UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR BUCURETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE CLUJ-NAPOCA

COMUNI CAREA I CULTURA
ORGANI ZAI ONAL



Coordonator: CORINA RUSU


Student: SIMONA MOLDOVAN


Cluj-Napoca
2013

Comunicarea i cultura organizaional

Coninutul culturii organizaionale

Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultur este miezul
ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem,
personal i deprinderi fiind elementul de identificare a unei organizaii.
Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat, cuprinznd colecia lor de
convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, de
interdicii i porunci, de mituri i simboluri. Unele dintre acestea, asemenea nevrozelor sau
traumelor la oameni, sunt att de profund nrdcinate, nct originea lor se pierde n negura
evenimentelor trecute, n timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultur unei organizaii este faptul c oamenii pot s se
familiarizeze mai bine cu organizaia sau chiar s-i anticipeze comportamentul i reaciile dac
reuesc s neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnat cu valori n
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinct a fiecrei organizaii. Cultura
organizaional este o ncercare de a ptrunde n trirea, sensul, atmosfera, caracterul sau
imaginea unei organizaii, arat S. Selznick.
Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i
valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care
sunt motivai membrii acestora, n imaginea lor public i bineineles n modalitatea n care
organizaia comunic la nivel intern i extern etc. Aceste elemente difer n ceea ce privete
atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual etc., toate fiind
influenate de istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc.
Exist diverse moduri de abordare a culturii organizaionale i prin urmare s-au formulat
numeroase definiii termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea evideniind
anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultur organizaional se nelege:
simbolurile, ceremoniile i miturile care exprim valorile i credinele specifice membrilor
organizaiei (Anch); convingerile mprtite de managerii unei organizaii referitoare la modul
cum i vor organiza ei mpreun cu angajaii afacerile (Lorek); tradiiile i convingerile unei
organizaii prin care ea se distinge de alte organizaii i care insufl siguran i trinicie ntr-o
organizaie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merit s fie fcut i ceea ce nu
(K. Putterson); expresia trebuinelor intime ale oamenilor, o expresie a nzestrrii experienei lor
de via cu semnificaii (Joan Marin); modelul convingerilor i expectaiilor mprtite de
membrii unei organizaii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor
organizaiei i grupului (Schwartz Davies).
Cultura organizaiei este vzut c expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel
pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, depistnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv. Aa cum arat M. Vlsceanu, cultur organizaiei
desemneaz normele sau sistemul de credine i valori specifice membrilor organizaiei.
Modelele, paternurile sunt reflectate n sistemul cunoaterii, al ideologiei valorilor, al regulilor
(legilor) i al ritualului de zi cu zi n societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman n lucrarea Organization
Behavior, aprut n 1992 la Los Angeles, analizeaz caracteristicile i dinamica culturii
organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional reprezint un model complex de
convingeri i aspiraii mprtite de membrii si. Mai exact, cultura organizaional este definit
c filosofie, ideologie, valori, credine, rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate,
mprtite).
Cultur organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente:
aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite;
normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum
ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun;
valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului;
filosofia dup care se ghideaz politic organizaional n privina angajailor i clienilor;
regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a
deveni un membru acceptat;
sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul
n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei, ns
luate mpreun, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional.

Cultura organizaional exist pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon i dialect), gesturile, figurile
i alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur. La urmtorul nivel sunt eroii
culturali, persoane (n via sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult
apreciate i astfel ele servesc drept modele pentru cultur. Ritualurile i ceremoniile
organizaionale sunt activiti i ritualuri planificate i organizate care au un neles cultural
important. n sfrit, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste
valori acceptate/mprtite reprezint credine, rspunderi i sentimente colective n funcie de
care lucrurile sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe.
James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, aprut la Toronto,
consider c elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
miturile i credinele;
simbolurile, ceremoniile i ritualurile;
sistemul de metafore i limbajul specific;
sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizaiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee
despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei
pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie.
Sistemul de metafore i limbajul specific se refer la valorile de baza ale organizaiei.
Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag
atenia asupra lor i s monopolizeze pia. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se
vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se
folosete un limbaj laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei.
Simbolurile, ceremonialurile i ritualurile arat ce este important de respectat n
organizaie. Steagurile, sigla companiei .a., relev important i locul pe care l ocup anumite
idei sau evenimente.
Motourile sunt de asemenea importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de
elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un
apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate
i nici la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii
organizaiei. Exemplu de motto: Calitatea este nr.1.
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structura, sisteme
politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n
comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot
participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei
influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultur organizaional trebuie neleas la dou niveluri:
a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i
ceremonii;
b) drumul pe care ne aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme,
conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuind s nvee s conduc i
aceste valori (mprtite).
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil,
unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaii. Poate fi dificil
pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultur organizaiei, aceast fiind
deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru
totdeauna i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien
limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a
comportrii colective este esenial, n situaiile n care este nevoie c organizaia s se adapteze
unor condiii schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.
O abordare analitic a culturii organizaionale
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de
analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a
implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles
Handy, n cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz cu cele
patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura
de tip Persoan.
Cultur de tip Putere
Aceast este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic
orientare.
O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub form unei reele concentrice,
asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen
exercitate radial, spre exterior, de la surs central respectiv.
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numr restrns de reguli; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al
echilibrului de influene mai curnd dect pe temei procedural sau pur logic. Organizaiile de
acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor dar depind puternic n
asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru.
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane individuale, i mai puin n
a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate, atmosfera n aceste culturi poate
prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei
de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste
culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Nu este o cultur pentru managerii crora le
place via linitit.
Cultur de tip Rol
Cultur de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale, cunoscut probabil mai mult
prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu. Acest tip de
organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad
nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintreele
fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora,
a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale.
Poziia ierarhic este surs de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie
de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea
profesional a expertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i procedurile
reprezint metode majore de influenare.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o
specializare profesionale. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase,
orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate dect de metode.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i
predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin
realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai
experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale.
Cultura de tip Sarcina
Cultura de tip Sarcina este orientat ctre sarcina profesional. Structura
corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular unele fire ale reelei
fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influen fiind, n mare parte,
localizate n noduri.
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei,
care sunt apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea
ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu
obiectivele organizaiei. Ca atare, aceast este o cultur de echipa n care rezultatele grupului se
situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergente dintre poziii i stiluri.
Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal
fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi. Aceast cultur este cea mai
adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii individuale i diferenelor
sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mprejurrilor.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcina trebuie s fie flexibil i ncreztor n
capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfera instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s
atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care
pot fi mai experi dect el nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al
echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceast este
cultur preferat de majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoan
Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader
la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culture, individual reprezint un punct central. Ea are
rostul de a-i servi i de a-i ajut pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr niciun
obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule, sau dup cum
spunea Handy, o galaxie de stele.
n concluzie exist patru feluri de culture organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o
structura caracteristic :
Cultur de tip Putere reea concentric;
Cultur de tip Rol templeu
Cultur de tip Sarcina- reea rectangular;
Cultur de tip Persoan roi de particule.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate
subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o
permanent surs de surprise, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc.
Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii reele
organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, personal i
deprinderi fiind elementul de identificare a unei organizaii.
Meninerea culturii organizaionale
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte
intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale.
Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultur organizaiei. n plus,
culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de
activitatea i comportamentul acceptat.
Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate
dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaionale au n vedere:
felul n care managerii (n mod special cei de sus) reacioneaz la incidentele critice i la
crizele organizaionale;
rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
criterii de alocare a recompenselor;
criterii pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.
Schimbarea culturii organizaionale
Aceleai metode folosite pentru a menine o cultur organizaional pot servi i la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat, de exemplu, prin:
schimbarea obiectivelor conducerii;
schimbarea modalitilor de rezolvare a situaiilor critice;
schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
schimbarea criteriilor de promovare n organizaie;
schimbarea criteriilor de recompensare;
schimbarea ritualurilor i ceremoniilor organizaionale.
De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii
riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat
transformat prin schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i
stabileasc obiective mai riscante sau mai inovative n edine de instruire (antrenament) i de
stabilire a obiectivelor, n edinele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi
rspltite pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor
obiective sigure care nu implic o comportare inovativ i altele.
n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie.
Primul, dup cum afirm Peter Drucke, este c schimbarea comportamentului se poate realiza
numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii
precise a culturii organizaionale.
Astfel cultur organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii:
Tipul de cultur ntreprinztor/radicalist: este format din persoane care i asum riscuri
mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele.
Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regul n aceast cultur este aciunea
n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultur ncurajndu-i s
reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus.
Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
Tipul de cultur de proces. Este cultur cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii
apreciaz foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz asupra modului de aciune.
Falimentul apare cnd procesul iese de sub control.
n realitate, organizaiile complexe pot avea n mod intenionat diferite uniti ale
corporaiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea cultural reuit include:
nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolt fr c att
conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc;
sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze
potrivit convingerilor lor;
gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei c un exemplu din care
angajaii s nvee;
gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultur mai bun;
perspectiva unei culturi noi servete c un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va
face miracole;
mbuntiri semnificative la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale care
dureaz 5 - 10 ani.
aciunile ntreprinse n spiritual noii culturi; faptele vorbesc mai tare dect cuvintele.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s
prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele
pe care i le asum organizaia
s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de
activitate i s concorde cu cultur organizaional promovat
s fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o
favorizeaz
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea
trebuie proiectat n aa fel nct s permit coordonarea, proces ce are n vedere atingerea unui
obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei, i anume
armonizarea, activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu
cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare
trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al
activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu;
n cazul n care apar efecte pozitive n urm desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu
totul i cu totul ntmpltoare. Greeal cea mai frecvena care se face n acest context este aa
numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de
tehnologii informaionale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare
permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile
comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este
irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor
nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de
contextul social i de cultur proprie fiecrei organizaii.

n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante
reprezint un caz ideal de eficient. Pentru c el s devin realitate trebuie acionat n dou
direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea
funcionarii organizaiei.
n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea
confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n
timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl
informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai
direct n realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine
exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea
const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal.
Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv,
comunicare se realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i
invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele
comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i
analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o
parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte
cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal.
Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de
tranziie. Dac important relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat,
pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtur cu interiorul este constant
neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele
care o trateaz din perspectiva psihosociologic (coal de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c:
n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la
intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.
n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul sau:
ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre
angajai etc.
n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att
obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficient n domeniul respective.
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul
adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor
n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de
tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident.
ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea
comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei.
Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de
recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei
alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele;
afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele
mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare;
consider informaiile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice ale
organizaiei.
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni
ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru
considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de
tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz
exclusiv comunicarea formal, sub form indicaiilor i rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare.
Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigura o bun
comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate
de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaiei
calitatea informaiei
propagarea informaiei
Volumul informaiei se refer la faptul c sistemele de informare proceseaz de obicei o
cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe
care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau
intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers:
sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din
spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind
de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei vizeaz faptul c de foarte multe ori datele sunt
imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte
greu accesibile, acest lucru nedatorandu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de
dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problema foarte frecvena este lipsa de adecvare
ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv
furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact
negativ asupra eficienei organizaiei.

Propagarea defectuoas a informaiei vizeaz faptul c viteza de difuzare a informaiilor
este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot
avea o important considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea
informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct
n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident,
afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problema este decodarea incorect de
ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei,
ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este
n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului
transmis de emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile
psihologice ale individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie,
fenomenul de feed-back transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat
este dac acest proces rezid n simpl verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac
are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice
punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial.
ntr-adevr, formele moderne de management ( n special managementul de tip
participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai.
Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul i comunicarea n general drept un
proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii,
cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logic de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a
necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.
Tipologia comunicrii organizaionale
Comunicarea intern
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu
n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare informala.
a) Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i
gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente
(pe orizontal). Dup cum se poate observ, direciile formale de comunicare respect cu
fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii
principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceast este situaia ideal de comunicare.
De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare,
comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai
multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod
inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului
c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre
departamente, c fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de
alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti
n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul
informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru
transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice
organizaiilor, c i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente
comunicarea formal de sus n jos are c scop i motivarea angajailor c i punerea lor periodic
la curent cu politic, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de
maxim important pentru c asigura o anume permanent i fluiditate a comunicrii. Din
nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de
sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate
prioritare sau care dimpotriv au un anumit nivel de incompetena). Mai mult dect att, ea nu
are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive
subordonailor, fr a se preocup de informarea acestora cu privire la deciziile luate de
ealoanele de conducere cu privire la activitile, politic i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru
inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui
folosit n principal pentru a influen opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu
nou politic a organizaiei, pentru a diminua team i reticen generate de dezinformare sau de
insuficient informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest
motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are
c emitori salariaii i c destinatari pe manageri. Angajaii i comunica n acest mod prerile
i msur n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul)
trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc
a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumina
ct mai favorabil n fa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul
dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s
promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi
organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al
apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se
realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte
persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente.
n ceea ce privete comunicarea pe orizontal ( n cazul fericit n care aceast exist i nu este
numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns
n urm discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre
departamente este mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt
greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor
organizaiei n exterior. Insuficient comunicrii formale nu are c efect numai slab coordonare
a activitilor interne i lipsa de eficient la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a
organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai
asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior,
salariaii nu se pot constitui n purttori ai acestora.
b) Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afar
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale
create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la
toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales
dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este
srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s
funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele
neformale de comunicare, exist pericolul c ea s se transforme n zvon sau n brf, ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a
organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinate. Pentru bun funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate
pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n
sus sunt purttoare de feed-back. Aceast ns are o alt natur, oferind date despre activitatea
organizaiei, despre eficient sau lipsa de eficient a acesteia, despre rezultatele obinute n urm
adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile
sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai
activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc
pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea
organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un
rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigura n modul cel mai
eficient legtur dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite.
Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu canalele transversale de comunicare,
ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va caut
informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de
organigram. Comunicarea neformala permite deci, n acelai timp, exploatarea ocaziilor de
comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigram i situaia de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de
fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere
att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs
de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a
organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea c efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie
n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea
permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate.
Comunicarea extern
Greeal cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre
organizaie i mediul sau extern n general i publicul specific n particular. El nu este sigurul
purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al
organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai
degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s
se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe
sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul
relaiilor publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai
ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de
conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei
managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul
interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional
diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient i pentru a nu intr n conflict cu organizaia partenera.
n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern:
Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori
din exteriorul organizaiei
Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de
comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein
relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt
deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai
acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai
timp informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baza: dezvoltarea de relaii de
comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n
exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n
mediul extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie
ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt
considerate a fi influene. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n
cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin
intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor
tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transform mediul
sau extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste
informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o
anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei
literatur de specialitate o consider fr excepie c fcnd parte din comunicarea extern, ea se
desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu
mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtur cu exteriorul, ci organizaia c instituie.
Ea da informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vnzrilor
sponsorizrilor - finanarea activitilor culturale sau sportive
mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau
non-profit
articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate
organizarea de standuri la trguri i forumuri
organizarea de zile ale porilor deschise
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de
promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemn tuturor salariailor i const
n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat
i poate asum fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe
seriozitatea, eficient i calitatea de care da dovad organizaia. Acest lucru presupune ns c
salariatul s tie (ceea ce ine de eficient comunicrii interne), s cread (este vorba de coerent
dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s
vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).
Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale
Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea
activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de
comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare
a organizaiei este perceput de salariai c un factor de stres i de frustrare. n aceste condiii, pe
canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei
sub form de zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei.
Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i
contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre
schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit
permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din
partea salariailor, pentru c ea este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu
este nicidecum sinonim cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la
mediu, necesar supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea informala trebuie
s scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n
ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n aceast form,
rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie,
adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul
rnd, transmiterea de mesaje favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru
c, venind pe o cale neoficial, dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre
schimbrile pozitive din interior devine mult mai credibil.
Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie
i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia.
Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n:
asigurarea c angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie
formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce
au loc n mediu
influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i
participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei
nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale
pentru construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine
instrumentul de baza al reproiectrii. Pentru aceast, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se
pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea
trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare
s fie simpl i clar. Conceptele de baza i motivarea legate de reproiectare trebuie
exprimate pe nelesul tuturor
s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional
s fie dramatic
s sugereze important i urgen procesului de reproiectare
n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine
pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari
(clieni, furnizori, investitori) c i important ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei
prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i
comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare
ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reeta unic sau printr-un anumit
tip de reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de
ciudat, de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea
faciliteaz nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionarii organizaiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artm de la
nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afar
sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n
aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite c instrumente complementare i nu c
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie s fie comunicant iar
comunicarea organizat.
Organizaia comunicant
O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se ntr-un proces interactive
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutin, ci inovaia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfurarea comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de
informaii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i
comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transform n realitate
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echipa i un management de tip participativ.
Ameliorarea funcionarii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea
organigramei. n realitate, pentru a avea c rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea
trebuie s acopere dou paliere complementare:
fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum
ar fi organigram, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale
activitilor
forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de
introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile
reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza
schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s
nsoeasc i s succead schimbrii).
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c form este lipsit de sens dac nu este
permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are
coerent i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de
ansamblu i la mediul i cultura organizaional.

Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele
de restructurare organizaional:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numit
cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte
frecvena este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice
(organigram, procedurile, tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de
dinamism i c atare pot fi oricnd modificate, are la baza foarte persistentul mit
tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate,
modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual, n timp deci,
adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigram nu este
doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz
oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel,
procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urm unei simple
decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate
maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac
impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist
toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar blocaje.
Riscul inadaptrii. Cea mai frecvena eroare este legat de ideea c orice criz prin care
trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n
situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia
cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci
doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi
un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces, poate duce la sincope n
activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea c efect apariia de
obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i
organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o
atracie irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu
se ine cont de specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile
organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i
medii diferite. n aceast situaie, este posibil c schimbrile s fie respinse de la bun
nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale
organizaiei.
Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit c un fenomen generator de
panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu
puternic concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate
cu o comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile
schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor
desfurate.
n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii
organizaionale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea
problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s
pun acest plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s
gestioneze efectele.
Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei
Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larg, ncepnd de la modificri de
ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai
organizaiei.

BIBLIOGRAFIE

Constantin D., Ionescu S., (2004), Managementul organizaiei, Editura Carta Universitar,
Bucureti
Druker P., (1973), Rolul conducerii n lumea modern, n Probleme actuale ale conducerii
ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti
Dumitrescu, F.B., (n.a.), Cultura organizaional ntre teoriile de coninut i procesuale, factori
i tipologii, www.psihologiaonline.ro
Gnescu, C., (2011), Cultura organizaional i competitivitatea, Editura Universitar, Bucureti
Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti:
ed. Economica
Johns G., (1988), Comportament organizaional, Editura Economica
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008), Fundamentele mangementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti
Prutianu ., (1997), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom