T e ma 5 .

P s i h o d i a g n o z a î n me d i u l
organizațional

A r gument

Utilizarea testelor psihologice în câmpul muncii și cel

organizaţional are o istorie lungă. Capitolul dat prezintă o panoramă a
folosirii testelor psihologice în mediul organizaţional: pentru selecţia de
angajare, pen- tru evaluarea performanţei, pentru cercetare. Vor fi
examinate: biodate- le și diferitele tipuri de teste folosite la angajare și
pentru evaluarea an- gajaţilor, cum ar fi interviurile și testele de
performanţă, de personalita- te și integritate. Vor fi identificate
constrîngerile legale privind testarea la angajare. Va fi descris modul în
care organizaţiile folosesc evaluarea psihologică pentru a aprecia
performanţa angajaţilor.

Obiective
La finalizarea studiului acestui capitol, ar trebui să fiți capabil de ur-
mătoarele:
Să discutaţi despre istoricul interviului de angajare în secolul XX.
Să expuneţi specificul utilizării testelor psihologice în mediul orga-
nizaţional.
Să identificaţi rolul psihologului în testarea și evaluarea organizaţio-
nală.
Să prezentaţi punctele tari și punctele slabe ale interviului tradiţional
și ale interviului structurat în evaluarea candidaţilor.
Să descrieţi caracteristicile unui test de performanţă și să discutaţi
despre două tipuri de teste de performanţă folosite de organizaţii.
Să descrieţi modelul de personalitate în cinci factori și să denumiţi
două teste care sînt bazate pe acest model.
Să prezentaţi două tipuri de teste de integritate și să descrieţi critici-
1
le la care au fost supuse acestea.
Să discutaţi despre instrumentele de evaluare, să citați exemple
de trei tipuri de scale de evaluare și să descrieţi patru tipuri de erori
de evaluare.
Să discutaţi despre informaţiile biografice, să proiectaţi o fişă biografică.

Concepte-cheie
După ce veți încheia studiul acestui capitol, ar trebui să fiți capabil a
explica fiecare dintre termenii de mai jos. Acești termeni au fost mar-
cați prin cursiv pe parcursul capitolului.
Analiza postului, atelier de lucru, centre de evaluare, distribuţia for-
ţată, efectul „halo”, erorile de îngăduinţă, erorile de severitate, evalu-
area forţată, evaluarea performanţei, interviul structurat, interviul tra-
diţional, interviuri comportamentale, modelul celor cinci factori, poli-
graf, scala fixă de evaluare a comportamentului, scala grafică de evalu-
are, teste cognitive, teste cu fidelitate înaltă, teste cu fidelitate scăzută,
trăsături de personalitate.

1. Scurt istoric al testării în câmpul muncii

În secolul XX, ideea că domeniul afacerilor ar putea utiliza principii
ştiinţifice, inclusiv evaluarea psihologică pentru a creşte productivi-
tatea, a devenit din ce în ce mai populară. Psihologii americani pre-
cum W. Scott, H. Munsterberg și W. Bingham au început să studieze
principiile psihologice și să le aplice în cîmpul muncii. Atît Scott, cît

2
și Munsterberg au sugerat metode pentru validarea testelor de angajare
încă înainte de Primul Război Mondial [4].
În 1915, Scott propune folosirea testelor de grup pentru selectarea
în domeniul vînzărilor. Aceste teste evaluau constructe, cum ar fi „abi-
litatea intelectuală nativă” și reprezentau o parte a sistemului de selec-
ţie ştiinţifică pentru a evalua „caracterul” sau „manierele”. Sistemul
de evaluare al lui Scott a stîrnit interes și controverse în rîndul savanţi-
lor care au pus la îndoială valoarea ştiinţifică a unui astfel de sistem, dar
aceste controverse nu l-au împiedicat pe Scott să continue a urmări atin-
gerea obiectivului de a construi teste pentru domeniul afacerilor.
Influenţa lui Scott în rîndul psihologilor practicieni a crescut oda-
tă cu izbucnirea Primului Război Mondial. Scott a sugerat comunităţii
militare și academice că este posibil să se construiască teste pentru sta-
bilirea încadrării în diverse posturi militare, cum ar fi artilerist sau pi-
lot. Totuşi, luptele politice din rîndul psihologilor care consiliau arma-
ta au dus la retragerea lui Scott din grupul celor care au dezvoltat renu-
mitul test US Army’s Alpha. Scott a trecut la consultanţă în industria
privată și influenţa sa în domemul testării la angajare a avut un efect
de durată. De exemplu, sistemul său de selecţie a personalului în dome-
niul vînzărilor, publicat mai tîrziu, a constituit o bază pentru un sistem
de selectare a agenţilor de vînzări din domeniul asigurării de viaţă con-
struit mai tîrziu.
În timpul Primului Război Mondial, diverse sugestii ale psihologi-
lor au dus la construirea testelor US Army’s Alpha și Beta. Însă folosi-
rea greşită a acestor teste de inteligenţă a iscat controverse în legătură
cu testele de inteligenţă, controverse care continuă și astăzi [7].
După Primul Război Mondial, psihologii au continuat să cerceteze
avantajele testării în cîmpul muncii. De asemenea, au început să cer-
ceteze metode de măsurare a performanţei la locul de muncă și au su-
gerat metode de încadrare a muncitorilor în diverse posturi, în func-
ţie de abilităţile și calificările lor. De exemplu, Millicent Pond a studi-
at selecţia și plasarea muncitorilor ucenici care lucrau în domeniul pre-
lucrării metalelor. Alţii au încercat să folosească inventare de interese
(chestionare ce evaluează atitudinile și interesele muncitorilor) pentru a
stabili diferenţe între grupurile ocupaţionale. Inventarul de Interese

3
Strong-Campbell, publicat iniţial sub denumirea de Formularul de In-
terese Vocaţionale Strong, îşi are originile în aceste cercetări timpurii
și este folosit și în zilele noastre [7].
Tot în această perioadă, în Statele Unite ale Americii, au început
să apară firme de consultanţă care s-au specializat în folosirea teste-
lor în organizaţii. O primă firmă de consultanţă a fost înfiinţată de că-
tre Scott și colegii săi, care au dezvoltat mai multe instrumente ce inclu-
deau teste de abilităţi mentale și teste de performanţă.
Psihologii și testarea psihologică au jucat un rol important și în tim-
pul celui de-al Doilea Război Mondial. Psihologii au construit noi me-
tode de evaluare a personalului și de măsurare a moralului și aptitudi-
nilor angajaţilor. De exemplu, Bingham, care a fost psiholog-şef al De-
partamentului de război, a supervizat dezvoltarea testului pentru clasi-
ficarea generală a armatei, folosit pentru încadrarea recruţilor armatei
Statelor Unite [4].
În a doua jumătate a secolului XX, folosirea testelor de către organi-
zaţii a cunoscut o puternică dezvoltare. Mari companii și organizaţii au
început să folosească testele psihologice pentru selecţie, plasare, eva-
luarea atitudinii, evaluarea performanţei și pentru a construi sondaje
de opinie care măsurau gradul de satisfacţie al clienţilor. Mai mult decît
atît, începutul mişcării pentru drepturile civile în Statele Unite a atras
atenţia asupra problemelor de stabilire a validităţii și obiectivitătii teste-
lor și a determinat apariţia unui interes crescut faţă de practicile de an-
gajare nediscriminativă.
În prezent, organizaţiile utilizează testele psihologice în diverse do-
menii. De exemplu, folosesc rezultatele la teste pentru a lua decizii
de angajare și scale de evaluare pentru a stabili nivelul de performan-
ţă al angajaţilor. Sondajele de opinie organizaţionale reprezintă o sursă
importantă de informaţii cu privire la atitudinile, abilităţile și motiva-
ţia angajaţilor. Cercetările în domeniul marketingului folosesc sonda-
je de opinie care colectează informaţii despre atitudinile consumatori-
lor și care le evaluează comportamentul. Suplimentar, indivizii folosesc
adesea inventare de interese pentru a-şi alege sau a schimba obiective-
le de carieră. Astfel au apărut un şir de firme de consultanţă importan-
te, specializate în selecţia, dezvoltarea și administrarea de teste pentru

4
organizaţii. Actualmente, Psihologia muncii și organizațională, denu-
mire vehiculată în Europa, este o ramură a psihologiei care se ocupă
de studiul comportamentului oamenilor în situaţii de muncă. Domeniul
psihologiei muncii și organizaţionale este larg, circumscriind aplicaţii-
le specifice lumii afacerilor, reclamei, mediului militar etc.
Din cele relatate mai sus, putem trage următoarele concluzii.
În 1915, W.D. Scott a propus ca angajatorii să folosească teste
de grup pentru selectarea personalului. După Primul Război Mondial,
psihologii au continuat să studieze testarea în cîmpul muncii și au în-
ceput să cerceteze metode de măsurare a performanţei la locul de mun-
că și de plasare a muncitorilor în posturi în funcţie de abilităţile și cali-
ficările lor. În a doua jumătate a secolului XX, folosirea testelor de că-
tre organizaţii a cunoscut o puternică extindere. În prezent, organizaţiile
folosesc diverse tipuri de teste psihologice pentru a-şi satisface nevoi-
le de afaceri.

2. Utilizarea testelor psihologice în mediul

organizaţional
Problematica ce ţine de aplicaţiile testelor psihologice și de evaluări-
le competenţei întîlnite în mediul organizaţional se referă la diverse as-
pecte: selecţia personalului și evaluarea performanţelor, explorarea in-
tereselor profesionale și a valorilor, orientarea și reorientarea profesio-
nală sau trasarea carierei profesionale, psihologia consumului și consu-
matorului, instrumentarul utilizat în diagnoza organizaţională. Într-un
sens mai larg, psihologia muncii și organizaţională include mai multe
domenii în care se utilizează o gamă variată de instrumente psihodia-
gnostice ce ar putea fi grupate în felul următor [6]:
• Psihologia personalului: selecţia personalului, instruirea profesio-
nală și repartiţia profesională; măsurarea performanţelor profesionale;
proiectarea și analiza muncii.
• Consilierea profesională și orientarea în carieră: evaluarea intere-
selor profesionale și a abilităţilor în vederea recomandării recompense-
lor și estimarea gradului de mulţumire față de drumul parcurs în carieră.

5
 • Psihologia organizaţională: analiza mecanismelor de funcţionare
a grupurilor, schimbarea și dezvoltarea organizaţiilor pentru ca acestea
să devină mai eficiente.
• Psihologia consumatorului: reclama și marketingul produselor
și serviciilor prin prisma evaluării consumatorului.
• Psihologia inginerească (ergonomia): evaluarea performanţelor
umane în contextul sistemelor om–maşină; proiectarea maşinii astfel
încît să sporească productivitatea și sănătatea muncitorilor.
• Relaţiile industriale: medierea problemelor dintre angajaţi și con-
ducere.
Aplicaţiile aferente acestor componente sînt foarte variate. Totuşi,
în cadrul fiecăreia există o parte care se referă la aplicaţii și evaluări prin
teste psihologice.
În denumirea de „test” este cuprinsă o arie largă de instrumente de
intervenţie psihodiagnostică: teste creion-hîrtie, aparatura de testare
psihologică, chestionare, interviu, proba de lucru, teste de cunoştinţe
etc. Fiecare din aceste teste sau probe au rolul de a diagnostica anumite
însuşiri psihice care pun în evidenţă diferenţele individuale, ceea ce fa-
ce să deosebim o persoană de alta.
Utilizate pe scară largă în organizaţii, testele, totuşi, generează op-
tici diferite cu privire la utilitatea lor și la frecvenţa de utilizare, la încre-
derea care li se acordă. De exemplu, în SUA sînt preferate testele de tip
creion-hîrtie, acestea fiind mai economice în administrare și interpreta-
re. S-a constatat că două treimi din companiile din SUA utilizează teste
creion-hîrtie pentru a lua decizii de selecţie sau de promovare. În Ma-
rea Britanie, 50% din companii apelează tot la testele scrise. România a
folosit modelul francez și german, în care examenul psihologic era mai
complex și unde probele scrise erau utilizate alături de cele practi- ce
pe aparate. Aceste metodologii se utilizează și în prezent.
Testele psihologice ne oferă informaţii despre însuşirile psihice care
caracterizează personalitatea unui individ. Ele ne pot oferi date despre ni-
velul de dezvoltare al unor deprinderi profesionale sau din alt domeniu
de activitate, despre experienţa posedată de o persoană, despre aptitudini-
le și caracteristicile individuale care pot fi utilizate în predicţia performan-
ţelor profesionale. Ceea ce este util de reţinut e faptul că testele utilizate

6
de psihologi sînt foarte diversificate, tehnicile pentru obţinerea datelor-
predictori fiind numeroase. Aceasta e și firesc, deoarece și lumea profe-
siilor este extrem de variată; „performanţa” unui manager este analizată
în termeni foarte diferiţi de cea a unui taximetrist, aptitudinile, deprinderi-
le și experienţa utilizate la efectuarea muncii respective fiind diferite pen-
tru profesiile amintite. Diversitatea tehnicilor de măsurare este, la rîndul ei,
dependentă de diversitatea factorilor care pot afecta performanţa în mun-
că. În ceea ce priveşte cele două profesii amintite, performanţa poate fi de-
pendentă de o serie de aptitudini cognitive sau noncognitive (de exemplu:
fluenţă verbală, dexteritate digitală, coordonare manuală etc.), de experi-
enţa anterioară, deprinderile sociale, deprinderile orientate spre sarcină
(de exemplu: capacitatea de a tasta la calculator cu o viteză de 40 cuvin-
te pe minut), nivelul motivaţional sau cîteva combinaţii ale acestor factori.
În practică, adesea ne întrebăm de ce psihologul utilizează un test sau
altul, de ce două teste care măsoară obişnuit acelaşi lucru sînt utilizate
preferenţial? De exemplu, adesea se consideră că pentru măsurarea apti-
tudinilor cognitive, cei mai buni predictori sînt reprezentaţi de teste cre-
ion-hîrtie, în timp ce interviul este un foarte bun predictor al evaluării de-
prinderilor sociale. Pentru predicţia succesului în activitatea manageria-
lă se preferă utilizarea chestionarelor de personalitate, în timp ce pentru
prelucrătorii prin aşchiere se preferă utilizarea probelor/testelor practice
de tipul celor de manipulare de obiecte, construcţii cu cuburi etc. În tabe-
lul 2.1, care are doar o valoare informativă, sînt prezentate cîteva catego-
rii de exigenţe psihologice și tehnicile cele mai potrivite pentru a le mă-
sura [6]. Ce test va fi ales, acesta este rezultatul derulării unei proceduri
de validare și nu a uneia de selectare pe baza unei reţete aproximative.

Tabelul 1. Tehnici de obținere a informațiilor relevante despre o profesie

Informația dorită Tehnica cea mai indicată de obținere
a informației
Abilităţi și aptitudini fundamentale Teste creion-hîrtie
Deprinderi sociale, motivaţie Interviu
Experienţă generală Biografie, referinţe, fişe biografice
Performanţe prezente (existente) Probă de lucru
Evaluare holistică Centre de evaluare

7
Informaţia din tabelul 2.2 completează datele informative despre tes-
te cu o succintă trecere în revistă a frecvenţei de utilizare a unor tehnici
de psihodiagnoză în diverse ţări ale lumii [6].

Tabelul 2. Utilizarea diferitelor metode de selecție în diverse țări

Metode de selecție Țări / %
Marea Franța Germa- Israel Norve- Olanda
Brita- nia gia
nie
Interviu 92 97 95 84 93 93
CV/scrisoare de in-
86 89 93 72 63
tenţie
Examinare medicală 50 71
Experienţă 40 63
Recomandări 74 39 23 30 49
Diplome și certifi-
44 28
cate
Teste cognitive 11 33 21 25 21
Evaluarea perfor-
19
manţelor
Test preliminar 19
Teste de persona-
13 38 6 16
litate
Discuţii de grup 15
Teste de cunoştinţe 14 2
Grafologie 3 52 2 2 13 4
Probă de lucru 18 16 13 3 10 5
Centre de evaluare 14 8 10 1 8
Biodate 4 1 8 1
Astrologie 0 6

Actualmente, în întreaga lume se manifestă o atitudine diferită faţă

de teste și de testarea psihologică atunci cînd este vorba de unele insti-
tuţii guvernamentale și de armată. Apariţia unor locuri de muncă des-
pre care se ştie că implică un risc foarte mare de accidentare, precum
și apariţia unor incidente și accidente cu repercusiuni răsunătoare, a dus

8
la revitalizarea măsurilor de ordin psihologic prin care se speră ca aces-
tea să fie evitate.
Exemplul 1. Unul din exemplele de mare audienţă la timpul său a
fost cel de la centrala electrică nucleară de la Three Mile Island-Har-
risburg, SUA. Aici, un maistru, pentru a nu mai regla periodic un ven-
til care menţinea un flux de apă de răcire, 1-a blocat cu o monedă. Apoi a
uitat de aceasta, iar după un anumit timp s-a observat creşterea nejus-
tificată a temperaturii în zona barelor de uraniu. A trecut mult timp pînă
să se găsească motivul erorii și aceasta să poată fi remediată. Din cauza
presiunii create, aburul și produsele radioactive au fost emanate în at-
mosferă, dînd naştere la ploi radioactive. Zona respectivă a fost la un
pas de catastrofă. Din atunci, se acordă o mai mare atenţie intervenţiilor
psihologice în toate centralele electrice nucleare, examenul psihologic
al personalului fiind deosebit de important.
Exemplul 2. Catastrofa de la Cernobîl este cea care a declanşat o ava-
lanşă de reacţii și proteste în întreaga lume. Cu un an înainte de a se pro-
duce, un grup de psihologi au iniţiat o cercetare dorind să afle care sînt
reacţiile operatorilor în caz de avarie. În consecinţă, ei au declanşat o
alarmă falsă și au urmărit reacţiile. Pe baza datelor colectate au putut fi
identificate două tipuri de reacţii:
• blocare totală în faţa situaţiei create, cu imposibilitate de a mai lua
o decizie;
• generarea unor mişcări haotice, constînd în acţionarea fără nici
o noimă a butoanelor panoului de comandă.
Așadar, este vorba de lipsa unui control psihologic riguros care poa-
te consta dintr-un examen psihologic de selecţie și din organizarea in-
struirii după principii psihopedagogice avansate.
În prezent, în ţările dezvoltate, există totuşi o preocupare atentă faţă
de punerea la punct a statutului psihologului și psihologiei muncii și or-
ganizaţionale și totodată faţă de schimbarea opticii cu privire la aplica-
rea acesteia în mediul organizaţional. Companiile insistă din ce în ce
mai mult pe necesitatea intervenţiei psihologice. Sînt declanşate proiec-
te de anvergură mare pentru structurarea unor strategii de selecţie pen-
tru diferite categorii profesionale.
Din cele expuse mai sus, putem desprinde următoarele concluzii.

9
 Psihologia muncii și organizaţională include mai multe domenii
în care se utilizează o gamă variată de instrumente psihodiagnosti-
ce. Totuşi, în cadrul fiecăreia există o parte care se referă la aplicaţii
și evaluări prin teste psihologice. În denumirea de „test” este cuprinsă o
arie largă de instrumente de intervenţie psihodiagnostică: teste cre-
ion-hîrtie, aparatura de testare psihologică, chestionare, interviu, pro-
ba de lucru, teste de cunoştinţe etc. Fiecare din aceste teste sau pro-
be are rolul de a diagnostica anumite însuşiri psihice care pun în evi-
denţă diferenţele individuale. Sînt declanşate proiecte de anvergură
pentru structurarea unor strategii de selecţie privind diferite catego-
rii profesionale.

3. Rolul psihologului în testarea

și evaluarea organizaţională
În sfera muncii, indiferent dacă este vorba de companii mici sau mari,
de întreprinderi privatizate sau guvernamentale, de repartiţia în diferi-
te subdiviziuni din cadrul militar, se operează cu decizii de selecţie, re-
partiţie, includere într-un curs de instruire, de promovare etc. Obiecti-
vul general este de a mări productivitatea persoanei asupra căreia ac-
ţionează psihologul. Dar precizia cu care sînt efectuate aceste activi-
tăţi este o problemă-cheie pentru psihologia aplicată în organizaţii. Din
acest motiv, atît psihologii, cît și societatea sînt preocupaţi de corecti-
tudinea intervenţiilor psihologice. Predicţia psihologică bazată pe teste
a cunoscut în acest sens o dezvoltare ştiinţifică riguroasă. Funcţia de ba-
ză a testelor psihologice este să măsoare diferenţele dintre indivizi sau
dintre diferite reacţii comportamentale ale aceluiaşi individ în diferite
situaţii cu care acesta se confruntă. Exemplul de mai jos demonstrează
cît de importantă este psihodiagnoza pentru evitarea unor incidente sau
accidente din mediul organizaţional.
Exemplu: „Un candidat pentru angajare la un combinat chimic, în ur-
ma examenului psihologic a primit avizul: „Apt pentru locuri de muncă
lipsite de risc. Tendinţă spre aventurism”. Persoana în cauză a fost to-
tuşi angajată fără a se ţine seama de decizia psihologului și plasată la un

10
post de muncă de mare responsabilitate. După cîteva luni, s-a produs
un accident colectiv, mai mulţi operatori chimişti fiind intoxicaţi prin
eşaparea unui gaz toxic printr-un robinet lăsat deschis. Ancheta efec-
tuată a permis radiografierea accidentului respectiv. Autorul acciden-
tului a fost chiar persoana căreia psihologul i-a restricţionat la anga-
jare zona de activitate. Acesta, plasat într-un post important, într-o zi,
dorind să arate cît de „grozav” este, şi-a depăşit atribuţiile, dînd o lec-
ţie unor operatori asupra modului în care se deschide și se închide ro-
binetul de la o conductă prin care se scurgea un gaz toxic. În momentul
în care a auzit şuieratul gazului care ieşea prin orificiul deschis, reacţia
sa a fost nu de a închide robinetul, ci, pur și simplu, a luat-o la fugă pes-
te cîmp. Operatorii, neînţelegînd situaţia, au rămas pe loc și s-au intoxi-
cat cu gazul respectiv, unii intrînd în comă pe o perioadă mai lungă sau
mai scurtă de timp” [6].
Exemplul este edificator cu privire la importanţa pe care o are res-
pectarea deciziei psihologice în angajarea de personal. Cine sînt vino-
vaţii: directorul general care dispunea angajarea persoanelor cu funcţii
manageriale sau directorul departamentului de resurse umane care nu
a ţinut cont de recomandarea psihologului.
Indiferent însă de cine sînt sau nu vinovaţi de acest accident, ori-
cine poate să-şi dea seama și de implicaţiile etice pe care acesta le
are prin nerespectarea unei decizii de factură psihologică. În acelaşi
timp, putem examina și responsabilitatea de ordin ştiinţific pe ca-
re îl impune un examen psihologic (implicit, utilizarea testelor psi-
hologice). Totodată, abuzul de testare psihologică este un fenomen
extrem de dăunător care se manifestă adesea la nivel de organizaţii.
Testul psihologic nu poate fi utilizat oricînd și oricum. Nu are nici un
sens să selectăm prin teste psihologice un om de serviciu, lustragiu
sau vînzător de bilete de loterie. Este însă foarte important să exa-
minăm psihologic un manager, personalul bancar, un conducător au-
to, un electrician, un operator chimist etc. În selecţia profesiona-
lă, testele psihologice sînt utilizate ca un complement al interviu-
lui de selecţie. Interpretarea performanţelor la teste se face în func-
ţie de o serie de date demografice ale subiectului testat. Indiferent
de mediul organizaţional industrial sau militar, testele psihologice

39
 constituie o parte importantă a programului general de personal al
unei organizaţii.
Psihologul în domeniul organizaţional este persoana în jurul căre-
ia gravitează întreaga activitate psihologică dintr-o organizaţie. El es-
te, în activitatea de psihodiagnoză pe care o derulează, mai mult decît
un simplu mînuitor de teste psihologice. În primul rînd, este un spe-
cialist care ştie să interpreteze un evantai mare de teste psihologice
și să conducă cu competenţă o evaluare psihologică a personalului.
Una din activităţile principale în care este antrenat un psiholog m/o
este cea de selecţie a personalului în scop de angajare. Această activi-
tate presupune mai mult decît cunoaşterea testelor psihologice, ea es-
te o activitate de proiectare bazată pe cercetarea de o anumită comple-
xitate. Competenţele implicate în proiectarea unei proceduri de selec-
ţie au în vedere următoarele:
• Conducerea unui studiu de analiză a muncii (identificarea princi-
palelor componente ale unei activităţi de muncă și traducerea lor în exi-
genţe psihologice);
• Cunoaşterea modalităţilor de alegere, operare și validare a criteri-
ilor de eficienţă profesională;
• Cunoştinţe aprofundate despre testele existente pe piaţă și opera-
rea cu acestea;
• Operarea cu un complex de informaţii legate de construcţia tes-
telor psihologice aferente unei anumite profesii (analiză de itemi, sta-
tistici avansate, metodologii de colectare a datelor și generare de itemi
de test etc.);
• Conducerea studiilor de validare;
• Familiarizarea cu setul de distorsiuni care pot să apară în proce-
sul construcţiei, validării, deciziei de selecţie sau interpretării testelor);
• Cunoaşterea efectuării calculelor de eficienţă a acţiunilor psiho-
logice;
• Pentru psihologul m/o, activarea într-un cadru legal strict, res-
pectarea normelor etice și a Codului deontologic sînt condiţii deosebit
de importante pe care trebuie să le respecte.
De fapt, psihologul practician care acţionează la nivelul psiholo-
de giei
mediulmuncii și organizaţionale
organizaţional îşi concentrează
industrial activitatea
sau militar, testele de evaluare
psihologice

40
psihologică pe două aspecte principale: 1) selecţia profesională a can-
didaţilor pentru angajare, deci luarea unor decizii de încadrare în post,
și 2) evaluarea performanţelor profesionale.
Din cele relatate mai sus, putem trage următoarele concluzii.
Psihologul în domeniul organizaţional este persoana în jurul căreia
gravitează întreaga activitate psihologică dintr-o organizaţie. El trebuie
să ştie a aplica și a interpreta un șir întreg de teste psihologice și a con-
duce cu competenţă o evaluare psihologică a personalului. În linii ma-
ri, psihologul practician care acţionează la nivelul psihologiei muncii
și organizaţionale îşi concentrează activitatea de evaluare psihologică
pe două aspecte principale: selecţia profesională a candidaţilor pentru
angajare, deci luarea unor decizii de încadrare în post, și evaluarea per-
formanţelor profesionale.

4. Selecţia profesională
Pentru cele mai multe organizaţii, testarea psihologică furnizează o ba-
ză privind luarea unor decizii de selecţie/angajare. Cea mai populară
metodă de evaluare este interviul de selecţie/angajare. Uneori, organi-
zaţiile suplimentează interviul cu unul sau mai multe teste psihologi-
ce care măsoară performanţa, abilităţile, competenţele sau trăsăturile
de personalitate. În ultimul deceniu, testele pentru depistarea consumu-
lui de droguri și testele de integritate au devenit, de asemenea, meto-
de acceptabile de eliminare a candidaţilor cu comportamente sau atitu-
dini indezirabile.
Totodată, unele organizaţii evită folosirea testelor fidele și valide
pentru angajare. Explicaţia o găsim în existenţa unui şir de mituri pe ca-
re personalul executiv al organizaţiilor le citează ca fiind motivul pen-
tru care nu folosesc testarea la angajare. Pentru exemplificare prezen-
tăm în continuare trei dintre aceste mituri [4].
• Testele de selecție costă prea mult
Totuşi, cei mai mulţi cercetători și profesionişti în resurse uma-
ne sînt de acord că, în cazul unei decizii de angajare greşite, costuri-
le sînt mult mai mari. Angajarea unor persoane nepotrivite duce la o

41
 productivitate scăzută, la pierderea de oportunităţi, la un post vacant
neacoperit, la costuri de instruire, precum și la costuri de angajare a
unui înlocuitor. Şi, din contra, orice investiţie a angajatorului deter-
mină o reducere dublă a costurilor prin faptul că se reduce absente-
ismul, productivitatea este mai înaltă, fluctuaţia de personal este mai
scăzută, mediile de lucru sînt mai sigure, iar responsabilitatea angaja-
torului este mai mică.
• Testarea de selecție necesită prea mult timp
Unele teste, cum ar fi interviurile structurate, consumă într-ade-
văr mult din timpul unor persoane din organizaţie, precum și din
cel al candidatului. Totuşi, noile teste și noile formate ale testelor
disponibile permit administrarea eficientă și corectă a acestora, iar
punctarea lor se poate efectua în mai puţin de 30 minute. Utiliza-
rea unui sistem de testare fidel și valid poate creşte viteza procesu-
lui de angajare. Bineînţeles, cu cît postul vacant este mai important,
cu atît mai importantă este și alegerea unui candidat potrivit. În ca-
zul posturilor executive, în ţările dezvoltate, multe organizaţii folo-
sesc testarea efectuată de centre de evaluare pe parcursul a 1-2 zi-
le. Avînd în vedere costurile unei decizii de angajare greşite, aces-
te organizaţii consideră că procesul este benefic și duce la economi-
sirea de timp.
• Testarea de selecție nu funcționează
Chiar și în pofida celor aproape 100 de ani de cercetare ştiinţi-
fică a testelor de selecţie, unii directori de întreprinderi consideră
că procesul de testare este contraproductiv. Frecvent aceştia cred că
numai după 30 minute de interviu, ei pot constata dacă un candidat
este sau nu potrivit pentru un post anume. Însă literatura de speci-
alitate și rapoartele publicate în domeniu demonstrează beneficii-
le unui sistem de testare fidel și valid pentru evaluarea candidaţi-
lor la un post vacant. În plus, cei mai mulţi editori de teste și con-
sultanţi în resurse umane efectuează studii de validitate în cadrul
organizaţiilor pentru a obţine dovezi cantitative că testul funcţio-
nează și că beneficiile utilizării acestuia contrabalansează costuri-
le cumpărării.
le sînt mult mai mari. Angajarea unor persoane nepotrivite duce la o

42
 .4.1. Interviul de selecție
Sub aspectul frecvenţei de utilizare, tehnica interviului este una din-
tre cele mai populare. Savanţii menţionează că din 325 companii
chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecţie a persona-
lului pentru angajare [6]. Sub un anumit unghi de vedere, adică al
selecţiei personalului, interviul este considerat ca un test și este tra-
tat ca atare; el trebuie să posede acele calităţi pe care trebuie să le ai-
bă testele psihologice. Ca tehnică de selecţie, interviul este conside-
rat ca fiind cel mai comod instrument și în acelaşi timp cel mai su-
biectiv și predispus la luarea unor decizii incorecte. Din aceste ca-
uze, cercetările care şi-au propus evaluarea instrumentului în cauză
sînt numeroase.
Indiferent de locul ocupat într-o procedură de selecţie profesio-
nală, discuţie preliminară de angajare, probă propriu-zisă de angaja-
re sau discuţie finală, interviul este o parte componentă a procesului
de decizie.
Interviul nu este o simplă discuţie cu un candidat la un post. Proble-
ma este mult mai complexă. Interviul este numai o componentă a pro-
cesului în ansamblu ce duce la luarea unei decizii cu privire la o persoa-
nă care doreşte să ocupe un post. Orice examen psihologic se bazează
pe o cantitate mare de informaţii colectate prin intermediul unui instru-
mentar diversificat. De obicei, persoana care ia interviul este în pose-
sia unor informaţii (scrisori de recomandare, date biografice, rezulta-
te la teste etc.) care, luate împreună, îl ajută să-şi facă o părere despre
un candidat sau altul. Dacă cel care conduce un interviu este în pose-
sia unei cantităţi reduse de informaţii sau este rupt de contextul exame-
nului de angajare, decizia pe baza interviului va creşte sub aspect arbi-
trar și în subiectivitate şi, practic, va contribui puţin sau deloc la proce-
sul de decizie corectă.
În accepţiunea savanţilor, interviul are un dublu obiectiv: (a) să obţi-
nă date relevante, (b) să evalueze datele obţinute și să decidă asupra se-
lecţiei sau respingerii unui candidat. Natura și cantitatea de date pe ca-
re le obţine cel care ia interviul depinde de tipul interviului și de parti-
cularităţile individuale ale intervievatului [18].

43
1) Tipurile de interviuri

Tipurile de interviuri variază de la interviul nestructurat sau tradițio-

nal, în care intervievatorul pune candidatului diverse întrebări din di-
ferite domenii, pînă la interviuri mult structurate, care sînt standar-
dizate, fiind constituite din aceleaşi întrebări puse fiecărui candidat
în parte.
Interviul nestructurat sau tradițional urmăreşte scopul de „a cu-
noaşte” candidatul la o anumită funcţie. În interviul nestructurat în-
trebările sînt formulate în funcţie de răspunsurile pe care le dă su-
biectul. Într-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat
cu întrebări diferite, în funcţie de situaţia creată. Totuşi, cercetările
demonstrează că interviul tradiţional este departe de a fi un instru-
ment fidel sau valid ce poate fi folosit ca predictor al performanţelor
la locul de muncă. Aceste puncte slabe au fost evidente pentru Scott
încă din 1915, care a tratat dezacordul dintre managerii care intervi-
evau candidaţi pentru posturi de agenţi de vînzări. Şi studiile recen-
te prezintă puţine dovezi că interviul tradiţional este fidel sau valid.
De exemplu, o metaanaliză (o sinteză a cercetărilor rezultate în ur-
ma studiilor separate, dar similare) asupra interviurilor folosite pen-
tru a prevedea evaluările supervizorilor a generat un coeficient de va-
liditate de 0,14 [4].
Comparativ cu examinarea prin teste de cunoştinţe sau psiholo-
gice, interviul este un instrument de selecţie dinamic. Cercetările
au descoperit că interviurile tradiţionale sînt predominante de bia-
suri asociate cu sexul, vîrsta, rasa și atractivitatea fizică a intervie-
vatului. Unii cercetători au contrazis acest lucru, sugerînd că biasul
este asociat mai degrabă cu competenţa intervievatorului decît cu
metoda în sine. Intervievatorul, prin prezenţa sa și prin întrebările
pe care le adresează persoanei intervievate, influenţează comporta-
mentul acesteia, care, la rîndul său, prin răspunsurile pe care le ofe-
ră, influenţează comportamentul celui care ia interviul (acestuia i
se furnizează idei pentru formularea altor întrebări). De obicei, per-
soana intervievată încearcă să impresioneze intervievatorul (mai
ales în situaţii de selecţie sau promovări profesionale), să-1 facă

44
pe acesta să ia o decizie care să o favorizeze. Intervievatorul, prin
strategii inteligente, cu bună ştiinţă, poate influenţa, la rîndul său,
persoana intervievată prin expresii ca: „Aveţi dreptate”, „De acord”
sau „Nu sînt de acord”. Anumite răspunsuri nonverbale (zîmbet, în-
cruntare, contact vizual) pot de asemenea influenţa comportamen-
tul subiectului. Mai mult, rezultatul interviului poate fi și el distor-
sionat de comportamentul intervievatorului. Astfel, propriul com-
portament al intervievatorului poate constitui un factor determinant
al respingerii unui candidat pentru un post de muncă. Intervievato-
rii experimentaţi îşi formează cu timpul un stil standardizat de con-
ducere a interviului astfel încît să minimizeze impactul cu pro-
priul lor comportament asupra evaluării rezultatelor interviului. Ia-
tă de ce savanţii sugerează că dacă creşte nivelul de conştientizare
al intervievatorului în ceea ce priveşte propriile biasuri perceptu-
ale, acest lucru poate duce la creşterea validităţii interviului. Pen-
tru a creşte validitatea interviului, se sugerează ca toţi intervievato-
rii să fie instruiţi, folosindu-se jocul de rol, instruirea cu minorităţi-
le și un sistem de feedback planificat prin care intervievatorii să fie
informaţi în legătură cu candidaţii care au fost anagajaţi și cei ca-
re au fost respinşi.
Multe puncte slabe ale interviului tradiţional, inclusiv fidelitatea
și validitatea scăzute, pot fi eliminate structurîndu-1 și obţinînd un in-
terviu structurat. Interviul structurat se caracterizează prin aceea că în-
trebările puse sînt pregătite din timp, aceleaşi întrebări fiind adresate,
în aceeaşi manieră, tuturor subiecţilor. Intervievatorul evaluează răs-
punsurile candidatului folosind o schemă de evaluare fixă. Intervieva-
torii trebuie să urmeze un proces de instruire în ceea ce priveşte modul
în care pun întrebările, modul în care iau notiţe și cum evaluează răs-
punsurile. Aceste instruiri standardizează tratamentul la care sînt su-
puşi candidaţii, precum și evaluările și scorurile rezultate în urma in-
terviului.
În practică, multe din interviuri îmbină cele două tipuri, fiind în par-
te structurate și în parte nestructurate. Chiar dacă persoanei intervieva-
te i se adresează aceleaşi întrebări, răspunsurile pot genera și alte între-
bări suplimentare.

45
 Interviurile pot să mai fie descrise în termeni de număr de partici-
panţi sau manieră de evaluare. În mod obişnuit, interviul are loc în-
tre persoana intervievată și intervievator. Rezultatul este consemnat
în protocolul de interviu pe baza căruia cel care a luat interviul ia o de-
cizie. O alternativă este aceea în care avem o persoană intervievată
de mai mulţi intervievatori separat. Acest tip de interviu este utilizat
în deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de inter-
vievatori va colabora la analiza deciziilor individuale și va elabora de-
cizia finală. O altă formă de interviu presupune ca o persoană să fie in-
tervievată de un grup de şase sau şapte intervievatori. Şi în acest caz,
decizia finală este luată în funcţie de analiza făcută de grupul de in-
tervievatori.
O versiune a interviului este interviul comportamental ca-
re se concentrează mai degrabă pe comportamente decît pe atitu-
dini sau opinii. Acesta oferă de asemenea predicţii indicate pen-
tru performanţa la locul de muncă. Întrebările care le cer candidaţi-
lor să ofere informaţii specifice legate de anumite comportamente
pe care le-au avut în trecut (de exemplu, planificarea unui proiect,
atingerea unui obiectiv) furnizează informaţii care sînt mai potri-
vite pentru a fi evaluate de către intervievator. În unele interviuri
comportamentale candidaţilor li se cere să descrie performanţele
trecute şi, de asemenea, să descrie modul în care ar acţiona pentru
a face ceva în organizaţie cum ar fi dezvoltarea unui plan de mar-
keting sau a unui curs de instruire. De asemenea, interviurile com-
portamentale îi cer intervievatorului să evalueze valoarea răspun-
sului candidatului, folosind o scală fixă de evaluare a comporta-
mentului.
Tabelul 2.3 oferă un eşantion de întrebări dintr-un interviu compor-
tamental structurat, prin care se intenţionează să se evalueze capacita-
tea candidatului de a găsi soluţii inovatoare la provocările organizaţio-
nale, dînd exemple de întrebări de explorare pe care le poate pune inter-
vievatorul pentru a obţine mai multe informaţii și de standarde compor-
tamentale ce oferă puncte de referinţă pentru evaluarea fiecărui răspuns al
candidatului [4].

46
Tabelul 3. Exemple de întrebări dintr-un interviu comportamental
Problema: Una dintre cele mai frecvente sarcini ale unui manager este gă-
sirea unor soluții inovatoare pentru unele probleme de afaceri.
Întrebări de explorare Standarde comportamentale
În ce fel soluţia pe care aţi găsit-o 1. Sugerează alternative convenţio-
a fost inovatoare? nale standard și nu caută oportunităţi
inovatoare.
Ce abordări alternative aţi luat 2. Sugerează alternative convenţio-
în considerare, dacă aţi făcut acest nale, dar este deschis faţă de opor-
lucru? tunităţi inovatoare, după ce le cerce-
tează.
În ce sens soluţia aleasă a fost mai 3. Caută abordări inovatoare, dar nu-
mult sau mai puţin inovatoare decît mai dacă acestea garantează succesul
alternativele existente și faţă de abor- în mare măsură.
dările anterioare?
Care au fost beneficiile relative și ris- 4. Sugerează abordări inovatoare,
curile abordării alese comparativ cu dar nu ia în considerare nici riscurile,
cele ale celorlalte abordări? nici beneficiile.

5. Sugerează în mod activ abordări

inovatoare, fiind conştient de riscuri-
le și beneficiile calculate.

2) Determinanții deciziilor pe bază de interviu

Cercetătorii au construit un model al determinanţilor deciziilor pe ba-
ză de interviu (figura 2.1) [6, 18]. În acest sens se desprinde cu clarita-
te un lucru: decizia sau rezultatul interviului sînt determinate de inter-
acţiunea dintre persoana intervievată și intervievator. Se mai poate ob-
serva că multe din variabilele care pot afecta rezultatele interviului nu
afectează cu nimic performanţele la testele psihologice sau de cunoştin-
ţe. De exemplu, sexul intervievatorului poate influenţa decizia de obţi-
nere a unui post de muncă, dar sexul celui care corectează testul nu va
putea niciodată să influenţeze cota la test a persoanei căreia i-a fost ad-
ministrat testul în cauză.

47
 Caracteristici ale intervievatu- Caracteristici ale intervievato-
lui (ex.: sex, istoria profesiona- rului (ex.: sex, istoria profesio-
lă, prezentare, scopuri la test) nală, atitudini)

1 2

Convingerile intervievatorului, Pregătirea și

atitudinile sale, stereotipuri, experiența in-
expectanțele față de candidat tervievatorului
4
3

Informații despre Comportamentul intervie- Reacțiile

postul de muncă vatorului pe parcursul inter- candidatului
viului (verbal și nonverbal)
7
5

Atitudinea Comportamentul intervie-

candidatului, vatului pe parcursul inter-
expectanțele sale viului (verbal și nonverbal)

6
Impresiile despre
Impresia intervievatorului des-
candidații precedenți
pre candidat
(efecte de contrast)

Norme de Decizia finală a

angajare intervievatorului

Figura 1. Determinanții deciziilor pe bază de interviu

48
3) Evaluarea interviului

Există numeroase studii care tratează problema interviului de selecţie a

persoanelor în diferite scopuri. Opiniile au fost adesea contradictorii.
Cercetările întreprinse la tema respectivă scot în evidenţă un şir de as-
pecte importante în evaluarea interviului, oferindu-ne și anumite răs-
punsuri [6].
Natura negativă/pozitivă a informației:
- Informaţiile favorabile au acelaşi efect ca și cele defavorabile?
- Se pare că informaţia negativă joacă un rol mai mare decît infor-
maţia pozitivă.
Plasarea temporală a informației:
- În ce măsură este important faptul că informaţia favorabilă survine
mai devreme sau mai tîrziu interviului?
- Rezultatele studiilor întreprinse în această direcţie nu au dus la con-
cluzii relevante, acestea fiind chiar contradictorii.
Stereotipurile intervievatorului:
- Intervievatorul are în vedere un candidat-prototip (ideal) atunci cînd
intervievează una sau mai multe persoane? Dacă este aşa, acest proto-
tip este specific naturii sau specificului muncii (fişa postului) pentru ca-
re se face interviul, sau are ca provenienţă experienţa intervievatorului?
Intervievatorii au întotdeauna o imagine a unui ideal (prototip) atunci
cînd sînt antrenaţi într-un interviu. Acest ideal însă nu este neapărat ne-
cesar să fie identic la doi intervievatori care prestează aceeaşi activita-
te în acelaşi context.
Informațiile despre muncă:
- Pot ele să-1 ajute pe intervievator, dîndu-i o imagine detaliată des-
pre postul de muncă pentru care este solicitat să facă selecţia?
- Categoric da!
Diferențele individuale:
- Oare toţi intervievatorii utilizează aceeaşi metodă pentru combi-
narea informaţiilor? Pot intervievatorii să descrie cum combină infor-
maţiile?
- Intervievatorii folosesc diferite metode de combinare a informaţii-
lor. Dar ei nu reuşesc să descrie prea bine în cuvinte cum fac acest lucru.

49
 Orientarea privirii:
- Există indici nonverbali sau postural-faciali (un metalimbaj) care
pot influenţa intervievatorul?
- Cercetări recente au demonstrat că unele momente plăcute pot avea
un anumit efect asupra evaluărilor. Surprinzător, efectul nu este întot-
deauna pozitiv. Intervievatorii – bărbaţi se pare că sînt afectaţi în sens
negativ de mirosul parfumului unui interlocutor. În plus, s-a constatat că
unele manifestări nonverbale (gesturi, timpul consumat cu desfășurarea
interviului, îmbrăcămintea) au o oarecare influenţă asupra evaluării de-
prinderilor pe plan social ale candidaţilor.
Similaritatea atitudinală și etnică:
- Sînt intervievatorii mai indulgenţi cu interlocutorii de aceeaşi etnie
cu ei sau care au atitudini similare cu ale lor?
- Este complicat, dar se pare că există unele efecte legate mai mult
de anumite tipuri de decizii, cum ar fi salariul de încadrare. Aceste efec-
te nu se manifestă în problemele de angajare.
Sexul:
- Sînt intervievatorii mai indulgenţi faţă de candidaţii de acelaşi sex?
- Se pare că nu apar diferenţe prea mari bazate pe influenţa sexului
asupra deciziilor de angajare.
Efectele de contrast:
- Există o tendinţă de favorizare a unui candidat faţă de altul din gru-
pul de candidaţi?
- Nu există prea multe evidenţe în acest sens, multe studii în acest
context fiind efectuate cu studenţi care au jucat rolul de intervievatori.
Experiența intervievatorului:
- Intervievatorii experimentaţi iau mai multe decizii valide și fidele,
comparativ cu intervievatorii neexperimentaţi?
- Studiile întreprinse constată că nu. În schimb, se pare că intervieva-
torii neexperimentaţi pot intra în panică dacă pe parcursul interviului nu
pot identifica nici un candidat real, manifestîndu-se o tendinţă mai ma-
re de a accepta candidaţii mediocri sau slabi.
Înfățișarea:
- Are înfăţişarea candidatului vreun efect asupra deciziilor intervie-
vatorului?

50
 - Aşa cum am observat și mai înainte, există un efect al înfăţişării (de
exemplu, îmbrăcămintea, mirosul etc.), dar acesta este limitat la cîteva
aspecte, nu la toate (de exemplu, deprinderile sociale).
Precizia cu care intervievatorul este capabil să exploateze răspun-
surile date de candidat:
- Numărul de informaţii obţinute de un intervievator este direct pro-
porţional cu precizia deciziei finale?
- Da. Cu cît un intervievator va putea obţine mai multe informaţii
de la un candidat, cu atît evaluările și deciziile sale vor fi mai precise.
Structura interviului:
- Utilizarea interviului de tip standardizat va îmbunătăţi fidelitatea
acestuia?
- Absolut, da. Foarte multe studii au demonstrat că interviul standar-
dizat este superior altor tipuri de interviuri.
Din cele relatate, putem conchide că tehnica interviului este o con-
versaţie cu un scop. În acest caz, reuşita acestei conversaţii ca predictor
al performanţelor în muncă se face după aceleaşi criterii ca și orice pre-
dictor, în termeni de fidelitate și validitate.

d) Fidelitatea și validitatea interviului

Fidelitatea interviului se referă la similaritatea raționamentelor făcu-
te de acelaşi operator de interviu în două momente diferite (fidelita-
te intraintervievator) sau similaritatea raționamentelor făcute de dife-
riţi operatori de interviu cu privire la acelaşi candidat (fidelitate interin-
tervievatori).
Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intraintervievatorilor au de-
monstrat că aceştia sînt constanţi în evaluări. Ceea ce le place sau le
displace la un candidat este destul de stabil în timp, ei fiind în acest fel
fermi în evaluările pe care le fac. Fidelitatea creşte dacă a) operatorul
de interviu şi-a construit un standard (o persoană ipotetică ideală sau
prototip) pe care o utilizează ca să facă comparaţii și b) candidaţii diferă
mult între ei (aceasta înseamnă că unii sînt într-adevăr buni și alţii slabi).
Dacă fidelitatea intraintervievatorilor este relativ mare, acelaşi lucru
nu se poate spune despre fidelitatea interintervievatorilor. Studiile care

51
au abordat această problemă au demonstrat existenţa unor oscilaţii ma-
ri în ce priveşte valoarea coeficienţilor de fidelitate (de la.15 la.80) [4,
6, 18]. De fapt, în acest context, trebuie luat în considerare și alt factor
care se pare că joacă un rol critic, și anume, ce li se cere intervievatori-
lor să evalueze. Dacă problema este de a evalua ruta profesională a unui
candidat, evaluatorii vor fi constanţi sau fideli în aprecierile pe care le
fac. Dacă operatorilor de interviu li se cere să facă o serie de aprecieri
referitoare la anumite dimensiuni de personalitate și la modul în care
acestea se potrivesc postului pe care doresc să-1 ocupe indivizii, evalu-
ările vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate fi-
ind scăzută. Acest lucru are drept cauză faptul că intervievatorii au pro-
pria lor grilă de evaluare a constructelor de personalitate și de traducere
a acestora în performanţe profesionale. De pildă, se ştie că impertinența
este o dimensiune de personalitate care poate facilita succesul într-o
anumită profesie cum ar fi cea de agent comercial. Într-o acţiune de se-
lecţie a agenţilor comerciali, operatori de interviu diferiţi vor avea grile
de evaluare diferite privitor la ce înseamnă agresivitatea în profesia re-
spectivă și cît de multă agresivitate trebuie să posede un candidat pen-
tru a avea succes în postul respectiv de muncă.
O întrebare frecventă pe care şi-o pun cei care utilizează interviul
ca mijloc de selecţie profesională, este cît de multă încredere trebuie
să se aibe în astfel de decizii, pe de o parte, și cîtă încredere se poate
avea în operatorul de interviu, pe de altă parte? Cu alte cuvinte, care es-
te validitatea interviului ca instrument de selecţie și care este validita-
tea intervievatorului?
Validitatea interviului se referă la ansamblul informaţiilor colectate
despre un candidat care atrag atenţia intervievatorului în predicţia per-
formanţelor în muncă. Aceste informaţii depăşesc cadrul simplei con-
versaţii, ele referindu-se și la scorurile obţinute la teste, scrisori de re-
comandare și evaluări ale performanţelor în posturile de muncă deţinu-
te anterior.
Validitatea intervievatorilor se referă la capacitatea operatorilor
de a fi precişi, de a fi judecători sensibili ai aptitudinilor umane. Cerce-
tătorii care au studiat această problemă au arătat clar că unii operatori
de interviu sînt buni, iar alţii mai slabi. Şi validitatea lor este deci foarte

52
diferită.Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru
validitatea celorlalte surse care stau la baza procesului decizional pe ba-
ză de interviu. Este chiar dificil să constatăm cît din decizia de angaja-
re aparţine numai raționamentelor operatorului de interviu și cît de mult
ţine ea de alte informaţii. Unii savanţi arată că din 13 studii examina-
te, unde numai operatorul de interviu a fost unica sursă de informaţii, 9
studii raportează coeficienţi de validitate ierarhizaţi între .15 şi .25. Alţi
cercetători estimează validitatea interviului la .19, în general mai mică
decît validitatea testelor psihologice [6, 20]. Şi totuşi, în pofida multi-
plelor inconveniente, interviul rămîne o tehnică preferată pentru cei ca-
re răspund de angajarea personalului.
Însă utilizarea interviului de selecţie rămîne încă o problemă contro-
versată. Savanţii se întreabă, pe bună dreptate, de ce se utilizează inter-
viul ca predictor al succesului profesional, deci ca instrument de selec-
ţie profesională [4, 6, 18, 20]. Ei consemnează patru motive:
1. Utilizatorii de interviuri cred că acesta este într-adevăr un instru-
ment valid, în pofida evidenţelor pesimiste ale cercetărilor. Susţinăto-
rii interviului de selecţie argumentează utilitatea sa prin predicţia unor
însuşiri ca sociabilitatea, fluenţa verbală, greu de detectat prin testele
obişnuite.
2. Interviul nu este un predictor valid, dar din considerente practice
el a devenit un instrument popular. Studiile de validare iniţiate au o se-
rie de carenţe printre care numărul redus de subiecţi. Procedurile de se-
lecţie experimentate se bazează și ele pe un număr redus de candidaţi.
3. Intervievatorii cred prea mult în iluzia validităţii personale, chiar
cînd sînt conştienţi de faptul că interviul nestructurat nu este valid. În
general, intervievatorii nu mai primesc un feedback asupra aprecierilor
pe care le-au făcut, deci iluzia validităţii personale va persista.
4. Interviul nu este făcut pentru evaluare și selecţie. Poate el este mai
potrivit pentru alte intervenţii la nivel organizaţional decît pentru deci-
zii de selecţie.
Este greu de imaginat că în urma multor critici la care a fost su-
pus interviul de selecţie, acesta va fi eliminat din procesele de scree-
ning și selecţie profesională. Bazaţi pe evidenţele cercetărilor iniţiate
în ultimii cincizeci de ani, se poate însă afirma cu certitudine că datele

53
demografice/biodatele, testele obiective și chestionarele de personali-
tate constituie o bază mult mai fermă de evaluare și selecţie a candida-
ţilor decît interviurile nestructurate.

4.2. Analiza postului

Validitatea conţinutului pentru interviuri structurate este stabilită prin
generarea întrebărilor, pornind de la o analiză a postului sau de la o fi-
şă de post detaliată.
Analiza postului este o activitate de evaluare sistematică a ceea ce
face persoana respectivă la locul de muncă. Organizaţiile solicită infor-
maţii specifice în legătură cu activităţile angajaţilor, astfel încît să ia de-
cizii importante cu privire la angajarea, retribuirea și evaluarea acesto-
ra. Există mai multe modalităţi de a efectua o analiză de post. Toate me-
todele presupun o analiză sistematică și detaliată pentru documentarea
activităţilor pe care le solicită un anumit post. O analiză de post tipică
oferă informaţii în legătură cu următorii factori [4]:
• Funcții – activităţi care-i permit persoanei ce ocupă postul respec-
tiv să-şi atingă principalele obiective de muncă. De exemplu, analiza
datelor financiare, coordonarea comunicării dintre departamente, su-
pervizarea angajaţilor etc.
• Sarcini – acţiunile întreprinse de persoana care ocupă un anumit
post pentru a îndeplini funcţiile corespunzătoare acestuia. De exemplu,
estimarea profitului din vînzări pentru a pregăti un buget, monitoriza-
rea reprezentanţilor serviciilor dedicate clienţilor pentru a asigura stan-
darde înalte de eficienţă etc.
• Cunoștințe – un grup de cunoştinţe interrelaţionate pe care trebuie
să le aibă angajatul pentru a îndeplini sarcinile postului. De exemplu,
cunoaşterea profiturilor companiei în legătură cu procedurile de gesti-
onare a bugetului, cunoştinţe legate de produsele și serviciile compa-
niei etc.
• Competențe – un grup de comportamente observabile și măsurabi-
le învăţate într-un proces de instruire, în care lucrătorul trebuie să se an-
gajeze pentru a îndeplini o serie de sarcini ce au legătură cu postul. De

54
exemplu, competenţele de planificare a activităţilor, competenţa de a-i
asculta pe ceilalţi etc.
• Abilități – o competenţă fizică sau mentală bazată pe caracteristici
înnăscute de care are nevoie angajatul pentru a putea îndeplini sarcinile
specifice postului. De exemplu: capacitatea de a sta în picioare o peri-
oadă îndelungată de timp, capacitatea de a ridica aproximativ 90 de ki-
lograme etc.
• Alte caracteristici – interese sau trăsături de personalitate de ca-
re are nevoie angajatul pentru a performa sau pentru a face faţă mediu-
lui de muncă. De exemplu: disponibilitatea de a lucra în ture de noapte,
sinceritatea, onestitatea etc.
• Metodele de conducere a analizei postului sînt diverse:
• Interviul – angajaţilor li se pun întrebări despre natura muncii
pe care o execută.
• Observația directă – angajaţii sînt observaţi la locul de muncă le-
gat de maniera în care lucrează.
• Studiul documentelor scrise despre activitatea de muncă (docu-
mentaţii, jurnale, rapoarte, certificate de calitate etc.).
• Chestionarele – acestea însumează numeroase întrebări care per-
mit evaluarea unor componente ale muncii. De exemplu: informaţii
de intrare, procese mentale, produse ale activităţii de muncă, relaţia cu
alte persoane, contextul muncii, alte cerinţe ale muncii [18].
Cele mai multe metode de analiză a postului presupun intervieva-
rea persoanelor care ocupă un post și a supervizorilor lor și verifica-
rea informaţiilor prin administrarea unor chestionare de analiză a pos-
tului. Chestionarele cer acestor persoane să evalueze sarcinile care tre-
buie îndeplinite în funcţie de importanţă și de frecvenţa cu care sînt re-
alizate. Sarcinile identificate ca fiind importante și realizate frecvent
devin sarcini critice. Sarcinile critice sînt apoi analizate pentru a stabili
cunoştinţele, competenţele, abilităţile și alte caracteristici pe care per-
soana ce ocupă postul trebuie să le posede. De exemplu, pentru a deter-
mina măsura în care performanţa în îndeplinirea unei anumite sarcini
este importantă pentru o bună performanţă la locul de muncă, subiec-
tul este rugat să evalueze sarcina folosind următoarea scală: sarcina nu
este importantă pentru o bună performanţă la locul de muncă, sarcina

55
este destul de importantă pentru o bună performanţă la locul de mun-
că, sarcina, este importantă pentru o bună performanţă la locul de mun-
că, sarcina este foarte importantă pentru o bună performanţă la locul
de muncă, sarcina este extrem de importantă pentru o bună performan-
ţă la locul de muncă; iar pentru a evalua frecvenţa cu care este realizată
sarcina, poate fi utilizată următoarea scală: sarcina nu se realizează, sar-
cina se îndeplinește mai puţin de o dată pe lună, sarcina se îndeplinește
1-3 ori pe lună, sarcina se îndeplinește o dată pe săptămînă, sarcina
se îndeplinește de 2-3 ori pe săptămînă, sarcina se îndeplinește zilnic
sau foarte frecvent.
Folosind o strategie de conţinut, interviul este valid în măsura în ca-
re acoperă funcţiile importante ale postului și responsabilităţile aferen-
te, fără a include informaţii despre caracteristicile individuale care nu
au legătură cu performanţa la locul de muncă. Cercetările sugerează că
interviul va continua să rămînă o metodă principală de evaluare a can-
didaţilor pentru un post vacant.
Interviurile sînt utile și pentru atingerea altor obiective, în afara
prevederii performanţei la locul de muncă. De exemplu, intervievato-
rul poate furniza candidatului informaţii folositoare în ceea ce priveş-
te organizaţia și poate gestiona aşteptările în legătură cu viitorul loc
de muncă. Atunci cînd candidaţii au aşteptări realiste, probabilitatea
ca ei să rămînă la respectivul loc de muncă un timp mai îndelungat este
mult mai mare decît în cazul candidaţilor cărora nu li s-au oferit infor-
maţii corespunzătoare legate de viitorul loc de muncă. În plus, intervi-
ul oferă oportunitatea de a începe construirea unor relaţii pozitive care îl
va ajuta pe noul angajat să se adapteze în companie, prevenind și per-
cepţiile negative în rîndul celor care nu vor fi selectaţi în urma intervi-
ului de angajare.

4.3. Testele de performanță

Această categorie de teste include o gamă largă de evaluări care le cer
pretendenţilor să îndeplinească una sau mai multe sarcini specifice
postului. De exemplu, candidaţilor li se cere să soluționeze probleme

56
specifice postului pentru care candidează prin intermediul jocurilor
de rol sau să demonstreze expertiză în ceea ce priveşte funcţiile pos-
tului, cum ar fi realizarea de prezentări și de sarcini administrative. De
exemplu, un test de abilităţi de conducere a unei maşini reprezintă un
test de performanţă pe care organizaţiile îl folosesc adesea pentru a-i
evalua pe cei care candidează pentru un post de operator de maşini gre-
le sau de şofer de autobuz.
Un test de performanţă poate avea o fidelitate înaltă sau scăzută
[4, 20]. Testele cu fidelitate înaltă reproduc mediul specific al postului
pe cît de realist posibil. Într-o evaluare cu fidelitate înaltă, cei testaţi fo-
losesc acelaşi echipament care este utilizat la locul de muncă și înde-
plinesc sarcinile specifice postului pentru care candidează. De exem-
plu, piloţii sînt adesea instruiţi și evaluaţi în simulatoare de zbor sofisti-
cate, care nu numai că simulează zborul în sine, dar includ și simularea
de urgenţe specifice. Aceste teste cu fidelitate înaltă le permit candidaţi-
lor să acţioneze în situaţii realiste, dar, totuşi, ele elimină riscurile asoci-
ate cu nesiguranţa sau cu performanţa slabă. Cu alte cuvinte, dacă can-
didatul la postul respectiv nu pilotează avionul cum trebuie, prăbuşirea
este una simulată, nu reală. Testele cu fidelitate scăzută simulează sar-
cina folosind descrierea verbală sau vizuală. Cel care susține testul tre-
buie să răspundă la întrebări cu răspunsuri deschise sau cu răspunsuri
multiple. Unele întrebări din interviuri sînt folosite ca teste de perfor-
manţă cu fidelitate scăzută. De exemplu, interviurile comportamentale
implică un set de întrebări în care candidaţilor li se cere să descrie o si-
tuaţie și să dea informaţii detaliate despre modul în care s-au descurcat
în situaţia respectivă. Astfel, răspunsurile la testele cu fidelitate scăzu-
tă furnizează informaţii mai puţin corecte și utile decît cele ale testelor
de performanţă cu fidelitate înaltă.
Testele de performanţă dau în general coeficienţi de validitate ma-
ri atunci cînd sînt proiectate astfel încît să fie reproduceri în miniatu-
ră ale locului de muncă real. O analiză atentă efectuată de savanţi a gă-
sit o validitate medie de 0,54 pentru testele de performanţă în ceea ce
priveşte predicţia criteriilor de performanţă la locul de muncă. Studiile
de validitate efectuate de diverse centre de evaluare au obţinut rezultate
comparabile. Datorită faptului că testele de performanţă sînt construite

57
pornind de la sarcinile și activităţile reale ale postului, ele au și niveluri
înalte ale validităţii.

4.4. Inventarele de personalitate

Inventarele de personalitate măsoară conţinuturile cognitive vizibile
la care ne referim de obicei folosind expresia trăsături de personalita-
te. Trăsături cum ar fi conştiinciozitatea, introversiunea, extraversiunea
și agreabilitatea sînt percepute de către teoreticienii personalităţii ca fi-
ind constructe ce predispun persoanele pentru a avea anumite compor-
tamente. Teoreticienii personalităţii sugerează, de asemenea, că tăria
diverselor trăsături variază de la o persoană la alta. Prin urmare, ne pu-
tem aştepta ca o persoană cu un nivel înalt de extraversiune să fie mai
sociabilă și mai energică într-o situaţie socială decît o persoană cu un
nivel scăzut de extraversiune.
Cattell a început să realizeze studii asupra personalităţii în anii ’40,
cercetări care au culminat în 1949 cu publicarea Chestionarului 16 fac-
tori primari (16PF). Testul lui Cattell, care a stimulat dezvoltarea mai
multor teste, fiind el însuşi la a cincea ediţie, defineşte personalitatea
adultului în termeni de 16 factori de personalitate normală. Cercetătorii
au descoperit relaţii între unii dintre cei 16 factori, absenteism și fluc-
tuaţia de personal. De asemenea, 16PF a fost folosit pentru a prevedea
stabilitatea, siguranţa și performanţa la locul de muncă [7].
În literatura psihologică sînt atestate numeroase teorii ale personali-
tăţii, precum și extrem de multe teste de personalitate. O teorie a perso-
nalităţii foarte larg acceptată este modelul celor cinci factori, care afir-
mă că există cinci dimensiuni centrale ale personalităţii. Teoria celor
cinci factori ai personalităţii a rezultat în urma cercetărilor lui W. Nor-
man, care a efectuat un mare număr de evaluări de personalitate și a fo-
losit analiza factorială pentru a determina constructele de personalita-
te aflate la baza acestora. Din evaluările de personalitate Norman a ex-
tras cinci factori pe care i-a numit extraversiune, stabilitate emoțională,
agreabilitate, conștiinciozitate și cultură. Cercetările ulterioare au con-
firmat în general descoperirile lui Norman în ceea ce priveşte cei cinci

58
factori, inclusiv dovezi că aceşti factori există și în culturile germană,
portugheză, iudaică, chineză, coreeană și japoneză [7].
Cercetătorii au adus ulterior o contribuţie semnificativă la teoria celor
cinci factori, demonstrînd o mare varietate de aplicaţii și dezvoltînd trei in-
ventare de personalitate – versiunea originală a inventarului de personali-
tate NEO (NEO-PI), versiunea curentă revizuită a inventarului de perso-
nalitate NEO (NEO-PI-R) și versiunea scurtă a inventarului NEO în cinci
factori (NEO-FFI) – care evaluează personalitatea folosind modelul ce-
lor cinci factori. Cercetătorii au definit fiecare factor ca un continuum: ex-
traversiune/introversiune, nevrozism/stabilitate, agreabiiitate/antagonism,
conştiinciozitate/dezorientare, deschidere [4, 7, 18, 20].
Pornind de la modelul celor cinci factori, a fost construit Inventa-
rul de personalitate Hogan (HPI), foarte des folosit în testarea organi-
zaţională și în luarea deciziilor. De la construcţia sa, HPI a fost o meto-
dă de măsurare a personalităţii normale construit special pentru a asigu-
ra succesul angajării. Inventarul a început să se construiască la sfîrşitul
anilor 1970, fiind folosit ca model original inventarul psihologic Cali-
fornia (CPI), precum și teoria celor cinci factori ai personalităţii ca ba-
ză teoretică pentru validitatea de construct. După ce au formulat 420
de întrebări, l-au testat pe mai mult de 1.700 de persoane, inclusiv stu-
denţi, angajaţi în spitale, personalul din marina americană, funcţionari
publici, şoferi de camioane, agenţi de vînzări și administratori de şcoa-
lă. Analiza acestor date a dus la reducerea inventarului la numai 310 în-
trebări care au constituit forma originală a HPI. Între anii 1984 și 1992,
HPI a fost administrat pe mai mult de 11.000 persoane, cele mai multe
dintre acestea fiind angajate în diverse organizaţii din Statele Unite. So-
ţii Hogan și alţii au construit peste 50 de teste de validitate pentru a ve-
rifica validitatea raportată la criteriu și validitatea de construct. Bazîn-
du-se pe aceste studii și pe analizele factoriale efectuate pe baza de date
constituită în urma administrării testului, soţii Hogan au făcut revizuiri
ale testului care au dus la forma folosită în prezent. Actualmente, HPI
este disponibil pentru a fi folosit în 15 limbi.
Testul HPI este constituit din 206 afirmaţii (scrise la nivelul abilită-
ţilor de citire ale unui copil de clasa a IV-a), la care cei testaţi trebuie
să răspundă – adevărat sau fals. HPI are şapte scale primare, şase scale

59
ocupaţionale și o scală „de validitate”. Structura scalei este susţinu-
tă de cercetările care au folosit analiza factorială, iar rezultatele testu-
lui pot fi generalizate pe modele de testare, culturi ale respondenţilor
și pe limbile în care a fost tradus. Scalele primare și definiţiile construc-
telor sînt următoarele:
• Adaptare – încredere, stimă de sine și stare de calm sub presiune.
• Ambiție – iniţiativă, competitivitate și potenţial de lider.
• Sociabilitate – extraversiune, sociabilitate și nevoia de interacţi-
une socială.
• Sensibilitate interpersonală – căldură, farmec și abilitatea de a
menţine relaţii.
• Prudență – responsabilitate, autocontrol și conştiinciozitate.
• Curiozitate – imaginaţie, curiozitate și potenţial creativ.
• Atitudinea față de învățare – plăcerea de a învăţa, menţinerea la zi
cu informaţiile tehnice și din domeniul afacerilor.
• Scalele ocupaţionale și definiţiile constructelor sînt următoarele:
• Orientarea spre servicii – a fi atent, plăcut și politicos cu clienţii.
• Toleranță la stres – a fi capabil să facă faţă stresului, a fi temperat
și a rămînea calm.
• Încredere (demn de încredere) – onestitate, integritate și compor-
tament organizaţional pozitiv.
• Potențial birocratic – urmează instrucţiunile, este atent la detalii
și comunică în mod clar.
• Potențial în domeniul vînzărilor – energie, abilităţi sociale și abi-
litatea de a soluționa problemele clientului.
• Potențial managerial – abilităţi de lider, de planificare și de a lua
decizii.
• Manualul testului pentru HPI raportează consistenţe interne pentru
cele şapte scale primare și subscale, obţinute în urma testării a 960 de adulţi
angajaţi, care variază între 0,29 și 0,89. Coeficienţii de fidelitate test–retest
variază între 0,74 și 0,86. În general, fidelitatea subscalelor se încadrează
în intervale acceptabile și indică o stabilitate substanţială în timp.
Metaanalizele făcute pe scalele HPI indică faptul că validităţile reale
estimate pentru scalele HPI privind prevederea performanţelor la locul
de muncă sînt următoarele: adaptare – 0,43, ambiţie – 0,35, sensibilitate

60
interpersonală – 0,34, prudenţă – 0,36, curiozitate – 0,34 și atitudinea
faţă de învăţare – 0,25. Analizele datelor indică faptul că testul nu dis-
criminează în funcţie de rasă/etnie sau gen. HPI a fost folosit în mai
mult de 200 studii de validare pentru a prevedea performanţa ocupaţio-
nală în mai multe categorii de meserii și industrii.
În mod tradiţional, psihologii din domeniul resurselor umane au des-
curajat folosirea testelor de personalitate ca teste de angajare, deoare-
ce cercetările au demonstrat că relaţia dintre personalitate și performanţa
la locul de muncă este minimală în cel mai bun caz și inexistentă în cele
mai multe cazuri. De exemplu, o metaanaliză efectuată de specialişti a su-
gerat că testele de personalitate erau printre cei mai slabi predictori ai per-
formanţei la locul de muncă. Totuşi, recent, specialiştii au început să aibă o
atitudine mai favorabilă faţă de testele de personalitate care reflectă mo-
delul celor cinci factori. Astfel, s-a demonstrat că conștiinciozitatea ser-
veşte ca predictor valid pentru performanţa la locul de muncă pentru toate
grupurile ocupaţionale studiate, folosind cele trei tipuri de criterii. Extra-
versiunea și stabilitatea emoțională au părut să fie predictori valizi pen-
tru performanţa la locul de muncă pentru o parte, dar nu pentru toate ocu-
paţiile. Or, savanţii au afirmat că anumite dimensiuni specifice ale per-
sonalităţii nu par să aibă legătură cu anumite locuri de muncă și criterii.
Deşi metaanaliză a oferit informaţii pozitive pentru testele de personali-
tate, coeficienţii de validitate sînt mici (0,20-0,31) atunci cînd sînt com-
paraţi cu alte evaluări, cum ar fi testele de performanţă.
Cele mai multe teste de personalitate, cum ar fi HPI, folosesc un format
creion-hîrtie ce poate fi autoadministrat. De asemenea, personalitatea poate fi
măsurată folosindu-se un test proiectiv sau un format de tip interviu. To-
tuşi, aceste formate subiective ridică probleme în ceea ce priveşte fidelita-
tea și validitatea, ceea ce reprezintă o probabilitate mică de a detecta relaţia
slabă ce poate să existe între personalitate și performanţa la locul de muncă.

4.5. Testarea integrității

Presiunile economice exercitate asupra companiilor pentru a deveni
mai eficiente și mai competitive au contribuit la creşterea preocupării

61
legate de rata furturilor la nivelul angajaţilor și asupra altor probleme
care au legătură cu integritatea și onestitatea acestora. Conform unor
studii efectuate în cadrul Universităţii din Florida, angajaţii sînt res-
ponsabili pentru 48,5% din furturile din domeniul retailului (vînzări
cu amănuntul), costînd companiile respective miliarde de dolari anual.
Fitzgerald denumeşte angajaţii necinstiţi „duşmanul intern” și notează
că în Canada angajaţii din domeniul retailului sînt responsabili pentru
33% din furturi, puţin sub procentul de 38% de furturi din partea clien-
ţilor. Schoenberger scrie în Forbes despre datele privind furturile anga-
jaţilor și afirmă că integritatea, nu abilitatea sau frica de a fi prins, este
ceea ce face distincţia dintre un angajat conştiincios și un hoţ.
Horan sugerează că angajatorii adaptează sistemele de alarmă pen-
tru a-i prinde pe angajaţii care pleacă din magazin cu marfă. Totuşi,
conform lui Fitzgerald, prima metodă de protecție este prevenirea, iar
angajatorii trebuie „să angajeze inteligent”, punînd întrebările potrivi-
te candidaţilor. Evaluarea integrităţii poate fi împărţită în două catego-
rii generale: 1) metode de valuare fiziologică și 2) testee de tip creion-
hîrtie [7].

1) Metode de evaluare fiziologică

Poligraful – sau detectorul de minciuni inventat în SUA de William
Marston – este considerat de unii savanţi cea mai bună metodă de mă-
surare fiziologică, asociată cu evaluarea sincerităţii răspunsurilor unui
individ la diverse întrebări. O persoană care foloseşte poligraful și es-
te instruită pentru acest lucru interpretează datele fiziologice înregistra-
te de poligraf. Maşina generează un număr de grafice ale răspunsurilor
fiziologice, cum ar fi: rezistenţa pielii, pulsul sau ritmul cardiac și res-
piraţia.
Teoria care stă la baza folosirii poligrafului sugerează că atunci cînd
indivizii dau un răspuns nesincer, ei prezintă creşteri ale rezistenţei la ni-
velul pielii, a pulsului sau a ritmului cardiac și accelerarea respiraţiei.
Pentru a face o evaluare corectă, administratorul pune o serie de între-
bări prestabilite care creează o bază fiziologică pentru răspunsurile sin-
cere. Apoi administratorul pune o serie de întrebări pe diverse subiecte,

62
cum ar fi un potenţial furt realizat de angajatul respectiv. Atunci cînd
răspunsul fiziologic al individului creşte dincolo de linia de bază, admi-
nistratorul poate trage concluzia că persoana testată nu a răspuns la în-
trebări în mod sincer.
Două dintre problemele legate de această teorie ţin de faptul că exis-
tă mai multe motive pentru care răspunsurile fiziologice ale unui in-
divid pot creşte (de exemplu, disconfortul general sau nervozitatea)
și că unii indivizi îşi pot controla răspunsurile fiziologice mai bine decît
alţi indivizi. Lilienfeld concluzionează că nu există dovezi ştiinţifice
ale unui răspuns mincinos și sugerează că cei care folosesc poligraful
fac „Eroarea lui Othello”, adică interpretează semnele stresului ca do-
vezi ale minciunii sau nesincerităţii. În acest context, savanţii afirmă că
unul dintre principalele puncte slabe ale folosirii poligrafului pentru se-
lecţie este că acesta generează o rată mare a falșilor pozitivi – adică per-
soanele testate care sînt cu adevărat sincere pot fi încadrate în mod gre-
şit ca fiind mincinoase. În acelaşi mod, poligraful poate cataloga în mod
greşit un mare număr de indivizi mincinoşi ca fiind sinceri.
Ruscio subliniază două mituri legate de testarea cu ajutorul poligra-
fului. Primul mit constă în faptul că poligraful este o metodă ştiinţifică
și obiectivă de măsurare pentru a afla dacă o persoană minte sau spune
adevărul. Cel de-al doilea mit este că testarea cu ajutorul poligrafului
este infailibilă și nu produce nici o eroare. Savantul concluzionează că
organizaţiile trebuie să găsească alte metode de evaluare, pentru a în-
locui sau suplimenta testarea cu ajutorul poligrafului. Astfel, în 1988,
Congresul SUA, interzice folosirea poligrafului la testul de angajare
ca o recunoaştere a stigmatului asociat cu etichetarea incorectă a can-
didaţilor ca fiind mincinoşi, ceea ce duce la respingerea lor atunci cînd
candidează pentru un post vacant. Deşi unii angajatori (de exemplu, cei
care oferă servicii de securitate, agenţiile guvernamentale) nu au intrat
sub incidenţa legii din 1988, slaba validitate predictivă a poligrafului
face ca utilitatea lui în orice situaţie să fie foarte suspectă.
Or, problema testării cu ajutorul poligrafului rămîne una controver-
sată. Savanţii aduc nenumărate exemple în favoarea sau defavoarea
acestui tip de evaluare. De exemplu, în 1988 Peter Persaud s-a bucu-
rat de apariţia constrîngerilor în ceea ce priveşte folosirea poligrafului

63
ca metodă de selecţie. Anterior, în acelaşi an, lui Persaud i s-a respins
candidatura la funcţia de vicepreşedinte la o bancă din Miami, deoare-
ce nu trecuse testarea la poligraf. Mai mult decît atît, Persaud declara
că fusese enervat de către intervievator, care insistase să pună în mod
repetat întrebări legate de furt și mită și care-şi exprimase îndoiala că
Persaud era sincer atunci cînd spusese că nu are nici un card de credit
și că era proprietarul a două case care nu erau ipotecate. Pe de altă par-
te, în anul 2001, după arestarea unor spioni, directorul Biroului Fede-
ral de Investigaţii (FBI) a decis să crească frecvenţa folosirii testării cu
ajutorul poligrafului asupra angajaţilor biroului care aveau acces la in-
formaţii considerate a fi strict secrete. În pofida studiilor ştiinţifice ca-
re subliniau problemele legate de valabilitatea testării cu ajutorul poli-
grafului, FBI folosea poligraful pentru a evalua candidaţii care doreau
să ajungă agenţi FBI.

2) Testele de tip creion-hîrtie

Ca o alternativă la folosirea poligrafului sînt utilizate testele de tip cre-
ion-hîrtie care pot fi împărţite în două categorii: teste de sinceritate/in-
tegritate și teste de personalitate. Testele de sinceritate le cer celor ca-
re completează testul să ofere informaţii în legătură cu comportamentul
lor anterior (de exemplu, „De cîte ori ai împrumutat bani de la un anga-
jator?”) sau să răspundă la situaţii ipotetice (de exemplu, „Este corect
să dai telefoane personale folosind aparatura de la locul de muncă?”).
Testele orientate spre evaluarea personalităţii au ca scop măsurarea ca-
racteristicilor ce sînt predictibile pentru un comportament sincer și pen-
tru un comportament organizaţional pozitiv, folosind itemi înrudiţi cu
cei cinci factori ai personalităţii. Deşi ambele tipuri de teste generează
rezultate similare, diferenţele dintre testele de sinceritate și testele ori-
entate spre măsurarea caracteristicilor personalităţii apar la nivelul con-
structelor ce sînt măsurate. Testele de integritate corelează cu sinceri-
tatea și cu atitudinea de supervizare, iar testele orientate spre evaluarea
personalităţii corelează cu autocontrolul/controlul impulsurilor, cu via-
ţa de familie/educaţia, cu asumarea de riscuri/căutarea de senzaţii tari,
cu sîrguinţa și stabilitatea emoţională.

64
 Testele de integritate în format creion-hîrtie au constituit subiectul
multor cercetări și dezbateri în rîndul psihologilor. O metaanaliză a stu-
diului validităţii testelor de integritate a generat rezultate încurajatoare.
În primul rînd, deşi predicţiile în ceea ce priveşte furturile înregistrate
au fost scăzute (0,13), testele de integritate au prevăzut mult mai bine
comportamentele contraproductive. În al doilea rînd, au existat dovezi
că aceste validităţi puteau fi generalizate în toate situaţiile. În sfîrşit,
în afara predicţiilor referitoare la comportamentele contraproductive,
metaanaliza a demonstrat că testele de integritate corelau cu evaluarea
supervizorilor privind performanţa la locul de muncă, avînd o valoa-
re de 0,41. Totuşi, criticii au subliniat că studiile menţionate erau con-
duse chiar de către cei care publicaseră testele – nu de cercetători inde-
pendenţi – și că aceste studii conţin adesea serioase erori metodologice.
Alţi cercetători şi-au exprimat îngrijorarea faţă de faptul că teste-
le de integritate ar putea să clasifice eronat și sistematic indivizi sinceri
ca fiind mincinoşi și că cele mai multe teste de integritate în format cre-
ion-hîrtie sînt foarte susceptibile de a putea fi falsificate.
Un studiu interesant raportat de Lilienfeld s-a referit la testarea unui
număr de 41 de călugări și călugăriţe – despre care se presupunea că au
un înalt nivel de sinceritate – folosind un test de sinceritate foarte cu-
noscut. Scorurile călugărilor și călugăriţelor au fost mai scăzute (adică
erau mai nesinceri) decît ale unui grup de studenţi de la colegiu și ale
unui alt grup de infractori. Lilienfeld a concluzionat că testele de since-
ritate, construite ca o alternativă la folosirea poligrafului, suferă de ace-
leaşi deficienţe ca și detectorul de minciuni.

4.6. Testele cognitive

Testele cognitive sînt evaluări care măsoară capacităţile mentale ale
persoanei testate, cum ar fi: testul abilităţilor mentale generale, teste-
le de inteligenţă și testele abilităţilor şcolare. Cele mai multe teste cog-
nitive au fost dezvoltate pentru a fi folosite în mediile educaţionale sau
clinice. Atunci cînd analiza unui post indică faptul că abilităţile cogni-
tive sînt importante pentru o performanţă înaltă, testele cognitive sînt

65
folositoare pentru evaluarea preangajare. Savanţii au descoperit că va-
liditatea testelor cognitive pentru evaluarea preangajare era cea mai po-
trivită pentru posturile „în care trebuie să gîndeşti” (r = 0,53), cum ar fi
cele de manager sau de agent de vînzări.
Unul din testele cognitive folosit de către organizaţii este Testul Won-
derlic al abilităţilor de bază – WBST. Testul oferă o rapidă măsurare
a limbajului unui adult și a abilităţilor sale matematice, cu scopul mă-
surării nivelului de pregătire a adolescenţilor și adulţilor pentru încadra-
rea în cîmpul muncii. Această pregătire este definită ca avînd un limbaj
și abilităţi matematice suficient de dezvoltate pentru a îndeplini sarcinile
scrise și de calcul cerute de un loc de muncă. WBST este construit din 95
de itemi care oferă măsurători pentru scalele verbală, cantitativă și com-
pusă. Scala verbală are trei subscale: cunoaşterea cuvintelor, construcţia
propoziţiilor și memorarea informaţiilor. Scala cantitativă are trei subsca-
le: rezolvarea explicită a problemelor, rezolvarea aplicată a problemelor
și rezolvarea interpretativă a problemelor. Scala compusă se referă la sis-
temul utilizat pentru descrierea cerinţelor posturilor în termeni de 6 nive-
luri ale abilităţii, acoperind toate nivelurile abilităţii de-a lungul absolvirii
unui colegiu pe trei dimensiuni: argumentare, matematică și limbaj. De
exemplu, subiectul este rugat să aleagă verbul care completează în mod
corect propoziţia „Ai .............. pictura?”, avînd la dispoziţie următoarele
variante de răspuns: A. terminat; B. termină; C. terminaseşi; D. terminase.
În cadrul celui de al doilea exemplu se cere alegerea, din variantele
propuse, a răspunsului care are înţelesul cel mai asemănător cu cuvîn-
tul subliniat „O inexactitate este o ................ A. greşeală; B. tip de me-
dicină; C. închisoare; D. întîmplare. Cel de al treilea exemplu presu-
pune găsirea răspunsului corect pentru operaţia 56 : 3 = , variantele
de răspuns fiind: A – 16; B – 9; C – 14; D – 23. Scorul individual es-
te comparat cu cerinţele nivelului abilităţii pentru postul în cauză [4].
În multe ţări, testarea psihologică în organizaţii, spre deosebire de tes-
tarea psihologică în alte medii, este reglementată de către guvern. În
acest sens, orice proces care este folosit pentru luarea unei decizii de an-
gajare este definit ca fiind un „test” și se supune unor constrîngeri lega-
le. Or, legea sugerează că toate testele de angajare ar trebui să aibă legă-
tură cu postul vacant și să se bazeze pe analiza postului. Angajatorii ar

66
trebui să folosească doar teste în care există dovezi ale validităţii conţi-
nutului și ale validităţii criteriului. Organizaţiile ar trebui să păstreze în-
registrări privind rasa, vîrsta și grupul etnic din care face parte un can-
didat, cît și despre grupul final de persoane angajate la un anumit post.
Atunci cînd rezultatele la test sugerează un impact advers – adică ex-
cluderea unui număr disproporţionat de persoane dintr-un grup protejat
de lege, numit clasă protejată – angajatorul ar trebui să găsească o meto-
dă alternativă de evaluare a candidaţilor pentru postul respectiv. În con-
formitate cu aceste rigori, psihologii industriali/organizaţionali au reali-
zat cercetări pentru a găsi metode de testare care nu numai că au o vali-
ditate a conţinutului și o validitate raportată la criterii mari, ci și generea-
ză rezultate care nu discriminează clasele protejate.
Din cele relatate mai sus, putem desprinde următoarele concluzii.
Evaluarea psihologică oferă baza pentru angajarea personalului
în cele mai multe organizaţii. Cea mai populară metodă de evaluare es-
te interviul de angajare. Tipurile de interviu variază de la interviul tra-
diţional, în care intervievatorul verifică anumite zone ale fiecărui can-
didat, la interviuri foarte structurate care sînt standardizate, aceleaşi
întrebări fiind puse fiecărui candidat în parte. Testele de performanţă
cer celui care susține testul să îndeplinească un număr de sarcini care
sînt caracteristice postului pentru care candidează. Inventarele de per-
sonalitate măsoară constructe cognitive evidente, cum ar fi conştiin-
ciozitatea, extraversiunea și agreabilitatea, ce-i pot determina pe indi-
vizi să aibă anumite comportamente. Testele de integritate care prevăd
predispoziţia angajatului de a fi nesincer pot fi încadrate în două cate-
gorii generale: măsurători fiziologice și teste creion-hîrtie. Atunci cînd
o analiză de post indică faptul că abilităţile cognitive sînt importante
pentru a avea o performanţă înaltă, testele cognitive sînt utile și pot fi
incluse în evaluarea de angajare.

5. Evaluarea performanţei
Cele mai multe organizaţii efectuează evaluări formale ale performan-
ţei angajaţilor la locul de muncă, proces numit evaluarea performanţei.

67
De obicei, supervizorul sau managerul fiecărui angajat completează un
formular de evaluare a performanţei care presupune atribuirea de valori
numerice performanţei angajaţilor săi. Aceste evaluări ale performan-
ţei se încadrează în categoria „teste”. Evaluarea performanţei ar trebui
să fie parte a strategiei generale a unei organizaţii. Prin urmare, evalu-
area performanţei implică de obicei intervenţii organizaţionale și pro-
ceduri de culegere a informaţiilor. Există mai multe metode care stau
la baza procesului de evaluare a performanţei.

5.1. Ierarhizarea angajaților

Una dintre metodele de evaluare a performanţei, numită evaluare for-
țată, presupune compararea performanţei unui angajat cu performan-
ţa altor angajaţi și ierarhizarea lor ulterioară. Pentru a evalua, manage-
rul trebuie să decidă care este „cel mai bun angajat”, care este „cel mai
bun angajat după primul” și tot aşa, în funcţie de anumite dimensiuni
sau criterii prestabilite.
Alta metodă de evaluare a performanţei este distribuția forțată, care
presupune încadrarea unui anumit număr de angajaţi în fiecare catego-
rie de performanţă, cum ar fi „slabă”, „sub medie”, „medie”, „peste me-
die” și „bună”, astfel încît evaluările să fie distribuite într-un mod care
seamănă cu o curbă (Gauss) normală. Folosind această metodă, indife-
rent cît de bine lucrează o persoană, unii angajaţi vor fi întotdeauna în-
cadraţi în categoria „foarte bine”, iar alţii vor fi evaluaţi ca avînd o per-
formanţă „slabă”.
Ierarhizarea indivizilor previne situaţia în care managerii îşi înca-
drează toţi subalternii într-o singură categorie – de exemplu, în catego-
ria „peste aşteptări”. Pe de altă parte, ierarhizarea angajaţilor poate du-
ce la identificarea unor angajaţi cu performanţe satisfăcătoare, dar ca-
re sînt încadraţi în categoria „performanţă slabă” atunci cînd sînt com-
paraţi cu colegii lor. Evaluarea forţată și distribuţia forţată sînt metode
controversate de evaluare a angajaţilor. Mulţi consultanţi în manage-
ment sînt împotriva folosirii acestor metode, deoarece pot duce la scă-
derea moralului angajaţilor.

68
 5.2. Evaluarea angajaților
Pentru evaluarea anuală sau semianuală, cele mai multe organizaţii prefe-
ră să evalueze performanţa angajaţilor folosind o scală care specifică di-
mensiunile sau comportamentele specifice postului. Metoda tradiţională
de evaluare a angajaţilor este cea prin care se cere supervizorilor sau ma-
nagerilor acestora să le evalueze performanţele. Scalele de evaluare sînt
similare celor folosite în sondajele de opinie. Ele pot fi încadrate în do-
uă categorii generale: scale grafice de evaluare și scale fixe de evaluare.
Scalele grafice de evaluare folosesc indicatori vizuali pentru a-l aju-
ta pe manager să-şi evalueze subalternii. Poate fi folosit orice format
de evaluare pe orice dimensiune de evaluare. Exemplele de mai jos re-
flectă acest lucru [4, 7, 20].

Exemplul 1. Bifaţi căsuţa care descrie cel mai bine angajatul dumnea-
voastră pe fiecare dimensiune.
1 2 3 4 5
Performanță V
Eficienţă V
Exemplul 2. Evaluaţi performanţa angajatului dumneavoastră.
Înaltă Peste Medie Sub Scăzută
medie medie
Performanță V
Eficienţă V
Exemplul 3. Alegeţi exemplul care descrie cel mai bine angajatul dum-
neavoastră
Item: Acuratețea
În general nu fa- De obicei, nu fa- Necesită verifi- Face frecvent gre-
ce nici o greşeală ce greşeli care pentru a i şeli care necesi- tă
se corecta gre- corectări consu-
şelile matoare de timp
V

69
Item: Respectarea termenelor-limită
Întotdeauna în- De cele mai mul- Uneori sarcini- le Rareori îndepli-
deplineşte sarci- te ori îndeplineş- sînt îndeplini- te neşte sarcinile cu
nile cu respecta- te sarcinile cu res- cu respectarea respectarea
rea termenului-li- pectarea termenu- termenului-limită termenului-limită
mită lui-limită
V

Exemplul 4. Bifaţi toţi itemii care se aplică în cazul angajatului dum-

neavoastră.
Politicos V Muncitor
Atent Dezorganizat
Dezinteresat V Creativ
Curios Timid V

Scalele fixe de evaluare sînt o altă metodă de evaluare care foloseşte

comportamentele caracteristice postului ca ancore pe scalele de evalu-
are ce reprezintă dimensiunile postului. Folosind aceste scale, evalua-
torul alege categoria de evaluare bifînd comportamentele cele mai re-
prezentative pentru performanţa angajatului pe dimensiunea respecti-
vă. Cercetările făcute asupra metodei sugerează că aceste scale oferă
evaluări mai indicate în ceea ce priveşte comportamentul angajatului
decît scalele tradiţionale de evaluare. Totuşi, ele sînt dificil de constru-
it și consumatoare de timp și necesită o instruire intensă a evaluatoru-
lui din cauza complexităţii lor. În figura 2.2 este reprezentat un exemplu
de scală fixă de evaluare a comportamentului.

70
 9 Este de aşteptat să programeze o întîlni- re
de vînzări care să dureze toată ziua cu doi
angajaţi de la departamentul de vîn- zări,
transformîndu-i astfel în cei mai buni
agenţi de vănzări ai departamentului
Este de asteptat să insufle încredere 8
subordonaţilor săi din departamentul de
vînzări, precum și un înalt simţ de res-
ponsabilitate, delegîndu-le multe sar-
cini importante
7 Este de aşteptat să nu uite niciodată să or-
ganizeze întîlniri de instruire cu subordo-
naţii săi, în fiecare săptămînă, şi să le co-
munice exact ceea ce îşi doreşte
Este de aşteptat să aibă un comportament 6
politicos și respectuos faţă de subordo-
naţii săi din departamentul de vînzări
5 Este de aşteptat să le atragă atenţia
subordonaţilor săi să îşi aştepte clienţii
în loc să discute unul cu altul
Este de aşteptat să manifeste mai curînd 4
o atitudine critică faţă de standardele de
gestionare a stocului în faţa subordona-
ţilor săi, inducîndu-le astfel dezvoltarea
unor atitudini greşite
3 Este de aşteptat să-i spună unui
subordonat de-al său să vină la lucru
chiar dacă acesta a sunat să spună
că este bolnav
Este de aşteptat să revină asupra unei 2
promisiuni făcute unui subordonat de-
al său, conform căreia acesta avea opţi-
unea de a se transfera la un departament
la care fusese anterior dacă nu îl satisfă-
cea cel nou
1 Este de aşteptat să facă promisiuni unui
subordonat în privinţa salariului, bazîndu-
se pe vînzările departamentului, chiar da-
că este conştient că o asemenea practică
încalcă politica companiei

Figura 2. Exemplu de scală fixă de evaluare a comportamentului

71
Evaluatorii pot aprecia performanţa și prin indicarea frecvenţei cu ca-
re un angajat manifestă un anumit comportament la locul de muncă.
Această metodă, cunoscută cu denumirea de lista comportamentelor,
este ilustrată în tabelul 2.4 [4].

Tabelul 4. Exemplu dintr-o listă de comportamente

Abilitățile de a vorbi în public
Comportamentul Aproa- Rare- Uneori Dese- Aproape
manifest pe nicio- ori ori întotdeau-
dată na
Vorbeşte clar și limpede
Stabileşte legătura dintre
propoziţii, folosind inter-
jecţii de tipul „hmm”, „hă”,
„hî”, „ăăă” etc.
Vorbeşte prea repede
ca să fie înţeles de audiență
Vorbeşte cu voce monotonă
Citeşte de pe notiţe
Foloseşte gesturi care dis-
trag atenţia
Foloseşte un limbaj sau fra-
ze vulgare ori necorespun-
zătoare

5.3. Erorile de evaluare

Evaluarea performanţei la locul de muncă implică luarea unor decizii
subiective cu privire la modul în care poate fi cuantificată performan-
ţa. Se ştie că măsurătorile care implică raționamente deductive conţin
adesea erori. Psihologii organizaţionali au identificat un număr de erori
sistematice care apar atunci cînd se evaluează performanţa angajaţilor.
Erorile de îngăduință apar atunci cînd evaluatorul le dă tuturor angaja-
ţilor calificative mai bune decît merită, erorile de severitate apar atunci
cînd evaluatorii le dau tuturor angajaţilor calificative mai slabe decît ar

72
merita, erorile de tendință centrală apar atunci cînd evaluatorii folosesc
numai mijlocul scalei de evaluare și apropie categoriile cele mai înal-
te și cele mai slabe, iar efectul halo apare atunci cînd evaluatorii permit
ca o evaluare pe o dimensiune să influenţeze evaluarea pe altă dimensi-
une. De exemplu, un angajat care obține un calificativ slab pe dimensi-
unea „calitatea muncii” s-ar putea să obțină un calificativ slab și pe di-
mensiunea „cantitatea muncii”, deşi, de fapt, respectivul îndeplineşte
standardele de performanţă în ceea ce priveşte cantitatea muncii.
Pentru a evita evaluările necorespunzătoare, organizaţiile ar trebui
să ofere instruire tuturor persoanelor care efectuează evaluări de per-
formanţă. Deoarece cercetările asupra instruirii evaluatorilor sugerea-
ză că aceste programe de instruire au efecte pe termen scurt, ar fi bine
ca organizaţiile să facă instruiri „de reamintire”. Obiectivele de instru-
ire ar trebui să includă învăţarea comportamentelor de observare, evi-
tarea erorilor de evaluare și menţinerea unor standarde consistente ca-
re să fie aplicate în cazul tuturor angajaţilor (fidelitate intraevaluare).

5.4. Evaluarea
În mod tradiţional, sarcina de evaluare a performanţei angajaţilor le re-
vine supervizorilor sau managerilor. Totuşi, în ultimii ani, în unele ţări,
companiile au început să folosească o metodă de evaluare a performan-
ţei și de feedback de dezvoltare numită feedback la 360°. Prin această
metodă, angajaţii sînt evaluați de cei cu care lucrează în fiecare zi, cum
ar fi managerii, colegii, subalternii și clienţii. În plus, angajaţii se şi au-
toevaluează. Aceste evaluări urmăresc scopul de a le oferi angajaţilor
informaţii pe fiecare dimensiune, colectate de fiecare evaluator.
Metoda oferă un feedback înalt persoanelor evaluate și poate fi per-
cepută de unii ca fiind mai cinstită, deoarece percepţiile greşite sau
erorile de evaluare comise de către o persoană pot fi contrabalansate
de opiniile altora. Totodată, trebuie acordată multă atenţie instruirii tu-
turor persoanelor, astfel încît să se efectueze o evaluare corectă a per-
formanţei altora.
Din cele relatate mai sus, putem desprinde următoarele concluzii.

73
 Majoritatea organizaţiilor efectuează evaluări formale ale perfor-
manţei angajaţilor la locul de muncă numite evaluări ale performan-
ței. Cele mai populare metode de evaluare a angajaţilor sînt: scala grafi-
că de evaluare, scala fixă de evaluare a comportamentului și lista com-
portamentelor. Evaluatorii trebuie să fie instruiţi astfel, încît să nu comi-
tă erori de evaluare cum ar fi: îngăduinţa, severitatea, tendinţa centrală
și efectul halo. Subiecţii pot fi evaluaţi de către manageri, colegi, subor-
donaţi, clienţi, precum și de ei înşişi.

6. Informaţii biografice
Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu
organizaţia prin prezentarea din partea candidatului a unor date prima-
re sub forma unei cereri sau a unei fișe biografice cu date personale, re-
latarea traseului profesional, date demografice ca vîrsta, starea civilă
etc. Pratica aceasta este veche, ea datînd din anul 1894. S-a recunos-
cut în ultimul timp că fişele (datele) biografice oferă o excepţională ba-
ză pentru predicţia performanţelor profesionale [6].
Informaţiile biografice, denumite în literatură și biodate, urmăresc
trei obiective:
1. Informaţiile biografice servesc la determinarea unor criterii mi-
nime, și anume, dacă un candidat poate sau nu să fie luat în considera-
re pentru a fi angajat. De exemplu, pentru ocuparea unui post de infor-
matician la o clinică, se pot pune cîteva condiţii, cum ar fi: să fie absol-
vent al unui institut superior cu specializare în proiectarea de software,
să poată implementa și întreţine o reţea de calculatoare, să posede cu-
noştinţe de statistică aplicată în ştiinţele sociale, iar experienţa profe-
sională să fie de minimum cinci ani. Plecînd de la aceste date, cererea
unui candidat poate fi admisă sau nu pentru concurs. Este ceea ce se nu-
meşte preselecţie.
2. O fişă biografică de angajare poate constitui punctul de start pentru
pregătirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele
din fişă cu impresia pe care i-a facut-o candidatul sau cu performanţe-
le la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea

74
întrebărilor. Chiar se recomandă ca pregătirea interviului de selecţie
să se facă pe baza fişei sau a informaţiilor biografice. De asemenea, da-
tele din fișa biografică, alături de datele obţinute prin interviu, vor fi lu-
ate în considerare la aprobarea deciziei de angajare.
3. Biodatele sînt utile pentru obţinerea unor informaţii cu conţinut
biografic sau legate de ruta profesională a unui candidat și care pot fi
prelucrate statistic cu scopul evaluării predictive a performanţelor pro-
fesionale. De exemplu, fişa biografică poate să ofere informaţii despre
fluctuaţie, absenteism etc., elemente care pot intra într-o ecuaţie de pre-
dicţie a eficienţei profesionale.
Fişa biografică nu are valoare universală, ea se proiectează în func-
ţie de obiectivele organizaţiei. Întrebările citate mai jos ne ajută să eva-
luăm itemii din componenţa unei fişe biografice de angajare [18].
• Este necesar itemul în cauză pentru identificarea candidatului?
• Este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a can-
didaţilor în baza cerinţelor formulate de companie?
• Ne ajută itemul să decidem dacă un candidat este sau nu calificat
pentru munca pe care trebuie să o presteze?
• Itemul este formulat pe baza datelor oferite de analiza făcută mun-
cii pentru care candidatul va fi selectat?
• A fost itemul respectiv pretestat pe angajaţii companiei și corelat
cu succesul profesional?
• Va fi utilizată informaţia obţinută prin itemul respectiv? Cum?
• Este tipul de fişă adecvat includerii itemului în ea?
• Itemul va duce la obţinerea unor informaţii care nu se pot obţine
prin alte mijloace (interviu, test etc.) și în alte etape ale selecţiei?
• Informaţia obţinută este necesară selecţiei sau va fi utilizată ul-
terior?
• Este probabil ca la o reluare a itemului respectiv răspunsul să fie
acelaşi?
• Itemul în cauză solicită informaţii într-un mod care să nu contravi-
nă codului deontologic și penal?
Biodatele, denumite și date „factuale”, pot fi tratate ca oricare alt test
psihologic, deoarece ele se supun aceloraşi reguli de determinare a vali-
dităţii și fidelităţii și pot fi incluse în ecuaţii de predicţie. Ele consemnează

75
evenimente legate de atitudini, sentimente, raționamente evaluative etc.,
evocînd întotdeauna experienţe trecute. Pentru a putea utiliza datele bio-
grafice în selecţia personalului, este nevoie să urmărim o anumită proce-
dură de validare. De exemplu, o companie de electricitate doreşte să va-
lideze o fişă biografică pe care să o utilizeze la selecţia electricienilor ală-
turi de alte probe psihologice și de cunoştinţe. Pentru conducerea com-
paniei o problemă importantă este prezenţa la slujbă, deci un criteriu
de selecţie va fi absenteismul. Acţiunea de validare constă în alegerea
unui grup de 100 electricieni din cadrul companiei pentru care se deţine o
evidenţă clară a absenţelor pe parcursul unui an. Acest grup este dihoto-
mizat astfel: un lot cu multe absenţe și unul cu puţine absenţe (conduce-
rea companiei va decide ce înseamnă mult și puţin). Următorul pas con-
stă în observarea dacă grupele formate diferă între ele în funcţie de anu-
mite particularităţi ale celor care le compun. De exemplu, dacă 80% din
membrii grupului cu absenţe numeroase au răspuns cu da la itemul Mai
sînteți angajat și la o altă companie? al chestionarului biografic adminis-
trat, itemul respectiv înseamnă că este predictiv al tendinţei de a face ab-
senţe. Itemul în cauză va fi menţinut în fişa biografică, acei candidaţi ca-
re vor răspunde da la întrebarea respectivă avînd toate şansele să fie res-
pinşi, deoarece nu respectă unul din criteriile impuse de companie pentru
angajare, acela de a nu face absenţe nemotivate. Într-o manieră similară
vor putea fi validaţi și ceilalţi itemi ai fişei biografice.
Literatura de specialitate consemnează existenţa unor coeficienţi
de validitate satisfăcători cînd este vorba de fişe biografice. Cercetăto-
rii [4, 6], într-un studiu pe care 1-au efectuat, au folosit o fişă biografi-
că simplă care combina zece itemi ponderaţi în vederea predicţiei fluc-
tuaţiei latente a funcţionarelor dintr-o întreprindere de asigurări de mici
dimensiuni. Aceşti itemi au fost: 1. Vîrsta; 2. Starea civilă; 3. Vîrsta co-
piilor; 4. Educaţia; 5. Stabilitatea în slujba anterioară; 6. Salariul anteri-
or; 7. Prieteni sau rude în companie; 8. Domiciliul; 9. Starea de propri-
etate a locuinţei; 10. Durata şederii la adresa prezentă. Corelaţia dintre
scorurile fişei cu biodatele și vechimea în post a fost de.58 pentru mino-
ritari şi.56 pentru nonminoritari.
Într-o cercetare de amploare [6] au fost comparate opt proceduri
de selecţie. Acestea au inclus biodate, evaluarea colegilor, interviuri,

76
autoevaluarea, referinţe, realizări academice (nivelul de instruire),
aprecierea experţilor și tehnici proiective. Numai biodatele și evaluă-
rile colegilor s-au dovedit a fi valide în aceeaşi măsură cu testele stan-
dardizate.
Un avantaj major al utilizării biodatelor ca instrument de selecţie es-
te costul scăzut al procedurii. Se necesită un timp mai îndelungat doar
la identificarea itemilor valizi, după care tehnica de lucru este simplă.
Se pune întrebarea, dacă oamenii încearcă să inducă în eroare sau nu
atunci cînd completează astfel de fişe biografice. Răspunsul – procentul
de inducere în eroare este foarte mic, cu mult mai mic decît atunci cînd
este vorba de alte probe psihologice, cum sînt chestionarele de persona-
litate. Oamenii sînt mai oneşti cînd ştiu că răspunsul pe care îl dau poate
fi verificat. Ceea ce se poate reproşa fişelor biografice este deteriorarea
lor rapidă în timp în ce priveşte validitatea. Aceste fişe sînt foarte sen-
sibile la modificările economice și sociale și din acest motiv ele trebuie
reevaluate cu o frecvenţă mai mare.
Din cele relatate mai sus, putem desprinde următoarele concluzii.
Biodatele, pot fi tratate ca oricare alt test psihologic, deoarece ele
se supun aceloraşi reguli de determinare a validităţii și fidelităţii și pot
fi incluse în ecuaţii de predicţie. Ele consemnează evenimente legate
de atitudini, sentimente, raționamente evaluative etc. Un avantaj ma-
jor al utilizării biodatelor ca instrument de selecţie este costul scăzut al
procedurii. Totodată, biodatele sînt foarte sensibile la modificările eco-
nomice și sociale și din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o frecven-
ţă mai mare.

Rezumat
La începutul secolului XX, psihologi ca W. Scott, H. Munsterberg
și W. Bingham au inițiat studierea principiilor psihologice și au încercat
să le aplice în cîmpul muncii. Atît Scott, cît și Munsterberg au sugerat
metode de validare a testelor folosite la angajare încă înaintea Primului
Război Mondial. După război, psihologii au construit teste pentru an-
gajarea indivizilor și inventare de interese pentru a prevedea succesul

77
la locul de muncă. Testele psihologice au jucat un rol-cheie în al Doi-
lea Război Mondial, conferind un impuls dezvoltării centrelor de eva-
luare. După al Doilea Război Mondial, organizaţiile au început să folo-
sească testele psihologice pentru selectarea și plasarea noilor angajaţi,
pentru evaluarea angajaţilor curenţi și pentru a afla nivelul de satisfac-
ţie al clienţilor.
Problematica ce ţine de aplicaţiile testelor psihologice și de evaluă-
rile competenţei întîlnite în mediul organizaţional se referă la diverse
aspecte: selecţia personalului și evaluarea performanţelor, explorarea
intereselor profesionale și a valorilor, orientarea și reorientarea profesi-
onală sau trasarea carierei profesionale, psihologia consumului și con-
sumatorului, instrumentarul utilizat în diagnoza organizaţională. Noţi-
unea de test cuprinde o arie largă de instrumente de intervenţie psihodi-
agnostică: teste creion-hîrtie, aparatura de testare psihologică, chestio-
nare, interviul, proba de lucru, teste de cunoştinţe etc. Utilizate pe scară
largă în organizaţii, testele, totuşi, generează optici diferite cu privire
la utilitatea lor și la frecvenţa de utilizare, la încrederea care li se acor-
dă. În prezent, în ţările dezvoltate, există totuşi o preocupare atentă faţă
de punerea la punct a statutului psihologului și psihologiei muncii și or-
ganizaţionale și totodată faţă de schimbarea opticii cu privire la aplica-
rea acesteia în mediul organizaţional.
Psihologul în domeniul organizaţional este persoana în jurul căreia
gravitează întreaga activitate psihologică dintr-o organizaţie. Această
activitate presupune mai mult decît cunoaşterea testelor psihologice, ea
este o activitate de proiectare bazată pe cercetarea de o anumită com-
plexitate. Psihologul practician care acţionează la nivelul psihologiei
muncii și organizaţionale îşi concentrează activitatea de evaluare psi-
hologică pe două aspecte principale: selecţia profesională a candidaţi-
lor pentru angajare, deci luarea unor decizii de încadrare în post și eva-
luarea performanţelor profesionale.
Interviul de selecţie este cea mai folosită metodă de testare la anga-
jare. Cele mai multe organizaţii folosesc interviul tradiţional/nestructu-
rat, deşi s-a dovedit că interviurile structurate au o validitate și fidelita-
te mai mare. Organizaţiile folosesc, de asemenea, teste de performan-
ţă. Testele de performanţă cu fidelitate înaltă simulează în detalii mediul

78
în care se desfăşoară munca. Testele de perfomanţă cu fidelitate slabă
simulează sarcinile postului folosind descrieri verbale sau vizuale.
Inventarele de personalitate măsoară constructe cognitive vizibile,
denumite adesea trăsături de personalitate cum ar fi: conştiinciozita-
tea, extraversiunea și agreabilitatea ce predispun persoanele să adopte
anumite comportamente. Cea mai populară teorie în rîndul teoreticie-
nilor personalităţii este astăzi modelul celor cinci factori. În mod tradi-
ţional, psihologii din domeniul resurselor umane au descurajat folosi-
rea testelor de personalitate ca teste de angajare, deoarece cercetările au
demonstrat că există o relaţie foarte slabă între personalitate și perfor-
manţa la locul de muncă. Mai recent, ei au început să aibă totuşi o atitu-
dine mai favorabilă faţă de testele de personalitate care reflectă mode-
lul celor cinci factori.
Organizaţiile interesate în evaluarea integrităţii candidaţilor pot fo-
losi poligraful sau testele creion-hîrtie. În unele state poligraful sau de-
tectorul de minciuni a fost interzis pentru testarea la angajare. Atunci
cînd analiza postului indică faptul că abilităţile cognitive sînt impor-
tante pentru performanţă, testele cognitive sînt utile pentru evaluarea
preangajare.
Testele de angajare ar trebui să aibă legătură cu postul pentru care
se candidează și să fie însoţite de dovezi ale validităţii conţinutului și ale
validităţii criteriului. Organizaţiile ar trebui să păstreze înregistrări pri-
vind clasele protejate care candidează pentru posturile vacante. Dacă
în urma testelor se constată existenţa unei incompatibilităţi, angajatorul
ar trebui să găsească o metodă alternativă de evaluare a candidaţilor.
Cei mai mulţi angajatori efectuează evaluarea performanţei pentru a
stabili nivelul performanţei angajaţilor lor. Supervizorilor li se cere să
evalueze performanţa subalternilor fie prin ierarhizare, fie prin eva-
luarea angajaţilor pe un număr de dimensiuni, trăsături şi/sau compor-
tamente prestabilite. Cea mai populară metodă de evaluare a perfor-
manţei angajaţilor foloseşte scala grafică de evaluare. Două alte scale
care se bazează pe observarea și evaluarea comportamentelor sînt scala
fixă de evaluare a comportamentului și lista comportamentelor. Persoa-
nele care evaluează performanţa ar trebui să fie instruite pentru a evi-
ta erori de evaluare, cum sînt: toleranța, severitatea, tendinţa centrală

79
și efectul halo. În ultimii ani, mai multe companii au început să folo-
sească feedbackul la 360°, în care angajaţii compară autoevaluările cu
evaluările înregistrate de supervizori, colegi, subordonaţi și clienţi.
Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim-contact
cu organizaţia prin prezentarea din partea candidatului a unor date bi-
ografice. Biodatele pot fi tratate ca oricare alt test psihologic, deoare-
ce ele se supun aceloraşi reguli de determinare a validităţii și fidelită-
ţii și pot fi incluse în ecuaţii de predicţie. Ele consemnează
evenimen- te legate de atitudini, sentimente, raționamente evaluative
etc., evocînd întotdeauna experienţe trecute. Un avantaj major al
utilizării biodatelor ca instrument de selecţie este costul scăzut al
procedurii.

Probe de evaluare/autoevaluare
1. Precizaţi evenimentele majore din istoricul testării de angajare
de- scrise în acest manual.
2. Identificaţi și descrieţi domeniile în care se utilizează o gamă
varia- tă de instrumente psihodiagnostice. Argumentaţi importanţa pe
care o are respectarea deciziei psihologice în angajarea de personal.
Citați exemple.
3. Comparaţi interviul tradiţional cu interviul structurat. Care sînt
di- ferenţele dintre ele? Pe care dintre acestea le folosesc cel mai
adesea or- ganizaţiile? Citați exemple.
4. Descrieţi cum se folosesc testele de personalitate în organizaţii,
inclusiv modelul celor cinci factori? Care este rolul lor? Reprezintă ele
predictori valizi pentru performanţa la locul de muncă?
5. Descrieţi metodele variate de evaluare a onestităţii angajaţilor.
Ce ne spun cercetătorii despre aceste teste?
8. Descrieţi modul în care organizaţiile evaluează performanţa an-
gajaţilor lor. Explicaţi erorile de evaluare descrise în acest manual. Ce
se poate face pentru a evita aceste erori?
9. Comparaţi și contrastaţi inventarul de personalitate Hogan (HPI)
și testul Wonderlic al abilităţilor de bază (WBST). Ce au în comun
aces- te teste? Care sînt diferenţele dintre ele?
10. Analizaţi lista de obiective ale unei fişe biografice. Citați
exem- ple. Aveţi sugestii pentru identificarea și completarea listei
cu alte obiective? Argumentaţi răspunsul.