Sunteți pe pagina 1din 23

Ghidul managerului pentru dezvoltarea si instruirea

angajatilor

- Programe de training eficiente -

“Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Dă-i unui om un peşte
şi îl vei hrăni o zi. Arată-i cum să pescuiască şi îl vei hrăni pe tot restul vieţii lui.” Stephen R. Covey

“Cand devii lider, succesul inseamna sa stii sa dezvolti alti lideri!” Jack Welch

Autor: Costi Balan


Cuprins

1. De ce un ghid al managerului pentru programe de training eficiente?


2. Importanta activitatii de training pentru manager si organizatie
3. Cine este responsabil de eficienta programelor de training?
4. Rolul managerului in procesul de formare profesionala. Cum depinde succesul unui
program de training de implicarea managementului.
5. Pasii dezvoltarii unui program de training eficient
i. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire
ii. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de
instruire
iii. Implementarea si livrarea programului de training
iv. Evaluarea programului de training si demararea planului de actiune

2
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Programe de training eficiente - ghidul managerului

1.De ce un ghid al managerului pentru programe de training eficiente?

Piata si situatia economica a zilelor noastre aduc presiuni mult mai mari pe umerii managerilor decat
acum 10 ani. Schimbarile rapide in economie, modificarile repetate ale structurii pietii si nevoia de
flexibilitate crescuta datorita acestor schimbari obliga actionarii sa fie mai atenti la cheltuieli dar si sa
foloseasca cat mai eficient potentialul uman din companiile in care investesc.

Managerul modern stie ca tintele trasate de actionariat nu pot fi atinse decat prin oamenii pe care ii
conduce. “Oricat de stralucit ar fi generalul, daca soldatul nu este pregatit sa raspunda rapid
schimbarilor de situatie, soarta bataliei va fi pierduta. Mai mult de atat, chiar generalul trebuie sa fie
initiatorul si factorul principal de schimbare.”-spunea un general american de succes dupa intoarcerea
sa de pe frontul din Irak.

Ghidul de fata vine in sprijinul managerilor atunci cand aplica managementul schimbarii si ii ajuta sa
foloseasca eficient potentialul angajatilor din subordine, sa faca o investitie eficienta, cu scop si
rezultate, in instruirea si dezvoltarea echipelor pe care le conduc. Toate statisticile din ultimii 25 de ani
arata ca investitia in dezvoltarea si instruirea angajatilor este cu atat mai eficienta cu cat
managementul este mai implicat si mai responsabil in acest proces.

Acest material va arata care sunt metodele si pasii necesari obtinerii unor rezultate maxime din
instruirea si dezvoltarea personalului. Este un ghid care poate fi folosit usor si practic nu numai in
procesele de instruire dar si in orice alt proces care are ca rezultat schimbarea comportamentului uman
in sensul indeplinirii unui obiectiv stabilit.

Folosirea ghidului si aplicarea principiilor si tehnicilor enuntate in acesta creste randamentul


investitiei in training cu minim 50%, iar asta inseamna o crestere semnificativa si a rezultatelor celor
instruiti in contextul de munca.

Companiile de succes au manageri care aplica cu succes tehnicile si principiile enuntate in acest ghid.
Investitia facuta in training este returnata la un nivel superior fata de alte companii.

2.Importanta activitatii de training pentru manager si organizatie

Training-ul este procesul prin care indivizii isi dezvolta cunostintele, abilitatile si atitudinile, pe
baza principiilor de invatare la adulti. Training-ul este o resursa folosita de organizatii pentru a
imbunatati performanta angajatilor.

Setul de cunostinte, abilitati si atitudini este cel care controleaza performanta unui individ.

Practic, scopul principal al activitatii de instruire, intr-o organizatie, este:


• DEZVOLTAREA POTENTIALULUI UMAN PENTRU A AJUTA ORGANIZATIA SI
INDIVIZII SA ISI ATINGA OBIECTIVELE.

Formarea si pregatirea profesionala (training-ul) intr-o organizatie aduce mai multe beneficii, atat
organizatiei cat si personal cursantilor.
Aceste beneficii pot fi evidentiate in modul urmator:

3
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Beneficii organizationale
• Promoveaza strategia. La inceput organizatiile doresc sa supravietuiasca si apoi sa prospere.
Instruirea (training-ul) poate ajuta organizatia sa isi atinga aceste obiective. Organizatiile pot
avea succes prin instruirea personalului in scopul de a fi competent si motivat pentru atingerea
obiectivelor.
• Cresterea productivitatii si a profitului. Exista un beneficiu calculabil in pregatirea si formarea
profesionala a angajatilor. Angajatii care au trecut prin programe de instruire pot munci mai
mult, fac mai putine erori, au nevoie de mai putina supraveghere, au o moralitate ridicata si un
nivel scazut de uzura profesionala.
• Atrage si retine angajatii. Programele de pregatire si formare profesionala pot fi folosite de
organizatie ca unelte de motivare pentru atragerea angajatilor. Mai mult, aceste programe pot fi
folosite pentru retinerea angajatilor de valoare.
• Reduce frauda. Un studiu facut pe 1.200 de organizatii a scos in evidenta ca un procent de 84%
din cauzele de frauda sunt provocate de angajati. Instruirea pe probleme de control al
sistemelor si frauda au redus simtitor acest procent.
• Instruire pentru a invata. Statistic este evidentiat ca angajatii care au fost instruiti au o
puternica motivatie pentru acumularea de noi cunostinte, pe care apoi le aplica la slujba.

Beneficii personale
• La nivel personal, angajatii care au parcurs programe de formare si pregatire profesionala, pe
langa faptul ca sunt mai motivati, capata si o mai mare incredere in fortele proprii. Acestia sunt
generatori si de noi idei de dezvoltare a afacerii si au sanse mai mari de promovare
profesionala, aducand beneficii mai mari atat organizatiei cat si personale.
• Programele de instruire creeaza si beneficii sociale. Cei care le parcurg aplica cele invatate nu
numai la serviciu dar si in comuniunea din care fac parte: familie, prieteni, alte grupuri.

Un program de training eficient este acela care genereaza o schimbare comportamentala printr-un
proces de invatare a adultului.

Pentru a schimba comportamentul in sensul dorit este obligatoriu sa stabiliti obiective clare de crestere
a performantei.

Obiectivele comportamentale indica ce va fi competent sa faca angajatul la sfarsitul unui program


de training. Aplicate unui eveniment de training, obiectivele comportamentale va ajuta sa stabiliti ce
va trebui sa invete participantul in timpul cursului pentru a se obtine o schimbare comportamentala.

Trainingul este un punct bun de plecare in imbunatatirea performantei angajatilor si un fundament


puternic pentru comunicarea in interior.

Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra
acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu
alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate) atunci cand raspunde in egala masura nevoilor
organizatiei si ale angajatului.

4
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Recomandari generale:

• Incurajati-va angajatii sa invete, sa isi dezvolte cariera si sa contribuie astfel la cresterea valorii
companiei prin acumularea de cunostinte.
• Preocupati-va constant de modul in care cunostintele nou acumulate sunt folosite in companie,
incurajandu-i pe cei care au participat la traininguri sa isi invete colegii.
• Uneori este destul de greu sa schimbi niste obisnuinte, dar odata ce descoperi beneficiile
schimbarii, lucrurile devin mai usoare.

3.Cine este responsabil de eficienta programelor de training?

Intr-un program de training, concentrarea eforturilor se realizeaza in sensul cresterii transferului de


cunostinte, dobandirea de noi abilitati/imbunatatirea celor existente si modelarea acelor atitudini
necesare atingerii obiectivelor comportamentale.

Nevoia de training apare atunci cand este necesara o schimbare in sensul ca situatia actuala (situatia
la momentul aparitiei nevoii) nu mai satisface cerintele managementului, obiectivele echipei sau
obiectivele organizatiei. La aparitia unui decalaj intre situatia dorita si cea actuala, managementul va
dori o schimbare, o modificare a comportamentului angajatilor pentru a ajunge la situatia dorita.

Sa luam ca exemplu vanzarile intr-o companie. Pentru a pastra confidentialitatea


informatiilor nu ii vom folosi numele.

Unul din obiectivele acestei organizatii a fost cresterea vanzarilor, atat din clienti noi cat
si din cei existenti, cu 20% in 6 luni si consolidarea pozitiei companiei pe piata prin servicii de
calitate. Se stabilesc tintele de vanzari, gradul dorit de satisfactie al clientilor si anumite obiective
specifice operationale ce ajuta la atingerea obiectivului general. Dupa fixarea strategiei de atingere a
obiectivelor, managerii si angajatii companiei actioneaza (se comporta) in sensul atingerii tintelor
propuse.

Dupa 2 luni, se observa ca vanzarile nu au cresterile preconizate si satisfactia clientilor nu a crescut.


Atunci inseamna ca exista un decalaj intre situatia dorita si cea existenta. In urma acestor observatii au
fost efectuate evaluari si analize din care au rezultat ca angajatii care au ca responsabilitate vanzarea
nu au o tehnica eficienta de vanzare, unii dintre ei nu au abilitatile de vanzare dezvoltate si atitudinea
majoritatii este orientata catre a gasi justificari pentru situatia data si nu catre dezvoltarea de solutii.

In acest caz, una din schimbarile necesare poate fi in modul de abordare si aplicare a tehnicilor de
vanzare si managementul sa ceara instruirea angajatilor in cadrul unui program de training de vanzari.

Ce se intampla daca si dupa participarea la un program de training de vanzari comportamentul


angajatilor nu se schimba in sensul atingerii obiectivelor propuse?

In acest caz trebuie privite mai in detaliu relatia si responsabilitatile celor 3 “jucatori” principali in
acest proces: angajatul/cursantul, trainerul si managerul angajatului. Acestia sunt cei 3 factori
principali ce determina eficienta unui program de training. Acesti factori sunt intr-o relatie stransa, ca
intr-un triunghi echilateral cu colturi fixe in care daca micsoram una din laturi, automat se micsoreaza
si celelalte.

5
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Modelul triunghiular are marele avantaj ca specifica responsabilitatile si aduce mai multa lumina in
pregatirea unor programe de instruire eficiente.

In exemplul anterior a fost efectuata o analiza a cauzelor pentru care training-ul de vanzari
nu a produs modificarile de comportament asteptate. Fiindca este vorba de un caz real, iata
cateva concluzii ale acestei analize:

• Implicarea managementului in personalizarea programului de training a fost mica, ei au cerut


doar un program de training de vanzari, fara stabilirea clara a decalajului dintre starea dorita si
cea existenta. Nu au fost stabilite clar si specific ce cunostinte, abilitati de vanzare si atitudini
se doresc de la oamenii de vanzari. Mai mult, nu a fost stabilita o strategie de aplicare la locul
de munca a celor invatate la curs, managementul a fost foarte putin implicat in comunicarea
obiectivelor, in planificarea si controlul activitatilor legate de cum aplica angajatii ceea ce au
invatat. Au lipsit sesiunile de coaching si de impartasire a experientei.
• Trainerii au livrat un curs de vanzari axat pe tehnica vanzarii pe pasi fara a avea exemple
personalizate pe piata in care functiona compania respectiva si nu au stiut unde sa puna
accentul (din lipsa unei analize de nevoi facuta profesional).
• Cursantii (angajati din echipa de vanzari) au preluat din curs ceea ce au considerat ca este mai
usor de aplicat pentru ei personal (lucru care nu a dus catre schimbari comportamentale majore
in activitatea de vanzare). Angajamentul lor legat de aplicarea celor invatate la locul de munca
a fost redus - au observat neimplicarea managementului dupa ce au fost la curs. Practic nu au
avut o strategie comunicata clar de catre management.

Acestea sunt cateva din concluziile extrase din exemplul aratat.


Ca sa avem o imagine de ansamblu mai buna, trebuie sa vedem care este rolul fiecaruia din cei 3
jucatori principali: Trainerul, Managerul si Participantul (cursantul) ce influenteaza un program de
training.

6
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Trainerul:

• Pregateste programul in maniera sistematica, ofera materiale despre curs inaintea desfasurarii
acestuia si include sesiuni de revizuire (follow up sau coaching de grup);
• Personalizeaza programul de training conform analizei de nevoi si aliniaza acest program, impreuna
cu managerii implicati, la strategia si procedurile gandite pentru atingerea obiectivelor stabilite.
• Incurajeaza participantii sa vizualizeze cum vor actiona si cum se vor simti cand vor aplica abilitatile
invatate;
• Ofera materiale ajutatoare (manuale, liste, grafice etc.) ce pot actiona ca suport pentru reamintire la
locul de munca;
• Atentioneaza participantii asupra posibilelor implicatii ale schimbarilor de comportament (colegii ar
putea privi cu suspiciune schimbarea, timpul pentru integrarea abilitatilor ar putea fi insuficient, din
cauza aglomerarii cu sarcini etc.);
• Tine legatura cu participantii pentru a oferi sugestii si incurajari.

Participantul:

• Participa la planificarea programului de training (cu informatii, sugestii etc.), ceea ce asigura
relevanta temelor abordate;
• Utilizeaza materialele si informatiile disponibile inainte de curs pentru a se pune in tema;
• Noteaza ideile, aplicatiile si informatiile relevante in timpul cursului;
• Isi face un plan de actiune eficient pentru implementarea beneficiilor cursului;
• Aplica informatiile imediat ce a revenit in mediul de lucru.

Managerul:

• Participa activ la determinarea competentelor, cunostintelor si atitudinilor pe care doreste sa le


dezvolte prin training;
• Se asigura ca pune la dispozitia cursantului toate resursele necesare pentru punerea in practica a celor
invatate la curs;
• Distribuie sarcinile participantilor astfel incat la revenirea in echipa acestea sa nu devina
suprasarcini;
• Ofera oportunitati pentru participant sa informeze colegii despre cele invatate la curs;
• Comunica cu trainerul intr-o maniera deschisa, astfel incat participantii sa nu aiba suspiciuni privind
posibile „agende ascunse” ale acestora;
• Stabileste obiectivele comportamentale impreuna cu trainerul si isi face un plan de implementare si
evaluare a lor.

In capitolul urmator vom prezenta mai detaliat si aplicat rolul si responsabilitatile managerului in
eficienta programelor de training.

7
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
4.Rolul managerului in procesul de formare profesionala. Cum depinde succesul unui program
de training de implicarea managementului.

Inca din anii ’70 organizatiile au inceput sa dezvolte studii si analize legate de eficienta programelor
de training cu scopul de a imbunatati rezultatele acestor programe si a maximiza profitul investitiei in
instruirea si formarea profesionala a angajatilor.

Pentru a vedea rezultatele unui astfel de studiu, efectuat pe mai multe companii mari si mijlocii din
lume vom lua ca exemplu Inventarul Sistemului de Transfer al Cunostintelor, denumirea originala
este: LTSI - Learning Transfer System Inventory.
Scurta descriere a Inventarului Sistemului de Transfer al Cunostintelor:

• Autorii modelului: Holton, Bates (2000, 2003, 2008)


• Utilitatea conceptului si a instrumentului asociat: monitorizarea facilitatorilor si a barierelor
care influenteaza transferul competentelor in practica (cunostinte, deprinderi, atitudini),
dezvoltate in cadrul programelor de training. Reprezinta un instrument esential in asigurarea
returului investitiei in resursele umane (ROI, Kirkpatrik), prin informatiile care vizeaza nivelul
3 (comportamental) al integrarii si dezvoltarii profesionale; datele sale fiind esentiale in orice
astfel de program de dezvoltare. Reprezinta o componenta valoroasa a sistemului de asigurare
a calitatii programelor de instruire si nu numai.
• Modelul conceptual: Modelul a fost dezvoltat in timp, iar sinteza palierelor si a factorilor care
influenteaza transferul cunostintelor in practica este prezentat in figura de mai jos (Holton,
Bates, & Ruona, 2000).
• Schematic, modelul arata mai detaliat factorii care influenteaza succesul unui program de
training si care sunt dependentele intre acestia, in original schema este reprezentata astfel:

LTSI-ul este un model detaliat ce a fost studiat si aplicat cu succes in ultimii 10 ani in multe
organizatii din lume, dar oricat de performant este un instrument, acesta nu poate inlocui munca si
deciziile managementului in producerea schimbarilor dorite la angajatii lor. Mai precis, aici este vorba
de ceea ce pune in practica managerul legat de training-ul angajatilor din subordinea sa si daca ia in
considerare factorii prezentati in LTSI raspunzand la simpla intrebare: Cum pot eu, ca manager sa
influentez si sa optimizez acesti factori?

8
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Un studiu efectuat in 2010 la o companie romaneasca cu ajutorul chestionarului LTSI pe un numar de
550 de angajati care au participat la 6 tipuri de cursuri releva faptul ca:

• Angajatii au fost motivati si au vazut beneficiile participarii la cursuri, programele de training


au fost bine dezvoltate si livrate iar managerii angajatilor acorda suport pentru participarea la
cursuri.
• A lipsit o analiza de nevoi facuta de manager in sensul dezvoltarii angajatiilor din subordine.
Efectiv, a fost facuta doar o analiza generala pe obiective vagi formulate in locul unei analize
specifice a Situatiei Dorite si a Situatiei Prezente si pe ce cunostinte, abilitati si atitudini
doreste managerul sa dezvolte in angajatul din subordine.
• Datorita obiectivelor vagi formulate si insusite de manageri nu a fost posibila crearea unei
culturi constructive de dezvoltare a angajatului in mediul si grupul de munca la intoarcerea de
la curs. Nu au fost planuri concrete de actiune pentru implementarea in contextul muncii a
celor invatate la curs de catre angajat.
Toate acestea au dus la o scadere in timp a eficacitatii programelor de training dar si la o schimbare
in abordarea acestor programe pe viitor: conducerea companiei isi doreste acum o crestere a eficientei
investitiei in training prin implicarea directa a managementului in acest proces.

Un manager va lua decizii bune legate de training daca cunoaste si aplica modelul schimbarii,
managementul prin obiective si principiile managementului performantei. Un manager implicat in
activitatea de dezvoltare a angajatilor va avea o rata de succes mai mare in atingerea obiectivelor
organizatiei, va fi multumit de el si de angajatii sai si in plus va beneficia de performanta crescuta din
partea echipelor pe care le conduce-in concluzie toata lumea va fi multumita: investitori, manageri,
angajati, clienti.

5.Pasii dezvoltarii unui program de training eficient

Va prezentam in continuare un model simplu de urmat, care poate ajuta orice manager in munca de
dezvoltare a angajatilor sai, dar si in cresterea eficientei programelor de training solicitate. Acesti pasi
pot fi creionati de manager sau in colaborare cu furnizorul programului de training/trainerul.

In general, un manager isi face o imagine despre ce resurse are nevoie in momentul in care doreste o
schimbare. In aceasta imagine poate sa apara si necesitatea de a instrui angajatii cu scopul de a le aloca
unele resurse pentru a facilita schimbarea.

Multi manageri fac o analiza rapida, dar nu asa de profunda, asupra nevoilor de training si solicita
unui furnizor de training (intern-Dept.Training al organizatiei sau extern-firma de training) un anume
tip de curs sau informatii legate de anumite subiecte pe care le doreste sa fie expuse in programul de
training.

Furnizorul de training, in functie de experienta si profesionalismul dobandit, face o analiza a nevoilor


de training cu scopul de a personaliza programul de training pe nevoile identificate, mai bine spus cu
scopul de a eficientiza programul propus. Impreuna cu managerul stabileste o strategie de
implementare a celor invatate la curs in conditiile de munca ale cursantului, care sunt indicatorii de
performanta urmariti in programul de training si cum pot fi evaluati acestia de catre manager dupa
training. Acesta este un punct cheie in derularea unui program de training eficient si de acest
moment depinde peste 40% daca investitia de timp si bani in programul de training va fi una
rentabila sau nu.
Dupa efectuarea analizei de nevoi, furnizorul de training, personalizeaza programul si il livreaza in
conditiile stabilite impreuna cu managerul. Daca sunt agreate sesiuni de: evaluare, reveniri si
reimprospatari ale informatiei, workshop-uri, coaching sau consiliere dupa finalizarea cursurilor,
acestea vor fi livrate si programul de training se incheie.
9
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
In acest moment managerul va astepta ca schimbarea dorita, in urma programului de training, sa se
produca. Majoritatea managerilor se opresc aici si transfera responsabilitatea schimbarii
angajatului/cursantului.
Alti manageri au un plan de actiune si control, urmaresc conform unor indicatori prestabiliti (din faza
de analiza de nevoi) daca in angajatii instruiti se produc schimbarile comportamentale preconizate, le
aloca resurse de timp si se implica in activitati de consiliere si coaching pentru a-i ajuta sa se schimbe,
delimiteaza si comunica rolul si responsabilitatea fiecarei parti implicate si stabilesc masurile ce vor fi
luate in cazul in care obiectivele programului de instruire se ating sau nu. Acesta este un alt moment
cheie care poate contribui cu peste 30% la succesul unui program de training, adica la
maximizarea profitului din investitia in training.

Practica arata ca in acest moment peste 60% din managerii din Romania se implica mai putin in faza
de analiza a nevoilor de instruire si in etapa de evaluare si implementare in practica a celor invatate la
un curs de catre angajatii din subordine (rezultate ale investigatiilor facute anual de companii de
profil-vezi Human Synergistics, HR Club, etc). Acest lucru duce la o eficienta scazuta a programelor
de training solicitate, care, practic inseamna un profit mai mic din investitia in training. Tot practica
vine cu vestea cea buna ca o investitie in training are un profit ce nu poate ajunge la zero pe termen
scurt (dar care tinde la zero pe termen lung daca nu se iau masurile necesare) si ca orice manager care
intelege si foloseste modelul schimbarii pentru programele de training are succesul garantat.

Pasii dezvoltarii unui program de training eficient sunt:


1. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire;
2. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire, in
conformitate cu obiectivele anterior stabilite;
3. Implementarea si livrarea programului de training;
4. Evaluarea programului de training si demararea planului de actiune pentru a produce
schimbarile dorite pe termen mediu si lung.
Pentru un manager eficient cheia se afla in pasul 1 si 4, daca le acorda importanta cuvenita pot
contribui la un procent de succes apropiat de 70% al programului de training. Pentru un manager care
a inteles si aplica modelul schimbarii acest lucru este usor de facut.
In continuare este prezentat schematic acest model aplicat programelor de training:

Aceasta schema releva faptul ca managerul trebuie sa ia in considerare doua niveluri de factori care
influenteaza schimbarea:
1. Nivelul factorilor legati de Companie/Management
2. Nivelul factorilor legati de Individ/Angajat/Cursant

10
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Cele doua niveluri ale factorilor de influenta sunt strans legate unele de altele si impreuna actioneaza
in sensul producerii schimbarii de la Situatia Prezenta la Situatia Dorita.
Modelul schimbarii arata intr-un mod schematic ceea ce a fost descris in primele 2 capitole, pe scurt,
descrierea este urmatoarea:
• avem o Situatie Dorita, un obiectiv pe care dorim sa il atingem sau o tinta propusa. O descriem
cel mai bine cand ne punem intrebarile: Unde doresc/vreau sa ajung? si De unde o sa stiu ca
am ajuns acolo, care sunt acele indicii care imi arata ca sunt acolo?
• avem o Situatie Prezenta, un mod de a face lucrurile asa cum se fac ele in momentul in care ne
stabilim obiectivele. Situatie care nu ne multumeste si decidem ca avem nevoie sa facem o
schimbare/ca ne dorim sa o schimbam. O putem descrie cand ne punem intrebarea: Ce facem
acum si cum facem acum lucrurile de inca nu suntem in Situatia Dorita?
• urmatorul pas este sa ne intrebam Cum vom face aceasta schimbare?/Ce strategie imi propun
pentru a produce schimbarea? si atunci ne uitam dupa resurse (existente sau de care avem
nevoie): De ce am nevoie ca sa produc schimbarea/sa ajung din Situatia prezenta in Situatia
Dorita?
Aceasta prima analiza il ajuta pe manager sa isi faca o imagine generala a masurii progresului si sa se
gandeasca cum o poate aplica. Cum un manager isi atinge obiectivele prin oamenii din subordinea lui,
se va gandi la echipa pe care o conduce, la oamenii care o formeaza, cum acestia se vor schimba si se
vor comporta in sensul atingerii Situatiei Dorite, a obiectivelor dorite.
Printre multe resurse care pot ajuta la schimbare, managerul identifica si programele de instruire/
training-ul si daca se gandeste la echipa lui, la indivizii care o formeaza, poate face o buna analiza a
Situatiei Dorite si a Situatiei Actuale prin comparatia factorilor care influenteaza schimbarea in
training: Cunostinte, Abilitati, Atitudini.
• Care sunt Cunostintele necesare in Situatia Dorita? si Care sunt Cunostintele pe care le au
oamenii mei acum (in Situatia Prezenta)?
• De ce Abilitati au nevoie angajatii mei pentru a ajunge la Situatia Dorita? si Care sunt
Abilitatile lor in acest moment (in Situatia Prezenta)?
• Cu ce Atitudini imi doresc sa actioneze angajatii mei in Situatia Dorita? si Care sunt
Atitudinile lor in momentul de fata (in Situatia Prezenta)?
Dupa aceasta analiza va trebui sa facem legatura dintre individ/angajat/cursant si mediul in care acesta
actioneaza. Aici managerul va apela la Nivelul 1 al factorilor de influenta din Modelul schimbarii in
training: nivelul Organizational/Managerial. Acesti factori sunt corespunzatori si legati direct de
factorii individuali ai Nivelului 2:
• Strategia este legata de Cunostinte. Managerul isi clarifica Strategia de abordare a schimbarii:
Care este Strategia/directia de dezvoltare viitoare? legat de Care sunt cunostintele si
informatiile pe care angajatii le stiu/ar trebui sa le stie pentru a atinge rezultatele dorite?
“STIU angajatii ce sa faca?”
• Infrastructura este legata de Abilitati. Managerul identifica ce
infrastructura/procese/proceduri are la dispozitie sau va fi nevoit sa dezvolte: Care sunt si in ce
fel ii ajuta pe angajatii mei procesele si sistemele organizationale? legat de Care sunt
abilitatile de ordin “tehnic” sau “soft” pe care angajatii le au/ar trebui sa le aiba pentru a
atinge rezultatele dorite – “POT angajatii sa faca?”
• Cultura este legata de Atitudini. Managerul se gandeste in ce fel cultura organizationala se
potriveste cu asteptarile si credintele oamenilor din echipa lui: Ce fac oamenii in cadrul
organizatiei/echipei pentru a supravietui?/Cum se intampla lucrurile in organizatie/echipa?
legat de Care este atitudinea pe care angajatii o au/ar trebui sa o aiba pentru a atinge
rezultatele dorite? - “VOR angajatii sa faca?”

11
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Unii manageri se concentreaza mai mult pe factorii de influenta de la nivelul individului si cred ca
daca reusesc sa se foloseasca de acestia pentru a produce schimbarea, Situatia Dorita se va realiza.
Acesti manageri, fara sa vrea, separa individul de mediu/context.

Angajatul actioneaza/se comporta intr-un context dat, intr-un mediu specific (mediul de
munca/contextul in care isi desfasoara activitatea). Separand angajatul de mediul in care evolueaza
sansele de a produce o schimbare nu sunt limitate, dar vor actiona doar pe termen scurt (in realitate
dupa 3 luni efectul se diminueaza cu 70%). Explicatia este ca indivizii isi modifica comportamentul,
dar daca nu au si resurse din mediu care sa favorizeze aceasta schimbare, procesul este unul greoi,
dificil si pe termen scurt.

Mai mult, daca nu regaseste factorii de schimbare si in mediul de munca, in Companie/Management


(Strategie, Infrastructura, Cultura), pot sa apara cazuri in care angajatul s-a schimbat mai repede si
eficient dar insatisfactia si frustrarea lui sunt mari, asa ca va alege un mediu unde noile lui
comportamente sunt apreciate si valorificate. In acest caz nu numai ca nu avem un beneficiu in
investitie, dar avem si o pierdere: un angajat instruit care si-a insusit bagajul de cunostinte, are
abilitatile necesare pentru a se schimba, isi schimba comportamentul deorece prin atitudinea lui
doreste asta, dar nu are unde sa le practice (mediul se schimba mai greu sau chiar deloc). De aici vin
frustari, angajatul isi cauta alt mediu care sa il multumeasca, il va gasi cu siguranta si acolo isi va
valorifica noile comportamente pe investitia companiei noastre.

In conditiile actuale ale pietei, managerul trebuie sa ia in considerare toti factorii pentru a avea o
investie in training eficienta si de durata. Procesul de schimbare va fi de succes daca ne asiguram ca
toti factorii descrisi mai sus functioneaza si se potrivesc bine unii cu altii. Pentru a ne asigura de
eficacitatea si sinergia lor, atat la nivel organizational cat si individual, vom lua in calcul inmultirea
acestor factori si nu insumarea lor. Oricare dintre factori, daca ipotetic ar fi “zero”, rezultatul va fi
“zero”.

Modelul schimbarii are avantajul ca poate fi folosit ca o schema simpla in orice proces de schimbare
nu numai in training, ca metoda de analiza a felului in care un manager isi poate realiza, impreuna cu
echipa din subordine, tintele propuse. In training este folosit deorece chiar esenta instruirii are ca scop
schimbarea.

Vom lua ca exemplu continuarea actiunilor luate de compania din exemplul prezentat in
capitolul 2.

Actiunile deja intreprinse de respectiva companie, pana la momentul aplicarii modelului


schimbarii, au fost:
• stabilirea obiectivelor, a tintei urmarite de organizatie: cresterea vanzarilor cu 20% in 6 luni pe
segmentul de clienti noi si existenti si cresterea satisfactiei clientilor existenti prin servicii si
produse de calitate.
• analiza generala a Situatiei Dorite si a Situatiei Actuale: in linii mari au vazut ca este nevoie de
instruirea angajatilor din vanzari.
• a angajat un furnizor de training pentru un program de Tehnici de Vanzare si au derulat
programul.
• dupa 2 luni de la finalizarea programului de training au observat ca modificarile
comportamentale nu s-au produs si investitia in acest program a adus beneficii putine.
In urma acestor rezultate, managementul companiei respective a actionat pe baza Modelului
schimbarii aplicat programelor de training, a reanalizat Situatia Dorita si Situatia Actuala din acest
nou punct de vedere si a redefinit obiectivele legate de instruirea personalului din vanzari, trecand prin
pasii si raspunzand intrebarilor enumerate mai sus.

12
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Prin noua analiza au sintetizat:

• Situatia Dorita:
o obiective:
ƒ sa aiba o forta de vanzari pregatita sa abordeze eficient clientii noi dar sa creasca
vanzarile si pe baza de clienti existenti (descriere criterii generale);
ƒ in relationarea cu clientii existenti, oamenii de vanzari sa asigure un grad de
satisfactie ridicat al clientilor prin consiliere (descriere criterii generale);
ƒ managementul sa aplice strategia de vanzari pe modelul pipe-line, sa efectueze
sesiuni de coaching cu oamenii de vanzari si sa urmareasca conform unui plan
prestabilit punerea in practica a celor insusite in programul de training.
o indicii care arata atingerea Situatiei Dorite:
ƒ agentii de vanzari practica pasii vanzarii consultative (descriere pasi);
ƒ vanzarile cresc cu 20% in 6 luni (descriere pondere lunara);
ƒ numarul de reclamatii scade cu 30% in 6 luni;
ƒ creste cu 15% procentul de clienti recomandati de alti clienti existenti;
ƒ agentii de vanzari vin cu noi abordari ale situatiilor intalnite in practica;
ƒ desfasurarea a minim 1 sedinta saptamanala de vanzari pe echipe in care sa se faca
schimb de experienta (verificare prin rapoarte pe formularul de feedback al
sedintei);
ƒ managerii au planuri de dezvoltare ale oamenilor de vanzari cu minim 2 sedinte de
coaching/angajat/luna (verificate prin raporatele de coaching si
discutiile/consilierea managementului superior cu cel de linie);
ƒ rapoarte de vanzari - sistemul pipe-line nou introdus este folosit la capacitate
optima (rapoarte si observatii directe ale managerilor superiori, intalniri cu clientii,
feedback colaboratori).

• Situatia Prezenta:
o agentii de vanzari si managementul de linie nu folosesc eficient sistemul de pipe-line
(descriere indici rapoarte si observatii);
o agentii de vanzari cunosc la un nivel foarte bun produsele si serviciile companiei, la un
nivel mediu catre foarte bine stapanesc partea operationala si la un nivel scazut tehnici de
vanzare consultativa;
o managementul nu are un program bine stabilit de coaching cu angajatii (din 6 manageri
doar 2 au sesiuni de coaching cu subordonatii la intervale neregulate-cand apar probleme);
o planurile de dezvoltare ale oamenilor de vanzari nu sunt conturate foarte bine (nu sunt
scrise si urmarite), fiecare manager are o abordare proprie asupra acestui lucru (raport
intalniri cu managerii);
o agentii de vanzari nu au destula incredere in sine pentru abordarea clientilor noi (mai ales
pe cei ai competitiei) si nu acorda suficienta consiliere celor existenti cand este cazul
(rezultate din sedintele de vanzari si fisele de observatie ale vizitelor la clienti ale agentului
de vanzari impreuna cu managerul);
• Strategia propusa pentru atingerea obiectivelor:
o alocarea a 2 programe de training personalizate pentru agentii de vanzari:
ƒ Tehnici de vanzare consultativa;
ƒ Folosirea eficienta a sistemului pipe-line in vanzarile directe;
o crearea unor proceduri si sisteme interne de dezvoltare a fortei de vanzari:
ƒ action plan-uri de dezvoltare pentru fiecare agent de vanzari;
ƒ aplicarea de catre management a programului de coaching;

13
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
ƒ
crearea standardelor de vanzare si relationare cu clientii, a fiselor de observare si
feedback, introducerea acestor noi indicatori in evaluarea agentilor de vanzari;
ƒ stabilirea sedintelor de vanzari saptamanale si lunare si procesul de raportare a
rezultatelor acestora;
ƒ introducerea sistemului de evaluare a folosirii sistemului pipe-line;
ƒ introducerea indicatorilor de evaluare a managerilor si in functie de implicarea
acestora in dezvoltarea angajatilor;
o orientarea atitudinii agentilor de vanzari catre clienti si vanzare consultativa precum si a
culturii in cadrul diviziei de vanzari (descriere pasi si implementare);
ƒ conceperea si implementarea unui plan de comunicare a strategiei si obiectivelor
propuse;
ƒ demararea unor concursuri si sedinte de promovare a celor mai buni vanzatori;
ƒ deschiderea proiectului de dezvoltare: Academia de Vanzari;

Toate cele enumerate mai sus sunt doar o parte din masurile luate de compania respectiva la aplicarea
Modelului Schimbarii.

In continuare ne vom concentra pe aplicarea acestui model strict la programele de instruire. Vom
incepe cu primul pas: Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor.

5.1. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire

Pentru un manager analiza nevoilor de training nu este necesar sa fie facuta atat de detaliat si specific
cum o face furnizorul programului de instruire. Managerul trebuie sa se foloseasca de furnizorul
programului de training pentru a se asigura ca investitia facuta in training va duce la rezultatele
scontate/la atingerea tintelor propuse, rezultate din aplicarea Modelului schimbarii.

Dupa analiza si obiectivele propuse in urma aplicarii Modelului schimbarii, managerul are destule
date pentru a isi face o imagine completa si precisa a ceea ce doreste de la un program de training.
Managerul isi poate crea in acest moment obiectivele lui pentru programul de training solicitat, are
deja o imagine a Situatiei Prezente si a Situatiei Dorite, are o analiza a cunostintelor, abilitatilor si
atitudinilor angajatilor pe care doreste sa ii instruiasca si cel mai important are conturate obiectivele
generale de business aplicate la echipa pe care o conduce.

In analiza nevoilor de training luam in considerare decalajul de cunostinte, abilitati si atitudini ale
angajatilor intre Situatia Dorita si Situatia Prezenta.

Modul practic si natural de aplicare a acestui proces este sa incepem cu ce ne dorim sa avem in
Situatia Dorita si putem aplica logica inversa (incepem cu finalitatea tintei propuse):

1. Care sunt rezultatele specifice si care este masura lor (cuantificarea lor) in contextul dat?
2. Care sunt comportamentele dorite/Cum vreau sa actioneze angajatii mei in Situatia Dorita?
3. Ce obiective SMARTS imi propun pentru programul de training astfel incat angajatii mei sa
actioneze/sa se comporte pentru a avea rezultatele dorite astfel incat sa ating Situatia Dorita si
sa o mentin (gandire strategica pe termen lung)?

La punctul 3 introducem analiza din care am obtinut decalajul dintre Starea Dorita si Starea Prezenta
descrisa la inceputul acestui capitol si anume:

• Strategia legata de Cunostinte. Stabilirea strategiei de dezvoltare legat de Stabilirea


cunostintelor si a informatiilor pe care angajatii le stiu/ar trebui sa le stie pentru a atinge
rezultatele dorite. “Ce trebuie sa STIE angajatii sa faca.”
14
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
• Infrastructura legata de Abilitati. Identificarea/ dezvoltarea proceselor si sistemelor de
munca din echipa care sa ii ajute pe angajati sa aplice ceea ce invata la curs legat de
Stabilirea abilitatilor de ordin “tehnic” sau “soft” pe care angajatii le au/ar trebui sa le aiba
pentru a atinge rezultatele dorite – “Ce trebuie angajatii sa POATA face.”
• Cultura legata de Atitudini. Stabilirea unui mod de lucru/ a unei culturi constructive de
dezvoltare astfel incat, in echipa, sa se aplice cat mai eficient ceea ce au invatat la curs. legat
de Stabilirea acelor atitudini pe care dorim ca angajatii sa le aiba pentru a atinge rezultatele
dorit. - “Parghiile prin care ii determinam pe angajati sa VREA sa faca.”

In acest stadiu, managerului ii va fi usor sa creioneze obiectivele programului de training si tot


procesul poate fi schematizat ca in imaginea de mai jos:

Conform DEX, obiectivul este “un scop, tinta, tel” sau “ceva ce trebuie construit”. In ciuda faptului ca
trebuie definit initial, inaintea unui demers, obiectivul exprima de fapt o finalitate, adica o serie de
rezultate care se doresc atinse.

La nivelul unei companii, se definesc initial obiectivele organizationale (”sa avem X% cota de
piata”, “sa crestem cifra de afaceri cu Y%”, etc), din care se desprind obiectivele de grup (”sa vindem
cu M% mai mult”, “sa scadem cheltuielile cu implementarea cu N%”) si apoi obiectivele individuale.

Pentru stabilirea obiectivelor unui program de training putem folosi si cascadarea obiectivelor de la
cele organizationale, la cele comportamentale sau de performanta (de performare), la obiectivele
programul de training si la obiectivele individuale. Ca sa aveti o imagine de ansamblu si modul in care
se influenteaza aceste nivele puteti urmari schema urmatoare:

15
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Aceasta schema il ajuta pe managerul de linie sa implementeze planuri de dezvoltare individuale
pentru oamenii din echipa sa, acestea sunt cele mai eficiente in producerea rezultatelor pe termen lung.

Cu totii cunoastem faptul ca oamenii sunt diferiti si au calitati diferite. Nivelul de cunostinte, abilitati
si atitudini este diferit de la o persoana la alta, iar un “panaceum universalis” aplicat in dezvoltare si
training nu are beneficii pe termen lung. Munca managerului incepe abia dupa training, atunci cand el
se apleaca catre dezvoltarea fiecarui membru din echipa, in mod personalizat, pe acele calitati ale
fiecarui individ. Abilitatile de coaching sunt foarte importante in atingerea unor rezultate maxime cu
echipa pe care o conduce.

Obiectivele trebuie sa fie SMARTS, adica specifice, masurabile, accesibile, relevante, temporalizate si
stimulante pentru companie/ grup/ angajat.

Specific - obiectivul indica exact ceea ce doresti sa obtii.

Masurabil - obiectivul poate fi cuantificat, fie cantitativ si/sau calitativ.

Accesibil/Abordabil - obiectivul poate fi intr-adevar atins in contextul dat (fezabil).

Relevant - realizarea obiectivului se inscrie intr-un efort mai larg de realizare a unui proiect sau a unei
viziuni.

Temporalizat/Delimitat in timp - obiectivul prevede data (termenul) pana la care se va realiza.

Stimulant - obiectivul exprima avantajele organizationale, de grup si individuale.

In practica manageriala lucrurile sunt simple cand este vorba de stabilit obiectivele unui program de
instruire.

16
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Putem vedea acest lucru in derularea exemplului folosit in capitolele precedente. Compania
respectiva a efectuat la nivel de management, pentru obiectivele organizationale de crestere
a vanzarii, o analiza a nevoilor de training, a stabilit o strategie de dezvoltare, a declansat
un proces de eficientizare a infrastructurii si a dezvoltat un model cultural pentru atingerea
acestor obiective.

In final au ales 2 programe de training ca resurse pentru atingerea obiectivelor propuse:


• Tehnici de vanzare consultativa;
• Folosirea eficienta a sistemului pipe-line in vanzarile directe (curs tehnic-operational);

Pentru cursul Tehnici de vanzare consultativa au fost formulate urmatoarele obiective:


• Instruirea in maxim 1 luna a tuturor angajatilor din departamentul de vanzari (inclusiv a
managerilor) la un nivel de bun si foarte bun pe scara de evaluare a cursului. Aici au avut in
vedere:
o Acumularea cunostintelor necesare vanzarii de tip consultativ: cunoasterea produselor si
procedurilor interne, cunoasterea pietii si a concurentei, tehnici si metode de prospectare,
tehnici de comunicare in vanzari, pasii vanzarii prin satisfacerea nevoilor clientului,
elementele vanzarii consultative, vanzatorul ca si consultant, tehnici de construire a relatiei
cu clientul, tehnici de negociere, cunoasterea si importanta actiunilor post vanzare, etc.
o Dezvoltarea abilitatilor de vanzare, comunicare si relationare: discutarea a 3 studii de caz,
participarea la minim 4 exercitii de comunicare si relationare a fiecarui participant,
aplicarea a minim 3 jocuri de rol pentru fiecare participant trecand prin 3 pozitii (vanzator,
client, evaluator), construirea a 2 scenarii de abordare a unor tipuri de clienti, etc.
o Schimbarea de la atitudinea de vanzator la cea de consultant, orientarea agentilor de
vanzari catre generarea de solutii si schimbul de experienta, crearea unui mediu de
competitie si evidentiere in timpul cursului, etc.
• Organizarea unei sesiuni de follow-up la 2 luni de la finalizarea programului de training. Aici au
avut in vedere:
o Discutarea cazurilor dificile de vanzare.
o Prezentarea a 2 vanzari de succes si cum au reusit ele.
o Formularea unor planuri de actiune individuale pentru mentinerea noilor comportamente.
• Organizarea unei sesiuni suplimentare pentru manageri cu notiuni de managementul vanzarilor
consultative.

Impreuna cu furnizorul de training au stabilit detaliile si punctele de atins in programul de training


propus. Folosind schema de cascadare a obiectivelor unele din obiectivele formulate ale cursului
Tehnici de vanzare Consultativa pot arata ca in urmatorul tabel:

Obiectiv Nivel
Scaderea numarului de reclamatii cu 10% in prima luna dupa Impact in business (1)
curs.
Cresterea vanzarilor cu 5% la o luna dupa curs. Impact in business (1)
Initierea a cel putin trei proiecte de up-selling si cross-selling Aplicare si implementare (2)
pentru clientii existenti la maxim 2 saptamani dupa curs.
Cel putin 50% dintre participanti vor folosi cu fiecare client Aplicare si implementare (2)
cu care interactioneaza, abilitatile de vanzare invatate in
prima saptamana dupa curs.

17
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Obtinerea unui scor de minim 60% la testul de evaluare a Gradul de insusire a
cunostintelor de la finalul programului de training. cunostintelor/Invatare (3)
Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback Gradul de schimbare a
dat cursantilor la finalul programului, privind relevanta comportamentului
programului de training pentru activitatea zilnica a individual/Reactia si satisfactia (4)
participantilor.
Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback Gradul de schimbare a
dat la finalul programului, privind intentia participantilor de comportamentului
a aplica cele invatate in activitatea zilnica. individual/Reactia si satisfactia (4)

O parte importanata in analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire o reprezinta


transferul cunostintelor in mediul de business al cursantului.
Indiferent de cat de mult vor invata participantii intr-un program de training, daca nu exista transferul
in activitatea zilnica, performanta nu se va imbunatati si programul de training va esua.

Acest transfer reprezinta o preocupare dar si o problema dezbatuta in comunitatea de training de zeci
de ani. Cu toate acestea studiile arata ca inca intre 50% – 70% din ceea ce se invata in programele de
training nu se aplica in activitatea zilnica. Motivele care genereaza aceasta situatie sunt complexe,
implicand diferite bariere carora li se acorda prea putina importanta si de multe ori prea tarziu.

Bariere in calea transferului programelor de training in activitatea zilnica sunt:

- managerul direct nu sustine programul de training;


- cultura din cadrul echipei, departamentului sau organizatiei nu sustine programul de training;
- nu exista oportunitatea de a folosi abilitatile invatate;
- nu exista timpul necesar aplicarii abilitatilor invatate;
- abilitatile nu pot fi aplicate in activitatea zilnica;
- procesele organizationale nu sustin folosirea abilitatilor invatate;
- nu exista resursele necesare aplicarii abilitatilor invatate;
- schimbarea job-ului;
- nu exista nevoia aplicarii abilitatilor invatate;
- vechile obiceiuri nu pot fi schimbare;
- sistemul de recompensare nu sustine aplicarea abilitatilor invatate;

Barierele trebuie intelese de la bun inceput, ca parte integranta a procesului de analiza a nevoilor. Daca
sunt identificate din timp, se pot gasi modalitati si solutii de depasire a lor in faza de design, dezvoltare
sau implementare. Efortul de a minimiza efectul acestor bariere inainte de implementarea programelor
de training isi va dovedi din plin utilitatea.

18
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
5.2. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire

Acesta este pasul cel mai simplu pentru un manager, din moment ce a completat primul pas:
Analiza nevoilor si Stabilirea obiectivelor de training.

Odata ce avem clarificate nevoile de instruire si stabilite tintele dorite, solicitarea programului de
training poate fi facuta catre furnizorul de training. Managerul aici are un control puternic: stie ce
sa ceara, stie unde vrea sa ajunga, are o strategie pentu a ajunge acolo si mai ales stie cum sa isi
dea seama ca si-a atins tinta (evaluarea si strategia de implementare), mai are nevoie doar de
resursa ce poarta numele Programul de Training.

Recomandari pentru manager in relatia cu furnizorul programului de training:

• sa selecteze un furnizor cu experienta in training dar si in genul de activitate al companiei,


de exemplu pentru un curs de vanzari directe in piata bancara este bine ca furnizorul de
training/trainerul sa aiba experienta in training de minim 2 ani si experienta in vanzarile
directe de minim 3 ani (ideal in vanzari directe produse bancare);
• sa aleaga un furnizor care sa faca o analiza de nevoi si sa il consilieze;
• sa comunice si sa clarifice impreuna cu furnizorul de training, obiectivele stabilite ale
programului de training;
• sa furnizeze trainerului/consultantului informatii despre Situatia Dorita si Situatia Prezenta,
despre decalajul dintre acestea la nivelul de Cunostinte, Abilitati si Atitudini pentru
oamenii din subordine/participantii la curs;
• sa se implice in stabilirea continuturilor programului de training, al exercitiilor, studiilor de
caz si jocurilor de rol;
• sa aloce resurse furnizorului de training pentru consiliere si personalizare program training
pe specificul si realitatea businessului in care actioneaza;
• sa participe la programul de training impreuna cu oamenii lui (daca se poate chiar la prima
sesiune), avantajele sunt: vede personal cum este programul, are un feedback real si
imediat asupra programului si a reactiei angajatilor la acesta, stie care sunt elementele
predate si se poate folosi de ele (vor “vorbi aceeasi limba” cu participantii) in strategia de
implementare a celor invatate (coaching, planuri de dezvoltare, evaluari, etc), poate aduce
imbunatatiri rapide personalizarii programului, s.a.m.d;
• sa stabileasca impreuna cu furnizorul modul de raportare a feedback-ului si evaluarea
obiectivelor propuse.
• sa se consulte cu specialistul in instruire din companie pentru a isi asigura cele mai bune
conditii astfel incat programul sa isi atinga obiectivele.

Acest subcapitol poate fi completat cu mai multa informatie dar totul depinde de experienta si atentia
pe care o acorda managerul acestei etape. Fiecare Program de Training are specificul lui si in functie
de acesta pot fi mult mai multe recomandari.

Finalizata si aceasta etapa putem trece la pasul urmator: Implementarea si livrarea programului de
training.

19
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
5.3. Implementarea si livrarea programului de training

Aceasta etapa poate fi, la prima vedere cea mai putin solicitanta pentru manager si chiar asa este, dar
are o parte foarte importanta in tot procesul: Comunicarea programului de training si Motivarea
participantilor.

Dupa cum observati, nu vorbim doar de livrarea programului de training (in mare parte aici este
implicat furnizorul de training), vorbim si de implementarea programului de training si cand vorbim
de implementare atunci ne gandim la care sunt actiunile noastre, ca manageri, care sa netezeasca calea
catre atingerea tintei. Iar la implementare este foarte important cum si ce comunicam angajatilor din
subordine tot ce tine de programul de training pe care dorim sa il parcurga si mai ales cum ii motivam
pe angajati sa participe constructiv la cursuri si sa aplice ceea ce au invatat in mediul de munca.

Nu uitati ca aici este vorba de schimbare, iar schimbarea nu este un lucru usor si placut, in
general nu este ceva dorit de oameni, produce insecuritate si teama, cere eforturi
suplimentare pentru a se produce si multa perseverenta, toate acestea in ciuda acelor multe
beneficii pe care noi le constientizam si le dorim.

Cand dorim sa producem o schimbare sunt foarte importante: motivarea angajatilor pentru a produce
schimbarea, comunicarea faptului ca este necesara o schimbare si suportul pe care noi ca manageri il
oferim angajatului in acest proces. Toate aceste lucruri este bine sa le luam in considerare inca de la
faza de stabilire a obiectivelor programului de training sau pentru orice obiectiv pe care il stabilim.
Daca nu tinem cont de toate aceste lucruri putem avea consecinte nedorite in atingerea tintelor
propuse.

Pentru a avea o imagine clara a acestor consecinte in ceea ce priveste implementarea unui program de
training vom detalia un pic cele 6 puncte cheie ale Modelului Consecintelor in stabilirea obiectivelor
de training.

Modelul Consecintelor este un model folosit cu succes pe scara larga in procesele de management al
schimbarii. El este folosit de manageri si in mod particular de catre specialistii in training pentru a
eficientiza schimbarea produsa si dorita in implementarea programelor de dezvoltare si instruire. Se
concentreaza pe rezultatele si tipul de actiune/schimbare/comportament ale cursantului, in sensul
optimizarii acestora pentru a produce schimbarea. Practic, avem in vedere perechile de factori care
influenteaza schimbarea in programele de training (organizationali-individuali) care in corelatie cu
obiectivele de training pot duce la anumite consecinte (comportamente) legate de motivatia
participantilor la curs in a face schimbarea (a invata si aplica in cadrul de munca cele invatate). Daca
sunt bine implementati acestia sunt:

• Strategia de implementare legata de Cunostintele necesare schimbarii - duc la un


comportament al cursantului de genul: “Stiu, cunosc, vad si constientizez necesitatea
schimbarii.”
• Cultura promovata legata de Atitudinile necesare schimbarii - duc la un comportament al
cursantului de genul: “Acest obiectiv imi apartine, ma priveste direct si imi pasa de ceea ce se
va intampla.”
• Infrastructura/Procesele/Procedurile promovate legate de Abilitatile necesare schimbarii - duc
la un comportament al cursantului de genul: “Am resurse si pot sa fac schimbarea.”

Modelul Consecintelor este prezentat in schema de mai jos la un nivel mai detaliat, impreuna cu
ilustrarea a ceea ce se intampla daca unul din factori nu este comunicat si dezvoltat asa cum ar trebui:

20
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Modelul Consecintelor actioneaza de la primii pasi pana la finalizarea unui program de training dar si
cu mult dupa implementarea si livrarea programului. Dupa cum puteti observa din schema modelului
numai in cazul in care toate cele 6 puncte cheie ale modelului sunt implementate rezultatele vor fi cele
preconizate si angajatul va fi motivat sa faca schimbarea, sa invete, sa se dezvolte si sa aplice ceea ce a
invatat la locul de munca pentru a atinge tinta propusa. Managerul isi atinge obiectivele prin oamenii
din subordinea sa si acesti subordonati sunt cheia succesului in atingerea obiectivelor organizationale
si personale.

Managerul este leaderul schimbarii.

Recomandari pentru manageri in implementarea programelor de training:

• Comunicati clar si intens constrangerile care duc la nevoia de schimbare. Comunicati


Obiectivele organizationale si Rezultatele obtinute in urma analizei diferentelor dintre Situatia
Dorita si Situatia Prezenta, Strategia pe care o abordati si Resursele pe care le puneti la
dispozitie. In Anexa 2 a acestui material este un articol ce va poate ajuta in acest sens.
• Implicati-va activ in discutii cu echipele din subordine, in clarificarea si lamurirea diferitelor
aspecte legate de schimbarea pe care o doriti.
• Sa aveti “usa deschisa” subalternilor pentru orice nevoie a lor legata de schimbare.

21
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
• Comunicati si scoateti in evidenta subordonatilor beneficiile organizationale, ale echipei si mai
ales cele personale. Oamenii gandesc mereu prin prisma a ceea ce au de castigat ei, personal, in
urma schimbarii.
• Concepeti, puneti in aplicare si comunicati angajatilor planul de implementare al schimbarilor
dorite.
• Puneti la dispozitia angajatilor resursele/”uneltele” necesare schimbarii. Daca un angajat nu are
timp si ocazia sa practice ce a invatat la curs, daca nu capata feedback si indrumare nu va crede
ca este posibila schimbarea si nu o va face.
• Revizuiti si consolidati ceea ce au invatat angajatii la curs, facilitatile schimbul de experienta si
apreciatiile reusitele. Ajutati-i sa se dezvolte mai mult decat prin ceea ce au invatat la curs.
Deveniti mentor si coach pentru ei.
• Participati impreuna cu ei la programele de instruire selectate pentru a avea un limbaj comun.

5.4. Evaluarea programului de training si demararea planului de actiune

Toti managerii isi doresc ca schimbarile produse in angajati sa fie de durata si pe termen mediu/lung
beneficiile schimbarii sa se mentina. Acest lucru este cu atat mai evident pentru programele de
instruire.

Chiar daca conditiile de piata si evolutia economica impun schimbari rapide, cunostintele si abilitatile
acumulate la un curs nu fac decat sa ajute individul sa fie mai flexibil. Acestea intaresc increderea de
sine a angajatilor si le ofera un set de resurse interne pe care le pot adapta la orice cerinta a pietei.

Munca managerului este usoara si cu rezultate clare daca este orientata catre o cultura constructiva,
de dezvoltare continua a angajatilor din subordine. Din aceasta face parte evaluarea programelor de
instruire la care au fost angajatii din subordine si punerea in aplicare a planului de actiune pentru
implementarea in mediul de munca a celor invatate la curs.

In aceasta faza lucrurile sunt deja asezate si managerul stie ce sa urmareasca. Are o imagine clara a
decalajului dintre Situatia Dorita si Situatia Prezenta, a vazut si a participat activ la personalizarea
Programului de training. Stie care sunt Cunostintele, Abilitatile si Atitudinile care le sunt necesare
angajatilor pentru a isi atinge Obiectivele programului de training. Mai mult, la stabilirea Obiectivelor
programului de training si-a conturat o Strategie de implementare si Unitatile de masura a
performantei angajatilor. Are deja Procese/Proceduri pentru evaluare si implementare.

Printre “uneltele” folosite la evaluarea programelor de training putem enumera:


• testele de verificare a cunostintelor;
• fisele de observare si evaluare a angajatilor in mediul de munca;
• formularele de feedback;
• planurile personale de actiune ale cursantilor;
• formularele LTSI sau altele de acest gen;
• rapoartele trainerilor si feedbackul direct al cursantilor;
• etc.

Planul de actiune poate cuprinde:


• planificarea sesiunilor de evaluare a angajatilor pe criteriile stabilite in obiectivele programului
de training;
• planificarea si sustinerea sedintelor de coaching individual cu fiecare angajat in parte;
• includerea in sistemul de evaluare anual a acelor cunostinte, abilitati si atitudini dezvoltate in
programul de training;

22
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
• stabilirea unui program de observare directa si evaluare (de ex.: observare directa a procesului
de vanzare si oferire de feedback constructiv, vizite impreuna cu angajatul la clienti, coaching
spontan, etc);
• conceperea unui plan de dezvoltare impreuna cu si pentru fiecare angajat in parte (dosare de
personal care sa contina: acest plan, descrierea obiectivelor stabilite impreuna, fisele de
evaluare, feedback-ul obtinut, rapoartele de coaching, etc.).
• stabilirea unor sedinte de lucru cu echipele din subordine cu tema discutiei celor invatate la
curs, schimbul de experienta, evidentierea participantilor la curs cu performante bune, etc.

In incheierea acestui material il vom cita pe Stephen R.Covey - volumul Etica liderului eficient sau
Conducerea bazata pe principii (editura Allfa, 2006) care in Capitolul 15 - Sapte probleme cronice,
prezinta cele 7 probleme cronice ale organizatiilor-foarte similare cu problemele expuse mai devreme
legate de eficienta programelor de training. Se poate face foarte usor comparatia, mai ales cand acestea
sunt expuse de un guru in domeniu. Cele 7 probleme cronice sunt:

Problema 1 Viziunea si valorile nu sunt impartasite de toti: fie ca organizatia (sau managerul-
nota noastra) nu are o declaratie a scopurilor, fie ca nu exista intelegere profunda si
loialitate fata de aceste scopuri la toate nivelele organizatiei (echipei-nota noastra).
Problema 2 Nu exista o cale strategica de urmat: (managerul nu si-a format o strategie -n.n.): fie
ca strategia nu este bine dezvoltata fie ea nu exprima corect declaratia scopurilor
si/sau nu reuseste sa faca fata dorintelor, nevoilor si realitatilor tendintei generale
(ca urmare a lipsei analizei de descoperire a decalajului dintre Situatia Dorita si
Situatia Prezenta-n.n.).
Problema 3 Slaba aliniere: alinierea defectuoasa intre structura (procese/proceduri interne in
cadrul echipei-n.n.) si valorile impartasite, intre viziune si sisteme; structura si
sistemele organizatiei (echipei-n.n.) servesc si intaresc in mica masura caile
strategice.
Problema 4 Stilul gresit: fie filozofia manageriala este neconforma cu viziunea si valorile
impartasite, fie stilul nu intruchipeaza in mod consecvent viziunea si valorile din
declaratia scopurilor.
Problema 5 Slabe abilitati: stilul nu se potriveste cu abilitatile sau managerilor le lipsesc
abilitatile necesare folosirii unei viziuni adecvate.
Problema 6 Incredere redusa: personalul are o incredere redusa in conducere, contul afectiv de
incredere este epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicarii, putine
solutii la probleme, slaba cooperare, diminuarea lucrului in echipa.
Problema 7 Inconsecventa: valorile nu corespund obiceiurilor (felului in care se fac lucrurile-
n.n.); nu exista corelatie intre lucrurile pe care le pretuiesc si in care cred
(managerii-n.n.) si ceea ce practic fac.

Aceste 7 probleme cronice sunt vindecabile. De asemenea ele se gasesc peste tot, este foarte posibil ca
si concurenta sa aiba tot atatea boli.

Numai ca noi ca manageri avem multe unelte la dispozitie astfel incat sa “tratam” aceste probleme
cronice. Materialul de fata este una dintre ele.

23
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan