SISTEME, METODE

ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Deoarece fiecare organizaţie creşte ca mărime şi complexitate,

managementul ei trebuie să se adapteze devenind mai specializat, în măsura în care
mărimea întreprinderii şi numărul de produse oferite cresc, şi complexitatea muncii
managerului creşte. Confruntat cu o complexitate sporită, managerul poate alege o
specializare verticală, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordonaţilor
unei alte persoane, sau o specializare orizontală, prin desemnarea unor anumite
sarcini, cum ar fi producţia sau marketingul, unei alte persoane. Odată cu această
specializare se dezvoltă şi nivelurile de management.
Managerii de primă linie coordonează activitatea altor persoane care nu
sunt ei înşişi manageri. Managerii de primă linie raportează unui superior şi au
lucrători care le raportează lor. Este necesar ca ei să fie capabili să lucreze cu
oameni, de vreme ce ei trebuie să lucreze nu numai cu proprii lor subordonaţi, ci şi
cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt în legătură cu ale lor.
Managerii de mijloc planifică, organizează, conduc şi controlează
activitatea altor manageri; totuşi, ca şi managerii din prima linie, ei constituie
subiectul eforturilor manageriale ale unui superior. Managerul de mijloc
coordonează activitatea unei subunităţi (de exemplu marketing).
Managerii superiori sunt răspunzători pentru performanţa întregii
organizaţii, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu dă
socoteală nimănui altcuiva decât proprietarilor resurselor folosite de către
organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei necesită, în general,
îndeplinirea mai multor activităţi interdependente (exemplu: marketing, producţie,
aprovizionare şi contabilitate). Când îi este desemnată oricare din aceste sarcini
specifice, managerul devine un manager funcţional. Funcţia se referă la acele
activităţi (ex: marketing) pe care managerul le supraveghează efectiv ca rezultat al
specializării orizontale a procesului de management.
Nivelul managementului influenţează alegerea celor mai importante dintre
cele patru funcţii ale managementului îndeplinite de către toţi managerii, adică
planificare, organizare, conducere şi control. Spre exemplu, managerii superiori
vor petrece mai mult timp planificând şi mai puţin timp conducând decât o vor face
managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecută organizând şi controlând va
fi aproximativ aceeaşi pentru toate nivelurile de management.
 Sisteme, metode şi tehnici de management

Cu privire la nivelul de management, managerii trebuie să posede şi să-şi

dezvolte pentru mai târziu aptitudinile critice. O aptitudine este o abilitate sau o
îndemânare în realizarea unei sarcini particulare. O aptitudine tehnică este
abilitatea de a folosi cunoştinţe, tehnici şi resurse specifice în realizarea sarcinii.
Spre exemplu, supraveghetorul unei infirmiere trebuie să aibă o pregătire sanitară.
Aptitudinile tehnice sunt importante în special pentru managerii din prima linie.
Aptitudinile analitice implică utilizarea abordărilor ştiinţifice sau tehnice
pentru rezolvarea problemelor de management. Aptitudinea analitică este, de fapt,
abilitatea de a diagnostica şi evalua.
Aptitudinile decizionale reflectă calitatea deciziilor luate de către manageri.
Toţi managerii trebuie să aleagă mereu între abordările alternative, iar calitatea
selecţiei determină gradul de eficacitate al managerului. Aptitudinea pentru luarea
deciziei necesită în general aptitudine pentru analiză.
Managerii care au aptitudini pentru computer au o înţelegere conceptuală
asupra computerelor şi, în particular, ştiu cum să folosească un computer şi un
software pentru a duce la îndeplinire multe dintre aspectele munci lor. Acest lucru
este deosebit de important în zilele noastre, deoarece computerul aduce
instantaneu, direct "la degetele managerului", un domeniu vast de informaţii, într-o
formă flexibilă şi utilizabilă.
De vreme ce managerii trebuie să îşi îndeplinească o mare parte din
activitatea lor prin intermediul altor oameni, aptitudinile pentru relaţiile umane
sunt extrem de importante. Abilitatea managerului de a lucra cu alte persoane, de a
comunica cu ele şi de a le înţelege va determina într-o mare măsură succesul lui.
Aptitudinile pentru comunicare - abilitatea de a transmite înţelesuri
generale într-o formă scrisă sau orală - sunt vitale pentru performanţa managerială
efectivă. Aceste aptitudini sunt importante în orice domeniu, dar în special pentru
managerii ce trebuie să obţină rezultate prin eforturile altora.
Managerii trebuie să fie capabili să aibă o vedere de ansamblu, să înţeleagă
complexităţile întregii organizaţii şi felul în care diferitele componente se potrivesc
una cu alta. Aceste aptitudini conceptuale sunt importante în special din
perspectiva sistemică, deoarece fiecare componentă a organizaţiei contribuie la
îndeplinirea obiectivelor generale ale acesteia.
În timp ce toate aceste aptitudini sunt importante, importanţa lor relativă va
diferi în funcţie de nivelul managerului în cadrul organizaţiei. Spre exemplu,
aptitudinile tehnice şi cele pentru relaţiile umane sunt mai importante la nivelurile
inferioare ale managementului, în timp ce aptitudinile decizionale şi conceptuale
sunt deosebit de importante pentru managerii superiori.
Manageri îndeplinesc, de asemenea, un număr de roluri diferite. Aceste
roluri manageriale - ce fac efectiv manageri şi modul în care îşi petrec timpul - au
fost împărţite de către Henri Mintzberg în zece roluri diferite, dar aflate în strânsa
legătură. Aceste zece roluri pot fi grupate în trei categorii: roluri interpersonale,
roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale se concentrează pe relaţiile interpersonale. Aceste
roluri includ: rolul unui conducător doar cu numele, rolul liderului şi rolul
Managementul întreprinderii

managerului de legătură. În rolul unui conducător cu numele, managerul îşi

îndeplineşte îndatoririle care sunt simbolice sau convenţionale (spre exemplu, un
decan de colegiu care înmânează diplomele la absolvire). În rolul unui lider,
managerul dirijează şi coordonează activităţile subordonaţilor (spre exemplu,
angajarea sau concedierea unui subordonat). În rolul unui manager de legătură,
acesta este implicat în relaţii interpersonale în afara zonelor de comandă (spre
exemplu: directorul de marketing trebuie să coordoneze programarea livrărilor
împreună cu directorul de desfacere).
Rolul informaţional consideră managerul ca fiind punctul central pentru
primirea şi expedierea informaţilor necotidiene. Contactele iniţiate prin intermediul
rolurilor informaţionale îl ajută pe manager să adune şi să primească informaţi.
Există trei roluri informaţionale: rolul supraveghetorului, rolul propagatorului şi
rolul purtătorului de cuvânt. În rolul supraveghetorului, managerul studiază mediul
în vederea culegerii informaţiilor cu privire la schimbări, oportunităţi şi la acele
probleme care îi pot afecta unitatea. Rolul propagatorului implică furnizarea unor
informaţii importante sau confidenţiale către subordonaţi. Spre exemplu,
preşedintele întreprinderii poate informa despre achiziţionarea sau o viitoare
fuziune, astfel încât nivelurile inventarului să poată fi reduse. În rolul purtătorului
de cuvânt, managerul reprezintă unitatea în relaţia cu diverse persoane. Această
reprezentare poate fi pe plan intern, spre exemplu atunci când un manager pledează
pentru un buget de călătorie mai mare pentru unitatea sa, sau pe plan extern, spre
exemplu atunci când un manager discută poziţia companiei în legătură cu
emanaţiile de noxe împreună cu o grupare locală care se ocupă de mediu.
În postura de persoană care ia decizii, managerul trebuie să îndeplinească
câteva roluri decizionale, iar acestea sunt: rolul de antreprenor, rolul de
intermediar în soluţionarea crizei, rolul alocatorului de resurse şi rolul
negociatorului. În rolul antreprenorului, managerul încearcă să schimbe unitatea în
mai bine. Spre exemplu, un manager de producţie încearcă continuu să găsească
modalităţi de a fabrica produsele sale mai eficient. În rolul de intermediar în
soluţionarea crizei, managerul ia decizii sau întreprinde acţiuni corective ca răspuns
la presiunea care este dincolo de controlul lui. Spre exemplu, managerul unui
magazin alimentar care se confruntă cu o întrerupere neaşteptată a curentului
electric trebuie să acţioneze imediat pentru a salva produsele congelate de la
degradare, să verifice toţi clienţii aflaţi în mod obişnuit în magazin şi să asigure
magazinul împotriva furturilor. Cerinţa acestui rol este de a reacţiona rapid şi de a
readuce ineditul la stabilitate. Rolul alocatorului de resurse aşează managerul în
poziţia celui care decide cine şi ce resurse va lua. Resursele includ bani, oameni,
timp şi echipament. Deoarece nu sunt niciodată suficiente resurse, managerul
trebuie să aloce resursele care există. Spre exemplu, un manager de marketing
trebuie să decidă pe care produse îşi va cheltui cea mai mare parte a bugetului său
de publicitate. În rolul negociatorului, un manager trebuie să negocieze cu alte
unităţi şi cu alţi indivizi pentru a câştiga avantaje pentru unitatea sa. Spre exemplu,
preşedintele companiei trebuie să negocieze cu sindicatul în privinţa creşterilor de
salarii.
 Sisteme, metode şi tehnici de management

Nivelul pe care se află managerul în cadrul organizaţiei va influenţa

rolurile manageriale pe care se pune accentul. Spre exemplu, managerii superiori
vor petrece mai mult timp în rolul conducătorului cu numele şi în cel al purtătorului
de cuvânt, în timp ce managerii din prima linie vor petrece mai mult timp în rolul
liderului şi în cel al intermediarului în soluţionarea crizei.
În timp ce nivelul de management, aptitudinea şi rolul îndeplinit
influenţează comportamentul managerial şi performanţa, importanţa acestor factori
va diferi de la o situaţie la alta. Abilitatea unui manager de a îndeplini atribuţiile
sale este influenţată de asemenea de mediul extern, un ansamblu de forţe exterioare
care sunt dificil de controlat. Concepţia de sistem deschis a managementului
încurajează managerii să examineze lumea şi evenimentele din afara organizaţiei.
O mare parte din ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei în termeni de
performanţă este afectată de mediul extern. Exemplele influenţelor mediului extern
includ industria tutunului, unde ameninţările asupra sănătăţii şi schimbarea
valorilor sociale au condus la scăderea pieţei pentru ţigarete şi alte produse din
tutun, industria aeronautică, unde dereglarea a cauzat nemulţumirea pasagerilor şi a
lucrătorilor şi a redus calitatea serviciului.
Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca
fiind: turbulent, ostil, divers sau complex.
O organizaţie dintr-un mediu turbulent se confruntă cu schimbări rapide pe
o bază regulată. Aceste schimbări pot proveni de la inovaţia tehnologică, schimbări
în reglementările guvernamentale sau schimbări economice sau concurenţiale. Spre
exemplu, companiile din domeniul petrolului se confruntă cu o schimbare continuă
a poziţiei pe piaţă şi cu fluctuaţii violente în preţuri. O organizaţie dintr-un mediu
ostil se confruntă cu o competiţie intensă pentru clienţi, pentru resurse sau pentru
ambele. Spre exemplu, comerţul cu amănuntul în zonele din Vestul Mijlociu şi din
Nordul Mijlociu al SUA se confruntă cu o scădere a cererii, deoarece oamenii
continuă să se mute în sud şi în vest. De aceea, fiecare comerciant cu amănuntul
refuză să cedeze un inch concurenţilor şi apar în mod consecvent importante
războaie ale preţului. Într-un mediu divers, compania se confruntă cu o varietate de
tehnologii, pieţe sau culturi. Spre exemplu, pe măsură ce fast-food-urile se extind
pe pieţele externe, descoperă gusturi şi diferenţe culturale care îi obligă să schimbe
combinaţia lor de produse. Mediile complexe din punct de vedere tehnic acoperă
nevoia de informaţii sau echipamente sofisticate şi de personal cu o înaltă calificare
tehnică.
Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi
eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele
utilizate în management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic,
sociologic a căror folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de
manifestare a relaţiilor şi a proceselor manageriale.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de
management, pe care, de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.
Managementul întreprinderii

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul

cărora se asigură modelarea şi exercitarea funcţiilor procesului de management în
vederea sporirii profitabilităţii economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în
special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de
management se referă în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia.
Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini
manageriale.
Principalele sisteme de management sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excepţii;
– managementul participativ.
Metodele şi tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în
exercitarea unor funcţii manageriale şi cu impact asupra unor componente
procesuale şi structurale ale întreprinderii. Principalele metode şi tehnici de
management sunt:
– diagnosticarea;
– şedinţa;
– delegarea.

10.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai

frecvent utilizat. La baza conceperii lui se află următoarea premisă: eficacitatea
unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde
următoarele componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice şi individuale;
b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorică principală a întreprinderii. În cadrul lor sunt cuprinse resursele
umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni.
Pentru o sincronizare temporală se pleacă de la termenele finale utilizându-se
principiul numărării inverse;
 Sisteme, metode şi tehnici de management

d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică

determinându-se, pe această bază, resursele cheltuite şi rezultatele efective
obţinute;
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului
prin obiective;
f. Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii întreprinderii asupra modului
de realizare a obiectivelor. Se elaborează instrucţiuni generale (pentru ansamblul
activităţilor întreprinderii) şi instrucţiuni parţiale (pentru unele activităţi ale
întreprinderii).
Conceperea şi implementarea managementului prin obiective implică şase
etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în
procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu (nivelul
cifrei de afaceri, profitul, producţia fizică);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale - fluxul stabilirii
obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi ale
întreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective -
programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor - atât
pentru ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri;
4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural şi
informaţional la cerinţele realizări obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizări obiectivelor;
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului - se
compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul
perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:
– creşte realismul obiectivelor întreprinderii şi ale componentelor sale;
– amplifică nivelul de motivare a personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;
– îmbunătăţeşte utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării
sarcinilor de supraveghere şi control;
– întăreşte responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât şi pentru executanţi;
– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute
efectiv de fiecare salariat;
– asigură sporirea eficienţei întreprinderii.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin
obiective îl are managementul superior al întreprinderii de a cărei pricepere şi
consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat
favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective.
Managementul întreprinderii

10.2 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a

managementului în amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului
ştinţifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea conţinutului
noţiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de muncă, cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a
unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unităţi;
– nu există decât un cumpărător final şi un beneficiar final pentru
produsul a cărui realizare se urmăreşte prin proiect;
– materialele şi produsele sunt foarte diversificate;
– diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr
de specialişti de diferite specialităţi;
– dezvoltarea unui proiect este temporară;
– datorită resurselor umane, materiale şi financiare implicate se stabileşte
dinainte şi cât mai detaliat operaţiunile şi termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel
cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.
Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durată de
acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un
caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
– managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
– managementul pe bază de proiecte cu stat major;
– managementul pe bază de proiect mixt.
Conceperea şi implementarea managementului prin proiecte se realizează
în şapte etape, şi anume:
1. Definirea generală a proiectului - precizarea obiectivelor urmărite,
stabilirea amploarei proiectului;.
2. Definirea organizatorică a proiectului - stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competente şi responsabilităţi;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin
proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Avantajele managementului prin proiecte sunt următoarele:
– favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice
ale întreprinderii;
 Sisteme, metode şi tehnici de management

– managementul prin obiective reprezintă un cadru propice pentru

descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi şi competenţi.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu
structura organizatorică a întreprinderii;
– creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor
să-şi asume riscurile implicate.

10.3 Managementul pe produs

Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al

accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi
intensificării concurenţei pe piaţă.
Conform acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea
completă a unui produs sau grupe de produse de la fabricaţie până la comercializare
inclusiv, produs care are o pondere semnificativă în producţia întreprinderii.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de
produse care formează obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de
care se va face selectarea pot fi:
– volumul şi ponderea produsului;
– totalul produselor sau gradul de competitivitate şi ritmul uzurii sale
morale;
– noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe două cai (intern şi
extern) sau strategia generală a dezvoltării întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta
trebuie să facă parte din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă
medie şi care, prin calitatea, cunoştinţele şi aptitudinile sale, poate duce la bun
sfârşit această activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipa sa de
modificări structural-organizatorice, informaţionale, decizionale şi metodologice în
compartimentele de produse implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului.
Avantajele metodei sunt următoarele:
– creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităţilor de
producţie;
Managementul întreprinderii

– abordarea unitară a proceselor tehnic şi economic implicat în fabricarea

anumitor produse ce se reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice
superioare.
Limitele metodei decurg din dificultatea asigurării autonomiei conducerii
pe produs.

10.4 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură

previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor
sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicare trebuie să existe două condiţii:
a. Existenta unui sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativă a
costurilor la nivelul ansamblului întreprinderii până la baza acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare sunt:
1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la
nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale
întreprinderii).
2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric
obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al producţiei şi produselor;
6. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
Avantajele utilizării managementului prin bugete:
– asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi
structurale ale întreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui
climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a
salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Dezavantajele:
– necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor
folosite;
– are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.

10.5 Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management

bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele
 Sisteme, metode şi tehnici de management

de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în

zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.
Managerii îşi pot concentra atenţia asupra problemei majore ale
întreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezintă abateri peste
limitele admise a unor indicatori stabiliţi - reprezintă doar excepţia.
Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai
importante ajungând la manageri generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte
elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
2. Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţi de la valorile
previzionate.
3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii - compararea
realizărilor cu nivelurile previzionate şi transmiterea informaţilor la nivel ierarhic
prestabilit.
4. Luarea deciziilor - pentru a înlătura abaterile.
Avantaje:
– utilizarea mai bună a timpului conduceri;
– reducerea frecvenţei luării deciziilor;
– sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea priorităţii în domeniile cheie de
activitate.
Dezavantaje:
– crearea impresiei de stabilitate;
– nu reliefează comportamentele oamenilor.

10.6 Managementul participativ

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management

prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă
variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionale ocupă o
poziţie centrală.
Se bazează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul
creşteri eficienţei economice.
El poate fi:
– consultativ - când se bazează pe consultarea personalului pentru
soluţionarea unor probleme decizionale;
– deliberativ - când se bazează pe adaptarea în grup a deciziilor.
Acest management este asigurat de Consiliul de Administraţie sau A.G.A.
Avantajele managementului participativ sunt următoarele:
– creşte nivelul general de informare;
– creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui
număr mare de salariaţi la derularea proceselor decizionale;
Managementul întreprinderii

– se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea

obiectivelor întreprinderii;
– se foloseşte la un nivel superior potenţialului profesional şi managerial
personalul întreprinderii.

10.7 Metode şi tehnici specifice de management

Ele se referă la rezolvarea eficienţei unor probleme specifice diferitelor

funcţii ale managementului.

> Metoda diagnosticării

Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care
include conducătorul şi executanţii şi al cărui scop constă în identificarea punctelor
forte şi slabe ale domeniul stabilit, identificarea cauzelor şi stabilirea de
recomandări cu caracter colectiv sau de dezvoltare.
Specifică acestei metode este şi caracterul anticiparticipativ. Complexitatea
activităţilor întreprinderii impune pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător,
implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite.
Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv
privind disfuncţionalităţile.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie
parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea domeniului investigat - are importanţă asupra calităţii
diagnosticului.
2. Documentare preliminară - se culeg date cu caracter economic, tehnic,
uman, managerial privitoare la domeniul investigat.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează.
5. Formularea recomandărilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determină
puncte slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte.
Avantajele metodei sunt:
– asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de
dezvoltare ale întreprinderii;
– preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării
cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;
– amplifică rapid potenţialul întreprinderii prin acţionarea cauzelor
generatoare de puncte forte;
– asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii
strategice şi tactice curente şi eficace.
Este necesară să se folosească în toate întreprinderile metoda
diagnosticării.
 Sisteme, metode şi tehnici de management

> Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de
către un manager pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură
informaţională sau decizională.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţilor şi de
culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai
întreprinderii.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
– şedinţe de informare;
– şedinţe decizionale;
– şedinţe de armonizare;
– şedinţe de explorare;
– şedinţe eterogene.
Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a patru etape, şi anume:
1. pregătirea şedinţei;
2. deschiderea şedinţei;
3. desfăşurarea şedinţei;
4. finalizarea şedinţei.
Avantajele metodei sunt:
– creşterea nivelului de informare a personalului;
– fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
– dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
– facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Dezavantajele metodei:
– consum mare de timp;
– reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
– scăderea responsabilităţii unor manageri.
Metoda şedinţei este recomandabilă în toate situaţiile manageriale a căror
soluţionare implică participarea pe plan informaţional, decizional sau acţionară a
mai multor persoane.

> Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale
procesului de delegare sunt:
– însărcinarea - atribuirea unui subordonat, de către manager, a efectuării
unui sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
– atribuirea competenţei formale - se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizări sarcinii respective;
– încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă.
Managementul întreprinderii

Avantajele delegării sunt:

– se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de
soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă;
– subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe
plan profesional;
– potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel
superior;
– climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa,
creativitatea.

> Tabloul de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţi curente prezentate sinoptic
prestabilit referitor la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii
principali care condiţionează derularea ei.
Avantajele utilizării tabloului de bord:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin
punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante;
– raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management;
– sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
– abordarea informaţilor referitoare la activităţile de management, într-o
viziune sistemică;
– asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către
diverse organisme;
– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui
colectiv de salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale
întreprinderii.
Dezavantajele sunt:
– înregistrarea repetată a unor informaţii;
– volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de
tabloul de bord;
– costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Pentru un sistem de management cât mai bun se mai folosesc şi metodele
de stimulare a creativităţii personalului, care sunt următoarele:
– brainstorming-ul;
– sinectica;
– matricea descoperirilor;
– metoda Deldecq;
– metoda Delphi.
 Sisteme, metode şi tehnici de management

CUVINTE-CHEIE

A. Managementul prin obiective

B. Şedinţa
C. Managementul prin bugete
D. Proiectul
E. Managementul pe produs
F. Metoda de managrement
G. Managementul participativ
H. Tabloul de bord
I. Managementul prin proiecte
J. Managementul prin excepţii
K. Diagnosticarea
L. Delegarea

1. ____________ reprezintă modalitatea ce facilitează exercitarea

unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
2. ____________ este sistemul de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor
şi respectiv sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite.
3. ____________ este o modalitate specifică de adaptare a
managementului în amploarea şi ritmul actual de manifestare a
progresului ştiinţifico-tehnic.
4. ____________ este un rezultat al accelerării înnoirii proceselor sub
impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei
pe piaţă.
5. ____________ este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi
ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor.
6. ____________ este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la
limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie
pentru competitivitatea întreprinderii.
7. ____________ constă în exercitarea proceselor de management
prin implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, în care organismele
participative instituţionale ocupă o poziţie centrală.
Managementul întreprinderii

8. ____________ constă în constituirea unei echipe multidisciplinare

care include conducătorul şi executanţii şi al cărui scop constă în
identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului stabilit,
identificarea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter
colectiv sau de dezvoltare.
9. ____________ constă în reunirea mai multor persoane pentru un
scurt timp de către un manager pentru soluţionarea în comun a
unor sarcini de natură informaţională sau decizională.
10. ____________ constă în atribuirea temporară de către un
conducător a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat
insotit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
11. ____________ este un ansamblu de informaţii curente prezentate
sinoptic prestabilit referitor la principalele rezultate ale activităţii
considerate şi la factorii principali care condiţionează derularea ei.
12. ____________ este un ansamblu de procese de muncă, cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specialitate
ridicată.

TEST GRILĂ:

1. Nivelurile de management sunt:

a) manageri primari şi secundari;
b) manageri economici şi administrativi;
c) manageri de primă linie şi superiori;
d) manageri de primă linie, de mijloc şi superiori;
e) manageri de primă linie, intermediari şi superiori.

2. Care sunt cele trei roluri informaţionale?

a) rolul supraveghetorului, rolul programatorului şi rolul purtătorului
de cuvânt;
b) rolul programatorului, rolul executantului şi rolul
supraveghetorului;
c) rolul planificatorului, rolul coordonatorului şi rolul
supravrghetorului;
d) rolul supraveghetorului, rolul coordonatorului şi rolul
evaluatorului;
e) rolul programatorului, rolul coordonatorului şi rolul evaluatorului.
 Sisteme, metode şi tehnici de management

3. În postura de persoană care ia decizii, managerul trebuie să

îndeplinească câteva roluri decizionale, iar acestea sunt:
a) rolul de antreprenor şi rolul negociatorului;
b) rolul de antreprenor, rolul de intermediar, rolul alocatorului de
resurse şi rolul negociatorului;
c) rolul alocatorului de resurse şi rolul negociatorului;
d) rolul alocatorului de resurse, rolul coordonatorului şi rolul
negociatorului;
e) rolul negociatorului şi rolul conciliatorului.

4. Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca

fiind:
a) turbulent şi divers;
b) turbulent, ostil, divers şi complex;
c) turbulent, structural şi complex;
d) global şi structural;
e) piramidal, circular şi liniar.

5. Principalele sisteme de management sunt:

a) managementul prin obiective, prin proiecte, pe produs, prin bugete,
prin excepţii şi participativ;
b) managementul prin obiective, prin proiecte, pe produs, prin bugete,
prin excepţii şi unitar;
c) managementul prin obiective, prin proiecte, pe produs, prin bugete,
prin consultaţii şi participativ;
d) managementul prin obiecte, prin proiecte, pe produs, prin bugete,
prin excepţii şi deliberativ;
e) managementul prin obiective, prin planificare, prin organizare,
prin bugete, prin conducere şi control.

6. Principalele metode şi tehnici de management sunt:

a) propunerea, consultarea şi aplicarea;
b) propunerea, coordonarea şi aplicarea;
c) diagnosticarea, şedinţa şi delegarea;
d) diagnosticarea, coordonarea şi şedinţa;
e) diagnosticarea, coordonarea şi delegarea.

7. Managementul prin obiective cuprinde următoarele componente:

a) sisteme de obiective, programe de evidenţă, repertoare de
responsabilităţi, termene, bugete, tehnici şi metode;
b) obiective programe de evidenţă, calendare de termene, bugete,
metode- tehnici, instrucţiuni;
Managementul întreprinderii

c) sistemul de componente, programul de acţiuni, calendarele de

termene, bugetele, repertoarele de metode şi instrucţiunile;
d) obiective, avantaje, dezavantaje, termene, bugete, instrucţiuni;
e) sisteme de obiective, adoptarea subsistemelor, bugete, termene,
instrucţiuni şi tehnici.

8. Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:

a) amplifică nivelul de motivare al personalului şi asigură sporirea
eficienţei întreprinderii;
b) creşterea gradului de raţionalizare a organizării, favorizează
schimbul de experienţă, amplifică nivelul de motivare a
personalului;
c) creează premise favorabile unui climat organizaţional, creşte
realismul obiectivelor firmei, îmbunătăţeşte utilizarea timpul
managerilor;
d) îndrăsneşte responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor,
asigură sporirea eficienţei firmei, reduce frecvenţa luării deciziilor;
e) corelează salarizarea cu rezultatele obţinute, asigură o disciplinare
economică a componentelor procesuale ale firmei, utilizarea mai
bună a timpului conducerii.

9. Managementul prin proiecte poate avea următoarele forme:

a) managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală,
pe bază de proiecte cu stat major şi pe bază de proiect mixt;
b) managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate colectivă, pe
bază de proiect cu stat major şi pe bază de proiect mixt;
c) managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală,
pe bază de proiecte de buget şi pe bază de proiect mixt;
d) managementul pe bază de tablou de bord, pe bază de proiecte cu
stat major, pe bază de proiect colectiv;
e) managementul pe bază de proiecte de eficienţă, pe bază de proiecte
cu stat major, şi pe bază de proiect mixt.

10. Dezavantajele managementului prin bugete sunt:

a) abordare unitară a situaţiilor financiare, ia în calcul componente
financiare temporare;
b) creează impresia de stabilitate financiară, nu reliefează problemele
financiare;
c) antrenează cheltuieli ridicate, are posibilităţi practice reduse;
d) operativitate redusă datorită lipsei de previziuni, dificultatea
asigurării autonomiei şi armonizării reţelei organizatorice cu
structura întreprinderii;
 Sisteme, metode şi tehnici de management

e) necesită un volum mare de muncă pentru complectarea

formularelor folosite şi operativitate redusă datorită circuitelor
informaţionale foarte lungi.

11. Etapele de implementare a managementului prin excepţii sunt:

a) ansamblul elementelor prin care se asigură participarea metodelor
de management la funcţiile procesului de management;
b) ansamblul elementelor de modelare a funcţiilor şi funcţiunilor
managementului;
c) ansamblul elementului care asigură modelarea şi exercitarea
funcţiilor proceselor de management în vederea sporirii
profitabilităţii financiare şi tehnice;
d) ansamblul de elemente ce intermediază funcţiile procesului de
management şi asigură profitabilitate;
e) previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor, precizarea
toleranţelor, aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii
şi luarea deciziilor.

12. Managementul participativ poate fi:

a) dimensional şi consultativ;
b) unitar şi colectiv,
c) individual şi colectiv,
d) amplificativ şi atenuant;
e) consultativ şi deliberativ.