CAPITOLUL 13

AUDITUL RESURSELOR UMANE

Derivat din monitorizarea rezultatelor activităţii resurselor umane, auditul a evoluat în timp şi
a devenit o funcţie de bază a managementului resurselor umane. Pe lângă faptul că reuşeşte să releve
adevăratele dimensiuni ale activităţii resurselor umane, auditarea ajută managerul în toate etapele
procesului de conducere, deciziile rezultate din informaţiile furnizate de audit fiind bine fundamentate.
Prin auditul resurselor umane se înţelege un complex de activităţi de monitorizare şi colectare de
informaţii care asigură managerul că activităţile desfăşurate se derulează conform planificării,
măsurând progresul către obiectivele propuse şi detectând deviaţiile de la plan pentru a lua măsuri
corective.
Există manageri care văd în audit un proces care monitorizează performanţele obţinute fără a
căuta căi de creştere a acestora. Ceea ce propunem în acest capitol este căutarea problemelor critice
ale utilizării resurselor umane şi analiza performanţelor realizate, pornind de la investigarea asigurării
firmei cu resurse umane, dinamica efectivului de salariaţi şi analiza stabilităţii personalului. Includem
tot aici problematica salarizării personalului în corelaţie cu productivitatea muncii, corelaţie ce pune în
evidenţă folosirea eficientă sau ineficientă a resurselor umane.

 Descrierea scopului auditului resurselor umane;

 Însuşirea conceptului de calitate a resurselor umane;
Obiective  Evaluarea asigurării organizaţiei cu personal;
Obiective
 Prezentarea dinamicii şi structurii resurselor umane;
 Aplicarea unor modele de analiză a productivităţii muncii;
 Analiza corelaţiei dintre resursele umane şi performanţele
economice.

13.1. Scopul auditului resurselor umane

În activitatea de conducere a subsistemului de personal din cadrul organizaţiei toate

elementele, aspectele şi comportamentele aferente acestuia trebuie periodic auditate şi
evaluate. Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale
subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducerea organizaţiei.
Ideea de bază care ne preocupă în formularea unui model în domeniu este aceea că auditul
resurselor umane evaluează activitatea resurselor umane dintr-o organizaţie, cu scopul de a
îmbunătăţi activităţile respective. Auditul furnizează feed-back-uri referitoare la funcţia de
personal, la modul în care sunt desfăşurate activităţile acestei funcţiuni.
Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activităţilor resurselor
umane la nivelul unui compartiment sau al întregii organizaţii, cât şi a modului în care aceste
activităţi sprijină strategia organizaţiei.
Câteva dintre avantajele pe care le oferă auditul resurselor umane sunt prezentate după
cum urmează:
 identifică contribuţiile departamentului de resurse umane în organizaţie;
 îmbunătăţeşte imaginea profesională a departamentului de resurse umane;
 încurajează asumarea de responsabilităţi mai mari în cadrul aceluiaşi
departament;

245
  descoperă problemele critice ale resurselor umane;
 reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de personal mai eficace;
 oferă o analiză exactă a performanţelor realizate de resursele umane.
Complexitatea proceselor economice determină în perspectiva imediată o creştere a
rolului auditului până la profesionalizarea şi instituţionalizarea acestui gen de consultanţă în
managementul resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control „deghizat” într-o
altă formă, mai modernă; rolul său este de a constitui un factor de corecţie pentru adaptările
cerute de evoluţia pieţei, astfel încât să fie asigurată eficienţa economică organizaţională.
Zonele pe care le acoperă auditul resurselor umane pot fi prezentate aşa cum am
încercat în tabelul 13.1 (W. Werther, K. Davis, 1996).

Recrutarea personalului
sursele de recrutare
disponibilităţile recrutaţilor
cererile de angajare
Formarea profesională
stabilirea cerinţelor de formare
metodele de formare
strategii de formare
Sistemul social
sistemul motivaţional
valori promovate
relaţii de muncă
Tabel 13.1.
Selecţia personalului
 cerinţele solicitate
 procedurile de selecţie
 relaţiile de selecţie
Dezvoltarea resurselor umane
 succesul promovărilor
 planificarea carierei
 efortul de dezvoltare
Administrarea resurselor umane
 structura personalului
 performanţele realizate
 raporturile de muncă

Un audit atinge practic fiecare subiect care a fost discutat până acum pe parcursul
lucrării. Fără a diminua importanţa tuturor variabilelor prezentate, subliniem că într-un audit
se găseşte în prim-plan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu resursele
umane, iar pe de altă parte utilizarea acestora.

13.2. Calitatea resurselor umane

Calitatea resurselor umane reprezintă un cumul de proprietăţi şi caracteristici deţinute

de resursele umane ale unei organizaţii. Chiar şi etimologic termenul calitate relevă felul de a
fi, caracterul sau o anumită stare pe care o prezintă resursele umane. În literatură, calitatea se
referă uneori la “utilitate”, “aptitudine de utilizare” sau “conformitatea cu cerinţele” (S.
Ciurea, N. Drăgulănescu, 1995). Fiecare din aceste expresii reprezintă aspecte ale calităţii
care necesită explicaţii complementare deoarece în acest cadru ne referim la calitatea
resurselor umane.
Încercând să parafrazăm definiţia atribuită calităţii de Societatea Americană pentru
Controlul Calităţii (ASQC), vom considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare
sistemică şi sistematică a resurselor umane, în scopul obţinerii excelenţei organizaţionale.
Caracterul dinamic al calităţii resurselor umane rezultă ca urmare a evoluţiei pieţei forţei de
muncă, apariţiei unor cerinţe noi pe diferite segmente ale pieţei. Aşadar, calitatea resurselor
umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumită cerere, ci reflectă o stare de fapt –
ceea ce a fost bun odată poate să nu mai corespundă în prezent şi, cu atât mai puţin, în viitor.
În ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele faţă de resursele umane din
ţări ca Japonia şi Germania, peste tot s-a răspândit introducerea managementului calităţii

246
totale (TQM) şi în domeniul resurselor umane. De exemplu, pentru a mări competivitatea
firmelor americane Departamentul Comerţului al SUA a aprobat începând cu 1987 acordarea
Premiului Naţional al Calităţii Malcolm Baldrige. De reţinut că în procesul de evaluare anuală
a acordării Premiului, după criteriul satisfacerii clientului, cel mai important, se situează
modul de utilizare a resurselor umane (I. Mihuţ, M. Pop, 1996).
Cu toate că se vorbeşte mult despre utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, în
realitate nu este valorificat întregul potenţial al personalului dintr-o unitate. De aici apare
necesitatea realizării unei concordanţe între exigenţele standardelor elaborate şi realităţile
organizaţionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001):
 planificarea şi ameliorarea resurselor umane (aplicarea politicii de personal
adoptate în relaţie cu misiunea şi obiectivele organizaţiei);
 sprijinirea şi dezvoltarea competenţelor personalului organizaţiei (eficienţa
sistemului de perfecţionare profesională a personalului şi a procedeelor de
promovare, inclusiv a sistemului de alegere a managerilor de pe toate
nivelurile; gradul de cunoaştere şi acceptare de către personal a criteriilor
utilizate în aprecierea performanţelor);
 faptul dacă personalul organizaţiei îşi exprimă acordul în legătură cu
obiectivele prestabilite şi îşi evaluează cu regularitate propriile
performanţe;
 faptul dacă personalul se implică, acceptă şi asigură delegarea autorităţii şi
este recompensat, recunocându-i-se contribuţia (determinarea echitabilă şi
rezonabilă a sarcinilor, atribuţiilor şi răspunderilor personalului; eficienţa
sistemului de salarizare şi de recompense);
 dacă managementul stabileşte şi întreţine dialogul cu personalul său;
 dacă instituţia se preocupă de personalul său (realizări şi împliniri în
politica de personal; perspective, direcţii principale în politica de personal,
pentru protejarea cadrelor şi menţinerea calităţii organizaţiei).
Pentru ca schimbările în viaţa economico-socială să fie cât mai rapide, este necesară
practicarea unei politici în domeniul resurselor umane care să asigure personal de calitate.
Într-o lume a globalizării şi internaţionalizării afacerilor, performanţa nu se mai poate obţine
fără o resursă umană competentă, context în care activităţile de personal capătă noi
dimensiuni legate de promovarea managementului calităţii totale (TQM) şi în acest domeniu
de importanţă strategică pentru organizaţii.

13.3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca număr şi structură

Indiscutabil, managementul calităţii resurselor umane trebuie să aibă ca punct de

plecare asigurarea organizaţiei cu resurse umane. Mecanismele oferite de analiza economică
arată că asigurarea întreprinderii cu personal este o condiţie de bază în vederea desfăşurării
normale a activităţii acesteia. Caracterizarea gradului de asigurarea a producţiei cu personal
se poate face urmărind corelativ indicii: producţia industrială (IQ p), numărul mediu de
salariaţi (INs) şi productivitatea muncii (IW). Din analiza corelativă a acestor indici pot rezulta
fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaţiei cu personal, fie situaţii de neasigurare (I.
Căinap, I. Bătrâncea, 1995).
Astfel, dacă IQp > 1, INs < 1 şi IW > 1, unitatea a fost asigurată cu personal, chiar şi
în condiţiile existenţei unui număr mai mic de angajaţi. Dacă IW > IN s atunci sporul de
producţie s-a obţinut pe seama sporirii eficienţei utilizării personalului sau pe seama laturii
intensive a utilizării acestuia. Dacă IW < INs înseamnă că sporul de producţie înregistrat se

247
datorează laturii extensive (sporirii numărului de personal), existând rezerve intense
nemobilizate.
În situaţia în care IQp < 1, INs < 1 şi IW < 1, nerealizarea producţiei scontate se
explică, pe de o parte prin lipsa de personal, iar pe de altă parte prin utilizarea cu eficienţă
scăzută a acestuia.
În fine, în condiţiile în care IQp < 1, INs > 1 şi IW < 1, firma, deşi a fost asigurată cu
personal, nu a înregistrat nivelul scontat al producţiei datorită nivelului redus al productivităţii
muncii. Pentru înţelegerea acestor corelaţii putem prezenta exemplul unei societăţi comerciale
care a înregistrat în decurs de trei ani indicatorii descrişi în tabelul 13.2.
Tabel 13.2.
- mii lei -
Nr.
Elemente 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001
crt.
1. Valoarea producţiei ind. 40.597.500 41.795.940 23.956.400 - -
2. Nr. mediu de personal 750 562 271 - -
3. Productivitatea muncii 54.130 74.370 88.400 - -
4. Indicele producţiei ind. x x x 1,02 0,57
5. Indicele nr. personal x x x 0,74 0,48
6. Indicele prod. muncii x x x 1,37 1,18

În anul 2001 faţă de 2000 IQp > 1, INs < 1 şi IW > 1. Producţia întreprinderii a fost
asigurată cu personal, chiar în condiţiile menţinerii în unitate a unui număr mai mic de
salariaţi. Faptul pune în evidenţă că sporul de producţie se datorează utilizării eficiente a
resurselor umane.
În anul 2002 faţă de 2001 IQ p < 1, INs < 1 şi IW > 1. În această situaţie indicele
producţiei industriale a scăzut aproape la jumătate datorită restrângerii activităţii, iar faptul că
IW este supraunitar şi INs este subunitar indică utilizarea eficientă a resurselor umane.
Cazul prezentat relevă o asigurare a organizaţiei cu personal, dar nu oferă informaţii
cu privire la structura personalului şi modificarea raporturilor între muncitorii direct
productivi şi restul personalului, între alte categorii de salariaţi. La această problemă încercăm
să răspundem prin prezentarea dinamicii efectivului de personal.

13.4. Dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii

Necesarul de personal la nivelul întreprinderii se stabileşte în funcţie de criterii

specifice pentru fiecare categorie, criterii care se referă la caracterul producţiei de bunuri şi
servicii. Reflectarea cantitativă a potenţialului uman se realizează prin indicatori care oferă
informaţii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):
- numărul scriptic de salariaţi, ce cuprinde totalitatea personalului existent în
evidenţa unităţii pe baza unui contract de muncă;
- efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numărul personalului prezent la
lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv;
- numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce caracterizează prezenţa în
unitate a personalului, în raport cu durata de timp luată în calcul;
- numărul maxim de salariaţi, ce reprezintă limita superioară a personalului în
cadrul căreia se poate înscrie firma în funcţie de volumul de activitate şi
productivitatea muncii.
Prezenţa unui personal în conformitate cu nevoile firmei este principala premisă
pentru obţinerea performanţelor, indiferent că este vorba de mărirea sau scăderea acestuia.

248
Creşterea numărului de personal tehnico-ingineresc este justificată în cazul unui grad
complex al producţiei şi a unui tendinţe de accelerare a reînnoirii în sectorul în care îşi
desfăşoară activitatea întreprinderea. De asemenea, creşterea numărului muncitorilor
executanţi este justificată atunci când volumul comenzilor ce trebuie onorat de organizaţie
impune o mărire a producţiei industriale. Altfel, va avea loc o slăbire a capacităţii
concurenţiale a întreprinderii. Aceeaşi filosofie de lucru este valabilă şi în cazul scăderii
numărului de salariaţi, consecinţă a restrângerii activităţii; într-un anumit context
concurenţial, constrângerile impuse de mediul de afaceri pot impune disponibilizarea de
personal pentru a putea supravieţui.
Ca exemplu, pe baza datelor furnizate de societatea comercială „X”, putem oferi
câteva informaţii necesare auditului resurselor umane pentru a identifica dinamica efectivului
de personal pe total şi pe categorii (tabel 13.3).
Tabel 13.3.
Nr.
Categorii de personal 1999 2000 2001 2000/1999 2001/2000
crt.
1. Total personal din care: 750 562 247 75% 44%
2. Muncitori: 621 457 191 74% 42%
3. - direct productivi 435 340 160 78% 47%
4. - indirect productivi 186 117 31 63% 26%
5. Personal tehnic productiv: 94 66 31 70% 47%
6. - ingineri 19 14 7 74% 50%
7. - subingineri 20 15 6 75% 40%
8. - maiştri 29 19 10 66% 53%
9. - tehnicieni 26 18 8 69% 44%
10. Personal cond., admin.: 35 39 25 111% 64%

Datele prezentate pot fi completate cu dinamica efectivului de salariaţi pe o perioadă

de 10 ani, dinamică ce relevă concedierile masive de personal care au avut loc la această
societate comercială (fig. 13.1).

Fig. 13.1. Evoluţia efectivului de salariaţi (1991-2001)

În anul 1999 are loc o micşorare a efectivului de personal pe seama scăderii numărului
muncitorilor indirect productivi şi a personalului TESA. În anul 2000 faţă de anul 1999 s-a
realizat o reducere a personalului cu 25%. De asemenea, în anul 2001 a continuat să scadă
numărul efectivului de personal cu 56% faţă de 2000. Această înjumătăţire a personalului s-a
datorat reducerii activităţii întreprinderii şi a reorganizărilor interioare.

249
 Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia şi în funcţie de sex,
respectiv meserie. În funcţie de sex la sfârşitul anului 2001 existau în întreprindere 89%
bărbaţi şi 11% femei. Această repartiţie se explică prin profilul de activitate al societăţii
comerciale „X”, aflat în ramura industriei constructoare de maşini. Din totalul femeilor
angajate, 59% ocupă posturi de execuţie.
La aceeaşi societate comercială putem prezenta pentru sfârşitul anului 2001 structura
muncitorii executanţi după meserii (fig. 13.2.).

Fig. 13.2. Structura muncitorilor pe meserii

Distribuţia din fig. 13.2 este semnificativă pentru activitatea productivă a societăţii
comerciale „X” şi oferă un prim indiciu asupra celor mai solicitate meserii.

13.5. Analiza stabilităţii personalului

O condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a resurselor umane

existente în organizaţie o constituie realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acesteia.
Mobilitatea forţei de muncă apare atât sub forma intrărilor cât şi a ieşirilor, indiferent de
cauza generatoare. În analiza mişcării forţei de muncă se face distincţie între circulaţia forţei
de muncă şi fluctuaţia forţei de muncă. Circulaţia forţei de muncă reprezintă mişcarea
personalului întreprinderii sub aspectul intrărilor şi a ieşirilor într-o perioadă dată, din cauze
considerate normale, respectiv transfer, boală, deces, pensionare, invaliditate, studii etc.
Fluctuaţia forţei de muncă este tratată ca un fenomen anormal, generat de ieşirile din unitate
fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de muncă.
În analiza mobilităţii forţei de muncă se utilizează o serie de indicatori care
caracterizează intensitatea acestui fenomen:
- coeficientul mişcării totale (Cm) calculat ca raport între totalul intrărilor şi ieşirilor şi
numărul mediu scriptic.
- coeficientul ieşirilor (Cie) calculat ca raport între totalul ieşirilor şi numărul mediu
scriptic.
- coeficientul intrărilor (Cit) calculat ca raport între totalul intrărilor şi numărul mediu
scriptic.

250
 Pentru analiza stabilităţii personalului la societatea comercială „X” s-a întocmit
următorul tabel care cuprinde date referitoare la o perioadă de trei ani: 1999, 2000, 2001.
Tabel 13.4.
Nr.
Specificaţii 1999 2000 2001
crt.
1. Total intrări 21 15 4
2. Total ieşiri 178 203 319
3. Număr mediu personal 750 562 247
4. Coeficientul mişcării totale 26,5% 38,7% 130,7%
5. Coeficientul ieşirilor 23,7% 36,1% 129,1%
6. Coeficientul intrărilor 2,8% 2,6% 1,6%

Analiza acestor informaţii indică o creştere continuă a coeficientului mişcării totale -

Cm a cunoscut valoarea de 26,5 % în anul 1999, 38,7 % în 2000, apoi cel mai înalt nivel în
anul 2001 la 130,7 %. Această valoare ridicată a coeficientului se datorează atât faptului că o
parte a personalului a fost trimisă în şomaj tehnic, cât şi faptului că au avut loc disponibilizări
masive pe seama restrângerii activităţii productive.
Atenţia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizată şi asupra fenomenul de
reducere a activităţii din punct de vedere al presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezintă
disponibilizarea. De cele mai multe ori, personalul rămas îşi pierde încrederea în capacitatea
întreprinderii de a menţine siguranţa locului de muncă, efectele fiind deteriorarea substanţială
a productivităţii muncii.
Orice mişcare a unui om presupune un timp de adaptare mai greu sau mai uşor, mai
lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu consecinţe economice uneori grave. Pe de altă
parte, fenomenul mobilităţii poate favoriza o puternică dezangajare a personalului faţă de
organizaţie. La aceasta se adaugă şi unele variabile ale mediului cultural care, pentru multe
organizaţii, păstrează încă o mentalitate potrivit căreia cineva ar fi obligat să asigure locuri de
muncă pentru toţi lucrătorii, fără ca aceştia să fie cumva responsabili de soarta organizaţiei.

13.6. Dimensiuni ale productivităţii muncii

Eficienţa utilizării resurselor umane poate fi urmărită prin intermediul productivităţii

muncii. Aceasta este o categorie economică complexă şi dinamică ce reprezintă rodnicia cu
care este utilizată munca în vederea producerii bunurilor şi a serviciilor. În cazul utilizării
indicatorilor valorici productivitatea muncii poate fi determinată pe baza producţiei
industriale, valorii adăugate sau cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu extinde
nejustificat analiza productivităţii vom utiliza pentru această variabilă a auditului doar
indicatorul producţiei industriale (Q). În raport cu cheltuielile de muncă ocazionate de
realizarea unui anumit nivel al producţiei industriale, deosebim (C. Stănescu, A. Işfănescu, A.
Băicuşi, 1996):
- productivitatea anuală, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul
mediu de salariaţi:

- productivitatea zilnică, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de

timp în om-zile:

251
 - productivitatea orară, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de
timp în om-ore:

Pentru analiza dinamicii productivităţii muncii, pe baza indicatorilor valorici, se

utilizează următoarele date înregistrate în rapoartele statistice ale societăţii comerciale „X” în
perioada 1999-2001 (tabel 13.5).
Tabel 13.5.
- mii lei -
Nr.
Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt.
1. Producţia industrială 40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58%
2. Nr. mediu salariaţi 750 562 271 75% 48%
3. Total om zile lucrate 176.250 136.004 66.666 77% 49%
4. Total om ore lucrate 1.339.500 1.047.231 519.995 78% 49%
5. Nr. ore lucrate zilnic 7,6 7,7 7,8 101% 101%
6. Nr. zile lucrate 235 242 246 103% 102%
7. Productivitate anuală 54.130 74.370 88.400 137% 119%
8. Productivitate zilnică 230,3 307,3 359,3 133% 117%
9. Productivitate orară 30,31 39,91 46,07 131% 115%

În anul 2000 faţă de anul precedent toţi indicatorii valorici înregistrează creşteri,
astfel:
 IWa > IWz (137% > 133%), ca urmare a creşterii numărului de zile lucrate;
 IWz > IWh (133% > 131%), ca urmare a creşterii duratei medii a zilei de lucru.
Creşterea productivităţii muncii în sumă de ΔWa = 74.370 – 54.130 = 20.240 mii
lei/salariat, poate fi explicată prin:
- creşterea numărului mediu de zile lucrate;
- creşterea duratei medii a zilei de lucru;
- creşterea productivităţii orare.
Aşadar, în anul 2000 indicatorul productivităţii a cunoscut o creştere importantă faţă
de 1999 (în proporţie de 37%) în primul rând datorită creşterii productivităţii orare. Din datele
prezentate în tabelul 13.5 se poate concluziona că personalul utilizat în 2000 a lucrat mult mai
eficient decât în anul 1999. Remarcăm reducerea numărului mediu de angajaţi de la 750 la
562 cu efecte economice benefice pentru rezultatele întreprinderii.
În anul 2001 faţă de anul 2000 indicatorii valorici înregistrează creşteri, astfel:
 IWa > IWz (119% > 117%), ca urmare a creşterii numărului de zile lucrate;
 IWz > IWh (117% > 115%), ca urmare a creşterii numărului mediu de ore
lucrate zilnic.
Productivitatea anuală a cunoscut o creştere în sumă de ΔWa = 88.400 – 74.370 =
14.030 mii lei/salariat, care poate fi explicată prin:
- creşterea numărului mediu de zile lucrate;
- creşterea duratei medii a zilei de lucru;
- creşterea productivităţii orare.
În anul 2001 productivitatea anuală a cunoscut o creştere faţă de 2000 (în proporţie de
aproape 20%) în primul rând datorită creşterii duratei medii a zilei de lucru. Ca şi în anul
anterior, se poate concluziona că în 2001 personalul utilizat a lucrat mai eficient, însă din nou
identificăm o reducere importantă de personal: de la 562 la 271.

252
 Pe perioada care a făcut obiectul analizei noastre la societatea comercială „X”,
productivitatea anuală a avut un ritm crescător; totuşi analiza ne permite să spunem că există
încă rezerve neutilizate care trebuie folosite în viitor pentru ca întreprinderea să obţină
productivitatea aşteptată. Aceste rezerve trebuie căutate nu numai într-o mai bună utilizare a
timpului de lucru, ci şi în ceea ce priveşte înzestrarea tehnică, gradul de utilizare a mijloacelor
fixe productive, pregătirea personalului, etc.
Dincolo de cuantificarea absolută a productivităţii muncii, auditul resurselor umane
trebuie să privească şi corelaţia dintre acest indicator şi salarizarea personalului. Aşa cum
arată Maria Niculescu (1997), în prezent, managementul organizaţiilor de la noi pune accent
pe motivarea salariaţilor prin politica de salarizare, ca factor de bază al ameliorării
performanţelor. Astfel, se impune analiza sistematică a indicatorilor:
- salariul mediu lunar;
- dinamica salariului mediu pe total şi pe categorii de salariaţi;
- indicele de corelaţie între dinamica preţurilor şi dinamica salariilor;
- structura salariaţilor pe tranşe de salarii;
- valoarea globală a primelor 10 salarii (cele mai mari);
- raportul dintre salariile mari şi mici;
- ponderea în total a personalului salarizat în acord.
Obiectivul care trebuie urmărit în politica de salarizare este corelarea permanentă a
rezultatelor muncii cu volumul retribuţiilor plătite. Analiza acestor corelaţii poate pune în
evidenţă fie existenţa unei legături normale între salarizarea personalului şi productivitatea
muncii, atunci când indicele salarizării este mai mic decât indicele productivităţii muncii, fie
existenţa unei anomalii atunci când indicele salarizării este mai mare decât indicele
productivităţii (D. Mărgulescu, coord., 1994). Respectarea legăturii economice între indicele
salarizării şi indicele productivităţii poate fi pusă în evidenţă, sintetic, prin indicele
corelaţiei :

unde, indicele salariului mediu;

indicele productivităţii.
Indicele corelaţiei trebuie să fie subunitar exprimând faptul că dinamica productivităţii
a înregistrat o creştere mai mare decât a salariului brut mediu. Să urmărim situaţia de la
societatea comercială „X”, menţionând că datele au fost actualizate la nivelul anului 2001
pentru a asigura comparabilitatea lor în timp (tabel 13.6).
Tabel 13.6.
- mii lei -
Nr.
Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt.
1. Prod. obţinută pe un salariat 54.130 74.370 88.400 1,37 1,19
2. Cifra de afaceri pe un salariat 53.833 69.500 89.870 1,29 1,29
3. Valoarea adăugată pe un salariat 19.609 26.699 42.893 1,36 1,60
4. Salariul mediu brut anual 1.003 1.430 2.308 1,43 1,61
5. Indicele corelaţiei (IC):
- pe baza producţiei
obţinute X X X 1,04 1,35
- pe baza cifrei de afaceri X X X 1,10 1,24
- pe baza valorii adăugate X X X 1,05 1,006

În toate ipostazele IC > 1, deci dinamica productivităţii muncii a fost mult mai scăzută
decât dinamica salariului brut mediu. Prin urmare, această inegalitate confirmă ineficienţa

253
cheltuielilor salariale şi sensul de creştere a lor la 1.000 lei producţie, cifră de afaceri
respectiv valoare adăugată. Legătura economică dintre indicatori a fost ignorată, conducerea
societăţii fiind obligată, probabil, sub presiunile sindicatelor să încalce regulile echilibrului
economico-financiar. Nu trebuie însă să absolutizăm rezultatele unei asemenea analize pentru
că în contextul unei inflaţii galopante, în realitate, s-a micşorat salariul mediu real, adică
posibilităţile de satisfacere a nevoilor salariaţilor.
Pentru a constitui puncte de reper în aprecierea rezultatelor în afaceri, performanţele
vor fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi, măsurabili, nefiind eludate nici aspectele
calitative, de ordin motivaţional ce caracterizează resursele umane. Managementul general al
organizaţiei şi, în special, managementul financiar acordă prioritate profitabilităţii (exprimată
prin masa profitului, veniturile realizate), cotei de piaţă ocupate, creşterii volumului cifrei de
afaceri şi măririi ratei profitului. Acestea sunt, de altfel, şi variabilele de bază ale orientării
firmei spre rezultate performante - calea de acces la ceea ce specialiştii în management
numesc excelenţa organizaţională.
Opţiunea excelenţei a fost însuşită de cele mai bine firme conduse din lume, afirmaţie
confirmată de studiile întocmite de revista americană Fortune, care demonstrează printr-o
serie de articole că firmele performante se caracterizează prin: câştiguri de valoare a acţiunilor
la bursă, grad de îndatorare redus pe termen scurt, lichidităţi mari, rate ridicate de profit
pentru deţinătorii de acţiuni, rate de creştere mari, manageri relativ tineri şi risc de firmă mai
redus. După cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face în termeni obiectivi de
măsurare, în principal, a rezultatelor financiare. Practica afacerilor de la noi utilizează o serie
de indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adăugată, capacitatea de autofinanţare,
profitul, etc.) care identifică starea prezentă a organizaţiilor, nivelul de atracţie în faţa
investitorilor, căile de creştere sau descreştere a diferitelor activităţi şi cunoaşterea factorilor
care concură la obţinerea rezultatelor performante.
Toate acestea însă se obţin prin efortul resurselor umane angajate în activităţile firmei.
În prezent, aşa cum am mai arătat, goana după lichidităţi şi rezolvarea problemelor curente
face ca motivarea angajaţilor la cel mai înalt nivel să nu constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. Mulţi dintre aceştia nu înţeleg că motivarea puternică a angajaţilor este
principala soluţie prin care organizaţia poate fi asigurată cu o traiectorie ascendentă a
performanţelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare şi rezultate scăzute raportate la
efectivul de personal utilizat.
Pentru auditul resurselor umane vom privi performanţele economice ale organizaţiei
punând în evidenţă mărimea şi dinamica profitului, indicator ce reflectă, la nivel global,
calitatea întregii activităţi a unei firme. Aşa după cum se cunoaşte, funcţiile principale ale
profitului sunt:
 orientarea generală a activităţii economice;
 sursa principală de autofinanţare;
 instrument de stimulare economică;
 instrument de control al eficienţei muncii în organizaţii.
Având în vedere ultimul aspect al funcţiilor profitului, un indicator complementar
pentru caracterizarea eficienţei muncii şi a utilizării resurselor umane poate fi considerat
profitul pe salariat, care se determină conform relaţiei:

Acest indicator redă participarea resurselor umane la crearea profitului întreprinderii,

deci contribuţia resurselor umane la obţinerea unui anumit nivel de performanţă economică
măsurată prin profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge la următorul
model factorial:

254
 unde: Pr = profit brut;
NS = număr mediu salariaţi;
Q = producţia industrială;
CA = cifra de afaceri;
Wa = productivitatea medie anuală;
G = gradul de valorificare a producţiei industriale;
pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.
Să urmărim pentru analiza profitului pe salariat, datele din tabelul următor.
Tabel 13.7.
- mii lei -
Nr.
Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt
1. Cifra de afaceri 40.375.000 39.057.000 24.354.000 97% 62%
2. Producţia industrială 40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58%
3. Număr mediu salariaţi 750 562 271 75% 48%
4. Profit brut 149.800 -5.318.507 -4.689.651 x x
5. Nr. mediu ore/salariat 1786 1863 1919 104% 103%
6. Grad de valorif. a prod. 0,99 0,93 1,01 94% 108%
7. Productivitatea orară 30,31 39,91 46,07 131% 115%
8. Productivitatea anuală 54.130 74.370 88.400 137% 119%
9. Profit la 1 leu C.A. 0,0037 -0,136 -0,192 x x
10. Profit pe un salariat 199,73 -9.463 -17.305 x x

În anul 2000 faţă de 1999 profitul pe salariat a scăzut de la 199,73 mii lei la –9.463
mii lei, cu alte cuvinte societatea comercială şi-a pierdut profitabilitatea (din cauza unor
cheltuieli mai ridicate în comparaţie cu veniturile obţinute).
În anul 2001 faţă de anul 2000 pierderea este mai scăzută, deci se constată o uşoară
ameliorare a situaţiei, dar insuficientă pentru a obţine un rezultat pozitiv. Ceea ce este grav e
că profitul obţinut pe salariat scade în condiţiile în care şi numărul angajaţilor s-a redus
substanţial. Deşi prezintă o valoare negativă, în anul 2001 rezultatul întreprinderii s-a
ameliorat uşor pe seama creşterii gradului de valorificare a producţiei cu 8% şi creşterii
productivităţii orare cu 15%.
În afară de profitul obţinut, un alt indicator de rezultate, semnificativ pentru activitatea
organizaţiilor este valoarea adăugată (VA). Prin conţinut, valoarea adăugată exprimă plusul
de valoare (avuţie) care se obţine prin activitatea productivă. Valoarea adăugată se poate
determina prin două modele: fie prin metoda sintetică, potrivit căreia din producţia
exerciţiului se scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditivă care are în vedere
însumarea următoarelor elemente: cheltuieli cu personalul, impozite şi taxe, amortizarea şi
profitul. Cu ajutorul valorii adăugate pot fi construiţi o serie de indicatori ce caracterizează
eficienţa factorilor de producţie (munca, capitalul).
La acest capitol al auditului resurselor umane, prezintă interes doar contribuţia
factorului uman la formarea VA, indicator obţinut prin raportarea cheltuielilor alocate
personalului la valoarea adăugată realizată:

Cva = (Cheltuieli cu personalul/Valoarea Adăugată)x100 (%)

255
 Studiu de caz Auditul resurselor umane la SC AUTO SA

Societatea comercială AUTO S.A. Tg.-Mureş s-a înfiinţat în anul 1990 pe structura
unei vechi întreprinderi de reparaţii auto. În prezent, întreprinderea este profilată să producă şi
să comercializeze piese schimb auto pentru motoare, cutii de viteză şi transmisii. Totodată, în
planul de afaceri o pondere importantă o ocupă gama de servicii de reparaţii auto şi anume:
- reparaţii capitale la autobuze;
- reparaţii generale la agregate auto (motoare şi cutii de viteză).
Strategia societăţii. Strategia S.C. Auto S.A. este conturată doar parţial şi nu există
un document scris prin care aceasta să fie consemnată. Dacă în urmă cu aproape 3 ani se
adopta o strategie de redresare şi restructurare, prin care s-a urmărit eliminarea deficienţelor
apărute datorită schimbărilor petrecute în mediul economic, în prezent întreprinderea
promovează o strategie de consolidare pe piaţă. Firma are un loc stabil pe piaţa internă ca
furnizor de piese schimb şi reparaţii de autovehicule. Faţă de concurenţă, firma se deosebeşte
prin specializarea în reparaţii capitale şi printr-un nomenclator diversificat de piese de schimb.
Valorile fundamentale pe care le promovează firma în afaceri sunt: respectarea
angajamentelor asumate (chiar şi verbal) şi neabuzul faţă de clienţii aflaţi în dificultate,
condiţionaţi să apeleze la serviciile firmei. De fapt, prin aceste valori S.C. AUTO S.A. Tg.-
Mureş şi-a creat o clientelă stabilă, lucru deosebit de important într-un mediu concurenţial.
În prezent obiectivul strategic de cea mai mare importanţă îl reprezintă realizarea unui
profit ridicat. Urmează apoi: inovarea producţiei, calitatea, acapararea de segmente noi de
piaţă, realizarea unui sortiment de producţie alternativ care să asigure stabilitatea firmei. În
deciziile pe care le adoptă conducerea, clientul ocupă locul principal, iar în dezvoltarea pieţei
proprii se pare că elementul cheie l-a constituit raportul preţ-calitate.
Structura organizatorică. Modul de organizare a SC AUTO SA este pe funcţiuni.
Societatea comercială este condusă de Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de
Administraţie şi managerul general. Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) decide
asupra activităţii întreprinderii şi asigură politici economice şi comerciale pentru aceasta.
Atribuţiile AGA sunt următoarele:
- aprobă structura organizatorică a societăţii;
- alege membrii Comisiei de Cenzori;
- numeşte managerul general şi pe cei de funcţiuni;
- aprobă şi modifică bugetul societăţii;
- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare;
- hotărăşte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului şi orice alte
probleme care privesc societatea;
Managerul general are în subordine manageri pentru funcţiunile importante ale
întreprinderii: directorul economic, şeful serviciului comercial, şeful serviciului mecano-
energetic (M.E.), şeful serviciului tehnic, şeful serviciului juridic, personal, administrativ
(J.P.A.). Direct subordonate managerului general sunt şi serviciul laboratoare-metrologie,
secţia autobuze, secţia fabricaţie, secţia prestări servicii şi consilierul economic.
Managerul general este numit de AGA şi are următoarele atribuţii:
- organizarea şi conducerea activităţii societăţii comerciale;
- deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivelele ierarhic
imediat inferioare;
- răspunde asupra derulării în bune condiţii a tuturor activităţilor
desfăşurate de întreprindere;
- adoptă măsuri pentru derularea activităţii de producţie, personal,
salarizare, comercială şi financiar-contabilă;

256
 - negociază cu sindicatele ori de câte ori este nevoie, semnează în numele
societăţii contractul colectiv de muncă, etc.
Serviciul J.P.A. cumulează activităţile de personal din cadrul firmei. Acesta este
condus de şeful serviciului, ale cărui atribuţii sunt: conducerea activităţii de personal şi
asigurarea desfăşurării activităţii de recrutare, încadrare şi promovare a personalului,
pregătirea resurselor umane, păstrarea documentelor legate de personal. De asemenea,
stabileşte personalul pe meserii, funcţii şi specialităţi necesare, urmăreşte modul de utilizare a
personalului de specialitate, răspunde de organizarea examenelor şi a concursurilor pentru
încadrare şi promovare în muncă a personalului, răspunde pentru întreaga activitate
desfăşurată în cadrul serviciului pe care îl conduce.
Gestiunea economico-financiară. Principalii indicatori de bază ai gestiunii
economico-financiare (cifra de afaceri, valoarea adăugată, excedentul brut de exploatare,
profitul brut – în cifre comparabile la nivelul anului 2002) sunt prezentaţi în tabelul următor:

- mii lei -
2001 2002
1. Cifra de afaceri (CA) 59.556.502 64.345.822
2. Valoarea adăugată (VA) 22.642.980 23.643.522
3. Excedentul brut de exploatare (EBE) 4.955.712 5.192.746
4. Profitul brut 323.507 689.751

Politicile de personal. Efectivul de personal este format dintr-un număr de 425 de

angajaţi, după ce, în ultimul an, au avut loc disponibilizări importante în urma cărora şi-au
pierdut locul de muncă 143 de angajaţi. Angajaţii rămaşi se plâng în continuare că salariile
sunt reduse (în anul 2002 salariul mediu este de 3,7 milioane lei, cu 700 de mii de lei mai
mare decât anul precedent)) şi că acordarea premiilor, reglementate prin contractul colectiv de
muncă, se face în lipsa unei evaluări a performanţelor obţinute.
Recrutarea personalului la S.C. AUTO S.A. se face din ambele surse, internă şi
externă. Recrutarea internă are prioritate în desfăşurarea concursurilor de selecţie, conducerea
întreprinderii bazându-se pe faptul că respectivul angajat cunoaşte deja întreprinderea.
Cealaltă sursă de recrutare, externă, este constituită în primul rând din absolvenţii Grupului
Şcolar de Reparaţii Auto Tg.-Mureş care pregăteşte atât în învăţământul liceal, cât şi în cel
profesional, personal pentru calificările solicitate de întreprindere.
În formarea profesională la S.C. AUTO S.A. se ţine cont de: nevoile de formare
profesională prevăzute fie de Consiliul de Administraţie, fie de compartimentele de muncă
împreună cu sindicatele. Cheltuielile pentru activitatea de formare profesională se suportă de
către întreprindere. Unul din elementele politicii de personal a întreprinderii este acela de a
organiza cursuri de policalificare a personalului, pentru o mai bună utilizare a timpului de
muncă. Promovarea angajaţilor se face pe baza unui regulament de promovare stabilit în
baza contractului colectiv de muncă. Acest regulament împarte personalul întreprinderii în
două categorii sau grupe:
1. Personalul încadrat într-una din meseriile pentru care se organizează cursuri de
ridicare a calificării. Personalul care a promovat cursurile de ridicare a calificării este
promovat în limita locurilor aprobate pe baza mediilor obţinute, conform regulamentului de
desfăşurare a cursurilor respective. Termenul de acordare a nivelelor de promovare este de
30 de zile de la terminarea cursurilor. Încadrarea în nivelele acordate se face prin examinări
organizate pe meserii la nivelul întreprinderii. Examinarea cuprinde o probă teoretică scrisă
şi o apreciere practică. Comisia de încadrare este formată din managerul de funcţiune, şeful
Serviciului J.P.A., şeful Serviciului tehnologic, unul sau doi specialişti şi şeful de secţie.

257
 2. Personalul încadrat într-una din meseriile pentru care nu se organizează cursuri de
ridicare a calificării profesionale. Pentru această categorie de personal promovarea se face pe
bază de concurs organizat la nivelul întreprinderii de către o comisie numită în acest sens.
Examinarea cuprinde o probă teoretică şi practică.
Despre o planificare riguroasă a carierei nu se poate vorbi la S.C. AUTO S.A., mai
ales în condiţiile în care se preconizează noi disponibilizări de personal din cauza reducerii
pieţei de desfacere a produselor şi serviciilor.

Subiecte de dezbatere:

1. Precizaţi factorii de influenţă de ordin organizatoric asupra managementul

funcţiunii de personal în cadrul S.C. AUTO S.A.
2. Cunoscând informaţiile prezentate, să se realizeze un audit al resurselor umane pe
principalele sale componente: recrutare, pregătire, promovare, evaluare.
3. Care este corelaţia dintre salarizarea şi productivitatea muncii? Dar contribuţia
personalului la performanţele firmei?

Referinţe bibliografice
1. I. Căinap, I. Bătrâncea, Analiza economică şi financiară a firmelor industriale, curs lito.
Universitatea „Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca, 1995;
2. S. Ciurea, N. Drăgulănescu, Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti 1995;
3. D. Mărgulescu, coord., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editor “Tribuna
Economică”, Bucureşti, 1994;
4. I. Mihuţ, M. Pop, Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996;
5. M. Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
6. A. Petelean, Elemente de management financiar, Editura Appendix, Tg.-Mureş, 2001;
7. F. Radu, L. Buşe, M. Dincă, M. Siminică, Analiza economico-financiară a firmei, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 2001;
8. C. Rusu, M. Voicu, Managementul resurselor umane în asigurarea calităţii, Editura
Economică, Bucureşti, 2001;
9. C. Stănescu, A. Işfănescu, A. Băicuşi, Analiza economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
10. W. B. Werther jr., K. Davis, Human Resources and Personnel Management, 5th ed., Mc.
Graw-Hill, Series in Management, 1996.

258