SISTEME, METODE

I TEHNICI DE MANAGEMENT

Deoarece fiecare organiza ie cre te ca m rime i complexitate,

managementul ei trebuie s se adapteze devenind mai specializat, în m sura în care
m rimea întreprinderii i num rul de produse oferite cresc, i complexitatea muncii
managerului cre te. Confruntat cu o complexitate sporit , managerul poate alege o
specializare vertical , prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordona ilor
unei alte persoane, sau o specializare orizontal , prin desemnarea unor anumite
sarcini, cum ar fi produc ia sau marketingul, unei alte persoane. Odat cu aceast
specializare se dezvolt i nivelurile de management.
Managerii de prim linie coordoneaz activitatea altor persoane care nu
sunt ei în i i manageri. Managerii de prim linie raporteaz unui superior i au
lucr tori care le raporteaz lor. Este necesar ca ei s fie capabili s lucreze cu
oameni, de vreme ce ei trebuie s lucreze nu numai cu proprii lor subordona i, ci i
cu al i manageri din prima linie ale c ror sarcini sunt în leg tur cu ale lor.
Managerii de mijloc planific , organizeaz , conduc i controleaz
activitatea altor manageri; totu i, ca i managerii din prima linie, ei constituie
subiectul eforturilor manageriale ale unui superior. Managerul de mijloc
coordoneaz activitatea unei subunit i (de exemplu marketing).
Managerii superiori sunt r spunz tori pentru performan a întregii
organiza ii, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu d
socoteal nim nui altcuiva decât proprietarilor resurselor folosite de c tre
organiza ie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organiza iei necesit , în general,
îndeplinirea mai multor activit i interdependente (exemplu: marketing, produc ie,
aprovizionare i contabilitate). Când îi este desemnat oricare din aceste sarcini
specifice, managerul devine un manager func ional. Func ia se refer la acele
activit i (ex: marketing) pe care managerul le supravegheaz efectiv ca rezultat al
specializ rii orizontale a procesului de management.
Nivelul managementului influen eaz alegerea celor mai importante dintre
cele patru func ii ale managementului îndeplinite de c tre to i managerii, adic
planificare, organizare, conducere i control. Spre exemplu, managerii superiori
vor petrece mai mult timp planificând i mai pu in timp conducând decât o vor face
managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecut organizând i controlând va
fi aproximativ aceea i pentru toate nivelurile de management.
 Sisteme, metode i tehnici de management

Cu privire la nivelul de management, managerii trebuie s posede i s - i

dezvolte pentru mai târziu aptitudinile critice. O aptitudine este o abilitate sau o
îndemânare în realizarea unei sarcini particulare. O aptitudine tehnic este
abilitatea de a folosi cuno tin e, tehnici i resurse specifice în realizarea sarcinii.
Spre exemplu, supraveghetorul unei infirmiere trebuie s aib o preg tire sanitar .
Aptitudinile tehnice sunt importante în special pentru managerii din prima linie.
Aptitudinile analitice implic utilizarea abord rilor tiin ifice sau tehnice
pentru rezolvarea problemelor de management. Aptitudinea analitic este, de fapt,
abilitatea de a diagnostica i evalua.
Aptitudinile decizionale reflect calitatea deciziilor luate de c tre manageri.
To i managerii trebuie s aleag mereu între abord rile alternative, iar calitatea
selec iei determin gradul de eficacitate al managerului. Aptitudinea pentru luarea
deciziei necesit în general aptitudine pentru analiz .
Managerii care au aptitudini pentru computer au o în elegere conceptual
asupra computerelor i, în particular, tiu cum s foloseasc un computer i un
software pentru a duce la îndeplinire multe dintre aspectele munci lor. Acest lucru
este deosebit de important în zilele noastre, deoarece computerul aduce
instantaneu, direct "la degetele managerului", un domeniu vast de informa ii, într-o
form flexibil i utilizabil .
De vreme ce managerii trebuie s î i îndeplineasc o mare parte din
activitatea lor prin intermediul altor oameni, aptitudinile pentru rela iile umane
sunt extrem de importante. Abilitatea managerului de a lucra cu alte persoane, de a
comunica cu ele i de a le în elege va determina într-o mare m sur succesul lui.
Aptitudinile pentru comunicare - abilitatea de a transmite în elesuri
generale într-o form scris sau oral - sunt vitale pentru performan a managerial
efectiv . Aceste aptitudini sunt importante în orice domeniu, dar în special pentru
managerii ce trebuie s ob in rezultate prin eforturile altora.
Managerii trebuie s fie capabili s aib o vedere de ansamblu, s în eleag
complexit ile întregii organiza ii i felul în care diferitele componente se potrivesc
una cu alta. Aceste aptitudini conceptuale sunt importante în special din
perspectiva sistemic , deoarece fiecare component a organiza iei contribuie la
îndeplinirea obiectivelor generale ale acesteia.
În timp ce toate aceste aptitudini sunt importante, importan a lor relativ va
diferi în func ie de nivelul managerului în cadrul organiza iei. Spre exemplu,
aptitudinile tehnice i cele pentru rela iile umane sunt mai importante la nivelurile
inferioare ale managementului, în timp ce aptitudinile decizionale i conceptuale
sunt deosebit de importante pentru managerii superiori.
Manageri îndeplinesc, de asemenea, un num r de roluri diferite. Aceste
roluri manageriale - ce fac efectiv manageri i modul în care î i petrec timpul - au
fost împ r ite de c tre Henri Mintzberg în zece roluri diferite, dar aflate în strânsa
leg tur . Aceste zece roluri pot fi grupate în trei categorii: roluri interpersonale,
roluri informa ionale i roluri decizionale.
Rolurile interpersonale se concentreaz pe rela iile interpersonale. Aceste
roluri includ: rolul unui conduc tor doar cu numele, rolul liderului i rolul
Managementul întreprinderii

managerului de leg tur . În rolul unui conduc tor cu numele, managerul î i

îndepline te îndatoririle care sunt simbolice sau conven ionale (spre exemplu, un
decan de colegiu care înmâneaz diplomele la absolvire). În rolul unui lider,
managerul dirijeaz i coordoneaz activit ile subordona ilor (spre exemplu,
angajarea sau concedierea unui subordonat). În rolul unui manager de leg tur ,
acesta este implicat în rela ii interpersonale în afara zonelor de comand (spre
exemplu: directorul de marketing trebuie s coordoneze programarea livr rilor
împreun cu directorul de desfacere).
Rolul informa ional consider managerul ca fiind punctul central pentru
primirea i expedierea informa ilor necotidiene. Contactele ini iate prin intermediul
rolurilor informa ionale îl ajut pe manager s adune i s primeasc informa i.
Exist trei roluri informa ionale: rolul supraveghetorului, rolul propagatorului i
rolul purt torului de cuvânt. În rolul supraveghetorului, managerul studiaz mediul
în vederea culegerii informa iilor cu privire la schimb ri, oportunit i i la acele
probleme care îi pot afecta unitatea. Rolul propagatorului implic furnizarea unor
informa ii importante sau confiden iale c tre subordona i. Spre exemplu,
pre edintele întreprinderii poate informa despre achizi ionarea sau o viitoare
fuziune, astfel încât nivelurile inventarului s poat fi reduse. În rolul purt torului
de cuvânt, managerul reprezint unitatea în rela ia cu diverse persoane. Aceast
reprezentare poate fi pe plan intern, spre exemplu atunci când un manager pledeaz
pentru un buget de c l torie mai mare pentru unitatea sa, sau pe plan extern, spre
exemplu atunci când un manager discut pozi ia companiei în leg tur cu
emana iile de noxe împreun cu o grupare local care se ocup de mediu.
În postura de persoan care ia decizii, managerul trebuie s îndeplineasc
câteva roluri decizionale, iar acestea sunt: rolul de antreprenor, rolul de
intermediar în solu ionarea crizei, rolul alocatorului de resurse i rolul
negociatorului. În rolul antreprenorului, managerul încearc s schimbe unitatea în
mai bine. Spre exemplu, un manager de produc ie încearc continuu s g seasc
modalit i de a fabrica produsele sale mai eficient. În rolul de intermediar în
solu ionarea crizei, managerul ia decizii sau întreprinde ac iuni corective ca r spuns
la presiunea care este dincolo de controlul lui. Spre exemplu, managerul unui
magazin alimentar care se confrunt cu o întrerupere nea teptat a curentului
electric trebuie s ac ioneze imediat pentru a salva produsele congelate de la
degradare, s verifice to i clien ii afla i în mod obi nuit în magazin i s asigure
magazinul împotriva furturilor. Cerin a acestui rol este de a reac iona rapid i de a
readuce ineditul la stabilitate. Rolul alocatorului de resurse a eaz managerul în
pozi ia celui care decide cine i ce resurse va lua. Resursele includ bani, oameni,
timp i echipament. Deoarece nu sunt niciodat suficiente resurse, managerul
trebuie s aloce resursele care exist . Spre exemplu, un manager de marketing
trebuie s decid pe care produse î i va cheltui cea mai mare parte a bugetului s u
de publicitate. În rolul negociatorului, un manager trebuie s negocieze cu alte
unit i i cu al i indivizi pentru a câ tiga avantaje pentru unitatea sa. Spre exemplu,
pre edintele companiei trebuie s negocieze cu sindicatul în privin a cre terilor de
salarii.
 Sisteme, metode i tehnici de management

Nivelul pe care se afl managerul în cadrul organiza iei va influen a

rolurile manageriale pe care se pune accentul. Spre exemplu, managerii superiori
vor petrece mai mult timp în rolul conduc torului cu numele i în cel al purt torului
de cuvânt, în timp ce managerii din prima linie vor petrece mai mult timp în rolul
liderului i în cel al intermediarului în solu ionarea crizei.
În timp ce nivelul de management, aptitudinea i rolul îndeplinit
influen eaz comportamentul managerial i performan a, importan a acestor factori
va diferi de la o situa ie la alta. Abilitatea unui manager de a îndeplini atribu iile
sale este influen at de asemenea de mediul extern, un ansamblu de for e exterioare
care sunt dificil de controlat. Concep ia de sistem deschis a managementului
încurajeaz managerii s examineze lumea i evenimentele din afara organiza iei.
O mare parte din ceea ce se întâmpl în cadrul organiza iei în termeni de
performan este afectat de mediul extern. Exemplele influen elor mediului extern
includ industria tutunului, unde amenin rile asupra s n t ii i schimbarea
valorilor sociale au condus la sc derea pie ei pentru igarete i alte produse din
tutun, industria aeronautic , unde dereglarea a cauzat nemul umirea pasagerilor i a
lucr torilor i a redus calitatea serviciului.
Mediul unei organiza ii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca
fiind: turbulent, ostil, divers sau complex.
O organiza ie dintr-un mediu turbulent se confrunt cu schimb ri rapide pe
o baz regulat . Aceste schimb ri pot proveni de la inova ia tehnologic , schimb ri
în reglement rile guvernamentale sau schimb ri economice sau concuren iale. Spre
exemplu, companiile din domeniul petrolului se confrunt cu o schimbare continu
a pozi iei pe pia i cu fluctua ii violente în pre uri. O organiza ie dintr-un mediu
ostil se confrunt cu o competi ie intens pentru clien i, pentru resurse sau pentru
ambele. Spre exemplu, comer ul cu am nuntul în zonele din Vestul Mijlociu i din
Nordul Mijlociu al SUA se confrunt cu o sc dere a cererii, deoarece oamenii
continu s se mute în sud i în vest. De aceea, fiecare comerciant cu am nuntul
refuz s cedeze un inch concuren ilor i apar în mod consecvent importante
r zboaie ale pre ului. Într-un mediu divers, compania se confrunt cu o varietate de
tehnologii, pie e sau culturi. Spre exemplu, pe m sur ce fast-food-urile se extind
pe pie ele externe, descoper gusturi i diferen e culturale care îi oblig s schimbe
combina ia lor de produse. Mediile complexe din punct de vedere tehnic acoper
nevoia de informa ii sau echipamente sofisticate i de personal cu o înalt calificare
tehnic .
Metoda de management este acea modalitate ce faciliteaz exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implica ii asupra con inutului i
eficacit ii muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie f cut distinc ia între metodele de management i metodele
utilizate în management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic,
sociologic a c ror folosire nu afecteaz nemijlocit con inutul i forma de
manifestare a rela iilor i a proceselor manageriale.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinz toare decât tehnicile de
management, pe care, de regul , le încorporeaz sub o form sau alta.
Managementul întreprinderii

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul

c rora se asigur modelarea i exercitarea func iilor procesului de management în
vederea sporirii profitabilit ii economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în
special în ceea ce prive te sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de
management se refer în ansamblul s u, la componentele majore ale acesteia.
Tehnicile de management privesc, de regul , realizarea unor atribu ii sau sarcini
manageriale.
Principalele sisteme de management sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excep ii;
– managementul participativ.
Metodele i tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în
exercitarea unor func ii manageriale i cu impact asupra unor componente
procesuale i structurale ale întreprinderii. Principalele metode i tehnici de
management sunt:
– diagnosticarea;
– edin a;
– delegarea.

10.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai

frecvent utilizat. La baza conceperii lui se afl urm toarea premis : eficacitatea
unei întreprinderi depinde de întrep trunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe
determinarea riguroas a obiectivelor pân la nivelul executan ilor, care particip
nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strâns a recompenselor i respectiv
sanc iunilor cu nivelul realiz rii obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structur complex care cuprinde
urm toarele componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice i individuale;
b. Programele de ac iuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatoric principal a întreprinderii. În cadrul lor sunt cuprinse resursele
umane, materiale i financiare aferente realiz rii obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezint corolarul programelor de ac iuni.
Pentru o sincronizare temporal se pleac de la termenele finale utilizându-se
principiul num r rii inverse;
 Sisteme, metode i tehnici de management

d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatoric

determinându-se, pe aceast baz , resursele cheltuite i rezultatele efective
ob inute;
e. Repertoarele de metode reprezint suportul logistic al managementului
prin obiective;
f. Instruc iunile exprim concep ia conducerii întreprinderii asupra modului
de realizare a obiectivelor. Se elaboreaz instruc iuni generale (pentru ansamblul
activit ilor întreprinderii) i instruc iuni par iale (pentru unele activit i ale
întreprinderii).
Conceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase
etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în
procesul elabor rii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu (nivelul
cifrei de afaceri, profitul, produc ia fizic );
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale - fluxul stabilirii
obiectivelor începe de la vânzare i produc ie, continuând cu celelalte activit i ale
întreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective -
programele de ac iuni, calendarele de termen, bugetele i lista metodelor - atât
pentru ansamblul unit ii, cât i pentru fiecare centru de cheltuieli i venituri;
4. Adaptarea corespunz toare a subsistemelor decizional, structural i
informa ional la cerin ele realiz ri obiectivelor;
5. Urm rirea permanent a realiz ri obiectivelor;
6. Evaluarea realiz rii obiectivelor i recompensarea personalului - se
compar rezultatele ob inute cu obiectivele i standardele stabilite la începutul
perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt urm toarele:
– cre te realismul obiectivelor întreprinderii i ale componentelor sale;
– amplific nivelul de motivare a personalului;
– dezvolt un climat de creativitate deosebit de important;
– îmbun t e te utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminu rii
sarcinilor de supraveghere i control;
– înt re te responsabilit ile fa de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât i pentru executan i;
– corelarea mai strâns a nivelului salariz rii cu rezultatele ob inute
efectiv de fiecare salariat;
– asigur sporirea eficien ei întreprinderii.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin
obiective îl are managementul superior al întreprinderii de a c rei pricepere i
consecven depind, în ultim instan , instituirea i men inerea unui climat
favorabil opera ionaliz rii ra ionale a managementului prin obiective.
Managementul întreprinderii

10.2 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este o modalitate specific de adaptare a

managementului în amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului
tin ifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implic stabilirea con inutului
no iunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de munc , cu caracter
inova ional, de natur diferit , a c ror realizare urm re te îndeplinirea cu succes a
unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat .
Caracteristicile esen iale ale unui proiect sunt urm toarele:
– rezultatul final este o unitate sau un num r mic de unit i;
– nu exist decât un cump r tor final i un beneficiar final pentru
produsul a c rui realizare se urm re te prin proiect;
– materialele i produsele sunt foarte diversificate;
– diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui num r
de speciali ti de diferite specialit i;
– dezvoltarea unui proiect este temporar ;
– datorit resurselor umane, materiale i financiare implicate se stabile te
dinainte i cât mai detaliat opera iunile i termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce func ioneaz paralel
cu structura organizatoric de baz a întreprinderii.
Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durat de
ac iune limitat , conceput în vederea solu ion rii unor probleme complexe, cu un
caracter inova ional, care implic aportul unei largi game de diver i speciali ti.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
– managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual ;
– managementul pe baz de proiecte cu stat major;
– managementul pe baz de proiect mixt.
Conceperea i implementarea managementului prin proiecte se realizeaz
în apte etape, i anume:
1. Definirea general a proiectului - precizarea obiectivelor urm rite,
stabilirea amploarei proiectului;.
2. Definirea organizatoric a proiectului - stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competente i responsabilit i;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Preg tirea climatului pentru implementarea managementului prin
proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalit ilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodic a stadiului realiz rii proiectului.
Avantajele managementului prin proiecte sunt urm toarele:
– favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice
ale întreprinderii;
 Sisteme, metode i tehnici de management

– managementul prin obiective reprezint un cadru propice pentru

descoperirea i formarea de manageri dinamici, îndr zne i i competen i.
Principalele limite ale utiliz rii managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armoniz rii re elei organizatorice aferente proiectului cu
structura organizatoric a întreprinderii;
– cre terea frecven ei i intensit ii situa iilor conflictuale în unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor
s - i asume riscurile implicate.

10.3 Managementul pe produs

Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al

acceler rii înnoirii produselor sub impactul revolu iei tiin ifico-tehnice i
intensific rii concuren ei pe pia .
Conform acestuia, un conduc tor pe produs trebuie s asigure gestiunea
complet a unui produs sau grupe de produse de la fabrica ie pân la comercializare
inclusiv, produs care are o pondere semnificativ în produc ia întreprinderii.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de c tre managementul superior a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile în func ie de
care se va face selectarea pot fi:
– volumul i ponderea produsului;
– totalul produselor sau gradul de competitivitate i ritmul uzurii sale
morale;
– noutatea produsului i perspectivele vânz rii lui pe dou cai (intern i
extern) sau strategia general a dezvolt rii întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta
trebuie s fac parte din rândul speciali tilor cu experien în domeniu, de vârst
medie i care, prin calitatea, cuno tin ele i aptitudinile sale, poate duce la bun
sfâr it aceast activitate.
3. Elaborarea de c tre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea i comercializarea produsului.
4. Efectuarea de c tre managerul de produs împreun cu echipa sa de
modific ri structural-organizatorice, informa ionale, decizionale i metodologice în
compartimentele de produse implicate.
5. Evaluarea periodic a fabrica iei i comercializ rii produsului.
Avantajele metodei sunt urm toarele:
– cre terea gradului de ra ionalitate a organiz rii i desf ur rii fabrica iei
principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activit ilor de
produc ie;
Managementul întreprinderii

– abordarea unitar a proceselor tehnic i economic implicat în fabricarea

anumitor produse ce se reflect în comercializarea lor cu rezultate economice
superioare.
Limitele metodei decurg din dificultatea asigur rii autonomiei conducerii
pe produs.

10.4 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur

previzionarea, controlul i evaluarea activit ilor întreprinderii i ale principalelor
sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicare trebuie s existe dou condi ii:
a. Existenta unui sistem de programe de eviden e i urm rire operativ a
costurilor la nivelul ansamblului întreprinderii pân la baza acesteia;
b. O structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare sunt:
1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la
nivelul unor activit i, compartimente ori grupe de activit i i compartimente ale
întreprinderii).
2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric
obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execu ia bugetar , înregistrarea i transmiterea abaterilor;
5. Decontarea produc iei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul
costului efectiv al produc iei i produselor;
6. Evaluarea activit ilor centrelor de gestiune.
Avantajele utiliz rii managementului prin bugete:
– asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i
structurale ale întreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea i între inerea unui
climat organiza ional i motiva ional adecvat particip rii active i efective a
salaria ilor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Dezavantajele:
– necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor
folosite;
– are o operativitate redus din cauza circuitelor informa ionale foarte lungi.

10.5 Managementul prin excep ii

Managementul prin excep ii este un sistem simplificat de management

bazat pe vehicularea ascendent a informa iilor care reflect abateri de la limitele
 Sisteme, metode i tehnici de management

de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i speciali ti în

zonele decizionale i opera ionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.
Managerii î i pot concentra aten ia asupra problemei majore ale
întreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezint abateri peste
limitele admise a unor indicatori stabili i - reprezint doar excep ia.
Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai
importante ajungând la manageri generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor i a tuturor celorlalte
elemente ce concur la desf urarea activit ilor întreprinderii;
2. Precizarea toleran elor pentru care se admit varia i de la valorile
previzionate.
3. Aplicarea propriu-zis a managementului prin excep ii - compararea
realiz rilor cu nivelurile previzionate i transmiterea informa ilor la nivel ierarhic
prestabilit.
4. Luarea deciziilor - pentru a înl tura abaterile.
Avantaje:
– utilizarea mai bun a timpului conduceri;
– reducerea frecven ei lu rii deciziilor;
– sesizarea situa iilor critice i urm rirea priorit ii în domeniile cheie de
activitate.
Dezavantaje:
– crearea impresiei de stabilitate;
– nu reliefeaz comportamentele oamenilor.

10.6 Managementul participativ

Managementul participativ const în exercitarea proceselor de management

prin implicarea unui num r sporit de manageri i executan i, utilizând o gam
variat de modalit i, între care organismele participative institu ionale ocup o
pozi ie central .
Se bazeaz pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul
cre teri eficien ei economice.
El poate fi:
– consultativ - când se bazeaz pe consultarea personalului pentru
solu ionarea unor probleme decizionale;
– deliberativ - când se bazeaz pe adaptarea în grup a deciziilor.
Acest management este asigurat de Consiliul de Administra ie sau A.G.A.
Avantajele managementului participativ sunt urm toarele:
– cre te nivelul general de informare;
– cre te gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implic rii unui
num r mare de salaria i la derularea proceselor decizionale;
Managementul întreprinderii

– se amplific antrenarea personalului la stabilirea i realizarea

obiectivelor întreprinderii;
– se folose te la un nivel superior poten ialului profesional i managerial
personalul întreprinderii.

10.7 Metode i tehnici specifice de management

Ele se refer la rezolvarea eficien ei unor probleme specifice diferitelor

func ii ale managementului.

> Metoda diagnostic rii

Diagnosticarea const în constituirea unei echipe multidisciplinare care
include conduc torul i executan ii i al c rui scop const în identificarea punctelor
forte i slabe ale domeniul stabilit, identificarea cauzelor i stabilirea de
recomand ri cu caracter colectiv sau de dezvoltare.
Specific acestei metode este i caracterul anticiparticipativ. Complexitatea
activit ilor întreprinderii impune pentru a reu i un diagnostic corect i cuprinz tor,
implicarea mai multor salaria i de specialit i diferite.
Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv
privind disfunc ionalit ile.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnostic rii este obligatorie
parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea domeniului investigat - are importan asupra calit ii
diagnosticului.
2. Documentare preliminar - se culeg date cu caracter economic, tehnic,
uman, managerial privitoare la domeniul investigat.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz .
4. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz .
5. Formularea recomand rilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determin
puncte slabe i asupra intensific rii celor care genereaz punctele forte.
Avantajele metodei sunt:
– asigur fundamentul necesar elabor rii i aplic rii programelor de
dezvoltare ale întreprinderii;
– preîntâmpin apari ia unor disfunc ionalit i majore datorit identific rii
cauzelor ce le genereaz într-o faz incipient ;
– amplific rapid poten ialul întreprinderii prin ac ionarea cauzelor
generatoare de puncte forte;
– asigur baza informa ional absolut necesar adopt rii unor decizii
strategice i tactice curente i eficace.
Este necesar s se foloseasc în toate întreprinderile metoda
diagnostic rii.
 Sisteme, metode i tehnici de management

> edin a
edin a const în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de
c tre un manager pentru solu ionarea în comun a unor sarcini de natur
informa ional sau decizional .
edin a constituie modalitatea principal de transmitere a informa ilor i de
culegere a feed-back-ului concomitent la un num r mare de componen i ai
întreprinderii.
În func ie de con inut, edin ele pot fi:
– edin e de informare;
– edin e decizionale;
– edin e de armonizare;
– edin e de explorare;
– edin e eterogene.
Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a patru etape, i anume:
1. preg tirea edin ei;
2. deschiderea edin ei;
3. desf urarea edin ei;
4. finalizarea edin ei.
Avantajele metodei sunt:
– cre terea nivelului de informare a personalului;
– fundamentarea mai temeinic a deciziilor;
– dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
– facilitarea schimbului de experien între persoane.
Dezavantajele metodei:
– consum mare de timp;
– reducerea operativit ii solu ion rii unor probleme;
– sc derea responsabilit ii unor manageri.
Metoda edin ei este recomandabil în toate situa iile manageriale a c ror
solu ionare implic participarea pe plan informa ional, decizional sau ac ionar a
mai multor persoane.

> Delegarea
Delegarea const în atribuirea temporar de c tre un conduc tor a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, înso it de competen a i
responsabilitatea corespunz toare.
Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale
procesului de delegare sunt:
– îns rcinarea - atribuirea unui subordonat, de c tre manager, a efectu rii
unui sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal ;
– atribuirea competen ei formale - se asigur subordonatului libertatea
decizional i de ac iune necesar realiz ri sarcinii respective;
– încredin area responsabilit ii - asigur refacerea "triunghiului de aur" al
organiz rii pentru sarcina în spe .
Managementul întreprinderii

Avantajele deleg rii sunt:

– se folose te mai ra ional capacitatea managerilor prin degrevarea de
solu ionarea unora din problemele de mai redus importan ;
– subordona ii beneficiaz de condi ii mai bune pentru dezvoltarea pe
plan profesional;
– poten ialul executan ilor i managerilor este valorificat la un nivel
superior;
– climatul de munc favorizeaz într-o m sur sporit ini iativa,
creativitatea.

> Tabloul de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informa i curente prezentate sinoptic
prestabilit referitor la principalele rezultate ale activit ii considerate i la factorii
principali care condi ioneaz derularea ei.
Avantajele utiliz rii tabloului de bord:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin
punerea la dispozi ia decidentului a unor informa ii operative, relevante;
– ra ionalizarea utiliz rii timpului de lucru al managerilor i organismelor
participative de management;
– sporirea responsabilit ii managerilor pentru activitatea desf urat ;
– abordarea informa ilor referitoare la activit ile de management, într-o
viziune sistemic ;
– asigurarea unei operativit i i calit i ridicate a raport rilor c tre
diverse organisme;
– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribu iei fiec rui
colectiv de salaria i la ob inerea rezultatelor economico-financiare ale
întreprinderii.
Dezavantajele sunt:
– înregistrarea repetat a unor informa ii;
– volumul mare de munc solicitat la completarea situa iilor reclamate de
tabloul de bord;
– costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Pentru un sistem de management cât mai bun se mai folosesc i metodele
de stimulare a creativit ii personalului, care sunt urm toarele:
– brainstorming-ul;
– sinectica;
– matricea descoperirilor;
– metoda Deldecq;
– metoda Delphi.