Teoria ateptrilor (Vroom) leag comportamentul uman de ateptrile contiente ale oamenilor privind realizarea prin comportament a scopurilor

fixate Pentru explicarea gradului de motivaie, respectiv a nivelului efortului depus de o persoan n procesul muncii, Vroom propune un model cu trei determinani: valena, instrumentalitatea, ateptarea. l) Valena reprezint valoarea afectiv a unui rezultat pentru o persoan. Se refer la satisfacia pe care o persoan sper s o obin n urma rezultatului. Satisfacia real poate fi diferit de cea sperat, chiar diametral opus. Atribuirea de valen pozitiv sau negativ unui rezultat se face n funcie de satisfaciile/insatisfaciile pe care persoana sper s le obin n urma rezultatului. 2) Instrumentalitatea este crezul c un comportament, o aciune, un rezultat (de gradul 1) va duce la obinerea unui alt rezultat (de gradul 2). n procesul muncii instumentalitatea reprezint crezul angajatului c un nalt nivel al performanei (rezultat de gradul 1 datorat efortului depus) va duce la obinerea rezultatelor dorite (promovare, creterea salariului, etc. rezultate de gradul 2) i/sau va putea evita rezultate nedorite (concediere, pierderea bonificaiei, etc). n acest caz angajatul va acorda o valen mare realizrii ct mai bine a sarcinilor de munc. 3) Ateptarea (expectana) este probabilitatea ca o aciune, un efort sau un comportament s duc la obinerea unui anumit rezultat. Dac o persoan trebuie s aleag dintre mai multe alternative, care implic rezultate incerte, comportamentul ei va fi influenat nu numai de preferina ei pentru o anumit alternativ, dar i de gradul de ncredere n posibilitatea obinerii rezultatului. Ateptarea este caracterizat prin puterea sa i se exprim n termeni probabilistici, variind ntre 0 i 1. Teoria ateptrilor a reprezentat un progres semnificativ n nelegerea i analiza motivaiei n munc. Ea abordeaz problema motivaiei n dinamica sa: angajatul lucreaz pentru un viitor, pentru c se ateapt s obin anumite rezultate (performan, recompense) motivaia n munc nu depinde de ceea ce s-a realizat deja, de trecut, ci de viitor, de ceea ce ateapt angajaii n viitor, care este incert i aleatoriu comportamentul uman este raional, este rezultatul unui proces decizional contient bazat pe probabilitatea subiectiv ataat de individ rezultatelor alternativelor comportamentale sau de aciune. pe baza teoriei ateptrilor se poate previziona comportamentul individual, explicnd totodat diferenele individuale n motivaie i comportament O alt contribuie important a teoriei este ncercarea de a oferi o modalitate de msurare a puterii motivaiei individuale. Teoria ateptrilor a fost criticat pentru caracterul prea raional atribuit alegerii comportamentului i pentru susinerea msurabilitii celor trei variabile, avnd n vedere c o persoan nu efectueaz ntotdeauna un calcul contient al forei sale motivaionale. TEORII MODERNE CE PRIVESC PROCESUL DE MOTIVARE

Specific pentru teoriile procesuale este faptul c acestea pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia ncercnd s explice cum apare aceasta. Aceste teorii mai sunt numite cognitive, ntruct sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care lucreaz i e modul n care acetia l neleg i l interpreteaz. n aceast categorie sunt incluse teoria ateptrilor elaborat de Victor Vroom i teoria echitii, aparinnd lui I.Stacy Adams.

a. Teoria ateptrilor a lui Vroom Aceast teorie pornete de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc. Interesul omului n orice activitate este maximizarea ctigului su i minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria n cauz este de natur cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, potrivit creia oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii este fundamentat n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort performan); instrumentalitatea (relaia performan-rezultat); valena (valoarea rezultatelor).

Legtura dintre efort i performan, expectana este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan iar aceasta este influenat de abilitile angajatului, de resursele de care dispune i de claritatea obiectivelor.
TEORII MOTIVATIONALE PROCESUALE Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare motivatia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si interpreteaza. Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria asteptarilor - isi are radacinile mult inaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentata in lucrarea Work and Motivation (1964); aflata la baza unei cunoscute teorii situationale asupra conducerii eficiente (Houseteoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii.
Teoria asteptarilor a lui Vroom Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998) . Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 7.): asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa

asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dupa McCormick & Ilgen, 1995) Legatura dintre efort si performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate, etc.). In modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot varia intre 0 si 1), unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii (adica, oricat efort ar depune angajatul el nu va obtine performante), iar 1 traduce convingerea individului in capacitatea sa de a indeplini corect sarcina. Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional, va avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale. Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de: abilitatile angajatului (date de: experienta, cunostinte, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influenteaza asteptarea Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului ca rezultatele dorite (recompense) sa fie atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordin I si II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de a obtinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau stare, numite "rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune, etc.), intangibile (recunoasterea performantelor,

sentimentul realizarii, etc.) sau niveluri de performanta. In cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 indiferenta in raport cu un rezultat. Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o persoana la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adica, acelea care rezulta direct din indeplinirea activitatii sau extrinseci,ele provenind din mediul de munca extern (sunt de obicei aplicate de altii) (vezi tabelul 2.). Tabelul 1. Valenta unor rezultate intrinseci si extrinseci

Valenta

Rezultate intrinseci
sentimentul realizarii respectul de sine sentimentul ca ati invatat ceva sentimentul ca ati realizat ceva folositor sentimentul implinirii personale

Rezultate extrinseci

plata, beneficii suplimentare statul in cadrul organizatiei statul in exteriorul organizatiei diversitatea muncii lauda promovare timp liber penalizari

Pozitiva

Negativa

oboseala stres

reducerea salariului
Modelul lui Vroom ofera posibilitatea cuantificarii intensitatii motivatiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este asteptarea/expectanta ca efortul depus va duce la performanta Iij este instrumentalitatea unei performante i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valenta rezultatului de ordinul II n reprezinta numarul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul (recompense sau penalizari) va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicatiile practice in mediul organizational constau in faptul ca o motivatie intensa (tabel 2.) este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta). Tabel 2. Influenta componentelor teoriei asteptarilor asupra motivatiei (Arnold, Feldman, 1986).

Asteptari Crescuta Crescuta Crescuta Crescuta Scazuta Scazuta Scazuta Scazuta

Instrumentalitate Crescuta Crescuta Scazuta Scazuta Crescuta Crescuta Scazuta Scazuta

Valenta Motivatie Crescuta Crescuta Scazuta Moderata Crescuta Moderata Scazuta Scazuta Crescuta Scazuta Scazuta Scazuta Crescuta Scazuta Scazuta Foarte scazuta

Mai concret, asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitateaeste dependenta si de capacitatea de comunicare clara, prin care reiese legatura intre performanta si rezultate, si nu in ultimul rand, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat.

TEORA EXPECTATLOR ( ASTEPTARLOR-VCTOR H. VROOM) Teoria lui Victor Vroom este un model complex de motivare si are la baza o presupunere simpla : motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si de masura in care ei cred ca pot obtine[1]. Complexitatea teoriei este dedusa din faptul ca fiecare actiune a unui individ poate sa duca la mai multe rezultate , unele din ele fiind dorite de catre acesta, altele nu. Exemplul el mai concret este dat de faptul ca un individ ce munceste mai mult, depaseste orele de program duce la obtinerea de mai multe rezultate cum ar fi un salariu mai mare, promovare, dobandesc noi abilitati, pot petrece mai mult timp cu familia, etc. Pentru un angajat poate fi foarte important sa fie avansat in cariera, pe cand neglijenta fata de familie nu este un factor asa de important pentru acesta. Pentru altcineva, ordinea ar fi inversa, familia pe primul loc abia apoi promovarea in cariera deoarece presupune ore suplimentare care nu sunt dorite, importanta salariului, etc. In primul caz, angajatul este motivat sa munceasca mai mult, peste orele de program, in timp ce in al doilea acesta poate sa nu fie deloc motivat sa faca la fel. Premisele acestei teorii sunt date de urmatoarele propozitii: oamenii vor fi motivati sa lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au sentimentul ca le pot realiza. Atractivitea diferitelor activitati depinde de gradul in care ele conduc la consecinte personale favorabile[2]. 5

Potrivit acestei teorii, motivatia este data de intregul set de iesiri , cat si de importanta acordata de fiecare individ acestor iesiri. Cu alte cuvinte, motivatia este egala cu inmultirea dintre probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate (reompense) si atractivitatea recompensei (valenta, valoarea perceputa a acesteia)[3]. Vroom sustine ca principalele variabile ce influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului, salariul, posibilitatile de promovare si programul de lucru. Teoria lui Vroom combina in explicatia motivatiei factorii individuali cu cei organizatorici. Ideea predominanta in aceasta teorie este ca indivizii iau o anumita decizie in ceea ce priveste un anumit comportament in speranta satisfacerii unor dorinte si nevoi. Relatia dintre comportament si rezultatele dorite este data de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) si factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performantele, etc.)[4].Relatia dintre comportament si performanta este caracterizata de existenta a trei marimi: raportul efort performanta(asteptarea); raportulperformanta recompensa(instrumentalitate); valente*5+. Asteptarea(expectanta) se refera la modul in care un angajat evalueaza sansa de a ajunge la performante prin munca depusa de el. Punctul maxim al expectantei este dat de momentul in care exista certitudinea urmaririi unui anumit rezultat (cauza efet) si se exprima prin relatia - rezultat, conform aceluiasi autor. Instrumentalitatea se refera la faptul ca un individ asteapta ca performanta inalta sa duca la recompensele dorite de catre acesta (rezultat-rezultat). Demotivarea poate sa apara daca un individ nu este recompensat pe masura performantei sale. Valenta este o valoare are poate fi pozitiva sau negativa ce este atribuita de catre angajat rezultatelor asteptate de la munca sa acestea putand sa fie: externe(salariu, promovare,premii) sau interne(mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune,valoarea eu-lui data de asumarea responsabilitatii)[6].

O importanta trasatura a acestei teorii este ca in conditiile in care una dintre aceste trei determinante este nula , motivatia nu mai exista, asta in mod indiferent de valorile celorlalte doua. Daca o anumita persoana se simte incapabila de a executa o anumita sarcina, atunci motivatia acestei persoane lipseste pentru ca asteptarea acesteia este nula. Tot asa , daca o persoana crede ca nu exista un mod de plata pentru munca sa , nici motivatia nu mai exista deoarece lipsesc mijloacele necesare ei. Sarpello&Ledvinka considera ca in aplicarea acestei teorii pentru motivarea personalului este necesara cresterea asteptarilor - cand managerul doreste performanta, trebuie sa ia in calcul orientarea angajatilor in vederea realizarii performantei ; dezvoltarea mijloacelor managerul trebuie sa arate angajatilor ca vor fi recompensati pentru rezultatele care presupun efort si creativitate ; oferirea unor recompense cu inalta valenta pozitiva - conducatorii trebuie sa stie ca angajatii sau solicitantii unor locuri de munca stiu destul de bine cat valoreaza munca lor[7].

Pentru o aplicare cat mai corecta a acestei teorii este esentiala nevoia de comunicare, acesta fiind si mesajul central al teoriei. Se poate influenta comportamentul angajatilor daca se cunosc asteptarile 6

acestora, si cum altcumva se pot afla acestea daca nu prin comunicare . Aceasta teorie este greu de aplicat , insa constituie un ghid pentru cei ce conduc, prin aceasta teorie ei putand sa realizeze faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive , ca motivele sau recompensele ce sunt asteptate de angajati se pot schimba in timp si totodata este un model prin care se poate arata angajatilor modul de a obtine recompense pe are ei le doresc. Modelul nu arata in mod specific elementele ce motiveaza angajatii , factorii ce determina motivatia , si ofera o explicatie a acesteia , e vazuta ca un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei[8]. [1] Emilian, Radu coordonator-Managementul resurselor umane, 2003, Editura ASE, Bucuresti, p.57 [2] Johns, Gary Comportament organizational-intelegera si conducerea oamenilor in procesul muncii, 1998, Editura Economica, p.160 [4]C herehes, Ioan-Motivarea si recompensarea personalului, 2004, Editura Perfet, Buuresti, p. 13 [7] Lt. cdor. Ing. Puscasu,Penica-Sisteme de selectie, pregatire, perfectionare si motivare a personalului, 2003, Editura Academiei Tehnice Militare , Bucuresti, p.182-183 [8] Emilian, Radu coordonator-Managementul resurselor umane, 2003, Editura ASE, Bucuresti, p.58