Introducere in managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua activitatii tuturor

angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizationale. In acest sens, actiunile
manageriale trebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de
recompensare a rezultatelor angajatilor.

Managementul resurselor umane reprezinta:

– functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea
unei forte de munca eficiente;
– abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei
organizatii;
– ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteaza direct
oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie;
– ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea
personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care
permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
– cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;
– reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea
materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Obiectivele privind resursele umane sunt:

– obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal
pe termen lung;
– obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere organizarea
activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizatiei.
Atributiile departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna în

valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, în vederea atingerii obiectivelor
strategice si imediate.
 Organizarea internă a departamentului de resurse umane
În cadrul structurii organizatorice a firmei și în corelație cu mărimea și complexitatea
acesteia și dispersia teritorială a filialelor sale se găsește și departamentul de resurse umane.
Acesta este organizat la rândul său în funcție de domeniile de acțiune, atribuțiunile și
responsabilitățile fiecărei persoane sau fiecărui grup de lucru.
Domeniile în care se desfășoară activitatea în cadrul departamentului sunt:
1. domeniul personalului, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea,
gestionarea documentelor privind activitatea oamenilor (eventual a cărților de muncă),
evidența salariaților;
 2. domeniul învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și
perfecționarea acestuia;
3. domeniul salarizării, care cuprinde stabilirea salariilor, motivarea și promovarea
personalului;
4. normarea muncii, cuprinzând evaluarea și revizuirea normelor de muncă din
firmă și evaluarea performanțelor;
5. analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei.

Atribuțiile departamentului de resuse umane

Sinteza atribuțiilor departamentului de resurse umane este prezentată în tabelul
următor:
Domeniul Atribuții
1) Recrutare, selecție, angajare  stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
 elaborarea și aplicarea testelor pentru
selecție
 angajarea și repartizarea pe posturi
 negocierea contractelor individuale
 desfacerea contractelor de muncă
 asigurarea integrării noilor angajați
 crearea unor condiții normale de muncă
 evidența personalului
2) Motivare, salarizare  stabilirea criteriilor și metodelor de
evaluare
 evaluarea performanțelor fiecărui angajat
 studierea, experimentarea și aplicarea
unor forme adecvate de salarizare
 conceperea de stimulente nefinanciare
 asigurarea unor corelații între creșterea
producției, a productivității muncii, a
fondului de salarii și a salariului
individual
3) Calificare și perfecționare  stabilirea nevoilor de pregătire și de
profesională perfecționare a pregătirii profesionale
 elaborarea programelor de pregătire și de
 perfecționare, precum și urmărirea
aplicării lor
 organizarea cursurilor de pregătire și de
perfecționare
 asigurarea condițiilor pentru participarea
salariaților
 evaluarea acțiunilor de pregătire și
perfecționare
4) Promovarea personalului  elaborarea criteriilor de promovare
 folosirea unor metode evoluate de
promovare
 elaborarea unui plan de promovare
 organizarea concursurilor de promovare
5) Stabilirea necesarului de personal  elaborarea criteriilor de stabilire a
necesarului de personal
 normarea muncii
 dimensionarea formațiilor de lucru
 analiza și descrierea posturilor
 elaborarea fișelor posturilor
 proiectarea structurii organizatorice și
repartizarea posturilor în cadrul ei
 elaborarea ROF și ROI
 elaborarea planului de muncă și salarii
6) Strategia și politicile de personal  crearea unei bănci de date în domeniu
 elaborarea strategiei și politicii de
personal
 întocmirea programului de asigurare pe
termen lung a personalului pe categorii și
profesii, cu precizarea surselor de
recrutare și stimulare
 elaborarea programului de îmbunătățire a
condițiilor de muncă
7) Asigurarea unor condiții bune de  elaborarea proiectului contractului
muncă colectiv de muncă
  negocierea și urmărirea realizării
prevederilor acestuia
 identificarea posibilităților de
îmbunătățire a protecției și igienei muncii
 organizarea și prestarea unor servicii
social-culturale

Tabelul : Atribuțiile departamentului de resurse umane

Sursa: Extras din R.O.F. al S.C. ”AMBRO” S.A. Suceava

Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane

a) Organizarea funcțională care constă în gruparea activităților de personal pe
principalele activități componente, în funcție de natura, gradul de complexitate sau de
omogenitate al acestora.
De regulă, această modalitate conduce la evidențierea în structura departamentului a:
 grupei de recrutare și selecție;
 grupei de salarizare;
 grupei de învățământ;
 grupei de integritate la locul de muncă etc.
Pentru acest tip de organizare este necesar un personal de execuție cu o calificare
superioară, cu putere de sinteză a informațiilor pe baza cărora se iau deciziile. Structura
funcțională permite o mai bună specializare și informare.

Variante de organigramă în organizarea managementului resurselor umane.

a) Organizarea compartimentală practicată în cazul firmelor mici și medii.

Șef compartiment
(birou, serviciu)

Efective de Protecția
Administrarea Salarizarea Asigurări
personal muncii
personalului personalului sociale Șomaj
Încadrare Servicii
 *Servicii sociale:
 cabinete medicale
 activitatea de asigurare a biletelor de odihnă și tratament
 activitatea de asigurare a cupoanelor de masă și distribuirea alimentelor
aferente.

b) Organizarea ca direcție de resurse umane – practicată de firele mari și foarte

mari.

Director de Direcție Resurse Umane

Tablou de
Plan social Relații cu Conducerea
bord Centru de
Studii reprezentanții perspectivei
Statistici formare
generale personalului profesionale
Efective

Recrutarea Asigurări
Salarizarea Administrarea Protecția muncii
personalului sociale
personalului personalului Servicii sociale*
Șomaj

Figura : Organizarea direcției de resurse umane

*Servicii sociale:
 idem organizarea comportamentală
 cantine, puncte de servire a unei mese calde sau gustări/cafea,
 centru de relaxare sau de refacere a condiției fizice.
 Sursa: Dr. Viorel Lefter, Dr. Aurel Manolescu – Managementul resurselor
umane,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995, cu completări proprii

b) Organizarea matriceală a departamentului de resurse umane asigură flexibilitatea

necesară activităților creative și inovative.
c) Centralizarea și descentralizarea activității resurselor umane
Modul de organizare și coordonare a activității de resurse umane diferă de la o firmă
la alta. Unele firme au un grad mai mare de centralizare, în timp ce la altele descentralizarea
este dominantă, fiind puține cazuri în care se întâlnește o centralizare sau descentralizare
completă.
Gradul de concentrare sau de dispersare a autorității în luarea deciziilor determină
nivelul centralizării sau descentralizării în domeniul resurselor umane.
În cazul centralizării, responsabilitatea adoptării deciziilor revine managementului de
vârf al firmei, în cazul descentralizării, acesta fiind distribuită spre persoanele aflate în
întreaga structură organizatorică.

Factorii care determină nivelul centralizării sau descentralizării sunt:

1) mărimea firmei;
2) dispersi georgrafică a filialelor sale și mărimea acestora;
3) stilul de management.

Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, în

primul rând, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune
dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu
celelalte funcțiuni ale organizației.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a
acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura
organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării
managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea,
recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi
sănătatea acestuia.
În opinia lui Michael Armstrong, răspunsurile la aceste câteva întrebări, cât şi la multe
altele asemănătoare definesc, de fapt, domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate
strategii de personal, ca, de exemplu:
• asigurarea cu personal;
• dezvoltarea angajaţilor;
• recompensarea angajaţilor;
• relaţiile cu angajaţii.
În acelaşi timp, Galbraith şi Nathanson, cunoscuţi specialişti în abordarea explicită a
strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetând rolul resurselor umane în implementarea
strategiei organizaţionale, au evidenţiat următoarele domenii de bază ale MRU, în care se pot
dezvolta strategii corespunzătoare1:
• selecţia personalului;
• evaluarea performanţelor;
• recompensarea angajaţilor;
• dezvoltarea angajaţilor.
Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt menționate,
de exemplu, de G.A. Cole2:
 satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani,
atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
 menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea
și motivarea angajaților;
 realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora;
 asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecționa
cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă;
 asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
1
G. R. Ferris, M. R. Buckley, Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p. 9.

G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 14-15.

2
  asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă

Rolf Biihner3, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte
trei tipuri de strategii de personal, şi anume:
 strategia de personal orientată spre investiţii;
 strategia de personal orientată valoric;
 strategia de personal orientată spre resurse.

■ Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul
firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele
economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot
mai mult, şi aspectele privind resursele umane.
Prin această orientare, înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje,
ca, de exemplu:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
 reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii
de noi tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
 crește considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piață, deoarece dependența relative mare a strategiei de personal de strategia
firmei permite o activitate de personal anticipativă și continua.

3
R. Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38.
 ■ Strategia de personal orientată valoric
Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea
intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, cocncomitent cu folosirea
corespunzătoare a potențialului acestuia.
Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată
valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resursele umane. În acelaşi timp însă,
acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont
îndeajuns de aspectele concurenţei.
Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal
orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare,
deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante
pentru o anumită organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW,
au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
 dorinţa de echitate sau dreptate;
 principiul performanţei;
 realizarea personală în cadrul şi în afara muncii;
 relaţiile sociale;
 informarea și comunicarea
 dorința de siguranță.

■ Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, în opinia
lui Rolf Biihner, inversarea raportului scop-mijloace.
În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie
activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să
pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi
nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un
nivel necorespunzător.
 Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientate spre resurse,
întrebarea dominant, în viziunea tradițională,

”Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?”

trebuie înlocuită cu întrebarea:

”Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potential uman?”

Aceasta înseamnă că dezvolatrea resurselor umane devine premisa necesară pentru a

se putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările mediului autentic concurențial.
Un alt criteriu propus, de aceiaşi autori, pentru clasificarea strategiilor de
training şi dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în
cadrul unei organizaţii, şi anume:
 strategia de „socializare“;
 strategia de „specializare“;
 strategia de „dezvoltare“;
 strategia de „valorizare“.
■ Strategia de „socializare“ urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională.
Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca
obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul
firmei. De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe
ale noilor angajaţi.
Strategiile de „socializare“ sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni
ireparabile.
■ Strategia de „specializare“ are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe
ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.
Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de organizaţiile din ţara noastră,
fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele
de socializare, dezvoltare sau valorizare.
■ Strategia de „dezvoltare“ urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin
rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova.
„Dezvoltarea“ angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă,
 persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie.
■ Strategia de „valorizare“ are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de
mentori, pentru alţi membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest
stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului,
pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de
mentori pentru alţi angajaţi.

Elaborarea și implementarea strategiilor

din domeniul resurselor umane

După cum se poate constata, construcţia modelului strategiei de personal (fig. nr.
1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai
relevante aspecte organizaţionale şi de mediu, precum şi acelea din domeniul resurselor
umane.

Misiunea firmei
Misiunea firmei

Obiectivele firmei
Obiectivele firmei

Analizele
Analizele Analizele
Analizele
mediului
mediului Factorii de
Factorii de succes
succes mediului
mediului
intern
intern extern
extern

Strategia firmei
Strategia firmei

Strategia de
Strategia de personal
personal

Planurile de
Planurile de personal
personal

Implementarea
Implementarea
programelor de
programelor de
personal
personal
 Fig. nr. 1. Modelul strategiei de personal (după M. Armstrong)

În acest context menționăm, de asemenea, faptul că tot mai mulți specialiști în

domeniu se pronunță pentru realizarea unei concordanțe cât mai depline între strategiile de
firmă și strategiile din domeniul resurselor umane, cee ace a dus, ăn cele din urmă, la apariția
de noi concept, ca, de exemplu: ”integrarea strategică”, ”concordanță strategică” sau
”MRU strategic”.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie, în opinia multor specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bühner, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și
riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul
concurenței cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala întrebare este:

”Unde ne situăm în prezent în cee ace privește resursele umane?”

Scopul analizei menționate este nu numai acela al identificării resurselor umane de

care dispune firma, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanţei acestora cu deciziile
strategice care, după cum se ştie, operaţionalizează strategiile de personal.
Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura
de specialitate4 constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane“, conform căruia
personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă - potenţial cu următoarele
categorii (fig. nr. 2):
 angajații-problemă;
 angajații cu performanțe previzibile;
 angajații cu performanțe foarte înalte;
 ”semen de întrebare”.

4
R. Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 43.
 Fig. nr. 2.

Matricea portofoliului de resurse umane

Angajaţii-problemă
Sunt consideraţi angajaţii cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanţe sunt
complet nesatisfacătoare şi care, totodată, dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi
autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaţii-problemă prezintă un anumit risc
pentru realizarea strategiei de personal. De aceea, pot exista situaţii în care suntem nevoiţi să
reluăm procesul de recrutare.
Angajaţii cu performanţe previzibile
Sunt acei angajaţi care şi-au atins nivelul de performanţă maxim în cadrul limitelor lor
previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie
luate în calcul, mai ales, limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.
Angajaţii cu performanţe foarte înalte
Reprezintă acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel
ridicat de performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaţii
din această categorie au şi calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea
ulterioară.
 ”Semnele de întrebare“
Sunt constituite de acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt, dar care
lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau posibilităţile lor.
Analiza atentă a situaţiei existente a sarcinilor repartizate şi a sistemului motivaţional
trebuie să conducă, în cele din urmă, la folosirea cât mai deplină a întregului potenţial uman.
Deoarece analiza situaţiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de
plecare pentru majoritatea evaluărilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal,
analiza respectivă trebuie realizată cu foarte multă atenţie şi în profunzime.
În construcţia modelului strategiei de personal o componentă esenţială o reprezintă
mediul extern al firmei (fig. nr. 1), iar analiza acestuia necesită un răspuns cât mai adecvat la
următoarea întrebare:

”De ce resurse umane dispun firmele concurente în present și în viitor?”

Întrebarea menţionată sugerează, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care
este acela de a compara forţa de atracţie a firmei pe piaţa forţei de muncă în raport a forţa de
atracţie a firmelor concurente.
Pentru o astfel de analiză a mediului extern al firmei, un instrument recomandat
atât în literatura de specialitate, cât şi de practica managerială în domeniu îl constituie
„metoda profilului“5.
Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importanţi
în alegerea unei firme de către ofertantul de forţă de muncă, precum şi şansele sau riscurile
firmei în legătură cu asigurarea cu resurse umane în viitorul mai apropiat sau mai îndepărtat.

Evaluarea șanselor (%) Evaluarea riscurilor

Caracteristici de șanse Caracteristici de risc

Activități sau posture motivante Timpul liber

Pregătirea și perfecționarea angajaților Imaginea sau reputația firmei

Lucrul individual Mărimea sau dimensiunea firmei

5
R. Biihner, op. cit., p. 44.
Conducerea participativă Asigurările sociale

Perspectivele carierei Asigurarea locului de muncă

Posibilitățile de promovare

Salariul atractiv

Fig. nr. 3. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

(după Rolf Bühner)

Analiza resurselor umane de care dispune firma, precum și analiza mediului extern al
acesteia oferă date și informații atât privind punctele forte și punctele slabe alea firmei, cât și
despre șansele sau riscurile acesteia în domeniul resurselor umane în viitor.

Fig.
nr. 4.

Punctele forte ale strategiei de personal

Astfel, în cadrul unei strategii de firmă orientate în trepte, cu acțiuni pe termen

scurt într-un segment de piață, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
 acumularea de cunoștințe și calificări prin atragerea de personal din afară;
 planificarea pe termen scurt a personalului;
  activitatea redusă privind dezvoltarea personalului, această activitate având un
caracter limitat.
Dacă în cadrul strategiei globale a firmei în prim-plan se află realizarea sau
cbnstruirea unor relaţii stabile de piaţă/produs, atunci strategia de personal trebuie
orientată spre:
 dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia,
precum şi pentru îmbunătăţirea activităţii în relaţiile cu clienţii;
 planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura şi în viitor resursele
umane necesare;
 intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi
potenţialul acestuia cât mai eficient şi cât mai mult timp cu putinţă.

Politici în domeniul resurselor umane

Fig. nr. 5.

Intercondiționările între obiectivele, strategiile,

politicile și procedurile de personal

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă

scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale
scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea
activităţii viitoare în domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat,
modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de
obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin
realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat
şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă
că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în definirea
contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii unii de
la alţii.
După cum se poate observa (fig. nr. 5), obiectivele de personal conduc atât la strategii,
cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a
strategiilor.

Politici de resurse umane specifice

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau le

funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca,
de exemplu:
 politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de
bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la
tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a
unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi,
indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
 politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
 menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce
face;
 angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza,
din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu proaspăt“;
 intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil,
inclusiv sprijin în obţinerea unui post;
 dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
 urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de
disciplină;
 maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii perso-
nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoţională,
aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul, fumatul,
consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);
 dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în
general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu
atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulnerabilă
poate deveni victima unui caz de hărţuire.
 politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau
angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le
da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
 politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este
una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul
competiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţia
intenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicarea
defectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze, sau
surse de conflict;
 politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-
duală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul
structurii salaríale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense
etc.;
 politica „relaţiilor cu angajaţii“ exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta
şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte
forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noţiunea de „relaţii cu
angajaţii“, care are în vedere toate relaţiile şi raporturile reciproce, atât formale,
cât şi infórmale, care se stabilesc între angajaţi, are o sferă mai mare decât
 noţiunea de „relaţii de muncă“ care se limitează la reglementarea raporturilor
respective prin intermediul negocierii;
 politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
 politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum
şi reducerea costurilor cu personalul.
După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie
înţelese, acceptate şi deci credibile.

Elaborarea și implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul

curselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie, iar
dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situaţii însă, politicile de
personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţii lor, precum şi ca
o filosofie a organizaţiei exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal
sau prin felul în care aceasta îşi tratează angajaţii.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se
parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
 înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate;
 analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite,
scrise şi nescrise;
 analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii
profesionale de profil;
 consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
 obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind
politicile de personal;
 elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării
şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.
 După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea
corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaţionalizează
politicile respective, să fie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale a organizaţiei şi
nu diverselor compartimente funcţionale.

Pașii elaborării strategiei de resurse umane:

1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane
Descompunerea obiectivelor strategice ale organizației pe domenii funcționale permite
stabilirea obiectivelor domeniului de specialitate al MRU. Aceste obiective trebuie formulate
pentru cele mai importante subdomenii ale domeniului de specialitate, de exemplu pentru
asigurarea resurselor umane, stimularea și evaluarea performanței, recompense dezvoltarea
personalului, sprijinirea carierelor.
2. Efectuarea analizei SWOT în domeniul managementului resurselor umane
Analiza punctelor tari și punctelor slabe interne și a oportunităților și pericolelor,
limitelor externe trebuie efectuată și referitor la domeniul de specialitate al resurselor umane.
■ Componentele principale ale mediului intern: structura organizațională,
tehnologian structura resurselor umane după vârstă, competențele, productivitatea,
mobilitatea și flexibilitatea resurselor umanem strategia, cultura organizației etc.
■ Elementele mediului extern: piața forței de muncă, oportunitățile de formare,
schimbările în legislația muncii, evoluția indicilor demografici, dezvoltarea
tehnologică, dezvoltarea tehnicilor de management etc.
3. Analiza situației prezente
În baza analizei informațiilor obținute în faza precedentă și a diverșilor indici utilizați
de întreprindere referitor la eficiență și productivitate, precum și la resursele umane (cheltuieli
salariale, prime, fluctuație absențe, structura personalului etc.) precizăm situația actuală a
fiecărui subdomeniu pentru care am stabilit obiective strategice.
4. Stabilirea conținutului strategiei
Analizând diferențele dintre situația actuală și obiective, se poate stabili drumul pe
parcurs pentru fiecare domeniu în parte, și acestuia trebuie alocat planul operațional necesar
pe termen lung. Trebuie avute în vedere cocluziile analizai SWOT privind mediul extern,
precum și prima variantă a strategiei organizației.
5. Consultările iterative
 După finalizarea strategiilor parțiale funcționale urmează mai multe runde de
consultări și concordări, până ce se formează strategia întreprinderii și strategiile funcționale
aflate în concordanță cu aceasta.

Politica de resurse umane se poate descompune în politici parțiale, acestea formulează

principiile directoare pentru diversele domenii ale funcției de MRU, care trebuie să fie
respectate în planificare și în implementare, pentru ca să se poată realiza obiectivele
organizaționale. Se pot stabili politici pentru fiecare domeniu al MRU, de exemplu politica de
asigurare a resurselor umane, politica de stimulare, politica de dezvoltare a pesonalului,
politica de dezvoltare a carierelor.
Punctul de plecare pentru elaborarea politicii trebuie să fie obiectivele organizației,
cultura organizațională și politica întreprinderii. Mai intâi trebuie elaborată o politică de
resurse umane unitară, după care aceasta trebuie descompusă pe domenii de activitate și în caz
de nevoie completată, precizată.
Politica de resurse umane a organizației trebuie să dea răspuns cel puțin la următoarele
întrebări:
■ Pentru satisfacerea nevoii de forță de muncă organizația să acorde prioritate
utilizării resurselor interne sau externe? Stabilește dacă pe termen lung
organizația își dezvoltă propriile resurse umane, sau mai bine va procura forță de
muncă calificată corespunzător de pe piața forței de muncă.
■ Care să fie piatra de temelie a managementului resurselor umane: postul sau
individul? Clarifică dacă sistemele de MRU ale organizației se bazează pe posturi
sau pe indivizi, deci se adaptează lucrătorii la posturile create conform proceselor
organizaționale, și se premiază în primul rând sarcinile, și doar complementar
performanța (în cazul unor procese de muncă, tehnologice relativ stabile, de ex.
producție în serie, servicii standardizate), sau sarcinile se împart adecvat
competențelor angajaților, și contribuția la realizarea obiectivelor organizaționale
este plătită în primul rând în funcție de competențele individuale (în cazul muncii
intelectuale, de ex. cercetare, învățământ).
■ Atenția conducerii să se concentreze asupra individului sau asupra echipei? Dacă
sistemele legate de resursele umane sunt bazate pe indivizi, organizația va
recompensa performanța, va dezvolta individul, pentru ca acesta să-și poată
îndeplini atribuțiile de serviciu la nivel cât mai înalt. Importanța primordială a
echipei din punctul de vedere al conducerii aduce cu sine supraevaluarea muncii în
 echipă și a coeziunii echipei, creșterea importanței teambuildingului, evaluarea
performanței echipei și stimularea în baza acesteia.
■ În managementul resurselor umane să se adopte viziune generalizată sau
diferențiată? Viziunea generalizată presupune utilizarea de sisteme standardizate
pentru toți membrii organizației, ceea ce mărește eficiența economică, dar se
bazează pe prezumpția ”lucrătorilor uniformi”. În general este mult mai eficientă
strategia de RU diferențiată, deoarece utilizează sistem de MRU care le oferă
conducătorilor posibilitatea de a personaliza metodele, tehnicile, mijloacele de
conducere.
■ Sistemul să fie umitar pentru întrega organizație sau să se delimiteze diversele
subsisteme după un principiu stabilit? Trebuie să se decidă dacă organizația va
aplica același sistem și metode de management al resurselor umane pentru toate
posturile / domeniile de activitate / grupurile de angajați sau va diferenția sistemele
în funcție de caracteristicile procesului de muncă (de ex. diferențierea sistemului
de evaluare a posturilor, sistemului de salarizare și acordare de prime pentru
funcțiile de conducere și cele ale subordonaților).

Costuri ale nefolosirii strategiilor de resurse umane

În prezent, tot mai multe organizații încep să înțeleagă și să încerce să obțină

avantajele date de existența unei politi coerente de resurse umane; un management în acest
domeniu, modern și profesionist, se focalizează asupra angajaților în scopul de a produce o
reușită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizației. Mai
mult, avem de-a face cu o extindere fără precendent a tuturor ariilor de cercetare a
fenomenelor organizaționale, implicate în zona dezvoltării plenare a angajatului, urmărindu-se
totodată reducerea costurilor aferente unei absențe la nivelul socializării și diminuarea
posibilităților ca acesta să părăsească organizația din cauze ținând de climatul organizațional.
Existența unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane coerentă,
necesită însă un suport managerial consistent și o viziune care să susțină întregul proces; de
partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea așteptărilor viitorilor angajați cu crearea și
consolidarea convingerii acestora că managementul ”este cu adevărat de partea lor”,
monitorizarea atitudinilor referitoare la post și organizație pentru prevenirea abandonului
organizațional etc. Observăm, așadar, că această conștientizare a politicii de resurse umane nu
presupune doar stricta intervenție a specialistului în domeniu; avem de-a face cu o rețea
complexă de implicații și de influențe, cu o includere și o conștientizare a întregii organizației,
atât la nivel global, cât și la nivelul fiecărui membru component. Specialistul în resurse umane
trebuie să gestioneze un proces cu mari variații și, uneori, chiar paradoxuri: spre exemplu,
există motive să credem că acceptarea unei rate înalte a plecărilor din companie este de dorit
atunci când performanțele sunt modeste, dar, pe de altă parte, politicile coerente de instruire și
susținere managerială au rolul de a încerca ameliorarea unor astfel de rezultate.
Importanța dezvoltării implicării și a menținerii angajaților pe termen lung este mult
mai vizibilă când discutăm despre costurile organizaționale ale angajării unei noi persoane.

Costuri
Costuri
directe
directe
pentru
privind
ceilalți
recrutarea
angajați

Alte costuri

Costuri
Costuri
directe
directe
legate de
privind
productivit
instruirea
ate

Figura : Costurile angajării unei noi persoane

Voma detalia în continuare o parte dintre aceste costuri, reieșite din activitatea practică
desfășurată în domeniu.
 Costurile privind recrutarea
a) costuri ale anunțurilor competitive publicate (de o anumită mărime și cu o anumită
poziționare, în anumite publicații, în anumite zile);
b) costurile implicate de timpul utilizat pentru recrutare, verificarea referințelor
candidaților, atât de către departamentul de resurse umane, cât și de supervizori
posturilor;
c) costuri logistice, calculate din cheltuielile provenite din formularele completate,
telefoanele date, faxurile recepționate etc.;
d) costuri suplimentare, dacă se apelează la personal de recrutare extern.
 Costurile privitoare la instruire
a) costurile instructorilor interni sau externi;
b) costurile materialelor necesare cursului;
c) costurile timpului de supervizare, care reprezintă costuri de pierdere a productivității
la nivelul supervizorului când acesta realizează instruire cu noul angajat la locul de
muncă;
d) costurile salariale în perioada de instruire, care cresc cu cât perioada de instruire este
mai mare.
 Costurile directe legate de productivitate
a) în perioadele de început, conform unor studii, angajatul lucrează la un randament între
25 și 75% din productivitatea cerută, restul salariului fiind compensat din fondurile
organizațiilor;
b) costurile productivității angajaților relaționați în muncă cu nou-veniții, primii
neputând lucra în ritmul necesar pentru că așteaptă produsele activității acestora din
urmă, de care depind;
c) costurile implicate de greșelile și erorile noilor angajați;
d) costuri reieșite din faptul că noului angajat îi vor fi necesare anumite îndrumări pe care
le poate cere colegilor de muncă, perturbându-le acestora fluxul normal de activitate.
 Costurile directe sau indirecte privitoare la ceilalți angajați
a) costurile privitoare la necesitatea construirii în timp a unei relații de încredere;
b) costuri implicate de supraîncărcarea unor angajați care preiau provizoriu
responsabilitățile postului vacant și eventuala incapacitate de a rezolva toate sarcinile
corect și la timp;
c) costurile cauzate de stres, frustrare, preluate cu noile responsabilități, eventual
declanșarea posibilității plecărilor ”în grup” etc.
 Costuri de imagine/public relations
a) anunțuri de recrutare vizualizate des pot forma imaginea de instabilitate a angajaților
în interiorul firmei și de probleme referitoare la angajați;
b) anumite persoane nemulțumite, când vor pleca din companie, pot crea o imagine
negativă acesteia.
 Așadar, în lipsa unui management al resurselor umane, coerent și eficient, putem
înregistra apariția unor costuri mai mari decât cele aferente aplicării și susținerii unei politici
în domeniul resurselor umane. Adăugându-se ca un cost suplimentar la toate nivelurile
organizaționale, absența conștientizării consecințelor etice ale acestor politici aplicate de către
companie reprezintă, la rândul său, o arie de analiză și de reflecție necesară și importantă
pentru specialistul în resurse umane.

Recrutarea de personal

1. Definirea recrutarii

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a
găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta
cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi
asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile
organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei.
Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de personal
calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant.
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informaţii asupra
naturii şi cerinţelor specifice.
Figura 8.1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului,
recrutarea şi selecţia personalului. Acesta constituie un model de intercondiţionare a
respectivelor activităţi, din punctul de vedere al organizaţiei.
2. Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele de recrutare a candidaţilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne şi/sau
externe, o reprezentare schematică a avantajelor şi dezavantajelor apelării (utilizării) acestora
este redată în următorul tabel:
3. Metode si tehnici de recrutare

În continuare prezentăm câteva din metodele de recrutare cel mai des utilizate:
a) Anunţurile de angajare. La baza oricărui anunţ de angajare se află fişa de post şi
specificaţia de personal. Cererile de angajare pot fi publicate în ziarele locale, ziarele cu
acoperire naţională, periodicele tehnice/profesionale şi la poarta sau în cadrul întreprinderii
sau pot fi anunţuri făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune.
În general vorbind, posturile vacante din activităţile manuale sau funcţionăreşti sunt ocupate
în urma publicităţii locale, iar cele de tip managerial şi de specialitate sunt ocupate în urma
publicităţii în ziarele naţionale şi în periodicele de specialitate. Atunci când oferta de muncă
este deficitară, anunţurile trebuie să aibă şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu
doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză. Cererile de
angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea candidatului, acesta
considerând demersul candidaturilor foarte benefic, pentru că dacă organizaţia plăteşte pentru
a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat
“turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Publicarea anunţurilor în cadrul
întreprinderii se face în locuri vizibile sau în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să
cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului.
b) Reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere să primească oferta directă
din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaştere, ci şi de o excelentă
reputaţie. O problemă ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor
spontane o constituie “gestionarea” acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor când se
recurge la o candidatură spontană, organizaţia nu dispune de locuri vacante.
c) Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în
căutarea unui loc de muncă. În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul
pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse.
d) Agenţiile de recrutare. Agenţiile de recrutare îşi formează o bază de date despre
persoanele care caută de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcţie de ocupaţii şi ramuri.
Recrutarea prin intermediul agenţiilor poate fi foarte rapidă, cu condiţia să existe în bazele de
date persoanele care pot corespunde cerinţelor organizaţiei solicitante.
e) Experţii în depistarea candidaţilor. Aceştia se mai numesc şi “vânători de capete”*. Ei
sunt angajaţi să caute persoane care posedă anumite combinaţii de aptitudini, după care să-I
ademenească să ocupe postul. Vânătoarea de capete este folosită în special în cazul ocupării
unor posturi în eşaloanele superioare, în special în situaţia când există puţine persoane care
pot îndeplini activitatea respectivă. Vânătoarea de capete cere timp, iar serviciile furnizate pot
fi destul de costisitoare.
f) Recrutarea în şcoli şi universităţi. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este
coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă
universităţile de renume.
g) Recrutarea prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente. Principalul îl
constituie uşurinţa cu care milioanele de clienţi potenţiali pot fi găsiţi. Pentru managerii în
domeniul resurselor umane, Internetul reprezintă calea de acces, rapidă şi ieftină, la mulţimea
resurselor umane.

4. Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o
problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi chiar
rapid, odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să
întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de condiţiile specifice care există
în organizaţia respectivă. Există totuşi unele modele prezentate în literatura de specialitate
care vor servi drept surse de inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous8 (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât şi
pe termen lung. El este prezentat în tabelul 8.1.

Deşi modelul oferă posibilitatea evidenţierii punctelor forte şi a slăbiciunilor unui program de
recrutare, el nu poate da informaţii cantitative referitoare la costuri şi beneficii ale recrutării.
Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibilă estimarea costurilor şi a
beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este însă mai degrabă un model de evaluare pe termen scurt
şi nu oferă perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra performanţei individuale şi
colective, asupra personalului, în general, şi a moralei acestuia.
Selectia personalului

1. Definitie
Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor;
acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai
bine cerinţelor postului.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să
prezinte două caracteristici esenţiale:
a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului liber şi care să
realizeze performanţele solicitate de organizaţie;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de
selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

2. Metode, procesul de selectie

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei
de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale
ştiinţifică, criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele,
chestionarele, probele practice.
Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de
muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei
respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidaţi
şi organizaţie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi de a
stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se
cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul
persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de
selecţie. Derularea acestui proces este ilustrată în figura 8.3.

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizaţiei se

materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere) şi un curriculum vitae, care sunt
expediate prin poştă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecţie
constă, în acest caz, în analiza şi trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului
(experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că în acest fel se
elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată - metodă de
selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul
ierarhic al postului pentru care se selectează personal - de la posturi inferioare, care cer munci
necalificate, până la funcţiile de conducere. În schimb, unii autori critic ă aceast ă metod ă
de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o poate
manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul este utilizat cu succes în promovarea
personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizaţiei.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie trebuie să
îndeplinească mai multe condiţii:
a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel
mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfăţişare, ţinută, stăpânire, de sine,
limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare şi alte caracteristici. În schimb, cunoştinţele
profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul;
b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de intenţie,
curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o
reluare în timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită intervievatorului să-şi facă
o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales, să facă posibilă trierea ; se vor urmări,
aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi
interese, dispoziţia pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate
emoţională (aproximativ în această ordine);
d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se simtă
presat, stresat sau în inferioritate;
e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie să ştie să deschidă
discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important şi
apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să formuleze întrebările
astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere
cât mai multe informaţii; să ştie să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al
candidatului; în sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra
candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi
politeţe;
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi fişă de
evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor
atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de
apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
C. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general, cunoaşterea
punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv, şi stabilirea unei
anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul
vacant.
Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de
activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor
tinere, fără experienţă, dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele
motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în desfăşurarea unor activităţi anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a
candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru
departajare; sunt utile
atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi
aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de
succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului
să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în diferite situaţii;
• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup ("assessment") - sunt utilizate
pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de
comunicare şi de analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit
grad de periculozitate, în activităţile în care se manipulează alimente ş.a.); ele se impun în
special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz, capacitate de
a sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a
partenerilor de muncă sunt implicate.
D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menţionate
centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a
candidaţilor, exerciţii de simulare, de pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate şi
generalitate, dar sunt
costisitoare şi dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de
evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.).
Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de perfecţionare profesională.
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării referinţelor despre candidat;
se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie prezentate
anterior.
Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Ca
urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informaţiilor obţinute anterior, în procesul
de selecţie, pentru a alege persoana cea mai potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită între personalul de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizaţiile mari, întregul proces de selecţie
este condus de departamentul de resurse umane, cu excepţia deciziei finale. În firmele mici,
activitatea de selecţie, ca şi decizia finală revin managerului sau patronului.
De regulă, decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de angajare a candidatului,
este luată de şeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaţiile oferite de
ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor şi care participă la interviul final de selecţie (sau
la "interviuldiagnostic").
În ceea ce priveşte angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere, decizia
finală poate fi luată de patron, de adunarea generală a asociaţilor sau de consiliul de
administraţie.

Integrarea personalului
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale
activităţii firmei, ale compartimentului şi locului de muncă. Ea reprezintă un proces social
deosebit de important, cu efecte majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi
asupra satisfacţiei acestuia.
Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de muncă şi,
de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie. În al doilea
rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă şi, în al
treilea rând, aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă,
confidenţialitate şi apartenenţă, astfel încât noul angajat să-şi dobândească în crederea în
propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi departamentului de
resurse umane. Primului îi revine sarcina informării salariatului privind condiţiile locului de
muncă, natura sarcinilor, prezentării noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare.
Departamentul de resurse umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi, eventual, va
pregăti managerii în scopul îndrumării şi integrării noilor angajaţi.
Practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, menţionate în programul
de integrare al fiecărui nou angajat, dintre care amintim:
- vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat
activitatea acesteia, structura sa şi mai ales compartimentele cu care va colabora;
-oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar şi un surplus de informaţii
poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reţine greşit
unele date;
-menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
-oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura organizatorică a firmei,
diverse facilităţi (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă, programul zilnic de
lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalităţile
privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele
întreprinderii, ziarul propriu al firmei şi altele;
-desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul angajat în
înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului, a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în
demonstrarea propriilor calităţi şi aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de muncă din care face parte şi al firmei.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la
capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate întâmpla
după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de
complexitatea muncii sale, dar şi de eficienţa programului de integrare. Aceasta din urmă
poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin diverse
proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajaţi; interviuri periodice
cu aceştia; discuţii în grup cu noii angajaţi şi altele. Controlul procesului de integrare revine în
totalitate departamentului de resurse umane.

Formarea si perfectionarea profesionala

Între formare şi perfecţionare există numeroşi specialişti care fac o anumită distincţie: formarea este
dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea este îmbunătăţirea capacităţilor existente.
Conform profesorului Corneliu Russu, formarea este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de
cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea
calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii
sau meserii; perfecţionarea profesională este activitatea cu caracter precumpănitor informativ
desfaşurată de instituţii de învătământ sau în organizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării
cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii
nivelului calitativ al activităţii lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi
tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea practică.
Formarea şi perfecţionarea salariaţilor, cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei,
conditionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi, implicit, performanţele economice
obţinute. Concret, formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi
scoli profesionale, prin calificarea la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. Rezultă
că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin instituţii de învătământ
superior, firme private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe
proprii, special organizate în cadrul lor.
Este evident că, formarea şi perfecţionarea personalului nu pot începe până când nevoile de instruire
nu au fost identificate. Totodată, nu este posibil ca un angajat sa fie adus la un standard de performanţă
care nu a fost mai întâi definit. Acest prim pas trebuie întreprins de managerii angajaţilor în cauză,
doarece ei răspund de rezultatele departamentelor şi oamenilor pe care îi conduc şi se concretizează
sub forma planurilor de instruire individuale sau colective.
După ce procesul de instruire a avut loc urmează proba de foc a acestuia şi anume: aplicarea
cunoştinţelor la locul de muncă, prin care se urmăreşte să se stabilească dacă standardul aşteptat de la
angajat se aplică efectiv în munca sa.
Indiferent de tipul de formare, actualmente exista un acord generalizat în ceea ce priveste necesitatea
stimulării acţiunilor de formare în cadrul întreprinderilor, aceasta constituind o investitie pe termen
lung. Cu toate acestea, întreprinderile nu alocă fonduri pentru formare, iar un numar mare dintre
acestea nu realizează acţiuni de formare. Această situaţie este generată de anumiţi factori:
- adeseori formarea este considerată ca neesenţială pentru întreprindere;
- în perioade de criză economică, reducerea costurilor unei organizaţii vizează prioritar bugetul pentru
formare, considerând formarea drept un lux pe care nu şi-l pot permite în perioade de dificultate;
- lipsa aspectelor practice şi a eficienţei multor acţiuni de formare.

Metode de formare si perfectionare a personalului

Evaluarea performantelor- continut si erorile evaluarii

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că evaluarea performanţelor se

realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesităţile de
recrutare, selecţie, promovare şi remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a
angajaţilor impun unele forme de evaluare a performanţelor. Astfel, în cadrul organizaţiilor există în
general doua sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi sistemul informal.
În relaţiile lor zilnice, managerii sau superiorii şi-au observat şi evaluat întotdeauna subordonaţii,
având totodată, numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai
mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost şi este legată de
modul în care se comportă şi acţionează angajaţii din subordine.
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăţi de valoare asupra salariaţilor din organizaţie, consideraţi separat, în calitate de titulari ai
anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi
sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi
sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare.
După alţi autori, evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de
comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocioprofesional al unei
persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.
Evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă, după cum mentionează G.A.Cole, un mijloc
fundamental prin care managerii şi subordonaţii lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de
muncă importante. Evaluarea performanţelor salariaţilor presupune o anumită calitate a judecăţii
managerilale, care asează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicaţi. Este o sarcină pe
cât de delicată, pe atât de complexă. Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sub forma
diagramei prezentate mai jos:

Orice abordare sistematică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui formular adecvat.
Această etapă pregatitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi angajatul supus evaluării
discută posibilităţile de îmbunătăţire a performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de actiune
concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie impreună cu managerul său. În
general această acţiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătăţire a postului, promovarea
pe alt post sau o majorare de salariu.
Pentru a analiza eficienţa unei activităţi, uzual se compară rezultatele obţinute cu eforturile depuse
pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabila şi în cazul analizării eficienţei activităţilor
resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiţie a unei
organizaţii.
Conform “Dicţionarului explicativ al limbii române”, performanţa reprezintă o realizare deosebită
într-un domeniu de activitate. La nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele deosebite
obţinute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o întreprindere privită ca o
componentă a sistemului economic.
Pentru ca evaluarea să fie văzută ca o experienţă pozitivă, este necesar ca ea să fie privită ca o parte
vitală a procesului de instruire şi invăţare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea oamenilor, mai degrabă
decât o judecare a eforturilor trecute. Vizând dezvoltarea individuală, evaluarea performanţelor ofera
feed-back-ul, esenţial pentru discutarea punctelor forte şi ale celor slabe, la fel şi pentru îmbunătăţirea
performanţei. Această viziune asupra evaluării performanţelor recunoaşte faptul că rolul managerului
este să amelioreze comportamentul organizaţional şi nu să evalueze simplu performanţele trecute.
Evaluatorii performanţelor pot fi: şeful direct, colegii, subordonaţii, clienţii şi autoevaluarea celui în
cauză. Cea mai mare pondere şi relevanţă, şi cel mai uşor de realizat este evaluarea efectuată de către
şeful direct. O problemă des întâlnită este lipsa instruirii managerilor la un nivel adecvat pentru
evaluare. Este foarte important pentru evaluator să ştie scopul pentru care evaluarea va fi folosită.
Procesul de evaluare a performanţelor se confruntă cu unele probleme generatoare de erori, a căror
frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare
utilizate, cât şi de absenţa bazei ştiinţifice a procesului de evaluare. Dintre sursele potenţialelor erori
şi factorii care distorsionează procesul de evaluare menţionăm:
􀂃 efectul de halo reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lasă impresionat de o anumită trasătură a
unei persoane, fară a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. Astfel, dacă o persoană este
considerată superioară din punct de vedere a al unei caracteristici, apare tendinţa de a fi evaluată
similar şi în ceea ce priveste celalte caracteristici, supraestimându-le;
􀂃 eroarea evaluării logice Aceasta presupune ca între aspectele evaluate există o relaţie de
dependenţă, generată de extenţia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare;
􀂃 eroarea de îndulgenta şi eroarea de severitate. În cazul erorilor de îndulgenta, majoritatea
angajaţilor vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei lor mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în
cazul erorilor de severitate, angajaţii vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei inferior celui real.
􀂃 eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-I evalua pe ceilalţi în contrast cu
propria persoană, care devine, implicit, etalon.
􀂃 eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea unei atenţii speciale
acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are şi evaluatorul.
􀂃 eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care itemii sunt plasaţi sau ordonaţi
în cadrul fişei de evaluare;
􀂃 eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorului de a evita valorile extreme ale scalei
de evaluare şi de a atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o justifică
distribuţia gaussiană;
􀂃 formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue care dau posibilitatea unor
interpretări;
􀂃 fidelitatea evaluatorilor Diminuarea acestei deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a
evaluatorilor sau prin utilizarea mai multor evaluatori;
􀂃 perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este determinată de faptul că unii
dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcţi ai celor evaluaţi) se simt obligaţi să
explice evaluările pe care le fac subordonaţilor şi de aceea manifestă o anumită reţinere pentru aceasta;
􀂃 evaluarea este percepută ca ameninţare de către persoanele evaluate care au rezultate
nesatisfăcătoare şi care au aversiune pentru muncă;

Metode si tehnici de evaluare a performantelor

Evaluarea performanţei unui salariat implică asocierea unui număr sau a unor calificative care să
reflecte performanţa sa la o caracteristică a muncii sale.
De-a lungul anilor au fost dezvoltate numeroase tehnici de măsurare a performanţelor. Acestea pot
fi grupate după două criterii importante astfel:
􀂃 felul aprecierii cerute în evaluare(relativă sau absolută);
􀂃 obiectul asupra căruia se concentrează măsurarea (trăsături, comportament, rezultate)
Sistemele de evaluare care se bazează pe aprecierea relativă cer managerilor să compare
performanţele salariatului cu cele ale salariaţilor care fac aceeaşi muncă. Ierarhizarea lucrătorilor de la
cel mai bun la cel mai slab este un exemplu al abordării relative.
Aprecierea absolută este formatul în care managerilor li se cere să facă aprecierea performanţei
salariatului numai pe baza standardelor de performantă. Nu se fac comparaţii între lucrători. Acest
sistem are avantajul că nu duce la conflicte între lucrătorii evaluaţi.
Evaluarea performanţelor pe baza trăsăturilor îşi propune să măsoare gradul în care un salariat
posedă anumite caracteristici, considerate importante, în postul pe care îl ocupă şi pentru organizaţie,
precum: este de încredere, este creativ, are iniţiativă. Cele mai utilizate metode bazate pe trăsături
sunt: scara grafică de clasificare, scara standard mixtă şi eseul.
􀂃 Scara grafică de clasificare conţine un număr de caracteristici/trăsături, fiecăreia fiindu-i asociată o
scara pe care evaluatorul indică gradul în care un salariat posedă această trăsătură.
􀂃 Scara standard mixtă este o modificare a scării de bază. Evaluatorului îi sunt oferite trei descrieri
specifice ale fiecărei trăsături. Aceste descrieri reflectă trei niveluri de performanţă: înalt, mediu,
inferior şi constituie standarde de performanţă, fiind aşezate aleator în formularul de evaluare si
formează o scară standard mixtă.
􀂃 Metoda eseului cere evaluatorului să compună un text care descrie cel mai bine salariatul care este
evaluat. Sunt descrise calităţile şi limitele sale şi sunt făcute recomandări pentru dezvoltarea
salariatului.
Metodele bazate pe comportament au fost dezvoltate să descrie ce acţiuni trebuie/nu trebuie
întreprinse într-un post de muncă. În loc de a ierarhiza trăsături, se apreciază comportamentul,
manifestarea acestor trăsături. Evaluarea performanţelor pe baza comportamentului este frecvent
folosită în oferirea feed-back-ului de dezvoltare a celui evaluat. Între metodele cele mai des folosite
menţionăm: metoda incidentelor critice, metoda listei de control a comportamentului şi scara de
observare a comportamentului. Scara de observare a comportamentului este proiectată să măsoare
frecvenţa manifestării unui anumit comportament.
Valoarea acestei metode constă în aceea că permite evaluatorului să joace, mai degrabă, rolul de
observator decât cel de judecator.
Metodele bazate pe rezultate solicită managerilor să aprecieze realizările obţinute de salariaţi.
Această metodă responsabilizează salariatul pentru produsele muncii sale. Cea mai importantă metodă
din această categorie este managementul prin obiective. Managementul prin obiective poate fi
definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pana la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi,
respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

GESTIUNEA CARIEREI PROFESIONALE

Înţelegerea conceptului “gestiune a carierei profesionale” implică în primul rând
înţelegerea definiţiei carierei si a dinamicii acesteia, luând în considerare stadiile carierei sau
fazele sale de dezvoltare de-a lungul vieţii unui individ.
1.1. Noţiunea de carieră
În înţelesul său de astăzi6, conceptul de carieră are o vârstă relativ redusă. Mult timp
termenul de “carieră”, a desemnat perioada pe parcursul căreia o persoană desfăşura o muncă
pentru altcineva. Până în anii ’60, fiecare salariat a ştiut să-şi ia în mâini propria sa carieră şi
să progreseze orientându-se cât mai bine în mediul şcolar sau într-o experienţă oferită de piaţa
muncii. În aceeaşi perioadă, gestiunea resurselor umane deţinea un rol limitat în cadrul
organizaţiilor, care, ori de câte ori aveau nevoie să ocupe un anumit post, se orientau spre
exterior. Deceniile următoare (anii 1960-1970), s-au bucurat de o situaţie economică
6
Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p. 141.
favorabilă, iar cererea întreprinderilor pentru posturi superioare a înregistrat o tendinţă
asemănătoare. Eliminarea arbitrariului în promovare a devenit astfel o necesitate, iar
armonizarea drumurilor parcurse pentru ocuparea unui post şi transparenţa condiţiilor au
constituit factori de descătuşare a energiilor umane, factori de motivare. În acest fel îşi face
loc un nou concept de carieră: gestiunea carierei, echivalentă cu trasarea etapelor pe care
salariatul trebuie să le urmeze cu scrupulozitate, în evoluţia sa profesională.
Următoarele două decenii, marcate de o dezvoltare impresionantă a tehnologiei şi de
mondializarea pieţelor, au antrenat profunde schimbări în mediul de muncă. Restricţiile
sociale au incitat angajatorii să se preocupe în special de drepturile salariaţilor. Organizaţiile
care s-au angajat fără menajamente în dezvoltarea carierei personalului au o lungime avans în
ceea ce priveşte extinderea lor pe piaţă şi nivelul rentabilitaţii. Salariaţii, la rândul lor, au în
faţă o piaţă a muncii mai selective şi reacţionează prin implicare personală şi mai activă pe
parcursul carierei lor. Noţiunea de carieră are numeroase înţelesuri, neexistând până în
prezent o definiţie oficială unanim acceptată7.
Ea a fost sinonimă celei de profesie, de ocupaţie, dar are şi alte sensuri, ca de exemplu:
- timpul cât o anumita persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu;
- poziţie în societate, situaţie bună;
- etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.
În sens strict, cuvântul “carieră” poate fi definit ca ansamblul locurilor de muncă pe
care un individ le ocupă pe parcursul vieţii sale profesionale şi pentru care el primeşte o
retribuţie. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, inseamnă “ansamblul
activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma un parcurs
profesional înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să îi permită să-şi dezvolte plenar
aptitudinile, abilităţile şi competenţele”.
O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le
atinge o persoana ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de-a
lungul timpului8. Pentru a intelege deplin conceptul de cariera, sunt importante trei elemente:
 Cariera inseamna miscare de-a lungul unui drum in timp. Drumul are doua
laturi. O latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie, sau cariera externa.
Cealalta latura este interpretarea individuala subiectiva a acestor experiente
profesionale, sau cariera interna.

7
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.321.

8
Gary Jones, Comportament organizational, Ed. Economica, 1996, p. 560.
  Un al doilea element de cariera este interactiunea intre factorii organizationali
si cei individuali. Reactiile oamenilor cu privire la o functie depind de aptitudinile,
preferintele si nevoile personale, pe de o parte, si de tipurile de constrangeri, ocazii si
solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii, pe de alta parte.
 Cel de al treilea element al carierei este oferirea unei identitati ocupationale.
Preocuparea unui om in societatea moderna este in mare masura elementul cheie al
identitatii lui.
O cariera reprezinta o succesiune de posturi ocupate de o persoana pe parcursul vietii
sale9. Cariera este in esenta un proces cumulat: pe masura ce oamenii acumuleaza experienta
pe un post, ei isi dezvolta, in general, capacitati si aptitudini care ii indreptatesc sa ocupe
posturi mai importante. In general, posturile de manager de pe un anumit nivel tind sa fie
trepte spre posturile de management de pe nivelul superior.

1.2. Managementul carierei profesionale

Managementul carierei îşi propune să realizeze obiective care ţin de: etapele
dezvoltării carierei, planificarea carierei, responsabilităţile angajatului şi ale managerului în
dezvoltarea carierei, rolul consilierii în orientarea carierei10.
Raportul sferelor noţionale ale celor doi termeni este de incluziune, consilierea carierei
constituind, parţial, unul din elementele managementului carierei. Astfel, procesul de
consiliere va fi direcţionat adecvat în funcţie de etapa, tipul şi poziţia persoanei în cadrul
organizaţiei, iar planul de acţiune întocmit în urma unor sesiuni de consiliere va face parte
integrantă din fişa de planificare a carierei (ca instrument de operare în managementul
carierei).
Planificarea carierei este procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte,
slăbiciunile, oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi stabilesc obiective şi planuri
prin care să orienteze propriile cariere în direcţia dorită.
Din perspectivă organizaţională, planificarea carierei prezintă trei obiective
majore:

9
Don Hellriegel, John Slocum, Richard Woodman, Organizational behavior and management, West Publishing
Company, 1992.
10
Mihai Jigau si colectiv, Consilierea carierei adultilor, Institutul de Stiinte ale Educatiei, Bucuresti, 2003.
• satisfacerea permanentă a nevoilor imediate şi de viitor ale
angajaţilor;
• mai buna informare a personalului despre direcţiile potenţiale ale
carierei lor în cadrul firmei;
• integrarea angajaţilor în planurile de dezvoltare a organizaţiei.
O punte de legătură între rolul consilierului în carieră şi cel al managerului este
responsabilitatea acestuia din urmă de a exercita uneori şi atribuţii de consilierea carierei
angajaţilor săi:
• sugerând activităţi de pregătire necesare acestora;
• propunând strategii potrivite pentru promovare;
• sprijinind angajaţii să identifice şi depăşească obstacolele ce pot
apărea la schimbarea actualei poziţii;
• ajutând angajaţii să identifice resursele care să le permită dezvoltarea
în carieră.
Cariera unui angajat poate continua pe aceeaşi poziţie sau poate fi marcată de treceri
succesive pe diverse trepte în ierarhia organizaţiei, în funcţie de capacitatea angajatului şi de
oportunităţile existente.
În gestiunea carierei personalului sunt utilizaţi frecvent următorii termeni 11:
CARIERĂ :
 loc de muncă, situaţie, profesie , muncă;
 profesie sau meserie legată de etape successive sau paralele de-a lungul vieţii active a
unei persoane.
PLAN DE CARIERĂ
 activitate operaţională a organizaţiei, legată de planificarea efectivelor umane;
 ansamblul activităţilor unui individ preocupat să reuşească în viaţa sa profesională şi
conştient de necesitatea de a se adapta la schimbările pieţei actuale a locurilor de
muncă;
 proces decizional legat de ofertele de locuri de muncă ce trebuie acceptate sau refuzate
de un individ.
PLAN TRADIŢIONAL AL CARIEREI
 serie de etape, pregatită împreună de organizaţie şi de individ, pentru a prevedea
progresia verticală a unui salariat cu potenţial promiţător;

11
Vărzaru M., op. cit, p. 143
  model ascendent de parcurs al carierei, care traduce o anumită stabilitate în sânul
aceleiaşi organizaţii.
CARIERĂ NOMADĂ
 plan al carierei cu progresie orizontală, favorabilă unei diversităţi în experienţe pentru
indivizi; sinonim cu parcursul profesional;
 plan de carieră actual, fondat pe un parcurs în care etapele, obiectivele şi formarea
trebuie să se adapteze în funcţie de opţiunile care se prezintă.
DISPONIBILITATE DE OCUPARE
 indicator care măsoară timpul necesar ca o persoană “medie” să poată găsi un nou loc
de muncă în interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
 acest indicator măsoară în acelaşi timp efortul salariatului şi efortul angajatului.
ANCORĂ A CARIEREI
 idee despre sine ce integrează percepţia talentelor şi capacităţilor personale, valori de
bază, un simţ al motivaţiilor şi cerinţelor sale în raport cu cariera;
 această idee de sine evoluează şi funcţionează ca o forţă de stabilizare.
MENTOR
 persoană competentă într-un domeniu specific, desemnată într-o organizaţie pentru a fi
responsabilă de o altă persoană şi de a o ajuta să acumuleze unele mecanisme ale
profesiei;
 persoană care însoţeşte o altă persoană pe parcursul său de carieră.
TIPOLOGIE A CARIEREI
 patru tipuri distincte de carieră provenind de la o apreciere asupra potenţialului de
promovare ( slab sau puternic) şi performanţa actuală ( puternică sau slabă);
 distincţie între speranţe (potenţial puternic şi performanţă slabă), stele (potenţial
ridicat, performanţă ridicată), pilieri (susţinători), care au potenţial slab, performanţă
ridicată şi ramurile uscate (potenţial şi performanţe slabe).
PLAFONARE A CARIEREI
 perioadă în cursul căreia un individ suferă o diminuare a mobilităţii sale profesionale;
 moment al carierei în care probabilitatea de a primi o promovare sau un alt parcurs
orizontal este foarte redusă.
Pentru un individ planificarea carierei nu înseamnă numai schimbarea locului de
muncă pentru o remuneraţie suplimentară şi creşterea responsabilităţilor, ci şi preocuparea
activă pentru a face alegeri organizate şi articulate în funcţie de aptitudinile, de abilităţile, de
aspiraţiile, de componentele si de potenţialul său.
Altfel spus, înseamnă a considera viitorul său profesional ca pe un patrimoniu. Acest
lucru iese şi mai mult în evidenţă în lumea de astăzi, în care piaţa muncii este continuu
bulversată de acţiunile întreprinderilor pe linia reducerii personalului. Gestiunea carierei este
utilă în aceeaşi măsură şi pentru organizaţie, prin eforturile şi rezultatele sale de dezvoltare a
unor resurse umane calificate pentru promovări. Ea reduce, de asemenea, rulajul resurselor
umane şi favorizează creşterea indivizilor şi a organizaţiei. Gestiunea carierei poate ajuta un
individ să progreseze în viaţa profesională şi ocupă un loc suficient de mare în existenţa sa,
pentru a deveni una din priorităţile sale.
Numeroasele observaţii din lumea gestiunii au evidenţiat multiplii factori care au
diminuat sau au schimbat profund cererea pentru posturi ierarhice ridicate, cum ar fi12:
- schimbările sociale şi culturale ca sistemul de valori, mobilitatea faţă de noile valori,
exigenţa ridicată a şcolarizării;
- schimbările tehnologice, necesitatea de a face faţă bulversărilor mediului de muncă şi
necesitatea de a acumula continuu noi noţiuni;
- longevitatea, stilul de viată, desuetudinea profesiilor etc.

1.3. Etapele carierei

Aşteptările personale faţă de munca desfăşurată evoluează în cursul vieţii profesionale
şi astfel se explică şi abordările privind ciclurile carierei, fondate pe modelele psihologice ale
ciclului de viaţă.
Teoriile dezvoltării carierei privesc schimbările psihologice ale salariaţilor pe
parcursul evoluţiei lor în ceea ce priveşte ciclul carierei, pornind de la primul loc de muncă şi
până la pensionare. Ele divizează aceste cicluri într-un număr de etape care variază în funcţie
de cercetători. Levinson oferă un prim model, caracterizat de o anumită rigiditate, prin cele
opt etape bine definite care însoţesc ciclul carierei unui individ (tabel nr. 1.1). Pornind de la
aceleaşi teorii ale dezvoltării carierei, Hall propune un alt model, care ia în calcul vârsta
individului. Autorul consideră cariera ”o succesiune de atitudini şi de comportamente,
percepute de individ în legatură cu experienţele şi activităţile legate de munca sa pe parcursul
întregii vieţi13”, şi o decupează în patru mari etape (figura nr 1.1.):

12
Alaire Y., Les cadres ont-ils un avenir?, Commerce, vol. 86, no. 4. avril 1984, Montréal, pp.18-26.
13
Cerdin J-L., op cit., p. 27.
 - perioada de explorare: prima etapa in evolutia carierei care se inregistreaza la
inceputul carierei cand persoanele au in general, intre 15 si 25 de ani, si se
caracterizeaza prin explorarea diverselor tipuri de locuri de munca disponibile14
- stabilirea şi avansarea (consacrarea): persoanele intre 25-45 de ani incep sa
devina mai productive sau sa obtina performante mai mari
- creşterea, menţinerea sau regresul (stabilizarea): persoanele intre 45-60 de ani
devin mai productive, stabile, sau mai putin productive
- perioada de detaşare graduală (declin) : se inregistreaza in jurul perioadei de
pensionare cand oamenii aflati in preajma varstei de 65 de ani cunosc un declin al
productivitatii.

Figura nr. 1.1: Etapele carierei după Hall

Performanţă
Statut
Creşterea,
menţinerea
sau regresul

Stabilirea şi ? Retragere
avansarea

Explorare
?

Vârsta

Perioada de explorare corespunde debutului în carieră în cursul căreia fiecare individ

îşi caută un drum al său. Încercările îmbogăţesc experienţa în diverse domenii profesionale şi
în diferite tipuri de organizaţii. Cea de-a doua etapă, stabilirea si avansarea, înseamnă deja o
alegere şi un parcurs pe un drum identificat şi dorit. Creşterea, menţinerea sau regresul
reprezintă o etapă specifică mijlocului de carieră, în care un individ poate să dorească să
avanseze în ierarhie sau să se menţină pe poziţia sa actuală. Stagnarea poate să survină şi în
condiţiile în care salariatul a atins potenţialul său maxim sau dacă organizaţia, datorită

14
Samuel Certo, Management modern, Ed. Teora, 2002, pg. 31.
dificultăţilor de creştere nu poate să îi mai ofere oportunităţile pe linie de carieră. Perioada de
detaşare graduală. Detaşarea progresivă de carieră are drept cauze fie restricţiile generate de
progresul tehnic fie propriile slăbiciuni sau, pur şi simplu, decizia personală a individului de a
se retrage din sfera sa profesională. Această perioadă se termină odată cu ieşirea la pensie15.

Tabelul nr.1.1. Teoria dezvoltării adulţilor după Levinson

Nr. Tranşă
Tipul
crt. Perioada de Sarcină a carierei
perioadei
vârstă
1. Intrarea în structura de viaţă la 23-28 Crearea unei structuri de viaţă stabile Stabilă
începutul vârstei adulte ani cu angajamente
2. Tranziţia către treizeci 28-33 Reevaluarea şi modificarea structurii Tranzitorie
ani iniţiale
3. Punctul culminant al structurii 33-40 Crearea unei nişe prin realizarea unui Stabilă
de viaţă la începutul vârstei ani obiectiv ambiţios
adulte
4. Tranziţia către patruzeci 40-45 Reevaluarea şi reformularea Tranzitorie
ani obiectivelor pentru a permite părţilor
neglijate ale personalităţii să se
exprime
5. Intrarea în structura de viaţă a 45-50 Crearea unei structuri de viaţă Stabilă
mijlocului vieţii adulte ani productive şi semnificative
6. Tranziţia de la cincizeci 50-55 Evaluare, modificare şi ameliorare a Tranzitorie
ani structurii la mijlocul vârstei adulte
7. Punctul culminant al structurii 55-60 Realizarea obiectivelor fixate în Stabilă
de viaţă la mijlocul vârstei ani timpul perioadei cincizeci
adulte

1.4. Ancorele carierei profesionale

Cariera individuală este strâns legată de ceea ce Schein 16 denumeşte ancorele sale. O
ancoră de carieră corespunde cu ceea ce individul consideră cel mai important şi nenegociabil
în cadrul parcursului său profesional, ghidându-i toate deciziile în acest domeniu. Ea
reprezintă, ceea ce un individ nu ar abandona atunci când se confruntă cu o alegere pe linie
de carieră. Acelaşi cercetător consideră ca o ancoră de carieră este compusă din trei feluri de
percepţii despre sine. Treptat, pe masura ce persoana se cunoaste mai bine si capata o
identitate ocupationala mai clara, se formeaza perceptia unui tipar distinct al :
- talentelor şi capacităţilor sale;
- motivelor şi cerinţelor sale;
15
Vărzaru M., op. cit, p. 144

16
Schein E.H., Career dynamics: matching individual and organizational needs, Reading Addison- Wesley, New-
York, 1978.
 - atitudinilor şi valorilor sale.
Experienţa fiecărei persoane în viaţa familială şi profesională degajă progresiv o
viziune mai clară a propriilor sale capacităţi, a valorilor şi motivaţiilor sale, elemente care
reduc posibilităţile de alegere pe linie de carieră. Aceste elemente îl determină să se îndrepte
spre ceva care corespunde cel mai bine aspiraţiilor, talentului şi pregătirii sale.
E.H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului, şi anume:
- competenţa tehnică/ funcţională;
- competenţa manager general/ gestiune;
- autonomie/ independenţă;
- securitate/ stabilitate;
- creativitate antreprenorială;
- devotament pentru o cauză;
- provocare pură;
- stil de viaţă/ calitatea vieţii.
Competenţa tehnică/ funcţională. Persoanele care pun bază pe competenţele lor
tehnice doresc să le fie recunoscute calităţile lor de experţi şi îşi construiesc identitatea în
jurul conţinutului muncii pe care o desfăşoară. Orice decizie de mobilitate verticală,
orizontală sau geografică este percepută favorabil în măsura în care ea apare ca o oportunitate
de perfecţionare sau cel puţin de păstrare a unei poziţii identice, aceea de bun specialist,
recunoscut de colegii de muncă.
Compentenţa de manager general/ gestiune. În acest caz, alegerile pe linie de
carieră sunt dictate de obiectivul de a ajunge într-un post de conducere. Mobilitatea verticală
este cea mai importantă formă de recunoaştere pentru aceste persoane. Pentru un manager
general există trei domenii de competenţă care par cruciale:
- competenţa analitică, respectiv capacitatea de a expune problemele într-o astfel de
manieră încât deciziile pot fi luate în condiţii de incertitudine;
- competenţa interpersonală, care reprezintă capacitatea de a influenţa şi a de a
controla alte persoane cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaţionale;
- competenţa emoţională, reperată prin capacitatea de a fi stimulat prin crize,
responsabilităţi înalte şi putere într-o măsură mai mare decât de a fi descurajat de ele.
Pentru a accede în vârful ierarhiei nu trebuie să fie acceptate doar promovările
verticale. Mobilitatea orizontală este de multe ori necesară pentru pregătirea unei cariere la
nivel înalt.
 Autonomia/ independenţa. O persoană care pune preţ pe autonomie doreşte, în
primul rând, să nu fie supusă unor constrângeri organizaţionale. Autonomia este posibilă în
marile organizaţii, în măsura în care ele oferă posturi de cercetare-dezvoltare sau gestiunea
unei unităţi îndepărtate din punct de vedere geografic. Persoanele care pun preţ pe libertatea
lor se îndreaptă mai tarziu spre cariere autonome, cum ar fi cele de consultant sau de profesor.
Securitatea/ Stabilitatea. Multe persoane pun la baza carierei lor stabilitatea şi
mobilitatea. Printre priorităţile lor se numără continuitatea pe un loc de muncă într-o
companie dată, alături de stabilizarea familiei şi de intregarea într-o comunitate. Elementul
central al acestei ancore de carieră îl constituie stabilitatea geografică. Contextul muncii,
furnizor de securitate, este situat înaintea naturii muncii.
Creativitatea antreprenorială. Există suficiente persoane pentru care nevoia de a
realiza ceva nou, o afacere, produse sau servicii noi este prioritară. De aceea, cariera lor are la
bază dorinţa de a proba că pot crea ceva nou. Unele persoane eşuează în încercările lor;
acestea vor căuta soluţii creative în cadrul unei munci obişnuite într-o organizaţie oarecare.
Devotamentul faţă de o cauză. Alegerea unei profesii poate să fie determinată şi de
dorinţa unor indivizi de a-şi exprima prin muncă valorile lor centrale. Aceşti indivizi sunt
devotaţi unei cauze şi îşi organizează cariera în jurul unei astfel de cauze. Dorinţa de a munci
alături de alte persoane şi de a le orienta în cariera lor, alegerea unor profesii de medic,
profesor, avocat în dreptul muncii sunt exemple edificatoare în privinţa devotamentului faţă
de o cauză. Există însă şi suficiente cazuri în care unele persoane pot ocupa aceste funcţii fără
a-şi alege cariera pe baza acestui criteriu. Competenţele tehnice/ funcţionale, autonomia,
securitatea sau dorinţa de a accede pe verticala ierarhiei pot să reprezinte mobiluri la fel de
importante în alegerea variantelor de carieră.
Provocarea pură. Realitatea oferă şi cazuri în care un individ îşi defineşte viaţa în
termeni competitivi, care caută în permanenţă oportunitatea de a găsi soluţii problemelor aşa-
zise insolubile, de a surmonta obstacole dificile şi de a învinge adversari de temut. Riscul este
pasiunea şi modalitatea sa de a trăi, iar munca trebuie să îi ofere ocazii de a-şi testa
potenţialul.
Stilul de viaţă/ calitatea vieţii. Persoanele care acordă importanţă acestui criteriu
atunci când trebuie să aleagă în ceea ce priveşte cariera sunt gata să muncească pentru o
organizaţie oarecare cu condiţia ca aceasta să le ofere un raspuns favorabil cerinţelor în
momentul în care aceastea apar. Pentru aceste persoane, respectul organizaţiei în ceea ce
priveşte preocupările individului şi ale familiei sunt considerate fundamentale.
1.5. Atitudini ale salariaţilor faţă de carieră
Fiecare angajat ar trebui sa-si administreze cariera asa cum un intreprinzator conduce
o mica afacere. Exista strategii de cariera care-i pot ajuta pe oameni sa anticipeze problemele,
sa tina sub control inevitabilele cotituri si rasturnari, mentinand pe linia de plutire
intreprinderea numita “caiera”17:
 cunoaste-te pe tine insuti,
 cunoaste-ti mediul profesional,
 ingrijeste-ti reputatia profesionala,
 ramai mobil, vandabil si mereu in evolutie,
 fi atat specialist cat si generalist,
 documenteaza reusitele proprii,
 pregateste intotdeauna un plan de rezerva si fi gata sa actionezi,
 mentine-te in forma financiara si psihica.
Fiecare salariat al întreprinderii are propriile sale planuri pe linie de carieră. Pentru a fi
atras şi motivat, înteprinderea trebuie să utilizeze instrumente şi atitudini care să corespundă
acestor aspiraţii ale sale. Atitudinile salaraţilor faţă de carieră pot avea o influenţă importantă
asupra atitudinii lor faţă de înteprindere, pentru că, de regulă, în timpul vieţii active, aceştia îşi
desfăşoară activitatea în mai multe întreprinderi, unde au trăit şi vor trăi experienţe diferite,
care îşi pun amprenta asupra relaţiilor dintre cele doua părţi. În acest fel se explică acţiuni
precum demisia sau plecarea prin transfer, care sunt o consecinţă a rupturilor care au loc în
relaţia dintre individ şi organizaţie. Atitudinile personalului faţă de carieră au fost
conceptualizate în diverse maniere, trei dintre ele fiind utile în înţelegerea noilor forme de
carieră:
- conceptul de motivaţie a carierei;
- implicarea în carieră;
- orientarea carieristă.
Motivatia carierei înglobează trei dimensiuni, respectiv elasticitatea sa,
discernământul şi identitatea în raport cu parcursul ales. Elasticitatea carierei corespunde
capacităţii personale de a surmonta eşecurile care apar de-a lungul vieţii active,
discernământul reflectă gradul de realism în percepţia pe care individul o are despre alegerea
sa, iar identitatea explică în ce măsură cariera este centrată pe identitatea unei persoane.
Teoria motivaţiei carierei explică unele comportamente care apar în strânsă legătură cu

17
Samuel Certo, Op. cit, Ed. Teora, 2002, pg. 577.
cariera, cum ar fi căutarea şi acceptarea unei munci (profesii), decizia de a rămâne într-o
organizaţie, revizuirea planurilor de carieră, lansarea în noi stagii de formare şi în experienţe
noi de muncă, încercarea de a îndeplini obiectivele de carieră etc. Implicarea în carieră
reprezintă o alta formă de atitudine faţă de carieră. Ea se manifestă sub forma implicarii
personalului în muncă. Persoanele care manifesta un grad înalt de implicare în carieră se
asteaptă la un nivel ridicat de atenţie şi de exigenţă din partea organizaţiei cu care au dezvoltat
o relaţie de colaborare. Aceste persoane sunt puternic implicate în cariera lor şi devin mai
motivate atunci când aşteptările lor primesc răspunsurile pozitive din partea organizaţiei,
comparativ cu cele care sunt mai puţin implicate.
Cercetătorii evidenţiază unele politici prin care organizaţia poate ridica nivelul de
loialitate al salariaţilor săi, cum ar fi:
- accentul pus pe promovările interne;
- evitarea licenţierilor;
- formarea strategica;
- susţinerea moralului printr-o motivaţie pozitivă.
Orientarea carieristă. Conceptul nu este nou şi el se defineşte prin tendinţa de a
urmări un progres în carieră prin mijloace care nu au la bază performanţa. Orientarea
carieristă este asociată în mod negativ cu implicarea în muncă şi cu implicarea
organizaţională, cu satisfacţia şi motivaţia în muncă, urmărind cu prioritate schimbarea
muncii, a locului de muncă şi promovarea.
Persoanele care sunt animate de o astfel de orientare privesc şi primesc pozitiv
deciziile de mobilitate şi schimbă frecvent înteprinderile cu scopul de a obţine promovări şi
salarii mai mari. Consecinţele orientării carieriste asupra mobilurilor şi comportamentului
persoanelor care adoptă o astfel de variantă sunt rezumate în figura nr. 1.2.
Figura nr. 1.2.- Consecinţele orientării carieriste
 Atitudini în muncă
Satisfacţie
Motivaţie
Implicare în muncă
Implicare în organizaţie
(-)

ORIENTARE Dorinţa de mobilitate

CARIERISTICĂ Dorinţa de a promova
Dorinţa de a schimba munca
(+) (locul de muncă)

Mobilitate verticală
Indicele promovărilor
(+) Indicele schimbărilor
organizaţiei
Salariu

De-a lungul parcursului lor în carieră indivizii îşi desfăşoară activitatea în întreprinderi
care corespund sau care nu acordă atenţie aspiraţiilor lor faţă de carieră. Aceste situaţii
influenţează atitudinea acestor indivizi faţă de carieră şi generează plecări atunci când
înteprinderea nu răspunde acestor aspiraţii individuale. De aceea trebuie să se acorde o mai
mare atenţie creşterii fidelităţii salariaţilor, evitării plecării salariaţilor talentaţi din
întreprindere prin creşterea autonomiei şi a responsabilităţilor lor.

Motivarea și comportamentul

Studierea motivației, a motivelor pentru care oamenii se comport într-un anumit mod,
are o importanță fundamentală în conducerea resurselor umane.
Întregul comportament uman are o cauză, care la rândul ei este consecința combinării
efectelor eredității și dezvoltării. La baza comportamentului uman se află nevoile, dorințele
sau motivele. Oamenii încearcă să realizeze anumite obiective sau scopuri, care, atunci când
sunt atinse, le vor satisfice la rândul lor nevoile.

Exemplu
Nevoi Sete
↓ ↓
Căutare pentru satisfacerea scopului Căutarea băuturii
↓ ↓
Percepția satisfacerii scopului Descoperirea unui local public potrivit
↓ ↓
Încercarea atingerii scopului Intrarea în locul public
↓ ↓
Realizarea scopului și satisfacerii nevoii Cumpărarea băuturii și satisfacerea setei
Figura : Comportamentul uman după

Desigur, toți oamenii dintr-o organizație participă la realizarea obiectivelor acesteia,

dar participarea se realizează cu intensități diferite de la un individ la altul. Dacă am aranja
oamenii după intensitatea cu care participă la realizarea obiectivelor firmei, atunci s-ar obține
o scară în vârful căreia ar fi așezați cei care acționează cu intensitate maximă pentru realizarea
obiectivelor, iar în partea inferioară i-am așeza pe cei care acționează cu maximă dorință de
nerealizare a acestora. De aceea, managerii organizației trebuie să identifice factorii
motivaționali care fac ca indivizii ce se găsesc la baza scării să-și intensifice dorința de
realizare a performanței.
Mult timp s-a crezut că singurele motivații sunt recompensele și pedepsele. Fără a
contesta rolul pe care îl au acești doi factori în antrenarea indivizilor, teoria managerială
actuală a inventariat și alte categorii de motivații, alături de cele clasice. Firește că intensitatea
de acțiune a fiecărei motivații este diferită pentru fiecare caz în parte și de la individ la
individ. În acest sens, teoria managerială pornește de la ierarhizarea diferitelor necesități
pentru a putea observa apoi intensitatea cu care acționează ele în contextual motivațional.
Se afirmă în mod curent dar eronat că motivarea este o trăsătură a personalității. Unele
persoane demonstrează aceste afirmații, altele nu. Această atitudine de acceptare a motivării
ca fiind strict o trăsătură a personalității indivizilor corespunde acelor manageri care consideră
că un colaborator sau altul al echipei sale nu poate fi motivate. Știm că motivarea nu este un
obiect. Ea rezultă din interacțiunile din indivizi și situațiile cu care aceștia se confruntă. Dacă
fiecare persoană diferă prin comportamentul său și motivarea individului variază în funcție de
fiecare situație întâlnită. Nivelul de motivare depinde de nevoile personale ale indivizilor
pentru fiecare individ în funcție de momentul considerat. Motivația profesională reprezintă
voința de a depunde un efort important pentru atingerea obiectivelor stabilite de organizație,
voință condiționată de capacitatea managementului de a satisface o nevoie personală.
Motivarea este condiționată de trei elemente cheie: efortul, obiectivele întreprinderii și
nevoile.
 Ideea de efort corespunde unui anumit grad de intesitate a muncii. Dacă o persoană se
simte motivată atunci ea va munci mai intens și pentru mai mult timp, implicându-se și mai
mult în sarcina pe care o are de îndeplinit. Acest efort trebuie canalizat corect spre realizarea
obiectivelor firmei prin desfășurarea unor activități de calitate. Motivarea trebuie privită ca un
proces de satisfacere a nevoilor. Nevoia desemnează o stare internă a individului caraterizată
prin dorința de a atinge un obiectiv. O nevoie nesatisfăcută crează un dezechilibru, o tensiune
care determină individul să acționeze în vederea restabilirii echilibrului. Acest dezechilibru
determină un comportament de căutare a unor obiective individuale, particulare, care prin
realizarea lor satisfac nevoia, reducând tensiunea.
Pentru a diminua această tensiune, salariatul depune un efort proporțional cu
intensitatea acestei tensiuni. Dacă acest efort permite satisfacerea nevoii, el reduce simultan
tensiunea. Din punct de vedere profesional, acest efort de reducere a tensiunii trebuie să
corespundă unor obiective ale întreprinderii.
Dacă nevoile individuale sunt incompatibile cu obiectivele firmei, eforturile depuse de
indivizi riscă să se întoarcă împotriva intereselor organizației.
Un angajat motivat este energic și entuziast. El muncește bine și caută continuu noi
responsabilități, contribuind la susținerea moralului echipei din care face parte.
Reciproc, un angajat fără motivație manifestă un dezinteres față de sarcinile și
obiectivele pe care le are de îndeplinit. El ajunge deseori târziu și este deseori absent. Această
lipsă de motivare este contagioasă. Dacă un singur membru al echipei nu se achită față de
clienți și colegi, restul echipei îl va urma dacă nu se vor aplica imediat acțiuni corective.
Cunoștințele individuale ale fiecăruia dintre colaboratori constituie primul pas în
realizarea condițiilor care duc la motivarea angajaților. Încrederea în sine, talentul, valorile
angajaților, și așteptările joacă un rol important în capacitatea lor de motivare. Elementele
motivatoare pentru un individ, pot avea un efect diferit asupra unui alt individ. Unii salariați
muncesc doar pentru bani, și pot fi demotivați dacă li se atribuie responsabilități sporite.
Managementul trebuie să descopere pe cât posibil obiectivele pesonale ale fiecăruia în munca
pe care o prestează.
Pot apare dificultăți în cazul în care angajații nu-și exprimă, din diferite motive,
nevoile pe care le au. În acest caz, testele psihologice, pot releva anumite comportamente și
relații preferate de aceștia precum și principalele lor surse de motivație.
Unul din paradoxurile pe care le întâmpină liderii este acela că ceea ce motivează o
persoană s-ar putea să nu motiveze pe alta. Orice stimul, o obsrvație de la un șef, o ofertă de
promovare, vor avea efecte diferite asupra unor persoane diferite. O persoană poate fi foarte
mulțumită în urma unei măriri de salariu de 3 milioane de lei, în timp ce alta s-ar putea să se
abțină. O persoană poate acumula deprinderi importante în urma unui curs de pregătire, în
timp ce alta nu va învăța nimic. Aceste lucruri se întâmplă datorită faptului că oamenii sunt
diferiți în ceea ce privește personalitățile, abilitățile, valorile și nevoile lor. Acești factori
acționează ca filtre, mărind, reducând sau distorsionând efectul fiecărui stimul. Este foarte
important ca managerii să înțeleagă natura fiecărui factor ce acționează asupra indivizilor.
Personalitatea este un prim factor foarte important ce acționează asupra
comportmentului angajaților. Aceasta reprezintă ansamblul trăsăturilor caracteristice și
distinctive ale unui individ, felul în care aceste trăsături interacționează pentru a ajuta sau
obstrucționa adaptarea unei persoane la diferite situații din practică. O mare parte dintre
sentimentele, acțiunile noastre sunt determinate de evenimente ce au avut loc în trecut, și care
ne-au marcat într-un fel sau altul existența la momentul respectiv.
Diferențele individuale în ceea ce privesc abilitățile influențează de asemenea felul în
care ne comportăm și acționăm. Nici cea mai motivată persoană nu va acționa bine, indiferent
de funcția și poziția pe care o ocupa dacă nu are abilitatea necesară ocupării postului
respectiv. Dimpotrivă, cel mai capabil angajat nu se va manifesta corespunzător dacă nu este
motivat. Unii experți sintetizează această interacțiune în felul următor:
Performanță = Abilitate x Motivare.
Percepția reprezintă un alte element cu o mare influență asupra comportamentului în
muncă. Felul în care vedem sau percepem lumea ce ne înconjoară este determinat de mai
mulți factori, dintre care amintim:
 Nevoile individului. În fața unor imagini complicate și ambigui cu obiecte,
oamenii cărora le este foame au tendința de a vedea alimente, în timp ce alții nu au această
tendință.
 Abilitățile. Cineva care este sigur că poate desfăşura o activitate poate accepta cu
bucurie o sarcină, în timp ce o persoană care crede că n-ar putea face acel lucru s-ar putea să
fie foarte deranjată de acea sarcină. Abilităţile noastre influenţează percepţiile noastre cu
privire la propriul nostru succes.
 Valorile. Concepţiile de bază pe care o persoană le are despre ceea ce ar trebui sau
n-ar trebui să facă au o influenţă majoră asupra percepţiilor indivizilor. Cineva al cărui
comportament are la bază un cod etic sănătos ar putea fi speriat de sugestia de a lua mită, în
timp ce altcineva cu un caracter mai slab ar putea gândi că a lua mită nu este o idee rea.
  Stresul. Oamenii care sunt stresaţi au tendinţa de a percepe lucrurile mai puţin
obiectiv decât aceia care nu sunt sub influenţa stresului
 Experienţa. Pe baza experienţei noastre, învăţăm să asociem anumite grupuri cu
anumite comportamente specifice. Ne aşteptăm ca fiecare persoană din acel grup să se
comporte potrivit aceluiaşi model.
Comportamentul nostru este influenţat de percepţiile noastre de cele mai multe ori, şi
nu de realitate, iar aceste percepţii în legătură cu acelaşi eveniment pot fi diferite, deoarece
personalităţile, valorile, experienţele şi nevoile diferă de la individ la individ.
Pentru a avea succes în activitatea pe care o desfăşoară, managerii trebuie să cunoască
factorii ce stau la baza comportamentului indivizilor organizaţiei. Cu cât un manager înţelege
mai bine comportamentul subordonaţilor, cu atât va fi mai capabil să influenţeze acest
comportament în direcţia îndeplinirii cu succes a obiectivelor propuse prin strategia firmei.
Întrucât productivitatea este rezultatul comportamentului tuturor membrilor
organizaţiei, motivarea acestora este elementul esenţial pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.
În întreprinderile moderne managerii trebuie să facă dovadă de flexibilitate pentru
îmbunătăţirea motivaţiei. Ei trebuie să accepte faptul că indivizii au nevoi diferite căutând să-
şi satisfacă nevoile personale prin realizarea sarcinilor de muncă. Este necesar ca managerii să
dezvolte diverse forme de motivare pentm a răspunde nevoilor angajaţilor, şi să asigure
posibilităţi de formare şi evoluţie profesională pentru angajaţii organizaţiei.
Creşterea autonomiei salariaţilor reprezintă un instrument motivaţional foarte
important. Procesele decizionale participative şi delegarea permit angajaţilor să-şi exploateze
creativitatea, imaginaţia, cunoştinţele şi competenţele pentm obiective de înaltă eficacitate.
Această flexibilitate se poate traduce printr-o creştere semnificativă a productivităţii,
prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor și a satisfacției clienților, elemente ce au la
bază o motivare corespunzătoare a individului.

Clasificarea motivării

Literatura de specialitate relevă următoarea tipologie motivaţională:

Motivarea pozitivă şi negativă. Motivarea pozitivă urmăreşte creşterea satisfacţiilor
personale în strânsă corelaţie cu rezultatele obţinute şi comportamentele promovate. În
contrast, motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei angajaţilor la realizarea
obiectivelor firmei prin diminuarea satisfacţiilor sau prin ameninţarea la reducerea lor, dacă
rezultatele obţinute nu au fost la nivelul celor solicitate.
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulările premiale (laudă, încurajare) şi are efecte
benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane: aprecierea activităţilor, angajarea în
desfăşurarea lor, preferinţa faţă de anumite persoane. Motivaţia negativă este produsă de
folosirea unor stimuli aversivi (ameninţarea, pedepsirea) şi se asociază cu efecte de abţinere,
evitare, refuz.
Motivarea intrinsecă şi extrinsecă. După natura sursei care generează efectul
motivaţional putem identifica două forme ale motivării:
Motivarea intrinsecă denumită şi motivare directă este generată de surse interne
subiectului motivaţiei, ce ţin de eul sau personalitatea sa. Individul obţine satisfacţii fie prin
acoperirea trebuinţelor sale, fie prin activitatea desfăşurată (îi place ceea ce face, îi sporesc
cunoştinţele, se simte realizat profesional).
Motivarea extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului
motivaţiei. Această formă de motivare este sugerată sau impusă de alte persoane sau de
circumstanţe externe individului motivat. De exemplu, salariații sunt determinați să se
implice în procesele de muncă din cadrul firmei, deoarece acest lucru le poate aduce venituri
suplimentare, un statut superior, un post mai bun, etc.
Datorită consecinţelor acestor două tipuri de motivaţii în planul eficienţei acţiunii,
managerii trebuie să urmărească, în primul rând, consolidarea elementelor ce ţin de motivaţia
intrinsecă, deoarece aceasta dă satisfacţiile cele mai mari şi influenţează pozitiv calitatea
activităţii, relaţiile interumane, atmosfera din grup.
Motivarea economică şi moral-spirituală. Motivarea economică se concentrează
asupra satisfacerii nevoilor economice ale indivizilor. în practică, motivaţiile economice pot
lua forma: salariilor, primelor, participărilor la profit, penalizărilor la salarii, amenzilor etc. în
plus, angajaţii pot beneficia şi de locuinţe şi/sau de autoturisme de serviciu.
Motivarea moral-spirituală vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură
moral-spirituală a indivizilor. Managerii pot aplica această formă de motivare prin:
manifestarea încrederii în angajaţi, prin exprimarea de laude şi mulţumiri, prin recunoaşterea
publică a meritelor, etc.
Motivarea cognitivă şi afectivă. Motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea
cognitivă a individului şi se axează pe nevoile individuale de a şti, de a cunoaşte, de a fi
stimulat senzorial. Aceasta se manifestă prin curiozitate faţă de nou, prin dorinţa de
cunoaştere, de explicare a fenomenelor şi de soluţionare a dilemelor, prin toleranţă ridicată
faţă de risc, etc. Motivarea se numeşte cognitivă deoarece acţionează din interiorul proceselor
cognitive (percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală din
aproape în aproape.
Motivarea afectivă se concentrează asupra nevoilor de ordin sentimental ale
angajatului, cum ar fi nevoia de a obţine recunoașterea celorlalți și de a se integra într-un
grup. Motivarea afectivă presupune, de obicei, utilizarea motivațiilor moral-spirituale cum
sunt mulțumirile, laudele, diplomele, ceremoniile, etc., dar nici alte tipuri de motivații nu sunt
excluse.

Teorii ale motivației în muncă

Două seturi de factori determină motivaţia angajatului firmei în obţinerea

performanţei:
• factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
sistemul de valori),
• factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
grupul de muncă, comunicarea, timpul liber);
În ceea ce priveşte factorii individuali, există mai multe teorii ce au la bază aceşti
factori, dar ne vom opri numai asupra acelora care au implicaţii directe asupra teoriilor şi
practicilor manageriale.
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută si sub denumirea de clasificarea piramidală a
nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în vedere opinia
lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în următoarele categorii:
• nevoi fiziologice (hrană, locuinţă, condiţii materiale, salariu de bază),
• nevoi de siguranţă şi securitate personală (siguranţa postului şi a profesiei,
protecţie la nivel moral şi psihologic, protecţie faţă de poluare, violenţă, condiţii de muncă,
asigurări medicale, salariul la timp),
• nevoi de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca parte a grupului,
amiciţie, afecţiune, relaţii cordiale cu superiorii),
• nevoi de stimă şi apreciere (dorinţa de a crea o imagine pozitivă, recunoaştere,
apreciere, status înalt, creşterea prestigiului),
• nevoi de auto-realizare (împlinire, desăvârşire).

Figura : Ierarhia nevoilor lui Maslow

Din analiza acestor tipuri de nevoi şi a ierarhizării lor, se desprind următoarele

concluzii:
• o nevoie nesatisfacută activează persoana, cerând un anumit comportament. O
persoană înfometată va căuta mâncare, o persoană singură va căuta prietenie, etc.
• când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul primar.
Când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate,
atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber.
• nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă
până când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient.
• oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o
persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai
ales nevoile de ordin superior.
Ulterior, teoria lui Maslow a fost acceptată de unii și respinsă se alții. Lawler şi Suttle
de exemplu printr-o analiză bazată pe fapte n-au reuşit să confirme această teorie în practică.
Singurul lucru care s-a confirmat, în urma analizei acestor doi cecetători, a fost faptul că
există doar două niveluri ierarhice de necesităţi: biologice şi de altă natură. Prioritatea de
satisfacere o au cele biologice, după care urmează celelalte categorii de necesităţi.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată din mai multe puncte de vedere. Teoria afirmă
că oamenii caută să realizeze nevoile de pe nivelul superior după ce nivelul de jos a fost
satisfăcut. Totuşi, unii indivizi caută să satisfacă nivelul superior înainte ca nivelul inferior să
fie pe deplin satisfăcut. De exemplu, o persoană săracă poate tânji pentru un statut, pentru o
poziţie socială chiar dacă cerinţele sale de securitate şi cele fizice imediate nu au fost realizate
în totalitate.
Pentru indivizi ordinea tipurilor de nevoi din scara lui Maslow poate fi diferită. Pentru
unii bărbaţi sau unele femei, nevoia de stimă este mult mai importantă decât nevoia de
afecţiune. Unele nevoi din ierarhia lui Maslow pot să nu existe pentru unele persoane iar ce
este considerat esenţial pentru o persoană poate fi neînsemnat pentru alta. Multe dorinţe sunt
de fapt răspunsuri la presiunile făcute de mediul înconjurător şi societate şi nu provin din
originile fiziologice. Teoria lui Maslow este, în general, acceptată, uşor de înţeles, şi poate
explica multe, dar nu în totalitate motivaţia în muncă. Alderfer a propus o modificare a acestei
teorii, şi anume teoria ERG. Alderfer consideră că există trei tipuri de nevoi individuale:
• nevoi existenţiale (Existance),
• nevoi relaţionale (Relatedness),
• nevoi de împlinire (Growth).
Nevoile existenţiale sunt, desigur, importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi
sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria
acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile
relaţionale.
Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii de muncă, şefii,
subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde
esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor
personale.
Indivizii au tendinţa de a se concentra, conform teoriei lui Alderfer, în primul rând,
asupra nevoilor de existenţă. După satisfacerea acestora îşi vor orienta atenţia spre nevoile de
relaţionare urmând ca în final să acţioneze în vederea satisfacerii nevoilor de împlinire. Din
acest punct de vedere, această teorie susţine principiul satisfacerii progresive, similar teoriei
lui Maslow.
Teoria lui Alderfer diferă de teoria lui Maslow prin prisma a trei elemente principale.
Teoria ERG argumentează că un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau
mai multor nevoi (salariu, locuinţa şi afilierea la un anumit grup). În al doilea rând, teoria este
mai flexibilă pentru că acceptă faptul că anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate în mod
diferit. În ultimul rând, teoria se bazează pe principiul regresiei datorată frustrării. Dacă
satisfacerea unei nevoi de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau
mai multe nevoi de nivel inferior. Dacă nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi
satisfăcută pentru că structura organizatorică nu permite acest lucru, conducerea trebuie să
orienteze interesul individului către satisfacerea altor nevoi ca de exemplu prin creşterea
salariului, satisfacerea nevoilor de existenţă.
Teoria lui Alderfer încă nu a putut fi testată în practică managerială. De aceea, ea
rămâne ca o teorie, bazată pe presupuneri, şi obiect de meditaţie pentru alte dezvoltări
teoretice de acest gen.
O altă teorie ce are la bază factorii individuali este teoria X-Y. Mc.Gregor a conturat
două modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi
asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X arată că cei mai mulţi indivizi au o repulsie pronunţată faţă de muncă, o
evită dacă este posibil. Preferă să fie supravegheaţi şi aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi
desfăşură activitatea. Managerii care îşi vor aprecia angajaţii în această viziune vor stabili
urmărirea atentă şi controlul angajaţilor, impunerea unor proceduri de muncă foarte detaliate,
segmentarea operaţiilor în simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune că munca este ceva firesc şi că oamenii muncesc din plăcere,
având în vedere obţinerea de satisfacţii şi împliniri. Spre deosebire de teoria X, în teoria Y
oamenii doresc responsabilitatea pentru a-şi valoriza talentul şi creativitatea.
Douglas Mc.Gregor în cartea sa ” The Human Side of En- treprises ”, afirmă:
”Atunci când managementul va fi cu adevărat convins că subestimează în mod serios
potenţialul reprezentat de resursele lui umane... va investi timp şi efort nu doar pentru a dez-
volta unele aplicaţii îmbunătăţite... ci pentru a inventa altele mai eficiente”.
Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai relevante privind teoria şi
practicile manageriale sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria condiţionării
operante a lui Skinner.
 Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei igienei, teoria lui Herzberg a avut la
bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. Herzberg a ajuns la
concluzia că există 2 grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de
munca sa: motivatori şi igienici. Factorii de igienă pot determina nefericirea, insatisfacţia în
muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legaţi direct de natura şi conţinutul acesteia. Aparţin
mediului muncii şi în această categorie se includ: salariile şi alte câştiguri, securitatea muncii,
condiţii de muncă, politica administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile
interpersonale cu superiorii şi colegii.
Factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei în muncă. Sunt intrinseci
muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele umane. în această categorie se
cuprind: performanţele, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, responsabilităţi, promovarea,
munca însăşi ca posibilitate de autoexprimare şi satisfacţie personală şi posibilitatea
dezvoltării ca urmare a acumulării de cunoştinţe şi de dezvoltare datorită experienţei în
muncă.
Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia cât şi motivaţia. Existenţa
lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produce produce insatisfacţie în
muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere automată a satisfacţiei
sau a motivaţiei. Motivatorii sunt factori asociaţi cu satisfacţia iar igienicii sunt factori
asociaţi cu insatisfacţia. Herzberg arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci
se continuă. O persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire spre
satisfacţie.

Factori
De igienă De motivare
 Politica întreprinderii  Realizare
 Relațiile interpersonale  Recunoștință
 Condiții de muncă  Munca
 Siguranța muncii  Responsabilitate
 Salarii  Avansare
Absent Prezent Absent Prezent
Insatisfacție Fără efecte pozitive asupra satisfacției Motivare
Figura : Motivarea în concepția lui Herzberg

Pe planul managementului, implicaţiile ce derivă din adoptarea acestui model pot fi

rezumate astfel:
• relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă,
• utilitatea acestui model constă în faptul că permite identificarea şi evaluarea
prezenţei celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale
motivaţiei,
• accentul trebuie pus însă nu numai pe prezenţa ci şi pe nivelul calităţii factorilor
întrucât absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de
insatisfacţii.
O altă teorie ce are la bază factorii organizaţionali este teoria condiţionării operante.
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă dacă va fi
plătit. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea
ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. In aceste condiţii performanţa este
controlată şi direcţio- nată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli – comportament – consecinţe - comportament viitor
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa unor ipoteze: stimulii trebuie să
fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele comportamentului acestora trebuie să fie
legate direct de acest comportament, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau
consecinţe pozitive iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative.
Teoria condiţionării operante este importantă pentru design-ul sistemului de salarii.
Firmele trebuie să-şi plătească angajaţii pe baza meritelor, pentru a nu descuraja motivaţia
intrinsecă.
În concluzie, motivaţia reprezintă o stare interioară care antrenează individul în
realizarea obiectivului. Prin urmare, atunci când spunem că managerii își motivează
subalternii, înţelegem prin aceasta că ei le satisfac nişte dorinţe legate de viaţa lor materială
sau spirituală, considerând că în felul acesta îi vor determina să acţioneze cu mai mult interes
pentru îndeplinirea obiectivelor. Imboldurile care se adresează unui om şi acţionează asupra
acestuia în scopul motivării lui pot avea mai puţin succes decât la un altul. De aceea,
managerul trebuie să cunoască necesităţile umane generale, dar şi mai important este să afle
ceea ce doreşte mai mult fiecare din colaboratorii sau subalternii săi.
Pentru majoritatea angajaţilor s-a observat că un factor de motivare puternică este
recunoaşterea realizării. Dacă într-o anumită muncă subordonatul obţine rezultate foarte bune,
iar managerul nu remarcă aceste rezultate, atunci motivaţia pentru performanţe foarte înalte
este distrusă. Angajaţii se aşteaptă din partea conducerii la recunoaşterea lor şi a
performanţelor lor, iar dacă acest lucru nu se realizează, atunci ei pierd interesul pentru
muncă, nu mai au satisfacţia unei munci bine făcute şi în final performanţele lor se
micşorează.
Folosirea mai bună a resurselor umane are ca efect major creşterea productivităţii
muncii, care va conduce la succesul afacerii concomitent cu creşterea standardului de viaţă şi
a unui sentiment de împlinire, de satisfacţie a oamenilor.

Integrarea și aplicarea teoriilor motivaționale

În general vorbind, managerii trebuie să se concentreze asupra a trei aspecte cheie ale
responsabilităţii, în vederea coordonării şi integrării politicii de resurse umane:
• Definirea performanţei,
• Facilitarea performanţei şi
• Încurajarea performanţei.

Definirea performanței

Aceasta este o descriere a ceea ce se aşteaptă din partea angajaţilor, pe lângă o

orientare continuă a acestora către performanţa efectivă a sarcinilor lor. Descrierea
performanţei include trei elemente: scopuri, măsurarea şi evaluarea performanţei.
Aşa cum am văzut, stabilirea obiectivelor este o strategie efectivă de îmbunătăţire a
performanţei. Aceasta intensifică responsabilităţile şi clarifică direcţia efortului angajatului.
De exemplu, obiectivele unei firme pot oferi cadrul de bază pentru sistemul de management
prin obiective, acesta, la rândul său, amplificând responsabilităţile angajaţilor prin participarea
directă a acestora la stabilirea obiectivelor.
Simpla prezenţă a obiectivelor nu este suficientă însă. Managementul trebuie să fie
capabil să măsoare gradul de îndeplinire al obiectivelor. Acesta este locul în care standardele
joacă un rol vital, pentru că ele specifică ce înseamnă a fi performant. Obiective cum ar fi ”să
facem compania să fie înfloritoare” sunt prea vagi pentru a fi utile.
Un al treilea aspect al definiţiei performanţei este evaluarea. Evaluările regulate ale
progresului în direcţia obiectivului încurajează orientarea continuă spre performanţa muncii.
Dacă managementul îşi rezervă timp pentru a identifica obiectivele măsurabile dar apoi
eşuează în evaluări, se pot ivi probleme. Şi aceasta deoarece în cazul absenţei evaluării
performanţei obiectivelor, acestea nu pot motiva angajaţii în vederea îmbunătăţirii
performanţei lor.

Facilitarea performanței

Această arie de responsabilitate implică eliminarea blocajelor către obţinerea

performanţelor. Asemeni definirii performanţei, şi facilitarea performanţei implică trei
aspecte: eliminarea obstacolelor din calea performanţei, oferirea modalităţilor şi resurselor
adecvate pentru atingerea performanţei şi selectarea atentă a personalului

Eliminarea obstacolelor
Dotarea tehnică necorespunzătoare, întârzierile în recepţionarea livrărilor, proiectarea
fizică ineficientă a spaţiului de muncă şi metodele de muncă ineficiente sunt obstacole în
calea obţinerii performanței, pe care managementul trebuie să le înlăture în vederea creării de
medii propice obţinerii performanţelor. Altfel, motivarea va avea de suferit pentru că angajaţii
vor vedea şi vor crede că managerul nu este interesat de condiţiile şi modul în care se execută
sarcinile.

Resurse adecvate
O problemă asemănătoare poate apare atunci când managementul eşuează în
asigurarea resurselor financiare, materiale sau umane adecvate, pentru a se îndeplini cu bine o
sarcină. O astfel de strategie este auto-distructivă şi costă enorm în timp, deoarece angajaţii
încep să aibă îndoieli asupra posibilităţii îndeplinirii cu bine a sarcinilor atribuite.

Alegerea atentă a angajaţilor

Aceasta este esenţială pentru motivarea angajaţilor, o procedură neadecvată garantând
doar reducerea motivării prin plasarea angajaţilor în posturi care fie cer prea puţin din partea
lor, fie cer prea mult.

Încurajarea performanței
 Acesta este ultimul element cheie al responsabilităţii managerului într-un cadru
coordonat de motivare a performanţei angajaţilor. El este complet caracterizat prin
intermediul a cinci aspecte:
1. Valoarea recompensei,
2. Cantitatea recompensei,
3. Planificarea în timp a recompensei,
4. Comparabilitatea recompensei, şi
5. Echitatea sau decenţa recompensei.

Valoarea şi cantitatea recompenselor sunt în legătură cu alegerea recompensei

utilizate. Managerul trebuie să ofere recompense angajaţilor (reproiectarea sarcinilor,
programe alternative de lucru, etc) pe care angajaţii să le poată aprecia. Apoi, trebuie oferită o
cantitate suficientă de răsplată pentru a motiva angajatul să depună un efort mai mare pentru a
o obţine. Cât de mult este suficient?
Planificarea şi comparabilitatea recompenselor sunt legate de relaţia dintre
performanţă şi rezultate. Chiar dacă recompensele sunt oferite sub forma promovărilor,
plăţilor încurajatoare sau recunoştinţei pentru o sarcină bine făcută, planificarea în timp şi
comparabilitatea lor sunt fundamentale pentru un sistem efectiv de recompense. Astfel, dacă
există o întârziere excesivă între performanţa efectivă şi primirea recompensei, aceasta din
urmă îşi va pierde potenţialul de motivare a performanţelor viitoare.
Echitatea sau decenţa pot, deasemeni, să încurajeze sau nu performanţa efectivă.
Decenţa este în legătură cu satisfacţia plăţii, fără însă a fi acelaşi lucru. Satisfacţia depinde de
cantitatea de recompensă primită şi de cât de mult este încă dorită. Satisfacţia plăţii include în
mod sigur percepţiile corectitudinii sau incorectitudinii, dar conceptele de decenţă şi
indecenţă sunt, evident, diferite:
1. Echitatea sau corectitudinea se bazează pe comparaţia dintre recompensa primită de o
persoană şi contribuţia adusă de acea persoană în cadrul companiei, comparativ cu un
standard de comparare. Un astfel de standard ar trebui să fie:
Alţii: O comparaţie cu alte persoane din interiorul sau afara instituţiei.
Proprii: O comparaţie cu propriile recompense şi contribuţii la momente de timp
diferite.
Sisteme: O comparaţie cu ceea ce compania a promis.
Corectitudinea este în legătură şi cu înţelegerea sistemului de plată a companiei de
către angajaţii săi. Doar aceia care înţeleg acest sistem tind să-l perceapă ca pe un sistem
corect!
2. Practicile care produc cel mai frecvent sentimente de necorectitudine sunt micile
modificări ale plăţilor. În organizaţiile cu planuri de salarizare proiectate atent, se
înregistrează o percepţie sporită a angajaţilor asupra corectitudinii plăţilor pe baza
acestor planuri. Dacă, în mod frecvent, organizaţiile spun un lucru şi fac altul, aceste
mici modificări ale plăţilor sunt percepute de către angajaţi, ca fiind incorecte.
Astfel, în timp ce satisfacerea plăţilor este importantă, pentru companie este mai
important chiar ca fiecare angajat să-şi considere plata corectă, cu un mic spaţiu de
îmbunătăţire. Ideea este că angajatul trebuie să fie încurajat să-şi îmbunătăţească salariul,
probabil prin îmbunătăţirea performanţei, avându-se în vedere că a spune ”trebuie să
munceşti mai bine" nu este un motiv suficient pentru a o şi face.
Pentru a îmbunătăţi motivaţia muncii angajaţilor, trebuie coordonate o serie de
elemente ale resurselor umane, în cadrul unui program unitar. În acest sens, managerii trebuie
să se focalizeze asupra a trei zone importante de responsabilitate: definiţia performanţei,
facilitarea performanţei şi încurajarea acesteia.
Programele cele mai încurajatoare şi funcţionale sunt deseori simple, flexibile şi uşor
de evaluat. Aceste programe trebuie să se bazeze pe stabilirea unor standarde înalte ale
performanţei, dezvoltarea sistemelor de evaluare care se concentrează pe specificul muncii şi
criterii dirijate de rezultate, responsabilizarea managerilor de pe niveluri ierarhice în
mecanismul evaluării performanţei completat cu un feedback constructiv, relaţionarea
recompenselor cu performanţele şi, oferirea de largi posibilităţi de mărire a salariului.

Cultura organizationala

Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de comportament
însuşite de comunităţile umane.
-Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă
internă, relaţii între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse.
Cultura unei
organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest
ansamblu este propriu organizaţiei. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi
organizaţionale, se pot asemăna, dar nu se pot confunda.
-Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că elemente
nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte regularităţi, tipuri, caracteristici
suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se reproduc. Cultură
organizaţională, este un fenomen cultural de durată, care se poate modifica, dar mai degrabă
datorită unei evoluţii lente decât unor
răsturnări bruşte.
-Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura
organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin
organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi
cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte în interiorul
indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă.
-În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt
comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale culturii. O cultură organizaţională, induce
anumite comportamente membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care
indivizii urmează sau nu “instrucţiunile” conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente:
reprezentări (imagini), credinţe, simboluri, fantasme.
SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat
le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul
său şi de integrare internă.

Dimitrie Gusti pune în evidentă trei caracteristici ale culturii:

_ cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei
epoci;
_ cultura institutională care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice,
obiceiurile;
_ cultura personală, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fată de cultură,
respectiv raportul statuat.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
_ are un caracter dobândit, ea se dobândeste prin învătare si experientă si caracterizează omul
ca
fiintă socială;
_ are un caracter colectiv, este împărtăsită de membrii unei comunităti, grup social;
_ are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane si a relatiilor
societate-natură;
_ are carcater structurat, prezintă un model specific;
_ are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generatie la
alta;
_ are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual si continuu, chiar dacă
individul sau fortele sociale încearcă să se opună schimbării.

Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele

variabile:
1. Perceptia identitătii si a spatiului
2. Comunicarea si limbajul
3. Îmbrăcămintea si aspectul exterior
4. Obiceiurile alimentare.
5. Timpul si perceptia acestuia
6. Sistemul de relatii în societate
7. Valorile si normele culturale
O valoare reprezintă o valentă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecintă a
unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor, obiectivelor si
fenomenelor si care pot fi supuse modificării prin influenta altor valori specifice individului.
Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele actiuni ale
individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse
bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distinctie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume si viată si practice, care reprezintă ipoteze la problemele
existentiale din care rezultă de cele mai multe ori valori si norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o
comportare specifică într-o situatie particulară. Hackaman defineste normele astfel:
caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă si simplifică procesul de influentă a
grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea comportamentului membrilor
grupului. Ele sunt prezentate în situatii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale,
ce se aplică în toate situatiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei
culturi.
8. Credintele si atitudinile
Comportamentul si atitudinea unei persoane fată de un obiect este determinată de credintele
acestuia fată de acesta. În general, credinta este o convingere compusă dintr-un obiect si un
atribut asociat acestuia. În timp credintele se pot schimba în functie de informatiile primite,
iar atitudinea poate suferi modificări.
9. Obiceiurile si procesele de muncă

Tipuri de culturi
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi):
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă
motivarea pozitivă.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii
ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu
precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,
acţionarilor şi ale personalului.
B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal şi
A. Kennedy):
Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare
imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de
culturi: în departamente de poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu
încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de
aceea adesea eşuează.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere unor
acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. In această categorie
ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi
doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia
lor înceată la stimulii mediului le
poate cauza deseori probleme.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacţii
imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura
caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri
de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să
înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi
recurgând la soluţii rapide şi locale atunci
când apare o problemă.
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi
proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care
se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă
deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura ierarhică
rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei. Este o cultură
eficientă atunci când se manifestă într-un
mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi
soluţii creative.
C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn
& McGrath):
Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa
şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui
se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către
obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin
clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi
către o orientare spre realizări. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea,
sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul exterior
şi achiziţionarea resurselor. Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă,
iar puterea
este exercitată cu sprijinul valorilor existente. În asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul
intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor
este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai
curând potrivit
gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate.
Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa este evaluată în
funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor
organizaţiei, iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul
consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes.
Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt
apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei, una din cerinţele
esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt:
cinstea, manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat
de stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea este
exercitată de specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie
conservatori şi precauţi.
Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi potrivit
unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate.
Valorile dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru
tipuri:
Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică
organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinaţi spre putere;
deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul,
rezistenţa fizică şi psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură;
ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie; fluctuaţia crescută a personalului. Este
un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme
birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se
sprijină
templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare, exprimate în
scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul procedurilor, regulamente de
ordine interioară;
atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale; ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de
diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului. Este
un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase; ele fie vor aspira către sursa de
putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face
potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor; personalul beneficiază de
autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,
lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la
nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate.
Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi, firmelor de
consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar
întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor
individului; individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
concepţii: autoritate profesională; valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa
faţă de organizaţie; membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”; ataşament redus faţă de organizaţie.
Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se
întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţii şi medicii
din organismele guvernamentale, cadre universitare.
E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale
(Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele
particularităţi:
Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce
simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul
de gândire şi de formare este intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt
consideraţi membri ai familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia indivizilor
este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) – management subiectiv; rezolvarea criticilor şi
conflictelor are la bază principiile: “a întinde şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i
împiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazul”.
Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse;
autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte
puternice; modul de gândire şi formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raţionament
eficient; indivizii sunt consideraţi “resurse umane”; evoluţia are la bază schimbarea regulilor
şi procedurilor; principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior
– management prin descrierea postului; a critica înseamnă a acuza iraţionalul în cazul în care
nu există proceduri de arbitrare a conflictelor.
Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe
obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect şi la
punerea lui în practică; modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă,
profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi; evoluţia
are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea şi satisfacţia indivizilor
are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management
prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corectează imediat.
Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv de
creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să
avanseze; modul de gândire şi formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe
inspiraţie; indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; evoluţia se realizează prin
improvizare şi armonizare; motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie,
participarea la noi creaţii – management prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătăţirea ideii
creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie (Clasificarea Hellriegel,
Slocum & Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale:
Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit
întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru
ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe
termen lung practic nu există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte
agenţi liberi, asemănător sportivilor profesionişti. Fluctuaţia de personal este ridicată, cu
angajaţii gata oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior.
Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă,
băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Aceste organizaţii
recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip “club”
recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această
organizaţie este
ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar
întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân aici timp
de 35 – 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-
a început cariera ca şoferi, curieri, funcţionari sau “management trainee”. Culturi de tip club
includ şi Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile
guvernamentale, armata.
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu,
chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea
angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul
de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de academie insistă pe
continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională. Cultura de
academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de
bunuri de larg consum, la mari producători de automobile din SUA, la companii farmaceutice,
şi la multe companii producătoare de produse electronice.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce priveşte
securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele
angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a
activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip
fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de
dezvoltare al organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută
sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa
venitului viitor. Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball,
club sau academie şi au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate
printr-o evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în
hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosişti şi firme de produse textile.

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede

Omul de ştiinţă, Geert Hofstede15, a adresat întrebări legate de muncă unui număr de 116.000
de angajaţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al
limbii folosite). Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori.
Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în lungul
cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi:
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere - gradul în care membrii
societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
-distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca fiind naturală,
superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt subliniate;
-distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este minimizată,
superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă.
Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai putini puternici din organizatie
acceptă ca seful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal
distribuită. Societătile care încearcă să reducă inegalitătile în putere si bogătie se
caracterizează prin distantă mică fată de putere, ceea ce determină ca statutele si formalitatea
să aibă mai putină importantă. În tările cu intensitate a puterii ridicată, subordonatii cred că
ocolirea autoritătilor ierarhice este un act de insubordonare.

Individualism versus colectivism:

-societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniază:
independenţa, iniţiativa individuală, intimitatea;
-societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizează
interdependenţa, loialitatea faţă de familie sau clan.
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra
dezvoltării lor si, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenti emotional în raport cu
diferite grupuri, organizatii sau alte colectivităti. Într-o societate caracterizată prin
individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-si propriile interese.
Dimpotrivă, în societătile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în
considerare interesele de grup.
Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este
caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În tările cu
un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta la diferite grupuri, pe loialitatea
fată de aceste grupuri în schimbul promise de grup.

Masculinitate versus feminitate:

-culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar rolurile sexelor,
sprijină dominaţia bărbaţilor, subliniază performanţa economică;
-culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri sexelor,
subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii.
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidentiate
scopurile urmărite în general de către bărbati si respectiv de către femei. S-a constatat că în
general bărbatii urmăresc să aibă sanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obtină un
salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul tehnologiilor etc.
Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranta de a nu fi transferate
într-un post mai putin dorit, să aibă conditii bune de muncă si relatii bune de colaborare cu
colegii si cu sefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competitia,
dominatia, câstigul bănesc si recunoasterea socială.
Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează
valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii între oameni, grija fată de mediu si comunitate si
aplanarea conflictelor.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt

inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):
-evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate: regulile,
reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa;
-evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin
preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privită ca o virtute.
Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile
ambigue si nivelul la care ei încearcă să evite aceste situatii preferând stabilitatea si elemente
cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viată si ei
pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii.
Aceste tări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi si
inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitati să lupte pentru a influenta si
controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tări se
caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în
specialisti, respectiv în cunostintele acestora.

Orientarea pe termen lung/scurt

-culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniază:
stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa, atenţie faţă de diferenţele de poziţie;
-culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria)
accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună reputaţie, fineţea socială.