UNIVERSITATEA ARTIFEX DIN BUCUREȘTI

MASTER - MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL ANUL I

STUDENT STANCU BOGDAN-IONUȚ

REFERAT

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
 Dicționarul explicativ al limbii române descrie cultura ca totalitatea valorilor atât materiale,
cât și spirituale create de oameni și instituțiile necesare transmiterii acestor valori.
• Cultura organizației este consecventă și rezistentă la modificare.
• Cultura organizației este luată de la sine înțeles și mai puțin menținută activ.
• Cultura organizațională este menită să promoveze înțelegerea participanților săi.
• Cultura de organizare conține mai multe seturi evidente de acțiuni care sunt de la sine
înțelese.
Din perspectiva componentelor, cultura organizațională are atât elemente obiective, cât și
subordonate. Elementele vizate reprezintă aspectul fizic al vieții organizației și se referă la o
varietate de probleme, inclusiv simbolismul, culoarea, confortul și formarea interiorului și
exteriorului clădirilor, mobilierului și echipamentelor. Componentele subiective sunt preocupate de
aspectele intangibile ale organizației: credințe, valori, ritualuri, norme de comportament etc.
În sprijinul teoriei, Kotter și Heskett descriu două niveluri diferite de cultură la nivelul
organizației: unul este invizibil și greu de modificat, include valorile împărtășite de toți membrii
organizației, aceste valori au o influență asupra comportamentului colectiv și al doilea este vizibil si
mai usor alterat, se refera la normele de comportament care se transmit noilor membri, aceste
norme sunt in acord cu sistemul de valori al organizatiei.
Schein identifică trei niveluri de exprimare a culturii organizației, primele două, ipotezele și
valorile fundamentale, sunt considerate a fi intrinseci culturii inconștiente a organizației, al treilea,
cultura materială, reprezintă porțiunea vizibilă, de suprafață, a culturii.
Un alt susținător al teoriei, Denison, descrie patru niveluri diferite de cultură la dispoziția
organizației, nivelurile sunt cele mai evidente urmate de componentele cele mai ascunse ale culturii.
Ca urmare, cultura materială, perspectivele (comportament normal și acceptat, soluții la probleme
comune etc.), valori și predicții/modele predictive (convingerile membrilor despre organizație,
sistemele, procesele și activitățile acesteia, cu privire la relațiile umane). în cadrul organizației, în
ceea ce privește ei înșiși și în ceea ce privește organizația în ansamblu) sunt cele patru niveluri.
O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede caracterizează cultura organizaţiei plecând de
la contextul în care aceasta apare şi se manifestă. Hall identifică trei nivele la care se pot manifesta
toate „sistemele de mesaje primite”:
a) nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi persuasiune prin
intermediul unor tipare conceptuale şi/sau comportamentale;
b) nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
c) nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.
Hall și Hofstede au recunoscut două tipuri diferite de contexte de mediu: context înalt
(informația este mai implicită, majoritatea informațiilor este transmisă prin limbaj) și contextul
scăzut (informația este mai explicită, majoritatea informațiilor sunt transmise printr-un cod formal).
În ciuda lipsei unei metode definitive de evaluare a culturilor organizaționale, este
recunoscută necesitatea unei analize relevante care să ia următoarea formă:
a) responsabilitatea individuală (gradul de libertate și responsabilitatea indivizilor);
b) integrare (gradul în care subunitățile organizației sunt încurajate să colaboreze);
c) asistența oferită angajaților de către conducătorii acestora.
d) devotament (gradul în care angajații se simt conectați la organizație);
e) programare;
f) criteriile de recompensare a angajaților (cum ar fi performanța sau favoritismul acestora);
g) atitudinea față de risc (gradul în care angajații sunt îndemnați să fie creativi și să își asume
riscuri);
h) atitudinea față de conflict (gradul în care angajații sunt încurajați să critice deschis și cum
să rezolve disputele);
i) modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul (numărul de
reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
 Funcțiile culturii organizaționale:
1. Funcția de securitate - constă în crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior.
Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare.
2. Funcția de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţă la organizaţie, de mindire
pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra în componenţa organizaţiei, de atragerea a
personalului.
3. Funcția de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii
reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
4. Funcția de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara faţă ceilalţi
membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri.
5. Funcția de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei în direcţia dorită.
6. Funcția motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
7. Funcția de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
8. Funcția de creare a imaginii.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.
Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc.
De exemplu, există subculturi :
1. caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de
marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie);
2. determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o subcultură managerială,
o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o subcultură a funcţionarilor, o
subcultură administrativă etc, care coexistă într-o organizaţie;
3. conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura tehnicienilor,
subcultura juriştilor etc.;
4. determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere funcţional sau
geografic.
Culturi monocronice şi policronice
Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar,
segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:
1. toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur
eveniment având loc;
2. perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în mod
subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil de planificat;
3. comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de oameni; ,
4. sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
Cultura organizaţională de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:
1. permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente sau activităţi în
acelaşi timp;se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai mult decât
pe executarea de planuri.
2. controlul este centralizat;
3. structurile sunt simple;
4. delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra
volume mari de activitate;
5. sunt orientate către interior;
6. sunt ermetice;
7. sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se lasă la
latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că a fixa un program exact în timp
ar însemna o violare a individualităţii lui;
8. sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.
 Culturi participative şi nonparticipative
Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere,
încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu implicaţii
pozitive asupra:
1. creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
2. implicării afective a angajaţilor;
3. creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
4. reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
5. reducerii absenteismului;
6. îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi
ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la
lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii
adesea îndeplinind ordinile superiorilor.
Culturi pozitive şi negative
Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.
Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului
Cultura organizaţională de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată
printr-un risc mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel
de organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor
astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi
asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura organizaţională „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai
scăzut, deci o viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din
partea organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste
culturi respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste
culturi se modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura organizaţională de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că
respectiva organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările
de mediu. Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care
muncesc bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile
împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vânzările în
volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care pleacă
atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.
Cultura organizaţională „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi
proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va
răspunde imediat la modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii
muncesc din greu, iar titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Cultura organizațională a companiei

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie:
-„Echipa de baseball” reprezintă un tip de cultură în care:
 muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
 angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a atinge performanţe
ridicate;
 riscul este foarte ridicat;
 persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi profesionişti, de
unde şi numele acestui tip de cultură;
  fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu
superior.
„Echipa de baseball” este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile,
firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.
-Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi
experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate.
Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o astfel
de organizaţie, angajaţii intră foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United
Parcel Service (UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri şi
funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale, armata etc.
-Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte
pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura organizaţională de tip academie pune
accent pe experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe
înţelepciune instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three
U.S., precum şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la
primele trei firme producătoare de automobile din SUA.
- Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea
securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în
organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În
consecinţă, o astfel de organizaţie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de
apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip
fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare
de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.
Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie
Cultura organizaţională „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în
organizaţii politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de
forţă şi influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul
unui singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip de cultură se poate adapta foarte
rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor individuale,
egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere
sunt atraşi de astfel de organizaţii a căror cultură organizaţională este de tip pânză de păianjen. În
cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor. De aceea,
atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere şi
degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului este mare.
Cultura organizaţională de tip templu , dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme
birocratice, arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri
specializate. În cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale
specializate: producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial.
Cultura organizaţională de tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de
către departamente sau compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile şi
perspectivele angajaţilor şi ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari
spre rigidizare. Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într- un ritm
lent, bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite
şi cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).
Cultura organizaţională tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la
potenţialul intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de
tip matricial sau în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de
autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de responsabilitate,
autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale organizaţiei sunt asigurate de nivelul
rezultatelor obţinute. Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
 1. creativitatea;
2. lucrul în echipă;
3. realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Cultura organizaţională de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este
figura centrală în slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună
indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea
acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar. În organizaţii de acest fel,
individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l disponibiliza, deoarece nu
funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională. Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu
mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Deci, valorile culturale ţin de
performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională
poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi,
designeri, firme de publicitate. Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar
întâlnită, există însă indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din
orice organizaţie, arhitecţi şi medici din alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele
decât cele specializate, cadrele universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte
tipuri de cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura
organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de
organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi
nimic mai mult.
Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este
legat de organizaţie.
Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea muncii.
Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale dominante sunt
iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea.Stilul de conducere este directiv, orientat către obiective.
Aceste culturi de piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor subculturi, ele fiind
generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii (patronale, sindicale, de
consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii
oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra activităţii
angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în organizaţie. Acordul
angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţionale. Tranzacţiile dintre
fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaţii sunt
evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după
rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează bine, existând o atmosferă de calm şi de certitudine în
sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să reglementeze relaţiile dintre indivizi şi
respectiva organizaţie.
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu
Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele
comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în
organizaţiei, aducându-şi contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre propria
familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului.
Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi participării.
Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai organizaţiei. În
asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de societăţi, culturile sunt cele de tip familial. În
prezent, în România, asociaţiile familiale tind din ce în ce mai mult spre o cultură de tip familie,
datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaţiei
sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de stabilitate şi control.
Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt conservatori şi precauţi.
Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul angajaţilor este obţinut prin
control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot fi găsite în practică, în special,
în cazul asociaţiilor profesionale.
Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare
Cultura organizaţională de tip „high context” , în care comunicare între membrii organizaţiei
este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau internalizate de către
individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea explicită, codificând de cele
mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite. 13
Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt transmise
printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce culturile
organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high context”.
Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea, culturile
organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă categoriei „low
context”.
Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei.
Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea
organică a organizaţiei. Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare
redusă, se manifestă cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest
punct de vedere, al solidarităţii mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă
clasificare a culturii organizaţiei, bazată pe următoarele trei tipuri:
1. cultura organizaţională de tip organic;
2. cultura organizaţională de tip mecanic;
3. cultura organizaţională mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
 părţile nu au mişcări proprii în întreg;
 legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi persoana
care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia dispune exclusiv; 
drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
 personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
 Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:
 fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;
 conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
 dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia este cu
atât mai personală cu cât ea este mai specializată.
Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel,
culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de construcţii,
turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la rândul
lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv, cultura
organizaţională mass – media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcție de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre satisfacerea
acționarilor și patronului, spre calitate etc);
 funcție de vârsta membrilor organizației (culturi vârstnice și culturi tinere);  dimensiunea
organizațiilor (culturi mari și culturi mici);
 vârsta organizațiilor (culturi vechi şi culturi noi);
 funcție de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice și culturi
mai puțin estetice) etc.
Concluzii
Cultura unei organizații cuprinde atât elemente obiective, cât și subiective. Componentele
obiective se referă la aspectele tangibile ale existenței organizației, cuprinzând simbolismul,
culorile, nivelul de confort oferit, precum și designul și structura clădirilor, mobilierului și
utilajelor. Pe de altă parte, elementele subiective se adâncesc în aspectele intangibile ale
organizației, inclusiv credințe, valori, ritualuri și norme de comportament.

Bibliografie

1. https://dexonline.ro/definitie/cultura
2. http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselorumane/Cultura-
organizationala94292.php
3. http://conspecte.ro/cursuri/nu-este-specificat/cultura-organizationala32587.html
4. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
5. https://static.cartepedia.ro/api/file/attach/3373
6. http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala
7. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
8. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala-acompanie.html
9. http://www.scritub.com/sociologie/ELEMENTE-DE-cULTURAORGANIZATI821418315.php
10. https://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-AlDoilea-Curs
https://www.scribd.com/document/56008167/Cultura-organiza %C8%9Bional%C4%83-referat
11. http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2010/psihologie/A
ndrea_Budean_Ro.pdf
http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURAORGANIZATIONALA98.php
12. http://noioportunitativest.ro/activitate4/
comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilorde criza.pdf
13. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-TeoriiOrganizational-Master.pdf