Universitatea din Craiova

Facultatea de Drept i tiine sociale

Specializarea Sociologie




Schimbare i cultura organizaional
Leadership-ul i procesul de schimbare





Profesor: E. Coco Student: tefan Ana - Maria





Craiova 2014
LEADERSHIP- UL SI PROCESUL DE SCHIMBARE
Este cunoscut faptul ca procesul de internationalizare care are loc in prezent exercita o puternica
influenta asupra vietii economice. Noi piete, o concurenta marita si companiile multinationale sunt
doar o parte din consecintele acestei internationalizari. Managerii vor trebui sa inteleaga culturile
straine si sa isiadapteze in mod corespunzator procesele de luare a deciziilor. Altfel, va fi extrem de
dificil sa coopereze intr-o maniera productiva si eficienta. Managementulin ziua de azi e vazut ca o
activitate ce nu poate fi separata de contextul eicultural.Un rol tot mai important al managerilor din
toata lumea este acela de leader, leadershipul fiind un subiect analizat de un numar tot mai mare de
cercetatori. Ininteriorul unei organizatii managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia
organizatiei. Este corect daca afirmam ca un bun manager este intotdeaunaun bun leader, dar un
bun leader nu este necesar sa fie intotdeauna si un bun manager.
Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si dedicarea necesara
pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor lasa impresia ca nu pot fi
atinse decat printr-o abilitate innascuta, leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin
educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, practica. Pentru a
intelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitatile de leadership, este important ca procesul sa fie
inceput cat mai devreme, de la varste cat mai mici. Un aspect important in educatia pentru
leadership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand
modelele de leadership din societate, dar si oportunitatile de a practica leadership-ul.
Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: leadershipul este abilitatea de ainfluenta prin
comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, in vederea realizarii cu pricepere a obiectivelor.
Specialistii americani in domeniul psihologiei, sociologiei si managementului auprezentat cateva
caracteristici ale leader-ului in functie de gradul de importanta ale acestora: Caracteristici foarte
importante: capacitatea de a decide, dorinta de a conduce,capacitatea de a mentine relatii umane
bune, siguranta de sine, capacitatea dea se perfectiona continuu, capacitatea de analiza si
sinteza.Caracteristici importante: initiativa, experienta, cunostinte in domeniul managementului,
cunostinte psiho-sociologice.
Caracteristici mai putin importante: a fi barbat sau femeie.
O caracteristica importanta a activitatilor de conducere este creativitatea. Intr-un numar mare de
intreprinderi, creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita dar intr-o mai mica masura se poate
spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala, deoarece inovatia manageriala este mult mai
complexadecat inovatia tehnica. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o
intreprindere inseamna creatie. De asemenea, creatia manageriala are implicatii umane mult mai
profunde si mai directe decat creatia tehnica si economica, iar solutiile la problemele de
management au ritm de uzura mult mai maredecat solutiile la problemele tehnice si economice, fiind
necesare permanentereevaluari si masuri de corectie, de perfectionare a solutiilor.Managerii creativi
se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai ingasirea celor mai potrivite metode de
abordare a problemelor ci si in inventareametodelor si in descoperirea problemelor.In management
este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incerca, de a indrazni. Managerii de succes, cu o
atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza noul
depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Practica a demonstrat ca cel
mai valoros capital al unei intreprinderi este potentialul creator al acesteia, in primul rand al echipei
de conducere bazat pe un prestigiu personal dar si pe un prestigiu dobandit.
Liderul, ca principal exponent al schimbarii trebuie sa manifeste o atitudine de tip antreprenorial,
pozitiva, chiar entuziasta (dar nu lipsita de discernamant) fata de schimbare. El trebuie sa aiba in
acelasi timp o intelegere corecta a organizatiei si a potentialului sau, cat si un capital considerabil de
credibilitate in fata subalternilor, capital considerabil de credibilitate in fata subalternilor, capital
dobandit prin stilul eficient de conducere, climatul de comunicare dezvoltat, prin cunoasterea si
utilizarea unui sistem cuprinzator de motivare. Evident ca dorinta si capacitatea de schimbare a
fiecarui individ au particularitati specifice, ceea ce face dificila elaborarea unui model.
1. Necesitatea schimbarii
Schimbarea este o coordonata a prezentului. Organizatiile si managementul nu pot ramane in afara
acestei realitati ci trebuie sa se adapteze si, uneori, sa preia initiativa. Daca privim atent, schimbarile
care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem insa afirma ca, modul in care sunt
implementate si conduse este crucial si pentru clienti si pentru membrii organizatiei.
Organizatiile sunt confruntate cu doua surse de presiune in favoarea schimbarii:sursele interne si
cele externe.
Dintre sursele interne care semnaleaza managerilor ca schimbarea a devenit necesara retinem:
productivitatea scazuta,
conflictele, grevele,
sabotajul,
absenteismul,
fluctuatia.
Foarte des, fortele interne care pun probleme apar ca raspuns al schimbarilor organizationale menite
sa faca fata mediului extern. Astfel, din dorinta de a deveni competitive, organizatiile pot adopta
decizii care conduc apoi la conflicte intre culturile organizatiilor fuzionate. Conflictele stimuleaza noi
schimbari, neanticipate la vremea fuzionarii.
In organizatiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusa de managementul de varf si
implica modificari foarte mari de strategie. Deseori este afectata intreaga organizatie si sunt puse in
discutie valorile familiare ale angajatilor.
2. Domenii ale schimbarii
In teorie, organizatiile pot sa schimbe orice aspect de operare doresc, totusi, avand in vedere ca
schimbarea este un concept larg, este util sa identificam cateva domenii specifice in care se pot
produce modificari:
- Obiectivele si strategiile. Organizatiile isi schimba frecvent obiectivele si strategiile. Extinderea,
introducerea unor noi produse si cautarea unor noi piete reprezinta astfel de schimbari.
- Tehnologia. Schimbarile tehnologice pot varia de la cele minore (accesul angajatilor la o noua
linie de computere) la cele majore (schimbarea unei linii de ansamblare rigide cu un sistem de
fabricatie flexibil).
- Proiectarea postului. Organizatiile pot reproiecta posturile individuale astfel incat sa ofere mai
multa sau mai putina autonomie, identitate, semnificatie.
- Structura. Organizatiile pot trece de la structura functionala la structura orientata pe produs
sau invers. La fel, poate fi modificat gradul de formalizare si centralizare, inaltimea piramidei
manageriale sau marimea ariei de control. Schimbarile structurale includ si modificari de reguli,
politici si proceduri.
- Procesele. Procesele de baza prin care se realizeaza activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui
proiect, de pilda, pot fi parcurse simultan sau succesiv.
- Oamenii. Schimbarile in acest sens vizeaza doua directii: structura personalului (se modifica prin
revizuirea procedurii de angajare) sau gama de atitudini si abilitati (se asigura prin diferite metode de
formare).
Enumerarea tuturor acestor domenii in care se poate produce schimbarea impune totusi doua
precizari utile:
schimbare intr-un domeniu poate cere schimbari in altele. Incapacitatea de a identifica natura
schimbarii poate genera necazuri serioase.
schimbarile de obiective, strategii, tehnologie, structura, procese si proiectarea postului cer
intotdeauna organizatiilor sa acorde multa atentie transformarii oamenilor. Pe cat posibil, abilitatile
necesare si atitudinile pozitive trebuie cultivate inainte de introducerea schimbarilor.
3. Stadii fundamentale in procesul schimbarii
Ideea initiala de la care s-a pornit pentru a intelege modul in care raspunde o organizatie la
schimbare este cea legata de reactiile pe care le are omul atunci cand este instiintat ca sufera de
o boala decisiva. Aproape fara exceptie, se parcurg urmatoarele faze:
negarea,
revolta,
tanguiala,
depresia si, in final,
acceptarea.
In mod similar, atunci cand vorbim despre schimbarea organizationala, chiar daca cele doua
experiente sunt diferite, se parcurg mai multe etape. Astfel, s-au formulat mai multe opinii:
a) cea potrivit careia (Lewin), procesul schimbarii implica urmatoarele trei stadii fundamentale:
dezghetarea apare atunci cand starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind nesatisfacatoare.
Dezghetarea este stimulata in mare masura de aparitia crizelor (o scadere dramatica a vanzarilor, o
greva neasteptata).
schimbarea are loc atunci cand, pentru a crea o stare mai buna pentru organizatie si membrii ei,
este implementat un plan sau un program special.
reinghetarea este situatia care apare dupa schimbare si care urmareste ca noile comportamente,
atitudini, structuri sa fie supuse reinghetarii, adica sa capete aspecte permanente. In acest stadiu se
poate examina eficienta schimbarii si se poate formula eventuala dorinta de extindere in viitor.
b) cea potrivit careia (Rashford si Coghlan), procesul schimbarii implica urmatoarele patru faze:
reactia de negare. Laitmotivul : Acest lucru nu ne poate afecta si pe noi.
Aceasta etapa incepe cu constientizarea datelor si informatiilor ce indica nevoia unei schimbari in
organizatie si se concentreaza asupra prelucrarii acestora, asupra discutarii valorii si relevantei lor,
asupra identificarii momentului in care trebuie actionat. Pretutindeni in organizatie, agentul
schimbarii se poate confrunta cu tendinta oamenilor de a nega nevoia de schimbare, atat la nivelurile
de deasupra lui, cat si la cele de dedesubt. Daca agentul schimbarii este un generator al schimbarii,
fie ca element cheie, fie ca element demonstrativ, el are nevoie de sprijinul unor protectori, ori
adepti ai schimbarii. Pentru ca transformarea sa poata avea loc, datele culese de el trebuie sa se
impuna ca fiind valide, relevante si pertinente, de indata ce trebuie supuse atentiei celorlalti.
reactia de eschivare. Laitmotivul: Ignoram problema si nu ne implicam.
Etapa starii de eschivare incepe atunci cand datele acumulate arata ca procesul de schimbare este
pe cale sa se produca. Informatiile respective sunt percepute ca relevante. Se admite ca este
nevoie de o schimbare, dar se pune sub semnul intrebarii cat este decritica. Este posibil sa se
treaca la cautarea de argumente care sa ateste ca nu are rost sa se introduca vreo schimbare.
Deoarece schimbarea vine din exterior, eschivarea este, in organizatie, echivalentul revoltei
individului caruia i s-a adus vestea proasta. Aceasta revolta este exprimata printr-o non-participare
pasiv-agresiva. Se face efort, dar acesta este indreptat catre oprirea schimbarii sau, cel putin, catre
descoperirea unor cai de mentinere la marginea ei.
reactia de actiune. Laitmotivul: Acest lucru este foarte important si trebuie sa il facem de indata.
Aceasta etapa apare pe neasteptate si, de multe ori, il surprinde pe observator prin contrastele ei.
Etapa starii de actiune incepe atunci cand opozitia s-a facut deja auzita, cand frustrarea a fost
eliberata si cand s-a stabilit o intelegere in cadrul echipei, chiar daca nu este exprimata totdeauna cu
glas tare, conform careia schimbarea merita macar o incercare. Semnalul ca s-a ajuns in aceasta
etapa este energia si dinamismul aderarii la schimbare. Pentru ca o anumita schimbare sa devina
functionala, sunt scoase la suprafata tot mai multe elemente care pretind unele
transformari.Organizatia poate sa se schimbe si este pregatita sa o faca. Accentul trebuie acum
transferat de la agentii care genereaza shimbarea la cei care o implementeaza. Este nevoie sa se
stabileasca ce anume se poate include in procesul de schimbare si ce nu. In aceasta etapa, procesul
poate avea doua finalizari:
- una este moartea, adica prabusirea intregului esafodaj sub propria sa greutate, iar cealalta,
- este concentrarea energiei.
Ceea ce se cere acum este o reprezentare corecta a campului de forte ale schimbarii, astfel incat sa
fie clar evidentiate elementele cu rol critic si sa fie fixate obiective corespunzatoare. Daca pasii care o
compun sunt suficient de hotarati, schimbarea poate ajunge pe urmatoarea treapta.
reactia de stabilizare. Laitmotivul: Avem acum un alt mod de a actiona.
Etapa finala este mai putin definita, dar este esentiala pentru orice proces de schimbare. Ea
inseamna o concentrare a fortelor pentru realizarea programelor si proiectelor propuse. Este o etapa
de reinghetare in care ies la iveala agentii care stimuleaza acceptarea schimbarii. Finalizarea cu
succes a acestei etape reprezinta integrarea schimbarii in tiparele comportamentale si structurale ale
organizatiei.
4. Impactul schimbarii asupra comportamentului
organizational
Etapele (fazele) schimbarii au un impact asupra comportamentului organizational in patru
planuri (niveluri):
al individului, al echipei,
al grupului (departamentului) si cel
al politicilor (strategiilor) organizationale.
Nivelul 1: individul. Acesta urmareste sa fie el insusi si sa-si indeplineasca telurile. La randul ei,
organizatia urmareste ca fiecare individ din cadrul sau sa fie legat de ea prin intermediul unor
contracte psihologice adecvate. Atunci cand acest plan este corect reprezentat si functioneaza
eficient, fiecare individ foloseste organizatia si telurile acesteia ca pe o sursa de motivatii pentru
indeplinirea telurilor personale. Individul isi pastraza individualitatea, chiar daca apartine
organizatiei. Interventia esentiala la acest nivel este interviul de cariera, in care dinamica ciclului
vietii, a ciclului de munca si a ciclului familiei sunt precizate si alaturate astfel incat individul sa-si
poata reprezenta cariera in contextul lor.
Nivelul 2: echipa. Individul se incadreaza intr-o retea de relatii de munca directe, nemijlocite.
La acest nivel, eficacitatea de echipa inseamna capacitatea de a depista si de a corecta
disfunctionalitatile proprii. O echipa de succes este socotita astfel numai daca isi corecteaza propriile
disfunctionalitati. Telurile individuale trebuie sa contribuie la functionarea echipei, iar telurile echipei
trebuie sa constituie o unitate functionala. Organizatia trebuie sa urmareasca si sa obtina de la
echipa o contributie semnificativa, din punct de vedere al rezultatelor. Interventia esentiala
este constituirea echipei.
Nivelul 3: grupul (departamentul). Acest nivel este constituit din diferite echipe care
colaboreaza in vederea indeplinirii sarcinilor departamentale, cum ar fi productia, vanzarea sau
marketingul. Daca organizatia dispune de un asemenea nivel, grupul sau departamentul poate obtine
informatii pe care le transforma in procese decizionale, in vederea implementarii programelor sau
operatiunilor complexe. Scopul acestui nivel este acela de a trasa harta fluxurilor informationale si a
proceselor tehnologice de la un compartiment la altul, organizatia urmarind sa le imbine intr-un
organism unitar. Interventia esentiala la acest nivel este trasarea hartii fluxurilor interne, prin care se
identifica si se corecteaza disfunctionalitatile informationale sau tehnologice.
Nivelul 4: strategia (politica) organizationala. Scopul acestui nivel este acela de a permite
fuziunea actiunilor grupurilor si departamentelor pentru a forma un ansamblu organizational
functional. Organizatia trebuie sa-si cunoasca atuurile si deficientele si, totodata, sa se angajeze in
actiuni legate de oportunitatile si amenintarile mediului extern. Interventia esentiala la acest nivel
consta in planificarea sistemelor deschise, in sensul precizarii misiunii, impreuna cu elementele
interne si externe care impun organizatiei diferite cerinte.
5. Managementul schimbarii
In general, managementul schimbarii se concentreaza pe identificarea surselor de rezistenta la
schimbare si pe furnizarea unor cai de depasire a acestora.
Pentru ca organizatiile si cei care le conduc sunt foarte diferiti, pentru ca factorii care
actioneaza asupra lor sunt numerosi, pentru multe alte motive, managementul schimbarii difera
fundamental de la o situatie la cealalta. Pentru a crea un cadru uniform de abordare si pentru a oferi
cunostinte de baza necesare derularii unui proces de schimbare, ne vom opri, in cele ce urmeaza, la
cateva aspecte:
a) modificarea dimensiunii organizatiei
In evolutia sa, o organizatie cunoaste trei stadii principale:
faza pionieratului (copilaria organizatiei) in care managementul este ad-hoc, exista putine
sisteme sau niciunul, iar viata este palpitanta sau exasperanta, depinde de modul in care vezi
lucrurile. Numarul salariatilor este cuprins intre 2 si 150 de persoane si toata lumea cunoaste pe
toata lumea.
faza sistemelor in care apar, alaturi de vechii salariati, altii nou angajati, ajungandu-se la efective
care variaza intre 150 si 800 de salariati. Managerii se bazeaza acum mai mult pe rol decat pe
personalitate. Apare riscul ca organizatia sa devina birocratica.
faza intregirii, in care numarul de salariati creste si organizatia devine prea mare ca sa poata
functiona ca un sistem. Din acest motiv, ea se imparte in mai multe entitati care functioneaza sub
aceeasi umbrela. Daca organizatia este bine condusa, ea ajunge sa fie, in aceasta faza, la fel de
flexibila ca si in faza de pionierat si, in plus, extrem de disciplinata (calitate dobandita in faza
sistermelor), ceea ce reprezinta o combinatie de invidiat.
b) principiul repetitiei.
Potrivit acestui principiu, in orice sistem, componentele sale (subsistemele) manifesta
proprietatile sistemului parinte. Actiunea de schimbare a indivizilor si a organizatiei, in intregul sau,
trebuie sa se bazeze pe aceasta observatie, daca doreste sa fie eficienta.
c) formarea culturii.
Exista uneori opinia ca schimbarea culturii intr-o organizatie este un lucru care poate fi pornit
sau oprit dupa bunul plac. Ori, lucrurile nu stau deloc asa. Cultura apare dupa o lunga perioada si are
marele merit ca favorizeaza stabilitatea, comportamentele adecvate si, nu in ultima instanta,
rezultatele obtinute.
Abordarea problemei culturii organizationale implica clarificarea aspectelor legate de cultura
personala. Majoritatea oamenilor (o prima majoritate), amatori sau profesionisti, considera
ca, majoritatea oamenilor (o alta majoritate diferita) se opun schimbarii, ceea ce reflecta faptul ca,
cel mai adesea, avem tendinta de a spune despre ceilalti ca se opun schimbarii.
Opunerea la schimbare este cauzata de dezacordul cu schimbarea propusa
din motive rationale sau,
din pricina psihologiei.
In primul caz, dezacordul va fi subiectul unui proces de negocieri; in cel de-al doilea caz, modul
de abordare va fi diferit.
In fapt, vorbim despre opunerea la schimbare de parca ar fi un element esential al naturii umane
si totusi, nu o studiem. Daca dorim insa, sa intelegem acest aspect, trebuie sa luam in considerare
trei dimensiuni:
- cultura personala (sau viata sufleteasca, psihica) : este un nivel mai profund al personalitatii, al
normelor si convingerilor.
- atitudinea: este ceea ce presupunem.
- comportamentul: este ceea ce facem.
Ca manager, ceea ce ne intereseaza in final, sunt rezultatele, Pentru a le obtine, oamenii trebuie
sa faca anumite lucruri, intr-un anumit fel sau, altfel spus, sa aiba un comportament corespunzator.
Asadar, daca sunt competenti, managerii urmaresc sa schimbecomportamentul si nu atitudinea sau
cultura personala. Nivelul culturii personale corespunde identitatii noastre launtrice. Pentru a asigura
supravietuirea psihologica, aceasta fortareata nu trebuie niciodata sa cada. Putem de altfel sa
constatam ca sunt multi oameni dispusi sa-si schimbe comportamentul daca li se dau motive
suficiente. In schimb, ideea ca viata psihica, sufleteasca sau cultura personala sunt amenintate,
provoaca, instantaneu, opunerea la schimbare.
d) campul de forte
O analiza bazata pe campul de forte presupune abordarea schimbarii in context organizational
si identificarea fortelor care actioneaza pentru schimbare si a celor potrivnice acesteia. Teoria care
sta la baza acestei analize afirma ca: decat sa se creasca fortele pentru schimbare, este deseori mai
bine sa se actioneze in sensul reducerii fortelor care se opun schimbarii. Este important sa realizam
ca reducerea acestor forte care se opun schimbarii implica multe negocieri cu grupuri care isi au
interesul bine conturat.
e) curba angajamentului
Curba angajamentului afirma ca, indiferent de retorica, in orice organizatie, unii vor fi incantati si
nerabdatori in fata schimbarii, iar pe altii, schimbarea ii va speria. Desi nu este tocmai diplomatic ca
oamenii sa-si arate adevaratele pareri, acest lucru se va intampla incontinuu intre cei care isi doresc
schimbarea si participa la introducerea ei in mod activ si cei care, intr-o maniera la fel de activa, nu si-
o doresc. Este necesar sa stim pozitiile exacte ale celor implicati in acest conflict. Cele patru categorii
sunt, pe rand:
Activ pro-schimbare. Acestia sunt cei nemultumiti cu status quo-ul; ei inteleg nevoia de
schimbare si sunt gata sa depuna un efort considerabil pentru a face o astfel de schimbare. Ei nu sunt
numai de acord cu schimbarea, ci se dedica total. Altfel spus, ei se angajeaza sa o faca, in mod activ.
Pasiv pro-schimbare. Acestia pot foarte bine sa fie de acord cu argumentele ce li se aduc in
favoarea schimbarii. Cu toate acestea, sunt foarte putin doritori de a o urma. Altfel spus, ei sunt de
acord cu schimbarea dar nu se angajeaza sa o faca.
Pasiv contra schimbarii. Acestia nu doresc ca schimbarea sa aiba loc. Ei pot fi de acord cu
schimbarea, dar, in realitate, acordul lor este o respingere. Pe aceasta categorie de colaboratori nu se
poate conta.
Activ contra schimbarii. Acestia stiu foarte bine pe ce pozitie se afla. Ei sunt impotriva schimbarii
si sunt gata sa lupte pentru a o combate, daca este cazul.












Bibliografie
1. Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-
April 1983
2. Blanchard, K. Conducerea la un nivel superior , Bucureti. Meteor Press. 2011.
3. Maxwell, J.C. Dezvolt leaderul din tine, Bucureti. Ed. Almatea. 1999.
4. Vlsceanu, Mihaela, Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n comportamentul
organizaional, Editura Comunicare Ro, 2005
5. Vlad Daniel Valerius, Schimbare i dezvoltare organizaional, Editura Polirom, 2010