Analiza SWOT la

SERGIANA GRUP

Coordonator: Student:
Prof. univ.dr. Bogdan Băcanu

Programul de studii: MN-ZI

Anul III
Grupa I

2017 – 2018

1
Cuprins
Intro – Motivaţia alegerii temei ................................................................................................. 3
1. Rezumat în limba engleză ...................................................................................................... 3
2. Prezentarea societăţii ............................................................................................................. 4
2.1 Istoric ............................................................................................................................... 4
2.2 Portofoliul de produse ...................................................................................................... 5
3. Analiza SWOT ....................................................................................................................... 6
3.1 Prezentare ......................................................................................................................... 6
3.2 Analiza SWOT la Sergiana Group ................................................................................... 9
4. Concluziile studiului ............................................................................................................ 11
Bibliografie .............................................................................................................................. 12

2
Intro – Motivaţia alegerii temei

Analiza SWOT este percepută ca fiin un instrument la îndemână în planificare strategică.

Este foarte des folosită, nu numai în planificare strategică şi tocmai din acest motiv unii
teoreticieni şi practicieni o consider desuetă.
Acest instrument este prezentat în toate cărţile de management, management strategic şi
antreprenoriat. De asemenea, analiza SWOT reprezintă o cerinţă atunci când o instituţie sau
companie private doreşte să acceseze fonduri, fie ele rembursabile sau nu.
Această lucrare îşi propune să facă o prezentare obiectivă a analizei SWOT, cu păreri pro şi
contra deopotrivă.
Tocmai pentru a revela cât mai exact procedeul analizei SWOT, această lucrare conţine un
model de analiză, mai exact “Analiza SWOT a Grupului Sergiana”.
Lucrarea este structurată pe capitole şi are în componenţă prezentarea firmei pe care se face
analiza, prezentarea istoricului analizei, prezentarea analizei în sine, un model de analiză
propus precum şi concluziile trasate în urma efectuării lucrării.

1. Rezumat în limba engleză

SWOT analisys of Sergiana Grup is a study that wants to show the place in which the
company is at one point and also to reveal the options for creating further strategies.
The study presents the evolution of the group, since it’s apparition, in the year 1994. The
stages of the evolution are shown, as well, in the study revealing also the strategy that drived
the Sergiana Group forward.
Sergiana Group is a group that is formed by a number of companies like: Sergiana SRL,
SergianaProdimpex SRL, EUROPIG SA, Dia-Zar SRL,
Informations contained in this study are numerous: the number of employees of the group,
the fiscal value of the group, the prizes that the group won during the 25 years of activity, the
number of restaurants the group has and so on.
Another part of this paper is reffering to the SWOT analysis, at it’s history, it’s various
using and it’s limits. Considered by the most business people an easy way to find what are
your key points on which you should focus, the analysis mentioned before should be an
instrument used among other instrument of an strategic analysis, in order to find the optimal
ways to develop one’s business.

3
2. Prezentarea societăţii
2.1 Istoric

Grupul cultivă cereale pe 1.600 de hectare de teren agricol, deţine propria fabrică de furaje,
o fermă de 3.300 de scroafe în producţie, o fermă de 500 de vaci de carne rasa Black Angus,
precum şi pro­priul abator cu linii de sacrificare pentru suine şi bovine. „În anul 2016 fabrica
din Poiana Mărului a înregistrat o producţie de 6.400 tone, iar capacitatea de procesare medie
ajunge în jur de 25 tone pe zi“, a explicat Tudor Neculoiu, directorul general al grupului
Sergiana.
Totul a început cu o brutărie. Pita avea alt gust decât pâinea şi franzela de la magazin, aşa
că se vindea repede. Asta a împins planurile mai departe, către carmangeria dintre dealuri.
În Decembrie 1994 apăreau primele produse din carne cu marca Sergiana Poiana Mărului.
Şi de data asta Sergiana avea alt gust decât mezelurile din magazine, iar de la o zi la alta
pentru toţi membrii familiei viaţa a început să se mişte în jurul cuvântului dezvoltare.
Obiectivele au devenit clare: fabrică mai mare, magazine proprii şi fermă proprie. Sergiana
voia un produs românesc, controlabil de la materia primă, până la desfacere. Şi lucrurile aşa
au evoluat. Folosindu-se de credite, cu profit reinvestit până la 94% sau 98%, cu accesarea
programelor de finanţare.
Doar aşa s-a ajuns în 2002 ca sursa de materie primă să fie Complexul Zootehnic Europig,
din Şercaia. Pe lângă fermele de porci, acesta include azi un abator autorizat conform
normelor europene, o fabrică de nutreţuri şi un imens depozit de cereale. Pentru că din 2010
Sergiana s-a implicat în cultivarea cerealelor. Tot aici s-au înfiinţat apoi şi nuclee de creştere
a vitelor.
Anii 2004 – 2008 au însemnat reconstruirea fabricii de la Poiana Mărului. De la câteva sute
de metri pătraţi aceasta a ajuns la 9000 de metri pătraţi, fiind modernizate şi reutilate toate
spaţiile de producţie şi depozitare. Între timp numărul magazinelor Sergiana creştea şi se
coagula reţeaua de distribuţie. Astăzi sunt 50 de Prăvălii Sergiana, plus standuri în unităţi ale
reţelelor Kaufland şi Carrefour, iar colaborarea cu retailerii Auchan, Mega Image şi Cora
reprezintă proiecte punctuale. În paralel, reţeaua de distribuţie s-a extins în 19 judeţe şi
Municipiul Bucureşti.
Prima recunoaştere internaţională a venit în 2007, la Frankfurt, unde din 3 în 3 ani se
organizează cel mai mare târg internaţional din industria cărnii. La primele trei ediţii la care a
participat – 2007, 2010, 2013 – Sergiana şi Bunătăţurile din Ardeal au adunat 9 medalii de
aur, 6 de argint şi 2 de bronz . Însă în 2016 recolta a fost excepţională: 8 medalii de aur şi 1
de argint! Asta a determinat juriul manifestării să acorde Cupa de Onoare a Asociaţiei
Germane a Cărnii mărcii Sergiana Poiana Mărului.
Însă, prin deschiderea de restaurante, Sergiana s-a remarcat şi în industria ospitalităţii.
Debutul a fost făcut în 1999 prin preluarea Terasei Ceasu’ Rău. În 2003 au urmat
Restaurantul Sergiana şi Restaurantul Casa Tudor, iar în 2006 a apărut Nec’s. Peste 3 ani a
fost Inaugurat Sergiana Center, complexul care a devenit cel mai important centru de
evenimente din Braşov, iar Grupul a ajuns cel mai mare operator zonal de catering. Prin
deschiderea unui al doilea restaurant ardelenesc, numit tot Sergiana, conceptul a ajuns în

4
2015 şi în cel mai mare şi modern centru de shopping din regiune. Performanţele
restaurantelor se ridică la nivelul atins de preparatele din carne. Restaurantul ardelenesc din
centrul Braşovului este premiat de patru ori consecutiv de Trip Advisor, fapt care a făcut
prestigioasa organizaţie internaţională să-i acorde ulterior şi certificate de excelenţă. Pe de
altă parte, Premiile Food&Bar 2015 au clasat Restaurantul Sergiana pe locul ll din ţară, în
topul restaurantelor tradiţionale.
Cea mai scurtă prezentare a Sergiana Grup se poate exprima prin cifra de afaceri de 150
milioane lei şi cei 1200 de angajaţi. Dar asta nu spune nimic despre evoluţia de la o afacere
de familie, la un grup de firme de importanţă regională, sau despre spiritul care îi animă pe
cei care s-au angajat pe acest traseu. Nu spune nimic despre Asociaţia Sergiana, suportul
acţiunilor caritabile prin care Grupul întoarce o parte din aceste realizări comunităţii în care
îşi are rădăcinile, sau pilonii care susţin Sergiana. Pe de o parte stau tradiţiile locului şi acest
spirit, iar în cealaltă sunt tehnologia şi resursele ei extrem de dinamice. La mijloc, ca în orice
poveste de succes, sunt oamenii. Acţionari şi angajaţi, indiferent de statut, doar oamenii sunt
cei care pot asambla în legături operaţionale elemente din sfere atât de diferite
Marca SERGIANA POIANA MĂRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 200
de produse din carne, a căror rețete sunt păstrate cu grijă din generație în generație. Unitatea
de producţie de la Poiana Mărului este rezultatul unui proces de modernizare şi extindere care
a condus la creşterea capacităţii de producţie la 30 tone/zi, în condiţiile impuse de normele
Uniunii Europene, iar suprafaţa ocupată de unitate depăşeşte 9000 mp. Sergiana investeşte
deopotrivă în tehnologie şi în resursa umană. Hale de producţie permit organizarea fluxurilor
tehnologice în condiţii de siguranţă alimentară, utilaje moderne şi condiţii de muncă ce
permit creşterea performanţelor producţiei, spaţii de depozitare cu climatizare controlată de
procesoare, linii de ambalare automatizate şi tunele de livrare care protejează produsele până
la încărcarea în mijloacele auto – iată rezumatul programului de modernizare al fabricii de la
Poiana Mărului. Am devenit furnizor de formare profesională autorizat de Ministerul Muncii,
Solidarităţii Sociale şi Familiei. Primii beneficiari au fost 24 dintre angajaţii unităţii de
procesare a cărnii din Poiana Mărului, care au absolvit cursul de calificare pentru meseria de
măcelar.

2.2 Portofoliul de produse

Salamuri fierte afumate, salamuri crud-uscate, salamuri de şuncă, salamuri uscate.

Cârnaţi afumaţi, cârnaţi crud-uscaţi, cârnaţi proaspeţi.
Specialităţi fierte-afumate, specialităţi presate, specialităţi cu carne de oaie, specialităţi crud-
uscate, şuncă.
Produse de mangaliţa ( rasă de porc ).
Produse de vită din rasa Black Angus şi din rasa Bălţată Românească.

5
3. Analiza SWOT

3.1 Prezentare
Managementul într-o organizaţie se concretizează prin procese de muncă specifice, diferite
de cele de execuţie. Descrierea acestor procese este axată pe secvenţele procesului de
management, numite generic atributele managementului.
Procesul începe prin stabilirea obiectivelor şi valorilor comune care să ghideze întreaga
activitate. Acţiunea continuă cu definirea proceselor organizaţiei şi stabilirea resurselor
optime atingerii obiectivelor (planificare). Urmează găsirea de structuri adecvate pentru
realizarea obiectivelor (organizare). Punerea în mişcare a structurilor precum şi a oamenilor (
conducerea acestora, antrenarea lor în realizarea obiectivelor specifice, motivarea acestora ).
Controlul încheie procesul de management, acesta fiind esenţial în identificarea abaterilor de
la obiectivele stabilite, pentru diagnosticarea şi evaluarea organizaţiei, continuându-se prin
acţiuni de reglare şi de adaptare la cerinţe noi. Luarea deciziei apare pe tot parcursul
procesului, ca element comun al celorlalte attribute.
Atributele managerului sunt uneltele cele mai de preţ pe care acesta le are iar acestea devin
din ce în ce mai iscusite pe măsură ce sunt folosite. Micşorarea timpului de luare a unei
decizii, motivarea mai rapidă a oamenilor, îmbunătăţirea timpului de adaptare la cerinţe noi ,
stabilirea mai rapidă a unui diagnostic, toate aceste lucruri apar atunci când atributele
managerului sunt folosite în exercitarea procesului de conducere.
Procesul de management s-a dezvoltat ca fiind un cumul de acţiuni menite să îndrepte către
performanţă organizaţia în cadrul căreia se regăseşte.
Analiza SWOT poate fi unul dintre instrumetele pe care conducerea le poate utiliza pentru a
trasa obiectivele companiei în cauză.
“Planificarea corporatistă” a apărut prima oară la compania Du pont în anul 1949 şi până în
anul 1960, fiecare companie din topul Fortune 500 avea un planificator corporativ. Cu toate
acestea, companiile simţeau că partea de planificare nu funcţionează cum trebuie iar
adaptarea la schimbare se făcea, de multe ori, cu acceptarea unor compromisuri. Aşa că
aceste companii din topul Fortune 500 au finanţat o cercetare realizată la Institutul de
Cercetare din Stanford, cercetare realizată între anii 1960-1969. Cercetarea a fost condusă de
Robert Stewart iar din echipa de cercetare mai făceau parte Marion Dosher, Dr. Otis Benepe,
Bierger Lie şi Albert S. Humphrey. Atunci s-a născut analiza SWOT.
Încă de la începutul anilor 1980, analiza SWOT a fost folosită de către manageri şi a făcut
şi face în continuare parte din mecanismul planificării strategice.
În anul 1982, Dr. Heinz Weihrich a propus utilizarea unei matrici de 2x2 pentru realizarea
analizei SWOT. Matricea a devenit foarte populară ca “matricea TOWS”, nume la care se
face referire şi astăzi.
SWOT este un acronim iar literele simbolizează: S-strenghts ( puncta tari ), W-weaknesses
( puncta slabe ), O-opportunities ( oportunităţi ), T-threats ( ameninţări ).
Strategiile corespunzătoare combinaţiilor posibile ale factorilor interni şi ale factorilor
externi sunt:

6
 “- Strategiile SO – utilizează atuurile organizaţiei pentru a profita de oportunităţile
mediului. Sunt strategii agresive, de creştere. De exemplu, o firmă cu putere economică poate
exploata şansa de a-şi lărgi afacerile prin achiziţionarea unei întreprinderi, profitând de un
context favorabil (privatizarea în condiţii avantajoase a unei firme ce realizează produse
similare, dezvoltarea unor noi servicii care să sprijine aplicarea unor legi etc.);
- Strategiile ST – utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce pericolele determinate de
factorii mediului înconjurător. De exemplu, o firmă cu potenţial inovator îşi va folosi
capacitatea de inovare pentru a îmbunătăţi rapid performanţele de mediu ale produselor sale,
astfel încât să respecte reglementările specifice, tot mai severe;
- Strategiile WO – utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau
pentru a evita slăbiciunile. De exemplu, pentru o firmă mică, cu potential economic redus,
obţinerea unei finanţări străine prin participarea la programele iniţiate de Banca Mondială sau
organisme ale Uniunii Europene;
- Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninţărilor în condiţiile în care slăbiciunile sunt
preponderente. Într-o astfel de situaţie, nefavorabilă, strategia este defensivă, urmărindu-se
diminuarea pierderilor, prin restrângerea activităţii, eliminarea risipei de resurse etc.”1
Mulţi teoriticieni şi practicieni deopotrivă au scris despre analiza SWOT, găsindu-i acesteia
avantajele dar şi limitele.
Spre exemplu, Thoranna (Þóranna) Jonsdottir, de profesie consultant marketing şi strategic
planner, a punctat într-unul dintre articolele scrise şi încărcate pe siteul Linkedin căteva
avantaje şi câteva limite ale analizei mai-sus menţionate.
Unul dintre avantaje, relevă autoarea, este că acest instrument propune un mod sistematic
de a analiza o situaţie complicată. Un alt avantaj ar fi faptul că această analiză este uşor de
înţeles şi uşor de folosit.
O primă limită ar fi faptul că există o tendinţă în a face liste şi doar atât. Lucrurile trebuie
duse mai departe: “Acest punct este într-un anumit fel, asta înseamnă că... – ce înseamnă? Ce
vom face în legătură cu asta?.”
O altă limită ar fi apariţia subiectivismului în analiză. Gândirea critică este crucială iar
lucrul care trebuie reţinut este că punctele tari nu sunt puncte tari decât dacă pot face
diferenţa în favoarea competitivităţii firmei, cu alte cuvinte punctele tari trebuie să fie arii /
practici / produse pe care doar firma în cauză le are / exploatează ori dacă acestea nu sunt
unice trebuie neapărat să fie mai bune decât ale concurenţei.
Pe site-ul Blocului Naţional Sindical sunt prezentate, sub formă de listă, avantajele şi
limitările analizei SWOT.
“Avantajele analizei SWOT:
a. Este o sursă de informare pentru planificarea strategică;
b. Construieşte punctele tari ale organizaţiei.

1
Popescu, Maria, “Management general”, Braşov, Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2011, pag. 100
- 101

7
c. Reversarea punctelor sale slabe.
d. Maximizarea răspunsului său la oportunităţi.
e. Depăşirea ameninţărilor organizaţiei.
f. Ajută la identificarea competenţelor de bază ale organizaţiei.
g. Ajută la stabilirea obiectivelor pentru planificarea strategică.
h. Ajută la cunoaşterea trecutului, prezentului şi viitorului şi astfel, valorificând datele din
trecut şi cele actuale, viitorul poate fi conturat.
Analiza SWOT oferă informaţii care ajută la sincronizarea resurselor şi capacităţilor
organizaţiei cu mediul concurenţial în care operează firma.
Limitările analizei SWOT pot face organizaţiile să vadă unele circumstanţe ca fiind foarte
simple, iar organizaţiile pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care pot
apărea. Mai mult decât atît, catogorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunităţi
şi ameninţări ar fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare de incertitudine pe
piaţă. Analiza SWOT pune accentual pe cele patru aspecte, dar nu spune cum poate
organizaţia să identifice aceste aspecte de la sine.
Există anumite limitări ale analizei SWOT care nu se află în controlul de management.
Acestea includ:
a. Majorare de preţ ;
b. Intrări / materii prime ;
c. Legislaţia guvernamentală ;
d. Mediul economic ;
e. Căutarea unei noi pieţe pentru produsul care nu are o piaţă din cauza restricţiilor de import,
etc.
Limitările interne pot include:
a. Cercetare şi facilitate de dezvoltare insuficiente ;
b. Produse cu defecte din cauza unui slab control al calităţii ;
c. Relaţii industriale slabe ;
d. Lipsa forţei de muncă calificate şi eficiente.”2
Un material al Joint Research Center, serviciul de ştiinţă şi îmbunătăţire al cunoştinţelor al
Comisiei Europene notează următoarele aspecte ca avantaje ale analizei SWOT:
Succesul acestei metode este datorat smplităţii şi flexibilităţii ei. Implementarea analizei nu
necesită cunoştinţe tehnice sau abilităţi particulare.
Acelaşi material punctează ca limite:

2
http://caravanacarierei.bns.ro/antreprenoriat/, dicţionare de antreprenoriat, Analiza SWOT

8
 - Lipsa prioritizării factorilor, nu e necesară clasificarea şi evaluarea acestora;
- Nu există sugestii pentru rezolvarea neînţelegerilor care pot apărea între cei care
realizează analiza;
- Analiza este realizată la un singur nivel ( nu este o analiză multi-nivel );
- Folosirea unor propoziţii şi exprimări ambigue.
Concluzia este că analiza SWOT este un instrument des utilizat în planificarea strategică şi
nu numai, conceptul acestuia fiind unul foarte simplu de înţeles. Departe de a fi un instrument
perfect, analiza menţionată mai sus poate reprezenta mai degrabă un ‘ghid” decât o
“prescripţie” pentru formularea strategiei.

3.2 Analiza SWOT la Sergiana Group

Puncte tari:
Grupul are un sistem integrat al preparatelor din carne. Sergiana Group deţine propria
fabrică de nutreţuri combinate, două ferme de creştere a animalelor, precum şi propriul
abator, care este principalul furnizor de materie primă pentru fabrica de preparate din carne
din Poiana Mărului. În această privinţă, Grupul Sergiana se situează în faţa competitorilor
locali sau regionali: Luca, Reinert. Aurora, LeFruMarin.
Un alt punct tare al grupului este faptul că are un sistem de distribuţie propriu. Grupul
Sergiana este prezent cu produsele sale în pste 50 de magazine proprii dar şi în 6 restaurante.
Şi în această privinţă, Sergiana Group îşi depăşeşte competitorii, anume Luca SRL, H & E
Reinert SRL, LeFruMarin SRL, Aurora COM SRL. Trebuie punctat că dintre toţi jucătorii
din piaţa preparatelor de carne de porc şi vită, doar grupul Sergiaa deţine restaurante.

Puncte slabe:
Responsabilitate socială corporatistă redusă. Spre deosebire de competitorii săi şi
raportându-se la cifra de afaceri, Grupul Sergiana nu are o responsabilitate socială
corporatistă de luat în seamă. În timp de Luca SRL şi Reinert SRL sunt implicate constant în
activităţi de responsabilitate socială, Sergiana pare că a neglijat acest aspect.
Numărul mare de angajaţi. Grupul Sergiana înregistra, la începutul anului 2017 un număr
de 921 de angajaţi, fiind al şaptelea angajator din industria prelucrării cărnii şi fabricării
produselor din carne din România. Un număr mare de angajaţi presupune eforturi mari de
gestionare a lor precum şi probleme diverse care pot apărea, dat fiind personalităţile distincte
ale fiecăruia dintre aceştia. Un număr mare de angajaţi înseamnă un număr mare de posibile
conflicate, de posibile nemulţumiri adresate către top management şi nu numai.

Oportunităţi:
Există o cerere mare pentru carnea de porc. Aproximativ 60% din carnea de porc din
comerţul modern şi tradiţional provine din import. Conform datelor Ministerului Agriculturii

9
şi Dezvoltării Rurale, România importă anual cca 230.000 tone porci şi carne de porc (cca
30.000 tone porci vii şi 200.000 tone carne de porc), cheltuind astfel circa 350 milioane euro
pe carnea importată. În acelaşi timp, România exportă de aproape 60 de ori mai puţin – adică
circa 4.000 tone carne şi produse din carne de porc. Potrivit MADR, în prezent, produsul
carne de porc necesită sprijin financiar pentru a asigura necesarul de consum din producţia
internă. INS arată că cel mai consumat tip de carne din România este cea de porc, acoperind
aproape jumătate din consumul total de carne, fiind urmată de cea de pasăre, cu un consum de
15-20 kg anual şi de vită, categorie care reprezintă doar 10% din total. Per total, consumul de
carne în România este mai mic faţă de cel din ţările mai dezvoltate: fiecare român mănâncă în
jur de 60 de kilograme de carne/an, faţă de media europeană de 70-75 de kilograme pe an.
Accesarea fondurilor europene reprezintă o altă oportunitate. Uniunea Europeană pune la
dispoziţie fonduri rambursabile pentru dezvoltare regională. Agenţia pentru Dezvoltare
Regională Centru a pus a dispoziţie pe site-ul propriu planul de dezvoltare a regiunii centru
2014-2020. Europig SRL a beneficiat şi în anul 2016 de fonduri europene. “Peste 830.000 de
fermieri persoane fizice și juridice au beneficiat de subvenții agricole în anul 2016, potrivit
datelor Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură (APIA). Între primele 50 de
companii care au beneficiat de subvenții se află și trei firme brașovene. Astfel, Avicola
Brașov a primit anul trecut subvenții în valoare de 11,35 milioane de lei, în timp ce Europig a
primit subvenții de 10,76 milioane de lei.” ( www.bizbrasov.ro )
O altă oportunitate este reprezentată de numărul turiştilor străini care aleg ca destinaţie
Braşovul. În anul 2017 numărul turiştilor străini care au vizitat oraşul Braşov a urcat cu
12,5%, până la 183.234 de persoane, în timp ce cel al vizitatorilor autohtoni a urcat cu 14,9%,
până la 869.625 de persoane. Cei mai mulţi turişti străini au provenit în primele zece luni din
Israel (26.920 de persoane), Germania (24.390 de persoane), Polonia (13.542 de persoane),
Spania (12.685 de persoane), Italia (10.192 de persoane) şi Marea Britanie (10.125 de
persoane), arată datele Direcţiei Judeţene de Statistică Braşov. Aces fapt coroborat cu
imaginea restaurantelor Sergiana, accea de restaurante cu produse specific româneşti,
reprezintă o oportunitate. Bucătăria locală este unul dintre punctele de interes pentru turiştii
interesaţi de cultura autohtonă.
Ameninţări:
Lipsa forţei de muncă calificată reprezintă o ameninţare. Gradul de profesionalizare a forței
de muncă din România a scăzut atât de mult încât economia românească se îndreaptă către o
criză acută pe piață, potrivit unei analize KeysFin. Analiza KeysFin realizată pe baza datelor
Institutului Național de Statistică (INS), ale Comisie Naționale de Prognoză (CNP) și
Eurostat, referitoare la piața muncii din ultimii 10 ani, arată că majoritatea firmelor din
România se confruntă în prezent cu efectele crizei de personal, multe companii reclamând
faptul că nu găsesc personal calificat.
Statisticile INS care arată că, după boom-ul economic din 2007-2008, numărul locurilor de
muncă vacante aproape s-a dublat, de la 38.625 în 2009 la 59.753 în 2016.
Cea mai mare cerere de forţă de muncă este în jurul Capitalei, unde sunt disponibile peste
16.000 de posturi, urmată de polii de creştere economică reprezentaţi de oraşele Cluj-Napoca,
Timişoara, Braşov, Ploieşti şi Constanţa. ( www.newsbv.ro )

10
 Schimbările legislative pot reprezenta o ameninţare. Ultimii ani în România pot fi
caracaterizaţi de o instabilitate la nivel legislativ. Modificarea normelor de siguranţă ale
industriei, diminuarea sau majorarea unor taxe sau impozite şi schimbarea guvernului o dată
la câteva luni sunt elemente care afectează planificarea pe termen mediu şi lung a unei
afaceri.
Strategii SO:
Atragerea de fonduri europene, prin programe de dezvoltare regională, pentru înfiinţarea
unor noi abatoare şi hale de procesare a cărnii de porc şi concentrarea pe piaţa internă.
Lansarea în sistem franciză, în oraşele turistice din România, a unor restaurante marca
Sergiana cu preparate tradiţionale.
Strategie ST:
Implicarea în educaţie prin acordarea unor burse private elevilor de liceu din anii terminali
şi educarea acestora prin evenimente şi traininguri pentru a-i atrage către industria
procesatoare de carne de porc.
Strategie WO:
Încheierea unui parteneriat cu Asociaţia pentru Promovarea şi Dezvoltarea Turismului din
Judeţul Braşov (APDT Braşov) ca producător local de preparate şi mâncăruri cu specific
româneşsc şi sprijinirea demersurilor de promovare a judeţului prin organizarea de târguri,
expoziţii şi prezentări.
Strategie WT:
Colaborarea cu asociaţii studenţeşti prin parteneriate pe durata desfăşurării de proiecte de
interes. Susţinerea acestor entităţi acoperă partea de responsabilitate socială şi creează în
acelaşi timp legături de durată în perspectiva unei importante surse de forţă de muncă tânără
şi calificată pentru viitor.

4. Concluziile studiului

Lucrarea relevă în primul rând că analiza SWOT este un instrument uşor de înţeles şi uşor
de folosit. Multitudinea articolelor şi a opiniilor enunţate în privinţa acestei analize dezvăluie
gradul de folosire al acesteia în creionarea strategiei de business sau a unei strategii personale
de evoluţie.
Ca o părere general acceptată rămâne ideea că analza SWOT este cel mai bine întrebuinţată
laolaltă cu alte instrument de planificare strategică. Folosită ca unic instrument, această
analiză îşi arată limitele conceptuale şi practice.
Partea practică a lucrării, “Analiza SWOT la Sergiana Grup” a fost limitată de cantitatea şi
calitatea informaţiilor posibile despre firma menţionată. De menţionat este că elaborarea
strategiilor SO, ST, WO, WT sunt supuse subiectivismului şi sunt influenţate într-o mare
măsură de lipsa unei perspective de ansamblu.

11
Bibliografie

1. www.sergianagrup.ro
2. www.mfinante.ro
3. http://www.bzb.ro/stire/brasovul-a-atras-peste-un-milion-de-turisti-in-primele-zece-luni-
au-fost-ocupate-doar-26-din-locurile-de-cazare-a119862, www.bizbrasov.ro, 19 decembrie
2017
4. http://www.bizbrasov.ro/2017/12/29/trei-firme-brasovene-din-domeniul-agricol-se-
numara-printre-cele-care-au-primit-cele-mai-mari-subventii-2016/, www.bizbrasov.ro, 29
decembrie 2017
5. Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David , “Strategic Management and Business Policy-
Entering the 21st century Global Society”, Addison Wesley, 1998
6. http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/2_scoping/meth_swot-analysis.htm/.
www.ec.europa.eu, 2006
7. https://www.linkedin.com/pulse/swot-analysis-what-why-how-thoranna-jonsdottir/. ,
Thoranna Jonsdottir, 22 aprilie 2015
8. http://caravanacarierei.bns.ro/antreprenoriat/, www.bns.ro, 2010
9. Popescu, Dan, “Conducerea afacerilor”, Bucureşti, Scripta, 1998
10. Popescu, Maria, “Management general”, Braşov, Editura Universităţii Transilvania din
Braşov, 2011
11. https://www.digi24.ro/stiri/actualitate/social/companiile-germane-nu-gasesc-angajati-in-
brasov-830867, www.digi24.ro, 18 noiembrie 2017
12. http://newsbv.ro/2017/05/02/piata-fortei-munca-indreapta-catre-criza-acuta/,
www.newsbv.ro, 2 mai 2017
13. http://www.bizbrasov.ro/2017/04/20/sergiana-al-saptelea-angajator-din-industria-carnii/,
www.bizbrasov.ro, 20 aprilie 2017

12