Cultura organizațională și adaptarea acesteia la schimbare

Succesul unei companii se raportează în mod direct la capacitatea acesteia de a identifica

cele mai bune oportunități de piață, de a le analiză și a se adapta în permanență la acestea. Zona de
business se află într-o continuă dezvoltare, ceea ce presupune diversificarea opțunilor atât din
mediul intern, dar și cel extern. Beneficiarii serviciilor sau cumpărătorul produsului finit va căuta
întodeauna cele mai înalte performanțe și tehnologii, iar capacitatea companiilor de a răspunde
celor mai noi orientări este influențată de mai multe aspecte, cum ar fi complexitatea situației și
constrângerile operaționale. Ambele pot fi însă controlate în măsura în care se pastrează lucrurile
simple și se construiesc relații de încredere. Răspunsul la aceast raționament reprezintă dezvoltarea
unei puternici culturi organizaționale. În această esență, se presupune crearea unui ansamblu de
reguli interne, politice și metodologice care să reglementeze absolut orice acțiune a fiecărui
membru a companiei în interiorul acesteia, cât și față de clienți.
În economie lucrurile se schimbă mereu iar profesionistul trebuie să se ghideze după piață.
De cele mai multe ori, angajații nu sunt pro-activi și totodată, se întîmplă fregvent ca managerul
să nu comunice schimbările operate într-un mod suficient de clar astfel încât acestea să fie
efectiv înțelese, așteptând ca soluția problemelor să fie implementată de la sine. Acest gen
de situație, în mod inevitabil, creează frustrare și nesiguranță în rândul angajaților, care vor
ajunge să trateze schimbarea într-un mod negativ, ceea ce va conduce la rezultate mult sub
așteptările conducerii companiei.
Pentru că personalul să poată rezolva problemele într-un mod calitativ, ei au nevoie de
pregătire și multă practică. Este necesară o formare a acestuia în “problem solving” și dezvoltarea
abilităților de rezolvare a problemelor. De obicei 2-3 % din personal trebuie să fie instruit că și
dezvoltatori de proiecte privind schimbarea și adaptarea la noie cerințe ale pieței. Minim 50 % din
personalul companiei este implicat în realizarea schimbării, ceea ce presupune nevoia că aceștia
să își dezvolte noi aptitudini și să își îmbunătățească modul de lucru. De asemenea, ei au nevoie
de coaching, suport și un sistem de feed back pentru a putea reuși.
De cele mai multe ori, acceptarea schimbării este dificilă, anevoioasă, iar managerul trebuie
să vină cu idei și să creeze un sistem de sprijin al schimbării, o strategie. În tot acest proces, un
aspect deosebit îl reprezintă delegarea responsabilităților și autorității în fiecare departament în
parte. Conducerea trebuie să ofere sau să faciliteze trainingul personalului pentru rezolvarea

1
calitativă a problemelor după metode acceptate că fiind cele mai performanțe. Totodată, trebuie să
fie asigurate și resursele financiare necesare, precum un interval de timp rezonabil pentru că
angajații să își dezvolte abilitățile necesare.
Comunicarea este esențială în această schimbare iar managerii trebuie să prezinte întregul
plan în ceea ce privește schimbarea vizată, care sunt scopurile acesteia, resursele alocate,
obiectivele care trebuie atinse și toate aspectele relevante. Cu orice oportunitate, trebuie să fie
prezentate sau reamintite, după caz, progrésele realízate. În permanentă, trebuie comunícâte
valorile noii culturi, respectiv trebuie motivată schimbarea. Crearea unui climat de susținere pentru
fiecare membru al personalului este o mișcare strategică, căci de cele mai dese ori direcția spre
care ne îndreptăm contează mai mult decât viteză.
Dacă există opțiunea schimbării, iar conducerea și-o dorește, membrii acesteia trebuie, mai
întâi, să se schimbe pe ei însăși, să conceapă o schița a planului pe care vor să îl pună în aplicare
și să cunoască cât mai multe detalii. Doar așa vor reuși să creeze un climat de încredere, în care să
fie dezvoltată cultură organizațională.
Susținerea acestui mediu împreună cu motivarea celor care adopta cât mai repede și
corespunzător noile orientări va determina ca toți membrii companiei să accepte schimbarea și să
vadă beneficiile. Menținerea metodologiilor clare și transparente, prin oferirea suportului verbal și
financiar, reprezintă o mișcare importantă în implementarea planului vizat. Comunicarea
rezultatelor consolidează încrederea în schimbare, iar folosirea noii culturi antrenează personalul
în dezvoltarea inițiativelor și îmbunătățirea sinelui. Prin susținerea continuă a culturii
organizatioanle, treptat, angajații vor deveni exploratori, iar în ochii lor va ajunge să prevaleze
partea pozitivă, progresul ce urmează să fie realizat. Crearea și implementarea culturii
organizaționale bazate pe noile criterii de dezvoltare va crea un sistem de îmbunătățire continuă.1
Dacă problemele din organizație vor fi tratate calitativ și metodic, din timp, se va reuși
crearea unui mecanism propice de dezvoltare și adaptare la noile cerințe de piață. Următoarea faza
determinantă pentru realizarea schimbării este că angajatul să își asume o obligație în acest sens,
el fiind principalul vector al noii culturi ce urmează a fi integrată. Angajatul va deveni un jucător
de echipa, ce își va însuși obiectivele noi. Deciziile asupra problemelor zilnice vor fi mai rapide

1 https://www.forbes.ro/search/cultura+organizationala

2
datorită lucrului în echipa, va fi mai puțin stres și termene, având în vedere că va avea mai mult
suport vertical și orizontal. Totodată, acesta va putea să învețe mult mai repede noi operațiuni și
va fi mai eficient. Această schimbare a culturii organizaționale crește și satisfacția clienților,
eliminarea pierderilorlor din procese, stabilizarea locurilor de muncă, îmbunătățirea calității
serviciilor și produselor oferite.
Angajații trebuie sprijiniți și îndreptați că ei însăși să devină cei care rezolva problemele.
Cu siguranță toată lumea va avea de câștigat din acest mod de abordare. Compania își va
îmbunătăți rezultatele, iar angajații vor putea fi remunerați mai bine și se vor putea dezvoltă într-
un mediu proactiv. Managerii au foarte multe responsabilități în această schimbare a culturii
organizaționale, pe care trebuie să le trateze cu maxima seriozitate pentru a atinge rezultatul
urmărit. Poate cea mai importantă componentă a planului o reprezintă comunicarea, care trebuie
îmbinată cu suportul activ și cu dezvoltarea unui climat prietenos și de susținere.

Importanța culturii organizaționale și influența acesteia asupra angajaților

Cultura organizaţională a unei companii este o componentă care îşi pune puternic amprenta
asupra angajaţilor, transformând comportamentul lor în armonie cu normele şi valorile pe care le
promovează. Colectivul companiei reprezintă astfel o singură cultură, chiar dacă aceştia se
diferenţiază la nivel individual. O cultură sănătoasă e caracterizată prin echilibru – oamenii fac
lucruri, pentru că sunt bune pentru ei și pentru organizație, iar pentru a obține un astfel de
comportament, trebuie să fii în stare să creezi un scop al organizației la care oamenii să adere.
Apoi creezi niște mecanisme care să pună scopul în aplicare – de exemplu, plata în funcție de
performanță.2
Orice angajat poate avea un rol foarte mare într-o organizație, însă rezultatele acestuia
depind de un comportament fără de care succesul s-ar transformă în eșec. De aceea este important
de analizat comportamentul angajatului în cadrul unui business, cât contează cultura companiei
pentru acesta, precum și factorii care îl influențează pe angajat să se comporte într-un anumit
mod. Emoțiile și gândirea au fost determinate ca factori principali în dezvoltarea angajatului, iar
conform unui studiu, omul este condus de subconștient și de irațional, însă vorbim de un irațional
predictibil, iar asta înseamnă că poate fi controlat. Această idee poate fi înterpretată în sensul în

2 https://www.wall-street.ro/tag/cultura-organizationala.html

3
care emoțiile oamenilor pot fi prezise și controlate, sau mai bine zis, direcționate, influențate în
direcții pozitive, atât pentru ei cât și pentru organizația din care fac parte.
Conform autorilor Rohit Deshpande și Frederick E. Webster, Jr. care au scris articolul
Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, ei definesc cultura
organizațională ca fiind un model de valori împărtășite și credințe care ajută membri unei
organizații să înțeleagă de ce anume se întâmplă lucrurile și să fie învățați cu normele organizației.
Această cultură este foarte greu de schimbat, drept pentru care ea trebuie valorizată la maxim și
nu regândită și mereu ajustată.
Fără valori, nu am putea defini o organizaţie, iar pentru că oamenii trebuie să se identifice
cu ea, aceştia se identifică în primul rând cu valorile și cu identitatea. O organizaţie fără valori este
lipsită de identitate şi, deci, lipsită de importanţă şi de vizibilitate pentru posibilii consumatori și
angajați.
Vorbind de angajați, preferințele individului față de cultura organizației sunt legate de
angajament, satisfacție și cifra de afaceri. Odată ce acestea sunt suficient de atractive pentru
posibilul angajat, acesta poate decide să adere sau să nu adere la acestea. Angajatul este o prioritate
a companiei deoarece productivitatea crește odată ce se multiplică valorile angajaților și se satisfac
nevoile clienților.3
Comportamentul angajaților poate fi influențat în mod pozitiv dacă se acționează la un
nivel mult mai profund, acela al gândirii. De asemenea, cultura organizațională este pilonul
principal pe care angajații se sprijină atunci când vine vorba de funcționarea unei companii, motiv
pentru care valorile acestora trebuie să fie cât mai similare cu cele ale companiei, iar, nu în ultimul
rând, dacă există o cultură a influenței pozitive într-o organizație, aceasta nu numai că se va
diferenția și va fi mereu agilă, dar va performa mai bine decât ar fi crezut vreodată. Fiecare angajat
poate aduce valoare companiei, iar dacă fiecare învață cum anume și ce trebuie să facă, organizația
va fi mai valoaroasă ca oricând.

3 https://www.businessdays.ro/blog/stiinta-comportamentala-in-business

4
 Viziunea asupra culturii organizaționale a unor Manageri de Resurse
Umane

Carmen Dumitrache - Director Executiv Resurse Umane Telekom România

Cu aproape 20 de ani petrecuți în poziții de management executiv de resurse umane,

Carmen Dumitrache este un profesionist cu experiență într-o gamă largă de industrii precum cea
de tehnologie și IT, consultanță și externalizare, medicală, dar și în domeniul ONG. Poziția sa
anterioară la Ericsson Telecommunication, ca HR Business Partner - Global Support Center, a
presupus responsabilitate pentru activitățile desfășurate în șapte țări.

„Dacă ar fi să ne gândim la o definiţie, „cultura” este un fenomen colectiv, care are la bază
un sistem de valori, tradiţii şi idei comune grupului. Însă, mult mai simplu spus, cultura se traduce
prin „cum facem lucrurile aici”. De fiecare dată când intrăm într-o companie nouă, în primele luni
„învăţăm” cum trebuie să ne comportăm în noul mediu: cum se discută, cât de uşor putem aborda
un executiv, care este gradul de toleranţă faţă de greşeli. Cu alte cuvinte, „ne integrăm” adoptând
comportamente acceptate şi renunţând la câteva care au făcut parte dintr-un alt mediu. Uneori,
dacă nu ne place deloc ceea ce vedem, dacă ne dăm seama că există lucruri care sunt făcute
împotriva principiilor noastre, decidem să plecăm din companie după foarte puţin timp de la
angajare. Şi atunci ce argument mai puternic am putea avea în sprijinul ideii legate de cât de
importantă este cultura organizaţională dacă nu acest simplu fapt că ea se traduce în KPI şi rezultate
pe care ni le dorim în business: capacitatea de a atrage şi de a reţine talente, eficienţa comunicării
şi engagement-ul angajaţilor, eficienţa execuţiei şi intoleranţa faţă de lipsa de calitate, performanţa
şi productivitatea angajaţilor, etc. Ca în orice companie mare care îşi doreşte să crească pentru a
răspunde şi mai bine aşteptărilor clienţilor, compania în care activez trebuie să pună mare accent
pe legătura dintre strategia de business şi cultura organizaţională.”

Despre ,,Strategii si cultura organizațională”

,,Definirea strategiei este un proces complex, însă, oricât de bine este realizat acest proces,
aşa cum am menţionat mai sus, cultura este cea care va asigura succesul implementării. Sunt două
elemente esenţiale care trebuie menţionate aici: cultura de care avem nevoie pentru implementarea
strategiei definite şi managementul schimbării pentru asigurarea tranziţiei necesare”.

5
 ,,Înţelegerea situaţiei existente a pornit de la cei care o pot defini cel mai bine: angajaţii.
Analiza a adus în prim-plan nevoia acestora de a dezvolta şi mai mult o serie de caracteristici:
flexibilitate, dinamism, atitudine directă, asumarea riscului şi abilitatea de a colabora.Punctul de
plecare a fost revalidarea faptului că dimensiunile culturale selectate sunt aliniate cu noua strategie.
Schimbarea culturală este un proces foarte complex, iar planurile sunt făcute pentru a ne asigura
că toate cele trei categorii de elemente – oamenii, procesele şi instrumentele folosite în companie
– sunt articulate într-un plan bine determinat, care dă timp companiei să schimbe ceva la modul
real, nu doar formal. HR-ul are un rol fundamental, deoarece este susţinătorul întregului program”.

Despre companie: Telekom este prezent în România din septembrie 2014, prin
rebrandingul comun al Romtelecom și COSMOTE România, cu obiectivul de a fi primul brand
care oferă servicii complete de telecomunicații și divertisment pe piața din România.
Principalele domenii de activitate sub brand-ul consolidat sunt: telefonia mobilă, telefonia
fixă, furnizarea de acces la internet și televiziune digitală prin satelit, IPTV și WebTV, noul brand
concentrându-se asupra serviciilor integrate (pachete 5 Play). Singurul concurent care oferă
pachete similare de servicii este RCS & RDS. Concurenții pe celelalte domenii de activitate
sunt: UPC, Vodafone și Orange.
Telekom România face parte din grupul OTE și grupul Deutsche Telekom, care este una
din companiile de telecomunicații integrate de top pe plan mundial, cu aproximativ 165 de
milioane de clienți mobili, 29 milioane de linii de rețele fixe și peste 19 milioane de linii
broadband. Deutsche Telekom este prezentă în peste 50 de țări și are aproximativ 2018.300 de
angajați în toata lumea, dintre care aproximativ 6300 în România.

Cultura organizațională a Telekom România4 se conturează în jurul a 5 principii esențiale:

 Satisfacția clienților și simplitatea ne conduc activitatea

Clientul este centrul activității companiei, preocuparea de bază fiind cunoașterea și înțelegerea
gândurilor, emoțiilor, cerințelor și experiențelor clienților. În opinia companiei, aceștia sunt
factorii principali pentru reușita Telekom.

 Respectul și integritatea ne ghidează comportamentul

4 https://www.telekom.ro/despre-noi/telekom-romania/misiune/

6
Acest principiu reflectă atât respectul dintre angajații Telekom, cât și aprecierea pentru clienți,
parteneri, furnizori și acționari, dar și pentru societate și mediul înconjurător.

 Toți pentru unul - Unul pentru toți

Cooperarea este un element important în cultura Telekom. Ca echipă, se discută în mod deschis,
se acceptă opinii diferite și dezbaterea subiectelor importante. Însă, odată cu luarea unei decizi,
aceasta va fi susținută în egală măsură de către toți cei implicați.

 Cel mai bun loc pentru performanță și dezvoltare

Pentru a fi cea mai respectată companie din industria telecomunicațiilor, Telekom are nevoie de
angajați competenți și motivați. De aceea, toți managerii sunt încurajați să recunoască implicarea
și reușitele individuale ale membrilor echipelor lor și să le ofere un mediu pozitiv de lucru, cu
oportunități pentru dezvoltare profesională.

 Sunt Telekom – Poți conta pe mine!

Acest principiu reprezintă angajamentul personal al fiecărui angajat. Fiecare angajat este dedicat
găsirii celor mai bune soluții pentru solicitările clienților – fie că aceștia sunt utilizatori, colegi,
parteneri de afaceri sau alți parteneri ai companiei.

Alexandra Draghiciu - HR Manager Celestica Romania

”Cultura organizațională este construită, din punctul meu de vedere, prin acțiunile,
comportamentele, înțelegerea celor care participa activ la viață de zi cu zi din organizație. Încerc
să construiesc din activități mici proiecte la care pe rând membrii echipei preiau leadershipul, iar
eu sunt un membru cu sarcini de îndeplinit sau chiar lipsesc, astfel le este mai ușor să transpună și
în activitatea curentă “inițiativa”.5 La început, când îmi doream că membrii echipei să preia
inițiativa, îmi era foarte teamă să risc, să nu finalizăm o cerință sau un proiect, dar în timp am
învățat cum să creez protecții pentru mine și pentru cei aflați în perioade de învățare în
experimentarea și explorarea leadership-ului. E mai greu pentru un manager să clădească o echipa
bazată pe angajați cu inițiativa, dar e mai frumos rezultatul și satisfacția când ei cresc și se
dezvoltă”.

5
http://humaninvest.ro/blog/alexandra-draghiciu-hr-manager-celestica-romania-cultura-organizationala-este-construita-prin-
actiunile-comportamentele-intelegerea-celor-care-participa-activ-la-viata-de-zi-cu-zi-din-organizatie/

7
 Despre companie: Celestica este o companie producătoare de componente pentru
echipamente electronice din Canada și un lider în soluțiile de proiectare, producție și distribuție
pentru cele mai inovatoare companii din lume.. Celestica este unul dintre cei mai importanți
producători mondiali de subansamble electronice, având o cifră de afaceri de 6,7 miliarde dolari,
43.000 de angajați și unități de producție în 40 locații din 20 de țări.6
Partenerii Celestica sunt companiile de vârf din industria aerospațială și de apărare, de
comunicații, întreprinderi, de sănătate, de echipamente industriale, de semiconductoare și de
energie inteligent. Printre clienții companiei la nivel global se numără Alcatel
Lucent, HP, Honeywell sau NEC. Lider în proiectarea, fabricarea, platformelor hardware și
soluțiilor din lanțul de aprovizionare, Celestica aduce expertiză și cunoaștere la nivel mondial în
fiecare etapă de dezvoltare a produsului - de la planșa de proiectare până la producția completă și
serviciile post-piață. Platforma operațională din Oradea, jud. Bihor, este specializată în aplicații de
înaltă fiabilitate și complexitate pentru mai multe piețe, include un sistem de management al
calității de ultimă generație, care asigură calitatea și fiabilitatea necesare pe piețele critice ale lumii.
De asemenea, compania oferă servicii de gestionare a lanțului de aprovizionare și servicii de
inginerie și este un partener global de logistică pentru clienții majori.

Mădălina Bălan - Managing Partner, HART Consulting Romania

,,Valorile la nivel de echipă de top management imprimă identitatea cultural
organizaţională. Ele sunt cele care explică de ce facem ceea ce facem. Sunt forţele interne care
justifică de ce unii lideri (din corporaţii sau antreprenori) sunt mai degrabă interesaţi de profit pe
termen scurt, alţii – de a crea businessuri care să aducă ceva înapoi societăţii din care fac parte sau
de ce unii au curaj şi riscă pentru a dezvolta afacerea, în timp ce alţii sunt mai conservatori şi au
mai multă nevoie de predictibilitate, acţionând prudent. Dacă vorbim despre cultură, cea mai bună
modalitate de a o promova este prin procesul de selecţie. Selecţia în conformitate cu valorile dorite
de companie.7 Selecţia pe bază de valori, top-down. Puteţi angaja cel mai bun şi cel mai
calificat/specializat om din lume, dar dacă între acesta şi job, pe de o parte, şi cultură
organizaţională, pe de altă parte, nu există o relaţie de compatibilitate, atunci cu siguranţă nu este
o alegere bună, iar persoana respectivă va părăsi compania mult mai repede decât ne aşteptăm.
Astfel, alinierea culturală dintre valorile angajaţilor şi valorile companiei se dovedeşte a fi vitală.

6 https://ro.wikipedia.org/wiki/Celestica
7 https://www.managerexpress.ro/management/hr/cultura-organizationala-atu-strategic-sau-element-decorativ.html

8
Cultura oganizaţională nu trebuie să fie o formă fără fond sau un element pur decorativ, ci unul
strategic, care să încurajeze atât încrederea în leadership, cât şi responsabilizarea angajaţilor,
creând astfel un angajament real”.
Despre companie: HART Consulting activează pe piaţa locală din anul 2006, oferind
servicii de consultanţă în arii precum: selecție (ROI, studii de benchmark intern, evaluări de
personalitate şi de abilităţi), programe de evaluare şi dezvoltare la nivel individual şi de echipă
(profile de leadership Hogan Assessments, 360 feedback, Assessment & Development centers,
coaching), studii organizaţionale, coaching, seminarii pe tematici de HR. Parte a reţelelor
internaţionale Hogan Assessment Systems şi CCi Surveys International şi partenerul autorizat
pentru România şi Republica Moldova pentru aceste instrumente de diagnoză.
Companie de consultanţă axată pe diagnoza şi accelerarea performanţei la nivel individual
şi de echipă. Echipa este formată din profesionişti specializaţi în psihologie şi comportament
organizaţional, cu o experienţă medie de 7 ani în elaborarea şi conducerea programelor de diagnoză
individuală şi de echipă, optimizarea proceselor de HR şi dezvoltarea unor programe complexe,
perfect adaptate, de evaluare, certificare şi dezvoltare.

 Misiune & Viziune

Misiunea companiei este de a aplica principiile psihologiei organizaţionale cu scopul de a
ajuta partenerii să îşi identifice şi să îşi dezvolte talentele, oferindu-le instrumentele şi
metodologiile cele mai renumite la nivel internaţional, adaptate la piaţa românească.
Viziunea companiei este de a fi un centru de cunoştinţe şi bune practici în industria de
resurse umane, oferind instrumente şi soluţii premium cu impact pozitiv în business. Scopul
primordial este cel de a deveni prima opţiune pentru parteneri în optimizarea proceselor de selecţie,
dezvoltare a angajaţilor şi a leadership-ului, coaching şi management al talentelor.

9
 Concluzii

În viziunea proprie, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, credinţelor,

atitudinilor, normelor specifice unei întreprinderi, care dau identitate acesteia, au caracter relativ
stabil şi influenţează semnificativ succesul sau nerealizările membrilor şi organizaţiei în ansamblu.
O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenorial si inovator presupune
acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externe organizaţiei, şi promovarea
serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţile consumatorilor, ci le şi depăşesc. Aceasta permite
obţinerea de avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj pentru asumarea responsabilităţii şi
pentru promovarea propriilor idei de către fiecare salariat. Principalele particularităţi ale unei
culturi organizaţionale orientate spre viitor sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor
inovative, de capacitatea de a identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza
în vederea conceperii unor măsuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii organizaţionale
facilitează integrarea şi procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a
celei existente în alte organizaţii performante la nivel local sau internaţional.

10
 Bibliografie

*** https://www.businessdays.ro

***http://humaninvest.ro

***https://www.forbes.ro

***https://www.wall-street.ro

***https://www.telekom.ro

***www.managerexpress.ro

***www.ro.wikipedia.org

11