ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE BUSINESS ȘI TURISM

MASTER: Administrarea afacerilor comerciale

Antrenarea personalului și ținerea sub control în

vederea realizării obiectivelor calității

Masteranzi
Corbea Diane-Amelia
Iliescu Oana

București
Noiembrie 2017
Rezumat
Studiul prezent a urmărit identificarea metodelor de motivarea a angajaților și de ținere sub
control a calității la societatea Procera Agrochemicals S.R.L., comparativ cu abordările teoritice
ale acestor funcții ale managementului calității, precum și stabilirea gradului în care acestea
contribuie la performanța societății comerciale.
Funcția de antrenare a personalului constituie ansamblul acțiunilor prin care personalul este
motivat și determinat să își aducă aportul într-o manieră pozitivă la realizarea obiectivelor
planificate. Această antrenare se poate realiza prin diverse metode și tehnici de motivare
influențate de factorii de și de performanțele avute, dar și de ceea ce se urmărește a fi obținut.
Un al subiect abordat în prezentul studiu se referă la ținerea sub control a calității, o funcție a
managementului calității ce constă într-un ansamblu de activități de supraveghere , evaluare și
măsurare a rezultatelor din domeniul calității, cu scopul eliminării deficiențelor și prevenirii
apariției lor în procesele ulterioare.
În vederea identificării utilizării practice a metodelor specifice acestor funcții ale
managementului calității, s-a realizat o cercetare asupra societății comerciale Procera
Agrochemicals S.R.L ce a avut ca obiectiv principal stabilirea gradului în care acestea contribuie
la obiectivele calității.
Ca rezultat al acestei cercetări, se poate trage concluzia că există o legătură semnificativă între
funcțiile de antrenare a personalului și cea de ținere sub control a calității, și implicit
performanțele obținute de organizație pe piața pe care activează.

Cuvinte cheie: antrenare, motivare, ținere sub control, calitate, funcții, managementul calității,
performanță.

Introducere
Realitatea economică din țările dezvoltate demonstrează că în zilele noastre, cele mai importante
aspecte în vederea obținerii performanței sunt cele legate de stimularea creativității și inovare
(Istudor,N., Manole, V., Boboc, D., 2007) și de implicarea personalului în îndeplinirea
obiectivelor societății.
Scopul studiului prezent constă în identificarea metodelor de motivarea a angajaților și de ținere
sub control a calității la societatea Procera Agrochemicals S.R.L., comparativ cu abordările
teoritice ale acestor funcții ale managementului calității, precum și stabilirea gradului în care

2
acestea contribuie la performanța societății comerciale. Obiectivele studiului constau în
identificarea metodelor de antrenare a personalului la Procera Agrochemicals, delimitarea
metodelor de constrângere și a celor bazate pe conștiința personalului la Procera, identificarea
avantajelor și dezavantajele pe care le implică utilizarea metodelor constrăngerii și a celei bazate
pe conștiința personalului și observare activităților de ținere sub control a calității utilizate de
societatea analizată.
Organizațiile implicate în diferite activități din sectorul serviciilor, trebuie să pună la dispoziție
pe piață, servicii de calitate la un raport calitate-preț cât mai bun și să urmărească în permanență
asigurarea calității, îmbunătățirea acesteia și evaluarea ei pentru a da randament și a atinge
performanțe cât mai bune, (Dinu, 2009). Este obligatorie din acest punct de vedere implicarea
personalului în atingerea performanțelor societății (prin antrenare), probabilitatea ca și clienții
unei companii să aibă parte sistematic de o servire excelentă, este rezultatul unei forțe de muncă
bine motivată, care caută în mod activ sporirea satisfacției clientelei. În acest caz, preocuparea
managementului față de angajați este la nivel de egalitate cu cea față de clienți.
Controlul calității este o  funcţiune managerialã prin care se verifică dacă conformitatea
proceselor, produselor, materialelor cu standardele poate duce la prevenirea aparației defectelor,
la reducerea substanțială a costurilor și la creșterea performanței
organizației. O organizaţie trebuie să folosească toate mijloacele practice pentru a preveni,
detecta și corecta erorile care apar în diferitele etape de operare. Pentru a se realiza un control
real al calităţii, trebuie ţinute sub control variabilele care pot afecta calitatea și care sunt rezultatul
acţiunii oamenilor, al naturii materialelor sau al performanţelor echipamentelor.
În prezent nu mai este importantă doar calitatea, este necesar a se pune accentul pe satisfacerea
exigențelor clienților și livrarea către aceștia a mai mult decât se așteaptă. (Dinu, 2017)
În cele ce urmează, au fost abordate diferite metode/ tehnici de antrenare a personalului, precum
și teorii motivaționale propuse de diverși autori din literatura de specialitate care pot determina
personalul unei organizații să se implice în vederea atingerii obiectivelor societății. De asemenea,
au fost tratate și aspecte teoretice legate de ținerea sub control a calității într-o organizației.

3
 Aspecte teoretice privind antrenarea personalului și ținerea sub control a
calității

Antrenarea personalului și ținerea sub control a calității reprezintă două dintre cele șapte funcții
ale managementului calității, funcții care vor fi abordate din perspectiva standardului ISO
9000:2006 prin care se “urmărește succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial”.
(Ioniță, 2008).
Prin stabilirea a trei funcții ale managementului calității-“trilogia calității”, Joseph Juran, unul
dintre marile personalități din acest domeniu, definea calitatea ca însemnând “corespunzător
pentru utilizare”. În opinia lui Juran, cele trei funcții sunt: “planificarea calității, ținerea sub
control a calității și îmbunătățirea calității”.(Juran, 2000)
Antrenarea personalului constituie ansamblul acțiunilor prin care personalul este motivat și
determinat să își aducă aportul într-o manieră pozitivă la realizarea obiectivelor planificate.
Această antrenare se poate realiza prin diverse metode și tehnici de motivare influențate de
factorii de motivare (dezvoltare, recunoașterea muncii, responsabilitate, promovare, statut,
salariul, viață personală, politica instituției etc.) și de performanțele avute, dar și de ceea ce se
urmărește a fi obținut. Unele dintre aceste metode sunt considerate deseori ca fiind inadecvate sau
că încalcă drepturile angajaților având un impact psihologic negativ asupra acestora. De exemplu:
constrângerile, pedeapsa, vina etc. De aceea, este indicat să se recurgă la practici pozitive care să
ajute la atingerea țelului propus.
Din cadrul funcției de antrenare se pot identifica două momente: comanda și motivarea.
Prin comandă, ca urmare a autorității cu care a fost investit, managerul își exercită influența
asupra angajaților, antrenându-i la realizarea sarcinilor ce le sunt atribuite. Realizarea antrenării
prin intermediul comenzii presupune (Plumb, Androniceanu și Abăluță, 2003):

 Formularea unor dispoziții clare, simple și directe;

 Îmbinarea corectă a stimulării materiale cu stimularea morală;
 Evaluarea corespunzătoare a capacității personalului și a concordanței cu sarcinile
delegate;
 Promovarea unor discipline reale în muncă;
 Implicarea efectivă în activitatea de ridicare a gradului de conștientizare a angajaților.

4
 Un alt moment al funcției de antrenare îl reprezintă motivarea, moment care este perceput mai
mult ca o filozofie mangerială decât ca o tehnică. Motivarea este o problemă de temperament,
fiind văzută ca un asamblu de metode care contribuie la satisfacerea angajatului, satisfacere care
contribuie la reușita acestora în intermediul organizației sau a acesteia pe piață.
Prin faptul că s-a constat că motivarea pornește de la trebuințe, anagajatul urmărind prin
motivare, satisfacerea nevoilor de rang inferior până când acestea se opresc să îl mai motiveze,
urmând apoi, în ordine crescătoare, satisfacerea celor mai superioare nevoi în vederea
Abraham Maslow a clasificat nevoile umane pe mai multe categorii, ce pot fi structurate pe
cinci nivele în cadrul piramidei lui Maslow (Lefter, V. et al., 2008).

Autorealizare
Stimă de sine
Nevoi privind apartenență la
grup
Nevoi de securitate, siguranță
Nevoi fiziologice

Figura1. Ierarhizarea nevoilor dupa Abraham Maslow

Astfel că, ținând cont de aceasta, managerii trebuie să aibă în vedere faptul că sistemul de
motivații trebuie personalizat, deoarece fiecare angajat are nevoi și asteptări diferite. Esența
acestei teorii constă în faptul că, o nevoie deja satisfăcută nu mai reprezintă un factor de
motivație. Abraham Maslow considera că o excepție o constituie nevoile de autorealizare,
considerăndu-le nevoi de dezvoltare care devin din ce în ce mai puterniuce pe măsură ce sunt
satisfăcute.
În vederea utilizării motivației în vederea creșterii productivității angajaților, pot fi utilizate
următoarele metode de motivare a angajaților:

- Utilizarea recompenselor pentru a motiva angajații. Fred Luthans și Robert Kreitner

considerau că angajații percep faptul că o creștere a productivității depinde de efortul
muncii depuse de ei, fapt care va conduce la o creștere salariala în vederea menținerii
acestui nivel. Aceste recompense pot fi bănești (prime, salariu, bonusuri etc.) sau altfel de

5
 recompense precum vizitarea celor mai performați angajați de către managerii de top,
conferirea unor responsabilități onorifice, complimente verbale, scrisori de felicitare,
publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii, prezentarea rezultatelor obținute în fața
celorlalți angajați etc. (Maiorescu și Dobrea, 2014)
- Asigurarea echității. Prin aceasta se înțelege faptul că fiecare angajat așteaptă ca răsplata
ce va fi primită să fie pe măsura muncii depuse pentru organizația în cauză. Ca și tehnici
de asigurare a echității se remarcă: anunțarea tuturor măririlor de salarii și promovărilor,
explicarea modului în care sunt determinate creșterile salariale, permiterea muncitorilor să
participle la luarea deciziilor etc.
- Implicarea angajaților. Aceasta reprezintă o tehnică importantă de motivare ce implică
angajații în luarea deciziiilor organizaționale. Acest lucru se poate realiza prin antrenarea
angajaților în grupe de lucru ceea ce constă în faptul ca personalul acționeaza în echipe de
lucru în care toți au drepturi egale. Această tehnica prezintă avantajele ameliorării
relațiilor interpersonale, capacității de comunicare, cunoașterii de sine.
Teoria formulată de F. Herzberg, a cunoscut un real interes, fiidn denumită teoria factorilor
determinanți. Acești factori au fost grupați astfel (Dogaru și Zaharia, 1987):
a) Factori motivatori (care privesc munca): dezvoltarea profesională, recunoașterea muncii,
responsabilitatea, promovarea, statutul etc.;
b) Factori de igienă (care privesc condițiile muncii): politica instituției, relațiile
interpersonale, securitatea muncii, viața personală, salariul etc.
În opinia lui Hersberg, factorii cuprinși în prima categorie determină satisfacția în munca, iar
cei din a doua categorie au un efect negative asupra motivației. Concluzia acestei teorii constă în
faptul că cea de-a doua grupă de factori trebuie satisfacută în vederea atingerii factorilor
motivatori, iar o suprasatisfacere a acestora nu va duce la o performanță mai ridicata a
întreprinderii.
Procesul complex al antrenării ce îmbină atât comanda cât și motivarea, trebuie să țină cont de
climatul existent în instituție, de trăsăturile ficărui angajat și de colectivul de muncă.
În concepția lui Juran pot fi definite două teorii ale motivării, fiecare dintre acestea bazându-se
pe tehnici diferite. Astfel că, teoria x are în vedere metode bazate pe constrângerea personalului.
Conform acesteia, personalul are o aversiune față de muncă, motiv pentru care aceștia necesită
îndrumare, control, constrângere în vederea atingerii obiectivelor. (Cole, G.A., 2000)

6
 Pe de altă parte, teoria Y se axează pe conștiința personalului ceea ce semnifică faptul că
oamenii muncesc și acceptă responsabilitățile trasate în vederea atingerii atât a obiectivelor
societății, cât și a celor personale. Conform acestei teorii oamenii acceptă bucuroși atribuțiile, iar
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele asociate. (Radu
et. al., 2004)
Ținerea sub control a calității reprezintă “ansamblul activităților de supraveghere a
desfășurării proceselor și de evaluare a rezultatelor în domeniul calității, în toate etapele
traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul eliminării
deficiențelor și prevenirii apariției lor în procesele ulterioare.” (Olaru, Maiorescu și Maftei, 2016)
A controla înseamnă a măsura, iar în lipsa acestui proces nu se va cunoaște dacă rezultatele
stabilite anterior au fost îndeplinite și nici nu se poate evalua randamentul resurselor umane,
proceselor sau ale întregii organizații.
Prin evaluare se înțelege activitatea sistematică realizată cu scopul de a identifica măsura în
care o anumită organizație poate satisfice cerințele specificate. Pe de altă parte, supravegherea
calității se referă la monitorizarea și verificare modului în care societatea respectivă satisfice
cerințele specificate.
Metodele cele mai utilizate de verificare și supraveghere sunt controlul tehnic de calitate și
auditul calității. Prin evaluările auditului intern se pot reduce variațiile față de referențialul stabilit
și se pot emite opinii cu privire la eficacitatea îmbunătățirilor realizate. Măsurarea performanţei
în cadrul acţiunilor planificate de auditul intern are un rol important în a evalua dacă obiectivele
strategiei instituţională sunt sau nu sunt atinse, dacă acestea s-au materializat în rezultate concrete
(Dascălu, Marcu și Hurjui 2016).
 Auditul calității este definit ca reprezentând o examinare sistematică și independentă, efectuată
pentru a determina dacă:
-         activitățile și rezultatele referitoare la calitate corespund dispozițiilor prestabilite ;
-         aceste dispoziții sunt efectiv implementate și capabile să atingă obiectivele.
   Unul dintre cei mai importanți indicatori de ținere sub control a calității îl reprezintă costurile
referitoare la calitate. În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de
plecare pentru stabilirea activităților de supraveghere și evaluare în fiecare din etapele realizării
produsului. Pe de altă, ținerea sub control a calității poate fi apreciată și printr-un sistem de

7
indicatori precum: numărul reclamațiilor de calitate, ponderea produselor rabatate în totalul
produselor fabricate, costul noncalității. (Ioniță, 2002)
“Un manager eficient pune accent pe latura preventivă a controlului. În acelaşi timp, el va insista ca procesului de
control să i se asocieze următoarele elemente esenţiale:
- orice control trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior;
- compararea activităţii desfăşurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
- existenţa unui mecanism concret a activităţilor desfăşurate;
- existenţa unui sistem informaţional, cu conexiuni inverse, care să permită managerului să controleze dacă
subordonaţii au înţeles corect decizia şi dacă acţionează pentru realizarea ei etc.” (Moldoveanu și Dobrin)
Ca și tehnici și metode concrete de ținere sub control se detașează printr-o utilizare pe scară
largă:
- Inspecția- reprezintă activități de planificare, examinare în vederea stabilirii conformității
rezultatelor cu planificarea;
- Diagrama de control- reprezentare grafică ce ilustrează dinamica rezultatelor în timp
- Diagrama pareto- reprezintă o histogramă ce evidențiază în ordine descrecătoare, cauzele
anumitor rezultate
- Diagrama de flux – este utilizată pentru determinarea modului în care au apărut probleme
legate de calitate;
- Analiza tendinței- este utilizată pentru determinarea respectării încadrării în timp și
resurse financiare.
S-a constatat faptul că este mai puțin costisitor controlul preventiv al produselor, proceselor
înainte ca acestea să ajungă la client, comparativ cu identificare defecțiunilor după reclamațiile
formulate de către clienți. Astfel că, în momentul măsurării calității trebuie să se țină cont atât de
client, unde se vor lua în considerare reclamațiile, măsuri de atingere a așteptărilor acestora, cât și
de organizație unde măsurarea calității va ține cont de costurile pentru calitate, randamentul
angajaților.

Studiu de caz
Tema
Antrenarea personalului și ținerea sub control a calității.

8
Compania și obiectul de activitate

Societatea comercială aleasă în vederea desfășurării studiului de caz este S. C. Procera

Agrochemicals S.R.L. având ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul al produselor
chimice. Procera Agrochemicals România este de fapt reprezentanta societății americane Procera.
Procera a evoluat în mod constant, mărindu-și în peramanență portofoliul de produse, dar și cel
de clienți, datorită calității produselor comercializate, precum și a programelor de marketing.
Compania susține că se orientează către utilizarea cât mai multor instrumente de marketing în
vederea satisfacerii clientului.
Procera Agrochemicals România este o societate cu răspundere limitată, având sediul social în
Fundulea, județul Călărași. Societatea a luat ființă în anul 2001, având ca obiect de activitate
comerțul cu ridicata al produselor chimice, activitatea principală fiind producerea și distribuția
de cereale și sămânță. Societatea realizează și alte acivități precum: cultivarea cerealelor,
plantelor leguminoase şi a plantelor producătoare de seminţe oleaginoase; cercetare-dezvoltare în
biotehnologie; cercetare-dezvoltare în alte ştiinţe naturale şi inginerie; activităţi după recoltare;
pregătirea seminţelor; depozitări.

Scopul și obiectivele studiului de caz

Scopul studiului de caz este de a determina modalitățile prin care managerul societății își
determină anagajații să dea un randament maxim în vederea atingerii obiectivelor stabilite,
precum și modalitațile utilizate în vederea ținerii sub control a calității comparativ cu literatura de
specialitate.
Obiectivele studiului constau în:
- identificarea metodelor de antrenare a personalului la Procera Agrochemicals;
- delimitarea metodelor de constrângere și a celor bazate pe conștiința personalului la
Procera;
- identificarea avantajelor și dezavantajele pe care le implică utilizarea metodelor
constrăngerii și a celei bazate pe conștiința personalului;
- identificarea activităților de ținere sub control a calității utilizate de societatea analizată.

9
Conținutul studiului de caz (descrierea cazului)

În vederea realizării studiului de caz, am discutat cu State Daniel, ce ocupă funcția de director
general al societății, și cu Laura Corbea, care deține funcția de Director logistică. În urma
discuției purtate cu aceștia, am obținut informații cu privire la modalitățile de antrenare a
personalului în vederea determinării acestuia de a participa la îndeplinirea obiectivelor calității,
dar și modalitățile utilizate în vederea ținerii sub control a calității.
Procera Agrochemicals este o societatea ce activează în domeniul agriculturii, ce dispune de un
număr de 26 de anagajați. Pentru fiecare dintre aceștia, societatea a stabilit anumite metode de
antrenare în funcție de nivelul ierarhic pe care se află. Astfel că, pentru angajații ce ocupă funcții
de muncitori necalificați, iar activitățile principale desfășurate de către aceștia le reprezintă
ambalarea, manipularea, încărcarea produselor antrenarea acestora se realizează prin: prime de
sărbători, transport zilnic la societate, amenzi în caz de manipulare incorectă a mărfurilor ce duce
la degradarea acestora,
Pentru personalul din cadrul departamentului de vănzari, ce ocupă funcția de agent de vănzări și
pentru cei care ocupă funcțiile de director ai departamentelor aprovizionare, vănzare, financiar-
contabil, logistică, antrenarea acestora se realizează prin recompense (bonusuri din vânzări, prime
de sărbători, diurna în cazul în care se deplasează în alte zone, recompense financiare pentru
vechimea în muncă, pentru orele suplimentare), beneficii (telefon, laptop, mașină).
Pe de altă parte, gestionarul este constrâns prin faptul că lipsa nejustificată a stocurilor va fi
sancționată prin penalizări la salariu, concediere sau răspundere penală.
Procera dispune de un sistem de rezervări pentru achiziționarea seminței. În cazul în care
livrările nu sunt efectuate în ordinea în care s-au realizat rezervările, responsabilul este sancționat
prin mustrare în fața angajaților.
În urma discuției purtate cu directorul de logistică, am constatat faptul că orice angajat care va
contribui la realizarea unei vânzari pentru societate, va primi un procent din vânzare, stabilit de
directorul general, și de asemenea, va fi felicitat în fața celorlalți angajați.
Procera Agrochemicals a început să-și materializeze interesul privind calitatea produselor și
serviciilor oferite, în urma acțiunii a câtorva factori (concurența care deja se orientase spre
calitate și obținerea performanțelor; clienții care doreau produse certificate) care începuseră să
afecteze în mod direct performanțele întreprinderii. Astfel că, în anul 2004 Procera a implementat

10
un sistem de management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001:2000, dorința lor
fiind “satisfacerea cerințelor clienților, chiar depășirea așteptărilor lor”.
Totuși, aceștia s-au axat spre obținerea și sustenabilitatea performanțelor la nivelul fiecărei
trepte organizaționale. Din acest punct de vedere, managementul de top a elaborat obiectivele
cuprinse în standardul SR EN ISO 9001:2000, dintre care cele mai importante și pentru
îndeplinirea cărora fiecare angajat trebuie să acționeze ca un ambasador al societății, sunt
următoarele:

 Înțelegerea nevoilor și cerințelor fermierilor pentru a le oferi cele mai satisfăcătoare

produse sau soluții;
 Introducerea pe piață a unor produse care îndeplinesc criteriile de performanță la prețuri
acceptabile;
 Dezvoltarea bazei de clienți și creșterea cotei de piață deținută de societate.

De asemenea, tot conducerea societății este cea care se preocupă să asigure conformitatea
produselor sau serviciilor cu cerințele clienților, având la bază cele opt principii descrise de
standardul SR EN ISO 9001:2000. Astfel că, managementul companiei încearcă să ia decizii
bazate pe fapte și informații, să își coordoneze activitățile interdependente ca un sistem în
vederea eficientizării acestora. De asemenea, aceasta ține cont de faptul că organizația depinde de
client, ca element fundamental al realizării performanțelor acesteia și a stabilit un obiectiv
conform căruia nevoile clientului trebuie înțelese și satisfăcute, chiar depășirea așteptărilor
acestora.
Leaderii acesteia stabilesc scopurile și direcțiile întreprinderii, modul de implicare al fiecărui
angajat în îndeplinirea condițiilor, mediul în care se vor desfășura activitățile, precum și
responsabilitățile fiecărui anagajat, misiunea, viziunea și obiectivele organizației. Fiecare angajat
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite de managementul de top, reprezentând esența
companiei.
În privința gestionării reclamațiilor, un respnsabil se ocupă, în colaborare cu colegii diferitelor
departamente, să răspundă verbal sau în scris fiecărei sesizări în parte în termen de maxim 5 zile
lucrătoare. Fiecare sesizare înregistrată este analizată și distribuită către departamentul în cauză
pentru a putea fi formulat un proiect de răspuns. În vederea eficientizării acestei activități,
Procera utilizează aplicația Workflow Gen unde se înregistrează toate reclamațiile primite la

11
sediul societății, în urma cărora, la o anumita perioadă de timp (maxim 14 zile), sunt analizate în
vederea realizării unei strategii de prevenire a acestora și de îmbunătățire a activității companiei.
La nivelul fiecărei activități din cadrul societății există un responsabil care să constate dacă
procesul se desfășoară conform planificărilor. Astfel că, pornind de la procesul de producție al
unui anumit hibrid, sămânța produsă este certificată în urma condiționării (procesul de înlăturare
a semințelor neconforme) de Institutul Național de Certificare a Semințelor și a Materialului
Săditor (ITCSMS). Pe de altă parte, însuși condiționarea reprezintă o activitate de ținere sub
control a calității deoarece, prin aceasta sunt eliminate acele semințe care, fie au bobul spart, fie
nu au acele caracteristici de calitate conforme cu cerințele.
La interval de 5 ore este verificată temperatura și umiditatea din depozite și este înregistrată
într-un grafic de control care este predat săptămânal directorului societății. Depozitare produselor
se realizează pe loturi în funcție de anul producției, ambalajul, zona de producție. Mărimea
loturilor diferă în funcție de specie, de exemplu, pentru grâu s-a stabilit un lot de maxim 20.000
kg, iar greutatea maximă nu poate depăși 5%. Pentru fiecare lot de produse se realizează teste de
laborator în vederea
Utilajele de manipulare se folosesc diferențiat în funcție de zona de acțiune. Astfel că,
manipularea mărfurilor în interiorul depozitelor se realizează cu utilaje electrice, iar în exterior cu
utilaje bazate pe combustibil.
Societatea are în vedere dezvoltare de diverși hibrizi specifici zonelor de cămpie, montane,
zonelor cu climat rece, uscat astfel încât să pună la dispoziția clienților o gamă variată de
produse.
La fiecare 2 săptămâni se realimentează stocul de pesticide, ierbicide, în funcție de necesarul
stabilit de gestionar, urmat apoi de o verificare a acestuia de către departamentul de
aprovizionare. La fiecare 6 luni, utilajele, echipamenetele sunt supuse controlului tehnic în
vederea prevenirii riscului de distrugere a produselor cu care acestea intră în contact.

Cerințe

1. Ce activități/metode folosește firma pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor

calității?

2. Care sunt metodele de constrîngere și care sunt cele bazate pe conștiința personalului? Care
sunt avantajele și dezavantajele acestora.

12
3. Care sunt activitățile specifice folosite de firmă pentru ținerea sub control a calității? Descrieți-
le la modul concret.

Rezolvarea cazului

1. Activitățile pe care firma le folosește pentru antrenarea personalului în vederea

îndeplinirii obiectivelor calității, se realizează aplicat organigramei. Pentru muncitorii
necalificați ale căror activități principale desfășurate sunt de genul ambalare, manipulare
și care au contact direct cu marfa sau produsele se aplică o serie de măsuri
recompensatorii sau de sancționare astfel încat să se asigure motivarea și antrenarea
acestora. Se folosesc următoarele: prime, asigurarea transportului, respectiv amenzi
pentru neatenția în muncă. Se poate sugera ca antrenare personalului să se facă într-un
cadru specializat prin activități de genul trainingurilor.
Pentru personalul cuprins în următoarea treaptă a organigramei, care ocupă funcțiile de
conducere, este motivae prin metode recompensatoare de tipul bonusurilor, primelor,
diurnelor, dar și prin beneficii care ușurează munca (telefon, laptop, mașină). Una din
metodele des folosite de societate pentru antrenarea personalului din această categorie, se
face prin atribuirea de sarcini diverse și acumularea de experiență.
2. În firmă, metodele de constrângere folosite sunt bazate pe aplicarea unor penalizări în
cazul neatingerii targetului de bază, precum lipsa nejustificată a stocurilor avută în vedere
de gestionarul firmei. Această faptă este penalizată prin reducerea salariului din luna
respectivă, concediere sau chiar răspundere penală. De altfel, o altă metodă de
constrângere ar fi confiscarea beneficiilor materiale, în cazul utilizării acestora în alte
scopuri. Avantajele acestei metode constă în faptul că personalul este responsabilizat și i
se pune în vedere evitarea neatingerii sarcinilor de lucru. Pe de altă parte dezavantajele
constau în faptul că, se aplică o constrângere, așa cum iese și din numele metodei,
personalul fiind mai mult obligat sa își atingă obiectivele. În timp există repercusiuni ale
acestei metode atât pentru firmă, cât și pentru personal, deoarece în timp se formează o
legătură din ce în ce mai slabă, și există riscul ca personalul să își urască locul de muncă.
În ceea ce privește cea de-a doua metodă bazată pe conștiința personalului, se
responsabilizează personalul prin aplicarea recompenselor în urma atingerii targeturilor de

13
 lucru. Cel mai mare avantaj al acestor metode, constă în faptul că personalul este proiectat
într-un mediu competititv, care pe de-o parte îl ajută să se dezvolte și să primească
beneficii, iar pe de altă parte asigură și dezvoltarea firmei prin contribuirea la atingerea
obiectivelor calității.
Un dezavantaj al acestei metode constă în diferențierea recompensării personalului în
funcție de volumul de muncă depus, ceea ce ar putea conduce la o nemulțumire a
angajaților și implicit o reducere a contribuției acestora la performanța societății.
3. Activitățile specifice ținerii sub control a calității la Procera sunt cele care respectă
cerințele standardului de calitate implementat. Din acestea derivă activități precum:
controlarea climatului din depozite în vederea evitării degradării produselor, certificarea
tuturor semințelor de către ITCSMS, supunerea semințelor activității de condiționare,
ambalarea semințelor în saci JUMBO sau în saci de hârtie de 40 kg., dimensionarea
loturilor de produse pe o anumită cantitate în funcție de specie, controlul preventiv al
echipamentelor, utilajelor o dată la șase luni, relimentarea regulată a stocurilor de
pesticide, ierbicide cu controlul prealabil al necesarului de către un responsabil din
departamentul de aprovizionare, verificarea la un interval de șase ore a temperaturii și
umidității din depozite. De asemenea, în momentul începerii anumitor procese (de
exemplu, cel de condiționare) se urmărește ordinea acțiunilor, când pot fi adăugate
anumite substanțe, până la cate grade are voie să se ajungă ș.a.m.d.
Pe de altă parte, se utilizează un sistem de reclamații gestionat prin aplicația Work flow
Gen. Aceste reclamții sunt expediate către compartimentul în cauză și îi este formulat un
răspuns care va fi expediat către client în termen de 14 zile.

Din cele enumerate mai sus, se remarcă faptul că nu se pune foarte mare accent pe funcția de
antrenare a angajaților, astfel încât societate să își utilizeze personalul de care dispune ca un
avantaj competitiv în disputa acerbă care se manifestă pe această piață.

14
Concluzii

Acest studiu și-a propus să abordeze măsura în care antrenarea și ținerea sub control a calității
contribuie direct sau indirect la creșterea performanțelor unei societăți. Studiul a relevat faptul că
funcțiile calității (antrenarea și ținerea sub control), factori cheie de success, trebuie abordate cu
maxima atenție de managerii firmelor românești (Androniceanu, 2017) pentru a putea fi utilizate
ca avantaje competitive pe piață.
Creșterea concurenței pe plan mondial și național impune celor ce oferă produse agricole,
readaptarea prin diversificarea gamei sortimentale și prin corelarea calității cun ceea ce se oferă.
Nivelul actual al acestui sector, impune conștientizarea necesității apelării la noi instrumente și
tehnici de management (Dinu, 2005), precum și utilizarea tuturor resurselor de care societatea
dispune în vederea satisfacerii exigențelor tot mai mari ale clienților.

Bibliografie
15
 Istudor,N., Manole, V., Boboc, D., 2007, The servicies in the rural economy based on
innovation and knowledge in Romania, Amfiteatrul Economic, 9(22), p.136;
 Dinu, V., 2009, Dimensiunea calității în servicii, Amfiteatrul Economic, Vol.11, Nr. 20,
p.243 ;
 Dinu, V., 2017, Quality management and business excellence, Amfiteatrul economic,
19(44), p.6;
 IONIȚĂ, Ion, 2008, Managementul calității și ingineria valorii, Editura ASE, București,
p.46 ;
 Juran, J., 2000, Planificarea Calității, Editura TEORA, București, p. 98-130 ;
 Plumb, I., Androniceanu, A., Abăluță, O., Managementul serviciilor publice. Ediția a II-
a, Disponibil online: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=267&idb=8, accesat în data de [18.11.2017];
 Lefter, V. et. al., 2008, Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura
Economică, București, p.172 ;
 Dobrea, M. and Maiorescu, I., 2014. Entrepreneurial outcomes and organisational
performance through business coaching, Amfiteatru Economic, 17(38), pp. 252-266;
 Dogaru, M., și Zaharia, V., 2016, Managementul resurselor umane și munca în echipă,
Editura, Universitară, București, p.36;
 Cole, G.A., 2000, Managementul Personalului, Editura CODECS, p.102;
 Radu, E. et.al, 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, București, p.
83;
 Olaru, M., Maftei, M., Maiorescu, I., 2016-2017, Managementul calității. Suport de curs,
ASE, București, nepublicat ;
 Dascălu, E.D. and Marcu, N., 2016. Performance Management and Monitoring of
Internal Audit for the Public Sector in Romania, Amfiteatru Economic, 18(43), pp. 691-
705;
 Ioniță, I. Managementul calitatii sistemelor tehnico-economoice. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb=7, accesat în data de [17.11.2017];

16
 Moldoveanu, G. și Dobrin, C. Managementul calitatii in sectorul public,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8, accesat în data
de [17.11.2017];
 Androniceanu, A., 2017, The Three-Dimensional Approach of Total Quality
Management, an Essential Strategic Option for Business Excellence. Amfiteatru
Economic, 19(44), pp. 61-78;
 Dinu, V., 2005, Insurance of the Quality of Services in Tourism, Amfiteatrul economic,
7(18), p.92.

17