OBIECTIVELE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Între factorii de producţie– munca, capitalul, pământul, informaţia, capacitatea

managerială– ca resurse ale societăţii folosite în procesul de producţie a bunurilor şi serviciilor,
resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei organizaţii şi în
consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie cu totul deosebită.
Importanţa apreciabilă pe care o are conducerea personalului în cadrul oricărei organizaţii
i-a determinat pe unii specialişti de autoritate să o includă sub denumirea staffing, în rândul
funcţiilor manageriale, ei bazându-se pe două argumente esenţiale:
- în desfăşurarea activităţilor funcţiei de personal a organizaţiei fiecare conducător
în cadrul acesteia, indiferent de poziţia sa ierarhică, este puternic implicat cel puţin în ce priveşte
personalul din subordine;
- activităţile de personal sunt strâns legate de funcţia managerială de organizare,
făcând astfel conexiunea între o funcţie a organizaţiei şi o funcţie a managerului organizaţiei.

1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

.a Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a

organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune;
.b Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele
sunt rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit;
.c Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
.d Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se
dovedesc în timp cele mai rentabile.
În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: “în noua societate informaţională,
capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică “.
.e Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că
în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici– individuali,
sociologici– organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane
 managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă
argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
.f Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se
dezvăluie cu dificultate.
.g Resursele umane prezintă o adaptibilitate la situaţii diverse, foarte variabile de la
un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări.
Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile
individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul
organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţă celor afectaţi. Această rezistenţă
are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi de
reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul
organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt la tot ce
înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
.h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi
comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp
diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite de
generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.
.i Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a
activităţii în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele
individuale şi cele organizaţionale.
.j Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte
resurse ale organizaţiei.
.k Managementul resurselor umane (M.R.U.) conferă specificitatea cea mai
marcantă a managementului general al unei organizaţii.
Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor“.
Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel
individual, de grup sau organizaţional se confruntă cu probleme specifice, unice.
1.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIŢIONAL LA MRU

R. Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor

organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial,
atitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general).
El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări
şi instrumente de acţiune, prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. MILES1

MODELUL MODELUL MODELUL

MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI MANAGEMENTULUI
TRADIŢIONAL RELAŢIILOR UMANE RESURSELOR UMANE
A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplăcută pen- 1. Oamenii doresc să se 1. Munca nu este inerent

tru majoritatea oamenilor. simtă utili şi importanţi neplăcută. Oamenii doresc
să contribuie la realizarea
obiectivelor la stabilirea
cărora au participat.
2. Pentru salariaţi activitatea 2. Oamenii doresc aparte- 2. Majoritatea oamenilor pot
este mai puţin importantă nenţa la un grup şi să desfăşoare munci
decât ce câştigă pentru ce recunoaşterea individua- creative care reclamă mai
fac. lităţilor lor. multă autodecizie şi
autocontrol decât cele pe
care le desfăşoară în
prezent.
3. Puţini salariaţi doresc sau 3. Pentru oameni aceste
pot să execute munci nevoi sunt mai motivante
creative care reclamă decât câştigul material.
autodirijare şi control.
B. POLITICI

1. Sarcina principală a 1. Sarcina principala a 1. Sarcina managerului este de

managerului este de a managerului este de a face a utiliza integral resursele
supraveghea si controla subordonaţii să se simtă umane disponibile.

1 R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
 subordonaţii. folositori şi importanţi.
2.Managerul trebuie să 2. El trebuie să asigure 2. Managerul trebuie să creeze
descompună sarcinile informarea completă a un mediu organizaţional în
subordonaţilor în operaţii subordonaţilor şi să ţină care lucrătorii să fie incitaţi
simple, repetitive, uşor de seama de opţiunile lor la să dea măsura integrală a
învăţat. planurile sale . potenţialului lor.
3. Managerul trebuie să 3. Managerul trebuie să 3. Managerul trebuie să
stabilească proceduri permită subordonaţilor săi încurajeze participarea
detaliate de lucru pentru să exercite autodirijare şi plenară a subordonaţilor la
subordonaţi pe care să le autocontrol, în anumite tratarea problemelor
aplice ferm şi corect. limite, pentru probleme de importante, să extindă
rutină. continuu autodi-rijarea şi
autocontrolul acestora.
C. AŞTEPTĂRILE
MANAGERULUI
1. Oamenii acceptă munca 1. Oamenii sunt satisfăcuţi în 1. Oamenii îşi îmbunătăţesc
dacă plata este decentă şi nevoia lor de apartenenţă semnificativ performanţele
superiorul corect. şi de a se simţi importanţi dacă participarea lor la
dacă sunt bine informaţi şi luarea deciziilor,
implicaţi în luarea autodirijarea şi autocotrolul
deciziilor de rutină. sunt extinse.
2. Oamenii produc potrivit 2. Oamenii coopereaza de 2. Oamenii îşi îmbunătăţesc
standardelor dacă sarcinile bună voie şi au rezistentă satisfacţia în muncă dacă li
sunt simple şi controlul este redusă la autoritatea se oferă oportunităţti să-şi
riguros. formală dacă nevoile de utilizeze integral resursele
mai sus le sunt de care dispun .
satisfăcute.
Sursa : op. cit. , p.35

1.3. DEFINIREA MRU

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latura specializată a

managementului general al organizaţiei în care problematica personalului este abordată într-
o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în asigurarea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea şi utilizarea
adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul
profesional şi creativ al tuturor membrilor .
MRU şi “Managementul personalului“ se referă la acelaşi lucru, dar primul termen este
mai bogat şi mai subtil în semnificaţii, aşa cum rezultă şi din tabelul următor:

Tabelul 1.2.

COMPARAŢIE ÎNTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU ŢI ALE

MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL
MRU
CARACTERIZARE PERSONALULUI
Comportamentul oamenilor Bazat pe normă / obiceiuri Bazat pe misiunea organizaţiei
şi valorile împărtăşite de
membrii acesteia
Contractul de muncă Redactarea atentă a Stimularea acţiunilor “dincolo
contractelor scrise de prevederile contractului“
Modelul de acţiune Bazat pe proceduri Determinat de cerinţe
managerială
Stimularea iniţiativelor Treptată Integrată
Calităţile manageriale Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare, de
necesare practicare a managementului
participativ
Comunicarea Indirectă Directă
Categoriile de posturi în Numeroase Restrânse
structura formală
Proiectarea posturilor Bazată pe diviziunea muncii Bazată pe muncă în echipă
Selecţia personalului Activitate separată Activitate integrată
Salarizarea personalului În funcţie de evaluarea În funcţie de performanţe
posturilor (limite fixe)
Pregătirea şi dezvoltarea Controlate Stimulate
personalului
Sursa: Prelucrare după D. Goss “Principles of
Human Resource Management“, Heinemann,
London and New York, 1994, p.1.
Semnificaţiile multiple ale sintagmei MRU constau în:
- reflectă creşterea preocupărilor societăţii şi ale organizaţiilor privind problemele
oamenilor;
 - accentuează faptul că problemele umane privesc toţi managerii şi salariaţii
organizaţiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;
- demonstrează faptul că funcţia de personal a organizaţiilor a evoluat, adaptându-se
realităţilor dinamice ale societăţii contemporane; funcţiunea de personal s-a
transformat în funcţiunea resurselor umane şi apoi în MRU, care reflectă importanţa
strategică şi viziunea de perspectivă specifice ultimei sintagme
- MRU încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:
• Ce îi determină pe oameni să lucreze?
• Cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
• Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
• Cum trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?
În funcţie de răspunsurile date la aceste întrebări, MRU mai poate fi definit ca ansamblul
de activităţi specializate, omogene şi complementare desfaşurate de persoane specializate ce
folosesc metode şi tehnici specifice prin care se asigură resursele umane necesare unei
organizaţii, precum şi utilizarea integrală şi eficientă a acestora, dezvoltarea şi motivarea lor.
Activităţile componente ale MRU sunt:
- în viziunea lui De Cenzo, A. David şi P. Robbins2:
• obţinerea resurselor umane;
• dezvoltarea lor;
• motivarea lor;
• menţinerea lor;
- în viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt şi J. Shaw, precum şi a lui D. Myers, la
activităţile menţionate se mai adaugă3:
• managementul strategic al resurselor umane;
• MRU internaţional sau multinaţional;
• planificarea carierelor;
• comportamentul organizaţional;
• negocierile colective;
• stabilirea programului de lucru, disciplină şi controlul;
• evaluarea funcţiunii de resurse umane;
2
De Cenzo , A. David , P. Rabbins , “ Personal / Human Resource Management “ Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7

3
C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management “ , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;

D. Myers “ Human Resources Management . Principles and Practice , “ Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 6
 - în viziunea lui M. Armstrong4:
• organizarea (proiectarea organizării, proiectarea postului, dezvoltarea
organizării, analiza posturilor);
• asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia);
• dezvoltarea angajaţilor (pregătirea, dezvoltarea managementului,
managementul performanţei);
• recompensarea angajaţilor (evaluarea postului, sistemele de plată, plata
pentru performanţă, avantajele angajaţilor);
• relaţiile angajaţilor (relaţiile industriale, participare şi implicare,
comunicare);
• serviciile pentru angajaţi (protecţie şi sănătate, bunăstare);
• angajare şi administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
În ultimele decenii, intensitatea de manifestare şi importanţa avută de diferitele activităţi
ale MRU a evoluat, aşa cum relevă tabelul următor:

Tabelul 1.3.

EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MRU

ANII ‘80 ANII ‘85 ANII ‘90

Recompensarea
Asigurarea cu personal
Relaţiile de munca
Relaţiile cu angajaţii
Asigurarea oportunităţilor
egale de angajare
Asigurarea avantajelor
Dezvoltarea managementului
Planificarea forţei de muncă
Pregătirea personalului
Recompensarea Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane Recompensarea
Asigurarea cu personal Asigurarea avantajelor
Dezvoltarea managementului Managementul forţei de muncă
Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului
Relaţiile cu angajaţii Asigurarea cu personal
Managementul forţei de Relaţiile cu angajaţii
munca Asigurarea oportunităţilor
Comunicarea egale de angajare
Relaţiile de muncă Relaţiile de munca

4
M. Armstrong , “ PersonnelManagement Practice “ , Kogan Page , London , 1991
 Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau.
“Personnel / Human Resource Management: A
Diagnostic Approach“, Business Publications
Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5
O periodizare mai riguroasa a stadiilor în evoluţia funcţiei de personal şi apoi în cea a
resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong în lucrarea citată , potrivit căreia se disting:
o Etapa empirică- axată pe proprietar ca deţinător al capitalului, bazată pe tradiţie, experienţa,
bun simt pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor în domeniul
personalului şi prin aplicarea principiului "văzând şi făcând“;
o Etapa bunăstării- caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca “funcţionari ai
capitalului“, prin crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin
dezvoltarea activităţilor cu caracter social;
o Etapa administrării personalului- plasată în perioada interbelică, caracterizată prin:
• dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale;
• apariţia metodelor moderne de selecţie, pregătire şi evaluare a personalului;
• elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele Şcolii relaţiilor
umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe
ergonomia şi raţionalizarea muncii);
o Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea război
mondial şi a anilor ’50), caracterizată prin:
• întărirea sindicatelor;
• deficitul de forţa de muncă;
• începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării
şi selectării personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali,
accentuarea rolului “gulerelor albe“ în folosirea metodelor şi tehnicilor
specifice de gestiune a personalului);
o Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasată în anii ’60 şi ’70 ,
caracterizată prin:
• abordarea complexa a problematicii resurselor umane;
• accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării
acestora;
• consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţionala;
 • maturizarea funcţiunii de personal, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor
specifice acesteia;
• perfecţionarea legislaţiei muncii;
o Etapa MRU – prima faza- plasată în anii ’80 ai secolului precedent şi caracterizata prin:
• consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut cu
cel al celorlalte funcţiuni ale organizaţiei;
• dezvoltarea unor noi activităţi– managementul carierelor, recompensarea în
funcţie de performantă, proiectarea organizaţionala;
• descentralizarea activităţilor specifice MRU;
• informatizarea gestiunii personalului;
o Etapa MRU – a doua faza- începuta în anii ’90 şi caracterizata prin:
• promovarea muncii în echipă şi a “climatului de consens“
• accentuarea preocupării privind preocuparea organizaţionala şi motivarea
personalului;
• transformarea MRU într-o funcţie strategică şi integratoare;
• accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei
activităţii organizaţiei;
• tratarea sistemică şi interdisciplinara a problematicii resurselor umane;
• schimbarea concepţiei privind “costurile personalului“ în una privind
“investiţia în personal făcută pentru dezvoltarea ulterioara a organizaţiei“;
• perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de
evaluare sociala- indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.

1.4. MODELE SPECIFICE ALE MRU

Diversele modele propuse de specialişti relevă conţinutul MRU, respectiv activităţile

specifice acestuia, relaţiile dintre ele, modul în care se integrează într-o strategie unitară.

OBŢINERE

REŢINERE

PLANIFICARE APLICARE
MOTIVARE

DEZVOLTARE
Modelul Armstrong5

Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

5
M Armstrong , op. cit. P. 10
Aceste activităţi se integrează în procesul MRU potrivit schemei următoare:
Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong

MEDIUL OBIECTIVELE STRATEGICE CULTURA ORGANIZAŢIEI

STRATEGII ŞI PLANURI DE PERSONAL

PROGRAME DE PERSONAL MANAGEMENTUL

OBŢINERE PERFORMANTEI
REŢINERE ORGANIZARE PRODUCTIVITĂŢII
MOTIVARE RELAŢIILOR CU
DEZVOLTARE ANGAJAŢII

ADMINISTRAREA PERSONALULUI
Modelul De Cenzo , David si Robbins6

ASIGURARE
Planificarea resurselor
umane
Recrutare:
interna
externa
Socializarea
angajaţilor

DEZVOLTARE
Pregătirea
MENŢINERE INFLUENTE angajaţilor
Protecţie şi sănătate Dezvoltarea
Relaţiile de muncă EXTERNE managementului
Dezvoltarea carierei

MOTIVARE
Proiectarea postului
Evaluarea
performantei
Recompense
Evaluarea postului
Disciplina

Figura. 1.3. Modelul MRU propus de De Cenzo , David şi Robbins

6 De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13

 Modelul Heneman7

LEGI ŞI
CONDIŢIILE
PIAŢA MUNCII REGLEMENTĂRI SINDICATELE
ECONOMICE
SPECIFICE
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE MRU REZULTATE MRU

Activităţi de susţinere
INDIVIZII
• Analiza posturilor • Capacitate • Atragerea
• Evaluarea rezultatelor • Motivaţie resurselor
• Planificarea resurselor umane • Performanţa

Activităţi funcţionale • Reţinerea

• Implicarea
• Asigurarea cu personal POSTURILE
• Satisfacţia
• Dezvoltarea • Cerinţe
• Altele
• Recompense • Recompense
• Relaţii de muncă
• Mediul de munca

Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman

7 H. Heneman et alii “ personnel / Human Resources Management “Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8
 Modelul Milkovich – Boudreau8

Modelul se axează pe evidenţierea conţinutului MRU şi pe diagnosticarea acestuia,

potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate în tabelul următor:
Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau

ALEGEREA ŞI
EVALUAREA STABILIREA DESFĂŞURAREA
CONDIŢIILOR OBIECTIVELOR ACTIVITĂŢILOR EVALUAREA
RESURSELOR RESURSELOR SPECIFICE REZULTATELOR
UMANE UMANE RESURSELOR
UMANE

Condiţiile externe : Eficienţa Planificarea Eficienţa

resurselor umane Echitatea
• condiţiile
Asigurarea cu
economice • Organizaţiei
personal
• cadrul • Angajaţilor
Dezvoltarea
reglementativ
resurselor umane
• sindicatele
Relaţiile cu angajaţii
Condiţiile Echitatea şi sindicatele
organizaţionale • Organizaţiei Recompensarea

• natura • Angajaţilor
organizaţiei
• natura muncii

Condiţiile angajaţilor

• abilităţi
• motivare
• interese

8 G. Milkovich , J. Boudreau , “ Human Resource Management “ , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9
 Modelul Ivancevich – Glueck9
Reprezintă un model complex şi coerent, care depăşeste semnificativ limitele modelelor
precedente.

INFLUENŢELE MEDIULUI EXTERN

INFLUENŢELE MEDIULUI INTERN
Sindicatele
Obiectivele
Reglementări şi cerinte
Sistemul de management
guvernamentale
Natura sarcinilor
Condiţiile economice
Munca în echipă
Structura forţei de muncă
Stilul şi experienţa manageriala
Localizarea organizaţiei

PROGRAMELE MRU

ACTIVITATILE MRU CRITERIILE EFICACITĂŢII

OAMENII
Oportunităţi egale de Performanţa
Abilităţi
angajare Respectarea legii
Atitudini
Analiza posturilor Satisfacţia
Performanţe
Recrutarea Absenteismul
Motivaţia
Planificarea Profitul
Personalitatea
Selectia Ponderea rebuturilor
Evaluarea Ponderea accidentelor
Pregătirea şi dezvoltarea Ponderea revendicarilor
Planificarea carierei
Recompensarea
Avantaje şi servicii
Disciplina
Relaţiile de muncă
Protecţia şi sănătatea
Programul de lucru Rezultatele finale ale organizaţiei

Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

9 J. Ivancevich, W. Glueck, “Foundations of Personnel/Human Resource Management“ Business Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42
 Modelul Fisher10
Este, de asemenea, un model complex, care încearcă să acopere întreaga problematică a
resurselor umane .

MEDIUL EXTERN
Economia Guvernul Piaţa muncii Concurenţa Demografia

FUNCTIILE MRU MEDIUL ORGANIZAŢIONAL

PLANIFICAREA PENTRU Obiectivele şi valorile managementului
ORGANIZAŢIE, POSTURI ŞI OAMENI Cultura organizaţiei
MRU strategic Strategia
Planificarea resurselor umane Tehnologia
Analiza posturilor Structura
ANGAJAREA RESURSELOR UMANE Mărimea
Asigurarea de oportunităţi egale
de angajare
POSTURILE
Recrutarea ANGAJATII
Cerinţe
Selecţia Motivaţi
Recomp
OBŢINEREA PERFORMANŢEI e REZULTATELE
ense
Dezvoltarea resurselor umane Abilităţi OAMENILOR
Performanţe
Aportul resurselor umane la Interese Productivitate
creşterea competitivităţii organizaţiei Personal Calitate
Satisfactie
RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR itate Reţinere
Evaluarea performanţelor Atitudin
Recompensarea i
Acordarea de alte avantaje REZULTATELE
MENŢINEREA RESURSELOR UMANE ORGANIZAŢIEI
Protecţie şi sănătate Supravieţuire
Relaţiile de muncă
Competitivit
Programul de lucru
ate
MRU INTERNAŢIONAL
Dezvoltare
REALIZAREA SCHIMBARII
Profitabilitat
CATRE MRU STRATEGIC
e
Figura 1.6. Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt şi Shaw

10 C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . “ Human Resource Management” , Haughton Mifflin Company , Boston , MA , 1996 , p. 8
 În literatura de specialitate mai sunt prezentate şi alte modele ale MRU, mai puţin
riguroase decât cele de mai sus, care, de asemenea, îşi propun să reflecte filosofia generală de
abordare a problematicii MRU .

Modelele Tyson si Fell11

a) Modelul funcţionarului
• Întâlnit în organizaţiile mici în care problematica resurselor umane este
restrânsă;
• Caracterizat prin: absenţa strategiilor şi politicilor specifice; activităţi de rutină;
actiuni empirice;
b) Modelul “managerului de contracte şi acorduri“
• Conducerea personalului se profesionalizează şi se bazează pe politici şi
proceduri clare;
• Rolul managerului de personal este precumpănitor, interpretativ şi nu creativ;
c) Modelul “arhitectului“
• Politica de personal se integrează în strategia firească;
• Accent deosebit pe planificarea şi dezvoltarea resurselor umane;
• Managerul de personal, profesionist, se integrează în conducerea firmei.

Modelele lui Guest12

a) Modelul paternalist “al bunastarii“

• Axat pe crearea atmosferei familiale în cadrul firmei, pe grija pentru bunăstarea
salariaţilor ;
• Stimulează grija salariaţilor firmei pentru clienţi;
• Exemplu de aplicare: Mark & Spencer
b) Modelul producţiei
• Axat pe asigurarea cu precădere a personalului necesar producţiei şi pe
îmbunătăţirea relaţiilor industriale
• Exemplu de aplicare: Ford

c) Modelul profesional

11 M. Armstrong, op. Ct., p. 103

12 Ibidem, p. 104
 • MRU se profesionalizează, se bazează pe metode şi tehnici moderne
• Exemplu de aplicare: Shell
d) Modelul resurselor umane
• Axat pe valorificarea integrală a potenţialului angajaţilor pe baza unor strategii
şi politici adecvate, subordonate ideii de “integrare strategică“;
• Exemplu de aplicare: IBM
Sintetizând modelele trecute în revistă şi reţinând elementele comune pe care acestea le
prezintă, se poate conchide în final, că, abordat ca proces, MRU constă într-o suită de activităţi,
evidenţiate îin figura urmatoare, prin care se urmareşte asigurarea organizaţiei cu cadre
competente, capabile de realizarea unor performanţe ridicate şi de menţinerea nivelului acestora
pe termen lung.

MEDIUL

Identificarea şi selecţia
Planificarea Recrutarea Selecţia
cadrelor competente
resurselor
umane Reducerea personalului

Salariaţi adaptaţi şi competenţi

Orientarea Formarea şi perfecţionarea ce posedă cunoştinţe şi abilităţi
actualizate

Aprecierea Dezvoltarea Salariaţi competenţi şi înalt

Salarizarea
performantelor carierelor performanţi capabili de a-şi menţine
performanţele perioade lungi

Figura 1.7. Schema procesului MRU

Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, “Management”
5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey 07458, 1996, p. 375
Schema evidenţiază existenta a opt activităţi specifice MRU a căror detaliere constituie
obiectul capitolelor următoare.
Notiuni cheie

Resurse umane Funcţie a MRU

Managementul resurselor umane (MRU) Activitate a MRU
Management tradiţional Rezultat al MRU
Managementul relaţiilor umane Program al MRU
Managementul personalului Mediu extern al organizaţiei
Model specific al MRU MRU internaţional

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul tradiţional la cel al

relaţiilor umane şi apoi la cel al resurselor umane
2. Semnificaţiile profunde ale diferenţelor dintre sintagma “Managementul personalului“ şi
sintagma MRU
3. Trăsături comune şi trăsături distinctive ale modelelor MRU trecute în revistă mai sus
4. Activităţile componente ale MRU implicate nemijlocit în îmbunătăţirea performanţelor
firmei şi a pozitiei ei competitive pe piaţă. Argumente şi comentarii
5. Elemente comune ale managementului strategic al firmei şi MRU din cadrul acesteia
 2. DEZVOLTAREA CARIERELOR

Detalierea elementelor specifice dezvoltării carierelor, planificării acestora, urmările lor

pe parcursul vieţii profesionale a oamenilor şi formelor prin care se asigură dezvoltarea în cadrul
unei organizaţii presupune clarificarea prealabilă a conceptului de carieră.

2.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ

Noţiunea de carieră este polisemantică, „The New Webster’s Dictionary” defineşte

termenul în următoarele accepţii: l. Ocupaţia sau profesiunea urmată de-a lungul vieţii
profesionale; 2.Cursul general de acţiune al unei persoane într-o parte sau în întreaga sa viaţă.
D.Hall defineşte cariera drept ”percepţia individuală a succesiunii de atitudine şi
comportament asociată cu experienţele şi cu activităţile legate de muncă de-a lungul vieţii
personale”13.
D. Cherington o defineşte ca „o succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi
dobândite de-a lungul vieţii”14.
S.Robbins si Mary Coulter definesc cariera ca „suită de poziţii ocupate de o persoană în
cursul vieţii sale”15.
Aceste definiţii la care se pot adăuga numeroase altele induc două idei esenţiale:
• Conştientizarea faptului că potenţialul crescând al unei persoane de a-si asuma
responsabilităţi mai mari şi de a juca roluri mai importante în organizaţie are drept
bază îmbogăţirea continua a experienţei personale pe măsura scurgerii timpului,
această experienţă se dobândeşte însă nu numai în cadrul strict al muncii, ci şi în
afara acestuia, la îmbogăţirea ei contribuind toate situaţiile cu care persoana se
confruntă la locul de muncă şi în viaţa sa extraprofesională.
Tratarea carierei ca o componentă importantă a vieţii oricărei persoane, care reprezintă o
luptă continuă pentru satisfacerea unor nevoi personale şi familiale şi atingerea unor obiective,
urmărind să-şi satisfacă acele nevoi şi să atingă obiectivele pe care şi le-a propus fiecare
persoană, va încerca să-şi dezvolte o carieră care să-i permită realizarea dezideratelor respective.
13
D Hall “Career Development in Organizations”, JoseeyBass San Francisco, 1986, p. J

14
D Cherringot‚ „The Management of Humann Resources” Allyn an bacon, Boston 199l,p.81

15
S Robbins and Mary Coulter, „Management Fifth Edition Pretice Hall”, Lopper Saddle River, New Jersey, 1996

21
 În funcţie de elementele luate în considerare la definirea conceptului de cariera, se pot
identifica mai multe categorii de cariere:
a. În funcţie de natura aprecierii.
• cariera obiectivă care se referă la dezvoltarea personalului respectiv, la
perspectivele de promovare a acestuia
• cariera subiectivă care se referă la autopercepţia persoanei cu privire la poziţia ei
profesională, la rolul jucat şi la perspectivele de promovare
• cariera lungă
• cariera scurtă
b. În funcţie de stabilirea carierei de a lungul vieţii profesionale.
• cariera unică a unei persoane.
• cariere multiple ale unei persoane.

2.2. STADIILE CARIEREI ŞI CORELAREA ACESTORA CU STADIILE VIEŢII

Modul consacrat de analiză şi evaluare a unei cariere este reprezentarea acesteia ca o

succesiune de stadii.
Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P Thompson, R Yenger Baker şi N.
Smallweed este cu patru stadii16:
- stadiul pre muncii- perioada de studii.
- stadiul muncii iniţiale- perioada de angajare şi de transfer pe mai multe posturi
în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii diferite.
- stadiul muncii stabile- perioada de stabilizare pe un post, eventual până la
pensionare.
- stadiul pensiei- persoana părăseşte viaţa profesională.
Durata fiecărui stadiu variază de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrătorilor
din cadrul organizaţiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale demonstrând convingător
ca nevoile şi aşteptările persoanelor variază.
Astfel, un studiu17 realizat în cadrul marii companii American Telephone & Telegraph
(AT&T), a pus în evidenţă următoarele faze cu caracteristicile lor:
16
P.Thompson Yenger Baker,N Smallwood Improving Profesional,Development by Appliying tehe Four Stace Career Model
Organiyational Dznamies Autumn 1986 p.49.62
17
D. Halland K. Nougain. „An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”, Organizational Behaviour
and Human Performance 3/1968, p.12-35; R.Hill and E.Miller. „Job Change and the Middle Seasons of a Man’s Life”, Academy of Management
Journal, March 1981, p.114-127.

22
 - faza de stabilire: durează circa primii cinci ani ai vieţii profesionale; managerii în
devenire sunt foarte grijulii cu siguranţa locului de muncă;
- faza de avansare: prioritare sunt preocupările privind autorealizarea, dobândirea
prestigiului personal, câştigarea stimei celorlalţi, autonomie; se produc frecvente promovări;
acoperă, de regulă, vârstele între 30 şi 45 de ani;
- faza de menţinere: eforturi de stabilizare a acumulărilor anterioare, prin performanţe
creative superioare explicate de satisfacerea în fazele anterioare a nevoilor materiale şi
psihologice; autorealizare personală; se produc cazuri de tulburări psihologice şi fiziologice
considerate ca semne ale unei „crize la mijlocul carierei”, explicată de faptul că nu toţi oamenii
îşi găsesc, în perioada de mijloc a carierei lor, satisfacţia dorită în muncă, ceea ce conduce la
alienare şi frustrare;
- faza de pensie: finalizează cariera profesională, dar individul poate continua viaţa sa
profesională în cadrul unei alte cariere; în această fază individul poate descoperi oportunităţi de
satisfacţie şi autorealizare în activitati pe care nu le putea desfăşura din cauza postului pe care îl
ocupa, cum ar fi pescuitul, grădinăritul, excursiile, filatelia, lectura etc.
Evoluţia nevoilor majore ale oamenilor de-a lungul vieţii lor şi corelarea acestora cu
stadiile carierei trecute în revistă sunt sintetizate în tabelul următor.
Tabelul 8.1.
EVOLUŢIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIEŢII ŞI
CORELAREA ACESTEIA CU STADIILE CARIEREI LOR PROFESIONALE

Stadiile
Vârste Nevoi majore
carierei
0 Pre-muncă De siguranţă a locului de muncă, de securitate, psihologice
25 Stabilire De siguranţă a locului de muncă, de securitate
30 Avansare De autorealizare, stimă, autonomie, siguranţă a muncii
45 Menţinere Stimă
65 Pensie Autorealizare
↓
Evoluţia nevoilor oamenilor pe parcursul vieţii şi stadiile carierei au semnificaţii mai
profunde în privinţa specialiştilor organizaţiei (profesionals), pentru cazul lor specific stadiile
carierei având caracteristici deosebite.
- Stadiul I: corespunzător fazei de stabilire; tinerii încep să-şi desfăşoare activitatea, au un
bagaj de cunoştinţe de specialitate dar nu au înţeles încă nevoile reale ale
organizaţiei şi aşteptările acesteia de la prestaţia lor, trebuind să efectueze
un „stadiu de ucenicie”;

23
 - Stadiul II: tinerii specialişti dobândesc autonomie sporită, dar trebuie să se dovedească
furnizori de idei noi; pentru viitorul carierei lor acest stadiu este
determinant;
- Stadiul III: corespunzător fazei de menţinere, este cel al consacrării profesionale, în care
specialiştii care s-au maturizat profesional devin îndrumătorii tinerilor
specialişti aflaţi în stadiul I; stadiul se mai caracterizează prin deschidere
spre exteriorul organizaţiei, deci spre specialiştii de profil din alte
organizaţii. Specialiştii aflaţi în acest stadiu pot urma două căi de evoluţie
viitoare- menţinerea statutului dobândit până la pensionare sau, pentru cei ce
nu reuşesc să se descurce în cadrul noului lor statut, întoarcerea la Stadiul II;
- Stadiul IV: calitativ superior, este atins de cei mai buni specialişti ai organizaţiei care se
preocupă de planificarea pe termen lung a activităţilor, de pregătirea
succesiunilor, de îndeplinirea rolurilor de manager, consilier superior,
generator de idei, de perfecţionarea personalului şi de proiectarea
organizaţională.
Modelul stadiilor carierei conţinut în lucrarea citată a lui S. Robbins şi Mary Coulter se
suprapune parţial peste modelul de mai sus, cuprinde cinci stadii şi este aplicabil perioadei adulte
a majorităţii oamenilor:
- Explorarea- perioada de alegere a carierei profesionale, se încheie în momentul trecerii
din şcoală în activitatea profesională;
- Stabilirea- cuprinde căutarea unui loc de muncă, angajarea, integrarea psihologico-
profesională, îmbunătăţirea muncii şi performanţelor;
- Cariera de mijloc- în care performanţele individului pot să se îmbunătăţească, să
rămână constante sau să se înrăutăţească;
- Cariera târzie- persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobândesc
autoritate profesională consolidată; persoanele plafonate sau în declin în
stadiul precedent încearcă, în cariera, târzie simţământul frustrant că s-au
plafonat şi trebuie să se mulţumească până la pensie cu poziţia modestă la
care au ajuns.
- Declinul- dificil pentru toată lumea prin şocul pe care îl provoacă ieşirea la pensie.
Concluzii interesante rezultă din compararea stadiilor carierei cu stadiile vieţii. Modul
consacrat de abordare a problematicii specifice stadiilor vieţii este axat pe ideea dezvoltării de-a
lungul acesteia, fiecare stadiu fiind caracterizat de nevoia de muncă consacrată unor sarcini de

24
dezvoltare specifice; odată sarcinile specifice realizate, adultul trece în stadiul superior de
dezvoltare.
Cele cinci stadii ale vieţii omului evidenţiate în majoritatea lucrărilor de specialitate sunt:
● Copilăria: (durează până la vârsta de 15 ani);
● Adolescenţa: (15- 25 ani), necesitatea dobândirii unei identităţi proprii; preocupări
pentru alegerea carierei; decalaje frecvente între ceea ce tinerii cred că pot să facă
şi ceea ce cred că trebuie să facă, ceea ce dă naştere la anumite confuzii care
îngreunează alegerea ocupaţională;
● Stadiul adult- tânăr: (25 – 35 ani), corespunde pe scara stadiilor carierei cu
perioada de stabilire şi cu începutul stadiului de avansare; începerea implicării
tinerilor în acţiuni colective cu alte persoane, cu alte grupuri şi organizaţii;
● Stadiul adult: (35 – 65 ani), oamenii dau măsura integrală a potenţialului lor
productiv şi de creaţie, fiind preocupaţi precumpănitor de acţiuni şi realizări cu
efecte de perspectivă (cercetarea şi dezvoltarea, instruirea tinerilor, proiectarea
organizaţională etc.); corespunde aproximativ jumătăţii finale a stadiului de
avansare şi întregului stadiu de menţinere a carierei;
● Maturitatea: (după 65 ani), stadiul final al vieţii, în care oamenii ce au făcut o
alegere inspirată de carieră şi au înregistrat succese profesionale au un simţământ
accentuat de autorealizare, de satisfacere a aspiraţiilor.
Corelaţia dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale poate fi recapitulată potrivit
schemei din figura următoare.
Stadiile Stadiul adult-
Copilăria Adolescenţa Stadiul adult Maturitatea
vietii tânăr
Vârste 0 15 25 30 35 45 65
Stadile
Premuncă Stabilire Avansare Menţinere Pensie
carierei
Figura 8.1. Corelarea dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei
Între stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale trebuie să existe corespondenţe bine
determinate. Studii experimentale au demonstrat că majoritatea carierelor de succes prezintă
caracteristica încheierii cu performanţe apreciabile a diferitelor stadii ale acestor cariere la
anumite vârste. Persoanele ale căror stadii ale carierei nu ţin pasul cu stadiile corespondente ale
vieţii sunt, de regulă, slab performante, pentru acestea înregistrarea unor rezultate care să
îndreptăţească trecerea la stadiul următor.

25
2.3. MANAGEMENTUL CARIERELOR- OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI SPECIFICE

Dezvoltarea carierelor, care reprezintă o cale eficace de valorificare a resurselor umane

ale organizaţiei, constituie obiectul managementului carierelor, parte a MRU şi, implicit, a
managementului general al organizaţiei.
Managementul carierelor reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei
organizaţiei, de armonizare a cerinţelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane cu nevoile
de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei, precum şi de detaliere a strategiei
stabilite în planuri de dezvoltare a carierelor individuale.
Managementul carierelor are ca sarcină principală stabilirea şi urmărirea progresului
profesional al fiecărui membru al organizaţiei potrivit cerinţelor dezvoltării acesteia dar ţinând
seama şi de potenţialul şi preferinţele fiecărui angajat.
Principalele obiective pe care trebuie să le urmărească managementul carierelor sunt:
• Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei care să ţină
seama, pe de o parte, de natura şi condiţiile desfăşurării activităţii acestuia, iar pe
de altă parte, de cerinţele şi posibilităţile reale la nivel organizaţional şi individual.
Politica de dezvoltare a carierelor trebuie să fie:
- obiectivă;
- echitabilă;
- echilibrată din punctul de vedere al vârstei salariaţilor susceptibili de promovare, a
profesiunii lor, al domeniilor în care lucrează;
- realizată pe bază de planuri detaliate de carieră, care evidenţiază posibilităţile de
promovare (determinate de configuraţia posturilor) şi şansele individuale de
promovare (determinate de capacitatea angajaţilor);
• Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspiraţiilor
individuale ale angajaţilor organizaţiei cu nevoile şi obiectivele acesteia;
• Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a
angajaţilor organizaţiei;
• Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierelor a menţinerii în organizaţie şi a
consolidării poziţiei celor mai buni angajaţi;
• Aplicarea consecventa a principiului promovării interne;
• Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii
competenţi care nu au însă posturi disponibile pe măsura potenţialului lor;

26
 • Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaţilor capabili, competitivi;
• Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor;
• Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor;
• Dezvoltarea unor căi de cariera astfel încât angajaţii să fie orientaţi spre mai multe
direcţii, rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promiţătoare şi cea mai
conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu;
• Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi compararea
acestei evoluţii cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate;
• Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierelor a avantajelor şi utilităţilor
maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia.
Având aceste obiective, managementul carierelor presupune desfăşurarea a trei activitati
interdependente funcţional:
• planificarea carierelor la nivel organizaţional;
• planificarea carierelor la nivel individual
• dezvoltarea carierelor- ale căror legături şi conţinut este prezentat în “Figura
8.2.”, concepută de L. Klatt, R. Murdick şi F. Schuster18.
În cadrul acestor activităţi, principalele probleme cu care se confruntă managementul
carierelor sunt:
- blocarea repetată de către şefii direcţi a unor subordonaţi propuşi pentru
promovare de mai multe ori pe baza capabilităţilor lor dovedite, care are un efect
descurajant pentru aceştia;
- promovarea nejustificata a unor angajaţi în posturi superioare vacante, pentru care
aceştia nu au calificarea, abilităţile şi experienţa necesare, ceea ce are, de
asemenea, efecte nedorite;
- blocarea mobilităţii unor subordonaţi care doresc să promoveze sau să se transfere
în alte posturi din cadrul organizaţiei, din cauză că şefii lor direcţi îi consideră
potriviţi pe posturile pe care le ocupă;
- manifestarea stării de frustare şi de blazare la unii angajaţi;

18
L. Klatt, R.Murdick, F. Schuster. “Human Resourse Management”, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company,
Columbus – Toronto – London – Sydney, 1985, p. 381

27
 - manifestarea la alţi salariaţi a dorinţei intense de promovare, disproporţionată însă
cu potenţialul lor real de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce creează presiuni
nejustificate asupra dezvoltării carierelor lor, îndeosebi, şi asupra managementului
carierelor, în general.

MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivelul Planificarea carierelor la nivel individual

organizaţiilor Identificarea intereselor şi evaluarea
capacităţilor (abilităţilor) individuale
Însumarea necesităţilor organizaţiei de Analiza oportunităţilor existente
resurse umane pe termen lung si pe Definirea scopurilor carierelor
termen scurt Stabilirea strategiei necesare realizării
Stabilirea planului carierelor individuale scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierelor

Consilierea angajaţilor organizaţiei care urmează carierele planificate
Proiectarea cailor de urmat in cadrul carierelor individuale
Stabilirea strategiei necesare dezvoltării carierelor

Dezvoltarea carierelor
Aplicarea planurilor carierelor individuale
Anunţarea posturilor vacante
Evaluarea performantelor angajaţilor
Dezvoltarea angajaţilor dincolo de limitele posturilor ocupate
Evaluarea progreselor făcute în carierele individuale

Figura 8.2. Activităţile componente ale managementului carierelor şi

conţinutul acestora

2.4. PLANIFICAREA CARIERELOR

Planificarea carierelor reprezintă activitatea sau procesul de identificare a nevoilor şi

aspiraţiilor individuale ale membrilor organizaţiei, de evaluare a potenţialului şi abilităţilor lor şi
de armonizare a acestora cu nevoile organizaţiei şi cu oportunităţile existente în cadrul ei,
precum şi de stabilire a unor programe de dezvoltare a resurselor umane prin care să se susţină
carierele rezultate din demersul de armonizare.

28
 Trasarea carierelor, un alt concept legat de planificarea carierelor, reprezintă suita de
munci specifice asociate cu oportunităţile oferite de organizaţie pentru dezvoltarea unor cariere
în cadrul ei.
Planificarea carierelor incumba responsabilităţi individuale şi organizaţionale.
Fiecare membru al organizaţiei are datoria:
- să-şi clarifice nevoile şi aspiraţiile, să-şi evalueze potenţialul şi abilităţile;
- să-şi identifice- pe baza de autoevaluare şi de consiliere din partea specialiştilor-
nevoile de formare şi de perfecţionare, adică de dezvoltare profesională;
La rândul ei organizaţia are datoria:
- să-şi clarifice nevoile de resurse umane;
- sa-si identifice oportunităţile pe care le prezintă pentru dezvoltarea carierelor în
cadrul ei;
- să furnizeze angajaţilor toate informaţiile necesare cu privire la nevoile ei şi la
oportunităţile pe care le oferă;
- să planifice resursele umane în structura cantitativă şi calitativă necesară;
- să asigure condiţiile necesare dezvoltării carierelor planificate, în primul rând să
furnizeze servicii adecvate de formare şi perfecţionare profesională;
- să folosească programele de dezvoltare a carierelor pentru identificarea
persoanelor susceptibile de promovare şi de transfer în alte domenii mai potrivite
aspiraţiilor lor.
Planificarea carierelor şi trasarea carierelor sunt doua procese strâns corelate, primul
constând în identificarea mijloacelor necesare atingerii scopurilor propuse, iar cel de-al doilea
reprezentând mijloacele respective. Planificarea carierelor reprezintă, în esenţă, o forma de
acţiune pentru anticiparea şi rezolvarea problemelor dezvoltării carierelor în cadrul organizaţiei
şi a crizelor pe care aceste probleme le generează uneori, mai curând decât una de reacţie la
apariţia problemelor respective.
Procesul planificării carierelor, schematizat in Figura 8.3., porneşte de la câteva premise
esenţiale pentru reuşita lui şi anume:
• fiecare membru al organizaţiei are o individualitate unica, concretizată în nevoile,
aspiraţiile, interesele, ambiţiile, potenţialul, aptitudinile, comportamentul etc.
specifice lui şi numai lui;
• fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga sa
personalitate, definită printr-o serie de caracteristici şi influenţată de o multitudine
de factori;

29
 • membrii organizaţiei sunt mai motivaţi când organizaţia este sensibila şi răspunde
adecvat nevoilor şi aspiraţiilor lor de dezvoltare profesionala în cadrul unor
cariere;
• membrii organizaţiei pot identifica noi direcţii de acţiune şi dezvolta noi cariere
dacă sunt consiliaţi adecvat în acest sens, cu alte cuvinte dacă le sunt arătate
oportunităţile de dezvoltare şi sunt încurajaţi şi îndrumaţi să le fructifice.
Figura 8.3. Procesul planificarii carierelor

Nevoile ţi aspiraţiile Nevoile şi oportunităţile

individuale organizaţiei
Evaluarea şi consilierea Planificarea personalului
Armonizare
personalului şi informarea sa

Eforturile individuale Armonizare Stabilirea programelor

de dezvoltare de dezvoltare

Angajarea pe traseele carierelor

Feedback Feedback

Din figura rezultă că procesul planificării carierelor urmăreşte armonizarea nevoilor şi

intereselor individuale şi organizaţionale.
În funcţie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea carierelor
poate fi:
- voluntară, când este practicată de salariaţii care urmăresc promovarea lor sau
transferarea într-o altă carieră;
- impusă (necesară), când este practicată de salariaţii care doresc evitarea unor
situaţii nedorite (de exemplu, perspectiva de a deveni şomer).
În funcţie de nivelul de referinţa, planificarea carierelor se poate realiza la nivel
organizaţional sau individual, aşa cum releva tabelul următor.

Tabelul nr. 8.2.

30
 OBIECTIVELE PLANIFICĂRII CARIERELOR LA NIVEL
ORGANIZAŢIONAL ŞI LA NIVEL INDIVIDUAL

La nivel organizaţional La nivel individual

• Dezvoltarea nevoilor de resurse umane ale
organizaţiei;
• Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale
organizaţiei în scopul creşterii
performantelor şi competitivităţii acesteia;
• Definirea traseelor de carieră;
• Evaluarea cerinţelor posturilor;
• Armonizarea nevoilor organizaţiei cu
cerinţele carierelor;
• Efectuarea serviciilor de consiliere a
membrilor organizaţiei cu privire la
alegerea carierelor lor şi la cerinţele de
capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii in
carierele respective;
• Auditul sistemului de planificare a
carierelor şi de dezvoltare a acestora;
• Controlul sistemului de planificare a
carierelor.
Sursa: Prelucrare dupa L .Klatt, R. Murdick, F. Schuster
• Identificarea nevoilor şi intereselor proprii,
a potenţialului, capacităţii şi abilităţilor
posedate;
• Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
scopurilor carierei dorite;
• Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale;
• Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de carieră;
• Informarea managerului sau a şefului
nemijlocit cu privire la planul propriu
referitor la cariera individuală;
• Solicitarea serviciilor de consiliere cu
privire la cariera şi la cerinţele de capacităţi
şi de abilităţi necesare realizării scopurilor
carierei;
• Evaluarea oportunităţilor interne şi externe
de promovare;
• Solicitarea sprijinului “mentorului” sau
“sponsorului”;
• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor
proprii si a performantelor realizate.

A. Planificarea carierelor la nivelul organizaţiei

Armonizarea nevoilor şi intereselor individuale cu cele ale organizaţiei se poate realiza

pe mai multe căi, mai frecvent folosite, potrivit American Management Association, fiind:
- Consilierea informală efectuată de personalul de specialitate din compartimentul de
resurse umane al organizaţiei, care constă în serviciile de consultanţă internă oferite
membrilor care doresc să-şi identifice nevoile şi interesele şi să-şi evalueze abilităţile;
- Consilierea informală în probleme privind carierele membrilor organizaţiei
efectuată de către supraveghetori care este cuprinsă în aprecierea performanţelor.
Modalităţi de consiliere formală, mult mai puţin utilizate, sunt:
- atelierele de lucru, în care se dezbat problemele alegerii şi proiectării carierelor;
- centrele de evaluare, specializate în evaluarea performanţelor salariaţilor;
- centrele de dezvoltare a carierelor.

31
 Pentru sprijinirea angajaţilor săi în stabilirea planurilor lor de carieră, organizaţia poate
apela la doua practici:
Programul de sprijin pentru învăţământ, pe baza căruia angajaţii participa la programe de
formare şi perfecţionare în centre specializate, organizaţia acoperind parţial sau integral
cheltuielile de participare;
Informarea continua a salariaţilor cu privire la posturile disponibile pe măsura ce
acestea apar (job posting).
Planificarea carierelor individuale se realizează urmând mai multe modele posibile19.
●Modelul “sansa si noroc”: determină o rată înaltă a eşecurilor, dar este urmat de
numeroase persoane; considera ca un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de şansă, în
care scop, pentru a nu pierde oportunităţile de promovare, trebuie să fie la locul şi momentul
potrivit când se iveşte şansa.
● Modelul “organizatia stie cel mai bine”: mobilitatea angajaţilor de pe un post pe altul
sau dintr-o carieră în alta este determinată de nevoile organizaţiei; adoptabil de către angajaţii
tineri.
● Modelul bazat pe auto– orientare: angajaţii îşi stabilesc singuri traseul carierei şi fac
toate eforturile pentru a-l urma.
Trasarea carierelor este rezultatul planificării carierelor, respectiv al plasării unui angajat
în primul post dintr–o suita care îi jalonează viaţa profesională. Din punctul de vedere al
angajatului, traseul carierei reprezintă suita de posturi pe care el le ocupă pentru a-şi satisface
obiectivele carierei şi interesele proprii.
*Traseul traditional al carierei constă în modalitatea ascendentă într-un singur
domeniu ocupaţional sau funcţional.

Nivel de
Conducere operaţională
conducere
Conducere medie

6 Director Conducere de varf

5
Director tehnic
4
Inginer sef
Sef de serviciu
3
Sef de sectie
2
Sef de atelier
1
Vechimea in munca
0 0 5 10 15 20 25 30 35

Figura 8.4. Traseul traditional al unei cariere

*Traseul netradiţional al unei cariere rezultă din experienţele vieţii organizaţionale

reale şi din preferinţele individualizate ale angajaţilor. Prezintă următoarele caracteristici:
- permite mobilitatea ascendenta, laterală şi descendenţa a angajatului;
- este o formăde răspuns, reactiva, la nevoile organizaţiei;

19 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu. “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.141

32
 - are suficienta flexibilitate pentru a ţine seama de potenţialul şi calităţile
angajaţilor;
- cuprinde o suită de posturi exprimate prin cunoştinţe, abilităţi şi alte caracteristici
cerute 20.
Procesul planificării carierelor cuprinde următoarele etape21:
a) Identificarea angajaţilor organizaţiei ale căror cariere se planifică
b) Stabilirea traseelor carierelor.
În traseul tradiţional fiecare post care îl jalonează se obţine după o perioada în care
salariatul şi-a însuşit cunoştinţele şi a dobândit experienţa necesară ocupării postului.
Traseele netradiţionale presupun mobilităţi pe diferite direcţii:
● verticală ( mişcare ascendenta şi descendentă);
● orizontală (schimbarea domeniului funcţional);
● centripetă ( schimbarea domeniului funcţional ăi a nivelului ierarhic).
Stabilirea traseelor de carieră cuprinde următoarele acţiuni succesive:
- analiza posturilor pentru determinarea cerinţelor lor;
- identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinţelor;
- gruparea posturilor similare în familii;
- trasarea căilor posibile şi logice de progres profesional pe familii de posturi.
În urmărirea carierei unui salariat bilanţul profesional individual este un instrument
eficace.
c) Definirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierelor
d) Stabilirea planurilor individuale.
B. Planificarea carierelor la nivel individual
Pentru membrii organizaţiei, care au ultimul cuvânt în planificarea carierelor,
responsabilităţile individuale detaliate sunt următoarele:
- apelarea la serviciile de consiliere oferite de personalul specializat al organizaţiei
cu privire la alegerea si planificarea carierei individuale;
- definirea nevoilor şi intereselor personale, autoevaluarea potenţialului,
cunoştinţelor, abilităţilor şi altor caracteristici profesionale;
- analiza obiectivelor carierei individuale şi efectuarea judicioasă a opţiunii privind
cariera;
20 J.Walker, ”Let’s Get Realistic about Career Path”, Human Resourse Management, Fall 1976, p 2-7

21 . L. Klatt, R.Murdick, F. Schaster, op. Cit., p. 386

33
 - identificarea nevoilor proprii de formare şi perfecţionare şi comunicarea acestor
nevoi;
- folosirea oportunităţilor existente pentru formarea şi perfecţionarea proprie,
potrivit cerinţelor identificate;
- stabilirea planului carierei individuale;
- urmărirea realizării planului.
Stabilirea planurilor individuale comporta următoarele etape22 :
• identificarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi evaluarea propriilor
capacităţi şi abilităţi;
• evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacităţilor şi abilităţilor membrilor
ei;
• comunicarea de către membrii organizaţiei către aceasta a opţiunilor lor privind
carierele alese, iar de către organizaţie către membrii ei a oportunităţilor oferite în
materie de cariere profesionale;
• consilierea membrilor organizaţiei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a
unor planuri adecvate privind carierele lor, în raport cu propriile capacităti şi
abilităţi şi cu oportunităţile de cariere existente.
Opţiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori23:
a) Auto- identitatea
Modul în care individul îşi percepe propria personalitate şi imagine.
b) Interesele urmărite
c) Personalitatea
Este ansamblul structural stabil al componentelor psihice interne (cognitive, afective,
motivaţionale şi atitudinale) şi de tipuri de răspunsuri (comportamente) fundamentale, constituite
în cadrul interacţiunii individului cu mediul său socio- cultural.
Personalitatea este factorul de influenţă care determină câteva tipuri majore de orientări
în alegerea carierei24:
• Orientarea spre cunoaştere ;
• Orientarea sociala;
• Orientarea întreprenosială;

22 . L.Byars, L.Rue, op. cit., p. 270

23 . A. Manolescu, op. cit., p. 282-284

24 . G. Dessler, op. cit., p. 538

34
 • Orientarea artistică.
d) mediul social
Cuprinde familia, pregătirea, educaţia, cadrul legislativ- reglementativ, progresul tehnologic,
situaţia forţei de muncă, modelul socio- cultural specific, mobilitatea meseriilor, profesiilor,
orientarea politică dominantă etc..

Noţiuni cheie

Cariera Principiu promovării interne

Cariera obiectivă Plan de carieră
Cariera subiectivă Schema de promovare
Cariera lungă Planificarea carierelor la nivel
Cariera scurtă organizaţional
Cariera mică a unei persoane Planificarea carierelor la nivel
Dezvoltarea carierei individual
Cariere multiple ale unei persoane Trasare a carierei
Studiu al carierei Planificarea carierei
Studiul pre-muncii Proces al planificării carierei
Studiul muncii iniţiale Planificarea carierei voluntară
Studiul muncii stabile Planificarea carierei imperioasă
Studiul pensiei Consiliere informala efectuată
Faza de stabilizare de personalul de specialitate al organizaţiei
Faza de avansare în organizaţie Atelier de lucru
Faza de menţinere Centru de evaluare
Faza de pensie Consiliere informala în pro-
Explorare (a carierelor) bleme privind carierele mem-
Centru de dezvoltare a carierelor brilor organizaţiei efectuată de
Stabilire (ĩntr-o carieră) către supraveghetori
Program de sprijin pentru învăţământ Informare continuă a salaria-
Cariera de mijloc ţilor cu privire la posturile dis-
Cariera târzie ponibile (job posting)
Declin (al carierei) Modelul “şansă şi noroc”

35
Managementul carierelor Modelul “organizaţia ştie cel
Studiul al vieţii mai bine”
Copilărie Modelul bazat pe auto-
Adolescenta orientare
Studiul adult-tânăr Traseu tradiţional al carierei
Studiul adult Traseu netradiţional al carierei
Maturitate Mişcare orizontală
Politica de dezvoltarea a carierelor Mişcare diagonală
Bilanţ profesional individual Mişcare centripetă
Nevoie de dezvoltare profesională Plan individual de carieră
Orientare spre cunoaştere Orientare pragmatică
Orientare convenţională Orientare întreprenosială
Orientare artistică Orientare socială

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Sursele de informaţii şi informaţiile necesare efectuării unei alegeri de carieră
2. Dificultăţile întâmpinate de tineri la definirea obiectivelor carierei pe care vor să o îmbrăţişeze
3. Principalele elemente prin care se asigură armonizarea nevoilor organizaţiei cu cele de
dezvoltare profesională a membrilor acesteia, respectiv cu planurile carierelor individuale
4. Obiectivele prezentate ale managementului carierelor conţin numeroase suprapuneri ca reflex
al interdependentei lor. Evidentiaţi aceste suprapuneri!
5. Probleme legate de carieră cu care se confruntă absolvenţii când se angajează pentru prima
oara.

36
 3. RECOMPENSAREA

Motivarea corespunzătoare a angajaţilor organizaţiei pentru a atinge niveluri înalte de

performanţa şi a contribui plenar la creşterea competitivităţii organizaţiei se face prin
recompensarea lor adecvată , făcuta în baza strategiei şi politicilor specifice şi cu ajutorul
sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie să motiveze angajaţii astfel
încât aceştia să adopte comportamentul dorit de organizaţie.

3.1 OBIECTIVE ŞI CERINŢE

Recompensarea, ca activitate componentă a MRU, trebuie să vizeze câteva obiective

generale :
• Să motiveze angajaţii astfel încât să-i determine să pună ĩn slujba realizării
obiectivelor organizaţiei întregul potenţial promotiv şi creativ , de cunoştinţe şi
experienţa;
• Să promoveze spiritul de competiţie corectă ĩntre angajaţi prin asigurarea
echilibrului ĩntre performanţă şi recompense, a posibilităţii ca fiecare angajat să
vadă clar contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activităţii organizaţiei ,
precum şi prin întărirea convingerii angajaţilor că propria lor contribuţie a fost
apreciată şi corect recompensată;
• Să reflecte grija organizaţiei pentru bunăstarea angajaţilor ei, asigurată ĩn condiţii
de competiţie şi echilibrilitate , dar şi carenţele organizaţiei faţă de angajaţi,
exprimate ĩn termeni de responsabilităţi , performanţe , atitudini şi comportament;
• Să contribuie la instaurarea şi consolidarea unui climat de ordine , randament şi
echitate ĩn cadrul organizaţiei
Pentru ca recompensarea să fie cu adevărat motivantă, trebuie să existe anumite
contribuţii25:
• Angajaţii să dorească realmente să fie recompensaţi în caz contrar recompensarea
pierzându-şi importanţa;

25
D. Coleman “Managementul resurselor umane “, The Open University , Open Business School, Centre for Open Distance
Education Romania ,1991, p.60.

37
 • Angajaţii să aibă conştiinţa clara a faptului că efortul lor suplimentar le va permite
îmbunătăţirea performanţelor, ceea ce va determina recompensarea lor;
• Legătura dintre efortul suplimentar, îmbunătăţirea performantei şi recompensare
trebuie sa fie clară, directă şi echitabilă.
Recompensarea personalului este una dintre cele mai complexe şi mai dificile activităţi
ale MRU, din următoarele raţiuni 26:
• Spre deosebire de alte activitati specifice MRU care prezintă importanţă pentru o
parte din angajaţii organizaţiei, recompensarea interesează pe toţi angajaţii;
• Angajaţii organizaţiei preţuiesc diferit recompensarea, îi ataşează o importanţă al
cărei nivel variază în limite foarte largi;
• Recompensarea trebuie să se facă ţinând seama de cerinţele foarte variate ale
diferitelor posturi şi locuri de muncă din cadrul organizaţiei în ceea ce priveşte
cunoştinţele, abilităţile, comportamentul şi atitudinile ocupanţilor lor;
• Recompensarea se poate face sub diferite forme, care trebuie însă corelate şi
utilizate echilibrat;
• Recompensarea implică cheltuieli importante pe care organizaţia trebuie să le
efectueze în perspectiva îmbunătăţirii semnificative a performantelor sale;
• Recompensarea practicată în cadrul organizaţiei trebuie să respecte întru totul
prevederile legilor şi reglementările în vigoare privitoare la acest domeniu;
• Angajaţii organizaţiei pot dori să se implice în stabilirea sistemului de recompense
propriu organizaţiei şi chiar în stabilirea recompenselor, realitate ce impune
transparenţa activităţii şi crearea condiţiilor necesare pentru implicarea efectivă a
angajaţilor
Strategia funcţionala a organizaţiei cu privire la recompensare trebuie să îndeplinească
următoarele cerinţe27:
• Să derive din obiectivele pe care organizaţia şi le- a propus să le atingă şi din
strategia de ansamblu a acesteia;
• Să sprijine valorile esenţiale ale organizaţiei;
• Să asigure corelaţia obligatorie între performanţe şi nivelul recompensării la
nivelul fiecărui angajat şi fiecărei grupe de lucru;

26
C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw, op. Cit. , p. 506

27
M. Armstrong, op.cit.

38
 • Să stimuleze adoptarea de către angajaţii situaţi la toate nivelurile ierarhice a unui
comportament dorit, concordant cu valorile esenţiale ale organizaţiei şi
subordonaţi imperativului realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor
acesteia;
• Să se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizaţiei;
• Să ofere o scară a recompenselor care să stimuleze competiţia, dezvoltarea
profesionala a angajaţilor şi spiritul de excelenţă.

3.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE

Sistemul de recompense cuprinde recompensele băneşti (salariul tarifar, adaosurile la

salariu ăi unele avantaje, ansamblul acestora formând renumeraţia totală) şi recompensele morale
(recunoaşterea capacităţilor profesionale, a autorităţii de competenţă, titluri, distincţii etc.).
În viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt şi J. Shaw, componentele sistemului de
recompensare sunt cele figurate în schema următoare.
Sistemul de recompensare :
 Recompense directe
• Salariul de bază
• Salariul de merit
• Sistemul de stimulente
♦ Premii
♦ Comisioane
♦ Acordul direct
♦ Adaosuri la salariu
♦ Sporuri
♦ Acordul progresiv
♦ Cumpărarea de acţiuni
♦ Participarea la profit
 Recompense indirecte
• Programe de protecţie
♦ Asigurări medicale
♦ Asigurări de viaţa

39
 ♦ Asigurări de accidente
♦ Asigurări pentru incapacitate de muncă
♦ Pensii
♦ Prime de pensionare
♦ Ajutor de şomaj
♦ Protecţie socială
• Plata timpului nelucrat
♦ Concedii de odihnă
♦ Sărbători legale
♦ Concedii medicale
♦ Aniversări
♦ Stagiul militar
♦ Pauza de masă
♦ Timpul de deplasare
• Servicii şi alte recompense
♦ Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
♦ Maşina de serviciu
♦ Consultaţii financiare
♦ Plata şcolarizării
♦ Concedii fară plată
♦ Echipamentul de protecţie
♦ Plata transportului
♦ Mese gratuite
♦ Servicii specifice
Figura 9.1 Componentele sistemului de recompense

După cum reiese din figura, sistemul de recompense este tratat într-o viziune mult mai
largă, în sensul că include, pe lângă componente băneşti şi nebăneşti, şi facilităţi şi avantaje
prezente sau viitoare de care beneficiază, direct sau indirect, în calitate de angajat al organizaţiei
sau pe baza activităţii desfăşurate de acesta.
Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente materiale şi
imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre îmbunătăţirea comportamentului şi prestaţiei

40
angajaţilor, astfel încât să le sporească semnificativ contribuţia la creşterea performanţelor
organizaţiei.

3.3 POLITICA DE SALARIZARE

Rolul deosebit al stimulentelor băneşti în cadrul sistemului de recompense conferă

politicii de salarizare o importanţa determinantă. Experienţa a demonstrat că o politică de
salarizare judicioasă şi stimulativă , concordantă cu strategia funcţionala în domeniul resurselor
umane şi cu strategia generală de dezvoltare a organizaţiei , reprezintă o pârghie deosebit de
eficace pentru creşterea eficientei economice a activităţii organizaţiei şi îmbunătăţirea poziţiei ei
competitive pe piaţă.
Conturarea unei asemenea politicii de salarizare , care să prezinte atributele menţionate,
trebuie făcută în lumina câtorva aspecte esenţiale pe care practica conducerii organizaţiei
moderne le –a pus în evidenţă.
a) Politica de salarizare trebuie să se integreze organizaţional în MRU, să fie
armonizata cu activităţi componente ale acestuia şi îndeosebi cu planificarea
resurselor umane, cu formarea şi perfecţionarea personalului, cu aprecierea acestuia şi
cu dezvoltarea carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor
activităţi componente ale MRU îşi poate arăta politica de salarizare, roadele în mod
plenar, în sensul de a determina atitudini şi comportamente dorite şi de a incita
angajaţii să obţină performanţe individuale superioare.
b) Politica de salarizare, prin modul în care este concepută şi aplicată, trebuie să inducă
tuturor angajaţilor conştiinţa clara ca retribuţia este, de- o potrivă, o premisă
importanta a unei activitati eficiente, dar şi o consecinţă a prestării unei asemenea
activităţi. Concepţia acestei realităţi include la nivelul fiecărui angajat aprecierea mai
mult sau mai puţin obiectivă a raportului corect sau incorect între nivelul prestaţiei
sale şi nivelul retribuţiei primite.
c) Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a
eficienţei activităţi desfăşurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire
mai severe, şi cointeresarea mai puternică a angajaţilor pentru creşterea
performanţelor lor individuale ăi implicit a celor ale organizaţiei. Prin politica
salarială şi, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot reduce sensibil diferenţele dintre
nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor acesteia, fără a afecta interesele nici uneia

41
 dintre părţi, prin acceptarea în anumite limite a nevoile angajaţilor şi utilizarea lor
pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizaţiei.
d) Politica de salarizare trebuie să constituie rezultatul armonizării cerinţelor ce
decurg din cele trei unghiuri din care este privit salariul :
♦ al proprietarului, deţinătorul de capital, pentru care
salariul este un element de costuri a cărei reducere este imperativa pentru
creşterea eficienţei economice şi a competitivităţii organizaţiei aflate în
proprietate;
♦ al salariatului, pentru care salariul este principalul element
de asigurare a existenţei lui şi a familiei lui, care îi permite să-şi satisfacă
nevoile de bază, fiziologice, dar şi nevoile de ordin superior, spirituale,
sociale şi personale, de dezvoltare a personalităţii sale;
♦ al autorităţii publice, care abordează salariul prin prisma
cerinţelor de asigurare a echilibrului economic, şi social la scara
societaţii, a funcţionării corecte a pieţii muncii, a satisfacerii cerinţelor de
ordin economic şi social la nivelul fiecărui angajat
e) Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă, în cadrul organizaţiei,
respectiv susţinerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte (reflectate, printre
altele, de corespondenţa dintre conţinutul, calitatea şi cantitatea muncii, pe de o parte,
şi nivelul retribuirii, pe de alta parte), cât şi echitatea externă, respectiv “alinierea”
realizată prin mecanismele de piaţa a nivelului salariilor plătite de organizaţie la cele
practicate de celelalte organizaţii din sectorul de activitate respectiv. “Alinierea” are
însă evident limite, determinate de diferentele de rentabilitate economică existente
între organizaţii, ceea ce oferă celor care au eficienţa economică superioară
posibilitatea să practice niveluri de salarii mai ridicate decât media
f) Din paragraful precedent rezultă că politică de salarizare are o determinare internă-
fiind orientată şi detaliată în funcţie de realităţile firmei, de obiectivele pe care şi le-a
propus prin strategia sa de ansamblu, de nivelul profitabilităţii ei etc., şi o determinare
externă, în sensul că se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori- politici, economici,
sociali, juridici. Drept urmare, ca obiective şi mijloace de realizare politică de
salarizare nu are, deci, un caracter general, ci variază sensibil de la o ţara la alta şi de
la o organizaţie la alta în funcţie de “contingenţa” acestora determinată de elementele
menţionate.

42
 g) Politica de salarizare trebuie să asigure respectarea tratamentului egal în stabilirea
salariilor, ceea ce nu înseamnă egalitarism în administrarea acestora, ci dimpotrivă,
retribuirea corespunzătoare a performanţelor individuale.
Aspectele trecute în revistă trebuie să se regăsească în politica de salarizare a
organizaţiei, măsura reflectării lor fiind dată prin răspunsurile la câteva întrebări esenţiale:
♦ Asigura politica de salarizare valorificarea superioară a resurselor
organizaţiei?
♦ Sistemul de salarizare aplicat politicii de salarizare este echitabil şi
stimulator?
♦ Criteriile în funcţie de care se face diferenţierea salariilor au fost acceptate
de părţile interesate?
♦ Care este proporţia între partea fixă şi partea variabilă a salariilor şi în ce
măsură stimulează aceasta efortul pentru performanţă?
♦ Cât de atractivă este organizaţia pe piaţa muncii?
♦ Care este relaţia stabilită între performanţele individuale şi salariile
acordate şi care este efectul stimulator real al acesteia?
♦ Când fondul de salarii este relativ redus, ce trebuie făcut pentru ca salariile
să se dovedească stimulatoare pentru angajaţii cu performanţe superioare?
♦ Ce standarde urmează să se folosească pentru măsurarea şi evaluarea
performanţelor individuale?
♦ Modificările periodice ale standardelor se face cu acordul părţilor?
♦ Cum percep angajaţii organizaţiei politica de salarizare a acesteia?
În România, politica de salarizare la nivelul organizaţiei are drept obiect stabilirea
drepturilor băneşti ale angajaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă,
potrivit prevederilor cadrului legislativ.
Drepturile băneşti se concretizează în salarii, care este confidenţial şi cuprinde salariul de
baza- stabilit pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanţa şi complexitatea lucrărilor
ce revin postului sau locului de muncă pe care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa
profesională, adaosurile şi sporurile la salariul de baza- ce se acordă în raport cu rezultatele
obţinute, cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit
reglementarilor legislative- în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi
caracterul activităţii.

43
 Cu excepţia personalului unităţilor bugetare a conducătorilor societăţilor şi companiilor
naţionale şi ai societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale căror salarii se stabilesc de
persoanele împuternicite să le numească), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după
caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează, pe de o parte, şi salariaţi sau
reprezentanţi ai acestora, pe de alta parte, în funcţie de posibilităţile financiare ale angajatorului.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau
prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul
normal de munca, stabilit prin hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor şi a
patronatului.
Aceste aspecte se regăsesc dealtfel în principiile care guvernează sistemele de salarizare
în economia moderna şi în principalele sisteme prezentate în subcapitolul următor.

3.4. SISTEME DE SALARIZARE- PRINCIPII, TIPURI

Principii
Sistemul de salarizare reprezinta ansamblul reglementarilor si mecanismelor referitoare la
fixarea salariilor, diferentierea acestora pe ramuri, profesii si meserii, vechime in munca etc., si
adaptarea lor la evolutia economica.
Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil si stimulator trebuie sa se faca pe
baza catorva principii .
a. Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere- oferta, existente pe
piata muncii, precum si implicarea Statului si a sindicatelor.
Intrucat raportul dintre cererea si oferta de forta de munca existent pe piata muncii s-a
dovedit incapabil sa asigure singur echilibrul social necesar in diverse conditii economico-
sociale, a devenit imperios necesara implicarea “dialogulului social” intre Stat, patronat si
sindicat in procesul de stabilire a salariilor.
b. Negocierea salariilor
Negocierea colectiva si individuala a salariilor constitue un element de baza al politicii
sociale, in general, si al politicii de salarizare, indeosebi. Negocierea presupune dialogul intre
“partenerii sociali”, finalizat prin contracte, conventii sau acorduri, in care se urmareste
realizarea echilibrului intre nevoile salariatiilor si nevoile si disponibilitatile societatii;
contractele colective de munca drept element de referinta pe piata muncii.

44
 In domeniul negocierilor tendinta este de descentralizare a acestora, in Uniunea
Europeana acestea punandu-se la nivelul sectoarelor de activitate, iar in SUA si Japonia la cel al
firmelor.
Negocierea colectiva, marind forta de negociere a salariatiilor, este capabila sa limiteze in
masura semnificativa capacitatea patronatului de a impune anumite conditii de salarizare si de
munca.
In procesul de negociere interventia Statului este limitata, din ratiuni de protectie sociala,
la precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu, salariul minim pe economie) si a
limitei maxime a unor obligatii (de exemplu, durata maxima a zilei de lucru).
In Romania, conditiile de negociere a contractului colectiv de munca sunt stipulate in
Legea nr.13/1991, avand acest obiect.
a) Fixarea salariului minim
Principiul a fost enuntat de Organizatia Internationala a Muncii la infintarea sa in 1919,
cand s-a angajat sa militeze pentru garantarea unui salariu care sa asigure conditii de viata
decente.
Functiile salariului minim sunt :
♦ Protejarea salariatiilor cu retributii inferioare;
♦ Asigurarea de salarii “echitabile” pentru categoriile de salarizati care nu intra
neaparat in clasele inferioare de retribuire, dar care prezinta dezechilibre
semnificative intre salarii.
Notiunea de salariu minim poate avea doua acceptiuni:
♦ salariul minim al oricarei ierarhii salariale (profesionala, sectoriala, regionala)
♦ salariul minim legal stabilit la nivelul tarii, care este un instrument al politicii de
salarizare si a celei sociale a Statului.
In tarile industrializate problema salariului minim a fost rezolvata in moduri diferite:
♦ in Austria, Elvetia, Germania, Suedia reglementarile lipsesc sau sunt foarte
limitate;
♦ in Marea Britanie si Irlanda exista salarii minime reglementate pentru anumite
ramuri;
♦ in Belgia, Franta, Olanda si Spania reglementarile privesc salariile minime pentru
toate sectoarele.
In Romania, salariul de baza minim brut pe tara se stabileste folosind metoda “minimului
de trai” (bugetul minim de consum al unei familii standard de salariati), pentru un program de

45
lucru de 150 ore in medie pe luna, prin Hotarare a Guvernului dupa consultarea sindicatelor si a
patronatului.
b) La munca egala, salarii egale
Constitutia Romaniei consfinteste acest principiu fara discriminari de varsta, sex, religie,
convingeri politicile, rasa, criteriile de diferentiere a salariilor fiind numai nivelul de pregatire,
conditiile de munca si timpul lucrat.
c) Salarizarea dupa cantitatea muncii
d) Salarizarea in functie de conditiile de munca
In conditiile progresului tehnologic contemporan, care determina tendinta de apropiere a
nivelurilor de cultura generala si, implicit, reducerea inaltimii scarilor de salarizare, acest
principiu trebuie sa asigure pastrarea echilibrului intre cerinta reducerii diferentelor de salarizare
in anumite munci si sectoare si cea a cresterii diferentelor in altele.
e) Salarizarea dupa calitatea muncii
f) Salarizarea in functie de conditiile de munca
g) Liberalizarea salariilor
Cu exceptia reglementarii necesare a anumitor probleme speciale (limita minima a
drepturilor si limita maxima a obligatiilor), solutiile pentru restul problemelor trebuie sa
reprezinte rezultatul acordului liber de vointa al partilor.
h) Caracterul confidential al salariului
Este stipulat in Legea nr.14/1991 a salarizarii, articolul 16(1) care precizeaza ca salariul
de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale.
Principiul este insa controversat, numerosi specialisti opinand ca pastrarea
confidentialitatii salariilor in cadrul unei organizatii reduce motivarea salariatiilor si genereaza
suspiciuni.
Tipuri de sisteme de salarizare
Sistemul de salarizare, definit la inceputul subcapitolului precednt este un instrument
folosit in scopul stabilirii structurii salariilor si modului de plata a acestora, astfel incat sa
motiveze salariatii si sa le influenteze pozitiv comportamentul.
Sistemele de salarizare se grupeaza in doua categorii: cele bazate pe rezultate si cele
bazate timpul lucrat.
A. Sistemele de salarizare bazate pe rezultate.
Au drept axa centrala relatia performante- recompense, care trebuie sa fie stransa si
echitabila.

46
 Relatia poate fiinsa distorsionata in urmatoarele situatii semnalate de C.Hamner28:
- cand recompensa nu este perceputa in legatura stransa cu performanta (valabila in
conditiile confidentionalitatii salariilor, considerata ca escamotand relatia reala);
- cand evaluarea performantelor este perceputa ca subiectiva;
- cand recompensele nu sunt percepute ca atare si ca drepturi firesti determinate de
calitatile angajatilor;
- cand se considera ca stimularea baneasca este singura sursa de motivare (in
numeroase situatii insa stimularea baneasca este folosita dar nu ca factor
motivator).
Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performante se poate face in raport cu mai
multe criterii.
a) Entitatea ale carei performante sunt evaluate si recompensate
Aceasta entitate poate fi individul, grupul de lucru, compartimentul sau organizatia.
Salarizarea trebuie sa stimuleze echilibrat munca la nivelul celor patru entitati (de
exemplu, stimularea prea intensa la nivelul individului poate determina respingerea lucrului in
grup, epuizarea ca urmare agoanei dupa performante individuale cat mai mari etc.)
b) Natura performantelor evaluate si recompensate
Se refera la obiective cantitative, calitative sau de alta natura pe care organizatia le
urmareste prioritar in actrivitatea ei (economii de resurse, utilizarea cat mai buna a capacitatilor,
scurtarea duratelor de executie etc.).
c) Perioada de masurare a performantelor
d) Ponderea partii variabile in renumeratia directa globala
In ultima perioada aceasta pondere tinde sa creasca, intrucat se considera ca este o
parghie foarte eficace de motivare (in prezent este de circa 20%).
Primele ce se acorda se dovedesc indicate pentru conditiile de munca deosebite (de aici
marea lor diversitate si modalitatile foarte variabile de calcul), acestea mentinandu-se, potrivit
principiului pastrarii avantajelor dobandite, si dupa incetarea existentei conditiilor respective.
e) Metoda de stabilire a normelor de munca
Cea mai frecvent utilizata este metoda analitica de normare a muncii.
f) Relatia dintre variatiile performantelor si salariului.
Cele mai frecvente sisteme de salarizare sunt cele bazate pe proportionalitatea retributiei
cu munca depusa, tratata in doua moduri :

28
G. Milkovich, J. Boudreau, op. cit., p.763

47
 • Acordarea unei sume, determinata in functie de norma de timp si de salariul pe
bucata, pe unitatea produsa;
• Remunerarea dupa timpul prevazut pentru realizarea unei productii determinate,
care ramane valabila chiar cand productia respectiva este realizata intr-un timp
mai scurt.
In ceea ce priveste primele acordate, exista doua tipuri de sisteme de salarizare:
• Cu prima proportionala cu performantele;
• Cu prima cu progresie inferioara cresterii performantelor (acord regresiv).
Variantele salarizarii in acord regresiv sunt:
• Sistemul Halsey29 in care salariul se determina pe baza tarifului orar si a
realizarilor efective stabilite pe baza de norme de timp (se are in vedere diferenta
dintre norma de timp si timpul efectiv consumat pe unitatea de produs); prima
primita pentru depasirea normei poate varia, fiind de regula, de 50%.
• Sistemul Bedaux, in care, evaluarea muncii se face in “puncte Bedaux”, cu care se
masoara cantitatea de munca prestata intr-un minut de un muncitor normal
(“punctul” este o unitate comuna rezultata din combinatia de munca si odihna
specifica naturii efortului, deci o unitate de munca standard);
• Sistemul Rowan, care consta in acordarea salariului pentru timpul lucrat si a unei
prime pentru productia realizata in timpul economisit dupa indeplinirea normei,
prima fiind determinata pe baza raportului dintre timpul economisit (timpul
normal- timpul efectiv) si timpul normat.
• Combinatie de sisteme de salarizare in care se prevede trecerea de la un sistem la
altul la anumite niveluri de performante.
B. Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munca
In cadrul acestora, relatia salariu- performanta este slaba, iar standardele de
evaluare a muncii depuse sunt, frecvent, destul de vagi.

Notiuni cheie

Recompensare Negocierea salariului

Sistem de recompensare Salariu minim

29
”Les systemes de renumeration lies aux resultats ” Bureau International du Travail, Geneve, 1985, p.102

48
Recompense directe Sistem de salarizare
Recompense indirecte bazat pe performanţe
Politica de salarizare Sistem de salarizare
Sistem de salarizare bazat pe timpul lucrat
Sistemul Halsey Sistemul Bedaux
Sistemul Rowan

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Relaţia dintre satisfacţia şi muncă

2. Raporturile dintre recompensarea băneasca şi cea morală
3. Raţiunile care justifică creşterea părţii variabile în retribuţia totala
4. Analiza comparativa a virtuţilor şi deficientelor sistemului de salarizare bazat pe performante
si a celui bazat pe timpul lucrat.
5. Analiza comparativă a atractivităţii prezentate de diferitele sisteme de salarizare trecute în
revistă.

49
 4. CULTURA ORGANIZAŢIEI

MRU are sau trebuie să aibă un rol important in formarea şi consolidarea culturii
organizaţiei.
Fiecare organizaţie are propria ei cultură care este unică şi în conferă o “personalitate”
distinctă. Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria sa ,
modul în care a fost condusă de-a lungul anilor , combinaţia unică de personalităţi manageriale
care s-au aflat in fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora, experienţa dobândită in urma unor
schimbări profunde , prezenţa distinctă pe care organizaţia economică o are în mediul ei de
afaceri.
Cultura organizaţiei este o componentă de primă importanţa a patrimoniului intangibil al
acesteia, care reprezintă un amestec inconfundabil de “folclor” propriu, climat specific şi
“personalitate distinctă ” în peisajul variat al organizaţiilor de profil similar.

4.1. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIEI

Conceptul de cultură a organizaţiei a apărut la începutul anilor ’80 , câştigându-şi rapid

un statul similar altor concepte consacrate şi ocupând un loc primordial în teoria organizării şi în
proiectarea organizaţiilor.
Termenul a fost introdus în literatură în urma publicării unor studii devenite rapid de
referinţă , primul fiind , se pare , cel al lui A. Pettigrew: “On studying organizational cultures”,
Administrative Science Quarterly 24, 1979.
Noul concept relua unul mai vechi –“climat organizaţional ” căruia îi dădea extindere şi
noi valenţe, climatul se referă la caracteristicile cele mai schimbătoare ale unei organizaţii , deci
are o definire pe termen scurt, în timp ce cultura priveşte caracteristicile stabile , pe termen lung ,
ale organizaţiei.
Extinderea noului concept s-a produs după apariţia celebrei lucrări a lui T.Peters şi R.
Waterman “In Search of Excellence : Lessons from America’s Best Run Companies”, Harper &
Row , New York, 1982 , un best seller care evidenţia rolul apreciabil al culturii organizaţionale
în eforturile companiilor de a dobândi atribute de excelentă.

50
 Noţiunea de “cultură” în general poate fi definită ca “programarea colectivă a spiritului
care distinge membrii unui grup sau unei categorii de oameni altuia sau alteia” 30. În mod
corespunzător , cultura organizaţiei a fost definită ca “programarea colectivă a spiritului care
diferenţiază membrii unei organizaţii de cei ai alteia”.
O definiţie mai clară a fost dată de S.Robbins, Mary Coutter , potrivit cărora “cultura
organizaţiei reprezintă un sistem de “sensuri împărtăşite ”, de modele de valori , simboluri,
ritualuri, mituri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului” 31. “sensurile împărtăşite ” din
definiţie semnifică filozofia valorile , credinţele şi atitudinile specifice organizaţiei la care
membrii acesteia au aderat şi care le guvernează comportamentul şi acţiunile. Cei doi autori
consideră că se poate analiza şi evalua cultura organizaţiei prin prisma următoarelor zece
caracteristici :
♦ Gradul de identificare a membrilor cu organizaţia;
♦ Accentul pus pe grupuri în cadrul acesteia;
♦ Focalizarea atenţiei asupra oamenilor;
♦ Coeziunea organizaţiei;
♦ Modul de exercitare a controlului;
♦ Tolerarea riscului;
♦ Criteriile de compensare;
♦ Tolerarea conflictelor;
♦ Finalitatea mijloacelor;
♦ Focalizarea asupra sistemelor deschise.
E. Schein tratează cultura organizaţiei ca un proces şi nu ca o structură în care sunt
angrenate anumite componente.32 În viziunea sa , cultura are , într-adevăr o structură şi urmează
anumite modele întrucât reprezintă un ansamblu de repere care ghidează membrii organizaţiei în
activitatea lor; procesul de creare a culturii , de învăţare a acesteia şi de transmitere a ei către noii
veniţi în cadrul organizaţiei este însă tot atât de important pentru managerii organizaţiei ca şi
structura ei.
E. Schein defineşte cultura prin componentele ei şi anume:

30
***”International Encyclopedia of Business and Management”, Volume 4, Edited by Malcom Warner ,Rouledge, London and New
York , 1996, p3822.
31
S.Robbins, Mary Coutter, op.cit., p.79-80.

32
E. Schein “Organizational Culture and leadership” Jossey Bass , San Francisco, cp, 1985.
51
 ♦ Regulile de comportament care călăuzesc oamenii când se întâlnesc , cum ar fi
limbajul folosit şi formele de exprimare a respectului reciproc;
♦ Normele care se dezvoltă şi se consolidează în cadrul echipelor de lucru;
♦ Valorile dominante adoptate de organizaţie , îndeosebi în ceea ce priveşte
produsele sale;
♦ Filozofia care guvernează raporturile organizaţiei cu proprii salariaţi şi cu clienţi;
♦ Regulile stabilite de organizaţie pentru asigurarea funcţionării şi eficienţei;
♦ Climatul existent în cadrul organizaţiei , spiritul care animă membrii acesteia,
reflectate cel mai bine în modul în care se stabilesc contactele în afara acesteia.
Numeroşi specialişti consideră că singura modalitate de a cunoaşte de fond
cultura unei organizaţiei este integrarea directă în ea, cunoaşterea realizându-se în
cadrul unei perioade lungi de observaţii atente , discuţii cu membrii organizaţiei ,
analize temeinice ale comportamentului şi al reacţiilor lor. Nivelurile de
conştientizare a culturii organizaţiei sunt cele reprezentate schematic în figura
următoare

Nivelul de suprafaţă

Artifacturi constând în:

Produse fizice (arhitectura clădirilor, mobilierul, facilităţile
sociale, medicale, pentru timpul liber etc.) Studiul culturii organizaţiei
Produse de comportament (tradiţiile, obişnuinţele, regulile începe la suprafaţă…
de comportament)
Produse verbale (limbajele specifice, sloganurile, miturile,
istorioarele, legendele )

Nivelul de subsuprafaţă
Valorile împărtăşite de către membrii organizaţiei aşa cum ...se aprofundează ĩn vederea
sunt acestea reflectate în limbajul folosit şi în identificării valorilor…
simbolurile reflectate în afara organizaţiei.

Nivelul de adâncime
Presupunerile de bază ale membrilor organizaţiei , care
sunt dificil de identificat chiar de către aceştia şi care ...şi a presupunerilor ascunse
nu pot fi puse în evidenţă decât pe baza unei analize
temeinice şi focalizate

Figura 10.1 Nivelurile conştientizării culturii organizaţiei33

Nivelul de suprafaţă este cel mai puţin înţeles şi este reprezentat de artifacturi,
vestimentaţia salariaţilor, modele comportamentale, documentele utilizate, logos-urile etc..

33
D. Robey “Designing Organizations”, Second Edition , IRWIN, Home-wood, Illinois, 1986, p.429
52
 Cel de-al doilea nivel este cel al valorilor înţelese şi împărtăşite de membrii organizaţiei–
cum ar fi calitatea înaltă a produselor oferite, service-ul deosebit, asumarea riscului, accentul pus
pe inovare, creşterea prestigiului organizaţiei etc.; aceste valori sunt reflectate de sloganurile
publicitare ale organizaţiei (de exemplu, pentru Ford: ”Quality is our most important product”).
Cel de-al treilea nivel este cel al credinţelor şi presupunerilor ascunse ale membrilor
organizaţiei, care nu pot fi cunoscute şi puse în evidenţă decât în urma unei analize temeinice şi
focalizate ce se bazează pe manifestările evidente.
Dintre termenii vehiculaţi în definiţiile culturii organizaţionale patru termeni cheie se
regăsesc cu frecvenţa cea mai mare şi sunt consideraţi capabili să acopere sfera de cuprindere a
întregului concept– simbolurile, ”eroii”, ritualurile şi valorile. Aceşti patru termeni cheie trebuie
văzuţi în succesiunea lor ca învelişuri concentrice ale miezului conceptului de cultură, în sensul
că stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecându-se prin straturile
corespunzătoare ritualurilor şi “eroilor”, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al
simbolurilor.
Simbolurile reprezintă obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a
anumite înţelesuri legate de filozofia organizaţiei, idealurile şi valorile acesteia; ele constau în
anumite gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificaţie particulară recunoscută numai de
persoanele care împărtăşesc cultura respectivă.
Simbolurile sunt reprezentate prin: “numele organizaţiei, numele fondatorului
organizaţiei, logo-ul specific”.
“Eroi ” sunt persoane în viaţă sau decedate care au marcat evoluţia organizaţiei şi au
oferit modele comportamentale în cadrul acesteia, în sensul că au avut caracteristici deosebit de
preţuite din punctul de vedere al culturii.
Legate de “eroi” sunt “istoriile”, care reprezintă secvenţe de evenimente ce au
semnificaţie simbolică pentru membrii unei culturii. “Istoriile” relatează despre opţiunile majore
ale persoanelor importante din organizaţie în momentele cheie ale existenţei ei, despre modul de
depăşire a unor situaţii dificile pentru organizaţie.
Ritualurile sunt activităţi colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea
obiectivelor propuse şi considerate esenţiale, din punct de vedere social, pentru realizarea
aceloraşi obiective. Ritualurile reprezintă un ansamblu de acţiuni planificate “de spectacol”, prin
care diverse forme de expresie ale culturii organizaţiei sunt combinate într-un eveniment, astfel
spus sunt celebrări publice ale culturii respective (înmânări de diplome, momente festive etc.).

53
 Valorile reprezintă miezul culturii organizaţiei şi constituie preferinţele sau atitudinile
colective impuse membrilor organizaţiei şi la care aceştia subscriu. Ele sunt percepţii emoţionale
sau atitudini cu o latură pozitivă şi una negativă, care servesc judecării diferitelor evenimente şi
situaţii care se produc în cadrul sau în afara organizaţiei. Valorile nu pot fi exprimate sau
identificate direct prin observaţie, ci pot fi deduse în mod logic urmărind modul în care oamenii
se comportă şi acţionează în diferite situaţi.

4.2 CULTURA NAŢIONALA ŞI IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

Cultura naţională reprezintă valorile împărtăşite de toţi locuitorii unei ţări sau de
majoritatea acestora, şi care le determină comportamentul şi modul de a vedea lumea
Diferenţele culturale între ţări au început să constituie obiect de cercetare cu prilejul unui
studiu desfăşurat în filialele companiei IBM dispersate în 64 de ţări.
C. Hofstede care a iniţiat studiul culturii naţionale printr-o cercetare a peste 116.000 de
salariaţi din 40 de ţari care lucrau pentru o companie multinaţională, a conturat patru dimensiuni
independente ale diferenţelor dintre culturile naţionale.34
i) Distanţa mică / mare faţă de putere, care reprezintă măsura în care membrii cei
mai puţin puternici ai organizaţiei şi instituţiile legate de acestea (de exemplu,
familiile membrilor lor) se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal.
ii) Individualism contra colectivism, care reprezintă măsura în care indivizii sunt
integraţi în grupuri.
iii) Masculinitate contra feminitate, care se referă la modul de distribuire între sexe
a rolurilor în cadrul societăţii. Studiile au relevat că valorile pe care la
împărtăşesc femeile din diferite ţări (modestie, accentul pus pe calitatea vieţii şi
pe intuiţie, lipsă de apreciere) diferă mult mai puţin decât cele împărtăşite de
bărbaţii din ţările respective (rolul deosebit al aprecierii, competiţiei, încrederii în
sine şi spiritului hotărât).
iv) Evitarea / acceptarea incertitudinii , care se referă la toleranţa societăţii pentru
ambiguitate şi incertitudine respectiv măsura în care membrii ei se simt bine sau
rău în situaţiile nestructurate, care comportă un grad ridicat de risc prin noutatea
lor, caracterul lor necunoscut, surprinzător , diferit de ceea ce este obişnuit.

34 C. Hofstede “Culture’s Consequences: International Differences in Work– related Values”, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980.

54
 La cele patru dimensiuni propuse de C. Hofstede, cercetătorii chinezi au propus
introducerea unei a cincea.
v) Orientarea pe termen lung / pe termen scurt, pe baza ideii că valorile asociate
celor două orientări diferă sensibil: pentru termen lung –perseverenţa şi spiritul de
economie; pentru termen scurt –respectul tradiţiei şi îndeplinirea obligaţiilor
sociale.
Sinteza elementelor caracterizante ale primelor patru dimensiuni menţionate ale
diferenţelor culturale între ţări este cuprinsă în tabelul următor.
Tabelul nr . 10.1
FORME DE MANIFESTARE A DIMENSIUNILOR DIFERENŢELOR
DINTRE CULTURILE NAŢIONALE
Distanţă mare faţă de putere
Distanţă mică faţă de putere
♦ Ierarhia are rol esenţial
♦ Ierarhia are rol redus ♦ Subordonaţii aşteaptă ordine pentru a şti
♦ Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi la ce au de făcut
decizii ♦ Stil de conducere exploatator, autoritar sa
♦ Stil de conducere consultativ sau bine voitor autoritar
participativ

Individualism Colectivitate

♦ Standardele de valoare diferă în aprecierea ♦ Standardele de valoare sunt aceleaşi

altor persoane din afara grupului
(particularism)
♦ Oamenii din afara grupului sunt văzuţi ca
membrii ai altor grupuri
♦ Relaţiile de muncă prevalează faţă de
sarcini
♦ Modelul etic al relaţiilor şef subordonaţi
pentru toţi oamenii (universalism)
♦ Oamenii din afara grupului sunt văzuţi ca
resurse potenţiale
♦ Sarcinile prevalează faţă de relaţiile de
muncă
♦ Modelul calculativ al relaţiilor şef
subordonaţi

Feminitate Masculinitate

♦ Aprecierea performanţelor subapreciată ♦ Aprecierea performanţelor, apreciată

♦ Modestie , autosubapreciere
♦ Accentul pus pe calitatea vieţii
♦ Importanţa deosebită a relaţiilor de muncă
♦ Intuiţie, sensibilitate, preocupare pentru
bunăstarea altora
importanţa
♦ Autosupraapreciere
♦ Accentul pus pe carieră
♦ Importanţa redusă a relaţiilor de muncă
♦ Spirit hotărât, capacitate decizională,
preocupare pentru situaţia proprie

55
 Evitarea incertitudinii
Acceptarea incertitudinii
♦ Nevoia emoţională de reguli-scrise sau
♦ Aversiune faţă de regulile scrise sau nescrise
nescrise ♦ Formalizarea procedurilor puternică
♦ Formalizarea procedurilor redusă ♦ Intoleranţă faţă de idei şi persoane
♦ Toleranţă faţă de idei şi persoane neconformiste
neconformiste
Sursa: Completare de către autor a unui tabel
din “International Encyclopedia of Business
and Management”, Volume 4, Edited by
Malcom Warner, Rouledge, London and New
York , 1996, p3825.”
Interesante sunt de asemenea, dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru
diferite ţări, dintre care o parte este prezentată în tabelul următor.
Tabelul nr.10.2
DIMENSIUNILE CULTURALE ALE UNOR ŢĂRI ÎN VIZIUNEA
LUI C.HOFSTEDE
Ţara Distanţa faţă de Individualism/ Masculinitate/ Acceptarea/ Evitarea
putere Colectivism Feminitate incertitudinii
Canada Moderată Individualism Masculinitate Acceptare
moderată
Marea Mică Individualism Masculinitate Evitare moderată
Britanie moderată
Franţa Mare Individualism Feminitate Evitare puternică
Grecia Mare Colectivism Masculinitate Evitare puternică
moderată
Italia Moderată Individualism Masculinitate Evitare puternică
Japonia Moderată Colectivism Masculinitate Evitare puternică
Mexic Mare Colectivism Masculinitate Evitare puternică
Singapore Mare Colectivism Masculinitate Acceptare
moderată
Suedia Mică Individualism Feminitate Acceptare
SUA Mică Individualism Masculinitate Acceptare

Din tabele se desprind câteva concluzii majore:

• Ţările caracterizate prin cultură naţională cu distanţe mare faţă de putere prezintă
inegalităţi interne accentuate între veniturile diferitelor categorii sociale.
56
 • Individualismul se corelează cu un nivel înalt al bunei stării.
• Masculinitatea se corelează negativ cu partea din PIB sau din bugetul naţional
alocată pentru programele de protecţie socială sau pentru cele de asistenţă socială.
• Acceptarea incertitudinii se asociază ţărilor cu religie protestantă (luterană,
anglicană, calvinistă, reformată etc.) caracterizate printr-un standard mediu de
viaţă mai ridicat, în timp ce evitarea incertitudinii este prezentă mai ales în ţările
catolice, unele dintre acestea având standardul mediu de viaţă simţitor mai redus.
• Orientarea pe termen lung se poate corela cu dezvoltarea economică rapidă în
ultimele decenii a unor ţări asiatice (Japonia, China, Coreea, Singapore,
Thailanda) ale căror populaţii împărtăşesc valorile tenacităţii, cultului muncii şi
spiritului de economie.
Combinaţia de valori proprii culturii naţionale şi de practici specifice organizaţiei
(simboluri, “eroi”, “istorii” şi ritualuri ) este evidenţiată în figura 10.1., care se referă la diferite
sisteme sociale în care sunt cuprinşi oamenii.

Nivelul culturii Nivelul socializării

Ţară Valorile culturii Familie
Clasă naţionale
Ocupaţie Şcoală
Afacere Practicile

Organizaţie organizaţiei Locul de muncă

Figura 10.1. Combinatia valori- practici la diferite niveluri de cultură şi de socializare.

Sursa: International Encyclopedia of
Business and Management, p. 3824

57
4.3. FACTORII DE INFLUENTA A CULTURII ORGANIZATIEI

Cultura organizaţiei se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori exogeni şi endogeni,

dintre care cei care exercită cele mai puternice influenţe sunt detaliaţi în continuare35:
a) Factori externi
• Cultura naţională
• Cadrul legislativ
• Furnizorii şi clienţii
• Infrastructura tehnică şi factorii tehnologici (diferenţiază culturile organizaţionale
în industriile de înaltă tehnologie de cele de medie sau joasă tehnologie)
b) Factori interni
• Fondatorul organizaţiei şi liderii marcanţi ai acesteia pe parcursul vieţii ei
• Modul de înfiinţare , istoria şi tradiţiile organizaţiei
• Dimensiunea organizaţiei
• Modul în care se face recrutarea, angajarea şi integrarea psihosocioprofesională a
personalului
• Perenitatea valorilor şi practicilor specifice organizaţiei.

4.4. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIEI

Principalele criterii folosite în clasificarea culturilor organizaţiei sunt prezentate în

continuare.

a. Contribuţia la performanţele organizaţiei, criteriu în funcţie de care se disting:

• Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru în echipă, cooperarea,

conducere participativă, luarea deciziilor în grup, flexibilitate, prin coerenţa şi
stabilitatea acestor valori.
• Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesivă, conducere autoritară,
birocratism, rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clienţilor, acţionarilor,
celorlalţi deţinători de interese. Situaţiile specifice culturilor negative sunt
opacitatea faţă de schimbări, frânarea producerii lor în cadrul organizaţiei, lipsa de
deschidere spre exterior, neadaptarea la noile condiţii apărute în urma

35 T. Zorlenţan, E. Burduş, Gheorghiţa Caprarescu.”Managementul Organizaţiei”, Volumul 1, Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p.204-207

58
 schimbărilor produse, adoptarea unor strategii neadecvate, toate la înrăutăţirea
performanţelor organizaţiei.

b. Configuraţia culturii, determinată după tipare care amintesc de structura

organizatorică, criteriu potrivit căruia se pot identifica tipurile următoare:

• cultură tip “pânză de paianjen”, specifică organizaţiilor mici, celor sindicale şi

celor politice. Puterea este concentrată la centru, reprezentat de o persoană care
are rolul de iniţiator şi animator cultural (Figura 10.2.).
Figura 10.2. Reprezentarea schematică a culturii tip” pânză de păianjen”

Centru de putere
Linie de forţă
şi influenţă
Nivel de receptare
a culturii

Caracteristicile acestui tip de cultură sunt :

- promovarea valorilor ce constau în individualism, maximizarea performantelor
individuale, capacitate de efort fizic şi nervos , folosirea oricăror mijloace pentru realizarea
scopurilor;
- existenta unui climat organizaţional aspru, dur, de competiţie, care determină fluctuaţia
mare a personalului, din cauza dificultăţilor de a-l suporta;
- folosirea anumitor practici reprobabile –ritualuri de diferenţiere a membrilor
organizaţiei, de degradare şi chiar de umilire a unor persoane;
- folosirea precumpănitoare a motivaţiilor negative;
- tratarea neglijentă a integrării psihosocioprofesionale;
- flexibilitatea ridicată;
- eficacitatea mare a climatului , capabil să genereze performanţe ridicate.
• cultură tip “templu”, specifică organizaţiilor mari cu multe diviziuni structurale
şi mecanisme birocratice, a căror funcţionare este asigurată prin îndeplinirea unor
roluri specializate in diferitele diviziuni (Figura 10.3.)

59
 Subculturi specializate

Figura 10.2. Reprezentarea schematică a culturii tip “templu”.

Caracteristicile acestui tip de cultură sunt următoarele:
- Existenta unor subculturi corespunzătoare subdiviziunilor specializate ale organizaţiei-
marketing, cercetare si dezvoltare etc.
- Raportarea la valori specifice- ordine, disciplină, birocraţie strictă, exprimate prin
dispoziţii interne şi care manifestă tendinţa de rigidizare, precum şi la frecvente ritualuri de
diferenţiere a persoanelor în funcţie de statutul lor, respectiv de poziţia ocupată în acoperişul sau
în coloanele templului;
- Practicarea echilibrată a motivaţiei pozitive şi a celei negative;
- Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de îndeplinirea unui rol
specializat, deci pe o poziţie situată pe coloanele templului;
- Climatul organizaţional este liniştit, favorizant pentru persoanele care urmăresc
specializarea profesională.
• Cultură tip “reţea”, prezentă în organizaţiile ce desfăşoară activităţi cu un
pronunţat caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).

Figura 10.4. Reprezentarea schematică a culturii tip “reţea”

Are următoarele caracteristici :
- axarea pe valorile creativităţii, inovării, lucrului în echipă, plasării obiectelor comune
înaintea celor individuale, autodirijării şi autocontrolului, responsabilizării înalte;
- adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibilă şi puţin formalizată, sau de tip
matricial, cu şefi de proiect şi şefi flexibilizaţi funcţional;

60
 - perspectivele de promovare sunt determinate de performanţele individuale productive şi
creative;
- practicarea precumpănitoare a motivaţiei pozitive;
- existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt
stimulate.
• Cultură tip “roi”, întâlnite în firmele de consultanţă tehnică,
managerială,juridică, în cele de publicitate, în asociaţiile artiştilor plastici,
arhitecţilor,designerilor (Figura 10.5)

Figura 10.5. Reprezentarea schematică a culturii tip “roi”

Se caracterizează prin următoarele

- axarea pe valorile individualismului, performanţei, indiferenţei faţă de organizaţie;
- puterea insuficientă a organizaţiei de a impune anumite obiective comune membrilor ei;
- puterea membrilor organizaţiei se bazează pe autoritatea lor profesională şi nu pe
poziţia lor ierarhică;
- deşi mai rar întâlnit, acest tip de cultură este atrăgător pentru multe domenii
profesionale- cadre universitare, arhitecţi şi medici din instituţiile publice etc..

c. Nivelul de asumare a riscului şi viteza de reacţie la schimbări

Reprezintă două criterii combinate propuse de T.Deal şi A. Kenedy, în funcţie de care se

pot identifica patru tipuri de culturi evidenţiate în figura următoare36 :

Risc înalt

Cultura “Macho” Cultura “Bet the Company”

Reacţii Reacţii
imediate lente
Cultura “Word hard- Play hard” Cultura "Proces"

Risc redus
Figura 10.6. Tipuri de culturi organizaţionale în funcţie de nivelul asumării riscului şi de
rapiditatea reactiilor

36 T. Deal, A. Kenedy “Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life”, Addisan –Wesley Publishing, 1982.

61
 • cultura “Bet the Company” (Mizează pe Companie) care determină
desfăşurarea de către organizaţie a unor acţiuni planificate şi sistematice, deci mai
puţin dinamice şi se caracterizează prin riscul înalt asumat şi reacţii lente;
• cultura “Word hard-Play hard” (Cuvânt greu -Joc dur), care salvează
aparentele prin practici elegante şi se caracterizează prin asumarea unui risc redus
şi reacţii rapide;
• cultura “Macho”, care asigură satisfacerea imediată a membrilor organizaţiei şi
se caracterizează prin asumarea unui risc înalt şi prin schimbări rapide;
• cultura “Proces” rigidă, bazată pe reguli şi proceduri stricte, caracterizată prin
asumarea unui risc redus şi reacţii rapide;

d. Tipul tranzacţiei care leagă un membru al organizaţiei de aceasta

Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii că între organizaţie şi membrii ei
au loc schimburi de bunuri şi servicii care trebuie să se desfăşoare potrivit unor reguli destinate
să asigure satisfacerea corespunzătoare a ambelor părţi37.
În raport cu aceste reguli, există trei mecanisme şi, implicit, trei tipuri de culturi care pot
fi identificate in cadrul organizaţiilor:
• culturi bazate pe mecanismele pieţei, respectiv pe înceheierea unui contract
între organizaţie şi membrii ei, în care se precizează preţul tranzacţiei;
mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit decât înt-un număr restrâns
de situatii (de exemplu, între managerul unei echipe de fotbal şi jucătorii noi
angajaţi);
• culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe încheierea unor contracte
formale care stipulează raporturi ierarhice precise şi modalităţi riguroase de
control al activităţilor salariaţilor.
Aceste culturi sunt indicate pentru organizaţiile în care există un climat de stabilitate şi
încredere, situaţiile incerte făcând contractul incapabil să răspundă adecvat tuturor dificultăţilor;
• culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze în care
controlul formal este înlocuit cu o cultură comună ale cărei obiective converg cu
cele ale organizaţiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate.

37 W.Ouchi, A. Wilkins “Efficient Culture: Exploring the Relationship between Culture and Organization Performance”, Administrative Science

Quaterdy, November 1983.

62
 Sub imperiul culturii comune , salariaţii văd organizaţia ca pe propria lor familie şi , în
consecinţă, îşi pun întregul potential de muncă şi creativitate în slujba realizării obiectivelor ei.

4.5. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Între organizaţii există diferente mici între valorile promovate, care provin, în majoritate,
din cultura naţională, şi diferenţe semnificative între practicile specifice , adică între simbolurile ,
“eroii”, “istoriile” şi ritualurile aparţinând culturilor acestora.
Analiza pe baze experimentale a diferenţelor dintre practicile specifice diferitelor
organizaţii a condus la identificarea a şase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor
organizaţiei, dintre care unele coincid cu modeledeja consacrate ale stilurilor de conducere. Cele
şase dimensiuni sunt detaliate în continuare.
A. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate
Defineşte focalizarea culturii organizaţiei spre procesele de muncă –caracterizează prin
grija deosebită pentru norme, standarde şi proceduri tehnice şi administrative-, sau spre rezultate
-caracterizatăprin atentia dominantă pentru performanţele realizate de organizatie.
Dimensiunea trebuie privită în relaţie cu gradele de omogenitate pe care o promovează
cultura organizaţiei : în organizaţiile orientate spre procese există o gamă largă de percepţii ale
membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor ; în schimb , în organizaţiile orientate
spre rezultate percepţiile tuturor membrilor lor sunt aceleaşi.
Cum gradul de omogenitate pe care îl promovează cultura organizaţiei este o măsură a
forţei organizaţiei, culturile orientate spre rezultate sunt mai puternice decât cele orientate spre
procese.
B. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariaţi
Dimensiunea corespunde bine cunoscutei grile manageriale a lui R.Blake şi J .Mouton, şi
are rădăcini adânci în istoria şi tradiţiile organizaţiei , mai precis în filozofia fondatorului ei şi în
evoluţia mai lină sau mai frământată a organizaţiei.
C. Orienatrea profesională / orientarea”provincială”
Orientarea profesională semnifică preţuirea deosebită a membrilor organizaţiei cu înaltă
calificare , care se identifică cu profesiunea lor ; orientarea “provincială”în seamnă o viziune
mult mai limitată asupra misiunii organizaţiei şi modului de desfăşurare a activităţii acesteia ,
membrii ei având şi sursa identităţii nu în profesiunea lor ci în organizaţie
D. Viziunea deschisă / închisă specifică abordării problemelor

63
 Dimensiunea priveşte modul în care se realizează comunicaţiile interne şi externe ale
organizaţiei precum şi toleranţa acesteia faţă de noii veniti în domeniul specific de activitate
(industria de profil).
Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristică organizaţiilorperformante ,
capabile să înfrunte cu succes alte organizaţii cu profil similar şi să se adapteze rapid şi eficient
schimbărilor produse în mediul lor de existenţă şi de acţiune.
E. Controlul riguros/slab al desfăşurării activităţii
Dimensiunea de referă la gradul de formalizare şi de rigurozitate a standardelor, normelor
şi procedurilor care guvernează desfăşurarea activităţii în cadrul organizaţiei, şi este determinată
de profilul acesteia, respectiv de tehnologiile specifice industriei în care se încadrează (în unele
industrii –chimică , farmaceutică, bancară-este necesar un control riguros, în timp ce în altele –
firme de consultanţă, organizaţii de cercetare , agenţii de publicitate – este indicat un control
slab).
F. Abordarea normativă/pragmatică
Dimensiunea reflectă modul de abordare –rigid sau flexibil – a mediului de acţiune al
organizaţiei îndeosebi a clienţilor ei.
Abordarea diferă sensibil în funcţie de apropierea de mediu a diferitelor subunităţi ale
organizaţiei, de legăturile acestora cu mediul: subunităţi al căror rol se bazează pe respectarea
strictă a normelor şi procedurilor vor avea o abordare precumpănitor normativă
(compartimentele de producţie); subunităţile deschise spre exteriorul organizaţiei , abordează
pragmatic problemele, deci se adaptează permanent cerinţelor şi schimbărilor mediului (de
exemplu, compartimentul vânzări).
Sinteza formelor de manifestare în organizaţie a celor şase dimensiuni este prezentată în
tabelul următor.
Tabelul 10.3.
FORMELE DE CONCRETIZARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI A
DIMENSIUNILOR CULTURII ACESTEIA

Orientarea spre procese Orientarea spre rezultate

• Oamenii evită asumarea riscului
• Oamanii depun un efort redus
• Activitatea este monotonă
Orientarea spre sarcini
• Presiuni pentru efectuarea corectă a muncii
• Oamenii îşi asumă riscul
• Oamenii depun maxim de effort
• Activitatea este dinamică
Orientarea spre salariaţi
• Atentie acordată problemelor personale
64
• Indivizii iau decizii importante
• Organizaţia este interesată numai de ceea ce
fac membrii ei
Orientarea profesională
• Viziuni strategice , pe termen lung
• Viaţa personală a salariaţiilor este problema
lor
• Recrutarea pe bază de competenţă
Viziunea deschisă
• Transparenţa organizaţiei şi a membrilor ei
pentru noii veniti în cadrul industriei de
profil
• Orice candidat este potrivit pentru
organizaţie
• Noii salariaţi se integrează rapid în
organizaţie
Controlul riguros
• Preocupare generală pentru nivelul costurilor
• Respectarea strictă a programării şedinţelor
• Luarea in derâdere a organizaţiei şi a muncii
proprii
Abordarea pragmatică
• Accent pe satisfacerea cerinţelor clienţilor
• Rezultatele mai importante decât procedurile
• Norme etice pragmatice, nu dogmatice
Noţiuni cheie
Cultura organizaţiei
Climatul organizaţiei
Valori
specifice culturii organizaţiei
• Grupurile iau decizii mportante
• Organizaţia este interesată de bunăstarea
membrilor ei şi a familiilor acestora
Orientarea “provincială”
• Lipsa viziunilor pe termen lung
• Normele organizaţiei acoperă activitatea
salariaţiiloracesteia şi viaţa lor personală
• Recrutarea se face în funcţie de familia,
şcoala şi clasa socială a candidaţilor
Viziunea închisă
• Organizaţia şi membrii ei sunt opaci, au o
manifestă propensiune spre secretomanie
• Numai candidaţii speciali sunt potriviti
• Noi salariaţi se integrează lent în organizaţie
Control slab
• Lipsa preocupării pentru nivelul costurilor
• Lipsa preocupării pentru punctualitate
• Seriozitate generală privitor la organizaţie şi
la munca în cadrul acesteia
Abordare normativă
• Accent pe respectarea procedurile de lucru
• Procedurile mai importante decât rezultatele
• Norme etice riguroase
Cultură pozitivă
Cultură negativă
Cultură tip
“pânză de păianjen"
65
Practici (specifice culturii organizaţiei) Cultură tip “templu”
Simboluri Cultură tip “reţea
Eroi Cultură tip “roi”
Istorii Cultură tip “Macho”
Ritualuri Cultură tip “Bet the
Nivel de suprafaţă al Company”
culturii organizaţiei Cultură tip “Word hard –Play
Nivel de sub suprafaţă hard"
al culturii organizaţiei Cultură “proces”
Nivele de adâncime al Cultură bazată pe mecanisme
culturii organizaţiei birocratice
Cultură naţională Cultură bazată pe
Dimensiune a culturii naţionale mecanismele pieţei
Distanţă mare/mică faţă de putere Cultură bazată pe
Individualism/Colectivism mecanismele de clan
Particularism Dimensiune a culturii
Universalism organizaţiei
Masculinitate/Feminitate Orientare spre sarcini/
Orientarea pe termen lung/scurt salariaţi
Factor de influenţă Orientare spre procese/ spre
a culturii organizaţiei rezultate
Viziune Orientare
deschisă/închisă profesională/provincială
Abordare Control riguros/slab
pragmatică / normativă al activităţii

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Principalele elemente ale culturii organizaţiei pe care de conturează definiţiile prezentate ale
acesteia
2. Semnificaţiile profunde ale nivelurilor de conştientizare a culturii organizaţiei propuse de D.
Robey.
3. Componentele dinamice şi cele stabile ale culturii organizaţiei

66
4. Mecanismul influenţării culturii organizaţiei de către cultura naţională
5. Identificarea tipului sau tipurilor de cultură specifice propriei organizaţii.

5. ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit”, care tebuie să guverneze funcţia
de organizare a oricărei entităţi economico-sociale, presupune, logic, cunoaşterea exigenţelor
fiecărui post (sau funcţie când aceasta este unică în cadrul organizaţiei), respectiv a cerinţelor ce

67
trebuie satisfăcute de persoana ce urmează să îl ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a
persoanei respective.
Analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor, care reprezintă o
componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi
constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume rolul,
poziţia, atribuţiile şi legăturile lor.
Definirea funcţiilor trebuie să asigure:
- Perfecţionarea organizării structurale;
- Perfecţionarea lucrătorilor;
- Utilizarea integrală de către lucrători a timpului de lucru;
- Posibilitatea aprecierii periodice a valorii salariaţilor.

5.1. DEFINIREA POSTURILOR

Definirea funcţiilor şi a posturilor se realizeaza în contextul tratării sistemice a conducerii

organizaţiei. Tratarea sistemica are drept punct de plecare obiectivele organizaţiei şi semnifică
un proces de analiză- sinteză, în care, pornind de la obiectivele generale, se determină
componentele sistemului dispuse într-o anumită configuraţie şi se constituie apoi ansamblul. În
acest proces deductiv- inductiv, fiecare funcţie componentă a structurii organizaţiei este
determinată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuni obiectivele organizaţiei- activităţile
acesteia- atribuţii- sarcini, elemente organizatorice care se condiţionează succesiv şi al caror
conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor şi posturilor.
Obiectivele organizaţiei sunt scopurile, exprimate într-o formă concretă şi măsurabilă,
pe care aceasta şi le propune să le atingă prin activitatea ce o desfaşoară într-o anumită
perioadă.
Funcţiunea organizaţiei reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate ale
acesteia, desfăşurate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
generale ale organizaţiei.
Activitatea este o componentă a funcţiunii şi constă într-un ansamblu de atribuţii de o
anumită natură– tehnică, economică, juridică, etc. pentru a căror efectuare sunt necesare
cunoştiinţe specializate.
Atribuţia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o
activitate, care incubă o anumită responsabilitate şi reclamă competenţe adecvate.

68
 Sarcina constituie cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet,
care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se
desfăşoară după o procedură stabilită.
 Funcţia reprezintă, deci, totalitatea atribuţiilor omogene din punctul de vedere al
naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al
organizaţiei.
 Postul reprezintă particularizarea funcţiei la un loc de muncă şi la caracteristicile
titularului ce îl ocupă.
Definirea postului se referă la următoarele elemente:
- obiective;
- sarcini;
- responsabilităţi;
- autoritate;
- legături.
Sarcina concretizează latura acţională a atribuţiei, adică ceea ce se face efectiv în cadrul
acesteia.
Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de
a îndeplini anumite sarcini presupuse de atribuţia respectivă.
Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei
persoane de a îndeplini corespunzator o atribuţie sau o sarcină, având două laturi:
- competenţa acordată (autoritatea), reglementată prin acte legislativ-normative sau
prin decizii ale conducerii organizaţiei.
- competenţa intrinsecă a persoanei (cunostinte şi experienţă), prevazută prin
nomenclatoarele de pregătire şi stagiu.
Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii
luate de persoana investită în acest sens.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenăţ şi putere, dezvoltate de
psihologia şi sociologia organizaşională.
Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau
a unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup.
Influenţa poate fi pozitivă (se produce în sensul dorit de cel care o exercită) sau negativă
(în sensul contrar celui dorit).

69
 Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea de a
produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.
Tipuri de putere, delimitate în funcţie de bazele pe care se exercită, sunt: puterea legitimă
(conferită de baza legală), puterea de referinţă (bazată pe dorinţa de imitare), puterea de
competenţă, puterea de recompensă, puterea coercitivă.
Autoritatea este, deci, o putere legitimă, bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a
exercita o influenţa în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă o
deţine în cadrul organizaţiei.
Sursele autorităţii formale, care determină existenţa şi exercitarea ei sunt: sistemul
legislativ- normativ; organizaţia, cu regulile şi practicile proprii privind exercitarea autorităţii.
În concepţia modernă, postul trebuie tratat nu numai ca o simplă componentă structurală
care însumează elementele menţionate, ci şi ca o cale de personalizare a fiecărui loc de muncă, în
scopul aplicării principiului menţionat la începutul capitolului.

5.2. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor constă în studierea complexă a acestora din punctul de vedere al

factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii acestora, al
condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor,
al nivelului de pregătire corect al ocupanţilor lor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe
intelectuale şi fizice, program de lucru, retribuţie, etc.).
Astfel definită, analiza posturilor trebuie să satisfacă cerinţe precise:
- sţ fie sistematică, adică să pornească de la obiective clar definite şi să utilizeze
metode şi tehnici ştiinţifice;
- să prezinte situaţia reală a posturilor la momentul efectuării ei;
- să fie obiectivă şi riguroasă;
- să se refere la elementele definitorii ale posturilor şi nu la calitătile ocupanţilor
acestora;
- să se bazeze pe instruirea prealabilă a persoanelor însărcinate să facă cercetarea
respectivă;
- să fie subordonată permanent unei viziuni cuprinzătoare asupra lanţului menţionat
obiective- activităţi- atribuţii- sarcini şi asupra ansamblului proceselor de muncă
din cadrul organizaţiei.

70
 Analiza posturilor se finalizează cu descrierea posturilor şi specificarea posturilor.
Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate
elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evaluării sale în
continuare şi, mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele
indispensabile îndeplinirii corespunzătoare atribuţiilor prevăzute.
Descrierea postului trebuie să fie completă, clară ,concisă şi sî conţină:
- elementele de identificare a postului (denumirea, compartimentul, eventual codul
său);
- rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura sa ierarhică,
funcţională, de stat major, subordonarea sa ierarhică);
- atribuţiile ce-i revin, sarcinile de îndeplinit şi responsabilităţile pe care le
incumbă;
- legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei.
Descrierea postului se caracterizează în fişa postului sau fişa de descriere a postului
care:
- Defineşte rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor organizaţiei;
- Constituie baza contractului de munca al ocupantului.
Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind
pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi speciale,
indispensabile ocupării postului respectiv.
Specificarea postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează să-l
ocupe. Acţiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficiente:
- Riscul bazării pe calităţile persoanei care a ocupat anterior postul;
- Riscul deformării cerinţelor postului în funcţie de calităţile persoanei care
urmează să-l ocupe;
- Exces în descrierea calităţilor necesare ocupării postului, ceea ce îngreunează
sensibil demersul găsirii unei persoane cu asemenea calităţi;
- Lipsa de rigoare, folosirea unor formulări vagi (de exemplu, ”trebuie să se
preocupe”, “să dovedească bune cunoştinţe”, etc.);
- Introducerea în descrierea cerinţelor a unor criterii excesiv restrictive (de
exemplu, limita de vârstă).
Analiza posturilor, cu cele două componente menţionate, trebuie să fie focalizate prin
următoarele obiective:
71
 - Simplificarea muncii , realizată primordial pe baza studiului metodelor de lucru;
- Stabilirea standardelor de muncă, realizată prin studiul timpului de muncă (în
primul rând M.T.M.- Methods Time Measurement);
- Susţinerea celorlalte activităţi componente ale M.R.U. menţionate în capitolul 1 în
sensul: furnizării datelor necesare planificării resurselor umane; susţinerii
recrutării personalului pentru a fi mai eficace; asigurării succesului selecţiei şi
orientării psihoprofesionale în funcţie de criterii clare de referinţă; furnizării bazei
pentru evaluarea obiectivă a performanţelor individuale, pentru stabilirea
obiectivelor dezvoltării resurselor umane, pentru aprecierea de către salariaţi a
judiciozităţii opţiunilor privind cariera profesională.
Există mai multe tipuri de analiză ale posturilor:
- Orientată asupra postului, finalizată cu descrierea postului;
- Orientată asupra persoanei care urmează să ocupe postul, finalizată cu
specificarea postului;
- Combinată;
- Strategică, concentrată asupra dinamicii postului, adică asupra, modificării
acestora produse sub impactul procesului tehnologic, al schimbărilor în societate,
etc..
Procesul de analiza a postului cuprinde următoarele etape în viziunea lui I. Ivancevich şi
W.Glueck (op. cit.) :
- Analiza structurii organizatorice;
- Stabilirea modului de folosire a informaăiilor specifice analizei posturilor;
- Selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei;
- Colectarea datelor şi analiza lor;
- Pregătirea descrierii postului;
- Pregătirea specificării postului;
- Folosirea informaţiilor rezultate din etapele precedente pentru proiectarea
postului;
- Aplicarea proiectării postului;
(ultimele două etape sunt specifice proiectării postului care constituie obiectul sub
capitolului următor ).

72
 Metode de analiză a posturilor folosite frecvent sau recomandate în literatura de
specialitate sunt :
- Analiza documentelor existente;
- Observarea;
- Interviul;
- Chestionarul pentru analiza postului;
- Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului
elaborat la Universitatea Purdue- SUA, contine 194 întrebări şi este completat de
către analistul postului, care decide dacă o anumită cerinţă la care se referă o
întrebare este importantă sau nu în împlinirea sarcinilor de muncă ce revin
postului;
- Metoda incidentelor critice, dezvoltată de J. Flanagan, permite obţinerea
informaţiilor despre post în termeni comportamentali (incidentul critic este o
situaţie particulară, pozitivă sau negativă, în comportamentul persoanei care
ocupă postul sau în performanţele acesteia; comportamentele critice sunt
observabile şi măsurabile, putând furniza indicii preţioase pentru evaluarea
performanţelor);
- Tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale (scheme bloc,
diagrame de rutină , schema ASME a fluxului informaţional, schema verticală
SCOM a fluxului informaţional) care oferă indicii privind implicarea unui post în
fluxurile informaţionale specifice diferitelor lucrari ce-i revin.
- Analiza funcţionala a posturilor, care extinde aria de referinţă, ocupându-se nu
numai de caracteristicile menţionate mai sus ale postului (rol, poziţie, atribuţii,
etc.), ci şşi de instrucţiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor, abilităţi necesare ,
standarde de performanţă , cerinţe de pregătire a angajaţilor etc..

5.3. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formează

conţinutul specific al posturilor , metodele de muncă folosite în cadrul acestora, precum şi
relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei sau în
exteriorul acesteia.
Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încât să asigure :
73
 - îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;
- evitarea specializării excesive care determină scăderea satisfacţiei in muncă;
- îmbunătăţirea performanţelor în muncă prin schimbarea adecvată a conţinutului
muncii;
- stimularea apariţiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor.
Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape:
- definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale;
- stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini;
- combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziţionate în structura
organizatorică.
Abordările specifice ale proiectării posturilor, evidenţiate în literatură sunt:
a) Abordarea clasica, conturată pe baza lucrărilor lui F. Taylor, F. Gilbreth şi Lilian
Gilbreth, care se caracterizează prin :
- determinarea precisă a sarcinilor şi a succesiunii operaţiilor;
- aplicarea principiului economiei mişcărilor;
- divizarea muncii în elemente de muncă bine individualizate;
- determinarea timpilor standard pentru îndeplinirea sarcinilor şi operaţiilor.
b) Abordarea bazată pe caracteristicile postului, dezvoltată de J. Hackman şi O.
Oldham38 şi care vizează patru grupe de variabile:
1. Caracteristicile principale ale postului, ca intrări:
- varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;
- identitatea sarcinii (gradul în care postul presupune unităti de muncă complete,
sarcini de sine stătătoare);
- importanţa sarcinii;
- autonomia;
- feedback-ul propriu (măsura în care postul oferă ocupantului informaţii asupra
propriilor performanţe);
2. Rezultatele personale şi rezultatele muncii, ca ieşiri:
- motivaţia muncii;
- calitatea performanţei muncii;
- satisfacţia muncii;
38
Vezi A. Cowling, J. Standworth, D. Bennet "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London, 1988, p.89
74
 - absenteismul, fluctuaţia, profilul.
3. Stările psihologice critice provocate de combinarea caracteristicilor
postului:
- importanţa resimtită a muncii prestate;
- responsabilitatea resimtiţa pentru rezultatele muncii;
- cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţii.
4. Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
c) Abordarea conceptuala a proiectării posturilor.
Se realizează potrivit modelului din figura următoare:

Figura 3.1 Modelul conceptual al proiectării posturilor.

Factorii Diferenţele cadrului

tehnologici social

Perceperea
Factorii Analiza PROIECTAREA Performanţa
conţinuturilor
sarcinii posturilor POSTURILOR postului
postului

Factorii Diferenţele
umani individuale

Metodele folosite în proiectarea posturilor pentru îmbunătăţirea acesteia sunt:

- rotaţia pe posturi: trecerea angajaţilor de pe un post pe altul în scopul reducerii
monotoniei muncii;
- “lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement), care constă în combinarea unor
sarcini specializate în sarcini mai complexe, în lărgirea gamei de responsabilităţi
şi în rotirea lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite. Metoda,
destinată să combată monotonia muncii şi oferirea de satisfacţii suplimentare în
executarea sarcinilor, este aplicabilă în cazul muncitorilor, având însă posibilităţi
mult mai restrânse de folosire în cazul personalului funcţionăresc;
- “îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment), care priveşte profunzimea
acesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post în ceea ce priveşte
alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii, stabilirea ritmului de lucru,
corectarea propriilor greşeli, participarea la luarea deciziilor privitoare la propria
muncă;
75
 - combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii;
- formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi, privind planificarea
activităţii şi organizarea echipelor);
- proiectarea posturilor de înaltă performanţă.
- Alte abordări:
♦ programe de lucru flexibile (care convin salariaţilor);
♦ săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore pe zi în mai
puţine zile);
♦ împărţirea posturilor (între angajaţi cu jumatate de normă);
♦ munca la domiciliu.

5.4. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia comparativ cu alte

posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase a nivelului salarizării.
Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori de dificultate sau de recompensare,
între care se înscriu :
- Calificarea cerută;
- Responsabilitatea pe care o presupune;
- Efortul necesar a fi depus;
- Condiţiile de muncă;
- Dificultatea muncii;
- Alţi factori diverşi– numărul de subordonaţi, gradul de creativitate necesar,
puterea de decizie, sfera de acţiune etc.
Metodele de evaluare a posturilor se împart, după natura lor, în:
- Globale, non-cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza unui număr
redus de factori de evaluare;
- Analitice, cantitative, care urmăresc ierarhizarea posturilor pe baza evaluării lor
riguroase în raport cu un număr mare de factori.
a) Metoda ierarhizării posturilor
Consta în plasarea posturilor într-o anumită ordine, unele în raport cu altele, pe baza unei
evaluări subiective a complexitătii lor, neexistând criterii clare, riguroase, de clasificare.

76
 Metoda este subiectivă şi inaplicabilă în cazul existenţei unui număr apreciabil de posturi
diverse.
b) Metoda clasificării
Este similară cu cea precedentă, dar constă într-o clasificare a posturilor pe grade, în
funcţie de un grup de factori de evaluare numiţi factori compensatori- calificare, experientă,
indemânare şi cunoştinţe, efort fizic, responsabilitate, condiţii de muncă etc.. În sistemul de
clasificare a posturilor, acestea sunt ierarhizate potrivit factorilor de evaluare: posturile reale sunt
comparate cu descrierile gradelor de nivel al posturilor teoretice şi, în funcţie de rezultatul
comparării, sunt încadrate la gradul corespunzator.
c) Metoda comparării factorilor
Este o metodă cantitativă de ierarhizare a posturilor, a carei aplicare se face în
următoarele etape:
- Selectarea posturilor cheie, reprezentative pentru diferitele categorii de posturi din
cadrul companiei;
- Stabilirea factorilor de evaluare-nivelul de calificare, efortul intelectual, efortul
fizic, responsabilitate, conditiile de muncă etc.;
- Ierarhizarea posturilor cheie în funcţie de factorii respectivi (fiecare factor este
evaluat în funcţie de importanţa sa pentru fiecare post cheie prin “ranguri” de la
"1" la "n"; ierarhizarea posturilor se face pentru fiecare factor de evaluare în
parte);
- Ierarhizarea generală a posturilor evaluate, prin însumarea rangurilor diferiţilor
factori de evaluare pentru fiecare post evaluat, obţinându-se un rang global al
acestuia;
- Stabilirea salariului de bază corespunzător fiecărui factor de evaluare în parte şi,
în funcţie de rangul global, a salariului fiecărui post cheie (salariul de baza este
echivalent cu coeficientul de importanţă acordat fiecărui factor de evaluare).
- Avantajul metodei constă în faptul că se referă la un număr redus de posturi cheie
(standard) din cadrul organizaţiei.
d) Metoda gradării posturilor prin puncte
Presupune următoarele acţiuni succesive :
- Stabilirea grupei din care face parte postul evaluat;
- Observarea desfaşurării muncii prestate de ocupantul postului şi determinarea
criteriilor de evaluare;
77
 - Stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de ocupantul
postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor conditii
specifice;
- Stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit
condiţiilor sale specifice;
- Compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi
plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate după punctajele
corespunzătoare lor.
Între criteriile de evaluare folosite cel mai frecvent se înscriu: nivelul de instruire,
deprinderile de bază, educaţia, calificarea, experienţa, condiţiile de muncă, ambianţa muncii
(factorii de nivel fizic şi social).
e) În România este utilizată curent metoda analitică de evaluare a complexităţii
lucrărilor, bazată pe ideea că fiecare factor de evaluare luat în considerare are un număr de grade
de complexitate, atribuindu-se un număr de puncte corespunzător gradului respectiv; prin
însumarea punctelor stabilite pe fiecare factor şi grad de complexitate, se obţine punctajul
general al lucrării.
Se trece apoi la întocmirea indicatoarelor de calificare, în funcţie de care se determină
nivelul de calificare al angajaţilor şi ăncadrarea lor pe categorii de salarizare.

Noţiuni cheie

Definirea funcţiilor Proiectarea posturilor

Post Rotaţia pe posturi
Definirea posturilor Lărgirea conţinutului
Obiectiv muncii
Funcţiune Îmbogăţirea conţinutului
Activitate muncii
Atribuţie Grupa de lucru autonomă
Sarcină Post de înaltă performanţă
Responsabilitate Program de lucru flexibil
Competenţă Săptămâna de lucru
Autoritate (competenţă acordată) comprimată
Competenţă intrinsecă Muncă la domiciliu

78
Influenţă Evaluarea posturilor
Putere Ierarhizarea posturilor
Analiza posturilor Clasificarea posturilor
Descrierea posturilor Compararea factorilor de evaluare
Fişa postului Indicator de calificare
Funcţie Gradarea posturilor
Evaluarea complexităţii lucrărilor prin puncte

Probleme propuse pentru refleţie şi dezbateri

1. Importanţa lanţului de elemente de organizare obiective-funcţiuni–activităţi-funcţii-atribuţii-

sarcini.
2. Argumente în sprijinul principiului corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate.
3. Particularităţile pe care le îmbracă analiza şi proiectarea posturilor de conducere şi de
execuţie.
4. Principalele utilizări ale fişei postului.
5. Raţiunile pentru care analiza şi proiectarea posturilor trebuie sş preceadă planificarea
resurselor umane.

79
 6. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Până la jumătatea celei de a doua jumătăţi a secolului trecut, majoritatea organizaţiilor

dădeau puţină atenţie planificării, resurselor umane, mult mai puţină decăt cea acordată celorlalte
laturi ale activităţii lor, ceea ce dădea naştere frecvent la necorelari între nevoia şi disponibilul de
personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi meserii sau pe vârste a angajaţilor etc..
Drept urmare, organizaţiile şi-au intensificat eforturile în acest deceniu şi au început să
aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazate pe metode de previziune din ce în ce mai
riguroase şi mai fiabile.
Progresiv, s-a conturat şi scopul planificării resurselor umane ca fiind acela de a asigura
organizaţia, la momentul oportun, cu personalul necesar în structura adecvată pe profesii,
meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc.
Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în
funcţie de dezvoltarea anticipata a evoluţiei acesteia;
- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
- preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
- oferă perspectiva clara a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a
dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui angajat.
În contextul acestor consideraţii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza
situatiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor
de dezvoltare a resurselor existente şi la recrutarea de noi cadre.

6.1. NECESITATEA ŞI CERINŢELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Necesitatea activităţii de planificare a resurselor umane ale organizaţiei rezultă din

raţiunile arătate care determină importanţa activităţii respective.
În încercarea de a satisface această necesitate, organizaţiile au început să trateze
planificarea resurselor umane ca pe o activitate importantă a MRU, cea care potrivit schemei din
Figura 1.7. jalonează clar condiţiile de realizare în viitor a celorlalte activităţi componente ale
MRU.

80
 Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când
aceasta este gata să răspundă unor provocari majore de tipul:
- Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?
- Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
- Cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?
- Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile?
Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt:
- Implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice
din cadrul organizatiei, şi nu numai a compartimentului de personal al acesteia;
- Folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate, de factură ştiinţifică,
singurele în măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi
disponibilităţilor de resurse umane;
- Responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizţrii şi
colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor
umane;
- Efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte
activităţi ale organizaţiei- vânzări, aprovizionare, producţie etc.- şi nu ulterior
acesteia din urmă;
- Identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se
manifeste şi, mai ales, să se acutizeze;
- Integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională
de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale
ale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politice de personal ale acesteia;
- Asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei, a amplificării
potenţialului lui productiv şi creator;
- Asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei prin
dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, capabile să facă faţă unor
cerinţe dinamice şi diversificate.

6.2. LOCUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE ÎN PLANIFICAREA DE

ANSAMBLU A ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIEI

Aşa cum rezultă din definiţia dată mai sus activităţii de planificare a resurselor umane ale
organizaţiei, această activitate are rolul de a prevede cerinţele viitoare de resurse umane şi de a

81
stabili programe pentru acoperirea acestor cerinţe cu personal, în numărul şi structurile necesare
(pe profesii, meserii, grupe de vârstă etc.), la momentele şi în locurile potrivite.
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acţiuni necesare:
- Identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice organizaţiei a domeniilor
critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizaţiei în raport
cu cerinţele reale, al disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, al
perspectivelor;
- Analiza vârstei medii a personalului organizaţiei;
- Analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, pe o perioadă de 3-5 ani din
trecut;
- Compararea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartimente şi apoi
centralizat pe ansamblul organizaţiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani
(această perioadă se dovedeşte însă insuficientă pentru elaborarea planului de
pregătire a forţei de muncă).
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:
- Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul
previzionat al activităţii viitoare;
- Analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente
şi al utilizării acesteia;
- Analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane
necesare;
- Analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă
neacoperită din resursele umane necesare;
- Planificarea propriu-zisă a resurselor umane;
- Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
- Actualizarea permanentă a planului.
Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde :
- planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat
- pentru muncitorii necalificaţi– pe termen scurt;
- pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic pe termen de 2-3 ani;
- pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere pe perioade de 5-10 ani;
- planul de formare şi perfecţionare a personalului;

82
 - planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat
al cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de
conducere.
Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are
doua dimensiuni principale:
- dimensiunea funcţională, care stabileşte legatura dintre strategia organizaţiei, pe
de o parte, şi strategia funcţională şi politicile derivate în domeniul resurselor
umane, pe de alta parte, şi se referă la modul în care este integrată strategia de
personal în strategia generală a organizaţiei;
- dimensiunea temporală, în funcţie de care există:
- planificarea strategică a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;
- planificarea operaţională a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.
Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea funcţională, planificarea resurselor
umane se integrează organic, este parte inseparabilă a planificării organizaţionale, realitate
evidenţiată de schema din figura următoare, propusă de L. Byars şi L. Rue:
Factorii de mediu şi istorici
Figura 4.1. Integrarea planificării resurselor umane în planificarea organizaţională
Informaţiile de la a
Activitatea
diferitele subdiviziuni
economică organizatorice

Concurenţa

Obiectivele Cererea de
Acţiunea Obiectivele Calificarile şi
subdiviziunilor resurse umane
guvernului organizaţiei abilităţile necesare b
organizatorice (număr,categorii)

Date istorice

Altele

a. Inventarul
b. calificărilor

Recrutare Selecţie Orientare Dezvoltare

Necesităţile
nete de resurse
umane Şomaj, pensionări
premature, demisii
voluntare

Decese Schimbări Promovări, transferuri,

Concedieri
Demisii anticipate pensionări

Sursa: L. Byars, L. Rue, op. cit., p.13

Potrivit figurii, când necesităţile nete de resurse umane ale organizaţiei sunt pozitive se
urmează fluxul logic al activităţii MRU; când necesităţile nete sunt negative, se impun măsuri de

83
concedieri, pensionări anticipate şi demisii voluntare, care trebuie să se reflecte operativ în
inventarul calificărilor.

6.3. MODELE ŞI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul

organizaţiilor, s-au conturat o serie de modele şi metode de planificare specifice.
a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaţiei
Acest model, propus de H. Heneman şi colaboratorii săi este schematizat în figura
următoare:
Figura 4.2. Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor
Analiza Analiza
necesităţilor disponibilităţilor
(cererea) (oferta)

Planurile de Resurse umane

afaceri existente

Promovări,
Planurile Mediul extern
mişcări interne,
organizaţiei şi intern
pierderi

Necesităţile Disponibilităţile
Echilibrare
previzionate de previzionate de
resurse umane resurse umane

Obiective

Planificarea
acţiunilor
organizaţiei
Sursa: H. Heneman et alii, op. cit., pg. 210
b) Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul
previzionat al activităţii sunt de două naturi:

84
- Intuitive
• Estimări manageriale
Pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”
• Metoda Delphi
Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialişti şi
urmăreşte folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comporta trei etape:
- Pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea
chestionarului, constituirea grupului de specialişti, informarea acestora
asupra obiectivului şi desfăşurării anchetei);
- Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la
întrebări “închise”, fiecare specialist făcând deci opţiuni; colectarea
chestionarelor, gruparea răspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea
răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană; informarea
experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar,
însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi de îngustarea
ecartajului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului,
în opiniile exprimate în chestionar, a cel puţin 50% din membrii panelului
de specialişti. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei
înlocuieşte aprecierile individuale printr-o estimare de sinteză;
- Analiza şi prelucrarea datelor, sinteza şi prezentarea informaţiilor obţinute
în vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse
umane.
- Cantitative
• Extrapolarea;
• Tehnicile statistice;
• Modelarea.
Totodata mai pot fi folosite şi alte metode specifice:
- Analiza tendinţelor
Permite estimarea necesităţilor viitoare de resurse umane pe baza informaţiilor din
perioadele trecute.
- Metoda studiului muncii

85
 Permite stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini şi, prin
însumare, necesară la nivelul unei activităţi.
c) Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune:
- Analiza resurselor existente
- Oferta internă;
- Oferta externă;
- Determinarea ofertei prevăzute şi compararea acesteia cu cererea prevăzută,
deducându-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaţiei, în
funcţie de care se stabileşte planul de asigurare a forţei de muncă cu cele trei
componente ale sale menţionate în subcapitolul 4.2.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
Potrivit schemei din “Figura 4.1.”, se efectuează pe baza cererii de resurse umane, a
informaţiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice a inventarului calificărilor,
precum şi a schimbărilor anticipate din cadrul organizaţiei.

Noţiuni cheie

Planificarea resurselor umane Plan de asigurare a forţei de muncă

Proces al planificării resurselor umane Plan de promovare
Dimensiune temporală a Dimensiune funcţională a
planificării resurselor umane planificării resurselor umane
Plan de formare şi perfecţionare Planificarea operaţională
a personalului a resurselor umane
Planificarea strategică a resurselor umane Plan de recrutare

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Categoriile de informaţii necesare în planificarea resurselor umane.

2. Informaţiile majore prin care se conectează planificarea resurselor umane la planificarea
organizaţională.
3. Analiza comparativă a modelelor şi metodelor specifice planificării resurselor umane.
4. Impactul planificării resurselor umane asupra schimbărilor structurale din cadrul
organizaţiei.
86
5. Principalele conexiuni dintre planificarea resurselor umane şi planificarea vânzărilor, a
producţiei şi a aprovizionării.

87
7. RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI ORIENTAREA RESURSELOR
UMANE

Pe baza analizei posturilor, care evidentiază natura şi cerinţele posturilor specifice care
trebuie acoperite cu personal, precum şi a planificării resurselor umane, care previzionează
numărul posturilor ce trebuie acoperite, se desfăşoară în continuare, potrivit “Figurii 1.7.”,
activităţile de recrutare, selecţie şi orientare, componente ale MRU.

7.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE- FACTORI DETERMINANŢI, SURSE ŞI

CĂI

Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce

prezintă caracteristici corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura
organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă.
Personalul organizaţiei variază din punct de vedere numeric şi structural, în limite uneori
mari de la o perioadă la alta, din următoarele cauze:
- Dezvoltarea organizaţiei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor desfăşurate de
aceasta;
- Pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri ale
contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
- Schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei, respectiv
promovări, amplificarea sau diminuarea unor activităţi, mutări dintr-un
compartiment în altul etc.
Pentru a face faţă acestor schimbări , politica de recrutare adoptată de organizaţie trebuie
să asigure anticiparea apariţiei deficitelor de forţă de muncă şi a posibilităţilor de acoperire a
acestora.
Nevoile de recrutare pot fi deci:
- Strategice (determinate de restructurări, retehnologizări, modernizări);
- Determinate de nevoi temporare (pierderi de salariaţi din motivele arătate);
- Determinate de mişcări interne de personal (din motivele menţionate);
Principalii factori interni şi externi care influenţează recrutarea resurselor umane sunt:

88
 - Situaţia pieţei muncii (cererea şi oferta de forţă de muncă, schimbările ce se
produc etc.);
- Prevederile cadrului legislativ- normativ existent cu privire la problemele muncii;
- Modelul educaţional existent în societate;
- Sistemul general de instruire, de pregătire, formare şi perfecţionare a resurselor
umane;
- Atracţia zonei şi a localităţii în care există organizaţia, facilităţile regionale şi
locale existente şi acordate salariaţilor;
- Imaginea generală a organizaţiei şi cea specifică acesteia pe piaţa muncii;
- Obiectivele organizaţiei;
- Cultura organizaţională;
- Poziţia sindicatelor cu privire la recrutare;
- Situaţia economico- financiară a organizaţiei;
- Politicile organizaţiei şi practicile manageriale în domeniul recrutării resurselor
umane;
- Cerinţele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutatea resurselor umane;
- Preferinţele candidaţilor potenţiali;
- Alţi factori- necesitatea practicării unor recrutări preferenţiale, a unor recrutări
foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebită.
Caracteristicile procesului de recrutare sunt:
- Este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot
atrage sau respinge;
- Este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de
organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces;
- Este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc
semnale;
- Reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor
lor;
- Reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi
informaţii corecte, reale, probabile în orice moment.
Elaborarea şi realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaţiei în acest
domeniu cuprinde urmatoarele faze:

89
 - Efectuarea previziunilor privind forţa de muncă necesară sub aspect cantitativ, pe
baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire adecvat şi a celui
corespunzător volumului activităţii viitoare a organizaţiei;
- Analiza posturilor, pentru a evidenţia cerinţele calitative privind resursele umane
ce trebuie recrutate;
- Culegerea şi analiza datelor privitoare la personalul încadrat pe activităţi, pe
meserii şi categorii de calificare, pe profesiuni, la situaţia şi cauzele plecărilor din
organizaţie într-o perioadă reprezentativă anterioară, la personalul promovabil în
funcţii superioare şi la cel nepromovabil;
- Determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal şi
pentru fiecare compartiment al organizaţiei şi, pe baza diferenţei dintre acest
număr şi cel al personalului existent cu pregătirea corespunzătoare, elaborarea
propriu-zisă a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de
asigurare a forţei de muncă;
- Prospectarea surselor de candidaţi pentru posturile de muncă neocupate şi
recrutarea candidaţilor.
Sursele posibile de recrutare sunt:
- Organizaţia;
- Şcolile profesionale;
- Şcolile de maiştri;
- Liceele;
- Şcolile de specializare post-liceală;
- Instituţiile de învăţământ superior; oficiile de muncă şi protecţie socială;
- Alte organizaţii;
- Centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor;
- Târgurile de locuri de muncă.
Căile prin care se poate face recrutarea sunt:
- Directă, prin contactul fără intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare;
- Indirectă, cu ajutorul mass-media.
Textul anunţului ce se difuzează prin mass-media privitor la nevoile de forţa de muncă
ale organizaţiei trebuie să fie redactat clar şi să informeze precis persoanele interesate cu privire
la:

90
 - Profilul organizaţiei, poziţia acesteia în societate şi pe piaţă;
- Posturile ce se cer acoperite cu persoane din afara organizaţiei;
- Exigenţele acestora;
- Condiţiile de muncă;
- Condiţiile generale de retribuire (fără indicarea nivelului retribuirii);
- Alte elemente specifice;
- Documentele ce trebuie prezentate de candidaţi;
- Condiţiile de concurs;
- Adresa şi telefonul compartimentului personal al organizaţiei.

7.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE- METODE ŞI INSTRUMENTE

Selecţia resurselor umane este activitatea componentă a MRU care constă în alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci
profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă.
Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor şi capacităţii de muncă
ale candidaţilor, efectuarea acesteia semnificând identificarea persoanelor ale caror calităţi
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor, naturii şi complexităţii acestora.
Selecţia resurselor umane este strâns legată de activitatea precedentă- recrutarea acestora,
întrucât o selecţie adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr
suficient de candidaţi competitivi.
Politica organizaţiei privind selecţia resurselor umane trebuie să precizeze :
- Criteriile de selecţie a candidaţilor;
- Modalităţile de culegere a informaţiilor necesare;
- Metodele de selecţie folosite;
- Evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienţei
procesului de selecţie.
Criteriile pe baza cărora se efectuează selecţia resurselor umane reflectă calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele psiho- sociologice necesare ocupării unui post şi exercitării în
condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea criteriilor de selecţie asigură
alocarea raţională a candidaţilor pe locurile de muncă adecvate potenţialului de care aceştia
dispun.
Metodele prin care se efectuează selecţia resurselor umane se înscrie în două categorii:

91
 - Empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii,
modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora;
- Stiintifice, care se bazează pe criterii riguroase şi folosesc instrumente de factură
ştiintifică probată şi anume Curriculum Vitae, chestionare, teste, probe practice
privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii sau
meserii sau sarcinilor curente ce revin unui loc de muncă sau post.
Procesul de selectie cuprinde următoarele etape :
- Luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaţilor;
- Completarea de către candidaţi a formularului de cerere de angajare;
- Intervievarea candidaţilor aleşi preliminar pentru selecţie;
- Testarea aceloraşi candidaţi pentru selecţie;
- Verificarea referinţelor candidaţilor respectivi;
- Efectuarea examenului medical al candidaţilor respectivi;
- Intervievarea finală a candidaţilor selectaţi;
- Luarea deciziei de angajare a candidaţilor selectaţi;
- Instalarea pe posturi a noilor candidaţi.
Testele folosite în selecţia profesională ştiinţifică sunt de mai multe categorii :
- De inteligenţă, destinate să identifice abilităţile intelectuale existente şi
capacitatea de dobândire a unor abilităţi intelectuale noi;
- De personalitate, concepute pentru a evidenţia caracteristicile personale ale
candidaţilor şi modalităţile în care aceţtia pot influenţa alte persoane, ceea ce dă
măsura capacităţii lor de a ocupa funcţii de conducere;
- Vocaţionale, concepute pentru a pune în evidenţă cea mai potrivită ocupaţie
pentru fiecare candidat.
Selecţia resurselor umane nu reprezintă însă numai trierea candidaţilor pentru un anumit
post pe baza unui examen mai mult sau mai putin riguros al acestora. Confirmarea ulterioară a
rezultatelor examenului iniţial este absolut necesară şi aceasta se realizează prin urmărirea atentă
a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv şi încadrat astfel în
organizaţie, în grupul din care face parte, în climatul organizaţional. În această optică, un
program de investigaţie riguroasă a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie ar putea să
urmărească anumite caracteristici definitorii pentru candidaţi şi pentru gradul în care aceştia
corespund exigenţelor postului şi anume:

92
 a. La examenul efectuat la prezentare- temperament, trăsături caracteriale,
atitudinile, interesele, aspiraţiile, grupul de apartenenţă;
b. La urmărirea ulterioară a comportamentului şi muncii candidatului încadrat
provizoriu- atitudinile, interesele, aspiraţiile, randamentul în muncă, capacitatea şi
ritmul de progres, integrarea psihosocioprofesională, adaptarea la grupuri de
muncă, relaţiile cu şeful direct, reacîiile la stimulenţi, activităţile extraprofesionale
desfăşurate.
Procesul de selecţie a resurselor umane se încheie, după cum s-a arătat, cu angajarea
candidaţilor selectaţi, după care urmează integrarea psihosocioprofesională a acestora în
organizaţie.
Integrarea psihosocioprofesională este legată de selecţia resurselor umane, întrucât
rezultatele integrării condiţionează, alături de alte considerente, decizia finală de angajare
definitivă a unei persoane după scurgerea perioadei de probă.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi în organizaţie este procesul de
asimilare a acestora în mediul profesional, de adaptare a lor la cerinţele de muncă şi
comportament ale colectivului în care lucrează, de armonizare a personalităţii lor cu cea a
grupului.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi presupune armonizarea
particularităţilor lor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional în care aceştia
sunt încadraţi, ca sistem integrator. Din perspectivă psihologică, integrarea constituie un proces
de modelare psihică progresivă a indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului socio-
profesional.
Integrarea se face progresiv în planuri succesive: integrarea în raport cu cerinţele
postului, în grupuri de lucru, în organizaţie şi în societate. Procesul de integrare presupune
conjugarea eforturilor persoanelor de integrat şi ale colectivelor integratoare, care iau forma,
pentru primele, a unor disponibilităţi profesionale, psihosociale, afective şi volitive, iar pentru
secundele, a asigurării coeziunii, a creării climatului psihosocial pozitiv şi a oferiri unor
perspective promiţătoare de dezvoltare pentru fiecare nou angajat.
Factorii determinanţi ai integrării psihosocioprofesionale sunt următorii:
- nevoia socială, care exprimă imperativul utilizării eficiente a resurselor umane
potrivit cerinţelor societăţii;
- organizarea cadrului socio- profesional, care are rolul de a asigura condiţiile
favorabile integrării plenare a oamenilor, dezvoltării lor multilaterale, realizării lor
ca personalităţi distincte;

93
 - trăsăturile de personalitate ale oamenilor, care pot influenţa pozitiv sau negativ
integrarea lor;
- calitatea pregătirii şcolare, modul de efectuare a opţiunii profesionale, modelele
profesionale oferite de unii membri ai familiei sau întâlnite în viaţă;
- pregătirea profesională, calificarea, pe acest plan atribuţiile postului trebuind să
corespundă riguros pregătirii persoanei care îl ocupă (asigurarea corespondenţei
dintre capacităţile persoanelor şi cerinţele posturilor pe care le ocupă se urmareşte
pe trei planuri- al competenţei, respectiv pregătirii, biologic şi psihologic);
- tehnologia şi organizarea proceselor de muncă.
Pentru asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale rapide şi eficace a personalului
organizaţiei, cadrelor de conducere le revin o serie de atribuţii specifice:
- pregătirea locurilor de muncă pentru noii încadraţi;
- prezentarea detaliata a compartimentului şi a colectivului în care aceştia urmează
să lucreze;
- prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor, precum şi a
atribuţiilor noilor încadraţi;
- explicarea obiceiurilor şi a tradiţiilor organizaţiei şi a grupului de muncă;
- sensibilizarea psihologică a colectivului pentru primirea şi acceptarea noilor
încadraţi;
- instruirea metodică a noilor încadraţi privind modalităţile concrete de îndeplinire a
atribuţiilor şi criteriile de evaluare a rezultatelor;
- repartizarea noilor încadraţi pe lângă salariaţi ai organizaţiei cu prestigiu
profesional şi experienţă îndelungată;
- urmărirea permanentă şi îndeaproape a modului în care noii încadraţi se
integrează în colectivul de muncă.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi se consideră încheiată odată cu
atingerea performanţelor profesionale şi a parametrilor comportamentali stabiliţi pentru aceştia,
ceea ce constitue un semnal pozitiv pentru angajarea lor definitivă şi un reflex al faptului că
selecţia lor a fost, cel puţin din acest punct de vedere, corectă.

94
7.3. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE

În sens larg, la nivelul societăţii, orientarea profesională este activitatea de îndrumare a

oamenilor în vederea alegerii profesiunii sau meseriei, constituind o etapă a procesului de
adaptare a omului la muncă.
Scopul orientării profesionale este de a asigura fiecărui membru al societăţii posibiliatea
practicării unei profesiuni sau meserii, în funcţie, pe de o parte, de cerinţele societăţii şi de
exigenţele profesiunii sau meseriei respective, iar pe de alta parte, de aspiraţiile şi capacităţile
(cunoştinţe, aptitudini, atitudini) individului.
Pentru a-şi alege o profesiune sau o meserie în deplină cunoştinţă de cauză, individului i
se oferă, în cadrul procesului de orientare profesională, informaţii privitoare la diferite profesiuni
sau meserii (informaţii sistematizate în monografii profesionale) şi la capacităţile sale (testarea
psihologică, probe de îndemânare).
Orientarea profesională este precedată de orientarea şcolară făcută în instituţii de
învăţământ de către cadre didactice, de regulă pe baza performanţelor înregistrate de elevi la
obiectele de studiu, şi precede, la rândul ei , pregătirea şi formarea profesională realizate în
instituţii de învăţământ şi în organizaţie.
Necesitatea efectuării orientării profesionale este determinată de următoarele argumente:
- crează premise pentru obţinerea unor performanţe profesionale ridicate;
- permite evitarea suprasolicitării în muncă datorită neadaptării oamenilor la
exigenţele acesteia;
- dezvoltă motivaţia pentru muncă;
- permite obţinerea unui grad ridicat de satisfacţie în muncă;
- facilitează integrarea psihosocioprofesională a persoanelor orientate corespunzător
şi la momentul adecvat.
În România, orientarea profesională se efectuează în cadrul laboratoarelor de psihologie a
muncii care funcţionează pe lângă unele mari unităţi economice, precum şi al laboratoarelor de
orientare şcolară şi profesională ale Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale şi ale Ministerului
Educaţiei şi Cercetării.
La nivel organizaţional, orientarea resurselor umane este activitatea desfăşurată
preponderent de către şefii ierarhici de furnizare către noii angajaţi de informaţii relevante
privind condiţiile de muncă, programul de lucru, regulile de comportament care trebuie

95
respectate, facilităţile oferite de organizaţie, condiţiile de plată şi orice alte informaţii
specifice referitoare la organizaţie şi la practicile acesteia.
Coordonarea activităţii de orientare la nivelul organizaţiei este asigurată de
compartimentul de personal al acesteia, care trebuie să îi imprime un caracter formal, oficial.
Efectele practicării unei orientări judicios orientate şi coordonate la nivelul organizaţiei
constau în clarificarea sarcinilor, lucrărilor şi procedurilor specifice pentru noii angajaţi ,
creşterea rapidă a productivităţii, reducerea costurilor activităţiilor, conturarea unor aşteptări
realiste cu privire la munca ce o desfăşoară având conţinutul menţionat, activitatea de orientare a
resurselor umane desfăşurată la nivelul organizaţiei prezintă zone de interferenţă cu integrarea
psihosocioprofesională.

Noţiuni cheie

Recrutarea resurselor umane Test

Plan de recrutare Test de inteligenţă
Surse de recrutare Test de personalitate
Cale de efectuare a recrutării Test vocaţional
Selecţia resurselor umane Integrare psihosocioprofesională
Criteriu de selecţie Orientare profesională
Proces de selecţie Orientarea resurselor umane

Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbateri

1. Formele de manifestare a disponibilităţii noului angajat pentru integrarea

psihosocioprofesională.
2. Elemente comune în fluxul activităţilor, recrutare-selecţie- integrare psihosocioprofesională-
orientare.
3. Contribuţia selecţiei resurselor umane la dezvoltarea spiritului de excelenţă în organizaţie.
4. Indicatori de evaluare a activităţilor de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
5. Componentele unui sistem riguros şi eficace de selecţie a resurselor umane

96
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M „Managementul resurselor umane”,Manual de

practica.Editura Codecs, 2003

2. Cornelia Coroian Stoicescu ,“Management – Teorii si tehnici”,Editura

Universitatii , Ploiesti ,2006.Editia II.

3. De Cenzo, David , A. Robbins, S.P. “Personnel / Human Resources

Management “ , Prentice – Hall Inc. , Englewood Cliffs, New Jersey,
1998

4. Fisher,D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. “Human Resources

Management “, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996

5. Hersey, P.,Blachard, H.K. “Management of Organizational

Behavior.Utilizing Human Resource”, Pretince – Hall Inc.Englewood
Cliffs, New Jersey, 1993

6. Manaloescu, A. “Managemnt resurselor umane”,Editura Economica.,

Bucuresti, 2003

7. Paus Aura Viorica , „Comunicare si resurse umane” Editura Polirom,

2006

8. Pitariu Horia,”Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca

si a a personalului”,Bucuresti,Editura Irecson ,Colectia Cariere, 2003

9. Pânişoara Georgeta ,Pânişoara Ion-Ovidiu,”Managementul resurselor

umane”Editura Polirom,2004

10. Russu, C., “Management. Concepte, Metode, Tehnici”, Editura Expert,

Bucuresti, 1993

11. Russu, C, Gheorghe I,.”Managementul resurselor umane",Editura

Tribuna Economica, 2004, Bucuresti., I.S.B.N 973-8257-84-0

97
98
99