UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

Masternazi:

Croitoru Dana Mariana Stnia Mdalina

Craiova 2011

Schimbarea culturii organizationale

5.1 Semnificatii si sensuri ale schimbarii culturale la nivelul organizatiei
Cultura organizationala reprezinta un sistem compus dintr-un asamblu de trasaturi culturale,care indeplinesc o functie de adaptare interna si externa.Marea dificultate ce insoteste conceptul tine de faptul ca aceste tra saturi culturale nu se impun intotdeauna in mod evident ci se manifesta indirect prin amprente care ii semnaleaza caracteristicile. Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. In opinia profesorului olandez Geert Hofstede cultura organizationala este: o solistica,in sensul ca reprezinta mai mult decat suma partilor componente o determinata istoric,intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei o conectata la elementele de natura antropologica o fundamentata social,deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane ce alcatuiesc organizatia o greu de modificat,datorita complexelor elemente umane implicate Cultura organizationala este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaz complexe si fluide inte influentari, cu un impact major asupra functionalitatii si performantelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor. Fiecare organizatie are propria sa cultura chiar daca nu a fost creata in mod constient.In cazul in care aceasta a fost creata in mod involuntar,cultura organizationala se bazeaza pe valorile top managementului,ale fondatorilor sau ale oamenilor care au stat la baza aparitiei organizatiei.Alteori liderii organizatiei sau indivizii incearca sa modifice cultura organizatiei pentru a o adapta la noile conditii ale pietei sau chiar la preferirtele lor. Specialistii aseamana cultura organizationala cu personalitatea umana. Astfel, schimbarea acesteia se poate dovedi un proces anevoios, care poate dura intre opt luni si doi ani, in faza initiala, dar poate continua pe parcursul a zece ani. Cu toate acestea, schimbarea este posibila. Procesul schimbarii se dovedeste dificil mai ales pentru cei din structura de conducere. Schimbarile fiind profunde, trebuie sustinute cu consecventa de management.Managerii trebuie sa fie extrem de flexibili in abordarea pasilor de schimbare.Schimbarea poate fi neplanificata(spontana) sau planificata (determinata de agenti ai schimbarii,care sunt de regula managerii). Orice neconcordanta in mesaje genereaza confuzii care se transforma in comportamente agresive sau pasive, cu impact negativ asupra performantei si rezultatelor. Procesul schimbarii poate genera si efecte secundare. Desi conditiile de schimbare pot fi indeplinite, problema care se ridica este mentinerea noii culturi de catre liderii organizatiei. In acelasi timp, noua haina a organizatiei este probabil sa nu se potriveasca angajatilor.Un efect secundar al schimbarii cu succes poate fi parasirea organizatiei de catre cei care nu se potrivesc noului model. In plus, efectele secundare ale schimbarii nesustinute (promisiuni neindeplinite,

masuri constructive neduse pana la capat, sisteme incoerente, actiuni si cereri inconsecvente de la angajati ) sunt mult mai grave. Schimbarea culturii organizationale se realizeaza prin actiuni asupra mai multor categorii de factori.O prima categorie implica reproiectarea posturilor.Pot fi adaugate anumite sarcini postului. O a doua categorie ae in vedere modificarea structurii organizatiei;pot fi create sau eliminate subunitati organizationale,pot fi modificate linii de autoritate si comunicare. Cel de-al doilea tip de factori se refera la schimbarea indivizilor din organizatie;pot fi angajati,transferati,istruiti. O ultima categorie a schimbarii este orientata spre modificarea normelor si a relatiilor sociale formale care esista intr-o organizatie. In timpul starii de schimbare este probabila aparitia rezistentei fata de schimbare din partea celor care sunt cei mai afectati de ea. In urma unei cercetari realizate de catre consultantii Human Synergistics a reiesit ca modelele de cultura organizationala practicate in companiile din Romania reflecta fidel mentalitatea nationala. Cultura organizaional se schimb datorit nevoii de adaptare a organizaiei la schimbrile din mediu sau din dorina de a schimba vechile proceduri i identiti. Schimbarea culturii organizaionale se produce atunci cnd organizaia trece printr-un proces de restructurare n urma cruia se schimb oamenii i/sau procedurile de operare din interiorul organizaiei. Cteva elemente care atrag dup ele schimbri n cultura organizaional sunt urmtoarele: nlocuirea unui numr de angajai stabilirea unui nou sistem de recompensare i/sau mustrare schimbarea procesului managerial redefinirea relaiilor ierarhice iniierea unor noi forme de comunicare

5.2 Etapele schimbarii culturale in cadrul organizatiilor

Procesul e dificil pentru ca e foarte asemanator unuia de schimbare de mentalitate si se stie cat de greu renunta oamenii la vechile obisnuite chiar daca isi doresc acest lucru. Cel mai adesea insa nu isi doresc pentru ca ei sunt obisnuiti cu un mod de lucru, ceea ce le da confort si siguranta. Care sunt pasii pentru a schimba o cultura organizationala? o Sa identifici unde vrei sa ajungi. o Sa analizezi stadiul actual. o Sa vezi ce vrei / poti sa schimbi. o Sa concepi o strategie / un plan al schimbarii. o Sa inveti angajatii noile comportamente care sunt dorite In primul rand cultura organizationala existenta preia mult din functiile managementului. Nu spui in permanenta tuturor ce si cum sa faca. Asa ceva ar fi complet ineficient. Te bazezi prin urmare pe obisnuintele lor de comportament. Daca le spui sa renunte la ele prima faza care va rezulta va fi una de haos. Unii vor incerca sa profite de el, altii se vor face cat mai mici si invizibili, dar in mare stresul va creste si eficienta (pe care vrei sa o imbunatatesti) va scadea. In al doilea rand cursurile si schimbarile de structura a organizatiei nu sunt suficiente. Cel mai bun mod de a invata oamenii sa gandeasca altfel este folosirea de exemple. Asa ca, atunci cand vrei sa faci o astfel de schimbare majora e bine sa te bazezi pe cativa oameni entuziastmati de noua viziune si acestia sa fie neaparat apreciati de colegi. Comportamentul acestor evanghelisti va influenta mai mult decat orice discutie rationala.

In al treilea rand toata lumea ar trebui implicata in procesul de regandire a schimbarii. Asta reduce rezistenta si face conceptele rationale sa fie intelese prin aplicarea lor in cazuri particulare. In plus toata lumea trebuie sa vada ce anume are de castigat din schimbarea respectiva, numai astfel ii faci sa si-o doreasca. Intrucat o astfel de schimbare produce o stare de confuzie si nesiguranta trebuie imbunatatit sistemul de followup asta e bine, asta e rau. Altfel angajatii nu se vor sti daca de data asta le-a iesit sau nu. Si probabil vor face ceea ce li se pare mai simplu, cel mai adesea asta insemnand ca vor recadea in vechile obisnuinte. O astfel de schimbare ca sa fie consistenta trebuie facuta nu doar la un singur nivel, ci la toate cele care sunt implicate. Se trece prin ceea ce comunica compania, sistemul ierarhic, procedurile folosite.

5.2.1 Pregatirea cercetarii

Obiectivul principal al cercetarii il constituie sublinierea rolului culturii organizationale in cadrul unei intreprinderi deoarece cu totii ne nastem intr-o cultura,ne formam si ne stabilizam intr-un orizont cultural. Prezentarea generala a organizatiei S.C Beks`s S.R.L S.C. Beks`s S.R.L., societate cu capital integral privat, s-a infiintat in ianuarie 1998, ca subsidiara a celui mai important grup din industria berii din Austria BBAG. Concernul austriac achizitionase anterior, in 1997, pachetele majoritare de actiuni ale fabricilor de bere Arbema S.A. Arad, Malbera S.A. Constanta si S.C. Bere Craiova. In prezent, Becks`s dispune de sapte facilitati de productie, situate in Arad, Constanta, Craiova, Reghin, Bucuresti, Miercurea Ciuc si Hateg.Incepind din anul 1997, cand a fost achizitionata prima fabrica de bere, si pana in prezent, peste 100 de milioane de dolari au fost investiti in Romania. S.C. Becks`s S.R.L. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane, statutul si contractul societatii. Obiectul de activitate al societatii consta in: - fabricarea de bere; - fabricarea maltului; - imbuteliere bere la sticle si butoaie; - comert intermediar cu bere; - comert cu ridicata sau cu amanuntul cu bere. 5.2.2 Analiza critica a culturii organizationale existente Cultura organizationala cuprinde atat aspectul spiritual al vietii organizationale, cat si cel material. Ea reprezinta un sistem de simboluri, ritualuri, valori si norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceleasi opinii despre ceea ce reprezinta organizatia. In cadrul grupului se creeaza un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceasta organizatie, ceea ce o personifica, o face sa difere de celelalte. Din acest motiv este deosebit de important sa cunoastem cultura organizationala existenta la nivelul unei institutii. Cunoscand tipul de cultura organizationala predominant, cunoastem tipul de personalitate al organizatiei. Un prim aspect constatat il reprezinta dominanta, in plan real, a culturii focalizata pe sarcina profesionala. In esenta, aceasta reliefeaza natura intrinseca a muncii. In cadrul ei, personalul considera ca deserveste un scop mai inalt decat propria persoana, ceea ce face ca satisfactia sa rezulte din indeplinirea sarcinilor de munca, din activitatea in sine. Sarcinile pe care le au de indeplinit sunt foarte clar intelese de intreg personalul si servesc drept fundament pentru oricare din deciziile ce trebuie luate. La aceasta se adauga o orientare relativ egala spre rol si persoana, pentru ca pe ultimul plan sa se regaseasca focalizarea pe putere.

Conturarea profilului organizational la nivel dezirabil indica similaritatea cu situatia prezenta, respectiv dominanta tipului cultural centrat pe sarcina, cu mentiunea ca ar fi de preferat pentru lucratori chiar o augmentare pe viitor a accentului pus pe caracteristicile acesteia. Totodata, orientarea pe rol apare in planul preferintelor ca net diferentiata de cea orientata pe persoana ( contrar realitatii prezente ), orientarea pe putere fiind situata la final. In esenta, apare evidenta corespondenta dintre planul real si cel preferential al tipului de cultura organizationala caracteristic intreprinderii, aspect pe care il apreciem ca pozitiv. Astfel, in cadrul intreprinderii analizate este evidenta orientarea spre o cultura organizationala in cadrul careia atentia si energiile lucratorilor se indreapta spre indeplinirea sarcinilor profesionale si a solicitarilor aparute la locul de munca. Atentia este indreptata catre realizarea sarcinilor prin participarea unui numar de angajati , constituit in echipe, acest gen de organizare permitand o mai mare mobilitate si capacitatea de adaptarea a organizatiei. Migrarea spre un alt tip de cultura ( in genere spre cea de tip rol sau putere ) se produce atunci cand, fie nu mai este posibila o alocare adecvata a resurselor, datorata limitarii lor, fie organizatia a devenit ineficienta. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea ca fiind format din: fondatori: date personale, origine social, principii fundamentale; istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ocupaii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie; valori: declarate, aparente, operaionale, atitudini; semne, credinei simboluri, ipoteze fa de: exterior, comportamente, spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj

Factorii de influenta externi si interni Identificarea factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care se confrunt orice organizaie. Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul individului. Factorii interni sunt:

istoria i tradiia organizaiei proprietarii organizaiei sistemul de management al organizaiei managerii organizaiei salariaii din cadrul organizaiei dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite. situaia economic a organizaiei faza ciclului de via al organizaiei scopul i obiectivele organizaiei procedeele de recrutare i integrare ale personalului perenitatea valorilor i concepiilor

Factorii externi sunt: mediul juridico-legislativ. mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent

 clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite mediul tehnic i tehnologic cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit,moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite 5.2.3 Analiza tipului de cultura organizationala Identificarea culturii organizationale din cadrul intreprinderii este deosebit de importanta servind la explicarea modului de functionare a acesteia si a modului de interactiune cu mediul extern. O cultura organizationala eficace uneste un grup de oameni capabili sa lucreze in echipa. Un climat psihologic pozitiv in interiorul colectivului orienteaza membrii sai spre valorile si idealurile comune uneste colaboratorii pentru care munca in echipa are o valoare deosebita, ii mobilizeaza in vederea obtinerii unor rezultate eficiente in munca. Tipul de cultura organizationala prezent in organizatie este cultura sarcin (tip reea):distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale. 5.2.4 Concluzii asupra culturii organizatiei -aspecte forte ale culturii organizatiei produse i servicii de calitate foarte bun calitatea personalului dorina i capacitatea de inovare dorina de a menine standardul etic al serviciilor tratamentul echitabil al angajailor loialitatea i integritatea angajailor -aspecte negative ale culturii organizatiei insuficienta promovare a ofertei de produse dificultati n distributie desfacere produselor se realizeaz pe scara mic lipsa unor sisteme de gestiune computerizata

5.2.5 Declansarea si dirijarea schimbarii culturii organizationale

Organizatiile se schimba pentru a supravietui.Exista o serie de factori ce influenteaza probabilitatea ca o organizatie sa influenteze un tip de schimbare.Primul si cel mai important factor este insatisfactia fata de situatia presenta.Daca nu esista insa insatisfactie fata de modulin care organizatia activeaza in prezent nu va esista motivatie pentru schimbare.O sursa de insatisfactie o constituie existenta unor deficiente evidente in functionarea organizatiei precum si cresterea absenteismului si a ritmului de parasire a orgnizatiei ca si scaderea a moralului si a productivitati. Un alt factor important in ecuatia schimbarii o constituie percepita ca exista o alternativa care va imbunatati situatia. Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1.stabilirea necesitatii schimbarii 2.stabilirea metodi de schimbare 3.depasirea situatiei esistente 4.consolidarea noii situatii

Pentru ca schimbarea sa fie eficace rezistenta la schimbare trebuie sa fie eliminata sau redusa.Reducerea rezistentei la schimbare poate fi realizzata prin cresterea increderii,dezvoltarea comunicarii deschise,incurajarea participarii angajatilor. Schimbarea culturii inseamna noi roluri,noi ritualuri,modificari in modul de indeplinire a sarcinilor.O cultura puternica protejeaza compania se schimbarile de mediu si onfera valorilor ei stabilitatela necesara supravietuirii pe termen lung. Necesitatea schimbarii culturii organizationale rezulta si ca urmare a schimbarilor de mediu international.Pe plan international organizatiile se schimba rapid. Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice ce pot sa se adapteze rapid.Cand vremurile sunt difficile aceste companii pot gasii in valoriale lor forta de a rezista. Pentru a schimba cultura conducerea unei intreprinderi dispune de mijloace de actiune directe si indirecte.Prin mijloacele de actiune directa se actioneaza asupra componentelor culturii,pornind de la ipoteza ca in acest fel se vor modifica trasaturile acesteia. Procedurile vizeaza de cele mai multe ori: o crearea si intretinerea de mituri,eroi,de ritualuri o exprimarea unei anumite ideologii in discursuri si documente,cu mar fi respectarea regulilor o traducerea valorilor pe care le detin anumite semnale,anumite manifestari exterioare cu mar fi tinuta vestimentara,amenajarea spatiului o transmiterea de catre conducatori a uni comportament exemplar o comunicarea valorilor prin publicitate sau actiuni de sponsorizzare care sa evidentieze de exemplu spiritual de echipa Pentru introducerea schimbarilor culturale preconizate se poate opta pentru doua variante: introducerea treptata ,succesiva a schimbarilor organizationale introducerea brusca si in bloc a acestora.

Studiu de caz( SC Becks Srl) Componentele structurii organizationale la SC Becks .srl Cultura organizaiei este o noiune complex n care se regsesc foarte multe componente. Pe lng influenele acestor componente, asupra culturii organizaionale acioneaz i influene provenite din mediul social, dar i caracteristicile personale. Componentele culturii organizaionale:norme, valori, misune, scopuri, nevoi, credinte, comportamente, mecanisme decizionale,cunostinte, legende, strucutura,traditii, perceptii, gandire critica, relatii intreumane, obiceiuri, simboluri, atitudini, viziune. Structura Organizatorica:

Factorii de influenta externi si interni Factori de influen extern a)cultura naionala include modul de gndire, religia, educaia, atitudinea fa de colectivism-individualism, distana mic ori mare fa de putere ori bogie. Prin factorii demografici i socioculturali se stabilesc credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile de baz. b)clienii clientul ntotdeauna are dreptate. c)factorii tehnici i tehnologici. d)factorii juridico - instituionali. Factori de influen intern a)fondatorul i proprietarul firmei. Cnd este un singur proprietar el are o influen mai mare asupra culturii b)istoria i tradiia organizaiei modul de nfiinare i dezvoltare a firmei ce au determinat simbolurile, miturile i ritualurile. c)Managerii firmei i sistemul de management.

d) Angajaii firmei. e)Mrimea firmei. f)Situaia economica a firmei. g)Faza ciclului de viata a firmei. h)Tehnica i tehnologia utilizata. Aspecte forte/negative ale culturii organizationale la SC.Becks S.R.L Aspecte forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Cu privire la "Aspectele forte" esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitatii produselor si/sau serviciilor; pregatirii personalului, costurilor; comercial, etc. - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor; - detinerea pozitiei de lider sau de vrf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre firma; - posibilitatea de a practica economia de scara; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere

Aspectele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Aspectele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Cu privire la "Aspectele slabe" potentiale: - inexistenta unei directii strategice clare; - lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competentei manageriale; - deteriorarea continua a pozitiei competitive; - erodarea imaginii firmei n perceptia detinatorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurentei; - reducerea ponderii pe piata; - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ngust); - atentie precumpanitoare data problemelor curente n detrimentul celor de perspectiva. Schimbari ce se impun in cultura organizaional Cultura organizaional se schimb datorit nevoii de adaptare a organizaiei la schimbrile din mediu sau din dorina de a schimba vechile proceduri i identiti. Cteva elemente care atrag dup ele schimbri n cultura organizaional sunt urmtoarele: nlocuirea unui numr de angajai stabilirea unui nou sistem de recompensare i/sau mustrare schimbarea procesului managerial redefinirea relaiilor ierarhice iniierea unor noi forme de comunicare Procesul de schimbare organizat i intenionat a acestei organizaii presupune o analiz atent a elementelor care vor perpetua schimbarea i vor contribui la succesul acesteia, i mai ales stabilirea punctului de iniiere a schimbrii: oamenii,structura sau procedurile din organizaie. Organizaiile sunt oamenii dinuntrul lor. Oamenii sunt cei care confer identitatea organizaiilor. Am ncercat s schimbm organizaii schimbnd structuri i procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbai. Odat cu nlocuirea oamenilor se vor petrece i schimbrile necesare n structuri i procese. (Dup Benjamin Schneider. 1997. The People Make the Place n Personnel Psychology. Nr. 40 Pag. 450 )

Bibliografie: O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Bcanu, B. (2006). Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai

http://www.hrclub.ro/newsletter/februarie2007/Membrii%20recomanda_Cultura %20organizationala.pdf