Universitatea de Stiinte Agricole si Medicina Vaterinara ,,Ion Ionescu de la Brad,, Iasi

Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

Indrumator: Studenta: Iancu Elena-Raluca

Conferentiar dr. George Ungureanu Grupa 478

Iasi, 2017
 CUPRINS

Cap. I - Prezentarea generala a firmei

1.1 - Statutul juridic si prezentarea generala a societatii

1.2 - Scurt istoric al firmei

1.3 - Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Cap. II - Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 - Evaluarea factorilor interni (MEFI)

2.2 - Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Cap. III - Stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei ( TOWS)

Cap. IV - Analiza variantelor de strategie

4.1 - Matricea SPACE

Cap. V – Modelul celor cinci factori concurentiali :PORTER

5.1- Matricea BGS

5.2- Modelul Porter

Cap .VI – Concluzii

 CAPITOLUL I

Prezentarea generala a firmei

1.1 Statutul juridic si prezentarea generala a societatii

Nume firma: DORNA LACTATE SA

CUI: 9689910

Registrul Comertului: J33/482/1997

Inregistrata in anul: 1997

Tip societate: societate pe actiuni

CAEN: 1051

Descriere CAEN: Fabricarea produselor lactate si a branzeturilor

1.2 Scurt istoric al firmei

LaDorna este o companie producatoare de lactate din Romania. Compania a fost cumparata
de grupul Lactalis in anul 2008, de la omul de afaceri Jean Valvis, pentru o suma estimata la 80-90
milioane euro.Grupul Lactalis, cel mai mare producator
european de lactate, are in portofoliu marcile President,
Galbani, Lactel si Rochefort-Societe, este prezent in 150 de
tari din intreaga lume, are in 2007 o cifra de afaceri de 9,6
miliarde euro si un numar de 33.500 de angajati. Grupul
LaDorna include societatile cu activitati in sectorul
agroalimentar - Dorna Lactate, Dorna Branzeturi, LaDorna
Cheese, LaDorna Agri, Dorna SA, Lactate Dobrogene,
ICPPAM Balotesti, precum si doua companii din sectorul
serviciilor, Carpathian Systems si Narcisa Production. LaDorna detine o retea de 15.000 de puncte
de vanzare. Produsele firmei sunt fabricate in Romania.

Marca LaDORNA are o pozitie solida pe mai multe segmente de piata, fiind numarul 1 pe
piata de lapte UHT, unul dintre cei mai importanti 3 producatori in categoria branzeturi albe si cu o
prezenta semnificativa in cateva din cele mai importante categorii cum ar fi cascaval, unt, smantana.

In Romania Lactalis produce peste 50,000 de tone de lactate si colecteaza peste 61,000 de
tone de lapte de la fermierii locali. In Romania, Lactalis are o capacitate de productie anuala de
peste 50,000 de tone de produse lactate si colecteaza peste 61,000 de tone de lapte anual de la
fermierii locali. Lactalis este in topul primelor companii care colecteaza si proceseaza lapte din
productia locala, peste 98% din produsele Lactalis procesate in Romania continand lapte provenit de
la peste 3000 de fermieri si producatori romani. "LaDORNA este o marca romaneasca. Vrem sa ii
asiguram pe toti consumatorii nostri ca LaDORNA este nu doar un brand produs in Romania, ci este
un brand care contine lapte romanesc, colectat de la fermierii romani," afirma Dorel Radu, Director
General Lactalis Romania.

Produsele LaDORNA fabricate in Romania sunt foarte apreciate nu numai de catre

consumatorii romani, fapt confirmat de pozitia de lider piata, ci si de consumatorii de peste hotare.
Incepand din 2009, Lactalis Romania exporta produse lactate in peste 10 tari, printre care Italia,
Spania, Germania, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Grecia, Ungaria si Bulgaria.
Compania a fost auditata de retaileri internationali de top care si-au exprimat intentia de a colabora
cu Lactalis Romania, ca urmare a standardelor de calitate implementate in facilitatile noastre de
productie," a adaugat Dorel Radu.

De la momentul preluarii LaDORNA, Lactalis a

inceput sa produca in fabricile din Romania si alte branduri
internationale din portofoliu, compania investind atat in
tehnologie, cat si in programe de formare pentru cei 800 de
angajati romani ai companiei si pentru partenerii de afaceri.

In scopul consolidarii pe termen lung a business-ului

din Romania, compania continua sa dezvolte linia de produse
certificate bio, fiind in acest moment singurul producator din
Romania de lactate bio care are distributie nationala. Intregul
proces de productie a produselor bio este atent controlat, incepand de la fermele exclusiv bio
colectarea pana la punctele de colectare si la procesul de productie dedicat. Producatorul marcii
LaDORNA - grupul Lactalis - este al treilea mare grup de produse lactate din lume. Lactalis
achizitioneaza anual peste 9,2 miliarde de litri de lapte, ceea ce il pozitioneaza pe locul 2 in topul
companiilor care colecteaza lapte materie prima la nivel global.

1.3 Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Misiunea La Dorna este să ofere tot ce-i mai bun din lapte – produse proaspete şi sănătoase,
la nivelul standardelor europene de calitate. La Dorna înseamnă grijă pentru calitatea
produselor, natura, prospeţime, tradiţie românească, îmbinate cu tehnologia avansată, viziuni
europene şi cele mai bune surse de lapte. De asemenea, compania şi-a mai asumat o misiune
importantă – aceea de a contribui la dezvoltarea şi consolidarea industriei romaneşti de lactate, de a
îmbunătăţi performanţele tehnologice în producţia
românească de lactate şi de a încuraja
consumul de produse romaneşti. La Dorna a creat,
alături de produsele sale, doua brand-uri autohtone
calde şi joviale– Fulga şi Zuzu - care au câştigat
repede încrederea şi dragostea consumatorilor
romani, iar astăzi se regăsesc în topul celor mai
apreciate brand-uri, alături de mărci internaţionale de
renume. La Dorna a propulsat şi brand-ul Raraul şi,
odată cu el, brânzeturile produse în inima Bucovinei.
Raraul înseamnă vitalitate, dragostea pentru sănătate, pentru excursii în natura şi pentru locurile
frumoase şi pitoreşti din România.

Astfel că, La Dorna este dovada că industria de lactate românească a avansat foarte mult,
ajungând astăzi la nivelul investiţiilor europene în domeniu. Produsele pe care compania le oferă
consumatorilor sunt nu doar bune şi sigure pentru consum, dar şi proaspete şi naturale.Valorile La
Dorna sunt performanţă, calitatea, inovaţia, respectul şi angajamentul pentru consumatori şi
partenerii de afaceri, implicarea în dezvoltarea tehnologiei de fabricaţie, pentru a garanta calitatea şi
siguranţă produselor.Compania sprijină optimizarea continuă a producţiei, în scopul îmbunatăţirii
performantelor produselor fabricate,siguranţ ei şi valoarii nutritive a produselor.

Obiectivul La Dorna este să-şi consolideze poziţia pe piaţa internă, să se extindă şi să

dezvolte produse lactate noi, proaspete şi gustoase, în mod responsabil. La Dorna este lider de piaţă
pe segmentul laptelui proaspăt pasteurizat cu laptele Zuzu şi mai este lider de piaţa cu untul de masa

La Dorna.
 CAPITOLUL II

Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 Evaluarea factorilor interni (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata
daca factorul intern este punct slab sau punct forte.

Acest coeficient ia urmatoarele valori :

 1 pentru punct slab major

 2 pentru punct slab minor
 3 pentru punct forte minor
 4 pentru punct forte major

Nr. FACTORI Coeficienti de Rating Pondere

crt. importanta totala
PUNCTE TARI
1 Resurse financiare solide 0,2 3 0,6
2 Calitatea produselor 0,2 4 0,8
3 Forta de munca pregatita 0,1 3 0,3
4 Tehnologie moderna 0,1 4 0,4
Subtotal 0,6 - 2,1
PUNCTE SLABE
5 Management deficitar 0,05 2 0,1
6 Conditii improprii de munca 0,05 1 0,05
7 Loialitatea consumatorilor 0,2 1 0,2
8 Contactul cu clientii 0,1 1 0,1
Subtotal 0,4 - 0,35
TOTAL 1,0 - 2,45
 Din tabelul de mai sus rezulta ca firma se situeaza pe un loc relativ bun, deoarece punctajul
ponderat total se apropie de 2,5 , valoare considerata ca fiind normala, ceea ce inseamna ca factorii
interni contribuie la diminuarea riscului, la un nivel mediu.

2.2 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern i se ataseaza un coeficient de importanta care

arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
societatea comerciala si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia
urmatoarele valori :

 1 pentru amenintare majora

 2 pentru amenintare minora
 3 pentru oportunitate minora
 4 pentru oportunitate majora

Nr. FACTORI Coeficienti de Rating Pondere

crt. importanta totala
OPORTUNITATI
1 Cerere mare 0,1 3 0,3
2 Dobanda mica 0,2 4 0,8
3 Piata larga de desfacere 0,2 3 0,6
4 Avansarea tehnologiei 0,1 4 0,4
Subtotal 0,6 - 2,1
AMENINTARI
5 Inflatie 0,1 1 0,1
6 Concurenta 0,2 1 0,2
7 Legislatia 0,05 1 0,05
8 Fluctuatii de pret 0,05 1 0,05
Subtotal 0,4 - 0,4
TOTAL 1,0 - 2,5
 Din tabelul de mai sus rezulta ca firma se situeaza pe un loc relativ bun, deoarece punctajul
ponderat total avand valoarea 2,5 , valoare considerata ca fiind normala, ceea ce inseamna ca factorii
interni contribuie la diminuarea riscului, la un nivel mediu.
 CAPITOLUL III

Stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei ( TOWS)

Matricea TWOS este un mijloc important pentru formularea de alternative strategice. Orice
organizatie se poate pozitiona intr-unul din cele 4 cadrane strategice ale matricei. Diviziunile unei
firme pot fi pozitionate in acelasi mod. Matricea se bazeaza pe doua dimensiuni de evaluare: pozitia
competitiva si cresterea pietei. Strategiile ce merita sa fie luate incalcul pentru o organizatie sunt
enumerate in ordinea atractivitatii, in fiecare cadran al matricei.

Matricea TOWS pentru La Dorna:

S W
1)calitatea produselor 1)salarii mari
2)putere financiaramare 2)conditii improprii de munca
3)tehnologia moderna 3)capacitate de depozit. mica
4)personal calificat 4)dobanda mare la credite
5)dezvoltarea pietei 5)pret ridicat

1)extinderea pietei I SO II WO
2)pretul mic al mat. prime
O 3)fonduri europene S1/O1 – cresterea productiei W2/O4 – accesarea de credite
4)credite S4/O2 – extinderea gamei pt. modernizare
5)numar de tipuri de produse

1)concurenta III ST IV WT
2)inflatia S1/T1 – scaderea preturilor
T 3)nivelul de trai al consum. S3/T5 – inchirierea unor W5/T5 – scaderea preturilor
4)politica fiscala utilaje catre alte firme
5)fluctuatiile de pret
 Scopul final al analizei Matricei TWOS este gasirea unor strategii noi , grupate pe diferite
tipuri astfel:

 Strategia „SO” propune potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim

oportunitatile.
 Strategia „WO” sugereaza transformarea punctelor slabe in puncte tari.
 Strategia „ST” indica fortele firmei ce pot depasi amenintarea.
 Strategia „WT” propune identificarea unor solutii care sa evite amenintarea sau o
solutie defensiva.

Matricea permite cartografierea la un moment dat a increngaturii de interese susceptibile de a

influenta,de o maniera mai mult sau mai putin evidenta, strategia si obiectivele intreprinderii.
 CAPITOLUL IV

Analiza variantelor de strategie

4.1 Matricea SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Matricea SPACE este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca societatea
comerciala trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Se
utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni
externe (stabilitatea mediului si puterea pietei). Acesti patru factori sunt cei mai importanti
determinanti ai pozitiei strategice de ansamblu a unei firme.

Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati multiple de analize a celor
patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din dimensiunile date de axele matricei
SPACE.

Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:

1) Se stabilesc factorii de influenta;

2) Se acorda punctaj in functie de gradul de influenta a fiecarui factor;
3) Se realizarea matricei SPACE.

1. Stabilirea factorilor de influenta:

a. Factori care determina puterea financiara:

 cifra de afaceri (5)

 profitul (5)
 indicile de lichiditate (4)
 indicile de solvabilitate (4)
 capacitatea de plata (4)
 flux monetar (2)
b. Factori care determina avantaje concurentiale:

 calitatea produsului (5)

 numarul de concurenti existenti pe piata (2)
 loialitatea clientilor (5)
 controlul furnizorilor si al distribuitorilor (3)
 ciclul de viata al produsului (5)

c. Factori care determina evaluarea mediului :

 rata inflatiei (5)

 elasticitatea pretului (5)
 presiunea concurentei (5)
 schimbarea tehnologiei (3)

d. Factori care determina puterea industriala :

 profit potential (5)

 tehnologia (5)
 resurse utilizate (4)
 capital existent (4)
 capacitatea de productie (5)

2. Acordarea punctajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :

 influenta foarte slaba (1);

 influenta slaba (2);
 influenta medie (3);
 influenta ridicata (4);
 influenta puternica (5);
  influenta foarte puternica (6).

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE, se realizeaza media aritmetica pe categorii

de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa OY este reprezentata
puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY‟ este reprezentata
evaluarea mediului, iar pe axa OX‟ este reprezentat avantajul concurential.Valorile cu care se
reprezinta acestea sunt urmatoarele:

 puterea financiara (P.F.) 24 : 6 = 4,0

 avantaje concurentiale (A.C.) 20 : 5 = 4,0
 evaluarea mediului (E.M.) 18 : 4 = 4,5
 puterea industriala (P.I.) 23 : 5 = 4,6

3. Reprezentarea matricei - prin analiza figurii de mai jos se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari
strategii, si anume :

 Conservativa;
 Agresiva;
 Defensiva;
 Competitiva.
 Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de
strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in urma acestei analize,
fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o crestere in timp a
profiturilor.
 CAPITOLUL V

Modelul celor cinci factori concurentiali :PORTER

5.1 Matricea BGS

Matricea BCG si matricea intern – extern sunt proiectate special pentru a infatisa eforturile
multidimensionale ale unei firme de a formula strategii.Matricea BCG infatiseaza grafic diferentele
intre diviziuni in termeni de cota relativa de piata si rata de crestere a pietei. Matricea BCG permite
unei organizatii multidivizionale sa-si administreze portofoliul de afaceri. Cota de piata relativa se
reprezinta pe axa Ox a matricei. Axa Oy reprezinta rata de crestere a vanzarilor acelei industrii,
masurata in procente.

Pondere in Rata de Cota de CA a Cota relativa

Nr. PRODUS CA CA CA 2016 crestere a piata a principalului de piata
crt. (2015) (2016) (%) pietei (%) firmei concurent

1 LaDorna “Zile 13 675 15 180 11 11 7 5 1,4

usoare”
2 Unt LaDORNA 8 900 9 660 7 8,5 7 9,8 0,7

3 Urda LaDORNA 9 946 11 040 8 11 12 15 0,8

4 Laptele LaDORNA 19 166 20 700 15 8 8 5 1,6
Bio
5 LaDORNA lapte UHT 16 706 17 940 13 7 15 10,7 1,4

6 Smântâna 10 415 11 040 8 6 21 42 0,5

LaDORNA

7 Smântâna 4 781 10 087 7,5 10 3 2,3 1,3

LaDORNA UHT
pentru gatit
8 Frisca LaDORNA 5 307 5 520 4 4 10 25 0,4

9 Crema de branza 18 611 20 700 14 11 27 15,8 1,7

LaDORNA
10 Lapte de consum 11 795 13 800 10 17 17 9,4 1,8
LaDORNA
TOTAL 119 362 135 667 100 - - - -

20% VEDETE DILEMA

 Lapte de consum Urda LaDORNA

La Dorna
 LaDorna “Zile
usoare”
Rata de 10%
VACI DE MULS PIETRE DE MOARA
crestere

a pietei Laptele LaDORNA Bio Unt LaDORNA

0%

10% 1 0

Cota relativa de piata

“Vedetele” (Laptele de consum La Dorna si La Dorna “Zile usoare”) reprezinta

oportunitatile cele mai bune ale intreprinderii pe termen lung pentru crestere si profitabilitate. Avand
o cota de piata ridicata si o rata de crestere a pietei ridicata ar trebui sa primeasca investitii
substantiale pentru a mentine sau intari aceasta pozitie dominanta. Integrarea in amonte, in aval si
orizontala, penetrarea pietei,dezvoltarea pietei, dezvoltarea productiei, aliantele – toate sunt strategii
potrivite pentru aceste produse.

“Vacile de muls” (Laptele La Dorna Bio) au o cota relativa de piata ridicata, dar activeaza
intr-o piata cu crestere mica. Se numesc “Vaci de muls” deoarece genereaza venituri excedentare
pentru nevoile lor, care sunt folosite pentru alte destinatii, care trebuie astfel vandute incat sa isi
mentina pozitia cat mai mult timp.
 “Poverile” (Untul La Dorna) au o rata relativa de piata joasa si activeaza intr-o piata cu
crestere slaba sau fara crestere. Datorita pozitiei interne si externe slabe, aceste afaceri ar trebui
lichidate sau “curatate” prin restructurare. Cand un produs devine pentru prima oara “Povara”,
restructurarea poate fi cea mai buna strategie de urmat, deoarece multe “poveri” si-au revenit, dupa
reducerea costurilor, devenind diviziuni viabile, profitabile.

Analizand aceasta tipologie in contextul intern si extern se impun urmatoarele observatii :

“Dilemele” (Urda La Dorna), vor fi pastrate si intarite, fiind singurul proiect promitator al
intreprinderii. Pentru “Stele” se recomanda penetrarea pietei externe si dezvoltarea productiei,
integrarea orizontala, incluzand alte sortimente ce pot fi fabricate la nivelul tehnologiilor si nivelului
de calificare existent.
5.2 Modelul Porter

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de

activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea
competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context , aceasta este
echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei „orizontale‟ : -
amenintarea produselor de substitutie - amenintarea intrarilor noilor competitori - amenintarea
firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate Si doua forte din cadrul competitiei
‟verticale‟ : - capacitatea de negociere a furnizorilor - capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului – masurata prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin
urmatoarea schema:
 a) Concurenti potentiali.

Concurentii potentiali ai La Dorna sunt reprezentati de alte societati cu experienta care au ca

obiect principal de activitate fabricarea produselor lactate si a branzeturilor. De asemenea, si
societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali.

Concurentii cei mai importanti ai La Dorna sunt intreprinderile care beneficiaza de avantajul
de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de piata ridicata, iar al doilea in
diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele,super market-urile.

c) Produse substituite.

Pentru societatea comerciala La Dorna, produsele substituite reprezinta o amenintare,

deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect deactivitate. In plus,
exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza mai multor categorii de
consumatori, avand la baza mai multe criterii (modul de servire, veniturile cumparatorilor,
ambalarea, depozitarea etc).

d) Furnizorii.

Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de pret,
calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar relativ mic de
firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii prime si
materiale.

e) Clientii

La Dorna are clienti in toata tara noastra. Clientii sunt direct legati de magazinele sau
punctele de desfacere a productiei, deoareceei pot veni in contact cu marfa doar prin intermediul
acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en gros, va fi nevoie de
sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en detail se va realiza prin
magazine inchiriate direct de catre firma. Clientii potentiali trebuie cautati si convinsi sa cumpere
numai produsele noastre.In aceasta categorie intra cei care folosesc produse de la firme concurente
care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti multumiti de calitatea si pretul
produselor noastre.
 Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul concurential si
avantajul concurential. Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de baza si anume: cota
de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala.

In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica,cota de

piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele mai
putin concurente. Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru fiecare
segment strategic in parte.

In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaza in cateva categorii

functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric si uman.De
asemenea este important sa se includa in analiza si elementele calitative: cultura organizationala
(aceasta permite sa ne facem o idee cu privire la maniera in care fiecare concurent risca sa-si
utilizeze competentele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obisnuita de
reactie, cu practicile decizionale).