UNIVERSITATEA CRESTINA

DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE
MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

Analiza resurselor umane in

S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Pitesti

Studenti: Mirea Andrei & Micu Robert

Grupa: 8

Bucuresti
2014-2015

CUPRINS

1. Conceptul de Management al Resurselor Umane........... 2

1.1 Activitile de resurse umane la S.C. Subansamble Auto S.A. ........3
1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane .........5
2. Sistemul de Evaluare a Performanelor la S.C. Subansamble Auto S.A.....6
2.1 Modul de derulare a procesului de evaluare .8
2.2 Criterii de promovare a personalului ........8
3. Consideraii personale. Concluzii .......9
Anexe :
Anexa 1 : Fi evaluare activitate funcii de conducere .....11
Anexa 2 : Fi evaluare activitate funcii de execuie.....13
Bibliografie ........15

REZUMAT

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor

angajailor n scopul realiz rii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct,
cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui
sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a
rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii
acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n
acord cu exigenele societii.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performanei n firm, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare,
tehnice, informaionale i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:
- participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie) dat de:
reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate
fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n
organiza ie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete ; pe de alt parte, un
angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin
care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a
performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii
de dezvoltare a acestora.
Managerii i-au dat seama c singurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite n
societate, prin implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.
Cuvinte cheie: resurse umane, evaluare, motivare, performan, promovare

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii
specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ
rapide, n numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n
consecin s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului
general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd de
la acesta, nu fr dificultate, unele concepte sau metode de investigare i chiar limbaje de
exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane i proiecteaz
obiectivul de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier, astfel nct realitile
organizaiei s fie tratate potrivit scopurilor urmrite. Mai mult, managementul resurselor umane
i dovedete tot mai pregnant valabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie
un model de atitudine comportamental. n acest sens managerul trebuie s preia
responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii
progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune.
Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii
acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n
acord cu exigenele societii.
Coninutul resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care
trebuie desfurate corelat i armonizat, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre
ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
n ultimele decenii se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor
angajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de ntreprindere i de
valorile ei tradiionale, dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie,
aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raporturile
1
cu alte persoane constituie trsturi actuale ale celor care solicit acest post .
Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz
performana oamenilor din societate, precum i relaiile dintre acetia.
Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C.
Subansamble Auto S.A. - Pitesti sunt: recrutatrea i selecia, integrarea noilor angajai,
evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea
relaiilor de munc.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei. Este,
deci, normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performanei n firm, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare,
tehnice, informaionale i umane).

Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:

- participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie) dat de:
reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate
fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n
organizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un
angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
1
conturrii perspectivelor de promovare .
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de
complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a
performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii
de dezvoltare a acestora.
O mare importan n managementul resurselor umane o deine evaluarea corect a
rezultatelor obinute de toi angajaii i de fiecare n parte. Aceast evaluare presupune aplicarea
corect a principiului piramidal de conducere, astfel nct la diferite nivele s se asigure un
control eficient. n sintez, const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
2
evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor .
Angajaii au nevoie de semne din partea conducerii care s le arate c le sunt recunoscute
realizrile. Aceste semne le ofer ncredere i constituie o surs de motivare.
Laudele sunt cea mai simpl (i ieftin) form de recompensare, dar s nu fie fcute prea
mult, prea des i mai ales nesincer.
Cunoaterea rezultatelor activitii duce de obicei la mbuntirea lor. Oricum
indiferena este cel mai greu de tolerat n orice tip de relaii interpersonale.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activitii de personal din fiecare
organizaie. Evalurile se realizeaz de obicei o dat pe an i nlocuiesc analiza ntmpltoare a
rezultatelor activitii cu o procedur formal, sistematic. Angajaii tiu c sunt evaluai, cunosc
criteriile de evaluare i acest fapt are o valoare motivaional crescut.
Evaluarea nu este (nu tebuie s fie):
- un simplu anun ctre angajai despre ceea ce nu fac bine;
- un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat;
- un sinonim al interviului disciplinar;

o modalitate de a rediscuta salariul.

Evaluarea este (ar trebui s fie):

- un plan pentru viitor;
- o critic constructiv a trecutului.

1.1 Activitile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.

Structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major cu ample implicaii. n
cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:
Structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni
organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii
economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie;
Structura de producie i concepie care desfoar activiti nemijlocit productive
(secii de producie, ateliere i laboratoare). Organigrama societii este de tip piramidal.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
Funcia (postul);
Norma de conducere;
Compartimentele;
Nivelele ierarhice;
Relaiile organizatorice.
Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina
personalului i pot fi grupate astfel:
a) Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii
obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc oamenilor i
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi.
b) Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane realizeaz legtura dintre obiectivele generale ale firmei i
strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de personal pentru viitor (ca numr de
angajai i calificri) i, n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
c) Asigurarea cu personal
Activitile de asigurare cu personal determin compoziia resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai
(recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul resurselor interne de personal
(promovare, transfer).
Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal sau
alternative ale acesteia).
d) Dezvoltarea resurselor umane
Angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i investiia ei poate s aduc
mari beneficii. Din pcate, marea majoritate a managerilor se concentreaz mai ales asupra
aspectelor tehnice ale activitii i mai puin asupra personalului din subordine, lucru care se
reflect n prioritatea redus pe care acetia o acord dezvoltrii angajailor.
Pe lng orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de
mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregtire pentru alte posturi.
e) Relaiile cu angajaii i sindicatele
O organizaie (i un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajailor si. De
aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea cu acetia,
este esenial.

Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este crearea i meninerea
unor relaii bune ntre conducere i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntre
grupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul
afacerii respective.
Societatea comercial Subansamble Auto S.A. Piteti, este parte component a
GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce reprezint un holding,
cuprinznd n momentul de fa mai multe societi comerciale care activeaz n domenii
diverse: industria auto, bunuri de larg consum, logistic, turism, construcii.
80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se deruleaz n cadrul Diviziei
Industriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A i FLEXIPLAST S.A.
SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind
acionar majoritar n toate societile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat
autohton, acionarii fiind persoane fizice.
Obiectul principal al activitii societii l constituie proiectarea, producia i
comercializarea de piese i accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece i vopsite n
cmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate i termosuflate).
Avnd o experien de peste 20 de ani n prelucrarea metalelor i de peste 15 ani n mase
plastice, societatea este furnizor de baz pentru toi constructorii de automobile din Romnia
(DACIA - RENAULT, DAEWOO ROMANIA, ROMAN, ROCAR).
Pentru Subansamble Auto a existat o perioad de analize i asteptri care s-a finalizat
prin includerea sa n Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia-Renault, urmare a strategiei
de deschidere a Renault ctre GIC.

1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane

Numrul mediu de personal n anul 2006 a fost de 590 salariai. Acesta a sczut fa de
anul 2005 cu 30 persoane i cu 120 fa de anul 2004.
Disponibilizrile de personal s-au datorat n mare msur diminurii activitii firmei,
prin micorarea volumului de produse furnizate ctre principalul client Dacia-Renault, firm ce
i-a fcut apariia pe piaa romneasc alturi de ali productori de piese i subansamble auto
(externi) n detrimentul furnizorilor tradiionali de piese i subansamble auto din ar.
Dup principalele categorii de salariai, n anul 2007 fa de anul 2006, structura
personalului se prezint astfel :
Structura resurselor umane dup principalele categorii de salariai
Tabel nr. 1
Meseria / Funcia
Nr.
Programat
Realizat
Diferena
crt
2007
2006
(programat - realizat)
TOTAL, din care :
580
586
-6
1 Muncitori necalificai
34
24
+ 10
2 Muncitori calificai
332
338
-6
3 Personal TESA, din care :
214
224
- 10
- cu strudii superioare, din care :
120
115
+5
- ingineri
44
43
+1
- economiti
42
40
+2
- subingineri
11
14
-3
- alte speciatiti
10
18
-9
- maitrii
16
15
+1
- pers. de specialit. cu studii medii
25
30
-5
4 Pers. ntreinere i administrativ
60
64
-4

Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment,

secie, loc de munc cu ajutorul condicilor de prezen, care se semneaz la intrarea i ieirea din
schimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de munc ntocmesc foile colective de
prezen care se nainteaz grupelor economice de la seciile de producie i la Comp. Salarizare
pentru salariaii din seciile auxiliare i compartimentele funcionale.
Alte documente folosite pentru evidena timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de
nvoire i nota de plecare n concediu de odihn.
Munca prestat suplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniaz separat, pe
baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de Directorul
General.
Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dac nu se
poate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor (%), negociat prin Contractul Colectiv
de Munc.
Structura personalului pe sexe
Numr salariai
586

Femei
312

Tabel nr. 2
Brbai
274

Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, cu acelai domeniu de activitate

sau similar, numrul personalului de sex masculin este n inferioritate fa de cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii n societate, personalul se structureaz n urmtoarele
grupe:
Structura personalului dup vechimea n societate
Tabel nr. 3
Nr. crt.
Vechime
Numr salariai
1
sub 1 an
25
2
ntre 2 5 ani
145
3
ntre 6 10 ani
101
4
ntre 11 15 ani
139
5
ntre 15 20 ani
86
6
Peste 20 ani
90
Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privire
la strategia angajrilor efectuate de societate, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea
personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu-se
astfel o politic adecvat de formare a personalului, situaie prezent i n societatea noastr.
Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane
Tabel nr. 4
Puncte slabe
Evaluarea personalului

Motivarea salariailor

Efecte
- necunoaterea exact a unor informaii despre
angajai i a sarcinilor lor;
- nemotivarea suficient a personalului pentru
performan.
- capacitate redus de munc;
- dorina de a muncii eficient pentru organizaie;
- dezacorduri ntre rezultate i recompense.

Angajri reduse din rndul absolvenilor

Ponderea mare a timpului neutilizat la
nivelul muncitorilor

- mbtrnirea efectivului;
- utilizarea necorespunztoare a timpului de lucru
i a capacitilor de producie;
- productivitatea muncii redus.

2. SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR LA

S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. - PITETI
Evaluarea performanelor personalului reprezint un sistem formal, structurat, de
msurare, evaluare i influene a atributelor, comportamentelor i productivitii muncii
angajailor, n vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale
angajailor, spre beneficiul lor i al organizaiei.
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate
de angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluate.
Evaluarea ofer angajatului ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit sarcinile
sau cel puin ct de bine crede conducerea organizaiei c i-a respectat rolul care i-a
fost atribuit n cadrul organizaiei.
Evaluarea activitii individuale a salariailor se va face pe formularele de tip FI
DE EVALUARE, difereniate pe categorii de salariai. Fiecare salariat va completa Fia
de evaluare a activitii care se depune la Serviciul Resurse Umane.
Fiele de evaluare conin 10-11 criterii, fiecare criteriu avnd 4 nivele de apreciere. n
procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele
4 nivele, cel mai adecvat, identificndu-se punctajul corespunztor.
Punctajul total va califica activitatea salariatului dup cum urmeaz:
Funcii de conducere
Interval punctaj
(mediu)

Tabel nr. 5
CALIFICATIV ACTIVITATE

Punctaj
obinut

ntre 9 i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Calitatea i cantitatea muncii corespund

cerinelor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea efului ierarhic.
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt
sub cerinele postului. Necesit mbuntire
imediat.
Mult sub cerinele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului/
firmei.

Modul de realizare a evalurii: evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de

evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are
posibilitatea s opteze pentru unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n
cadrul acestuia pentru una din cele dou valori nscrise n gril, pe care o consider relevant.
Evaluarea cuprinde dou etape: autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contest
rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare;
Nota : (*) Pentru aceasta cerin din Fia de evaluare, punctajul 9/10 se acord doar n
situaiile: absolvire de cursuri n afara societii cu formatori autorizai, policalificare, obinere
de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii nregistrate.

Funcii de execuie
Interval punctaj
(mediu)

Tabel nr. 6
CALIFICATIV ACTIVITATE

Punctaj
obinut

ntre 9 i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Calitatea i cantitatea muncii corespund

cerinelor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea efului ierarhic.
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbuntire
imediat.
Mult sub cerinele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului /
firmei.

Fia de evaluare se pstreaza la Serviciul Resurse Umane, n dosarul personal al

fiecrui salariat.
Evaluarea se face n mod ordonat, pentru personalul din producie (inclusiv cadrele
de conducere), personalul de execuie i pentru functiile de conducere din compartimentele
suport o dat pe semestru.
2.1 Modul de derulare al procesului de evaluare
Fiele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de ctre eful direct
pentru personalul din subordine.
Evaluarea parcurge 3 etape pentru muncitori (autoevaluare, maistru i ef secie (n
caz de contestaie)), 3 etape pentru funcii de execuie (autoevaluare, ef compartiment,
director executiv (n caz de contestaie)) i 3 etape pentru funcii de conducere
(autoevaluare, director executiv, director general (n caz de contestaie)).
Evaluarea muncitorilor: se va distribui fiecrui salariat un formular Fi de evaluare
(cod formular FILG 04-04) ce va fi completat de salariat (autoevaluarea), iar maistrul va
evalua activitatea salariatului i va transmite formularul Serviciului Resurse Umane.
Acesta va aduce la cunostina salariatului coninutul evalurii, formularul urmnd s
fie semnat de ambele pri, dup care va fi transmis, pentru arhivare, Serviciului Resurse
Umane.
Evaluarea angajailor cu funcie de conducere: se va distribui fiecrui angajat cu
funcie de conducere cte un formular de evaluare, cerndu-i s-l completeze i s-l
napoieze naintea interviului de evaluare. Totodat i se va nmna salariatului i formularul
care va trebui completat i trimis la Serviciul Resurse Umane. Evaluatorul urmeaz s
adauge n formular propriile opinii i comentarii. n cadrul interviului, se analizeaz
activitatea angajatului (stabilind un calificativ) i se determin obiectivele profesionale ale
acestuia pentru perioada urmtoare.

Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de ctre evaluator. Formularul va fi

semnat de ambele pri i transmis Serviciului Resurse Umane. n cazul n care se constat
c un salariat a obinut calificativul necorespunztor, situaia va fi analizat de eful
ierarhic superior i vor fi constatate cauzele care au condus la obinerea acestui
calificativ, urmnd s propun msuri de mbuntire a activitii.

La Fia de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care s ateste

calificativul
necorespunztor (sanciune, avertisment, abateri disciplinare, rebuturi etc.).
Dac dup 2 evaluri succesive rezultatul este tot necorespunztor, eful direct
propune efului ierarhic superior retrogradarea, adic schimbarea locului de munc ntrun post vacant conform pregtirii persoanei respective sau, dac nu exist astfel de posturi
vacante n societate, concedierea fiind necorespunztor la locul de munc.
Salariaii care au obinut calificativul Bine sau Foarte bine i au primit n perioada
imediat urmtoare evalurii vreo form de sancionare conform Regulamentului Intern vor
fi depunctai, avnd la dispoziie 3 luni pentru a-i mbunti activitatea.
Salariatul are dreptul s conteste evaluarea fcut. Contestaia se depunde n scris la
Serviciul Resurse Umane, n termen de maxim 5 zile de la data lurii la cunotin.
Contestarea ulterioar nu va fi luat n consideraie. Contestaia se soluioneaz de eful
ierarhic urmtor celui care a luat decizia final, n termen de maxim 10 zile de la
depunerea contestaiei.
2.2 Criterii de promovare a personalului
Se spune adeseori c multe criterii stau la baza deciziilor de promovare, dar n nici
un caz cele raionale, ci mai degrab unele ascunse. Tocmai pentru a nu da natere
unor astfel de observaii, este bine s se prezinte criteriile de promovare ntr-o form
oficial. Unora dintre angajai li se va refuza (cel puin deocamdat) promovarea, i acest
lucru nu este tocmai plcut de comunicat. Misiunea va fi uurat dac sunt cunoscute
aceste criterii, ca i dorina de a le respecta.
Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare i fcute cunoscute tuturor
angajailor organizaiei prin intermediul Manualului de personal. Acest fapt va permite
reducerea consumului de timp inerent lurii deciziei de promovare i evitarea plngerilor
angajailor care percep decizia de promovare ca fiind incorect. Criteriile care stau la baza
promovrii sunt legate, n special, de competena angajatului i de vechimea sa n organizaie
(munc).
Pentru a facilita promovarea e necesar s existe un sistem de evaluare a performanelor
angajailor care s permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea
realizeaz o cunoatere aprofundat a abilitilor angajailor i identific potenialul de
promovare al fiecruia.
Performanele n munc nseamn calificative foarte bune la evalurile semestriale,
atitudine i comportament de munc exemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca n
echip, dezvoltarea profesional, comunicarea.
Vechimea n munc a angajatului poate fi vechime n organizaie, pe post sau n
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflect experiena dobndit n
munc i rspltete loialitatea fa de organizaie (sau profesie).
O abordare util este adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din
organizaie, fr ns ca diferenele s afecteze echitatea deciziei de promovare n raport cu
celelalte posturi.

3. CONSIDERAII PERSONALE
CONCLUZII
n anul 2007 n societate s-a lucrat foarte mult la mbuntirea sistemului de evaluare i
promovare a personalului, lucru concretizat n primul rnd n Fiele de evaluare care au fost
complet modificate fa de anul trecut (2006).
Dac nainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus n faa
faptului mplinit prin semnarea unei Fie de evaluare fcut cu mult subiectivism din partea
efului direct, fr drept de contestare n cazul n care rezultatul era nefavorabil, ajungndu-se
pn acolo, nct angajatul semna Fia de evaluare fr mcar s fi tiut rezultatul final, pentru c
nu i se permitea acest lucru, astzi acest lucru nu mai este posibil n societatea noastr.
S-a constatat c fr o apropiere fa de proprii angajai, fr a le insufla ncredere n
forele proprii, fr a crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, n condiii de
stres, este minim, iar safisfacia muncii aproape nu exist.
Fiele de evaluare, datorit subiectivismului de care au dat dovad n anii precedeni, erau
vzute de ctre angajai ca un real pericol pentru postul pe care-l deineau, deoarece se punea
problema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care se inea cont era aceast Fi de
evaluare. Acum lucrurile au intrat pe fgaul lor normal, salariaii au nceput s vad partea bun
a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc n societate, sunt
dornici de afirmare i de recunoatere a valorii lor.
S-a trecut la sistemul evalurilor din 6 n 6 luni, cu compararea celor dou evaluri i s-a
constatat de nenumrate ori c angajaii evaluai pozitiv au tendina de a continua s aib n
viitor performane mai bune dect cei evaluai negativ, iar performerii mai slabi se strduiesc i
fac eforturi s primeasc evaluri mai bune.
Astfel de raionamente afecteaz n general relaia superior subordonat, n aa fel nct
bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, ctigndu-i ncrederea n sine mai mult
dect performerii mai slabi. Drept consecin, ei vor avea performane mai bune i/sau vor primi
evaluri mai bune.
Evaluarea performanelor resurselor umane este important n dimensionarea salariilor,
precum i la identificarea punctelor tari i slabe ale salariailor. Uneori, este greu de fcut
diferenierea ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor.
Pentru ca rezultatele avalurilor s fie aplicate corect, trebuie s se apeleze la logic i bun
sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite. Astzi
toi salariaii trebuie implicai n mod egal n activiti de pregtire profesional, instruire i
contientizare deoarece cunotinele se perimeaz rapid i trebuiesc mereu mprosptate.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz
atent a necesitilor organizaiei, iar succesul depinde de msura n care se tie ce trebuie
predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Managerii i-au dat seama c singurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite n
societate, prin implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.

S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti

Anexa 1. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul ............
Funcii de conducere
Date personale :
Numele i prenumele persoanei evaluate :

Marca

Meseria/ncadrarea

Compartimentul/Formaia
Cod compartiment:

Obiectivul postului :

Interval punctaj
(mediu)

Punctaj
obinut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9 i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Calitatea i cantitatea muncii corespund cerinelor

postului. Salariatul nu necesit supraveghere din
partea efului ierarhic
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbuntire imediat.

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Mult sub cerinele postului. Pune n pericol

ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII . RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.

PROPUNERI DE TRAINING.

DATE DESPRE
EVALUATOR

eful direct
(maistru)

Numele i prenumele:
Funcia :
Semntura/data evalurii :

Salariat : Am luat cunotin de

coninutul evalurii i

Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei

(punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)

1
1

Numele i prenumele reevaluatorului

Punctajul i
calificativul
reevalurii

Salariat : Am luat cunotin de coninutul

reevalurii i calificativul acordat.

Funcia

Semntura/Data

Semntura/Data

1
2

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de evaluare a punctajului c onsiderat adecvat nivelului de
ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea s opteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru
una din cele dou valori nscrise n gril, pe care o consider relevant. Evaluarea cuprinde dou etape : autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul
contest rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
G R I LA D E E VALU AR E

Pct.

CERINA :

1. Realizarea atribuiilor
i obiectivelor postului
2. Competan
profesional
3. Calitatea lucrrilor
executate

4. Autoperfecionare
profesional / orientare
ctre progres
(*)
5. Creativitate n munc,
iniiativ
(*)
6. Respectarea
termenelor

7. Comportament
la locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protecia
muncii, CCM )
8. Capacitate de
antrenare a echipei
9. Reacia cu celelalte
compartimente, colaborare, comunicare

10.Capacitate de
dezvoltare/ instruire a
echipei
11. Analiz i sintez a
sarcinilor echipei,
ierarhizare prioriti

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare

9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii.

7/ 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor.

5/6

Lasa adesea sarcinile nerezolvate.

Foarte bine pregatit profesional.
Competente bune.
Competente acceptabile.

3/4
9 / 10
7/ 8
5/6

Competente reduse

3/4

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate.

9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative.

7/ 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere.

5/6

Calitate slaba. Greseli frecvente

3/4

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare.

9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare.

7/ 8

Preocupare moderata de autoperfectionare

5/6

Nepreocupat de autoperfectionare

3/4

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres.

9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite.

7/ 8

Implicare modesta in schimbare.

5/6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata.

3/4

Intotdeauna respecta termenele stabilite.

9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene.

7/ 8

Frecvent termenele sunt depasite.

5/6

Respecta foarte rar termenele stabilite.

3/4

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare

9 / 10

In general respecta aceste norme.

7/ 8

Uneori se abate de la aceste norme.

5/6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile

3/4

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai

9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat

7/ 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare.

5/6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei

3/4

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare

9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune

7/ 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare

5/6

Cu greu accepta sarcini noi.

3/4

Respecta cu strictete criteriile 5 S

9 / 10

In general respecta criteriile 5 S

7/ 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire

5/6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S.

3/4

Capacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei

Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora.

9 / 10
7/ 8

In general stapineste ansamblul activitatilor echipei,cu mici exceptii.

Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii.

5/6
3/4

T O TAL

Punctaj ob inut la :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare

PUNCTE

PU N C TAJ M E D I U
(*) Pentru aceast cerin, punctajul 9/10 se acord doar n situaiile : absolvire de cursuri n afara societ ii cu formatori autorizai,
policalificare, ob inere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii nregistrate.

S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti

Anexa 2. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul .........
Date personale :

1
3

Funcii de execuie

Numele i prenumele persoanei evaluate :

Marca

Meseria/ncadrarea

Compartimentul/Formaia
Cod compartiment:

Obiectivul postului :

..........

Interval punctaj
(mediu)

Punctaj
obinut

CALIFICATIV ACTIVITATE

ntre 9 i 10 pct.

Foarte bine

ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)

Bine

ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)

Satisfctor

Calitatea i cantitatea muncii corespund cerinelor

postului. Salariatul nu necesit supraveghere din
partea efului ierarhic
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbuntire imediat.

Sub 5 pct.
(inclusiv)

Nesatisfctor

Mult sub cerinele postului. Pune n pericol

ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.

OBSERVATII. RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.

PROPUNERI DE TRAINING.

..........

DATE DESPRE
EVALUATOR

eful direct
(maistru)

Numele i prenumele:
Funcia:
Semntura/data evalurii :

Salariat : Am luat cunotin de

coninutul evalurii i calificativul

Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei

(punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)

Numele i prenumele reevaluatorului

Punctajul i
calificativul
reevalurii

Salariat : Am luat cunotin de coninutul

reevalurii i calificativul acordat.

Funcia

Semntura/Data

Semntura/Data

1
4

Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de
ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea s opteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia
pentru una din cele doua valori nscrise n gril, pe care o consider relevant. Evaluarea cuprinde dou etape : autoevaluarea, n care fiecare
salariat i apreciaz activitatea proprie acordndu-i la fiecare cerin punctajului adecvat i evaluarea efectuat de eful compartimentului ;
Cnd salariatul contest rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
G R I LA D E E VALU AR E
CERINTA :

Autoevaluare

1. Realizarea normei
sau a atribuiilor de
munc
2. Competan
profesional

3. Calitatea lucrrilor
executate

4. Autoperfecionare
profesional (dezv.
competentelor)
(*)
5. Creativitate n
munc, iniiative

Punctaj obinut la :
Pct.

(*)

6. Respectarea
termenelor

Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare

9 / 10

Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii.

7/ 8

Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor.

Lasa adesea sarcinile nerezolvate.

5/6
3/4

Foarte bine pregatit profesional.

9 / 10

Competente bune.

7/ 8

Competente acceptabile.

5/6

Competente reduse

3/4

Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate.

9 / 10

Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative.

7/ 8

Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere.

5/6

Calitate slaba. Greseli frecvente

3/4

Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare.

9 / 10

Buna preocupare de autoperfectionare.

7/ 8

Preocupare moderata de autoperfectionare

5/6

Nepreocupat de autoperfectionare

3/4

Aport de idei noi, implicare deosebita in progres.

9 / 10

Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite.

7/ 8

Implicare modesta in schimbare.

5/6

Reticenta la schimbare, initiativa limitata.

3/4

Intotdeauna respecta termenele stabilite.

9 / 10

Cu mici exceptii se incadreaza in termene.

7/ 8

Frecvent termenele sunt depasite.

5/6

Respecta foarte rar termenele stabilite.

7. Comportament la
locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protecia
muncii, CCM )
8. Spirit de echip,
cooperare cu membrii
echipei
9. Reacia fa de
sarcinile de serviciu
(sarcini noi, ore suplim)
10. Respectarea
criteriilor 5 S (ordine,
rigoare, curenie,
triere, igien )

Evaluare Reevaluare

3/4

Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare

9 / 10

In general respecta aceste norme.

7/ 8

Uneori se abate de la aceste norme.

5/6

Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile

3/4

Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai

9 / 10

Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat

7/ 8

Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare.

5/6

Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei

3/4

Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare

9 / 10

Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune

7/ 8

Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare

5/6

Cu greu accepta sarcini noi.

3/4

Respecta cu strictete criteriile 5 S

9 / 10

In general respecta criteriile 5 S

7/ 8

Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire

5/6

Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S.

3/4

T O TAL P U N C T E
PU N C TAJ M E D I U

(*) Pentru aceast cerin, punctajul 9/10 se acord doar n situaiile : absolvire de cursuri n afara societii cu
formatori autorizai, policalificare, obinere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii
nregistrate.

Bibliografie
1. Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001
2. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
3. Mureanu Doina - Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic,
Piteti, 2002
4. Nicolescu Ovidiu -Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2004
5. Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion - Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
Bucureti, 1999
6. Puiu Alexandru - Management, Analize i studii comparative, Editura Independena
economic Piteti, 2007
7. *** - Consilier Managementul resurselor umane, Grupul de editur i consultan n
afaceri Rentrop &Straton
8. *** - Contract Colectiv de Munc n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti
9. *** - Instruciunea de Lucru Operaional ILG-04 Evaluarea activitii individuale n
S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti
10. *** - Regulament de Organizare i Funcionare n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A.
Piteti