Sunteți pe pagina 1din 12

Rolul culturii organizaionale n Inovare

Nicolae VASILE 1. Conceptul de cultur organizaional1 Organizaiile au cultura lor, ca i oamenii. Cultura este miezul ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, resurse umane i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii. Definirea culturii organizaionale Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiie complex a fenomenului de cultur organizaional. Termenul a fost introdus n literatura de specialitate de Pettigrew n 1979 prin lucrarea On studying organizaional cultures i s-a bucurat de o cretere rapid a popularizrii la nceputul anilor 80. Autorii Thomas J.Peters i Robert H. Waterman2, n lucrarea In Search of Excellence, au definit cultura organizaional ca fiind un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii organizaiei, indus de mijloace simbolice. Cei doi autori au avut o contribuie extrem de important la rspndirea acestui concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist o legtur strns ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de corporaii de renume. De asemenea, E.Schein3 o consider un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup. Un rol important n dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaionale l are renumitul profesor olandez Geert Hofstede4 pentru care cultura organizaional se poate defini i ca o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. Totodat, n viziunea sa, cultura este: holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizi care alctuiesc organizaia) i greu de modificat. Referindu-ne la autori romni, Alexandru Puiu5, n lucrarea Management analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul
1 2

Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA, Lucrare Disertaie ASE 2012 Peters T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence. Lessons from Americas Best -Run Companies, Harper & Row, New York 1981; 3 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992; 4 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996; 5 Puiu, Al., Management analize i studii comparative, ediia a II-a, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004.

membrilor si i n afara unitii respective. De asemenea, Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu6 se refer la cultura organizaional ca la un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. n viziune proprie, cultura organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, ateptri, comportamente, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie i au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia, fiind motenite de la generaiile anterioare, mbogite de-a lungul timpului i transmise generaiilor urmtoare. Raporturile dintre cultur i climatul organizaional Dac cultura organizaional poate fi privit ca un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire 7 , climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust fiind parial o funcie a reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd modul cum un individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului. Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s se neleag n prealabil c raiunea existenei sale este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale: nevoia de semnificaie, nevoia existenei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede n ceva care stabilete direcie, scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate, nevoia de stabilitate i siguran. Aceste nevoi se manifest extrem de divers n cadrul aceleiai organizaii i de la o organizaie la alta, genernd astfel culturi i/sau subculturi foarte diferite. Tipurile culturii organizaionale Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele. Unul dintre acestea este cel elaborat de profesorul Charles Handy8, n cartea sa Understanding Organizaions (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan. Cultura de tip Putere reea concentric. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli: deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene, mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic. Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor i depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Performana este
6 7

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008; Denison D. R., Corporate Culture and Organizaional Effectiveness, J. Wiley & Sons., New York 1990 8 Charles Handy, Gods of management, Centurz Business, London, 1991

apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Nu este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit. Cultura de tip Rol templu. Exist aici un grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceasta cultur. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional. O cultura aa pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea. Cultura de tip Sarcin sau reea rectangular este orientat ctre sarcina profesional. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt apoi lsai s se descurce ct mai bine. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. El trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Se consider ca aceasta este cultura preferat de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de tip Persoan sau roi de particule este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Cultura de tip persoan are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule sau, dup cum spunea Handy, o galaxie de stele. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc. Dimensiunile culturii organizaionale n anii 60-70, profesorul Geert Hofstede9 de la Universitatea din Maastricht a realizat o cercetare asupra diferenelor de valori ntre angajaii firmei IBM din peste 40 de ari i a ajuns la concluzia ca fiecare naiune poate fi descris din perspectiva locului pe care l ocup pe o scal de la 0 la 100 fa de modul de percepie al inegalitii sociale, al puterii i al autoritii, modul de relaionare cu autoritatea, modul de relaionare ntre indivizi i grupuri, implicaiile sociale i emoionale a faptului de a fi nscut de sex masculin sau feminin, modaliti de a face fa incertitudinilor i
9

Hofstede, G.., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996.

situaiilor ambigue, controlul agresiunii i exprimarea emoiilor, orientarea ctre viitor spre deosebire de orientarea ctre trecut i prezent. Din studiile realizate de Hofstede s-au observat diferene n practici i n valori. Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau mai mult n valori i mai puin n practici, iar la nivel de organizaie, diferenele culturale constau mai mult n practici i mai puin n valori. Fons Trompenaars10 completeaz ntr-o oarecare msur concluziile lui G. Hofstede considernd c diferenele de cultur sunt determinate de relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i totodat relaia omului cu natura. Pe baza acestor elemente acesta a identificat apte dimensiuni culturale: obligaia universalism/particularism, intensitatea relaiilor dintre indivizi individualism/colectivism, orientare emoional afectiv/neutru, gradul de implicare specific/difuz, legitimare statut catigat/atribuit, atitudinea fa de timp secvenial/sincron, relaiile omului cu natura: o stapnete/este n armonie cu ea. Aceste caracteristici influeneaz relaiile personale att la nivel macrosocial, ct i cel al organizaiilor datorit ideologiilor, obiceiurilor ct i a stilului de management adoptat. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale se divid n funcie de apartenena lor n endogene i exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar luarea n considerare a tuturor variabilelor este important. Un management profesionist identific variabilele menionate, determin specificul lor i ine cont de caracteristicile respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att la cultura organizaional ct i la celelalte elemente majore ale organizaiei i managementului su. De reinut c gama variabilelor care determin cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaie. Acestea sunt redate n figura 1:

10

Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., Au-dela du choc des cultures: depasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Editura Editions d'Organisation, Paris, 2004

Figura 1.1

11

Determinanii culturii organizaionale Modalitile de exprimare a culturii organizaionale Simbolurile Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. Simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective, simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc., iar simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale sunt utilizate n general pentru a descrie elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori i comportamente din cadrul organizaiei. Valorile culturale Valorile12 sunt tendine cuprinztoare despre care putem afirma fr teama de a grei c sunt cele mai importante elemente ale organizaiei, sunt standarde personale, adnc fixate n gndirea membrilor organizaiei care influeneaz

11 12

Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA, Lucrare de Disertaie ASE, 2012. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economica, 1996

aproape toate aspectele vieii lor, inclusiv judeci morale, reaciile fa de alii i angajamentul asumat fa de scopurile personale i ale organizaiei. Un set de valori se presupune s ntruneasc urmtoarele condiii: trebuie s fie alese din mai multe alternative, trebuie s fie armonizate unele cu celelalte, trebuie s fie limitate ca numr, trebuie s fie realiste, trebuie s stimuleze performana, trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c sunt componeni ai acelei colectiviti, trebuie s poat fi communicate i scrise. Normele de comportament Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/ nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei i informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie. De asemenea, n cadrul normelor intr limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiect ivelor urmrite. Ritualurile i ceremoniile Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei, sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Istorioarele i miturile Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum: valoarea egalitii, cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran, cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un

smbure de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup. Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern.

Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii. n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin, ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. Cultura organizaional colectivitate specific. asigur sentimentul de apartenen la o

Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Cultura organizaional ofer protecie componenilor si. Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. n consecin cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Schimbri cultural-organizaionale n esen, aceasta rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament. ntre schimbare organizaional i dezvoltarea unei organizaii exist o legtur strns, aa cum precizeaz i autorul american W. Burke13 c dezvoltarea organizaional reprezint un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea teoriei i practicii din domeniul comportamental. Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne organizatorice se realizeaz prin internaionalizarea activitilor economice care este una dintre cele mai puternice tendine n economia contemporan, cu o rapid extindere i reengineeringul care constituie o alt abordare managerialorganizaional asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad. n esen, prin reengineering se nelege regndirea fundamental i reproiectarea radical nou a activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri majore n
13

Burke W., Organization Development: Principles and practices, Boston: Little, Brown & Co., Boston, 1982.

ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de reacie. Reengineeringul se concentreaz asupra activitilor relevante din cadrul organizaiei i nu asupra anumitor componente. Astfel, se reintegreaz prioritile n posturi, procesele de munc n compartimente remodelndu-se cunotinele salariailor. 2. Influena culturii organizaionale asupra preului de pia al Produselor i serviciilor Pentru a putea aprecia influena culturii organizaionale asupra evoluiei n timp a preurilor produselor unei firme este necesar s facem o scurt prezentare a noiunilor de produs fizic i produs cultural. Produsul fizic reprezint o realitate material care n decursul utilizrii sale se degradeaz n timp. Putem spune c acesta are o uzur, c valoarea acestuia scade odat cu utilizarea sa. De exemplu, unui automobil i scade valoarea cu ct este mai mult folosit. Produsul cultural reprezint o realitate nonmaterial, a crei valoare crete cu ct acesta este utilizat mai mult. De exemplu valoarea unei cri, ca entitate conceptual nu ca exemplar fizic, este cu att mai mare cu ct ea este citit de mai muli. Cultura organizaional ofer unei firme i un coninut cultural acesteia, care se adaug peste toate valorile materiale pe care le presupune o asemenea structur. La preul tuturor produselor unei firme se adaug o component cultural a crei valoare crete n timp i care compenseaz astfel scderea valorii fizice a acestuia. Istoria, tradiia unei firme reprezint un produs cultural. Dac revenim la exemplul cu automobilul, valoarea fizic a acestuia scade dup 5-10 ani de utilizare dar dac l conservm, dup 100 de ani valoarea acestuia crete din nou, doar prin componenta sa cultural. Aceasta este explicaia faptului c automobilele produse de firme foarte renumite i conserv mai bine valoarea de pia i se valorific mai bine la revnzare la mna a doua, a treia etc. Rolul inovrii n valoarea adugat a produselor i serviciilor Valoarea adugat a produselor i serviciilor este acea parte care se adaug la cea standard i care este acceptat de piat, prin creterea preului de vnzare, datorit unor opiuni n plus.14 Din punctul de vedere al tipului de activiti se disting urmtoarele categorii: 14

producia; serviciile funcionale din interiorul organizaiei; serviciile de cercetare, dezvoltare, inovare; serviciile comerciale;

Bloiu, M. L., Frsineanu, I.: Inovarea n economie. Editura Economic, Bucureti, 2004.

- serviciile financiare. Cu ct se merge mai sus pe aceast scar de activiti cu att se obine o valoare adugat mai ridicat. Activitatea de inovare este prezent n toate aceste tipuri de activiti i n fiecare dintre ele permite obinerea unui pre de pia mai ridicat i deci o marj de profit mai mare. n aceast marj de profit este cuprins o cot care ine de cultura organizaional, de trdiia organizaiei, de coninutul de noutate al produsului sau serviciului respectiv. Inovarea contribuie la creterea preului de pia prin creterea valorii adugate.

BIBLIOGRAFIE

[1, 2] Wikipedia/ Lista chronologic a inveniilor. [3] Nicolae Vasile, tiin i prejudeci, Editura Electra, Bucureti, 2010 [4] Costin Rucreanu, nceputurile electrificrii n Bucureti, Editura AGIR, 2001. [5] Florin Teodor Tnsescu, Pagini din istoria Comitetului Electrotehnic Romn , Editura AGIR, 2010. [6] Nicolae Vasile, .a., Ingineria Electric-Probleme de pia, Editura Electra, Bucureti, 2011. [7] Vladimir icovschi., Globalizare i transfer de tehnologie, Editura Enciclopedic, 2006. [8] Nicolae Vasile, .a., Energia-Probleme actuale, Editura Electra, Bucureti, 2007. [9] Nicolae Tpu, Doina Banciu, Tehnologia Informaiei i Telecomunicaii, Editura Electra, Bucureti, 2007. [10] Nicolae Vasile, .a., Ingineria Electric-Probleme actuale, Editura Electra, Bucureti, 2010. [11] Walt Patterson, Electricitatea o industrie n schimbare, Editura Academiei Romne, Bucureti, 2000. [12] Snziana Ciofu, Analiza culturii organizaionale la ICPE SA , Lucrare Disertaie ASE, 2012. [13] Bloiu, M. L., Frsineanu, I.: Inovarea n economie. Editura Economic, Bucureti, 2004.