Necesitatea schimbării și rezistență la

schimbare
Schimbarea – sursă a inovației

Rezistența la schimbare
În funcție de cauzele ce stau la baza rezistenței la schimbare pot fi recomandate
diverse strategii de minimalizare. Dacă politica și interesul propriu acționează în defavoarea
schimbării, atunci ar fi recomandat ca oamenilor să li se atribuie rolurile așteptate în proces
sau alte beneficii.
 Dacă neînțelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferită a situației sunt motivele,
atunci trebuie reabilitată comunicarea în sensul că nu trebuie întreținut secretul schimbării. În
orice caz, soluția cea mai privilegiată în implementarea schimbării constă în implicarea
tuturor celor vizați.

Evaluarea și instituționalizarea sunt foarte importante în procesul schimbării. Există

obiective ce pot fi evaluate prin măsurare (rata profiturilor, cota de piață, costurile etc), dar
sunt și obiective care, pe lângă faptul că se ating greu, se masoară la fel de greu. Tot ceea ce
ține de schimbarea culturii și comportamentului nu se supune ușor evaluării.

Conceptul de schimbare  indică existenţa unei diferenţe perceptibile, între două

situaţii ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o organizaţie sau într-o relaţie.

Organizaţiile din ziua de azi  funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru
succesul organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, chiar o condiţie pentru
supravieţuire.

Este important să se recunoasă faptul că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se

referă la toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor
să se schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor
comportament, metodele de lucru şi atitudinile proprii.

Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale. Atitudinile, însă, nu se

schimbă prin decret. Este nevoie de timp și de parcurgerea unor etape.

Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la

schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model
secvenţial, ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
1. Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal,
care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare,
dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au
despre ei înşişi).

2. Schimbarea sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:

 identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în

virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de către conducere sau de un
consultant);

 interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile

schimbării în obiective şi reguli personale concrete.

          Acest proces poate fi dificil, necesitând de regulă un efort considerabil din partea celui
care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi imaginaţie din partea consultantului care ajută
procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) în motive interioare
(specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării propuse.

3. Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu,
aprobarea noului comportament de către cadre) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de
împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii.

Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea

persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo
de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu
ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie
pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie.
 O problemă frecventă este aceea a unor  persoane care sunt expuse simultan la atât
de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât
nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă
pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile
vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.

Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar
cele de mai jos par să fie cel mai importante:

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în

mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală
ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.

Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să

fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în
legătură cu care nu-şi pot exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu

vreo schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări
importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în

nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor
necunoscut şi nesigur.

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite

realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să
le evite veşnic.

Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se

adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de
muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face
un efort special pentru a învăţa metode noi.
 Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării
organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot
deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate
conduce la stări de frustrare şi de insatisfacţie considerabile.

Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea.  Oamenii

sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au
încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi
ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

Metode de abordare a schimbă rii în organizaţii

1. Schimbarea neplanificată

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic

este îmbătrânirea oamenilor, care are atât aspecte
negative, problematice (de exemplu necesitatea
de a înlocui acei conducători care şi-au pierdut
dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive
(competenţa de conducere acumulată în ani de
experienţă practică). Aceste schimbări au loc
independent de voinţa conducerii.

2. Schimbarea planificată

Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor

schimbări neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat
(ineficient). Planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul, şi să atingă
obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

3. Schimbarea impusă

O mare parte a schimbării în

cadrul organizaţiei este impusă de către 
conducere. Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii
afectaţi de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în
prealabil.

Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există
măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar care sunt de importanţă
minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea faţă de
schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau
inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.

4. Schimbarea participativă

Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este
mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus,
schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea
oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

5. Schimbarea negociată

În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două

sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile
obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul
poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală.
Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de
a implementa acordul la care s-a ajuns.

Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia,

experienţele şi spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a
tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un
oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să
lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce
poate să realizeze organizaţia.