Diagnosticul resuselor umane

Onorarea obligatiilor asumate de o societate comerciala fata de diversii agenti economici

presupune asigurarea cu forta de munca necesara din punct de vedere cantitativ, calitativ si
structural.

In diagnosticarea resurselor umane ale unei firme in vederea evaluarii se impune folosirea
unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura si comportamentul, iar
pe de alta parte eficienta potentialului uman.

Problemele principale ale analizei resurselor umane sunt:

- analiza efectivului de salariati din punct de vedere cantitativ, structural si calitativ;

- analiza stabilitatii efectivului de salariati;

- analiza utilizarii timpului de munca si a efectelor economico-financiare ;

- analiza eficientei utilizarii resurselor umane ( productivitatea muncii medie si marginala si

profitul pe un salariat.

Pe baza datelor societatii s-au abordat aspecte ale analizei statistice a numarului si structurii

fortei de munca, a miscarii fortei de munca , a productivitatii muncii si a salarizarii muncii.

Analiza statistica a numarului si structurii fortei de munca

Realizarea obiectivelor propuse, legate de activitatea de baza a firmei, in conditiile de

eficienta economica ridicata este conditionata de asigurarea firmei cu forta de munca
necesara atat ca numar, cat si ca structura.

Necesarul de personal la un moment dat reprezinta efectivul salariatilor si se urmareste la

inceputul si la sfarsitul perioadei. El concretizeaza potentialul uman de care dispune unitatea
si este considerat un indicator de stoc.

In cazul socieatatii Mecanica Rotes, efectivul salariatilor, in luna ianuarie 2008, era de 225 de
angajati, mai mare fata de efectivul din anul cu 4 angajati. Situatia efectivului de angajati in
perioada 2005-2007 inclusiv intrarile de personal) este sintetizata in tabelul urmator:

2008(ianuarie)
Total
Intrari
Iesiri

In ceea ce priveste dinamica numarului de angajati se constata ca efectivul acestora scade in

perioada 2005-2006 dar intr-un ritm mic cu 2,8% ,iar in anul 2007 creste dar tot intr-un ritm
scazut. Aceasta situatie se datoreaza in principal mentinerii capacitatii de productie la un
nivel relativ constant, productia chiar cu acesta scadere minima a avut o evoluttie ascendenta
de la un an la altul in perioada analizata, dinamica numarului de angajati este prezentata
astfel:

In ceea ce priveste intrsrile si iesirile de personal se constata ca nu sunt fluctuatii mari intre
intrarile sau iesirile de personal, iesirile au fost aproximativ egale cu intrarile de personal,
ceea ce are implicatii asupra stabilitatii personalului.

Avand in vedere ca intrarile si iesirile nu au fluctuatii mari de personal nu se impune

calcularea numarului mediu de angajati.

Analiza structurii personalului

Structura angajatilor pe sexe si grupe de varsta

La nivelul agentilor economici nu este suficienta analiza asigurarii acestora cu forta de munca
pe baza numarului de personal; ca indicator global, ci si a modului in care structura acestuia
corespunde necesitatilor activitatilor ce se desfasoara .

In continuare s-a realizat o analiza a structurii salariatilor firmei pe sexe, grupe de varsta si
locul de munca in cadrul societatii comerciale.

2008(ianuarie)
Masculin
Feminin
Total
Masculin (%)
Feminin (%)

Se observa ca ponderea mai mare in numarul angajatilor o au cei de sex masculin pe intreaga
perioada studiata, lucru care se justifica prin natura activitatii de productie, care implica o
munca dura. Dinamica structurii angajatilor pe sexe este prezentata in graficul urmator:

Se observa ca in perioada analizata, ponderea angajatilor de sex masculin este aproape

constant in jurul valorii de 83% fata de cea a personalului de sex feminin in proportie
constanta de aproximativ constanta de 17%.

Un punct cheie al analizei satatistice a structurii fortei de munca la nivelul firmei il constituie

structura pe grupe de varsta si sex. Datele pentru realizarea analizei si constituirea piramidei
varstelor sunt cele de la nivelul lunii ianuarie 2008 si sunt prezentate in tabelul urmator:

Structura pe grupe de varsta si sex a angajatilor in luna Ianuarie 2008

Grupa de varsta
Masculin
Feminin
Total
Se constata o pondere mai mare a salariatiilor de sex masculine in toate grupele de varsta,
aceasta fiind mai redusa in prima si ultima grupa de varsta.
Graficul de mai sus reflecta o pondere mai mare a personalului cu varste cuprinse intre 30-40
de ani, ceea ce semnifica predominanta personalului cu experienta bogata si calificare inalta.
Se poate trage cu usurinta concluzia ca firma SC Mecanica Rotes Sa Targoviste are o forta de
munca experimentata.

Structura angajatilor in functie de locul de munca in cadrul firmei

Structura fortei de munca, din punctul de vedere al locului de munca este prezentata in tabelul

urmator:

structura personalului in functie de locul de munca

Locul de munca Efectivul Ponderea
conducere
personal
gestiune - contabilitate
proiectare
mecanica fina
confectii metalice
scularie
administrativ
aprovizionare-distributie
incinta societatii
Total

Datele releva o pondere ridicata de 38,64 % a personalului sectiei de productie mecanica fina
si de 20,91% a personalului din sectia de productie de Confectii Metalice. Personalul care
lucreaza in aceste sectii de productie este de 85 respectiv 46 de angajat.

Grafic, structura angajatilor pe compatimente, este corespunzatoare tipului de activitate de

productie si marimii acesteia, precum si complexitatii tehnice pe care o implica.
Structura pe compartimente a fortei de munca este corespunzatoare activitatii de productie,
marimii acesteia, precum si complexitatii tehnice pe care o implica.

Analiza stabilitatii efectivului de salariati

Asigurarea unei stabilitati cat mai ridicate a fortei de munca este o conditie importanta pentru
utilizarea deplina si eficienta a acesteia. Mobilitatea fortei de munca apare sub forma
intrarilor si iesirilor de personal, indiferent de cauzele generatoare si poate modifica numarul
mediu scriptic intr-o anumita perioada de timp.

Coeficientul intrarilor se calculeaza ca raport intre intrarile de personal si numarul mediu de

personal. Pentru intervalul de timp studiat valorile coeficientului intrarilor este prezentat in
tabelul urmator:

Intrari in cursul anului

Efectivul mediu
Coeficientul intrarilor

In anul 2006 coeficientul inregistreaza o usoara scadere fata de anul precedent, urmand ca in
anul 2007 sa creasca, atingand valoarea maxima de 2,44%. Dinamica acestui
indicator este prezentata in tabelul graficul urmator:
Coeficientul plecarilor, cunoscut si ca rotatia personalului sau turn-over-ul personalului,
se calculeaza ca raport intre numarul celor plecati din firma in cursul perioadei si numarul
mediu de personal. Acest indicator evidentiaza intensitatea plecarilor si poate fi determinat si
pe cauze ale plecarilor. Pe baza datelor din registrele de evidenta a personalului firmei SC
Mecanica Rotes SA Tragoviste, s-au obtinut urmatoarele valori ale acestui coeficient, pe
intervalul de timp 2005-2007.

Iesiri in cursul anului

Efectivul mediu
Coeficientul iesirilor

Se constata o crestere a acestui indicator in anul 2006 fata de anul 2005 urmata de o scadere
in anul 2007. Intre anii 2005 si 2007 exista o crestere nesemnificativa.

Evolutia turn-over-lui personalului se prezinta astfel:

Pe baza coeficientului intrarilor si a coeficientului de rotatie a personalului se calculeaza

coeficientul miscarii totale sau generale, ca suma a celor doi coeficienti, sau ca raport intre
totalul intrarilor si iesirilor de personal si efectivul mediu. In cazul societatii Mecanica Rotes
acest ceoficient inregistreaza urmatoarele valori in perioada 2005-2007

Coeficientul intrarilor
Coeficientul iesirilor
Coeficientul miscarii totale

Se poate observa faptul ca acest indicator are aceeasi evolutie crescatoare pe intreaga

perioada analizata, avand o crestere mai mare in anul 2007. Dinamica coeficientului miscarii
totale este reprezentata grafic in figura urmatoare:

Miscarea fortei de munca, ca fenomen influenteaza stabilirea personalului din cadrul firmei,

datorita modificarilor care se produc in structura fortei de munca dupa: vechimea in firma.
Nivelul de stabilitate al personalului se poate caracteriza cu ajutorul indicatorilor : vechimea
medie in firma si coeficientul de stabilitate. In analiza de fata, pe baza
datelor disponibile , analiza stabilitatii personalului va fi realizata cu ajutorul coeficientului
de stabilitate. Coeficientul de stabilitate a personalului se poate determina ca raport intre
efectivul permanent si efectivul total la nivelul firmei.

Pe baza coeficientului de stabilitate a fortei de munca se poate evidentia si gradul de

instabilitate, care se determina cu ajutorul relatiei: 1-coeficientul de stabilitate.

Efectivul permanent
Efectivul total
Indicele de stabilitate a personalului
Gradul de instabilitate

Indicele de stabilitate a personalului atinge valoarea maxima de 89,19% in anul 2005,

inregistrand o scadere in 2006, urmand sa creasca in 2007 ajungand la o valoare de 86,49%.
Gradul de instabilitate are o evolutie inversa indecelui de stabilitate, atingand valoarea
maxima in anul 2006. Dinamica celor doi indicatori este reprazentata in graficul urmator:
Mentinerea coeficientului de stabilitatea la o valoare ridicata, are consecinte pozitive asupra
activitatii firmei, concretizate si in rezultatelor financiare ale societatii. In acelasi timp
oglindesc printre altele gradul de integrale al oamenilor in munca si in intreprindere,
satisfactia muncii, modul de respectare a contractului colectiv de munca, conditiile
ergonomice si psihosociale din cadrul firmei, precum si o serie de aspecte cu caracter
individual.

Analiza dinamicii mobilitatii personalului permite descoperirea tendintelor fenomenului si

adoptarii celor mai adecvate masuri pentru limitarea lui.

Analiza statistica a eficientei utilizarii fortei de muna

Analiza eficientei utilizarii fortei de munca se realizeaza cu ajutorul urmatoarilor indicatori:

productivitatea muncii;

productivitatea marginalaa ;

profitul pe un salariat.

Analiza productiviatii muncii

Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizarii intensive a potentialului
uman si exprima eficienta cu care este utilizat personalul angajat de catre intreprindere.
Productivitatea muncii este o categorie economica complexa si dinamica si reprezinta
insusirea muncii de a crea o anumita cantitate de valori de intrebuintare intr-o unitate de timp,
reflectand in ultima instanta eficienta cu care este cheltuita o cantitate de munca. Rolul cel
mai important in multitudinea formelor de exprimare a productivitatii il detine productivitatea
muncii, datorita rolului prioritar al resursei munca in ansamblul factorilor de productie.
In conceptul de productivitate a muncii, care inseamna „obtinerea mai

multor produse in aceeasi unitate de timp”, analiza factorilor de natura economica si sociala

au o pondere tot atat de importanta ca si aceea a factorilor naturali. Ca indicator
de eficienta , productivitatea muncii se exprima in forma sa cantitativa prin raportul dintre
rezultatele (efectele) obtinute intr-un proces productiv si efortul (cheltuiala de munca )
efectuat in respectivul proces sau prin inversul acestui raport.

Pentru analiza productivitatii muncii la Mecanica Rotes s-a folosit ca indicator valoric cifra
de afaceri din perioada 2005-2007. In tabelul urmator sunt prezentate valorile productivitatii
muncii medii anuale:

Indicator
Cifra de afaceri
Nr salariati
Productivitatea muncii ( lei / salariat)

Productivitatea medie are o evolutie crescatoare pe intreg intervalul de timp analizat,

atingand nivelul maxim de 30423 lei / salariat in anul 2007.

Crestere productivitatii muncii nu este insotita si cresterea numarului de salariati. Cresterea

productivitatii muncii s-a datorat ritmului de crestere a cifrei de afaceri, fapt ce constituie un
aspect pozitiv pentru activitatea firmei. Evolutia productivitatii muncii pe perioada
analizata este redata mai jos:

Analiza profitului pe salariat

Un indicator complementar pentru caracterizarea eficientei utilizarii resurselor umane este
profitul pe un salariat, care se determina conform relatiei:

Pentru firma Mecanica Rotes, profitul pe salariat in perioada 2005-2007 are urmatoarele

valori:

INDICATOR
Profitul brut
Numar salariati
Profit pe salariat(lei/salariat)

In anul 2006 se observa ca este o scadere a profitului pe salariat fata de anul 2005 de 15,3% si
o crestere in anul 2007 cu 29554 lei fata de anul 2005 si cu 445 % fata de anul 2006.

In anul 2007 fiecare salariat a avut o contributie medie anuala la profitul brut total de 38117
lei.

Analiza fondului de salarii si a salariului mediu

Drepturile salariale ale fiecarui anjajat al firmei Mecanica Rotes sunt stabilite prin inscrisuri
in contractul individual de munca, de catre managementul firmei, pe baza contractului
colectiv de munca. Pentru a se evita favoritismul in aprecierea potentialilor angajati si in
comensurarea calitatilor acestora, managementul firmei a stabilit si modalitati de stabilire si
acordare a drepturilor salariale individuale.

Analiza fondului de salarii

Fondul de salarii este un indicator a carei evolutie in timp sau in spatiu este influientata de
variatia salariului mediu si a numarului de personal. La nivelul firmei, pe intervalul 2005-
2007, se observa o scadere a fondului de salarii, de la 1768458 lei in anul 2005 la 1717977 in
anul 2006, si o crestere in anul 2007 la 2827866 lei fata de anul 2006 de 64,6%.

In figura urmatoare este reprezentata evolutia fondului de salarii pe intervalul 2005-2007:

Indicii de dinamica si modificarile absolute ale fondului de salarii:

Anii Indicii(It/t-1) Modificarea absoluta

In anul 2006 se inregistreaza o diminuare a fondului de salarii in valoare absoluta de 50481
lei, aceasta fiind urmata in 2007 de o crestere cu 64,6%. Fondul de salarii a avut un ritm
mediu de crestere de 133,53% pe intervalul considerat.

Analiza salariului mediu

In ceea ce priveste salariul mediu asigurat de Mecanica Rotes SA Targoviste, in perioada

anlizata 2005-2007, situatia se prezinta astfel:

Salariu mediu in perioada 2005-2007

Fond de salarii (lei)

Nr de salariati
Salariu mediu (lei/salariat)
Salariu mediu anual a scazut in 2006 fata de 2005 de la un nivel de 8002 lei /salariat la 7739
lei pe salariat ceea ce in procent reprezinta o scadere de 4,3%. In anul 2007 salariul mediu
anual a crescut fata de 2005 in proportie de 53,5% si fata de 2006 de 65,34%, deci in sume
absolute de la 12796 lei/salariat la 8002 lei /salariat in 2005 si la 7738 lei /salariat in 2006.
Graficul evolutie salariului mediu in perioada 2005-2007 este redat mai jos:

Dinamica salariului mediu trebuie sa fie corelata cu dinamica productivitatii pe acelasi

interval de timp analizat.

Analiza corelatiei dintre cresterea salariului mediu si cresterea productivitatii muncii

O corelatie favorabila intre productivitatea muncii si salarii presupune ca dinamica

productivitatii muncii sa fie superioara celei a salariului mediu. Numai crestere mai rapida a
productivitatii muncii fata de cresterea nivelului salariilor permite reducerea cheltuielilor cu
salariile pe unitate de produs , ceea ce determina micsorarea costurilor si sporirea
rentabilitatii.
Respectarea corelatiei dintre productivitatea muncii si salarii prezinta o importanta deosebita
atat la nivel microeconomic, cat si la nivelul intregii economii nationale. La nivel
macroeconomic efectele pozitive ale respectarii corelatiei analizate se manifesta in planul
asigurarii unui anumit echilibru intre productie , costuri si salarii. Corelatia economica este
respectata in situatia in care raportul dintre indicele salariului mediu si cel al productivitatii
muncii este subunitar.

Pentru firma Mecanica Rotes, in perioada 2005-2007, conform rezultatelor obtinute la analiza
salariului mediu si a productivitatii muncii , acest raport are urmatoarea valoare :

   = 1 /1,07=1,24 >1

Faptul ca acest raport are o avaloare supraunitara reprezinta un aspect negativ pentru

activitatea firmei analizate.

Concluzii

Puncte forte Puncte slabe

Structura fortei de munca este adecvata Legitatea economica  >  nu este
domeniului de activitate si cerintelor respectata
tehnice implicate.
Forta de munca este experimentata,
avand o experienta bogata.
Dimensionarea adecvata a personalului
Nivelul bun al coeficientului de stabilitate
a personalului in perioada analizata,
care este insotit de diminuarea gradului
de instabilitate a fortei de munca.
Cresterea productivitatii muncii pe
intreaga perioada 2006 -2007 .

DIAGNOSTICUL ADMINISTRARII RESURSEI UMANE - INTREPRINDERE

INTRODUCERE

Acest diagnostic are in centrul sau - resursa umana - de care dispune intreprinderea, urmarindu-
se  dimensiunea, structura, modul de organizare si de gestionare a acesteia. Rezultatele
intreprinderii reprezinta rodul muncii intregului personal, dar si sistemelor de organizare si de
management care folosesc resursele materiale si financiare prin intermediul resurselor umane.

Capitolul abordeaza gradual problematica diagnosticului componentei umane urmarind atat o

analiza la un moment dat cat si evolutia in timp a potentialului uman pentru determinarea
strategiei intreprinderii in viitor.

OBIECTIVE OPERATIONALE
Dupa ce veti parcurge acest capitol, veti putea:

sa apreciati gestionarea resursei umane a intreprinderii;

sa realizati o analiza a dimensiunii si structurii potentialului uman;

sa identificati comportamentul si mobilitatea personalului intreprinderii;

sa delimitati punctele forte/slabe, oportunitatile, respectiv riscurile ce incumba din procesul de

diagnostic al resursei umane.

1. OBIECTIVE, CARACTERISTICI SI ARIE DE APLICABILITATE A DIAGNOSTICULUI

RESURSEI UMANE

Obiective: Diagnosticul administrarii are drept scop stabilirea modalitatii organizarii si conducerii

intreprinderii, a analizei structurii umane si a capacitatii sale de a participa la realizarea activitatilor
intreprinderii.

Pentru atingerea acestor obiective se impune cunoasterea structurii organizatorice, a potentialului

uman (personal de executie si cadrele de conducere) la un moment dat si evolutia in timp, dar si
analiza evolutiei pietei muncii pentru a determina strategia in viitor a intreprinderii.

Caracteristici: Functia de administrare sau a managementului regrupeaza atributiile proprii

conducerii intreprinderii, constand in principal din:

 a organiza activitatile intreprinderii;

 a le conduce;
 a gestiona (administra) resursele umane.

Organizarea activitatilor intreprinderii consta in asigurarea intreprinderii cu tot ceea ce ii este

util existentei sale (mijloace materiale, financiare si umane), punand in lucru o structura care sa
asigure buna functionare coerenta a acestor mijloace si a personalului.

Conducerea propriu-zisa consta in indeplinirea cumulativa a unor actiuni de care raspunde

nemijlocit, cum ar fi: indrumarea, coordonarea si controlul.

Gestionarea resurselor umane consta in supravegherea personalului, asigurarea recrutarii si

formarii continue a personalului si asigurarea formarii si existentei „culturii intreprinderii”.

Arie de aplicabilitate: Aria de aplicabilitate a diagnosticului vizeaza toate aspectele legate de

modul de organizare a activitatilor intreprinderii, modalitatea de conducere a intreprinderii
evaluate (executiva si operativa) si cu privire la gestionarea – administrarea – resurselor umane.
Diagnosticul administrarii – managementului – intreprinderii evaluate se bazeaza pe utilizarea
informatiilor si datelor obtinute de expertul evaluator de intreprinderi:

 in cadrul cunoasterii activitatilor intreprinderii;

din lista documentelor si informatiilor puse la dispozitia evaluatorului de catre client, respectiv:
descrierea activitatii de organizare, conducere si gestionare a resurselor umane.

2. ORGANIZAREA ACTIVITATII, CONDUCEREA INTREPRINDERII

Organizarea activitatii

Cu privire la modul de organizare a activitatilor, se va examina concordanta dintre actul de

constituire a intreprinderii si structura organizatorica rezultata din ROF, organigrama si manualele
de proceduri.

In privinta structurii organizatorice evaluatorul este interesat de urmatoarele aspecte:

a) daca exista un ROF care sa indice atributiile, competentele si raspunderile, detaliat pe directii,
departamente, compartimente si posturi;

b) daca organizarea actuala permite conducerii executive si operative sa cunoasca exact

activitatile, rolul si atributiile care le revin;

c) daca exista o organigrama si daca acesta este in concordanta cu structura juridica, natura si
caracteristicile activitatilor desfasurate si, nu in ultimul rand, culturii organizationale.

d) daca s-au respectat principiile de organizare recunoscute, respectiv: adaptarea, obiectivitatea si

segregarea.

adaptarea presupune realizarea unei organizatii eficiente, adaptate la specificul entitatii pentru a

evita o descentralizare/centralizare excesiva sau o organizare imobila fata de schimbare;

obiectivitatea in organizare se refera la faptul ca nu trebuie construite structuri organizatorice in

functie de oameni pentru a evita dezorganizarea activitatii la plecarea/disparitia unui salariat;

segregarea sau separarea sarcinilor este un principiu care asigura o mai mare securitate in ceea ce

priveste protejarea patrimoniului si inseamna ca, anumite sarcini, care sunt incompatibile, sa nu
poata fii executate de aceeasi persoana (ex. gestionar + contabil; responsabil aprovizionare +
gestionar);

e) daca exista manuale de proceduri si daca includ proceduri operative de efectuat de catre
diferitele compartimente ale intreprinderii (modalitatea de receptie a materiilor prime,
imobilizarilor, produselor, modalitatea de inventariere, rezolvarea litigiilor cu terti etc.);

f) ce posibilitati exista pentru imbunatatirea structurii actuale.

Conducerea intreprinderii

In ceea ce priveste modalitatea de conducere a intreprinderii evaluate, in cadrul diagnosticului se

prezinta urmatoarele aspecte:

a) baza legala in virtutea careia isi exercita prerogativele functiei - prin precizarea reglementarilor
au stat la baza numirii acestora in functie (lege sau hotarare AGA) sau daca sunt conducatori de
fapt (recunoscuti ca atare de salariati si terti).

b) profilul echipei de conducere - se culeg date privind obtine informatii legate de varsta, formare
profesionala, experienta, specializare (caracteristica dominanta: tehnica, comerciala sau
financiara), domenii de decizie, limite de angajament si control ierarhic.

c) stilul de conducere - prin nominalizarea stilului de conducere adoptat si practicat (centralizat,

descentralizat, pe obiective, colegial, autoritar, cu delegarea autoritatii, pe comenzi etc.) si
aprecierea acestuia in raport de strategiile si cultura intreprinderii.

d) relatiile echipei de conducere – se verifica daca exista legaturi de dependenta a

conducatorilor fata de un grup sau fata de actionari majoritari (din strainatate, stat, bancheri etc.),
precum si daca conducatorii actuali sau o parte din ei au relatii de notorietate cu mediul
economico-social exterior intreprinderii (clienti, furnizori, banci, autoritati), benefice pentru
intreprindere ( adica daca sunt ei „oamenii-cheie”?).

e) stabilitatea intr-un anumit post - prin analiza fluctuatiei membrilor consiliului de administratie
(comitetul de directie) in ultimii trei ani si identificarea efectelor viitoare - in cazul schimbarii
conducerii actuale - asupra activitatii intreprinderii.
f) remunerarea si cointeresarea - se fac aprecieri asupra sistemului de remunerare al
conducatorilor (pe criterii de performanta, criterii de incadrare etc.) si se verifica
reglementarile/documentele care stau la baza stabilirii cuantumului remunerarii. Prin analiza
gradului de realizare a criteriilor de performanta stabilite prin contractul de management sau alt
document in virtutea caruia se exercita actul de conducere in raport cu obiectivele negociate si
prevazute in acestea, evaluatorul stabileste daca remuneratiile (de regula, foarte mari)
conducatorilor sunt justificate si daca acestia sunt cointeresati.

GESTIONAREA RESURSEI UMANE

Cu privire la gestionarea – administrarea – resurselor umane, analiza modalitatii de gestionare a

resurselor umane va utiliza documentele si informatiile primite din partea clientului si se va axa pe
investigarea: dimensiunii, structurii si comportamentului potentialului uman si a eficientei utilizarii
resurselor umane.

Analiza dimensiunii personalului

Pentru analiza si caracterizarea dimensiunii potentialului uman se pot folosi diferiti indicatori ai

efectivelor cum sunt:

numar mediu de salariati (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica simpla
a numarului zilnic al salariatilor;

numarul mediu de personal (cu contract de munca sau de colaborare), care se stabileste prin
adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori pe baza contractelor
de colaborare;

numarul maxim de personal, care reprezinta limita superioara stabilita in functie de volumul
efectiv de activitate si productivitatea muncii prevazuta.

 sau  , unde:

Iq  - indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adaugata, productia
marfa etc.;

N0  - numarul mediu de personal prevazut pentru perioada respectiva

Interpretarea datelor

Scaderea personalului se poate aprecia ca pozitiva in urmatoarele situatii:

este rezultatul modificarii raportului de echilibru dintre potentialul uman si cel material, ca urmare
a cresterii gradului de dotare tehnica a firmelor.

la nivel macroeconomic - sectorul de activitate - nu mai prezinta interes pentru cererea actuala si
potentiala.

Scaderea numarului de salariati poate fi apreciata ca negativa daca este rezultatul unei politici de
personal defectuoase, cu consecinte nefavorabile asupra performantelor de ansamblu ale firmei,
sau daca reflecta incapacitatea intreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic.

Analiza structurii personalului

Din punct de vedere al structurii, asigurarea intreprinderii cu personal trebuie apreciata atat din
punct de vedere cantitativ cat si calitativ.

Principalele criterii de structurare utile in diagnosticarea resurselor umane sunt:

dupa principalele categorii de salariati se pot avea in vedere urmatoarele categorii: muncitori

(direct productivi, indirect productivi, de deservire generala), personal tehnic-ingineresc (ingineri,
tehnicieni, maistri), personal de administrare si de conducere;

dupa vechimea in intreprindere personalul de poate structura in urmatoarele grupe: sub un an,

intre 2-5 ani, intre 6-10 ani, intre 11-15 ani, intre 16-20 ani, peste 20 de ani;

dupa varsta personalul se poate grupa astfel: pana la 30 ani, intre 31-40 de ani, intre 41-50 de
ani, peste 50 de ani;

dupa sex personalul se poate grupa in: personal masculin si feminin;

dupa nivelurile de pregatire personalul poate fi structurat in urmatoarele grupe: studii superioare,

studii medii si studii profesionale.

Instrumente utilizate pentru analiza structurii personalului

Structura personalului se analizeaza in dinamica pe ultimii trei ani, utilizandu-se „Tabloul valoric
cu ponderi”. Dispozitivul tabloului are coloane aferente ultimilor trei ani, iar randurile prezinta
personalul structurat dupa criteriile mentionate mai sus.

Interpretarea datelor

Evolutia structurii pe categorii de personal permite obtinerea de informatii despre raporturile si

discrepantele existente intre numarul de personal direct productiv si cel indirect productiv,
respectiv intre muncitori si personalul administrativ si de conducere. Prin compararea cu alte
structurile altor intreprinderi din sector se justifica structura actuala a intreprinderii.

Evolutia structurii dupa vechime poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor

efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. In mod normal
structura dupa vechime trebuie echilibrata (nici prea tanara, nici prea batrana), manifestandu-se
astfel o politica adecvata de formare a personalului.

Evolutia structurii dupa varsta furnizeaza informatii cu privire existenta unui echilibru psihologic al

intreprinderii (in cazul unei repartizari uniforme a personalului intre diferitele categorii de varste)
sau, dimpotriva, a unui dezechilibru accentuat in structura pe varste care poate dauna echilibrului
psihologic al intreprinderii (angajarea masiva a tinerilor franeaza posibilitatile acestora de
promovare).

Evolutia structurii pe sex ofera informatii asupra specificului activitatii. In afara cazurilor in care
natura activitatii ar justifica predominanta personalului masculin sau feminin, repartitia
personalului pe sex trebuie sa fie comparata cu cea care apare la scara nationala pentru ansamblul
populatiei active.

Evolutia structurii pe niveluri de pregatire permite obtinerea de informatii asupra nivelului de

pregatire profesionala a personalului existent in raport de politica de formare continua a
intreprinderii. Astfel, se pot identifica niveluri de pregatire necorespunzatore a personalului in
urmatoarele cazuri: calificat la locul de munca, fara scoli profesionale de profil, cu niveluri de
pregatire medie pentru functii cu niveluri de pregatire superioara.

Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizeaza prin prisma nivelului de

calificare.

Analiza nivelul de calificare pe fiecare categorie profesionala se poate realiza cu ajutorul

indicatorului coeficientul calificarii medii ( ):  

, unde:

ki  - categoria de incadrare de nivel „i”

ni - numarul de personal din categoria „i”

Calificarea poate fi apreciata si in raport cu politica formarii personalului prin investigarea

urmatoarelor aspecte:

totalul cheltuielilor pentru formarea continua;

numarul de personal care au efectuat stagii de specializare;

tipurile de perfectionari si frecventa acestora.

Interpretarea datelor

Indicatorul caracterizeaza situatia calificarii personalului la un moment dat sau in dinamica, iar pe
de alta parte, modul in care este utilizat personalul calificat. Coeficientul calificarii medii se
apreciaza favorabil cand se apropie de maxim. In cazul obtinerii unor valori scazute ale
indicatorului este un semnal al existentei unor discrepante intre nivelul de incadrare si nivelul de
pregatire.

Politica de formare se apreciaza in raport de calitatea metodelor de formare si strategiile pe

termen scurt ale intreprinderii.

Analiza comportamentului personalului

Pentru evaluarea comportamentului personalului se supun analizei urmatoarele aspecte: utilizarea

timpului de munca, mobilitatea personalului si conflictualitatea in relatiile de munca

3.3.1. Analiza utilizarii timpului de lucru al personalului

In vederea formularilor aprecierilor asupra modului de folosire al muncii, evaluatorul examineaza

atat aspectele cantitative (utilizarea completa a timpului de munca), cat si aspectele calitative
(economisirea unitatilor de timp cheltuite pentru realizarea unei unitati de produs sau de serviciu).

Instrumente utilizate pentru analiza folosirii timpului de munca

In general, pentru aprecierea utilizarii timpului de munca se utilizeaza urmatorii indicatori,

exprimati in zile sau in om-zile:
fond de timp efectiv lucrat (Tef),

fond de timp maxim disponibil (Tmd).

Caracterizarea folosirii timpului de munca in functie de acesti indicatori se poate stabili in functie
de evolutia acestora calculati ca marimi absolute sau relative si/sau in functie de coeficientul de
utilizare a timpului maxim disponibil si rata absenteismului.

Pentru coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil de lucru (Cu) se utilizeaza

urmatoarea relatie:

Rata absenteismului (Ra)se determina cu ajutorul urmatoarei formule de calcul:

Interpretarea datelor

Coeficientul de utilizare a timpului maxim este interpretat favorabil daca se apropie de maxim.
Coeficientul de utilizare a fondului de timp nu este rezultatul numai al comportamentului
salariatilor, ci poate fi si cauza unui mod defectuos de organizare a muncii. De aceea, evolutia
indicatorului trebuie investigata in corelatie cu normele de productie si nivelul de utilizare a
capacitatilor de productie.

Cunoasterea absenteismului prezinta interes pentru evaluator datorita consecintelor economice

asupra activitatii intreprinderii:

directe - reflectate in gradul si modul de utilizare a capacitatilor de productie;

indirecte - reflectate in marimea cheltuielilor si rezultatelor

3.3.2. Diagnosticul mobilitatii personalului

Diagnosticul mobilitatii personalului se apreciaza cu ajutorul indicatorilor de circulatie,

fluctuatie si stabilitate.

Circulatia personalului reprezinta miscarea personalului si este determinata de diferite cauze,

dintre care se pot evidentia:
cauzele obiective exprimate in situatiile: concediere din cauze economice, maternitate, concedii
medicale, plecari in stagiu militar, plecari la studii etc;

motive personale exprimate in situatiile: demisie, plecari cu aprobarea conducerii, accidente de

munca si/sau incapacitate de munca;

cauze care nu sunt obiective cum ar fi: plecari fara aprobarea conducerii, absente nemotivate,
dezinteres pentru perfectionare etc;

distanta fata de domiciliu - in situatiile cand personalul migreaza spre intreprinderile situate in
zonele care se afla in apropierea domiciliului acestora.

Instrumente utilizate pentru analiza mobilitatii personalului

Principalii indicatori folositi pentru caracterizarea mobilitatii personalului sunt:

Coeficientul intrarilor:

Coeficientul iesirilor: 

Coeficientul fluctuatiei: 

Coeficientul miscari totale: 

Coeficientul stabilitatii:
Stabilitatea la nivel global: GS = 1 - MT, unde:

IS - numarul de intrari de personal

ESJ - numarul de iesiri de personal justificate

ESNJ  - numarul de iesiri de personal nejustificate

NV - numarul de personal cu vechime mai mare de cinci ani

- numar mediu scriptic de personal

GS  - gradul de stabilitate

Interpretarea datelor

O atentie deosebita se acorda de catre evaluator coeficientilor fluctuatiei (C F), fenomene

nejustificate si cu consecinte asupra performantelor economice si imaginii intreprinderii. De
asemenea, fluctuatiile mari ale personalului pot fi rezultatul unor politici defectuoase de personal,
mai ales in ceea ce priveste promovarea, motivarea si asigurarea conditiilor de munca.

Aprecierea stabilitatii personalului trebuie adancita prin luarea in calcul a factorilor motivationali ai
miscarii personalului si a masurilor intreprinse de intreprindere in vederea cresterii stabilitatii. De
asemenea, stabilitatea se va aprecia si in corelatie cu analiza cauzelor eventualelor instabilitati
care pot fi obiective: restructurari de personal sau disponibilizari de personal.

Conflictualitatea in relatiile de munca

Conflictualitatea in relatiile de munca este analizata si apreciata atat sub aspectul conflictelor

„conducere – sindicate – salariati”, cat si sub aspectul conflictelor „intreprindere – organismele
statului”.

Instrumente utilizate pentru analiza conflictualitatii in relatiile de munca

In cazul in care conflictualitatea a luat o forma colectiva se impune folosirea urmatorilor indicatori:

Numarul de greve - numarul total de greve in cursul perioadei analizate

Numarul de zile greva - numarul total de zile de greve in cursul perioadei analizate

Coeficientul de importanta al grevei:

Coeficientul de intensitate al grevei:

Coeficientul de propagare al grevei: 

Numarul de litigii care au necesitate interventii ale inspectorilor de munca

Numarul de litigii privind aspectele legate de munca ce au ajuns pe rolul instantelor de judecata.

. Analiza eficientei utilizarii personalului

Analiza eficientei utilizarii fortei de munca in vederea evaluarii se realizeaza cu ajutorul sistemului
indicatorilor de reflectare a productivitatii muncii.

Pentru a urmari dinamica productivitatii muncii la nivelul intreprinderii, precum si a comparatiei cu

alte firme din aceeasi ramura de activitate se utilizeaza indicatorii valorici, construit ca raport
„efect/efort”.

In calitate de efect se pot avea in vedere: cifra de afaceri (CA), productia exercitiului (Qe),
valoarea adaugata (VA), veniturile din exploatare (Vexp); indicatori care se stabilesc in functie de
specificul intreprinderii evaluate.
In calitate de efort se pot folosi indicatorii: numar mediu de salariati   sau timpul de munca
exprimat in zile (TZ) sau timpul de munca exprimat in ore (Th).

Astfel, in cazul determinarii productivitatii muncii pe baza productiei exercitiului, relatiile de calcul
sunt urmatoarele:

Productivitatea anuala: 

Productivitatea zilnica: 

Productivitatea orara: 

Interpretarea datelor

Tendinta generala a productivitatii medii a muncii se poate aprecia in functie de dinamica

indicatorilor de rezultate corelata cu dinamica timpului de munca.

Astfel, cresterea mai rapida a indicatorilor de rezultate fata de cresterea/reducerea timpului de

munca semnifica o situatie favorabila concretizata in cresterea productivitatii a muncii.

Pornind de la dinamica indicatorilor productivitatii medii se poate realiza o caracterizare generala a

eficientei muncii, tinand cont de urmatoarele corelatii:

daca Wa> Wz semnifica o imbunatatire a gradului de utilizare a timpului de munca disponibil (o

crestere a nr. de zile lucrate pe an);

daca Wa< Wz semnifica o utilizare incompleta a timpului de munca la nivelul unui an; aceasta
situatie poate sugera existenta unei rezerve de crestere a productivitatii muncii la nivelul unui an;

daca Wz> Wh poate fi rezultatul cresterii duratei zilei de lucru sau a numarului de ore lucrate intr-o
zi;

daca Wz<Wh reprezinta o utilizare incompleta a timpului de lucru la nivelul unei zile, ce poate
reprezenta, de asemenea, o rezerva de crestere a productivitatii muncii la nivelul unei zile.
CONCLUZII

In final, evaluatorul trebuie sa faca o sinteza a principalelor puncte forte si slabe in legatura cu
resursele umane ale intreprinderii.

Se pot avea in vedere urmatoarele puncte forte: organizare supla a muncii, asigurarea conditiilor
pentru desfasurarea continua a activitatii, conducerea descentralizata, structura echilibrata pe
varste, cointeresare materiala, cresterea relativa a personalului operativ, cresterea stabilitatii
personalului, preponderenta categoriei maxime de incadrare, productivitatea muncii in crestere,
absenta grevelor etc.

Ca puncte slabe se pot exemplifica: inexistenta sau deficiente ale ROF, lipsa de preocupare a
conducerii pentru stimularea initiativei si creativitatii tehnice a personalului, folosirea incompleta a
potentialului legat de personal, dezinteres pentru specializarea personalului, resurse umane
imbatranite, indicele de absenteism ridicat, existenta conflictelor de munca etc.

Cu privire la factorii mediului exterior intreprinderii, care pot sa influenteze favorabil sau
nefavorabil, evaluatorul poate avea in vedere urmatoarele:

Oportunitati: facilitatile fiscale care stimuleaza recrutarea unui anumit gen de salariati sau
formarea continua a personalului, posibilitatile de recrutare a personalului calificat (universitati)
sau existenta unor centre de reprofilare a personalului, incurajarea circulatiei capitalurilor,
marfurilor si cooperarii internationale etc.

Riscuri: presiunile externe (sindicate) privind salariile, greve generalizate intr-o anumita ramura,
reglementari legale privind contractele de munca, personal slab calificat in domeniul automatizarii,
restrangerea activitatii datorita mediului economic, reglementari restrictive privind securitatea
muncii etc.

INTREBARI DE AUTOEVALUARE SI PROBLEME

1. Analiza diagnostic pe baza datelor din presa

In septembrie 2005, revista Capital - Top 50 - a publicat rezultatele finale ale unui studiu cu tema
de cercetare „Satisfactia angajatilor”.
Obiectivul diagnosticului: stabilirea modalitatii de conducere si gestionare a resurselor umane.

Pentru realizarea diagnosticului am selectat, din cele 50 de intreprinderi clasate,

compania Quadrant Amroq Beverages (QAB) din domeniul: productie FMCG (bunuri de larg
consum: produse foods, bauturi racoritoare, apa minerala etc.).

La QAB atmosfera de lucru este destinsa datorita relatiei bune de colegialitate dintre angajati. Ei
lucreaza impreuna si colaboreaza in realizarea proiectelor interdepartamentale. Biliard, tenis si
fotbal sunt sporturile preferate ale angajatilor de la QAB. Compania are un club cu doua mese de
biliard, amenajat chiar in incinta sediului, un teren de tenis si a inchiriat un teren pentru fotbal.

In putinele sale momente de relaxare directorul general joaca biliard, in clubul amenajat in incinta
sediului, cu orice angajat care are curajul sa-l infrunte.

In plus, oricine se angajeaza la QAB trebuie sa poarte mai intai o discutie directa cu directorul
general, deoarece acesta vrea sa cunoasca foarte bine echipa cu care lucreaza.

Societatea a lansat in 2004 programul „Pepsi Career” al carui scop este sa ofere tinerilor sansa de
a-si construi cariera. QAB pune accentul foarte mult pe pregatirea angajatilor. Training-ul vizeaza
atat imbunatatirea cunostintelor de specialitate, cat si latura umana a salariatului.

Fiecare angajat are un plan de avansare „Succession Planning”, prin care sunt stabilite obiectivele
care trebuie indeplinite pentru avansare. Practic, fiecare salariat stie unde este si unde poate
ajunge, iar compania il sprijina pentru atingerea obiectivelor.

QAB a acordat cel mai mare premiu pentru recunoasterea meritelor si a fost de 1 miliard de lei, in
cadrul programului „Invingator”. Acest program consta intr-un un concurs de proiecte la care
participa salariatii care propun proiecte, imposibil de realizat la prima vedere. Salariatii urmeaza sa
demonstreze ca pot realiza proiecte, primesc finantare si le pun in aplicare. Pentru anul 2005
societatea a alocat pentru premiere peste 2 miliarde de lei vechi.

Compania este intotdeauna la curent cu schimbarile de pe piata muncii si incearca sa se adapteze

permanent modificarilor. Aceste actiuni vizeaza si stabilirea salariilor in functie de piata. Orice alte
majorari ale salariilor au la baza criteriile de performanta si evolutie profesionala”.

Cerinta: Cum apreciati politica intreprinderii cu privire la administrarea resurselor umane?

Identificati si nominalizati - prin prisma obiectivelor managementului - efectele pozitive sau
negative rezultate in acest context.

Dispuneti de urmatoarele informatii cu privire la personalul societatii „Bibco” SRL.

Nr. crt. Indicatori
Numar total personal din care:
Contracte de munca
Contracte de colaborare
Numar mediu de salariati
Numar mediu de personal
Cifra de afaceri (mil. lei)
Productivitatea anuala prevazuta (mil.lei/pers.)
Numar maxim de personal

Numarul si structura functionala a personalului in perioada 2002- 2004 se prezinta astfel:

Nr. crt. Structura functionala

Muncitori
Direct productivi
Auxiliari
Personal tehnic– ingineresc

Ingineri
Tehnicieni
Maistri
Personal TESA
Conducere
Administratie
TOTAL

Numarul si structura personalului in functie de vechime se prezinta astfel:

Nr. Vechimea (ani)

crt.
<1
>20
TOTAL

Numarul si structura personalului dupa pregatire se prezinta astfel:

Nr. Studii
crt.
Nr. Nr. Nr.
Superioare
Medii
 Profesionale
TOTAL

Numarul si structura personalului pe grupe de varsta se prezinta astfel:

Nr. Grupa de varsta

crt.
< 25
>50
TOTAL

Situatia iesirilor este prezentata mai jos:

Nr. Specificatie iesiri

Crt
.
Pensionari
Demisii
Concedii boala
Concedii motivate
Desfaceri contracte
Alte motive
TOTAL

In perioada analizata, la nivelul societatii nu s-au inregistrat conflicte colective de munca (greve).
De asemenea, s-a constatat o lipsa a litigiilor cu personalul. Recrutarea personalului a fost si este
efectuata pe baza de criterii aleatoare. Promovarea personalului a fost lasata pe seama legislatiei.
Calificarea personalului auxiliar a fost efectuata la locul de munca. O parte din personalul
administrativ si tehnic ingineresc a urmat cursuri de pregatire organizate de institutiile specializate
in domeniile respective.

Plata si securitatea muncii

Platile s-au efectuat cu intarziere, datorita blocajului financiar existent. Contractul de munca pe
2002 nu a fost negociat si nici contractele individuale de munca, fiind valabile cele negociate in
2001 pana la noua negociere.       

Structura organizatorica si cadrele de conducere

Organizarea si functionarea societatii sunt reglementate de legislatia specifica, de statutul propriu

si de Regulamentul de organizare si functionare propriu. Structura organizatorica este functionala.
Consiliul de administratie isi desfasoara activitatea potrivit statutului societatii si realizeaza
administratia in interiorul acesteia si in limitele drepturilor conferite prin statut. Directorul societatii
care este si presedintele Consiliului de Administratie realizeaza conducerea administrativa a
societatii, ajutat de directorul de productie, directorul tehnic, economic si comercial.

Toti directorii au pregatirea si experienta necesara postului respective,cu varste cuprinse intre 40
ani si 60 ani. Contractele semnate sunt de administrare si nu de performanta. Directorul economic
a fost inlocuit in anul 2001. Stilul de conducere adoptat este centralizat.

Diagnosticul resurselor umane si managementului intreprinderii

Diagnosticul resurselor umane presupune analiza unor indicatori care reflecta pe de o parte dimensiunea,
structura si compotamentul, iar pe de alta parte eficienta potentialului uman. Dimensiunea potentialului uman
este caracterizata prin numar mediu de salariati, numar mediu de personal, numar maxim de personal.

Structura resurselor umane – cuprinde analiza urmatoarelor criterii:

I. Dupa principalele categorii de salariati:

· Muncitori;

· Personal tehnic;

· Personal de admitere si conducere.

II. Dupa vechimea la #: pina la 1 an; 2 – 5; 6 – 10; 11 – 15; 15 – 20;

peste 20 ani.

III. Dupa virsta: pina la 30 ani; 30 – 40; 40 – 50.

IV. Dupa sex: F; M.

V. Dupa nivelul de calificare: superior; mediu; profesional; cursuri de

perfectionare.

Indicatorii utilizati:

a) Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

b) Indicatorii circulatiei fortei de munca:

§ Coeficientii intrarilor:
 § Coeficientii iesirilor:

§ Coeficientul miscarii totale:

c) Rata generala a absentismului:

Diagnosticul eficientii utilizarii resurselor umane. Analiza eficientei in

scopul evaluarii se realizeaza cu ajutorul indicatorilor ce reflecta
productivitatea muncii. De obicei se folosesc inciatorii valorii construiti
ca raport dintre efect/efort. In calitate de efect poate fi utilizat: CA,
Vol productiei, Veniturile din vinzari, Venitul din incasari. In calitate
de effort: Nr mediu de personal, timpul total de munca exprimat in zile/h.

In final se face sinteza rezultatelor mentioninduse punctele slabe si

forte.

Diagnosticul managementului presupune examinarea urmatoarelor aspecte:

· Echipa de conducere;

· Baza legala;

· Pozitia echipei de conducere fata de actionari(se fac referinte asupra

stilului de conducere).

Adesea se calculeaza urmatorii indicatori:

o Rata profitului:

o Profitabilitatea actiunilor:

o Potentialul de dezvoltare:
 o Perioada de recuperare a creantelor:

o Perioada de rambursare a obligatiunilor pe TS:

o Productivitatea muncii:

o Rotatia stocurilor:

o Ponderea salariilor in stocuri:

In final se formuleaza punctele forte si slabe a managementului.