Sunteți pe pagina 1din 48

Complemente de psihologie organizationala

Tema__1
ABORDRI TRADIIONALE I RECENTE N TEORIILE ORGANIZAIILOR
1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2. Teorii i orientri contemporane
1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
Managementul tiinific clasic
Birocraia
Relaiile umane
Managementul tiinific clasic (1)
F.W. Taylor 1856 1915 (SUA)
Mecanic, ef de echip inginer
Scop: creterea productivitii
Surse de inspiraie:
clasificarea zecimal (biblioteci)
Time-motion (soii Gilbreth)
Diferena:
Taylor: scderea timpului de execuie
Gilbreth: reducerea micrilor inutile
Contribuia lui Taylor = diviziunea vertical a muncii
Inginerii proiecteaz activitile
Muncitorii execut operaiile n maniera proiectat, fr libertatea de a alege metodele
Principiile managementului tiinific
Abordarea tiinific a muncii
Selecia tiinific i formarea progresiv a muncitorilor muncitori de prim clas
Asigurarea de instruciuni i supraveghere pentru realizarea fiecrei operaii
Principiul diviziunii muncii
Abordarea tiinific a muncii
Studiul micrii,
Studiul timpului
Studiul celei mai bune modaliti de a executa operaiile (one best way)
NU intuiiei muncitorului n munc
Selecia tiinific i formarea progresiv a muncitorilor
Selecie n funcie de abiliti
Antrenament pentru performan
Asigurarea de instruciuni i supraveghere pentru realizarea fiecrei operaii
Fiecare angajat primete tichetul/fia de lucru cu prescripii pentru execuia operaiilor
Stimularea angajailor pentru a accepta s munceasc ct mai mult.

Sporuri mari de productivitate i creteri de ctiguri pentru muncitori

Principiul diviziunii verticale a muncii


inginerii n birouri: sarcini de concepie
muncitorii din seciile productive: sarcini de execuie
Cooperarea constant i strns ntre conducere i oameni
Conducerea funcional: muncitorul are mai muli efi specialiti n diferite domenii
Valori i limite
Valoare
mbuntirea tehnicilor de control i planificare
Creterea productivitii muncii
Specializarea muncii
Remunerare avantajoas pentru muncitori
Limite
Conflicte cu sindicatele care i-au intentat proces
Reducerea competenei i expertizei muncitorilor
Alienarea muncitorului devenit main
filmul Timpuri noi - C. Chaplin
Lucrul la banda de montaj
Confuzie Taylor - Henry Ford: fordism (1910)
Nevoia: asamblarea automobilelor
Dificultatea: muncitorul nu putea nva toate operaiile de montaj
Ford propune diviziunea orizontal a muncii n operaii simple =>
Muncitorul i operaia
Operaia era deja optimizat n biroul de studii
Muncitorii pierd i mai mult din expertiz i competen.
Managementul tiinific clasic (2)
Henry Fayol (1841 - 1925) inginer francez
funciile clasice ale managerului (1946):
previziune,
organizare,
comand-coordonare
control.
Principiile organizrii industriale
Diviziunea muncii
Autoritatea i responsabilitatea celui care are puterea
Disciplina asociat cu conducerea competent i corect
Unitate de comand (opus conducerii funcionale)
Unitate de direcie/ obiective
Subordonarea interesului individual celui general
Remunerarea personalului
Centralizarea/ descentralizrea

Linia de autoritate: fluxul autoritii de sus n jos, punile de legtur


Ordine material i social
Echitate = tratament imparial i amabil
Stabilitatea personalului => eficiena organizaiei
Iniiativa
Esprit de corp, azi cultur organizaional puternic

Consecinele managementului tiinific


Cutarea sistematic a modalitilor de cretere a eficienei
Specializarea muncii
Dezumanizare: neglijarea omului roti n mecanismul industrial
Motivare prin recompens i control: morcovul i bta => omul economic
Birocraia Max Weber
Clasificarea organizaiilor
Criteriu: legitimarea autoritii
Organizaia charismatic (orientat pe lider)
Organizaia patriarhal (tradiional)
Organizaia birocratic (tipul raional-legal)
Organizaia charismatic (orientat pe lider)
Calitile personale ale liderului
Lider i adepi
Devoiunea = criteriul de numire n funcie
Reguli puine, inspiraia liderului
Multe decizii iraionale
Dependen total fa de lider => sensibilitate crescut a adepilor
Neajunsurile organizaiei charismatice
Instabilitate
Preluarea autoritii la moartea liderului
Se poate transforma n
organizaie tradiional: succesiunea este ereditar
organizaie birocratic: succesiunea este determinat de reguli
Organizaia patriarhal (tradiional)
Autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei, succesiunea este ereditar
Principiul ntotdeauna a fost aa
Stpn <> supus
Selecie i numire n funcie pe baza criteriilor de rudenie
< competen
Organizaia birocratic (raional-legal)
Cea mai eficient form de organizare social dpdv tehnic
Dominant n societatea modern
Raional: mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice.

Legal: set de reguli i proceduri specifice postului

Birocraia
Caliti
Precizie
Rapiditate
Claritate n definirea autoritii fiecrui funcionar
Discernmnt
Informaie scris
Subordonare strict
Reducerea costurilor
Niveluri de autoritate gradat
Autoritatea este dat de funcie
Fr supunere personal, supunere la reguli
Control sporit
Numr mare de conductori profesioniti i experi
Relaiile umane
Experimentele de la Hawthorne (Wester electric Co.) 1924
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
Asamblarea releelor electrice de ctre femei organizate n grup
Obiectiv: relaia dintre condiiile de munc i productivitate
Variabila independent: intensitatea iluminrii locului de munc
Rezultate neconcludente, productivitatea a crescut n orice condiii experimentale.
Continuarea experimentelor nc 7 ani
Revenire la condiiile INIIALE: moralul, productivitatea NU
Concluzie = marea iluminare
Importana atitudinilor, a sentimentelor i a moralului (coeziunii) muncitoarelor
Semnificaia schimbrilor n condiiile de munc pentru muncitoare a fost chiar mai
important dect schimbarea nsi.
Comparaie
Taylor
Stimulente economice

Mayo
Stimulente emoionale

Atitudinea fa de munc

Atitudinea fa de ceilali i a celorlali


Apartenena la grupul de munc

Omul economic

Omul social

Concluzii
Organizaia este un sistem social
Efectul Hawthorne: efect pozitiv neintenionat produs de atenia acordat participanilor
la experiment.
Calitatea climatului de supraveghere i conducere
Exagerri: productivitatea coreleaz cu moralul angajailor - discutabil
2. Teorii i orientri contemporane
Resursele umane
Dezvoltarea organizaional
Teoriile contingenei
Resursele umane (50 - 60)
Replic la exagerrile produse de Relaiile umane.
Ateptrile angajailor > recompense financiare, securitate, tratament uman, via social
bogat.
Conductorii trebuie s organizeze munca astfel nct oamenii s i poat realiza
potenialul prin munc.
Cris Argyris (1957), Rensis Likert (1961), Douglas McGregor (1965)
Likert Institutul pentru cercetare social a Universitii din Michigan
Continu i dezvolt experimentele tip Hawthorne
Obiect de studiu:
Comportamentele i atitudinile top managerilor
Influena stilurilor de conducere asupra productivitii angajailor.
Rezultate:
Conductori centrai pe oameni
Conductori centrai pe producie
Productivitate inalt

Productivitate sczut

Caracteristici
Centrare pe oameni
NU: atitudini paternaliste
DA: respect i consideraie fa de oameni
Relaii suportive
Coeziunea n relaie cu productivitatea
Managementul participativ, practici participative

Tema__2
Omul organizaional
1. Vrsta adult: definire, periodizare, caracterizare
2. Teorii privind dezvoltarea adultului (Gould, Erikson, Levinson, Roberts i Newton)
3. Caracterizare psihosocial i psihoorganizaional a vrstei adulte
1. Dezvoltarea ontogenetic, periodizare
D. Super (1970)
1. Copilria (0-15 ani)- cretere, integrarea social prin instruire i constituirea intereselor
vocaionale.
2. Adolescena (15-25 ani) Maturizare biologic, creterea capacitii de adaptare profesional i
a identificrii de sine.
3. Tinereea (25-44 ani) - Perioad de maturitate, integrarea n profesie i identificarea cu un
domeniu profesional specific.
4. Stadiul meninerii (44-65 ani) Continu integrarea profesional.
5. Vrsta naintat (peste 65 de ani) dezangajare profesional.
Teoria psihosocial (1963) E. Erikson
Senzorial - oral (0-1an) ncredere vs. Nencredere Sperana
Muscular anal (1-2 ani) - Autonomia vs. ruine Voina
Vrsta jocului (3-5 ani) Iniiativ vs. Vinovie Orientarea spre scop
Vrsta colar (6-10/12 ani) Hrnicie vs. Inferioritate Competena
Adolescena (12-18 ani) Identitate vs. Confuzie de rol Fidelitatea
Adultul tnr (18 35 ani) Intimitate Izolare Dragostea
Vrsta adult mijlocie (35 55 ani) Altruism vs. Stagnare Grija
Maturitatea (55 +) Integritatea eului vs. Dezndejde nelepciunea
2. Teorii privind dezvoltarea adultului
Ce este un adult ?
Persoana capabil s iubeasc i s munceasc. (Freud )
Organizarea efectiv a muncii n vederea realizrii unui scop, posibilitatea de adaptare
interpersonal i intrapersonal. (Barron)
Percepia eficient a realitii i relaii comode cu ea; spontaneitatea, centrarea pe probleme;
detaarea; independena fa de cultur i de mediu; prospeimea continu a aprecierii, orizonturi
nelimitate; sentimentul social;simul neostil al umorului; spiritul creator. (Maslow)
Autocontrol; responsabilitatea personal; responsabilitatea social; interesul social democratic;
idealuri. (Shoben)
Persoane de peste 23 de ani, intrate n viaa profesional, asumndu-i roluri sociale active i
responsabiliti familiale, cu o experien direct a vieii, eliberate de dependena i mentalitatea
specifice copilriei, cu relaii sociale de interdependen, realiste i pragmatice, contiente de
poziia lor social, de situaia lor, de aspiraiile i posibilitile de care dispun. (Mucchielli)
Periodizarea vrstei adulte - brbai (Levinson, 1978)
life span = designul vieii unei persoane
Componentele primare = relaiile individului cu ceilali

n fiecare perioad de via 1/2 componente sunt centrale


Evoluie i declin al vieii
n stadii (6-8 ani) i perioade de tranziie (4-5 ani)
Stadiul: stabilitate
Perioada de tranziie: remodelarea structurii, experimentarea de noi variante

60 65 ani Tranziie spre vrsta


adult trzie
55 60 ani Culmea vrstei adulte
mijlocii
50 55 aniTranziia spre 50 de
ani
45 50 ani Intrare n vrsta
adult mijlocie
40 45 ani Tranziie spre
vrsta adult mijlocie
33 40 ani Stabilizarea
28 33 ani Tranziia spre 30
de ani
22 28 ani Intrare n lumea
adulilor
17 22 ani Tranziie spre
vrsta adult timpurie

Periodizarea vrstei adulte - brbai (Levinson)


Adultul tnr (17-45 de ani)
- caut independena fa de prini, pe toate planurile;
- i construiete VISUL, imaginea personal despre scopul vieii;
- tranziia la 30 de ani este nsoit de ntrebri privind cariera i sensul vieii;
- i caut i gsete un mentor, care l ajut, i d sfaturi.
Adultul de mijloc (40-65 de ani)
- stabilitate n familie, profesie, relaii de prietenie;
- la 40-45 de ani apare criza de la mijlocul vieii, n care se evalueaz mplinirea visului;
- n funcie de bilan, se reajusteaz scopurile, apar sentimente de frustrare, cdere din ideal, ori
sunt acceptate discrepanele; stabilitatea ulterioar depinde de aceast analiz;
- devine nelept, manifest compasiune.

Probleme psiho-organizaionale
Adultul tnr: nevoia de echilibru ntre explorarea rolurilor i stabilizare
Mentorul: faciliteaz dezvoltarea profesional a tnrului, formarea idealurilor
profesionale i familiale.
Tranziia spre 30 de ani i stabilizarea: crucial din perspectiv organizaional
+ satisfacie, eficien, adaptare, integrare
- insatisfacie, sentimentul de lips a sensului vieii
Periodizarea vrstei adulte femei (Roberts i Newton, 1987)
- evoluie asemntoare cu a brbailor, dar mai complex;
- interes fa de visul vieii, care este mai complex i mai difuz (vizeaz alte ocupaii, profesia
este secundar)
- succesul soului face parte din visul personal, apar conflicte ntre scopurile personale i
obligaiile fa de alii;
- i gsete greu un mentor;
- sunt eseniale: cstoria, maternitatea, relaiile sociale.
Periodizarea vrstei adulte (Erikson)
Adultul tnr (18-35 de ani)
Caut relaii durabile, profunde
Criza: Intimitate vs. izolare
Rezolvare adaptativ
Abilitatea de a stabili relaii durabile i a-i asuma obligaii.
Rezolvare maladaptativ
Izolare, relaii interpersonale superficiale
Vrsta adult de mijloc (35 - 55 de ani)
Caut s fie productiv, util celorlali
Criza: Altruism vs. Stagnare
Rezolvare adaptativ
Druirea pentru familie, societate, tnra generaie.
Rezolvare maladaptativ
Plictiseal, stagnarea dezvoltrii, interes accentuat pentru propria persoan
Maturitatea (peste 55 ani)
Evaluarea a ceea ce a realizat n via
Criza: Integritatea eului vs. Dezndejde
Rezolvare adaptativ
Sentimentul satisfaciei fa de propria via, acceptarea declinului, a morii .
Rezolvare maladaptativ
Regret pentru posibilitile pierdute, team de moarte.
Probleme legate de periodizare
Relativa coresponden ntre vrsta cronologic i diferenele calitative care apar de-a
lungul vieii. => nevoia de flexibilizare a asocierii, fluidizare a ciclului vieii.
Vrsta adult = stabilitate sau schimbare?

Big-Five: extraversie, neuroticism, deschidere la experien = stabile de-a lungul vrstei


adulte (McCrae i Costa)
Big-Five: dimensiuni i faete
Extraversie: entuziasm, asertivitate, spirit de grup, emoia cutrii, emoii puternice,
activitate
Neuroticism: anxietate, depresie, contiin de sine, vulnerabilitate, impulsivitate,
ostilitate
deschidere la experien: idei, sentimente, fantezie, aciuni, valori
3. Caracterizare psihosocial i psihoorganizaional a vrstei adulte
Schimbarea locului i rolului n sistemul relaiilor sociale
Intrarea n profesie
Spirit critic
Responsabilitate
Trecerea din planul imaginar la cel acional, practic, concret.
Relaii specifice ntre biologic i psihologic
Stabilizare i armonizare a subsistemelor biologic i psihologic
Independen relativ a subsistemului psihologic i biologic
Dezvoltarea inegal a componentelor psiho: memorie, gndire, atenie. Declinul mai
accentuat al componentelor fluide i cristalizate ale inteligenei
Procesele i nsuirile solicitate de profesie rmn intense.
Atributele psihoindividuale capt un pronunat caracter psihosocial
Vrsta: regleaz comportamentul propriu i pe al celorlali tnr ntre vrstnici sau
vrstnic printre tineri.
Vrsta psihologic: matur imatur
Vrsta critic: tulburarea fiziologic induce modificri de comportament, de relaionare
cu colegii, de filozofie de via.
Genul: roluri diferite, acceptare i percepie diferit a rolurilor tradiionale de gen.

Tema___3.
Omul organizaional 2
1. Concepii despre natura uman
2. Tipuri de oameni organizaionali
1. Concepii despre natura uman
Concepia despre om = asumpie de baz n viaa organizaiei.
Consecinele formulrii concepiei despre om:
Fundamentarea comportamentului: alegerea scopurilor, elaborarea proiectelor de
organizare, conducerea.
Alegerea mijloacelor de aciune: tehnologie, control, motivare

Justificarea succeselor i eecurilor, a strii de sntate, a comportamentelor echitabile


sau nu.
Factori care o determin:
Tipul de societate:
Dimensiuni culturale (Hofstede)
Discriminare: diferene nnscute ntre oameni.
Clase sociale: inegalitatea de anse
Evoluia progresului tehnic
Tipul de organizaie: civil/ comercial/ militar, mare/mic
Teoriile clasice
Taylor: accent pe dimensiunile tehnice, impersonale.
Omul pregtit s manipuleze fonta trebuie s fie stupid ca un bou i va fi instruit de un
om mai inteligent dect el.
Teoriile moderne
Centrate pe relaiile i resursele umane.
Teoria X i teoria Y (McGregor, 1969)
Fiecare act de conducere rspunde unor asumpii , generalizri i ipoteze, altfel spus unei
teorii. Asumpiile noastre sunt uneori implicite, alteori incontiente, deseori
contradictorii, dar ele determin pronosticurile noastre.
Teoria X
Asumpii
Omul are o aversiune nnscut pentru munc => va face totul pentru a o evita (Adam i
Eva alungai din rai).
Pentru a-i face s munceasc, omul trebuie constrns, controlat, pedepsit.
Omul mediu dorete s evite responsabilitile, are puine ambiii, caut sigurana
(mediocritatea maselor, mascat de corectitudinea politic).
Teoria Y
Asumpii
Munca este surs de satisfacii, nu doar de suferine.
Omul se poate autoconduce.
Responsabilitatea este determinat de recompensele asociate realizrii lor.
Omul mediu nva s accepte i s CAUTE responsabilitile.
Omul este dotat cu imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea necesare rezolvrii
problemelor organizaiei.
Potenialul intelectual uman este doar parial utilizat.
Compataie ntre teoria X i teoria Y
teoria X

teoria Y

Pdv
tradiional,
instrumentalist: Modern: integrarea scopului individual cu
sacrificarea omului pentru profit.
cel colectiv.
Static
Raionalizare
organizaionale.

Dinamic
a

ineficacitii Insuccesul organizaiei este explicat prin


insuficienta organizare.

Validitate evident pentru manageri.

Validitate dificil de acceptat de ctre


manageri, dar n acord cu cercetrile.

Tem
Consecinele teoriei Y
2. Tipuri de oameni organizaionali
Autor
An
Drucker
1940
Drucker
1942
Simon
1947
White
1956
Schein
1965

Tipuri
Omul economic
Omul industrial
Omul administrative
Omul organizational
Omul economic-raional
Omul social,
Omul
actualizat
Omul complex

Hertzberg

1966

Omul economic,
Omul
mecanic
Omul social/ pasional, Omul
instrumental

Burns
Toffler

1969
1970

Omul industrial
Omul asociativ

Tipologia___lui___Schein
Omul economic-raional
Premise: filosofia hedonist, nivelurile 1 i 2 ale piramidei lui Maslow
Presupoziii de baz:
Omul este n mod natural lene.
Munca este un mijloc, nu un scop
Afecte sale sunt iraionale
Scopurile sale sunt divergente fa de organizaie.
=> omul este incapabil de disciplin i autocontrol.

Consecine: omul este agent pasiv n procesul muncii, controlat i manipulat de ctre
organizaie.
Motivaii eficiente: extrinsec: banii,
Intrinsec: penalizarea
Implicaii n planul strategiilor manageriale: Strategia eficacitii
Conducere de tip autoritar, motivare pozitiv i negativ adecvat, control foarte strns.
Tipologia___lui___Schein
Omul social
Premise: studiile lui Elton Mayo, nivelurile 3 i 4 ale piramidei lui Maslow
Presupoziii de baz:
Omul este un animal social.
Motivaia fundamental este social i se satisface n relaiile cu ceilali.
Omul este mai sensibil la stimulrile sociale dect la motivaiile de baz.
Munca specializat i rutinier este golit de sens uman => omul regsete acest
sens n relaiile cu ceilali.
Consecine: motivaia eficient este social, extrinsec obiectului muncii.
Implicaii n planul activitilor manageriale: strategie suportiv
Conducere democratic, crearea de condiii de munc plcute, eful este suporter
simpatetic al grupului, admiterea iniiativei i a grupului neoficial.
Tipologia___lui___Schein
Omul actualizat
Premise: nivelurile de cretere 5 (piramida lui Maslow)
Presupoziii de baz:
Omul este automotivat i controlat n mod natural.
Omul aspir s fac proba maturitii i competenelor sale = actualizare.
Omul aspir spre independen i autonomie, este orientat pe termen lung.
Realizarea personal poate fi consonant cu obiectivele organizaiei.
Consecine: motivaia eficient este intrinsec obiectului muncii.
Implicaii n planul activitilor manageriale: strategie facilitatoare, catalizatoare
Egalizarea puterii prin reducerea controlului exercitat de ef i asumarea responsabilitii
de ctre angajat.
Tipologia___lui___Schein
Omul complex
Premise: complexitatea uman i organizaional,
pericolul generalizrilor
Presupoziii de baz:
Omul este complex i variabil; ierarhia motivelor este dinamic.
Omul poate nva noi motive.
Motivele sunt diferite n organizaia formal i informal.
Nu exist o strategie de conducere universal valabil pentru orice om i orice
situaie; exist contingen.
Consecine: constelaia motivaional acioneaz difereniat.

Implicaii n planul activitilor manageriale: strategie flexibil, adaptativ


nevoia de a diagnostica situaiile de munc;
adaptarea stilului de conducere la oameni i situaii;
evitarea simplificrii i generalizrii abuzive.
Concluzii la teoria lui Schein
Relaia cu modelul McGregor ???
Nici un model de om nu este perfect
Dificultatea adaptrii practicii manageriale la caracteristicile oamenilor i situaiei
Nevoia de motivare individualizat.

Tema_4
MEDIU, TEHNOLOGIE I STRATEGIE
1. Mrimea organizaiei
2. Mediul extern al organizaiilor
3. Tehnologia
4. Rspunsuri strategice ale organizaiilor
Relaia dintre mrime i structur

Pe msur ce
dimensiunea
organizaiei crete

Crete
complexitatea:
- orizontal
- vertical
- geografic

Crete
nevoia de
coordonare
i control

Centralizarea
scade

Reglementarea
crete

Rezerve
coordonare
control

de
i

Mediul__extern__al__organizaiilor
Organizaia ca sistem deschis

INTRRI
Materii prime
Resurse umane
Informie
Resurse financiare
Dotri tehnice

Subsistem
A

Subsiste
mB

IEIRI
Produse/ Servicii
Comportamentul
angajailor
Satisfacie clieni
Profit/ Pierderi
Stres
Poluare

Organizaia
Transform
intrrile n ieiri

Subsiste
mC

Subsiste
mD

Tipuri de intrri
materiile prime sunt efectiv transformate i li se adaug valoare
personalul calificat faciliteaz procesul de transformare darse transform n procesul de
munc la nivelul mbogirii i perfecionrii competenei
Procesul de transformare
fizic (fabricaie, chirurgie),
intelectual (predare, programare)
emoional (psihoterapie).

Mediul = toi factorii poteniali care influeneaz i pot fi influenai de ctre organizaie;
distincie ntre mediul extern general i mediul extern apropiat organizaiei

Mediul general
Factor de mediu

Influeneaz

Social

Stilul de via, obiceiurile, tradiiile,


valorile, educaia.

Economic

Cursul bursei, productivitatea muncii,


costurile cu fora de munc, preurile,
infrastructura, avntul i recesiunea
economic.

Politic i legislativ

Stabilitatea politic.
Legile care impun standarde de calitate,
protecia consumatorului i protecia
social a angajailor.
Legile care interzic monopolul, preul
de dumping, poluarea, concurena
neloial, discriminarea.

Tehnologic

Automatizarea, accesul rapid la


informaie, comunicaii.

Mediul apropiat
Factor de mediu

Influeneaz

Clienii

Decid dac s achiziioneze sau nu


produsul sau serviciul oferit; devin
resurs a organizaiei; impun ateptri
privind calitatea i practicile.

Competitorii

Limiteaz accesul organizaiei la


resurse, care includ i banii clienilor.

Guvernul i comunitatea

Impun limite privind ce i cum se poate


produce, testarea produselor
farmaceutice, poluarea, tipurile de
servicii bancare, publicitatea n timpul
emisiunilor TV pentru copii.

Furnizorii

Furnizeaz intrrile n sistem i asigur


calitatea acestor intrri.

Caracteristicile mediului extern


Medii dinamice versus stabile

Medii complexe versus simple


Incertitudinea
Medii ostile versus generoase

Medii dinamice versus stabile (1)


Dinamismul = nsuirea mediului de a se schimba.
n mediile dinamice frecvena schimbrilor este mare => instabilitate,
n mediile stabile schimbrile sunt puin numeroase, evenimentele fiind n mare msur
predictibile.
Medii dinamice versus stabile (2)
Structurile organice sunt mai utile n mediile dinamice deoarece se pot adapta mai rapid
la elementele neprevzute care survin.
Structurile mecaniciste sunt mai performante n medii stabile
Medii complexe versus simple
numrul i similaritatea forelor din mediu pe care organizaia trebuie s le monitorizeze
varietatea nevoilor i motivaiilor clienilor, caracteristice competitorilor, reglementri
locale i guvernamentale, noi tehnologii.
Cu ct mediul este mai complex, cu att managerii sunt copleii de mai multe informaii
prelucrare i interpretare influeneaz calitatea deciziilor, inclusiv a celor privitoare la
structura optim a organizaiei:
structurile descentralizate se adapteaz mai rapid solicitrilor unui mediu complex, din
cauz c subunitile locale sunt capabile s gseasc soluiile cele mai adecvate
condiiilor de mediu.

Incertitudinea = mediul este extrem de vag, dificil de diagnosticat i imprevizibil.


Surse: dinamismul i complexitatea mediului.
n condiii de instabilitate, este imposibil predicia acurat pe baza experienelor
anterioare.
complexitatea mediului face adeseori dificil stabilirea relaiei de tip cauz-efect ntre
fenomenele care influeneaz activitatea organizaiei.

Matricea complexitate vitez de schimbare

Inalt

Dinamis
m

Scazu
t

CADRANUL 1
Incertitudine moderat
intens
- Mediu cu numr mic de
factori i componente
- Factorii i componentele
sunt relativ similare ntre ele
- Factorii i componentele
sunt ntr-un continuu proces
de schimbare

CADRANUL 3
Incertitudine redus
- Mediu cu numr mic de
factori i componente
- Factorii i componentele
sunt relativ similare ntre ele
- Factorii i componentele
nu se schimb

Simpl
a

CADRANUL 2
Incertitudine intens
- Mediu cu numr mare de
factori i componente
- Factorii i componentele nu
seamn ntre ele
- Factorii i componentele
sunt ntr-un continuu proces
de schimbare

CADRANUL 4
Incertitudine moderat redus
Mediu cu numr mare de
factori i componente
Factorii i componentele nu
seamn ntre ele
Factorii i componentele nu se
schimb

Complex
a
Complexitate perceputa

Medii ostile versus generoase


Generozitatea =msura n care mediul ncurajeaz existena organizaiei.
Mediul generos: abunden de resurse, dar puini competitori, nevoi n cretere ale
clienilor, faciliti legislative.

Mediu ostil: piaa este invadat de produse sau servicii similare cu cele realizate de
organizaie, resursele sunt srace, interesul clienilor sczut.

Tema__4
SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
1. Forele schimbrii
2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate
3. Rezistena la schimbare
4. Procesul schimbrii
Forele___schimbrii
Tipuri de schimbri: criteriul dimensiune
Schimbarea de gradul nti

Schimbarea de gradul doi

caracter continuu,
relativ simpl, punctual, nu implic
mutaii majore n existena i evoluia
organizaiei;
eforturi constante de mbuntire a
eficienei organizaionale,
ajustri din mers la diversele
solicitri interne i externe

complex,
intervenii radicale la mai multe
niveluri ale organizaiei i asupra mai
multor componente

1.Forele___schimbrii
Tipuri de schimbri: criteriul sursa de schimbare
planificat
neplanificat
realizat prin activiti ce fac parte dintr-o se produce spontan sub impulsul forelor
strategie coerent, elaborat n vederea interne sau externe pe care organizaia nu le
atingerii obiectivelor propuse.
poate controla.

Schimbare planificat concomitent cu mici adaptri neplanificate.


Este dificil de afirmat dac o for ce impune modificri n organizaie va produce o
schimbare anticipat sau una de adaptare spontan.
Adeseori schimbrile sunt rezultatul aciunii simultane a mai multor fore, astfel nct
este dificil de decelat ponderea fiecreia asupra efectului general.

Tip de schimbare

Forele schimbrii

schimbare planificat

schimbare neplanificat

Externe
Interne
Condiiile economice:
Dificulti n procesele
- recesiunea sau expansiunea
de comunicare i luare
economic
a deciziei
- reducerea resurselor naturale
Gama
i
calitatea
Modificri
sociale
i
produselor
i
demografice:
serviciilor furnizate
- amplificarea preocuprilor
Introducerea
noilor
ecologiste
tehnologii
n
- creterea nivelului de
domeniile:
genetic,
educaiei a forei de munc
informaie,
managementul calitii
totale
Obsolescena produselor
Competiia global
ascensiunea firmelor
din sud-estul Asiei
piaa unic a Europei
Factori politici
reorganizarea polilor
de putere

Politici organizaionale
distructive, conflicte
omaj, absenteism,
greve, reduceri de
personal
Decizii manageriale
defectuoase

2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate


Obiectivele i strategia
Tehnologia
Proiectarea postului de munc
Structura
Oamenii
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale
Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat implementa schimbri.
Schimbarea tehnologic i structural => cunotine noi , sarcini noi, sporirea
competenelor i schimbarea obiceiurilor de munc, a valorilor i atitudinilor fa de
modul de lucru.
Nu poate exista o schimbare real fr o schimbare de atitudine.
Pentru a fi eficient, schimbarea trebuie s fie sistemic.
Fr modificarea anterioar a comportamentului personalului, orice msur va avea un
impact limitat asupra eficienei organizaiei
3. Rezistena la schimbare
Barierele individuale n faa schimbrii
Barierele organizaionale n faa schimbrii

Reducerea rezistenei la schimbare

Barierele individuale n faa schimbrii


Percepia selectiv
Informaiile insuficiente
Teama de necunoscut
Obinuina
Ameninarea relaiilor interpersonale
Percepia selectiv
Iniierea schimbrii induce numeroase modificri ale cmpului organizaional.
Angajatul le percepe cu precdere pe cele care l afecteaz personal, ignornd ansamblul
i consecinele sale asupra organizaiei.
Adeseori, oamenii presimt doar c i vor pierde statutul, puterea sau postul.
Informaiile insuficiente privind motivul schimbrii sau cursul exact al aciunii.
Teama de necunoscut
Rutina proceselor de munc = grad ridicat de confort;
Orice noutate = potenial amenintoare,
=> dificulti n anticiparea consecinelor la nivel individual.
Obinuina
Sarcinile de muncnvate sunt performate cu efort relativ redus i rezultate bune.
Perspectiva schimbrii => formarea de noi abiliti => eforturi personale considerabile.
Adulii consider adeseori nvarea o activitate nepotrivit pentru vrsta lor.
Ameninarea relaiilor interpersonale
reduce confortul psihologic asigurat de suportul social al colegilor de munc.
Barierele organizaionale n faa schimbrii
Ineria structural
Meninerea puterii
Eecul ncercrilor anterioare de schimbare
Cultura organizaional
Ineria structural
Reproiectarea organizaional produce modificri ale: lanului ierarhic, a grupurilor de
munc, a regulilor i procedurilor.
=> se reduce predictibilitatea comportamentelor,
Meninerea puterii
Schimbarea => dezechilibrarea balanei puterii i controlului.
compartimentele care pot beneficia de pe urma redistribuirii surselor de putere vor
ncuraja schimbarea, iar cei ameninai i se vor opune.
Eecul ncercrilor anterioare de schimbare discrediteaz idea de schimbare, reducnd
disponibilitatea celor vizai de a o mai experimenta.
Cultura organizaional

n culturile care valorizeaz i recompenseaz stabilitatea i tradiia, promotorii


schimbrii sunt considerai deviani, greit orientai sau manipulai din exterior de fore
ostile.

Reducerea rezistenei la schimbare


Informare i comunicare
Participare i implicare
Facilitare i sprijin
Negociere i compromis
Manipularea
Msuri coercitive explicite sau implicite
Informare i comunicare
coninutul schimbrilor preconizate i consecinele lor reduc anxietatea angajailor, i
ajut s neleag ce se ateapt de la ei i cum vor fi sprijinii de organizaie pentru a
adopta schimbarea.
consum mare de timp
convini, angajaii se vor implica mai eficient n implementarea schimbrii.
Participare i implicare
Angajaii implicai n luarea deciziilor privind modalitile de schimbare se simt motivai
s participe la punerea lor n practic.
Participnd la demersurile de transformare, devin capabili s neleag nevoia de
schimbare i beneficiile ei i s o accepte mai uor.
Facilitare i sprijin
consiliere, ncurajare, stagii de formare i acces la resurse.
confruntarea cu modificrile vechilor rutine devine mai puin dificil.
relaia dintre efi i subordonai devine mai pozitiv i durabil.
ntrirea comportamentelor privitoare la schimbare se dovedete de multe ori a fi un
mecanism de facilitare eficient
Negociere i compromis
oferirea de compensaii n schimbul acceptrii elementelor inovatoare.
Manipularea
prezentarea unor alternative mult mai dezavantajoase; reducerea salariului este
preferabil pierderii locului de munc.
Msuri coercitive explicite sau implicite
exercitarea de ctre efi a autoritii sau invocarea unor posibile penalizri pot genera
compliana mai rapid la msurile de schimbare.
4. Procesul de schimbare
Modelul schimbarii
Diagnoza
Identificarea problemei
Formularea soluiei optime

Faza 1
Dezghearea
Pregtirea pentru schimbare

Faza 2
Transformarea
Aplicarea programului de modificare

Faza 3
Renghearea
Instituionalizarea schimbrii

Expectanele angajailor = variabil critic asociat demersului de schimbare.


Dac anticipeaz transformri minore => profeie care se mplinete indiferent de
timpul i efortul depus.
Dac anticipeaz realizri excesiv de nalte => nerealizarea lor genereaz dezamgire i
descurajare.
=> ateptrile asociate schimbrii s fie pozitive i realist formulate.
Etapele procesului de schimbare organizaional
Angajament de la un capt la altul al organizaiei!
Acceptarea urgenei
Crearea unei echipe de promovare a schimbrii: lideri formali i informali, experi externi
i consultani
Elaborarea viziunii i strategiei schimbrii
Comunicarea viziunii asupra schimbrii n scopul de a consolida sentimentul apartenenei
tuturor prilor implicate.
Agenii schimbrii
consultani externi specializai
persoane competente din interiorul organizaiei, dar externe compartimentului vizat
membrii cu funcii de conducere din organizaie care au competene de motivare,
managementul stresului, planificarea i dezvoltarea carierei
orice persoan care deine cunotinele, competenele de conducere i puterea de a iniia
i facilita eforturile n direcia schimbrii
orice angajat capabil i dornic s se implice n proces.

Tema 6
DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA (DO)

1. Dezvoltarea organizaional
2. Consideraii etice asupra dezvoltrii organizaionale
1. Dezvoltarea organizaional
procesul de transformare sistemic i continu a strategiei, a structurii i a proceselor
interne, astfel nct organizaia s devin mai eficient i mai uman (Porras i Robertson,
1992).

Caracteristicile procesului de dezvoltare organizaional


Caracterul sistemic al schimbrilor.
DO este posibil prin aplicarea cunotinelor i metodelor specifice tiinelor cmpului
social.
Scop al DO: abilitarea indivizilor pentru a-i diagnostica i rezolva propriile probleme,
fr a mai apela la soluii elaborate de alii.
DO permite adaptri flexibile ale organizaiei: elaborarea unui plan strategic + diagnoz
i rezolvri de probleme.
Domeniile n care se produc schimbri organizaionale

Procesele interpersonale
Formarea spiritului de echip
Feedback-ul sondajelor
Antrenarea sensibilitii
Implicarea celei de a treia pri
Calitatea vieii la locul de munc

Tehnostructura
Reducerea de personal
Designul organizaional
Reproiectarea postului
Cercurile calitii

Resurse umane
Managementul prin obiective
Planificarea i dezvoltarea carierei
Managementul stresului

Strategie
Schimbarea strategic
Schimbarea culturii organizaionale
Reproiectarea organizaional
Managementul calitii totale

Nivelurile interveniilor
de dezvoltare

Procesele interpersonale
Formarea spiritului de echip (team building)
vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor i definirea precis a atribuiilor rolurilor.
Ce ncearc echipa noastr s realizeze, cine pentru ce este responsabil ?
Faciliteaz comunicarea i coordonarea activitilor.
echip =
echipele permanente de lucru,
grupurile operative,

departamentele noi
oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru a
atinge obiective comune

Formarea spiritului de echip


1. edin de diagnosticare: echipa i examineaz nivelul curent de funcionalitate
tabloul punctelor tari i slabe n starea curent.
lista schimbrilor necesare pentru mbuntirea funcionrii echipei.
2. edine sunt orientate spre obiectul de activitate cum se poate implementa schimbarea
identificat de diagnostic.
3. Agentul de schimbare poate avea interviuri confideniale cu membrii echipei pentru a anticipa
dificultile de implementare.
Agentul de schimbare acioneaz ca un catalizator i furnizor de resurse.
Procesele interpersonale
Antrenarea sensibilitii
Variante: grup de ntlnire, training group, grupuri de laborator
Scop: nelegerea i modificarea propriului comportament prin ntlniri nestructurate n
grup.
Motivul: oamenii nu interacioneaz plenar i autentic, nu au curajul i mijloacele s
exprime ceea ce gndesc, fie pentru c nu se cunosc suficient, fie pentru c nu tiu care
va fi efectul aciunilor proprii asupra celorlali.
Nucleul metodei = derularea proceselor de grup, este mai eficient cunoaterea de sine
i de ceilali prin observaie i implicare n interaciune dect prin prelegeri.
Durat: mai multe zile
Loc: n afara organizaiei i constrngerilor ei, ntr-un spaiu deschis i propice
interaciunilor.
Mrime: n grup de 8 pn la 15 persoane.
Sarcina facilitatorului:
Sarcina facilitatorului:
s asigure o atmosfer propice schimburilor interpersonale,
s provoace, uneori prin frustrarea participanilor, discuii i experiene care s le permit:
s aib percepii de sine realiste,
s empatizeze cu ceilali,
s nvee s rezolve conflicte,
s accepte diferenele
s devin coezivi.
Calitatea vieii la locul de munc
Securitatea muncii i sntatea
Echitatea
Alegerile individuale
Participarea la luarea deciziilor
Stabilirea orarului i alegerea locului de munc
Protecia mpotriva oricrui tratament arbitrar sau nedrept
Posibilitatea de satisfacere a nevoilor de relaionare social

Tehnicile utilizate
formarea echipelor,
reproiectarea postului de munc,
participarea la conducere,
cercurile calitii,
orarele flexibile
Resursele umane
Managementul prin obiective (MBO)
= program managerial detaliat, sistematic i continuu, destinat facilitrii stabilirii i realizrii
obiectivelor, ca i dezvoltrii personale a angajailor.
1950 - Peter Drucker.
Obiectivele organizaiei sunt traduse n obiective comportamentale specifice pentru
membrii individuali ai organizaiei.
La nivel organizaional: sporirea produciei i mbuntirea calitii.
la nivel individual: creterea cu 10 % a numrului de documente procesate i, respectiv,
reducerea numrului de reclamaii cu 25 %.
Paii MBO :
Superiorul i subordonatul stabilesc mpreun obiectivele subordonatului pentru lunile
urmtoare.
ntlniri periodice pentru monitorizarea progreselor.
Evaluarea rezultatelor pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite.
Paii MBO :
Superiorul i subordonatul stabilesc mpreun obiectivele subordonatului pentru lunile
urmtoare.
Aceste obiective implic activitatea curent n post i dezvoltarea personal a angajatului.
Obiectivele sunt formulate ct mai specific i sunt cuantificate pentru a face posibil
evaluarea ulterioar.
Se fixeaz termenul de realizare i se stabilesc prioriti ntre obiective n concordan cu
importana lor.
Obiectivele, termenele i prioritile se consemneaz n scris.
Paii MBO :
ntlniri periodice pentru
monitorizarea progreselor subordonailor
modificri ale obiectivelor, termenelor i prioritilor n funcie de situaia
concret.
Se evalueaz rezultatele pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite.
Dac rezultatele corespund ateptrilor, se formuleaz noi obiective,
dac rezultatele nu corespund, se ntocmete un nou program MBO cu rol corectiv.
Succese i eecuri
Dezavantaje:
proces detaliat i consumator de timp;
Impune angajamentul total al conducerii superioare, altfel se transform la nivelurile
inferioare ntr-un act formal, generator de teancuri de formulare;

unele obiective specifice sunt dificil de cuantificat, iar preocuparea excesiv pentru a le
msura poate reduce atenia acordat calitii;
se poate produce o orientare excesiv pe termen scurt, neglijndu-se dezvoltarea de
perspectiv; evaluarea performanei poate deveni un exerciiu de terorizare sau pedepsire
a subordonailor n cazul nerealizrii obiectivelor.

Tehnostructura
Reducerea de personal (downsizing)
se poate produce reactiv (ca reacie defensiv fa de declin) sau proactiv (orientat spre
creterea performanei)
Reducerile pot fi realizate n mai multe moduri: prin disponibilizri, prin nghearea
angajrilor, prin ieiri naturale.
Scderea numrului de angajai => reducerea complexitii orizontale sau verticale a
organizaiei.
perceput ca o ameninate venit din mediul organizaiei
Nu a avut n general rezultatele ateptate.
De cele mai multe ori, ea a fost aplicat reactiv i nu ca o posibilitate de mbuntire
continu.
A fost perceput ca o ameninate venit din mediul organizaiei, iar angajaii nu s-au
implicat pentru a realiza mai mult cu mai puin.
Reproiectarea postului
restructurarea deliberat i planificat a modului n care se execut operaiile de munc
aferente unui post
Scop: compatibilizarea exigenelor postului cu abilitile i aspiraiile operatorului, pe de
o parte, i a mbuntirii motivaiei i eficienei personalului, pe de alt parte, finalitatea
supraordonat constnd n realizarea obiectivelor organizaiei.
Se poate realiza prin:
lrgirea postului = se adaug noi sarcini de munc la acelai nivel de responsabilitate
ncrcare pe orizontal
mbogirea postului =crete nivelul de responsabilitate pentru sarcinile existente ncrcare pe vertical
Cercurile calitii
grupe de munc semi-autonome, formate din voluntari aparinnd aceluiai domeniu de
activitate
analizeaz i rezolv probleme legate de calitate sau de producie pe parcursul unor
reuniuni periodice.
obiectiv implicit: ameliorarea condiiilor de munc, amplificarea adeziunii i implicarea
personalului n viaa organizaiei,stimularea perfecionrii profesionale.
=> creterea calitii vieii la locul de munc.
Comunitile de practic (CP) (Wenger, 2005)
sunt o form aparte a cercurilor calitii, care permite practicienilor unui domeniu
nvarea orizontal
oamenii nva unii de la alii, mprtindu-i cunotine i experiene
Se mbuntesc performanelor individuale i colective.
CP se compune din persoane care:

1) aplic n comun o anumit practic;


2) sunt interesate s lucreze mpreun pentru a dobndi cunotine mai multe i mai bune;
3) sunt organizate astfel nct s foloseasc n comun ideile, documentele, modelele,
instrumentele etc.

Strategie
Managementul calitii totale (Total Quality Management - TQM)

ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue n calitatea produselor i


serviciilor unei organizaii.
Caracteristicile tipice ale programelor TQM:
preocuparea constant, chiar obsesiv, pentru satisfacerea ateptrilor clientului;
mbuntirea relaiilor cu furnizorii;
perfecionarea proceselor de munc;
prevenirea erorilor de calitate;
control de calitate frecvent;
instruire extensiv a angajailor;
implicare accentuat a angajailor i lucrul n echip.
TQM Cum poate fi ceva mai bun dect 100% ?
Un continuum al mbuntirii permanente
corectarea erorilor = strategie reactiv
prevenirea erorilor
sporirea performanei
crearea unui nou produs sau serviciu = strategie proactiv

Consideraii etice asupra DO


Alegerea metodei de schimbare
Informaia
Dependena
Alegerea informat
Manipularea
Drepturile personale ale angajailor
Deturnarea sensului schimbrii

Tema 5
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV SI
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZATIONAL
Definiii
= orice comportament al unui membru al organizaiei orientat mpotriva intereselor
organizaiei.
se concretizeaz n aciuni de nclcare a procedurilor de producie => diminuarea
productivitii muncii, comensurabil la nivel financiar.
Comportamente cu conotaii negative
Ilegal: se ncalc legi de drept.
Imoral: contrar sistemului de valori general acceptat.
Deviant: se deprteaz de la norma organizaional sau societal.
Definiii nuanate
Situaii
Angajatul foarte performant care prsete organizaia n favoarea alteia care i permite
un progres n carier.
Angajatul care refuz s munceasc 14 ore pe zi fr a primi un spor de salariu.
Comportamentul care contravine intereselor legitime ale organizaiei (Sackett i DeVore, 2001).
Situaii
angajatul lipsete n mod sfidtor la adresa efului care tocmai i-a refuzat mrirea de
salariu - Exist intenia de a face ru
angajatul lipsete pentru a participa la serbarea colar a copilului su Nu exist intenia
de a face ru.
Clasificarea comportamentelor contraproductive (Sackett i DeVore, 2001)
Furtul de bani sau bunuri ale organizaiei.
Distrugerea intenionat a bunurilor organizaiei, sabotajul.
Utilizarea abuziv a informaiei: dezvluirea de informaii confideniale, falsificarea
rapoartelor.
Nerespectarea programului de lucru: falsificarea fiei de pontaj, risipirea timpului,
rezolvarea de probleme personale n timpul orelor de serviciu.
nclcarea normelor de protecie a muncii i a produciei.
Absene nemotivate, ntrzieri.
Munc de slab calitate.

Consumul de alcool la locul de munc.


Comportament verbal neadecvat fa clieni, certuri cu colegii.
Agresivitate fizic fa de colegi sau clieni, avansuri i hruire sexual.

Dimensiunile comportamentului contraproductiv


Criteriul: inta comportamentelor:
comportamente contraproductive orientate mpotriva proprietii organizaiei (engl.:
property deviance): utilizarea greit, abuziv, neadecvat a dotrilor, furturi.
comportamente contraproductive orientate mpotriva normelor organizaiei (engl.:
production deviance): nclcarea regulilor i procedurilor tehnice, absenteism, ntrzieri,
pauze prelungite, consum de alcool, ncetinirea deliberat a ritmului de lucru.
Tipologie bidimensional Robbinson i Bennett (1995)
Foarte grav
Orientate mpotriva proprietii
organizaiei:
utilizarea greit, abuziv, neadecvat a
dotrilor, furturi

Politici deviante
Favoritism, brf, nvinovirea celorlali
pentru propriile greeli

comportament mpotriva organizaiei

comportament mpotriva colegilor

Orientate mpotriva normelor organizaiei:


nclcarea regulilor i procedurilor tehnice,
absenteism, ntrzieri, pauze prelungite,
consum de alcool, ncetinirea deliberat a
ritmului de lucru

Agresiune interpersonal
Furt de la colegi, hruire, scandaluri

Putin grav
Studierea comportamentului contraproductiv
Dificil, muli vinovai se ascund.
Metode:
a) autoevaluarea frecvenei de comitere a acestor acte, Biais = dezirabilitatea social
b) evaluarea de ctre ceilali (efi) Biais = halou
c) observaia.
Exist corelaii semnificative ntre frecvenele de apariie a diverselor comportamente
contraproductive.
Instrumente pentru auto-evaluarea CCP
Robbinson i Bennett (2000): itemi referitori la deviana organizaional (12) i la
deviana interpersonal (9).
Marcus et al.: scale pentru organizaie, angajai, tipuri de comportamente.

Gruys i Sackett (2003): 11 categorii de CCP; ex.: furt, distrugerea proprietii, folosirea
inadecvat a resurselor, calitate slab a muncii, consum de alcool, agresivitate verbal i
fizic.
Ashton (1998): a evaluat comportamentul studenilor cu experiene de munc salariat

Testele de integritate
explicite: ntrebri referitoare la opiniile personale despre furtul n organizaie: gradul de
acceptare frecvenei furtului i mrimii pagubei, pedepsirea furtului, vinovie, acoperirea
celui care fur, autoevaluarea propriei onestiti.
mascate: de regul, inventare de personalitate
(CPI) care conin scale de
contiinciozitate, conformare social, ostilitate, acceptarea autoritii, cutarea de
senzaii, violen la locul de munc.

Model ierarhic al CCP (Sackett i DeVore, 2001)


factorul general: contraproductivitatea;
factorii de grup: deviana organizaional i cea interpersonal,
factori specifici: furtul, absenteismul, abuzul de alcool, nclcarea disciplinei

Predictori ai comportamentului contraproductiv


Deviana ca reacie a angajatului la experienele sale
Variabile de personalitate ale angajatului
Caracteristicile postului
Caracteristicile grupului de munc
Cultura organizaional
Sistemele de control
Injustiia organizaional
Experiment (Greenberg, 1990)
Msurarea reaciei la reducerea de salariu.
Dou grupuri experimentale.
Prima condiie experimental s-a oferit o explicaie nepotrivit,
A doua condiie experimental s-a oferit o explicaie adecvat,
Grupul de control nu s-a efectuat reducerea de salariu.
n grupurile experimentale s-au nregistrat furturi dup scderea salariului, mai mari la
grupul care a primit explicaia nepotrivit.
Comportamentul civic organizaional (CCO)
Katz i Kahn (1966): deseori funcionarea organizaiei depinde de comportamentul extrarol, care nu poate fi prescris sau solicitat nainte ca anumite evenimente s se produc.
Performana de sarcin:
aciuni prin care individul contribuie n mod direct la eficiena organizaiei.
Performana contextual
activiti care sprijin indirect randamentul i climatul organizaional prezent i viitor.
Performana de sarcin

Performana contextuala

Activiti care variaz n funcie de post

Activiti asemntoare indiferent de post

Are ca potenial abilitile individului

Este determinat de personalitatea i i


motivaia ocupantului postului.

Se exprim prin comportamentele de rol (din Este discret i extrarol


fia postului)

comportament civic organizaional = comportament individual benevol, care nu este


recompensat explicit prin sistemul de recompense formale, i care susine funcionarea
eficient a organizaiei (Bateman i Organ, 1983).

Caracteristici ale CCO (Organ, 1988):


benevol,
nu este direct sau explicit recompensat la nivel oficial
nu este impus prin cerinele specificate n fia postului;
n ansamblu, susine funcionarea eficient a organizaiei;
este mai mult dect favoarea personal fa de un coleg;
reprezint o alegere personal a individului;
absena lui nu atrage sanciuni negative.
Dimensiuni ale comportamentului civic organizaional
Altruismul
Contiinciozitatea
Fair-play sau sportivitate
Curtoazie.
Civism
Dimensiuni ale comportamentului civic organizaional
Altruismul: ajutorul acordat benevol colegilor de munc.
Contiinciozitatea: internalizarea regulilor, regulamentelor i procedurilor, respectarea lor
cu scrupulozitate chiar i atunci cnd nimeni nu monitorizeaz comportamentul
angajailor, performanele personale depind standardele impuse.
Fair-play sau sportivitate: tendina de a tolera restricii determinate de activitatea de
munc fr a se lamenta, ca i capacitatea de a menine o atmosfer pozitiv n grupul de
munc.
Curtoazie: atitudinea pozitiv orientat spre prevenirea problemelor de munc i
considerarea intereselor celorlali nainte de angajarea n aciuni ce le-ar putea afecta
munca.
Civism: manifestarea interesului pentru organizaie la nivel macro prin implicarea n viaa
organizaiei: participarea la conducere (edine, exprimarea opiniei despre strategia
organizaiei), monitorizarea ocaziilor favorabile i a ameninrilor, uneori cu costuri
personale ridicate.
Implicaii practice ale CCO n procesul de recrutare i selecie

Identificarea candidailor capabili de CCO (Organ et al., 2005) - pai:


Identificarea comportamentelor civice care contribuie la obinerea succesului n
organizaia respectiv.
Identificarea procedurilor de evaluare a acestor comportamente: interviuri situaionale,
chestionare, simularea unor activiti

Tema__3
Socializarea organizaional i construcia identitar
Identitate personal, social i organizaional
Identitate personal
= personalitatea de baz, personalitatea modal, invariantul individual, unic i irepetabil.
Erikson trece de la conceptul personalitatea modal la cel de identitate, neles drept
contiin de sine. Este un rspuns la ntrebarea Cine sunt eu?
George Herbert Mead (1934) nglobeaz i planul social n definirea sinelui alturi de
planul psihic; Identitatea este un construct relaional.
Identitate social
= contientizarea de ctre individ a apartenenei sale la un anumit grup, calitatea de
membru a grupului conferindu-i semnificaie emoional i valoare (Tajfel, 1970)
Este un rspuns la ntrebarea Cine sunt ei?
Teoria identitii sociale: nevoia de o identitate social pozitiv i revalorizarea stimei de
sine determin afilierile sociale ale individului (Tajfel i Turner, 1979)
Principiile teoriei identitii sociale
Categorizarea social
procesul prin care individul mparte oamenii n grupuri pe baza unor caracteristici
comune (trsturi de personalitate, atitudini, opinii), identificndu-se cu unul dintre
aceste grupuri.
el se simte diferit n raport cu persoanele care nu se afl n acelai grup, cel puin din
punct de vedere al caracteristicilor pe care le consider specifice siei i categoriei sociale
de apartenen.
Identificare social:
ataamentul emoional al individului fa de grupul su de apartenen, implicarea
personal vor determina comportamentele sale fa de membrii grupului ca i aprarea,
revendicarea i valorizarea poziiei grupului de apartenen.
Identitate personal, social i organizaional
= gradul n care membrul unei organizaii se definete pe sine ca urmare a identificrii cu
grupul lor de munc ce devine grup de apartenen
Strategii identitare la locul de munc
Comportament discriminativ fa de alte grupuri, meninnd sau dobndind astfel un plus de
identitate pozitiv a propriului grup atunci cnd identificarea este puternic.

Strategii ale membrilor grupurilor dezavantajate n raport cu outgrupul perceput ca mai


prestigios.
a) Dac frontierele outgrupului sunt permeabile, indivizii se pot apropia i n final se pot
integra de grupul cu un status social superior.
b) Dac permeabilitatea este inexistent sau redus:
Membrii se compar cu grupuri i mai dezavantajate => satisfacie pentru propriul
status;
Membrii identific nsuiri/ caracteristici proprii valoroase pe care grupurile
privilegiate nu le au => conservarea imaginii pozitive.
Managementul identitii organizaionale
Climatul de ncredere
ncrederea este o stare psihologic de expectan pozitiv privitoare la motivele i
aciunile altei persoane. ncrederea n organizaie este relaionat cu sentimentul
apartenenei susceptibil s amplifice sentimentul de identificare.
Uniforma este o modalitate de standardizare i un indicator al identitii organizaionale. n
diferite departamente ale aceleiai organizaii, uniformele pot fi diferite ca expresie a unor
activiti diferite, dar i a unor valori diferite.
Socializarea organizaional
= procesul de nvare de ctre noul angajat al modului n care funcioneaz organizaia
(modul n care se fac lucrurile aici), de ndoctrinare i formare, de nsuire a ceea ce este
considerat important n organizaie (Schein, 1968).
Se nva valori, norme i comportamentele derivate: obiectivele organizaiei i modul de
a le atinge, responsabilitile fiecruia i regulile prin care organizaia i menine
identitatea i integritatea.
Note distinctive n raport cu socializarea aa cum o vd sociologii.
1. Are o intens conotaie pozitiv deoarece ntreprinderile, pe de o parte, vor s i
fidelizeze angajaii, iar acetia, pe de alt parte, vor s se integreze.
2. n al doilea rnd, eecurile de socializare organizaional sunt puin studiate, n timp ce
sociologii le abordeaz cu precdere (fenomenele de marginalizare social i dificultile
de inserie profesional.
Seducia organizaional
Selecie riguroas sunt reinui doar acei care pot fi ndoctrinai uor, deoarece valorile i
obiectivele lor sunt compatibile cu cele ale organizaiei.
Valorizarea statutului nalt pe care l ofer calitatea de membru al organizaiei, descrise
drept un club foarte selectiv.
Sarcini stimulative i posibiliti de progres n carier.
Mediu de lucru plcut.
Stadiile socializrii
Feldman (1976)
socializare anticipativ
Integrarea
Gestionarea propriului rol

Socializare anticipativ
Formal: frecventrii cursurilor unei universiti
Informal: angajri sezoniere, imagine generat de emisiunile de televiziune, articole de
pres
Perioada procedurii de angajare
Integrare/inducie
Degradarea i ridiculizarea
Instruirea n tranee
Recompensarea i promovarea
Folclorul organizaional
gestionarea propriului rol/ schimbare i achiziie
ocupantul trebuie s dein un fond de cunotine de baz, s cunoasc proceduri
aplicabile n cazuri bine definite, s i asume misiunea.
trebuie s rezolve contradiciile i ambiguitile rolului su: conflictul profesie familie
i relaiile propriului grup organizaional cu celelalte
Dimensiuni

Socializare instituional

Socializare individual

Contextul socializrii

Colective
Formale

Individuale
Informale

Coninutul socializrii

Secveniale
Fixe

Non secveniale
Variabile

ale Seriale
De nvestire

Disjuncte
De dezinvestire

Aspectele
socializrii

sociale

Socializarea colectiv => omogenitate, mentalitate de acelai tip i comportamente


asemntoare.
Socializarea individual. O persoan din cadrul organizaiei va avea grij s transmit noului
angajat informaiile care i sunt necesare acestuia pentru a ndeplinii corect sarcinile, pentru a se
acomoda mai repede cu noul colectiv.
activitile de coaching

Strategiile secveniale cuprind pai strici, distinci i stabili, prin care se ajunge la un
rezultat.
n strategiile nonsecveniale nu exist o logic intern a demersului.
strategii fixe: calendar impus de organizaie, de la care angajatul nu se poate abate.
strategii variabile: etapele prin care angajatul va trece i sunt comunicate n ultimul
moment

Agenii socializrii

Superiorul ierarhic.
Colegii.
Mentorul sau tutorele
Subordonaii
Ali membrii ai organizaiei cu care noul angajat are relaii sporadice

Consecinele socializrii asupra agenilor


activitate stimulativ
surs de putere pentru seniori s fie mentorii/tutorii recruilor, o recunoatere a
competenei i importanei lor
sunt forai s i regndeasc propria munc pentru a o face inteligibil recruilor, s i
reconstruiasc propriile scheme interpretative asupra mediului de munc.

Pot s nvee de la recrui noi metode de lucru, noi tehnici, beneficiaz de experiena
acestora n organizaia anterioar.
Dac fluctuaia de personal este mare, a te ocupa de noii venii poate deveni obositor,
consum mult timp din cel destinat activitilor cotidiene de munc => suprancrcarea
rolului

Socializarea organizaional a clienilor


Dimensiuni
Cunoaterea i stpnirea rolului

Exemple
Cunoaterea serviciilor oferite i a modului
n care se poate beneficia de ele, deplasarea
uoar n unitatea prestatoare, evitarea
ateptrilor inutile n locuri inadecvate,
cunoatere zilelor de aglomeraie.

Integrare social

S tii cum s dialoghezi cu angajaii i


ceilali clieni, s nu fii incomodat de ctre
ali clieni.

Cunoaterea organizaiei

Cunoaterea istoriei organizaiei, a valorilor


pe care le apr, a culturii, a limbajului
propriu organizaiei.

Tema__9
Ritualuri organizaionale

Liberate versus securitate


Individualism versus colectivism (Erich Fromm)
Nevoia de apartenen se satisface prin participarea la ritualuri.
Obiceiurile i ritualurile unei societi i reflect valorile sale (Douglas).

Traiul n comunitate => practici ritualice stabile.


Consecine
Individul se simte parte a comunitii.
Individul i nsuete memoria colectiv.
Individul ader la un trecut i o cultur.

Hofstede, 1984
Incertitudinea privind viitorul este un fapt fundamental al vieii umane, pe care o reducem
apelnd la tehnologie, legi i religie.
n organizaii, aprrile constau n tehnologie, reguli i ritualuri.
Cultura organizaional
= construct social format din
Viziunea despre om, societate i natur
Valori i norme
Procese, mecanisme i produse prin care comunitatea problematizeaz, interpreteaz i
soluioneaz realitatea
Repertoriu de comportamente dezirabile
Stabil i dinamic (?!)
Modaliti de implementare a culturii organizaionale
Limbajul
Povestirile refac istoria organizaiei: fondatori, promovri, penalizri, succes i eecuri,
tipuri de relaii ntre efi i subalterni, respectiv ntre colegi
Simbolurile materiale: logo, uniforme, design, amenajarea birourilor.
Ritualurile
Ritual definiii
Form de activitate social n care identitatea i valorile unui grup sunt demonstrate
public sau puse n scen ntr-o manier stilizat, n contextul unei ocazii sau al unui
eveniment specific.
Aciune cu structur procesual care cuprind elemente repetitive n cadrul unui scenariu
ncrcat de semnificaii; el favorizeaz identificarea, adeziunea i antrenarea angajailor
n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Rit, ritual, ceremonie
Aspecte vizibile ale culturii organizaionale.
Tipare de comportament.
Ritual:
= succesiune fix de secvene, repetat de fiecare dat la fel.
aspecte procedurale ale interaciunilor sociale.
Natere, botez, cstorie, nmormntare
Ritualul organizaional

Cale de acces la valorile i cultura organizaiei.


Reper prin care angajatul ajunge s se simt parte a organizaiei.
Explic i consolideaz valorile de baz ale organizaiei, scopurile sale cele mai
importante.
Vitalizeaz i revitalizeaz grupul, ajutndu-l s i perpetueze practicile curente i s i
rennoiasc credina comun.

Funciile ritualurilor
Tranziia indivizilor de la un rol social la altul (depirea crizei):
n via: adolescena, cstoria, moartea
n organizaii: selecia, perioada de prob, integrarea pe post, promovarea, concedierea.
Liant social prin crearea consensului social i conservarea legturii comunitare.
Tipuri de ritualuri
Ritualuri de trecere
Ritualuri de munc
Ritualuri de promovare
Ritualuri de sancionare
Ritualuri de iniiere i finalizare
Ritualuri de relaionare
Ritualuri de trecere
angajarea: prezentarea colegilor, turul firmei,
transferarea: oferirea de cadouri, urri de succes
promovarea,
concedierea,
pensionarea: oferirea de cadouri, urri de sntate
Ritualuri de munc
Ora de ncepere a lucrului
Programul pauzelor (de igar, de mas)
Locul lurii mesei: n birou, la cantin
Elaborarea raportului zilnic de activitate.
edine
Ritualuri de promovare
Ceremonii organizate cu ocazia:
nvestirea ntr-un post
Obinerea unui titlu
Premiere
Ofer promovatului ncrederea necesar pentru a-i susine activitatea, i confirm
sprijinul conducerii i apartenena la nivelul la care a ajuns.
Ritualuri de sancionare
Promoveaz valorile: disciplin, calitatea muncii, conformarea.
Sanciunile: ncurajeaz aciunile utile, le descurajeaz pe cele indezirabile.
Scop: reducerea ambiguitii i evitarea nemulumirilor pentru tratament preferenial.
Ritualuri oficiale: avertisment, sanciune financiar, imposibilitatea de a promova

Ritualuri neoficiale: colegii nu i vorbesc, l ironizeaz


Ritualuri de iniiere i finalizare
La nceput de an: se propun obiective i strategii n cadrul unor ceremonii.
La debutul unor parteneriate
La finalizarea unor proiecte importante
Ritualuri de relaionare
Individul transmite imaginea dorit despre sine i caut suportul celorlali, respect.
Relaionare colegial sau interstatute.
Susinere reciproc, sprijin n probleme de munc sau personale, organizarea de activiti
comune n organizaie i n afara ei: srbtoriri colective ale zilelor de natere sau
onomastice.

Tema__7
Miturile organizaionale

Miturile joac un rol important n transmiterea valorilor organizaionale pentru c ele


confer comportamentului cotidian un sens i un scop pe termen lung.
Ele constau din relatri poetizate i mpnate cu aspecte suprareale, imaginative, ale unor
fapte reale.
Mitul lui Bill Gates, fondatorul firmei MICROSOFT este binecunoscut de toi angajaii,
clienii, concurenii firmei.
Popularizarea acestui mit nu numai n lumea informaticii, ci i n rndul publicului larg,
are rolul de a promova valori fundamentale ale firmei:
excelena,
spiritul ntreprinztor,
dar i de a da un sens unitar misiunii colective a firmei.

Definiii
Reprezentare schematic
Simplificare a realitii avnd un caracter subiectiv
O utilizare de cliee care determin ceea ce este profund emoional i reine aspectele
vizibile, superficiale.
Fantezii colective care ndeplinesc dorine comune i ofer fie oportuniti de catharsis,
fie de aprare mpotriva evenimentelor negative.
Teme de mituri
Ct de uman este eful cel mare ?
Poate o persoan umil s se ridice pn n vrful ierarhiei ?
Este posibil s fii dat afar ?
Cum reacioneaz eful la greeli ?
Cum se va descurca organizaia atunci cnd se va confrunta cu un obstacol major ?

Miturile sunt convingeri cu valoare netestat de adevr, repetate sub forma povestirilor ctre
generaii succesive de angajai, intrnd n memoria colectiv i avnd influene majore asupra,
adesea implicite, asupra vieii organizaiei.
Mituri despre omul organizaional
Mitul lui Sisif
Muncitorul docil care tace i face.
Disfuncional dac mpiedic iniiativa i dezvoltarea personal.
Dar toi muncitorii au iniiativ? Dac nu, Sisif este fericit.
Mituri despre omul organizaional
Mituri legate de satisfacia n munc
Mitul competiiei economice Noi suntem numrul 1
Mitul muncii ca surs a bunstrii Cine muncete are
Mitul individualismului Fiecare pentru sine
Mitul scopurilor comune Toi avem acelai scop
Mitul distribuiei puterii Toi suntem egali
Mitul complexitii motivaiei salariailor Motivaia oamenilor este att extrinsec, ct
i intrinsec
Mituri legate de munca n echip
Munca n echip este secretul succesului
Eficacitatea echipelor este controversat: 7 din 10 nu i ating obiectivele.
Adeseori se folosesc echipe pentru munci care s-ar preta muncii individuale.
Explicaia perpeturii mitului: preluarea modelului din culturile orientale bazate pe alte
valori.
Succesul este atribuit echipei, eecul individului
Mituri legate de activiti
1. Mituri despre efi
Managerul este un planificator reflexiv i sistematic.
Managerul efectueaz sarcini neobinuite.
Managerii au nevoie de informaii ct mai exacte
Managementul implic tiin i profesionalism.
Mituri ale conducerii
Mitul
Capacitatea de a conduce este un talent rar.

Realitatea
Fiecare om dispune de un potenial de
conductor.

Liderii se nasc, nu se fac.

Capacitile i competenele
liderului pot fi nvate.

Liderii sunt charismatici.

Unii da, alii nu.

majore

ale

Liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn, Liderul inspir, mputernicete, transform


manipuleaz.
inteniile n realitate.

Fenomenul conducerii este un mit social.


El le ofer oamenilor o explicaie pentru problemele lor sociale i sentimentul de
siguran ntr-o lume nspimnttoare.
Anxietatea este proiectat asupra liderilor, astfel nct angajaii pot evita
responsabilitatea.
Eroarea fundamental de atribuire, gsirea apului ispitor i stereotipurile i ridic pe
lideri la un status care depete capacitatea lor de a influena i a controla evenimentele.
Mituri legate de activiti
Mituri despre efi
Managerul este un planificator reflexiv i sistematic.
Managerul efectueaz sarcini neobinuite.
Managerii au nevoie de informaii ct mai exacte
Managementul implic tiin i profesionalism.
2. Mituri despre interveniile psihologice n organizaii
mprtite de ctre psihologii practicieni cu privire la valoarea interveniilor lor n
organizaii.
Munca psihologilor este valoroasa, important i bine pltit.
Mituri despre tehnologie ale managerilor de vrsta a 2,5 -> 3
Faptul c nu tiu s utilizez calculatorul nu mi poate duna foarte mult.
Nu trebuie s fii la zi cu tehnologia. Ce a fost util pan acum, va fi i de acum ncolo.
Sarcina mea este s conduc oamenii, nu s m ocup de cifre i tehnologie.
Caracteristicile miturilor organizaionale
Disfuncionalitatea
Valoarea de adevr netestat
Capacitatea de explicare a evenimentelor
Generalitatea
Capacitatea de descrcare a tensiunii emoionale
Disfuncionalitatea
Efecte asupra: productivitii, comunicrii i rezolvrii problemelor.
Paravan pentru angajatul neimplicat s fie pasiv, dependent, s refuze responsabilitile.
Oamenii cred n mituri chiar dac au contraargumente concrete
Valoarea de adevr netestat
Miturile managerilor despre angajai: McGregor Teoria X i Teoria Y
Adepii teoriei X se vor comporta consonant cu teoria, cren apatie i iresponsabilitate i
consolidnd mitul.
Devine uneori profeie care se automplinete
Capacitatea de explicare a evenimentelor pentru cei care cred n mituri
Ele ofer o gril universal de interpretare, d sens i ghideaz viaa de organizaie.
Generalitatea, larga acceptare
Se constituie ntr-un incontient colectiv

Miturile le permit angajailor s fie pasivi, dependeni, s evite confruntarea cu


problemele organizaiei, s nu-i asume responsabiliti.
Capacitatea de descrcare a tensiunii emoionale
Rolul mitului n situaia anxiogen:
explic sentimentul de neputin,
salveaz stima de sine
reduce tensiunea cauzat de neajutorare
Miturile = alibi colectiv
Eliminarea miturilor disfuncionale
Dificil i complex
Mitul este mecanismul de aprare n faa unei probleme profunde.
Nu are rost s ncerc ceva nou, cci nimnui nu-i pas = Dac ncerc i reuesc, nseamn
c sunt incompetent.
Ideal, identificarea, testarea i eliminarea miturilor ar trebui s se produc pentru fiecare
angajat.

Tema__8
Femeia manager n lumea de sticl a stereotipurilor

Drumul femeii spre posturi de conducere este pavat cu cioburi de sticl.


Plafonul de sticl
2 -5 % din posturile nalte

Explicaii
Particulariti de gen:
Valoarea ataat muncii
Interes pentru relaii
Competitivitate redus
Disponibilitate redus de a participa la formri din cauza obligaiilor familiale.
Trsturi de personlitate
Aspiraii: 10% din elevele de liceu intenioneaz s i construiasc o carier.
Bariere organizaionale
Proceduri de promovare informale i nedeclarate public n prealabil
Lipsa perspectivei clare de dezvoltare a carierei.
Sisteme de remunerare discrimiatorii
Bariere culturale
Stereotipuri: brbaii sunt lideri mai eficieni.
Culturi organizaionale care promoveaz valori masculine.
Stiluri de comunicare masculine.
Reele de incluziune i excluziune social.

Bariere comportamentale
Femeile sunt deficitare la strategii de management al impresiei precum:
Declararea public a propriilor ambiii i realizri
Construirea de relaii de prietenie cu superiorii i persoanele-cheie din organizaie.
Vizibilizarea performanelor proprii
Afirmarea loialitii fa de organizaie
Modeste
ncreztoare n sisteme formale de promovare
Prefer nvarea prin experien celei formale.
Absena modelelor de rol feminine.

Stereotipurile de gen defavorabile femeilor sunt explicate de teoria identitii


sociale.
Prin apartenena la diverse grupuri sociale i n urma unor procese de comparaie
social, oamenii urmresc creterea i consolidarea stimei de sine.
=> favoritism in-grup i discriminare aut-grup.

Meninerea identitii
1. Selecia noilor membrii n conducere se realizeaz astfel nct identitatea grupului s nu
sufere.
2. Favoritismul in-grup: Tot ce facem noi e de foarte bun calitate. Supraevaluarea
calitilor i realizrilor grupului
=> femeile care acced la conducere sunt mult mai competente dect brbaii colegi.
UK studii post universitare: 36% din femeile manager, 21 % din brbai
Meninerea identitii
3. Perpetuarea stereotipurilor despre membrii out-grupului.
Femeile sunt mai slabe, mai emotive, mai puin raionale, mai puin capabile s conduc.
Am accepta fr s clipim o femeie, dar pur i simplu nu am gsit nici una care s fac fa.
Bibliografie
Cureu, P.L., Boro, S. (2008). Femeia manager n lumea de sticl a stereotipurilor. n E.
Avram, G. Cooper, (coord.) Psihologie orgnizaional-managerial. Tendine actuale.
Iai: Polirom, 127 - 151

Tema__12
Emoii i valori la locul de munc
Viaa organizaiei este brzdat de emoii:
eful de echip este ngrijorat c nu a sosit materia prim fr de care trebuie s opreasc
producia.
Noul angajat este mndru s le spun prietenilor unde lucreaz.
Asistenta medical simte compasiune fa de pacientul pe care nu-l viziteaz nimeni.
Emotia

Manifestare la locul de munc

Suparare

Dezgust, Invidie, Exasperare, Iritare, Furie

Bucurie

Anxietate, Team, ngrijorare

Frica

Veselie, Optimism, Mndrie, Satisfacie


Entuziasm

Dragoste

Afeciune, Dor, Dorin

Tristete

Dezamgire, Neglijare, Tristee, Ruine


Compasiune, Suferin, Nemulumire

Surpriza

Fara subcategorii

Emoia = trire afectiv contient produs de interaciunea cu o persoan, obiect,


eveniment:
Sarcina executat, clienii, cuvntarea n faa unui public, programul de calculator pe care
l folosim. Emoia este situaional.
Emoiile sunt diferite de dispoziiile afective, care sunt stri fr un obiect.

Emoiile ne pot influena/modifica modul de aciune. Ne distrag atenia i ne ntrerup


activitatea.
Reaciile emoionale:
Fiziologice

Cognitive,
Comportamentale

Reacia poate consolida emoia:


Zmbesc cnd sunt vesel i asta mi ntreine starea de veselie.
Faptul c mi simt inima btnd mai tare cnd mi-e fric mi accentueaz starea de fric
Emoie i personalitate
Similar cu caracteristica temperamental extraversie-introversie, se face distincie ntre:
Afectivitate pozitiv: tendina de centrare pe emoiile pozitive
Afectivitate negativ tendina de centrare pe emoiile negative.
Cele dou forme de afectivitate sunt dispoziionale, dar studiile dovedesc c influena lor asupra
emoiilor trite este mai slab dect a factorilor situaionali.
Emoie, atitudine, comportament
Atitudinile = predispoziie nvat spre un anumit comportament consistent favorabil
sau nefavorabil cu un obiect (fizic, al percepiei, al cunoaterii, al afectului.
Este rezultatul experienelor exterioare, al sistemului personal de valori i norme, care se
constituie ca nsuiri caracteriale ale persoanei.
Este o orientare personal sau de grup rezultat din combinarea de elemente cognitive,
afective i conative care exercit influene de direcionare, motivare sau evaluare asupra
comportamentelor.

Atitudin
ea

Perce
pii
Convinger
i (cognitiv)
Afecte
Intenii
comporta
mentale
Comporta
mente

Episoade
emoional
e

Relaia atitudine comportament


Convingere: Salariul meu este prea mic
Emoia: Sunt nemulumit de salariul meu
Intenia: Intenionez s mi caut alt loc de munc sau s cer o mrire de salariu.
Comportamentul: Rmn la vechiul loc de munc pentru c este criz pe piaa muncii.

Intenia este un predictor al comportamentului, dar nu d certitudine privind apariia


comportamentului, deoarece comportamentul este determinat i de: aptitudini, percepia rolului i
contingenele situaionale.
Disonana cognitiv
Starea de anxietate produs de inconsistena dintre convingeri, sentimente, atitudini,
intenii i comportamente.
Exemplu: trebuie s i reprezini firma n emisiuni televizate, dei nu i place slujba pe
care o ai.
Modaliti de reducere a disonanei cognitive
Modificarea comportamentului n acord cu atitudinea

Modificarea atitudinii n acord cu comportamentul


Cutarea de informaie suplimentar pentru modificarea convingerilor
Negarea
Pentru c nu pot fi modificate comportamentele trecute, cel mai comod este s se modifice
atitudinea.
Satisfacia n munc
Ansamblul reaciilor afective legate de activitatea profesional i care rezult din:
plcerea desfurrii activitii,
rolul jucat n viaa profesional
valoarea recompensei primite n schimbul muncii depuse.
Este rezultatul comparaiei dintre mrimea aportului la organizaie i recompensele
oferite de organizaie. Sursele satisfaciei variaz de la individ la individ.
Angajaii satisfcui i evalueaz favorabil munca, pe baza percepiilor i experienelor
emoionale.
Evaluarea satisfaciei n munc
Rezultatele chestionarelor de satisfacie in SUA: 80-90 % din salariai sunt satisfcui de
munca lor.
DAR la ntrebarea ct de satisfcut eti de slujba ta, puini rspund Nu sunt satisfcut.
Cauza: este dificil s accepi c ai o munc srac, monoton, lipsit de bucurii
profesionale; recunoscnd asta, i scade stima de sine.
Modele ale satisfaciei n munc
1. Teoria discrepanei ntre ateptri i recompense
Nivelul satisfaciei este rezultatul diferenei dintre ateptri i recompensa primit.
Dac ateptrile sunt depite de recompens, apare satisfacia, dac ateptrile sunt mai
mari dect recompensa, angajatul este nesatisfcut.
Satisfacia crete pe msur ce recompensele depesc ateptrile, dar numai pn la un
anumit nivel.
2. Teoria echitii:
comparaia dintre aportul personal/ al altora i recompensa proprie/ a altora.
Consecine:
Dac recompensa este mai mare dect ateptarea, la nceput, angajatul i reconsider
ateptrile. Dac persist sentimentul de a fi suprarecompensat, atunci angajatul dezvolt
sentimente de vinovie (bomboana amar) i convingerea c sistemul de recompensare
al organizaiei este nedrept fa de alii.
Satisfacie i comportament profesional
Bonusurile primite de efi sunt parial determinate de satisfacia angajailor, n unele ri.
Angajaii satisfcui de munca lor tind s nu-i prseasc locul de munc, lipsesc mai
puin, sunt mai sntoi fizic i psihic.
Angajaii mai puin satisfcui se nscriu n sindicat, au comportamente contraproductive.
Satisfacie i performan

Angajaii satisfcui de munca lor sunt mai productivi. = credin popular. Satisfacia
ridicat amplific efortul
Studiile au identificat corelaii slabe ntre satisfacie i performan.

Satisfacia angajailor i satisfacia clienilor


Dac angajaii nu sunt satisfcui de munca lor, atunci nu vor fi dispui s ofere servicii
de calitate clienilor.