Sunteți pe pagina 1din 7

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE PROGRAM MASTER: AFACERI INTERNAIONALE

Cultura Organizationala ~ OMV Petrom S.A. ~

Masterand: Costan Andreea Mdlina An I

Definitii ale culturii organizationale: semnificaii comune, nelegere comun i gndire comun( G.Morgan) cultura organizaional const n credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie(Gary Johns) un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective (Alexandru Puiu) o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii (Geert Hofstede) ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. (O.Nicolescu)

Astfel, o definitie complexa a conceptului de cultura organizationala poate fi: Valorile i comportamentele care contribuie la mediul unic social i psihologic al unei organizaii. Cultura organizaional include ateptrile unei organizaii, experienele, filosofia i valorile care o menin un intreg i este exprimat prin imaginea organizatiei, interaciunile cu mediul exterior i cu ateptrile viitoare. Ea se bazeaz pe atitudini comune, credine, obiceiuri i de asemenea pe reguli scrise si nescrise care au fost dezvoltate n timp i sunt considerate valabile. Trasaturile culturii organizationale: set de intelesuri si valori care apartin indivizilor din organizatie; elementele care o constituie au nevoie de o perioada relativ lunga de timp pentru a se forma; aceste elemente sunt reflectate in simboluri, atitudini comportamentale si diferite structuri, formale sau (mai ales) informale; se constituie intr-un cadru de referinta pentru membrii organizatiei; formele de manifestare ale acesteia influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizatiei. Niveluri de manifestare ale culturii organizationale: 1. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale pe 3 niveluri: al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului, i de care acesta adesea nu este contient; al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistemice 2. D. Roberts identific n cadrul culturii organizaionale urmtoarele 3 niveluri: nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;

nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie; nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat asupra lor.

Factorii ce influeneaz modelul cultural din organizaii: A. factori interni istoria i tradiia organizaiei care privete modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent i confer continuitate, prestigiu i influeneaz cultura organizaional direct proporional cu durata ei. fondatorul are un rol esenial, mai ales n culturile puternice, de-a transmite anumite valori organizaiei pe care o fondat-o. Amprenta pus de fondator se pstreaz n organizaie prin povestiri despre acesta transmise din generaie n generaie de noii angajai. Se consolideaz astfel valorile eseniale ale organizaiei. proprietarii organizaiei au influena mai puternic dac sunt n numr mai mic, odat cu creterea numrului acestora influena lor se disperseaz. managerii organizaiei marcheaz cultura organizaional prin pregtire, leadership, realizri. socializarea reprezint mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i regulile unei culturi. Culturile slabe practic o selecie ntmpltoare a salariailor, numiri n posturi succesive i nu pot prezenta noilor angajai informaii coerente despre ateptrile pe care le au de la ei. mrimea i vrsta organizaiei influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale. Organizaiile mici au o cultur mai pregnant fa de organizaiile mari unde este mai dificil de perceput i modelat o cultur predominant. tehnologia privete gradul de nzestrare tehnic i tipul de utilaje folosite. Odat cu robotizarea, informatizarea i automatizarea flexibil se modific i tipul de relaii umane din organizaii care determin mutaii n cultura lor organizaional. situaia economico-financiar influeneaz cultura organizaional prin accesul sau restriciile salariailor la anumite resurse, prin stresul economic care influeneaz evoluia organizaiei i comportamentul salariailor. sistemul de management practicat n organizaie poate genera tipuri diferite de culturi organizaionale funcie de caracteristicile sale manageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice. B. factori externi factorii juridici prin care se contureaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare situaia economiei naionale influeneaz pozitiv organizaia dac are tendine de cretere i negativ dac este n faza de recesiune economic. Aceast situaie se rsfrnge n acelai sens i asupra componentelor culturii organizaionale. cultura naional din ara n care funcioneaz organizaia determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile care formeaz cultura organizaional. gradul de internaionalizare a activitilor organizaiei influeneaz prin contactul cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori cultura organizaional a organizaiei naionale. legislatia clientii 3

Cultura Organizationala a companiei OMV Petrom S.A.

1. Despre compania Petrom OMV Petrom S.A. este cea mai important companie romneasc de petrol i gaze, cu activiti n sectoarele Explorare i Producie, Rafinare i Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale i Energie. Petrom exploateaz rezerve dovedite de petrol i gaze estimate la 0,9 miliarde barili echivalent petrol, o capacitate anual de rafinare de 8 milioane de tone i aproximativ 550 de benzinrii n Romnia. Compania deine, de asemenea, o reea internaional de 257 benzinrii, localizate n Republica Moldova, Bulgaria i Serbia. Compania a avut o cifr de afaceri de 3 miliarde de euro n anul 2009, iar n mai 2010 capitalizarea acesteia era de 4 miliarde euro. 2. Istoric n anul 1991 se nfiineaz Regia Autonom a Petrolului PETROM S.A. n anul 1996 a fost nfiinat Compania Romn de Petrol, ca societate comercial pe aciuni, constituit prin reorganizarea RAFIROM, PECO i PETROTRANS. n anul 1997 SNP Petrom a motenit dou rafinrii (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti), toat fosta reea de distribuie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS. n anul 1999 este realizat prima etap a restructurrii organizatorice prin disponibilizarea unui numr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream. Totodat se demareaz prima etap a privatizarii companiei printr-o aciune de majorare de capital. n anul 2001 aciunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori Bucureti. n anul 2004 se depun ofertele angajate. Companiile OMV, Occidental i MOL sunt selectate pentru negocieri. Pe data de 23 iulie 2004, OMV a achiziionat 51% din aciunile PETROM. Tranzacia a fost ncheiat n decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane euro, pre care dup ajustarea ulterioar a urcat la circa 700 milioane euro. La acesta se adaug majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane euro pentru ajungerea la 51%. n anul 2005 structura Petrom este reorganizat pe ase divizii, dintre care trei operaionale. Petrom lanseaz un nou concept de benzinrie, PETROMV. ncepnd cu 1 ianuarie 2010, Adunarea General Extraordinar a Petrom a decis schimbarea denumirii companiei petroliere Petrom n OMV Petrom. OMV este acionarul majoritar al Petrom, cu o participaie de 51%. ncepnd cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activitilor de marketing din Romnia ntr-o singur entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. n iunie 2012, OMV Petrom a vndut subsidiara Petrom LPG companiei Crimbo Gas International. 3. Misiune, viziune si valori Viziune: consolidarea poziia de lider n industria de iei i gaze din Sud-Estul Europei, avnd rolul de centru operaional n activitatea de marketing al Grupului OMV n Sud-Estul Europei, i pentru explorare i producie n Romnia i regiunea Caspic.

Misiune: descoperirea, producerea i procesarea de iei i gaze i distribuirea combustibililor i a altor produse petroliere n vederea asigurarii energiei i mobilitii n Romnia i n regiunile nvecinate. creterea profitabil i sustenabil a companiei este benefic pentru acionari, clieni angajai i economia Romniei n general i de aceea este centrul tuturor activitilor. Valori: Profesionalism Excelena profesional asigur nvm, avem rezultate, reuim. Pionierat Spiritul schimbrii pentru Explorm, ne punem n micare, cretem. Parteneriat Relaii de lucru responsabile Respectm, relaionm, ne pas. 4. Strategie Direcii strategice pentru 2021: Maximizarea valorii portofoliului i captarea oportunitilor de cretere n segmentul de upstream, n paralel cu optimizarea operaiunilor din segmentul de mid- i downstream Continuarea investiiilor ntr-un mediu fiscal i de reglementare competitiv i favorabil investiiilor pentru a susine performana i poziionarea pentru cretere in upstream Direciile strategice ale Petrom corespund strategiei Grupului OMV i rspund nevoilor sectorului energetic romnesc. 5. Simboluri Logo: este un insemn puternic care devine expresia experientei, deschiderii si mostenirii noastre In 1998 a fost organizat un concurs de idei pentru identitatea vizuala a statiilor Petrom. Petrom trebuie sa spuna Romania, sa exprime traditie romaneasca si sa fie usor recognoscibil. Asa a aparut logo-ul Petrom, care include si astazi lupul dacic si culorile tricolorului. Slogan:ESENTA MISCARII este sintagma prin care marca noastra se identifica si prin care oamenii afla la ce sa se astepte de la noi Certificare: Membru OMV Grup apare mpreun cu logo-ul n toat comunicarea, indiferent de canalul mediaales. Membru OMV Grup este o certificare a faptului c mprtim valorile i principiile unei familii europene.

un o pentru

succes dezvoltare beneficii

durabil. continu. reciproce.

6. Norme de comportament Normele sunt reguli scrise sau nescrise care guverneazcomportamentul angajailor. Normele formale sunt reglementri oficiale, de natur organizatoric: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, manualul de organizare, descrierile de posturi i funcii, etc. Aceste documente cuprind informaii referitoare la: modul n care trebuie s se comporte angajaii, atribuiile lor; securitatea muncii relaiile cu clienii; prezen; confidenialitatea informaiilor; evaluarea performanelor i acordarea recompenselor; sancionarea greelilor. Normele informale se refer la: stilul de munc, performana, transparena managerial, loialitatea, ambiia, inovarea. 7. Ritualuri n cadrul companiei ritualurile sunt considerate eseniale din punct de vedere social. Cele mai multe ritualuri vizeaz ncurajarea eforturilor individuale pentru atingerea unor performane deosebite, crearea spiritului de echip, cultivarea talentelor, legarea de prietenii, srbtorirea momentelor importante din viaa angajailor. Dintre ritualurile existente n cadrul companiei amintim: acordarea recompenselor; ceremoniile de avansare n funcie; srbtorirea zilelor de natere, petrecerile de Crciun, de Anul Nou; srbtorirea ieirii la pensie a angajailor; promovrile n funcii; cursuri de instruire oferite angajailor; acordarea de premii pentru copii angajailor; lansarea revistei Impact, o revist destinat angajaiolor Petrom (17 oct 2007) - O revista de discutat in pauza decafea. 8. Actiuni de responsabilitate sociala organizationala Cele mai importante proiecte de CSR desfurate de ctre Petrom sunt: - Parcurile Viitorului - Think Ahead - Campania Naional de Pregtire pentru Dezastre - Olimpicii Petrom - Resurse pentru Viitor - mpreun pentru un viitor mai sigur - Petrom i UNICEF Educaia Parental n nvmntul Precolar din Romnia

Concluzii: Sprijinim toate lucrurile n care credem i tot ceea ce simim, facem sau spunem. Cultura ajuta la integrarea salariatilor in organizatii, directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate, protectia salariatilor fata de mediul ambiant, pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiilor. Petrom este una dintre cele mai de succes companii romnesti si dorete s se dezvolte ntr-o manier susinut. De asemenea compania este angajat activ pentru a contribui la dezvoltarea societii rommeti. Compania ofer produse i servicii de nalt calitate, clienii fiind mulumii. Angajaii lucreaz ntr-un mediu plcut, salariile sunt motivante i acetia au posibilitatea de a avansa

Bibliografie: Nicolescu O., Verboncu I, 2004, Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, Bucuresti Olimpia State, 2004, Cultura organizatiei si managementul, Editura ASE, Bucuresti Cristina Ganescu, 2011, Cultura organizationala si competitivitatea, Editura Universala, Bucuresti www.petrom.ro http://www.iqads.ro/istoria-brandului/15032/petrom-istoria-celei-mai-de-succescompanii-romanesti