Sunteți pe pagina 1din 119

FORMAREA PERSONALULUI SI TRAINING

STRUCTURA CURSULUI

Mediul organizaional extern i intern Dezvoltarea organizaional - organizaii care
nva
Identificarea i Analiza nevoilor de formare / training (IANT)
Planificarea si designul aciunilor de formare / training. Teorii ale nvrii adulilor
Tipuri de formare / training: on the job, off the job
Planificarea i designul sesiunilor de formare / training
Evaluarea programelor de formare / training. Tipuri de evaluari
Ce este un formator / trainer. Tipologii
Dezvoltarea abilitilor de formator. Trucuri i stratageme
Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (I)
Dezvoltarea profesionala si planificarea carierei (II)



Cadru didactic asociat drd.
Camelia CRIAN

MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- ORGANIZAII CARE NVA



O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare,
succesul va aparine acelor companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, mai
ales, succesului clienilor lor. Aa sun cuvintele uneia dintre persoanele considerate
guru n domeniul vnzrilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.
Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi conceput n afara cadrului
organizaional, iar organizaia nu poate exista n afara mediului economic i de relaii
n care a fost constituit, suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se la
schimbare pentru meninerea sau creterea profitabilitii.
n ultimii 50 de ani n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul a
fost perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns involuntar la
schimbrile petrecute n contextul organizaional. S-a lansat pe pia un nou produs,
cum putem s facem n aa fel nct oamenii notri s poat s-l vnd ct mai
eficient? Am fost cumprai de un partener strin, cum putem s nvm mai repede
procedurile lui de lucru?
Schimbarea face parte din viaa noastr de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescent
i n viaa companiilor? n ultima vreme consultanii strini care fac evaluarea unor
proiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaionale, au formulat opinia c
un plan de afaceri care se ntinde la scar global pe mai mult de 6 luni ca predicie,
nici nu ar trebui luat n serios, pentru c lucrurile se schimb att de repede nct a
consemna ceva cu certitudine peste aceast limit de timp este o aventur cu un mare
grad de risc. n ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbri i rsturnri de
paradigm, dect s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stare
constant de permanent schimbare.
n aceste condiii, departamentele de training trebuie s se transforme - pentru a
asigura adaptarea organizaiei la pia - n departamente pentru nvare i dezvoltare.
Pentru muli practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata fcute sunt o tentaie
foarte mare. Pe de alt parte, nici companiile nu acord uneori importana cuvenit
unui asemenea departament, iar cnd au loc tieri de bugete, primul luat n
considerare este cel de resurse umane i formare. i de ce ar proceda altfel managerii,
cnd pentru muli dintre ei trainingul nu reprezint o investiie ci o cheltuial. Muli
formatori, mai ales n Romnia, nu au demonstrat c dezvoltarea personalului este cea
mai bun metod pentru ca organizaia s i ating obiectivele de afaceri.
n multe dintre companiile romneti funcia de trainer nu reprezint un loc de munc
distinct, ea se identific cu cea de resurse umane, iar resursele umane nseamn
pstrarea dosarelor de angajare i plata salariilor. Multe companii, mai ales n
perioade de criz apeleaz la training ca la un miracol salvator. i evident c n atare
condiii, rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor; de aceea imaginea formatorului
extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fr succes n
ameliorarea unei crize, este c activitatea lor reprezint o cheltuial i nu o investiie.
Pentru c dei pare evident faptul c nevoile organizaionale i adaptarea la mediul de
afaceri i concurenial trebuie s constituie baza de la care pleac designul
programelor de formare definite ca nevoi operaionale ale companiei din pcate
nu se ntmpl ntotdeauna aa. Iar departamentele de training care ar trebui s-i ajute
pe angajai s nvee, se pierd n alte activiti curente, cerute de necesiti imediate.
Un exemplu simplu ar fi acela c la o companie care vinde spaii publicitare pentru un
catalog de specialitate agenii de vnzri subordonai unui agent senior A nu vnd la
fel de mult ca i agenii de vnzri subordonai altui agent senior B pachetele de
vnzri i zonele de aciune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediat
ca toi agenii de vnzri subordonai lui A s fie trecui printr-un curs de training
fr a verifica n prealabil c stilul de conducere a celor doi ageni seniori este de fapt
elementul care face diferena ntre cele 2 echipe i nu abilitile sau cunotinele
angajailor. O intervenie de training n acest moment, fr o analiz prealabil nu ar
conduce la rezolvarea situaiei.
Trebuie reinut aadar c, uneori, trainingul nu este cea mai potrivit intervenie
organizaional posibil la un moment dat. Este posibil ca s nici nu fie deloc o
soluie la o situaie de criz! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul c
interveniile de formare trebuie s se bazeze n primul rnd pe nevoile de afaceri,
operaionale ale organizaiei - evaluate, analizate i identificate riguros. Dac aceast
legtur de cauzalitate este stabilit (nevoie organizaional intervenie
educaional) exist toate premisele ca nvarea s corecteze probleme reale i s i
demonstreze viabilitatea i relevana pentru management.
Aa cum consider i Bee (2003), n funcie de criteriul impactului mediului asupra
organizaiei, ea este influenat de ctre cel puin trei tipuri de factori: contextul
general extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are un
impact direct asupra modului n care organizaia i atinge scopurile (furnizori,
beneficiari etc.) i contextul intern (angajai, sindicate etc.).
Vom analiza pe rnd aceti factori enumerai mai sus i modul n care ei afecteaz
nevoile organizaionale i aciunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee,
F.R, 2003)
1. Contextul general extern - cuprinde o serie de factori ntre care includem: gradul
de dezvoltare i evoluia economiei naionale, progresul tehnologic, schimbri
demografice, culturale i sociale, tehnologia informaiei. De exemplu
mbtrnirea forei de munc pune probleme suplimentare pentru companii sau
pentru stat, n ceea ce privete vrsta pn la care este obligatoriu ca oamenii s
munceasc, fcnd posibile schimbri legate de creterea vrstei de pensionare.
Aceasta poate avea impact asupra modului n care se planific o carier,
planificarea succesiunii n funcii. Creterea expectaiilor pe care femeile le au o
dat cu ncadrarea n munc, creterea numrului de familii mono-parentale,
salariile insuficiente pentru creterea copiilor, a determinat o mrire a numrului
de femei pe piaa muncii. De exemplu, n zonele masiv afectate de ctre
restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipului
de for de munc cerut de pia, pentru c facilitile fiscale au atras n zonele
respective industria de tip loan. Astfel, n zone n care veniturile familiale erau
preponderent aduse de ctre brbai, femeile au devenit singura for de munc
eligibil i prin urmare, productoare de venit.

2. Contextul extern specific include n primul rnd clienii externi ai unei
organizaii dar i furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacie a clienilor loiali,
multe organizaii procedeaz la schimbri de strategie. De exemplu, n multe
organizaii s-au nfiinat departamente de servicii pentru clieni. Furnizorii au
un rol important n egal msur. Ei decid asupra constanei n livrare, costurilor
bunurilor i serviciilor, a sincronizrii de timp. n cultura de afaceri japonez, se
acord o att de mare importan relaiei furnizor-beneficiar, nct relaiile de
cooperare merg pn la dezvoltarea unor proceduri de munc n comun sau
scheme de formare similare. Competiia de pe pia este de asemenea un factor
care nu poate fi ignorat. n aceeai categorie intr grupurile de lobby sau presiune.
Este demn de luat n seam n acest sens campania organizaiilor ecologiste din
Romnia mpotriva proiectului Roia Montan Gold Corporation.
3. Contextul intern influena acestuia se refer mai ales la necesitatea ca resursele
umane ale unei organizaii s fie mereu informate asupra tuturor inovaiilor sau
noutilor aprute n domeniul lor de activitate, s fie motivate i s se
concentreze asupra obiectivelor organizaiei. Un strateg ce nu ia n considerare
nevoile pentru o for de munc motivat i competent este unul sortit pieirii. Un
alt aspect ce trebuie adus n discuie n acest context este acela al folosirii
expertizei interne care exist n organizaie. Viitorul aparine organizaiilor care
nva.
n funcie de criteriul predictibilitii, nevoile operaionale ale organizaiilor se mpart
n planificate i ne-planificate.
Strategia corporatist un rspuns planificat, definit ca: direcia de baz pentru
viitor, scopul i ambiiile unei organizaii, resursele ei i modul n care interacioneaz
cu mediul n care i realizeaz activitatea (Lynch, 2003, apud Bee, 2003) este
supus att presiunilor externe ct i celor interne, presiuni care pot fi previzionate
sau nu. Strategiile pot respecta urmtoarele tipologii, ca rspuns la mediul
organizaional (Bee, 2003):
1. de consolidare ntrirea poziiei actuale de pe pia, ns esenialmente poziia
rmne aceeai;
2. de cretere prin:
penetrarea pieei creterea pieei pentru produsele sau serviciile existente;
creterea segmentului de pia intrarea pe noi piee;
dezvoltarea de noi produse
diversificarea, n relaie cu actuala activitate se refer la construirea unor
servicii sau produse adiionale pornind de la actuala afacere, poziionarea mai
sus sau mai jos pe lanul de furnizori, deschiderea ctre piee complet noi.
3. de diminuare prin:
retragerea de pe piee;
retragerea unor produse;
vnzarea unor faciliti de producie sau a unei pri din afacere.
4. de nchidere terminare sau declararea falimentului unei companii.
Oricare dintre strategiile enumerate mai sus poate avea implicaii enorme asupra
resurselor umane dintr-o organizaie i n particular asupra modului n care fiecare
dintre ele implic aciunile i procesele de nvare.

Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere a
productivitii, o cretere a eficienei i inevitabil, o calitate mai bun a serviciilor i
produselor. Atingerea acestor obiective crete presiunea asupra angajailor
organizaiei. Cum se pot obine aceste creteri? De ce tip de intervenii este nevoie?
Fiecare dintre aceste cerine este punctul de pornire a unei analize a nevoilor
organizaionale, care poate sau nu s conduc la o intervenie de tip nvare
formare.
n cazul creterii i diversificrii afacerilor se deschid de asemenea multe posibiliti
de intervenie educaional sau de nvare. Penetrarea unor noi piee poate presupune
necesitatea dotrii angajailor cu noi abiliti de exemplu: limbi strine, informaii
despre noul mediu de afaceri i produse ale concurenei. Trecerea ctre un tip de
activitate cu totul nou, poate pune presiuni i mai mari asupra angajailor: noi
produse, noi piee, nou legislaie, noi tehnologii etc. Cele enumerate pn acum arat
c specialitii n formare trebuie s fie implicai ct mai devreme posibil n procesul
de planificare.
n cazul diminurii activitii i retragerii unei companii de pe pia, fenomen
inevitabil n secolul XXI, aceast strategie poate avea implicaii foarte serioase n
strategiile de formare sau educaionale. Angajaii care nu sunt disponibilizai vor avea
de preluat sarcini ale fotilor colegi sau i vor diversifica propriile activiti. Celor
care urmeaz s fie concediai li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursuri
necesare deschiderii propriilor afaceri. Angajaii care se pregtesc s ias la pensie
pot fi consiliai prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sau
interese.
Nevoile operaionale neprevzute pot varia de la probleme minore (probleme ale
reelei de calculatoare, cteva plngeri ale clienilor) pn la cele majore (eecul unei
campanii mari de publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica acestui
tip de nevoi este c ele implic din partea managementului o soluionare: urgent,
cineva trebuie s fac ceva imediat! n aceste condiii, o intervenie de nvare,
formare sau educaional poate prea soluia salvatoare. i de cele mai multe ori, se
ncearc rezolvarea problemei prin intervenii prost pregtite, fr a se cunoate
natura real a problemei. n atare situaii, este crucial ca profesionitii n formare s
evite s fie catapultai n aciunea de gsire imediat a soluiei unei crize. Ei trebuie s
se implice mai degrab ca parte n procesul de planificare a afacerilor i nu ca o
structur extern, alogen, post-factum.
Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, pentru ca
organizaia s se adapteze la mediul de afaceri i concurenial, constnd n livrarea
programelor de formare, ca rspuns la nevoile operaionale ale organizaiei.
Orice planificare strategic i orice strategie organizaional n general, trebuie s
includ o serie de elemente pe care specialitii n formare trebuie s le cunoasc, ei
fiind catalizatorul ntre nevoie operaional intervenie educaional.
Elementele unui proces de planificare strategic sunt (Brierley, 1989; apud
Simmonds, 2003):
1. Scop (De ce faci ceea ce faci?)
2. Misiune (Cum vei pune n practic respectivul scop?)
3. Viziune (Ce doreti s realizezi i pn cnd?)
4. Direcii (Pe care activiti te vei concentra?)
5. Obiective (Ctre ce vrei s inteti?)
6. Prioriti (n ce i vei investi resursele disponibile?)
7. Planuri (Cum vei proceda realmente pentru ai atinge expectaiile?)
8. Aciuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine s te ajute n realizarea
planului?)
n acord cu elementele enumerate mai sus, putem ncerca o transmutare a modelului
ctre o dimensiune de dezvoltare strategic a resurselor umane. Acest concept,
dezvoltare strategic a resurselor umane apare mai nou n literatura de specialitate. De
fapt, McCracken i Wallace (2000) (apud Simmonds, 2003), propun un model de
evoluie istoric a modului n care a aprut acest concept, ca rezultat al penetrrii n
mediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura de nvare organizaional.
Astfel, difereniem trei tipuri de organizaii:
A. Nu au dezvoltat o cultur a nvrii organizaionale
Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare ad-hoc (reactiv) a unor
politici de formare.
Tip de intervenie primordial: training
Centrare: livrarea unor cursuri gata fcute
Tipul de organizaie: nu foarte matur din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor
umane
Caracteristici:
1. Lips de integrare a misiunilor i obiectivelor organizaiei
2. Sprijin slab din partea managementului
3. Proces de scanare a mediului de afaceri nedezvoltat
4. Puine i insuficiente politici i planuri de resurse umane
5. Lips de suport i implicare din partea managerilor de nivel mediu
6. Lipsa unui rol extins al formatorului
7. Cultura organizaional este slab reprezentat
8. Nu se pune accent pe evaluare.
B. Au o cultur slab de nvare organizaional
Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare sistematic, totui reactiv a
unei strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umane
Tip de intervenie primordial: dezvoltarea resurselor umane
Centrare: nvare i consultan
Tipul de organizaie: din punct de vedere strategic, destul de matur n ceea ce
privete dezvoltarea resurselor umane
Caracteristici:
1. Integrarea misiunii i obiectivelor organizaionale
2. Susinere din partea managementului organizaiei
3. Practic scanarea mediului de afaceri
4. Exist planuri i politici pentru dezvoltarea resurselor umane
5. Rolul formatorului este unul extins
6. Este recunoscut cultura organizaional
7. Se pune accentul pe evaluare
C. Organizaia are o cultur educaional / de nvare puternic (Organizaii
care nva)
Aceste organizaii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbri de natur
strategic
Tip de intervenie primordial: dezvoltarea strategic a resurselor umane
Centrare: schimbri strategice
Tipul de organizaie: foarte matur n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane
Caracteristici:
1. D forma propriei viziuni i propriilor obiective organizaionale
2. Managementul de top joac rol de leadership
3. Managementul de top este cel care realizeaz scanarea mediului de afaceri n
termeni de dezvoltare a resurselor umane
4. Exist strategii i planuri de dezvoltare a resurselor umane
5. Formatorii i asum rolul de consultani n schimbare organizaional
6. Exist posibilitatea de a influena cultura corporativ
7. Exist o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii.
O organizaie care nva este aceea n care nvarea i formarea devin parte
integrant a culturii organizaionale, ele nu mai sunt doar o sarcin de serviciu pentru
departamentul de formare. n proces sunt implicai att managerii de nivel nalt ct i
managerii de linie, efii de departamente i fiecare angajat n parte.
Considerm c n prezent n Romnia, la nivel naional, cele mai multe companii se
situeaz, din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane undeva ntre modelul
A i B de organizaii prezentate mai sus.
Un think-tank al cercettorilor britanici n domeniul educaiei i formrii, (Harrison,
2002, apud Simmonds, 2003) a formulat un set de principii prin care specialitii n
domeniu pot contribui la dezvoltarea i nvarea organizaional pentru ca aceasta s
ating o dimensiune strategic:
1. procesul de nvare i dezvoltare trebuie s fie coerent i centrat pe obiectivele de
afaceri sunt necesare modele i iniiative care acioneaz asupra sistemului de
RU i politici care s susin i s conduc la atingerea obiectivelor
organizaionale;
2. strategia de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie robust ns nu
rigid, pentru a putea fi mbuntit i sustenabil;
3. procesul de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie flexibil s
rspund unei varieti de nevoi, la nivele diferite i livrabil n locaii diverse;
4. practicienii de educaie, nvare i dezvoltare organizaional trebuie s formeze
parteneriate de afaceri att n mediul extern ct i n cel intern.
Dezvoltarea strategic a resurselor umane presupune att o schimbare a rolului
formatorului ntr-o organizaie - trecerea de la statutul de furnizor de training ctre cel
de facilitator al nvrii. (Stewart i Tansley, 2002, apud Simmonds, 2003) ct i
trecerea ctre un sistem de dezvoltare a managementului (management development)
Burack i alii, 1997). Acest model propune o sum de competene generale care
reflect integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin construirea
progresiv a competenelor i alinierea lor la anumite sarcini specifice. Procesul se
deruleaz prin parcurgerea succesiv a ase pai (Noel i Dennehy, 1991, apud
Simmonds, 2003):
1. dezvoltarea unei abordri strategice focalizate
2. implicare managementului de vrf
3. re-focalizarea coninutului cursurilor
4. dezvoltarea unor metode de nvare pline de impact (ex. nvarea activ)
5. asigurarea participrii acelor angajai care pot conduce la realizarea unor diferene
semnificative
6. realizarea unei atmosfere lucrative.
Dezvoltarea resurselor umane are aadar un rol strategic nu doar prin dotarea cu
competene a angajailor astfel nct s se ating cerinele de performan ale
organizaiei, dar procesul este important i pentru c are un rolul suplimentar, extrem
de important, acela de modelare a strategiei de afaceri.
n direct corelaie cu modul de evoluie al conceptului de nvare organizaional i
dezvoltare a resurselor umane, avem i evoluia activitii formatorului (Sawdon,
1999 apud Simmonds, 2003):
1. de la formare la consultan
2. de la formare la nvare
3. de la schimbare individual la schimbare organizaional
n aceeai gam, rolurile jucate de formator se diversific:
1. formator trainer
2. consultant pentru formare training
3. consultant pentru nvare
4. consultant pentru schimbare organizaional.
Dezvoltarea resurselor umane se refer aadar la o serie de procese prin care evoluia
persoanelor angajate ntr-o organizaie este legat de strategia operaional, de afaceri
i integrat n alte procese majore cum ar fi acelea de administrare a furnizorilor sau
cumprare. Procesele implicate n dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul i
dezvoltarea personal, managementul centrat pe performan, resourcing-ul. n acest
context, formatorul este cel care d tonul unei schimbri organizaionale - dintr-o
organizaie reactiv n una pro-activ, care nva. El este cel care, avnd acces la
managementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate aciona pentru
acest obiectiv.
Avem aadar de a face n prezent cu acumularea evenimentelor ce preced o schimbare
de paradigm. Organizaiile secolului XXI, care sunt dedicate succesului lor i al
clienilor, trec n prezent la schimbarea paradigmei: formare tradiional este nlocuit
de organizaii care nva.
Iat principalele diferenieri dintre cele dou modele:
Formare tradiional Organizaii care nva
Coninutul materialelor de formare Procese de nvare
Focalizare pe sala de cursuri Focalizare pe locul de munc
Centrare pe formator Centrare pe participant
Aparine departamentului de formare Aparine fiecrei persoane
Centrare pe activitate Centrare pe rezultate
Specialist n formare Consultant n educaie - nvtare

De reinut:
Relaia dintre mediul organizaional i schimbarea organizaional
Modele de organizaii din perspectiva dezvoltrii resurselor umane
Rolul formatorului
Organizaii care nva

Puncte de reflecie:
1. Care este stadiul n care se afl cele mai multe companii din Romnia n ceea ce
privete adoptarea conceptului de cultur de nvare organizaional?
2. Care este statutul formatorului n cultura organizaional din Romnia?


IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE / TRAINING
(IANT)

Am vorbit n prelegerea anterioar despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize a
nevoilor de formare, putem constata c intervenia organizaional necesar n respectivul
context, prin training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune c
poi gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi formarea,
doar n momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi operaionale ale
organizaiei, adic doar dup ce s-a realizat o identificare i apoi o analiz a situaiei prin
care trece organizaia. Numim acest proces: identificarea i analiza nevoilor de formare /
training a unei organizaii i definim procesele ca:
1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se specific nevoile
individuale i organizaionale de formare i dezvoltare;
2. analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce la
determinarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile identificate
pot fi satisfcute. (Rae, 1997)
n timpul identificrii i analizei nevoilor de training (IANT) trebuie s se determine
realmente i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se
face confuzia ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau
managerilor: Ce fel de training v-ai dori?
De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau
seama c exist o problem, ar putea argumenta muli. Care ar fi aadar scopul pentru
care am dedica timp, resurse umane i materiale pentru IANT?
- IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la existena unei probleme;
- IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de training sau are alte
cauze;
- IANT asigur c trainingul merge n direcia bun;
- IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei
decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie.
(Rae, 1997)
Iat cteva beneficii ataate IANT:
- indic cu precizie problema organizaional;
- identific dimensiunile respectivei probleme;
- identific gradele / scalarea nevoii identificate;
- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;
- relev obiectivele de training.

IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoan
care poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii
respectivei analize la toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori
scond persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupune
implicarea unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitate
vorbesc despre:
1. Top management
2. Managerul de linie / eful de departament
3. Directorul de training
4. Trainerul / formatorul
5. Participanii / Angajaii
Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul
nu poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor
necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai
bune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cu
conducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin constant
interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se confrunt zilnic
top managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s i asume obiectivele
i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care realizeaz IANT sunt potrivii
pentru sarcin sau c au nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultatele
obinute conducerii.
Un pion important i deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau eful
departamentului unde se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel
care poate identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar
realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni de
formare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute.
Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii de
IANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente,
poate da consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate
ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i
monitorizarea IANT.
Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul.
i rolul lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i
corect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivai
s i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla cu
rezultatele respectivei cercetri.
Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune
de faze i pai, decurgnd logic:
1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii la
nivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de clarificare a unor
expectaii;
2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea IANT, metode i tehnici;
3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent, inclusiv redactarea de fie a
posturilor sau liste de competene;
4. evaluarea respectivei situaii n termeni de cunotine, abiliti i atitudini a
populaiei supus investigaiei. n aceast faz vor fi identificate i analizate erori
de producie, omisiuni n activitate sau comportamente aparte;
5. n aceast faz se vor face comparaii ntre informaiile adunate n fazele
anterioare i expectaiile fa de viitoarele comportamente, faptele rezultate
constituindu-se n golul de training, din acest proces urmnd a se extrage
nevoile specifice de training;
6. dup identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectivele
programului de formare i coninutul acestuia.
Din pcate n multe organizaii trainingul se realizeaz nu ca urmare a unei astfel de
analize ci mult mai direct, ca urmare a unei situaii presante:
A. Directorul companiei i spune efului de la resurse umane: Am auzit c
peste tot se discut despre cursuri de vnzri. Hai s facem i noi unul cu
bieii de la Desfacere. S discute i ei mai profesionist cu clienii. I-am
vzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei. eful de la
resurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen de
cursuri pn acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional.
Directorul: Las c te descurci. F i tu un curs la o firm specializat i
apoi vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt convins c te
descurci!.
B. ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impune
un program de training pentru ca toi angajaii s poat opera corect noile
programe. ns doi dintre angajaii venii de curnd n companie au lucrat
pe respectivul soft la fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport pentru
o sesiune de training gratuit ns monitorizarea post implementare a
programului este contra cost. Se decide formarea celor 2 angajai
familiarizai cu programul i transformarea lor n facilitatori pentru ceilali
angajai.
Exemplele de mai sus sunt doar mostre pentru varietatea de abordri care pot exista n
interiorul unei companii cnd se pune problema unei intervenii educaionale. Acestea
sunt cazurile fericite n care la apariia unei atare situaii, cineva intervine pentru
corectarea ei. Practica ne arat c de cele mai multe ori nu se face nimic sau ceea ce
se face nu are rezultatele scontate i cost mult.
Aadar, oricare ar fi abordarea pe care ne-o propunem, trebuie s rspundem mai nti
la cele dou ntrebri fundamentale:
1. Care este problema sau nevoia pe care o ntmpinm?
2. Poate fi rezolvat aceast problem prin training sau orice alt intervenie
educaional?
Care sunt persoanele care pot realiza IANT? Cei mai muli profesioniti n domeniu
consider c echipa ideal trebuie s fie format din trainer i managerul de linie sau
de departament. Nu vom insista asupra beneficiilor ce decurg dintr-o echip avnd
respectiva componen, vom preciza doar c demersul celor doi este cea mai fericit
combinaie din punct de vedere: cost timp eficien.
Iat o serie de situaii n care IANT este esenial:
- angajarea de personal nou n locuri de munc deja existente;
- angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune modificarea sau
nnoirea cunotinelor;
- introducerea unor metode noi de munc;
- remedierea unor neajunsuri n abilitile angajailor;
- dezvoltarea sau schimbarea unei strategii;
- necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a unor modificri.
Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILOR I CERINELOR
Dei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a acestei prime etape este
crucial pentru realizarea unei intervenii educaionale de succes.
De ce?
n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la oricare nivel i care are
efect asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la dispoziia echipei care realizeaz
cercetarea. nainte de orice, stakeholderii trebuie s-i exprime angajamentul scris fa de
procesul ce urmeaz a avea loc, precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea de
informaii relevante. Dac factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor,
poate c respectiva aciune este mai bine s nu aib loc.
Al doilea aspect care trebuie luat n calcul este stabilirea clar a scopurilor i
obiectivelor. Poate c grupul de clieni pentru acest proiect dorete o analiz care s
cuprind toat organizaia ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n orice
caz, n aceast faz trebuie stabilit clar care va fi grupul int, aria de ntindere a
cercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine nelese i discutate, altfel, chestiuni care nu
se pun la punct n aceast faz pot iei n eviden mai trziu sub form de obiecii.
O a treia dimensiune care trebuie considerat se refer la rezultate ateptate. Ct se
ateapt clienii s fie creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induse
angajailor, care este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participanii
la finalul cursurilor. n funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul final al
interveniei realizate. Un aspect ce trebuie stabilit este ierarhia de raportare, tipul de
format al raportului final, lungimea raportului final, ct timp poate dura o prezentare
oral a raportului final, ce faciliti vor fi necesare n acest scop. Dei toate aceste
ntrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al IANT, este mult mai convenabil ca asupra
acestor aspecte s se convin din aceast faz.
Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i legitimarea din partea
autoritii - top managementului pentru activitile ce se vor desfura. Uneori
publicitatea n legtur cu susinerea pe care o ai din partea efilor poate unge
mecanismele i mbuna persoanele care formeaz grupul int al cercetrii. Tot
persoanele din conducere sunt cele care autorizeaz bugetul pentru aciune aa nct ele
trebuie s neleag exact desfurarea i fazele analizei.
n aceast faz incipient se vor stipula i indicatorii de performan pentru evaluarea
IANT precum i succesiunea n timp, orarul su de desfurare.
Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe care le are clientul
pentru finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie menionate n form scris,
pentru ca preteniile clientului s nu se modifice de la o zi la alta, acest lucru
determinnd o reactualizare perpetu a metodologiei de lucru i producnd ntrzieri sau
frustrri mai trziu.

A doua faz a IANT const n planificarea procesului propriu-zis.

Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate de
ctre clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n
organizaie determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea
de la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea
organizaional care poate conduce la modificare de operri n comportamentul sau
cultura organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse,
atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi tehnici
de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus la decizia de
iniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea plngerilor venite din
partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de indisciplin, fluctuaie
crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n procese intentate de
ctre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade non-epidemiologice, creterea
numrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control al
calitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care pot
influena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,
schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare,
produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a calitii
competitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme asociate
cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n strintate etc.); n care
locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru planificarea ITAN? (e.g. date
referitoare la producie, date referitoare la activitate n general, liste cu procese intentate
organizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrele
reprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri de
performana personalului etc.).
Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza de
stakeholderi adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i
analiz ce urmeaz a se desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm de
rezisten precum i toate prile care ar putea periclita sau ascunde date importante n
cadrul procesului ce urmeaz a fi desfurat.
Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectiv
definirea abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni.
A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actual
Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul de
munc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de la
fia postului, descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordate
de ctre un alt curs, aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i
sarcinile ocazionale pe care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de
competen pentru fiecare dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un
prim semnal referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc.
Fazele 4 i 5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitile
personalului i identificare nevoilor de formare.
Analiza detaliat
Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen
ateptat de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s
abordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.

1. Analiza i identificare cunotinelor
Acesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n grup sau individual,
aceast metod const n simple chestionri pentru a determina dac indivizii tiu i
neleg cunotinele de care au nevoie. Uneori se poate recurge i la observaia angajatului
la locul de munc pentru a confirma c acesta urmeaz un set de reguli acceptate, iar n
cazul n care informaia ce trebuie reinut de angajat are un caracter mai complex, se
poate recurge la un test de cunotine. Dei aceast metod este, aa cum am precizat mai
sus, destul de direct, trebuie s fie luate n calcul un set de ntrebri:
Pentru ce tip de cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciuni
sau se vor testa cunotinele la modul general?
Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu testarea?
Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate?
Ce tipuri de ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la
anumite fapte, cu alternative, cu opiuni multiple etc.?
Ce tipuri de rspunsuri se vor cere?
Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depinde
de tipul de cunotine pentru care se realizeaz testarea.
Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat
valid?
Cine va face evaluarea rspunsurilor?
Analiza abilitilor
Acest demers este de obicei mai dificil pentru c de obicei punerea n practic a
abilitilor este rezultatul implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti
pot fi realizate prin observaie direct, susinut de interviuri dei nici una dintre aceste
metode nu aduce atta informaie cte se poate strnge prin intermediul unui chestionar.
Aadar, putem decide ntre urmtoarele metode:
- observaia muncii;
- interviuri cu angajaii pentru a identifica nivelul lor de performan, att
individual ct i prin intermediul unor focus grupuri;
- o combinaie ntre interviu i observaie;
- chestionare;
- o combinaie de chestionare i interviuri;
- metoda grupului nominal, incluznd brainstorming-ul;
- tehnica Delphi;
- metoda jurnalului;
- tehnica incidentelor critice;
- oglindirea (mirroring);
- testarea psihologic.
Vom strui n continuare asupra acelor metode care nu pot fi gsite cu uurin n
lucrri de specialitate scrise n limba romn.
Chestionarele de diagnoz
Dei pare simplu s dai un chestionar spre a fi completat pentru ca ulterior s
analizezi rspunsurile primite, aceast metod este att de simpl pe ct pare. De
multe ori repondentul poate da un rspuns care crede el c este de dorit de ctre
evaluator, aa nct chestionarele trebuie aplicate unui numr semnificativ de subieci.
Atunci cnd faci un chestionar, este natural s te ntrebi ce fel de ntrebri vei
introduce. Cel mai bine n aceste cazuri este s se porneasc de la fia postului sau de
la un model agreat ns trebuie evitate cu mare grij acele ntrebri care ar putea s
sugereze un rspuns ateptat.
Tipologia chestionarelor de diagnoz
O abordare posibil ar fi s se porneasc de la standardele ocupaionale sau alte
documente de acelai tip, s se fac o list cu abilitile necesare pentru realizarea
unei anumite meserii, apoi s fie ntrebai angajaii dac ei pot pune n practic sau nu
respectivele abiliti. O list suplimentar poate include o serie de abiliti asupra
crora angajatul este rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie incluse
n specificaiile postului. Pot fi incluse aici i abiliti improbabile pentru a vedea
gradul de seriozitate n completarea chestionarului.
O abordare alternativ presupune mai mult munc din partea angajatului avnd de
asemenea dezavantajul c rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive.
Angajailor li se d o foaie alb i sunt rugai pur i simplu s scrie care abiliti,
cunotine i comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile de
munc la un nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordinea
importanei.
O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar. Subiecilor li
se cere s i autoevalueze nivelul abilitilor pentru fiecare item dintr-o list ce li se
pune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile oferite ar fi sincere,
rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai concludente pentru determinarea
nevoilor de training. De asemenea, rspunsurile acestor chestionare pot avea un grad
mare de subiectivism, ns acesta poate fi redus prin trimiterea respectivului
chestionar referitor la angajat i: efilor, colegilor sau subordonailor.
Interviul
Aceasta este o metod relativ scump pentru c presupune ntlniri directe, fa n fa
cu un numr destul de ridicat de indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar,
anumite aspecte pot fi discutate mai pe larg sau explicate mai n detaliu.
Planificare interviului
Dei un tip de interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit ca
abordarea s treac printr-o faz de planificare, deoarece nu se pot permite deviaii
semnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti trebuie ca evaluatorului
s-i fie clar n minte c interviul este cea mai bun i mai ieftin tehnic de a atinge
rezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i pregteasc o list cu
informaiile pe care dorete s le obin prin intermediul interviului. Primele dou-trei
ntrebri sunt importante pentru c ele trebuie s aib un impact mare i s
pregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc. Este de apreciat dac interviul va
fi mai eficient dac la discuii va lua parte o singur persoan sau el se va desfura
cu mai muli participani concomitent. Este de stabilit nc de la nceput, de asemenea
cum se va nregistra informaia obinut, ca marcare a unor aspecte ntr-o list sau pur
i simplu pe o foaie de hrtie disponibil. Trebuie planificat cu grij i timpul dedicat
fiecrui interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele.
Intervievatul trebuie s fie informat care este scopul demersului evaluatorului, rolul
su i ce se va ntmpla cu rezultatele.

Conducerea unui interviu
Planificare nu nltur totui inerentele emoii pe care le vor avea att intervievatul
ct i intervievatorul. Experiene de bun practic au consemnat urmtoarele linii
directoare:
- interviul trebuie nceput prin prezentarea intervievatorului i a grupului de
subieci, dac este vorba de mai multe persoane.
- Dei probabil lumea a fost informat n legtur cu scopul respectivului interviu,
este bine ca obiectivele s fie repetate pentru ca subiectul s le neleag i s le
accepte. Aceast faz poate s dea primele indicaii referitoare la atitudinea
subiectului iar evaluatorul poate s-i ajusteze abordarea n funcie de aceasta.
- Este necesar descrierea fazelor pe care le va parcurge interviul ns poate fi
precizat faptul c desfurarea beneficiaz de flexibilitate;
- Subiectului i se spune c se vor lua notie pe msur ce interviul va progresa;
- Interviul trebuie s fie totui direct, concentrarea s se fac pe aflarea de
informaii nu neaprat pe opiniile exprimate de subieci de exemplu dac se
ncepe cu cererea adresat angajatului de a expune cadrul general n care i
desfoar activitatea poate s l fac pe acesta s nceap discuia simindu-se pe
un teren sigur dndu-i de asemenea oportunitatea de a vorbi nestingherit;
- Intervievatului trebuie s i se acorde un timp rezonabil pentru a rspunde la
ntrebri. Dac rspunsurile ntrzie repetat i un timp ndelungat e necesar ca
evaluatorul s se ntrebe asupra cauzei acestor pauze;
- E bine ca ntrebrile deschise s alterneze cu cele nchise. Sunt de evitat
ntrebrile care pot induce rspunsul prin formulare;
- Intervievatul trebuie ncurajat s vorbeasc att prin sunete aprobatoare ct i prin
mimic sau gestic. ncurajarea trebuie fcut cu sinceritate;
- Remarcile evazive nu trebuie permise. Subiectului trebuie s i se cear ca acestea
s fie explicate. De multe ori astfel de rspunsuri sunt date pentru a verifica
abilitatea de ascultarea activ sau vigilena intervievatorului;
- ntr-un interviu de grup, fiecrui participant trebuie s i se permit s-i spun
opinia;
- La final, remarcile fcute trebuie recapitulat, ns nu n detaliu. Se va specifica
din nou la ce se vor folosi respectivele date, subiecii vor fi ntrebai dac mai au
ceva de adugat i le se va mulumi pentru cooperare.
Metoda grupului nominal
Grupurile nominale sunt de fapt sesiuni de brainstorming i sunt folosite n stadiile
iniiale ale IANT pentru ca evaluatorul s-i formeze o imagine de ansamblu asupra
situaiei i pentru a determina semnale care pot s-l conduc spre aciuni ulterioare.
Planificare include:
- luarea unei decizii asupra unui domeniu ce va fi supus brainstorming-ului;
- selectarea grupului nominal care va lua parte la sesiunile de discuii.
Sesiunea poate avea loc dup aceea conform protocolului obinuit, participanilor li s-ar
putea sugera s ia n discuie: Identificarea factorilor principali implicai n realizarea
unei anumite sarcini.
O alternativ care s induc un grad mai mare de control din partea facilitatorului ar fi:
- fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor individual
la ntrebarea: Care este cel mai important factor care v mpiedic s v realizai
sarcinile la cel mai nalt nivel de eficien?
- toate bucile de hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i se
vor marca acele comentarii care se repet la mai mult de un participant;
- aciunea se repet, dnd ansa participanilor s emit i alte preri n completarea
celor spuse iniial;
- i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii identific i alte
probleme;
- dup ce toi itemii posibili au fost identificai, participanilor li se cere s
ierarhizeze problemele situaiile factorii identificai n funcie de prioritate;
- prioritizrile sunt apoi adugate pe list. Grupului i se cere s discute respectivele
ierarhii, mai ales cele care sunt contradictorii lundu-se notie la comentariile
exprimate mai ales de grupurile minoritare.
Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu ideile exprimate, iar
ele vor fi transmise tuturor participanilor, mpreun cu invitaia de a exprima i alte
comentarii.
Analizarea rezultatelor obinute n urma aplicrii diferitelor metode:
Pentru aceasta este necesar reamintirea beneficiilor IANT:
- indic cu precizie problema organizaional;
- identific dimensiunile respectivei probleme;
- identific gradele / scalarea nevoii identificate;
- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;
- relev obiectivele de training.
Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunate
pentru pregtirea urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pe
hrtie nevoile referitoare la un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a fi
comparate cu situaia actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la o
soluie care poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru
ca procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuri
de resurse:

1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, a
standardelor de competen aceste informaii hard trebuind s fie susinute i de
datele soft: comportamente dezirabile, atitudini i caliti personale.
2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivul
loc de munc, date obinute prin metodele explicate mai sus.
3. o comparare a celor dou iruri de date.

Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i
variaii. Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale
situaiei actuale, putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea
s confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training.


Faza 6 a IANT const n determinare obiectivelor de training i a coninutului
acestuia

Aceast faz leag procesul de identificare a nevoilor cu pregtirea pentru redactarea
propriu-zis a programului. Designerilor de programe trebuie s li se dea informaia
complet i netrunchiat acumulat n aceast faz. Diferenele i divergenele observate
n stadiul anterior pot fi folosite n forma respectiv de ctre designer dar ele pot fi de
asemenea reformulate n obiective concise.

Iat un exemplu de nevoi identificate i posibile soluii (Rae, 1997):

Nevoie identificat Proces posibil de soluionare
Introducerea de noi sisteme, proceduri etc.
pentru mbuntirea procesului muncii
Introducerea unui sistem revizuit de
programe de formare care s se concentreze
asupra noilor itemi introdui
Cunotine, atitudini i abiliti revizuite -
modificate
Introducerea unor programe de formare
nou construite sau concentrate pe
domeniile revizuite descoperite
Dei toi angajaii au abilitile i
cunotinele necesare, problemele sunt
cauzate de comportamente disfuncionale
Introducerea sau modificarea unor
programe existente de formare n abiliti
interpersonale
Dei angajaii au cunotinele i abilitile
necesare i au beneficiat de formare, ei
totui nu se comport conform ateptrilor
fixate naintea acestor intervenii
educaionale
Sesiuni de formare continu. Chiar dac
programele iniiale au fost validate, sunt
inutile. Aciunea ar trebui s se concentreze
asupra aplicrii noilor programe pentru a se
asigura implementarea sarcinilor cerute i
poate un control mai strict i o cretere a
monitorizrii din partea managementului
nsoit de coaching individual sau de grup.
Nu exist probleme legate de cunotine
sau abiliti, problemele sunt cauzate de
proceduri de cele mai multe ori inutile i
complicate
Soluia nu ine de formare ci de modificare
practicilor de munc
Nu exist probleme legate de cunotine
sau abiliti cu excepia acelora care provin
din insuficiena personalului
Soluia nu ine de formare, s-ar putea lua n
considerare angajarea de personal nou
Mai exist mici scpri cauzate de
motive neindentificabile, ns ele sunt
insignifiante, rare i nu cauzeaz dificulti
Pstrare actualei situaii.

De citit:

1. Ce nseamn observaia? Cum se poate folosi observaia n IANT?
2. Ce este tehnica Delphi, dar tehnica incidentelor critice?



PLANIFICAREA SI DESIGNUL ACIUNILOR DE FORMARE / TRAINING
TEORII ALE NVRII ADULILOR



naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura de
specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare /
training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit un
sinonim suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant.
Learner are o conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai larg
dect cea a termenului de participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activism
i implicare n discuii ci evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial
dezvoltare personal prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate
pentru a-i oferi participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficien
crescut.

Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea unei
schimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte legate
de cunotine, abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997)

De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de la
diferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoare
la modelarea comportamental i nvare.

Abordri teoretice ale nvrii

Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se folosesc
tehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat
(programe bazate pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste
urmresc modul n care oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz
mintal i apoi o folosesc n activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de
nvare ar trebui s fie folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunosc
importana formrii unor modele i structuri mentale concomitent nvrii), abordrile
mixte (nvarea social vede nvarea ca pe un proces continuu i dinamic i ca pe o
interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n mod special calitile, valorile i
comportamentele acestora. Recunoate de asemenea importana mediului nvrii.),
nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste (construirea cunotinelor este n
mare msur un proces individual i fiecare persoan care nva i creeaz propria teorie
despre lume. i formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n jurul
lor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la persoana
care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare).

n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria nvrii
adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui
Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):

Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete abordarea
nvrii;
Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz asupra oferirii
de experien;
Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult din meseria
pe care o practic;
Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite n
circumstane imediate;
nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / trainer i
participant, iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.

Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut mai
ales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile
de nvare pe care le au n meseria pe care o practic.

Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la
nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii:

nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de
rezultate;
nvarea este un proces continuu bazat pe experien;
Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse
de adaptare la mediu;
nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu;
nvarea implic schimburi ntre om i mediu;
nvarea este un proces de cunoatere creativ.

Iat tipurile de nvare n conformitate cu teoria lui Kolb.













Explicaiile modelului Kolb:
Converge combin conceptualizarea abstract cu experimentarea activ;
Separ / Divide combin experiena concret cu observaia reflexiv;
Asimileaz combin conceptualizarea abstract cu observaia reflexiv;

ACTIV
Experien concret
TEORETIC
Conceptualizare abstract
PRAGMATIC
Observaie reflexiv
REFLEXIV
Experimentarea
activ
Imit
G

n
d
e

t
e
I se spune

n
c
e
r
c
a
r
e

i

e
r
o
a
r
e
Adapteaz combin experiena concret cu experimentarea activ.
ACTIV persoana care nva n mod constant i entuziast;
PRAGMATIC persoana creia i place s ncerce idei noi i transform teoria n
practic;
TEORETICIAN persoana creia i place s raionalizeze i sintetizeze informaia n
modele logice;
REFLEXIV persoana care face un pas napoi, observ i se gndete mult nainte de a
se implica activ.

Selectarea diferitelor metode de nvare i training

Am putea construi o list de metode, cu titlu de exemplu, pentru persoanele care lucreaz
n relaii publice (Simmonds, 2003):
Practic i repetiie
Grupuri de reflecie
Observaie i copiere
Feedback
Transfer
Lrgirea perspectivei
Schimbarea de perspectiv
Interaciunea mentor angajat
Absorbie incontient a informaiei
Folosirea tehnicilor / trucurilor psihologice
Articularea
Coroborarea

S pui imediat n practic cunotinele acumulate este un aspect foarte important pentru
muli participani. Unii autori merg pn acolo nct s sugereze necesitatea unui
coaching unu la unu cu fiecare participant dup terminarea sesiunii de formare. Aceasta
conduce la considerarea urmtoarelor principii de lucru n cadrul nvrii prin aciune /
nvrii active (Simmonds, 2003):

nvarea se realizeaz din interaciunea cu situaii reale;
nvarea i nelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaii;
nvarea se realizeaz mai bine n compania altor persoane care nva;
Situaiile de munc prin care trec participanii ofer cel mai bun material pentru
nvare;
Managementul trebuie s fie angajat n procesul nvri i beneficiile acestuia.

Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui grup
(action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:
Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali
Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii
Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali
Fiecare membru al grupului este responsabil pentru respectarea disciplinei
grupului
Grupul trebuie s analizeze periodic att procesul ct i progresele nregistrate
Se va dezvolta o proprietate comun asupra problemelor individuale
Nu se pune problema de putere ci presiunea celorlali asupra individului este cea
care-l mpinge spre a realiza ceva
Persoanele sunt ncurajate pentru a contribui cu ct mai multe experiene
Problemele sunt abordate din diverse perspective
ntlnirile de grup trebuie s devin terenuri fertile pentru testarea unor noi idei

Facilitatorul acestor ntlniri, trebuie s:
Se adreseze strilor afective care apar aici i acum
S stabileasc prioritile i s negocieze folosirea timpului
S foloseasc diverse tehnici de planificare
S discute i s se pun de acord asupra regulilor de baz
S faciliteze tonul i atmosfera n care s nu se permit ntreruperi
S nceap cu situaia n care se afl participanii n respectivul moment
probleme i succese
S pun sub semnul ntrebrii al confruntrii situaiile nu persoanele; s sfideze
ipotezele
S ce concentreze asupra fazelor proceselor
S recapituleze cu regularitate pentru a fixa cunotinele ctigate
S examineze relevana i consistena contribuiilor
S planifice aciunile s evite discuia de dragul discuiei
S nregistreze i s analizeze aciunile i deciziile cu regularitate

Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun c
pentru a fi capabil s realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie s-i pui cel puin
apte ntrebri.

Prima dintre ele este CINE?

Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip?
Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel
comportament pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare,
aceasta incluznd experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena de
munc n respectiva organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-
un post similar ntr-o alt organizaie.

De asemenea n acest context trebuie realizat o evaluare a competenelor trainerului.
Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are?
Dac se solicit un consultant extern, va fi acesta n stare s neleag contextul
organizaional?

A doua ntrebare este DE CE?

Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening.
Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? n
ce latur se dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de trening
trebuie s porneasc de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c ne
concentrm asupra mbuntirilor de performan, formularea obiectivului trebuie s
aib n centrul construciei sale un verb. Este ceva ce angajatul va face ca urmare a
nvrii i formrii. n plus, este ceva ce angajaii pot demonstra, ceva ce poate fi
msurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou cerine prima este legat de
condiiile n care acea performan poate fi realizat i cea de a dou standardul la care se
ateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana, condiiile i
standardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termeni
behavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate
celorlalte documente programatice sau strategice ale organizaiei.

A treia ntrebare este CE?

Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific i
detaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cu
ceea ce nu trebuie s tie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz
limitele, care delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi.
Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt de
neles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productiv
nu doar eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care poate determina un ctig
substanial. Deci, cum pui prioritile, cum selectezi grul de neghin? O ilustrare bun
este poziionare informaiei sub forma unei plnii.

TREBUIE INCLUS
AR TREBUI INCLUS
DAC MAI E LOC



Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele
elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor,
pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui
incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul
are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le
pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau
posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac
mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin
intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de
informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul
unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur
materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.

A patra ntrebare: UNDE?

Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, la
folosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se desfoare ntr-o sal de formare,
ntr-o sal de conferine, n afara programului? De observat totui c nu se pot forma
piloi de avioane fr ca acetia s fi trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor.
Similar este i situaia vatmanilor sau conductorilor de metrouri. nvarea implic ns
i acumularea cunotinelor necesare de conducere a echipelor, punerea n practic a
calitilor de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui de
munc, n condiii de siguran a demersurilor.

innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a
nvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe
lucruri i punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem
de costisitoare, mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu,
materiale i echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de
pierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea angajatul poate s spere
c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate conduce la
frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii percepiei de sine.

Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care se
realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din
mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este
de asemenea o opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i
dezavantaje care vor fi dezbtute n prelegerile viitoare.

Totui, locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem de
important. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea,
susinerea oferit participantului i responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntr-
o modalitate i ntr-un timp care s-i fie convenabile, care s rspund diverselor tipuri de
nvare i s acopere nevoile de nvare specifice.

Cea de a cincea ntrebare este CND?

La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din
sptmn? Sau din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le
ofer coala. inei minte c orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportul
mai spre finalul zilei. Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpul
dimineii. Pentru alii ns, este destul de dificil s i intre n ritm de diminea i prefer
nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare nva n mod diferit n diferite momente ale
zilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat dup masa de prnz nu este un
moment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n acest interval orar, un bun trainer
va pune n program o activitate practic.

Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a
ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a
nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n
general, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult
de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i
ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor.

Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest
lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei
sptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra
atitudinilor i creterii coeziunii de grup.

Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luate
n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n
schimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a
participa la sesiuni.

De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.
Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin
formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la
timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la
participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp
propus.

A asea ntrebare este CARE?

Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte?
Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse
umane, a filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume
departament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel
puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module de
pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un anumit numr de muncitori sau
manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a obine o diplom de studii n
management sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent din procesul de formare
poate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e nevoie de un
departament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate multe
organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea
personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un
anumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct
beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptat
este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.

ntrebarea final: CUM / CT COST?

Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face
evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate.

Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n formare i le vom dedica o prelegere
ntreag. ns dei cei mai muli dintre formatori cunosc foarte multe, este un fapt
demonstrat c folosesc n practic doar jumtate dintre ele. O clasificare a lui Bournier i
Flowers (1997), (apud. Simmonds) vorbete despre aproximativ 70 de astfel de metode.
Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde de
obiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca
participanii s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e
necesar o prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i
s-i ajutm pe participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este
insuficient. Trebuie s alegem i o metod care s presupun punerea n practic a
informaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o discuie sau o dezbatere.

Iat i cteva metode frecvent folosite n legtur cu anumite obiective de nvare pentru
studenii din nvmntul superior (Woods i Cortada, 2002) (apud. Simmonds 2003):

Tip de obiectiv pentru
formare
Tipuri de metode
1 Diseminarea de
informaii
prelegeri, materiale actualizate, texte, brouri, prelegeri ale
unor specialiti invitai, folosirea exerciiilor pentru
relevarea informaiilor actuale, dezvoltarea abilitilor de
folosire a fondului de carte din biblioteci, orientarea
studiului n particular, materiale pentru nvarea la distan,
folosirea internetului.
2 Dezvoltarea abilitilor
studenilor pentru
folosirea ideilor i a
informaiilor
Studii de caz, practici, experiena prin munc, proiecte,
demonstraii, activiti de grup, simulri (de exemplu pe
calculator), ateliere de lucru, discuii i dezbateri, scrierea
de eseuri.
3 Dezvoltarea abilitilor
studenilor pentru a
testa idei i argumente
Seminarii i discuii cu preparatorii, supervizarea activitii,
prezentri, eseuri, feedback asupra materialelor scrise,
analize din literatura de specialitate, lucrri de examen,
nvmnt deschis, distribuirea sarcinilor pe perechi de
studeni, auto-evaluarea.
4 Dezvoltarea abilitilor
studenilor de a genera
idei i argumente
Proiecte de cercetare, rezolvarea creativ de probleme,
munca n grup, nvarea prin aciune (action learning),
gndire lateral (lateral thinking), brainstorming, hri
mentale (mind mapping), vizualizare creativ, coaching,
rezolvarea de probleme.
5 Facilitarea dezvoltrii
personale a studentului
Oferirea de feedback, nvare experienial, contracte de
nvare, action learning, matrici de nvare, jocuri de rol,
experiene structurate pe grupuri, documente de reflecie,
autoevaluarea, realizarea de profiluri.
6 Dezvoltarea capacitii
studenilor de
planificare i
administrare a propriei
nvri
Contractele de nvare, proiecte, action learning, ateliere de
lucru, desemnarea de mentori, matrici i jurnale de nvare,
studiu independent, gsirea unui loc de munc, dezvoltarea
de portofolii, disertaii.

Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare nu mai includ doar activiti fa
n fa, att la locul de munc dar i n afara acestuia, ci i nvarea deschis, flexibil la
distan, care include materiale de lucru tiprite trimise participanilor pentru a putea
studia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod, n curnd vor putea
folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media.
CT COST?
Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor
modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem
rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea
att n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei
companii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care
poate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.
Exist dou tabele pe care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apud
Simmonds (2003).

Tabel privind raportul cost / beneficii
Cursul de formare. Designerul evenimentului..
Data
Opiunile de formare Opiunea
1
Opiunea
2
Opiunea
3
Date
a. Care este unitatea de evaluare
b. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti
c. Care este performana iniial a participantului
d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de
formare

e. Ct timp i va lua participantului s ajung la
standardul propus

f. Care este perioada de validare extern (menionai
cea mai mare valoare de la punctul e)

g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formare
Operaii de calcul
h. Cte uniti utile produc participanii n timpul
perioadei sesiunii de formare d+c/2

i. Cte uniti utile produc participanii n tipul
perioadei de dezvoltare hxe

j. Cte uniti utile vor fi produse n total n timpul
perioadei de validare extern [(f-e) x d] + i

k. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei
de validare extern jxb









Tabel privind raportul intrri / costuri
Cursul de formare. Designerul evenimentului..
Data
Opiunile de formare Opiunea
1
Opiunea
2
Opiunea
3
Identific i analizeaz
Diagnoza performanei
Documentarea expertizei
Contractul cu stakeholderii
Altele
Planificarea i designul
Diagnoza i feedback-ul
Designul deja existent
Designul adaptat la nevoi curente
Grupele pilot i realizarea de mbuntiri
Dezvoltarea suportului media i alte materiale
Altele
Implementarea i livrarea
Administrarea evenimentului / sesiunii
Livrarea sesiunii
Costuri fixe
Costuri adiionale / neateptate
Altele
Validarea i evaluarea
Evaluarea rezultatelor
Raportarea rezultatelor
Urmrirea (follow up) performanelor
Roll aut
Altele
TOTAL raport intrri / costuri
ANALIZA
Opiunea de formare Opiunea
1
Opiunea
2
Opiunea
3
TOTAL rezultate / beneficii pentru toi
participanii k

minus TOTAL intrri / costuri
REZULTAT


Dac ar fi s facem o sintez a celor povestite pn acum, considernd formarea ca un
proces fundamental de nvare, iat cum ar arta schematic etapele enunate conform lui
Wilson (1999) apud Simmonds (2003):

1. Examinarea
obiectivelor de
formare
2. Se consider
stilul de nvare i
strategiile
3. Selectarea
metodelor
4. Tehnici de
design
5. Pregtirea
materialelor
Criterii de
performan



Rezultatele
nvrii
Centrare pe
formator

Centrare pe
participant

Se consider
participanii care
planific i ies n
eviden

Se consider
nevoile celor 4
stadii: activ,
pragmatic,
teoretician, reflexiv
Studii de caz
Grupuri stup
Cartelul
Prelegeri
Bolul cu peti
Labirintul de
aciuni
Activiti n
aer liber
Spargerea
gheii
Tehnici de
activare
Tehnica
zarurilor
Scala
atitudinal
Plriile
pentru roluri
Abilitile de
divizare
Tehnici de
ncheiere
Reprezentaii
ambulante
Piaa
Jocuri cu cri
Marcarea
scorului
Plicuri

Band adeziv

Foi

Flipchart

Pioneze colorate

Casete video

Post it


De reinut:
Ce sunt programele de formare
Modelul Kolb
ntrebri necesare pentru realizarea designului de training

ntrebare:
Ce fel de metode putem folosi cnd dorim ajustarea unui comportament al
participanilor?












TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB




Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off
the job training formare n afara locului de munc, training extern.

Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri
de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul
coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.

Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan:
1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate;
2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul
programului;
3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;
4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off
the job este cea mai potrivit n situaia dat.

Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate
n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau
prioritizarea lor.

n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job,
este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:

1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact
asupra modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.
2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile de
formare. Un grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un
grup de participani mai n vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la
a face comentarii care tind s discrimineze n orice mod participanii. n practic,
cel mai probabil este ca participanii s fie extrem de eterogeni, aa nct e
necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru ca s se asigure interesul
din partea tuturor categoriilor de persoane.
3. De asemenea trebuie s se in seama i de diferitele stiluri de nvare ale
potenialilor participani, aa cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar.

Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va
desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un
centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie,
trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o
asemenea soluie.

Constrngerile temporale n designul programelor de formare este unul dintre factorii
principali pe care specialitii trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi
impus nc din faza de analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast
situaie este s se realizeze o ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti.
n multe cazuri, vor exista stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele incluse
n programul de formare sau cu timpul necesar pentru realizarea acestora. De aceea, n
asemenea cazuri, asigurnd n prealabil sprijinul managementului superior, trainerul
trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor propuse i a timpului optim necesar
punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de abilitile de negociere ale
formatorului, exist posibiliti de ajungere la compromis cu sabotorii.

n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni,
specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se
estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se
livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai
mare dect timpul alocat sesiunii propriu-zise.




Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):

Avantaje:
adun la un loc persoane cu nevoi similare;
permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi
descrise n prelegerile viitoare;
pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare de
persoane care au aceeai nevoie;
opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite cu ale altora, fiecare
aducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau cunotine care pot
mbogi discuiile din grup;
concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai
scurt timp posibil;
se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le
neleg sau pentru care au nevoie de mai multe informaii.

Dezavantaje:
diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri
pentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;
diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi
toate satisfcute;
nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existnd
riscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai
preferenial, pot fi lsai n urm;
nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta
rezisten la nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.

n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva
caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.

Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s
cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea
evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat.

Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect
personalul cu mai mult experien.

Este puin probabil ca nainte de eveniment s se cunoasc n cazul fiecrui participant,
care este stilul de nvare personal: Activ, Reflexiv, Teoretic, Pragmatic. Unii
participani pot prefera dou abordri. Aa nct, ne gsim n faa a trei abordri posibile:

a. dac sunt cunoscute unele dintre tipurile de nvare ale participanilor atunci
evenimentul poate fi planificat n funcie de acestea. De exemplu, un grup n care
predomin stilul teoretic poate reaciona mult mai favorabil la un model de
formare care include prelegeri sau lectur. Stilul activ va reaciona pozitiv dac va
lua parte la ct mai multe aciuni n condiiile inputul teoretic este limitat la
minimum. Similar cu reflexivii sau pragmaticii.
b. Atunci cnd se cunosc preferinele de nvare ale unui anume grup, se poate lua
decizia de a nltura barierele ctre alte stiluri de nvare. Reflexivilor le se poate
da mai mult timp pentru gndire ns vor trebui s ia parte i ntr-un tip de
activitate specific Pragmaticilor sau Activilor. Pragmaticii pot fi expui la
activiti care nu sunt legate de munc sau un gen de munc ce nu are o relaie
direct cu activitatea lor curent.
c. n cazul n care nu se cunoate dinainte preferina subiecilor pentru un anume tip
de nvare, cea mai sigur i logic abordare este s se realizeze un plan care
satisface toate abordrile, sau n care mcar una dintre ele este satisfcut la un
anumit moment. Un obiectiv de nvare suplimentar n acest caz, poate fi s se
lrgeasc preferinele de nvare i abilitile participanilor prin expunerea
acestora la nvarea dintr-o varietate de situaii i activiti.

Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i
abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va
scoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea,
trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea
ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar
managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.

Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s
parcurg civa pai. (Rae, 1997)

Formarea la locul de munc intern

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori,
coaching, etc.
2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilor i ale
companiei;
3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii
anteriori;
4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii i
efii lor direci;
5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
extrase planuri detaliate.

Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite;
2. Planificarea secvenial a sesiunilor pentru a atinge obiectivele programului;
3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii
anteriori;
4. Discutarea planului propus cu practicienii de formare, traineri profesioniti,
departamentul de formare, participani i efii lor;
5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
redactate planuri detaliate.
6. Trimiterea programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor fi
responsabili de sesiunile individuale ale programului de training.

Tipuri de formri la locul de munc:

INSTRUIRE UNU LA UNU

Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde
se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia
trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului
angajat i se ddea voie s lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se:
Acum, treci la treab!. Programele de training au reinut numele acestei metode, ns ea
se prezint astzi ntr-o form mult mbuntit de formare la locul de munc i uneori
este mai eficient dect cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod
const n:
1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat;
2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de a
da instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face
demersurile necesare ca persoana s i le nsueasc;
3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de
genul: SPUNE, ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a
fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat nvcelului
cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta
nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui Nellie.
4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac este
nevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un
nivel, care este considerat drept satisfctor.
5. n continuare participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n
continuare sub supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi
introdus deplin n procesul de producie.

Acest gen de formare la locul de munc este folosit frecvent n realizarea de sarcini
practice de genul operrii unor utilaje, dar poate fi adaptat i pentru alte ocupaii
folosirea calculatorului, proceduri de birou i de logistic, etc.

COACHING

Este o abordare de formare sau dezvoltare personal n cadrul creia participantul
urmeaz un proces de nvare la locul de munc, presupunnd de obicei implicarea unui
manager, ef sau supervizor n cadrul unor situaii reale de munc. Acest tip de nvare
prin munc este diferit de metodele de formare tradiionale. Se realizeaz prin implicare
efectiv n munc, fiind opus ca abordare activitilor din cursurile de formare, care sunt
artificiale.

Utilizrile coachingului

Training reparatoriu n multe cazuri, analiza nevoilor de formare poate s arate
c dei angajaii au trecut prin sesiuni de training pentru abilitile cerute n
realizarea unei anumite operaiuni, ei au uitat, interpretat greit sau implementat
eronat cunotinele furnizate, aa nct nivelul produciei lor nu se situeaz la un
nivel satisfctor.

Noi sarcini sau extinderea sarcinilor la locul de munc participanilor li se cere
s-i modifice abilitile, ca rezultat al noilor sarcini pe care le au de realizat.
Aceste noi abiliti pot fi dobndite dac angajaii particip la cursuri de formare
ns sunt implicate costuri de timp i alte resurse iar rezultatele slabe. Alt
opiune ar fi nvarea n mediul real.

Dezvoltarea carierei Angajaii eficieni i bine pregtii pot ajunge n situaia de
a fi promovai pentru realizarea de sarcini cu un nivel mai mare de complexitate
sau pot trece printr-un proces de intensificare a atribuiilor la acelai loc de
munc. Coaching-ul poate fi o metod eficient prin care angajailor li se prezint
noile sarcini, mai complexe. Li se deleg angajailor o sarcin cu un grad mai
mare de specializare - ceva ce n mod normal ar reveni efului lor. eful este n
continuare persoana care i va asuma responsabilitatea pentru rezultatele obinute
n realizarea sarcinilor respective.

Consolidarea trainingului Participarea la un curs de formare nu este un scop n
sine, este nevoie de multe aciuni de ntrire i fixare, mai ales atunci cnd
participantul se ntoarce la locul de munc. Cursurile de formare au n general un
mare grad de generalitate, n mod deliberat, pentru a se putea constitui n rampa
de lansate pentru o serie de situaii n care abilitile vor trebui puse n aplicare.
napoi la locul de munc, aceste abiliti generale vor trebui translatate sau
interpretate la situaia particular. De asemenea, ar putea fi necesar o sesiune de
formare i la locul de munc pentru ntrirea unor anumite deprinderi .a. Dac se
dorete ca formarea s-i arate rezultatele la locul de munc, atunci supervizorii
trebuie s accepte aceast situaie i asumarea responsabilitii de a o susine. Se
consider c chiar i o bun sesiune de formare poate s nu aduc rezultatele
scontate atunci cnd angajatului nu i se ofer ansa de a pune n practic noile
deprinderi, nu este ncurajat sau susinut pentru a pune trainingul n practic.


Completarea evenimentelor de formare Un coaching poate fi o alternativ la
trimiterea angajailor la cursuri de formare foarte scumpe, dac n companie exist
persoane cu abilitile necesare, cu att mai mult cu ct acestea vor trebui legate
de realizarea efectiv a sarcinilor.

Coaching-ul poate fi considerat aadar o form de instruire unu-la-unu, instructorul fiind
ori un angajat ori un trainer adus la respectivul loc de munc pentru a susine aceast
aciune.

Nu exist nici o garanie care s susin coaching-ul ca fiind o abordare ieftin. Uneori,
prin resursele umane i de timp implicate este o modalitate mai scump dect un curs de
formare. Totui sunt muli participani care consider impactul pe care l-a avut coaching-
ul asupra lor ca fiind semnificativ mai mare dect n cazul cursurilor de formare.

Procedura de coaching

Tehnicile de coaching sunt similare cu alte forme de training i dezvoltare de personal.
Exist civa pai care trebuie urmai:

1. Identificarea indivizilor care au nevoie de formare sau training pentru unul dintre
motivele descrise mai sus;
2. Confirmarea faptului c prin coaching se vor satisface n modul cel mai eficient
nevoile de formare identificate;
3. Discuii cu participanii asupra a ceea ce este necesar i acordul comun asupra
abordrii de coaching ce trebuie urmat;
4. Agrearea cu participanii asupra obiectivelor finale ale coaching-ului i cele mai
eficiente ci pentru realizarea lor;
5. Realizarea unui plan care va fi susinut att de ctre instructor ct i de ctre
participani i manageri;
6. Acordul asupra datelor de ncepere i de finalizare a procesului;
7. Acordul asupra discuiilor de evaluare intermediare precum i asupra discuiei
finale la terminarea proiectului, la care, rezultatele proiectului vor fi acceptate;
8. Recapitularea cu participanii a rezultatelor nvrii i discutarea viitoarelor
aciuni.

Instructorul trebuie s le ofere susinere deplin participanilor i, n plus, nu trebuie
s le sufle n ceaf tot timpul. Este n cele din urm un exerciiu de formare, iar
responsabilitatea cea mai mare le revine participanilor pentru a realiza cu succes
sarcinile ce le revin.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

Aceasta este o abordare care deriv natural din coaching i se refer la dezvoltarea
profesional a persoanelor care au deja experien i a cror abiliti i capaciti trebuie
lrgite. Dezvoltarea natural a personalului, presupune c acestuia trebuie s i se permit
diversificarea numrului de abiliti i competene. n cazul personalului specializat,
poate fi necesar testarea i formarea lui n sarcini pe care nu le-a executat pn n acel
moment. Managementul proiectelor ca abordare de training i dezvoltare este una
similar coaching-ului i presupune:

1. Identificarea participanilor i ale nevoilor lor de dezvoltare speciale;
2. Identificarea acelor proiecte adecvate pe care participanii le pot administra;
3. Discutarea i agrearea activitilor de managementul proiectului i a obiectivelor
lor cu participanii;
4. Discutarea metodelor i abordrilor cu managerul de proiect delegat i consilierea
acestuia, dac este cazul;
5. Agrearea nivelurilor de autoritate i responsabilitate, cu meniunea c managerul
i va pstra responsabilitatea final pentru a asigura succesul proiectului;
6. Acordul asupra datelor iniiale i finale, a datelor pentru discuii intermediare, a
datei raportului final i a ncheierii proiectului;
7. Discutarea nivelului de nvare realizat prin intermediul acestui eveniment i
agrearea asupra viitoarelor aciuni.

Un exemplu anecdotic - ilustrativ pentru formarea personalului prin intermediul
managementului de proiect este acela care a avut loc ntr-o companie american, juctor
pe Wall Street. Unui tnr novice i s-a ncredinat un portofoliu valornd mai multe zeci
de milioane de dolari. Tnrul a preluat proiectul i l-a administrat, ns n urma
deciziilor sale, clientul a pierdut mai multe milioane de dolari. Compania care l angajase
a fost nevoit s despgubeasc clientul, datorit unor clauze contractuale. n urma
acestei situaii Managerul General al companiei l-a convocat la o ntlnire pe tnrul
angajat, iar acesta, jenat i-a mrturisit c realizeaz motivul pentru care i s-a spus s se
prezinte la discuii, i d seama de eroarea de judecat pe care a fcut-o n administrarea
respectivului proiect i este pregtit s i dea demisia. Managerul a replicat c, din
contr, l-a convocat pe tnr tocmai pentru a se asigura c acesta nu i va da demisia. A
adugat c din punctul lui de vedere, tnrul tocmai a fcut un curs de training care a
costat compania 6 milioane de dolari i c, la un aa pre pltit pentru formarea sa, ar fi
ineficient pentru companie s permit plecarea lui.

MENTORIATUL

Mentor este numele unui zeu din panteonul grec i nseamn unchi. Se vorbete mult
despre diferen dintre coaching i mentoriat. n unele medii (ex. sport) cele dou
concepte se confund, ns academic vorbind, ntre cele dou tipuri de formare exist
diferene semnificative. n timp ce coaching-ul este de obicei folosit pentru sarcini
operaionale sau care implic similaritatea aciunilor, mentoriatul este un proces care se
aplic la nivele mai nalte i / sau n situaii mai complexe. Mentorul - o persoan cu
experien va aciona, de-a lungul unei perioade mai mari de timp, ca i consilier,
sftuitor pentru un nvcel.
Un exemplu de mentoriat poate fi acela al unui nou-desemnat membru al echipei de
management. Urmnd cursurilor de training introductiv sau de formare n management, o
serie de directori de departamente pot fi desemnai pe rnd ca mentori ai noului manager.
Mentorul i nvcelul vor avea o activitate de conlucrare strns n cadrul creia
nvcelul ar putea s fie umbra mentorului su pentru un timp, ar putea s realizeze
unele dintre sarcinile acestuia (fiind ns supervizat), s administreze proiecte reale sau
de exerciiu redactate de ctre mentor, s participe la cursuri de formare la sugestia
mentorului, s discute diverse aspecte cu mentorul, s aib ntlniri de evaluare cu acesta
la care se vor discuta aciunile ce necesit a fi ntreprinse pentru ca nvcelul s-i
ating obiectivele de nvare. Se va face o evaluare periodic a rezultatelor la care s-a
ajuns.
De asemenea, mentorii trebuie s fie persoane foarte motivate nu numai n raport cu
procesul de nvare sau cu organizaia pentru care lucreaz, dar i pentru a fi un suport
activ pentru nvcel. Evident c activitatea de a fi mentori va necesita un efort
considerabil, ns una dintre recompense va fi satisfacia de a vedea c nvcelul
progreseaz n interiorul organizaiei, tiind c mentorul a avut un rol semnificativ n
aceast ascensiune profesional.
Julie Hay (2005) face urmtoarele distincii ntre coaching i mentoring:

Individ versus organizaie



















Timp scurt alocat versus timp mult alocat
Supervizare
Management
CONSILIERE

Centrare pe rezolvarea de
probleme


C4 Psihologul
COACHING
TRADIIONAL

Centrare pe dezvoltarea de
abiliti

C1 Instructorul
MENTORING
TRADIIONAL

Centrare pe oferirea /
furnizarea de oportuniti

C2 Unchiul
COACHING /
MENTORIAT PENTRU
DEZVOLTARE

Centrarea pe identificarea
de oportuniti / facilitare

C3 Facilitatorul
n ceea ce privete caracteristicile celor 4 cadrane, urmrind cadranele C1 i C4, putem
observa c n general coachingul este un tip de abordare care dureaz mai puin i se
concentreaz asupra unor chestiuni punctuale, specifice. Mentoriatul se desfoar pe o
durat mai mare de timp i se concentreaz pe chestiuni mai largi, formarea unor abiliti
generale.

mprirea orizontal a cadranelor marcheaz practic separarea a dou abordri,
asemntoare Teoriei X i Y. Cadranele C1 i C2, adic mentoriatul tradiional i
coachingul tradiional mbrieaz ideea c mentorul sau instructorul tiu cel mai bine,
aciunea are ca scop atingerea obiectivele organizaionale. Cadranele C3 i C4, adic
mentoriatul sau coachingul de dezvoltare i consilierea pun n centrul abordrii individul,
nevoile sale de dezvoltare i ideea conform creia clientul tie mai bine. n acest caz
este mult mai pregnant prezent formarea prin apel la valorificarea resurselor i
experienei participantului, mai degrab dect alegerea unei ci de dezvoltare arbitrare
impuse de ctre instructor, ca n abordrile tradiionaliste.

NVAREA DESCHIS

Acest concept se refer la o serie de abordri a cror punct comun este faptul c nvarea
are loc la locul de munc sau n asociere cu locul de munc, ns n fapt este vorba de
auto-instruire fr prezena unui instructor, a unui formator sau a lui Nellie.
nvarea deschis poate avea mai multe forme: direct dintr-un manual, prin intermediul
unui curs prin coresponden, prin intermediul unor pachete de nvare complexe,
incluznd materiale audio i video, precum i variante interactive.

NVAREA CU AJUTORUL CALCULATORULUI

De obicei vorbim despre pachete de nvare multi-media text, video, chestionare,
proiecte, activiti etc. Iat cteva avantaje pe care le presupune aceast abordare:
Participanii sunt implicai ntr-o form activ de nvare;
Studiul se poate realiza n ritmul propriu al fiecrei persoane;
Participantul poate studia oriunde dorete: la serviciu, acas;
Timpul i resursele sunt folosite n mod eficient.

Exist i cteva dezavantaje:
Participantul are nevoie de o motivaie foarte mare i de un mare angajament
pentru a duce la bun sfrit aceast activitate;
Nu exist un suport la ndemn din partea unui trainer sau a unui specialist.

Sunt deci att de multe abordri disponibile pentru formarea la locul de munc. Ne vom
ocupa n continuare de formarea extern, n afara locului de munc i formele pe care
poate ea s le mbrace, urmnd ca tehnicile i metodele specifice acestui tip de formare s
fie tratate n cadrul unei prelegeri ulterioare.

Tipuri de formri n afara locului de munc:

Cele mai cunoscute dintre formele n care se poate realiza formarea extern sunt:
CURSURILE DE TRAINING. Aceast expresie este foarte bogat, pentru c ea poate
include evenimente interne ale unei organizaii, evenimente publice pentru un public
mixt, un eveniment extern organizat n colaborare de mai multe companii, n cerc
restrns. Ca durat, cursurile de training pot dura de la cteva zile la cteva luni sau chiar
un an. Grupul de participani poate fi format din persoane care se cunosc ntre ele, colegi
sau rude, necunoscui, subalterni i efi. Cursul poate fi unul structurat, semi-structurat
sau nestructurat, discuiile putnd fi purtate ntr-o atmosfer formal sau una informal.
Stilul trainerului poate fi unul de gen dascl, formator care aplic o gam larg de tehnici
de nvare specifice adulilor sau facilitator, cu intervenii minimale. Cursurile de
training se concentreaz pe furnizarea unei game largi de oportuniti de nvare, ntr-o
form modular, ca abiliti specifice pentru participani. Formatul este unul invariant,
sesiuni de training, incluznd unele dintre metodele de nvare ce vor fi cunoscute.



WORKSHOP-URI (ATELIERE DE LUCRU)

Un alt tip de formare extern este atelierul de lucru. Din pcate termenul de workshop
este unul de multe ori greit folosit. Multe cursuri de training sunt descrise n mod eronat
ca workshop-uri. Acestea sunt n mod cert evenimente care presupun nvarea, ca i
cursurile de training n grup nestructurate, necesitnd o activ implicare din partea
participanilor. Un atelier de lucru se poate concentra asupra unei singure teme sau asupra
mai multor teme relaionate. ns diferena major fa de un curs de training este aceea
c nu avem de a face cu un numr de vorbitori, oratori experi sau cu sesiuni formale de
training. Inputurile participanilor sunt scurte i doar simple introduceri pentru temele de
discuie, ori aranjate de ctre facilitator (trainer), sau cerute de ctre grupul de
participani. Participanii la un workshop, care provin de cele mai multe ori din cadrul
unor meserii similare sau din acelai domeniu, decid singuri (cu ghidarea i suportul
facilitatorului) cum se va desfura atelierul de lucru i care vor fi obiectivele finale.
Accentul cade pe a face, att n realizarea unor obiective, a unor planuri ct i pentru
producerea unor materiale, metode etc. Un atelier de lucru ce reunete mai muli
designeri este o metod util de design a unor programe de training i dezvoltare. Ca
urmare a participrii la atelierul de lucru, participanii revin la locurile lor de munc
avnd rezolvat una dintre problemele pe care le aveau.

CONFERINELE

Conferinele nu sunt recunoscute ntotdeauna de ctre organizatori i / sau participani ca
evenimente de training. Un scop acceptat pentru conferin, avnd drept participani
persoane din acelai domeniu de activitate sau cu interese similare, este c cei care au luat
parte la eveniment au o mai bun percepie asupra unor chestiuni care au fcu subiectul
respectivei conferine. Formatul unei conferine poate varia, ns este constituit dintr-o
serie de discuii / prelegeri ale membrilor unei companii sau a unor vorbitori externi,
uneori incluznd discuii n grupuri informale. De multe ori conferinele de final de an ale
unei companii sunt considerate evenimente sociale mai degrab dect evenimente de
nvare. Ele sunt privite mai degrab ca un mulumesc adresat angajailor pentru
munc depus peste an.

SEMINARIILE

Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal mai restrns i
presupun un mai mare grad de implicare din partea participanilor. Un seminar se poate
concentra cel mai adesea asupra unei singure teme, mai degrab dect asupra unei serii de
subiecte. Formatul implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite
domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Acestea sunt urmate de
sesiuni plenare n cadrul crora sunt discutate chestiunile care au fcut dezbaterea
grupurilor. Un seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e greu de
determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de evenimente. Scopul ambelor
este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi informaii, i ca urmare a
acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de nvare la un nivel profesional.

Evenimentele de formare extern mai pot fi clasificate n funcie de centrarea pe formator
sau pe participant, de asemenea, n funcie de gradul de structurare, ele pot fi structurate
sau nestructurate. Noi am insistat doar asupra celui mai important criteriu de difereniere,
pentru c folosirea unei abordri de formare on the job sau off the job este problema cu
care se confrunt cel mai des practicienii, iar pe o pia concurenial, stabilirea unui
raport cost-beneficiu favorabil celui din urm este un fapt crucial.

De reinut:
1. Cnd se folosete trainingul off the job sau on the job?
2. Tipurile de activiti caracteristice celor 2 tipuri de training.

Problem:
1. Cnd avei de implementat un program de training ntr-o companie care are 9
angajai, care este abordarea cea mai potrivit din punct de vedere al raportului
cost beneficiu. Schiai trei scenarii posibile.







PLANIFICAREA I DESIGNUL SESIUNILOR DE FORMARE / TRAINING


Aa cum vom vedea n continuare, succesul unei sesiuni de training depinde de o serie de
factori, ns de o importan crucial sunt: coninutul materialelor, modalitatea de
planificare a activitilor pe sesiuni i n interiorul unei sesiuni i capacitatea trainerului
de a armoniza varietatea stilurilor de nvare ale participanilor.

Pentru fiecare dintre participani o sesiune de training poate s se soldeze cu rezultate
diferite, trainerul sau materialele prezentate pot genera o larg gam de efecte asupra
celor care particip la evenimentele de nvare.

Aa cum am mai discutat n prelegerile anterioare, fiecare trainer se confrunt n timpul
unei sesiuni de formare, cu persoane care au diverse stiluri de nvare. Extrapolnd
modelul nvrii formulat de Kolb, Reynolds (2002) apud. Simmonds (2003) clasific
subiecii care nva conform urmtorului tabel:

Stadii n ciclul nvrii Stiluri de nvare preferate Modaliti de nvare
Experiena concret Activ Imitare
Reflectare Reflexiv I se spune / i se dau indicaii
Face inferene Teoretician Gndire
Testare Pragmatic ncercare i eroare

n acelai timp, atunci cnd se afl ntr-un mediu care le stimuleaz nvarea, de obicei
indivizii i orienteaz aciunile n direcia: transformrii, punerii n practic sau
conformrii cu informaiile i datele furnizate. (Cortada, 2002, apud Simmonds 2003)

Orientarea
nvrii
Medii de nvare adecvate
Transformare Pentru cei care doresc transformarea cunotinelor, designul
programelor trebuie s fie sofisticat, orientat spre descoperire i
mentoriat. Ei doresc structuri flexibile i relaxante care promoveaz
sarcini provocatoare: descoperire, crearea de strategii, rezolvarea de
probleme i orientarea auto-administrat a nvrii. Aceti participani
doresc s fie asertivi, provocai de probleme complexe i capabili s
controleze, auto-administreze i auto-monitorizeze nvarea precum i
progresele pentru a atinge standarde mai nalte i obiective pe termen
lung.
Punerea n Pentru participanii orientai spre punerea n practic a cunotinelor este
practic necesar un design semi-structurat, interactiv, care stimuleaz valorile
personale, ncurajeaz spiritul de echip oferind n acelai timp detalii,
sarcini, procese i completarea de proiecte. Aceti participani prefer
mediile de nvare orientate spre sarcin, pline de energie, competitive.
n asemenea situaii ar fi de recomandat folosirea coachingului, a
practicii i feedback-ului pentru ncurajarea auto-motivrii, rezolvrii de
probleme, auto-monitorizrii i mprirea sarcinilor n timp ce se
minimizeaz nevoia de a descoperi sau explora, eforturile suplimentare
i atingerea unor standarde dificile.
Conformarea Pentru participanii care doresc n primul rnd s se conformeze este
necesar un design care ofer certitudine, controlabil de ctre cel care
nva puin, structurat care i ajut pe acetia s ating scopuri
confortabile, cu risc minim, ntr-o direcie liniar. Aceste persoane
prefer mediile care sunt simple, schematice, fr riscuri care ghideaz
cu mult grij i i ajut pe indivizi s nvee confortabil, ntr-o manier
simpl de pas cu pas.

n toate aceste medii, att trainerul ct i participanii pot realiza atmosfere favorabile sau
nefavorabile nvrii. Iat caracteristicile ambelor situaii (cf. Lynton i Pareek, 2000
apud Simmonds, 2003):

ntr-un climat favorabil, trainerul:
Se simte personal aproape de participani;
i pas de participani;
Accept participanii;
Este deschis s mpart autoritatea i responsabilitatea.

La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii:
Sunt prietenoi;
Se simt liberi s se exprime i s exploreze;
Au o atitudine de acceptare.

De aici rezult un climat: liber i deschis, care conduce la:
Se depun eforturi
Satisfacie
Colaborare
Acordarea de ajutor
Sentimentul de apartenen
ncredere

ntr-un climat nefavorabil, trainerul:
Este distant
Critic
Asertiv
Persuasiv / manipulator

La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii:
Se simt ndeprtai
Ca i cum li s-ar impune lucruri
Diminuai ca importan
Defensivi
Plini de resentimente

De aici rezult un climat de: anxietate i defensiv, care conduce la:
Rezultate minime
Frustrare
Conflict
Evitare
Suspiciune.

Pentru evitarea situaiilor care conduc la o atmosfer ne-lucrativ n cadrul grupului de
training, este necesar o planificare a sesiunilor care s respecte cteva etape ce vor
asigura n primul rnd o diminuare a riscurilor.
Mai nti de toate, facilitatorul, trebuie s i pun urmtoarele ntrebri:

1. Ce trebuie s nvee participanii ca urmare a respectivei sesiuni? (obiectivul lor)
2. Ce consideri tu c trebuie s fie inclus n respectiva sesiune? (obiectivul tu)
3. Care sunt prioritile n materialul pe care l ai pentru respectiva sesiune?
4. Ct timp ai la dispoziie pentru respectiva sesiune?
5. Care este abordarea de training cea mai potrivit pentru acea sesiune?
6. Care sunt etapele / secvenele de parcurs n respectiva sesiune?
7. Ce fel de obiecte / aparate / materiale ajuttoare i vor fi necesare?
8. Trebuie s realizezi i un instructaj al fiecrei sesiuni. n ce form?
9. Ce fel de suport pentru instructaj vei folosi n prezentare?

Pentru a rspunde la prima dintre ntrebri, se va face legtura imediat cu rezultatele
IANT, pentru c ele reflect n primul rnd opiniile i atitudinile grupului de training.
Totui, fiecare dintre participani va avea propriile obiective, individuale, iar participanii
trebuie chestionai n legtur cu acestea nainte de nceperea programului, urmnd ca ele
s fie luate n seam pe ct posibil. Aceste opinii pot fi de asemenea cercetate la nceputul
fiecrei sesiuni.

Ct despre rspunsul la a doua ntrebare, nu vom insista asupra lui, pentru c, evident,
obiectivele trainerului au fost decise i luate n considerare la finalul etapei de analiz a
nevoilor.

n ceea ce privete ordonarea prioritilor, ele sunt n primul rnd dictate de timpul
disponibil. Despre ceea ce trebuie inclus, ar trebui inclus i doar dac mai e loc, am
discutat n prelegerea 3.

Timpul pe care l avei la dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina
alocarea necesar fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n
cuie, ci s v dea posibilitatea de a fi flexibili.

n legtur cu cea mai potrivit abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care
sunt recomandate de ctre specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei
dimensiuni, care pot forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti /
deprinderi (D), atitudini/comportamente (A). Precizm c toate metodele care sunt
prezentate n acest tabel vor face obiectul unei prelegeri ulterioare. Le menionm acum,
pentru a schia un plan care va putea fi completat ulterior de ctre fiecare dintre dvs. n
funcie de tipul de program de formare pe care l vei realiza.

Tipuri de metode Obiective Domenii de maxim eficien
Brainstorming o gam larg de
discuii pentru a obine idei i soluii
C, D, A Creativitate. Generarea de idei noi.
Rezolvarea de probleme. Luarea
de decizii.
Grupuri stup grupuri de 2 6
persoane care discut o chestiune pentru
un timp scurt fr a prsi ncperea
unde se desfoar formarea
C, A ncurajarea persoanelor care
manifest reticen. Facilitatea
rspunsurilor i a feedbackului.
Studiul de caz o problem complex,
real sau inventat analizat n detaliu
pentru gsirea unor soluii
C, D, A ncurajarea aplicrii unor principii.
Activiti de grup. Generarea unor
puncte de vedere alternative.
Discuiile conduse sunt discutate
diverse subiecte sub controlul general al
trainerului
C, D, A Promoveaz nelegerea. Permite
exprimarea unor puncte de vedere.
ncurajeaz discuiile. Identificarea
comportamental.
Demonstraiile trainerul execut o
operaie sau pune n practic o
deprindere care este observat de ctre
participani
C, D Punerea n practic a unei
deprinderi folosind obiecte reale
pentru a evidenia elementele unei
operaiuni.
Discuiile instructive / Sesiunile de
prezentare o discuie (folosindu-se
mijloace ajuttoare, materiale, activiti)
pentru a prezenta cunotine, informaii,
date sau detalii.
C, D Strategia de baz a unui curs de
formare.
Prelegeri un discurs nentrerupt al
formatorului, de obicei n faa unei
audiene destul de numeroase.
C Se ofer informaii
Sesiuni de ntrebri i rspunsuri o
serie de ntrebri formulate de trainer
pentru participani
C Ca s verifice dac informaiile au
fost nelese i s ncurajeze
reflectarea asupra unor aspecte.
Practica o activitate n care
participanii duc la bun sfrit o sarcin
sau un proces.
C, D, A Urmeaz de obicei unei discuii
pentru a fixa cunotinele nsuite
i a practica deprinderile sau
atitudinile.
nvarea programat un text sau o
serie de ntrebri care trebuie
completate nainte de a trece la
urmtoarea faz
C, D Situaii de nvare individual.
Grupuri mixte n ceea ce privete
viteza de nvare.
Proiectul un exerciiu de adunare a
unor date, realizare a unei sarcini sau
producere a unui material
C, D, A Consolidarea i extinderea
nvrii i ncurajarea unor
activiti
Lectura dintr-o carte, articol sau
brour, n timpul sesiunii de formare
sau n afara ei
C Pregtirea pentru nvare.
ntrirea altor forme de nvare.
Jocul de rol participanilor li se dau
roluri, reale sau inventate, n grup sau n
situaii de unu la unu, care trebuie
interpretate n mod ct mai real
C, D, A ntrirea unor deprinderi.
Repetarea unor situaii. Auto-
contientizarea. Schimbarea
atitudinal.
Seminariile ntr-o singur definire, un
grup sau o serie de subiecte relaionate
C ncurajarea gndirii critice.
Discuii de grup. Prezentri.
Simulri dublarea unei situaii reale ca
o problem complex sau joc n care
participanii i iau roluri i adopt
diverse poziii
C, D, A Simularea unor activiti care nu
pot fi realizate direct. Rezolvarea
de probleme. Creterea spiritului
de echip.
Cartelul un grup de lucru. Participanii
formeaz grupuri mici i li se dau spre
rezolvare sarcini similare; opiniile lor i
rezultatele sunt apoi prezentate n plen
C, D, A Rezolvarea de probleme i luarea
deciziilor n grup.
Comportamentul de grup.
Leadership.
Prezentri video vizionarea de ctre
participani a unor materiale video,
pregtite (produse comerciale sau
creaii interne), urmate de discuii i
analize
C ntrirea nvrii, schimbarea de
ritm, variaie.


Atunci cnd vorbim despre secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s
expunem materialele, trebuie s inem seama de urmtoarele principii:

De la familiar la nefamiliar participanilor li se vor prezenta nainte acele
aspecte care le sunt cunoscute, pentru ca ulterior s se treac la noile informaii;
De la simplu la complex se netezete calea;
Procesele trebuie prezentate ntr-o manier logic;
Materialul interesant trebuie s se adreseze celor mai stringente nevoi mai ales
atunci cnd avei de a face cu sesiuni care implic materiale complexe;
Prezentarea aleatoare unele subiecte pot a nu necesita neaprat o ordine logic
sau planificarea poate s depind de disponibilitatea unui anume trainer sau
vorbitor invitat.
Dependena materialul unei sesiuni poate s se bazeze pe ceea ce este cuprins
sesiunile anterioare i trebuie s ia n considerare acest fapt pentru asigurarea
continuitii;
A ti ctre a pune n practic sesiunile ncep cu un input de informaii i
cunotine urmat de pri practice pe care trebuie s le realizeze participanii,
aceast tehnic este n mod deosebit folositoare atunci cnd participantul nu avea
cunotine anterioare despre un subiect;
A face, a cunoate, a face este reversul tehnicii anterioare, folosindu-se o
activitate practic pentru a iniia procesul de nvare, urmat de analize i discuii,
ntrindu-se apoi anumite aspecte teoretice, aceast abordare fiind deosebit de
folositoare atunci cnd participanii au anumite cunotine anterioare despre
respectivul subiect.

Atunci cnd trainerul programeaz ce fel de materiale ajuttoare va folosi n cursul
formrii, trebuie s se gndeasc: la modul cum le va folosi, natura utilizrii lor, timpul i
resursele necesare realizrii lor.

n pregtirea detaliat a sesiunilor trebuie s se decid ce se va include n respectiva
sesiune, urmnd ca apoi s se realizeze un instructaj care s ghideze formatorul prin irul
de activiti incluse n respectiva sesiune. Iat un exemplu n acest sens:


PLANUL SESIUNII DE FORMARE A ABILITILOR DE PREZENTARE
Timpul alocat
1 Introducerea sesiunii i descrierea obiectivelor
precum i metodele care vor fi folosite. Analiza
informaiilor privind experiena participanilor n
realizarea de prezentri.
10 minute
2 Oferirea de date ca input pentru abilitile necesare
realizrii de prezentri. Se vor include informaii
despre limita ateniei i barierele comunicrii.
35 minute
3 n timpul inputului, cnd se vor introduce conceptele
din barierele comunicrii se vor forma grupuri stup
pentru identificare potenialelor bariere. Se va lua
feedback-ul i se va nota pe un flipchart rezumatul,
adugndu-se ideile grupurilor.
12 minute
4 Participanii vor avea prezentri de cte 10 minute
(grupurile vor fi pre-aranjate) 2 grupuri de 4 persoane,
4x10 minute plus nc 40 de minute pentru analiz a
fiecrei prezentri, plus posibile ntreruperi
1 or i 40 de minute
5 Sesiunea final de evaluare 15 minute
TIMP TOTAL 2 ore i 40 de minute
(acord 2 ore i 45 de
minute)

Forma ce va fi folosit pentru instructaj depinde pn la urm de preferina fiecrui
formator. Sesiunea poate fi divizat n paragrafe sau sub-paragrafe, se vor folosi
sublinieri, colorarea unor concepte cheie, ncadrarea unor definiii sau principii de lucru,
orice tip de evideniere permis de Microsoft Word.

Muli dintre formatori cad n capcan i consider c este nevoie doar de o planificare
sumar a activitilor din cadrul unor sesiuni sau a jocurilor de rol, c materialele de baz
sunt suficiente, ns nimic nu poate fi mai departe de adevr ca aceast abordare. La
cursurile bazate pe activiti participanii au mai mult de munc dect formatorii fa de
sesiunile bazate pe prelegeri de exemplu. Dar aceasta nu nseamn c nu trebuie s existe
o succesiune riguroas i un timp alocat dinainte stabilit.

n ultimii ani, chiar i n Romnia, aciunile jocuri, exerciii, rezolvarea de probleme n
grup au devenit o parte semnificativ a programelor de formare, separat sau ca pri ale
unor sesiuni.

Iat care ar fi planul de urmat pentru realizarea acestor activiti:
Care sunt obiectivele acestei sesiuni?
Care ar fi cele mai eficiente abordri pentru atingerea obiectivelor sesiunii?
Dac aceast abordare ar conine activiti, ar fi posibil ca obiectivele s fie atinse
prin realizarea acestor activiti?
Ce anume, specific, doresc / este nevoie s includ ca activitate practic?
Am timpul fizic necesar pentru a include o activitate practic?
De ce? Cte? n ce form? Cum? Cnd?

Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe ori se decide
prea uor includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de formare, doar de
dragul varietii.

DE CE?

Rspunsul la aceast ntrebare este faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient
instrument pentru a permite nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului
sau pentru c trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete
s aib i o activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i s
contribuie cu ceva la nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar conduce
spre un rezultat mai bun. Alte motive ar fi:
Pentru a consolida prin practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale
programului ex. din prelegeri sau sesiuni video,
Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se participanilor s ncerce
singuri s identifice succese sau eecuri i motivul apariiei acestora,
S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui program mai dificil ex.
naintea unei activiti importante, un icebreaker sau naintea unei prelegeri
irelevante, un energizant.
Introducerea unei pri relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea
unei metode tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani.

CTE?
Dac intenionezi s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o
activitate bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program
integrat trebuie s se asigure un echilibru cu celelalte abordri. Este foarte uor s
construieti un tip de curs grdini, avnd activiti care urmeaz una alteia, cu un
minimum de timp necesar analizei sau feedback-ului. E de evitat includerea unui numr
prea mare de activiti i poate de dorit concentrarea pe relevana i eficiena practic a
unei activiti la un anumit moment. Multe sesiuni includ prelegeri, vizionri video,
discuii, fiind apoi completate de ctre o activitate practic, ce are ca efect ntrirea
nvrii. ns dac sunt incluse prea multe activiti se va forma o atitudine n rndul
participanilor: O, nu, nu nc un joc!.

Planificarea activitii care se dorete inclus trebuie s in seama i de preferinele de
nvare ale grupului. Reflexivii i teoreticienii nu sunt nclinai s accepte activiti,
dect dac le ofer apoi o oportunitate de discuii i analiz, fa de activi i pragmatici
care nu privesc cu ncntare activiti irelevante pentru chestiunea discutat.

CARE I CE FORM VA AVEA ACTIVITATEA?

Rspunsul la aceast ntrebare privete alegerea ntre activiti relevante din interiorul
companiei sau din exteriorul acesteia.
Unele dintre acuzele care se aduc frecvent activitilor din programele de formare este c
ele sunt prea artificiale i fr legtur cu mediile de lucru ale participanilor. Dei aceste
activiti artificiale sunt construite pentru a include puncte relevante, care au legtur n
mare msur cu nvarea, ele pot fi acceptate de ctre participani doar dac sunt bazate
ori pe situaii reale de munc ori dac s-au confruntat cu ele personal. n cazul n care
activitile sunt bazate pe situaii reale de munc, ele trebuie s includ noile politici i
practici ale organizaiei, altfel aceste activiti nu vor fi luate n calcul.
Exist i cazuri n care activitile ce au ca surs de inspiraie organizaia nu sunt
relevante. Situaiile altor companii sau cazuistica existent n manualele de specialitate
pot fi n acest caz o surs de inspiraie.



CUM SE PLANIFIC INTRODUCEREA UNEI ACTIVITI?

De ndat ce s-a decis introducerea unei activiti, exist mai multe faze prin intermediul
crora se poate planifica realizarea ei:
Trebuie ca trainerul s se familiarizeze cu acea activitate: s o pun n practic, s
participe la un seminar n care respectiva activitate se desfoar, s o realizeze n
cadrul unui grup experimental;
ncercai respectiva activitate mpreun cu un grup de colegi;
Realizai sau tiprii instructajul pentru participani;
Asigurai-v c toate resursele necesare activitii sunt pregtite i se afl la
ndemn;
Decidei dac respectiva activitate se va realiza de ctre ntregul grup sau vei
mpri grupul n echipe mai mici;
n acest caz, verificai dac avei suficiente ncperi pentru fiecare echip i apoi
dac n fiecare dintre ele se gsesc materialele necesare desfurrii activitii;
Pregtii un scurt discurs pentru introducerea respectivei activiti;
Decidei-v asupra metodei de observaie a modului n care se desfoar
activitatea;
Decidei cum va fi analizat activitatea i cum vor da participanii feedback-ul.

Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea fiind apoi discutat
ntr-o sesiune plenar), de ctre trainer sau de ctre civa participani special
desemnai pentru aceasta.

O metod interesant este aceea a acvariului i este util pentru observarea aplicrii
unor abiliti dar i a cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului
participanilor. ntr-un grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza
respectiva activitate de exemplu un exerciiu care are drept scop rezolvarea de
probleme. Grupul selectat i va realiza activitatea n mijlocul ncperii n timp ce
participanii rmai vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre observatori urmnd
a-i alege un participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un set de
reguli impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru
participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual i
comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori transformndu-se
n participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un trainer are de coordonat
participani lipsii de experien presupun un timp destul de lung i o bun planificare.

Dac pn n acest moment au fost urmate toate etapele descrise de noi, aceasta
nseamn c deja, cele mai importante etape ale coninutului cursului de training i ale
desfurrii lui au fost deja stabilite i de asemenea se pot contura toate detaliile
sesiunilor. Partea care mai rmne de discutat n acest moment, una foarte important
dealtfel, este cea legat de evaluarea programelor realizate.

De reinut:
La ce ntrebri trebuie s rspunzi pentru a avea un format optim al sesiunii de
instruire.
Modalitile de prezentare a materialului n timpul unei sesiuni.
Oportunitatea introducerii de activiti n cadrul sesiunilor de formare.

PROBLEM
n cazul formrii unor abiliti de comunicare interpersonal, care ar trebui s fie
procentul dintre activiti i prelegeri n cadrul unei sesiuni? De ce?










EVALUAREA PROGRAMELOR DE FORMARE / TRAINING
TIPURI DE EVALUARI


Evaluarea programelor de training este un proces care se realizeaz naintea, la nceputul,
n timpul i dup livrarea programului.

Trainingul se concentreaz asupra mbuntirii cunotinelor i abilitilor persoanelor
care particip la un astfel de program. O mare parte a procesului de evaluare const n
determinarea acestor schimbri i n acest scop evaluatorul trebuie s afle nivelul de
cunotine sau abiliti ale participanilor, nainte ca acetia s nceap programul de
training. Acest lucru nu este ns ntotdeauna posibil.

Dac evenimentul, mediul sau tipul materialului de training sau alte condiii permit,
testele (nu neaprat sub forma clasic a chestionarului) trebuie trimise participanilor cu
mult timp naintea nceperii sesiunilor de training. n acelai timp cu testele, trebuie
trimise participanilor i informaii complete n legtur cu modul de completare al
testelor i motivul existenei lor.

Cele mai frecvente abordri folosite n aceast faz sunt:
Testele de cunotine
Evaluri ale cunotinelor / abilitilor
Autoevaluri

TESTELE DE CUNOTINE

Dac materialul cursului de training este bazat pe furnizarea de cunotine i este unul
nou pentru organizaie, trebuie luat de la nceput decizia dac acest tip de testare i mai
are rostul. Dac se tie de la nceput c potenialii participani nu au nici o idee cu privire
la respectivul material, atunci pretestarea i poate irita pe viitorii participani.
Testele ns, atunci cnd sunt necesare, i pot ajuta pe traineri s:
Analizeze nivelul grupului de participani i s ajusteze nivelul cursului
corespunztor;
Furnizeze informaia necesar naintea cursului de training pentru a o compara cu
o evaluare ulterioar, determinnd astfel nivelul schimbrii care s-a produs.

Formatul testelor:
1. Cu ntrebri deschise;
2. Cu rspunsuri binare (da, nu);
3. Cu rspunsuri de tip adevrat / fals;
4. Cu variante multiple de rspuns;
5. Cu rspunsuri scurte.


EVALURI ALE CUNOTINELOR / ABILITILOR

Acest tip de evaluare este unul dificil. De cele mai multe ori este dificil pentru trainer s
viziteze locul de munc al participanilor pentru a le evalua abilitile prin intermediul
observaiei directe. Managerii de linie pot face acest lucru mult mai bine dac primesc
din partea trainerilor o list de caliti pe care s le observe la viitorii participani. IANT
descrie nevoile generale de training, ns de ndat ce ncepe evenimentul de training,
nevoile individuale devin piatra de ncercare. Testele care pot fi efectuate la nceputul
cursurilor, de preferat s nu fie numite teste sau descrise ca atare, trebuie privite ca parte
integral a formrii prin acea sesiune.

Discuiile
Una dintre modalitile prin care putei realiza evaluarea cunotinelor este iniierea unei
discuii cu participanii, invitndu-i s fac comentarii asupra nivelului lor de cunotine
sau experien. Trebuie s avei n vedere faptul c muli dintre ei au citit despre acestea
n diverse manuale sau vor imita spusele altor colegi pentru a v crea o anume imagine.
ns, aceast discuie va aduce totui indicii interesante despre nivelul abilitilor
grupului.
Demonstraiile
Modul n care participanii pun n practic abilitile lor la nceputul cursului de training
este o operaiune de mare importan pentru evaluare. Totui, trebuie s v asigurai c
participanii pot, mcar parial, realiza respectiva operaie, altfel aciunea se va
transforma ntr-o ncercare de a-i pune ntr-o situaie ridicol. Evaluarea abilitilor
participanilor se va realiza prin observarea demonstraiei lor i poziionarea lor ntr-o
list-matrice avnd toate calitile urmrite.

Observarea realizrii sarcinii
Metoda de observaie va depinde de tipul activitii pe care l presteaz subiectul.
Activitatea trebuie s fie relevant pentru specificul acelei sesiuni de training i deci nu
trebuie perceput ca un test dei trainerii vor observa aceast activitate cu mai mult
atenie dect cele care vor urma n program. Abordarea de baz presupune constatarea
existenei unor abiliti, care vor fi consemnate ntr-o list matrice sau n alt instrument
de analiz. De exemplu la nceputul unui curs de tehnici de negocieri, grupul poate fi
mprit n perechi de negociatori pentru a demonstra care sunt abilitile de negociere pe
care le posed deja. Totui, trebuie s se in cont de faptul c aceast evaluare nu poate
avea un caracter absolut, deoarece noutatea situaiei i poate inhiba pe unii participani n
a-i demonstra abilitile.

Analize similare pot fi realizate pentru observarea membrilor grupului n auto evaluri de
tip post activitate sau n chestionarele realizate de liderii de seminar. Scopul acestei faze
este de a-i facilita trainerului o evaluare practic a abilitilor i capacitilor grupului de
participani.

AUTOEVALURI

Participanii pot fi rugai la nceputul sesiunii de training s-i evalueze propriile abiliti,
att ca unica modalitate de evaluare, dar mai ales ca o suplimentare a evalurii realizate
de trainer. Evalurile obinuite n cursurile de training sunt acelea pre- i post-
eveniment.
Diferena dintre cele dou teste d msura schimbrilor rezultate n procesul de nvare.
Acest tip de testare este eficient numai n aplicaii practice care sunt cuantificabile i
msurabile. Situaiile de training care implic abiliti mai generale i comportamente
sunt susceptibile de contaminare prin msurarea cu aceste metode simple, mai ales dac
este implicat auto-evaluarea. Incertitudinea provine din faptul c la nceputul acestor
evenimente, participanii nu tiu exact unde au deficiene. Ei pot realiza abia la sfritul
evenimentelor de nvare care sunt limitrile pe care le-au avut iniial.

Un instrument folositor a fost introdus de Leslie Rae (1997) un tri-chestionar care se
poate folosi n diferite faze ale evalurii.
Iat un exemplu propus de autoare pentru un program de training n comunicare:

V rugm s ncercuii scorul care considerai c v reprezint n acest moment. Alegei
acea variant care considerai c se potrivete i nu ceea ce considerai c ar trebui s fie
sau ceea ce ar dori altcineva s fie.
1 Ct de bine comunicai cu managerii dvs. de nivel superior
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
2 Ct de bine comunicai cu colegii dvs.?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
3 Ct de bine comunicai cu subordonaii?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
4 Ct de bine comunicai n scris?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
5 Ct de bine comunicaii n discuii fa-n-fa?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
6 Ct de bine comunicai oral n faa unui grup de persoane?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
7 Ct de bine putei s le adresai ntrebri oamenilor?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
8 Ct de bine i ascultai pe ceilali?
Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru
9 Ct de mult i ntrerupei pe ceilali cnd v vorbesc?
Foarte mult 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte
puin
10 Cum v apreciai n general abilitile de comunicare?
Foarte bune 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte
slabe
EVALUAREA N TIMPUL EVENIMENTULUI DE TRAINING

Planificarea programului de training trebuie s includ i evaluarea eficienei acestuia pe
msur ce se progreseaz n livrarea lui. Acest gen de evaluare este n general una cu
caracter informal ns exist i metode formale de evaluare, mai ales pentru evenimentele
care dureaz mai mult de o zi. Printre acestea putem enumera:
Analiza activitii;
Analiza comportamental;
Teste practice i demonstraii;
Recapitulri zilnice sau audituri.

Scopul evalurilor intermediare este de a analiza modul n care trainingul i atinge
obiectivele. Orice design trebuie s v permit un anumit grad de flexibilitate,
pentru ca n cazul n care nu se nregistreaz nici un progres, s se poat interveni
cu schimbri iar rezultatul s fie cel dezirabil.

ANALIZA COMPORTAMENTAL

Aceasta se refer la o serie de observaii, un rezumat i o recapitulare a datelor ce le-au
fost prezentate participanilor pentru a le demonstra modul n care ei au reacionat de-a
lungul programului. Ca urmare a acestor prezentri, participanii pot planifica s-i
modifice diverse aspecte ale comportamentului, analiza trainerului urmnd a produce
date pentru un stadiu ulterior.

TESTE PRACTICE I DEMONSTRAII

Acestea au fost descrise i ca instrumente iniiale de evaluare, conducnd la relevarea
prezenei unei anumite abiliti n rndul participanilor, prin activiti sau teste special
create n acest scop. Testele le sunt administrate participanilor dup fiecare etap
important de nvare, fiind deghizate n practici, care evideniaz abilitile nvate.
Testele practice sunt relevante mai ales n programele de training pe calculator. Dup
introducerea unui nou program, este necesar exersarea pe etapelor a noilor informaii
predate.

RECAPITULRI ZILNICE

n cazul programelor care dureaz mai multe zile este necesar realizarea unor evaluri
zilnice care servesc urmtoarelor scopuri:
Sunt o analiz intermediar pentru eficiena trainingului;
i dau posibilitatea participantului s i fixeze noile cunotine prin reflectarea
necesar unei astfel de recapitulri;
i permite participantului s-i mprteasc cunotinele cu ali membri ai
grupului i poate, s-i reaminteasc cteva aspecte, care ar fi putut s-i scape

Exist cteva forme posibile n care pot fi fcute recapitulrile zilnice:

Recapitulri la finalul zilei
Recapitularea de diminea
Audituri scrise
Audituri orale

RECAPITULRILE LA FINALUL ZILEI

Dac acestea sunt programate la finalul zilei de training:
n mintea participanilor, informaiile sunt foarte proaspete;
Participanii sunt obinuii cu exprimarea comentariilor;
Recapitularea ncheie acea zi ntr-un mod plcut.



Totui:
Comentariile imediate referitoare la nvare nu nseamn c rezultatele sunt
semnificative;
Imediata reamintire a informaiilor poate fi prea facil;
Participanii pot fi prea obosii la finalul zilei de training i pot spune orice doar
ca s termine activitile;
Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu;
Feedback-ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage
concluzii;
Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi.

Ca o alternativ, recapitularea poate fi fcut ca prima activitate a urmtoarei zile,
RECAPITULAREA DE DIMINEA, dup ce participanii sunt rugai s in seama de
informaiile livrate cu o zi nainte, pentru c:
Participanii au avut ansa s reflecteze asupra evenimentului petrecut n ziua
precedent;
Dac nu are loc nici un eveniment dup terminarea primei zile de training, seara,
participanii au ansa de a reciti materialele primei zile;
Poate c itemii prezentai de participani nu sunt n detaliu cei discutai n ziua
anterioar, ns cu certitudine sunt aceia care au avut cel mai mare impact asupra
lor;
n dimineaa zilei urmtoare, recapitularea are un caracter mai relaxant;
Este posibil folosirea unui numr mai mare de metode de recapitulare, mai
adecvate dimineaa dect seara.

Totui:
S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar
pentru a reciti materialele de training;
Aadar, reflectarea asupra evenimentelor zilei este una minimal;
Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate
rspunde pe loc.

AUDITUL SCRIS

n acest caz participanilor li se cere s reflecteze asupra zilei respective i s-i noteze
ideile n scris, att ca rspuns la o serie de ntrebri deschise ct i sub forma unui scurt
eseu. Iat mai jos un exemplu de mini-chestionar cu ntrebri deschise. Acest chestionar
poate fi oferit la finalul zilei de training apoi rspunsurile se vor discuta a doua zi de
diminea n cadrul unor grupuri restrnse.

V rugm ca innd cont de ceea ce s-a ntmplat azi la cursul de training s rspundei la
urmtoarele ntrebri. Rspunsurile dvs., n msura n care dorii acest lucru, vor fi
discutate n sesiunea de diminea.
1 Ce ai nvat azi?
2 Ce v-a ajutat n acest proces de nvare?
3 A existat ceva care a mpiedicat procesul de nvare? Dac da, v rugm s
precizai n detaliu care a fost acest lucru.
4 A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se insiste mai mult?
5 A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se fi insistat mai puin sau s
fie omis?
6 A existat vreun aspect pe care nu l-ai neles sau cu care nu ai fost de acord?
7 Avei alte comentarii?

AUDITURI ORALE

Acest tip de comentarii le pot nlocui pe cele scrise, dac se simte c participanii, pentru
varii motive, ar putea s fie nemulumii de scrierea propriilor comentarii, ns ele nu
ofer cel mai bun feedback posibil. Totui, dac se decide folosirea acestei metode,
ntrebrile de mai sus pot fi folosite pentru a ghida discuia. Ca i la analiza de a doua zi,
participanii pot fi mprii n grupuri mai mici de discuii, nainte de a oferi feedback-ul
lor pentru ntregul grup. Aceast metod le permite participanilor mai tcui sau timizi s
i poat spune punctul de vedere.


METODE MAI PUIN TRADIIONALE DE EVALUARE INTERMEDIAR

La acest moment al evalurii orice trainer trebuie s tie c o evaluare intermediar poate
s conduc spre relevarea unor situaii sau date cu care participanii nu sunt de acord n
cadrul cursului de training la care particip. n acest caz, trainerul nu are prea mult timp
la dispoziie pentru a rezolva acea problem, de aceea, n cazul n care nu este pregtit
pentru o atare situaie, este mai bine s nu recurg la evaluarea intermediar.

Unele dintre metodele mai puin tradiionale sunt:
Trei cuvinte
Verificrile instant
Recapitulri ale sesiunilor
Revizuirea materialelor aplicative

Trei cuvinte

O form simpl de audit zilnic, mai ales pentru programele de resurse umane este tehnica
celor trei cuvinte. La nceputul zilei putei s-i rugai pe participani s scrie cteva trei
cuvinte sau o fraz scurt, care s le descrie sentimentele la acel moment n legtur cu
evenimentul de training sau de nvare. Ele pot fi apoi mprtite altor persoane sau
scrise pe un flipchart. Trainerul trebuie s conduc o discuie, pornind de la acele cuvinte,
de ce participanii le consider relevante, urmnd a aciona conform lor n timpul
cursului.

Verificrile instant
Aceste tipuri de evaluri sunt destul de concise i pot fi foarte utile cnd e vorba de
programe scurte. Pentru un training care ine o zi, o verificare instant poate avea loc
nainte de finalul sesiunii de diminea sau naintea finalului sesiunii de dup amiaza. Din
nou trainerul trebuie s se asigure c problemele care se vor ridica ca urmare a acestei
evaluri, pot fi rezolvate.

Verificrile instant includ:
Termometrul
Vitezometrul
Emoticons
Bulinuele
Bulinuele progresive

Termometrul
Este metoda prin care se poate ncerca luarea temperaturii grupului. Aceast reflect
modul n care se simt participanii la respectivul eveniment, cum decurge procesul i
progresul nvrii de la nceput i pn la ultima analiz.
El poate fi desenat pe o hrtie de flipchart i postat n sala de curs de la nceput i pn la
sfritul evenimentului. Variaiile pot fi notate de ctre participani dar i monitorizate de
ctre toat lumea, astfel nct apariia oricror probleme poate fi discutat deschis.

Iat gradaiile unui posibil termometru pornind de jos n sus:
Ostil nu se ofer suport rece tip business prietenesc cald

Vitezometrul

ntr-un mod similar, vitezometrul nregistreaz opiniile participanilor referitoare la
ritmul n care se desfoar cursul. Participanii i plaseaz n scris opiunea n sectorul
unde se identific opiunea pe care o au despre curs.








Emoticons Smiley faces

Prea ncet
Aa cum
trebuie
ncet Repede
Prea
repede






Este o variaie a metodei termometrului i const n postarea pe un tabel a unui numr de
fee avnd diferite deschideri pentru zmbet, de la un rictus la un rs sntos. Participanii
pot plasa n dreptul numelui lor emoticon-ul care le reprezint cel mai bine sentimentele
n acel moment. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori de-a lungul cursului de
training pentru a identifica problemele care apar sau pe acelea care au fost rezolvate.

:) :| :(

Cele trei tipuri de grafice prezentate pn acum sunt sugerate ca instrumente pentru a
detecta sentimentele pe care le au participanii n timpul evenimentului: viteza, atmosfera
sau satisfacia referitoare la program. ns ele pot fi folosite i pentru a testa interesul,
posibilitile de implicare, utilitatea, nelegerea, forma evenimentului prea mult x, prea
puin y i alte aspecte de interes.

Bulinuele

Aceasta este o alt metod instant pentru a verifica progresul nvrii. Ea se poate realiza
ntr-o form compact sau n una extins. Cea compact este asemntoare metodelor
folosite pn n prezent. Se pregtete un flipchart pe care sunt descrise diverse aspecte ale
nvrii de pn n acel moment sau se pot pune ntrebri despre aspectele expuse pn n
acel moment. Acestea pot fi obiective de exemplu referitoare la punctele acoperite de
materialele livrate sau reactive pentru a determina reaciile participanilor la program.

Iat un exemplu (Rae, 1997)

V rugm s v gndii la desfurarea programului pn n acest moment i s postai o
bulin n csua care reprezint cel mai bine opiniile dvs. despre acest curs. Csua din
mijloc exprim nivelul intermediar ntre cele 2 extreme.

Interesant Plictisitor
Clar Confuz
Simplu Complicat
Timp prea scurt Prea lung
Materiale ajuttoare bune Materiale ajuttoare slabe
Toate sesiunile trebuie pstrat Anumite sesiuni trebui
omise
Am nvat multe lucruri Am nvat puine lucruri
Foarte util Puin util
Ritmul prea rapid Ritm prea ncet
Bun interaciune de grup Interaciune slab de grup
Bun interaciune cu trainerul Slab interaciune cu
trainerul
Nu am avut probleme Am avut multe probleme


Bulinuele progresive

O variaie a metodei bulinelor este s rogi fiecare participant s formuleze trei propoziii
semnificative pe care le-ar avea de exprimat la adresa cursului, apoi s le noteze clar pe un
flipchart sau pe o tabl pentru a putea fi citite de ctre grup. Cnd toate propoziiile au fost
notate, participanii sunt rugai s plaseze bulinele n dreptul propoziiilor cu care sunt de
acord. Este evident c n acest mod vor iei la suprafa opinii asupra crora toi
participanii sunt de acord, iar cei care au scris respectivele propoziii pot fi invitai ulterior
pentru a comenta opiniile exprimate (fr ca acestea s implice judeci asupra valorii
propoziiilor sau provocri din partea trainerului).

O alt variant, mai direct a metodei bulinelor este s:

1. Cerei fiecrui participant s scrie cteva propoziii semnificative pe care le au de
fcut n legtur cu desfurarea cursului de pn atunci;
2. Dividei grupul de participani n perechi i cerei-le s decid asupra a trei
propoziii a cror analiz o vor realiza n continuare;
3. Cnd au decis asupra acestor trei propoziii, regrupai participanii n grupe de cte
patru i cerei-le s decid asupra a trei din cele ase propoziii pe care le aduc
mpreun n grup;
4. Dac numrul de participani permite apoi, formai grupe de cte 8 crora trebuie s
le cerei s agreeze asupra a 6 propoziii pe care le vor nota apoi pe un flipchart;
5. Cele 6 propoziii ale grupelor formate pot fi apoi clarificate de ctre autori;
6. Apoi toi participanii trec pe la flipchart i i posteaz bulina n dreptul fiecrei
propoziii, n dreptul nivelului pe care l consider corect.

Cele 6 propoziii agreate d
grup
1.
2.

Sunt foart
tare d
acord
Sunt de acord Nu sunt d
acord
Sunt in foart
puternic dezacord



Recapitularea la finalul fiecrei sesiuni

Este uneori necesar s realizezi planuri mai detaliate pentru evaluarea modului n care
progreseaz cursul. Acest fapt este valabil mai ales n cazul cursurilor de training care in
mai multe zile. n general o zi de training se ocup de o singur tem, n aa fel nct, chiar
dac se cere un feedback din partea participanilor i materialul predat n acea zi are
legtur cu ceea ce s-a discutat n zilele anterioare, evaluarea nu va conduce la iritarea
participanilor. Ca i n celelalte cazuri de evaluri, nainte de a cere feedback-ul
participanilor, trainerul trebuie s-i rspund el nsui unor ntrebri: de ce conduce acea
sesiune de evaluare, care este scopul ei i ce va face ulterior cu rezultatele obinute.

Tipuri de analize de sesiune
Recapitulri orale
Recapitulri simple scrise
Chestionare, mai ales chestionare de justificare.

Ne vom opri asupra chestionarelor de justificare, avnd n vedere c despre celelalte tipuri
de evaluri am vorbit deja. Pentru c cer din partea participanilor justificri pentru
afirmaiile pe care le fac, acest gen de chestionare trebuie minuios planificate.

Simplele chestionare, sau tri-chestionarele despre care s-a discutat pot fi modificate cu
uurin, de exemplu prin adugarea unui extra-spaiu dup fiecare dintre ntrebri. Muli
traineri se plng c ei primesc rareori comentarii, dar aceast situaie se poate datora
faptului c n locul n care au menionat cuvntul comentarii, nu se adaug i alte
instruciuni. Participanii trebuie s rspund ntrebrii din chestionar i s adauge
comentariul relevant, iar trainerul poate returna un chestionar spre a fi completat n
ntregime, dac lui i se pare c participantul nu a rspuns pe de-a-ntregul.


Sesiune: barierele comunicrii (Rae, 1997)

V rugm ca innd cont de sesiunea care tocmai s-a ncheiat s ncercuii numrul / scorul
care reprezint cel mai complet rspunsul dvs. la ntrebarea adresat.

n plus, sub fiecare scor / numr v rugm s comentai unul dintre motivele care au condus
ctre respectivul rspuns aceste comentarii vor fi la fel de importante ca i scorurile alese.

Interesant 6 5 4 3 2
1
Plictisitor
De ce ai acordat acest scor?
Clar 6 5 4 3 2
1
Confuz
De ce ai acordat acest scor?
Simplu 6 5 4 3 2
1
Complicat
De ce ai acordat acest scor?
Timp prea scurt 6 5 4 3 2
1
Timp prea lung
De ce ai acordat acest scor?
Materialele ajuttoar
bune
6 5 4 3 2
1
Materiale slabe
De ce ai acordat acest scor?
Sesiunea trebuie inclus 6 5 4 3 2Sesiunea trebuie omis
1
De ce ai acordat acest scor?
Am nvat multe lucruri 6 5 4 3 2
1
Am nvat puin
lucruri
Ce ai nvat (pentru cei care au optat 6, 5, 4)
De ce ai nvat puine lucruri (pentru cei care au optat 3, 2, 1)
Util 6 5 4 3 2
1
Puin util
De ce ai acordat acest scor?

Analiza jurnalelor / materialelor din programele de training

Multe dintre programele de training au un numr de materiale - manuale, aplicaii, foi, file,
hrtii de flipchart .a. ns un jurnal al cursului este un instrument n care participanii scriu,
marcheaz n timpul i dup cursul de training acele puncte care au fost semnificative i pe
care doresc s i le reaminteasc. Pentru un eveniment de training, jurnalul const ntr-o
seciune introductiv, urmat de un set de trei foi (sau mai multe) una pentru fiecare zi de
training. Acest jurnal al nvrii trebuie s fac parte din manualul program, pentru a putea
fi consultat cu uurin de ctre participani.

inerea unui jurnal al programului / evenimentului de training
i d ansa s notezi ideile care apar pe parcursul desfurrii unui eveniment;
Te ajut la scar larg s-i aduci aminte ceea ce ai nvat i experimentat, mai ales
cteva idei cheie;
Te ajut s apreciezi la terminarea programului ce aspecte doreti s implementezi i
cum;
Este un factor de reamintire pentru tine n momentul n care te ntorci la serviciu,
dup terminarea cursului de training;
Este un reper permanent pentru tine n ceea ce privete progresele fcute i
dezvoltarea a ceea ce ai nvat deja.

Jurnalul programului de training poate fi folosit ca un instrument att n timpul
evenimentului, dar i ca un reper i carte deschis, mai ales avnd n vedere c nvarea
este un proces continuu.


EVALUAREA LA FINALUL PROGRAMULUI DE TRAINING


Evaluarea la finalul programului de training are mai multe obiective, printre care
enumerm:
Valideaz eficiena trainingului i dezvoltarea acestuia n termenii satisfaciei fa
de obiectivele programului i a participanilor
Identific nivelul nvrii n rndul participanilor
Ofer un mijloc pentru participani de a reafirma intenia folosirii noilor cunotine
pe care le-au acumulat
Funcioneaz ca o legtur continu ntre program i implementarea cunotinelor de
ctre participani, conducnd ctre mbuntirea activitii de business.

Ghid pentru validarea de final a programului

Acordai-v suficient timp pentru finalizarea validrii
O parte a designului programului vostru de training va trebui s includ i instrumentele
de evaluare de la finalul cursului
KISS (keep it short and simple)
Cu ct sunt mai complicate chestionarele, cu att mai puin vor fi ele completate n mod
realist.
Facei ca evaluarea s fie un proces important i pentru participani
Spunei-le participanilor ce se va ntmpla cu respectiva evaluare, ce se va ntmpla cu
rspunsurile i cine le va vedea. Dac este fezabil, i sunt multe motive pentru care nu
ar fi, putei promite c vei arta i participanilor o copie a raportului de validare.
Nu ncercai s influenai n vreun fel rspunsurile
Testele i chestionarele voastre trebuie realizate n aa fel nct s nu ofere vreo
indicaie asupra preferinelor voastre.

Satisfacerea cerinelor legate de validarea eficienei trainingului poate fi realizat pe mai
multe ci. Unele dintre modalitile folosite pentru evaluarea iniial sau intermediar a
programului pot fi folosite i la final. Testele de cunotine se vor aplica la sfritul
programului n aceeai form n care au fost aplicate nainte de eveniment - cu sperana c
nivelul de informaii relevat de cel de-al doilea test este mai mare dect primul, artnd c:
Trainingul a fost o intervenie necesar;
Abordarea de training i-a atins obiectivele.

Testele sau evalurile abilitilor de la finalul evenimentului vor continua evalurile iniiale
sau intermediare, fcute prin intermediul observaiei, demonstraiilor - din nou cu sperana
c la finalul cursului participanii i realizeaz activitatea cu mai mult eficien sau c i-
au nsuit i pun n practic tehnicile sau metodele prezentate.

Evalurile de la finalul cursului de training trebuie s demonstreze eficiena programului de
nvare i s justifice includerea lui n bugetul de cheltuieli al organizaiei, prin
recunoaterea aportului acestuia n mbuntirea abilitilor participanilor i a progresului
pe care acetia l vor nregistra cnd se vor ntoarce la locurile de munc.

ANALIZELE / EVALURILE DE GRUP

Aceste tipuri de evaluri au fost descrise la tipurile de evaluri intermediare. Pot fi folosite
i acum, participanilor cerndu-li-se s se refere la cursul de training ca un ntreg. Aceast
metod poate oferi mai degrab informaii contaminate: din cauza oboselii sau euforiei de
final de curs, a gndurilor c participanii vor pleca acas, unii pot contribui cu multe date,
alii nu se vor simi obligai s contribuie cu ceva, comentariile pot fi fcute pentru a-i face
plcere / a nu-i face pe plac trainerului.

REACIONARELE

Multe programe propun pentru final reacionarele ca o form de validare. Reacionarele
obin (chiar dac acest fapt a fost prevzut sau nu) reaciile, opiniile, sentimentele i opiniile
personale ale participanilor n legtur cu multe dintre caracteristicile programului
respectiv mai puin informaii despre rezultatele nvrii sau justificarea acestor
rspunsuri. Listele de evaluare a satisfaciei sunt un exemplu extrem de nepotrivit pentru c
de cele mai multe ori rspunsurile sunt efectul euforiei de la finalul cursului, iar
rspunsurile se plaseaz n zona bine spre excelent.

Lista tipic de testare a satisfaciei este un exemplu pentru caracterul general al acestor
instrumente. ntrebrile nu sunt separate n funcie de diversele arii investigate i sunt
selectate dintre acelea la care de obicei se dau rspunsuri favorabile. Scalarea rspunsurilor
nu are consisten iar cuvintele care descriu opiunile sunt alese, n cel mai ru caz, pentru a
nu exprima nimic care ar putea avea repercusiuni negative. n final, este o list ce
presupune bifarea unor itemi, ce poate fi completat ntr-un minut sau dou, cu puin sau
fr consideraie fa de rspunsuri.

Reacionare cu un grad mai mare de validitate acestea trebuiesc folosite pentru a obine
rspunsuri despre aspecte importante ale programului, adic acelea care privesc nvarea.
Desigur c ntrebri referitoare la aranjamentele logistice, care au avut influene asupra
nvrii sunt necesare, dar ele nu au de-a face cu validarea propriu-zis a nvrii. Dac se
caut acest gen de informaie, atunci trebuie puse acele ntrebri care satisfac nevoia voastr
de date relevante.

Limitele reacionarelor

Permit relevarea unor date limitate referitoare la nvare i de obicei nu reuesc s
justifice sau cuantifice nivelul nvrii
Dau puine informaii despre transferul de nvare ctre locul de munc i
posibilitatea ca noile tehnici s fie puse n practic
Nu contribuie la msurarea real a nvrii, dei selectarea unor csue sau
selectarea unor numere de pe o scal par s indice o abordare matematic a
ntregului proces
Pot fi completate repede fr ca participanii s reflecteze asupra situaiilor
Pot furniza cel mult o impresie a ceea ce participanii consider c au nvat.

Valoarea reacionarelor

Dei au un grad mare de subiectivism i sunt mijloace grosiere de obinere a unui
feedback, acestea:
Dac rspunsurile sunt favorabile, ele pot constitui un material valoros pentru
publicitatea programului, prin folosirea unor indicatori quasi aritmetici.
Permit evaluarea informaiei despre opiniile subiective ale participanilor, probabil
cel mai mare nivel al opiniilor care poate fi obinut ca urmare a unui program anume
Ele pot furniza un semnal de alarm n legtur cu acele aspecte care nu au mers
foarte bine n cadrul programului
Dac s-au fixat cteva obiective generale la nceputul programului, atunci o analiz
larg a acestor reacionare poate fi utilizat pentru testarea gradului de satisfacie n
legtur cu aceste obiective
Reacionarele aduc i rspunsuri unor ntrebri importante, cum ar fi: ct a fost de
eficient identificat nevoia de training, dac a existat o sesiune de informare pre-
training i ct de eficient a fost aceasta, factori de mediu care ar fi putut perturba
desfurarea evenimentului, elemente de design a programului care nu au fost de
ajutor pentru participani, acceptarea sau rejectarea metodelor de educaie folosite.

Valoarea reacionarelor poate crete dac ele nu sunt prezentate sub forma unei liste cu
bifarea unor opiuni i sunt solicitate scoruri, care apoi se cer explicate de ctre participani.
Din pcate de cele mai multe ori, aceste liste cu bifri sunt acceptate ca validri realiste ale
programelor dac sunt pozitive, ns sunt considerate ca subiective dac ele au coninut
critic.

Reacionarele subiective

Abordrile complet obiective nu sunt posibile ntotdeauna de aceea trebuie s ne bazm
uneori pe msurarea subiectiv a nvrii. Aceasta s-ar putea realiza de exemplu pentru un
program de training n abiliti interpersonale, acolo unde schimbrile sunt mai degrab
atitudinale, subiective i dificil de identificat n mod obiectiv.
Iat un model pentru un astfel de reacionar al sentimentelor participanilor:

Analiza abilitilor interpersonale
1 Cel mai important sentiment pe care l am n legtur cu acest eveniment de training
este ...
2 Dac acest curs ar fi fost un film, o pies de teatru sau o carte, titlul ar fi fost....
3 Prile evenimentului care mi-au plcut cel mai mult sunt...
4 Partea (ile) evenimentului care mi vor fi de un real folos este / sunt ...
5 Un lucru pe care l-am nvat sau s-a confirmat despre mine nsumi a fost ...
6 Un lucru pe care l-am nvat sau mi s-a confirmat despre celelalte persoane a fost...
7 Partea (ile) evenimentului care mi-au plcut cel mai puin a fost...
8 Partea (ile) evenimentului din care am nvat cel mai puin a fost...
9 Partea (ile) evenimentului care mi vor fi cel mai puin folositoare este / sunt ...
10 Dac ar fi s iau de la nceput acest eveniment, a ....
11 Un lucru pe care regret c l-am fcut este...
12 Un lucru pe care regret c nu l-am fcut este...
13 A mai / Nu a mai participa la un eveniment de acest tip
14 M simt n acest moment....

Autoevalurile

Continund discuia despre forme subiective de evaluare la finalul unui curs, dar mergnd
pe drumul obinerii unui mai mare grad de obiectivitate, ajungem la tri-chestionarul despre
care am vorbit mai sus, tot n acest capitol. El poate fi refolosit, uor modificat, dar pstrnd
aceeai structur i la finalul cursului.

Orice modificare n autoevaluarea participanilor, poate fi discutat, mai ales cnd pe o
scal, ei pun la finalul unui curs un punctaj mai mare dect cel de la pre-testare.



EVALUAREA EFICIENT

Avem n vedere urmtoare tipuri de instrumente:
Chestionarele justificative de evaluare a nvrii
Planificarea activitilor

CHESTIONARELE JUSTIFICATIVE DE EVALUARE A NVRII

Acesta este un chestionar care i propune s defineasc aria nvrii i cantitatea de
cunotine acumulate de ctre participant n cadrul cursului de training, identificnd n
acelai timp motivele pentru care s-a ajuns la respectiva situaie. De notat faptul c n acest
caz accentul cade pe nvare, pentru c trainingul, oricare ar fi forma sa, nseamn nvare.
Un chestionar bine construit i administrat ar trebui s aib fora de evaluare pentru a
rspunde ntrebrii formulate de management: Mi se ntorc investiiile fcute n training?
Atunci dovedete-o!

Planificare formatului chestionarului
Pentru chestionarul ce va fi administrat la finalul cursului, exist un numr de criterii de
construcie care trebuie luate n considerare.

Chestionarul cu difereniatori semantici
Partea fundamental a acestui chestionar sunt barele de scoruri sau csue situate ntre dou
elemente descriptive antinomice, diferite semantic i care se prezint de obicei sub forma
unor antonime. Un exemplu pentru astfel de chestionar este:

Ct de mult ai muncit azi?
Foarte mult 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte puin




Identificarea scorurilor
Unii specialiti sunt de prere c plasarea numerelor sub csuele poate da impresia greit
c analiza ca va urma va consta n calcularea matematic a valorilor, ceea ce nu este cazul.

Scalele cu ancore
Nu trebuie s mai menionm importana pe care le au cuvintele de la capetele scalelor, ele
trebuie s fie folosite corect, iar folosirea gradului de comparaie a adjectivului trebuie s
fie aceeai la ambele capete ale scalei.

Numrul de poziii pentru scoruri
Trebuie ca numrul poziiilor s fie par sau impar?
Cte poziii trebuie s existe pe scal?

ntrebri care trebuie adresate
Orice tip de ntrebare pus n cadrul unui chestionar de evaluare trebuie s aib n vedere
scopul evalurii i anume evaluarea rezultatelor trainingului, a metodelor i obiectivelor
programului i satisfacerea obiectivelor participanilor, adic aria de ntindere a nvrii.
De exemplu:
Ct de mult ai nvat?
Ce ai nvat?
Dac nu ai nvat nimic, de ce nu?

Acest tip de ntrebri ar trebui s fie suficiente pentru a valida nvarea. Cantitatea, aria de
ntindere a nvrii va putea fi determinat prin scalarea rspunsurilor.

E.g. Ct de mult apreciai c ai nvat n timpul cursului de training?
Foarte mult 6 5 4 3 2 1 Foarte puin

Justificarea
Scalarea rspunsurilor nu v ofer informaii despre tot ceea ce dorii s tii. Pentru o
validare complet trebuie s obinei informaii despre:
Ce s-a nvat
La ce / n ce condiii se vor folosi cunotinele asimilate
De ce nu s-a produs nici un fel de nvare

Participanii trebuie rugai s-i justifice rspunsurile sau scorul acordat, chiar dac sunt
remarci pozitive sau negative. Acest lucru se face prin ntrebri suplimentare de justificare a
rspunsurilor, n forma discutat mai nainte de reacionar. Aadar, putei folosi
reacionarele n urmtoarele cazuri:
Cnd ncepe un nou program de training;
n cazul evalurii intermediare a unui program de training mai lung;
Dac unui program de training i se aduc modificri substaniale;
Cnd avei sentimentul c ceva nu merge bine.








Exemplu de chestionar justificativ de evaluare a cursului de training Leslie Rae, 1997

Chestionar de validare la finalul cursului
V rugm s v gndii la programul de training la care ai participat i s completai aces
chestionar, fiind ct se poate de oneti n evalurile dvs. i rspunznd la ntrebri ct ma
complet.
PARTEA 1: NVAREA
n ce msur ai reuit s nvai ceva din acest curs de training? (V rugm s ncercui
scorul care v reprezint cel mai bine opiniile)
nvat mult 6 5 4 3 2 1 Nu am nvat nimic
Dac ai ncercuit 6, 5 sau 4 v rugm s detaliai (a) ce ai nvat i (b) cum intenionai s
folosii ceea ce ai nvat cnd v vei ntoarce la locul de munc.
Dac ai ncercuit 3, 2 sau 1 v rugm s explicai ct mai detaliat posibil motivele pentru
care ai ales aceste scoruri.
PARTEA 2: CONFIRMAREA NVRII
n ce msur considerai c anumite cunotine anterioare (dac vi le mai amintii) au fos
confirmate ntr-o manier util?
Confirmate mult 6 5 4 3 2 1 Neconfirmate
Dac ai ncercuit 6, 5 sau 4 v rugm s detaliai (a) ce vi s-a confirmat i (b) cum
intenionai s folosii ceea ce ai nvat cnd v vei ntoarce la locul de munc.
Dac ai ncercuit 3, 2 sau 1 v rugm s explicai ct mai detaliat posibil motivele pentru
care ai ales aceste scoruri.
PARTEA 3: INFORMAII SUPLIMENTARE (Alternativa 1)
Pentru fiecare item, plasai un x n csua corespunztoare care reprezint cel mai bin
modul n care voi considerai desfurarea acestui curs. V rugm s comentai pe scurt l
fiecare item motivul pentru care ai ales acel scor, mai ales dac ai ales 3, 2 sau 1.
6 5 4 3 2 1
Stimulator Plictisitor
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Folositor n munc Inutil
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Discuii interesante Discuii limitate
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Flexibil Structur rigid
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Bine condus Condus slab
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Implicarea participanilor Neimplicare
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Provocator Strict controlat
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Aerisit Prea condensat
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Coerent Fragmentat
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Mi-am atins obiectivele Nu mi-am atins obiectivele
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Activiti suficiente Activiti insuficiente
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Timp folosit eficient Timp folosit ineficient
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Voi recomanda acest program i altor colegi Da Nu
Alte comentarii
PARTEA 3: INFORMAII SUPLIMENTARE (Alternativa 2)
1 Care parte a acestui eveniment ai considerat-o ca fiind cea mai util?
2 Care parte a acestui eveniment ai considerat-o ca fiind cea mai inutil?
3 Exist pri pe care tu le-ai fi srit? Dac da, care i de ce?
4 Exist ceva ce tu i-ai fi dorit s vezi adugat acestui eveniment? Ce parte a actualulu
program ar fi trebuit ndeprtat pentru a face loc prii pe care tu i-ai fi dorit-o
inclus?
5 Care dintre obiectivele tale personale au fost satisfcute?
6 Care dintre obiectivele tale personale nu au fost satisfcute?
7 Exist i alte comentarii pe care ai dori s le faci?
Nume:
Dat:



PLANIFICAREA ACTIVITILOR

Dei planificarea activitilor nu este o form direct de validare sau evaluare, este totui un
instrument foarte puternic cu o serie de utilizri, ce trebuie luat n considerare ca o parte
fundamental a evalurii. Ca urmare a acestui fapt, este nevoie ca fiecare training s includ
spre finalul su redactarea unui astfel de plan de aciune.

Planul de aciune este de fapt angajamentul participantului de a implementa, atunci cnd se
va ntoarce la locul de munc, elementele pe care i le-a nsuit. Itemii prezeni n acest plan
vor fi aceia prezentai n cursul de formare, iar rezultatele vor arta dac obiectivele
programului ce se doreau atinse au fost nelese i acceptate. Planul de aciune este de
asemenea un instrument pentru ntrirea legturii dintre training i munc. Simpla aciune
de a planifica o activitate bazndu-se pe nvarea imediat i oblig pe participani s intre
n situaia real de munc, legnd noile cunotine de problemele sau situaiile de la locul de
munc. Participani diferii pot avea versiuni diferite ale planurilor de aciune, unele aspecte
putnd fi incluse, altele excluse, ceea ce pentru trainer poate fi un semn al aspectelor
potrivite sau nepotrivite care au fost incluse n cadrul designului programului respectiv.
Dac planul de aciune este folosit ulterior de ctre participant pentru a pune n practic
nvarea, el este de asemenea un instrument pentru manageri n evaluarea pe termen lung.
Devine o parte integrant a ciclului: munc formare / nvare munc.




Formatul unui plan de aciune:

Un bun plan de aciune este:
Simplu i direct
Clar, fr ambiguiti
Conine itemi care pot fi implementai de ctre participant, cu sau fr resurse
suplimentare
Este proprietatea participantului
Conine informaii specifice care sunt legate de un timp necesar implementrii.

Iat o form schematic a acestui plan:

Plan de aciune personal
Itemii planului de aciune Cum se va face implementarea Cnd, de ctre cine
1.
2.
3.
4.
5.


Rolul planului de aciune este acela de a-i orienta pe participani, detaliile vor trebui
stabilite ulterior de ctre fiecare n parte. Numrul de itemi nu trebuie fi ns foarte mare,
trei sau patru pot fi suficieni. Pentru coloana cum se va face implementarea, este
important ca participantul s evalueze resursele sau materialele necesare. Este important
planificarea timpului.

Realizarea planului de aciune

1. Planul de aciune trebuie s vin dup chestionarul cu evaluarea de final a cursului
de formare, chestionar n care participanii identific i reflect asupra aspectelor pe
care le-au nvat i la ce vor s foloseasc aceste aspecte n activitatea viitoare.
2. Participanilor trebuie s li se dea timp suficient pentru a considera: obiectivele lor
personale de aciune, punerea acestor obiective pe prioriti.
3. Participanii care completeaz planurile de aciune trebuie s in cont de
urmtoarele: planurile pe care le fac trebuie s fie realiste s poat fi puse n
practic, resursele materiale de care au nevoie, constrngerile legate de timp,
strategii i tactici pentru punerea planului n aplicare, efectul pe care planurile lor le
au asupra altora, posibile obstacole n implementare.
4. O dat ce participanii au identificat itemii planului, ei trebuie plasai n ordinea
prioritilor, pentru a nu ncepe punerea n practic cu cel mai puin important.
5. Participanii se pot cupla n echipe pentru a discuta planurile realizate i a discuta cu
partenerii lor alegerile fcute.
6. Participanii trebuie ncurajai s discute punerea n practic a respectivelor planuri
i discutarea lor cu supervizorii, imediat dup ntoarcerea la locul de munc.
7. Trainerul poate insista s pstreze o copie a planului de aciune, cu acordul
participantului pentru a o folosi n procesul de evaluare pe termen mediu i lung.



EVALUAREA DUP TERMINAREA PROGRAMULUI DE TRAINING

Metodele de evaluare pe termen mediu i lung se refer la msura n care trainingul a fost
implementat cu eficien i are un efect pozitiv asupra activitii n organizaie. Dup ce
participanii s-au ntors la locul de munc, avnd un plan de aciune ce beneficiaz de
susinerea supervizorului, se poate vorbi despre o prim evaluare. Ca evaluare pe termen
mediu la locul de munc se poate vorbi dup un interval de trei luni, una pe termen lung
fiind la un interval de 12 luni dup finalul sesiunii de formare.

Evaluarea post program de training se poate face prin intermediul urmtoarelor metode:
Observarea din partea managerului de linie a performanei angajailor
Observarea din partea trainerului a performanei angajailor
Un chestionar din urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor i trainer
Un interviu structurat de urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor sau trainer
Un interviu telefonic realizat de ctre trainer
Analiza incidentelor critice
Consultarea jurnalelor de nvare

Att chestionarele ct i interviurile trebuie s in cont de urmtoarele obiective ale
evalurii:
Confirmarea nvrii realizat pe parcursul programului
Aciunile ntreprinse pentru implementarea planului de aciune
Evaluarea eficienei implementrii nvrii

Pentru atingerea acestor obiective, printre ntrebrile posibile, enumerm:

Care itemi ai planului de nvare au fost implementai?
Care este performana rezultat n urma acestei implementri?
Care itemi nu au fost nc implementai?
Care este motivul pentru ne-implementarea acestora?
A euat implementarea vreuneia dintre aciunile planificate?
Ce motive au reieit din eecul acestei implementri?
Care sunt planurile pentru aciunea viitoare:
- n ceea ce privete planurile euate sau ne-implementate?
- Dup aceast etap?

nainte de interviuri se vor lua n calcul urmtoarele tipuri de ntrebri:
Ce ar trebui s tiu pentru a realiza o evaluare realist?
Care form de interviu este cea mai eficient?
Cine este cea mai potrivit persoan pentru a conduce interviul?
Este abordarea prin intermediul interviului cea mai eficient?

Iat un format probabil pentru acest tip de interviu de evaluare:

1. Se descriu motivele, scopul i obiectivele pentru realizarea respectivului interviu, n
legtur cu acel program de training la care angajatul a participat cu cteva luni n
urm.

2. n ceea ce privete planul de aciune se va ntreba:
a) Care itemi ai planului de aciune au fost implementai?
b) Care este performana care s-a atins n ceea ce privete respectivii itemi?
c) Cror factori sau motive de succes li se datoreaz implementarea
respectivilor itemi?
d) Care itemi ai planului de lucru nu au fost nc implementai?
e) Pentru care dintre itemii respectivi s-a ncercat implementarea, dar nu s-a
reuit?
f) De ce s-a ntmplat acest lucru?
g) Pentru care dintre itemi nu s-a ncercat implementarea nc?
h) Ce planuri are participantul pentru:
- ncercarea de rectificare a itemilor ne-implementai cu succes?
- Implementarea itemilor pentru care nu s-a ncercat implementarea nc?
i) Exist planuri suplimentare? Dac da, e necesar s se obin detaliile
relevante.

3. Se va ncerca obinerea unor comentarii suplimentare referitoare la planul de
activitate, mai ales n ceea ce privete nivelul de nvare care a fost atins.
4. E necesar s se obin comentarii generale despre programul de training, mai ales c
participantul a avut ansa s reflecteze:
a) Care pri ale evenimentului vi s-au prut cele mai folositoare?
b) Care pri ale evenimentului nu vi s-au prut aa de folositoare?
c) Exist pri ale evenimentului care nu ar fi trebuit incluse? Dac da, care i
de ce?
d) Exist ceva ce ar fi trebuit adugat evenimentului? Ce ar fi trebuit s fi fost
scos din structura respectiv pentru a face loc acelui aspect?
e) Care dintre obiectivele dvs. personale au fost satisfcute?
f) Care dintre obiectivele dvs. personale nu au fost satisfcute?
g) Avei alte comentarii?

5. Este necesar s se obin comentarii i despre procedura de follow-up i rezultatele
ei. Este necesar ca n aceast faz s se precizeze nc o dat c confidenialitatea
rspunsurilor:
a) A avut loc o sesiune de debriefing cu supervizorul de ndat ce v-ai ntors la
locul de munc?
b) Dac da, ct de curnd dup cursul de training a avut ea loc?
c) Care a fost caracterul edinei de debriefing i care au fost rezultatele ei?
d) Ct de mare a fost susinerea care vi s-a promis din partea supervizorului?
e) Ct de mare a fost susinerea pe care ai primit-o din partea supervizorului?
f) Ct de mare a fost susinerea reciproc agreat mpreun cu colegii?
g) Ct de mare a fost susinerea pe care ai primit-o din partea colegilor?
h) Ct de valoroas vi s-au prut a fi susinerea i suportul post-program?
i) Avei alte comentarii?

Analiza incidentelor critice

Acest gen de analiz, folosit mai ales n evaluarea de medie i lung durat este un exerciiu
de auto-raportare, dei pot avea loc i interviuri sau discuii. Abordarea obinuit este aceea
prin intermediul jurnalelor urmat de o analiz a incidentelor critice pe care o evideniaz
aceast metod. Participanii trebuie s in un astfel de jurnal i s scrie n el orice
incidente critice, imediat ce ele apar, mai ales acelea care au legtur cu domeniul de
nvare care este supus evalurii. n legtur cu aceste incidente, participanii sunt rugai s
fac simple judeci sau afirmaii: cnd s-au ntmplat, cum s-au ntmplat, de ce s-au
ntmplat i ce concluzie se poate trage. Incidentele critice sunt apoi analizate prin:
Decuparea lor n acelai timp n care participantul le identific;
O ntlnire apoi cu supervizorul sau trainerul n legtur cu incidentele identificate
de participant, care l vor ajuta la discutarea i interpretarea acestora;
O discuie de grup n cadrul creia incidentele critice sunt comparate, discutate i
analizate.
Ct trebuie s fie de elaborat jurnalul incidentelor critice i ct de mult trebuie acesta inut,
depinde de complexitatea nvrii, de apariia i frecvena incidentelor, de acoperirea i
gama de evenimente similare dar nu exact la fel, .a.m.d. Formatul unui astfel de jurnal nu
este standard. Este necesar ca participantul s poat identifica materialele relevante i
incidentele care apar.

Iat un model pentru jurnalul incidentelor critice

Data.....
Numrul foii jurnalului.........

V rugm s includei n acest jurnal ceea ce dvs. considerai incidente critice n ceea ce
privete activitatea pe care o desfurai i relaiile pe care le avei cu colegii, mai ales
acelea legate de procesul de nvare pe care l-ai finalizat, cu toate ca nu e neaprat nevoie
s v limitai la aceste aspecte. V rugm s includei att incidente de natur pozitiv ct i
de natur negativ.

1. Ce s-a ntmplat, cum s-a ntmplat, cnd s-a ntmplat, cine a fost implicat, i de ce
s-a ntmplat?
2. Care a fost rezultatul respectivului incident? A fost unul satisfctor sau unul
nesatisfctor?
3. Cine sau ce a fost responsabil pentru respectivul incident?
4. Dac rezultatul a fost unul satisfctor, ce ai nvat n urma proceselor care au dus
la producerea respectivului rezultat?
5. Dac a fost nesatisfctor, ce a condus la acest rezultat i ce ai nvat de pe urma
acestui incident?
6. A fost incidentul relevant fa de trainingul pe care l-ai urmat? Dac da, v-a ajutat
trainingul s facei fa acestui tip de incident? n ce msur?
7. A dus acest incident la relevarea altor nevoi de training pe care le-ai putea avea?

Jurnalele de nvare

Despre aceste jurnale am mai discutat pe parcursul cursului, ca fiind acele instrumente
realizate pentru a-i ajuta pe participani s sedimenteze, memoreze, reaminteasc i
mprteasc cunotinele acumulate n timpul programului de formare. Aceste jurnale pot
deveni parte a dezvoltrii continue a participanilor dup terminarea trainingului formal i
de asemenea, instrumente de evaluare post-training.

Dup terminarea evenimentului de formare, participanii trebuie ncurajai s continue s le
foloseasc i s nregistreze acolo n continuare experiene relevante pentru ei. Incidentele
din care participanii au nvat ceva pot fi incorporate aici, mpreun cu comentarii i
planuri de aciune efective. Jurnalele pot fi folosite apoi n aceeai manier ca analiza
incidentelor critice.

Evaluarea pe termen lung

Dovada unui proces de formare i dezvoltare i consolidarea acestuia prin intermediul
muncii, cu efecte benefice asupra afacerii, este abilitatea acestuia de a trece testul timpului.
nvarea i aplicarea noilor cunotine nu sunt procese care dureaz foarte mult timp, chiar
dac sunt relevante. Participanii pot uita tehnicile i metodele nvate sau ele pot evolua
ctre o stare de automatism, ne-mai fiind contientizate. Evaluarea pe termen lung a
nvrii trebuie s aib loc ntr-un interval cuprins ntre 9 luni i un an. Metodele descrise
mai sus, folosite la evaluarea pe termen mediu se aplic i acum.

Dac efectele nvrii se pstreaz i continu s produc efecte, nseamn c evenimentul
a fost unul reuit. Dac se constat scpri i lipsa eficienei muncii, se impune un nou
proces de IANT i reluarea ntregului proces de formare.

De reinut:
Tipuri de evaluri: pre-training, n timpul sesiunii de training, la finalul sesiunii de training,
post sesiune de training.

ntrebare:
Care dintre tipurile de evaluri poate fi ignorat in extremis? De ce?











CE ESTE UN FORMATOR / TRAINER. TIPOLOGII


Rolul / rolurile, trainerului se pot ntinde de la o extrem la alta, ncepnd cu abordarea
la taclale cu Nellie pn la trainerul - facilitator, consilier psihologic aproape, care
ghideaz, sftuiete i selecteaz. n organizaii diferite, care propun angajailor lor
diverse programe, la diferite momente, unui trainer i se poate cere s ndeplineasc toate
aceste roluri menionate mai sus, sau, poate, activitatea sa va fi restrns la unul sau dou
dintre acestea. Formarea formatorilor poate fi un proces continuu, se pot introduce noi
roluri sau abordri astfel nct trainerii trebuie s fie contieni de aceste variaii cerute de
fiecare rol i s fac paii necesari pentru propria dezvoltare.

ROLURILE TRAINERULUI

Cuvntul de trainer sau formator are o gam larg de nelesuri, noi vom aborda ns doar
cteva n continuare.

Instructor la locul de munc

Acetia sunt formatorii care conduc procesul de formare la locul de munc ori la biroul
angajatului, cu o singur persoan sau cu un grup restrns. Aceti traineri trebuie s aib
abilitile relevante, s aib experien i s exceleze n operaia sau materialul pe care-l
explic celorlali (sunt persoane care au progresat ei nii de la nivelul operaional) ns
au un interes i o angajare pentru a-i ajuta pe ceilali s se dezvolte i s nvee. Cea mai
simpl form de instructaj este realizat n cadrul abordrii stnd la taclale cu Nellie. n
forma sa original, aceast abordare nsemna ca un angajat nou s lucreze cot la cot cu un
angajat vechi, observnd mai nti, apoi fiindu-i permis s execute singur o anumit
operaie. Aceasta a fost de departe cea mai eficient metod de a forma un nou muncitor,
o chestiune esenial fiind aceea c Nellie nu numai c era la rndul lui un bun
profesionist dar avea i abilitatea (nativ sau nvat) de a fi un bun dascl. n timp,
aceast abordare de tipul: spune arat - execut i-a dovedit cu prisosin eficiena.
Noul angajat trebuia s fac o anumit operaiune sub observaia instructorului pn cnd
erau amndoi mulumii de rezultat i nu se mai putea produce o mbuntire a
procesului de nvare. Apoi, el putea trece n aria de producie unde realiza sarcini reale
fiind nc supervizat de ctre instructor. Aceasta este cea mai mecanic dimensiune a
formrii, mai ales c n acest caz nvarea acoper operaiuni pentru care exist
proceduri pe care instructorul trebuie s le respecte ca la carte. ns nu nseamn c
instruirea trebuie s fie plictisitoare, monoton sau complet formalizat, att pentru
participant ct i pentru instructor, altfel aceste roluri sunt inacceptabile pentru ambii.

FORMATORUL / PROFESOR

Este probabil cea mai rspndit categorie de roluri n training i dezvoltare, trainerii
trebuie s fie foarte bine pregtii n legtur cu un subiect sau cu o anume abilitate, s
aib cunotine despre multe tehnici, metode sau abordri i capacitatea de a le prezenta
altora pentru ca nvarea s aib efectiv loc. Unor traineri li se poate cere s foloseasc o
abordare limitat de prelegeri cu ntrebri i rspunsuri, pe cnd alii ar putea fi ncurajai
s foloseasc o larg arie de metode activiti, discuii, simulri video sau folosirea
calculatorului. n cele mai multe dintre cazuri, trainerul este la crm hotrnd asupra
aciunilor ce vor avea loc, dar i ritmul n care se vor desfura respectivele activiti.

FACILITATORUL

Activitile de formare i dezvoltare sufer o mutaie n cele mai multe organizaii de la
sesiuni formale controlate de ctre un trainer (dei acest fenomen trebuie s existe pentru
ca nevoi suplimentare de nvare s fie detectate) ctre evenimente care sunt realizate i
conduse de ctre trainer, dar care se pot transforma n ateliere de lucru n care
participanilor li se dau responsabiliti crescute i autoritate n cadrul acelui eveniment.
n aceste cazuri, rolul de facilitator al trainerului l pune ntr-o postur pasiv, el
acionnd ca o persoan care mai degrab ghideaz sau sftuiete (ntr-o manier
subtil) furniznd resurse sau servicii atunci cnd i se cere de ctre participani. Astfel
nct, fa de abilitile tradiionale ale trainerului, facilitatorul trebuie s aib mult mai
multe abiliti pentru a ajuta participanii indirect, s tie cnd s intervin i cnd nu, s
aib un desfurtor al activitilor, casete video, studii de caz, jocuri de rol i altele
suficiente ns pentru a satisface cerinele neprevzute ale participanilor.

Cea mai dificil parte a rolului de facilitator este atunci cnd grupul de participani pare a
fi ajuns ntr-un impas n rezolvarea unei probleme sau o apuc pe o cale care este evident
greit. n aceste situaii i n altele similare, facilitatorul trebuie s poat prelua controlul
i s intervin pentru a ajuta participanii. n acelai timp, el trebuie s poat face un
pas napoi i s le permit participanilor s nvee prin conlucrare drumul spre gsirea
unor soluii pentru impasul n care au intrat singuri.




CONSULTANT INTERN / CONSILIER

Consultantul intern (care poate fi un expert n training, angajat al unei organizaii, mai
degrab dect un consultant adus din afara companiei) ce s-a ndeprtat, ca reprezentare,
de rolul atribuit n trecut prin apartenena sa la departamentul de RU. Consultantul intern
poate, de exemplu, s urmreasc nevoile exprimate de ctre conducerea unei companii
prin intermediul unor metode diverse. El se poate implica n identificarea i analiza unor
nevoi, n cadrul unor discuii individuale sau jucnd un rol de consultan pentru
managementul de nivel superior. El se poate preocupa de posibiliti mai largi de
dezvoltare pentru angajai sau grupuri, inclusiv oportuniti educaionale mai largi dect
formarea, avnd abiliti de depozitare pentru informaii sau date referitoare la training
sau metode de dezvoltare. Este evident c acest gen de consultani trebuie s aib o
experien solid i cunotine, s fi fost n prealabil traineri sau facilitatori. Trebuie de
asemenea s aib abilitile necesare pentru a lucra cu oamenii care sunt frecvent n
poziii, ierarhic vorbind, superioare.

FORMATORI PENTRU FORMATORI

Participarea la un curs de formare pentru formatori este o parte de la sine neleas pentru
dezvoltarea unui trainer. Acest gen de cursuri sunt de obicei inute de ctre traineri care
se specializeaz n acest gen de training. Este un gen de activitate foarte provocatoare,
implicnd din partea celui care dorete s o realizeze, o gam larg de abiliti
fundamentale, metode, tehnici i abordri pentru a ajuta alte persoane n activitatea de
nvare. Pentru un trainer tnr care particip la un asemenea eveniment, trainerul care
ine un astfel de curs trebuie s fie un profesionist credibil i acceptat, capabil s
reacioneze n faa acelor situaii care l pun n postura voit sau nu de model. Sunt
necesare abiliti foarte dezvoltate de observaie i capacitatea de a oferi feedback
participanilor pe parcursul desfurrii evenimentului.

DESIGNERUL PROGRAMELOR DE TRAINING

Aceasta este o dezvoltare a rolului de trainer care a avut loc doar n ultimii ani, mai ales
n organizaii mari, cu departamente speciale de training i dezvoltare. Evenimentele de
training nu mai sunt situaii izolate, ci devin pachete de nvare din ce n ce mai
complexe i complete, avnd cursuri i abordri interconectate n cadrul unor programe.
Designerul programelor de training identific i analizeaz nevoile participanilor i
compileaz un asemenea pachet complex, care poate conine seturi de instruciuni,
scenariul / suportul pentru cursul de training mpreun cu manualul trainerului sau alte
materiale adiionale.

La un nivel mai simplu, de la identificarea nevoilor de training designerul evenimentului
de training este cel care doar schieaz modul n care un curs trebuie s arate, inclusiv
obiectivele generale, urmnd ca un alt trainer s produc programul detaliat. Designerul
programelor de training trebuie s aib cunotine solide despre modul cum decurge un
eveniment de training i toate calitile care sunt necesare pentru ca acesta s fie
echilibrat i eficient. El trebuie s tie de unde va obine unele materiale, cum poate
accesa resursele necesare i s se asigure c ele pot intra n posesia trainerului desemnat
s realizeze programul detaliat. Tot acest trainer poate fi responsabil pentru modificarea
unor programe de training care au pot fi achiziionate, pentru a rspunde nevoilor
particulare ale respectivei organizaii.


TRAINERUL ELECTRONIC

Aceasta este realmente cea mai nou adugat caracteristic a rolului de trainer, introdus pe
msur ce internetul sau intranetul joac un rol din ce n ce mai important n viaa
organizaiilor. Acest tip de trainer poate fi folosit n acele situaii n care trainingul are ca
obiectiv mbuntirea cunotinelor participanilor, ns n cazul unor soft skills
abiliti interpersonale sau sociale, managementul angajailor ce presupun formare unor
abiliti de comunicare social este nevoie de prezena unui trainer viu.

Rolurile descrise mai sus nu se exercit de sine stttor. Un trainer poate ndeplini mai
multe roluri n acelai timp. Cel mai important aspect ns este legat de faptul c toi
formatorii trebuie s fie contieni de diversitatea rolurilor pe care le ndeplinesc n cadrul
unei organizaii la un anumit moment, ceea ce le va permite dezvoltarea continu a
capacitilor i progresul n plan profesional. n consecin, abilitile unui trainer pot varia
ntre simple abiliti de a lectura sau a ine prelegeri la un evantai ntreg de competene.
Pe unele dintre acestea le vom aborda n continuare.

CUNOTINELE I ABILITILE UNUI TRAINER EFICIENT

Rolul unui trainer este format din suma cunotinelor i abilitilor , n cadrul cursului de
training, pentru care el este responsabil i pe care el l livreaz. Putem considera ca
importante i demne de menionat urmtoarele caracteristici:

Cunotine despre organizaie
Roluri i funcii de management i operaionale
Abiliti i cunotine de formare
Abiliti pentru pregtirea programelor
Atenie i nelegere
Comunicare interuman
Angajare
Creativitate i inteligen
Preocupri pentru propria dezvoltare
Deschidere
Credibilitate
Umor
ncredere n sine

Aceast list poate prea foarte provocatoare i sofisticat pentru un trainer tnr, ns
aceste abiliti trebuiesc formate n timp. Multe dintre caliti se refer la gradul de
sociabilitate al persoanei, dar ele pot fi de asemenea dezvoltate pe parcursul timpului.

Cunotine despre organizaie

Aceasta depinde de mediul din care provine trainerul - a promovat din interiorul
companiei sau vine din afara ei. Oricum ar fi, el trebuie s fie pe deplin contient de
ierarhia din cadrul unei organizaii, produsele sau serviciile pe care le ofer compania sa,
cultura organizaional i politicile interne, structura de putere, proceduri organizaionale,
regulamente interne i acelea de protecia muncii, etc. Orice trainer poate s i piard
foarte uor credibilitatea dac aciunile sale nu sunt consistente cu cerinele referitoare la
proceduri organizaionale.

Roluri i funcii de management i operaionale

Domeniile n care trebuie s se concentreze trainerul vor depinde de aria de activitate n
care va opera. ns trebuie ca el s i nsueasc ct mai multe cunotine despre rolurile,
funciile, competenele, responsabilitile, statutul, baza puterii i autoritii persoanelor
n aria crora va opera. El trebuie s tie care este gradul de libertate permis sau ncurajat
de ctre stakeholderi. El trebuie s cunoasc modul n care se desfoar comunicarea
formal i informal, resursele disponibile i cine dispune de ele.

Abiliti i cunotine de formare

Cunotinele de specialitate includ familiarizarea cu modelele academice i teoretice de
training. El trebuie s aib cunotine consistente de tehnici de training, metode i
abordri necesare pentru a pune n practic diverse modele, ca i experiena de a le potrivi
n cele mai bune combinaii. Trainerii sunt obligai, chiar doar dintr-o datorie fa de ei
nii, s cunoasc cele mai noi inovaii n training, noi modele i tehnici precum i
schimbrile de paradigm. Dei fiecare lun poate aduce inovaii n acest domeniu,
cunotine solide pe care trainerul le are, pot s-l ajute s diferenieze i s decid ntre
mai multe tipuri de inovaii pe care le ntlnete.

Abiliti pentru pregtirea programelor

Dei multe organizaii au un trainer care se ocup exclusiv de designul programelor de
formare, sunt muli traineri care trebuie s fac cercetare, design, planificare i pregtire a
propriilor programe de training. Aceste activiti necesit la rndul lor o serie de abiliti:
selectarea materialului necesar, punerea lui ntr-o ordine, pregtirea sesiunilor, etc.





ATENIE I NELEGERE

Este esenial pentru un trainer s fie atent i s neleag pe parcursul programului, att
nevoile participanilor ct i reaciile lor, comportamentele lor i feedback-ul verbal i non-
verbal. n mod normal, orict ar fi de slab abordarea trainerului, participanii nu i
exprim verbal grijile sau dezamgirea. Un trainer care este atent poate s i dea seama
dac ceva nu este n regul, prin observarea semnalelor non-verbale pe care le emit
participanii. De ndat ce observ acest fapt, el trebuie s rezolve o anume situaie creat.
Una dintre cele mai bune metode de evaluare intermediar a satisfaciei participanilor este
tehnica trei cuvinte. De multe ori, fiind prea ateni, trainerii sunt demotivai cnd citesc
un feedback negativ sau nesatisfctor din partea participanilor. Ei ar trebui s foloseasc
aceste rspunsuri pentru a-i mbunti cursul sau perfeciona abilitile. Succesul unui
trainer nu trebuie s depind de influenarea participanilor i abilitatea lui de a-i face
prieteni sesiunile de formare nu trebuie s se transforme n concursuri de popularitate.
Unii traineri nu pot funciona bine dac nu sunt cea mai popular persoan dintr-un grup.
Neadresarea acestui obiectiv le poate afecta unora capacitatea de concentrare. ntr-o
asemenea situaie, trebuie ca trainerul s fac un pas napoi i s vad care sunt problemele
sale.

Comunicare interuman

Obiectivul practic principal pentru un trainer este transferul cunotinelor sale ctre
participani, metode prin care s conduc la mbuntirea competenelor acestora. Unui
trainer trebuie s-i fac plcere s lucreze cu oamenii, s poat comunica eficient pentru ca
informaia pe care o furnizeaz s fie neleas, memorat, s-i ncurajeze pe oameni s o
aplice n practic. Abilitatea de comunicare interuman n cazul unui trainer nseamn s
tie cnd s vorbeasc i cnd s asculte, s tie s pun ntrebrile care trebuie la timpul
potrivit, s conduc o discuie, s nu se joace cu minile participanilor sau s le
vorbeasc de sus. Trainerul trebuie s in minte c se afl ntr-o poziie de putere fa de
grup, dar aceasta nu i este conferit de grup sau neaprat acceptat de ctre acesta. Aceast
putere trebuie folosit pentru a ajuta i nu pentru a impune nvarea i pentru a ncuraja
formarea unor comportamente sau atitudini.

Angajare

Este un fapt n afara oricror dubii acela c trainerul trebuie s cread n conceptele sau
teoriile pe care le propune. Absena acestui angajament este perceput la nivelul
participanilor ntr-o varietate de forme: lipsa entuziasmului, pregtire insuficient,
prezentri slabe, lipsa de sinceritate asta n condiiile n care participanii ei nii pot avea
un slab interes fa de eveniment i deci nici lor nu le pas. Participanii la un program pot
s scuze multe dintre greelile sau lipsurile trainerului, dac percep c acesta particip la
eveniment cu angajament i entuziasm.


Creativitate i inteligen

Trainingul este un eveniment plin de via, activ i reactiv, ntr-o continu schimbare. O
abilitate a unui trainer competent este aceea de a se pune n pielea cuiva, atunci cnd se
ntmpl ceva neobinuit. Aa cum am menionat anterior, trainingul este un domeniu n
care schimbrile se petrec extrem de rapid, aa nct, pentru a evalua i implementa cele
mai bune practici i a ine pasul cu toate evoluiile care au loc, este nevoie de o minte agil
i iscoditoare. Dac autoritatea n cadrul cursului le este pasat participanilor, atunci
trainerul trebuie s fie pe faz astfel nct s poat face fa situaiilor neprevzute,
comentariilor sau altor schimbri.
Inteligena merge de cele mai multe ori mn n mn cu creativitatea, iar dac un program
de training este livrat mereu ntr-o form stabilit, pentru a nu deveni plictisit, trainerul
trebuie s se ntrebe mereu ce adugiri mai poate s-i aduc pentru a-l face mai interesant,
cum l poate mbunti. Participanii din ziua de azi ateapt din ce n ce mai multe
abordri, creative i diferite, care s-i ajute s nvee mai bine, iar trainerul i poate pierde
din credibilitate, dac aceste ateptri nu sunt satisfcute.

Preocupri pentru propria dezvoltare

Trainerii profesioniti trebuie s aib ntotdeauna o evaluare a propriei valori, a nivelului la
care se afl n nsuirea anumitor abiliti i preocupai de mbuntirea acestora. Ei trebuie
s tie de asemenea i efectul pe care l au judecile de valoare pe care ei le emit n cadrul
cursurilor de training i s fie ateni la opiniile pe care le exprim, pentru a nu face referiri
rasiste, cu tent sexual sau ofensatoare. Preocuparea pentru propria dezvoltare ajut i la
identificarea nevoilor personale de nvare, n termeni de cunotine sau abiliti. O dat
acestea identificate, formatorul se poate nscrie el nsui la cursuri de formare, poate citi
cri de specialitate sau folosi resursele puse la dispoziie de internet. E mai bine s iei tu
atitudine i s te apuci de treab dect ca angajatorii sau, i mai ru, participanii s-i
sugereze acest fapt.


Deschidere

Un trainer profesionist lucreaz rareori singur n mod deliberat. Atunci cnd lucreaz cu un
alt trainer, fie c este un veteran sau unul mai puin experimentat, este necesar s se
dezvolte relaii de ncredere, susinere i confort. Chiar dac apar nenelegeri, ele nu
trebuiesc rezolvate n faa participanilor la cursul de formare. Cooperarea n realizarea i
livrarea unui curs de training este folositoare pentru c prin participarea unui coleg n cadrul
unei sesiuni, poi avea un feedback valoros asupra performanei tale.

Credibilitate

Pentru ca s fii un trainer profesionist care beneficiaz de credibilitate din partea
participanilor, ca cineva care cunoate bine organizaia i are cunotine consistente legate
de un anumit subiect, trebuie s:
Fii carismatic (interesant, entuziast, angajat i spontan) chiar dac nu stpneti
subiectul la perfecie;
Fii carismatic chiar dac n acel moment prezini acel curs de formare pentru a 50-a
oar;
Fii perceput ca un expert sau o persoan cu foarte mare experien n domeniu;
Ai abiliti efective de formare;
Ai un comportament care s nu ofenseze participanii;
Ai dorina de a arta c vrei s nvei tu nsui.

Credibilitatea este rareori pierdut automat dac i se pune o ntrebare la care nu poi s
rspunzi pe loc, automat. Mai ales c poi reveni n timp util cu un rspuns. E bine ca
aceast situaie, totui, s nu se repete foarte des, pentru ca astfel credibilitatea ta ar putea s
scad ncet.

Credibilitatea poate fi mai degrab compromis printr-un comportament de supra-
compensare a timiditii, prin colegi care te critic n public, sau i mai ru, n faa
participanilor, sau ne-rspunznd nevoilor exprimate de grup.

Umor

Folosirea umorului n cadrul unui curs de training este un subiect care a trezit multe
discuii, dei exist multe studii care atest c trainingul este mai eficient dac participanii
se simt bine la eveniment. Aceasta nu nseamn c trainerul trebuie s fie jongleur sau
dansator pe srm sau o surs inepuizabil de bancuri. Trebuie s se gseasc o abordare de
mijloc ntre o sesiune foarte serioas i alta complet relaxat iar glumele care se fac ar
trebui s aib relevan pentru subiect. Trainerul trebuie s arate c poate s fac glume
despre sine nsui mai degrab dect a face glume referitoare la cineva din grup. De
asemenea este important ca o glum folosit de un coleg s nu fie repetat la o sesiune de
formare a aceluiai grup!

ncrederea n sine

Multe dintre caracteristicile prezentate pn n acest moment pot fi realizate dac trainerul
are ncredere n sine. ncrederea provine din faptul c trainerul cunoate foarte bine
subiectul, ntr-o msur mai mare dect participanii, ns are dorina de a-i ajuta pe
participani s ating acelai nivel de cunoatere sau acele abiliti de care este nevoie.
Mare parte din aceast ncredere poate disprea cnd stai n faa unui grup i eti gata s
ncepi o sesiune. Pentru acest gen de situaie nu exist ieiri rapide, este nevoie de practic
i experien. Uneori face bine dac admii n faa participanilor c te simi emoionat, dar
exist pericole asociate cu faptul c recunoti prea des acest fapt.

Este de neles ca un trainer neexperimentat s fie timid sau timorat cnd se afl n faa unui
grup. De cele mai multe ori aceste sentimente dispar pe msur ce se nainteaz n livrarea
respectivului curs.

Este ns necesar s fii ngrijorat dac:
Nu mai ai emoii deloc pentru c asta nseamn c eti deja plictisit de programul
de training respectiv i i este indiferent nivelul de performan la care ii acel curs;
Timiditatea i nervozitatea nu dispare pe msur ce se desfoar programul, din
contr, se accentueaz.

Marea majoritate a persoanelor au de lucrat mult pentru a depi diverse obstacole sau
neajunsuri i a deveni traineri competeni, ns aceast dezvoltare merit fcut, mai ales
cnd la finalul programului de training, ai sentimentul i dovada c participanii au nvat
ceva ca urmare a acelui eveniment, iar tu ai avut o contribuie semnificativ n acest sens.

CINE ESTE TRAINERUL?

Exist multe ntrebri care pot trece prin mintea unui trainer tnr. Unele dintre acestea pot
fi: La ce se vor atepta participanii din partea mea? Cum voi rspunde eu acestor
expectaii? Cum le voi face eu fa acestor participani care m sperie pentru moment? Cum
i voi trata? Cum m vor trata ei pe mine? O s m plac? Cum m vor percepe: ca
persoan, ca trainer sau ca pe cineva din organizaie?

Dei poate s i se par c nu tii nimic despre meseria de trainer, e bine s-i aduci aminte
ca ai fost la coal sau la facultate sau la cursuri, aadar ai intrat n contact cu traineri,
profesori, nvtori. i la rndul lor, i-am etichetat pe aceti oameni:
Acesta vorbete ncontinuu. Nu vede c e ca o moar stricat!
A spus attea glume, nct pn la urm nu ne-am dat seama dac eram la curs sau
la un spectacol de varieti!
A predat cursul att de bine nct nu am simit cnd a trecut timpul.
A combinat attea metode de predare, nct pn la urm nu a mai tiut ce voia s ne
spun!

Poate c nainte de a deveni voi niv traineri ar trebui s v punei ntrebarea, care este
stilul aceluia dintre dasclii pe care i-ai apreciat cel mai mult i ce anume putei nva din
experiena oferit de acesta.

Au existat ns civa specialiti care au ncercat s realizeze o tipologie a trainerilor, dei
am putea spune c avem tot attea tipuri de traineri cte persoane exist.

MODELUL TOWNSEND

John Townsend (1985) (Rae, 2001) a propus un model tridimensional de clasificare a
trainerilor. El ia n considerare trei dimensiuni: abilitile personale, competena ntr-un
anume domeniu i grija fa de participani.






















Dei denumirile lui Townsend sunt foarte plastice i dure, ele reflect totui atitudinile
principale i abordrile fa de participani pe care le ai unii traineri. Poate c de asemenea
marca semnul unui trainer adevrat este c, n funcie de context el poate juca toate aceste
roluri.

Umilul
expert
Oratorul
plictisitor
Instructor
ul
Moara
stricat
Persuasivul
Trainerul
profesion
Prostul
fudul
arlatanu
l arogant
nalt


Joas


nalt

Joas
GRIJ COMPETEN
ABILITI PERSONALE
nalt
Joas
Joase nalte
Prostul fudul Sunt de obicei acele persoane prezente n cadrul unui curs de training ca
invitatul expert, chiar dac ei au cunotine minimale despre acel domeniu i nu posed
abiliti de prezentare. Cu toate acestea, aceste persoane nu sunt contiente de lipsurile
lor, nimeni nu le spune acest lucru, aa nct continu n aceeai not.

arlatanul arogant este asemntor prostului fudul, cu singura diferen c acest
personaj este contient de lipsurile pe care le are i ca urmare a acestui fapt ncearc s le
ascund sub o poleial de competen. arlatanului arogant nu i pas de nevoile grupului
de participani, care n schimb nu poate fi dus mult cu preul.

Moara stricat este caracterizat de profesorul cu mintea aiurea, care este evident c
stpnete acel domeniu de activitate, ns este att de cufundat n propria cunoatere
nct nu o poate transmite altora. Aa nct i d nainte, avnd intenia de a ajuta
auditoriul, fr succes ns.

Persuasivul stpnete bine metodele i tehnicile de training i le folosete pentru a
convinge auditoriul de valoarea mesajelor care i sunt livrate n cele mai multe cazuri de
organizaia pe care o reprezint, fie c e de acord cu ele sau nu. n multe cazuri, este
vorba de traineri care au cunotine limitate despre un anume subiect, ns au dorina
sincer de a ajuta participanii n procesul de nvare. O cale foarte greu de parcurs.

Oratorul plictisitor este ceea ce se ntlnete de cele mai multe ori n mediile
academice, dar apare n cadrul cursurilor de training ca un expert invitat pentru a da
detalii legate de un anumit subiect. Nu exist nici un dubiu c stpnesc foarte bine un
domeniu, nu i intereseaz o metod eficient de prezentare sau s-i ajute audiena, intr
n foarte multe detalii. Dup aproximativ 10 minute i pierd auditoriul, i ntreaga lor
sesiune este o pierdere de timp.

Instructorul dictator este de obicei un instructor / trainer intern care trebuie s se
asigure c angajaii particip la un anume curs de formare, nva ceea ce trebuie nvat
pentru ca apoi s se ntoarc ct mai repede la locul de munc. Nu exist nici un
impediment formal ca participanii s nu nvee, ns modul de desfurare al
evenimentului, n care participanii sunt obligai s nvee este dificil de respectat, mai
ales n zilele noastre cnd participanii apreciaz mai mult abordri mai relaxate.
Problema apare mai ales pentru cei care au lucrat n aceast manier o lung perioad de
timp i crora le este greu s schimbe macazul.

Trainerul profesionist este forma ideal dintre cele prezentate pn n prezent i fr
nici un dubiu este faptul c toi tindem s atingem performana de profesionist. Acest
tip de trainer are cunotine largi referitoare la tehnici i metode de training, tie cnd
fiecare dintre acestea poate fi cel mai bine folosit, ia n considerare nevoile
participanilor i ncearc s le satisfac, chiar modificnd structura cursului de training,
poate echilibra munca i distracia, are abiliti de comunicare interpersonal i poate
rezolva situaiile de criz care apar. Poi spune c ai atins nivelul de trainer profesionist
atunci cnd abordarea din cadrul unui curs se face n mod natural i nu simi nici un stres.








MODELUL INVENTARULUI DE TRAINING P-C


Un inventar de abiliti cuprinznd 40 de itemi realizat de Pfeiffer i Jones n Manualul
anului 1974 al facilitatorilor (Rae, 2001) identific preferinele celor care au completat
chestionarul pentru 5 strategii de training. Aceste preferine s-au determinat n funcie de
dou dimensiuni fundamentale: orientare spre participant i orientarea spre coninut.



















MATRICEA DE ORIENTARE A TRAINERULUI

Un alt model de clasificare ce i se atribuie lui Andrew Pettigrew (1984) (Rae, 2001) i el
const ntr-un simplu chestionar alctuit din dou ntrebri polarizate aceast simplitate
i-a fcut pe muli s considere c aceast metod nu clasificare nu este una valid.
Trainerul trebuie s aleag un punct localizat n respectiva matrice, punct care reprezint
orientarea spre un anumit rol.



ntrebarea 1
Suntei mai degrab orientat spre meninerea activitilor care se desfoar n acest
moment n organizaie, adic susinei continuarea activitilor, produselor i serviciilor
0 20 15 10 5
5
10
15
20
Orientare spre coninut
O
r
i
e
n
t
a
r
e

s
p
r
e

p
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t

Strategia 2
Participanii nu doresc
realmente s nvee, ns i vor
rspunde unui trainer care le
place. Principala sarcin a
trainerului este s-i ctige de
partea lui pe participani pentru
ca s-i nvee.
Strategia 5
Acestor participani le place s
nvee i s exploreze. Sarcina
trainerului este de a integra
participanii i nevoile
organizaionale prin crearea unui
climat relevant i semnificativ.
Strategia 3
Participanii sunt indifereni i
lenei. Deoarece trainerul nu
poate schimba participanii,
responsabilitatea lui este s le
furnizeze informaia necesar.
Strategia 1
Participanii nu doresc s
nvee dar rspund unei
ndrumri forte i controlului.
Principala responsabilitate a
trainerului este de a se asigura
c materialul este prezentat i
predat.
Strategia 4
Nevoile participanilor i cele
organizaionale sunt
incompatibile. Dei sarcina
principal este de a forma
participanii, totui nevoile lor
nu pot fi ignorate.
Responsabilitatea trainerului
este de a-i fora pentru a-i
preda materialul dar i de a
menine la un nivel acceptabil
moralul participanilor
prezente? Sau suntei mai degrab interesat de schimbri care ar putea avea loc n
organizaie, adic s v asigurai c trainingul rspunde presiunilor de schimbare att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei pentru a face fa unor noi situaii sau
obiective? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai.

Orientarea spre meninerea status-quo Orientare spre schimbare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


ntrebarea 2
Avei o aplecare ctre metodele tradiionale de training, adic acele metode i abordri
bazate pe modelul educaional sau profesional de training cu clase de predare i
curricul? Sau preferai metode de intervenie de tipul agent de schimbare care
urmrete implicarea mai mare a participanilor i schimbri n sisteme, proceduri i
tehnologii i schimbarea atitudinii persoanelor referitoare la munc? Marcai pe scala de
mai jos locul n care v situai.

Orientarea spre educaia tradiional Orientare spre implicare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Acum transferai scorurile obinute n matricea de mai jos:

Meninere
1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6

7

8

9

10
Schimbare

Educaie
tradiional
Implicare
Grijuliul
Inovatorul Educatorul
Evanghelistul
Grijuliul Este genul de trainer care urmrete meninerea prezentului sistem, a
procedurilor i tehnologiilor care exist deja n organizaie i adopt abordri tradiionale
de educaie i training. Activitile sunt conduse de trainer, centrate pe trainer i
controlate de trainer. Programul este nalt structurat i rspunde nevoilor de training aa
cum sunt ele prezentate de ctre o autoritate.

Educatorul Spre deosebire de grijuliu, educatorul susine trainingul pentru a face fa
schimbrii dar folosete metode de educaie tradiionale. Anticipeaz nevoia de
schimbare i acioneaz strategic prin fixarea unor obiective i atingerea lor prin
programe de training adecvate.

Evanghelistul Vede nevoia de training ca pe o meninere a strii actuale a organizaiei
ns adopt o serie de abordri intervenioniste. Consider c educaia tradiional i
abordrile de training sunt inadecvate i ncearc s i converteasc pe angajai s accepte
o gam mai larg de activiti centrate pe participant, n forma unor ateliere de lucru,
seminarii sau consultan. i vede rolul mai degrab ca facilitator al nvrii dect ca
expert pe probleme sau trainer cu abordri tradiionale.

Inovatorul Vede nevoia de training mai degrab ca o schimbare a sistemului, a
procedurilor i tehnologiilor din organizaie i adopt o gam larg de abordri
intervenioniste. Intenia este de a nelege care sunt nevoile reale. El i convinge pe
oameni s se implice mai mult i i ghideaz prin intermediul unui proces de tipul
rezolvrii de probleme mai degrab dect s propun soluii. Este n esen un catalizator
sau agent al schimbrii.

Un trainer care adopt n mod constant doar una dintre aceste posturi este suspect! Rolul pe
care trebuie s l joace un trainer este dictat n primul rnd de nevoile organizaiei. Nu
exist nici un impact atunci cnd un trainer ncearc s ia doar rolul de inovator, mai ales
dac singurul rol pe care l accept cultura organizaional este acela de instructor.

De reinut:
1.Rolurile trainerului
2.Tipuri de abiliti necesare unui trainer
3.Modele de clasificare: Townsend, participant-coninut, matricea de orientare.

De reflectat:
Gndii-v la un profesor care v-a marcat n liceu. Ce tip de trainer ar fi fost?









DEZVOLTAREA ABILITILOR DE FORMATOR. TRUCURI I STRATAGEME



Abordri fundamentale

Dei nu este recomandat s ii exclusiv prelegeri grupului, ntr-o sesiune n care se
prezint noi informaii participanilor, o mare parte a timpului este ocupat de prezentarea
oral susinut de trainer. O abilitate fundamental a unui trainer este s ating un nivel
superior de competen n a susine prezentri. nainte de aceasta ns, este esenial s tii
exact cum vei conduce respectiva sesiune adic s o planifici i s o pregteti.

Planificarea i pregtirea unei sesiuni de informare

Ca trainer nceptor, depinznd de existena programelor de training n organizaia
voastr, ai putea fi pui n faa urmtoarelor situaii:

Preluai o sesiune deja existent cu un set de manuale i materiale gata redactate;
Preluai o sesiune deja existent dar e nevoie s modificai i adaptai manualele i
materialele existente;
Avei de susinut o sesiune unde materialul este nou sau unde este nevoie ca
materialul s fie revizuit astfel nct este nevoie ca s v pregtii personal
manualul trainerului i celelalte materiale ajuttoare.

Pentru prima dintre situaii este recomandabil s citii i s v familiarizai, eventual s
memorai manualul i textele deja existente. S v asigurai c scenariul pe care voi
trebuie s l respectai ca i traineri este conform cu manualele primite de participani, s
v familiarizai cu mediul n care se vor desfura cursurile, etc.

n cel de-al doilea caz putem avea de a face cu o situaie n care vi se ofer
responsabilitatea n susinerea unui curs de formare, ns doar dup ce ai modificat
scenariul sau manualul trainerului pentru a conveni stilului de formare pe care l abordai
voi personal.

n varianta planificrii unei noi sesiuni, trebuie s luai n calcul faptul c pn n acest
moment trebuie s avei deja acumulat o experien de baz n cadrul celorlalte faze i
de asemenea beneficiai de rezultatele identificrii i analizei nevoilor de training. Vei
avea de asemenea planuri de aciune care v vor impune constrngeri legate de timpul de
desfurare al respectivei sesiuni i de asemenea materialul din care vei avea de ales
pentru a realiza respectiva sesiune.

Aa cum am subliniat n prelegerile noastre anterioare, va trebui s luai n calcul
urmtoarele elemente:
Selectai materialul brut pe care l vei lua n calcul la redactarea textului pentru
respectiva sesiune;
Identificai prioritile coninutului (metoda plniei);
Decidei asupra tipurilor de abordri / metode pe care le vei folosi: prezentri,
discuii, grupuri stup, studii de caz, activiti etc.
Scriei un plan al sesiunii i un scenariu al sesiunii, plus, dac e nevoie, un brief
(un rezumat) care va fi sursa voastr de inspiraie pe parcursul sesiunii, lund n
considerare abordrile de formare asupra crora v-ai oprit;
Familiarizai-v foarte bine cu scenariul, dac e nevoie putei s-l i memorai,
pentru a v asigura c paginile sunt n ordinea corect;
Decidei asupra materialelor ajuttoare de care vei avea nevoie n timpul sesiunii
i pregtii-le. Asigurai-v c mijloacele tehnice funcioneaz i v sunt la
ndemn;
Pregtii i tiprii toate mapele de participant i alte materiale scrise;
Familiarizai-v cu mediul n care va avea loc cursul de formare;
Exersai prezentarea, de preferat n faa unei audiene critic constructive. n
orice caz exersai-v prezentarea ct de des posibil, n faa oglinzii sau prin
intermediul unei nregistrri audio-video.

n plus fa de cele menionate anterior, trebuie s va dezvoltai ct de mult posibil
abilitile de a susine prezentri, gndindu-v c doar n acest caz putei contribui
substanial ca participanii votri s ating un nivel de nvare maxim din prelegerile sau
susinerile voastre. Pentru a v dezvolta abilitile de bun prezentator, este bine s
participai la cursuri de formare, s discutai i s furai din experiena unui trainer
senior sau s acceptai oportunitatea de a susine prezentri ct mai des, indiferent de ct
de nspimnttor vi s-ar prea acest lucru.

Abilitile de prezentator

Acesta este un domeniu larg, pentru c include nu numai abilitile de comunicare
verbal ci i pe acelea de comunicare non-verbal, folosirea unui larg arsenal de abordri,
cunoaterea audienei precum i toate aspectele tehnice asociate susinerii acelei sesiuni.
Mult lume se opune sesiunilor de prelegeri i are dreptate s le conteste, mai ales cnd:

Prezentatorul are abiliti slabe pentru susinerea unei prezentri;
Prezentatorul nu a pregtit suficient un anumit material;
Materialul poate s nu fie relevant pentru subiectul discuiei sau pentru grupul de
participani;
Sesiunea conine materiale prea complexe sau prea multe i grupul nu le poate
asimila;
Sesiunea const n prezentri susinute de ctre trainer, iar grupul ar trebui s aib
o atitudine pasiv, s asculte i s nvee.

n cadrul sesiunilor, participanii trebuie s joace i ei un rol, mai ales dac li se rezerv
un rol activ mai degrab dect unul pasiv. Dar i cel mai iscusit, bine pregtit sau
informat dintre prezentatori nu poate avea mare succes dac grupul de participani nu este
interesat, angajat i motivat s nvee. Multe dintre aceste atitudini pot fi atenuate de ctre
trainer n cadrul sesiunii, ns pot exista i alte situaii care pot produce un impact advers
participanii au fost constrni s participe la eveniment mpotriva voinei lor,
participanii pot avea agende personale, ei pot trece n acel moment prin diverse situaii
personale de care nu se pot disocia sau pot pur i simplu s nu-l simpatizeze pe trainer i
atunci frneaz orice efort de a nva.

n plus fa de chestiunile schiate mai sus, sesiunile de prelegeri au att avantaje ct i
dezavantaje, situaiile ns pot fi manipulate de ctre trainer pentru a se obine cel mai
bun efect. Prelegerile trebuie folosite atunci cnd avem de a face cu:
O introducere general n subiect;
Acolo unde este nevoie de nvare descriptiv;
Introducerea unui material complet nou;
n momentele iniiale ale programului de training cnd grupul de participani este
insuficient de experimentat pentru a se implica destul de tare.

Situaiile mai puin adecvate sunt acelea n care:
Grupul a demonstrat o nevoie puternic de a fi activ i a se implica;
Subiectul le este familiar participanilor i aa c mprtirea diverselor
experiene este o strategie de nvare mai productiv;
Atunci cnd cursul de formare are de-a face mai mult cu abiliti personale i
comportamente dect cu procese tehnice.

Iat cteva avantaje directe ale unei sesiuni de predare:
- trainerul are control asupra materialului;
- trainerul are control asupra timpului;
- materialul poate fi parcurs ntr-o ordine logic;
- o abordare sigur (dac trainerul i-a nvat lecia);
- posibilitatea de a se nlocui trainerul cu un coleg dac situaia o impune;
- siguran pentru participani (trainerul deine n primul rnd n controlul
sesiunii).

Exist i cteva dezavantaje pentru sesiunile de predare:
- prezentarea poate s fie ineficient;
- repetiia;
- sesiunea rmne un eveniment centrat pe trainer, pasiv;
- lipsa de feedback.

Sesiunile de predare, prelegerile pot deveni mai eficiente prin folosirea a dou tehnici:

1. mbuntirea comunicrii non-verbale;
2. folosirea unui numr mai mare de tehnici de formare sau nvare mai degrab
dect prelegeri simple.

Cum i faci pe participani s te asculte?

n deschiderea unei sesiuni sau n introducere, se pot fi folosite cteva tehnici care
includ:

controlarea emoiilor;
scriei pe o foaie de hrtie cteva propoziii introductive;
fii siguri de introducerea voastr i de modul n care vei ncepe expunerea
nu v cerei scuze;
ncepei printr-o afirmaie trznet care va atrage atenia participanilor;
dup ce terminai introducerea, facei o pauz pentru a ncuraja sporirea ateniei;
descriei cadrul general al sesiunii, mai ales dac va fi vorba de mai multe
abordri sau dac este vorba de o serie de aciuni mai complexe;
prezentai-le participanilor ideile conceptele despre care o s le vorbii;
definii strategia / sesiunile de ntrebri i rspunsuri;
inducei atmosfera folosii umorul, punei o ntrebare pentru ca s ncepei s-i
implicai pe ceilali;
ncepei implicarea lor printr-o scurt activitate de spargere a gheii;
cutai s determinai care sunt expectaiile participanilor.



SCUZELE nu v cerei scuze niciodat la nceputul unei sesiuni. Mai ales spunnd c
avei emoii, c aceasta este prima voastr sesiune cu ct v cerei mai multe scuze, cu
att pierdei mai mult din credibilitate, mai degrab dect s atragei simpatie. i n nici
un caz nu v cerei scuze c nu ai avut timp pentru a v pregti mai bine, participanii pot
lua aceast situaie ca o insult la adresa lor.

NCEPE CU O AFIRMAIE TRZNET PENTRU A LE ATRAGE ATENIA. Msura succesului
vostru va fi dat de capacitatea de a atrage i menine atenia participanilor de la
nceputul pn la sfritul sesiunii sau programului de training. ncepei ntr-un mod care
are impact, spunnd sau fcnd ceva cu care participanii se pot relaiona. Dar, ca i n
alte situaii, avei grij s nu srii calul i s nu ncepei ntr-un mod prea revoluionar,
astfel nct unii participani s se simt insultai. Pe msur ce vei cpta experien, vei
fi capabili s tragei linia de demarcaie ntre a strni un conflict de idei sau o disput
dizagreabil.

PAUZA DE DUP INTRODUCERE v ajut s ncetinii puin ritmul dup emoiile inerente
nceputului, v d rgazul s v adunai gndurile i s v dai seama c ai depit cu
bine prima parte a sesiunii. Este de asemenea un semn pentru participani c introducerea
s-a terminat i c urmeaz s se intre n miezul problemei. Nu exist vreo regul de aur
legat de lungimea acestei pauze ea are un efect de calmare a spiritelor i i va pregti
pe participani ca s asculte.


DESCRIEREA CADRULUI GENERAL, IDEILE PRINCIPALE I MODUL N CARE SE VOR
DESFURA SESIUNILE DE NTREBRI I RSPUNSURI. Pentru prima parte a aciunii, putei
schia desfurarea evenimentului pe un flipchart, explica pe larg, oral, care vor fi etapele
pe care le vei parcurge. Adic: Le spui despre ce le vei vorbi. Le vorbeti. Le spui
despre ce le-ai vorbit. De asemenea putei stabili de la nceput care va fi strategia de
ntrebri i rspunsuri acesta nu este un fapt minor, pentru c dac te hotrti s
accepi ntrebri doar la finalul sesiunii, atunci e foarte posibil ca unii dintre participani
s fie frustrai. Pe de alt parte, dac permii ca participanii s pun ntrebri de cte ori
doresc, vei vedea c sesiunea va avea parte de multe ntreruperi, iar a te opri s rspunzi
tuturor ntrebrilor poate conduce la ntrzieri n parcurgerea materialului. O posibil
soluie ar fi s faci o pauz n cadrul sesiunii, atunci cnd ai terminat de prezentat o
anume seciune, permindu-le participanilor s clarifice aspectele care sunt de interes
pentru ei.

Atunci cnd vorbim despre INDUCEREA UNEI ATMOSFERE ne referim la prima ancor pe
care o arunc trainerul pentru a atrage n discuie participanii. Fie c este vorba de umor
ns aici trebuie s se aib n vedere faptul c ceea ce e comic pentru o persoan poate
s nu fie pentru altele, glumele trebuie s aib relevan pentru un subiect i s nu
ofenseze pe cineva; folosirea unui citat celebru (de exemplu, statisticile arat c Bart
Simpson este citat mai des dect Shakespeare) acest citat trebuie s fie relevant, de
impact, ct mai scurt, grupul se poate relaiona la el i l nelege; punerea unei ntrebri
retorice sau a uneia care provoac controverse i permite audienei s se implice i d
un semnal participanilor c dorii s auzii opinia lor.

EVALUAREA EXPECTAIILOR const n a le adresa participanilor dou seturi de ntrebri,
pe de o parte care sunt speranele i nevoile lor referitoare la respectivul eveniment i pe
de alt parte griji i obstacole pentru desfurarea acelui eveniment. Cnd toi
participanii au completat aceste dou rubrici pe un flipchart sau pe bileele, ele trebuie
apoi afiate n sala de curs i consultate periodic pentru a vedea, mai ales dac obstacolele
i grijile exprimate de participani au fost rezolvate.

Iat cteva aspecte referitoare la aciuni sau tehnici de care trainerul trebuie s in seama
n timpul desfurrii sesiunii de training. Trebuie s pornii de la premisa c voi, suntei
purttori ai unui mesaj, iar scopul ntregii sesiuni de training este acela de a mprti ct
mai multe informaii, de a v face mesajul cunoscut i neles de ct mai multe persoane.

Aadar pentru c de cele mai multe ori nu ne natem cu talentul de oratori desvrii sau
cu abiliti de a vorbi n public, trebuie s acordai importan urmtoarelor aspecte:

n ce parte te uii;
stai n picioare sau pe scaun;
care este postura corpului, cnd stai n picioare;
cum te exprimi;
folosirea comunicrii verbale;
folosirea comunicrii non-verbale;
cum realizezi o strategie eficient de punere a ntrebrilor.

UNDE TE UII

Recomandri:
La nceputul prezentrii tale, alege o fa prietenoas, zmbitoare i ncepe
prezentarea plecnd de la ea. Apoi treci ctre alte persoane, s te opreti prea mult
cu privirea asupra unei persoane poate conduce spre intimidarea ei sau o poate
face s se simt inconfortabil.
Folosete tehnica farului maritim pentru a baleia cu privirea ntregul auditoriu.
Acordai i atenie persoanelor de la extremitile rndurilor, din primul sau
ultimul rnd.

Evitai:
S v concentrai privirea asupra unei persoane pentru o perioad de timp mai
ndelungat. Persoana respectiv se va ntreba care este motivul acestei atenii
excesive, urmeaz s i punei ntrebri, ce vei face mai departe, iar acest fapt
poate conduce la scderea ascultrii active din partea participantului.
S v uitai peste capetele participanilor, poate la ceasul din spatele ncperii sau
pe fereastr. Participanii simt c i evitai i se ntreab dac nu se ntmpl ceva
mai interesant n alt parte.
S v jucai cu chei sau monezi n buzunare s-ar putea ca participanii s fie i ei
mai ateni la acest aspect i s nu v mai asculte.


S STAI N PICIOARE SAU AEZAT

Aceasta este de cele mai multe ori o decizie personal, alegerea fiind impus poate i de
locaia n care are loc evenimentul. Dac avei de-a face cu un grup mic, atunci este mai
bine s stai aezat pentru a fi mai aproape de participani, ns dac avei de a face cu un
grup mare este esenial s stai n picioare, altfel o parte dintre participani nu v vor
vedea i nici voi nu-i vei putea vedea pe toi participanii.

Cum s stai n picioare
Ct de relaxat v permit circumstanele, fr a sta epeni domnii mai ales trebuie
s evite inerea minilor n buzunare pentru c exist tentaia de a se juca cu
mruniul sau cheile;
Dac pentru dvs. s-a pregtit o mas, pentru a nu prea prea formali, micai-v
spre lateralul acesteia sau n faa ei;
Nu v aezai pe colul mesei, vei avea tendina de a v balansa picioarele, astfel
nct aceasta va atrage atenia participanilor;
Nu v aezai ntr-o poziie central, n fa pentru c vei fi perceput ca ocupnd
o poziie de for, dominant o rmi a orele din clasele primare cu
profesorul dominant.
S fii n spatele unui pupitru este i mai ru dect a fi aezat n spatele unei mese.
Nu permite micarea pentru a sublinia anumite aspecte i micoreaz contactul cu
grupul. Pupitrul poate fi folosit doar ca suport pentru hrtii, ns voi trebuie s v
micai printre rnduri din cnd n cnd.
Nu trebuie s stai nepenii n aceeai poziie dar nici s v micai printre
rnduri pn cnd mbtai de cap auditoriul. Micarea are sens, dac v deplasai
ntre punctul n care stai de obicei, ctre video-proiector sau flipchart.
Dac avei ceva important de spus, asupra cruia dorii ca participanii s acorde
atenie, este bine dac v deplasai civa pai n fa i v aplecai nspre ei atunci
cnd vorbii. A face civa pai napoi are efectul invers i poate nsemna c ai
terminat referirea la un anumit aspect i dorii s le lsai timp s se gndeasc la
asta.
Cum s stai jos
Aa cum am vorbit nainte, mutarea scaunului ctre colul mesei atunci cnd v
adresai grupului, poate fi un semn de reducere a gradului de formalitate a
evenimentului.
Se poate ca pe parcursul unui eveniment s fie nevoie s stai jos, e.g. cnd
folosii proiectorul, ns e bine ca dup aceea s v ridicai n picioare s v
plimbai sau doar deplasai ctre un alt instrument pe care l folosii.
Cnd stai pe scaun, fii relaxai. Dac scaunul are mnere, nu le strngei cu
putere astfel nct s vi se albeasc pielea, indiferent ct de emoionat suntei.
La un moment dat trainerilor li se recomanda s stea jos, cu minile ncruciate n
poal exceptnd momentele cnd aveau nevoie neaprat s le foloseasc. Un
asemenea comportament poate s v dea aerul de roboi, stnd jos i cu minile
inerte. E bine s micai minile aa cum simii, s inei spatele drept dar nu
nepenit, s nu v foii pe scaun pentru a nu da senzaia de stres.

Cel mai bine n aceste situaii este s cunoti ncperea n care se va desfura
evenimentul i s te bazezi pe bunul sim.

CUM TE EXPRIMI

Punei ntr-o ordine logic materialul pe care l vei prezenta, informaiile, opiniile.
Redactai-v argumentele i dovezile menite s le susin;
Repetai, ntr-o form concis argumentele pe care le vei aduce;
Dac nu ai fcut asta n timpul sesiunii, cutai poteniale ntrebri pe care vi le pot
adresa participanii;
Recapitulai, discutai i rezumai punctele principale;
Rezumai principalele puncte ale sesiunii;

O mare parte a activitii voastre poate prea simpl repetiie, dar muli cercettori
consider c acest lucru este necesar, mai ales atunci cnd este vorba de subiecte
complexe, pentru a permite ca activitatea de nvare s se desfoare ct mai eficient.
Este evident c repetarea nu se face ca papagalul, materialele se prezint n alte forme, cu
abordri diferite.

Modul n care vei prezenta materialul poate fi, aa cum am vorbit n prelegerile
anterioare, de la simplu la complex, de la cunoscut la necunoscut. Abordarea pe care o
vei folosi va depinde mult de informaiile pe care le vei avea din stadiile anterioare de
identificare i analiz a nevoilor de training ce tiu deja participanii despre subiect,
care este stilul predominant de nvare al grupului.

COMUNICAREA VERBAL

Orict ai fi de bine pregtit, ct de interesant sau bine documentat este materialul, dac el
este prezentat ntr-o manier ineficient exist puine garanii c va fi atins un nivel
eficient al nvrii. Modul n care i foloseti vocea poate influena semnificativ modul
n care eti perceput. Pentru aceasta trebuie s iei n calcul tehnica 3P+R.

Proiecteaz vocea, astfel nct volumul ei s fie n concordan cu mrimea grupului i
sala n care are loc evenimentul, astfel nct toat lumea s te poat auzi fr dificultate.

Pronun cuvintele cu grij.

F Pauz frecvent. Astfel vei avea ocazia s te gndeti la ceea ce ai de spus n continuare
i participanii vor avea timp s proceseze datele pe care le furnizezi tu.

Ritmul trebuie s fie variat o voce constant devine monoton i e posibil s-i
plictiseasc pe participani. Atunci cnd dorii s accentuai ceva, scdei ritmul i
cobori vocea.



FOLOSIREA EFICIENT A COMUNICRII NON-VERBALE

Sunt de acum bine cunoscute procentele referitoare la modalitile n care comunicm
fiecare dintre noi: cu cuvinte 7%, cu vocea i modulaiile ei 38% i vizual 55%. Aceste
procente sunt rezultatul cercetrii lui Albert Mehrabian (Rae, 2001). Ceea ce putem
constata este faptul c cuvintele au un impact minim comparat cu modul n care le rostim,
vocea, iar acestea mpreun au mai puin impact dect semnalele vizuale pe care le
emitem. Printre semnalele vizuale includem:

Expresiile feei
Gesturile
Limbajul trupului postura poate indica interesul sau dezinteresul, o atitudine
paternal sau o demonstraie a puterii fa de un anume grup.
Privirea
Ticurile unul dintre cele mai ntlnite i necesar a fi evitate mai ales n cazul
trainerilor sunt ticurile verbale sau . De asemenea exist
persoane care repet enervant ok sau tii.

S AI O STRATEGIE EFICIENT DE PUNERE A NTREBRILOR

O strategie eficient pe care trainerul o poate folosi n cadrul sesiunii de formare este s
adreseze ntrebri participanilor n diferite etape. Acestea au rolul de a-i implica pe
participani, pot solicita diverse informaii, pot ajuta la determinarea nivelului de
cunotine sau experien ale indivizilor. Poate unul dintre cele mai dificile momente cu
care se poate ntlni un trainer n cariera sa apare atunci cnd adreseaz o ntrebare i nu
primete din partea participanilor nici un rspuns. Dac momentul de linite persist este
nevoie s se ncerce o nou abordare. De obicei e nevoie s se continue prin adresarea
unei ntrebri deschise. Exist mai multe tipuri de ntrebri: deschise, nchise, cu variante
de rspuns etc., de asemenea mai multe nivele la care ele sunt adresate:

Pentru a stabili anumite fapte: Ce s-a ntmplat cnd ai fcut un anume lucru?
Pentru a scoate la suprafa anumite sentimente: Ce ai simit cnd acel lucru s-a
ntmplat?
Pentru a identifica anumite valori: Ce a nsemnat acest fapt pentru tine?

Folosirea ntrebrilor care scot la suprafa anumite sentimente precum i cele care ajut
la identificarea unor valori trebuie fcut cu mare grij, trebuie ca trainerul s evalueze
dac grupul este gata s-i exprime sentimentele.

Rspunsuri corecte i incorecte

La ntrebrile adresate de trainer, participanii vor veni cu rspunsuri corecte, parial
corecte sau greite. Dac rspunsul este cel corect, trainerul va trebui s verifice dac i
ceilali participani au neles i dac ei sunt de acord. Este necesar ca el s pun
ntrebarea:
E toat lumea de acord cu acest lucru?
Mai exist ceva ce ai dori s adugai n acest moment?
Poate cineva s dea un exemplu?

Dac rspunsul este unul doar parial corect, se vor adresa acelai set de ntrebri.
Accentuai faptul c suntei de acord cu o anume parte a acelui rspuns i mai adugai i
alte amnunte sau detalii.

n cazul n care un rspuns este greit, este bine s ncepei cu prima ntrebare, mai
degrab dect s-i spunei participantului din start c a greit. De asemenea trainerul
trebuie s verifice dac el a adresat corect respectiva ntrebare sau dac s-a referit la un
material pe care participanii nu l-au parcurs pn n acea etap.

Consideraii finale despre cum s v conducei expunerea n cadrul unei sesiuni

Pn acum am vorbit despre:
- deschiderea sesiunilor de training ntr-o manier eficient;
- luarea n considerare a poziiei de ezut sau n picioare, cum i unde;
- folosirea tehnicii baleierii privirii n contactul vizual cu grupul de
participani;
- modul de a v exprima opiniile structurat, etapizat i argumentat;
- folosirea modulaiilor vocii pentru transmiterea eficient a datelor;
- modul cum putei ntri mesajul comunicat sau dimpotriv, prin folosirea
comunicrii non-verbale;
- folosirea eficient a tehnicilor de adresare a ntrebrilor.

ALTE SUGESTII FINALE CARE V-AR PUTEA AJUTA N PREZENTARE SUNT:

pstrai lungimea sesiunii la un minimum acceptabil, pentru a v asigura c
acoperii ceea ce avei de expus i c nu ncrcai excesiv participanii cu
informaii;
asigurai-v c inteniile voastre vor fi cunoscute de grup, n legtur cu ceea ce
va urma s se ntmple, mai ales atunci cnd se aduce n discuie o nou tem:
- Ceea ce a dori s fac este....
- Ceea ce a dori s discutm acum este...
- Hai s facem un rezumat al chestiunilor discutate pn acum...
folosii exemple i analogii, mai ales cele din viaa real. Chestiuni dificile i
complexe pot fi adesea simplificate folosind analogiile, preferabil acelea cu care
publicul este familiarizat.
ncercai s rspundei acelor ntrebri nerostite ale audienei: Cum m ajut asta
pe mine? Ce ctig eu din aceast sesiune? Cei mai muli participani vin la
sesiunile de formare pentru ca s ctige ceva pentru ei nii informaii,
nvare, abiliti, cunotine. Astfel nct, n plus fa de a v atinge voi
obiectivele, ncercai s luai n calcul i s le satisfacei i lor obiectivele. Aici
este momentul s luai n calcul fia de expectaii i obstacole realizat la
nceputul sesiunii.
facei recapitulri ale faptelor despre care s-a vorbit ct de des posibil, ns nu
ntr-att de des nct s-i plictisii pe participani. Aceast abordare este
folositoare mai ales atunci cnd subiectul care se pred este complex. Putei
rezuma la finalul fiecrui punct major i apoi o recapitulare general la finalul
sesiunii.

Ca o recomandare final, este important s ilustrai prezentrile verbale cu ct de mult
material vizual posibil grafice, postere, slide-uri, etc.

CTEVA ELEMENTE DE PNL PROGRAMARE NEURO-LINGVISTIC

Potrivirea ritmul vorbirii i respiraiei cu interlocutorul
Oglindirea gesturi n oglind, postur n oglind, avnd grij ca aceast reflectare de
gesturi s nu se fac n mod ostentativ.
Temperarea i conducerea se refer la a nu rspunde de exemplu unui comportament
de furie prin furie ci demonstrnd c nelegem furia persoanei i motivul ei. Dac
motivul pentru furie este unul justificabil, atunci poi s i ari susinerea precum i
dorina de a ncerca s ajui. n cele mai multe cazuri se ncearc conducerea persoanei
ctre o stare mai acceptabil.

CUM FACI FA UNOR SITUAII DIFICILE SAU UNOR PARTICIPANI DIFICILI

Orice trainer care a condus o sesiune tie c exist n fiecare grup o persoan sau mai
multe care pot crea probleme. Iat cteva dintre situaiile cele mai frecvent ntlnite i
cum ar trebui ele rezolvate:

FURIE, INSOLEN, RIDICAREA VOCII acestea sunt comportamente extrem de agresive
care nu trebuie lsate s continue pentru c duc la deranjarea ntregii sesiuni de formare.
n cazul ridicrii vocii i a furiei, chiar dac este vorba de un participant sau chiar de
trainer n dialog cu acesta trebuie s se determine n primul rnd motivul care a condus la
respectiva situaie i s se fac toi paii necesari pentru potolirea comportamentului
agresiv. Insolena deschis nu trebuie tolerat i n acest caz este bine s se apeleze chiar
la pedepse disciplinare prin intermediul managerului responsabil de respectivul
participant.

NEPARTICIPAREA I TIMIDITATEA este bine s nu confundai neparticiparea la eveniment
ca rezultat al unui comportament pasiv agresiv cu timiditatea. n orice caz:
Victima care afieaz comportamentul neparticipativ nu trebuie nominalizat ci
implicat discret. Nu e cazul s se pun ntrebri cu adresare direct. Dac cineva
a fcut o remarc de exemplu, persoana vizat poate fi ntrebat CE (nu DAC)
ar avea de adugat, innd seama de experiena sa n domeniu.
Dac grupul este format eminamente din acest gen de persoane, atunci este bine
ca la demararea activitilor s se fac unele consideraii despre necesitatea
contribuiilor din partea tuturor la procesul de nvare, apoi participanii pot fi
mprii n grupuri mici, aceasta contribuind la reducerea timiditii i implicarea
persoanelor.
Activitile pot fi simple, iar grupurile pot nominaliza un purttor de cuvnt
pentru prezentarea rezultatelor n plen.
Cnd pui ntrebri grupului i i-ai identificat deja pe cei care se vor oferi oricum
voluntar s dea un rspuns, poi s foloseti metoda ruletei ruseti, a pasului
statistic sau chiar s ceri un feedback de la toat lumea pentru a ajunge la timizii
pe care i vizezi.
Cnd exist mai muli participani tcui, acetia ar trebui pui s lucreze
mpreun la activitile pe echipe,
Membrii grupului pot ei nii s-i ncurajeze pe participanii mai tcui, n
activiti conexe sau n discuii.

RSUL NEPOTRIVIT dac grupul de participani rde i nu este rezultatul unei glume
spuse de tine sau de alt participant este normal s te ntrebi ce se ntmpl. n acest caz
este bine s-i ntrebi sau s-i rogi pe participani s mprteasc cu grupul motivul
amuzamentului lor.

LIPSA DE ATENIE Acest comportament poate fi rezultatul intoleranei. Sau poate c este
efectul unei aciuni a trainerului. Este posibil ca el s fi vorbit fr ntrerupere mai mult
de 15-20 de minute, interval normal de concentrare a ateniei. Lipsa ateniei poate fi
determinat de atitudinea relaxat, picior peste picior stil englez, lsarea pe sptarul
scaunului. Persoanele respective pot prea c ascult, ns ntrebarea pe care trebuie s i-
o pun trainerul este dac ele i vor aduce contribuia n grup atunci cnd li se va cere
acest lucru.
O abordare discret se poate face n timpul pauzelor cnd respectivii participani
pot fi ntrebai dac acest curs este ceea ce i doresc ei, ceea ce ei ateptau. Putei
sugera c ei ar avea mai mult de ctigat dac s-ar implica mai des, fiind siguri c
ar putea aduce o contribuie valoroas la discuii.
Dac n cadrul acestei abordri atitudinea participanilor este una negativ,
ntreab-i ce ai putea introduce n material pentru ca acesta s fie interesant sau de
ajutor pentru ei.

NTRERUPERILE fac parte din tipul de comportament prin care un participant dorete s-i
fac pe ceilali s tac sau s conduc discuia. Cu ct i este permis s vorbeasc mai
mult, cu att situaia va escalada. Atunci:
Efectele acestei ntreruperi trebuie discutate cu grupul;
Cnd cel care a ntrerupt discuia a terminat, te vei ntoarce la continuarea ideilor
celui ntrerupt;
Dac cel care ntrerupe face acest lucru frecvent, atunci trebuie s ai o discuie cu
el la pauz i s discui efectele pe care le au aciunile lui asupra celorlali
membri ai grupului.

INTOLERANA, CINISMUL este acel comportament ce se manifest atunci cnd
participanii se ntreab Ce prostii sunt astea pe care le spune trainerul. i ce caut eu
aici?. Participanii de acest gen fac comentarii, dau ochii pe spate, vorbesc optit cu ali
colegi, casc frecvent, arat plictisii.
ntreab-te dac aceast situaie este rezultatul aciunii sau inactivitii tale. Eti
plictisitor, te repei, vorbeti despre probleme fr importan pentru grup?
Verific aceste probleme prin intermediul unei evaluri intermediare: termometru,
emoticons, etc.
Dac semnele sunt artate de ctre o anume persoan i comportamentul ei-lui
ncep s afecteze ntregul grup, discut aceast problem direct cu persoana
respectiv.

IRELEVANA Este un comportament care vine din partea persoanelor care pot s nu
neleag pe de-ntregul materialul predat sau pur i simplu le place s-i aud vocea. Dac
e vorba de primul caz, e bine s v asigurai c nenelegerea este un caz singular. n cel
de-al doilea caz:
Mulumii-i participantului pentru contribuie i plasai aceeai ntrebare ctre
cineva care poate veni cu o contribuie relevant;
n cazul n care acest gen de comportament se repet, ntrebai persoana cum vede
ea relevana ideilor sale fa de tema n discuie sau dac grupul dorete s
dezbat respectivele comentarii;
n general, reamintii-le participanilor c timpul pe care l avei la dispoziie este
destul de scurt pentru a atinge obiectivele fixate.

STAI S-I SPUN EU CE MI S-A NTMPLAT MIE acetia sunt participanii care povestesc
anecdote din experiena personal. Acest gen de ntmplri pot fi contribuii valoroase la
sesiune, dar nu prea des i nu prea detaliat. n sensul c, dac o ntmplare simpl se
transform ntr-o poveste complicat, putei s-i sugerai participantului s fac un
rezumat sau s o pstreze pn la pauz.

S VORBETI NEINVITAT N NUMELE CELORLALI, DOMINANA atunci cnd adresezi o
ntrebare grupului este normal s rspund cine dorete. Dar dac adresezi o ntrebare
cuiva anume i altcineva rspunde nainte ca respectiva persoan s aib ansa, acesta nu
este un comportament acceptabil. n mod frecvent, aceasta este aceeai persoan care,
atunci cnd adresezi o ntrebare ntregului grup, se grbete s rspund prima. Se poate
ajunge la extrema n care, restul grupului refuz s mai rspund.
Chiar dac neinvitatul d un rspuns, ntoarce-te la persoana creia i-ai adresat
iniial ntrebarea;
Recunoate rspunsul persoanei dominante i contribuia lui, dar ntoarce-te la
grup adresnd din nou ntrebarea sau chestiunea pe care o doreti clarificat;
Cei care fac toate aceste eforturi de a rspunde la ntrebri sunt persoanele care
doresc s domine grupul. ns trainerul trebuie s fac constant referire i s caute
i punctul de vedere al celorlali participani, chiar dac acesta este un demers
dificil.

JOKERUL acetia sunt participanii mereu pui pe otii, ei ajut ca grupul s fie activ i
te ajut n sarcina pe care o ai, ca o contrabalansare a seriozitii tale. nva s identifici
i s ncurajezi tacit formele acceptate de umor ns ine sub control aceast activitate.
Mai exist participani care parc nu pot deschide gura fr a face o glum sau a fi
spirituali. Acest gen de comportament este unul duntor pentru grup, dup un timp n
care se rde la glume, rsul nceteaz i ntre joker i restul grupului apare un antagonism,
iar tu trebuie s stopezi aceast situaie. Motivul din spatele acestui comportament este
frica jokerului de a-i exprima sentimentele, opiniile sau prerile reale, ns n msura n
care acel comportament continua, trebuie s-i atragi atenia respectivului participant c
aciunile lui deranjeaz. O discuie privat poate conduce la clarificarea unor aspecte.

PARTICIPANII ADORM nu trage imediat concluzia c prezentarea ta a fost plictisitoare.
Pot exista motive psihice sau chiar medicale. ncearc totui s nu faci respectiva
persoan s se simt prost ca urmare a faptului c a adormit. O metod este s faci linite
pentru cteva momente i apoi s rencepi expunerea cu o voce mai tare. Verific de
asemenea dac ncperea este suficient de bine aerisit. E bine ca n ora care urmeaz
imediat servirii mesei s nu ii o prelegere ci s implici participanii ntr-o activitate.

De reinut:
Cum rezolvi situaii neplcute n cadrul unei sesiuni de training.















DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (I)



DE CE ESTE NECESAR S VORBIM DESPRE DEZVOLTAREA CARIEREI?

nainte de 1989 cariera unei persoane prea predeterminat nc de la terminarea
studiilor. Terminarea liceului putea sa nsemne angajarea ca muncitor ntr-o fabric, apoi
n timp maistru i poate ef de secie. Activitatea prestat nu suferea nici o modificare de-
a lungul timpului, cariera avea un traseu fix. Situaia era asemntoare att pentru
persoanele cu studii medii ct i pentru acelea cu studii superioare.

Dup 1989 s-au produs modificri dramatice n dezvoltarea carierei, multe dintre ele
conducnd spre efecte perverse. De exemplu n multe dintre funciile care presupuneau o
pregtire socio-uman (e.g. resurse umane) erau angajate persoane cu studii tehnice
(inginerie, tiine economice) - piaa cerea astfel de meserii, dar colile de psihologie din
Romnia fuseser desfiinate n anii 70. Abia n a doua decad a anilor 90 s-a nceput
profesionalizarea personalului din acest domeniu. n acelai timp desfiinarea marilor
ntreprinderi de stat i deschiderea pieei, apariia economiei de pia au determinat ca
evoluia carierei s nu mai fie un fenomen complet predictibil, cu att mai mult cu ct
unele meserii nu mai erau cerute de piaa muncii; pentru alte meserii exista un excedent
de profesioniti; unii angajai nu aveau nici cunotinele i nici abilitile necesare pentru
a se adapta noilor condiii etc. Am putea asemna dezvoltarea carierei n acea perioad cu
o barc n vrie ce plutete pe o mare agitat.

Dezvoltarea carierei este o necesitate determinat de nevoia de performan profesional
a persoanei i de nevoia acesteia de a supravieui pe o pia a muncii cu o concuren din
ce n ce mai crescut. Despre dezvoltarea carierei se poate vorbi att n contextul unei
organizaii dar i n cazul persoanelor care schimb locurile de munc.


Modele pentru dezvoltarea carierei n organizaii

1. Individual bazat pe teoria motivaiei a lui Maslow i pe conceptul de self-
actualization. Angajailor li se punea n vedere faptul c trebuie s-i dezvolte abilitile
dar procesul de dezvoltare nu era pus n concordan cu nevoile viitoare ale companiei
sau cu cerinele viitoare ale activitii.

2. Organizaional sau de trasare a carierei se refer la angajaii propui pentru
promovare rapid (fast track employees). Angajaii sunt trecui prin centre de testare, mai
ales cei propui pentru a prelua sarcini manageriale, scopul fiind acela de a li se msura
capacitile pentru a face fa unor noi sarcini. Att formarea ct i testarea erau fcute
pentru a rspunde unui scop benefic exclusiv pentru organizaie.

3. Partenerial n acest tip de model intr pe picior de egalitate 3 tipuri de
juctori: angajatul, organizaia i supervizorul. Astfel organizaia aloc
resursele, supervizorul realizeaz coaching-ul pentru angajatul selectat, iar
angajatul i alege direcia i i menine motivaie. Este vorba de trei juctori
distinci, care are fiecare rolul lui ns ei lucreaz mpreun pentru acest scop.

4. Parteneriatul funcional (organizaie manager angajat)
Diferena fa de modelul 3 este aceea c acest model este punctul culminant al acelora
prezentate anterior i funcioneaz la nivelul ntregii organizaii:
Ca o modalitate de planificare a succesiunii n organizaie
Ca o resurs pentru a ajuta organizaia s fac planuri pe termen lung n ceea ce privete
administrarea resurselor
Ca un instrument pentru promovarea unui sistem integrat de management de nivel mediu
n organizaie
Ca un sistem de motivare pentru supervizori
Ca un instrument de mobilitate intern.


Cele 4 faze pentru dezvoltarea carierei

1. EVALUAREA Care sunt abilitile, valorile, interesele i stilul meu de munc?
2. EXPLORAREA Care sunt opiunile pe care le am?
3. FIXAREA OBIECTIVELOR I PLANIFICAREA Care opiune este cea mai
bun pentru a deveni unul dintre posibilele mele obiective? De ce este acesta cel mai bun
obiectiv pentru mine?
4. STRATEGIA Cum o s-mi ating obiectivul? Care sunt comportamentele
specifice pe care trebuie s le adopt n acest scop? Cum voi face fiecare pas? Cine
altcineva este implicat sau e nevoie s fie implicat?

Elemente componente ale dezvoltrii carierei (Knowdell, 1996)

1.Dezvoltarea carierei este un proces i nu un eveniment singular
Istoric vorbind, n lumea occidental au existat mai multe paradigme explicative:
a. 1950 fixarea ctre atingerea unei cariere a lua trenul
Te urcai n staia A, tiai exact care este traseul i n ct timp ajungi n staia B
(similar evoluiei carierei din Romnia dinainte de 1989).

b. 1970 schimbarea carierei devine un proces mai flexibil a lua autobuzul.
Schimbarea rutei, condiii diverse de trafic. Abilitile i deprinderile angajatului
depind nc n mare parte de companie.

c. Azi schimbarea carierei devine un proces flexibil i rapid a conduce un
SUV.
Nu ai nevoie de osele asfaltate i nu trebuie s respeci un orar fix. Angajatul percepe
dezvoltarea carierei ca pe un proiect personal i i ia destinul n propriile mini.




2. Dezvoltarea carierei este un proces ce se poate desfura chiar i n perioadele de
recesiune economic

3. Dezvoltarea carierei poate exista chiar i n cazul unei fore de munc structurate pe
paliere/stratificat
Dac nainte locurile de munc aveau un caracter exclusiv: permanent sau
temporar/sezonier, azi opiunile sunt mai largi i mai variate. Azi companiile prefer s-i
mpart angajaii n:
a. Regulai de baz
b. Temporari pe proiecte
Pe de o parte aceast abordare are un rol pozitiv pentru c le ofer ansa de a se angaja,
acelor persoane care nu se pot antrena ntr-o relaie de munc de lung durat cu o
companie, pe de alt parte aceste slujbe nu sunt la fel de bine pltite i nu au la fel de
multe beneficii conexe ca acelea regulate.

4. Noile modele de dezvoltare a carierei afecteaz nivelul de middle management
Se constat o tendin de reorganizare intern a companiilor, care conduce spre reducerea
numrului de manageri de nivel mediu, concomitent cu orientarea lor spre structuri de tip
orchestr n care managerul este un facilitator. Instrumentitii i cunosc mai bine
instrumentele dect dirijorul, dar el este acela care se asigur c orchestra cnt armonios.

5. Dezvoltarea carierei este posibil chiar dac au aprut mai multe opiuni pentru a-i
duce la ndeplinire sarcina:
a. Job sharing 2 persoane care lucreaz part time mpart aceeai poziie
b. Flextime ora de ncepere i de terminare a activitii depinde de angajat i nu e
una de tipul 9-17
d. Telecomuting - a lucra acas.

Multe organizaii au nvat c trebuie s fie flexibile n organizarea programului de
munc pentru a-i pstra angajaii cei mai valoroi.

6. Dezvoltarea carierei este un proces care i va favoriza pe angajaii cu o larg gam de
cunotine
S munceti din greu nu mai este singura condiie pentru a promova. Cine are mai multe
abiliti, are mai multe anse. Sigurana locului de munc al angajatului nu mai este
determinat de supra-specializare ci de capacitatea acestuia de dezvoltare personal, de a
acumula ct mai multe cunotine i abiliti flexibile / transferabile ctre alte
organizaii sau locuri de munc.

Puncte de vedere referitoare la dezvoltarea carierei



1.Angajatul
Fiind la baza piramidei, el nu se poate uita dect n sus. Pentru angajat dezvoltarea
carierei nseamn mobilitate n sus pe o scar ierarhic.

2. Supervizorul
Cnd li se spune despre dezvoltarea carierei, ei privesc acest proces n legtur cu modul
n care pot s-i motiveze mai bine angajaii, cum pot s fac n aa fel nct s in mai
mult angajaii competeni i cum s scape de cei lenei. Aadar pentru supervizor,
dezvoltarea carierei este esenialmente o problem de motivare dar totodat reinere /
retenie a celor mai buni angajai. Ei trebuie s fie ateni la echilibrul dintre investiiile
pentru dezvoltarea de lung durat a carierei angajailor i necesitile imediate
legate de munc.

3. Top management
Pentru conducerea companiei, dezvoltarea carierei se reduce la identificarea potenialilor
candidai pentru poziiile manageriale, adic planificarea succesiunii.
n acest scop, ntrebarea pe care i-o pun managerii de top este cum s-i formeze pe
angajai pentru noile poziii i s determine cnd sunt acetia gata pregtii ca s preia
respectiva poziie.


4. Managementul de nivel mediu
Managerii de la acest nivel au o viziune sistemic asupra organizaiei, fiind interesai de
dezvoltarea carierei ca de un sistem funcional, integrat n celelalte sisteme ale
organizaiei.

5. Departamentul de resurse umane
Se afl n mijlocul tirului de ntrebri al tuturor celorlali stakeholderi: angajai,
supervizori, top management.

Care sunt clienii pentru dezvoltarea carierei

TINERII PROFESIONITI
Ei sunt cei care presteaz munca de baz n organizaie. Ei sunt cei care-i pun ntrebri
de genul: Oare ar trebui s m orientez ctre management?
n acelai timp tinerii profesioniti NU au de cele mai multe ori pregtire managerial,
dat fiind c n facultate ei au studiat mai degrab discipline tehnice sau socio-umane. Fia
postului nu presupune pentru aceste persoane existena abilitilor de management.
De multe ori un bun inginer nu este automat un bun manager. Desemnarea unui bun
specialist pentru o poziie managerial poate nsemna c ai pierdut un bun profesionist i
ai ctigat un prost manager. Poi s ctigi, n condiiile n care orientezi devreme cariera
unui tnr profesionist i l formezi pentru a prelua la timpul potrivit funcii manageriale.

PERSONALUL ADMINISTRATIV / SUPORT
Profilul acestui tip de angajat: majoritatea femei n posturi de secretare sau asistente. Au
terminat liceul, cursuri post-liceale sau coli vocaionale, au probabil copii, pot fi printe
unic i ajung la un moment dat s se ntrebe dac exist i care este calea spre next
level.
Astfel, ele se ntreab: Ce pot s fac pentru a ctiga bani mai muli? i dac pentru a
promova trebuie s am educaie superioar cum pot ine echilibrul ntre obinerea unei
calificri, familie i carier?
n aceste condiii, consultanii n carier recomand o slujb tranzitorie (bridge job),
care s-i permit angajatului s funcioneze n cadrul companiei i s poat participa la
cursuri serale sau IDD. Acest gen de poziii se creeaz n mod special cu acordul
managementului.
Alte soluii: acest gen de angajai pot fi ncurajai s-i creeze un portofoliu de abiliti i
cunotine transferabile.

ANGAJATUL CARE STAGNEAZ (Profesionistul matur)
Profilul acestui tip de angajat: brbai sau femei, peste 40 sau 50 de ani, timizi, nu foarte
comunicativi, au nceput s lucreze n organizaie cu foarte mult timp n urm (15-20 de
ani), sunt n general izolai sau singuri, i fceau treaba foarte bine acum 20 de ani. Se
ntreab probabil de ce eful lor nu le mai d sarcini provocatoare.
n prezent, eficiena acestui tip de angajat este una mult sub medie, n termeni de cost
beneficiu, banii pe care organizaia i pltete n acest moment pentru acest tip de angajat
nu sunt justificai prin performana lui.
Angajatul care stagneaz nu devine productiv fr o intervenie din afar.
El are practic dou opiuni: i mrete aportul la organizaie sau pleac spre alt
organizaie.
Angajatul care stagneaz reprezint un potenial uria irosit de ctre companie.
Soluii: re-motivarea acestui angajat astfel nct organizaia economisete bani i
contribuie la meninerea stimei de sine a persoanei. Tipuri de activitate: training
introductiv, coaching, mentoriat.

MUNCITORUL TNR COMPETENT
Este vorba de tnrul tehnician care intr ntr-o companie i nu tie exact dac dorete s
devin n timp inginer. n cazul lor trebuie ca planificarea carierei s nceap devreme,
pentru c sunt necesare studii academice.

SUPERPROFESIONITII
Acetia pot fi de exemplu specialitii IT, de obicei realizai material i profesional, fiind
candidaii ideali pentru head-hunteri. Ei schimb de cele mai multe ori doar compania n
care lucreaz i nu domeniul, ajungnd victime ale head-hunterilor pentru c nu mai
controleaz direct propria carier.
Dat fiind c n domeniul IT schimbrile se petrec la fiecare 6 luni, aceti super-
competeni care sunt nalt specializai pot rmne uneori pe dinafar la urmtorul val al
schimbrii.


Evaluarea nevoilor organizaionale de dezvoltare a carierei
Evaluarea trebuie s aib loc mai ales atunci cnd exist o nevoie perceput sau
exprimat pentru realizarea unei strategii de dezvoltare a carierei.
n general n acest caz, se procedeaz la crearea unui task force sau comitet consultativ,
pentru a crui alegere se va ine cont de urmtoarele criterii:

Membrii trebuie s reprezinte toate sectoarele majore ale organizaiei;
Se vor seleciona acei lideri ale cror opinii sunt respectate de ctre ceilali angajai din
acelai departament. Aceste persoane pot s nu dein poziii formale de putere.
Se va pune accent pe managerii care au n general o opinie favorabil cheltuielilor
pentru politici de personal;
De asemenea se vor seleciona acele persoane care sunt dispuse s contribuie cu timp i
efort pentru a participa la toate ntlnirile grupului de lucru.
Ca i n cazul IANT, pentru introducerea n organizaie a unor strategii de dezvoltare a
carierei se va proceda la realizarea unei analize de stakeholderi i de evaluare a opiniilor
privind acest domeniu la nivelul:
1.Top managementului
2.Managerilor de nivel mediu
3.Angajai

Situaii legate de necesitatea schimbrii carierei
Schimbarea carierei este un proces care se poate realiza:
Voluntar (decizia individului);
Involuntar (decizia companiei de a face reduceri de personal sau de nchidere a unor
faciliti de producie);
Ca urmare a unor evenimente care afecteaz profund individul (moartea unei rude
apropiate, divor sau terminarea unei legturi de lung durat, concedierea individual);
Societatea noastr a pus la punct ritualuri pentru diverse momente de trecere sau
schimbare: priveghiuri, nmormntri mai nou chiar si pronunarea divorului este un
fapt care se marcheaz social i care ajut persoanele respective s fac fa emoional
momentului respectiv. Nu s-au inventat ns ritualuri care s-i ajute pe oameni s fac
fa pierderii unei slujbe.

Faze de urmat n cazul schimbrii voluntare de carier:
1.Evaluarea abilitilor curente;
2.Explorarea opiunilor posibile;
3.Concentrarea pe obiectivul propus;
4.Implementarea strategiei.

Faze de urmat n cazul schimbrii involuntare de carier:
1.Aciuni care au ca scop descrcarea emoional
Strile prin care trece un angajat pus n faa unui eveniment de acest gen (concediere) pot
fi: oc, imobilitate, nencredere, negare, negociere, furie, frustrare, suferin.
n acest scop o tehnic util ar fi de exemplu organizarea unei sesiuni sau a unui seminar
unde fiecare participant s explice strile prin care a trecut la aflarea vetii c este
concediat. Strile fiecrui participant pot fi notate pe un flipchart, iar aceste pagini
corespunztoare fiecrui participant sunt apoi expuse pe pereii slii unde are loc
ntlnirea. Multe sentimente exprimate pot fi negative furie, oc, tristee. Altele pot fi,
n schimb pozitive, de eliberare. Acest tip de proces le permite participanilor s asculte
modul n care simt ceilali i s descopere aspecte pe care ei au ezitat s le recunoasc.
Semnificativ este de asemenea faptul c muli dintre participanii care trec printr-o
concediere prezint acelai tip de stri care sunt asociate de obicei divorului sau pierderii
unei rude apropiate. Ei neleg c acest tip de sentimente sunt normale i predictibile, c
ele trebuie exprimate, scoase la suprafa i confruntate nainte ca individul s poat
merge n continuare cu planificarea formal a carierei.
n continuare, fazele se desfoar pe tipicul prezentat mai sus.

2.Evaluarea abilitilor
3.Explorarea opiunilor posibile
4.Concentrarea pe obiectivul propus
5.Implementarea strategiei

Cursul urmtor se va apleca mai n detaliu asupra fazelor care se parcurg pentru fiecare
dintre situaiile de mai sus.

De reinut:
Modele pentru dezvoltarea carierei
Fazele de dezvoltare a carierei
Puncte de vedere n dezvoltarea carierei

ntrebri:
Care este rolul departamentului de resurse umane n procesul de dezvoltare a carierei?
Care sunt prile care trebuie implicate n redactarea unui plan organizaionale de
dezvoltarea carierei?






















DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (II)



Ghidarea Opiunilor Personalului

Ghidarea personalului prin procesul de evaluare i dezvoltare a carierei se face
parcurgnd un anumit numr de etape. Este bine ca acest proces s aib loc ct mai
devreme, ns trebuie s se in cont de faptul c pe parcursul vieii opiunile personale se
pot schimba. De fapt satisfacia n carier i succesul sunt determinate de compatibilitatea
dintre valorile personale legate de carier, interesele ocupaionale, abiliti i stilul de
munc sau management.

Iat cum este structurat, conform lui Richard L. Knowdell (1996), un chestionar pentru
evaluarea dezvoltrii carierei:

Seciunea I EVALUAREA CARIEREI

1. Scriei ntre 6 i 8 dintre cele mai importante valori legate de carier pe care le
avei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

2. Scriei ntre 6 i 8 dintre cele mai puternice interese legate de carier:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Scriei ntre 6 i 8 dintre abilitile dvs. care v motiveaz cel mai mult:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Care este stilul de munc sau management pe care l avei: __________________

Seciunea II EXPLORAREA CARIEREI

1. Scriei cel puin 5 locuri de munc sau cariere pe care le-ai putea avea:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Seciunea III OBIECTIVUL DE CARIER

1. Scriei opiunea din seciunea II care vi se potrivete cel mai bine: Care este
obiectivul dvs.?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

2. De ce este acesta cel mai important obiectiv pentru dvs.? Menionai dovezile
(abiliti, valori) care s arate c obiectivul pe care vi l-ai propus este cel mai bun
posibil pe care puteai s-l alegei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Seciunea IV STRATEGIA DE CARIER I PLANUL DE IMPLEMENTARE

1. Cum v putei atinge obiectivul? Ce fel de comportament specific vei pune n
practic pentru a atinge acest scop? Fii clari i specifici n legtur cu ceea ce vei
face.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

2. Cnd se va pune n practic fiecare etap pentru a v atinge obiectivul de carier?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

3. Cine va fi afectat de planul dvs.? Cine v poate ajuta s punei n practic acest
plan?
_____________________________________________________________________

EVALUAREA VALORILOR LEGATE DE CARIER

Aceast metod este simplu de pus n practic. Se va folosi o list de valori utilizat
de ctre experii n dezvoltarea carierei pentru a evalua i pune n ordinea prioritilor
valorile personale legate de carier. (Richard Knowdell, 1996)

Independen Luarea de decizii
Exercitarea competenelor S lucrez singur
Exprimare artistic Afiliere
Probleme provocatoare Putere i autoritate
Linitea locului de munc Comunitate
Munc de precizie Competiie
Munc sub presiune Adresa locului de munca
Statut intelectual Stabilitate
Provocri fizice Profit, ctig
Schimbare i varietate n folosul societii
Statut Timp, libertate
Cunoatere Creativitate general
Siguran Creativitate artistic
Ritm rapid Supervizare
Promovare Aventur
Prietenie Recunoatere
Estetic mplinire moral
Contact cu publicul Lucrul cu ceilali
Dinamism Anticiparea unor ctiguri substaniale
Influenarea celorlali Ajutorarea celorlali
Activitatea n domenii foarte specializate

Valorile astfel notate se vor nscrie pe cartonae individuale. Aceste valori / principii
trebuie sortate i aezate n funcie de urmtoarele criterii:

Valorizat ntotdeauna
Valorizat deseori
Valorizat uneori
Valorizat rar
Valorizat deloc

Trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
Cele mai multe dintre valorile legate de carier sunt nvate devreme n via, iar
unele dintre ele se modific pe parcursul vieii, pe msur ce cretem n vrst i
suntem pui n faa unor noi situaii sau decizii;
Folosirea cartoanelor le permite indivizilor s pun rapid n ordinea prioritilor
valorile legate de carier pe care le au la acel moment;
Cele mai multe persoane care au atins vrsta de 40 de ani sunt angajai n meserii
pe care le-au ales la vrsta de 20 de ani.

Evaluarea intereselor legate de carier

n timp ce valorile legate de carier reprezint principii solide, care pot fi asociate cu
multe locuri de munc sau activiti, interesele legate de carier apar n activitile de
baz sau n mediile care ne atrag i ne difereniaz unii de alii. Muli experi
consider c interesele de carier sunt mai stabile dect valorile legate de carier. O
list cu aceste interese legate de carier va fi furnizat mai jos. Aceste interese trebuie
ns supuse interpretrii de ctre specialistul de RU, avnd n vedere c o ocupaie sau
o carier poate prea atractiv unui individ ns asta nu nseamn c aceea este slujba
ideal pentru el. De exemplu, dac unui individ i se pare atractiv meseria de
prezentator radio nu nseamn neaprat c aceasta este meseria care i se potrivete.
Poate ns nsemna c acelei persoane i se poate potrivi o meserie n care se vorbete
mult, unde se folosesc multe cuvinte.

Lista intereselor legate de carier (exemplu) (Richard Knowdell, 1996)
Categoric
interesat
Probabil
interesat
Indiferent Puin
probabil
interesat
Deloc
interesat
Agent imobiliar
nvtor
Fizician
Grdinar
Agent ticketing
Ofier n case de
corecie
Telefonist
Administrator n
sectorul public

Contabil
Fermier
Agent de asigurri
Director de
vnzri

Farmacist
Asistent social
Osptar
Arhitect
Pdurar
Costumier
Bancher
Chimist
Profesor de
matematic

Recepioner

Evaluarea motivaiei

n timpul n care cei mai muli dintre noi examinm doar ct de competeni suntem n
punerea n practic a unor abiliti, ignorm s lum n considerare o a doua
dimensiune a acestora ct de motivai suntem s le punem n practic. Din moment
ce abilitile noastre constituie motivul primordial pentru care suntem angajai, este
important s le analizm.

Sortarea a ceea ce ne motiveaz se face prin intermediul a 50 de caliti transferabile
n mod generic i a unei liste de selecie n funcie de 8 categorii, pe vertical i
orizontal. Dei procesul de sortare este mai complicat dect n cazul valorilor, ele
pot determina cu o acuratee sensibil profilul persoanei.

1. Mai nti se vor plasa pe vertical 5 categorii

Le pun n practic cu foarte mare plcere
Le pun n practic cu plcere
Nu m deranjeaz s le pun n practic
Prefer s nu le pun n practic
Nu mi place deloc sa le pun n practic

2. Toate abilitile se vor transcrie apoi pe cartonae individuale i vor fi sortate,
plasate apoi n funcie de preferine n dreptul celor 5 categorii enumerate mai
sus. La sortarea i plasarea cartonaelor cu abiliti se va ine cont de urmtoarele
criterii:
Considerai doar ct de mult v place s utilizai acea abilitate, sau v-ar
plcea s o utilizai dac s-ar putea. NU considerai competena pe care o
avei n cazul acelei abiliti.
NU luai n considerare actualul loc de munc sau un loc de munc pe
care l avei n vedere n acel moment.
ncercai s distribuii cartonaele n mod aproape egal la fiecare din cele
5 dimensiuni, asigurndu-v c la fiecare dintre ele avei cel puin 6
cartonae.
3. n continuare, poziionai cele 3 dimensiuni rmase, pe orizontal

Foarte bun profesionist / expert Competent Abiliti slabe sau deloc

4. n urmtoare etap, trebuie s v concentrai atenia asupra identificrii gradului
de competen pe care l avei la n cadrul fiecrei grmezi de cartonae,
corespunztor dimensiunilor identificate pe vertical. Aadar, fiecare grmad de
cartonae trebuie re-aranjat acum pe orizontal n funcie de gradul de
competen. Este important s poziionai cel puin 2 cartonae la fiecare linie sub
fiecare dintre coloane.
5. Aceeai operaiune trebuie repetat n cazul fiecreia dintre linii.

Acum, ncepnd din colul stnga sus, notai ntre 6 i 8 abiliti identificate i
introducei-le n chestionarul iniial la Seciunea I, ntrebarea 3. Reinei ns urmtoarele
chestiuni:
Factori motivatori din colul stnga sus al matricei, sunt acele abiliti pe
care dvs. dorii foarte mult s le folosii att la locul de munc ct i n
afara lui.
Cu ct putei folosi aceste abiliti mai mult la locul de munc, cu att vei
fi mai fericit cu munca pe care o realizai.
Dac nu putei folosi aceste abiliti la locul de munc, le vei folosi acas
sau n activiti involuntare.
Factorii motivatori respini plasai n stnga jos sunt aceia la care
suntei bun dar pe care nu dorii s i folosii nici acas i nici la serviciu.
Cu ct avei de folosit mai mult abilitile respinse la locul de munc,
cu att este mai probabil s prsii respectivul loc de munc.
Managerul dvs. poate s nu disting de cele mai multe ori ntre factorii
care v motiveaz i cei care nu i poate dori s recompenseze folosirea
celor din urm, dndu-v din ce n ce mai multe sarcini pentru folosirea
lor.
Abilitile postate n colul din dreapta sus (pe care le punei n practic
cu mare plcere dar pentru care nu avei aptitudini), ar trebui dezvoltate i
puse n practic.
Abilitile din colul dreapta jos (nu v fac plcere, nu avei aptitudini)
trebuie evitate.




Iat lista de abiliti propus de ctre Richard Knowdell (1996)
S planifici, organizezi S produci obiecte de manufactur
S observi S ai grij de animale
S ii evidena unor documente S lucrezi cu cifre
S nvei, faci training S transpori
S intervievezi pentru a afla informaii S mediezi
S clasifici S iniiezi schimbri
S faci aranjamente S pregteti mncare
S faci bugete S foloseti coordonarea fizic i agilitatea
S distrezi, cni, monologhezi S monitorizezi
S citeti pentru a te informa S percepi intuitiv
S verifici, editezi text S fii gazd
S iei decizii S consiliezi
S vinzi S ai de-a face cu sentimente / emoii
S negociezi S te dai peste cap, s te agii
S faci design S compui muzic
S motivezi S analizezi
S foloseti abiliti de mecanic S tratezi, vindeci, ngrijeti
S implementezi S supervizezi
S realizezi imagini S testezi
S faci pe intermediarul S vizualizezi
S regizezi spectacole S evaluezi
S foloseti abiliti de tmplrie S sintetizezi
S generezi idei S estimezi
S scrii

EVALUAREA STILULUI DE MUNC SAU DE MANAGEMENT

Elementul final n procesul de evaluare al carierei - stilul de munc sau management
este de asemenea numit stil de personalitate sau stil de nvare. (Vezi modelul Kolb).
Oricum ar fi numit, este vorba de fapt de modul unic n care fiecare individ prefer s
interacioneze cu ali indivizi sau n legtur cu o anumit sarcin.

n timp ca majoritatea managerilor spun c angajeaz oamenii pe baza abilitilor lor, o
mare parte a deciziei este legat de modul n care candidatul pentru acea poziie se
potrivete mediului de munc. Unul dintre instrumentele de evaluare cele mai faimoase i
bine puse la punct n acest caz este Mayers-Briggs Type Indicator (MBTI). Avnd acces
la acest instrument, rezultatele trebuie trecute la Seciunea I, itemul 4 din chestionarul
prezentat la nceputul prelegerii.

Pentru cei care nu au acces la MBTI, Richard Knowdell (1996) propune un Chestionar
pentru analiza stilului de munc, ce permite evaluarea stilului persoanei n raport cu
modelul de personalitate. Trebuie inut cont de urmtoarele chestiuni:
Scorul obinut la evaluarea stilului de munc NU trebuie folosit pentru a selecta o
anumit ocupaie. De exemplu, nu toate persoanele care au stilul de lucru Analitic
trebuie s devin contabili, scorul evideniaz mai degrab ca indicator CE FEL
DE contabil poate fi respectivul individ, dac aceasta este cariera pe care o va
alege.
Un scor nalt pentru un anume stil de munc indic preferina pentru UN STIL i
NU NIVELUL UNEI ABILITI; cineva cu un stil de munc activ poate avea
nite abiliti analitice excelente fr a avea n mod necesar vreo preferin pentru
a fii analitic.
Cele mai bune echipe includ de obicei persoane care au o varietate de stiluri de
munc.
Poi s ai rezultate foarte bune n realizarea unei sarcini sau la un loc de munc
care este opus stilului de munc personal, doar pentru o scurt perioad de timp.
Personalitatea i stilul de munc sunt n general bine interconectate i se schimb
n mod radical rareori de-a lungul vieii.
Este posibil ca indivizii s poat opera modificri asupra stilului de munc prin
dezvoltarea unor elemente mai slabe.

Chestionar pentru determinarea stilurilor de munc (Knowdell, 1996)

n fiecare dintre csuele tabelului de mai jos, exist patru elemente descriptive
(caracteristici) sau termeni. Pentru fiecare dintre cei patru suntei rugai s alegei acel
termen prin care v-ar putea descrie cel mai bine, cele mai multe dintre persoanele care v
cunosc. Notai acel cuvnt cu 4 puncte i scriei cifra 4 n dreptul cuvntului respectiv n
aceeai csu. Alegei apoi din aceeai linie urmtorul termen care v descrie cel mai
bine i notai-l cu 3. Scriei cifra n csua corespunztoare respectivului cuvnt.
Procedai la fel pentru a acorda 2 puncte i apoi 1 punct pentru termenul care v descrie
cel mai puin. Folosii acelai proces pentru toate cele 12 linii ale tabelului.
nsumai punctele scrise n josul fiecrei coloane i aa vei obine punctajul
corespunztor fiecrui stil de munc.




Nr.crt.
/ Stil
A B C D
1 Logic Emoional Practic Intelectual
2 Sistematic Stimulator Realist Creativ
3 Cu grij nelegtor Rapid Ingenios
4 Planificat Empatic Imediat Futurolog
5 Calm Simitor Pragmatic Vd ntregul
6 Precis Sociabil Aici i acum Unic
7 Orientat spre
fapte
Prietenul tuturor Care face Conceptualizator
8 Folosesc date mi folosesc
farmecul
Obin rezultate Generez idei
9 Bun analist Bun asculttor Tipul alfa Gndesc original
10 Ofer informaii Cald Energetic Gndesc global
11 Organizat Abordabil Plin de resurse Sclipitor
12 Competent Non amenintor Stpn pe
situaie
Inovativ

A Analitic (centrat pe detalii i logic) Puncte: ___
B Emoional (sensibil i prietenos) Puncte: ___
C Activ (orientat spre multe sarcini i rapid) Puncte: ___
D Creativ (vede ntregul, orientat spre viitor) Puncte: ___


Facilitarea procesului de explorare n dezvoltarea carierei

La modul ideal, explorarea carierei poate fi asemnat cu modul n care o persoan
parcurge un bufet suedez cu farfuria de goala de la un capt la altul pentru a o umple.
Dac pornete de la un capt, este foarte probabil s aib farfuria plin pn la jumtate,
fr a ti ce surprize i rezerv cea de a doua parte a mesei. De aceea, poate c cea mai
bun strategie este s faci mai nti un tur al ntregii mese, fr farfurie, s discui cu
osptarii componena unor salate prea exotice i apoi s alegi preparatele dorite n
cunotin de cauz. n acelai mod, persoana care i planific o carier trebuie s
exploreze toate opiunile posibile nainte de a lua o decizie. Partea de explorare are dou
componente principale: specificarea unei arii de opiuni pentru carier i apoi explorarea
detaliilor specifice fiecrei opiuni considerate.

Atunci cnd suntem pui n faa unei situaii de alegere a unei opiuni pentru carier,
parc muli dintre noi poart ochelari de cal. Suntem ori prea orientai spre sarcina
actual ori prea concentrai asupra companiei n care ne desfurm activitatea, sau
credem c este prea dificil s ne schimbm domeniul de activitate.

Printre metodele de explorare, pe lng acelea deja discutate (testarea abilitilor sau
consilierea) trebuie s menionm una cu un mai mare grad practic, ACIUNEA.
Participanilor la un workshop pe tema dezvoltrii carierei li se cere s participe la un
trg de joburi i s vin cu 5 6 opiuni, fr a li se da prea multe indicaii n legtur cu
ceea ce trebuie s caute.

DEZVOLTAREA I FOLOSIREA REELEI PERSONALE DE CONTACTE

Explorarea opiunilor de angajare poate fi o sarcin uria pentru a fi administrat doar de
o singur persoan. Poate de aceea ar fi o opiune bun s implicai n acest proces o list
de persoane care pot contribui, crend n acest fel o reea de contacte personale.

Iat persoanele pe care le putei include:
Rude
Foti colegi de studenie
Vecini
Foti colegi de liceu sau general
Foti profesori
Foti colegi de serviciu
Contabilul
Preotul sau rabinul
Agentul tu de asigurri
Prieteni
Foti vecini
Asociaia absolvenilor din facultatea pe care ai terminat-o
Foti efi
Dentistul tu
Avocatul

Ce se face sau nu se face:
1. Atunci cnd nu eti sigur dac trebuie s pui pe lista de contacte pe cineva, mai
bine l adaugi.
2. Cere de la acea persoan doar acele lucruri pe care acea persoan i le poate da
sau care stau n puterea sa.
3. Nu cere o slujb dect dac persoana respectiv este n poziia de a-i oferi una.
4. Pune doar acele ntrebri la care rspunsul nu poate fi unul negativ.
5. La finalul interviului, ntreab ce alte sfaturi poate s-i dea respectiva persoan.

Nu uita ca persoanelor care te-au ajutat, ar trebui s le trimii ulterior o scrisoare sau o
not de mulumire.

Uneori explorarea opiunilor pentru carier poate implica sesiuni de coaching cu
angajatul n care specialistul de RU identific i etapizeaz mpreun cu acesta toi paii
ce trebuiesc fcui pentru a se produce achiziionarea unor noi abiliti, schimbarea unor
comportamente sau pur i simplu trecerea de la vorbe la fapte.

De reinut:
Dimensiunile de evaluat n procesul dezvoltrii carierei: valori, interese, motivaie, stil de
munc.

ntrebare:
Care este vrsta de la care considerai drept util folosirea testelor de orientare n carier?
De ce?