Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
angajatilor
“Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Dă-i unui om un peşte
şi îl vei hrăni o zi. Arată-i cum să pescuiască şi îl vei hrăni pe tot restul vieţii lui.” Stephen R. Covey
“Cand devii lider, succesul inseamna sa stii sa dezvolti alti lideri!” Jack Welch
2
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Programe de training eficiente - ghidul managerului
Piata si situatia economica a zilelor noastre aduc presiuni mult mai mari pe umerii managerilor decat
acum 10 ani. Schimbarile rapide in economie, modificarile repetate ale structurii pietii si nevoia de
flexibilitate crescuta datorita acestor schimbari obliga actionarii sa fie mai atenti la cheltuieli dar si sa
foloseasca cat mai eficient potentialul uman din companiile in care investesc.
Managerul modern stie ca tintele trasate de actionariat nu pot fi atinse decat prin oamenii pe care ii
conduce. “Oricat de stralucit ar fi generalul, daca soldatul nu este pregatit sa raspunda rapid
schimbarilor de situatie, soarta bataliei va fi pierduta. Mai mult de atat, chiar generalul trebuie sa fie
initiatorul si factorul principal de schimbare.”-spunea un general american de succes dupa intoarcerea
sa de pe frontul din Irak.
Ghidul de fata vine in sprijinul managerilor atunci cand aplica managementul schimbarii si ii ajuta sa
foloseasca eficient potentialul angajatilor din subordine, sa faca o investitie eficienta, cu scop si
rezultate, in instruirea si dezvoltarea echipelor pe care le conduc. Toate statisticile din ultimii 25 de ani
arata ca investitia in dezvoltarea si instruirea angajatilor este cu atat mai eficienta cu cat
managementul este mai implicat si mai responsabil in acest proces.
Acest material va arata care sunt metodele si pasii necesari obtinerii unor rezultate maxime din
instruirea si dezvoltarea personalului. Este un ghid care poate fi folosit usor si practic nu numai in
procesele de instruire dar si in orice alt proces care are ca rezultat schimbarea comportamentului uman
in sensul indeplinirii unui obiectiv stabilit.
Companiile de succes au manageri care aplica cu succes tehnicile si principiile enuntate in acest ghid.
Investitia facuta in training este returnata la un nivel superior fata de alte companii.
Training-ul este procesul prin care indivizii isi dezvolta cunostintele, abilitatile si atitudinile, pe
baza principiilor de invatare la adulti. Training-ul este o resursa folosita de organizatii pentru a
imbunatati performanta angajatilor.
Setul de cunostinte, abilitati si atitudini este cel care controleaza performanta unui individ.
Formarea si pregatirea profesionala (training-ul) intr-o organizatie aduce mai multe beneficii, atat
organizatiei cat si personal cursantilor.
Aceste beneficii pot fi evidentiate in modul urmator:
3
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Beneficii organizationale
• Promoveaza strategia. La inceput organizatiile doresc sa supravietuiasca si apoi sa prospere.
Instruirea (training-ul) poate ajuta organizatia sa isi atinga aceste obiective. Organizatiile pot
avea succes prin instruirea personalului in scopul de a fi competent si motivat pentru atingerea
obiectivelor.
• Cresterea productivitatii si a profitului. Exista un beneficiu calculabil in pregatirea si formarea
profesionala a angajatilor. Angajatii care au trecut prin programe de instruire pot munci mai
mult, fac mai putine erori, au nevoie de mai putina supraveghere, au o moralitate ridicata si un
nivel scazut de uzura profesionala.
• Atrage si retine angajatii. Programele de pregatire si formare profesionala pot fi folosite de
organizatie ca unelte de motivare pentru atragerea angajatilor. Mai mult, aceste programe pot fi
folosite pentru retinerea angajatilor de valoare.
• Reduce frauda. Un studiu facut pe 1.200 de organizatii a scos in evidenta ca un procent de 84%
din cauzele de frauda sunt provocate de angajati. Instruirea pe probleme de control al
sistemelor si frauda au redus simtitor acest procent.
• Instruire pentru a invata. Statistic este evidentiat ca angajatii care au fost instruiti au o
puternica motivatie pentru acumularea de noi cunostinte, pe care apoi le aplica la slujba.
Beneficii personale
• La nivel personal, angajatii care au parcurs programe de formare si pregatire profesionala, pe
langa faptul ca sunt mai motivati, capata si o mai mare incredere in fortele proprii. Acestia sunt
generatori si de noi idei de dezvoltare a afacerii si au sanse mai mari de promovare
profesionala, aducand beneficii mai mari atat organizatiei cat si personale.
• Programele de instruire creeaza si beneficii sociale. Cei care le parcurg aplica cele invatate nu
numai la serviciu dar si in comuniunea din care fac parte: familie, prieteni, alte grupuri.
Un program de training eficient este acela care genereaza o schimbare comportamentala printr-un
proces de invatare a adultului.
Pentru a schimba comportamentul in sensul dorit este obligatoriu sa stabiliti obiective clare de crestere
a performantei.
Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra
acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu
alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate) atunci cand raspunde in egala masura nevoilor
organizatiei si ale angajatului.
4
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Recomandari generale:
• Incurajati-va angajatii sa invete, sa isi dezvolte cariera si sa contribuie astfel la cresterea valorii
companiei prin acumularea de cunostinte.
• Preocupati-va constant de modul in care cunostintele nou acumulate sunt folosite in companie,
incurajandu-i pe cei care au participat la traininguri sa isi invete colegii.
• Uneori este destul de greu sa schimbi niste obisnuinte, dar odata ce descoperi beneficiile
schimbarii, lucrurile devin mai usoare.
Nevoia de training apare atunci cand este necesara o schimbare in sensul ca situatia actuala (situatia
la momentul aparitiei nevoii) nu mai satisface cerintele managementului, obiectivele echipei sau
obiectivele organizatiei. La aparitia unui decalaj intre situatia dorita si cea actuala, managementul va
dori o schimbare, o modificare a comportamentului angajatilor pentru a ajunge la situatia dorita.
Unul din obiectivele acestei organizatii a fost cresterea vanzarilor, atat din clienti noi cat
si din cei existenti, cu 20% in 6 luni si consolidarea pozitiei companiei pe piata prin servicii de
calitate. Se stabilesc tintele de vanzari, gradul dorit de satisfactie al clientilor si anumite obiective
specifice operationale ce ajuta la atingerea obiectivului general. Dupa fixarea strategiei de atingere a
obiectivelor, managerii si angajatii companiei actioneaza (se comporta) in sensul atingerii tintelor
propuse.
In acest caz, una din schimbarile necesare poate fi in modul de abordare si aplicare a tehnicilor de
vanzare si managementul sa ceara instruirea angajatilor in cadrul unui program de training de vanzari.
In acest caz trebuie privite mai in detaliu relatia si responsabilitatile celor 3 “jucatori” principali in
acest proces: angajatul/cursantul, trainerul si managerul angajatului. Acestia sunt cei 3 factori
principali ce determina eficienta unui program de training. Acesti factori sunt intr-o relatie stransa, ca
intr-un triunghi echilateral cu colturi fixe in care daca micsoram una din laturi, automat se micsoreaza
si celelalte.
5
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Modelul triunghiular are marele avantaj ca specifica responsabilitatile si aduce mai multa lumina in
pregatirea unor programe de instruire eficiente.
In exemplul anterior a fost efectuata o analiza a cauzelor pentru care training-ul de vanzari
nu a produs modificarile de comportament asteptate. Fiindca este vorba de un caz real, iata
cateva concluzii ale acestei analize:
6
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Trainerul:
• Pregateste programul in maniera sistematica, ofera materiale despre curs inaintea desfasurarii
acestuia si include sesiuni de revizuire (follow up sau coaching de grup);
• Personalizeaza programul de training conform analizei de nevoi si aliniaza acest program, impreuna
cu managerii implicati, la strategia si procedurile gandite pentru atingerea obiectivelor stabilite.
• Incurajeaza participantii sa vizualizeze cum vor actiona si cum se vor simti cand vor aplica abilitatile
invatate;
• Ofera materiale ajutatoare (manuale, liste, grafice etc.) ce pot actiona ca suport pentru reamintire la
locul de munca;
• Atentioneaza participantii asupra posibilelor implicatii ale schimbarilor de comportament (colegii ar
putea privi cu suspiciune schimbarea, timpul pentru integrarea abilitatilor ar putea fi insuficient, din
cauza aglomerarii cu sarcini etc.);
• Tine legatura cu participantii pentru a oferi sugestii si incurajari.
Participantul:
• Participa la planificarea programului de training (cu informatii, sugestii etc.), ceea ce asigura
relevanta temelor abordate;
• Utilizeaza materialele si informatiile disponibile inainte de curs pentru a se pune in tema;
• Noteaza ideile, aplicatiile si informatiile relevante in timpul cursului;
• Isi face un plan de actiune eficient pentru implementarea beneficiilor cursului;
• Aplica informatiile imediat ce a revenit in mediul de lucru.
Managerul:
In capitolul urmator vom prezenta mai detaliat si aplicat rolul si responsabilitatile managerului in
eficienta programelor de training.
7
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
4.Rolul managerului in procesul de formare profesionala. Cum depinde succesul unui program
de training de implicarea managementului.
Inca din anii ’70 organizatiile au inceput sa dezvolte studii si analize legate de eficienta programelor
de training cu scopul de a imbunatati rezultatele acestor programe si a maximiza profitul investitiei in
instruirea si formarea profesionala a angajatilor.
Pentru a vedea rezultatele unui astfel de studiu, efectuat pe mai multe companii mari si mijlocii din
lume vom lua ca exemplu Inventarul Sistemului de Transfer al Cunostintelor, denumirea originala
este: LTSI - Learning Transfer System Inventory.
Scurta descriere a Inventarului Sistemului de Transfer al Cunostintelor:
LTSI-ul este un model detaliat ce a fost studiat si aplicat cu succes in ultimii 10 ani in multe
organizatii din lume, dar oricat de performant este un instrument, acesta nu poate inlocui munca si
deciziile managementului in producerea schimbarilor dorite la angajatii lor. Mai precis, aici este vorba
de ceea ce pune in practica managerul legat de training-ul angajatilor din subordinea sa si daca ia in
considerare factorii prezentati in LTSI raspunzand la simpla intrebare: Cum pot eu, ca manager sa
influentez si sa optimizez acesti factori?
8
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Un studiu efectuat in 2010 la o companie romaneasca cu ajutorul chestionarului LTSI pe un numar de
550 de angajati care au participat la 6 tipuri de cursuri releva faptul ca:
Un manager va lua decizii bune legate de training daca cunoaste si aplica modelul schimbarii,
managementul prin obiective si principiile managementului performantei. Un manager implicat in
activitatea de dezvoltare a angajatilor va avea o rata de succes mai mare in atingerea obiectivelor
organizatiei, va fi multumit de el si de angajatii sai si in plus va beneficia de performanta crescuta din
partea echipelor pe care le conduce-in concluzie toata lumea va fi multumita: investitori, manageri,
angajati, clienti.
Va prezentam in continuare un model simplu de urmat, care poate ajuta orice manager in munca de
dezvoltare a angajatilor sai, dar si in cresterea eficientei programelor de training solicitate. Acesti pasi
pot fi creionati de manager sau in colaborare cu furnizorul programului de training/trainerul.
In general, un manager isi face o imagine despre ce resurse are nevoie in momentul in care doreste o
schimbare. In aceasta imagine poate sa apara si necesitatea de a instrui angajatii cu scopul de a le aloca
unele resurse pentru a facilita schimbarea.
Multi manageri fac o analiza rapida, dar nu asa de profunda, asupra nevoilor de training si solicita
unui furnizor de training (intern-Dept.Training al organizatiei sau extern-firma de training) un anume
tip de curs sau informatii legate de anumite subiecte pe care le doreste sa fie expuse in programul de
training.
Practica arata ca in acest moment peste 60% din managerii din Romania se implica mai putin in faza
de analiza a nevoilor de instruire si in etapa de evaluare si implementare in practica a celor invatate la
un curs de catre angajatii din subordine (rezultate ale investigatiilor facute anual de companii de
profil-vezi Human Synergistics, HR Club, etc). Acest lucru duce la o eficienta scazuta a programelor
de training solicitate, care, practic inseamna un profit mai mic din investitia in training. Tot practica
vine cu vestea cea buna ca o investitie in training are un profit ce nu poate ajunge la zero pe termen
scurt (dar care tinde la zero pe termen lung daca nu se iau masurile necesare) si ca orice manager care
intelege si foloseste modelul schimbarii pentru programele de training are succesul garantat.
Aceasta schema releva faptul ca managerul trebuie sa ia in considerare doua niveluri de factori care
influenteaza schimbarea:
1. Nivelul factorilor legati de Companie/Management
2. Nivelul factorilor legati de Individ/Angajat/Cursant
10
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Cele doua niveluri ale factorilor de influenta sunt strans legate unele de altele si impreuna actioneaza
in sensul producerii schimbarii de la Situatia Prezenta la Situatia Dorita.
Modelul schimbarii arata intr-un mod schematic ceea ce a fost descris in primele 2 capitole, pe scurt,
descrierea este urmatoarea:
• avem o Situatie Dorita, un obiectiv pe care dorim sa il atingem sau o tinta propusa. O descriem
cel mai bine cand ne punem intrebarile: Unde doresc/vreau sa ajung? si De unde o sa stiu ca
am ajuns acolo, care sunt acele indicii care imi arata ca sunt acolo?
• avem o Situatie Prezenta, un mod de a face lucrurile asa cum se fac ele in momentul in care ne
stabilim obiectivele. Situatie care nu ne multumeste si decidem ca avem nevoie sa facem o
schimbare/ca ne dorim sa o schimbam. O putem descrie cand ne punem intrebarea: Ce facem
acum si cum facem acum lucrurile de inca nu suntem in Situatia Dorita?
• urmatorul pas este sa ne intrebam Cum vom face aceasta schimbare?/Ce strategie imi propun
pentru a produce schimbarea? si atunci ne uitam dupa resurse (existente sau de care avem
nevoie): De ce am nevoie ca sa produc schimbarea/sa ajung din Situatia prezenta in Situatia
Dorita?
Aceasta prima analiza il ajuta pe manager sa isi faca o imagine generala a masurii progresului si sa se
gandeasca cum o poate aplica. Cum un manager isi atinge obiectivele prin oamenii din subordinea lui,
se va gandi la echipa pe care o conduce, la oamenii care o formeaza, cum acestia se vor schimba si se
vor comporta in sensul atingerii Situatiei Dorite, a obiectivelor dorite.
Printre multe resurse care pot ajuta la schimbare, managerul identifica si programele de instruire/
training-ul si daca se gandeste la echipa lui, la indivizii care o formeaza, poate face o buna analiza a
Situatiei Dorite si a Situatiei Actuale prin comparatia factorilor care influenteaza schimbarea in
training: Cunostinte, Abilitati, Atitudini.
• Care sunt Cunostintele necesare in Situatia Dorita? si Care sunt Cunostintele pe care le au
oamenii mei acum (in Situatia Prezenta)?
• De ce Abilitati au nevoie angajatii mei pentru a ajunge la Situatia Dorita? si Care sunt
Abilitatile lor in acest moment (in Situatia Prezenta)?
• Cu ce Atitudini imi doresc sa actioneze angajatii mei in Situatia Dorita? si Care sunt
Atitudinile lor in momentul de fata (in Situatia Prezenta)?
Dupa aceasta analiza va trebui sa facem legatura dintre individ/angajat/cursant si mediul in care acesta
actioneaza. Aici managerul va apela la Nivelul 1 al factorilor de influenta din Modelul schimbarii in
training: nivelul Organizational/Managerial. Acesti factori sunt corespunzatori si legati direct de
factorii individuali ai Nivelului 2:
• Strategia este legata de Cunostinte. Managerul isi clarifica Strategia de abordare a schimbarii:
Care este Strategia/directia de dezvoltare viitoare? legat de Care sunt cunostintele si
informatiile pe care angajatii le stiu/ar trebui sa le stie pentru a atinge rezultatele dorite?
“STIU angajatii ce sa faca?”
• Infrastructura este legata de Abilitati. Managerul identifica ce
infrastructura/procese/proceduri are la dispozitie sau va fi nevoit sa dezvolte: Care sunt si in ce
fel ii ajuta pe angajatii mei procesele si sistemele organizationale? legat de Care sunt
abilitatile de ordin “tehnic” sau “soft” pe care angajatii le au/ar trebui sa le aiba pentru a
atinge rezultatele dorite – “POT angajatii sa faca?”
• Cultura este legata de Atitudini. Managerul se gandeste in ce fel cultura organizationala se
potriveste cu asteptarile si credintele oamenilor din echipa lui: Ce fac oamenii in cadrul
organizatiei/echipei pentru a supravietui?/Cum se intampla lucrurile in organizatie/echipa?
legat de Care este atitudinea pe care angajatii o au/ar trebui sa o aiba pentru a atinge
rezultatele dorite? - “VOR angajatii sa faca?”
11
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Unii manageri se concentreaza mai mult pe factorii de influenta de la nivelul individului si cred ca
daca reusesc sa se foloseasca de acestia pentru a produce schimbarea, Situatia Dorita se va realiza.
Acesti manageri, fara sa vrea, separa individul de mediu/context.
Angajatul actioneaza/se comporta intr-un context dat, intr-un mediu specific (mediul de
munca/contextul in care isi desfasoara activitatea). Separand angajatul de mediul in care evolueaza
sansele de a produce o schimbare nu sunt limitate, dar vor actiona doar pe termen scurt (in realitate
dupa 3 luni efectul se diminueaza cu 70%). Explicatia este ca indivizii isi modifica comportamentul,
dar daca nu au si resurse din mediu care sa favorizeze aceasta schimbare, procesul este unul greoi,
dificil si pe termen scurt.
In conditiile actuale ale pietei, managerul trebuie sa ia in considerare toti factorii pentru a avea o
investie in training eficienta si de durata. Procesul de schimbare va fi de succes daca ne asiguram ca
toti factorii descrisi mai sus functioneaza si se potrivesc bine unii cu altii. Pentru a ne asigura de
eficacitatea si sinergia lor, atat la nivel organizational cat si individual, vom lua in calcul inmultirea
acestor factori si nu insumarea lor. Oricare dintre factori, daca ipotetic ar fi “zero”, rezultatul va fi
“zero”.
Modelul schimbarii are avantajul ca poate fi folosit ca o schema simpla in orice proces de schimbare
nu numai in training, ca metoda de analiza a felului in care un manager isi poate realiza, impreuna cu
echipa din subordine, tintele propuse. In training este folosit deorece chiar esenta instruirii are ca scop
schimbarea.
Vom lua ca exemplu continuarea actiunilor luate de compania din exemplul prezentat in
capitolul 2.
12
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Prin noua analiza au sintetizat:
• Situatia Dorita:
o obiective:
sa aiba o forta de vanzari pregatita sa abordeze eficient clientii noi dar sa creasca
vanzarile si pe baza de clienti existenti (descriere criterii generale);
in relationarea cu clientii existenti, oamenii de vanzari sa asigure un grad de
satisfactie ridicat al clientilor prin consiliere (descriere criterii generale);
managementul sa aplice strategia de vanzari pe modelul pipe-line, sa efectueze
sesiuni de coaching cu oamenii de vanzari si sa urmareasca conform unui plan
prestabilit punerea in practica a celor insusite in programul de training.
o indicii care arata atingerea Situatiei Dorite:
agentii de vanzari practica pasii vanzarii consultative (descriere pasi);
vanzarile cresc cu 20% in 6 luni (descriere pondere lunara);
numarul de reclamatii scade cu 30% in 6 luni;
creste cu 15% procentul de clienti recomandati de alti clienti existenti;
agentii de vanzari vin cu noi abordari ale situatiilor intalnite in practica;
desfasurarea a minim 1 sedinta saptamanala de vanzari pe echipe in care sa se faca
schimb de experienta (verificare prin rapoarte pe formularul de feedback al
sedintei);
managerii au planuri de dezvoltare ale oamenilor de vanzari cu minim 2 sedinte de
coaching/angajat/luna (verificate prin raporatele de coaching si
discutiile/consilierea managementului superior cu cel de linie);
rapoarte de vanzari - sistemul pipe-line nou introdus este folosit la capacitate
optima (rapoarte si observatii directe ale managerilor superiori, intalniri cu clientii,
feedback colaboratori).
• Situatia Prezenta:
o agentii de vanzari si managementul de linie nu folosesc eficient sistemul de pipe-line
(descriere indici rapoarte si observatii);
o agentii de vanzari cunosc la un nivel foarte bun produsele si serviciile companiei, la un
nivel mediu catre foarte bine stapanesc partea operationala si la un nivel scazut tehnici de
vanzare consultativa;
o managementul nu are un program bine stabilit de coaching cu angajatii (din 6 manageri
doar 2 au sesiuni de coaching cu subordonatii la intervale neregulate-cand apar probleme);
o planurile de dezvoltare ale oamenilor de vanzari nu sunt conturate foarte bine (nu sunt
scrise si urmarite), fiecare manager are o abordare proprie asupra acestui lucru (raport
intalniri cu managerii);
o agentii de vanzari nu au destula incredere in sine pentru abordarea clientilor noi (mai ales
pe cei ai competitiei) si nu acorda suficienta consiliere celor existenti cand este cazul
(rezultate din sedintele de vanzari si fisele de observatie ale vizitelor la clienti ale agentului
de vanzari impreuna cu managerul);
• Strategia propusa pentru atingerea obiectivelor:
o alocarea a 2 programe de training personalizate pentru agentii de vanzari:
Tehnici de vanzare consultativa;
Folosirea eficienta a sistemului pipe-line in vanzarile directe;
o crearea unor proceduri si sisteme interne de dezvoltare a fortei de vanzari:
action plan-uri de dezvoltare pentru fiecare agent de vanzari;
aplicarea de catre management a programului de coaching;
13
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
crearea standardelor de vanzare si relationare cu clientii, a fiselor de observare si
feedback, introducerea acestor noi indicatori in evaluarea agentilor de vanzari;
stabilirea sedintelor de vanzari saptamanale si lunare si procesul de raportare a
rezultatelor acestora;
introducerea sistemului de evaluare a folosirii sistemului pipe-line;
introducerea indicatorilor de evaluare a managerilor si in functie de implicarea
acestora in dezvoltarea angajatilor;
o orientarea atitudinii agentilor de vanzari catre clienti si vanzare consultativa precum si a
culturii in cadrul diviziei de vanzari (descriere pasi si implementare);
conceperea si implementarea unui plan de comunicare a strategiei si obiectivelor
propuse;
demararea unor concursuri si sedinte de promovare a celor mai buni vanzatori;
deschiderea proiectului de dezvoltare: Academia de Vanzari;
Toate cele enumerate mai sus sunt doar o parte din masurile luate de compania respectiva la aplicarea
Modelului Schimbarii.
In continuare ne vom concentra pe aplicarea acestui model strict la programele de instruire. Vom
incepe cu primul pas: Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor.
Pentru un manager analiza nevoilor de training nu este necesar sa fie facuta atat de detaliat si specific
cum o face furnizorul programului de instruire. Managerul trebuie sa se foloseasca de furnizorul
programului de training pentru a se asigura ca investitia facuta in training va duce la rezultatele
scontate/la atingerea tintelor propuse, rezultate din aplicarea Modelului schimbarii.
Dupa analiza si obiectivele propuse in urma aplicarii Modelului schimbarii, managerul are destule
date pentru a isi face o imagine completa si precisa a ceea ce doreste de la un program de training.
Managerul isi poate crea in acest moment obiectivele lui pentru programul de training solicitat, are
deja o imagine a Situatiei Prezente si a Situatiei Dorite, are o analiza a cunostintelor, abilitatilor si
atitudinilor angajatilor pe care doreste sa ii instruiasca si cel mai important are conturate obiectivele
generale de business aplicate la echipa pe care o conduce.
In analiza nevoilor de training luam in considerare decalajul de cunostinte, abilitati si atitudini ale
angajatilor intre Situatia Dorita si Situatia Prezenta.
Modul practic si natural de aplicare a acestui proces este sa incepem cu ce ne dorim sa avem in
Situatia Dorita si putem aplica logica inversa (incepem cu finalitatea tintei propuse):
1. Care sunt rezultatele specifice si care este masura lor (cuantificarea lor) in contextul dat?
2. Care sunt comportamentele dorite/Cum vreau sa actioneze angajatii mei in Situatia Dorita?
3. Ce obiective SMARTS imi propun pentru programul de training astfel incat angajatii mei sa
actioneze/sa se comporte pentru a avea rezultatele dorite astfel incat sa ating Situatia Dorita si
sa o mentin (gandire strategica pe termen lung)?
La punctul 3 introducem analiza din care am obtinut decalajul dintre Starea Dorita si Starea Prezenta
descrisa la inceputul acestui capitol si anume:
Conform DEX, obiectivul este “un scop, tinta, tel” sau “ceva ce trebuie construit”. In ciuda faptului ca
trebuie definit initial, inaintea unui demers, obiectivul exprima de fapt o finalitate, adica o serie de
rezultate care se doresc atinse.
La nivelul unei companii, se definesc initial obiectivele organizationale (”sa avem X% cota de
piata”, “sa crestem cifra de afaceri cu Y%”, etc), din care se desprind obiectivele de grup (”sa vindem
cu M% mai mult”, “sa scadem cheltuielile cu implementarea cu N%”) si apoi obiectivele individuale.
Pentru stabilirea obiectivelor unui program de training putem folosi si cascadarea obiectivelor de la
cele organizationale, la cele comportamentale sau de performanta (de performare), la obiectivele
programul de training si la obiectivele individuale. Ca sa aveti o imagine de ansamblu si modul in care
se influenteaza aceste nivele puteti urmari schema urmatoare:
15
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Aceasta schema il ajuta pe managerul de linie sa implementeze planuri de dezvoltare individuale
pentru oamenii din echipa sa, acestea sunt cele mai eficiente in producerea rezultatelor pe termen lung.
Cu totii cunoastem faptul ca oamenii sunt diferiti si au calitati diferite. Nivelul de cunostinte, abilitati
si atitudini este diferit de la o persoana la alta, iar un “panaceum universalis” aplicat in dezvoltare si
training nu are beneficii pe termen lung. Munca managerului incepe abia dupa training, atunci cand el
se apleaca catre dezvoltarea fiecarui membru din echipa, in mod personalizat, pe acele calitati ale
fiecarui individ. Abilitatile de coaching sunt foarte importante in atingerea unor rezultate maxime cu
echipa pe care o conduce.
Obiectivele trebuie sa fie SMARTS, adica specifice, masurabile, accesibile, relevante, temporalizate si
stimulante pentru companie/ grup/ angajat.
Relevant - realizarea obiectivului se inscrie intr-un efort mai larg de realizare a unui proiect sau a unei
viziuni.
In practica manageriala lucrurile sunt simple cand este vorba de stabilit obiectivele unui program de
instruire.
16
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Putem vedea acest lucru in derularea exemplului folosit in capitolele precedente. Compania
respectiva a efectuat la nivel de management, pentru obiectivele organizationale de crestere
a vanzarii, o analiza a nevoilor de training, a stabilit o strategie de dezvoltare, a declansat
un proces de eficientizare a infrastructurii si a dezvoltat un model cultural pentru atingerea
acestor obiective.
Obiectiv Nivel
Scaderea numarului de reclamatii cu 10% in prima luna dupa Impact in business (1)
curs.
Cresterea vanzarilor cu 5% la o luna dupa curs. Impact in business (1)
Initierea a cel putin trei proiecte de up-selling si cross-selling Aplicare si implementare (2)
pentru clientii existenti la maxim 2 saptamani dupa curs.
Cel putin 50% dintre participanti vor folosi cu fiecare client Aplicare si implementare (2)
cu care interactioneaza, abilitatile de vanzare invatate in
prima saptamana dupa curs.
17
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Obtinerea unui scor de minim 60% la testul de evaluare a Gradul de insusire a
cunostintelor de la finalul programului de training. cunostintelor/Invatare (3)
Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback Gradul de schimbare a
dat cursantilor la finalul programului, privind relevanta comportamentului
programului de training pentru activitatea zilnica a individual/Reactia si satisfactia (4)
participantilor.
Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback Gradul de schimbare a
dat la finalul programului, privind intentia participantilor de comportamentului
a aplica cele invatate in activitatea zilnica. individual/Reactia si satisfactia (4)
Acest transfer reprezinta o preocupare dar si o problema dezbatuta in comunitatea de training de zeci
de ani. Cu toate acestea studiile arata ca inca intre 50% – 70% din ceea ce se invata in programele de
training nu se aplica in activitatea zilnica. Motivele care genereaza aceasta situatie sunt complexe,
implicand diferite bariere carora li se acorda prea putina importanta si de multe ori prea tarziu.
Barierele trebuie intelese de la bun inceput, ca parte integranta a procesului de analiza a nevoilor. Daca
sunt identificate din timp, se pot gasi modalitati si solutii de depasire a lor in faza de design, dezvoltare
sau implementare. Efortul de a minimiza efectul acestor bariere inainte de implementarea programelor
de training isi va dovedi din plin utilitatea.
18
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
5.2. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire
Acesta este pasul cel mai simplu pentru un manager, din moment ce a completat primul pas:
Analiza nevoilor si Stabilirea obiectivelor de training.
Odata ce avem clarificate nevoile de instruire si stabilite tintele dorite, solicitarea programului de
training poate fi facuta catre furnizorul de training. Managerul aici are un control puternic: stie ce
sa ceara, stie unde vrea sa ajunga, are o strategie pentu a ajunge acolo si mai ales stie cum sa isi
dea seama ca si-a atins tinta (evaluarea si strategia de implementare), mai are nevoie doar de
resursa ce poarta numele Programul de Training.
Acest subcapitol poate fi completat cu mai multa informatie dar totul depinde de experienta si atentia
pe care o acorda managerul acestei etape. Fiecare Program de Training are specificul lui si in functie
de acesta pot fi mult mai multe recomandari.
Finalizata si aceasta etapa putem trece la pasul urmator: Implementarea si livrarea programului de
training.
19
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
5.3. Implementarea si livrarea programului de training
Aceasta etapa poate fi, la prima vedere cea mai putin solicitanta pentru manager si chiar asa este, dar
are o parte foarte importanta in tot procesul: Comunicarea programului de training si Motivarea
participantilor.
Dupa cum observati, nu vorbim doar de livrarea programului de training (in mare parte aici este
implicat furnizorul de training), vorbim si de implementarea programului de training si cand vorbim
de implementare atunci ne gandim la care sunt actiunile noastre, ca manageri, care sa netezeasca calea
catre atingerea tintei. Iar la implementare este foarte important cum si ce comunicam angajatilor din
subordine tot ce tine de programul de training pe care dorim sa il parcurga si mai ales cum ii motivam
pe angajati sa participe constructiv la cursuri si sa aplice ceea ce au invatat in mediul de munca.
Nu uitati ca aici este vorba de schimbare, iar schimbarea nu este un lucru usor si placut, in
general nu este ceva dorit de oameni, produce insecuritate si teama, cere eforturi
suplimentare pentru a se produce si multa perseverenta, toate acestea in ciuda acelor multe
beneficii pe care noi le constientizam si le dorim.
Cand dorim sa producem o schimbare sunt foarte importante: motivarea angajatilor pentru a produce
schimbarea, comunicarea faptului ca este necesara o schimbare si suportul pe care noi ca manageri il
oferim angajatului in acest proces. Toate aceste lucruri este bine sa le luam in considerare inca de la
faza de stabilire a obiectivelor programului de training sau pentru orice obiectiv pe care il stabilim.
Daca nu tinem cont de toate aceste lucruri putem avea consecinte nedorite in atingerea tintelor
propuse.
Pentru a avea o imagine clara a acestor consecinte in ceea ce priveste implementarea unui program de
training vom detalia un pic cele 6 puncte cheie ale Modelului Consecintelor in stabilirea obiectivelor
de training.
Modelul Consecintelor este un model folosit cu succes pe scara larga in procesele de management al
schimbarii. El este folosit de manageri si in mod particular de catre specialistii in training pentru a
eficientiza schimbarea produsa si dorita in implementarea programelor de dezvoltare si instruire. Se
concentreaza pe rezultatele si tipul de actiune/schimbare/comportament ale cursantului, in sensul
optimizarii acestora pentru a produce schimbarea. Practic, avem in vedere perechile de factori care
influenteaza schimbarea in programele de training (organizationali-individuali) care in corelatie cu
obiectivele de training pot duce la anumite consecinte (comportamente) legate de motivatia
participantilor la curs in a face schimbarea (a invata si aplica in cadrul de munca cele invatate). Daca
sunt bine implementati acestia sunt:
Modelul Consecintelor este prezentat in schema de mai jos la un nivel mai detaliat, impreuna cu
ilustrarea a ceea ce se intampla daca unul din factori nu este comunicat si dezvoltat asa cum ar trebui:
20
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
Modelul Consecintelor actioneaza de la primii pasi pana la finalizarea unui program de training dar si
cu mult dupa implementarea si livrarea programului. Dupa cum puteti observa din schema modelului
numai in cazul in care toate cele 6 puncte cheie ale modelului sunt implementate rezultatele vor fi cele
preconizate si angajatul va fi motivat sa faca schimbarea, sa invete, sa se dezvolte si sa aplice ceea ce a
invatat la locul de munca pentru a atinge tinta propusa. Managerul isi atinge obiectivele prin oamenii
din subordinea sa si acesti subordonati sunt cheia succesului in atingerea obiectivelor organizationale
si personale.
21
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
• Comunicati si scoateti in evidenta subordonatilor beneficiile organizationale, ale echipei si mai
ales cele personale. Oamenii gandesc mereu prin prisma a ceea ce au de castigat ei, personal, in
urma schimbarii.
• Concepeti, puneti in aplicare si comunicati angajatilor planul de implementare al schimbarilor
dorite.
• Puneti la dispozitia angajatilor resursele/”uneltele” necesare schimbarii. Daca un angajat nu are
timp si ocazia sa practice ce a invatat la curs, daca nu capata feedback si indrumare nu va crede
ca este posibila schimbarea si nu o va face.
• Revizuiti si consolidati ceea ce au invatat angajatii la curs, facilitatile schimbul de experienta si
apreciatiile reusitele. Ajutati-i sa se dezvolte mai mult decat prin ceea ce au invatat la curs.
Deveniti mentor si coach pentru ei.
• Participati impreuna cu ei la programele de instruire selectate pentru a avea un limbaj comun.
Toti managerii isi doresc ca schimbarile produse in angajati sa fie de durata si pe termen mediu/lung
beneficiile schimbarii sa se mentina. Acest lucru este cu atat mai evident pentru programele de
instruire.
Chiar daca conditiile de piata si evolutia economica impun schimbari rapide, cunostintele si abilitatile
acumulate la un curs nu fac decat sa ajute individul sa fie mai flexibil. Acestea intaresc increderea de
sine a angajatilor si le ofera un set de resurse interne pe care le pot adapta la orice cerinta a pietei.
Munca managerului este usoara si cu rezultate clare daca este orientata catre o cultura constructiva,
de dezvoltare continua a angajatilor din subordine. Din aceasta face parte evaluarea programelor de
instruire la care au fost angajatii din subordine si punerea in aplicare a planului de actiune pentru
implementarea in mediul de munca a celor invatate la curs.
In aceasta faza lucrurile sunt deja asezate si managerul stie ce sa urmareasca. Are o imagine clara a
decalajului dintre Situatia Dorita si Situatia Prezenta, a vazut si a participat activ la personalizarea
Programului de training. Stie care sunt Cunostintele, Abilitatile si Atitudinile care le sunt necesare
angajatilor pentru a isi atinge Obiectivele programului de training. Mai mult, la stabilirea Obiectivelor
programului de training si-a conturat o Strategie de implementare si Unitatile de masura a
performantei angajatilor. Are deja Procese/Proceduri pentru evaluare si implementare.
22
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan
• stabilirea unui program de observare directa si evaluare (de ex.: observare directa a procesului
de vanzare si oferire de feedback constructiv, vizite impreuna cu angajatul la clienti, coaching
spontan, etc);
• conceperea unui plan de dezvoltare impreuna cu si pentru fiecare angajat in parte (dosare de
personal care sa contina: acest plan, descrierea obiectivelor stabilite impreuna, fisele de
evaluare, feedback-ul obtinut, rapoartele de coaching, etc.).
• stabilirea unor sedinte de lucru cu echipele din subordine cu tema discutiei celor invatate la
curs, schimbul de experienta, evidentierea participantilor la curs cu performante bune, etc.
In incheierea acestui material il vom cita pe Stephen R.Covey - volumul Etica liderului eficient sau
Conducerea bazata pe principii (editura Allfa, 2006) care in Capitolul 15 - Sapte probleme cronice,
prezinta cele 7 probleme cronice ale organizatiilor-foarte similare cu problemele expuse mai devreme
legate de eficienta programelor de training. Se poate face foarte usor comparatia, mai ales cand acestea
sunt expuse de un guru in domeniu. Cele 7 probleme cronice sunt:
Problema 1 Viziunea si valorile nu sunt impartasite de toti: fie ca organizatia (sau managerul-
nota noastra) nu are o declaratie a scopurilor, fie ca nu exista intelegere profunda si
loialitate fata de aceste scopuri la toate nivelele organizatiei (echipei-nota noastra).
Problema 2 Nu exista o cale strategica de urmat: (managerul nu si-a format o strategie -n.n.): fie
ca strategia nu este bine dezvoltata fie ea nu exprima corect declaratia scopurilor
si/sau nu reuseste sa faca fata dorintelor, nevoilor si realitatilor tendintei generale
(ca urmare a lipsei analizei de descoperire a decalajului dintre Situatia Dorita si
Situatia Prezenta-n.n.).
Problema 3 Slaba aliniere: alinierea defectuoasa intre structura (procese/proceduri interne in
cadrul echipei-n.n.) si valorile impartasite, intre viziune si sisteme; structura si
sistemele organizatiei (echipei-n.n.) servesc si intaresc in mica masura caile
strategice.
Problema 4 Stilul gresit: fie filozofia manageriala este neconforma cu viziunea si valorile
impartasite, fie stilul nu intruchipeaza in mod consecvent viziunea si valorile din
declaratia scopurilor.
Problema 5 Slabe abilitati: stilul nu se potriveste cu abilitatile sau managerilor le lipsesc
abilitatile necesare folosirii unei viziuni adecvate.
Problema 6 Incredere redusa: personalul are o incredere redusa in conducere, contul afectiv de
incredere este epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicarii, putine
solutii la probleme, slaba cooperare, diminuarea lucrului in echipa.
Problema 7 Inconsecventa: valorile nu corespund obiceiurilor (felului in care se fac lucrurile-
n.n.); nu exista corelatie intre lucrurile pe care le pretuiesc si in care cred
(managerii-n.n.) si ceea ce practic fac.
Aceste 7 probleme cronice sunt vindecabile. De asemenea ele se gasesc peste tot, este foarte posibil ca
si concurenta sa aiba tot atatea boli.
Numai ca noi ca manageri avem multe unelte la dispozitie astfel incat sa “tratam” aceste probleme
cronice. Materialul de fata este una dintre ele.
23
Ghidul mamagerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor - autor: Costi Balan