Sunteți pe pagina 1din 12

REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

UNIVERSITATE VALAHIA TARGOVISTE


FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

În context European, filosofia creşterii competitivităţii economice a ţărilor


membre ale Uniunii Europene ş-a găsit concretizarea într-o serie de documente
deosebit de importante pentru strategia preconizată.

Consiliul European de la Lisabona, din martie 2000, a plasat conceptul de


competitivitate în centrul politicilor comunitare şi a stabilit obiectivul de transformare
a Europei în cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere. Printre
principalele obiective ale strategiei elaborate se înscriu:
- creşterea unui cadru favorabil pentru întreprinderi;
- stimularea spiritului antreprenorial;
- sprijinirea inovării prin crearea unui cadru de reglementare favorabil;
- utilizarea tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii.
* Consiliul European de la Goteburg, din iunie 2001, a definit Strategia pentru
dezvoltarea durabilă, care acordă o importanţă deosebită, în cadrul trinomului
creştere economică – incluziune socială – protecţia mediului, următoarelor obiective:
- cadrul favorabil pentru întreprinderile mici şi mijlocii;
- strategiile competitive ale firmelor;
- utilizarea durabilă a resurselor;
- asigurarea unui mediu competitiv deschis.
* Consiliul European de primăvară de la Bruxelles, martie 2004, a subliniat
drept condiţii absolut necesare pentru dezvoltare şi creştere:
- inovarea;
- promovarea culturii antreprenoriale;
- stimularea IMM;
- eco – tehnologiile.
* Comisia pentru strategia revizuită, din februarie 2005, reiterează
următoarele obiective:
- stimularea iniţiativei antreprenoriale;
- atragerea de surse de finanţare suficiente pentru noile afaceri (fonduri de
risc);
- crearea de facilităţi pentru inovare şi eco-inovare;
- sporirea investiţiilor în educaţie şi pregătire profesională;
- utilizarea tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii;
- utilizarea durabilă a resurselor.
* Propunerea Comisiei Europene de Decizie a Parlamentului European şi a
Consiliului pentru stabilirea Programului - cadru pentru competitivitate şi inovare
(2007 – 2013, aprilie 2005, menţionează următoarele obiective:
- îmbunătăţirea competitivităţii companiilor, în special IMM;
- promovarea inovării şi a eco-inovării;
- accelerarea dezvoltării unei societăţi informaţionale competitive şi
inovatoare;
- promovarea eficienţei energetice şi a surselor noi şi regenerabile de energie.
Toate documentele de mai sus, conturează o paradigmă nouă a dezvoltării
economiei care se bazează pe conceptul de avantaj competitiv, aflat la distanţă de
teoria avantajului comparativ, acceptată pe scară largă în perioadele anterioare.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Avantajul competitiv

Spre deosebire de teoria avantajului comparativ, cu o viziune statică şi mai


mult macroeconomică, conceptul de avantaje competitiv, cu o viziune dinamică şi
microeconomică, scoate în evidenţă faptul că evoluţia succesului şi specializarea
economiilor depinde, în primul rând, de gradul de competitivitate al firmelor pe piaţa
naţională şi internaţională, de evoluţia şi profilul firmelor, de asimilarea progresului
tehnic şi mai puţin, de existenţa resurselor naturale.

În teoria modernă a dezvoltării economice, avantajele comparative, în privinţa


factorilor tradiţionali, s-au diminuat, comerţul internaţional deosebit de activ
contribuind la o dotare aproximativ similară a ţărilor cu factorii de producţie clasici.
De asemenea, tendinţa de globalizare a producţiei face ca întreprinderile moderne,
transnaţionale, să nu depindă numai de dotarea cu factori de producţie dintr-o ţară.
Totodată, capitalul financiar circulă liber în economia mondială şi se investeşte în
acele ţări unde găseşte cele mai eficiente condiţii de utilizare. În consecinţă,
avantajele competitive au devenit decisive în privinţa condiţionării dezvoltării
economice.

Competitivitatea înseamnă productivitate, înţeleasă ca valoare adăugată


realizată pe baza unei unităţi de factor de producţie utilizat. Ea are un caracter
dinamic, iar noutăţile joacă un rol de acceleratori ai activităţii întreprinderilor, care
sunt obligate să renunţe la inerţie şi să stimuleze inovaţia. Diverse alte accepţiuni –
nivelul redus al costului forţei de muncă, fiscalitate scăzută, deprecierea monedei
naţionale, exporturi crescute sau resurse naturale abundente – sunt fie rezultate ale
unei competitivităţi crescute, fie eventuale stadii ale dezvoltării competitive, fără a fi
factori sau nici măcar condiţii necesare. În accepţiunea Uniunii Europene
competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi avantaj comparativ, pe plan
internaţional. Productivitatea subsumează, în fapt elementele intrinseci avantajului
comparativ, însă include o gamă mai largă de factori. Şi în viziunea comunitară,
„competitivitatea este determinată de creşterea productivităţii”.

Competitivitatea se creează la nivel microeconomic. Prosperitatea sustenabilă


este creată de către firme. În consecinţă, calitatea mediului de afaceri este un factor
fundamental. Factorii care determină nivelul productivităţii sunt multipli. Printre aceşti
deosebiţi sunt cei ce se referă la stimularea investiţiilor nivelul concurenţei şi
capacitatea de a inova.

Avantajul competitiv se fundamentează pe economia normativă ale cărei


analize oferă prescripţii sau formulări, mai degrabă, despre ceea ce trebuie să fie
decât despre ceea ce este. Noul concept se bazează pe politici active, selective şi
direcţionate către realizarea anumitor ţinte în contextul mecanismelor concurenţiale
de piaţă.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de


condiţii din ale căror dimensiuni şi intercondiţionări cantitative şi calitativ – structurale
rezultă nivelul de competitivitate. Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni:
a) firma şi nu ramura sau economia naţională;
b) competiţia între firme;
c) mediul economic favorabil;
d) politicile adecvate, active şi direcţionate aplicate de către firme şi guverne.

Pentru a avea o interpretare corectă a conceptului de avantaj competitiv


trebuie luaţi în considerare toţi cei patru piloni în strânsă interdependenţă. Numai aşa
ei formează şi se manifestă că „diamant a lui Porter”.

Modelul Porter prezintă certe avantaje:

a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creată, nu


moştenită. Dotarea cu factori de producţie naturali sau moştenirea unui nivel de
prosperitate economică nu reprezintă o garanţie şi nici o condiţie a competitivităţii.
b) este cuprinzător. Modelele tradiţionale includ, mai ales, condiţii legate de
factori de producţie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului
competitiv, opun viziuni bazate pe elemente ce ţin de ofertă, celor bazate pe
elemente ale cererii. Modelul Porter include atât factori din sfera ofertei (tehnologie,
dotare cu factori), cât şi factori din sfera cererii (dimensiunea şi caracteristicile
cererii).
c) discerne dimensiunea geografică a factorilor competitivi, ceea ce dă
posibilitatea să fie incluse în analiză elementele ale „diamantului” care se manifestă
la nivel regional, naţional sau transfrontalier. Diverşi factori care influenţează
competitivitatea pot fi identificaţi în dimensiunea lor geografică reală. Factorii sau
cererea „internă” ca elemente ale diamantului competitiv pot fi identificaţi, în unele
cazuri ca ţări membre UE, ca resurse la nivel transfrontalier, după caz, având în
vedere libertatea de circulaţie şi gradul de interconectivitate al multor dintre aceste
economii.

„Diamantul” include patru factori principali, influenţaţi în ansamblul lor de


acţiunea guvernamentală: 1) avantajul competitiv consistente şi care sunt
specializaţi; 2) cererea internă ale cărei caracteristici au efecte semnificative asupra
strategiei firmelor naţionale, prin gusturi, dimensiune şi prin presiunea indusă asupra
costurilor, a inovaţiei şi calităţii; 3) existenţa industriei conexe sau complementare
competitive la nivel internaţional reprezintă o condiţie a succesului. O firmă sau
ramură nu poate excela izolat de restul reţelei economice pe care se sprijină
performanţa sa de ansamblu; 4) strategia, structura şi concurenţa între firme. se
construieşte pe factorii creaţi prin investiţii

Elementele care pot susţine sau nu o prezentă competitivă în diverse industrii


sau segmente de piaţă, sunt reprezentate de diferitele metode de management,
orizontul de performanţa investiţională, dimensiunea firmelor şi tipul de poziţionare
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

pe piaţă. Toate cele patru elemente, trebuie privite în strânsă interdependenţă,


avantajul competitiv bazându-se pe „diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate.

Analizele empirice relevă un fapt deosebit: competitivitatea se manifestă la


nivelul firmelor şi numai prin intermediul lor ea se realizează la nivelul unor industrii şi
al economiei. Firmele sunt cele care creează şi susţin avantajul competitiv şi numai
prin ele se poate ajunge la atingerea unor obiective sau ţinte stabilite la nivel
naţional.

Într-un articol publicat în Foreign Affair, în deceniul trecut, Paul Krugman


spunea că firmele sunt entităţi ce concurează şi nu statele naţionale. Într-un anumit
sens, această afirmaţie este de nedisputat.

Pe de altă parte, efectele de aglomerare, funcţionarea imperfectă a pieţelor,


procesele cumulative, existenţa echilibrelor multiple în spaţiile reale indică două fapte
de necontestat: a)

politica publică poate şi are de jucat un rol în funcţionarea economiei; b) firmele ţin
seama de contextul în care operează şi iau decizii strategice. Chiar logică de operaţie
şi evoluţie a clusterului susţine această vizualizare a dinamicii competitive în arii
regionale şi în economia globală. În plus trebuie reţinut şi contextualizarea socială a
procesului economic iar în planul politicii unui guvern se împletesc aspecte
economice, sociale şi politice Prin urmare, noţiunea de competitivitate poate fi
aplicată nu mai firmelor unde ea se creează şi manifestă direct, ci şi sistemelor
economice naţionale, chiar şi a celor care alcătuiesc Uniunea Europeană, deşi agenda
publică naţională rămâne relevantă în explicarea performanţei unei economii
naţionale.

Creşterea competitivităţii este un proces ce implică parcurgerea a mai multor


faze:
- economia bazată pe factori, în care avantajul competitiv este reprezentat de
costul redus al factorilor de producţie iar tehnologia este asimilată prin importuri şi
investiţii străine directe. În această situaţie, firmele au un rol redus în realizarea
valorii adăugate şi se bazează pe forţa de muncă ieftină;
- economia bazată pe investiţii, în care avantajul competitiv constă în
capacitatea de a produce bunuri şi servicii de calitate, prin metode eficiente, dar şi cu
salarii mai reduse, iar tehnologia este asimilată prin licenţe, joint ventures, investiţii
străine şi creaţie proprie.
- economia bazată pe inovare, în care avantajul competitiv constă în crearea
de bunuri şi servicii inovative pe plan internaţional. În această fază strategiile
competitive ale firmelor sunt globale, iar diamantul naţional este competitiv în toate
domeniile.

Informatizarea farmaciilor - un avantaj competitiv puternic


REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Lanţurile de farmacii care au început să apară în România pe la jumătatea


anilor '90 au câştigat treptat teren în fata farmaciilor tradiţionale prin realizarea de
investiţii importante în sensul informatizării acestora.

Implementarea unui sistem informatic integrat într-un lanţ de farmacii


oferă un avantaj competitiv puternic pentru acestea, beneficiile sunt majore şi se
reflectă pe mai multe planuri. Pe lângă facilitarea procesului managerial prin
suportul decizional pe care îl asigura, soluţia IT implementata contribuie foarte
mult şi la imaginea companiei în faţa clienţilor, datorită posibilităţii de deservire
promptă.

Comparativ cu farmaciile cu circuit deschis, unităţile sanitare sunt


informatizate în proporţie scăzuta, din acest motiv o serie de firme producătoare
de software sunt din ce în ce mai interesate de aceasta piaţă. Platforma integrată
Hipocrate, destinată managementului activităţii medicale, este una dintre soluţiile
care ar putea reduce la minimum birocraţia, eficientizând astfel actul medical.

Implementarea sistemului Hipocrate Diabet la Constanta - cel mai


reprezentativ exemplu de management al stocurilor de medicamente

" Platforma Hipocrate a fost implementata cu succes în diverse unităţi


sanitare, însă poate cea mai mare realizare a noastră este implementarea
sistemului expert Hipocrate Diabet, derivat din sistemul informatic Hipocrate, în
judeţul Constanta. Am

avut oportunitatea să demonstrăm abilităţile de a integra şi adapta platforma


Hipocrate în condiţii cu totul noi ", a declarat Bogdan Savu, director executiv RSC.

Programul Hipocrate Diabet a fost implementat în centrele de profil din


judeţul Constanta în condiţiile unei crize a sistemului medical. Principalele
coordonate ale acestei situaţii au fost: lipsa medicamentelor, costurile ridicate ale
acestora, corelate cu consumurile foarte mari şi, nu în ultimul rând, cozile
interminabile de la ghişeele farmaciilor autorizate. În toamna anului 2005,
compania RSC a primit o cerere de a informatiza Programul Naţional de Diabet în
judeţul Constanta, cu scopul de a oferi date utile în vederea reglării necesarului de
finanţare pentru acest program. " În urma unei analize aprofundate, realizată cu
sprijinul medicilor din Centrul de Diabet Constanţa, am ajuns la concluzia că
programul este mult mai amplu - punctul nevralgic al acestui program era tocmai
predictibilitatea şi repetitivitatea. Acest caracter repetitiv făcea ca orice problemă
minoră într-o anumită perioadă să se amplifice exponenţial în perioadele
următoare, dacă ar fi rămas nerezolvată ", declară directorul executiv RSC.

Implementarea sistemului expert Hipocrate Diabet în judeţul Constanţa s-a


realizat într-o perioadă scurtă de timp, având în vedere dimensiunea şi amploarea
acestui proiect. Primele beneficii ale implementării au fost obţinute după doar o
lună de la punerea în funcţiune a sistemului. Astfel, s-a realizat monitorizarea
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

reţetelor de diabet eliberate si s-a creat prima baza de date electronice a


pacienţilor diabetici înregistraţi in judeţul Constanta. La un an de la introducerea
programului in Centrul de Diabet Constanta, cheltuielile au scăzut cu aproximativ
30%, iar fluxul de medicamente si alte materiale s-a îmbunătăţit semnificativ. În
prezent, la nivel naţional, medicamentele se distribuie prin farmaciile cu circuit
deschis, ceea ce a generat o creştere alarmantă a costurilor, în medie de 70% la
nivel naţional, cu o singură excepţie: Constanţa. Aici costurile nu numai ca nu au
crescut, dar au si scăzut uşor. De altfel, analizând costurile globale pe o perioada
lungă de timp, s-a constat că, în prima fază, toţi indicatorii s-au aliniat la
recomandările legislative, iar în faza următoare, deşi ele explodau peste tot în
ţară, indicatorii financiari au intrat într-o scădere uşoara, dar continua.

" Principalele beneficii ale implementării programului Hipocrate Diabet in


centrele din Constanta sunt: evidenta mai buna a pacienţilor, faptul ca ştim exact
numărul lor si tipul de medicaţie prescris. De asemenea, raportările către Casa
Judeţeana de Asigurări de Sănătate se fac intr-un timp mult mai scurt ", a declarat
dr. Ana-Maria Mateescu, responsabil Program Diabet pe judeţul Constanta.

In urma implementării sistemului expert Hipocrate Diabet, pacienţii au avut


parte de un serviciu medical rapid. Cozile la farmacii au fost reduse iar timpul
petrecut in cabinet a fost optimizat, astfel rezolvându-se una din marile probleme
care implica birocraţia si lipsa fluidităţii parcurgerii etapelor implicate in acest
proces.

Sistemul expert Hipocrate Diabet a pus la dispoziţia utilizatorilor un set de


instrumente pentru managementul reţetelor - eliberare, urmărire, raportare -
instrumente care ajuta medicul specialist sa regăsească foarte repede informaţia
de care are nevoie, eliminând astfel eventualele blocaje.

Modulul Farmacie - parte integranta a platformei


Hipocrate

Platforma medicala integrata Hipocrate - destinata


managementului activităţii unei unităţi medicale - permite
prelucrarea automata si centralizata a informaţiilor despre
pacienţi, urmărirea electronică a stării de sănătate a
pacientului pe parcursul mai multor examinări in cadrul unui
spital, precum si fluidizarea circulaţiei informaţiei intre secţiile
spitalului. In consecinţa, activitatea este eficientizata, iar
managementul spitalului este centralizat şi automatizat. " In
plus, Hipocrate este un sistem configurabil, deci extensibil,
bazat pe tehnologia web, iar securitatea datelor conduce la
reducerea substanţială a erorilor umane", a conchis directorul
executiv RSC.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Implementarea acestui sistem informatic aduce integrarea şi


interconectarea tuturor activităţilor medicale şi activităţilor conexe de
management ale instituţiei medicale. Prin implementarea acestui program,
managerii instituţiilor pot urmări consumurile de materiale generate de diverse
secţii in timp real, ceea ce permite aprovizionarea pe termen scurt si eliminarea
stocurilor create in unitate. Hipocrate are 8 module principale - Fişier, Laborator,
Imagistica Medicala, Farmacie, Bloc Alimentar, Financiar-contabil, Statistica si
Raportare si Arhivare, care pot fi implementate integrat sau in diferite combinaţii.
Prin implementarea modulului Farmacie, fluxul de medicamente este gestionat
direct din secţie pentru fiecare pacient, pe toata durata tratamentului. Stocurile de
medicamente sunt gestionate cantitativ valoric si reactualizate intr-un proces
continuu, lista acestora fiind in conformitate cu prevederile Ministerului Sănătăţii
Publice şi Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate.

Modulul Farmacie a fost implementat in diverse unităţi medicale spitaliceşti -


de la unităţile cele mai mari, de peste 1.400 de paturi, la cele mai mici, de pana la
100 de paturi. " Produsul nostru se adresează in special spitalelor, pentru ca acolo
condiţiile de exploatare sunt cele mai complexe ", a afirmat Bogdan Savu. " Insa,
pentru ca este un produs flexibil si care are numeroase funcţionalităţi, modulul
Farmacie poate fi implementat cu succes si in farmaciile cu circuit deschis ", a
adăugat acesta.

In urma implementării modulului Farmacie, activitatea medicala este


optimizata, datorita gestionarii eficiente a stocurilor de medicamente. " Ulterior
implementării am primit de la clienţi un feedback pozitiv, volumul de munca s-a
micşorat considerabil, iar orice greşeala in eliberarea medicamentelor este prompt
semnalata de program ", a declarat Bogdan Savu.

Beneficiile implementării modulului Farmacie

Managementul centralizat al stocurilor pe gestiuni constituie unul dintre


cele mai importante beneficii aduse o data cu implementarea modului Farmacie.
Acest tip de management oferă informaţii in timp real si posibilitatea accesării din
mai multe locaţii a unei baze de date unice de medicamente, împărţite pe
gestiuni. Modulul Farmacie permite

efectuarea unor rapoarte in conformitate cu cantităţile exis tente si cu consumurile


efectuate.

In urma implementării modului Farmacie beneficiază medicii, personalul


din farmacie, managementul spitalului si, evident, pacienţii.

Medicul este ajutat in activitatea de prescriere a medicamentelor de o serie de


instrumente special dezvoltate pentru a-i facilita modalitatea de utilizare a
programului. In momentul prescrierii, medicul poate căuta un medicament după toate
caracteristicile relevante ale acestuia: nume, substanţa activa, grupa de tratament.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

De asemenea, pentru fiecare medicament individual sunt efectuate conversii


automate. De exemplu, un medicament este livrat de furnizor in ambalaje de cate 5
bucăţi sau fiole, acesta este păstrat in farmacie sub forma de bucăţi sau fiole, dar
este distribuit bolnavului sub formă de unităţi internaţionale de măsură. Prin
intermediul programului, medicul este interesat numai de administrarea in mod
ştiinţific a medicamentului, respectiv de cantitatea de unităţi internaţionale care se
administrează bolnavului, fără a mai calcula de câte

1. fiole ar avea nevoie din farmacie. De asemenea, in contextul actual al


contractelor de management pe fiecare secţie din spital, medicul este pe deplin
informat asupra parametrilor de gestiune ai medicamentului. El deţine informaţii
legate de cantitatea disponibila in stoc pentru fiecare medicament precum si
informaţii despre preţul de intrare al medicamentului. Astfel, poate decide si din
punct de vedere financiar ce tip de medicament administrează pacientului.
2. Activitatea de management a gestiunii de farmacie este acum integrata,
existând o serie de instrumente specifice care elimina redundanta activităţilor. In
primul rând, prescrierile medicilor din fiecare secţie ajung direct si fără nici un
intermediar in farmacie. Astfel, farmacia nu va mai introduce la rândul ei condica in
calculator, ci o va găsi direct completata de către medicii de pe secţii. In activitatea
curenta se pot evidenţia mai multe gestiuni, chiar medicii din fiecare secţie putând
prescrie medicamentele existente numai in gestiunile cu care au dreptul sa lucreze.
Astfel, modulul beneficiază de o flexibilitate maxima in a se adapta cerinţelor
activităţii fiecărui spital in parte, fie el de 100 sau 1.600 de paturi. Prin implementarea
acestui program informatic utilizatorii lucrează cu perioade de gestiune, identice

3. perioadelor contabile. Astfel, modulul prezintă o lista impresionanta de


rapoarte din care nu lipsesc balanţele cantitativ valorice, borderouri justificative cat si
rapoarte de distribuţie a valorii medicamentelor eliberate pe fiecare secţie. Sunt
incluse aici si cazurile speciale ale secţiilor de terapie intensiva, care îşi distribuie
sumele către secţiile clinice prin care un pacient a trebuit sa treacă.
4. Managementul spitalului cunoaşte in orice moment, pe fiecare condica, ce
medicament a fost prescris de către ce medic, când si de către ce farmacist a fost
eliberat. Având disponibila evidenta la nivel maxim analitic, managementul spitalului
primeşte informaţii detaliate despre necesarul de finanţare, viteza de consum a
stocurilor, care sunt medicamentele cu cel mai mare consum si pe ce secţii.
5. Beneficiarul cel mai important este pacientul. Astfel, prin integrarea in
totalitate a activităţilor directe si indirecte, specifice farmaciei, se obţin beneficii ce
reflecta îmbunătăţirea calităţii tratamentului. Traseul comanda medicament - achiziţie
- consum per pacient este fluidizat, iar medicamentul ajunge mai repede si mai uşor
la pacient. Prin optimizarea tratamentelor si prin micşorarea stocurilor reale, se
efectuează importante reduceri de costuri, mai multe medicamente fiind disponibile
pentru mai mulţi pacienţi.

Implementarea modului Farmacie


REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Implementarea acestui modul, necesita un interval de timp cuprins intre


una si doua săptămâni - depinde de dimensiunea farmaciei. Insa, pentru ca etapa
de implementare sa fie completa, aceasta se poate prelungi pana la o luna in
vederea obţinerii primelor situaţii relevante, cum ar fi balanţa cantitativ - valorica.

" Pentru implementarea in farmacii foarte mari, cum este cea a Spitalului
Judeţean Constanta, unde sunt identificate peste 120 de gestiuni diferite, am
obţinut timpi record de pana in doua săptămâni ", a declarat Savu. Beneficiile sunt
resimţite încă din prima lună, prin controlul câştigat asupra situaţiilor
medicamentelor: urmărirea documentelor emise (condici, reţete, situaţii si
rapoarte), urmărirea istoricului medicaţiei pacienţilor si, nu in ultimul rând, analiza
consumurilor realizate. " Exista si alte beneficii, precum cele culturale si cele
organizaţionale. Un beneficiu imens din categoria celor organizaţionale este
standardizarea si fluidizarea sistemului informaţional al clienţilor noştri. O
informaţie corecta si completa, care este obţinută la timp, este esenţiala in luarea
deciziilor manageriale.

Pe de alta parte, efortul de a schimba culturile in organizaţiile mari cum


sunt spitalele, este un efort de lunga durata care trebuie executat constant ", a
afirmat directorul executiv RSC. " In medie, un spital se schimba esenţial intre 6
luni si un an de la momentul primei balanţe in farmacie. Unul din motivele noastre
de mândrie este ca aceasta schimbare este permanenta ", a adăugat acesta.

Implementarea modului Farmacie facilitează transferul de date


între farmacii şi CNAS

Transferul de date intre farmacii si CNAS se face utilizând mecanisme puse


la dispoziţie de către CNAS. Modulul Farmacie a înglobat aceste mecanisme in
cadrul programului. Totodată, exista un modul de transfer automat de date, care
poate fi implementat si care asigura sincronizarea in timp real cu o baza de date
centrala, cea a CNAS.

Informaţiile sunt verificate înainte de a fi trimise, sunt apoi corectate si


criptate in formate speciale, fiind apoi decriptate de casele de asigurări. In cazuri
speciale, se pot verifica plafoanele şi încadrarea în contractele sau bugetele
existente.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Concluzii

Astfel, în condiţiile integrării în Uniunea Europeană, problema ridicării


competitivităţii firmelor a devenit esenţială pentru economia României. Aceasta
implică însă, cu necesitate elaborarea şi aplicarea unor strategii clare atât la nivelul
firmelor cât şi al guvernului cu obiective şi acţiuni specifice.
Cu tot progresul înregistrat în creşterea economică după anul 2000, România
se află în urma competitorilor europeni. Nivelul PIB pe locuitor reprezintă circa 50%
din cel realizat de ţările care au aderat la UE în anul 2004 şi circa 1/3 din media UE –
25. Dacă avem în vedere productivitatea muncii, în 2004, România realiza doar 35,3%
din productivitatea înregistrată în UE – 25. Creşterea productivităţii depinde de un
complex de factorii dintre care nu lipsesc tehnologia, calitatea produselor marketingul
şi a altor surse ce determină majorarea valorii adăugate pe unitate de factor de
producţie utilizat în procesul de creare şi realizare a produselor şi serviciilor.
REFERAT DISCIPLINA MANAGEMENT, ANUL II, SEMESTRUL I

Bibliografie:

1. http://www.pharma-business.ro/oportunitati/informatizarea-farmaciilor-
un-avantaj-competitiv-puternic.html
2. http://www.nouasocietate.ro/Cosmin-Marinescu-Avantajul-competitiv.pdf
3. Dăianu D., 1999, Din nou despre competitivitate, în Jurnal Naţional,
05.10.2005;
4. Gilin Robert, Economia politică a relaţiilor internaţionale, Ed. DU Style,
Bucureşti, p.219;
5. Iancu Aurel, 2000, Avantajul competitiv şi accesul în Uniunea
Europeană, în Relansarea creşterii economice în România, Ed.
Economică, Bucureşti, p. 478 – 484;
6. Iancu A., 2003, „Dezvoltarea intensivă şi specializarea naţiunilor”,
Editura Economică, Bucureşti, p. 245 – 316;
7. Europeană”, în „Relansarea creşterii economice în România”, Ed.
Economică, Bucureşti, p.456 – 460;
8. Marinescu, C., Spiridon, M., „Avantaj competitiv, avantaj comparativ şi
relevanţa acestora în condiţiile liberalizării”, in Liberalizarea schimburilor
economice externe.