Lăscărache Ionuț Management Strategic S.C Ladorna Lactate S.A

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE ALE VIEȚII ,,ION IONESCU DE LA BRAD’’
FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZARE: IMAA
PROIECT
MANAGEMENT STRATEGIC
S.C DORNA LACTATE S.A
COORDONATOR: STUDENT:
PROF.DR-VIZITEU LĂSCĂRACHE IONUȚ

ȘTEFAN
P a g i n ă 1 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
CUPRINS:
Capitolul I - Prezentarea generală a firmei
1.1 Scurt istoric
1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate
1.3 Prezentarea portofoliului de produse
1.4 Structura organizatorică
1.5 Viziunea/Misiunea firmei
1.6 Obiectivele pe termen lung a firmei
Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a firmei
2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează
strategia
2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)
2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE)
Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în formularea
alternativelor strategice
3.1 Identificarea acțiunilor strategice
3.2 Matricea TOWS
3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP)
Capitolul IV - Managementul strategic şi dezvoltarea durabilă a firmei –
instrumente utilizate
4.1 Poziționarea strategică a firmei şi identificarea strategiilor de
dezvoltare pentru firmă conform matricei SPACE
4.2 Matricea Intern-Extern (IE)
4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND
4.4 Matricea ANSOFF
4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER
4.6 Diagrama de apreciere a poziției concurențiale a firmei
4.7 Diagrama profilului concurențial
4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO
4.9 Portofoliul firmei
4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group)
4.9.2 Matricea Arthur D. Little (ADL)
4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a
portofoliului de afaceri
4.9.4 Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL
4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)
Concluzii
Bibliografie
P a g i n ă 2 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Capitolul I - Prezentarea generală a firmei
1.1 Scurt istoric.
Dorna Lactate S.A. este o companie românească specializată în

producția și comercializarea produselor lactate
LaDORNA a fost și ramâne unul din principalele branduri de lapte și
produse lactate din România, lider pe piața laptelui UHT și a
smântânilor pentru gătit.
LaDORNA a luat naştere în 1998, cu misiunea de a le oferi oamenilor
lapte de calitate.
Dorna Lactate este din anul 2008 parte a grupului francez Lactalis, care
cumpărat producătorul de la omul de afaceri Jean Valvis(Jean Valvis,
este un om de afaceri cu cetățenie greacă și elvețiană, unul dintre cei
mai cunoscuți antreprenori din mediul local de business. De numele său
se leagă tranzacțiile cu două dintre cele mai importante multinaționale:
vânzarea Dorna Apemin SA către Coca-Cola Hellenic Bottling Company
și The Coca-Cola Company și, în anul 2008, vânzarea companiei Dorna
Lactate și a brandului LaDorna către Grupul Lactalis.) Pe plan local,
grupul Lactalis deține firmele Lactalis Romania S.R.L., Dorna Lactate
S.A., Dorna S.A. și Parmalat Romania S.A.
Lactalis a renunțat la brandul LaDORNA doar în cazul brânzei telemea,
aceasta fiind rebranduită în Président.
Fondată în anul 1998, Dorna Lactate a început ca o mică fabrică de

lapte în comuna Vatra Dornei, județul Suceava, România.
Compania și-a dezvoltat treptat gama de produse și a început să
producă și să comercializeze iaurturi, brânzeturi, smântână și alte
produse lactate.
În timp, Dorna Lactate a câștigat încrederea consumatorilor și a devenit
una dintre cele mai cunoscute și apreciate mărci de produse lactate din
România.
Pentru a-și extinde capacitatea de producție și pentru a satisface
cererea în creștere, Dorna Lactate a investit în modernizarea și
extinderea facilităților sale de producție.
Compania s-a concentrat pe calitatea produselor sale, utilizând
tehnologii avansate și materii prime de înaltă calitate, provenite din
surse controlate și sustenabile.
Dorna Lactate a diversificat și portofoliul de produse, lansând noi
varietăți și arome pentru a răspunde preferințelor și nevoilor
consumatorilor.
Compania a obținut diferite certificări și a fost recunoscută pentru
calitatea și excelența sa în industria produselor lactate.
P a g i n ă 3 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Dorna Lactate a extins, de asemenea, prezența pe piața internațională,

exportând produsele sale în mai multe țări din Europa și din alte părți
ale lumii.
Grupul LaDorna include companii active în sectorul agroalimentar
(Dorna Lactate, Dorna Brânzeturi, LaDorna Cheese, LaDorna Agri,
Dorna SA, Lactate Dobrogene, ICPPAM Baloteşti) şi două companii din
sectorul serviciilor: Carpathian Systems şi Narcisa Production. Sunt aici
.
1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate.
LaDorna este o companie romanească de produse lactate. Compania a

fost achiziționată de Grupul Lactalis în 2008 de la omul de afaceri Jean
Valvis pentru o sumă estimată de 80-90 de milioane de euro.
Dorna Lactate, compania care produce brandul LaDorna şi care face
parte din grupul Lactalis, a terminat anul 2018 cu o cifră de afaceri de
237 de milioane de lei (51 mil. euro), în creştere cu 25% faţă de anul
precedent, arată datele de la Ministerul de Finanţe.
Astfel, compania încheie al treilea an de creştere a businessului. La
începutul anului 2018 Lactalis a închis fabrica La Dorna din Kogălni-
ceanu, activitatea fiind mutată în unitatea de producţie a Albalact,
companie care face parte la rândul ei din grupul Lactalis. Fabrica din
Kogălniceanu, operată de firma Dorna SA, avea 96 de salariaţi.
Fabrica de la Kogălniceanu este cea pe care francezii de la Lactalis au
preluat-o odată cu grupul La Dorna în 2008, de la Jean Valvis. La
momentul vânzării, grupul LaDorna era format din Dorna, Dorna Lactate
şi Dorna Helas, companie de distribuţie înfiinţată în Grecia. Valvis şi-a
clădit afacerea din industria lactatelor în jurul unor fabrici situate în zona
Vatra Dornei, Târgu Neamţ, dar şi în judeţul Constanţa unde fabrica din
Kogălniceanu produce în special brânză feta.
Din anul 2020 Laptele LaDorna nu s-a mai produs la Vatra Dornei.
Grupul Lactalis închide fabricile de lapte de la Floreni și Vatra Dornei.
Brand-ul LaDorna și societatea Dorna Lactate își continuă, însă,
existența în România, iar portofoliul de lactate LaDorna va fi produs în
celelalte fabrici românești ale grupului.
Producția pentru portofoliul brandului LaDorna se va împărți între
fabrică Albalact din Oiejdea, județul Albă și fabrică Covalact din Sfântu
Gheorghe, județul Covasna.
Activitatea principală a acestei societăți constă în fabricarea produselor
lactate și a brânzeurilor- Cod CAEN : 4633 - Comerț cu ridicata al
produselor lactate, oualelor, uleiurilor si grasimilor comestibile.
P a g i n ă 4 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
S.C LaDorna S.A se află în:

 Judeţ Alba
 Localitate/Sector Sat Oiejdea
 Adresă OIEJDEA, Str. DN 1, județ ALBA
 Adresă web:
http://www.ladornagroup.ro
LaDORNA fiind printre primii producători de lactate locali care s-a

implicat în construirea de ferme ecologice certificate de Uniunea
Europeană.
LaDORNA, este unul dintre primii cinci producatori de lapte si produse
lactate din Romania. Un mare jucator românesc cu capital mixt
(romanesc si elvetian), Dorna Lactate este proprietarul brandului
LaDorna (dezvoltat in-house), cu o arhitectura de brand bine organizata
ce deserveste categoriile de branzeturi si lapte de consum.
Brandul LaDorna este sustinut de o activitate de management de brand
si de un buget semnificative. Laptele UHT omonim este promovat la
nivel national in mod sustinut, atat prin comunicare ATL cat si prin
sponsorizare
,, LA DORNA este o marcă românească. Vrem sa ii asigurăm pe toți
consumatorii noștri ca LA DORNA este nu doar un brand produs în
Romania, ci este un brand care conține lapte românesc, colectat de la
fermierii români,” afirma Dorel Radu, Director General Lactalis
Romania. „Marca LA DORNA are o poziție solidă pe mai multe
segmente de piață, fiind numarul 1 pe piața de lapte UHT, unul dintre
cei mai importanți 3 producatori în categoria brânzeturi albe si cu o
prezență semnificativă în câteva din cele mai importante categorii cum
ar fi cașcaval, unt, smantana.’’
1.3 Prezentarea portofoliului de produse.
Portofoliul de produse reprezintă totalitatea produselor sau serviciilor

oferite de o anumită companie sau brand. Este o listă sau o gamă
diversificată de produse sau servicii pe care compania le dezvoltă,
produce și comercializează pentru a satisface nevoile și preferințele
clienților.
Un portofoliu de produse poate include diverse categorii de produse
sau linii de produse, cu diferite caracteristici, funcționalități, prețuri și
atribute.
P a g i n ă 5 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Portofoliul de produse este important pentru o companie, deoarece îi

permite să se adreseze unui spectru mai larg de clienți și să satisfacă
nevoile și preferințele acestora. Prin diversificarea portofoliului de
produse, o companie poate crește veniturile, să ajungă la noi piețe și să
se adapteze schimbărilor în comportamentul consumatorilor.
Gestionarea portofoliului de produse implică luarea deciziilor strategice
cu privire la dezvoltarea de noi produse, eliminarea produselor
neperformante sau învechite și ajustarea portofoliului existent pentru a
răspunde cererii pieței.
Portofoliul de produse al întreprinderii S.C LaDorna S.A
PRODUS DATE GENERALE
1. LAPTE  Lapte Zile ușoare

BIO(3,5%;3,7%;1,5% grăsime)
 Lapte proaspăt(1,5%;3,5%grăsime)
 Lapte UHT(0,1% ;1,5% ; 3,5%
grăsime)
 Lapte cu -ciocolată ,ciocolată-
caramel,ciocolată-mentă)
2. BRÂNZĂ  Cremă de brânză proaspătă BIO
 Telemea BIO
 Cremă de brânză cremoasă
 Perle de brânză proaspătă cu
smântână( 6%;2%grăsime)
3. SMÂNTÂNĂ  Smântână pentru gătit ( 33% ;32%;

20% ;15% grăsime)
 Smântână pentru frișcă,neîndulcită
(32% ; 33% grăsime)
 Frișca spray
 Smântână clasică(25% grăsime)
P a g i n ă 6 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4. IAURT  Iaurt Zile ușoare cu strat de

dulceață de caise
 Iaurt Zile ușoare cu strat de
dulceață de căpșuni
 Iaurt Zile ușoare natur.
1.4 Structura organizatorică.
În cadrul departamentului analizat, 185 de angajați lucrează în ture.

Structura organizatorică de ansamblu a firmei S.C LaDorna S.A este :
D IR EC TO R R EG IO N A L D E VÂ N ZĂ R I
DIRECTOR D IR EC TO R ZO N A L D E VÂ N ZĂ R I
GENERAL D IR EC TO R D E D IST R IB U Ț IE
9 M A N A G E R I -EC H IP E D E VÂ N ZĂ R I
A G E N Ț I D E VÂ N ZĂ R I
D IST R IB U ITO R I
DEPARTAMENT PRODUSE DEPARTAMENT APĂ

DEPARTAMENT RESURSE UMANE
LACTATE ÎMBUTELIATĂ
P a g i n ă 7 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Cerințele de resurse umane sunt îndeplinite de Departamentul de

Resurse Umane, care raportează direct directorului administrativ. Când
vine vorba de strategia și execuția HR, atât la nivel corporativ, cât și în
cadrul departamentelor individuale, unele dintre activitățile implicate în
managementul HR sunt gestionate în primul rând de departamentul HR,
în timp ce alte departamente sunt responsabile de restul pe cont
propriu.
Selectia personalului se face in interiorul fiecarui departament, fara
implicarea activa a Departamentului de Resurse Umane, si urmeaza
indeaproape organigrama firmei.
Astfel, pentru unitatea analizată, vicepresedintele firmei se ocupa de
selectarea si instruirea directorului regional de vânzări, derectorul
regional de vânzări selectează și instruieste responzabilii zonali, care la
rândul se ocupă de recrutarea si instruirea agentilor de vânzări și a
șoferilor.
1.5 Viziunea/Misiunea firmei.
Misiunea LaDorna este de a le oferi oamenilor lapte de calitate la cel

mai ridicat standard. Viziunea companiei exprimă aspirațiile și direcția
pe termen lung către realizarea cât mai multor produse,ajungerea pe o
piață cât mai largă de desfacere, reflectând de altfel calitatea.
Orientarea pe termen lung a companiei este de a diversifica liniile de
producție către BIO, brânzeturi proaspete și fermentate, lapte aromat
precum și de a-și consolida strategia comercială pe piețele interne și de
export.
1.6 Obiectivele pe termen lung a firmei.

Scopul pe termen lung al companiei este de a îmbunătăți calitatea și
cantitatea laptelui procesat. Datorită demersurilor făcute cu guvernul
României, compania a achiziționat lapte proaspăt din sistemul de ferme
BIO pe care le-a construit S.C. "DORNA LACTATE" S.A. finanțat până
la 50%. Acest proiect a deschis oportunitatea micilor fermieri din
regiune de a crește animale de rasă pură cu producție mare de lapte în
condiții sanitare europene,însă pe termen mediu, scopul principal este
dezvoltarea de noi produse. Divizia de cercetare și dezvoltare a noilor
P a g i n ă 8 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
produse, înființată în 2004, are un accent puternic pe produse lactate

dietetice, aromate, pentru femei și copii.
Pe termen scurt, obiectivele se referă la performanța companiei,
productivitatea și profitabilitatea, imaginea și cota de piață și condițiile
de muncă.
Compania are 30 de centre și 75 de puncte de achiziție de lapte crud.
Materiile prime necesare producerii produselor LaDorna sunt

achizitionate de la micii fermieri din bazinul Dornelor, regiunea
Campulung Moldovenesc, regiunile Radauti si Suceava (judetul
Suceava).
Productia are loc la fabricile din Floreni, Vatra Dornei, Ortoaia, Podu
Cosnei, Saru Dornei, Neagra Sarului, Poiana Stampei, Tirgu Neamt si
Mihail Kogalniceanu (Constanta). Produsele sunt distribuite atât pe
piețele interne, cât și pe cele externe. Piețele externe se formează în
prezent prin eforturile autorităților de reglementare de a atrage clienți
externi pentru produse convenționale și organice (BIO). Piața internă nu
este o piață concentrată central, dar tinde să se polarizeze în jurul
marilor orașe pentru produsele UHT și să se omogenizeze pentru
brânza și untul fermentat.
Obiectivul principal axându-se în mare parte pe creșterea vânărilor.
Alte obiective pot fi :

Extinderea gamei de produse lactate: Compania poate urmări să
dezvolte și să lanseze noi produse lactate, cum ar fi iaurturi cu arome și
texturi variate, brânzeturi inovatoare sau alte produse lactate adaptate
preferințelor și nevoilor consumatorilor.
Calitate și siguranță alimentară: Un obiectiv important pentru orice
companie din industria alimentară este asigurarea calității și siguranței
alimentare a produselor. La DORNA poate avea obiective de a menține
și îmbunătăți standardele de calitate, siguranță și control al calității în
procesul de producție a produselor lactate.
Inovare și dezvoltare: Într-un mediu competitiv, inovarea joacă un rol
crucial. Compania poate avea obiective de a investi în cercetare și
dezvoltare pentru a aduce noi tehnologii, procese sau ingrediente în
producția de produse lactate, cu scopul de a oferi produse superioare și
de a răspunde nevoilor și tendințelor pieței.
Durabilitate și responsabilitate socială: În contextul creșterii importanței
durabilității și responsabilității sociale, compania poate avea obiective
de a-și reduce impactul asupra mediului, de a promova practici
sustenabile în toate aspectele afacerii și de a fi un actor responsabil în
comunitatea locală.
P a g i n ă 9 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a firmei.

2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează strategia.
Analiza factorilor interni și externi este o parte esențială a procesului de planificare

strategică a unei companii. Această analiză ajută la înțelegerea mediului intern și
extern în care compania operează și identificarea factorilor care pot influența
strategia și performanța acesteia.
Factori interni:
Resursele și capacitățile: Analiza resurselor și capacităților interne ale companiei,
cum ar fi capitalul, personalul, tehnologia și infrastructura, poate dezvălui avantajele
competitive și punctele forte ale companiei, precum și eventualele vulnerabilități sau
lacune care ar putea necesita îmbunătățiri.
Cultura organizațională: Valorile, normele și practicile interne ale companiei, precum
și structura organizațională și procesele interne, pot influența strategia și capacitatea
de a realiza obiectivele propuse.
Performanța financiară: Evaluarea performanței financiare a companiei, inclusiv
veniturile, profitabilitatea, lichiditatea și eficiența operațională, este crucială în
determinarea direcției strategice și posibilelor ajustări.
Brandul și reputația: Analiza brandului și reputației companiei poate evidenția
avantajele competitive și percepția clienților față de produsele sau serviciile oferite,
influențând strategia de marketing și dezvoltarea relațiilor cu clienții.
Factori externi:
Mediu economic: Factorii economici, cum ar fi inflația, ratele dobânzilor, creșterea
economică și schimbările în puterea de cumpărare a consumatorilor, pot afecta
strategia companiei în termeni de prețuri, investiții și extindere.
Mediu concurențial: Analiza competitorilor și a pieței poate dezvălui amenințările și
oportunitățile din mediul concurențial. Schimbările în comportamentul consumatorilor,
noile intrări pe piață sau inovațiile tehnologice pot influența strategia de marketing și
poziționarea pe piață.
Reglementări și politică: Legislația și politicile guvernamentale pot avea un impact
semnificativ asupra strategiei companiei, prin intermediul reglementărilor privind
producția, comerțul, mediu, sănătatea și siguranța alimentară etc.
P a g i n ă 10 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Schimbările tehnologice: Progresele tehnologice pot influența strategia prin crearea

de noi oportunități, schimbarea cererii sau necesitatea de a adapta procesele și
produsele la noile tehnologii.
2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT).

Este un instrument utilizat în managementul strategic pentru evidențierea unei
imagini de ansamblu a unei întreprinderi, fiind necesară pentru conturarea strategiilor
generale, constă în analiza factorilor interni(puncte tari și puncte slabe) și a factorilor
externi(oportunități și amenințări).
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) este o tehnică
de evaluare strategică utilizată pentru a identifica și evalua factorii interni și externi
care afectează performanța și competitivitatea unei companii.
1. Strengths (Puncte forte):
Aceasta reprezintă avantajul competitiv și puterea unei organizații. Acestea
includ resurse, abilități, abilități speciale și alte aspecte care conferă unei
organizații o poziție superioară față de concurenții săi.
2. Weaknesses (Puncte slabe):
Aceasta se referă la slăbiciunile și limitările unei organizații. Punctele slabe pot
include probleme precum lipsa resurselor, lipsa competențelor cheie și
procesele ineficiente care pot afecta performanța și competitivitatea unei
organizații.
3. Opportunities (Oportunități):
Înseamnă factori externi pozitivi sau circumstanțe care pot fi utilizate în
beneficiul organizației. Oportunitățile pot include schimbări ale pieței,
creșterea cererii de produse și servicii, progrese tehnologice sau schimbări
demografice care pot deschide noi piețe sau segmente de clienți.
4. Threats (Amenințări):
Se referă la factori externi negativi sau circumstanțe care pot afecta
performanța sau competitivitatea unei organizații. Amenințările includ
concurența intensă, schimbarea gusturilor și comportamentelor
consumatorilor, reglementări guvernamentale stricte și fluctuații economice
care pot pune presiune asupra afacerilor.
O analiză SWOT oferă o viziune holistică a unei organizații și vă permite să
identificați punctele forte care trebuie consolidate, punctele slabe care trebuie
îmbunătățite, oportunitățile care trebuie valorificate și amenințările care trebuie
abordate. Acesta servește ca fundație pentru dezvoltarea și implementarea
strategiilor care maximizează activele organizaționale și minimizează punctele slabe.
P a g i n ă 11 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
ANALIZA SWOT
S.C DORNA LACTATE S.A
S-PUNCTE TARI W-PUNCTE SLABE
1. Calitate superioară a produselor 1. Dependenta de materiile prime

lactate. lactate și fluctuațiile prețurilor
2. Brand recunoscut și reputație solidă acestora.
în industrie. 2. Nevoia de a îmbunătăți eficiența
3. Portofoliu diversificat de produse. operațională pentru a reduce
4. Relații puternice cu furnizorii de costurile de producție.
materii prime lactate. 3. Prezența concurenței puternice în
5. Capacitate de producție eficientă și industrie.
tehnologie avansată. 4. Personal insuficient
6. Distribuție extinsă și prezență pe 5. Strategie de marketing deficitară.
piața națională și internațională. 6. Promovare neadegvată
7. Echipă managerială experimentată 7. Capacitatea de inovare a firmei
și talentată. 8. Nivelul prețurilor practicate mai
8. Gamă sortimentală variată micidecât concurența.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
1. Creșterea cererii de produse lactate 1. Schimbările în preferințele

sănătoase și naturale consumatorilor și tendințele de
2. Extinderea pe piețele internaționale consum
prin intermediul exportului 2. Creșterea concurenței în industrie
3. Inovarea în produse lactate 3. Reglementări guvernamentale
alternative (vegetaliene, fără lactoză stricte privind siguranța alimentară și
etc.) etichetarea produselor lactate
4. Parteneriate cu ferme locale pentru 4. Fluctuațiile prețurilor materiilor prime
a asigura aprovizionarea cu lapte lactate și costurile de transport.
proaspăt și de calitate. 5. Rata emigrației.
5. Accesarea rapidă a Fondurilor 6. Nivelul taxelor ridicat.
Europene. 7. Legislația privind comercializarea
6. Facilități pentru importuri și produselor.
exporturi. 8. Atragerea de către concurenți a
7. Colaborări. clienților proprii.
8. Cererea în creștere.
P a g i n ă 12 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI).

Matricea de evaluare a factorilor interni reprezintă o metodă și identifică poziția pe
plan intern a unei întreprinderi fiind derivată din analiza swot.
Etape:
1. Se preiau factori interni(puncte tari puncte slabe).
2. T atribuie un coeficient de importanță pentru fiecare factor de la 0-1, suma
coeficienților va fi 1.
3. Se acordă un raiting(notă) de la 1-4 astfel:
-Pentru punct slab major;
-punct slab minor;
-punct tare minor ;
-punct tare major ;
4. Se calculează ponderea totală,ca produs între coeficientul de importanță și

raiting.
5. Se determină valoarea totală a ponderii, referința este de 2,5.
MATRICEA MEFI
Nr.crt Tip de factor Coeficient Rating Pondere
de totală
importanță
PUNCTE TARI - - -
1. Calitate superioară a 0,15 4 0,6
produselor lactate.
2. Brand recunoscut și 0,05 3 0,15
reputație solidă în
industrie
3. Portofoliu diversificat de 0,1 4 0,4
produse.
4. Relații puternice cu 0,05 3 0,15
furnizorii de materii prime
lactate.
5. Capacitate de producție 0,15 4 0,6
eficientă și tehnologie
P a g i n ă 13 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
avansată.
6. Distribuție extinsă și 0,03 3 0,09
prezență pe piața
națională și internațională.
7. Echipă managerială 0,04 3 0,12
experimentată și talentată
8. Gamă sortimentală 0,03 3 0,09
variată
SUBTOTAL 0,60 - 2,2
PUNCTE SLABE - - -
1. Dependenta de materiile 0,02 1 0,02
prime lactate și fluctuațiile
prețurilor acestora.
2. Nevoia de a îmbunătăți 0,1 2 0,2

eficiența operațională
pentru a reduce costurile
de producție.
3. Prezența concurenței 0,03 2 0,06

puternice în industrie.
4. Personal insuficient 0,02 1 0,2
5. Strategie de marketing 0,05 1 0,5

deficitară.
6. Promovare neadegvată 0,08 2 0,16
7. Capacitatea de inovare a 0,05 2 0,1

firmei
8. Nivelul prețurilor 0,05 1 0,5

practicate mai micidecât
concurența.
SUBTOTAL 0,40 - 1,11
TOTAL 1 - 3,31
Prin determinarea valorii totale a ponderii 3,31 în urma identificării prin metoda
de evaluare a factorilor interni ,întreprinderea se află pe o poziție favorabilă
luând în consirerare faptul că referința este de 2,5.
P a g i n ă 14 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE).
Evaluarea factorilor externi MEFE (Matrix of External Factors Evaluation) este

o metodă de analiză strategică care are ca scop evaluarea și prioritizarea
factorilor externi care pot influența performanța unei companii.
MATRICEA MEFE
Nr. Tip de factor Coeficient de Rating Pondere

Crt. importanță totală
Oportunități - - -
1. Creșterea cererii de produse 0,15 3 0,45
lactate sănătoase și naturale
2. Extinderea pe piețele 0,1 4 0,4

internaționale prin intermediul
.
3. Inovarea în produse lactate 0,05 3 0,15
alternative (vegetariene, fără
lactoză etc.)
4. Parteneriate cu ferme locale 0,05 4 0,2
pentru a asigura aprovizionarea
cu lapte proaspăt și de calitate.
5. Accesarea rapidă a Fondurilor 0,08 3 0,24
Europene.
6. Facilități pentru importuri și 0,4 3 0,12
exporturi.
7. Colaborări 0,3 4 0,12
8. Cererea în creștere 0,05 2 0,1
SUBTOTAL 0,60 - 1,74

Amenințări - - -
1. Schimbări în preferințele 0,04 3 0,12

consumatorilor și tendințele de
consum.
P a g i n ă 15 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
2. Creșterea concurenței în 0,06 3 0,18

industrie.
3. Reglementări guvernamentale 0,05 2 0,1
stricte privind siguranța
alimentară și etichetarea
produselor lactate
4. Fluctuațiile prețurilor materiilor 0,1 3 0,3
prime lactate și costurile de
transport.
5. Rata emigrației. 0,03 2 0,06
6. Nivelul taxelor ridicat 0,02 4 0,08
7. Legislația privind 0,07 2 0,14
comercializarea produselor.
8. Atragerea de către concurenți a 0,03 3 0,09
clienților proprii.
SUBTOTAL 0,4 - 2,33
TOTAL 1 - 4,07
P a g i n ă 16 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în formularea

alternativelor strategice
3.1 Identificarea acțiunilor strategice.
Identificarea acțiunilor strategice reprezintă procesul de stabilire a acțiunilor și

inițiativelor specifice pe care compania le va întreprinde pentru a-și atinge
obiectivele strategice. Aceste acțiuni sunt concepute pentru a aborda nevoile
și provocările identificate în cadrul analizei strategice și pentru a obține un
avantaj competitiv.
De asemenea, acțiunile strategice ar trebui să fie flexibile și adaptabile, pentru
a răspunde la schimbările și oportunitățile în curs de desfășurare.
3.2 Matricea TOWS.
Date teoretice:
Matricea TOWS, cunoscută și sub numele de analiză TOWS (Threats-
Opportunities-Weaknesses-Strengths), este o metodă strategică care combină
factorii interni și externi pentru a identifica strategii adecvate pentru o
organizație. Aceasta permite identificarea relațiilor între punctele tari și
punctele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările din
mediul extern.
Matricea se construiește după următorii pași:
 Identificați punctele tari (Strengths) întreprinderii:
Enumerați caracteristicile, resursele și competențele distinctive care
conferă organizației un avantaj competitiv.
 Identificați punctele slabe (Weaknesses) ale organizației:
Enumerați aspectele în care organizația se confruntă cu dificultăți sau
are dezavantaje în comparație cu concurența.
 Identificați oportunitățile (Opportunities) din mediul extern:
Identificați schimbările pozitive din piață, tendințele emergente sau alte
circumstanțe care pot oferi oportunități pentru organizație.
 Identificați amenințările (Threats) din mediul extern:
Identificați schimbările negative din piață, concurența puternică sau alte
circumstanțe care pot reprezenta amenințări pentru organizație.
P a g i n ă 17 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
În matricea TOWS, intersectați punctele tari cu oportunitățile pentru a

identifica strategii de valorificare a avantajelor existente și a oportunităților
externe.
Întersectați punctele tari cu amenințările pentru a identifica strategii de apărare
și consolidare a poziției existente în fața amenințărilor.
Întersectați punctele slabe cu oportunitățile pentru a identifica strategii de
îmbunătățire și corectare a slăbiciunilor interne prin exploatarea oportunităților
externe.
Întersectați punctele slabe cu amenințările pentru a identifica strategii de
reducere a vulnerabilităților interne și gestionare a amenințărilor externe.Pe
baza rezultatelor matricei TOWS, dezvoltați strategii specifice și acțiuni care
pot fi implementate pentru a vă valorifica punctele tari, a îmbunătăți punctele
slabe, a exploata oportunitățile și a gestiona amenințările identificate.
Matricea TOWS poate fi un instrument valoros în procesul de planificare
strategică, deoarece oferă o perspectivă cuprinzătoare asupra factorilor interni
și externi și identifică relații critice între aceștia. Aceasta poate ghida
dezvoltarea strategiilor care să capitalize.
MATRICEA TOWS
S W
1. Calitate 1. Dependenta de mater

superioară a produselor prime lactate și fluctuațiile
lactate. prețurilor acestora.
2. Brand recunoscut 2. Nevoia de a îmbunătă
și reputație solidă în eficiența operațională pentru
industrie. reduce costurile de producție
3. Portofoliu 3. Prezența concurenței
diversificat de produse. puternice în industrie.
4. Relații puternice 4. Personal insuficient
cu furnizorii de materii 5. Strategie de marketing
prime lactate. deficitară.
5. Capacitate de 6. Promovare neadecvat
producție eficientă și 7. Capacitatea de inovar
tehnologie avansată. firmei
6. Distribuție extinsă 8. Nivelul prețurilor pract
și prezență pe piața mai mici decât concurența.
națională și
internațională.
7. Echipă
managerială
experimentată și
talentată.
8. Gamă
sortimentală variată
P a g i n ă 18 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
1. Creșterea cererii de 1S/3O- Dezvoltarea și 2W-1O- Îmbunătățirea proce

produse lactate sănătoase lansarea de produse de producție și a logisticii pe
și naturale lactate inovatoare și spori eficiența și a re
O 2. Extinderea pe sănătoase pentru a costurile, astfel încât să se
piețele internaționale prin răspunde cererii în introduce produse la
intermediul exportului creștere a alternative, cum ar fi cele
3. Inovarea în produse consumatorilor pentru lactoză sau vegetariene, pen
lactate alternative alimente funcționale și exploata oportunitățile de cre
(vegetariene, fără lactoză alternative lactate. a piețelor acestor produse.
etc.)
4. Parteneriate cu ferme
6S/3O- Utilizarea 6W/8O- Dezvoltarea
locale pentru a asigura brandului puternic și a promovarea unei game extin
aprovizionarea cu lapte proaspăt calității superioare a produse lactate specia
și de calitate. produselor lactate pentru pentru a satisface cerințe
5. Accesarea rapidă a a intra pe noi piețe preferințele specifice
Fondurilor Europene. internaționale și a segmentelor de consumat
6. Facilități pentru exploata oportunitățile pentru a câștiga av
importuri și exporturi. de creștere în segmentul competitiv.
7. Colaborări. global al produselor
8. Cererea în creștere. lactate.
4S/7O- Extinderea
parteneriatelor cu ferme
locale pentru a asigura
aprovizionarea cu lapte
proaspăt și de calitate,
promovând astfel
sustenabilitatea și
susținând agricultura
locală.
1. Schimbările în 5S/1T- Consolidarea 1W/4T-Îmbunătățirea gesti
preferințele consumatorilor poziției de lider pe piața lanțului de aprovizionare
și tendințele de consum internă prin investiții în relațiilor cu furnizorii de m
T cercetare și dezvoltare prime lactate pentru a re
2. Creșterea
pentru a menține o dependența de aceștia și a
concurenței în industrie
calitate superioară a față amenințărilor legate
3. Reglementări produselor lactate și a fluctuațiile prețurilor și
guvernamentale stricte rămâne în fața disponibilitatea materiilor prim
privind siguranța concurenței puternice.
2W/2T-Investiții în cerceta
alimentară și etichetarea
7S/2T- Utilizarea dezvoltare pentru a identif
produselor lactate
capacității de producție corecta slăbiciunile din prod
4. Fluctuațiile prețurilor eficientă și a tehnologiei existente și pentru a face
materiilor prime lactate și avansate pentru a obține concurenței și amenințărilor l
costurile de transport. avantaje competitive și a de schimbările în prefer
răspunde rapid cererii
P a g i n ă 19 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
5. Rata emigrației. pieței. consumatorilor.

6. Nivelul taxelor 6S/4T- Creșterea
ridicat. eficienței operaționale și
reducerea costurilor de
7. Legislația privind
producție pentru a face
comercializarea
față amenințărilor legate
produselor.
de fluctuațiile prețurilor
8. Atragerea de către materiilor prime lactate
concurenți a clienților și de concurența
proprii. agresivă la prețuri
reduse.
3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP).
Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP) este o metodă de analiză

strategică care îmbină factorii interni și externi pentru a evalua și selecta
strategii adecvate pentru o organizație. QSP se concentrează pe trei aspecte
principale: importanța factorilor, performanța organizației și capacitatea
organizației de a răspunde cerințelor pieței.
MATRICEA QSP
NR. FACTOR CHEIE COEF.DE ALTERNATIVE STRATEGICE

Crt. IMPORTANȚĂ Orientare export Dezvoltarea pieței interne
Na Na Na Na
1. Calitate superioara a 0,15 4 0,6 4 0,6
produselor lactate.
2. Brand recunoscut și 0,05 3 0,15 - 0
reputație solidă în industrie.
3. Portofoliu diversificat de 0,1 4 0,4 4 0,4
produse.
4. Relații puternice cu 0,05 2 0,1 3 0,3
furnizorii de materii prime
lactate.
5. Capacitatea de producție 0,15 - 0 1 0,15
eficientă și tehnologii
avansate.
6. Distribuție extinsă și 0,03 4 0,12 2 0,06
prezență pe piața națională
și internațională
P a g i n ă 20 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
7. Echipa managerială 0,04 1 0,04 1 0,04

experimentată și talentată.
8. Gamă sortimentală variată. 0,03 3 0,09 3 0,09
9. Dependența de materiile 0,02 2 0,04 1 0,02

prime lactate și fluctuațiile
10. Nevoia de a îmbunătăți 0,1 2 0,2 2 0,2
eficiența operațională
pentru a reduce costurile de
producție.
11. Prezența concurenței 0,03 - 0 1 0,03
puternice în industrie.
12. Personal insuficient. 0,02 2 0,4 - 0
13. Strategie de marketing 0,05 - 0 1 0,05

deficitară.
14. Promovare neadecvată. 0,08 - 0 1 0,08
15. Capacitatea de inovare a 0,05 - 0 2 0,1

firmei.
16. Nivelul prețurilor practicate 0,05 3 0,15 - 0
mai mici decât concurența.
17. Creșterea cererii de 0,15 3 0,45 - 0

produse lactate sănătoase
și naturale.
18. Extinderea pe piețele 0,1 4 0,4 1 0,1
internaționale prin
intermediul exportului.
19. Inovarea în produse lactate 0,05 1 0,05 - 0
alternative.
20. Parteneriate cu ferme 0,05 2 0,1 3 0,15
locale pentru a asigura
aprovizionarea cu lapte
proaspăt și de calitate.
21. Accesarea rapida a 0,08 2 0,16 2 0,16
fondurilor europene
22. Facilități pentru importuri și 0,04 3 0,12 1 0,04
exporturi.
23. Colaborări 0,03 3 0,09 2 0,06
24. Cererea în creștere 0,05 1 0,05 2 0,1
25. Schimbările în preferințele 0,04 1 0,04 - 0

consumatorilor și tendințele
P a g i n ă 21 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
de consum
26. Creșterea concurenței în 0,06 - 0 1 0,06
industrie
27. Reglementări 0,05 1 0,05 - 0
guvernamentale stricte
privind siguranța alimentară
și etichetarea produselor
lactate
28. Fluctuațiile prețurilor 0,1 3 0,3 3 0,3
materiilor prime lactate și
costurile de transport
29. Rata emigrației 0,03 - 0 2 0,06
30. Nivelul taxelor ridicate 0,02 4 0,08 3 0,06
31. Legislația privind 0,07 2 0,14 2 0,14

comercializarea produselor
32. Atragerea de către 0,03 - 0 3 0,09
concurenți a clienților proprii
TOTAL - - 4,24 - 3,44
Evaluarea a relevat următoarea concluzie și anume faptul că , au fost atribuite

ponderi semnificative, reflectând importanța lor pentru succesul organizației.
P a g i n ă 22 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Capitolul IV - Managementul strategic şi dezvoltarea durabilă a firmei –

instrumente utilizate
4.1 Poziționarea strategică a firmei şi identificarea strategiilor de dezvoltare
pentru firmă conform matricei SPACE.
Matricea SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) este un

instrument de analiză strategică utilizat pentru a evalua poziția strategică a
unei organizații în raport cu patru dimensiuni cheie:
 stabilitatea industriei, poziția competitivă, orientarea strategică și
potențialul de creștere.
Aceasta ajută la identificarea direcțiilor strategice și acțiunilor necesare
pentru îmbunătățirea performanței organizației.
MATRICEA SPACE
Poziția strategică internă Poziția strategică externă
AVANTAJUL COMPETITIV (AC) PUTEREA INDUSTRIEI

DURATA DE VIAȚĂ A -3 UTILIZAREA RESURSELOR +4
PRODUSULUI
PUTEREA MĂRCII ȘI IMAGINEA -2 BARIERE DE INTRARE PE +5

PIAȚĂ
AXA X
INTEGRAREA VERTICALĂ -1 PRODUCTIVITATEA MUNCII +3
LOIALITATEA CLIENȚILOR -2 ACCES FINANȚARE +4
P a g i n ă 23 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
CALITATEA PRODUSELOR -2 PROFIT POTENȚIAL +4
SCOR MEDIU -2 SCOR MEDIU +4
TOTAL AXA X SCOR : 2
PUTEREA FINANCIARĂ (PF) STABILITATEA MEDIULUI (SM)
CIFRA DE AFACERI +5 RATA INFLAȚIEI -2
VENITUL +4 PRESIUNEA CONCURENȚEI -2

AXA Y
CAPACITATEA DE +4 SCHIMBAREA TEHNOLOGIEI -4

AUTOFINANȚARE
INDICILE DE LICHIDITATE +4 ELASTICITATEA CERERII ÎN -3

FUNCȚIE DE PREȚ
RISC FINANCIAR +2 VOLATILITATEA CERERII -2
SCOR MEDIU +3,8 SCOR MEDIU -2,6
TOTAL AXA Y : 1,2
P a g i n ă 24 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
PF Strategie
Strategie
+6 ofensivă/agresivă
conservatoare
+3
AC 1,2 2,2 3,6 PI

-6 -1 +6
Strategie Strategie
defensivă competitivă
-6
SM
Pe baza analizei matricei SPACE, firma în graficul de mai sus se află pe o

poziție strategică ofensivă/agresivă.
P a g i n ă 25 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.2 Matricea Intern-Extern (IE).
Matricea intern-extern, cunoscută și sub numele de Matricea IE sau Matricea

I/E, este un instrument strategic utilizat pentru a evalua interacțiunea dintre
factorii interni și externi ai unei organizații. Aceasta ajută la identificarea
direcțiilor strategice și a priorităților pentru a asigura alinierea organizației cu
mediul său extern.
MATRICEA IE
4
I II III
CREȘTERE CREȘTERE MEDIU

DEZVOLTARE DEZVOLTARE
PUNCTAJ INTERN
3,31
3
IV V VI
CREȘTERE MEDIU
DEZVOLTARE MINIM,RĂU
2
VII VII IX
MEDIU
MINIM,RĂU MINIM, RĂU
4 4,07 3 2 1
PUNCTAJ EXTERN
În urma analizei matricei IE , întreprinderea se află în cadranul I ,creștere și

dezvoltare.
P a g i n ă 26 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND.

Un instrument care vă permite să formulați strategia companiei S.C DORNA
LACTATE S.A , bazată pe două dimensiuni:
1. Competitivitate sau poziție în afaceri

2. Ritmul de creștere a pieței.
MATRICEA GRAND
CREȘTERE
RIDICATĂ
I II
S.C DORNA
LACTATE S.A
POZIȚIE
CONCURENȚIALĂ
PUTERNICĂ
POZIȚIE
CONCURENȚIALĂ
SLABĂ
IV
III
CREȘTERE
LENTĂ
I – STRATEGIE DE PROMOVARE
II-STRATEGIE DE INVESTIȚIE A RESURSELOR SEMNIFICATIVE PENTRU A MENȚINE ȘI
CREȘTE COTA DE PIAȚĂ.
III- STRATEGIE PRIVIND OPTIMIZAREA COSTURILOR
IV-STRATEGIE PRIVIND MANAGEMENTUL
P a g i n ă 27 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.4 Matricea ANSOFF.

Matricea Ansoff, numită și Matricea de Creștere a Produsului și Pieței, este
utilizată pentru a identifica și evalua opțiunile de creștere strategică pentru o
organizație. Aceasta explorează patru strategii posibile în funcție de
combinarea creșterii pieței și a creșterii produsului.
MATRICEA ANSOFF
RISC
NOI I II
FRIȘCĂ SPRAY
IAURT CU CAISE
RISC
III IV
EXISTENTE LAPTE
SMÂNTÂNĂ DE GĂTIT
BRÂNZĂ
EXISTENTE NOI
P a g i n ă 28 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER.

Modelul Porter, cunoscut și sub numele de Analiza Celor Cinci Forțe, este un
instrument strategic dezvoltat de Michael Porter pentru a evalua atractivitatea
unei industrii și pentru a identifica factorii cheie care influențează nivelul
concurenței și profitabilitatea.
Este o analiză specifică managementului strategic ce identifică principalii
factori de influență ai mediului concurențial.
MODELUL PORTER
BARIERĂ DE INTRARE PE PIAȚĂ
INTENSITATEA
PUTEREA DE PUTEREA DE
CONCURENȚEI
NEGOCIERE A NEGOCIERE A
FURNIZORILOR CLIENȚILOR
PRODUSE DE SUBZISTUȚIE
1. CONCURENȚI:
NR.crt CONCURENȚI CIFRA DE AFACERI
1. COVALACT SA 241 202 785 lei
2. OLYMPUS SA 509 milioane de lei
P a g i n ă 29 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
3. ARTESANA SA 20 800 573 LEI

2. FURNIZORI :
ENERGIE ELECTRICĂ-EON
ADMINSERV NUCSOARA SRL-furnizor de servicii de
alimentare cu apă
Furnizor de lapte-ferme românești certificate
3. CLIENȚI:
Kaufland
Carrfour
Profi
Lidl
4. PRODUSE SUBSTITUIBILE
LAPTE BIO
SMANTÂNĂ BIO
LAPTE CU CIOCOLATĂ ȘI MENTĂ
5. BARIERE DE INTRARE PE PIAȚĂ- Intrarea pe piața de lactate necesită

investiții semnificative în echipamente de producție, tehnologii, stocuri de
materii prime și resurse umane. Aceasta poate constitui o barieră de intrare
pentru noii jucători care nu dispun de capital suficient pentru a iniția și
susține operațiunile. Raportându-ne la firma SC DORNA LACTATE SA se
află într-o stânsă concurență cu ceilalți producători.
P a g i n ă 30 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.6 Diagrama de apreciere a poziției concurențiale a firmei.

DIAGRAMA DE APRECIEREA FIRMEI DORNA LACTATE SA
Nivelul acestora
Nr.
Funcțiunea Elementele componente Min. Mediu Max. Media
Crt.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Înzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi 3
4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producţie 1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie 3,6
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketing 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii 2
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului 4,2
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor
contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi 4,8
pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii 5,5
optime
3. Întreţinerea utilajelor
P a g i n ă 31 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare

şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor 2
mediului neconvenţionale
înconjurator
4.7 Diagrama profilului concurențial.
Dominare asupra
Dominare a concurenţei
concurenţei
1 Criterii de comparare
1 2 3 4 5
1. Produs / Tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producţie
4. Departamentul financiar
5. Departamentul de management
Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în

diferite domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în
sector.
Legenda
Pozitia actuală
Poziția dorită
Managementul resurselor umane

Competenţe necesare 2 Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Recrutarea personalului
Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei
Evaluarea personalului
Recompensarea personalului
Eficienţa personalului
P a g i n ă 32 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Managementul producției.
1 2 3 4 5
Selecţia resursei umane
Procesul de producție
Cercetare - dezvoltare
Fluxul de produse noi
Managementul economic.
4 Capacitate concurenţială
Competenţe necesare
1 2 3 4 5
Disponibilităţi financiare
Situatia stocurilor
Evidenţa clienţi
Evidenţa furnizori
Evidenta produselor finite
Sistemul contabil
Marketing.
1 2 3 4 5
Cercetarea pieţei
Extinderea gamei de produse
Analiza concurenţei
Promovarea produselor
P a g i n ă 33 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Calitatea produselor
Distribuţia produselor
4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO.
Modelul VRIO este un instrument ce evaluează modalitatea prin care resursele organizației
contribuie la poziția pe piață.
MODELUL VRIO
Resursă/ Valoroasă? Rară? Costisitor Aptă de a Implicaţii Performanţă
competență de imitat? fi competitive economică
exploatată așteptată de
? la resurse
Resursele Nu - - Nu Dezavantaj Sub media
umane- competitiv normală
număr
Resursele Da Nu - Da /Nu Paritate Normală
umane- competitivă
competențe
Furnizorii Da Da Nu Da /Nu Avantaj Peste media
competitiv normală
temporar
Sistemul Da Da Da Da Avantaj Peste media
informațional competitiv normală
susținut
Cash flow DA - NU NU Avantaj Normală
competitiv
temporar
Marca DA NU NU DA Avantaj Normală
competitiv
susținut
Logistica DA - - NU Avantaj Normală
competitiv
temporar
Loialitatea DA DA - NU Paritate Peste media
clienților competitivă normală
Sistemul de DA - - DA Avantaj Normală
managemen competitiv
t temporar
Tehnologie DA - DA NU Dezavantaj Normală
competitiv
Materii prime DA NU DA DA Paritate Normală
competitivă
În urma analizei se poate observa modalitățile prin care compania SC LaDorna SA contribuie
la o poziție pe piață favorabilă.
P a g i n ă 34 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.9 Portofoliul firmei

4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group).
MATRICEA BCG
Nr. Produs Rata de Cota de piață Procent din
Crt. creștere CA(%)
1. Lapte 18 7 36%
2. Smântână de gătit 13 0,4 12%
3. Brânză 7 8 50%
4. Frișcă spray 9 0,6 4%

5. Iaurt cu caise 5 6 17%
100%
Total
20
18 L LAPTE
VEDETĂ DILEMĂ
13
SMÂNTÂNĂ DE GĂTIT
10
7 FRIȘCĂ SPRAY
BRÂNZĂ
5 IAURT CAISE
VACI DE LAPTE PIATRĂ DE MOARĂ

1
10 8 7 6 0,6 0,4 0
1
P a g i n ă 35 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.9.2 Matricea Arthur D. Little (ADL).

Aceasta este o matrice de portofoliu, care oferă alternative strategice
pe baza a 2 dimensiuni:
1. Atractivitatea pieței.
2. Poziția concurențială.
MATRICEA ADL
DEZVOLTARE
NATURALĂ
Lansare Creștere Maturitate Declin
Dominantă LAPTE
Puternică FRIȘCĂ
SPRAY
Favorabilă SMÂNTÂNĂ
DE GĂTIT
Defavorabilă BRÂNZA
Marginală IAURT
CAISE
DEZVOLTARE
SELECTIVĂ REORIENTARE/ABANDON
P a g i n ă 36 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a

portofoliului de afaceri.
Măsurarea McKinsey 9 (cunoscută și sub numele de Metoda McKinsey)

este o metodă de analiză strategică utilizată pentru a evalua
performanța unei companii în funcție de nouă factori cheie. Această
metodă a fost dezvoltată de către consultanții McKinsey & Company și
are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei
companii, precum și identificarea oportunităților și amenințărilor din
mediul extern.
MATRICEA McKinsey
FORȚA COMPETITIVĂ
FACTORI PONDEREA LAPTE BRÂNZĂ IAURT CU SMÂNTÂNĂ DE FRIȘCĂ SPRAY
CHEIE CAISE GĂTIT
RATIN SCOR RATIN SCOR RATIN SCOR RATIN SCOR RATIN SCOR
G G G G G
Calitatea 0,2 5 1 4 0,8 5 0,1 4 0,8 4 0,8
materiilor
prime
Management 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Calitatea 0,04 4 0,16 4 0,16 5 0,2 4 0,16 5 0,2

produselor
Gama 0,03 4 0,12 5 0,15 3 0,09 4 0,12 3 0,09
produselor
Imaginea de 0,16 3 0,48 5 0,8 4 0,64 4 0,64 3 0,48
marca
Prețul 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6
produsului
Calitatea 0,05 5 0,25 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15
personalului
Cercetare 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6

dezvoltare
Productivitate 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 5 0,6 3 0,36
Tehnologie 0,05 3 0,15 3 0,15 5 0,25 3 0,15 3 0,15
VALOAREA FORȚEI COMPETITIVE 2,84 - 3,14 - 3,11 - 3,97 - 3,58
P a g i n ă 37 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
NIVELUL DE ATRACȚIE
FACTORI PONDEREA LAPTE BRÂNZĂ IAURT CU SMÂNTÂNĂ DE FRIȘCĂ SPRAY
CHEIE CAISE GĂTIT
RATING SCOR RATIN SCOR RATIN SCOR RATIN SCOR RATING SCOR
G G G
Talia pieței 0,3 4 0,12 4 0,12 3 0,9 4 0,12 4 0,12
Rata de 0,14 3 0,42 4 0,56 5 0,7 4 0,56 4 0,56
creștere
Rentabilitatea 0,11 4 0,44 3 0,33 4 0,44 3 0,33 4 0,44
sectorului
Solvabilitatea 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
clienților
Structura 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6 5 0,75
competitorilor
Presiuni 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,15 5 0,25
ecologice
Constrângeri 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06
legale
Climat social 0,02 4 0,08 3 0,06 2 0,04 2 0,04 2 0,04
Inflația 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,25
Stabilitate 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 4 0,2 4 0,2

politică
Valoarea nivelului 2,65 - 2,53 - 3,62 - 2,64 - 3,07
P a g i n ă 38 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
ATRACTIVITATEA SECTORULUI
A A B
PUTERNICĂ
Smântână de gătit
3,97
Frișcă spray
3,58
3,14A B C
MIJLOCIE Brânză
3,11 LAPTE
Iaurt
2,84
B C C
SLABĂ
1 3,62 2,65
PUTERNICĂ 3 2,53 1
MIJLOCIE SLABĂ
2,64
FORȚĂ COMPETITIVĂ
P a g i n ă 39 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.9.4 Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL.
În urma analizei metodelor BCG,McKinsey și ADL se recomandă

firmei să-și consolideze avantajele competitive, să investească în
inovație și dezvoltarea de produse, să-și extindă prezența pe piețe
noi și să-și îmbunătățească relațiile cu furnizorii și distribuitorii
deoarece acestea pun accent în mare parte pe portofoliu de produse
ale firmei de unde ne putem da seama ce stategii putem aplica sau
firma SC.LaDorna SA , poate oferi o perspectivă asupra diferitelor
abordări strategice utilizate pentru analiza și gestionarea portofoliului
de produse.
De asemenea, gestionarea riscurilor și adaptabilitatea la schimbările
din mediul extern vor juca un rol crucial în menținerea succesului pe
termen lung al firmei de lactate.
Viziunea și misiunea firmei reflectă angajamentul său față de calitate,
inovație și satisfacția clienților. Obiectivele pe termen lung ale firmei
includ extinderea pieței, creșterea cotei de piață și consolidarea
poziției de lider în industrie prin investiții în tehnologie, dezvoltarea de
produse noi și extinderea distribuției.
P a g i n ă 40 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)

Matricea MPC (Matricea de Prioritizare a Creșterii) este un instrument
strategic utilizat pentru a evalua și prioriza oportunitățile de creștere
ale unei companii. Aceasta ajută la identificarea celor mai
promițătoare direcții strategice pentru a obține avantaj competitiv și a
stimula creșterea organizației. MPC se bazează pe două dimensiuni
principale: atractivitatea pieței și poziția competitivă a companiei.
Nr Factor cheie COE LaDorna SA COVALACT OLYMPUS SA

crt FICIE SA
NT. Rating Punctaj Rating Punctaj Rating Punctaj
1. Calitatea superioară 0,15 5 0,75 4 0,6 3 0,45

lactate
2. Brand recunoscut și 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1
reputație solidă în
industrie
3. Portofoliu diversificat 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3
de produse.
4. Relații puternice cu 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1
furnizorii de materii
prime lactate
5. Capacitate de prod. 0,15 5 0,75 3 0,45 4 0,65
Eficientă
6. Distribuție extinsă și 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12
prezența națională
7. Echipa managerială 0,04 3 0,12 2 0,08 2 0,8
experimentată
8. Gamă sortimentală 0,03 4 0,12 2 0,06 4 0,12
variată
9. Dependența de 0,02 2 0,04 1 0,02 3 0,06
materiile prime
lactate și fluctuațiile
10. Nevoia de a 0,1 2 0,2 2 0,2 4 0,4
îmbunătăți eficiența
P a g i n ă 41 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
operațională pentru
a reduce costurile de
producție.
11. Prezența 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06
concurenței
puternice în industrie
12. strategie de 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,2
marketing deficitară
13. promovare 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24
neadecvată
14. Capacitatea de 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15
inovare a firmei
15. Nivelul prețurilor 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1
practicate mai mici
decât concurența
16 Personal insuficient 0,02 2 0,04 2 0,08 2 0,04
Total - - 3,28 - 2,63 - 2,97
În urma analizei , matricei MPC se poate observa prin obținerea unei

ponderi de 3,28 a firmei LaDorna SA cele doua dimensiuni
ca ,atractivitatea pieței și poziția competitivă a acesteia.
P a g i n ă 42 | 43
SPECIALIZARE: IMAA
Concluzii:
Firma de lactate prezintă o poziție solidă pe piața lactatelor din

România, beneficiind de o imagine puternică a brandului și de o gamă
diversificată de produse de înaltă calitate. Cu o istorie îndelungată în
industrie și o structură organizatorică bine definită, firma deține un
portofoliu extins de produse lactate, acoperind diverse categorii de
consumatori și satisfăcând nevoile acestora.
Analiza SWOT a relevat atât punctele tari, cum ar fi brandul puternic,
portofoliul diversificat și infrastructura robustă, cât și punctele slabe,
precum dependența de furnizorii de materii prime și concurența
acerbă din industrie. Cu toate acestea, firma are oportunități
semnificative de creștere într-o piață în creștere și poate aborda
amenințările prin îmbunătățirea eficienței operaționale și prin
diferentierea produselor.
Bibliografie:
 https://www.office-discount.ro/manufacturer/la-dorna.html
 https://www.listafirme.ro/dorna-lactate-sa-9689910/
 https://www.zf.ro/companii/producatorul-lactatelor-ladorna-si-a-
majorat-afacerile-cu-25-in-2018-ajungand-la-o-cifra-de-afaceri-de-
237-milioane-de-lei-18238094
 https://ladorna.ro
 https://www.zfcorporate.ro/retail-agrobusiness/producatorul-
lactatelor-ladorna-si-a-triplat-profitul-in-2018-la-9-5-mil-lei-
18238001
P a g i n ă 43 | 43

Lăscărache Ionuț Management Strategic S.C Ladorna Lactate S.A

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lăscărache Ionuț Management Strategic S.C Ladorna Lactate S.A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE ALE VIEȚII ,,ION IONESCU DE LA BRAD’’

PROF.DR-VIZITEU LĂSCĂRACHE IONUȚ

Capitolul I - Prezentarea generală a firmei

1.1 Scurt istoric.

Dorna Lactate S.A. este o companie românească specializată în

Fondată în anul 1998, Dorna Lactate a început ca o mică fabrică de

Dorna Lactate a extins, de asemenea, prezența pe piața internațională,

1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate.

LaDorna este o companie romanească de produse lactate. Compania a

S.C LaDorna S.A se află în:

LaDORNA fiind printre primii producători de lactate locali care s-a

1.3 Prezentarea portofoliului de produse.

Portofoliul de produse reprezintă totalitatea produselor sau serviciilor

Portofoliul de produse este important pentru o companie, deoarece îi

Portofoliul de produse al întreprinderii S.C LaDorna S.A

PRODUS DATE GENERALE

1. LAPTE  Lapte Zile ușoare

3. SMÂNTÂNĂ  Smântână pentru gătit ( 33% ;32%;

4. IAURT  Iaurt Zile ușoare cu strat de

1.4 Structura organizatorică.

În cadrul departamentului analizat, 185 de angajați lucrează în ture.

DEPARTAMENT PRODUSE DEPARTAMENT APĂ

Cerințele de resurse umane sunt îndeplinite de Departamentul de

1.5 Viziunea/Misiunea firmei.

Misiunea LaDorna este de a le oferi oamenilor lapte de calitate la cel

1.6 Obiectivele pe termen lung a firmei.

produse, înființată în 2004, are un accent puternic pe produse lactate

Materiile prime necesare producerii produselor LaDorna sunt

Obiectivul principal axându-se în mare parte pe creșterea vânărilor.

Alte obiective pot fi :

Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a firmei.

Analiza factorilor interni și externi este o parte esențială a procesului de planificare

Schimbările tehnologice: Progresele tehnologice pot influența strategia prin crearea

2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT).

S-PUNCTE TARI W-PUNCTE SLABE

1. Calitate superioară a produselor 1. Dependenta de materiile prime

1. Creșterea cererii de produse lactate 1. Schimbările în preferințele

2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI).

4. Se calculează ponderea totală,ca produs între coeficientul de importanță și

2. Nevoia de a îmbunătăți 0,1 2 0,2

3. Prezența concurenței 0,03 2 0,06

4. Personal insuficient 0,02 1 0,2

5. Strategie de marketing 0,05 1 0,5

6. Promovare neadegvată 0,08 2 0,16

7. Capacitatea de inovare a 0,05 2 0,1

8. Nivelul prețurilor 0,05 1 0,5

2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE).

Evaluarea factorilor externi MEFE (Matrix of External Factors Evaluation) este

Nr. Tip de factor Coeficient de Rating Pondere

2. Extinderea pe piețele 0,1 4 0,4

SUBTOTAL 0,60 - 1,74

1. Schimbări în preferințele 0,04 3 0,12

2. Creșterea concurenței în 0,06 3 0,18

Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în formularea

Identificarea acțiunilor strategice reprezintă procesul de stabilire a acțiunilor și

3.2 Matricea TOWS.

În matricea TOWS, intersectați punctele tari cu oportunitățile pentru a

1. Calitate 1. Dependenta de mater

1. Creșterea cererii de 1S/3O- Dezvoltarea și 2W-1O- Îmbunătățirea proce

5. Rata emigrației. pieței. consumatorilor.

3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP).

Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP) este o metodă de analiză

NR. FACTOR CHEIE COEF.DE ALTERNATIVE STRATEGICE