Formare Profesionala Training - Format IFR - Modificat

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT: COMUNICARE I RESURSE UMANE
CURS: FORMARE PROFESIONAL I TRAINING
LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIAN
Cuprins
Unitatea 1: Mediul organizaional extern i intern Dezvoltarea organizaional - organizaii care

nva
Contextul n care opereaz organizaiile
Strategiile prin care companiile rspund provocrilor mediului extern
Trainingul - rspuns la nevoile organizaiilor
nvarea organizaional i impactul asupra trainingului
Rezumat, puncte de reflecie i resurse suplimentare
Unitatea 2: Identificarea i analiza nevoilor de trening / formare (IANT)

Condiii pentru realizarea IANT
Stakeholderii IANT
Fazele IANT
Raportul IANT
Unitatea 3: Teorii ale nvrii adulilor
Abordri teoretice ale nvrii
Andragogia
Teoria nvrii experieniale i stilurile de nvare
Rezumat, idei principale, resurse suplimentare
Unitatea 4: Planificarea procesului de training
ntrebri n baza crora se planific un curs de formare
Unitatea 5: Tipuri de formare / training: la locul de munc i n afara locului de munc
caracteristicile formrii la locul i n afara locului de munc
Tipuri de formare la locul de munc
Tipuri de formare n afara locului de munc
rezumat, puncte de reflecie i resurse suplimentare
Unitatea 6: designul sesiunilor de formare / training
ntrebri de ghidare n planificarea sesiunilor de formare
Metode de formare folosite n construirea unor competene
Reguli pentru organizarea coninutului sesiunii
Caracteristicile activitilor n trening
Unitatea 7: Evaluarea programelor de formare / training

Evaluarea din timpul evenimentului de training
Evaluarea de la finalul evenimentului de training
Evaluarea post eveniment de trening
Unitatea 8: Ce este un formator / trainer. Tipologii

Rolurile trainerului
Cunotinele i abilitile unui trainer eficient
Modele de clasificare a trainerilor
Unitatea 9: Dezvoltarea abilitilor de formator. Trucuri i stratageme

Planificarea i pregtirea livrrii unei sesiuni
Abilitile de prezentator
Cum i faci pe participani s te asculte
Elemente de comportament verbal, para-verbal i non-verbal
Rezumat, puncte de reflecie i resurse suplimentar
Unitatea 10: Dinamica grupului n procesul de training

Consideraii privind dinamica grupului n training
Strategii de facilitare
Sugestii pentru o facilitare eficient
UNITATEA 1: MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL
- ORGANIZAII CARE NVA
1.
CONTEXTUL N CARE OPEREAZ ORGANIZAIILE
2.
STRATEGIILE PRIN CARE COMPANIILE RSPUND PROVOCRILOR MEDIULUI EXTERN
3.
TRAININGUL -
4.
NVAREA ORGANIZAIONAL I IMPACTUL ASUPRA TRAININGULUI
5.
REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
RSPUNS LA NEVOILE ORGANIZAIILOR
OBIECTIVE DE NVARE
La finalul acestei uniti de nvare vei putea:
1.
Evalua contextul n care opereaz organizaiile;
2.
nelege tipurile de strategii pe care le pun n practic organizaiile i cum sunt afectate
resursele umane
1.
3.
Defini ce este trainingul
4.
Clasifica organizaiile din punct de vedere al culturii nvrii
CONTEXTUL N CARE OPEREAZ ORGANIZAIILE
O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare, succesul va

aparine acelor companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, mai ales, succesului clienilor
lor. Aa sun cuvintele uneia dintre persoanele considerate guru n domeniul vnzrilor din
Statele Unite, Kevin J. Corcoran.
Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi conceput n afara cadrului organizaional,
iar organizaia nu poate exista n afara mediului economic i de relaii n care a fost constituit,
suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se la schimbare pentru meninerea sau
creterea profitabilitii.
n ultimii 50 de ani n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul a fost
perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns, o reacie la schimbrile
petrecute n contextul organizaional.
Schimbarea face parte din viaa noastr de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescent i n viaa
companiilor? n ultima vreme consultanii strini care fac evaluarea unor proiecte complexe de
afaceri pentru companiile multinaionale, au formulat opinia c un plan de afaceri care se ntinde
la scar global pe mai mult de 6 luni ca predicie, nici nu ar trebui luat n serios, pentru c
lucrurile se schimb att de repede nct a consemna ceva cu certitudine peste aceast limit de
timp este o aventur cu un mare grad de risc. n ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbri
i rsturnri de paradigm, dect s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stare
constant de permanent schimbare.
n aceste condiii, departamentele de training trebuie s se transforme - pentru a asigura

adaptarea organizaiei la pia -
n departamente pentru nvare i dezvoltare. Pentru muli
practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata fcute sunt o tentaie foarte mare. Pe de alt
parte, nici companiile nu acord uneori importana cuvenit unui asemenea departament, iar cnd
au loc tieri de bugete, primul luat n considerare este cel de resurse umane i formare. i de ce
ar proceda altfel managerii, cnd pentru muli dintre ei trainingul nu reprezint o investiie ci o
cheltuial.
'
De reinut! Transformarea departamentelor de training n structuri care gestioneaz
nvarea organizaional i dezvoltarea profesional a angajailor este o tendin nou
n organizaii.
'
Muli formatori, mai ales n Romnia, nu au demonstrat c dezvoltarea personalului este cea mai
bun metod pentru ca organizaia s i ating obiectivele de afaceri. n multe dintre companiile
romneti funcia de trainer nu reprezint un loc de munc distinct, ea se identific cu cea de
resurse umane, iar resursele umane nseamn pstrarea dosarelor de angajare i plata salariilor.
Multe companii, mai ales n perioade de criz apeleaz la training ca la un miracol salvator. i
evident c n atare condiii, rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor; de aceea imaginea
formatorului extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fr succes n
ameliorarea unei crize, este c activitatea lor reprezint o cheltuial i nu o investiie. Pentru c
dei pare evident faptul c nevoile organizaionale i adaptarea la mediul de afaceri i
concurenial trebuie s constituie baza de la care pleac designul programelor de formare
definite ca nevoi operaionale ale companiei din pcate nu se ntmpl ntotdeauna aa. Iar
departamentele de training care ar trebui s-i ajute pe angajai s nvee, se pierd n alte activiti
curente, cerute de necesiti imediate.
'
De reinut! Adaptarea la mediul de afaceri i la provocrile concurenei i nevoile
organizaiei sunt punctul de plecare n orice intervenie care ine de training.
'
Un exemplu simplu ar fi acela c la o companie
care vinde spaii publicitare pentru un catalog de
specialitate agenii de vnzri subordonai unui
agent senior A nu vnd la fel de mult ca i agenii
de vnzri subordonai altui agent senior B
pachetele de vnzri i zonele de aciune sunt
6
Cine decide c trainingul nu este

ntotdeauna cea mai potrivit investiie
ntr-o organizaie?
a. Compania de training dup ce
realizeaz o evaluare
b. Managerul companiei evaluate
c. Departamentul financiar al
companiei evaluate.
Rspuns corect: a
similare. Directorul companiei poate decide imediat ca toi agenii de vnzri subordonai lui A
s fie trecui printr-un curs de training fr a verifica n prealabil c stilul de conducere a celor
doi ageni seniori este de fapt elementul care face diferena ntre cele 2 echipe i nu abilitile sau
cunotinele angajailor. O intervenie de training n acest moment, fr o analiz prealabil nu ar
conduce la rezolvarea situaiei.
Trebuie reinut aadar c, uneori, trainingul nu este cea mai potrivit intervenie organizaional
posibil la un moment dat. Este posibil ca s nici nu fie deloc o soluie la o situaie de criz!
Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul c interveniile de formare trebuie s se bazeze n
primul rnd pe nevoile de afaceri, operaionale ale organizaiei - evaluate, analizate i identificate
riguros. Dac aceast legtur de cauzalitate este stabilit (nevoie organizaional intervenie
educaional) exist toate premisele ca nvarea s corecteze probleme reale i s i
demonstreze viabilitatea i relevana pentru management.
Aa cum consider i Bee (2003), n funcie de criteriul impactului mediului asupra organizaiei,
ea este influenat de ctre cel puin trei tipuri de factori: contextul general extern (politic, social,
economic etc.), contextul extern specific care are un impact direct asupra modului n care
organizaia i atinge scopurile (furnizori, beneficiari etc.) i contextul intern (angajai, sindicate
etc.).
Vom analiza pe rnd aceti factori enumerai mai sus i modul n care ei afecteaz nevoile
organizaionale i aciunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee, 2003)
1. Contextul general extern -
cuprinde o serie de factori ntre care includem: gradul de
dezvoltare i evoluia economiei naionale, progresul tehnologic, schimbri demografice,

culturale i sociale, tehnologia informaiei. De exemplu mbtrnirea forei de munc pune
probleme suplimentare pentru companii sau pentru stat, n ceea ce privete vrsta pn la
care este obligatoriu ca oamenii s munceasc, fcnd posibile schimbri legate de creterea
vrstei de pensionare. Aceasta poate avea impact asupra modului n care se planific o
carier, planificarea succesiunii n funcii. Creterea expectaiilor pe care femeile le au o dat
cu ncadrarea n munc, creterea numrului de familii mono-parentale, salariile insuficiente
pentru creterea copiilor, a determinat o mrire a numrului de femei pe piaa muncii. De
exemplu, n zonele masiv afectate de ctre restructurarea industriei grele sau a mineritului,
s-a produs o re-orientare a tipului de for de munc cerut de pia, pentru c facilitile
fiscale au atras n zonele respective industria de tip loan. Astfel, n zone n care veniturile
familiale erau preponderent aduse de ctre brbai, femeile au devenit singura for de munc
eligibil i prin urmare, productoare de venit.
2. Contextul extern specific include n primul rnd clienii externi ai unei organizaii dar i
furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacie a clienilor loiali, multe organizaii
procedeaz la schimbri de strategie. De exemplu, n multe organizaii s-au nfiinat
departamente de servicii pentru clieni. Furnizorii au un rol important n egal msur. Ei
decid asupra constanei n livrare, costurilor bunurilor i serviciilor, a sincronizrii de timp.
n cultura de afaceri japonez, se acord o att de mare importan relaiei furnizorbeneficiar, nct relaiile de cooperare merg pn la dezvoltarea unor proceduri de munc n
comun sau scheme de formare similare. Competiia de pe pia este de asemenea un factor
care nu poate fi ignorat. n aceeai categorie intr grupurile de lobby sau presiune. Este
demn de luat n seam n acest sens campania organizaiilor ecologiste din Romnia
mpotriva proiectului Roia Montan Gold Corporation.
3. Contextul intern influena acestuia se refer mai ales la necesitatea ca resursele umane ale
unei organizaii s fie mereu informate asupra tuturor inovaiilor sau noutilor aprute n
domeniul lor de activitate, s fie motivate i s se concentreze asupra obiectivelor
organizaiei. Un strateg ce nu ia n considerare nevoile pentru o for de munc motivat i
competent este unul sortit pieirii. Un alt aspect ce trebuie adus n discuie n acest context
este acela al folosirii expertizei interne care exist n organizaie. Viitorul aparine
organizaiilor care nva.
'
De reinut! Contextele n care vom analiza cum i desfoar activitatea organizaiile sunt:
general extern, specific extern i intern.
'
n funcie de criteriul predictibilitii, nevoile operaionale ale organizaiilor se mpart n

planificate i ne-planificate.
2.
STRATEGIILE PRIN CARE COMPANIILE RSPUND PROVOCRILOR MEDIULUI EXTERN
Strategia corporatist un rspuns planificat, definit ca: direcia de baz pentru viitor, scopul
i ambiiile unei organizaii, resursele ei i modul n care interacioneaz cu mediul n care i
realizeaz activitatea (Lynch, 2003, citat de Bee, 2003) este supus att presiunilor externe ct
i celor interne, presiuni care pot fi previzionate sau nu. Strategiile pot respecta urmtoarele
tipologii, ca rspuns la mediul organizaional (Bee, 2003):
1. de consolidare ntrirea poziiei actuale de pe pia, ns esenialmente poziia rmne
aceeai;
2. de cretere prin:
penetrarea pieei creterea pieei pentru produsele sau serviciile existente;
creterea segmentului de pia intrarea pe noi piee;
dezvoltarea de noi produse
diversificarea, n relaie cu actuala activitate se refer la construirea unor servicii sau
produse adiionale pornind de la actuala afacere, poziionarea mai sus sau mai jos pe lanul de
furnizori, deschiderea ctre piee complet noi.
3. de diminuare prin:
retragerea de pe piee;
retragerea unor produse;
vnzarea unor faciliti de producie sau a unei pri din afacere.
4. de nchidere terminare sau declararea falimentului unei companii.
Oricare dintre strategiile enumerate mai sus poate avea implicaii enorme asupra resurselor
umane dintr-o organizaie i n particular asupra modului n care fiecare dintre ele implic
aciunile i procesele de nvare.
'
De reinut! Strategiile de afaceri pe care le pun n practic companiile sunt: de
consolidare, de cretere, de diminuare i de nchidere.
'
Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere a productivitii, o

cretere a eficienei i inevitabil, o calitate mai bun a serviciilor i produselor. Atingerea acestor
obiective crete presiunea asupra angajailor organizaiei. Cum se pot obine aceste creteri? De
ce tip de intervenii este nevoie? Fiecare dintre aceste cerine este punctul de pornire a unei
analize a nevoilor organizaionale, care poate sau nu s conduc la o intervenie de tip nvare
formare.
n cazul creterii i diversificrii afacerilor se deschid de asemenea multe posibiliti de
intervenie educaional sau de nvare. Penetrarea unor noi piee poate presupune necesitatea
dotrii angajailor cu noi abiliti de exemplu: limbi strine, informaii despre noul mediu de
afaceri i produse ale concurenei. Trecerea ctre un tip de activitate cu totul nou, poate pune
presiuni i mai mari asupra angajailor: noi produse, noi piee, nou legislaie, noi tehnologii etc.
Cele enumerate pn acum arat c specialitii n formare trebuie s fie implicai ct mai
devreme posibil n procesul de planificare.
n cazul diminurii activitii i retragerii unei companii de pe pia, fenomen inevitabil n
secolul XXI, aceast strategie poate avea implicaii foarte serioase n strategiile de formare sau
educaionale. Angajaii care nu sunt disponibilizai vor avea de preluat sarcini ale fotilor colegi
sau i vor diversifica propriile activiti. Celor care urmeaz s fie concediai li se pot oferi
10
cursuri de recalificare sau cursuri necesare deschiderii propriilor afaceri. Angajaii care se
pregtesc s ias la pensie pot fi consiliai prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor
hobby-uri sau interese.
3.
TRAININGUL -
RSPUNS LA NEVOILE ORGANIZAIILOR
Nevoile operaionale neprevzute pot varia de la probleme minore (probleme ale reelei de
calculatoare, cteva plngeri ale clienilor) pn la cele majore (eecul unei campanii mari de
publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica acestui tip de nevoi este c ele
implic din partea managementului o soluionare: urgent, cineva trebuie s fac ceva imediat! n
aceste condiii, o intervenie de nvare, formare sau educaional poate prea soluia salvatoare.
i de cele mai multe ori, se ncearc rezolvarea problemei prin intervenii prost pregtite, fr a
se cunoate natura real a problemei. n atare situaii, este crucial ca profesionitii n formare s
evite s fie catapultai n aciunea de gsire imediat a soluiei unei crize. Ei trebuie s se implice
mai degrab ca parte n procesul de planificare a afacerilor i nu ca o structur extern, alogen,
post-factum.
Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, pentru ca organizaia s
se adapteze la mediul de afaceri i concurenial, constnd dezvoltarea unor competene ca
rspuns la nevoile operaionale ale organizaiei.
n cadrul acestui curs, vom defini competena drept o combinaie de cunotine,
deprinderi, atitudini i transferul acestora n comportamente n mediul organizaional.
Orice planificare strategic i orice strategie organizaional n general, trebuie s includ o serie
de elemente pe care specialitii n formare trebuie s le cunoasc, ei fiind catalizatorul ntre
nevoie operaional intervenie educaional.
Elementele unui proces de planificare strategic sunt (Brierley, 1989; citat de Simmonds, 2003):
1. Scop (De ce faci ceea ce faci?)
2. Misiune (Cum vei pune n practic respectivul scop?)
3. Viziune (Ce doreti s realizezi i pn cnd?)
4. Direcii (Pe care activiti te vei concentra?)
11
5. Obiective (Ctre ce vrei s inteti?)

6. Prioriti (n ce i vei investi resursele disponibile?)
7. Planuri (Cum vei proceda realmente pentru ai atinge expectaiile?)
8.
Aciuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine s te ajute n realizarea
planului?)
n acord cu elementele enumerate mai sus, putem ncerca o transmutare a modelului ctre o
dimensiune de dezvoltare strategic a resurselor umane. Acest concept, dezvoltare strategic a
resurselor umane apare mai nou n literatura de specialitate. De fapt, McCracken i Wallace
(2000) (citai de Simmonds, 2003), propun un model de evoluie istoric a modului n care a
aprut acest concept, ca rezultat al penetrrii n mediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura
de nvare organizaional.
Astfel, difereniem trei tipuri de organizaii:
A. Nu au dezvoltat o cultur a nvrii organizaionale
Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare ad-hoc (reactiv) a unor politici de
formare.
Tip de intervenie primordial: training
Centrare: livrarea unor cursuri gata fcute
Tipul de organizaie: nu foarte matur din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane
Caracteristici:
1. Lips de integrare a misiunilor i obiectivelor organizaiei
2. Sprijin slab din partea managementului
3. Proces de scanare a mediului de afaceri nedezvoltat
4. Puine i insuficiente politici i planuri de resurse umane
5. Lips de suport i implicare din partea managerilor de nivel mediu
6. Lipsa unui rol extins al formatorului
7. Cultura organizaional este slab reprezentat
8. Nu se pune accent pe evaluare.
B. Au o cultur slab de nvare organizaional
12
Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare sistematic, totui reactiv a unei
strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umane
Tip de intervenie primordial: dezvoltarea resurselor umane
Centrare: nvare i consultan
Tipul de organizaie: din punct de vedere strategic, destul de matur n ceea ce privete
dezvoltarea resurselor umane
Caracteristici:
1. Integrarea misiunii i obiectivelor organizaionale
2. Susinere din partea managementului organizaiei
3. Practic scanarea mediului de afaceri
4. Exist planuri i politici pentru dezvoltarea resurselor umane
n ce fel evolueaz rolul

formatorului n organizaiile cu
o slab cultur a nvrii ctre
organizaii cu o slab cultur
organizaional?
5. Rolul formatorului este unul extins

6. Este recunoscut cultura organizaional
7. Se pune accentul pe evaluare
C. Organizaia are o cultur educaional / de nvare puternic (Organizaii care nva)
Aceste organizaii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbri de natur strategic
Tip de intervenie primordial: dezvoltarea strategic a resurselor umane
Centrare: schimbri strategice
Tipul de organizaie: foarte matur n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane
Caracteristici:
1. D forma propriei viziuni i propriilor obiective organizaionale
2. Managementul de top joac rol de leadership
3.
Managementul de top este cel care realizeaz scanarea mediului de afaceri n termeni de
dezvoltare a resurselor umane
4. Exist strategii i planuri de dezvoltare a resurselor umane

5. Formatorii i asum rolul de consultani n schimbare organizaional
6. Exist posibilitatea de a influena cultura corporativ
7. Exist o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii.
13
O organizaie care nva este aceea n care nvarea i formarea devin parte integrant a culturii
organizaionale, ele nu mai sunt doar o sarcin de serviciu pentru departamentul de formare. n
proces sunt implicai att managerii de nivel nalt ct i managerii de linie, efii de departamente
i fiecare angajat n parte.
'
De reinut! Din punct de vedere al modului cum privesc dezvoltarea resurselor umane
companiile pot fi clasificate ca: nu au dezvoltat o cultur a nvrii organizaionale, au o
slab cultur a nvrii organizaionale, organizaii care nva .
'
Considerm c n prezent n Romnia, la nivel naional, cele mai multe companii se situeaz, din
punctul de vedere al dezvoltrii resurselor
umane undeva ntre modelul A i B de
DE REFLECTAT!
organizaii prezentate mai sus.

Un think-tank al cercettorilor britanici n
Pentru ca dezvoltarea personalului s devin un
domeniul educaiei i formrii, (Harrison,
factor decisiv n procesul de dezvoltare strategic
2002, citat de Simmonds, 2003) a formulat
a organizaiei, care ar trebui s fie poziia pe care
un set de principii prin care specialitii n
o ocup directorul de RU n structura
domeniu pot contribui la dezvoltarea i
organizaional a companiei?
nvarea organizaional pentru ca aceasta s

ating o dimensiune strategic:
1. procesul de nvare i dezvoltare trebuie s fie coerent i centrat pe obiectivele de afaceri
sunt necesare modele i iniiative care acioneaz asupra sistemului de RU i politici care s
susin i s conduc la atingerea obiectivelor organizaionale;
14
2. strategia de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie robust ns nu rigid, pentru

a putea fi mbuntit i sustenabil;
3. procesul de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie flexibil s rspund unei
varieti de nevoi, la nivele diferite i livrabil n locaii diverse;
4. practicienii de educaie, nvare i dezvoltare organizaional trebuie s formeze parteneriate
de afaceri att n mediul extern ct i n cel intern.
Dezvoltarea strategic a resurselor umane presupune att o schimbare a rolului formatorului ntro organizaie - trecerea de la statutul de furnizor de training ctre cel de facilitator al nvrii.
(Stewart i Tansley, 2002, citai de Simmonds, 2003) ct i trecerea ctre un sistem de dezvoltare
a managementului (management development). Acest model propune o sum de competene
generale care reflect integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin construirea
progresiv a competenelor i alinierea lor la anumite sarcini specifice.
Dezvoltarea resurselor umane are aadar un rol strategic nu doar prin dotarea cu competene a
angajailor astfel nct s se ating cerinele de performan ale organizaiei, dar procesul este
important i pentru c are un rolul suplimentar, extrem de important, acela de modelare a
strategiei de afaceri.
1.4. NVAREA ORGANIZAIONAL I IMPACTUL ASUPRA TRAININGULUI
n direct corelaie cu modul de evoluie al conceptului de nvare organizaional i dezvoltare

a resurselor umane, avem i evoluia activitii formatorului (Sawdon, 1999 citat de Simmonds,
2003):
1.
de la formare la consultan
2.
de la formare la nvare
3.
de la schimbare individual la schimbare organizaional
n aceeai gam, rolurile jucate de formator se diversific:
15
1.
formator trainer
2.
consultant pentru formare training
3.
consultant pentru nvare
4.
consultant pentru schimbare organizaional.
Dezvoltarea resurselor umane se refer aadar la o serie de procese prin care evoluia persoanelor
angajate ntr-o organizaie este legat de strategia operaional, de afaceri i integrat n alte
procese majore cum ar fi acelea de administrare a furnizorilor sau cumprare. Procesele
implicate n dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul i dezvoltarea personal,
managementul centrat pe performan, resourcing-ul. n acest context, formatorul este cel care d
tonul unei schimbri organizaionale - dintr-o organizaie reactiv n una pro-activ, care nva.
El este cel care, avnd acces la managementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate
aciona pentru acest obiectiv.
Avem aadar de a face n prezent cu acumularea evenimentelor ce preced o schimbare de
paradigm. Organizaiile secolului XXI, care sunt dedicate succesului lor i al clienilor, trec n
prezent la schimbarea paradigmei: formare tradiional este nlocuit de organizaii care nva.
Iat principalele diferenieri dintre cele dou modele:
Formare tradiional
16
Organizaii care nva
Coninutul materialelor de formare
Procese de nvare
Focalizare pe sala de cursuri
Focalizare pe locul de munc
Centrare pe formator
Centrare pe participant
Aparine departamentului de formare
Aparine fiecrei persoane
Centrare pe activitate
Centrare pe rezultate
Specialist n formare
Consultant n educaie - nvtare
1.5.REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
'
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre legtura dintre mediul n care funcioneaz organizaia
i influena acestuia asupra politicilor organizaionale privind resursele umane, n mod special
dezvoltarea personalului i training.
Idei principale:
Relaia dintre mediul organizaional i
DE REFLECTAT!
schimbarea organizaional
Modele de organizaii din perspectiva
1.
Care este stadiul n care se afl cele mai

multe companii din Romnia n ceea ce
dezvoltrii resurselor umane
privete adoptarea conceptului de cultur
Rolul formatorului
de nvare organizaional?
Organizaii care nva

2.
Care este statutul formatorului n cultura

organizaional din Romnia?
'
Resurse suplimentare:
Autoritatea Naional pentru Calificri: http://www.anc.gov.ro/
Standardul Ocupaional al Formatorului: http://www.anc.gov.ro/uploads/so/m/Formator.pdf
Cum poi deveni formator: http://www.youtube.com/watch?v=Q8FXa6n6QhA
Strategia Comisiei Europene privind formarea profesional: http://www.eutrio.be/files/bveu/
Brugge_communique_EN.pdf
17
UNITATEA 2: IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE TRENING / FORMARE

(IANT)
2.1. CONDIII PENTRU REALIZAREA IANT
2.2. STAKEHOLDERII IANT
2.3. FAZELE IANT
2.4.RAPORTUL IANT
2.5.REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
OBIECTIVE DE NVARE
1.
nelege care sunt condiiile n care este obligatorie identificarea i analiza nevoilor de
formare
2.
Evalua care sunt prile interesate (stakeholderii) n procesul IANT
3.
Planifica de la nceput un proces tip IANT ntr-o organizaie
4.
Redacta un raport de diagnoz organizaional i detalia pentru care dintre probleme

sunt posibile soluii ce in de training
2.1. CONDIII PENTRU REALIZAREA IANT

Am vorbit n prelegerea anterioar despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize a
nevoilor de formare, putem constata c intervenia organizaional necesar n respectivul
context, prin training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune c poi
gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi formarea, doar n
momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi operaionale ale organizaiei, adic
doar dup ce s-a realizat o identificare i apoi o analiz a situaiei prin care trece organizaia.
Numim acest proces: identificarea i analiza nevoilor de formare / training a unei organizaii i
definim procesele ca:
1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se specific nevoile individuale i
organizaionale de formare i dezvoltare;
18
2. analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce la

determinarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile identificate pot fi
satisfcute. (Rae, 1997)
n timpul identificrii i analizei nevoilor de training (IANT) trebuie s se determine realmente i
practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se face confuzia ntre ce
trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau managerilor: Ce fel de training vai dori?
De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau seama c
exist o problem, ar putea argumenta muli. Care ar fi aadar scopul pentru care am dedica timp,
resurse umane i materiale pentru IANT?
-
IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la existena unei probleme;
IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de training sau are alte cauze;
IANT asigur c trainingul merge n direcia bun;
IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei decizii
manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie. (Rae, 1997)
Iat cteva beneficii ataate IANT:

-
indic cu precizie problema organizaional;
identific dimensiunile respectivei probleme;
identific gradele / scalarea nevoii identificate;
indic tipul de soluie care poate fi adoptat;
relev obiectivele de training.
Putei defini diferena

dintre identificarea i
analiza nevoilor de
formare?
'
De reinut! O nevoie de training nu este o dorin a angajailor sau a managementului ci o
caren de performan.
19
'
2.
STAKEHOLDERII IANT
IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoan care
poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii respectivei analize la
toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori scond persoanele implicate
din procesul de producie. De aceea, IANT presupune implicarea unui cvintet de stakeholderi
(persoane implicate). Manualele de specialitate vorbesc despre:
1. Top management
2. Managerul de linie / eful de departament
3. Directorul de training
4. Trainerul / formatorul
5. Participanii / Angajaii
Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul nu poate
avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor necesare i tot de aici cel
mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai bune la nivelul organizaiei. n
general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cu conducerea este eful departamentului de
training, aa nct el trebuie s menin constant interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa
altor chestiuni cu care se confrunt zilnic top managementul. Tot eful departamentului de
training trebuie s i asume obiectivele i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei
care realizeaz IANT sunt potrivii pentru sarcin sau c au
nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultatele De ce e important ca
managerul de linie sau de

departament s fie parte a
Un pion important i deseori ignorat n cvintet este
procesului IANT?
obinute conducerii.
managerul de linie sau eful departamentului unde se

presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel care poate identifica iniial o
20
posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar realiza IANT i n cazul n care nu se
pune problema de implementare a unei aciuni de formare, el este cel care trebuie oricum s
rezolve problemele aprute.
Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii de IANT. El
susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente, poate da
consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate ajuta n gsirea
unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i monitorizarea IANT.
Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul. i rolul
lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i corect informai
nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivai s i dea tot interesul,
EXEMPLU
Directorul companiei i spune efului de la resurse umane: Am auzit c peste tot se discut
despre cursuri de vnzri. Hai s facem i noi unul cu bieii de la Desfacere. S discute i ei mai
profesionist cu clienii. I-am vzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei.
eful de la resurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen de cursuri pn
acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional. Directorul: Las c te descurci. F i
tu un curs la o firm specializat i apoi vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt
convins c te descurci!.
li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla cu rezultatele respectivei cercetri.
'
De reinut! Este crucial ca angajaii, viitorii participani la curs, s fie parte a procesului de
identificare a nevoilor de formare.
'
3.
21
FAZELE IANT
Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILOR I CERINELOR

Dei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a acestei prime etape este
crucial pentru realizarea unei intervenii educaionale de succes. De ce?
n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la oricare nivel i care are efect
asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la dispoziia echipei care realizeaz cercetarea.
nainte de orice, stakeholderii trebuie s-i exprime angajamentul scris fa de procesul ce
urmeaz a avea loc, precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea de informaii relevante.
Dac factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor, poate c respectiva aciune este
mai bine s nu aib loc.
Al doilea aspect care trebuie luat n calcul este stabilirea clar a scopurilor i obiectivelor.
Poate c grupul de clieni pentru acest proiect dorete o analiz care s cuprind toat organizaia
ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n orice caz, n aceast faz trebuie stabilit
clar care va fi grupul int, aria de ntindere a cercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine
nelese i discutate, altfel, chestiuni care nu se pun la punct n aceast faz pot iei n eviden
mai trziu sub form de obiecii.
O a treia dimensiune care trebuie considerat se refer la rezultate ateptate. Ct se ateapt
clienii s fie creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induse angajailor, care
este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participanii la finalul cursurilor. n
funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul final al interveniei realizate. Un aspect
ce trebuie stabilit este ierarhia de raportare, tipul de format al raportului final, lungimea
raportului final, ct timp poate dura o prezentare oral a raportului final, ce faciliti vor fi
necesare n acest scop. Dei toate aceste ntrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al IANT, este
mult mai convenabil ca asupra acestor aspecte s se convin din aceast faz.
Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i legitimarea din partea
autoritii - top managementului pentru activitile ce se vor desfura. Uneori publicitatea n
legtur cu susinerea pe care o ai din partea efilor poate unge mecanismele i mbuna
persoanele care formeaz grupul int al cercetrii. Tot persoanele din conducere sunt cele care
autorizeaz bugetul pentru aciune aa nct ele trebuie s neleag exact desfurarea i fazele
analizei.
22
'
De reinut! Fr suportul i legitimarea din partea managementului, va fi dificil de
implementat orice program de formare. Atragerea managementului n proces este crucial
n IANT.
'
n aceast faz incipient se vor stipula i indicatorii de performan pentru evaluarea IANT
precum i succesiunea n timp, orarul su de desfurare.
Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe care le are clientul pentru
finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie menionate n form scris, pentru ca
preteniile clientului s nu se modifice de la o zi la alta, acest lucru determinnd o reactualizare
perpetu a metodologiei de lucru i producnd ntrzieri sau frustrri mai trziu.
EXEMPLU
ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impune un program de training
pentru ca toi angajaii s poat opera corect noile programe. ns doi dintre angajaii venii de
curnd n companie au lucrat pe respectivul soft la fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport
pentru o sesiune de training gratuit ns monitorizarea post implementare a programului este
contra cost. Se decide formarea celor 2 angajai familiarizai cu programul i transformarea lor n
facilitatori pentru ceilali angajai.
A doua faz a IANT const n planificarea procesului propriu-zis.

Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate de ctre
clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n organizaie
determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea de la un nivel la
altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea organizaional care poate
conduce la modificare de operri n comportamentul sau cultura organizaional, introducerea de
echipament nou sau lansarea unor noi produse, atragerea de noi clieni care duce la modificarea
23
abordrilor n vnzri sau la noi tehnici de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau
informaiile care au condus la decizia de iniiere a IANT? (e.g. scderi a productivitii muncii,
nmulirea plngerilor venite din partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de
indisciplin, fluctuaie crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n
procese intentate de ctre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade nonepidemiologice, creterea numrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul
de control al calitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care
pot influena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,
schimbri legislative, probleme asociate cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar
ct i n strintate etc.); n care locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru
planificarea IANT? (e.g. date referitoare la producie, date referitoare la activitate n general,
liste cu procese intentate organizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri
financiare, cifrele reprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i
evaluri de performana personalului etc.).
'
De reinut! Multe companii au o politic strict de confidenialitate. E important s
demonstrai c pot avea ncredere n modul n care vei folosi datele.
'
Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza de stakeholderi
adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i analiz ce urmeaz a se
desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm de rezisten precum i toate prile
care ar putea periclita sau ascunde date importante n cadrul procesului ce urmeaz a fi
desfurat.
Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectiv definirea
abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni.
24
A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actual

Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul de munc
este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de la fia postului,
descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordate de ctre un alt curs,
aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i sarcinile ocazionale pe
care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de competen pentru fiecare dintre
sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un prim semnal referitor la perturbri sau
probleme n performana la locul de munc.
Fazele 4 i 5 se refer la identificare detaliat a omisiunilor sau erorilor n abilitile
personalului i identificare nevoilor de formare.
Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen ateptat
de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s abordeze i
evaluarea nivelului de cunotine specifice.
1. Analiza i identificare cunotinelor
Acesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n grup sau individual, aceast
metod const n simple chestionri pentru a determina dac indivizii tiu i neleg cunotinele
de care au nevoie. Uneori se poate recurge i la observaia angajatului la locul de munc pentru a
confirma c acesta urmeaz un set de reguli acceptate, iar n cazul n care informaia ce trebuie
reinut de angajat are un caracter mai complex, se poate recurge la un test de cunotine. Dei
aceast metod este, aa cum am precizat mai sus, destul de direct, trebuie s fie luate n calcul
un set de ntrebri:
Pentru ce tip de cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciuni sau se
vor testa cunotinele la modul general?
Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu testarea?
Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate?
Ce tipuri de ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la anumite fapte, cu
alternative, cu opiuni multiple etc.?
Ce tipuri de rspunsuri se vor cere?
25
Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depinde de tipul de
cunotine pentru care se realizeaz testarea.
Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat valid?
Cine va face evaluarea rspunsurilor?
2. Analiza abilitilor
Specificai minim 3 criterii pe

care trebuie s le ndeplineasc
un chestionar pentru evaluarea
cunotinelor.
Acest demers este de obicei mai dificil pentru c de

obicei punerea n practic a abilitilor este rezultatul
implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti pot fi realizate prin observaie
direct, susinut de interviuri dei nici una dintre aceste metode nu aduce atta informaie cte
se poate strnge prin intermediul unui chestionar. Aadar, putem decide ntre urmtoarele
metode:
-
observaia muncii;
interviuri cu angajaii pentru a identifica nivelul lor de performan, att individual ct i

prin intermediul unor focus grupuri;
o combinaie ntre interviu i observaie;
chestionare;
o combinaie de chestionare i interviuri;
metoda grupului nominal, incluznd brainstorming-ul;
metoda jurnalului;
tehnica incidentelor critice;
testarea psihologic.
Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunate pentru
pregtirea urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pe hrtie nevoile
referitoare la un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a fi comparate cu situaia
actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la o soluie care poate ine de
formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru ca procesul s poat fi finalizat cu
succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuri de resurse:
26
1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, a standardelor de

competen aceste informaii hard trebuind s fie susinute i de datele soft:
comportamente dezirabile, atitudini i caliti personale.
2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivul loc de
munc, date obinute prin metodele explicate mai sus.
3. o comparare a celor dou iruri de date.
Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i variaii.
Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale situaiei actuale,
putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea s confirme sau infirme
necesitatea unei intervenii de tip training.
'
De reinut! Nevoia de formare se exprim ca un gol de performan. Obiectivul de formare
const n translatarea propoziiei negative n una pozitiv. Exemplu de nevoie: Angajaii nu
tiu s comunice eficient. Obiectiv asociat nevoii: Pn la finalul sesiunii de formare,
participanii vor dobndi competene de a comunica interpersonal cu eficien.
'
Faza 6 a IANT const n determinare obiectivelor de training i a coninutului acestuia
Aceast faz leag procesul de identificare a nevoilor cu pregtirea pentru redactarea propriuzis a programului. Designerilor de programe trebuie s li se dea informaia complet i
netrunchiat acumulat n aceast faz. Diferenele i divergenele observate n stadiul anterior
pot fi folosite n forma respectiv de ctre designer dar ele pot fi de asemenea reformulate n
obiective concise.
27
4.
RAPORTUL IANT
Iat un exemplu de nevoi identificate i posibile soluii (Rae, 1997):

Nevoie identificat
Proces posibil de soluionare
Introducerea de noi sisteme, proceduri etc.

pentru mbuntirea procesului muncii
Introducerea unui sistem revizuit de programe

de formare care s se concentreze asupra noilor
itemi introdui
Cunotine, atitudini i abiliti revizuite

modificate
Introducerea unor programe de formare nou

construite sau concentrate pe domeniile
revizuite descoperite
Dei toi angajaii au abilitile i cunotinele

necesare, problemele sunt cauzate de
comportamente disfuncionale
Introducerea sau modificarea unor programe

existente de formare n abiliti interpersonale
Dei angajaii au cunotinele i abilitile

necesare i au beneficiat de formare, ei totui nu
se comport conform ateptrilor fixate naintea
acestor intervenii educaionale
Sesiuni de formare continu. Chiar dac

programele iniiale au fost validate, sunt inutile.
Aciunea ar trebui s se concentreze asupra
aplicrii noilor programe pentru a se asigura
implementarea sarcinilor cerute i poate un
control mai strict i o cretere a monitorizrii
din partea managementului nsoit de coaching
individual sau de grup.
Nu exist probleme legate de cunotine sau

abiliti, problemele sunt cauzate de proceduri
de cele mai multe ori inutile i complicate
Soluia nu ine de formare ci de modificare

practicilor de munc
Nu exist probleme legate de cunotine sau

abiliti cu excepia acelora care provin din
insuficiena personalului
Soluia nu ine de formare, s-ar putea lua n

considerare angajarea de personal nou
Mai exist mici scpri cauzate de motive ce

nu pot fi identificate, ns ele sunt insignifiante,
rare i nu cauzeaz dificulti
Pstrarea actualei situaii.
5.
'
28
REZUMAT
n acest curs obiectivul principal este acela de a oferi argumente pentru a persuada
managementul organizaiei referitor la importana nelegerii nevoii de formare a angajatului
nainte de livrarea unei intervenii de formare sau dezvoltare profesional. n acelai timp s-a
pus accentul pe cele mai frecvent folosite metode de cercetare a nevoilor de formare i de
proiectarea unei metodologii n acest scop.
Idei principale:
DE REFLECTAT!
1. IANT este un proces obligatoriu n

realizarea oricrui eveniment de formare
1. Care este combinaia optim de metode
2. Cointeresarea stakeholderilor n procesul
cantitative i calitative de cercetare ce
IANT ofer demersului legitimitate
pot fi utilizate n IANT?
3. Pentru IANT se pot folosi o serie de
2. Care este ordinea ce ofer cele mai bune
metode
rezultate, metode cantitative i apoi
de diagnoz, mai ales chestionare de
calitative sau invers?
cunotine i fie de observaie
4. O nevoie de training e un gol de
performan i nu orice problem
organizaional se poate rezolva prin training.
http://elisabetastanciulescu.ro/wp-content/uploads/2011/03/Observatia-cantitativa-sicalitativa_Esantionarea-calitativa_.pdf
http://www.slideshare.net/guest5989655/metoda-observatiei-presentation
29
UNITATEA 3: TEORII ALE NVRII ADULILOR

1.
ABORDRI TEORETICE ALE NVRII
2.
ANDRAGOGIA
3.
TEORIA NVRII EXPERIENIALE I STILURILE DE NVARE
4.
REZUMAT, IDEI PRINCIPALE, RESURSE SUPLIMENTARE
OBIECTIVE DE NVARE
1.
nelege teoriile pe care se bazeaz nvarea
2.
nelege principiile pe care se bazeaz nvarea la aduli
3.
ti etapele nvrii prin experien i stilurile de nvare la aduli
1.
ABORDRI TEORETICE ALE NVRII
naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura de
specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare /
training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit un sinonim
suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant. Learner are o
conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai larg dect cea a termenului de
participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activism i implicare n discuii ci
evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial dezvoltare personal prin nvare, iar
programele realizate n acest scop sunt realizate pentru a-i oferi participantului ansele i
oportunitatea de a realiza munca cu o eficien crescut.
Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea unei schimbri
comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte legate de cunotine,
abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997)
De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de la diferite
abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoare la modelarea
comportamental i nvare.
30
Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se folosesc tehnici
legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat (programe bazate
pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste urmresc modul n care
oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz mintal i apoi o folosesc n
activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de nvare ar trebui s fie folosite ntro abordare holistic i nu fragmentat i recunosc importana formrii unor modele i structuri
mentale concomitent nvrii), abordrile mixte (nvarea social vede nvarea ca pe un
proces continuu i dinamic i ca pe o interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n
mod special calitile, valorile i comportamentele acestora. Recunoate de asemenea importana
mediului nvrii.), nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste (construirea
cunotinelor este n mare msur un proces individual i fiecare persoan care nva i creeaz
propria teorie despre lume. i formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n
jurul lor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la persoana
care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare).
2. ANDRAGOGIA
n 1998, Malcom Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria
nvrii adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui
Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):
Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete abordarea nvrii;
Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz
asupra oferirii de experien;
Numii cel puin 3 principii

Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult ale andragogiei!
din meseria pe care o practic;
Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou
dobndite n circumstane imediate;
nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / trainer i participant,
iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.
31
Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut mai ales
afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile de nvare
pe care le au n meseria pe care o practic.
3.
TEORIA NVRII EXPERIENIALE I STILURILE DE NVARE
Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la
nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii:
nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de rezultate;
nvarea este un proces continuu bazat pe experien;
Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse de

adaptare la mediu;
nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu;
nvarea implic schimburi ntre om i mediu;
nvarea este un proces de cunoatere creativ.
Iat ciclul nvrii adulilor n conformitate cu teoria lui Kolb (Bee, 2003, 88).
Experien concret
Experimentarea
activ
Observaie reflexiv
Conceptualizare abstract
32
Explicaiile modelului Kolb:

Converge combin conceptualizarea abstract cu experimentarea activ;
Separ / Divide combin experiena concret cu observaia reflexiv;
Asimileaz combin conceptualizarea abstract cu observaia reflexiv;
Avnd n vedere acest ciclu al nvrii, Kolb (apud. Milano & Willis, 1998) a considerat c
fiecare adult este tributar unui stil de nvare specific.
Convergent: ncearc s adune informaia ntr-un singur rspuns corect. Puncte tari: rezolvarea
de probleme, luarea de decizii, aplicaiile practice.
Divergent: ncearc s genereze idei alternative, opiuni, posibiliti. Puncte tari: imaginaie,
atenie la sensuri i la detalii, capacitatea de a vedea o situaie din mai multe perspective.
Asimilare: ncearc s creeze i s neleag teorii care sunt logice i precise. Puncte tari: gndire
inductiv i abilitatea de a crea modele teoretice.
Punei n relaie faza experienei

Adaptare: ncearc s rspund condiiilor n care se gsete la subiectului i procesele de
achiziie sau transformare a
un anumit moment, se adapteaz i acioneaz. Puncte tari:
acesteia.
aplicaii practice, noi experiene, s fac lucrurile s se mite.
n prima faz, cea a experienei concrete s spunem c ai realizat mai multe buci dintr-un
urub special ns ele nu a trecut de controlul calitii i eful i-a reproat c ai fcut multe erori.
n faza reflexiv te dai un pas napoi i te gndeti unde ai greit poi chiar relua procesul n
mintea ta. n faza de abstractizare ncerci s nelegi de ce ai greit, cum poi corecta erorile i te
decizi s ncerci s realizezi acele uruburi cu lumina btnd din partea stng pentru o mai bun
vizibilitate. n faza a patra, testezi noua idee n noua situaie.
'
De reinut! Ciclicitatea modelului Kolb, a nvrii din experien.
33
'
Iat cum pot arta aadar participanii la un curs de training (Honey i Mumford, 1982):
ACTIV persoana care nva n mod constant i entuziast, i este specific experiena concret;
ACTIVII ee implic total ntr-o nou experien. Lor le place senzaia de aici i acum i sunt
fericii s fie dominai de experiena imediat. Sunt deschii, nu au nici o umbr de scepticism, i
acest fapt i face s fie entuziati n legtur cu fiecare lucru nou. Filozofia lor este Mcar o dat
pot ncerca orice!. Tind s fac ceva mai nti i apoi s se gndeasc la consecine. Zilele lor
sunt pline de activiti. Gsesc soluii la probleme prin intermediul brainstormingului. De ndat
ce o activitate a ncetat s-i mai intereseze, ei o caut pe urmtoarea. Tind s caute provocarea
experienelor noi, ns sunt plictisii de implementare sau consolidare pe termen lung.
REFLEXIV persoana care face un pas napoi, observ i se gndete mult nainte de a se
implica activ;
REFLEXIVILOR le place s fac un pas napoi pentru a gndi asupra experienei avute din mai
multe puncte de vedere. Adun date, i direct i prin intermediul altora i prefer s se gndeasc
asupra lor ndelung nainte de a ajunge la o concluzie. Colectarea detaliat a datelor i analiza
experienelor i evenimentelor semnificative este ceea ce conteaz, aa nct ei tind s amne
ajungerea la o concluzie final o ct mai lung perioad de timp. Ei sunt cei care prefer s ia loc
mai n spate n cadrul edinelor sau discuiilor. Le place s i observe pe ceilali oameni n
aciune. i ascult pe ceilali i iau pulsul discuiei nainte de a-i exprima punctele de vedere.
Atunci cnd acioneaz o fac avnd n minte ntregul ansamblu care include trecutul i prezentul
ca i alte observaii personale.
TEORETICIAN persoana creia i place s raionalizeze i sintetizeze informaia n modele

logice;
TEORETICIENII adapteaz i integreaz observaiile n teorii complexe i logice. Ei gndesc
problemele de jos n sus, pas cu pas, logic. Ei asimileaz idei disparate n teorii coerente. Tind s
34
fie perfecioniti i tind s nu se opreasc pn cnd lucrurile nu sunt curate aa cum vor ei i
fixate n scheme raionale. Le place s analizeze i sintetizeze. Tind s fie detaai, analitici i
dedicai raionalitii obiective mai degrab dect situaiilor ambigue sau subiective.
Maximizeaz certitudinile i se simt inconfortabil fa de judeci subiective, gndire lateral i
orice lucru care e la ntmplare.
PRAGMATIC persoana creia i place s ncerce idei noi i transform teoria n practic;
PRAGMATICILOR le place s ncerce idei noi, teorii i tehnici pentru a vedea dac funcioneaz
n practic. Caut i cerceteaz idei noi i caut orice oportunitate pentru a le experimenta. Sunt
acele tipuri de persoane care se ntorc de la un curs de management inspirai i plini de idei pe
care ar vrea s le ncerce i s le pun n practic. Tind s nu aib stare n discuii cu final
deschis. Sunt n esen practici, cu picioarele pe pmnt crora le place s ia decizii practice i s
rezolve probleme. Rspund bine problemelor i oportunitilor provocatoare. Filozofia lor este
Exist ntotdeauna o cale mai bun i Dac merge, atunci e bun.
'
De reinut! Stilurile de nvare i aplicabilitatea lor n cursurile de formare.
'
Aceste stiluri de nvare sunt importante pentru c vom porni de la presupunerea c n sala de
training vom avea un mix al stilurilor de mai sus, ca urmare, predarea i activitile planificate
trebuie s rspund tuturor preferinelor pentru nvare. n acelai timp, formatorul trebuie s fie
contient de propriul stil de nvare. Ca urmare, el trebuie s fie atent s nu planifice doar
activiti care corespund felului su favorit de a nva.
Trebuie s precizm, de asemenea, c teoria lui David Kolb, a nvrii experieniale, dei
genial prin simplitatea explicaiei modului n care nva adulii, este totui provocat de muli
cercettori. Nu exist multe cercetri empirice care s-i dovedeasc validitatea, iar criticii sunt
35
mai numeroi dect suporterii din mediul academic. Susinerea teoriei lui Kolb vine din partea
practicienilor, pentru care explicaia oferit de teorie este extrem de facil de neles.
4.
'
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre fundamentele teoretice ale nvrii, despre o teorie a
nvrii specific adulilor i despre stiluri de nvare.
Idei principale:
1. Teoriile nvrii pornesc de la behaviorism i ajung

E REFLECTAT
la descoperirea asistat cu ajutorul calculatorului
2. Teoria nvrii experieniale a lui Kolb consider c
indivizii achiziioneaz informaia prin experien
Care este stilul vostru de nvare?
direct i abstractizare i o transform prin observare Cnd v-ai dat seama c aa nvai cel mai
reflexiv i aplicare n contexte noi.
eficient?
3. Stilurile de nvare ale participanilor la cursuri
sunt: activ, reflexiv, teoretician i pragmatic.
http://www.simplypsychology.org/learning-kolb.html
http://www.businessballs.com/kolblearningstyles.htm
http://www.whitewater-rescue.com/support/pagepics/lsitechmanual.pdf
http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/video/details.aspx?ID=3962&C=1
36
UNITATEA 4: PLANIFICAREA PROCESULUI DE TRAINING

1.
2.
NTREBRI N BAZA CRORA SE PLANIFIC UN CURS DE FORMARE

OBIECTIVE DE NVARE
1. Identifica etapele pe care trebuie s le parcurgei pentru a planifica un curs de formare;
2. Planifica cu succes un eveniment de formare
Pentru foarte muli dintre trainerii nceptori, a ti care sunt fazele pe care le au de parcurs n
realizarea unui eveniment de formare reprezint o piatr de cpti n profesionalizarea
activitii. ndrumarul de mai jos este de folos i trainerilor profesioniti pentru c orict de bine
am planifica, avem nevoie de o list de confirmare.
Planificarea formrii este un pas crucial, nu doar pentru c ne impune s transferm obiectivele
de nvare ntr-un eveniment concret ci ne i ajut s ncepem s mbrcm cu coninut
competenele pe care ne dorim s le formm participanilor notri. Aadar, pentru a purcede la
drumul planificrii, trebuie s ne punem o serie de ntrebri.
1. NTREBRI N BAZA CRORA SE PLANIFIC UN CURS DE FORMARE
Prima dintre ele este CINE?
Pentru cine este sesiunea de training? Cine o va conduce?
Cine sunt cei care particip? Cte persoane sunt i care sunt
Planificarea rspunznd la
caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel
ntrebarea CINE se refer la:
comportament pe care l are participantul n momentul n
a. Participani
care ncepe sesiune de formare, aceasta incluznd
b. Formatori
experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i
c. Ambele
experiena de munc n respectiva organizaie. De asemenea
trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-un post similar
ntr-o alt organizaie. n acest context trebuie realizat o
evaluare a competenelor trainerului. Este relevant nivelul
cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are? Dac se solicit un consultant
extern, va fi acesta n stare s neleag contextul organizaional?
37
A doua ntrebare este DE CE?

Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening. Care este
scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? n ce latur se
dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de trening trebuie s porneasc
de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c ne concentrm asupra mbuntirilor
de performan, formularea obiectivului trebuie s aib n centrul construciei sale un verb. Este
ceva ce angajatul va face ca urmare a nvrii i formrii. n plus, este ceva ce angajaii pot
demonstra, ceva ce poate fi msurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou cerine
prima este legat de condiiile n care acea performan poate fi realizat i cea de a dou
standardul la care se ateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana,
condiiile i standardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termeni
behavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate celorlalte
documente programatice sau strategice ale organizaiei.
A treia ntrebare este CE?
Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific i detaliat
trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cu ceea ce nu
trebuie s tie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz limitele, care
delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi. Doresc s concentreze
prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt de neles constrngerile financiare i
de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productiv nu doar eficient, tocmai limitarea
coninutului este factorul care poate determina un ctig substanial. Deci, cum pui prioritile,
cum selectezi grul de neghin? O ilustrare bun este poziionare informaiei sub forma unei
plnii.
TREBUIE INCLUS
AR TREBUI INCLUS
DAC MAI E LOC
Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele elemente
fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor, pentru dezvoltarea
38
atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui incluse apoi, acele lucruri pentru
care se mai poate gsi timp i pentru care participantul are motivaia i aptitudinea potrivit de a
le nva sau dac e cazul s le discute i s le pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea
sunt acele aspecte care i dau posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe.
Informaia din categoria dac mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea
aprofunda prin intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de
informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul unor
sesiuni de coaching sau mentorat. De asemenea participantul poate s caute singur materiale
pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.
'
De reinut! Metoda plniei este util i la realizarea designului sesiunilor de formare.
'
A patra ntrebare: UNDE?

Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, la folosirea
utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se
desfoare ntr-o sal de formare, ntr-o sal de
Pentru o meserie practic ce
conferine, n afara programului? De observat totui c
implic o complexitate de
nu se pot forma piloi de avioane fr ca acetia s fi sarcini, locul optim de formare
trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor. Similar este?
este i situaia vatmanilor sau conductorilor de
a. La viitorul loc de munc.
metrouri. nvarea implic ns i acumularea
b. n sala de curs.
cunotinelor necesare de conducere a echipelor,
c. n spaii care permit
simularea.
punerea n practic a calitilor de negociator activiti
care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui de
munc, n condiii de siguran a demersurilor.
innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a nvrii se
realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe lucruri i punerea lor n
practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem de costisitoare, mai ales n ceea
ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu, materiale i echipament. n acelai timp
39
consecinele se pot msura i n termeni de pierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a.
De asemenea angajatul poate s spere c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea
acestui deziderat poate conduce la frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau
diminurii percepiei de sine.
Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care se
realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din mediul
lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este de asemenea o
opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i dezavantaje care vor fi
dezbtute n prelegerile viitoare.
Locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem de important. Aceasta
pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea, susinerea oferit participantului i
responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntr-o modalitate i ntr-un timp care s-i fie
convenabile, care s rspund diverselor tipuri de nvare i s acopere nevoile de nvare
specifice.
Cea de a cincea ntrebare este CND?
La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din sptmn? Sau
din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le ofer coala. inei minte c
orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportul mai spre finalul zilei. Multe persoane
prefer s participe la sesiuni de formare n timpul dimineii. Pentru alii ns, este destul de
dificil s i intre n ritm de diminea i prefer nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare
nva n mod diferit n diferite momente ale zilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat
dup masa de prnz nu este un moment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n acest
interval orar, un bun trainer va pune n program o activitate practic.
Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a ateniei
la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a nvrii exist i
una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n general, un adult nu se poate
concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult de 20 de minute. De aceea, dup o
perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare
a deprinderilor.
'
40
De reinut! Intervalul n care se poate menine atenia unui adult este de 20 de minute. Nu
realizai prezentri care s aib o durat mai mare dac dorii s beneficiai de interesul
participanilor.
'
Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest lucru?
Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei sptmni cu
relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra atitudinilor i creterii
coeziunii de grup. Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie
ns luate n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n
schimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a participa la
sesiuni. De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.
Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin formarea sau
nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la timpul alocat i apoi s
se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la participani, nevoile i
obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp propus.
A asea ntrebare este CARE?
Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte? Acesta din
perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse umane, a filozofiei
de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume departament pot avea o strategie
de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel puin la trei persoane pe trimestru s le
fie facilitat accesul la un set de module de pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i
un anumit numr de muncitori sau manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a
obine o diplom de studii n management sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent
din procesul de formare poate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e
nevoie de un departament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate
multe organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea
personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un anumit
numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct beneficiile sunt de
cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptat este determinat n mare
msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.
ntrebarea final: CUM / CT COST?
41
Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face evident cu
costurile i beneficiile, standarde i calitate. Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n
formare i le vom dedica o prelegere ntreag. ns dei cei mai muli dintre formatori cunosc
foarte multe, este un fapt demonstrat c folosesc n practic doar jumtate dintre ele. O
clasificare a lui Bournier i Flowers (1997), (citai de Simmonds) vorbete despre aproximativ 70
de astfel de metode. Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul
depinde de obiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca
participanii s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e necesar o
prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i s-i ajutm pe
participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este insuficient. Trebuie s alegem
i o metod care s presupun punerea n practic a informaiilor dobndite, de exemplu un
studiu de caz, o discuie sau o dezbatere. Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare
nu mai includ doar activiti fa n fa, att la locul de munc dar i n afara acestuia, ci i
nvarea deschis, flexibil la distan, care include materiale de lucru tiprite trimise
participanilor pentru a putea studia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod,
n curnd vor putea folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media.
Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor modul
n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem rmne n
suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea att n ochii
managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei companii. n ultimul
timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care poate fi recuperat investiia
n training, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.
2. REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
'
REZUMAT
Obiectivul acestui curs este de a-i familiariza pe cititori cu fazele prin care trebuie s treac
designul unui proces de formare pentru a avea eficiena scontat.
42
Idei principale:
1. Exist 7 ntrebri la care trebuie s
rspunzi atunci cnd planifici
realizarea unui curs de training.
2. ntrebrile se refer la participani,
coninut, orarul implementrii,
modalitatea de training i costurile
asociate evenimentului
DE REFLECTAT!
Din participrile voastre la cursuri, care este
designul optim al slii? Cum sunt orientate
scaunele? Exist pupitre? Exist spaii
suplimentare pentru interaciune?
http://www.trainingzone.co.uk/anyanswers/best-practice-training-room-design
http://www.jisc.ac.uk/uploaded_documents/JISClearningspaces.pdf
https://www.google.ro/search?q=training+space
+design&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=bp4cUuD9LMeJ7AbWqYCYCA&ved=0C
HgQsAQ&biw=1280&bih=675
'
43
UNITATEA 5: TIPURI DE FORMARE / TRAINING: LA LOCUL DE MUNC I N

AFARA LOCULUI DE MUNC
1.
CARACTERISTICILE FORMRII LA LOCUL I N AFARA LOCULUI DE

MUNC
2.
3.
4.
TIPURI DE FORMARE LA LOCUL DE MUNC

TIPURI DE FORMARE N AFARA LOCULUI DE MUNC
OBIECTIVE DE NVARE
1. Identifica tipurile de formare la locul de munc i caracteristicile lor
2. Identifica tipurile de formare n afara locului de munc i caracteristicile lor
Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri de
formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul coninutului
programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.
nc din faza de planificare avem rspuns la urmtoarele ntrebri:
1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate;
2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul programului;
3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;
4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare este cea mai potrivit n situaia
dat.
Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate n
cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau prioritizarea
lor.
5.1. CARACTERISTICILE FORMRII LA LOCUL I N AFARA LOCULUI DE MUNC
n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job, este
necesar s se rspund la o serie de ntrebri:
1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact asupra
modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.
44
2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile de formare. Un

grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un grup de participani mai n
vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la a face comentarii care tind s
discrimineze n orice mod participanii. n practic, cel mai probabil este ca participanii s
fie extrem de eterogeni, aa nct e necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru
ca s se asigure interesul din partea tuturor categoriilor de persoane.
3. De asemenea trebuie s se in seama i de diferitele stiluri de nvare ale potenialilor
participani, aa cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar.
Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va
desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un centru
de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie, trebuie luate n
considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o asemenea soluie.
Constrngerile temporale n designul programelor de formare este unul dintre factorii principali
pe care specialitii trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi impus nc din faza de
analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast situaie este s se realizeze o
ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti. n multe cazuri, vor exista
stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele incluse n programul de formare sau cu
timpul necesar pentru realizarea acestora. De aceea, n asemenea cazuri, asigurnd n prealabil
sprijinul managementului superior, trainerul trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor
propuse i a timpului optim necesar punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de
abilitile de negociere ale formatorului, exist posibiliti de ajungere la compromis cu
sabotorii.
n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni, specialitii
consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se estimeaz c planificarea,
timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se livreaz ntr-o sesiune ar trebui s
aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai mare dect timpul alocat sesiunii propriuzise.
Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):
Avantaje:
adun la un loc persoane cu nevoi similare;
45
permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi descrise n
prelegerile viitoare;
pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c
Dac la un curs de formare are
formeaz un numr mare de persoane care au aceeai loc n sala de training a
nevoie;
companiei, acest tip de formare
opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi este:
mprtite cu ale altora, fiecare aducnd cu sine la
a. La locul de munc?
discuii o anume experien trit sau cunotine care
b. n afara locului de
munc?
pot mbogi discuiile din grup;
concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr
mare de persoane n cel mai scurt timp posibil;
se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le neleg sau
pentru care au nevoie de mai multe informaii.
Dezavantaje:
diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri pentru ca
ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;
diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi toate
satisfcute;
nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existnd riscul ca
pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai preferenial, pot fi
lsai n urm;
nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta rezisten la
nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.
n ceea ce privete trainingul la locul de munc, iat cteva caracteristici ale acestuia nainte de
a-i trasa avantajele i dezavantajele.
Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s cunoatem
numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea evenimente care vor acoperi
ntreaga populaie ce trebuie educat. Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor
beneficia de o alt abordare dect personalul cu mai mult experien. Un alt punct asupra cruia
trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i abiliti iniiale pe care le au
participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va scoate la iveal o gam larg de nivele la
care se situeaz viitorii participani. De aceea, trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului
nu este nici prea cobort i nici prea ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu
beneficiarul primar managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.
46
'
De reinut! Un numr mai mare de angajai care au nevoi similare de formare i care nu
implic competene complexe i practice se preteaz cel mai bine pentru formare n afara
locului de munc.
'
5. TIPURI DE FORMARE LA LOCUL DE MUNC

INSTRUIRE UNU LA UNU
Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde se angaja
o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia trebuia s-i urmreasc
micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului angajat i se ddea voie s
lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se: Acum, treci la treab!. Programele de
training au reinut numele acestei metode, ns ea se prezint astzi ntr-o form mult
mbuntit de formare la locul de munc i uneori este mai eficient dect cursurile de formale
artificiale. Rezumnd, aceast metod const n:
1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat;
2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de a da
instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face demersurile
necesare ca persoana s i le nsueasc;
3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de genul: SPUNE,
ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a fi nvat i este explicat
participantului, apoi instructorul i arat nvcelului cum se face respectiva operaiune,
ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub
supravegherea lui Nellie.
4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac este nevoie, partea
EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un nivel, care este considerat
drept satisfctor.
5. n continuare participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n continuare sub
supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi introdus deplin n procesul
de producie.
47
Acest gen de formare la locul de munc este folosit frecvent n realizarea de sarcini practice de
genul operrii unor utilaje, dar poate fi adaptat i pentru alte ocupaii folosirea calculatorului,
proceduri de birou i de logistic, etc.
COACHING
Este o abordare de formare sau dezvoltare personal n cadrul creia participantul urmeaz un
proces de nvare la locul de munc, presupunnd de obicei implicarea unui manager, ef sau
supervizor n cadrul unor situaii reale de munc. Acest tip de nvare prin munc este diferit de
metodele de formare tradiionale. Se realizeaz prin implicare efectiv n munc, fiind opus ca
abordare activitilor din cursurile de formare, care sunt artificiale.
Utilizrile coachingului
Training reparatoriu n multe cazuri, analiza nevoilor de formare poate s arate c dei
angajaii au trecut prin sesiuni de training pentru abilitile cerute n realizarea unei anumite
operaiuni, ei au uitat, interpretat greit sau implementat eronat cunotinele furnizate, aa
nct nivelul produciei lor nu se situeaz la un nivel satisfctor.
Noi sarcini sau extinderea sarcinilor la locul de munc participanilor li se cere s-i
modifice abilitile, ca rezultat al noilor sarcini pe care le au de realizat. Aceste noi abiliti
pot fi dobndite dac angajaii particip la cursuri de formare ns sunt implicate costuri de
timp i alte resurse iar rezultatele slabe. Alt opiune ar fi nvarea n mediul real.
Dezvoltarea carierei Angajaii eficieni i bine pregtii pot ajunge n situaia de a fi
promovai pentru realizarea de sarcini cu un nivel mai mare de complexitate sau pot trece
printr-un proces de intensificare a atribuiilor la acelai loc de munc. Coaching-ul poate fi o
metod eficient prin care angajailor li se prezint noile sarcini, mai complexe. Li se deleg
angajailor o sarcin cu un grad mai mare de specializare - ceva ce n mod normal ar reveni
efului lor. eful este n continuare persoana care i va asuma responsabilitatea pentru
rezultatele obinute n realizarea sarcinilor respective.
Consolidarea trainingului Participarea la un curs de formare nu este un scop n sine, este
nevoie de multe aciuni de ntrire i fixare, mai ales atunci cnd participantul se ntoarce la
locul de munc. Cursurile de formare au n general un mare grad de generalitate, n mod
deliberat, pentru a se putea constitui n rampa de lansate pentru o serie de situaii n care
abilitile vor trebui puse n aplicare. napoi la locul de munc, aceste abiliti generale vor
trebui translatate sau interpretate la situaia particular. De asemenea, ar putea fi necesar o
sesiune de formare i la locul de munc pentru ntrirea unor anumite deprinderi .a. Dac se
dorete ca formarea s-i arate rezultatele la locul de munc, atunci supervizorii trebuie s
accepte aceast situaie i asumarea responsabilitii de a o susine. Se consider c chiar i o
bun sesiune de formare poate s nu aduc rezultatele scontate atunci cnd angajatului nu i se
48
ofer ansa de a pune n practic noile deprinderi, nu este ncurajat sau susinut pentru a pune
trainingul n practic.
Coaching-ul poate fi considerat aadar o form de instruire unu-la-unu, instructorul fiind ori un
angajat ori un trainer adus la respectivul loc de munc pentru a susine aceast aciune.
Nu exist nici o garanie care s susin coaching-ul ca fiind o abordare ieftin. Uneori, prin
resursele umane i de timp implicate este o modalitate mai scump dect un curs de formare.
Totui sunt muli participani care consider impactul pe care l-a avut coaching-ul asupra lor ca
fiind semnificativ mai mare dect n cazul cursurilor de formare.
Procedura de coaching
Tehnicile de coaching sunt similare cu alte forme de training i dezvoltare de personal. Exist
civa pai care trebuie urmai:
1. Identificarea indivizilor care au nevoie de formare sau training pentru unul dintre motivele
descrise mai sus;
2. Confirmarea faptului c prin coaching se vor satisface n modul cel mai eficient nevoile de
formare identificate;
3. Discuii cu participanii asupra a ceea ce este necesar i acordul comun asupra abordrii de
coaching ce trebuie urmat;
4. Agrearea cu participanii asupra obiectivelor finale ale coaching-ului i cele mai eficiente ci
pentru realizarea lor;
5. Realizarea unui plan care va fi susinut att de ctre instructor ct i de ctre participani i
manageri;
6. Acordul asupra datelor de ncepere i de finalizare a procesului;
7. Acordul asupra discuiilor de evaluare intermediare precum i asupra discuiei finale la
terminarea proiectului, la care, rezultatele proiectului vor fi acceptate;
8. Recapitularea cu participanii a rezultatelor nvrii i discutarea viitoarelor aciuni.
Instructorul trebuie s le ofere susinere deplin participanilor i, n plus, nu trebuie s le
sufle n ceaf tot timpul. Este n cele din urm un exerciiu de formare, iar responsabilitatea cea
mai mare le revine participanilor pentru a realiza cu succes sarcinile ce le revin.
MANAGEMENTUL DE PROIECT
Aceasta este o abordare care deriv natural din coaching i se refer la dezvoltarea profesional a
persoanelor care au deja experien i a cror abiliti i capaciti trebuie lrgite. Dezvoltarea
natural a personalului, presupune c acestuia trebuie s i se permit diversificarea numrului de
abiliti i competene. n cazul personalului specializat, poate fi necesar testarea i formarea lui
n sarcini pe care nu le-a executat pn n acel moment.
49
Managementul proiectelor ca abordare de training i dezvoltare este una similar coaching-ului i

presupune:
1. Identificarea participanilor i ale nevoilor lor de dezvoltare speciale;
2. Identificarea acelor proiecte adecvate pe care participanii le pot administra;
3. Discutarea i agrearea activitilor de managementul proiectului i a obiectivelor lor cu
participanii;
4. Agrearea nivelurilor de autoritate i responsabilitate, cu meniunea c managerul i va pstra
responsabilitatea final pentru a asigura succesul proiectului;
5. Acordul asupra datelor iniiale i finale, a datelor pentru discuii intermediare, a datei
raportului final i a ncheierii proiectului;
6. Discutarea nivelului de nvare realizat prin intermediul acestui eveniment i agrearea
asupra viitoarelor aciuni.
MENTORATUL
Mentor este numele unui zeu din panteonul grec i nseamn unchi. Se vorbete mult despre
diferen dintre coaching i mentorat. n unele medii (ex. sport) cele dou concepte se confund,
ns academic vorbind, ntre cele dou tipuri de formare exist diferene semnificative. n timp ce
coaching-ul este de obicei folosit pentru sarcini operaionale sau care implic similaritatea
aciunilor, mentoratul este un proces care se aplic la nivele mai nalte i / sau n situaii mai
complexe. Mentorul - o persoan cu experien va aciona, de-a lungul unei perioade mai mari de
timp, ca i consilier, sftuitor pentru un nvcel.
Un exemplu de mentorat poate fi acela al unui nou-desemnat membru al echipei de management.
Urmnd cursurilor de training introductiv sau de formare n management, o serie de directori de
departamente pot fi desemnai pe rnd ca mentori ai noului manager. Mentorul i nvcelul
vor avea o activitate de conlucrare strns n cadrul creia nvcelul ar putea s fie umbra
mentorului su pentru un timp, ar putea s realizeze unele dintre sarcinile acestuia (fiind ns
supervizat), s administreze proiecte reale sau de exerciiu redactate de ctre mentor, s
participe la cursuri de formare la sugestia mentorului, s discute diverse aspecte cu mentorul, s
aib ntlniri de evaluare cu acesta la care se vor discuta aciunile ce necesit a fi ntreprinse
pentru ca nvcelul s-i ating obiectivele de nvare. Se va face o evaluare periodic a
rezultatelor la care s-a ajuns. De asemenea, mentorii trebuie s fie persoane foarte motivate nu
numai n raport cu procesul de nvare sau cu organizaia pentru care lucreaz, dar i pentru a fi
un suport activ pentru nvcel. Evident c activitatea de a fi mentori va necesita un efort
considerabil, ns una dintre recompense va fi satisfacia de a vedea c nvcelul progreseaz n
interiorul organizaiei, tiind c mentorul a avut un rol semnificativ n aceast ascensiune
profesional. Julie Hay (2005) face urmtoarele distincii ntre coaching i mentorat:
50
Individ versus organizaie
COACHING /
MENTORIAT PENTRU
DEZVOLTARE
CONSILIERE
Centrare pe rezolvarea de
probleme
Centrarea pe identificarea
de oportuniti / facilitare
Supervizare
Management
COACHING
TRADIIONAL
MENTORING
TRADIIONAL
Centrare pe dezvoltarea de
abiliti
Centrare pe oferirea /
furnizarea de oportuniti
Timp scurt alocat versus timp mult alocat
Timp scurt alocat vs timp lung alocat

n ceea ce privete caracteristicile celor 4 cadrane, urmrind cadranele C1 i C4, putem observa
c n general coachingul este un tip de abordare care dureaz mai puin i se concentreaz asupra
unor chestiuni punctuale, specifice. Mentoratul se desfoar pe o durat mai mare de timp i se
concentreaz pe chestiuni mai largi, formarea unor abiliti generale. mprirea orizontal a
cadranelor marcheaz practic separarea a dou abordri, asemntoare Teoriei X i Y. Cadranele
C1 i C2, adic mentoratul tradiional i coachingul tradiional mbrieaz ideea c mentorul
sau instructorul tiu cel mai bine, aciunea are ca scop atingerea obiectivele organizaionale.
Cadranele C3 i C4, adic mentoratul sau coachingul de dezvoltare i consilierea pun n centrul
abordrii individul, nevoile sale de dezvoltare i ideea conform creia clientul tie mai bine. n
acest caz este mult mai pregnant prezent formarea prin apel la valorificarea resurselor i
51
experienei participantului, mai degrab dect alegerea unei ci de dezvoltare arbitrare impuse de
ctre instructor, ca n abordrile tradiionaliste.
NVAREA CU AJUTORUL CALCULATORULUI
De obicei vorbim despre pachete de nvare multi-media text, video, chestionare, proiecte,
activiti etc. Iat cteva avantaje pe care le presupune aceast abordare:
Participanii sunt implicai ntr-o form activ de nvare;
Studiul se poate realiza n ritmul propriu al fiecrei persoane;
Un coach poate fi i
Participantul poate studia oriunde dorete: la serviciu, acas;
mentor? Este valabil
Timpul i resursele sunt folosite n mod eficient.
reciproca?
Exist i cteva dezavantaje:
Participantul are nevoie de o motivaie foarte mare i de un
mare angajament pentru a duce la bun sfrit aceast activitate;
Nu exist un suport la ndemn din partea unui trainer sau a unui specialist.
Sunt deci att de multe abordri disponibile pentru formarea la locul de munc. Ne vom ocupa n
continuare de formarea extern, n afara locului de munc i formele pe care poate ea s le
mbrace, urmnd ca tehnicile i metodele specifice acestui tip de formare s fie tratate n cadrul
unei prelegeri ulterioare.
'
De reinut! n toate tipurile de formare la locul de munc, cu excepia formrii cu ajutorul
calculatorului, capacitatea de a fi un bun dascl, dincolo de a fi un bun profesionist este o
condiie fundamental pentru succesul demersului de formare.
'
3. TIPURI DE FORMRI N AFARA LOCULUI DE MUNC

Cele mai cunoscute dintre formele n care se poate realiza formarea extern sunt: CURSURILE
DE TRAINING. Aceast expresie este foarte bogat, pentru c ea poate include evenimente
interne ale unei organizaii, evenimente publice pentru un public mixt, un eveniment extern
organizat n colaborare de mai multe companii, n cerc restrns. Ca durat, cursurile de training
pot dura de la cteva zile la cteva luni sau chiar un an. Grupul de participani poate fi format din
persoane care se cunosc ntre ele, colegi sau rude, necunoscui, subalterni i efi. Cursul poate fi
52
unul structurat, semi-structurat sau nestructurat, discuiile putnd fi purtate ntr-o atmosfer
formal sau una informal. Stilul trainerului poate fi unul de gen dascl, formator care aplic o
gam larg de tehnici de nvare specifice adulilor sau facilitator, cu intervenii minimale.
Cursurile de training se concentreaz pe furnizarea unei game largi de oportuniti de nvare,
ntr-o form modular, ca abiliti specifice pentru participani. Formatul este unul invariant,
sesiuni de training, incluznd unele dintre metodele de nvare ce vor fi cunoscute.
WORKSHOP-URI (ATELIERE DE LUCRU)

Un alt tip de formare extern este atelierul de lucru. Din pcate termenul de workshop este unul
de multe ori greit folosit. Multe cursuri de training sunt descrise n mod eronat ca workshop-uri.
Acestea sunt n mod cert evenimente care presupun nvarea, ca i cursurile de training n grup
nestructurate, necesitnd o activ implicare din partea participanilor. Un atelier de lucru se poate
concentra asupra unei singure teme sau asupra mai multor teme relaionate. ns diferena major
fa de un curs de training este aceea c nu avem de a face cu un numr de vorbitori, oratori
experi sau cu sesiuni formale de training. Inputurile participanilor sunt scurte i doar simple
introduceri pentru temele de discuie, ori aranjate de ctre facilitator (trainer), sau cerute de ctre
grupul de participani. Participanii la un workshop, care provin de cele mai multe ori din cadrul
unor meserii similare sau din acelai domeniu, decid singuri (cu ghidarea i suportul
facilitatorului) cum se va desfura atelierul de lucru i care vor fi obiectivele finale. Accentul
cade pe a face, att n realizarea unor obiective, a unor planuri ct i pentru producerea unor
materiale, metode etc. Un atelier de lucru ce reunete mai muli designeri este o metod util de
design a unor programe de training i dezvoltare. Ca urmare a participrii la atelierul de lucru,
participanii revin la locurile lor de munc avnd rezolvat una dintre problemele pe care le
aveau.
CONFERINELE
Conferinele nu sunt recunoscute ntotdeauna de ctre organizatori i / sau participani ca
evenimente de training. Un scop acceptat pentru conferin, avnd drept participani persoane din
acelai domeniu de activitate sau cu interese similare, este c cei care au luat parte la eveniment
au o mai bun percepie asupra unor chestiuni care au fcu subiectul respectivei conferine.
Formatul unei conferine poate varia, ns este constituit dintr-o serie de discuii / prelegeri ale
membrilor unei companii sau a unor vorbitori externi, uneori incluznd discuii n grupuri
informale. De multe ori conferinele de final de an ale unei companii sunt considerate
evenimente sociale mai degrab dect evenimente de nvare. Ele sunt privite mai degrab ca un
mulumesc adresat angajailor pentru munc depus peste an.
53
SEMINARIILE
Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal mai restrns i presupun un
mai mare grad de implicare din partea participanilor. Un seminar se poate concentra cel mai
adesea asupra unei singure teme, mai degrab dect asupra unei serii de subiecte. Formatul
implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite
domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Enumerai 2 diferene ntre
Acestea sunt urmate de sesiuni plenare n cadrul crora sunt seminar i conferin?
discutate chestiunile care au fcut dezbaterea grupurilor. Un
seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e greu
de determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de
evenimente. Scopul ambelor este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi
informaii, i ca urmare a acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de nvare la un nivel
profesional.
Evenimentele de formare extern mai pot fi clasificate n funcie de centrarea pe formator sau pe
participant, de asemenea, n funcie de gradul de structurare, ele pot fi structurate sau
nestructurate. Noi am insistat doar asupra celui mai important criteriu de difereniere, pentru c
folosirea unei abordri de formare on the job sau off the job este problema cu care se confrunt
cel mai des practicienii, iar pe o pia concurenial, stabilirea unui raport cost-beneficiu
favorabil celui din urm este un fapt crucial.
'
De reinut! Foarte des se face confuzie ntre ateliere de lucru i seminarii. Este esenial s se
neleag caracterul eminamente centrat pe rezolvarea de probleme i tipul de comunicare
informal specific celui dinti.
'
54
5.4. REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
+
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre modalitile de formare ce se pot folosi n procesul de
dezvoltare profesional.
Idei principale:
1. Formele de training la locul de munc sunt: La taclale cu Nellie, coaching, mentorat,
management de proiect i nvare asistat de calculator
2. Formele de training n afara locului de munc sunt: cursuri, seminarii, ateliere de
lucru, conferine.
http://practicehrm.blogspot.ro/2009/10/objectives-oftraining-methods.html
http://practicehrm.blogspot.ro/2009/10/training-methodson-job-training-off.html
http://work.chron.com/effectiveness-offthejobtraining-1817.html
DE REFLECTAT!
Cnd avei de implementat un
program de training ntr-o companie
care are 9 angajai, care este
abordarea cea mai potrivit din
punct de vedere al raportului cost
55
UNITATEA 6: DESIGNUL SESIUNILOR DE FORMARE / TRAINING

1.
2.
3.
4.
5.
NTREBRI DE GHIDARE N PLANIFICAREA SESIUNILOR DE FORMARE

METODE DE FORMARE FOLOSITE N CONSTRUIREA UNOR COMPETENE
REGULI PENTRU ORGANIZAREA CONINUTULUI SESIUNII
CARACTERISTICILE ACTIVITILOR N TRENING
OBIECTIVE DE NVARE
La finalul acestei uniti de nvare vei ti:
1. Cum s planifice o sesiune de formare
2. S pun n relaie anumite metode de formare i competenele pe care le formeaz
3. S conduc eficient activitile de training
6.1. NTREBRI DE GHIDARE N PLANIFICAREA SESIUNILOR DE FORMARE

Sesiunea de formare este cea mai mic unitate de timp n care se realizeaz un obiectiv de
formare specific. Mai nti de toate, facilitatorul, trebuie s i pun urmtoarele ntrebri:
1. Ce trebuie s nvee participanii ca urmare a respectivei sesiuni? (obiectivul lor)
2. Ce consideri tu c trebuie s fie inclus n respectiva sesiune? (obiectivul tu)
3. Care sunt prioritile n materialul pe care l ai pentru respectiva sesiune?
4. Ct timp ai la dispoziie pentru respectiva sesiune?
5. Care este abordarea de training cea mai potrivit pentru acea sesiune?
6. Care sunt etapele / secvenele de parcurs n respectiva sesiune?
7. Ce fel de obiecte / aparate / materiale ajuttoare i vor fi necesare?
8. Trebuie s realizezi i un instructaj al fiecrei sesiuni. n ce form?
9. Ce fel de suport pentru instructaj vei folosi n prezentare?
Pentru a rspunde la prima dintre ntrebri, se va face legtura imediat cu rezultatele IANT,
pentru c ele reflect n primul rnd opiniile i atitudinile grupului de training. Totui, fiecare
dintre participani va avea propriile obiective, individuale, iar participanii trebuie chestionai n
legtur cu acestea nainte de nceperea programului,
urmnd ca ele s fie luate n seam pe ct posibil. Aceste De ce trebuie s fie luate n
opinii pot fi de asemenea cercetate la nceputul fiecrei considerare obiectivele de
nvare ale participanilor?
sesiuni.
56
Ct despre rspunsul la a doua ntrebare, nu vom insista asupra lui, pentru c, evident,
obiectivele trainerului au fost decise i luate n considerare la finalul etapei de analiz a nevoilor.
n ceea ce privete ordonarea prioritilor, ele sunt n primul rnd dictate de timpul disponibil.
Despre ceea ce trebuie inclus, ar trebui inclus i doar dac mai e loc, am discutat n prelegerea 3.
Timpul pe care l avei la dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina
alocarea necesar fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n cuie, ci
s v dea posibilitatea de a fi flexibili.
'
De reinut! Nu trebuie minimizat importana pe care o acordm obiectivelor de formare
personal a participanilor.
'
6.2. METODE DE FORMARE FOLOSITE N CONSTRUIREA UNOR COMPETENE

n legtur cu cea mai potrivit abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care sunt
recomandate de ctre specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei dimensiuni, care pot
forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti / deprinderi (D), atitudini/
comportamente (A). Precizm c toate metodele care sunt prezentate n acest tabel vor face
obiectul unei prelegeri ulterioare. Le menionm acum, pentru a schia un plan care va putea fi
completat ulterior de ctre fiecare dintre dvs. n funcie de tipul de program de formare pe care l
vei realiza. (Rae, 1997)
Tipuri de metode
Obiective Domenii de maxim eficien
Brainstorming o gam larg de discuii pentru C, D, A

a obine idei i soluii
Creativitate. Generarea de idei noi.

Rezolvarea de probleme. Luarea de
decizii.
Grupuri stup grupuri de 2 6 persoane care C, A

discut o chestiune pentru un timp scurt fr a
prsi ncperea unde se desfoar formarea
ncurajarea persoanelor care manifest

reticen. Facilitatea rspunsurilor i a
feedbackului.
57
Studiul de caz o problem complex, real sau C, D, A

inventat analizat n detaliu pentru gsirea unor
soluii
ncurajarea aplicrii unor principii.

Activiti de grup. Generarea unor
puncte de vedere alternative.
Discuiile conduse sunt discutate diverse C, D, A

subiecte sub controlul general al trainerului
Promoveaz nelegerea. Permite

exprimarea unor puncte de vedere.
ncurajeaz discuiile. Identificarea
comportamental.
Demonstraiile trainerul execut o operaie sau C, D

pune n practic o deprindere care este observat
de ctre participani
Punerea n practic a unei deprinderi

folosind obiecte reale pentru a evidenia
elementele unei operaiuni.
Discuiile instructive / Sesiunile de prezentare C, D

o discuie (folosindu-se mijloace ajuttoare,
materiale, activiti) pentru a prezenta
cunotine, informaii, date sau detalii.
Strategia de baz a unui curs de formare.
Prelegeri un discurs nentrerupt al C

formatorului, de obicei n faa unei audiene
destul de numeroase.
Se ofer informaii
Sesiuni de ntrebri i rspunsuri o serie de C

ntrebri formulate de trainer pentru participani
Ca s verifice dac informaiile au fost

nelese i s ncurajeze reflectarea
asupra unor aspecte.
Practica o activitate n care participanii duc la C, D, A

bun sfrit o sarcin sau un proces.
Urmeaz de obicei unei discuii pentru a

fixa cunotinele nsuite i a practica
deprinderile sau atitudinile.
nvarea programat un text sau o serie de C, D

ntrebri care trebuie completate nainte de a
trece la urmtoarea faz
Situaii de nvare individual. Grupuri

mixte n ceea ce privete viteza de
nvare.
Proiectul un exerciiu de adunare a unor date, C, D, A

realizare a unei sarcini sau producere a unui
material
Consolidarea i extinderea nvrii i

ncurajarea unor activiti
Lectura dintr-o carte, articol sau brour, n C

timpul sesiunii de formare sau n afara ei
Pregtirea pentru nvare. ntrirea altor

forme de nvare.
Jocul de rol participanilor li se dau roluri, C, D, A

reale sau inventate, n grup sau n situaii de unu
la unu, care trebuie interpretate n mod ct mai
real
ntrirea unor deprinderi. Repetarea unor

situaii. Auto-contientizarea.
Schimbarea atitudinal.
Seminariile ntr-o singur definire, un grup sau C

o serie de subiecte relaionate
ncurajarea gndirii critice. Discuii de

grup. Prezentri.
Simulri dublarea unei situaii reale ca o C, D, A

problem complex sau joc n care participanii
i iau roluri i adopt diverse poziii
Simularea unor activiti care nu pot fi

realizate direct. Rezolvarea de probleme.
Creterea spiritului de echip.
58
Cartelul un grup de lucru. Participanii C, D, A

formeaz grupuri mici i li se dau spre rezolvare
sarcini similare; opiniile lor i rezultatele sunt
apoi prezentate n plen
Rezolvarea de probleme i luarea

deciziilor n grup. Comportamentul de
grup. Leadership.
Prezentri video vizionarea de ctre C

participani a unor materiale video, pregtite
(produse comerciale sau creaii interne), urmate
de discuii i analize
ntrirea nvrii, schimbarea de ritm,

variaie.
6.3. REGULI PENTRU ORGANIZAREA CONINUTULUI SESIUNII

Atunci cnd vorbim despre secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s expunem
materialele, trebuie s inem seama de urmtoarele principii:
De la familiar la nefamiliar participanilor li se vor prezenta nainte acele aspecte care le
sunt cunoscute, pentru ca ulterior s se treac la noile informaii;
De la simplu la complex se netezete calea;
Procesele trebuie prezentate ntr-o manier logic;
Materialul interesant trebuie s se adreseze celor mai stringente nevoi mai ales atunci cnd
avei de a face cu sesiuni care implic materiale complexe;
Prezentarea aleatoare unele subiecte pot a nu necesita neaprat o ordine logic sau
planificarea poate s depind de disponibilitatea unui anume trainer sau vorbitor invitat.
Dependena materialul unei sesiuni poate s se bazeze pe ceea ce este cuprins sesiunile
anterioare i trebuie s ia n considerare acest fapt pentru asigurarea continuitii;
A ti ctre a pune n practic sesiunile ncep cu un input de informaii i cunotine urmat de
pri practice pe care trebuie s le realizeze participanii, aceast tehnic este n mod deosebit
folositoare atunci cnd participantul nu avea
cunotine anterioare despre un subiect;
A ti ctre a pune n practic este o
A face, a cunoate, a face este reversul tehnicii metod eficiet de organizare a
anterioare, folosindu-se o activitate practic pentru a materialului:
iniia procesul de nvare, urmat de analize i a. Atunci cnd trainerul are de folosit
materiale ajuttoare;
discuii, ntrindu-se apoi anumite aspecte teoretice,
b.
Atunci cnd participanii nu au
aceast abordare fiind deosebit de folositoare atunci
cunotine anterioare despre
cnd participanii au anumite cunotine anterioare
subiect;
despre respectivul subiect.
c. Atunci cnd cunotinele dintr-o
sesiune se bazeaz pe cele din
Atunci cnd trainerul programeaz ce fel de materiale
sesiunea anterioar.
ajuttoare va folosi n cursul formrii, trebuie s se
gndeasc: la modul cum le va folosi, natura utilizrii
59
lor, timpul i resursele necesare realizrii lor.

n pregtirea detaliat a sesiunilor trebuie s se decid ce se va include n respectiva sesiune,
urmnd ca apoi s se realizeze un instructaj care s ghideze formatorul prin irul de activiti
incluse n respectiva sesiune. Iat un exemplu n acest sens (Rae, 1997):
PLANUL SESIUNII DE FORMARE A ABILITILOR DE PREZENTARE

Timpul alocat
1
Introducerea sesiunii i descrierea obiectivelor precum i 10 minute

metodele care vor fi folosite. Analiza informaiilor privind
experiena participanilor n realizarea de prezentri.
Oferirea de date ca input pentru abilitile necesare 35 minute

realizrii de prezentri. Se vor include informaii despre
limita ateniei i barierele comunicrii.
n timpul inputului, cnd se vor introduce conceptele din 12 minute

barierele comunicrii se vor forma grupuri stup pentru
identificare potenialelor bariere. Se va lua feedback-ul i
se va nota pe un flipchart rezumatul, adugndu-se ideile
grupurilor.
Participanii vor avea prezentri de cte 10 minute 1 or i 40 de minute

(grupurile vor fi pre-aranjate) 2 grupuri de 4 persoane,
4x10 minute plus nc 40 de minute pentru analiz a
fiecrei prezentri, plus posibile ntreruperi
Sesiunea final de evaluare
15 minute
TIMP TOTAL
2 ore i 40 de minute
(acord 2 ore i 45 de minute)
Forma ce va fi folosit pentru instructaj depinde pn la urm de preferina fiecrui formator.

Sesiunea poate fi divizat n paragrafe sau sub-paragrafe, se vor folosi sublinieri, colorarea unor
concepte cheie, ncadrarea unor definiii sau principii de lucru, orice tip de evideniere permis
de Microsoft Word.
'
60
De reinut! Modul cum poate arta planul de sesiune sau planul de lecie, difer de la un
formator la altul. Trebuie s folosii acea formul care aduce claritate i v ajut n
structurarea predrii.
'
Muli dintre formatori cad n capcan i consider c este nevoie doar de o planificare sumar a
activitilor din cadrul unor sesiuni sau a jocurilor de rol, c materialele de baz sunt suficiente,
ns nimic nu poate fi mai departe de adevr ca aceast abordare. La cursurile bazate pe activiti
participanii au mai mult de munc dect formatorii fa de sesiunile bazate pe prelegeri de
exemplu. Dar aceasta nu nseamn c nu trebuie s existe o succesiune riguroas i un timp
alocat dinainte stabilit.
4. CARACTERISTICILE ACTIVITILOR N TRAINING
n ultimii ani, chiar i n Romnia, aciunile jocuri, exerciii, rezolvarea de probleme n grup
au devenit o parte semnificativ a programelor de formare, separat sau ca pri ale unor sesiuni.
Iat care ar fi planul de urmat pentru realizarea acestor activiti:
Care sunt obiectivele acestei sesiuni?
Care ar fi cele mai eficiente abordri pentru atingerea obiectivelor sesiunii?
Dac aceast abordare ar conine activiti, ar fi posibil ca obiectivele s fie atinse prin
realizarea acestor activiti?
Ce anume, specific, doresc / este nevoie s includ ca activitate practic?
Am timpul fizic necesar pentru a include o activitate practic?
De ce? Cte? n ce form? Cum? Cnd?
Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe ori se decide prea uor
includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de formare, doar de dragul varietii.
DE CE?
Rspunsul la aceast ntrebare este faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient
instrument pentru a permite nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului sau
pentru c trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete s aib i o
activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i s contribuie cu ceva la
nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar conduce spre un rezultat mai bun. Alte
motive ar fi:
61
Pentru a consolida prin practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale programului
ex. din prelegeri sau sesiuni video,
Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se participanilor s ncerce singuri s
identifice succese sau eecuri i motivul apariiei acestora,
S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui program mai dificil ex. naintea
unei activiti importante, un icebreaker sau naintea unei prelegeri irelevante, un energizant.
Introducerea unei pri relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea unei metode
tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani.
CTE?
Dac intenionezi s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o activitate
bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program integrat trebuie s
se asigure un echilibru cu celelalte abordri. Este foarte uor s construieti un tip de curs
grdini, avnd activiti care urmeaz una alteia, cu un minimum de timp necesar analizei
sau feedback-ului. E de evitat includerea unui numr prea mare de activiti i poate de dorit
concentrarea pe relevana i eficiena practic a unei activiti la un anumit moment. Multe
sesiuni includ prelegeri, vizionri video, discuii, fiind apoi completate de ctre o activitate
practic, ce are ca efect ntrirea nvrii. ns dac sunt incluse prea multe activiti se va forma
o atitudine n rndul participanilor: O, nu, nu nc un joc!.
Planificarea activitii care se dorete inclus trebuie s in seama i de preferinele de nvare
ale grupului. Reflexivii i teoreticienii nu sunt nclinai s accepte activiti, dect dac le ofer
apoi o oportunitate de discuii i analiz, fa de activi i pragmatici care nu privesc cu ncntare
activiti irelevante pentru chestiunea discutat.
CARE I CE FORM VA AVEA ACTIVITATEA?
Rspunsul la aceast ntrebare privete alegerea ntre activiti relevante din interiorul companiei
sau din exteriorul acesteia.
Unele dintre acuzele care se aduc frecvent activitilor din programele de formare este c ele sunt
prea artificiale i fr legtur cu mediile de lucru ale participanilor. Dei aceste activiti
artificiale sunt construite pentru a include puncte relevante, care au legtur n mare msur cu
nvarea, ele pot fi acceptate de ctre participani doar dac sunt bazate ori pe situaii reale de
munc ori dac s-au confruntat cu ele personal. n cazul n care activitile sunt bazate pe situaii
reale de munc, ele trebuie s includ noile politici i practici ale organizaiei, altfel aceste
activiti nu vor fi luate n calcul.
62
Exist i cazuri n care activitile ce au ca surs de inspiraie organizaia nu sunt relevante.

Situaiile altor companii sau cazuistica existent n manualele de specialitate pot fi n acest caz o
surs de inspiraie.
CUM SE PLANIFIC INTRODUCEREA UNEI ACTIVITI?
De ndat ce s-a decis introducerea unei activiti, exist mai multe faze prin intermediul crora
se poate planifica realizarea ei:
Trebuie ca trainerul s se familiarizeze cu acea activitate: s o pun n practic, s participe
la un seminar n care respectiva activitate se desfoar, s o realizeze n cadrul unui grup
experimental;
ncercai respectiva activitate mpreun cu un grup
de colegi;
Pentru ca o activitate s fie eficient
Realizai sau tiprii instructajul pentru participani; trebuie s:
Asigurai-v c toate resursele necesare activitii
a. Fie interactiv;
sunt pregtite i se afl la ndemn;
b. S fie amuzant;
c. S fie nou att pentru grup
Decidei dac respectiva activitate se va realiza de
ct i pentru trainer;
ctre ntregul grup sau vei mpri grupul n echipe
d. S rspund obiectivului de
mai mici;
formare al respectivei sesiuni.
n acest caz, verificai dac avei suficiente ncperi
pentru fiecare echip i apoi dac n fiecare dintre
ele se gsesc materialele necesare desfurrii
activitii;
Pregtii un scurt discurs pentru introducerea respectivei activiti;
Decidei-v asupra metodei de observaie a modului n care se desfoar activitatea;
Decidei cum va fi analizat activitatea i cum vor da participanii feedback-ul.
Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea fiind apoi discutat ntr-o sesiune
plenar), de ctre trainer sau de ctre civa participani special desemnai pentru aceasta.
O metod interesant este aceea a acvariului i este util pentru observarea aplicrii unor
abiliti dar i a cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului participanilor. ntr-un
grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza respectiva activitate de exemplu un
exerciiu care are drept scop rezolvarea de probleme. Grupul selectat i va realiza activitatea n
mijlocul ncperii n timp ce participanii rmai vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre
observatori urmnd a-i alege un participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un
set de reguli impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru
participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual i
63
comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori transformndu-se n

participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un trainer are de coordonat participani
lipsii de experien presupun un timp destul de lung i o bun planificare.
'
De reinut! Trainerii nceptori cred c orice activitate e bun, dac e interactiv. Este
crucial ns ca acea activitate s rspund unui obiectiv educaional. Excepie fac doar
activitile care in de crearea unei bunei dinamici de grup cele de spargere a gheii, de
energizare i de cunoatere reciproc a participanilor.
'
DE REFLECTAT!
Dac pn n acest moment au fost urmate toate etapele descrise
de noi, aceasta nseamn c deja, cele mai importante etape ale
coninutului cursului de training i ale desfurrii lui au fost
deja stabilite i de asemenea se pot contura toate detaliile
sesiunilor. Partea care mai rmne de discutat n acest moment,
una foarte important, ce ine de evaluare.
n cazul formrii unor

abiliti de comunicare
interpersonal, care ar
trebui s fie procentul
dintre activiti i
prelegeri n cadrul unei
sesiuni? De ce?
5.4. REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE

SUPLIMENTARE
REZUMAT
Am discutat n acest capitol modul cum se realizeaz designul unei sesiuni de formare.
Idei principale:
1. La ce ntrebri trebuie s rspunzi pentru a avea un format optim al sesiunii de instruire.
64
2. Modalitile de prezentare a materialului n timpul unei sesiuni.

3. Oportunitatea introducerii de activiti n cadrul sesiunilor de formare
http://ctb.ku.edu/en/tablecontents/sub_section_main_1111.aspx
http://www.slideshare.net/sharonbowman/how-to-design-great-training-begin-with-the-end-inmind-8708424
http://www.go2itech.org/HTML/TT06/toolkit/curricula/print/BuildingaTraining%20Program.pdf
65
UNITATEA 7: EVALUAREA PROGRAMELOR DE FORMARE / TRAINING

1.
2.
3.
4.
EVALUAREA DIN TIMPUL EVENIMENTULUI DE TRAINING

EVALUAREA DE LA FINALUL EVENIMENTULUI DE TRAINING
EVALUAREA POST EVENIMENT DE TRENING
OBIECTIVELE UNITII DE NVARE

La finalul acestei uniti de nvare vei ti:
1. Care sunt tipurile de evaluri ale evenimentelor de training;
2. Ce metode se folosesc pentru fiecare tip de evaluare.
Evaluarea programelor de training este un proces care se realizeaz naintea, la nceputul, n

timpul i dup livrarea programului. Evaluarea dinaintea programului de training se suprapune
cu IANT i ea reprezint reperul fa de care vom msura progresul nvrii la finalul cursului.
Este important ca msurarea, att n cazul abilitilor ct i al cunotinelor, s se fac utiliznd
acelai instrument de msurare, i.e. acelai chestionar, aceeai fi de observaie. n caz contrar,
msurarea noastr e lipsit de validitate i fidelitate, practic inutil.
1. EVALUAREA DIN TIMPUL EVENIMENTULUI DE TRAINING

Planificarea programului de training trebuie s includ i evaluarea eficienei acestuia pe msur
ce se progreseaz n livrarea lui. Acest gen de evaluare este n general una cu caracter informal
ns exist i metode formale de evaluare, mai ales pentru evenimentele care dureaz mai mult de
o zi. Printre acestea putem enumera:
Analiza comportamental;
Recapitulri zilnice sau audituri.
Scopul evalurilor intermediare este de a analiza modul n care trainingul i atinge
obiectivele. Orice design trebuie s v permit un anumit grad de flexibilitate, pentru ca n
cazul n care nu se nregistreaz nici un progres, s se poat interveni cu schimbri iar
rezultatul s fie cel dezirabil.
66
ANALIZA COMPORTAMENTAL
Aceasta se refer la o serie de observaii, un rezumat i o recapitulare a datelor ce le-au fost
prezentate participanilor pentru a le demonstra modul n care ei au reacionat de-a lungul
programului. Ca urmare a acestor prezentri, participanii pot planifica s-i modifice diverse
aspecte ale comportamentului, analiza trainerului urmnd a produce date pentru un stadiu
ulterior.
RECAPITULRI ZILNICE
n cazul programelor care dureaz mai multe zile este necesar realizarea unor evaluri zilnice
care servesc urmtoarelor scopuri:
Sunt o analiz intermediar pentru eficiena trainingului;
i dau posibilitatea participantului s i fixeze noile cunotine prin reflectarea necesar unei
astfel de recapitulri;
i permite participantului s-i mprteasc cunotinele cu ali membri ai grupului i poate,
s-i reaminteasc cteva aspecte, care ar fi putut s-i scape
RECAPITULRILE LA FINALUL ZILEI
Dac acestea sunt programate la finalul zilei de training:
n mintea participanilor, informaiile sunt foarte proaspete;
Participanii sunt obinuii cu exprimarea
comentariilor;
Recapitulrile de diminea sunt mai
potrivite dect acelea de la finalul
Recapitularea ncheie acea zi ntr-un mod plcut.
zilei. Aducei 3 argumente n sprijinul
Totui:
acestei afirmaii.
Comentariile imediate referitoare la nvare nu
nseamn c rezultatele sunt semnificative;
Imediata reamintire a informaiilor poate fi prea
facil;
Participanii pot fi prea obosii la finalul zilei de training i pot spune orice doar ca s termine
activitile;
Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu;
Feedback-ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage concluzii;
Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi.
Ca o alternativ, recapitularea poate fi fcut ca prima activitate a urmtoarei zile,
RECAPITULAREA DE DIMINEA, dup ce participanii sunt rugai s in seama de informaiile
livrate cu o zi nainte, pentru c:
Participanii au avut ansa s reflecteze asupra evenimentului petrecut n ziua precedent;
67
Dac nu are loc nici un eveniment dup terminarea primei zile de training, seara, participanii
au ansa de a reciti materialele primei zile;
Poate c itemii prezentai de participani nu sunt n detaliu cei discutai n ziua anterioar, ns
cu certitudine sunt aceia care au avut cel mai mare impact asupra lor;
n dimineaa zilei urmtoare, recapitularea are un caracter mai relaxant;
Este posibil folosirea unui numr mai mare de metode de recapitulare, mai adecvate
dimineaa dect seara.
Totui:
S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar pentru a
reciti materialele de training;
Aadar, reflectarea asupra evenimentelor zilei este una minimal;
Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate rspunde pe loc.
METODE MAI PUIN TRADIIONALE DE EVALUARE INTERMEDIAR
La acest moment al evalurii orice trainer trebuie s tie c o evaluare intermediar poate s
conduc spre relevarea unor situaii sau date cu care participanii nu sunt de acord n cadrul
cursului de training la care particip. n acest caz, trainerul nu are prea mult timp la dispoziie
pentru a rezolva acea problem, de aceea, n cazul n care nu este pregtit pentru o atare situaie,
este mai bine s nu recurg la evaluarea intermediar.
Unele dintre metodele mai puin tradiionale sunt:
Trei cuvinte
Verificrile instant
Recapitulri ale sesiunilor
Revizuirea materialelor aplicative
Trei cuvinte
O form simpl de audit zilnic, mai ales pentru programele de resurse umane este tehnica celor
trei cuvinte. La nceputul zilei putei s-i rugai pe participani s scrie cteva trei cuvinte sau o
fraz scurt, care s le descrie sentimentele la acel moment n legtur cu evenimentul de
training sau de nvare. Ele pot fi apoi mprtite altor persoane sau scrise pe un flipchart.
Trainerul trebuie s conduc o discuie, pornind de la acele cuvinte, de ce participanii le
consider relevante, urmnd a aciona conform lor n timpul cursului.
Verificrile instant
Aceste tipuri de evaluri sunt destul de concise i pot fi foarte utile cnd e vorba de programe
scurte. Pentru un training care ine o zi, o verificare instant poate avea loc nainte de finalul
68
sesiunii de diminea sau naintea finalului sesiunii de dup amiaza. Din nou trainerul trebuie s
se asigure c problemele care se vor ridica ca urmare a acestei evaluri, pot fi rezolvate.
Verificrile instant includ:
Termometrul
Vitezometrul
Emoticons
Bulinuele
Termometrul
Este metoda prin care se poate ncerca luarea temperaturii grupului. Aceast reflect modul n
care se simt participanii la respectivul eveniment, cum decurge procesul i progresul nvrii de
la nceput i pn la ultima analiz.
El poate fi desenat pe o hrtie de flipchart i postat n sala de curs de la nceput i pn la
sfritul evenimentului. Variaiile pot fi notate de ctre participani dar i monitorizate de ctre
toat lumea, astfel nct apariia oricror probleme poate fi discutat deschis.
Iat gradaiile unui posibil termometru pornind de jos n sus:
Ostil nu se ofer suport rece tip business prietenesc cald
Vitezometrul
ntr-un mod similar, vitezometrul nregistreaz opiniile participanilor referitoare la ritmul n care
se desfoar cursul. Participanii i plaseaz n scris opiunea n sectorul unde se identific
opiunea pe care o au despre curs.
Prea
Prea ncet
Repede
ncet
Aa cum
69
Emoticons Smiley faces

Este o variaie a metodei termometrului i const n
Verificrile instant i ofer
postarea pe un tabel a unui numr de fee avnd diferite
formatorului informaii despre:
deschideri pentru zmbet, de la un rictus la un rs
a. Atmosfera i dinamica
sntos. Participanii pot plasa n dreptul numelui lor
grupului;
emoticon-ul care le reprezint cel mai bine sentimentele
b. Nivelul atingerii obiectivelor
de nvare;
n acel moment. Acest proces poate fi repetat de mai
c. Nivelul de satisfacie al
multe ori de-a lungul cursului de training pentru a
participanilor fa de
identifica problemele care apar sau pe acelea care au
compania lor.
fost rezolvate.
:)
:|
:(
Cele trei tipuri de grafice prezentate pn acum sunt sugerate ca instrumente pentru a detecta
sentimentele pe care le au participanii n timpul evenimentului: viteza, atmosfera sau satisfacia
referitoare la program. ns ele pot fi folosite i pentru a testa interesul, posibilitile de
implicare, utilitatea, nelegerea, forma evenimentului prea mult x, prea puin y i alte
aspecte de interes.
'
De reinut! Toate aceste tipuri de evaluare intermediar sunt n primul rnd utile
formatorului. Primind acest feedback imediat de la participani, formatorul nelege c
evenimentul pe care l conduce merge n direcia care trebuie, sau, din contr, trebuie s
aduc ajustri care s sporeasc confortul nvrii de grup.
'
70
Bulinuele
Aceasta este o alt metod instant pentru a verifica progresul nvrii. Ea se poate realiza ntr-o
form compact sau n una extins. Cea compact este asemntoare metodelor folosite pn
n prezent. Se pregtete un flipchart pe care sunt descrise diverse aspecte ale nvrii de pn
n acel moment sau se pot pune ntrebri despre aspectele expuse pn n acel moment. Acestea
pot fi obiective de exemplu referitoare la punctele acoperite de materialele livrate sau
reactive pentru a determina reaciile participanilor la program. Iat un exemplu (Rae, 1997):
V rugm s v gndii la desfurarea programului pn n acest moment i s postai o
bulin n csua care reprezint cel mai bine opiniile dvs. despre acest curs. Csua din mijloc
exprim nivelul intermediar ntre cele 2 extreme.
Interesant
Plictisitor
Clar
Confuz
Simplu
Complicat
Timp prea scurt
Prea lung
Materiale ajuttoare bune
Materiale ajuttoare slabe
Toate sesiunile trebuie pstrate
Anumite sesiuni trebuie

omise
Am nvat multe lucruri
Am nvat puine lucruri
Foarte util
Puin util
Ritmul prea rapid
Ritm prea ncet
Bun interaciune de grup
Interaciune slab de grup
Bun interaciune cu trainerul
Slab interaciune cu
trainerul
Nu am avut probleme
Am avut multe probleme
2. EVALUAREA DE LA FINALUL EVENIMENTULUI
DE TRAINING
Evaluarea la finalul programului de training are mai multe obiective, printre care enumerm:
Valideaz eficiena trainingului i dezvoltarea acestuia n termenii satisfaciei fa de

obiectivele programului i a participanilor
71
Identific nivelul nvrii n rndul participanilor
Ofer un mijloc pentru participani de a reafirma intenia folosirii noilor cunotine pe

care le-au acumulat
Funcioneaz ca o legtur continu ntre program i implementarea cunotinelor de

ctre participani, conducnd ctre mbuntirea activitii de business.
Ghid pentru evaluarea de final a programului
Acordai-v suficient timp pentru finalizarea evalurii.

O parte a designului programului vostru de training va trebui s includ i instrumentele de
evaluare de la finalul cursului;

KISS (keep it short and simple)
Cu ct sunt mai complicate chestionarele, cu att mai puin vor fi ele completate n mod
realist.
Facei ca evaluarea s fie un proces important i pentru participani

Spunei-le participanilor ce se va ntmpla cu respectiva evaluare, ce se va ntmpla cu
rspunsurile i cine le va vedea. Dac este fezabil, i sunt multe motive pentru care nu ar fi,
putei promite c vei arta i participanilor o copie a raportului de evaluare.
Satisfacerea cerinelor legate de validarea eficienei trainingului poate fi realizat pe mai multe
ci. Unele dintre modalitile folosite pentru evaluarea iniial sau intermediar a programului
pot fi folosite i la final. Testele de cunotine se vor aplica la sfritul programului n aceeai
form n care au fost aplicate nainte de eveniment - cu sperana c nivelul de informaii relevat
de cel de-al doilea test este mai mare dect primul, artnd c:
Trainingul a fost o intervenie necesar;
Abordarea de training i-a atins obiectivele.
Testele sau evalurile abilitilor de la finalul evenimentului vor continua evalurile iniiale sau
intermediare, fcute prin intermediul observaiei, demonstraiilor - din nou cu sperana c la
finalul cursului participanii i realizeaz activitatea cu mai mult eficien sau c i-au nsuit
i pun n practic tehnicile sau metodele prezentate.
Evalurile de la finalul cursului de training trebuie s demonstreze eficiena programului de
nvare i s justifice includerea lui n bugetul de cheltuieli al organizaiei, prin recunoaterea
aportului acestuia n mbuntirea abilitilor participanilor i a progresului pe care acetia l
vor nregistra cnd se vor ntoarce la locurile de munc.
72
REACIONARELE
Multe programe propun pentru final reacionarele ca o form de validare. Reacionarele obin
(chiar dac acest fapt a fost prevzut sau nu) reaciile, opiniile, sentimentele i opiniile
personale ale participanilor n legtur cu multe dintre caracteristicile programului respectiv
mai puin informaii despre rezultatele nvrii sau
justificarea acestor rspunsuri. Listele de evaluare a
Reacionarele sunt cea mai bun

satisfaciei sunt un exemplu extrem de nepotrivit form de evaluare a eficienei
pentru c de cele mai multe ori rspunsurile sunt nvrii:
a. Sunt de acord;
efectul euforiei de la finalul cursului, iar rspunsurile
b. Nu sunt de acord.
se plaseaz n zona bine spre excelent.
Lista tipic de testare a satisfaciei este un exemplu
pentru caracterul general al acestor instrumente.
ntrebrile nu sunt separate n funcie de diversele arii investigate i sunt selectate dintre acelea
la care de obicei se dau rspunsuri favorabile. Scalarea rspunsurilor nu are consisten iar
cuvintele care descriu opiunile sunt alese, n cel mai ru caz, pentru a nu exprima nimic care ar
putea avea repercusiuni negative. n final, este o list ce presupune bifarea unor itemi, ce poate fi
completat ntr-un minut sau dou, cu puin sau fr consideraie fa de rspunsuri.
Reacionare cu un grad mai mare de validitate acestea trebuiesc folosite pentru a obine
rspunsuri despre aspecte importante ale programului, adic acelea care privesc nvarea.
Desigur c ntrebri referitoare la aranjamentele logistice, care au avut influene asupra nvrii
sunt necesare, dar ele nu au de-a face cu validarea propriu-zis a nvrii. Dac se caut acest
gen de informaie, atunci trebuie puse acele ntrebri care satisfac nevoia voastr de date
relevante.
Limitele reacionarelor
Permit relevarea unor date limitate referitoare la nvare i de obicei nu reuesc s justifice
sau cuantifice nivelul nvrii
Dau puine informaii despre transferul de nvare ctre locul de munc i posibilitatea ca
noile tehnici s fie puse n practic
Nu contribuie la msurarea real a nvrii, dei selectarea unor csue sau selectarea unor
numere de pe o scal par s indice o abordare matematic a ntregului proces
Pot fi completate repede fr ca participanii s reflecteze asupra situaiilor
Pot furniza cel mult o impresie a ceea ce participanii consider c au nvat.
73
Valoarea reacionarelor
Dei au un grad mare de subiectivism i sunt mijloace grosiere de obinere a unui feedback,
acestea:
Dac rspunsurile sunt favorabile, ele pot constitui un material valoros pentru publicitatea
programului, prin folosirea unor indicatori quasi aritmetici.
Permit evaluarea informaiei despre opiniile subiective ale participanilor, probabil cel mai
mare nivel al opiniilor care poate fi obinut ca urmare a unui program anume
Ele pot furniza un semnal de alarm n legtur cu acele aspecte care nu au mers foarte bine
n cadrul programului
Dac s-au fixat cteva obiective generale la nceputul programului, atunci o analiz larg a
acestor reacionare poate fi utilizat pentru testarea gradului de satisfacie n legtur cu
aceste obiective
Reacionarele aduc i rspunsuri unor ntrebri importante, cum ar fi: ct a fost de eficient
identificat nevoia de training, dac a existat o sesiune de informare pre-training i ct de
eficient a fost aceasta, factori de mediu care ar fi putut perturba desfurarea evenimentului,
elemente de design a programului care nu au fost de ajutor pentru participani, acceptarea sau
respingerea metodelor de educaie folosite.
Valoarea reacionarelor poate crete dac ele nu sunt prezentate sub forma unei liste cu bifarea
unor opiuni i sunt solicitate scoruri, care apoi se cer explicate de ctre participani. Din pcate
de cele mai multe ori, aceste liste cu bifri sunt acceptate ca validri realiste ale programelor
dac sunt pozitive, ns sunt considerate ca subiective dac ele au coninut critic.
'
De reinut! Reacionarul nu este o metod de evaluare a eficienei nvrii i nici nu ne
spune dac s-au atins obiectivele de formare. Pentru a evalua dac s-au atins obiectivele
fixate n IANT, se vor urma paii de mai jos.
'
74
EVALUAREA OBIECTIVELOR DE NVARE STABILITE N IANT

Avem n vedere urmtoare tipuri de instrumente:
Chestionarele justificative de evaluare a nvrii
Planificarea activitilor
CHESTIONARELE JUSTIFICATIVE DE EVALUARE A NVRII
Acesta este un chestionar care i propune s defineasc aria nvrii i cantitatea de
cunotine acumulate de ctre participant n cadrul cursului de training, identificnd n acelai
timp motivele pentru care s-a ajuns la respectiva situaie. De notat faptul c n acest caz accentul
cade pe nvare, pentru c trainingul, oricare ar fi forma sa, nseamn nvare. Un chestionar
bine construit i administrat ar trebui s aib fora de evaluare pentru a rspunde ntrebrii
formulate de management: Mi se ntorc investiiile fcute n training? Atunci dovedete-o!
ntrebri care pot fi adresate
Orice tip de ntrebare pus n cadrul unui chestionar de evaluare trebuie s aib n vedere scopul
evalurii i anume evaluarea rezultatelor
trainingului, a metodelor i obiectivelor programului
i satisfacerea obiectivelor participanilor, adic aria Chestionarele justificative de evaluare
a nvrii trebuie s:
de ntindere a nvrii.
a. Confirme c s-au atins
obiectivele de nvare;
De exemplu:
b. Reprezinte o justificare a
Ct de mult ai nvat?
investiiei de formare pentru
Ce ai nvat?
managementul companiei;
Dac nu ai nvat nimic, de ce nu?
c. Permit identificarea unor noi
nevoi de formare.
Acest tip de ntrebri ar trebui s fie suficiente
pentru a valida nvarea. Cantitatea, aria de
ntindere a nvrii va putea fi determinat prin scalarea rspunsurilor.
E.g. Ct de mult apreciai c ai nvat n timpul cursului de training?
Foarte mult
Foarte puin
Justificarea
Scalarea rspunsurilor nu v ofer informaii despre tot ceea ce dorii s tii. Pentru o validare
complet trebuie s obinei informaii despre:
Ce s-a nvat
La ce / n ce condiii se vor folosi cunotinele asimilate
75
De ce nu s-a produs nici un fel de nvare

Participanii trebuie rugai s-i justifice rspunsurile sau scorul acordat, chiar dac sunt remarci
pozitive sau negative. Acest lucru se face prin ntrebri suplimentare de justificare a
rspunsurilor, n forma discutat mai nainte de reacionar. Aadar, putei folosi reacionarele n
urmtoarele cazuri:
Cnd ncepe un nou program de training;
n cazul evalurii intermediare a unui program de training mai lung;
Dac unui program de training i se aduc modificri substaniale;
Cnd avei sentimentul c ceva nu merge bine.
PLANIFICAREA ACTIVITILOR
La terminarea cursului de training este necesar ca participanilor s li se ofere ansa de a
transfera cunotinele / abilitile dobndite ctre realitatea locului de munc. n acest sens,
trainerul le poate cere participanilor s completeze un plan de activiti n care s precizeze,
foarte specific tipurile de competene dobndite i cum vor fi acestea utilizate la locul de munc.
Formatul unui asemenea plan pot varia de la un curs la altul, n funcie de obiectivul acestuia.
Important este ca participanii s reflecteze la acest transfer.
3. EVALUAREA POST EVENIMENT DE TRAINING

Metodele de evaluare pe termen mediu i lung se refer la msura n care trainingul a fost
implementat cu eficien i are un efect pozitiv asupra activitii n organizaie. Dup ce
participanii s-au ntors la locul de munc, avnd un plan de aciune ce beneficiaz de susinerea
supervizorului, se poate vorbi despre o prim evaluare. Ca evaluare pe termen mediu la locul de
munc se poate vorbi dup un interval de trei luni sau ase luni.
Evaluarea post program de training se poate face prin intermediul urmtoarelor metode:
Observarea din partea managerului de linie a performanei angajailor
Observarea din partea trainerului a performanei angajailor
Un chestionar din urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor i trainer
Un interviu structurat de urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor sau trainer
Un interviu telefonic realizat de ctre trainer
Analiza incidentelor critice
Consultarea jurnalelor de nvare
76
Att chestionarele ct i interviurile trebuie s in cont de urmtoarele obiective ale evalurii:
Confirmarea nvrii realizat pe parcursul programului
Aciunile ntreprinse pentru implementarea planului de aciune
Evaluarea eficienei implementrii nvrii
Analiza incidentelor critice

Acest gen de analiz, folosit mai ales n evaluarea de medie i lung durat este un exerciiu de
auto-raportare, dei pot avea loc i interviuri sau discuii. Abordarea obinuit este aceea prin
intermediul jurnalelor urmat de o analiz a incidentelor critice pe care o evideniaz aceast
metod. Participanii trebuie s in un astfel de jurnal i s scrie n el orice incidente critice,
imediat ce ele apar, mai ales acelea care au legtur cu domeniul de nvare care este supus
evalurii. n legtur cu aceste incidente, participanii sunt rugai s fac simple judeci sau
afirmaii: cnd s-au ntmplat, cum s-au ntmplat,
de ce s-au ntmplat i ce concluzie se poate trage.
Incidentele critice sunt apoi analizate prin:
Apariia incidentelor critice dup

Decuparea lor n acelai timp n care terminarea cursului de formare
nseam c acesta nu a fost eficient.
participantul le identific;
a. Sunt de acord. Argumentai
O ntlnire apoi cu supervizorul sau trainerul
b. Nu sunt de acord.
n legtur cu incidentele identificate de
Argumentai.
participant, care l vor ajuta la discutarea i
interpretarea acestora;
O discuie de grup n cadrul creia incidentele critice sunt comparate, discutate i
analizate.
'
De reinut! Analiza incidentelor critice trebuie fcut pornind de la premisa c orice
greeal este n primul rnd o oportunitate de nvare.
'
77
Ct trebuie s fie de elaborat jurnalul incidentelor critice i ct de mult trebuie acesta inut,
depinde de complexitatea nvrii, de apariia i frecvena incidentelor, de acoperirea i gama
de evenimente similare dar nu exact la fel, .a.m.d. Formatul unui astfel de jurnal nu este
standard. Este necesar ca participantul s poat identifica materialele relevante i incidentele
care apar.
Concluzia este c evaluarea trebuie s ne demonstreze dac s-au atins obiectivele de formare,
dar i dac s-a produs transferul competenelor la locul de munc, drept urmare participantul a
devenit mai eficient.
4.
+
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre modul n care se realizeaz evaluarea unui program de
formare.
Idei principale:
1. Evaluarea din timpul cursului de
E REFLECTAT
formare este important pentru
formator, ca acesta s calibreze
De ce este important s ne asigurm,
detalii n livrare;
nainte de plecarea de la curs, c
2. Evaluarea de la finalul cursului
participanii reflecteaz la modul cum
vizeaz att reacia ct i msurarea
vor transfera la locul de munc acele
atingerii obiectivului de formare
competene dobndite prin training?
stabilit n IANT.
78
Exemplu reacionar:
http://grants.ulbsibiu.ro/practicastudentilor/fisiere/training/chestionar-evaluare-training.pdf
Chestionar de evaluare a nvrii:
h t t p s : / / w w w . g o o g l e . r o / u r l ?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&ved=0CGsQFjAH&url=http%3A%2F
% 2 F w w w . f o n d u r i a d m i n i s t r a t i e . r o % 2 F a r h i v a
%2F336_chestionar_POAT.doc&ei=t3kgUobsCefE4gTSioHgCw&usg=AFQjCNHZYrJLku9pd
YZR4JOYMuHZaCX1LA&sig2=hdxeEqzgozq0bdhkpTlvEg
79
UNITATEA 8: CE ESTE UN FORMATOR / TRAINER. TIPOLOGII

1. ROLURILE TRAINERULUI
2. CUNOTINELE I ABILITILE UNUI TRAINER EFICIENT
3. MODELE DE CLASIFICARE A TRAINERILOR
4. REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE
La finalul unitii de nvare vei ti:
1. Care sunt rolurile pe care le pot juca formatorii n realizarea evenimentelor de formare
2. Ce abiliti trebuie s aib formatorii pentru a fi eficieni
3. Cum sunt clasificai formatorii n funcie de trsturi de personalitate sau n funcie de
comportamentul lor n sala de curs
Rolul / rolurile, trainerului se pot ntinde de la o extrem la alta, ncepnd cu abordarea la
taclale cu Nellie pn la trainerul - facilitator, consilier psihologic aproape, care ghideaz,
sftuiete i selecteaz. n organizaii diferite, care propun angajailor lor diverse programe, la
diferite momente, unui trainer i se poate cere s ndeplineasc toate aceste roluri menionate mai
sus, sau, poate, activitatea sa va fi restrns la unul sau dou dintre acestea. Formarea
formatorilor poate fi un proces continuu, se pot introduce noi roluri sau abordri astfel nct
trainerii trebuie s fie contieni de aceste variaii cerute de fiecare rol i s fac paii necesari
pentru propria dezvoltare.
1.
ROLURILE TRAINERULUI
Cuvntul de trainer sau formator are o gam larg de nelesuri, noi vom aborda ns doar cteva
n continuare.
Instructor la locul de munc
Acetia sunt formatorii care conduc procesul de formare la locul de munc ori la biroul
angajatului, cu o singur persoan sau cu un grup restrns. Aceti traineri trebuie s aib
abilitile relevante, s aib experien i s exceleze n operaia sau materialul pe care-l explic
celorlali (sunt persoane care au progresat ei nii de la nivelul operaional) ns au un interes i
o angajare pentru a-i ajuta pe ceilali s se dezvolte i s nvee. Cea mai simpl form de
instructaj este realizat n cadrul abordrii stnd la taclale cu Nellie. n forma sa original,
aceast abordare nsemna ca un angajat nou s lucreze cot la cot cu un angajat vechi, observnd
mai nti, apoi fiindu-i permis s execute singur o anumit operaie. Aceasta a fost de departe cea
mai eficient metod de a forma un nou muncitor, o chestiune esenial fiind aceea c Nellie nu
80
numai c era la rndul lui un bun profesionist dar avea i abilitatea (nativ sau nvat) de a fi un
bun dascl. n timp, aceast abordare de tipul: spune arat - execut i-a dovedit cu prisosin
eficiena. Noul angajat trebuia s fac o anumit operaiune sub observaia instructorului pn
cnd erau amndoi mulumii de rezultat i nu se mai putea produce o mbuntire a procesului
de nvare. Apoi, el putea trece n aria de producie unde realiza sarcini reale fiind nc
supervizat de ctre instructor. Aceasta este cea mai mecanic dimensiune a formrii, mai ales c
n acest caz nvarea acoper operaiuni pentru care exist proceduri pe care instructorul trebuie
s le respecte ca la carte. ns nu nseamn c instruirea trebuie s fie plictisitoare, monoton sau
complet formalizat, att pentru participant ct i pentru instructor, altfel aceste roluri sunt
inacceptabile pentru ambii.
Formatorul / profesor
Este probabil cea mai rspndit categorie de roluri n training i dezvoltare, trainerii trebuie s
fie foarte bine pregtii n legtur cu un subiect sau cu o anume abilitate, s aib cunotine
despre multe tehnici, metode sau abordri i capacitatea de a le prezenta altora pentru ca
nvarea s aib efectiv loc. Unor traineri li se poate cere s foloseasc o abordare limitat de
prelegeri cu ntrebri i rspunsuri, pe cnd alii ar putea fi ncurajai s foloseasc o larg arie de
metode activiti, discuii, simulri video sau folosirea calculatorului. n cele mai multe dintre
cazuri, trainerul este la crm hotrnd asupra aciunilor ce vor avea loc, dar i ritmul n care
se vor desfura respectivele activiti.
Facilitatorul
Activitile de formare i dezvoltare sufer o mutaie n cele mai multe organizaii de la sesiuni
formale controlate de ctre un trainer (dei acest fenomen trebuie s existe pentru ca nevoi
suplimentare de nvare s fie detectate) ctre evenimente care sunt realizate i conduse de
ctre trainer, dar care se pot transforma n ateliere de lucru n care participanilor li se dau
responsabiliti crescute i autoritate n cadrul acelui eveniment. n aceste cazuri, rolul de
facilitator al trainerului l pune ntr-o postur pasiv, el acionnd ca o persoan care mai degrab
ghideaz sau sftuiete (ntr-o manier subtil) furniznd resurse sau servicii atunci cnd i se
cere de ctre participani. Astfel nct, fa de abilitile tradiionale ale trainerului, facilitatorul
trebuie s aib mult mai multe abiliti pentru a ajuta participanii indirect, s tie cnd s
intervin i cnd nu, s aib un desfurtor al
activitilor, casete video, studii de caz, jocuri de rol Facilitatorul este un rol al trainerului
i altele suficiente ns pentru a satisface cerinele care poate fi exercitat exclusiv n
neprevzute ale participanilor. Cea mai dificil timpul unui workshop.
c. Sunt de acord. Argumentai
parte a rolului de facilitator este atunci cnd grupul
d. Nu sunt de acord.
de participani pare a fi ajuns ntr-un impas n
Argumentai.
rezolvarea unei probleme sau o apuc pe o cale care
este evident greit. n aceste situaii i n altele
similare, facilitatorul trebuie s poat prelua
controlul i s intervin pentru a ajuta participanii. n acelai timp, el trebuie s poat face un
pas napoi i s le permit participanilor s nvee prin conlucrare drumul spre gsirea unor
soluii pentru impasul n care au intrat singuri.
81
Consultant intern / consilier

Consultantul intern (care poate fi un expert n training, angajat al unei organizaii, mai degrab
dect un consultant adus din afara companiei) ce s-a ndeprtat, ca reprezentare, de rolul atribuit
n trecut prin apartenena sa la departamentul de RU. Consultantul intern poate, de exemplu, s
urmreasc nevoile exprimate de ctre conducerea unei companii prin intermediul unor metode
diverse. El se poate implica n identificarea i analiza unor nevoi, n cadrul unor discuii
individuale sau jucnd un rol de consultan pentru managementul de nivel superior. El se poate
preocupa de posibiliti mai largi de dezvoltare pentru angajai sau grupuri, inclusiv oportuniti
educaionale mai largi dect formarea, avnd abiliti de depozitare pentru informaii sau date
referitoare la training sau metode de dezvoltare. Este evident c acest gen de consultani trebuie
s aib o experien solid i cunotine, s fi fost n prealabil traineri sau facilitatori. Trebuie de
asemenea s aib abilitile necesare pentru a lucra cu oamenii care sunt frecvent n poziii,
ierarhic vorbind, superioare.
Formator de formatori
Participarea la un curs de formare pentru formatori este o parte de la sine neleas pentru
dezvoltarea unui trainer. Acest gen de cursuri sunt de obicei inute de ctre traineri care se
specializeaz n acest gen de training. Este un gen de activitate foarte provocatoare, implicnd
din partea celui care dorete s o realizeze, o gam larg de abiliti fundamentale, metode,
tehnici i abordri pentru a ajuta alte persoane n activitatea de nvare. Pentru un trainer tnr
care particip la un asemenea eveniment, trainerul care ine un astfel de curs trebuie s fie un
profesionist credibil i acceptat, capabil s reacioneze n faa acelor situaii care l pun n postura
voit sau nu de model. Sunt necesare abiliti foarte dezvoltate de observaie i capacitatea de
a oferi feedback participanilor pe parcursul desfurrii evenimentului.
Designerul programelor de training
Aceasta este o dezvoltare a rolului de trainer care a
avut loc doar n ultimii ani, mai ales n organizaii Pentru trainigul n afara locului de
mari, cu departamente speciale de training i munc, rolurile jucate de formator
dezvoltare. Evenimentele de training nu mai sunt sunt:
1. Formator de formatori
situaii izolate, ci devin pachete de nvare din ce
2. Instructor la locul de munc
n ce mai complexe i complete, avnd cursuri i
3. Facilitator
abordri interconectate n cadrul unor programe.
Designerul programelor de training identific i
analizeaz nevoile participanilor i compileaz un
asemenea pachet complex, care poate conine seturi de instruciuni, scenariul / suportul pentru
cursul de training mpreun cu manualul trainerului sau alte materiale adiionale. La un nivel mai
simplu, de la identificarea nevoilor de training designerul evenimentului de training este cel care
doar schieaz modul n care un curs trebuie s arate, inclusiv obiectivele generale, urmnd ca un
alt trainer s produc programul detaliat. Designerul programelor de training trebuie s aib
82
cunotine solide despre modul cum decurge un eveniment de training i toate calitile care sunt
necesare pentru ca acesta s fie echilibrat i eficient. El trebuie s tie de unde va obine unele
materiale, cum poate accesa resursele necesare i s se asigure c ele pot intra n posesia
trainerului desemnat s realizeze programul detaliat. Tot acest trainer poate fi responsabil pentru
modificarea unor programe de training care au pot fi achiziionate, pentru a rspunde nevoilor
particulare ale respectivei organizaii.
'
De reinut! Chiar dac pred un singur curs de formare, un trainer poate trece consecutiv
prin mai multe roluri: designer, formator i facilitator.
'
2.
CUNOTINELE I ABILITILE UNUI TRAINER EFICIENT
Rolul unui trainer este format din suma cunotinelor i abilitilor , n cadrul cursului de
training, pentru care el este responsabil i pe care el l livreaz. Putem considera ca importante i
demne de menionat urmtoarele caracteristici:
Cunotine despre organizaie
Roluri i funcii de management i operaionale
Abiliti i cunotine de formare
Abiliti pentru pregtirea programelor
Atenie i nelegere
Comunicare interuman
Angajare
Creativitate i inteligen
Preocupri pentru propria dezvoltare
Deschidere
Credibilitate
Umor
ncredere n sine
Aceast list poate prea foarte provocatoare i sofisticat pentru un trainer tnr, ns aceste
abiliti trebuiesc formate n timp. Multe dintre caliti se refer la gradul de sociabilitate al
persoanei, dar ele pot fi de asemenea dezvoltate pe parcursul timpului.
83
Cunotine despre organizaie

Aceasta depinde de mediul din care provine trainerul - a promovat din interiorul companiei sau
vine din afara ei. Oricum ar fi, el trebuie s fie pe deplin contient de ierarhia din cadrul unei
organizaii, produsele sau serviciile pe care le ofer compania sa, cultura organizaional i
politicile interne, structura de putere, proceduri organizaionale, regulamente interne i acelea de
protecia muncii, etc. Orice trainer poate s i piard foarte uor credibilitatea dac aciunile sale
nu sunt consistente cu cerinele referitoare la proceduri organizaionale.
Roluri i funcii de management i operaionale

Domeniile n care trebuie s se concentreze trainerul vor depinde de aria de activitate n care va
opera. ns trebuie ca el s i nsueasc ct mai multe cunotine despre rolurile, funciile,
competenele, responsabilitile, statutul, baza puterii i autoritii persoanelor n aria crora va
opera. El trebuie s tie care este gradul de libertate permis sau ncurajat de ctre stakeholderi. El
trebuie s cunoasc modul n care se desfoar comunicarea formal i informal, resursele
disponibile i cine dispune de ele.
Abiliti i cunotine de formare
Cunotinele de specialitate includ familiarizarea cu modelele academice i teoretice de training.
El trebuie s aib cunotine consistente de tehnici de training, metode i abordri necesare
pentru a pune n practic diverse modele, ca i experiena de a le potrivi n cele mai bune
combinaii. Trainerii sunt obligai, chiar doar dintr-o datorie fa de ei nii, s cunoasc cele
mai noi inovaii n training, noi modele i tehnici precum i schimbrile de paradigm. Dei
fiecare lun poate aduce inovaii n acest domeniu, cunotine solide pe care trainerul le are, pot
s-l ajute s diferenieze i s decid ntre mai multe tipuri de inovaii pe care le ntlnete.
Abiliti pentru pregtirea programelor
Dei multe organizaii au un trainer care se ocup exclusiv de designul programelor de formare,
sunt muli traineri care trebuie s fac cercetare, design, planificare i pregtire a propriilor
programe de training. Aceste activiti necesit la rndul lor o serie de abiliti: selectarea
materialului necesar, punerea lui ntr-o ordine, pregtirea sesiunilor, etc.
'
84
De reinut! nelegerea contextului n care opereaz organizaia i capacitatea de a realiza

sau adapta programe de formare deja existente sunt un atu important atunci cnd un
trainer extern organizaiei i propune s ofere servicii acelei organizaii.
'
Atenie i nelegere
Este esenial pentru un trainer s fie atent i s neleag pe parcursul programului, att nevoile
participanilor ct i reaciile lor, comportamentele lor i feedback-ul verbal i non-verbal. n
mod normal, orict ar fi de slab abordarea trainerului, participanii nu i exprim verbal grijile
sau dezamgirea. Un trainer care este atent poate s i dea seama dac ceva nu este n regul,
prin observarea semnalelor non-verbale pe care le emit participanii. De ndat ce observ acest
fapt, el trebuie s rezolve o anume situaie creat. Una dintre cele mai bune metode de evaluare
intermediar a satisfaciei participanilor este tehnica trei cuvinte. De multe ori, fiind prea
ateni, trainerii devin nemotivai cnd citesc un feedback negativ sau nesatisfctor din partea
participanilor. Ei ar trebui s foloseasc aceste rspunsuri pentru a-i mbunti cursul sau
perfeciona abilitile. Succesul unui trainer nu trebuie s depind de influenarea participanilor
i abilitatea lui de a-i face prieteni sesiunile de formare nu trebuie s se transforme n
concursuri de popularitate. Unii traineri nu pot funciona bine dac nu sunt cea mai popular
persoan dintr-un grup. ntr-o asemenea situaie, trebuie ca trainerul s fac un pas napoi i s
vad care sunt problemele sale.
Comunicare interuman
Obiectivul practic principal pentru un trainer este transferul cunotinelor sale ctre participani,
metode prin care s conduc la mbuntirea competenelor acestora. Unui trainer trebuie s-i
fac plcere s lucreze cu oamenii, s poat
comunica eficient pentru ca informaia pe care o
furnizeaz s fie neleas, memorat, s-i Trainerul trebuie s-i propun s
ncurajeze pe oameni s o aplice n practic. primeasc tot timpul numai aprecieri
Abilitatea de comunicare interuman n cazul unui pozitive la cel mai nalt nivel din
trainer nseamn s tie cnd s vorbeasc i partea participanilor.
e. Sunt de acord. Argumentai
cnd s asculte, s tie s pun ntrebrile care
f. Nu sunt de acord.
trebuie la timpul potrivit, s conduc o discuie,
s
Argumentai.
nu se joace cu minile participanilor sau s le
vorbeasc de sus. Trainerul trebuie s in minte
c
se afl ntr-o poziie de putere fa de grup, dar aceasta nu i este conferit de grup sau neaprat
85
acceptat de ctre acesta. Aceast putere trebuie folosit pentru a ajuta i nu pentru a impune
nvarea i pentru a ncuraja formarea unor comportamente sau atitudini.
Angajare
Este un fapt n afara oricror dubii acela c trainerul trebuie s cread n conceptele sau teoriile
pe care le propune. Absena acestui angajament este perceput la nivelul participanilor ntr-o
varietate de forme: lipsa entuziasmului, pregtire insuficient, prezentri slabe, lipsa de
sinceritate asta n condiiile n care participanii ei nii pot avea un slab interes fa de
eveniment i deci nici lor nu le pas. Participanii la un program pot s scuze multe dintre
greelile sau lipsurile trainerului, dac percep c acesta particip la eveniment cu angajament i
entuziasm.
Creativitate i inteligen
Trainingul este un eveniment plin de via, activ i reactiv, ntr-o continu schimbare. O abilitate
a unui trainer competent este aceea de a se pune n pielea cuiva, atunci cnd se ntmpl ceva
neobinuit. Aa cum am menionat anterior, trainingul este un domeniu n care schimbrile se
petrec extrem de rapid, aa nct, pentru a evalua i implementa cele mai bune practici i a ine
pasul cu toate evoluiile care au loc, este nevoie de o minte agil i iscoditoare. Dac autoritatea
n cadrul cursului le este pasat participanilor, atunci trainerul trebuie s fie pe faz astfel nct
s poat face fa situaiilor neprevzute, comentariilor sau altor schimbri.
Inteligena merge de cele mai multe ori mn n mn cu creativitatea, iar dac un program de
training este livrat mereu ntr-o form stabilit, pentru a nu deveni plictisit, trainerul trebuie s
se ntrebe mereu ce adugiri mai poate s-i aduc pentru a-l face mai interesant, cum l poate
mbunti. Participanii din ziua de azi ateapt din ce n ce mai multe abordri, creative i
diferite, care s-i ajute s nvee mai bine, iar trainerul i poate pierde din credibilitate, dac
aceste ateptri nu sunt satisfcute.
'
De reinut! O calitate important este capacitatea formatorului de a fi empatic.
'
Preocupri pentru propria dezvoltare
86
Trainerii profesioniti trebuie s aib ntotdeauna o evaluare a propriei valori, a nivelului la care
se afl n nsuirea anumitor abiliti i preocupai de mbuntirea acestora. Ei trebuie s tie
de asemenea i efectul pe care l au judecile de valoare pe care ei le emit n cadrul cursurilor
de training i s fie ateni la opiniile pe care le exprim, pentru a nu face referiri rasiste, cu tent
sexual sau ofensatoare. Preocuparea pentru propria dezvoltare ajut i la identificarea nevoilor
personale de nvare, n termeni de cunotine sau abiliti. O dat acestea identificate,
formatorul se poate nscrie el nsui la cursuri de formare, poate citi cri de specialitate sau
folosi resursele puse la dispoziie de internet. E mai bine s iei tu atitudine i s te apuci de
treab dect ca angajatorii sau, i mai ru, participanii s-i sugereze acest fapt.
Deschidere
Un trainer profesionist lucreaz rareori singur n mod deliberat. Atunci cnd lucreaz cu un alt
trainer, fie c este un veteran sau unul mai puin experimentat, este necesar s se dezvolte relaii
de ncredere, susinere i confort. Chiar dac apar nenelegeri, ele nu trebuiesc rezolvate n
faa participanilor la cursul de formare. Cooperarea n realizarea i livrarea unui curs de training
este folositoare pentru c prin participarea unui coleg n cadrul unei sesiuni, poi avea un
feedback valoros asupra performanei tale.
Credibilitate
Pentru ca s fii un trainer profesionist care beneficiaz de credibilitate din partea participanilor,
ca cineva care cunoate bine organizaia i are cunotine consistente legate de un anumit
subiect, trebuie s:
Fii carismatic (interesant, entuziast, angajat i spontan) chiar dac nu stpneti subiectul la
perfecie;
Fii carismatic chiar dac n acel moment prezini acel curs de formare pentru a 50-a oar;
Fii perceput ca un expert sau o persoan cu foarte mare experien n domeniu;
Ai abiliti efective de formare;
Ai un comportament care s nu ofenseze participanii;
Ai dorina de a arta c vrei s nvei tu nsui.
Credibilitatea este rareori pierdut automat dac i se pune o ntrebare la care nu poi s
rspunzi pe loc, automat. Mai ales c poi reveni n timp util cu un rspuns. E bine ca aceast
situaie, totui, s nu se repete foarte des, pentru ca astfel credibilitatea ta ar putea s scad
ncet. Credibilitatea poate fi mai degrab compromis printr-un comportament de supracompensare a timiditii, prin colegi care te critic n public, sau i mai ru, n faa
participanilor, sau ne-rspunznd nevoilor exprimate de grup.
87
Umor
Folosirea umorului n cadrul unui curs de training este un subiect care a trezit multe discuii, dei
exist multe studii care atest c trainingul este mai eficient dac participanii se simt bine la
eveniment. Aceasta nu nseamn c trainerul trebuie s fie jongleur sau dansator pe srm sau o
surs inepuizabil de bancuri. Trebuie s se gseasc o abordare de mijloc ntre o sesiune foarte
serioas i alta complet relaxat iar glumele care se fac ar trebui s aib relevan pentru
subiect. Trainerul trebuie s arate c poate s fac glume despre sine nsui mai degrab dect
a face glume referitoare la cineva din grup. De asemenea este important ca o glum folosit de
un coleg s nu fie repetat la o sesiune de
formare a aceluiai grup!
Dac formatorului i se pune o ntrebare i
acesta nu tie pe loc rspunsul, cea mai
indicat reacie pe care o poate avea este
ncrederea n sine
s:
Multe dintre caracteristicile prezentate pn n
a. Treac peste incident spunnd o
acest moment pot fi realizate dac trainerul are
glum bun;
ncredere n sine. ncrederea provine din faptul
b. Explice c ntrebarea nu are
c trainerul cunoate foarte bine subiectul, ntr-o
legtur cu subiectul i s ntrebe
msur mai mare dect participanii, ns are
sala dac, totui, are rspuns la
dorina de a-i ajuta pe participani s ating
respectiva ntrebare;
c. Se eschiveze spunnd c la acea
acelai nivel de cunoatere sau acele abiliti de
ntrebare se va rspunde pn la
care este nevoie. Mare parte din aceast
finalul cursului;
ncredere poate disprea cnd stai n faa unui
d. Recunoasc faptul c nu tie
grup i eti gata s ncepi o sesiune. Pentru
rspunsul, s caute rspunsul i s-l
acest gen de situaie nu exist ieiri rapide, este
nevoie de practic i experien. Uneori face
bine dac admii n faa participanilor c te simi emoionat, dar exist pericole asociate cu
faptul c recunoti prea des acest fapt. Este de neles ca un trainer neexperimentat s fie timid
sau timorat cnd se afl n faa unui grup. De cele mai multe ori aceste sentimente dispar pe
msur ce se nainteaz n livrarea respectivului curs. Este ns necesar s fii ngrijorat dac:
Nu mai ai emoii deloc pentru c asta nseamn c eti deja plictisit de programul de
training respectiv i i este indiferent nivelul de performan la care ii acel curs;
Timiditatea i nervozitatea nu dispare pe msur ce se desfoar programul, din contr, se
accentueaz.
Marea majoritate a persoanelor au de lucrat mult pentru a depi diverse obstacole sau
neajunsuri i a deveni traineri competeni, ns aceast dezvoltare merit fcut, mai ales cnd
la finalul programului de training, ai sentimentul i dovada c participanii au nvat ceva ca
urmare a acelui eveniment, iar tu ai avut o contribuie semnificativ n acest sens.
88
'
De reinut! ncrederea n sine nu este o calitate pe care un formator o are ab initio. Ea
apare ca urmare a faptului c eti foarte bine pregtit pentru evenimentul pe care urmeaz
s l conduci.
'
3.
MODELE DE CLASIFICARE ALE TRAINERILOR
Exist multe ntrebri care pot trece prin mintea unui trainer tnr. Unele dintre acestea pot fi:
La ce se vor atepta participanii din partea mea? Cum voi rspunde eu acestor expectaii? Cum
le voi face eu fa acestor participani care m sperie pentru moment? Cum i voi trata? Cum m
vor trata ei pe mine? O s m plac? Cum m vor percepe: ca persoan, ca trainer sau ca pe
cineva din organizaie?
Dei poate s i se par c nu tii nimic despre meseria de trainer, e bine s-i aduci aminte ca ai
fost la coal sau la facultate sau la cursuri, aadar ai intrat n contact cu traineri, profesori,
nvtori. i la rndul lor, i-am etichetat pe aceti oameni:
Acesta vorbete ncontinuu. Nu vede c e ca o moar stricat!

A spus attea glume, nct pn la urm nu ne-am dat seama dac eram la curs sau la un
spectacol de varieti!
A predat cursul att de bine nct nu am simit cnd a trecut timpul.
A combinat attea metode de predare, nct pn la urm nu a mai tiut ce voia s ne
spun!
Poate c nainte de a deveni voi niv traineri ar trebui s v punei ntrebarea, care este stilul
aceluia dintre dasclii pe care i-ai apreciat cel mai mult i ce anume putei nva din experiena
oferit de acesta. Au existat ns civa specialiti care au ncercat s realizeze o tipologie a
trainerilor, dei am putea spune c avem tot attea tipuri de traineri cte persoane exist.
89
MODELUL TOWNSEND
John Townsend (1985) (Rae, 2001) a propus un model tridimensional de clasificare a trainerilor.
El ia n considerare trei dimensiuni: abilitile personale, competena ntr-un anume domeniu i
grija fa de participani.
COMPETEN
GRIJ
Umilul
Trainerul
Oratorul
Instructoru
Moara
stricat
Prostul
Persuasivul
arlatanul
nalt
nalt
Joas
nalt
Joas
Joas
Joase
nalte
ABILITI PERSONALE
Dei denumirile lui Townsend sunt foarte plastice i dure, ele reflect totui atitudinile
principale i abordrile fa de participani pe care le ai unii traineri. Poate c de asemenea
90
marca semnul unui trainer adevrat este c, n funcie de context el poate juca toate aceste
roluri.
Prostul fudul Sunt de obicei acele persoane prezente n cadrul unui curs de training ca
invitatul expert, chiar dac ei au cunotine minimale despre acel domeniu i nu posed
abiliti de prezentare. Cu toate acestea, aceste persoane nu sunt contiente de lipsurile lor,
nimeni nu le spune acest lucru, aa nct continu n aceeai not.
arlatanul arogant este asemntor prostului fudul, cu singura diferen c acest personaj este
contient de lipsurile pe care le are i ca urmare a acestui fapt ncearc s le ascund sub o
poleial de competen. arlatanului arogant nu i pas de nevoile grupului de participani, care
n schimb nu poate fi dus mult cu preul.
Moara stricat este caracterizat de profesorul cu mintea aiurea, care este evident c stpnete
acel domeniu de activitate, ns este att de cufundat n propria cunoatere nct nu o poate
transmite altora. Aa nct i d nainte, avnd intenia de a ajuta auditoriul, fr succes ns.
Persuasivul stpnete bine metodele i tehnicile de training i le folosete pentru a convinge
auditoriul de valoarea mesajelor care i sunt livrate n cele mai multe cazuri de organizaia pe
care o reprezint, fie c e de acord cu ele sau nu. n multe cazuri, este vorba de traineri care au
cunotine limitate despre un anume subiect, ns au dorina sincer de a ajuta participanii n
procesul de nvare. O cale foarte greu de parcurs.
Oratorul plictisitor este ceea ce se ntlnete de cele mai multe ori n mediile academice, dar
apare n cadrul cursurilor de training ca un expert invitat pentru a da detalii legate de un anumit
subiect. Nu exist nici un dubiu c stpnesc foarte bine un domeniu, nu i intereseaz o metod
eficient de prezentare sau s-i ajute audiena, intr n foarte multe detalii. Dup aproximativ 10
minute i pierd auditoriul, i ntreaga lor sesiune este o pierdere de timp.
Instructorul dictator este de obicei un instructor / trainer intern care trebuie s se asigure c
angajaii particip la un anume curs de formare, nva ceea ce trebuie nvat pentru ca apoi s
se ntoarc ct mai repede la locul de munc. Nu exist nici un impediment formal ca
participanii s nu nvee, ns modul de desfurare al evenimentului, n care participanii sunt
obligai s nvee este dificil de respectat, mai ales n zilele noastre cnd participanii apreciaz
mai mult abordri mai relaxate. Problema apare mai ales pentru cei care au lucrat n aceast
manier o lung perioad de timp i crora le este greu s schimbe macazul.
Trainerul profesionist este forma ideal dintre cele prezentate pn n prezent i fr nici un
dubiu este faptul c toi tindem s atingem performana de profesionist. Acest tip de trainer are
cunotine largi referitoare la tehnici i metode de training, tie cnd fiecare dintre acestea poate
fi cel mai bine folosit, ia n considerare nevoile participanilor i ncearc s le satisfac, chiar
modificnd structura cursului de training, poate echilibra munca i distracia, are abiliti de
comunicare interpersonal i poate rezolva situaiile de criz care apar. Poi spune c ai atins
nivelul de trainer profesionist atunci cnd abordarea din cadrul unui curs se face n mod natural
i nu simi nici un stres.
91
'
De reinut! Modelul Townsend mparte formatorii n funcie de caracteristicile lor de
personalitate.
'
MATRICEA DE ORIENTARE A TRAINERULUI
Un alt model de clasificare ce i se atribuie lui Andrew Pettigrew (1984) (Rae, 2001) i el const
ntr-un simplu chestionar alctuit din dou ntrebri polarizate aceast simplitate i-a fcut pe
muli s considere c aceast metod nu clasificare nu este una valid. Trainerul trebuie s aleag
un punct localizat n respectiva matrice, punct care reprezint orientarea spre un anumit rol.
ntrebarea 1
Suntei mai degrab orientat spre meninerea activitilor care se desfoar n acest moment n
organizaie, adic susinei continuarea activitilor, produselor i serviciilor prezente? Sau
suntei mai degrab interesat de schimbri care ar putea avea loc n organizaie, adic s v
asigurai c trainingul rspunde presiunilor de schimbare att din interiorul ct i din exteriorul
organizaiei pentru a face fa unor noi situaii sau obiective? Marcai pe scala de mai jos locul n
care v situai.
Orientarea spre meninerea status-quo

1
2
3
4
5
Orientare spre schimbare

8
9
10
ntrebarea 2
Avei o aplecare ctre metodele tradiionale de training, adic acele metode i abordri bazate pe
modelul educaional sau profesional de training cu clase de predare i curricul? Sau preferai
metode de intervenie de tipul agent de schimbare care urmrete implicarea mai mare a
participanilor i schimbri n sisteme, proceduri i tehnologii i schimbarea atitudinii
persoanelor referitoare la munc? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai.
Orientarea spre educaia tradiional
1
2
3
4
5
92
Orientare spre implicare

8
9
10
Acum transferai scorurile obinute n matricea de mai jos:

Meninere
1
2
Grijuliul
Evanghelistul
3
4
1
5
6
Educaie
10
Implicare
Educatorul
8
9
10
Schimbare
Grijuliul Este genul de trainer care urmrete meninerea prezentului sistem, a procedurilor i
tehnologiilor care exist deja n organizaie i adopt abordri tradiionale de educaie i training.
Activitile sunt conduse de trainer, centrate pe trainer i controlate de trainer. Programul este
nalt structurat i rspunde nevoilor de training aa cum sunt ele prezentate de ctre o autoritate.
Educatorul Spre deosebire de grijuliu, educatorul susine trainingul pentru a face fa
schimbrii dar folosete metode de educaie tradiionale. Anticipeaz nevoia de schimbare i
acioneaz strategic prin fixarea unor obiective i
.
atingerea lor prin programe de training adecvate.
Evanghelistul Vede nevoia de training ca pe o Cu care trainer din tipologia matricei
meninere a strii actuale a organizaiei ns adopt se potrivete cel mai bine descrierea
o serie de abordri intervenioniste. Consider c Morii stricate din modelul
educaia tradiional i abordrile de training sunt Townsend?
inadecvate i ncearc s i converteasc pe
angajai s accepte o gam mai larg de activiti
centrate pe participant, n forma unor ateliere de
lucru, seminarii sau consultan. i vede rolul mai degrab ca facilitator al nvrii dect ca
expert pe probleme sau trainer cu abordri tradiionale.
93
Inovatorul Vede nevoia de training mai degrab ca o schimbare a sistemului, a procedurilor i

tehnologiilor din organizaie i adopt o gam larg de abordri intervenioniste. Intenia este de
a nelege care sunt nevoile reale. El i convinge pe oameni s se implice mai mult i i ghideaz
prin intermediul unui proces de tipul rezolvrii de probleme mai degrab dect s propun
soluii. Este n esen un catalizator sau agent al schimbrii.
'
De reinut! Matricea de orientare a trainerilor i mparte pe acetia n funcie de
comportamentul preferat n sala de curs.
'
Un trainer care adopt n mod constant doar una dintre aceste posturi este suspect! Rolul pe care
trebuie s l joace un trainer este dictat n primul rnd de nevoile organizaiei. Nu exist nici un
impact atunci cnd un trainer ncearc s ia doar rolul de inovator, mai ales dac singurul rol pe
care l accept cultura organizaional este acela de instructor.
4.
+
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre rolurile pe care le pot juca formatorii, caracteristicile lor i
modele de clasificare.
E REFLECTAT
Idei principale:
1. Un trainer poate ndeplini mai multe Gndii-v la un profesor care v-a marcat n
roluri n cadrul unui eveniment de liceu. Ce tip de trainer ar fi fost?
training.
2. ncrederea n sine i credibilitatea dar i
94
empatia sunt caracteristici importante pentru un formator, iar ele se pot dobndi prin
exerciiu.
http://mentoraturban.pmu.ro/sites/default/files/ResurseEducationale/Modul%202%20Stiluri
%20de%20predare_0.pdf
http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Perfectionareasitrainingulangajatilor./page-TRAINER-INTERN-IN-ROMANIA
UNITATEA 9: DEZVOLTAREA ABILITILOR DE FORMATOR. TRUCURI I STRATAGEME

95
UNITATEA 9: PLANIFICAREA I PREGTIREA LIVRRII UNEI SESIUNI

ABILITILE DE PREZENTATOR
CUM I FACI PE PARTICIPANI S TE ASCULTE
ELEMENTE DE COMPORTAMENT VERBAL, PARA-VERBAL I NON-VERBAL
REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTAR

La finalul acestei uniti vei ti:
1. Care sunt etapele de urmat n livrarea unei sesiuni;
2. Care sunt abilitile unui bun prezentator;
3. Ce elemente verbale, para-verbale i non verbale trebuie s foloseasc un trainer pentru
a fi eficient.
Dei nu este recomandat s ii exclusiv prelegeri grupului, ntr-o sesiune n care se prezint noi
informaii participanilor, o mare parte a timpului este ocupat de prezentarea oral susinut de
trainer. O abilitate fundamental a unui trainer este s ating un nivel superior de competen n a
susine prezentri. nainte de aceasta ns, este esenial s tii exact cum vei conduce respectiva
sesiune adic s o planifici i s o pregteti.
9.1 PLANIFICAREA I PREGTIREA LIVRRII UNEI SESIUNI
Ca trainer nceptor, depinznd de existena programelor de training n organizaia voastr, ai
putea fi pui n faa urmtoarelor situaii:
Preluai o sesiune deja existent cu un set de manuale i materiale gata redactate;
Preluai o sesiune deja existent dar e nevoie s modificai i adaptai manualele i materialele
existente;
Avei de susinut o sesiune unde materialul este nou sau unde este nevoie ca materialul s fie
revizuit astfel nct este nevoie ca s v pregtii personal manualul trainerului i celelalte
materiale ajuttoare.
Pentru prima dintre situaii este recomandabil s citii i s v familiarizai, eventual s memorai
manualul i textele deja existente. S v asigurai c scenariul pe care voi trebuie s l respectai
ca i traineri este conform cu manualele primite de participani, s v familiarizai cu mediul n
care se vor desfura cursurile, etc.
n cel de-al doilea caz putem avea de a face cu o situaie n care vi se ofer responsabilitatea n
susinerea unui curs de formare, ns doar dup ce ai modificat scenariul sau manualul
trainerului pentru a conveni stilului de formare pe care l abordai voi personal. n varianta
planificrii unei noi sesiuni, trebuie s luai n calcul faptul c pn n acest moment trebuie s
avei deja acumulat o experien de baz n cadrul celorlalte faze i de asemenea beneficiai de
96
rezultatele identificrii i analizei nevoilor de training. Vei avea de asemenea planuri de aciune
care v vor impune constrngeri legate de timpul de desfurare al respectivei sesiuni i de
asemenea materialul din care vei avea de ales pentru a realiza respectiva sesiune.
Aa cum am subliniat n prelegerile noastre anterioare, va trebui s luai n calcul urmtoarele
elemente:
Selectai materialul brut pe care l vei lua n calcul la redactarea textului pentru respectiva
sesiune;
Identificai prioritile coninutului (metoda plniei);
Decidei asupra tipurilor de abordri / metode pe care le vei folosi: prezentri, discuii,
grupuri stup, studii de caz, activiti etc.
Scriei un plan al sesiunii i un scenariu al sesiunii,
plus, dac e nevoie, un brief (un rezumat) care va fi .
sursa voastr de inspiraie pe parcursul sesiunii, Pentru un trainer nceptor, cel mai
lund n considerare abordrile de formare asupra important lucru este s fie spontan.
crora v-ai oprit;
g. Sunt de acord. Argumentai
Familiarizai-v foarte bine cu scenariul, dac e
h. Nu sunt de acord.
nevoie putei s-l i memorai, pentru a v asigura c
Argumentai.
paginile sunt n ordinea corect;
Decidei asupra materialelor ajuttoare de care vei
avea nevoie n timpul sesiunii i pregtii-le. Asigurai-v c mijloacele tehnice funcioneaz
i v sunt la ndemn;
Pregtii i tiprii toate mapele de participant i alte materiale scrise;
Familiarizai-v cu mediul n care va avea loc cursul de formare;
Exersai prezentarea, de preferat n faa unei audiene critic constructive. n orice caz
exersai-v prezentarea ct de des posibil, n faa oglinzii sau prin intermediul unei nregistrri
audio-video.
'
De reinut! Pentru a relua aceste etape, putei recapitula prelegerea privind designul unei
sesiuni de formare. Multe dintre etape se repet, mai ales dac avei de modificat sesiunea
pe care o vei preda.
+
n plus fa de cele menionate anterior, trebuie s va dezvoltai ct de mult posibil abilitile de a
susine prezentri, gndindu-v c doar n acest caz putei contribui substanial ca participanii
votri s ating un nivel de nvare maxim din prelegerile sau susinerile voastre. Pentru a v
dezvolta abilitile de bun prezentator, este bine s participai la cursuri de formare, s discutai i
97
s furai din experiena unui trainer senior sau s acceptai oportunitatea de a susine prezentri
ct mai des, indiferent de ct de nspimnttor vi s-ar prea acest lucru.
2. ABILITILE DE PREZENTATOR
Acesta este un domeniu larg, pentru c include nu numai abilitile de comunicare verbal ci i
pe acelea de comunicare non-verbal, folosirea unui larg arsenal de abordri, cunoaterea
audienei precum i toate aspectele tehnice asociate susinerii acelei sesiuni. Mult lume se opune
sesiunilor de prelegeri i are dreptate s le conteste, mai ales cnd:
Prezentatorul are abiliti slabe pentru susinerea unei prezentri;
Prezentatorul nu a pregtit suficient un anumit material;
Materialul poate s nu fie relevant pentru subiectul discuiei sau pentru grupul de participani;
Sesiunea conine materiale prea complexe sau prea multe i grupul nu le poate asimila;
Sesiunea const n prezentri susinute de ctre trainer, iar grupul ar trebui s aib o atitudine
pasiv, s asculte i s nvee.
n cadrul sesiunilor, participanii trebuie s joace i ei un .
rol, mai ales dac li se rezerv un rol activ mai degrab n esen, prile unei prezentri
dect unul pasiv. Dar i cel mai iscusit, bine pregtit sau sunt?
informat dintre prezentatori nu poate avea mare succes
a. Spune-le despre ce le
dac grupul de participani nu este interesat, angajat i
vorbeti;
motivat s nvee. Multe dintre aceste atitudini pot fi
b. Vorbete-le;
atenuate de ctre trainer n cadrul sesiunii, ns pot exista
c. Spune-le despre ce ai vorbit.
i alte situaii care pot produce un impact advers
participanii au fost constrni s participe la eveniment
mpotriva voinei lor, participanii pot avea agende
personale, ei pot trece n acel moment prin diverse situaii personale de care nu se pot disocia sau
pot pur i simplu s nu-l simpatizeze pe trainer i atunci frneaz orice efort de a nva.
n plus fa de chestiunile schiate mai sus, sesiunile de prelegeri au att avantaje ct i
dezavantaje, situaiile ns pot fi manipulate de ctre trainer pentru a se obine cel mai bun efect.
Prelegerile trebuie folosite atunci cnd avem de a face cu:
O introducere general n subiect;
Acolo unde este nevoie de nvare descriptiv;
Introducerea unui material complet nou;
n momentele iniiale ale programului de training cnd grupul de participani este insuficient
de experimentat pentru a se implica destul de tare.
Situaiile mai puin adecvate sunt acelea n care:
Grupul a demonstrat o nevoie puternic de a fi activ i a se implica;
Subiectul le este familiar participanilor i aa c mprtirea diverselor experiene este o
strategie de nvare mai productiv;
Atunci cnd cursul de formare are de-a face mai mult cu abiliti personale i comportamente
dect cu procese tehnice.
98
'
De reinut! Discursul n faa unui public este una dintre cele mai rspndite tipuri de
anxietate. Cel mai bun remediu este exerciiul. ncepei prezentrile n faa unui public
prietenos familia sau amicii aceasta mpreun cu o bun cunoatere a structurii
prezentrii vor fi o bun trambulin pentru momentul n care vei ine prezentri n faa
unui public necunoscut.
+
Iat cteva avantaje directe ale unei sesiuni de predare:
- trainerul are control asupra materialului;
- trainerul are control asupra timpului;
- materialul poate fi parcurs ntr-o ordine logic;
- o abordare sigur (dac trainerul i-a nvat lecia);
- posibilitatea de a se nlocui trainerul cu un coleg dac situaia o impune;
- siguran pentru participani (trainerul deine n primul rnd n controlul sesiunii).
Exist i cteva dezavantaje pentru sesiunile de predare:
- prezentarea poate s fie ineficient;
- repetiia;
- sesiunea rmne un eveniment centrat pe trainer, pasiv;
- lipsa de feedback.
Sesiunile de predare, prelegerile pot deveni mai eficiente prin folosirea a dou tehnici:
1. mbuntirea comunicrii non-verbale;
2. folosirea unui numr mai mare de tehnici de formare sau nvare mai degrab dect
prelegeri simple.
3. CUM I FACI PE PARTICIPANI S TE ASCULTE
n deschiderea unei sesiuni sau n introducere, se pot fi folosite cteva tehnici care includ:
controlarea emoiilor;
scriei pe o foaie de hrtie cteva propoziii introductive;
fii siguri de introducerea voastr i de modul n care vei ncepe expunerea
nu v cerei scuze;
ncepei printr-o afirmaie trsnet care va atrage atenia participanilor;
dup ce terminai introducerea, facei o pauz pentru a ncuraja sporirea ateniei;
descriei cadrul general al sesiunii, mai ales dac va fi vorba de mai multe abordri sau dac
este vorba de o serie de aciuni mai complexe;
prezentai-le participanilor ideile conceptele despre care o s le vorbii;
definii strategia / sesiunile de ntrebri i rspunsuri;
99
inducei atmosfera folosii umorul, punei o ntrebare pentru ca s ncepei s-i implicai pe
ceilali;
ncepei implicarea lor printr-o scurt activitate de spargere a gheii;
cutai s determinai care sunt expectaiile participanilor.
SCUZELE nu v cerei scuze niciodat la nceputul unei sesiuni. Mai ales spunnd c avei
emoii, c aceasta este prima voastr sesiune cu ct v cerei mai multe scuze, cu att pierdei
mai mult din credibilitate, mai degrab dect s atragei simpatie. i n nici un caz nu v cerei
scuze c nu ai avut timp pentru a v pregti mai bine, participanii pot lua aceast situaie ca o
insult la adresa lor.
NCEPE CU O AFIRMAIE TRSNET PENTRU A LE ATRAGE ATENIA. Msura succesului vostru va
fi dat de capacitatea de a atrage i menine atenia participanilor de la nceputul pn la sfritul
sesiunii sau programului de training. ncepei ntr-un mod care are impact, spunnd sau fcnd
ceva cu care participanii se pot relaiona. Dar, ca i n alte situaii, avei grij s nu srii calul
i s nu ncepei ntr-un mod prea revoluionar, astfel nct unii participani s se simt insultai.
Pe msur ce vei cpta experien, vei fi capabili s tragei linia de demarcaie ntre a strni un
conflict de idei sau o disput dezagreabil.
PAUZA DE DUP INTRODUCERE v ajut s
Pauza de dup introducere are rolul de
ncetinii puin ritmul dup emoiile inerente
a:
nceputului, v d rgazul s v adunai gndurile
a. Masca emoiile;
i s v dai seama c ai depit cu bine prima
b. Permite ca participanii s mai
parte a sesiunii. Este de asemenea un semn pentru
discute puin nainte de a
participani c introducerea s-a terminat i c
ncepe cursul
urmeaz s se intre n miezul problemei. Nu exist
c. Da un semn c introducerea svreo regul de aur legat de lungimea acestei
pauze ea are un efect de calmare a spiritelor i i
va pregti pe participani ca s asculte.
DESCRIEREA
CADRULUI GENERAL, IDEILE PRINCIPALE I MODUL N CARE SE VOR DESFURA
SESIUNILE DE NTREBRI I RSPUNSURI.
Pentru prima parte a aciunii, putei schia desfurarea

evenimentului pe un flipchart, explica pe larg, oral, care vor fi etapele pe care le vei parcurge.
Adic: Le spui despre ce le vei vorbi. Le vorbeti. Le spui despre ce le-ai vorbit. De asemenea
putei stabili de la nceput care va fi strategia de ntrebri i rspunsuri acesta nu este un fapt
minor, pentru c dac te hotrti s accepi ntrebri doar la finalul sesiunii, atunci e foarte
posibil ca unii dintre participani s fie frustrai. Pe de alt parte, dac permii ca participanii s
pun ntrebri de cte ori doresc, vei vedea c sesiunea va avea parte de multe ntreruperi, iar a te
opri s rspunzi tuturor ntrebrilor poate conduce la ntrzieri n parcurgerea materialului. O
posibil soluie ar fi s faci o pauz n cadrul sesiunii, atunci cnd ai terminat de prezentat o
anume seciune, permindu-le participanilor s clarifice aspectele care sunt de interes pentru ei.
100
Atunci cnd vorbim despre INDUCEREA UNEI ATMOSFERE ne referim la prima ancor pe care o
arunc trainerul pentru a atrage n discuie participanii. Fie c este vorba de umor ns aici
trebuie s se aib n vedere faptul c ceea ce e comic pentru o persoan poate s nu fie pentru
altele, glumele trebuie s aib relevan pentru un subiect i s nu ofenseze pe cineva; folosirea
unui citat celebru (de exemplu, statisticile arat c Bart Simpson este citat mai des dect
Shakespeare) acest citat trebuie s fie relevant, de impact, ct mai scurt, grupul se poate
relaiona la el i l nelege; punerea unei ntrebri retorice sau a uneia care provoac controverse
i permite audienei s se implice i d un semnal participanilor c dorii s auzii opinia lor.
EVALUAREA EXPECTAIILOR const n a le adresa participanilor dou seturi de ntrebri, pe de o
parte care sunt speranele i nevoile lor referitoare la respectivul eveniment i pe de alt parte
griji i obstacole pentru desfurarea acelui eveniment. Cnd toi participanii au completat
aceste dou rubrici pe un flipchart sau pe bileele, ele trebuie apoi afiate n sala de curs i
consultate periodic pentru a vedea, mai ales dac obstacolele i grijile exprimate de participani
au fost rezolvate.
'
De reinut! Evaluarea ateptrilor participanilor este un moment crucial al seciunii
introductive a oricrui curs de formare. Dup ce acestea au fost enunate de ctre
participani, este de datoria formatorului s le citeasc n plen i s precizeze care dintre
ateptri vor putea fi ndeplinite n cadrul evenimentului de formare i care dintre ele nu
pot fi satisfcute pentru c nu intr n aria de acoperire a obiectivului de formare.
+
Iat cteva aspecte referitoare la aciuni sau tehnici de care trainerul trebuie s in seama n
timpul desfurrii sesiunii de training. Trebuie s pornii de la premisa c voi, suntei purttori
ai unui mesaj, iar scopul ntregii sesiuni de training este acela de a mprti ct mai multe
informaii, de a v face mesajul cunoscut i neles de ct mai multe persoane.
Aadar pentru c de cele mai multe ori nu ne natem cu talentul de oratori desvrii sau cu
abiliti de a vorbi n public, trebuie s acordai importan urmtoarelor aspecte:
n ce parte te uii;
stai n picioare sau pe scaun;
care este postura corpului, cnd stai n picioare;
cum te exprimi;
folosirea comunicrii verbale;
folosirea comunicrii non-verbale;
cum realizezi o strategie eficient de punere a ntrebrilor.
101
4.
ELEMENTE DE COMPORTAMENT VERBAL, PARA-VERBAL I
NON-VERBAL
Unde te uii
Recomandri:
La nceputul prezentrii tale, alege o fa prietenoas, zmbitoare i ncepe prezentarea
plecnd de la ea. Apoi treci ctre alte persoane, s te opreti prea mult cu privirea asupra unei
persoane poate conduce spre intimidarea ei sau o poate face s se simt inconfortabil.
Folosete tehnica farului maritim pentru a baleia cu privirea ntregul auditoriu. Acordai i
atenie persoanelor de la extremitile rndurilor, din primul sau ultimul rnd.
Evitai:
S v concentrai privirea asupra unei persoane pentru o perioad de timp mai ndelungat.
Persoana respectiv se va ntreba care este motivul acestei atenii excesive, urmeaz s i
punei ntrebri, ce vei face mai departe, iar acest fapt poate conduce la scderea ascultrii
active din partea participantului.
S v uitai peste capetele participanilor, poate la ceasul din spatele ncperii sau pe fereastr.
Participanii simt c i evitai i se ntreab dac nu se ntmpl ceva mai interesant n alt
parte.
S v jucai cu chei sau monezi n buzunare s-ar putea ca participanii s fie i ei mai ateni
la acest aspect i s nu v mai asculte.
'
De reinut! Pentru un comportament firesc e necesar ca trainerii nceptori s exerseze
extensiv n faa oglinzii.
+
S stai n picioare sau aezat
Aceasta este de cele mai multe ori o decizie personal, alegerea fiind impus poate i de locaia
n care are loc evenimentul. Dac avei de-a face cu un grup mic, atunci este mai bine s stai
aezat pentru a fi mai aproape de participani, ns dac avei de a face cu un grup mare este
esenial s stai n picioare, altfel o parte dintre participani nu v vor vedea i nici voi nu-i vei
putea vedea pe toi participanii.
Cum s stai n picioare
Ct de relaxat v permit circumstanele, fr a sta epeni domnii mai ales trebuie s evite
inerea minilor n buzunare pentru c exist tentaia de a se juca cu mruniul sau cheile;
Dac pentru dvs. s-a pregtit o mas, pentru a nu prea prea formali, micai-v spre lateralul
acesteia sau n faa ei;
102
Nu v aezai pe colul mesei, vei avea tendina de a v balansa picioarele, astfel nct aceasta
va atrage atenia participanilor;
Nu v aezai ntr-o poziie central, n fa pentru c .
vei fi perceput ca ocupnd o poziie de for, Pentru un trainer nceptor este mai
dominant o rmi a orele din clasele primare bine s stea n picioare dect s stea
cu profesorul dominant.
jos.
S fii n spatele unui pupitru este i mai ru dect a
i. Sunt de acord. Argumentai
fi aezat n spatele unei mese. Nu permite micarea
j. Nu sunt de acord.
pentru a sublinia anumite aspecte i micoreaz
Argumentai.
contactul cu grupul. Pupitrul poate fi folosit doar ca
suport pentru hrtii, ns voi trebuie s v micai
printre rnduri din cnd n cnd.
Nu trebuie s stai nepenii n aceeai poziie dar nici s v micai printre rnduri pn cnd
mbtai de cap auditoriul. Micarea are sens, dac v deplasai ntre punctul n care stai de
obicei, ctre video-proiector sau flipchart.
Dac avei ceva important de spus, asupra cruia dorii ca participanii s acorde atenie, este
bine dac v deplasai civa pai n fa i v aplecai nspre ei atunci cnd vorbii. A face
civa pai napoi are efectul invers i poate nsemna c ai terminat referirea la un anumit
aspect i dorii s le lsai timp s se gndeasc la asta.
Cum s stai jos
Aa cum am vorbit nainte, mutarea scaunului ctre colul mesei atunci cnd v adresai
grupului, poate fi un semn de reducere a gradului de formalitate a evenimentului.
Se poate ca pe parcursul unui eveniment s fie nevoie s stai jos, e.g. cnd folosii
proiectorul, ns e bine ca dup aceea s v ridicai n picioare s v plimbai sau doar
deplasai ctre un alt instrument pe care l folosii.
Cnd stai pe scaun, fii relaxai. Dac scaunul are mnere, nu le strngei cu putere astfel
nct s vi se albeasc pielea, indiferent ct de emoionat suntei.
La un moment dat trainerilor li se recomanda s stea jos, cu minile ncruciate n poal
exceptnd momentele cnd aveau nevoie neaprat s le foloseasc. Un asemenea
comportament poate s v dea aerul de roboi, stnd jos i cu minile inerte. E bine s micai
minile aa cum simii, s inei spatele drept dar nu nepenit, s nu v foii pe scaun pentru a
nu da senzaia de stres.
Cel mai bine n aceste situaii este s cunoti ncperea n care se va desfura evenimentul i s
te bazezi pe bunul sim.
Cum te exprimi
Punei ntr-o ordine logic materialul pe care l vei prezenta, informaiile, opiniile.
Redactai-v argumentele i dovezile menite s le susin;
Repetai, ntr-o form concis argumentele pe care le vei aduce;
Dac nu ai fcut asta n timpul sesiunii, cutai poteniale ntrebri pe care vi le pot adresa
participanii;
Recapitulai, discutai i rezumai punctele principale;
Rezumai principalele puncte ale sesiunii;
103
'
De reinut! Pentru ca sesiunea introductiv s decurg fr incidente este recomandat ca
introducerea, frazele de legtur dintre sesiuni, concepte cheie sau citatele s fie notate pe
cartonae ajuttoare.
+
O mare parte a activitii voastre poate prea simpl repetiie, dar muli cercettori consider c
acest lucru este necesar, mai ales atunci cnd este vorba de subiecte complexe, pentru a permite
ca activitatea de nvare s se desfoare ct mai eficient. Este evident c repetarea nu se face ca
papagalul, materialele se prezint n alte forme, cu abordri diferite. Modul n care vei prezenta
materialul poate fi, aa cum am vorbit n prelegerile anterioare, de la simplu la complex, de la
cunoscut la necunoscut. Abordarea pe care o vei folosi va depinde mult de informaiile pe care
le vei avea din stadiile anterioare de identificare i analiz a nevoilor de training ce tiu deja
participanii despre subiect, care este stilul predominant de nvare al grupului.
COMUNICAREA VERBAL
Orict ai fi de bine pregtit, ct de interesant sau bine documentat este materialul, dac el este
prezentat ntr-o manier ineficient exist puine garanii c va fi atins un nivel eficient al
nvrii. Modul n care i foloseti vocea poate influena semnificativ modul n care eti
perceput. Pentru aceasta trebuie s iei n calcul tehnica 3P+R.
Proiecteaz vocea, astfel nct volumul ei s fie n concordan cu mrimea grupului i sala n
care are loc evenimentul, astfel nct toat lumea s te poat auzi fr dificultate.
Pronun cuvintele cu grij.
F Pauz frecvent. Astfel vei avea ocazia s te gndeti la ceea ce ai de spus n continuare i
participanii vor avea timp s proceseze datele pe care le furnizezi tu.
Ritmul trebuie s fie variat o voce constant devine
monoton i e posibil s-i plictiseasc pe participani.
Atunci cnd dorii s accentuai ceva, scdei ritmul i Folosirea unui ritm monoton al
cobori vocea.
comunicrii:
a. Le arat participanilor c ai
ncredere n tine;
b. Permite explicarea detaliat a
unor aspecte complexe;
c. Plictisete participanii.
FOLOSIREA EFICIENT A COMUNICRII NONVERBALE I PARA-VERBALE

Sunt de acum bine cunoscute procentele referitoare la
modalitile n care comunicm fiecare dintre noi: cu
cuvinte 7%, cu vocea i modulaiile ei 38% i vizual
55%. Aceste procente sunt rezultatul cercetrii lui Albert Mehrabian (Rae, 2001). Ceea ce putem
104
constata este faptul c uneori cuvintele au un impact minim comparat cu modul n care le rostim,
vocea, iar acestea mpreun au mai puin impact dect semnalele vizuale pe care le emitem.
Printre semnalele vizuale includem:
Expresiile feei
Gesturile
Limbajul trupului postura poate indica interesul sau dezinteresul, o atitudine paternal sau o
demonstraie a puterii fa de un anume grup.
Privirea
Ticurile unul dintre cele mai ntlnite i necesar a fi evitate mai ales n cazul trainerilor sunt
ticurile verbale sau . De asemenea exist persoane care repet enervant
ok sau tii.
Este evident din cele prezentate mai sus c un formator trebuie s aib grij la multe aspecte
atunci cnd dorete s in o prezentare de succes. De aceea e important s subliniem c multe
dintre aceste aspecte vor veni de la sine, o dat cu ctigarea experienei. La nceput ns, e bine
de tiut c toate gesturile i comportamentele semnalate trebuie fcute ct mai firesc, ct mai
natural, fr s par ceva exersat i impus. O conduit fireasc e de preferat uneia n care toate
regulile sunt respectate mecanic, dar care i face pe participani s se simt neconfortabil.
5.
+
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre competenele pe care trebuie s le foloseasc formatorul n
susinerea cu eficien a unor prezentri n timpul cursurilor de formare.
DE REFLECTAT!
Idei principale:
1. Devii un bun prezentator prin exerciiu; Care este metoda prin care ali formatori i2. Eficiena prezentrii i o relaie bun au nvins teama de a vorbi n public.
cu grupul se pot stabili n msura n
care trucurile de bun prezentator se fac
105
n modul cel mai firesc.
http://www.scoaladetraining.ro/care-sunt-abilitatile-esentiale-pentru-un-trainer.html
http://consultanta.si.md/dezvoltare-profesionala/abilitati-de-instruire-a-adultilor-formare-deformatori
106
UNITATEA 10: DINAMICA GRUPULUI N PROCESUL DE TRAINING

10.1. CONSIDERAII PRIVIND DINAMICA GRUPULUI N TRAINING
10.2. STRATEGII DE FACILITARE
10.3. SUGESTII PENTRU O FACILITARE EFICIENT
La finalul acestei uniti vei ti:
1. Caracteristicile unui grup de training
2. Cele mai eficiente modaliti de facilitare
3. Cum s gestioneze situaiile dificile de dinamic a grupului
10.1. CONSIDERAII PRIVIND DINAMICA GRUPULUI N TRAINING

Primele cercetri privind dinamica grupului de training au fost realizate de ctre Kurt Lewin i
asociaii si n anii 1950. Lewin i colaboratorii observ c ntr-un grup de nvare prezena unui
agent al schimbrii (trainer) are rolul de a facilita comunicarea i de a oferi feedback util
participanilor. Feedback-ul n training a fost folosit iniial pentru a descrie ajustarea unui proces,
ntr-un mod informat privind rezultatele i efectele acestuia. Un aspect important este acela al
diferenei ntre rezultatul dorit i cel actual. Feeback-ul este un element de baz al grupurilor de
training (T-Grups) i s-a descoperit c este extrem de eficient dac provine din observaii fcute
pe loc, cnd e fcut imediat dup terminarea unui eveniment i atunci cnd persoana care
primete feedback-ul verific informaia primit cu ceilali membri ai grupului pentru a-i stabili
validitatea i a reduce eventuala percepie distorsionat.
O faz important a dinamicii de grup este aceea de dezghe, derivat de Lewin din teoria
schimbrii organizaionale. n aceast faz putem spune c sistemul de credine al cuiva este pus
sub semnul ntrebrii. Motivaia pentru schimbare trebuie generat nainte ca schimbarea s
apar. Participanii trebuie ajutai s-i reexamineze unele dintre presupoziiile la care in mult
despre ei nii i despre ceilali. O parte a proceselor de grup trebuie s se adreseze acestei
situaii. Trainerii trebuie s creeze mediul n care aceste presupoziii s poat fi puse n discuie i
provocate. Membrii grupului T se implic n grup att emoional, dar, n acelai timp, se observ
ei nii ca grup n mod obiectiv. Melanjul de emoional i analitic nu este uor de administrat i
e posibil ca muli participani s reziste la implicare, dar este esenial ca toi cei prezeni s nvee
i s se dezvolte. n acest sens, din punct de vedere psiho-educaional, rolul participanilor n T
Grup este acela de a facilita nvarea pentru membri. Mai jos sunt expuse cteva metode prin
care trainerul poate facilita interaciunea pentru nvare.
107
'
De reinut! Importana implicrii, att cognitive ct i emoionale, a participanilor.
10.2. STRATEGII DE FACILITARE

O strategie eficient pe care trainerul o poate folosi n cadrul sesiunii de formare este s adreseze
ntrebri participanilor n diferite etape. Acestea au rolul de a-i implica pe participani, pot
solicita diverse informaii, pot ajuta la determinarea nivelului de cunotine sau experien ale
indivizilor. Poate unul dintre cele mai dificile momente cu care se poate ntlni un trainer n
cariera sa apare atunci cnd adreseaz o ntrebare i nu primete din partea participanilor nici un
rspuns. Dac momentul de linite persist este nevoie s se ncerce o nou abordare. De obicei e
nevoie s se continue prin adresarea unei ntrebri deschise. Exist mai multe tipuri de ntrebri:
deschise, nchise, cu variante de rspuns etc., de asemenea mai multe nivele la care ele sunt
adresate:
Pentru a stabili anumite fapte: Ce s-a ntmplat
cnd ai fcut un anume lucru?
.
Pentru a scoate la suprafa anumite sentimente: Folosirea ntrebrilor nchise
Ce ai simit cnd acel lucru s-a ntmplat?
restrnge oportunitatea de
Pentru a identifica anumite valori: Ce a interaciune. Dai exemple de
nsemnat acest fapt pentru tine?
ntrebri nchise i apoi transformaiFolosirea ntrebrilor care scot la suprafa anumite le n ntrebri deschise pentru a
sentimente precum i cele care ajut la identificarea stimula discuiile dintre participani.
unor valori trebuie fcut cu mare grij, trebuie ca
trainerul s evalueze dac grupul este gata s-i exprime
sentimentele.
Rspunsuri corecte i incorecte
La ntrebrile adresate de trainer, participanii vor veni cu rspunsuri corecte, parial corecte sau
greite. Dac rspunsul este cel corect, trainerul va trebui s verifice dac i ceilali participani
au neles i dac ei sunt de acord. Este necesar ca el s pun ntrebarea:
E toat lumea de acord cu acest lucru?
Mai exist ceva ce ai dori s adugai n acest moment?
Poate cineva s dea un exemplu?
108
Dac rspunsul este unul doar parial corect, se vor adresa acelai set de ntrebri. Accentuai
faptul c suntei de acord cu o anume parte a acelui rspuns i mai adugai i alte amnunte sau
detalii.
n cazul n care un rspuns este greit, este bine s ncepei cu prima ntrebare, mai degrab dect
s-i spunei participantului din start c a greit. De asemenea trainerul trebuie s verifice dac el
a adresat corect respectiva ntrebare sau dac s-a referit la un material pe care participanii nu lau parcurs pn n acea etap.
'
De reinut! n adresarea ntrebrilor trebuie s primeze tactul i, de asemenea, formatorul
trebuie s fac eforturi pentru a implica un numr ct mai mare de participani.
+
10.3. SUGESTII PENTRU O FACILITARE EFICIENT
pstrai lungimea sesiunii la un minimum acceptabil, pentru a v asigura c acoperii ceea ce
avei de expus i c nu ncrcai excesiv participanii cu informaii;
asigurai-v c inteniile voastre vor fi cunoscute de grup, n legtur cu ceea ce va urma s se
ntmple, mai ales atunci cnd se aduce n discuie o nou tem:
- Ceea ce a dori s fac este....
- Ceea ce a dori s discutm acum este...
- Hai s facem un rezumat al chestiunilor discutate pn acum...
folosii exemple i analogii, mai ales cele din viaa real. Chestiuni dificile i complexe pot fi
adesea simplificate folosind analogiile, preferabil acelea cu care publicul este familiarizat.
ncercai s rspundei acelor ntrebri nerostite ale audienei: Cum m ajut asta pe mine?
Ce ctig eu din aceast sesiune? Cei mai muli participani vin la sesiunile de formare
pentru ca s ctige ceva pentru ei nii informaii, nvare, abiliti, cunotine. Astfel
nct, n plus fa de a v atinge voi obiectivele, ncercai s luai n calcul i s le satisfacei i
lor obiectivele. Aici este momentul s luai n calcul fia de expectaii i obstacole realizat la
nceputul sesiunii.
facei recapitulri ale faptelor despre care s-a vorbit ct de des posibil, ns nu ntr-att de des
nct s-i plictisii pe participani. Aceast abordare este folositoare mai ales atunci cnd
subiectul care se pred este complex. Putei rezuma la finalul fiecrui punct major i apoi o
recapitulare general la finalul sesiunii.
Ca o recomandare final, este important s ilustrai prezentrile verbale cu ct de mult material
vizual posibil grafice, postere, slide-uri, etc.
Cteva elemente de PNL programare neuro-lingvistic
109
Potrivirea ritmul vorbirii i respiraiei cu interlocutorul

Oglindirea gesturi n oglind, postur n oglind, avnd grij ca aceast reflectare de gesturi s
nu se fac n mod ostentativ.
Temperarea i conducerea se refer la a nu rspunde de exemplu unui comportament de furie
prin furie ci demonstrnd c nelegem furia persoanei i motivul ei. Dac motivul pentru furie
este unul justificabil, atunci poi s i ari susinerea precum i dorina de a ncerca s ajui. n
cele mai multe cazuri se ncearc conducerea persoanei ctre o stare mai acceptabil.
'
De reinut! Dup o sesiune de discuii tragerea concluziilor i revine ntotdeauna
formatorului, cu alte cuvinte, participanii se ateapt ca trainerul s aib ultimul cuvnt.
10.3. CUM FACI FA UNOR SITUAII DIFICILE SAU UNOR PARTICIPANI DIFICILI
Orice trainer care a condus o sesiune tie c exist n fiecare grup o persoan sau mai multe care
pot crea probleme. Iat cteva dintre situaiile cele mai frecvent ntlnite i cum ar trebui ele
rezolvate:
FURIE, INSOLEN, RIDICAREA VOCII acestea sunt comportamente extrem de agresive care nu
trebuie lsate s continue pentru c duc la deranjarea ntregii sesiuni de formare. n cazul ridicrii
vocii i a furiei, chiar dac este vorba de un participant sau chiar de trainer n dialog cu acesta
trebuie s se determine n primul rnd motivul care a condus la respectiva situaie i s se fac
toi paii necesari pentru potolirea comportamentului agresiv. Insolena deschis nu trebuie
tolerat i n acest caz este bine s se apeleze chiar la pedepse disciplinare prin intermediul
managerului responsabil de respectivul participant.
NEPARTICIPAREA I TIMIDITATEA este bine s nu confundai neparticiparea la eveniment ca
rezultat al unui comportament pasiv agresiv cu timiditatea. n orice caz:
Victima care afieaz comportamentul neparticipativ nu trebuie nominalizat ci implicat
discret. Nu e cazul s se pun ntrebri cu adresare direct. Dac cineva a fcut o remarc de
exemplu, persoana vizat poate fi ntrebat CE (nu DAC) ar avea de adugat, innd seama
de experiena sa n domeniu.
110
Dac grupul este format eminamente din acest gen de persoane, atunci este bine ca la
demararea activitilor s se fac unele consideraii despre necesitatea contribuiilor din partea
tuturor la procesul de nvare, apoi participanii pot fi mprii n grupuri mici, aceasta
contribuind la reducerea timiditii i implicarea persoanelor.
Activitile pot fi simple, iar grupurile pot nominaliza
un purttor de cuvnt pentru prezentarea rezultatelor n
plen.
Exist posibilitatea ca timiditatea
Cnd pui ntrebri grupului i i-ai identificat deja pe
unor participani s fie determinat
cei care se vor oferi oricum voluntar s dea un rspuns,
de insolena altora?
poi s foloseti metoda ruletei ruseti, a pasului
Dac da, care trebuie s fie strategia
statistic sau chiar s ceri un feedback de la toat lumea
trainerului?
pentru a ajunge la timizii pe care i vizezi.
Cnd exist mai muli participani tcui, acetia ar
trebui pui s lucreze mpreun la activitile pe
echipe,
Membrii grupului pot ei nii s-i ncurajeze pe participanii mai tcui, n activiti conexe
sau n discuii.
RSUL NEPOTRIVIT dac grupul de participani rde i nu este rezultatul unei glume spuse de
tine sau de alt participant este normal s te ntrebi ce se ntmpl. n acest caz este bine s-i
ntrebi sau s-i rogi pe participani s mprteasc cu grupul motivul amuzamentului lor.
LIPSA DE ATENIE Acest comportament poate fi rezultatul intoleranei. Sau poate c este efectul
unei aciuni a trainerului. Este posibil ca el s fi vorbit fr ntrerupere mai mult de 15-20 de
minute, interval normal de concentrare a ateniei. Lipsa ateniei poate fi determinat de atitudinea
relaxat, picior peste picior stil englez, lsarea pe sptarul scaunului. Persoanele respective pot
prea c ascult, ns ntrebarea pe care trebuie s i-o pun trainerul este dac ele i vor aduce
contribuia n grup atunci cnd li se va cere acest lucru.
O abordare discret se poate face n timpul pauzelor cnd respectivii participani pot fi
ntrebai dac acest curs este ceea ce i doresc ei, ceea ce ei ateptau. Putei sugera c ei ar
avea mai mult de ctigat dac s-ar implica mai des, fiind siguri c ar putea aduce o
contribuie valoroas la discuii.
Dac n cadrul acestei abordri atitudinea
participanilor este una negativ, ntreab-i ce ai putea
Cnd un participant este ntrerupt de
introduce n material pentru ca acesta s fie interesant
altul, comportamentul lui este de:
sau de ajutor pentru ei.
a. Cinism i intoleran;
b. Stai s vezi ce mi s-a
NTRERUPERILE fac parte din tipul de comportament
ntmplat mie;
prin care un participant dorete s-i fac pe ceilali s
c. Insolen;
tac sau s conduc discuia. Cu ct i este permis s
d. Nu se determina de la prima
vorbeasc mai mult, cu att situaia va escalada. Atunci:
ntrerupere.
Efectele acestei ntreruperi trebuie discutate cu
grupul;
111
Cnd cel care a ntrerupt discuia a terminat, te vei ntoarce la continuarea ideilor celui
ntrerupt;
Dac cel care ntrerupe face acest lucru frecvent, atunci trebuie s ai o discuie cu el la pauz
i s discui efectele pe care le au aciunile lui asupra celorlali membri ai grupului.
INTOLERANA, CINISMUL este acel comportament ce se manifest atunci cnd participanii se
ntreab Ce prostii sunt astea pe care le spune trainerul. i ce caut eu aici?. Participanii de
acest gen fac comentarii, dau ochii pe spate, vorbesc optit cu ali colegi, casc frecvent, arat
plictisii.
ntreab-te dac aceast situaie este rezultatul aciunii sau inactivitii tale. Eti plictisitor, te
repei, vorbeti despre probleme fr importan pentru grup?
Verific aceste probleme prin intermediul unei evaluri intermediare: termometru,
emoticons, etc.
Dac semnele sunt artate de ctre o anume persoan i comportamentul ei-lui ncep s
afecteze ntregul grup, discut aceast problem direct cu persoana respectiv.
IRELEVANA Este un comportament care vine din partea persoanelor care pot s nu neleag pe
de-ntregul materialul predat sau pur i simplu le place s-i aud vocea. Dac e vorba de primul
caz, e bine s v asigurai c nenelegerea este un caz singular. n cel de-al doilea caz:
Mulumii-i participantului pentru contribuie i plasai aceeai ntrebare ctre cineva care
poate veni cu o contribuie relevant;
n cazul n care acest gen de comportament se repet, ntrebai persoana cum vede ea
relevana ideilor sale fa de tema n discuie sau dac grupul dorete s dezbat respectivele
comentarii;
n general, reamintii-le participanilor c timpul pe care l avei la dispoziie este destul de
scurt pentru a atinge obiectivele fixate.
STAI S-I SPUN EU CE MI S-A NTMPLAT MIE acetia sunt participanii care povestesc anecdote
din experiena personal. Acest gen de ntmplri pot fi contribuii valoroase la sesiune, dar nu
prea des i nu prea detaliat. n sensul c, dac o ntmplare simpl se transform ntr-o poveste
complicat, putei s-i sugerai participantului s fac un rezumat sau s o pstreze pn la pauz.
S VORBETI NEINVITAT N NUMELE CELORLALI, DOMINANA atunci cnd adresezi o ntrebare
grupului este normal s rspund cine dorete. Dar dac adresezi o ntrebare cuiva anume i
altcineva rspunde nainte ca respectiva persoan s aib ansa, acesta nu este un comportament
acceptabil. n mod frecvent, aceasta este aceeai persoan care, atunci cnd adresezi o ntrebare
ntregului grup, se grbete s rspund prima. Se poate ajunge la extrema n care, restul grupului
refuz s mai rspund.
Chiar dac neinvitatul d un rspuns, ntoarce-te la persoana creia i-ai adresat iniial
ntrebarea;
112
Recunoate rspunsul persoanei dominante i contribuia lui, dar ntoarce-te la grup adresnd
din nou ntrebarea sau chestiunea pe care o doreti clarificat;
Cei care fac toate aceste eforturi de a rspunde la ntrebri sunt persoanele care doresc s
domine grupul. ns trainerul trebuie s fac constant referire i s caute i punctul de vedere
al celorlali participani, chiar dac acesta este un demers dificil.
JOKERUL acetia sunt participanii mereu pui pe otii, ei ajut ca grupul s fie activ i te ajut
n sarcina pe care o ai, ca o contrabalansare a seriozitii tale. nva s identifici i s ncurajezi
tacit formele acceptate de umor ns ine sub control aceast activitate. Mai exist participani
care parc nu pot deschide gura fr a face o glum sau a fi spirituali. Acest gen de
comportament este unul duntor pentru grup, dup un timp n care se rde la glume, rsul
nceteaz i ntre joker i restul grupului apare un antagonism, iar tu trebuie s stopezi aceast
situaie. Motivul din spatele acestui comportament este frica jokerului de a-i exprima
sentimentele, opiniile sau prerile reale, ns n msura n care acel comportament continua,
trebuie s-i atragi atenia respectivului participant c aciunile lui deranjeaz. O discuie privat
poate conduce la clarificarea unor aspecte.
PARTICIPANII ADORM nu trage imediat concluzia c prezentarea ta a fost plictisitoare. Pot
exista motive psihice sau chiar medicale. ncearc totui s nu faci respectiva persoan s se
simt prost ca urmare a faptului c a adormit. O metod este s faci linite pentru cteva
momente i apoi s rencepi expunerea cu o voce mai tare. Verific de asemenea dac ncperea
este suficient de bine aerisit. E bine ca n ora care urmeaz imediat servirii mesei s nu ii o
prelegere ci s implici participanii ntr-o activitate.
Aceste situaii sunt doar o parte, din pcate cea mai neplcut care poate s se manifeste n
timpul cursurilor de formare. Orice trainer nceptor trebuie s fie pregtit s le fac fa, dar, n
acelai timp, trebuie s tie n vor exista cazuri, probabil n majoritatea cursurilor de formare,
cnd interaciunea dintre participani va fi una constructiv i pozitiv, ceea ce va conduce la
satisfacia celor prezeni i la atingerea obiectivelor de nvare.
'
De reinut! nainte de a lua orice msur care ar putea perturba dinamica grupului,
trainerul trebuie s discute individual cu participanii problem. Este responsabilitatea
exclusiv a formatorului s iniieze procesul de soluionare a problemelor de grup.
113
+
REZUMAT
Am discutat n acest capitol despre caracteristicile grupului de training i a dinamicii prin care
trece acesta.
Idei principale:
1. Pentru eficiena nvrii, implicarea participanilor n grupul de trening trebuie s
fie att cognitiv ct i emoional;
2. Implicarea participanilor se poate face printr-o strategie eficient de adresare a
ntrebrilor;
3. Situaiile dificile din training trebuie s fie rezolvate n primul rnd prin implicarea
formatorului.
DE REFLECTAT!
Ce se ntmpl cnd n mod repetat un
trainer este ntrerupt de participani. Are
motive s cread c i-a pierdut
legitimitatea n faa grupului?
.
http://www.slideshare.net/ramsis/dinamica-grup-1doc
http://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/adrian-necualu-ed-dinamica_grupurilor.pdf
114
Bibliografie:
1. Bee, Frances and Roland (2003): Learning Need Analysis and Evaluation, Chartered
Institute of Personnel and Development, CIPD House, London,.
2. Boster, F.J. (1995): Commentary on Compliance Gaining Message Behaviour
Research, n volumul: Communication and Social Influence Processes, Michigan State
University Press, East Lansing, Michigan.
3. Buckley, Roger, Kaple, Jim (2004): The Theory and Practice of Training, Kogan Page,
London.
4. Burnes, B. 2004. Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?, disponibil la
http://mbagroup1.tripod.com/back%20to%20the%20future.pdf, accesat n data de
30.08.2013.
5. Carnegie, D. (2000): Cum sa vorbim in public, ed. Curtea Veche, Bucuresti,.
6. Curteanu, D. i I. Chivu. 2006. Ghidul trainerului. Bucureti: Irecson.
7. Davies, E. (2001): The Training Managers Desktop Guide, Hawksmere plc, London.
8. Duffy, T.M., Kirkley, J.R. (2004): Learner-Centered Theory and Practice In Distance
Education, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, London.
9. Fussell, W., (1996): The Value of Local Knowledge and the Importance of Shifting
Beliefs in the Process of Social Change, Community Development Journal, vol. 31, nr.1,
pp. 44-53.
10. Gorard S., Rees, G, Fevre, R., Furlong, J., (1998) The two components of the New
Learning Society, Journal of Vocational Education and Training, vol. 50, nr. 1, pp. 5-20.
11. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research,
Lawrence Erlbaum Associates, London.
12. Holden, R., Hamblett, J. (2001), The learning society, and Small and Medium Size
Enterprises: empowering the individual, Journal of Vocational Education and Training,
vol. 53, nr. 1, pp. 121-139.
13. Kolb, D., R.E. Boyatzis, i C. Mainemelis. 2000. Experiential Learning Theory:
Previous Research and New Directions, n R. J. Sternberg i L. F. Zhang (Eds.),
Perspectives on cognitive, learning, and thinking styles. NJ: Lawrence Erlbaum.
14. Kolb, D. 1984. Experiential learning: experience as the source of learning and
development, disponibil la http://academic.regis.edu/ed205/kolb.pdf, accesat n
30.08.2013.
15. Kroehnert, G. (2003): 102 Extra Training Games, McGraw-Hill Australia Pty Ltd,.
16. Meier, D. (2000): The Accelerated Learning Handbook, McGraw Hill, New York.
17. Milano, M., Ulyuss, D.: Designing Powerful Training, Jossey-Bass/Pfeiffer, San
Francisco, California, 1998.
18. Morgan, H., Harkins, P., Goldsmith, D. (2005): The Art and Practice of Leadership
Coaching, John Wiley and Sons Inc, New Jersey.
19. Mullins, L. J. (1996): Management and Organisational Behaviour - 4th edition, Pitman
Publishing, London.
115
20. Negret-Dobridor, I. i I.O. Pinioar. 2005. tiinta nvrii. De la teorie la practic.

Iai: Polirom.
21. Pnioar, I. O. 2009. Profesorul de succes. 59 de principii de pedagogie practic. Iai:
Polirom.
22. Rae, L. (1997): Planning and Designing Training Programmes, Gower Publishing Ltd.,
Aldershot,.
23. Rae, L. (2001): Develop Your Training Skills, Cogan Page, London.
24. Rothwell, W. J., Kazanas, H.C. (2004): Mastering the Instructional Design Process,
Pfeiffer, San Francisco.
25. Simmonds, D. (2003): Designing and Delivering Training, Chartered Institute of
Personnel and Development, CIPD House, London.
26. Smart, JK (2003): Real Coaching and Feedback, Pearson Education Ltd, Glasgow.
27. VanGundy, A. (1998): 101 Great Games and Activities, Jossey-Bass/Pfeiffer, San
Francisco, California.
28. Vaugh, R.H. 2008. Manualul trainerului profesionist. Bucureti: Codecs.
29. Whitmore, J. 2008. Coaching pentru performanta. Bucureti: Publica
30. Wills, M. (1998): Managing the Training Process, Gower, Aldershot, England.
116

Formare Profesionala Training - Format IFR - Modificat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Formare Profesionala Training - Format IFR - Modificat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

CURS: FORMARE PROFESIONAL I TRAINING

LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIAN

Unitatea 1: Mediul organizaional extern i intern Dezvoltarea organizaional - organizaii care

Unitatea 2: Identificarea i analiza nevoilor de trening / formare (IANT)

Unitatea 7: Evaluarea programelor de formare / training

Unitatea 8: Ce este un formator / trainer. Tipologii

Unitatea 9: Dezvoltarea abilitilor de formator. Trucuri i stratageme

Unitatea 10: Dinamica grupului n procesul de training

UNITATEA 1: MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA

- ORGANIZAII CARE NVA

CONTEXTUL N CARE OPEREAZ ORGANIZAIILE

STRATEGIILE PRIN CARE COMPANIILE RSPUND PROVOCRILOR MEDIULUI EXTERN

NVAREA ORGANIZAIONAL I IMPACTUL ASUPRA TRAININGULUI

REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE

RSPUNS LA NEVOILE ORGANIZAIILOR

Evalua contextul n care opereaz organizaiile;

Defini ce este trainingul

Clasifica organizaiile din punct de vedere al culturii nvrii

CONTEXTUL N CARE OPEREAZ ORGANIZAIILE

O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare, succesul va

n aceste condiii, departamentele de training trebuie s se transforme - pentru a asigura

n departamente pentru nvare i dezvoltare. Pentru muli

Cine decide c trainingul nu este

cuprinde o serie de factori ntre care includem: gradul de

dezvoltare i evoluia economiei naionale, progresul tehnologic, schimbri demografice,

n funcie de criteriul predictibilitii, nevoile operaionale ale organizaiilor se mpart n

STRATEGIILE PRIN CARE COMPANIILE RSPUND PROVOCRILOR MEDIULUI EXTERN

Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere a productivitii, o

RSPUNS LA NEVOILE ORGANIZAIILOR

5. Obiective (Ctre ce vrei s inteti?)

n ce fel evolueaz rolul

5. Rolul formatorului este unul extins

4. Exist strategii i planuri de dezvoltare a resurselor umane

organizaii prezentate mai sus.

Pentru ca dezvoltarea personalului s devin un

domeniul educaiei i formrii, (Harrison,

factor decisiv n procesul de dezvoltare strategic

2002, citat de Simmonds, 2003) a formulat

a organizaiei, care ar trebui s fie poziia pe care

un set de principii prin care specialitii n

o ocup directorul de RU n structura

domeniu pot contribui la dezvoltarea i

nvarea organizaional pentru ca aceasta s

2. strategia de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie robust ns nu rigid, pentru

1.4. NVAREA ORGANIZAIONAL I IMPACTUL ASUPRA TRAININGULUI

n direct corelaie cu modul de evoluie al conceptului de nvare organizaional i dezvoltare

de la schimbare individual la schimbare organizaional

n aceeai gam, rolurile jucate de formator se diversific:

consultant pentru formare training

consultant pentru nvare

consultant pentru schimbare organizaional.

Organizaii care nva

Coninutul materialelor de formare

Focalizare pe sala de cursuri

Focalizare pe locul de munc

Aparine departamentului de formare

Aparine fiecrei persoane

Consultant n educaie - nvtare

1.5.REZUMAT, PUNCTE DE REFLECIE I RESURSE SUPLIMENTARE

Care este stadiul n care se afl cele mai

dezvoltrii resurselor umane