Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tema__1
ABORDRI TRADIIONALE I RECENTE N TEORIILE ORGANIZAIILOR
1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2. Teorii i orientri contemporane
1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
Managementul tiinific clasic
Birocraia
Relaiile umane
Managementul tiinific clasic (1)
F.W. Taylor 1856 1915 (SUA)
Mecanic, ef de echip inginer
Scop: creterea productivitii
Surse de inspiraie:
clasificarea zecimal (biblioteci)
Time-motion (soii Gilbreth)
Diferena:
Taylor: scderea timpului de execuie
Gilbreth: reducerea micrilor inutile
Contribuia lui Taylor = diviziunea vertical a muncii
Inginerii proiecteaz activitile
Muncitorii execut operaiile n maniera proiectat, fr libertatea de a alege metodele
Principiile managementului tiinific
Abordarea tiinific a muncii
Selecia tiinific i formarea progresiv a muncitorilor muncitori de prim clas
Asigurarea de instruciuni i supraveghere pentru realizarea fiecrei operaii
Principiul diviziunii muncii
Abordarea tiinific a muncii
Studiul micrii,
Studiul timpului
Studiul celei mai bune modaliti de a executa operaiile (one best way)
NU intuiiei muncitorului n munc
Selecia tiinific i formarea progresiv a muncitorilor
Selecie n funcie de abiliti
Antrenament pentru performan
Asigurarea de instruciuni i supraveghere pentru realizarea fiecrei operaii
Fiecare angajat primete tichetul/fia de lucru cu prescripii pentru execuia operaiilor
Stimularea angajailor pentru a accepta s munceasc ct mai mult.
Birocraia
Caliti
Precizie
Rapiditate
Claritate n definirea autoritii fiecrui funcionar
Discernmnt
Informaie scris
Subordonare strict
Reducerea costurilor
Niveluri de autoritate gradat
Autoritatea este dat de funcie
Fr supunere personal, supunere la reguli
Control sporit
Numr mare de conductori profesioniti i experi
Relaiile umane
Experimentele de la Hawthorne (Wester electric Co.) 1924
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
Asamblarea releelor electrice de ctre femei organizate n grup
Obiectiv: relaia dintre condiiile de munc i productivitate
Variabila independent: intensitatea iluminrii locului de munc
Rezultate neconcludente, productivitatea a crescut n orice condiii experimentale.
Continuarea experimentelor nc 7 ani
Revenire la condiiile INIIALE: moralul, productivitatea NU
Concluzie = marea iluminare
Importana atitudinilor, a sentimentelor i a moralului (coeziunii) muncitoarelor
Semnificaia schimbrilor n condiiile de munc pentru muncitoare a fost chiar mai
important dect schimbarea nsi.
Comparaie
Taylor
Stimulente economice
Mayo
Stimulente emoionale
Atitudinea fa de munc
Omul economic
Omul social
Concluzii
Organizaia este un sistem social
Efectul Hawthorne: efect pozitiv neintenionat produs de atenia acordat participanilor
la experiment.
Calitatea climatului de supraveghere i conducere
Exagerri: productivitatea coreleaz cu moralul angajailor - discutabil
2. Teorii i orientri contemporane
Resursele umane
Dezvoltarea organizaional
Teoriile contingenei
Resursele umane (50 - 60)
Replic la exagerrile produse de Relaiile umane.
Ateptrile angajailor > recompense financiare, securitate, tratament uman, via social
bogat.
Conductorii trebuie s organizeze munca astfel nct oamenii s i poat realiza
potenialul prin munc.
Cris Argyris (1957), Rensis Likert (1961), Douglas McGregor (1965)
Likert Institutul pentru cercetare social a Universitii din Michigan
Continu i dezvolt experimentele tip Hawthorne
Obiect de studiu:
Comportamentele i atitudinile top managerilor
Influena stilurilor de conducere asupra productivitii angajailor.
Rezultate:
Conductori centrai pe oameni
Conductori centrai pe producie
Productivitate inalt
Productivitate sczut
Caracteristici
Centrare pe oameni
NU: atitudini paternaliste
DA: respect i consideraie fa de oameni
Relaii suportive
Coeziunea n relaie cu productivitatea
Managementul participativ, practici participative
Tema__2
Omul organizaional
1. Vrsta adult: definire, periodizare, caracterizare
2. Teorii privind dezvoltarea adultului (Gould, Erikson, Levinson, Roberts i Newton)
3. Caracterizare psihosocial i psihoorganizaional a vrstei adulte
1. Dezvoltarea ontogenetic, periodizare
D. Super (1970)
1. Copilria (0-15 ani)- cretere, integrarea social prin instruire i constituirea intereselor
vocaionale.
2. Adolescena (15-25 ani) Maturizare biologic, creterea capacitii de adaptare profesional i
a identificrii de sine.
3. Tinereea (25-44 ani) - Perioad de maturitate, integrarea n profesie i identificarea cu un
domeniu profesional specific.
4. Stadiul meninerii (44-65 ani) Continu integrarea profesional.
5. Vrsta naintat (peste 65 de ani) dezangajare profesional.
Teoria psihosocial (1963) E. Erikson
Senzorial - oral (0-1an) ncredere vs. Nencredere Sperana
Muscular anal (1-2 ani) - Autonomia vs. ruine Voina
Vrsta jocului (3-5 ani) Iniiativ vs. Vinovie Orientarea spre scop
Vrsta colar (6-10/12 ani) Hrnicie vs. Inferioritate Competena
Adolescena (12-18 ani) Identitate vs. Confuzie de rol Fidelitatea
Adultul tnr (18 35 ani) Intimitate Izolare Dragostea
Vrsta adult mijlocie (35 55 ani) Altruism vs. Stagnare Grija
Maturitatea (55 +) Integritatea eului vs. Dezndejde nelepciunea
2. Teorii privind dezvoltarea adultului
Ce este un adult ?
Persoana capabil s iubeasc i s munceasc. (Freud )
Organizarea efectiv a muncii n vederea realizrii unui scop, posibilitatea de adaptare
interpersonal i intrapersonal. (Barron)
Percepia eficient a realitii i relaii comode cu ea; spontaneitatea, centrarea pe probleme;
detaarea; independena fa de cultur i de mediu; prospeimea continu a aprecierii, orizonturi
nelimitate; sentimentul social;simul neostil al umorului; spiritul creator. (Maslow)
Autocontrol; responsabilitatea personal; responsabilitatea social; interesul social democratic;
idealuri. (Shoben)
Persoane de peste 23 de ani, intrate n viaa profesional, asumndu-i roluri sociale active i
responsabiliti familiale, cu o experien direct a vieii, eliberate de dependena i mentalitatea
specifice copilriei, cu relaii sociale de interdependen, realiste i pragmatice, contiente de
poziia lor social, de situaia lor, de aspiraiile i posibilitile de care dispun. (Mucchielli)
Periodizarea vrstei adulte - brbai (Levinson, 1978)
life span = designul vieii unei persoane
Componentele primare = relaiile individului cu ceilali
Probleme psiho-organizaionale
Adultul tnr: nevoia de echilibru ntre explorarea rolurilor i stabilizare
Mentorul: faciliteaz dezvoltarea profesional a tnrului, formarea idealurilor
profesionale i familiale.
Tranziia spre 30 de ani i stabilizarea: crucial din perspectiv organizaional
+ satisfacie, eficien, adaptare, integrare
- insatisfacie, sentimentul de lips a sensului vieii
Periodizarea vrstei adulte femei (Roberts i Newton, 1987)
- evoluie asemntoare cu a brbailor, dar mai complex;
- interes fa de visul vieii, care este mai complex i mai difuz (vizeaz alte ocupaii, profesia
este secundar)
- succesul soului face parte din visul personal, apar conflicte ntre scopurile personale i
obligaiile fa de alii;
- i gsete greu un mentor;
- sunt eseniale: cstoria, maternitatea, relaiile sociale.
Periodizarea vrstei adulte (Erikson)
Adultul tnr (18-35 de ani)
Caut relaii durabile, profunde
Criza: Intimitate vs. izolare
Rezolvare adaptativ
Abilitatea de a stabili relaii durabile i a-i asuma obligaii.
Rezolvare maladaptativ
Izolare, relaii interpersonale superficiale
Vrsta adult de mijloc (35 - 55 de ani)
Caut s fie productiv, util celorlali
Criza: Altruism vs. Stagnare
Rezolvare adaptativ
Druirea pentru familie, societate, tnra generaie.
Rezolvare maladaptativ
Plictiseal, stagnarea dezvoltrii, interes accentuat pentru propria persoan
Maturitatea (peste 55 ani)
Evaluarea a ceea ce a realizat n via
Criza: Integritatea eului vs. Dezndejde
Rezolvare adaptativ
Sentimentul satisfaciei fa de propria via, acceptarea declinului, a morii .
Rezolvare maladaptativ
Regret pentru posibilitile pierdute, team de moarte.
Probleme legate de periodizare
Relativa coresponden ntre vrsta cronologic i diferenele calitative care apar de-a
lungul vieii. => nevoia de flexibilizare a asocierii, fluidizare a ciclului vieii.
Vrsta adult = stabilitate sau schimbare?
Tema___3.
Omul organizaional 2
1. Concepii despre natura uman
2. Tipuri de oameni organizaionali
1. Concepii despre natura uman
Concepia despre om = asumpie de baz n viaa organizaiei.
Consecinele formulrii concepiei despre om:
Fundamentarea comportamentului: alegerea scopurilor, elaborarea proiectelor de
organizare, conducerea.
Alegerea mijloacelor de aciune: tehnologie, control, motivare
teoria Y
Pdv
tradiional,
instrumentalist: Modern: integrarea scopului individual cu
sacrificarea omului pentru profit.
cel colectiv.
Static
Raionalizare
organizaionale.
Dinamic
a
Tem
Consecinele teoriei Y
2. Tipuri de oameni organizaionali
Autor
An
Drucker
1940
Drucker
1942
Simon
1947
White
1956
Schein
1965
Tipuri
Omul economic
Omul industrial
Omul administrative
Omul organizational
Omul economic-raional
Omul social,
Omul
actualizat
Omul complex
Hertzberg
1966
Omul economic,
Omul
mecanic
Omul social/ pasional, Omul
instrumental
Burns
Toffler
1969
1970
Omul industrial
Omul asociativ
Tipologia___lui___Schein
Omul economic-raional
Premise: filosofia hedonist, nivelurile 1 i 2 ale piramidei lui Maslow
Presupoziii de baz:
Omul este n mod natural lene.
Munca este un mijloc, nu un scop
Afecte sale sunt iraionale
Scopurile sale sunt divergente fa de organizaie.
=> omul este incapabil de disciplin i autocontrol.
Consecine: omul este agent pasiv n procesul muncii, controlat i manipulat de ctre
organizaie.
Motivaii eficiente: extrinsec: banii,
Intrinsec: penalizarea
Implicaii n planul strategiilor manageriale: Strategia eficacitii
Conducere de tip autoritar, motivare pozitiv i negativ adecvat, control foarte strns.
Tipologia___lui___Schein
Omul social
Premise: studiile lui Elton Mayo, nivelurile 3 i 4 ale piramidei lui Maslow
Presupoziii de baz:
Omul este un animal social.
Motivaia fundamental este social i se satisface n relaiile cu ceilali.
Omul este mai sensibil la stimulrile sociale dect la motivaiile de baz.
Munca specializat i rutinier este golit de sens uman => omul regsete acest
sens n relaiile cu ceilali.
Consecine: motivaia eficient este social, extrinsec obiectului muncii.
Implicaii n planul activitilor manageriale: strategie suportiv
Conducere democratic, crearea de condiii de munc plcute, eful este suporter
simpatetic al grupului, admiterea iniiativei i a grupului neoficial.
Tipologia___lui___Schein
Omul actualizat
Premise: nivelurile de cretere 5 (piramida lui Maslow)
Presupoziii de baz:
Omul este automotivat i controlat n mod natural.
Omul aspir s fac proba maturitii i competenelor sale = actualizare.
Omul aspir spre independen i autonomie, este orientat pe termen lung.
Realizarea personal poate fi consonant cu obiectivele organizaiei.
Consecine: motivaia eficient este intrinsec obiectului muncii.
Implicaii n planul activitilor manageriale: strategie facilitatoare, catalizatoare
Egalizarea puterii prin reducerea controlului exercitat de ef i asumarea responsabilitii
de ctre angajat.
Tipologia___lui___Schein
Omul complex
Premise: complexitatea uman i organizaional,
pericolul generalizrilor
Presupoziii de baz:
Omul este complex i variabil; ierarhia motivelor este dinamic.
Omul poate nva noi motive.
Motivele sunt diferite n organizaia formal i informal.
Nu exist o strategie de conducere universal valabil pentru orice om i orice
situaie; exist contingen.
Consecine: constelaia motivaional acioneaz difereniat.
Tema_4
MEDIU, TEHNOLOGIE I STRATEGIE
1. Mrimea organizaiei
2. Mediul extern al organizaiilor
3. Tehnologia
4. Rspunsuri strategice ale organizaiilor
Relaia dintre mrime i structur
Pe msur ce
dimensiunea
organizaiei crete
Crete
complexitatea:
- orizontal
- vertical
- geografic
Crete
nevoia de
coordonare
i control
Centralizarea
scade
Reglementarea
crete
Rezerve
coordonare
control
de
i
Mediul__extern__al__organizaiilor
Organizaia ca sistem deschis
INTRRI
Materii prime
Resurse umane
Informie
Resurse financiare
Dotri tehnice
Subsistem
A
Subsiste
mB
IEIRI
Produse/ Servicii
Comportamentul
angajailor
Satisfacie clieni
Profit/ Pierderi
Stres
Poluare
Organizaia
Transform
intrrile n ieiri
Subsiste
mC
Subsiste
mD
Tipuri de intrri
materiile prime sunt efectiv transformate i li se adaug valoare
personalul calificat faciliteaz procesul de transformare darse transform n procesul de
munc la nivelul mbogirii i perfecionrii competenei
Procesul de transformare
fizic (fabricaie, chirurgie),
intelectual (predare, programare)
emoional (psihoterapie).
Mediul = toi factorii poteniali care influeneaz i pot fi influenai de ctre organizaie;
distincie ntre mediul extern general i mediul extern apropiat organizaiei
Mediul general
Factor de mediu
Influeneaz
Social
Economic
Politic i legislativ
Stabilitatea politic.
Legile care impun standarde de calitate,
protecia consumatorului i protecia
social a angajailor.
Legile care interzic monopolul, preul
de dumping, poluarea, concurena
neloial, discriminarea.
Tehnologic
Mediul apropiat
Factor de mediu
Influeneaz
Clienii
Competitorii
Guvernul i comunitatea
Furnizorii
Inalt
Dinamis
m
Scazu
t
CADRANUL 1
Incertitudine moderat
intens
- Mediu cu numr mic de
factori i componente
- Factorii i componentele
sunt relativ similare ntre ele
- Factorii i componentele
sunt ntr-un continuu proces
de schimbare
CADRANUL 3
Incertitudine redus
- Mediu cu numr mic de
factori i componente
- Factorii i componentele
sunt relativ similare ntre ele
- Factorii i componentele
nu se schimb
Simpl
a
CADRANUL 2
Incertitudine intens
- Mediu cu numr mare de
factori i componente
- Factorii i componentele nu
seamn ntre ele
- Factorii i componentele
sunt ntr-un continuu proces
de schimbare
CADRANUL 4
Incertitudine moderat redus
Mediu cu numr mare de
factori i componente
Factorii i componentele nu
seamn ntre ele
Factorii i componentele nu se
schimb
Complex
a
Complexitate perceputa
Mediu ostil: piaa este invadat de produse sau servicii similare cu cele realizate de
organizaie, resursele sunt srace, interesul clienilor sczut.
Tema__4
SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
1. Forele schimbrii
2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate
3. Rezistena la schimbare
4. Procesul schimbrii
Forele___schimbrii
Tipuri de schimbri: criteriul dimensiune
Schimbarea de gradul nti
caracter continuu,
relativ simpl, punctual, nu implic
mutaii majore n existena i evoluia
organizaiei;
eforturi constante de mbuntire a
eficienei organizaionale,
ajustri din mers la diversele
solicitri interne i externe
complex,
intervenii radicale la mai multe
niveluri ale organizaiei i asupra mai
multor componente
1.Forele___schimbrii
Tipuri de schimbri: criteriul sursa de schimbare
planificat
neplanificat
realizat prin activiti ce fac parte dintr-o se produce spontan sub impulsul forelor
strategie coerent, elaborat n vederea interne sau externe pe care organizaia nu le
atingerii obiectivelor propuse.
poate controla.
Tip de schimbare
Forele schimbrii
schimbare planificat
schimbare neplanificat
Externe
Interne
Condiiile economice:
Dificulti n procesele
- recesiunea sau expansiunea
de comunicare i luare
economic
a deciziei
- reducerea resurselor naturale
Gama
i
calitatea
Modificri
sociale
i
produselor
i
demografice:
serviciilor furnizate
- amplificarea preocuprilor
Introducerea
noilor
ecologiste
tehnologii
n
- creterea nivelului de
domeniile:
genetic,
educaiei a forei de munc
informaie,
managementul calitii
totale
Obsolescena produselor
Competiia global
ascensiunea firmelor
din sud-estul Asiei
piaa unic a Europei
Factori politici
reorganizarea polilor
de putere
Politici organizaionale
distructive, conflicte
omaj, absenteism,
greve, reduceri de
personal
Decizii manageriale
defectuoase
Faza 1
Dezghearea
Pregtirea pentru schimbare
Faza 2
Transformarea
Aplicarea programului de modificare
Faza 3
Renghearea
Instituionalizarea schimbrii
Tema 6
DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA (DO)
1. Dezvoltarea organizaional
2. Consideraii etice asupra dezvoltrii organizaionale
1. Dezvoltarea organizaional
procesul de transformare sistemic i continu a strategiei, a structurii i a proceselor
interne, astfel nct organizaia s devin mai eficient i mai uman (Porras i Robertson,
1992).
Procesele interpersonale
Formarea spiritului de echip
Feedback-ul sondajelor
Antrenarea sensibilitii
Implicarea celei de a treia pri
Calitatea vieii la locul de munc
Tehnostructura
Reducerea de personal
Designul organizaional
Reproiectarea postului
Cercurile calitii
Resurse umane
Managementul prin obiective
Planificarea i dezvoltarea carierei
Managementul stresului
Strategie
Schimbarea strategic
Schimbarea culturii organizaionale
Reproiectarea organizaional
Managementul calitii totale
Nivelurile interveniilor
de dezvoltare
Procesele interpersonale
Formarea spiritului de echip (team building)
vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor i definirea precis a atribuiilor rolurilor.
Ce ncearc echipa noastr s realizeze, cine pentru ce este responsabil ?
Faciliteaz comunicarea i coordonarea activitilor.
echip =
echipele permanente de lucru,
grupurile operative,
departamentele noi
oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru a
atinge obiective comune
Tehnicile utilizate
formarea echipelor,
reproiectarea postului de munc,
participarea la conducere,
cercurile calitii,
orarele flexibile
Resursele umane
Managementul prin obiective (MBO)
= program managerial detaliat, sistematic i continuu, destinat facilitrii stabilirii i realizrii
obiectivelor, ca i dezvoltrii personale a angajailor.
1950 - Peter Drucker.
Obiectivele organizaiei sunt traduse n obiective comportamentale specifice pentru
membrii individuali ai organizaiei.
La nivel organizaional: sporirea produciei i mbuntirea calitii.
la nivel individual: creterea cu 10 % a numrului de documente procesate i, respectiv,
reducerea numrului de reclamaii cu 25 %.
Paii MBO :
Superiorul i subordonatul stabilesc mpreun obiectivele subordonatului pentru lunile
urmtoare.
ntlniri periodice pentru monitorizarea progreselor.
Evaluarea rezultatelor pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite.
Paii MBO :
Superiorul i subordonatul stabilesc mpreun obiectivele subordonatului pentru lunile
urmtoare.
Aceste obiective implic activitatea curent n post i dezvoltarea personal a angajatului.
Obiectivele sunt formulate ct mai specific i sunt cuantificate pentru a face posibil
evaluarea ulterioar.
Se fixeaz termenul de realizare i se stabilesc prioriti ntre obiective n concordan cu
importana lor.
Obiectivele, termenele i prioritile se consemneaz n scris.
Paii MBO :
ntlniri periodice pentru
monitorizarea progreselor subordonailor
modificri ale obiectivelor, termenelor i prioritilor n funcie de situaia
concret.
Se evalueaz rezultatele pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite.
Dac rezultatele corespund ateptrilor, se formuleaz noi obiective,
dac rezultatele nu corespund, se ntocmete un nou program MBO cu rol corectiv.
Succese i eecuri
Dezavantaje:
proces detaliat i consumator de timp;
Impune angajamentul total al conducerii superioare, altfel se transform la nivelurile
inferioare ntr-un act formal, generator de teancuri de formulare;
unele obiective specifice sunt dificil de cuantificat, iar preocuparea excesiv pentru a le
msura poate reduce atenia acordat calitii;
se poate produce o orientare excesiv pe termen scurt, neglijndu-se dezvoltarea de
perspectiv; evaluarea performanei poate deveni un exerciiu de terorizare sau pedepsire
a subordonailor n cazul nerealizrii obiectivelor.
Tehnostructura
Reducerea de personal (downsizing)
se poate produce reactiv (ca reacie defensiv fa de declin) sau proactiv (orientat spre
creterea performanei)
Reducerile pot fi realizate n mai multe moduri: prin disponibilizri, prin nghearea
angajrilor, prin ieiri naturale.
Scderea numrului de angajai => reducerea complexitii orizontale sau verticale a
organizaiei.
perceput ca o ameninate venit din mediul organizaiei
Nu a avut n general rezultatele ateptate.
De cele mai multe ori, ea a fost aplicat reactiv i nu ca o posibilitate de mbuntire
continu.
A fost perceput ca o ameninate venit din mediul organizaiei, iar angajaii nu s-au
implicat pentru a realiza mai mult cu mai puin.
Reproiectarea postului
restructurarea deliberat i planificat a modului n care se execut operaiile de munc
aferente unui post
Scop: compatibilizarea exigenelor postului cu abilitile i aspiraiile operatorului, pe de
o parte, i a mbuntirii motivaiei i eficienei personalului, pe de alt parte, finalitatea
supraordonat constnd n realizarea obiectivelor organizaiei.
Se poate realiza prin:
lrgirea postului = se adaug noi sarcini de munc la acelai nivel de responsabilitate
ncrcare pe orizontal
mbogirea postului =crete nivelul de responsabilitate pentru sarcinile existente ncrcare pe vertical
Cercurile calitii
grupe de munc semi-autonome, formate din voluntari aparinnd aceluiai domeniu de
activitate
analizeaz i rezolv probleme legate de calitate sau de producie pe parcursul unor
reuniuni periodice.
obiectiv implicit: ameliorarea condiiilor de munc, amplificarea adeziunii i implicarea
personalului n viaa organizaiei,stimularea perfecionrii profesionale.
=> creterea calitii vieii la locul de munc.
Comunitile de practic (CP) (Wenger, 2005)
sunt o form aparte a cercurilor calitii, care permite practicienilor unui domeniu
nvarea orizontal
oamenii nva unii de la alii, mprtindu-i cunotine i experiene
Se mbuntesc performanelor individuale i colective.
CP se compune din persoane care:
Strategie
Managementul calitii totale (Total Quality Management - TQM)
Tema 5
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV SI
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZATIONAL
Definiii
= orice comportament al unui membru al organizaiei orientat mpotriva intereselor
organizaiei.
se concretizeaz n aciuni de nclcare a procedurilor de producie => diminuarea
productivitii muncii, comensurabil la nivel financiar.
Comportamente cu conotaii negative
Ilegal: se ncalc legi de drept.
Imoral: contrar sistemului de valori general acceptat.
Deviant: se deprteaz de la norma organizaional sau societal.
Definiii nuanate
Situaii
Angajatul foarte performant care prsete organizaia n favoarea alteia care i permite
un progres n carier.
Angajatul care refuz s munceasc 14 ore pe zi fr a primi un spor de salariu.
Comportamentul care contravine intereselor legitime ale organizaiei (Sackett i DeVore, 2001).
Situaii
angajatul lipsete n mod sfidtor la adresa efului care tocmai i-a refuzat mrirea de
salariu - Exist intenia de a face ru
angajatul lipsete pentru a participa la serbarea colar a copilului su Nu exist intenia
de a face ru.
Clasificarea comportamentelor contraproductive (Sackett i DeVore, 2001)
Furtul de bani sau bunuri ale organizaiei.
Distrugerea intenionat a bunurilor organizaiei, sabotajul.
Utilizarea abuziv a informaiei: dezvluirea de informaii confideniale, falsificarea
rapoartelor.
Nerespectarea programului de lucru: falsificarea fiei de pontaj, risipirea timpului,
rezolvarea de probleme personale n timpul orelor de serviciu.
nclcarea normelor de protecie a muncii i a produciei.
Absene nemotivate, ntrzieri.
Munc de slab calitate.
Politici deviante
Favoritism, brf, nvinovirea celorlali
pentru propriile greeli
Agresiune interpersonal
Furt de la colegi, hruire, scandaluri
Putin grav
Studierea comportamentului contraproductiv
Dificil, muli vinovai se ascund.
Metode:
a) autoevaluarea frecvenei de comitere a acestor acte, Biais = dezirabilitatea social
b) evaluarea de ctre ceilali (efi) Biais = halou
c) observaia.
Exist corelaii semnificative ntre frecvenele de apariie a diverselor comportamente
contraproductive.
Instrumente pentru auto-evaluarea CCP
Robbinson i Bennett (2000): itemi referitori la deviana organizaional (12) i la
deviana interpersonal (9).
Marcus et al.: scale pentru organizaie, angajai, tipuri de comportamente.
Gruys i Sackett (2003): 11 categorii de CCP; ex.: furt, distrugerea proprietii, folosirea
inadecvat a resurselor, calitate slab a muncii, consum de alcool, agresivitate verbal i
fizic.
Ashton (1998): a evaluat comportamentul studenilor cu experiene de munc salariat
Testele de integritate
explicite: ntrebri referitoare la opiniile personale despre furtul n organizaie: gradul de
acceptare frecvenei furtului i mrimii pagubei, pedepsirea furtului, vinovie, acoperirea
celui care fur, autoevaluarea propriei onestiti.
mascate: de regul, inventare de personalitate
(CPI) care conin scale de
contiinciozitate, conformare social, ostilitate, acceptarea autoritii, cutarea de
senzaii, violen la locul de munc.
Performana contextuala
Tema__3
Socializarea organizaional i construcia identitar
Identitate personal, social i organizaional
Identitate personal
= personalitatea de baz, personalitatea modal, invariantul individual, unic i irepetabil.
Erikson trece de la conceptul personalitatea modal la cel de identitate, neles drept
contiin de sine. Este un rspuns la ntrebarea Cine sunt eu?
George Herbert Mead (1934) nglobeaz i planul social n definirea sinelui alturi de
planul psihic; Identitatea este un construct relaional.
Identitate social
= contientizarea de ctre individ a apartenenei sale la un anumit grup, calitatea de
membru a grupului conferindu-i semnificaie emoional i valoare (Tajfel, 1970)
Este un rspuns la ntrebarea Cine sunt ei?
Teoria identitii sociale: nevoia de o identitate social pozitiv i revalorizarea stimei de
sine determin afilierile sociale ale individului (Tajfel i Turner, 1979)
Principiile teoriei identitii sociale
Categorizarea social
procesul prin care individul mparte oamenii n grupuri pe baza unor caracteristici
comune (trsturi de personalitate, atitudini, opinii), identificndu-se cu unul dintre
aceste grupuri.
el se simte diferit n raport cu persoanele care nu se afl n acelai grup, cel puin din
punct de vedere al caracteristicilor pe care le consider specifice siei i categoriei sociale
de apartenen.
Identificare social:
ataamentul emoional al individului fa de grupul su de apartenen, implicarea
personal vor determina comportamentele sale fa de membrii grupului ca i aprarea,
revendicarea i valorizarea poziiei grupului de apartenen.
Identitate personal, social i organizaional
= gradul n care membrul unei organizaii se definete pe sine ca urmare a identificrii cu
grupul lor de munc ce devine grup de apartenen
Strategii identitare la locul de munc
Comportament discriminativ fa de alte grupuri, meninnd sau dobndind astfel un plus de
identitate pozitiv a propriului grup atunci cnd identificarea este puternic.
Socializare anticipativ
Formal: frecventrii cursurilor unei universiti
Informal: angajri sezoniere, imagine generat de emisiunile de televiziune, articole de
pres
Perioada procedurii de angajare
Integrare/inducie
Degradarea i ridiculizarea
Instruirea n tranee
Recompensarea i promovarea
Folclorul organizaional
gestionarea propriului rol/ schimbare i achiziie
ocupantul trebuie s dein un fond de cunotine de baz, s cunoasc proceduri
aplicabile n cazuri bine definite, s i asume misiunea.
trebuie s rezolve contradiciile i ambiguitile rolului su: conflictul profesie familie
i relaiile propriului grup organizaional cu celelalte
Dimensiuni
Socializare instituional
Socializare individual
Contextul socializrii
Colective
Formale
Individuale
Informale
Coninutul socializrii
Secveniale
Fixe
Non secveniale
Variabile
ale Seriale
De nvestire
Disjuncte
De dezinvestire
Aspectele
socializrii
sociale
Strategiile secveniale cuprind pai strici, distinci i stabili, prin care se ajunge la un
rezultat.
n strategiile nonsecveniale nu exist o logic intern a demersului.
strategii fixe: calendar impus de organizaie, de la care angajatul nu se poate abate.
strategii variabile: etapele prin care angajatul va trece i sunt comunicate n ultimul
moment
Agenii socializrii
Superiorul ierarhic.
Colegii.
Mentorul sau tutorele
Subordonaii
Ali membrii ai organizaiei cu care noul angajat are relaii sporadice
Pot s nvee de la recrui noi metode de lucru, noi tehnici, beneficiaz de experiena
acestora n organizaia anterioar.
Dac fluctuaia de personal este mare, a te ocupa de noii venii poate deveni obositor,
consum mult timp din cel destinat activitilor cotidiene de munc => suprancrcarea
rolului
Exemple
Cunoaterea serviciilor oferite i a modului
n care se poate beneficia de ele, deplasarea
uoar n unitatea prestatoare, evitarea
ateptrilor inutile n locuri inadecvate,
cunoatere zilelor de aglomeraie.
Integrare social
Cunoaterea organizaiei
Tema__9
Ritualuri organizaionale
Hofstede, 1984
Incertitudinea privind viitorul este un fapt fundamental al vieii umane, pe care o reducem
apelnd la tehnologie, legi i religie.
n organizaii, aprrile constau n tehnologie, reguli i ritualuri.
Cultura organizaional
= construct social format din
Viziunea despre om, societate i natur
Valori i norme
Procese, mecanisme i produse prin care comunitatea problematizeaz, interpreteaz i
soluioneaz realitatea
Repertoriu de comportamente dezirabile
Stabil i dinamic (?!)
Modaliti de implementare a culturii organizaionale
Limbajul
Povestirile refac istoria organizaiei: fondatori, promovri, penalizri, succes i eecuri,
tipuri de relaii ntre efi i subalterni, respectiv ntre colegi
Simbolurile materiale: logo, uniforme, design, amenajarea birourilor.
Ritualurile
Ritual definiii
Form de activitate social n care identitatea i valorile unui grup sunt demonstrate
public sau puse n scen ntr-o manier stilizat, n contextul unei ocazii sau al unui
eveniment specific.
Aciune cu structur procesual care cuprind elemente repetitive n cadrul unui scenariu
ncrcat de semnificaii; el favorizeaz identificarea, adeziunea i antrenarea angajailor
n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Rit, ritual, ceremonie
Aspecte vizibile ale culturii organizaionale.
Tipare de comportament.
Ritual:
= succesiune fix de secvene, repetat de fiecare dat la fel.
aspecte procedurale ale interaciunilor sociale.
Natere, botez, cstorie, nmormntare
Ritualul organizaional
Funciile ritualurilor
Tranziia indivizilor de la un rol social la altul (depirea crizei):
n via: adolescena, cstoria, moartea
n organizaii: selecia, perioada de prob, integrarea pe post, promovarea, concedierea.
Liant social prin crearea consensului social i conservarea legturii comunitare.
Tipuri de ritualuri
Ritualuri de trecere
Ritualuri de munc
Ritualuri de promovare
Ritualuri de sancionare
Ritualuri de iniiere i finalizare
Ritualuri de relaionare
Ritualuri de trecere
angajarea: prezentarea colegilor, turul firmei,
transferarea: oferirea de cadouri, urri de succes
promovarea,
concedierea,
pensionarea: oferirea de cadouri, urri de sntate
Ritualuri de munc
Ora de ncepere a lucrului
Programul pauzelor (de igar, de mas)
Locul lurii mesei: n birou, la cantin
Elaborarea raportului zilnic de activitate.
edine
Ritualuri de promovare
Ceremonii organizate cu ocazia:
nvestirea ntr-un post
Obinerea unui titlu
Premiere
Ofer promovatului ncrederea necesar pentru a-i susine activitatea, i confirm
sprijinul conducerii i apartenena la nivelul la care a ajuns.
Ritualuri de sancionare
Promoveaz valorile: disciplin, calitatea muncii, conformarea.
Sanciunile: ncurajeaz aciunile utile, le descurajeaz pe cele indezirabile.
Scop: reducerea ambiguitii i evitarea nemulumirilor pentru tratament preferenial.
Ritualuri oficiale: avertisment, sanciune financiar, imposibilitatea de a promova
Tema__7
Miturile organizaionale
Definiii
Reprezentare schematic
Simplificare a realitii avnd un caracter subiectiv
O utilizare de cliee care determin ceea ce este profund emoional i reine aspectele
vizibile, superficiale.
Fantezii colective care ndeplinesc dorine comune i ofer fie oportuniti de catharsis,
fie de aprare mpotriva evenimentelor negative.
Teme de mituri
Ct de uman este eful cel mare ?
Poate o persoan umil s se ridice pn n vrful ierarhiei ?
Este posibil s fii dat afar ?
Cum reacioneaz eful la greeli ?
Cum se va descurca organizaia atunci cnd se va confrunta cu un obstacol major ?
Miturile sunt convingeri cu valoare netestat de adevr, repetate sub forma povestirilor ctre
generaii succesive de angajai, intrnd n memoria colectiv i avnd influene majore asupra,
adesea implicite, asupra vieii organizaiei.
Mituri despre omul organizaional
Mitul lui Sisif
Muncitorul docil care tace i face.
Disfuncional dac mpiedic iniiativa i dezvoltarea personal.
Dar toi muncitorii au iniiativ? Dac nu, Sisif este fericit.
Mituri despre omul organizaional
Mituri legate de satisfacia n munc
Mitul competiiei economice Noi suntem numrul 1
Mitul muncii ca surs a bunstrii Cine muncete are
Mitul individualismului Fiecare pentru sine
Mitul scopurilor comune Toi avem acelai scop
Mitul distribuiei puterii Toi suntem egali
Mitul complexitii motivaiei salariailor Motivaia oamenilor este att extrinsec, ct
i intrinsec
Mituri legate de munca n echip
Munca n echip este secretul succesului
Eficacitatea echipelor este controversat: 7 din 10 nu i ating obiectivele.
Adeseori se folosesc echipe pentru munci care s-ar preta muncii individuale.
Explicaia perpeturii mitului: preluarea modelului din culturile orientale bazate pe alte
valori.
Succesul este atribuit echipei, eecul individului
Mituri legate de activiti
1. Mituri despre efi
Managerul este un planificator reflexiv i sistematic.
Managerul efectueaz sarcini neobinuite.
Managerii au nevoie de informaii ct mai exacte
Managementul implic tiin i profesionalism.
Mituri ale conducerii
Mitul
Capacitatea de a conduce este un talent rar.
Realitatea
Fiecare om dispune de un potenial de
conductor.
Capacitile i competenele
liderului pot fi nvate.
majore
ale
Tema__8
Femeia manager n lumea de sticl a stereotipurilor
Explicaii
Particulariti de gen:
Valoarea ataat muncii
Interes pentru relaii
Competitivitate redus
Disponibilitate redus de a participa la formri din cauza obligaiilor familiale.
Trsturi de personlitate
Aspiraii: 10% din elevele de liceu intenioneaz s i construiasc o carier.
Bariere organizaionale
Proceduri de promovare informale i nedeclarate public n prealabil
Lipsa perspectivei clare de dezvoltare a carierei.
Sisteme de remunerare discrimiatorii
Bariere culturale
Stereotipuri: brbaii sunt lideri mai eficieni.
Culturi organizaionale care promoveaz valori masculine.
Stiluri de comunicare masculine.
Reele de incluziune i excluziune social.
Bariere comportamentale
Femeile sunt deficitare la strategii de management al impresiei precum:
Declararea public a propriilor ambiii i realizri
Construirea de relaii de prietenie cu superiorii i persoanele-cheie din organizaie.
Vizibilizarea performanelor proprii
Afirmarea loialitii fa de organizaie
Modeste
ncreztoare n sisteme formale de promovare
Prefer nvarea prin experien celei formale.
Absena modelelor de rol feminine.
Meninerea identitii
1. Selecia noilor membrii n conducere se realizeaz astfel nct identitatea grupului s nu
sufere.
2. Favoritismul in-grup: Tot ce facem noi e de foarte bun calitate. Supraevaluarea
calitilor i realizrilor grupului
=> femeile care acced la conducere sunt mult mai competente dect brbaii colegi.
UK studii post universitare: 36% din femeile manager, 21 % din brbai
Meninerea identitii
3. Perpetuarea stereotipurilor despre membrii out-grupului.
Femeile sunt mai slabe, mai emotive, mai puin raionale, mai puin capabile s conduc.
Am accepta fr s clipim o femeie, dar pur i simplu nu am gsit nici una care s fac fa.
Bibliografie
Cureu, P.L., Boro, S. (2008). Femeia manager n lumea de sticl a stereotipurilor. n E.
Avram, G. Cooper, (coord.) Psihologie orgnizaional-managerial. Tendine actuale.
Iai: Polirom, 127 - 151
Tema__12
Emoii i valori la locul de munc
Viaa organizaiei este brzdat de emoii:
eful de echip este ngrijorat c nu a sosit materia prim fr de care trebuie s opreasc
producia.
Noul angajat este mndru s le spun prietenilor unde lucreaz.
Asistenta medical simte compasiune fa de pacientul pe care nu-l viziteaz nimeni.
Emotia
Suparare
Bucurie
Frica
Dragoste
Tristete
Surpriza
Fara subcategorii
Cognitive,
Comportamentale
Atitudin
ea
Perce
pii
Convinger
i (cognitiv)
Afecte
Intenii
comporta
mentale
Comporta
mente
Episoade
emoional
e
Angajaii satisfcui de munca lor sunt mai productivi. = credin popular. Satisfacia
ridicat amplific efortul
Studiile au identificat corelaii slabe ntre satisfacie i performan.