Analele ASEM, ediţia a IХ-a

Secţia II. MANAGEMENT ŞI MARKETING

IMPACTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ASUPRA

PERFORMANŢEI ECONOMICE A ORGANIZAŢIEI

Conf. univ. dr. Alic Bîrcă, ASEM

This article talks about the impact of human resource management on economic performance of
the organization. In this sense, it describes a range of relevant practices in human resources
management that have a direct impact on the performance of the organization including: workplace
safety, effective employment policy, self-managed work teams, organizational rewards based on
performance, training of employees, reduce differences in status and distribution information.
Following implementation of these human resource management practices will be observed effect on
economic performance of the organization.

Performanţa economică a oricărei organizaţii este influenţată de o multitudine de împrejurări,

factori şi practici manageriale care poate fi afectată, direct sau indirect, cu repercusiuni asupra
evoluţiei ulterioare a acesteia. Din start trebuie să menţionăm că performanţa economică a organizaţiei
nu depinde doar de administrarea eficientă a angajaţilor, însă, această activitate nu trebuie neglijată de
către managementul superior. Aceasta, şi datorită faptului că resursele umane sunt acelea care fac
diferenţa între organizaţii în materie de performanţă economică şi, totodată, asigură succesul
competiţional al acestora.
Specialiştii în domeniu, Robert Buzell şi Bradley T. Gale, au evidenţiat că practicile inovative în
domeniul resurselor umane pot să contribuie la îmbunătăţirea performanţei economice în următoarele
situaţii:
• când angajaţii posedă cunoştinţe teoretice şi practice pe care managerii nu le au,
• când angajaţii sunt motivaţi să aplice aceste cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice
printr-un efort lăsat la discreţia lor,
• când afacerile sau strategia de producţie a organizaţiei nu pot fi realizate decât atunci
când angajaţii depun un asemenea efort discreţionar [5; 49].
Bineînţeles, cantitatea de efort pe care angajaţii îl depun discreţionar este afectată de practicile
manageriale la care sunt supuşi. Aceasta ne va permite să înţelegem când anume managementul
eficient al resurselor umane va fi mai mult sau mai puţin un determinant important al performanţei
economice a organizaţiei. Specialistul în domeniu Huselid a realizat un proiect de cercetare a efectului
pe care îl produc practicile de management al resurselor umane asupra performanţei organizaţiei. În
urma studiului realizat la 968 de firme americane, Huselid a constatat că dacă firmele îşi sporeau
practicile de muncă de înaltă performanţă, se înregistrau reduceri semnificative ale ratei fluctuaţiei
personalului şi creşteri semnificative ale productivităţii şi profitului. În afară de acesta, există şi alte
studii care demonstrează rolul managementului resurselor umane asupra performanţei economice a
organizaţiei.
În continuare, vom încerca să abordăm principalele aspecte ale managementului resurselor
umane cu implicaţii directe asupra performanţei organizaţionale.
Primul aspect îl reprezintă siguranţa locului de muncă. Cu toate că este dificil să promiţi
siguranţa locului de muncă angajaţilor, mai ales în prezent când concurenţa este tot mai dură,
organizaţiile încearcă să aplice această practică managerială pentru a spera la o performanţă
economică acceptabilă. Aceasta se explică prin faptul că angajaţii sunt predispuşi spre performanţe în
muncă, deoarece vor avea de câştigat siguranţa locului de muncă şi o carieră profesională de lungă
durată în organizaţie. Mai mult decât atât, siguranţa locului de muncă menţinută în timp ajută la
dezvoltarea încrederii între angajaţi şi angajator, ceea ce poate conduce la o cooperare mai activă,
înţelegerea de a nu forţa pentru creşterea salariilor.
Adoptarea unei politici privind garantarea siguranţei locului de muncă poate ajuta organizaţia să
evite luarea unei decizii costisitoare, aceea de a disponibiliza angajaţii, care are beneficii pe termen

78
 Analele ASEM, ediţia a IХ-a
scurt şi costuri pe termen lung. Spre exemplu, când perioada de timp în industrie este mai dificilă,
bunul simţ sugerează că acesta este momentul potrivit pentru recrutare, în vederea dezvoltării propriei
forţe de muncă. Prin angajarea atunci când timpurile sunt dificile şi prin elaborarea unui set de politici
care să includă şi asigurarea că angajaţii vor fi reţinuţi, o organizaţie poate deveni un angajator
preferat , iar organizaţia nu va fi nevoită să intre pe piaţă la momentul când aceasta este la apogeu,
pentru a-şi obţine forţa de muncă necesară. În cele mai multe situaţii, organizaţiile abordează o politică
contrarie: disponibilizează angajaţii în perioadele de declin ale ciclului economic, ca peste o anumită
perioadă de timp, în perioada de creştere a industriei când personalul este mai dificil de găsit şi de
atras, acestea lansează oferte mai puţin avantajoase, pentru a reangaja competenţele profesionale pe
care chiar ele, cu nu foarte mult timp înainte, le-au disponibilizat.
Asigurarea locului de muncă poate conferi şi un alt beneficiu, prin aceea că încurajează angajaţii
să-şi construiască o perspectivă de o durată mai lungă asupra locului de muncă şi a performanţei
organizaţionale.
Al doilea aspect se referă la politica eficientă de angajare. Organizaţiile care doresc să obţină
profituri prin oameni, adică prin propriii angajaţi, îşi vor spori eforturile necesare pentru a se asigura
că angajează persoane de care au nevoie chiar de la bun început. Pentru aceasta, organizaţiile trebuie
să aibă, în primul rând, un număr foarte mare de candidaţi din care să poată alege cele mai potrivite
persoane. În acest sens, organizaţiile trebuie să aplice diferite metode de recrutare care le-ar asigura un
număr suficient de mare de candidaţi, în vederea participării ulterioare a acestora la procesul de
selecţie.
În al doilea rând, organizaţia trebuie să fie explicită în legătură cu competenţele de care are
nevoie pentru a-şi constitui grupul de candidaţi. Noţiunea de a se încerca găsirea „angajaţilor buni” nu
este foarte utilă – organizaţiile trebuie să ştie din start competenţele pe care le caută.
În al treilea rând, cunoştinţele şi abilităţile celor angajaţi trebuie să fie evaluate atent şi să
corespundă cerinţelor specifice ale postului. Angajarea pur şi simplu a „celor mai buni şi mai deştepţi”
poate să nu aibă sens în toate împrejurările. Într-o anumită măsură, candidaţii trebuie apreciaţi şi
selectaţi şi în funcţie de personalitatea lor şi pentru disponibilitatea de a activa în cadrul organizaţiei.
În al patrulea rând, organizaţiile trebuie să verifice, în principal, existenţa unor competenţe
importante care sunt dificil de schimbat prin instruire şi trebuie să pună accentul pe calităţi care, de
fapt, îi diferenţiază pe candidaţi unii de ceilalţi. În ultimul timp, organizaţiile, în procesul de angajare,
pun accentul mai mult pe capacităţile elementare şi pe atitudinea candidatului şi mai puţin iau în calcul
abilităţile tehnice specifice ale candidaţilor, care sunt mai uşor de dobândit. Aceasta este, de fapt,
practica japoneză care o aplică majoritatea organizaţiilor din această ţară. În organizaţiile japoneze,
recrutarea caută să găsească persoana cu caracterul potrivit care se poate instrui. În loc de a căuta
candidaţi cu cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare pentru post, accentul este pus pe mediul
social de provenienţă, pe temperament şi pe recomandări referitoare la caracter.
Procesul de selecţie prin care trec candidaţii trebuie să cuprindă mai multe runde de interviuri,
deoarece vizează mai multe avantaje. În primul rând, asigură faptul că cei care au fost selectaţi au fost
atent verificaţi. În al doilea rând, asigură faptul că cei angajaţi în final vor dezvolta un anumit
ataşament faţă de organizaţie, datorită procesului îndelungat de selecţie la care au participat. În al
treilea rând, un astfel de proces de selecţie încurajează sentimentul pentru cei care au fost angajaţi că
fac parte dintr-o elită şi dintr-un grup special, un sentiment care îi face să intre în organizaţie cu un
înalt nivel de motivaţie şi încredere.
Al treilea aspect se referă la echipele autoadministrate. Potrivit unor studii în domeniu, echipele
autoadministrate se bucură de o mai mare autonomie şi putere de decizie, iar acest efect se traduce în
recompense intrinseci şi satisfacţie mai mare la locul de muncă. De asemenea, echipele
autoadministrate au performanţe mai bune decât grupurile supervizate în mod tradiţional. Echipele
autoadministrate oferă mai multe avantaje. În primul rând, în echipele autoadministrate controlul
ierarhic este substituit cu controlul la nivel egal. În loc să fie nevoie ca managementul să dedice timp
şi efort pentru a controla direct angajaţii, aceştia se controlează singuri, iar, de multe ori, controlul
acestora poate fi mai eficient decât supravegherea ierarhică. Prin urmare, presiunea pentru performanţă
vine, mai degrabă, dinspre colegi, decât din partea managementului superior şi vine sub forma
competiţiei interne.
În al doilea rând, echipele autoadministrate oferă angajaţilor posibilitatea să-şi expună ideile
pentru a găsi soluţii mai bune şi mai creatoare la problemele care apar. Spre exemplu, compania

79
 Analele ASEM, ediţia a IХ-a
Chrysler Corporation asigură un cadru în care muncitorii se ajută reciproc cu mai mare uşurinţă şi îşi
împărtăşesc mai liber cunoştinţele şi abilităţile profesionale, precum şi unele secrete ale meseriei care
sunt vitale în procesele de producţie.
În al treilea rând, echipele autoadministrate permit renunţarea la niveluri întregi de ierarhie şi
absorbirea de sarcini administrative care anterior erau îndeplinite de specialişti, evitând astfel
cheltuieli substanţiale cu personalul, a cărui unică sarcină este de a-i urmări pe cei care realizează
nemijlocit sarcinile de muncă, respectiv obiectivele organizaţiei. Eliminând niveluri ierarhice de
management, prin instituirea echipelor autoadministrate, se economisesc resurse financiare
considerabile. De asemenea, echipele autoadministrate pot aborda sarcini anterior îndeplinite de
personalul specializat, eliminând astfel excesul de personal şi, la fel de important, punând deciziile
critice în mâinile celor care sunt probabil mai aproape de informaţia relevantă. Crearea echipelor
autoadministrate vine în contradicţie cu prima dimensiune ce se referă la siguranţa locului de muncă,
deoarece presupune eliminarea de niveluri ierarhice şi chiar de posturi. Însă, eliminarea de posturi nu
trebuie să presupună şi eliminarea angajaţilor care îndeplinesc sarcinile atribuite acelor posturi, aceştia
fiind redistribuiţi pe alte posturi, pentru a îndeplini alte sarcini de muncă care oferă mai multă valoare
organizaţiei.
Al patrulea aspect se referă la recompense mari în funcţie de performanţa organizaţională.
Recompensa în funcţie de merit are un loc important în cele mai multe sisteme de muncă de înaltă
performanţă. Această recompensă se poate acorda sub diferite forme: participarea la profit, deţinerea
de acţiuni ale companiei, plata pentru instruire etc.
În ultimul timp, schemele de încurajare a deţinerii de acţiuni ale companiei de către angajaţi au
devenit tot mai la modă, deoarece acestea au avantaje pentru impozite şi sunt uşor de administrat. În
afară de aceasta, deţinerea de acţiuni de către angajaţi funcţionează cel mai bine ca parte a unei
filosofii sau culturi mai cuprinzătoare care încorporează şi alte practici. În acest sens, specialistul în
domeniu, David Jacobson menţiona: „...o cultură a proprietăţii angajaţilor este un loc de muncă de
înaltă performanţă, unde fiecare angajat devine proprietar şi îi sunt acordate anumite drepturi în
schimbul asumării unor noi responsabilităţi. O asemenea cultură este realizată prin urmarea ideii de
proprietate a angajaţilor, de tip „lucrează pentru tine însuţi”, în asociere cu o mulţime de practici care
au ca scop crearea unei organizaţii nebirocratice, mai puţin ierarhice, concentrată asupra
performanţei”.
Un număr forte mare de organizaţii folosesc împărţirea profitului cu un mare efect, mai ales
atunci când este extins la nivelul întregii organizaţii. De asemenea, împărţirea profitului face
recompensa mai variabilă, permiţând ajustări salariale fără o eventuală disponibilizare a personalului.
Când organizaţia se află în recesiune, mărimea profitului care trebuie împărţit se reduce, prin urmare,
se reduc şi cheltuielile legate de forţa de muncă. Această componentă variabilă a costurilor salariilor,
realizată prin împărţirea profitului, a permis companiei Lincoln Electric să depăşească o substanţială
descreştere a vânzărilor fără să disponibilizeze angajaţi din cei acoperiţi de regula garantării locului de
muncă.
Plata pentru achiziţionarea de cunoştinţe şi abilităţi profesionale îi încurajează pe angajaţi să
însuşească cerinţele a cât mai multor şi variate locuri de muncă, ceea ce le va permite să devină mai
flexibili.
Aşadar, recompensa în funcţie de performanţă este importantă din anumite motive. În primul
rând, ţine de echitate şi corectitudine. Dacă o organizaţie produce venituri mai mari, prin implicarea
mai mare a angajaţilor săi, adevărul sugerează că o anumită parte a acestor venituri trebuie să fie
adăugată câştigurilor celor care au produs rezultatele, în loc să meargă exclusiv către acţionari sau
administraţie. Dacă angajaţii depun mai mult efort şi mai multă ingeniozitate, iar aceasta se observă în
rezultatele mai bune obţinute de organizaţie urmare acelui efort, dar nu primesc nimic în schimb,
există probabilitatea ca aceştia să renunţe să mai depună eforturi substanţiale.
În al doilea rând, recompensa în funcţie de performanţă ajută la motivarea efortului, deoarece
angajaţii ştiu că vor participa la rezultatele muncii lor. Presiunea angajaţilor din partea colegilor este
stimulată de împărţirea profitului, iar deţinerea de acţiuni ale companiei îi încurajează să se identifice
cu organizaţia şi să muncească pentru aceasta.
Al cincilea aspect se referă la instruirea profesională. În foarte multe cazuri, instruirea este
privită ca o activitate nesemnificativă de foarte multe organizaţii şi trebuie redusă pentru a atinge
obiective fixate, în vederea obţinerii de profituri în situaţii de instabilitate economică. Însă, anume în

80
 Analele ASEM, ediţia a IХ-a
astfel de situaţii instruirea este o componentă esenţială a sistemelor de muncă de înaltă performanţă,
deoarece aceste sisteme se axează pe cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi pe iniţiativa unor
angajaţi de valoare pentru: a identifica şi rezolva probleme, a iniţia schimbări în metodele de muncă,
a-şi asuma responsabilitatea ce ţine de calitatea producţiei. În acest sens, specialiştii în domeniu, John
Paul MacDuffie şi Thomas Kochan menţionau: „A avea o forţă de muncă policalificată, adaptabilă la
circumstanţe care se schimbă rapid şi cu o largă cunoaştere conceptuală asupra sistemului de producţie
este esenţial pentru funcţionarea unui sistem de producţie flexibil. Procesul de învăţare care generează
aceste capacităţi umane este parte integrală a modului de funcţionare a sistemului, nu o activitate de
instruire separată” [5;101].
În cele mai multe cazuri, bugetele pentru instruire profesională fluctuează în funcţie de situaţia
economică a organizaţiei, ceea ce conduce la dezvoltarea unei scheme ciclice de instruire. Adică,
fondurile pentru instruire sunt mai mari atunci când organizaţia se află în perioada de creştere
economică şi se reduc atunci când aceasta trece în faza de recesiune economică. Aceasta creează o
situaţie paradoxală în organizaţie. Când organizaţia se află în faza de creştere economică, angajaţii
sunt mult mai ocupaţi, având de îndeplinit cu mult mai multe sarcini de muncă şi, în consecinţă, îşi pot
permite cel mai puţin să urmeze programe de instruire profesională în exteriorul organizaţiei. Prin
contrast, atunci când organizaţia se află în perioada de recesiune economică, aceasta îşi reduce
activitatea, angajaţii sunt mai puţin ocupaţi, activând într-un program redus de ore. Prin urmare,
angajaţii dispun de mai mult timp pentru a-şi dezvolta cunoştinţele şi abilităţile profesionale în cadrul
unor programe de instruire profesională. Însă, aceasta se întâmplă atunci când instruirea este cel mai
puţin probabil să fie asigurată.
Instruirea mai este privită ca o investiţie în personalul organizaţiei care necesită un anumit
calcul, în vederea evidenţierii profitului faţă de investiţie. Însă, asemenea analize sunt dificil, dacă nu
imposibil de realizat. Organizaţiile de succes care pun accent pe instruire fac asta din obligaţie şi ca pe
un act de credinţă, datorită încrederii lor în legătura intrinsecă dintre angajaţi şi profitul organizaţiei.
Nici chiar compania Motorola care investeşte anual în instruire 140 mln dolari americani nu a reuşit să
calculeze profitul obţinut din această activitate. Compania obligă la 40 de ore de instruire pe an pentru
fiecare angajat şi priveşte instruirea ca o componentă a procesului managerial general, iar rezultatele
instruirii se observă în perspectivă.
Al şaselea aspect se referă la reducerea diferenţelor de statut. Premisa fundamentală a
sistemelor manageriale de înaltă performanţă este că organizaţiile au o performanţă mai ridicată atunci
când sunt în stare să folosească ideile, competenţele şi efortul tuturor resurselor umane proprii. Una
dintre modalităţile de a face acest lucru, s-a menţionat deja, se referă la organizarea angajaţilor în
echipe de muncă. Însă, nici persoanele care activează individual şi nici echipele de muncă nu se vor
simţi confortabil sau încurajate să-şi ofere contribuţia propriei gândiri, precum şi energia lor fizică,
unei organizaţii, dacă aceasta a trimis semnale că ei nu sunt nici valoroşi şi nici preţuiţi. Pentru a-i
ajuta pe toţi membrii unei organizaţii să se simtă importanţi şi să se angajeze în îmbunătăţirea
operaţiunilor organizaţionale, majoritatea sistemelor manageriale trebuie să reducă diferenţele de
statut.
Aceasta se poate realiza prin două modalităţi. Prima modalitate se referă la folosirea limbajului
şi a etichetelor, a spaţiului fizic şi a îmbrăcămintei specifice. A doua modalitate se referă la reducerea
gradului de inegalitate salarială în organizaţie, în special la scara diferitelor niveluri. Prin aplicarea
unei astfel de politici salariale, personalului din vârful piramidei i se oferă mai multe acţiuni ca
valoarea dividendelor să compenseze nivelul salariului din timpul anului.
În mod clar, practicile de reducere a diferenţelor de statut sunt în acord cu recompensele în
funcţie de performanţă – atât timp cât aceste recompense bazate pe performanţă sunt aplicate la nivel
de grup sau organizaţional astfel ca stimulentele performanţei celor mulţi să nu fie acordate drept
recompensă celor puţini. Reducerea diferenţelor de statut, prin reducerea inegalităţii salariale,
limitează într-adevăr capacitatea organizaţiei de a folosi stimulente individuale în măsura în care
aplicarea de recompense individuale sporeşte diferenţele dintre salarii.
Al şaptelea aspect se referă la distribuirea informaţiei. Distribuirea informaţiei este o
componentă esenţială a sistemelor de muncă de înaltă performanţă din două considerente. Primul
considerent se referă la faptul că distribuirea informaţiei cu privire la performanţa financiară, strategia
de dezvoltare a organizaţiei, sistemele operaţionale transmit angajaţilor ideea că se are încredere în ei.
În acest sens, John Mackey, directorul executiv dintr-o firmă americană menţiona: „...dacă încerci să

81
 Analele ASEM, ediţia a IХ-a
creezi o organizaţie de mare încredere, o organizaţie unde angajaţii sunt toţi pentru unul şi unul pentru
toţi, nu poţi avea secrete” [5;108].
Al doilea considerent este legat de faptul că angajaţii motivaţi şi instruiţi nu pot contribui la
îmbunătăţirea performanţei dacă nu au informaţii cu privire la dimensiuni importante ale performanţei
şi, în plus, nu deţin competenţe pentru folosirea şi interpretarea informaţiilor respective.
Când organizaţiile ţin secrete, acestea ţin secrete faţă de propriii angajaţi. Când angajaţii nu ştiu
ce se petrece în organizaţie şi nu înţeleg principiile şi teoria de bază ale afacerilor, nu te poţi aştepta de
la ei să influenţeze performanţa în sensul dorit de managementul superior al organizaţiei. Distribuirea
informaţiei şi asigurarea instruirii pentru înţelegerea şi folosirea acesteia pentru a lua decizii mai bune
este o abordare care oferă rezultate favorabile pentru organizaţie.
Practicile menţionate anterior ar putea să nu aibă efect sau chiar să fie contraproductive dacă
acestea sunt implementate separat. Spre exemplu, sporirea angajamentului organizaţiei pentru
activitatea de instruire nu va rezolva multe probleme decât dacă sunt realizate schimbări în procesul de
muncă ce le-ar permite implementarea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale însuşite. Dacă salariile
sunt inferioare, iar stimulentele pentru recunoaşterea performanţei economici sunt mici sau lipsesc,
angajaţii mai bine instruiţi se vor orienta spre organizaţiile concurente. La fel, siguranţa locului de
muncă poate fi contraproductivă dacă organizaţia nu angajează persoane care se vor potrivi cu cultura
acesteia, iar performanţele înalte nu sunt recompensate corespunzător.
În mod cert, este nevoie de timp pentru a implementa şi a vedea rezultatele de pe urma acestor
practici. Spre exemplu, necesită timp pentru ca angajaţii să creadă în siguranţa locului de muncă şi
pentru ca acea convingere să genereze încrederea care apoi produce niveluri mai ridicate de inovaţie
şi efort. La fel, necesită timp să distribui angajaţilor informaţiile necesare financiare şi operaţionale dar
şi să fii sigur că aceştia ştiu cum să înţeleagă şi să le folosească în luarea deciziilor. Durează să
instruieşti şi să actualizezi cunoştinţele şi abilităţile profesionale ale angajaţilor, dar şi mai mult timp
este necesar pentru a vedea beneficiile economice ale acestei instruiri care pot fi sub formă de
fluctuaţii reduse de resurse umane, motivaţie mai mare în realizarea sarcinilor de muncă, performanţă
în muncă mai mare etc.
Indiferent de configuraţia sau numărul practicilor de resurse umane implementate într-o anumită
organizaţie, practicile individuale trebuie să fie coordonate una cu alta şi să fie în acord cu arhitectura
organizaţională, dacă este să aibă în cele din urmă efect asupra performanţei firmei. A avea o
perspectivă pe termen lung a dezvoltării şi creşterii unei organizaţii devine cel puţin util, dacă nu
absolut esenţial pentru implementarea aranjamentelor organizaţionale de înaltă performanţă.

Bibliografie:
1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003
2. Huselid, Marc, Becher, Brian, Beatty Richard – Оценка персонала, Editura «I.D.Wiliams»,
2007
3. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,
2003
4. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. – Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic
Approach, Business Publications, Texas, 1988
5. Pfefer G., Resursele umane în ecuaţia profitului, Editura CODECS, Bucureşti, 2009

82