CAPITOLUL 4 - ACTORII SCHIMBĂRII

4.1. Rezistenţa la schimbare

Oamenii nu trebuie să mai privească transformarea în termeni de “chestii

necunoscute”. Problema este ca modul de folosire a noilor structuri si tehnologii revine,
din nou, personalului. Anumite servicii sunt mai flexibile la schimbare decat altele. In
general, liderii sunt dispusi la schimbare şi dornici sa adopte practici noi şi să le încerce,
sau să creeze diverse structuri apte să rezolve problemele curente.
La nivelul conducerii structurilor organizate, constrângerile din mediul exterior şi
presiunile spre schimbare au influenţat decisiv comportamentele manageriale. Astăzi, în
condiţiile în care concurenţa este din ce în ce mai acerbă, într-o piaţă în continuă
dezvoltare, este necesară adaptarea rapidă la orice schimbare astfel încât organizaţia, prin
oamenii ei, să poată face cu succes faţă oricăror provocări. Dezvoltarea unei organizaţii
depinde de oamenii care o conduc şi nimic nu este mai important pentru o firmă decât
oamenii talentaţi şi motivaţi. S-a demonstrat că Resursele Umane sunt actorii schimbării
şi cheia succesului companiei. Organizaţiile sunt ca cetăţile: trebuie să fie bine construite
şi să aibă personal de calitate.
Vis-à-vis de provocările legate de iniţiativele de schimbare la nivel
organizaţional, practica a demnostrat că leadershipul, focalizarea şi alinierea angajaţilor
la iniţiativa de schimbare organizaţională sunt esenţiale pentru succesul acestora.
Gestionarea leadershipului şi focalizarea angajaţilor, precum şi alinierea lor la procesul
de reorganizare, de departe este mai important decât orice alt aspect, inclusiv procesele
tehnologizate, iniţiativele de optimizare şi schimbările structurale. In aceste procese de
schimbări organizationale trebuie plecat, pe cât posibil, de la cultivarea abilităţilor
necesare şi atitudinilor pozitive ale oamenilor. Urmând acest demers vom avea de-a face
cu o schimbare controlată a organizaţiei, deci, cu efecte previzibile. Dacă nu se pleacă de
la atitudini şi abilitati umane, va avea loc o schimbare cu efecte neaşteptate de aceea se
pleacă de la oameni către obiective şi strategii. Schimbările organizaţionale bruşte sunt
totdeauna receptate negativ de către angajaţi, atunci când ele nu sunt pregătite şi decise
intempenstiv. Pentru a asigura coerenţa dezvoltării pe termen lung a organizaţiei şi
creşterea performanţei ei sociale, politica de schimbare trebuie real implementată prin
dialog şi comunicare cu angaţii şi, ce este foarte important, noua politică trebuie să le
ofere acestora o perspectivă clară asupra carierei lor viitoare.
Slaba toleranţă la schimbari este mai ales o problemă individuală şi ea poate fi
depăşită printr-o supraveghere răbdătoare şi plină de solicitudine din partea celor ce se
ocupă de implementarea schimbării. Dacă politica şi interesul propriu sunt rădăcinile
rezistenţei, este posibilă cooptarea persoanei îndărătnice prin distribuirea sa într-un rol
special, dezirabil, în procesul schimbării sau negociind avantaje speciale în caz de
schimbare. Dar dacă neînţelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferită a situatiei
sunt cele care provoacă rezistenţa, atunci merită îmbunătăţită comunicarea. Organizaţiile
contemporane învaţă că obsesiva lor discreţie în privinţa strategiei şi competiţiei poate
avea mai multe costuri interne decât privilegii externe. A veni dintr-o data, neaşteptat, cu
schimbări „secrete” în fata angajaţilor, în special când poate fi implicată reducerea de
personal va stârni cu siguranta rezistenţa. Aceste rezistente personale, în mod inconştient
se asociază devenind rezistenţă colectivă, care este mult mai dificil de redus şi anulat
decât rezistenta individuala. Unele strategii de reducere a rezistentei individuale pot lua
forma unor procese de manipulare sau anulare a unor persoane din colectiv, ceea ce pe
perioade scurte de timp dau rezultate dar, ulterior, chiar dacă schimbarea a fost
implementată, persoanele respective vor deveni potenţiali factori de rezistenţă şi la
dezvoltarea organizaţiei. Implicarea celor vizati de schimbare în chiar procesul acesteia
reduce adesea rezistenţa. Aceasta este potrivită în special când există timp pentru
participare şi când oamenii afectaţi de schimbare pot oferi cunoştinte deosebit de
valoroase.

4.2. Strategii de reducere a rezistenţei la schimbare

O modalitate de învingere a rezistentei la schimbare este utilizarea liderilor

transformationali. Rezultatele unui studiu asupra liderilor transformaţionali ca agenţi de
schimbare reliefează o serie de politici de negociere a schimbării folosite de aceştia
pentru înfrîngerea rezistenţei: dizidentul nu este respins, el este încurajat să se exprime şi
urmează ca propunerile şi ideile sale să fie supuse unor analize obiective, severe, în acest
mod dezacordurile nu mai sunt interpretate ca neloialitate; se solicită feed-back despre
performanţa reală a organizaţiei creându-se astfel impresia de majoritate, de dialog cu o
virtuală opinie publică; membrii ai organizaţiei sunt trimişi în alte organizaţii pentru a
vedea cum se lucrează; organizaţia se compară pe sine, după criterii mai obiective –
rivalii – şi nu după propriile rezultate care conferă automultumire în raport cu alegerea
unor criterii de susţinere, partizane. Tendinţa de automulţumire pentru ceea ce există şi se
realizează este total necorespunzătoare pentru managementul schimbării.
Acei manageri care în programul lor de management au prevazut schimbarea ca
fiind un proces continuu sunt lideri participativi, ei nu se evidentiază doar in momentele
de criză, de transformare. Unul dintre modurile în care o fac este să profite de
oportunităţi, adică să fie foarte atenţi la momentul când cei care îi urmează sunt gata
pentru schimbare şi, mai ales, trebuie să ştie să aleagă momentul potrivit (in general,
momentele potrivite sunt cele când s-a produs o modificare benefică în procesul de
motivare).
Se mai pot aduce tehnicieni din afara organizaţiei care să explice şi să se implice
în transformarea procesului tehnologic. Aceşti tehnicieni trebuie să fie persoane cu
experienţă, în cel mai rău caz, egală cu cea a colectivului dar şi cu disponibilităţi de
comunicare.
Pentru ca aceste tehnici să aibă succes, liderii transformaţionali trebuie să inspire
încredere, să încurajeze oamenii permanent şi, bineînteles, să fie interesaţi de creşterea
performanţei organizaţiei. Liderii transformaţionali trebuie să înţeleagă fundamentele
psihologice ale procesului schimbării, să înteleagă modul în care evoluează o schimbare
în timp şi în masa de oameni afectaţi de schimbare şi să-şi dezvolte acele capacităţi de a
iniţia şi monitoriza un proces de schimbare. Cei care vor să schimbe starea prezentă de
fapt într-o organizatie trebuie să aibă viziune, să aibă capacitatea de a se orienta pe un
drum, de a alege din mulţimea alternativelor posibile un traseu cu adevarat remarcabil, de
obicei soluţii noi, îndrăznete, drumuri neparcurse sau moduri deosebite de a parcurge
drumuri clasice. Unii ştiu să aleagă bine drumul, alţii în schimb crează unul, aduc o nouă
perspectivă care se impune de la sine. Mobilizarea celorlalti se obţine, în primul rând prin
exemplul personal: dacă vrei să convingi o organizaţie să se schimbe, trebuie să dovedeşti
în primul rând că şi tu eşti hotarât pentru aceiaşi schimbare! Capacitatea de a accepta
provocarea şi de a-i face şi pe ceilalti să o accepte, este una dintre cele mai dificile
activităţi. Reuşita depinde de dorinţa de schimbare. In genere, însăşi titulatura de lider
transformaţional presupune că acesta şi-a căştigat respectul membrilor organizaţiei şi s-a
dedicat misiunii sale, a ştiut să-şi asume responsabilitatea consecinţelor, a învăţat să
respecte toţi oamenii, să promoveze unitatea, încrederea, mândria pentru calitate. Fără
aceste specificităţi ale liderului, tehnicile de mai sus devin relative.
Nu întotdeauna oamenii ce devin agenţii schimbării, caută nepărat provocarea,
uneori provocarea vine peste ei. Schimbarea şi acceptarea schimbării se constituie într-un
excelent mediu pentru reuşită, pentru a da ce are cineva mai bun. Schimbarea este un
mediu deosebit de motivant. Schimbarea aduce în prim plan şi activează abilităţi şi
aptitudini care altfel ar fi rămas în stare latenta, neştiute. Liderii transformaţionali au
viziune; ei dau sensul organizatiei.
Jim Collins consideră că viziunea este o combinaţie simplă de trei elemente:
raţiunea fundamentală pentru care o organizaţie există dincolo de aceea de a face bani;
păstrarea neschimbată a valorilor organizaţiei; aspiraţiile realizabile pentru schimbarea
firmei într-o organizaţie performantă. Din punctul de vedere al conducerii unei
organizaţii, problema esenţială a performanţei se referă la determinarea mijloacelor prin
care membrii organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, poate
fi stimulat să contribuie pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite. Fiecare
angajat este legat din punct de vedere psihologic de organizaţia în care îşi desfăşoară
activitatea printr-o dublă relaţie: pe de o parte angajatul îşi aduce în organizaţie propria
personalitate, iar pe de altă parte se lasă influenţat de mediul organizaţional.

4.3. Calităţile liderului transformaţional

Liderul modern sau managerul intuitiv este în fapt un lidership de tip “soft”, care
nu are nevoie să recurgă la puterea brutalităţii sau la “greutatea” decoraţiilor pentru a fi
respectat; el face la fel de bine proba competenţei tehnice, a capacităţii de gestiune şi de
metodă, precum şi a facultăţii de viziune, de motivaţie şi de creativitate. Fiecare lidership,
după stil, avantajează câteva calităţi mai mult decât altele; toate însă trebuie să fie
prezente în el.
Termeni intraţi în limbajul curent, precum „leader”, „leadership”, „social-
emotional leader”, „transformaţional leadership” confirmă impactul pe care fenomenul de
conducere îl are asupra mediului social-economic, şi implicaţiile profunde asupra
relaţiilor interumane.1
Suntem „mai buni sau mai răi”, mai eficienţi sau mai puţin satisfăcuţi de propria
activitate, în funcţie de grupul în care ne desfăşurăm activitatea , dar mai ales în raport
direct de climatul şi managementul pe care un lider îl promovează într-o organizaţie, iar
eficienţa sa depinde de calitatea resurselor umane ale organizaţiei.
În contextul existenţei unor complexe teorii şi a unui suport practic de aplicare a
diverse strategii manageriale, de susţinere şi dezvoltare a organizaţiilor, esenţială rămâne
alegerea managerilor şi a liderilor în funcţie de contextele contingente care trebuie
identificate ştiinţific: nivel de conducere, sarcini esenţiale, de dezvoltare-promovare, de
întreţinere şi continuitate funcţională, sau de restructurare, reengeneering, administrare,
planning. Capacitatea şi disponibilitatea managerială şi de conducere asigură, odată în
plus, identificarea celor mai bune soluţii în managementul resurselor umane, implicit în
eficacitatea organizaţională şi cultivarea unor modele etico-morale.
În conformitate cu teoriile lui Shein, E., omul şi-a păstrat psihologia sa
organizaţională de ansamblu dar au apărut deplasări de accent ale factorului uman, pe
care liderii trebuie să le ia în calcul. Motivaţia fundamentală de astăzi, perspectiva
câştigului material, va tinde să se deplaseze spre trebuinţele sociale. În acest context,
liderul trebuie să demonstreze în ce măsură ştie să sesiseze trebuinţele idividuale,
sentimentele şi moralul acestora, să stimuleze stima faţă de sine, energiile creatoare.
Liderii trebuie să fie centraţi pe relaţiile umane şi valoarea acestora capătă nu doar un
interes ştiinţific, dar şi un interes social. Noile studii pun în evidenţă exigenţele
psihosociologice şi manageriale pe care le solicită factorului uman integrarea europeană,
indiferent pe ce treaptă socioorganizaţională s-ar afla persoana: de execuţie, conducere,
consiliere management, îndrumare, etc.

1
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială
 Aşadar, un lider actual trebuie să deţină dimensiunile etico-morale şi abilităţile
civice de interrelaţionare şi convieţuire: capacitatea de asumare individuală a
responsabilităţii şi conştientizarea consecinţelor hotărârilor proprii; capacitatea de a
expune asertiv păreri contrare normei grupului fără „teama de a-şi pierde prestigiul”;
capacitatea de a negocia consensual, prin armonizarea divergenţelor – tratarea flexibilă
complementară a problemelor cognitiv divergente; deschidere la nou şi dialog, toleranţă
faţă de disonanţa cognitivă prin creşterea sensibilităţii faţă de problemele comunitare.
Totuşi, nu atât inventarierea unor însuşiri este necesară, cât stabilirea relevanţei
lor pentru anumite categorii de lideri. Ceea ce este util pentru un conducător, la un anumit
nivel ierarhic, s-ar putea să nu fie, în aceeaşi măsură, semnificativ pentru un alt nivel;
ceea ce reprezintă o însuşire care asigură succesul unui conducător dintr-un domeniu de
activitate s-ar putea să nu aibă exact aceeaşi semnificaţie pentru un alt domeniu de
activitate, sau altă organizaţie.
Se poate aprecia, cu certitudine, că există unele însuşiri psihologice absolut
necesare pentru orice cadru de conducere, dar ele se particularizează şi capătă înfăţişări
deosebite, semnificaţii distincte de la un domeniu la altul de activitate şi în funcţie de
mărimea grupurilor.2
Pe fond, trebuie să recunoaştem că, adesea, conducătorul este expresia grupului pe
care îl conduce, iar democraţiile liberale contemporane ţin cont de anumite înţelegeri
teoretice cu privire la om şi la instituţiile politice adecvate guvernării societăţii umane.
Aşadar, întregul eşafodaj teoretic al construcţiei europene a factorului uman, pleacă de la
evitarea celor trei cauze fundamentale de conflict ale omului: concurenţa neloială,
neîncrederea în semeni şi goana după glorie.3 Toţi aceşti termeni se referă la acea latură
instinctivă a omului care simte nevoia de a acorda lucrurilor şi întâmplărilor, lui însuşi, o
valoare – care se cere a fi împărtăşită, validată prin recunoaşterea de către societate, de
către grup.

2
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
3
Francisc Fukuyama, Sfârşitul istoriei
 Nathaniel Stuart4 se referă la o serie de slăbiciuni ale conducătorilor şi şefilor care
le afectează capacitatea de a vedea/evalua clar şi în profunzime, din care cauză ajung la
un exces de egoism, la rigiditate şi inflexibilitate, uneori slabă capacitate de răspundere.
Între cauzele care provoacă dificultăţi şi, adesea apar ca bariere în calea unei
conduceri eficiente, le putem enumera pe cele care provin din natura umană, cele care se
referă la planul valorilor şi al ideilor, cele care reies din tratarea superficială a
problemelor, cele care apar din înfruntarea dogmatică a realităţilor vieţii cotidiene.
Trebuie să precizăm că, prezenţa uneia sau alteia din disfuncţiile enumerate, la un
cadru de conducere sau şef trebuie continuu analizate şi depăşite. Ele nu sunt imuabile,
date odată pentru totdeauna, adesea au un caracter temporar, uneori situaţional. Depăşirea
şi învingerea lor are loc prin respectarea următoarelor condiţii: a şti ce este o slăbiciune,
când şi cum se manifestă ea; a recunoaşte categoria în care se încadrează aceasta; a fi în
gardă, faţă de dificultăţile pe care le creează, şi nu în ultimul rând, a fi capabil de
optimizare permanentă a propriei conduite.
Atributul de bază al oricărui lider îl reprezintă capacitatea de a avea o viziune
călăuzitoare; trebuie să ai o idee clară despre ceea ce trebuie să faci profesional şi
personal - puterea de a persista chiar când eşti confruntat cu eşecuri sau nereuşite; trebuie
să ştii încotro te îndrepţi şi de ce nu-ţi poţi atinge ţelul.
Pasiunea pentru o profesie, pentru un gen de activitate, provine din pasiunea faţă
de promisiunile vieţii, din plăcerea de a trăi plenar. Liderului îi place ce face totdeauna.
Speranţele sunt visele omului treaz. Fără speranţă nu putem supravieţui şi cu atât mai
puţin progresa. Liderul care comunică pasiune oferă speranţă şi inspiraţie altor oameni.
Integritatea liderului pare a fi structurată după trei dimensiuni: conştiinţa de sine,
maturitatea şi candoarea.
„Cunoaşte-te pe tine însuţi“ este una din sarcinile dificile ale liderului. Până nu te
cunoşti cu adevărat, până nu-ţi cunoşti realele puteri nu poţi reuşi să impui: un lider nu se
minte niciodată pe sine mai ales în ceea ce-l priveşte, îşi cunoaşte defectele dar si
calităţile şi le abordează direct. Legea integrităţii, după Tracy, B. (2003) se află în
centrul actului de conducere: „Apăraţi-vă integritatea ca pe ceva sacru. Nimic nu este în
cele din urmă sacru, cu excepţia integrităţii propriei tale minţi”.
4
Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială
 Sinceritatea este cheia autocunoaşterii, se bazează pe onestitate în gândire şi
acţiune: implică un devotament constant faţă de principiu şi niciodată renunţarea de
dragul unei mode, a unui curent de opinie sau ideologii.
Maturitatea este importantă pentru un lider deoarece conducerea nu înseamnă
doar indicarea unui drum sau a da ordine. Orice lider trebuie să se maturizeze învăţând să
se ofere, să manifeste spirit de observaţie; cooperant, trebuie să înveţe de la alţii, să fie
întotdeauna cinstit, demn de încredere, niciodată servil. Descoperindu-şi aceste calităţi, el
însuşi le poate încuraja şi la alţii.
Integritatea stă la baza încrederii care, nu este atât o premisă a conducerii, cât un
produs al acesteia. Este o calitate, ce nu poate fi dobândită, ci trebuie câştigată. Ea este
conferită de către colegii de muncă, discipoli şi fără ea liderul nu poate exista mult timp.
Curiozitatea şi îndrăzneala sunt de asemenea dimensiuni de bază în conducere.
Liderul îşi pune întrebări faţă de orice eveniment important al colectivului, vrea să
afle cât mai mult, este gata să-şi asume riscuri, să experimenteze, să încerce lucruri noi.
Nu-şi face probleme cu privire la un eventual eşec, este capabil să-şi recunoască greşelile,
ştiind că va învăţa din ele. Să înveţi din confruntarea cu relaţiile adverse este adevărata
dezvoltare şi cea mai rapidă.
Am amintit că aceste trăsături sunt fundamentale, bazale dar nu în sensul că ele
sunt înnăscute; adevăraţii conducători se autoeducă, au voinţa de a se propulsa singuri, ei
nu apar în urma unui seminar de curs al teoriei conducerii.
„Hegel credea că munca este adevărata esenţă a omului” – spunea Marx. Pentru
a atinge această esenţă, important ar fi să tratăm experienţa muncii într-o nouă viziune:
1. activitate în care să ne implicăm cu plăcere, subiectiv şi psihovocaţional, adică,
cotidian şi intens;
2. emoţia şi conştiinţa să figureze într-un echilibru care să configureze experienţa
profesională certă la nivel de expertiză;
3. tratarea relaţiilor cu semenii ca pe o continuitate a fiinţei proprii; relaţia dintre
euri să fie tratată holistic;
4. atenţia mobilă şi vigilenţa să fie, în acelaşi timp, intelectuală, emoţională şi
corporală, cu ecou intim subiectiv şi cu eficienţă în mediul extern perceput;
5. între individ şi mediul său socioprofesional să se instaleze o relaţie de transfer şi
interacţiune;
6. cultivarea capacităţii de acomodare şi ajustare la legile mediului socioprofesional,
concomitent cu dezvoltarea capacităţii de exprimare asertivă şi creativă; adaptarea
socială şi creativitatea individuală se susţin reciproc şi sunt concepute
complementar;
7. conştientizarea formei elaborate a calităţii, în care urmează să aibă loc orice
acţiune individuală sau interacţiune relaţională;
8. cultivarea deprinderilor şi a mentalităţilor necesare pentru a realiza structuri şi
planuri corect şi bine încheiate, definitivate; apel către exigenţă şi conştiinţa
lucrului performant, bine făcut;
9. responsabilizarea actelor şi deciziilor personale în sensul asumării tuturor
problemelor care pot decurge trebuie să devină o dimensiune obiectiv atitudinală,
care iese din afara perimetrului psihoemoţional – gratificaţii/frustraţii;
10. a încuraja dreptul celuilalt de a fi diferit şi originalitatea, din perspectiva
existenţial-individuală la nivelul nevoilor personale, cultivând libertatea de
exprimare a conduitei în limita demnităţii umane. Atunci când se angajează
oameni noi, ar fi preferabil să se analizeze aptitudinile candidatului, în loc să se ia
în considerare „profilul robot” anonim pornind de la experienţa trecută.
Încurajarea abordării originale a propriilor experienţe în măsură să confere
individului demnitatea umană.
11. atitudinea de „simpatie” în conduita cotidiană presupune trăirea în rezonanţă cu
semenii cărora trebuie să le susţinem şi să le împărtăşim sentimentele;
12. abordarea holistică; personalitatea este abordată în totalitatea sa, luând în
considerare interacţiunea sistemică a celor cinci dimensiuni (fizică, afectivă,
raţională, socială şi spirituală) prin integrarea fiinţei globale în totalitatea mediului
său organizaţional/privat, în căutarea unei semnificaţii fundamentale;
13. polarităţi complementare; omul îşi găseşte permanent un echilibru viu, care
presupune explorarea extremelor, o combinaţie dinamică de mecanisme de viaţă
şi supravieţuire.
 Aceste noţiuni fundamentale pot avea o arie de aplicaţie extinsă în domeniul
managementului resurselor umane spre ameliorarea şi mai buna cunoaştere a evoluţiei
factorului uman.
Relaţia dintre om şi organizaţie, subsumată relaţiei dintre lider şi membrii acesteia
(relaţie de autoritate, democratică sau laizze-faire), a fost reconceptualizată în termenii
contractului psihologic.
Acest contract, „înţelegerea” dintre individ şi organizaţie (lider), constituie
substanţa care redefineşte stilul de conducere. Cum acest contract presupune o ajustare
permanentă a poziţiilor reciproce, rezultă că între lider şi membri, nu operează un stil de
conducere, ci o personalitate care îşi lasă amprenta asupra managementului organizaţiei.
Aşadar, integrarea europeană propune acordarea unei atenţii sporite influenţei pe
care factorul uman o exercită în toate sferele de activitate. Fundamentală este tratarea
factorului uman ca pe un adevărat agent moral, liber, capabil de opţiuni şi spirit civic,
demn, principial, altruist. Ocidentalizarea Orientului şi orientalizarea Occidentului pot fi
privite ca efecte ale mondializării dar şi ca dorinţă de atenuare a diferenţelor cultural-
perceptive care să facă suportabilă emigraţia şi atenuarea efectelor de inadaptare. La fel,
transpătrunderea culturală poate fi interpertată ca o vocaţie umanistă a eului călător, care
doreşte, caută construcţia unei matrice existenţiale mai prietenoase.
Predispoziţia spre dinamism, spre modificare pare surprinzătoare dar ea este
prezentă în plan psihosocial iar istoria, pe fond, consemnează mai curând apetitul pentru
schimbare al lumii şi faptul că, adesea, acest lucru a însemnat un cert progres, a constituit
un reflex de întărire şi stimulare operaţională.
Legitimitatea integrării, aspiraţia spre noi identificări şi identităţi este validată de
"instinctul" actorului social, orientat spre coerenţă asupra lumii. Ca atare, acesta simte
nevoia unor principii, a unor teorii şi a unor proceduri şi demersuri experimentale pentru
a-şi face o opinie asupra unui obiect. Atunci când acesta reprezintă o realitate complexă,
un proces dinamic, în care actorul social se produce pe sine, se integrează într-un
ansamblu de valori şi integrează coerent propriile valori (selectiv), necesitatea unei
argumentări şi a unor dezbateri, procesări şi demersuri mentale este oportună şi urgentă.
Demersul în acest plan al acomodării percepţiilor şi al reprezentărilor faţă de
valori, procese şi atitudini mai complexe este nu numai posibil dar şi un proces educabil
care poate fi instituţionalizat. Pentru unele state Est-Europene, inclusiv pentru România,
problema cultural-contextuală funcţionează la nivelul unei intensităţi relativ medii.
Aparţinând culturii europene, percepţia noastră socială este deschisă şi mai puţin ancorată
într-un context cultural închis; societatea română a construit premisele şi arhetipul
perceptiv necesar unei armonioase gestionări între specific şi universal. Forma de „up-
gradare” a specificului, a tradiţiei româneşti a fost o preocupare constantă a marilor
înaintaşi, a figurilor ilustre din ştiinţa şi cultura română. Acest lucru face posibilă, astăzi,
implementarea acquis-ului comunitar şi, mai mult, racordarea noastră la trendul mişcării
universale – globalizarea. Ca naţiune în stare să parcurgă şi să experimenteze varii
modele sociale, naţiunea română şi-a adaptat şi acomodat percepţia socială pregătindu-se,
de-a lungul vremurilor, prin receptivitate la nou, pentru progres, cooperare şi înţelegere.
De aici putem să concepem că opţiunea pentru integrare în Uniunea Europeană şi
globalism nu face altceva decât să se înscrie pe un circuit clasic al deciziei spre
schimbare pe care marile comunităţi o "gândesc" de acum cu "spontaneitate istorică" dar
şi „management sistematic”.