1

LUCRARE EXAMEN

TEMA : ”Managemntul Resurselor Umane - Istoric și modele”

Cursant: JIPA TATIANA

Formator: Pataki Julianna
Numar de pagini: 17
2
CUPRINS :

1. INTRODUCERE

2. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI

3. DE LA MANAGEMENTUL TRADITIONAL LA MRU

4. MODELUL MANAGEMENTULUI TRADITIONAL

5. MODELUL MANAGEMENTULUI RELATIILOR UMANE

6. MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

7. DEFINIREA MRU

8. EVOLUTIA IMPORTANTEI ACTIVITATILOR MRU

9. MODELE SPECIFICE ALE MRU

10. CONCLUZII
3

INTRODUCERE

Intre factorii de productie- munca, capitalul, pamantul, informatia, capacitatea manageriala- ca

resurse ale societatii folosite in procesul de productie a bunurilor si serviciilor, resursele umane sunt
primordiale pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii si in consecinta, trebuie sa se bucure
de o atentie cu totul deosebita.
Importanta apreciabila pe care o are conducerea personalului in cadrul oricarei organizatii i-a
determinat pe unii specialisti de autoritate sa o includa sub denumirea staffing, in randul functiilor
manageriale, ei bazandu-se pe doua argumente esentiale:
- in desfasurarea activitatilor functiei de personal a organizatiei fiecare conducator in cadrul
acesteia, indiferent de pozitia sa ierarhica, este puternic implicat cel putin in ce priveste personalul
din subordine;
- activitatile de personal sunt strans legate de functia manageriala de organizare, facand astfel
conexiunea intre o functie a organizatiei si o functie a managerului organizatiei.
IMPORTANTA IN ACTIVITATEA MRU – MOTIVUL PENTRU CARE AM ALES TEMA :
1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI

a. Resursele umane constituie principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei, cea care ii
determina hotarator potentialul de actiune;
b. Resursele umane au un potential de crestere si dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat si de inlocuit;
c. Calitatea resurselor umane ale organizatiei determina calitatea activitatii acesteia, succesul ei,
nivelul de competitivitate pe care il are;
d. Resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc in timp
cele mai rentabile.
In acest sens, J. Naisbitt si R. Aburdene afirma: "in noua societate informationala, capitalul uman a
inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica ".
e. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca in luarea
acestor decizii trebuie sa se tina seama de factori psihologici- individuali, sociologici-
organizationali si situationali specifici. In domeniul resurselor umane managerii se confrunta
frecvent cu dileme decizionale, in care se confrunta argumente de ordin psihologic si moral cu
argumente economice.
f. Potentialul apreciabil pe care il prezinta resursele umane ale organizatiei trebuie cunoscut in
detaliu, evaluat corect, cultivat si stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezinta o entitate
biologica al carei potential intelectual si fizic real se dezvaluie cu dificultate

g. Resursele umane prezinta o adaptibilitate la situatii diverse, foarte variabile de la un individ la

altul, precum si o relativa inertie la schimbari.
4
Schimbarile din cadrul si din exteriorul organizatiei afecteaza ierarhiile, pozitiile individuale sau
colective, continutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizational etc. si induc, in mod
firesc, rezistenta celor afectati. Aceasta rezistenta are radacini adanci, care tin de natura umana,
de conservatorismul acesteia si de reactivitatea ei la tot ce inseamna schimbare a distributiei puterii
in cadrul organizatiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, intr-un cuvant la tot ce
inseamna discontinuitate fata de ordinea existenta a lucrurilor.
h. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, in sensul ca procesele de invatare, de
dobandire a experientei, de schimbare a mentalitatilor si comportamentelor reclama perioade mai
lungi sau mai scurte. Factorul timp diferentiaza, de asemenea, sensibil valorile economice si cele
sociale impartasite de generatiile tinere si de cele mai varstnice de pe piata muncii.
i. Resursele umane au tendinta de socializare, de organizare si desfasurare a activitatii in grup, ceea
ce face sa se dezvolte relatii care determina comportamentele individuale si cele organizationale.
j. Eficacitatea utilizarii resurselor umane determina eficacitatea utilizarii celorlalte resurse ale
organizatiei.
k. Managementul resurselor umane (M.R.U.) confera specificitatea cea mai marcanta a
managementului general al unei organizatii.
Potrivit lui M.P. Follet, "managementul reprezinta arta de a determina realizarea unor lucruri cu
ajutorul oamenilor".
Intrucat indivizii prezinta trasaturi distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de
grup sau organizational se confrunta cu probleme specifice, unice.

2. DE LA MANAGEMENTUL TRADITIONAL LA MRU

CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI
R. Miles considera ca principala sarcina manageriala consta in armonizarea variabilelor
organizationale (scopuri, obiective, structura, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potential,
atitudini, comportamente etc.) in cadrul unui sistem socio-tehnic (organizatia in general).
El contureaza trei modele manageriale pe baza evolutiei filozofiei, principalelor orientari si
instrumente de actiune, prezentate in tabelul urmator:

MODELUL MANAGEMENTULUI TRADITIONAL

MODELUL MANAGEMENTULUI RELATIILOR UMANE
MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
A. PRESUPUNERI
1. Munca este neplacuta pen-tru majoritatea oamenilor.
1. Oamenii doresc sa se simta utili si importanti
1. Munca nu este inerent neplacuta. Oamenii doresc sa contribuie la realizarea obiectivelor la
stabilirea carora au participat.
5
2. Pentru salariati activitatea este mai putin importanta decat ce castiga pentru ce fac.
2. Oamenii doresc aparte-nenta la un grup si recunoasterea individua-litatilor lor.
2. Majoritatea oamenilor pot sa desfasoare munci creative care reclama mai multa autodecizie si
autocontrol decat cele pe care le desfasoara in prezent.
3. Putini salariati doresc sau pot sa execute munci creative care reclama autodirijare si control.
3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante decat castigul material.
B. POLITICI
1. Sarcina principala a managerului este de a supraveghea si controla subordonatii.
1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonatii sa se simta folositori si importanti.
1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile.
2.Managerul trebuie sa descompuna sarcinile subordonatilor in operatii simple, repetitive, usor de
invatat.
2. El trebuie sa asigure informarea completa a subordonatilor si sa tina seama de optiunile lor la
planurile sale .
2. Managerul trebuie sa creeze un mediu organizational in care lucratorii sa fie incitati sa dea
masura integrala a potentialului lor.
3. Managerul trebuie sa stabileasca proceduri detaliate de lucru pentru subordonati pe care sa le
aplice ferm si corect.
3. Managerul trebuie sa permita subordonatilor sai sa exercite autodirijare si autocontrol, in anumite
limite, pentru probleme de rutina.
3. Managerul trebuie sa incurajeze participarea plenara a subordonatilor la tratarea problemelor
importante, sa extinda continuu autodi-rijarea si autocontrolul acestora.
C. ASTEPTARILE MANAGERULUI
1. Oamenii accepta munca daca plata este decenta si superiorul corect.
1. Oamenii sunt satisfacuti in nevoia lor de apartenenta si de a se simti importanti daca sunt bine
informati si implicati in luarea deciziilor de rutina.
1. Oamenii isi imbunatatesc semnificativ performantele daca participarea lor la luarea deciziilor,
autodirijarea si autocotrolul sunt extinse.
2. Oamenii produc potrivit standardelor daca sarcinile sunt simple si controlul este riguros.
2. Oamenii coopereaza de buna voie si au rezistenta redusa la autoritatea formala daca nevoile de
mai sus le sunt satisfacute.
2. Oamenii isi imbunatatesc satisfactia in munca daca li se ofera oportunitatti sa-si utilizeze integral
resursele de care dispun .
6
3. DEFINIREA MRU - Managementul Resurselor Umane reprezinta acea latura specializata a
managementului general al organizatiei in care problematica personalului este abordata intr-o
viziune integratoare, globalista, interdisciplinara si profesionala si care consta in asigurarea
indeplinirii obiectivelor organizatiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea si utilizarea
adecvata a resurselor umane ale acesteia astfel incat sa se puna integral in valoare potentialul
profesional si creativ al tuturor membrilor .
MRU si "Managementul personalului" se refera la acelasi lucru, dar primul termen este mai bogat si
mai subtil in semnificatii, asa cum rezulta si din tabelul urmator:
COMPARATIE INTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU SI ALE
MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL
MRU
CARACTERIZARE PERSONALULUI

Comportamentul oamenilor Bazat pe norma / obiceiuri Bazat pe misiunea organizatiei

si valorile impartasite de
membrii acesteia

Contractul de munca Redactarea atenta a contractelor Stimularea actiunilor "dincolo

scrise de prevederile contractului"

Modelul de actiune manageriala Bazat pe proceduri Determinat de cerinte

Stimularea initiativelor Treptata Integrata

Calitatile manageriale necesare Capacitatea de negociere Capacitatea de delegare, de

practicare a managementului
participativ

Comunicarea Indirecta Directa

Categoriile de posturi in Numeroase Restranse

structura formala

Proiectarea posturilor Bazata pe diviziunea muncii Bazata pe munca in echipa

Selectia personalului Activitate separata Activitate integrata

Salarizarea personalului In functie de evaluarea In functie de performante

posturilor (limite fixe)

Pregatirea si dezvoltarea Controlate Stimulate

personalului
7
Semnificatiile multiple ale sintagmei MRU constau in:
- reflecta cresterea preocuparilor societatii si ale organizatiilor privind problemele oamenilor;
- accentueaza faptul ca problemele umane privesc toti managerii si salariatii organizatiei, nu doar pe
cei din compartimentul de personal;
- demonstreaza faptul ca functia de personal a organizatiilor a evoluat, adaptandu-se realitatilor
dinamice ale societatii contemporane;
- functiunea de personal s-a transformat in functiunea resurselor umane si apoi in MRU, care
reflecta importanta strategica si viziunea de perspectiva specifice ultimei sintagme.
MRU incearca sa dea cele mai bune raspunsuri la intrebarile:
1. Ce ii determina pe oameni sa lucreze?
2. Cum devin oamenii angajatii unei organizatii?
3. Cum trebuie selectati oamenii in vederea angajarii?
4. Cum trebuie sa stie oamenii ce au de facut in cadrul unei organizatii?
In functie de raspunsurile date la aceste intrebari, MRU mai poate fi definit ca ansamblul
de activitati specializate, omogene si complementare desfasurate de persoane specializate ce
folosesc metode si tehnici specifice prin care se asigura resursele umane necesare unei
organizatii, precum si utilizarea integrala si eficienta a acestora, dezvoltarea si motivarea lor.
Activitatile componente ale MRU sunt:
in viziunea lui De Cenzo, A. David si P. Robbins:
- obtinerea resurselor umane;
- dezvoltarea lor;
- motivarea lor;
- mentinerea lor;
in viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, precum si a lui D. Myers, la activitatile
mentionate se mai adauga:
managementul strategic al resurselor umane;
MRU international sau multinational;
planificarea carierelor;
comportamentul organizational;
negocierile colective;
stabilirea programului de lucru, disciplina si controlul;
evaluarea functiunii de resurse umane;
in viziunea lui M. Armstrong:
8
organizarea (proiectarea organizarii, proiectarea postului, dezvoltarea organizarii, analiza
posturilor);
asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia);
dezvoltarea angajatilor (pregatirea, dezvoltarea managementului, managementul performantei);
recompensarea angajatilor (evaluarea postului, sistemele de plata, plata pentru performanta,
avantajele angajatilor);
relatiile angajatilor (relatiile industriale, participare si implicare, comunicare);
serviciile pentru angajati (protectie si sanatate, bunastare);
angajare si administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
In ultimele decenii, intensitatea de manifestare si importanta avuta de diferitele activitati ale MRU a
evoluat, asa cum releva tabelul urmator:
EVOLUTIA IMPORTANTEI ACTIVITATILOR MRU

ANII '70-80 ANII '90 ANII '95

Recompensarea Recompensarea Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu personal Planificarea resurselor umane Recompensarea

Relatiile de munca Asigurarea cu personal Asigurarea avantajelor

Relatiile cu angajatii Dezvoltarea managementului Managementul fortei de munca

Asigurarea oportunitatilor Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului

egale de angajare
Relatiile cu angajatii Asigurarea cu personal
Asigurarea avantajelor
Managementul fortei de munca Relatiile cu angajatii
Dezvoltarea managementului
Comunicarea Asigurarea oportunitatilor egale
Planificarea fortei de munca de angajare
Relatiile de munca
Pregatirea personalului Relatiile de munca

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. "Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic

Approach", Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5
O periodizare mai riguroasa a stadiilor in evolutia functiei de personal si apoi in cea a resurselor
umane a fost propusa de M. Armstrong in lucrarea citata , potrivit careia se disting:
Etapa empirica-axata pe proprietar ca detinator al capitalului, bazata pe traditie, experienta, bun
simt pragmatic, caracterizata prin lipsa strategiei, politicilor si programelor in domeniul
personalului si prin aplicarea principiului 'vazand si facand";
9
Etapa bunastariicaracterizata prin aparitia managerilor specializati ca "functionari ai capitalului",
prin crearea in unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin dezvoltarea
activitatilor cu caracter social;
Etapa administrarii personalului- plasata in perioada interbelica, caracterizata prin:
dezvoltarea legislatiei muncii si a activitatii sindicale;
aparitia metodelor moderne de selectie, pregatire si evaluare a personalului;
elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele Scolii relatiilor umane (accent pe grupurile
de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia si rationalizarea muncii);

Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea razboi

mondial si a anilor '50), caracterizata prin:
intarirea sindicatelor;
deficitul de forta de munca;
inceputul administrarii moderne a personalului (prioritate acordata recrutarii si selectarii
personalului, remunerarii, relatiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului "gulerelor albe" in
folosirea metodelor si tehnicilor specifice de gestiune a personalului);

Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasata in anii '70 si 80 , caracterizata

prin:
abordarea complexa a problematicii resurselor umane;
accentuarea rolului strategiei in domeniul resurselor umane si a planificarii acestora;
consolidarea conceptului de dezvoltare organizationala;
maturizarea functiunii de personal, perfectionarea metodelor si tehnicilor specifice acesteia;
perfectionarea legislatiei muncii;
Etapa MRU -prima faza -plasata in anii '90 ai secolului precedent si caracterizata prin:
consolidarea functiunii resurselor umane, careia i se confera acelasi statut cu cel al celorlalte
functiuni ale organizatiei;
dezvoltarea unor noi activitati- managementul carierelor, recompensarea in functie de performanta,
proiectarea organizationala;
descentralizarea activitatilor specifice MRU;
informatizarea gestiunii personalului;
Etapa MRU -a doua faza inceputa in anii '95 si caracterizata prin:
promovarea muncii in echipa si a "climatului de consens"
accentuarea preocuparii privind preocuparea organizationala si motivarea personalului;
10
transformarea MRU intr-o functie strategica si integratoare;
accentuarea dezvoltarii organizationale ca strategie de crestere a eficientei activitatii organizatiei;
tratarea sistemica si interdisciplinara a problematicii resurselor umane;
schimbarea conceptiei privind "costurile personalului" in una privind "investitia in personal facuta
pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei";
perfectionarea gamei instrumentelor folosite, aparitia unor forme de evaluare sociala- indicatori
sociali, bilantul social, auditul social.

4. MODELE SPECIFICE ALE MRU

Diversele modele propuse de specialisti releva continutul MRU, respectiv activitatile specifice
acestuia, relatiile dintre ele, modul in care se integreaza intr-o strategie unitara.

Modelul Armstrong
 Modelul MRU propus de Armstrong

Pagina următoare : -
 11

Aceste activitati se integreaza in procesul MRU potrivit schemei urmatoare:

Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong
 12

Modelul De Cenzo , David si Robbins

Modelul MRU propus de De Cenzo , David si Robbins
Modelul Heneman

LEGI SI
CONDITIILE
PIATA MUNCII REGLEMENTARI SINDICATELE
ECONOMICE
SPECIFICE

INFLUENTELE EXTERNE

INDIVIZII REZULTATE MRU

Capacitate Atragerea resurselor

ACTIVITATILE MRU
Motivatie  Performanta
Activitati de sustinere  Retinerea
POSTURILE  Implicarea
 Analiza posturilor  Satisfactia
 Evaluarea rezultatelor Cerinte  Altele
 Planificarea resurselor umane
Activitati functionale Recompense

 Asigurarea cu personal
 Dezvoltarea
 Recompense
 Relatii de munca
 Mediul de munca
Modelul MRU propus de Heneman

Modelul Milkovich - Boudreau

Modelul se axeaza pe evidentierea continutului MRU si pe diagnosticarea acestuia, potrivit unui
proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate in tabelul urmator:
Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau

ALEGEREA SI
STABILIREA DESFASURAREA
EVALUAREA EVALUAREA
OBIECTIVELOR ACTIVITATILOR
CONDITIILOR
RESURSELOR SPECIFICE
RESURSELOR UMANE REZULTATELOR
UMANE RESURSELOR
UMANE

Conditiile externe : Eficienta Planificarea resurselor Eficienta

umane
 conditiile economice Echitatea
 cadrul reglementativ Asigurarea cu
 sindicatele  Organizatiei personal
Conditiile organizationale  Angajatilor
Dezvoltarea resurselor
umane
Echitatea
natura organizatiei Relatiile cu angajatii si
 natura muncii  Organizatiei sindicatele
Conditiile angajatilor  Angajatilor
Recompensarea
 abilitati
 motivari , interese
14

Modelul Ivancevich - Glueck

Reprezinta un model complex si coerent, care depaseste semnificativ limitele modelelor precedente.
15
Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

Modelul Fisher

Este, de asemenea, un model complex, care incearca sa acopere intreaga problematica a resurselor
umane .
 16

Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt si Shaw

In literatura de specialitate mai sunt prezentate si alte modele ale MRU, mai putin riguroase decat
cele de mai sus, care, de asemenea, isi propun sa reflecte filosofia generala de abordare a
problematicii MRU .

Modelele Tyson si Fell

a)  Modelul functionarului
Intalnit in organizatiile mici in care problematica resurselor umane este restransa;
Caracterizat prin: absenta strategiilor si politicilor specifice; activitati de rutina; actiuni empirice;
b) Modelul "managerului de contracte si acorduri"
Conducerea personalului se profesionalizeaza si se bazeaza pe politici si proceduri clare;
Rolul managerului de personal este precumpanitor, interpretativ si nu creativ;
c) Modelul "arhitectului"
Politica de personal se integreaza in strategia fireasca;
Accent deosebit pe planificarea si dezvoltarea resurselor umane;
Managerul de personal, profesionist, se integreaza in conducerea firmei.
Modelele lui Guest
a) Modelul paternalist "al bunastarii"
Axat pe crearea atmosferei familiale in cadrul firmei, pe grija pentru bunastarea salariatilor ;
Stimuleaza grija salariatilor firmei pentru clienti;
Exemplu de aplicare: Mark & Spencer
b) Modelul productiei
Axat pe asigurarea cu precadere a personalului necesar productiei si pe imbunatatirea relatiilor
industriale
Exemplu de aplicare: Ford
c) Modelul profesional
MRU se profesionalizeaza, se bazeaza pe metode si tehnici moderne
Exemplu de aplicare: Shell
d) Modelul resurselor umane
17
Axat pe valorificarea integrala a potentialului angajatilor pe baza unor strategii si politici adecvate,
subordonate ideii de "integrare strategica";
Exemplu de aplicare: IBM

Sintetizand modelele trecute in revista si retinand elementele comune pe care acestea le prezinta, se
poate conchide in final, ca, abordat ca proces, MRU consta intr-o suita de activitati, evidentiate iin
figura urmatoare, prin care se urmareste asigurarea organizatiei cu cadre competente, capabile de
realizarea unor performante ridicate si de mentinerea nivelului acestora pe termen lung.
Schema procesului MRU
Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, "Management" 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey 07458, 1996, p. 375
Schema evidentiaza existenta a opt activitati specifice MRU a caror detaliere constituie obiectul
capitolelor urmatoare.
Notiuni cheie

Resurse umane                                                                                      Functie a MRU

Managementul resurselor umane (MRU)                                             Activitate a MRU

Management traditional                                                                        Rezultat al MRU

Managementul relatiilor umane            Program al MRU

Managementul personalului                                                                  Mediu extern al organizatiei

Model specific al MRU                                                                          MRU internațional

18 Probleme propuse pentru reflectie si dezbateri.
5. CONCLUZII
Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul traditional la cel al relatiilor
umane si apoi la cel al resurselor umane.
Semnificatiile profunde ale diferentelor dintre sintagma "Managementul personalului" si sintagma
MRU
Trasaturi comune si trasaturi distinctive ale modelelor MRU trecute in revista mai sus
Activitatile componente ale MRU implicate nemijlocit in imbunatatirea performantelor firmei si a
pozitiei ei competitive pe piata. Argumente si comentarii
Elemente comune ale managementului strategic al firmei si MRU din cadrul acesteia
Bibliografie :

R. MILES, "Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and

Development", Mc Craw Hill Book Company New York , 1975
De Cenzo , A. David , P. Rabbins , " Personal / Human Resource Management " Englewood
Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7
C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . " Human Resource Management " , Haughton Miffin
Company , Boston 1996 , p. 7 ;
D. Myers " Human Resources Management . Principles and Practice , " Commerce Clearing
House Inc. 1986 p. 6
M. Armstrong , " Personnel Management Practice " , Kogan Page , London , 1991
M Armstrong , op. cit. P. 10
De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13
H. Heneman et alii " personnel / Human Resources Management "Fourth edition , Irwin,
Boston , 1989 . p. 8
G. Milkovich , J. Boudreau , " Human Resource Management " , Sixth Edition , Irwin , Boston ,
1991 , p. 9
J. Ivancevich, W. Glueck, "Foundations of Personnel/Human Resource Management" Business
Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42
C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . " Human Resource Management" , Haughton Mifflin
Company , Boston , MA , 1996 , p. 8
M. Armstrong, op. Ct., p. 103
Ibidem, p. 104

TATIANA JIPA

JIPA Semnat digital de

JIPA TATIANA

TATIANA Data: 2023.03.10

21:54:43 +02'00'