CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

Lect.univ.dr. Oana Sabie

 Structura

1. Conceptul de cultură organizaţională

2. Tipologia culturii organizaţionale
3. Influenţe asupra culturii organizaţionale
4. Schimbarea culturii organizaţionale
5. Studiu de caz
1. Conceptul de cultură organizaţională

Ce înţelegeţi prin conceptul de “cultură

organizaţională”?

Care dintre definiţiile citite sau pe care le

cunoaşteţi vă place mai mult şi de ce?
Argumentaţi.
Pe lângă elementele enumerate în cadrul definiţiilor, trebuie
remarcat faptul că orice cultură organizaţională are, în opinia
lui Hofstede, următoarele atribute, invariabile:
• este holistică;
• este determinată istoric;
• este fundamentată din punct de vedere social;
• este uşoară (deşi Hofsede avertizează că „uşor” este de fapt
„greu”).
 2. Tipologia culturii organizaţionale

1. Unul dintre cele mai utilizate modele de cultură

organizaţională este cel al lui Charles Handy, fundamentat în
lucrarea „Understanding Organization" (1985), structurat pe
patru tipuri:
• cultura de tip putere;
• cultura de tip rol;
• cultura de tip sarcină;
• cultura de tip persoană.
2. O altă structurare a tipologiei culturii organizaţionale o oferă
Deal şi Kennedy, pornind de la gradul de risc şi
promptitudinea feed-back-ului organizaţional. În funcţie de
axele celor doi factori se identifică:
a) Cultura “macho”
b) Cultura “pariază pe organizaţie”
c) Cultura “procedurilor”
d) Cultura “muncă şi certitudine”
 Cultura de tip putere
• Control de la centru.
• Adesea dominată de figura centrală,
carismatică, a fondatorului.
• Asemenea unui club; există pentru a asigura
executarea deciziilor celor de la centru.
• Culturi foarte personale – comunicarea se
face între oameni, nu roluri.
• Personalităţile sunt mai importante decât
structurile, rolurile sau procedurile.
• Se bazează pe angajamentul individual.
• Sunt angajaţi doar „oamenii potriviţi” – pot
face faţă schimbării.
• Poate da impresia de mare familie.
 Cultura de tip rol
• Cultură impersonală – comunicare între roluri, nu
între oameni.
• Organizaţia e văzută ca un set de roluri
intercorelate.
• Comunicarea se face prin sisteme şi proceduri.
• Mai mult management decât leadership.
• Se pune preţ pe certitudine, previzibilitate,
continuitate.
• Se dă importanţă instruirii şi perfecţionării
cadrelor.
• Se pune mai puţin preţ pe independenţă şi
iniţiativă.
• Sunt considerate importante profesionalismul şi
seriozitatea.
 Cultura de tip sarcină
• Orientare spre activităţi sau proiecte.
• Grupurile se pot forma în mai multe feluri.
• Puterea rezidă mai ales în nodurile reţelei.
• Oamenii se bucură de noi provocări şi de
intrarea în noi echipe.
• Munca este văzută ca un mijloc de rezolvare
a problemelor.
• Liderii echipelor sunt figuri centrale.
• Se preferă încrederea în forţele proprii şi
energia, decât securitatea procedurilor.
 Cultura de tip persoană
• Plasează indivizii şi interesele lor pe
primul loc.
• Organizaţia este un mijloc de îndeplinire
a scopurilor membrilor.
• Membrii se conduc după valorile proprii
şi după cele profesionale.
• Conducerea oamenilor e considerată mai
degrabă o povară decât un privilegiu.
Deal şi Kennedy, pornind de la gradul de risc şi
promptitudinea feed-back-ului organizaţional au propus o
altă tipologie. În funcţie de axele celor doi factori se
identifică culturile localizate în figura de mai jos:
FEED-BACK

RAPID LENT
PARIAZĂ PE
ÎNALT MACHO
ORGANIZAŢIE
RISCUL
MUNCĂ ŞI
SCĂZUT PROCEDURILOR
CERTITUDINE
3. Influenţe asupra culturii organizaţionale

• PROPRIETATEA
• DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIEI
• TEHNOLOGIILE
• ISTORIA
 4. Schimbarea culturii organizaţionale
1) Schimbarea determinată de disfuncţionalitatea mediului
intern şi extern
2) Schimbarea de tip „revoluţionar”
3) Paradigma procesului de schimbare
4) Schimbarea asigurată de „top management"
5) Continua învăţare şi schimbare
Acţiunea managerială de schimbare a culturii organizaţionale :
• definirea clară a ceea ce este important în organizaţie: ce se va monitoriza, ignora, măsura
sau controla;
• reacţia faţă de evenimentele critice/importante de o manieră care transmite mesaje
culturale clare; crizele furnizează managerilor oportunităţi de demonstrare a siguranţei,
stabilităţii, a ataşamentului faţă de anumite valori şi postulate.
• practicarea deliberată a rolului de “educator” în cadrul organizaţiei; managerul trebuie să
delimiteze, exprime şi încurajeze valori şi comportamente dezirabile pentru funcţionari.
• stabilirea unor criterii clare şi efective pentru acordarea de recompense şi avansări, pentru
selecţie şi promovare a resursei umane, pentru sancţiuni şi concedieri.
• managerii trebuie să evidenţieze pentru angajaţi care sunt avantajele pe care le obţin prin
promovarea noului tip de comportament solicitat de organizaţie;
• coordonarea designului organizaţional cu mesajele culturale. Orice încercare de redefinire a
valorilor şi comportamentelor trebuie susţinută prin modificări la nivelul organigramei şi
structurii formale a organizaţiei;
• structurarea spaţiului fizic (inclusiv clădiri) pentru a transmite caracteristicile culturii
organizaţionale;
• promovarea şi folosirea mijloacelor de comunicare (povestiri, mituri, limbaj, îmbrăcăminte,
ritualuri, simboluri, etc.) pentru promovarea noilor valori şi comportamente;
• dezvoltarea unor coduri formale care să transmită „ideologia” organizaţiei;
• abordarea schimbării culturii organizaţionale ca un factor major al reformei organizaţionale;
5. Studiu de caz
VĂ MULŢUMESC!