CAPITOLUL 6 AUTOANALIZA I AUTOCUNOATEREA.

AUTOEXPUNEREA
Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine nsui, constituie un efort uman deosebit deoarece aceast onestitate cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea de informaie despre sine i o dorin de autoperfecionare ["Collected Papers", Vol.3, Hogarth, London, 1956]. Autocunoaterea i autoacceptarea sunt puternic legate de adaptarea personal, de relaiile interpersonale i de succesul n via; sunt condiii necesare pentru sntate psihologic, dezvoltare i abilitate de a cunoate i accepta pe alii. Capacitatea noastr de a ne autocunoate prin autoanaliz i de a autocontientiza astfel propriile gnduri, sentimente, emoii, este important pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas n recunoaterea imperfeciunii recepionrii, interpretrii i redrii mesajelor. Autoanaliza ne poate pune n gard n legtur cu influena stimulilor externi i interni asupra propriului proces de comunicare. Ne determin s reflectm asupra limbajelor folosite care sunt simple simboluri verbale, scrise i vorbite, sau neverbale, vocale sau de alt natur, ale lumii nconjurtoare, supuse utilizrii i interpretrii individuale. Civa din stimulii interni importani care intervin n procesul de codificare a gndului n forma transmisibil de mesaj i care fac procesul de comunicare att de specific individului, sunt: - Experienele personale mentale, fizice, psihologice i semantice, deci "istoria" noastr. - Atitudinile noastre care sunt puternic afectate de educaie, poziie social sau profesie. - Percepiile noastre despre lumea din jur, despre noi nine, despre interlocutor. - Propriile deprinderi de comunicator i deprinderile de comunicator ale interlocutorului; abilitatea i complexitatea mental a fiecruia. Pe de alt parte, recepionm stimulii externi ntr-un mod la fel de individual, prin intermediul: - Abstractizrii (operaie a gndirii prin care desprindem i reinem doar unele dintre nsuirile i relaiile unui obiect, fapt, proces etc.). - Deduciei (form de raionament n care concluzia rezult din presupuneri i elemente evidente). - Evalurii (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori); evaluarea este o operaie care se efectueaz la un moment fix n timp, avnd deci un caracter static. Ea se poate ns schimba n timp deoarece att persoanele ct i situaiile sunt n continu schimbare i redefinire. - Atitudinilor i opiniilor. Contientizarea acestui mod strict individual de recepionare a stimulilor externi i a influenei stimulilor interni crete abilitatea noastr de a comunica eficace i eficient

prin intermediul creterii preciziei comunicrii i a capacitii de generare a relaiilor pozitive ca rezultat al comunicrii. Autoanaliza bazat pe abilitatea de a gndi la propriul proces de gndire, aceeast dedublare a eu-lui, posibilitatea de a ne "vedea pe noi nine", ne permite s nvm din experiena altora precum i din propria experien, s ne formm anumite obiceiuri, deprinderi, atitudini i s ni le schimbm, s avansm de la generaie la generaie. Noi nu suntem reprezentai doar de ceea ce simim, ceea ce facem sau ceea ce gndim la un moment dat. Prin capacitatea de autocontientizare suntem mult mai mult dect att, deoarece suntem capabili s ne autocunoatem, s ne autoevalum, s ne schimbm. nainte de a trece prin procesul de analizare a "cum ne vedem" pe noi nine, sau "cum ne vd" alii, suntem incapabili s nelegem "cum se vd" i ce simt acetia. Lipsa unor deprinderi de autoanalizare i autocontientizare, deci de autocunoatere, ar putea limita drastic potenialul nostru de corelare cu cei din jur prin singura cale posibil, aceea de comunicare. Ariile de autocontientizare importante pentru fundamentarea deprinderilor de comunicare managerial sunt: - Sistemul individual de valori ce stabilete standardele de baz ale individului, genereaz etica acestuia i este baza pentru atitudini i preferine, n luarea de decizii. Sistemul de valori la nivel de organizaie genereaz cultura organizaiei. - Stilul cognitiv definit ca modalitate de strngere i procesare a informaiei. Acesta se manifest n procesul de gndire i n percepii, determinnd nu numai ce informaie este recepionat de individ ci i cum este ea interpretat, evaluat, judecat i cum se rspunde la ea. - Atitudinea fa de schimbare i cile de a-i face fa, aspecte care identific adaptabilitatea individului, msura n care acesta tolereaz condiiile nesigure i ambigue, stresul, riscul, i condiiile n care acesta accept responsabilitile. - Orientarea interpersonal - cuprinde caracteristicile fiecruia manifestate n interaciunile cu alii, caracteristici care determin modelele comportamentale manifestate cel mai probabil n interaciune i n preferinele de interaciune. Aceste patru arii amintite mai sus constituie de fapt nucleul imaginii despre sine.

6.1 Importana atitudinii i percepiei n comunicare

Imaginai-v urmtoarea situaie: v aflai n timpul unei edine i o persoan din grup, nou angajat, v ntrerupe de nenumrate ori n timp ce vorbii, nainte de a v termina fraza. Desigur c persoana v irit i ncepei s v enervai. Dar..., s analizm ce se ntmpl de fapt. O variant de interpretare ar fi aceea c persoana este agresiv i dorete s se remarce n faa celorlali. Insist cu idei proprii pentru a ctiga un statut special n grup. Conform acestei interpretri, ntrerupndu-v mereu, nelund n considerare ideile Dvs., v sugereaz imaginea unei persoane lipsite de bun sim.

O alta variant de interpretare ar fi c persoana este foarte preocupat s fie acceptat de grup i de aceea dorete s se arate util prin propunerea de idei proprii. Anxietatea de a fi nou n grup se manifest prin a vorbi mult i a asculta puin. Cu alte cuvinte, intenia sa este de a deveni un bun membru al grupului, dar comportarea i este stngace. Conform acestei interpretri, vei gndi i reaciona cu totul altfel. Vei avea nelegerea necesar i vei ncerca s redai acestei persoane sentimentul de siguran i confort pentru a se simi acceptat de grup. De modul n care Dvs. percepei i interpretai comportamentul persoanei care v deranjeaz ntrerupndu-v, va depinde felul n care vei comunica n continuare (sau poate nu vei mai dori s comunicai) cu aceast persoan, va depinde relaia de munc i deci productivitatea procesului muncii. Modul n care percepem lucrurile, ntmplrile, aciunile i persoanele din jurul nostru i le interpretm poart o amprent personal puternic. Percepiile ne sunt cunoscute doar nou nine pn nu le comunicm celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie s le "traducem" n mesaje, verbale sau neverbale, sau n aciuni, pe care ceilali, la rndul lor, s le poat observa i percepe. Percepiile sunt determinate de atitudinile noastre. S analizm n continuare fiecare din aceste aspecte. 6.1.1. Rolul atitudinii n comunicare Avem atitudini practic despre orice. Dac ne exprimm atitudinea n cuvinte, ea devine opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a rspunde/reaciona la ceva sau cineva i ele preced actul percepiei n procesul de comunicare. Atitudinile sunt condiionate de "istoria" vieii noastre i integreaz trei componente: - Componenta cognitiv - cum gndim - legat de cunoatere i convingeri (de exemplu, gndim: "tiu c X este ntotdeauna corect cu mine", "acest lucru tiu sigur c nu se poate ntmpla"). - Componenta emoional, afectiv - cum simim (de exemplu, simim n legtur cu cineva c: "l ursc", "mi-e fric de el"). - Componenta comportamental - cum tindem s acionm - care implic exteriorizri fa de persoane, obiecte, situaii (de exemplu: "sar ntotdeauna n ajutorul celor care nu se pot apra", "reacionez dur cnd vrea s m mint"). Aceste componente ale atitudinii pot s se contrazic ntre ele: dei gndim ntrun anumit mod, deoarece componenta emoional ne domin la un moment dat, aciunile noastre vor oglindi de fapt modul n care simim, mod total diferit de cel n care gndim (cte lucruri facem n via, dei tim c nu este bine s le facem, dar ne place s le facem ?!). O dat formate, atitudinile vor deveni programe i paradigme care ne permit s gndim i s acionm fr s reevalum de fiecare dat persoanele, condiiile, situaiile etc.. Atitudinile se pot nva sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar ns s acionm asupra tuturor celor trei componente ale acesteia. S lum cazul concret al urmtoarei atitudini fa de procesul de comunicare: comunicarea este ceva ce "decurge de la sine", orice manager inteligent "tie" s comunice, nu "nva" s

comunice. Aceasta este o atitudine ntlnit n mod frecvent i are consecine negative asupra calitii comunicrii manageriale. Pentru a o schimba este nevoie s ne autoanalizm i s autocontientizm problemele de comunicare pe care le avem. Altfel spus, la nivel cognitiv, prin raportarea modului nostru de a comunica la cunotine acumulate n domeniul comunicrii (de exemplu prin citirea acestei cri), identificm nevoia de perfecionare. n continuare, trebuie s avem dorina de a schimba aceast atitudine, dorin bazat pe convingerea c aceast atitudine st n calea succesului nostru ca manageri (componenta emoional). Apoi trecem la formarea, prin nvare i practicare, de deprinderi noi care s conin schimbarea dorit. Deci, ne nsuim i practicm anumite moduri de a aciona (comportamente). 6.1.2. Influena percepiilor asupra calitii comunicrii n contextul procesului de comunicare, modul n care percepem lumea nconjurtoare se reflect n modul n care: selectm, organizm i interpretm informaia, i este adeseori cauza principal a distorsionrii mesajelor. Originea percepiilor se afl n atitudini i experiene anterioare; interaciunea pe care o avem azi depinde de interaciunile din trecut iar experienele din timpul acestor interaciuni vor constitui "banca de date" pentru viitor. Dar s analizm cum intervine "filtrul" perceptual n procesul de comunicare. Selectm informaia Suntem n mod constant nconjurai i bombardai cu informaie iar pentru a-i putea face fa suntem nevoii s fim selectiv6. Blocm anumite informaii i stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbete alturi, cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) i le recepionm pe altele. Selectm i filtrm informaiile i stimulii prin intermediul percepiei n baza a trei factori: ce ne ateptm s auzim; ce nevoi avem; ce dorine avem. De exemplu, dac impresia noastr despre o persoan este negativ, ceea ce denot o anumit atitudine din partea noastr, tindem s alegem, s selectm, din comunicarea acestei persoane ceea ce vine n sprijinul prerii noastre iniiale i s trecem cu vederea, s filtrm, celelalte informai6. Dac ne ateptm ca anumite lucruri s fie adevrate, le cutm n mesaj pe acestea i tindem s le minimizm pe celelalte. Evident c acest proces de selectare i filtrare constituie o problem critic n comunicare deoarece distorsioneaz, de la bun nceput, recepionarea mesajulu6. Organizm informaia O dat selectat i filtrat informaia, automat ncepem s o organizm i facem aceasta pe baza unor criterii ca de exemplu: - Organizarea informaiei funcie de ceea ce este n acel context important pentru noi, "subiectul", i ceea ce nu este important, "fondul". n procesul de organizare a informaiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atenie subiectului i vom neglija fondul. Din nou, este o problem de atitudine i afecteaz calitatea comunicrii prin nerecepionarea corect, integral, a mesajului. De exemplu, presupunnd c dorii s aflai dac vei fi inclus ntr-o anumit comisie, mergei la persoana de la care ai putea afla rspunsul i iniiai o discuie. Pe

parcursul acesteia urmrii gsirea rspunsului la problema care constituie subiectul i nu acordai atenie n aceeai msur la restul (fondul) comunicrii, indiferent de importana real a acestuia. Este puin probabil ca la sfrit s v amintii detalii despre fondul discuiei, n timp ce detaliile legate de ceea ce a constituit pentru Dvs. subiectul discuiei, v sunt extrem de clare. Datorit modului strict individual de organizare a informaiei n funcie de percepia individual, adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutnd de fapt subiecte diferite. O cale posibil de evitare a acestor situaii este ascultarea interactiv i folosirea procesului de feedback. - Organizm informaia pe baza criteriului "cunoscut- completat": tindem s completm mesajul (partea cunoscut a acestuia) pentru a "umple" golurile de informaie i facem aceasta ntr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, n general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune c nu suntem solicitat la o anumit discuie a directorului cu efii de compartimente. Automat completm mesajul cu ideea c aceasta s-a fcut intenionat i spre detrimentul nostru. Problema este c elementele cu care umplem golurile de informaie tind s fie, funcie de caracteristicile individuale, fie mereu negative fie mereu pozitive, indiferent de realitate; devin ns pentru noi la fel de reale ca realitatea nsi i acionm corespunztor cu aceast "realitate". Tendina normal a oricrei fiine umane de completare subiectiv a informaiei trebuie dublat de deprinderea de a verifica prin feedback orice "completare", nainte ca aceasta s devin o realitate a noastr. Interpretm informaia O dat selectat i organizat informaia, ncepem s o interpretm i s facem judeci de valoare despre situaie, context, persoane. Evident c modul nostru de interpretare este puternic influenat de atitudine, de experienele anterioare i de personalitatea individual. Cteva exemple de aspecte care in de interpretarea informaiei sunt: - Ambiguitatea n interpretare - dac ntr-o conversaie nu exprimm clar cum anume dorim s fie interpretat mesajul nostru, mai ales dac acesta este de natur emoional, interlocutorul poate s o fac bazat pe foarte multe elemente, rezultnd, posibil, o interpretare diferit de cea dorit. - Pentru a putea comunica eficace cu o persoan trebuie s fim contieni de zona de confort a acesteia i s ne adaptm mesajul acestei zone pentru a fi siguri c este interpretat corect. Zona de confort este o zon de concordan ntre imaginea de sine i informaiile recepionate. Ea rezult din experienele de via, mediul religios i filozofic n care am crescut, educaia i profesia noastr etc.. Discutnd n afara zonei de confort riscm o interpretare distorsionat a mesajului prin declanarea mecanismului defensiv sau agresiv menit s asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin aprarea ei, fie prin negarea sursei informaiilor ce vin n contradicie cu ea. - Contextul psihologic - se refer la tendina noastr natural de a interpreta informaia nou sosit n contextul a ceea ce aveam n gnd sau ne preocupa n acel moment. Uneori suntem att de absorbii de propriile gnduri nct nici nu auzim ceea ce ni se spune. Cercetrile arat c n activitatea oamenilor un volum mare de lucrri trebuie refcute din cauza distorsiunilor n perceperea mesajelor datorate contextului

psihologic. Toate particularitile individuale amintite mai sus contribuie la conturarea stilului nostru comportamental individual de comunicare. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele aparinnd diferitelor stiluri de comunicare este necesar s le nelegem atitudinile, s nvm s le identificm tiparele verbale i s ne nsuim tehnicile de baz pentru comunicarea n zona lor de confort. n Anexa 2 este prezentat un test de identificare a stilului de comportament caracteristic fiecruia i implicaiile acestuia n relaiile de comunicare.

6.2. Imaginea despre sine i comunicarea

Psihanalitii susin c prima lege a vieii nu este autoconservarea biologic ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baz strict uman. Imaginea, prerea despre sine, provenind din organizarea experienelor, percepiilor, valorilor i obiectivelor noastre ine de "realitatea" noastr i ne determin comportamentul. E.Fromm remarc i o corelare strns ntre imaginea despre sine i sentimentele fa de alii, artnd c ura de sine nu poate fi separat de ura fa de alii [E.Fromm "Selfishness and self love", Psychiatry 2, 507-223, 1939)]. Atunci cnd comunicm, ne adresm imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica la rndul lui cu noi conform versiunii sale despre noi i despre el nsui. Ce corelare exist ntre aceste versiuni i versiunile "reale"? Orice persoan are cel puin cinci imagini (Fig.1), fiecare inter-influenndu-se i schimbndu-se n permanen, n urma experienelor trite n procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni fac comunicarea simpl, direct i nedistorsionat. Percepiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-ului etc., sunt distorsionate dac aceste imagini difer sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc n acest caz n zone de disconfort. Orice ameninare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaz tendina natural de "protejare" i de "autoaprare", care creeaz atitudinea defensiv sau agresiv n comunicare. Aceast tendin poate fi redus, de exemplu, prin acordarea posibilitii exercitrii unui oarecare control asupra informaiei care "contest" imaginea de sine, n sensul fie a testrii validitii ei, fie a apariiei ei pe un teren pregtit. Dar calea cea mai sigur pentru a evita aceast tendin de "rigidizare" a imaginii despre sine sub ameninare este deschiderea spre alii, autoexpunerea, "reflexia noastr n alii". Suntem fiine sociale i personalitatea noastr rezult din asociere nu din izolare.

Fig. 1 - Versiuni ale imaginii despre sine.

EU CEL CARE CRED EU C SUNT (versiunea mea despre mine) EU CARE CRED C TU CREZI C SUNT (versiunea mea despre versiunea ta despre mine) EU PE CARE NICI EU NICI TU NU-L TIM (versiunea ascuns) EU CEL PE CARE TU CREZI C SUNT (versiunea ta despre mine) EU DESPRE CARE TU CREZI C EU CRED C SUNT (versiunea ta despre versiunea mea despre mine)

6.3. Orientarea interpersonal n comunicare

Am artat mai sus importana pe care caracteristicile personale, cum sunt atitudinile i modul individual de a percepe lumea din jur, precum i capacitatea de autoanaliz i autocontientizare individuale, le au n procesul de comunicare. Calitatea procesului de comunicare depinde ns n foarte mare msur i de anumite caracteristici interpersonale, cum sunt modul de interaciune preferat de individ, modul de corelare cu cei din jur sau calitatea relaiei dintre interlocutori. Orientarea interpersonal este definit de maniera n care individul monitorizeaz, controleaz, filtreaz, deviaz, furnizeaz sau solicit informaie relevant pentru relaie. Este parte component a stilului de comunicare al managerului i va determina, n timp, calitatea relaiei manager-subordonat, climatul emoional care caracterizeaz interaciunile lor i dac vor exista sau nu probleme de comunicare. 6.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere i solicitare de feedback n contextul caracteristicilor interpersonale, ca parte integrant a deprinderilor de recepionare a mesajelor care au la baz autoanaliza i autocunoaterea, avem n vedere deprinderile de autoexpunere i feedback. Aceste deprinderi nglobeaz i aspecte legate de recepionarea comunicrii din punctul de vedere al interlocutorului. Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adugat elementele de expunere i feedback (Fig.2) ne atrage atenia asupra existenei n spaiul personal a patru zone diferite, n continu schimbare, n care stocm informaia despre noi ("sine") i despre cei din jur ("alii"). Informaiile coninute n aceste zone pot s fie de orice fel: sentimente, date despre fapte, presupuneri, elemente pe care se bazeaz deprinderile, prejudecile etc.. n contextul discuiei din acest capitol suntem interesai de informaia din acest

spaiu personal relevant pentru calitatea i productivitatea relaiei de comunicare (spaiul interpersonal). S analizm interaciunea dintre cele dou surse de informaie: "sine" i "alii" i procesele comportamentale implicate n utilizarea acestei informaii. 1. "Arena" este zona din spaiul interpersonal ocupat de informaiile posedate n comun n cadrul relaiei, adic informaiile cunoscute att de ctre sine (ICS) ct i de ctre alii (ICA), zon n care relaiile interpersonale pot s nfloreasc. Cu ct aceast zon este mai larg, cu att relaia este mai eficace i comunicarea are loc fr nici o problem. Un bun comunicator va tinde s lrgeasc aceast zon prin procesul de autoexpunere i de feedback. 2. Zona "oarb" este zona din spaiul interpersonal care conine informaia necunoscut de ctre sine (INS), dar care este cunoscut de ctre ceilali (ICA). Ea include att comportamentele i atitudinile proprii de care noi nu ne dm seama, ct i atitudinile i sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoatem dar ei le cunosc. Aceast zon de date constituie un handicap n comunicare deoarece nu putem s nelegem comportamentele, deciziile sau potenialul altora dac nu avem informaiile privind originea acestora. Lipsa acestor informaii va inhiba eficacitatea relaiei interpersonale. Dac vrem s schimbm ceva din ceea ce este coninut n aceast zon sau s lrgim domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informaia de aici s se transfere n aren i aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback. Fig. 2 Modelul ferestrei lui Johari (prelucrat dup Jay Hall, California Management Rev.15,3,1973); s-au folosit urmtoarele notaii: ICS = informaie cunoscut de sine; INS = informaie necunoscut de sine; ICA = informaie cunoscut de alii; INA = informaie necunoscut de alii; "ae" = autoexpunerea redus; "AE" = autoexpunerea pronunat; "fb" = feedbackul redus; "FB" = feedbackul intens.

Proces de feedback FB ICS Informaii care mi sunt cunoscute AE Proces de autoxpunere ae ICA Informaii pe care ei le cunosc INA Informaii pe care ei nu le cunosc 1. zona deschis (arena) 3. zona ascuns (faada) fb INS Informaii care nu mi sunt cunoscute 2. zona oarb

4. zona necunoscut

3. "Faada" este o zon cunoscut de sine (ICS) dar necunoscut de alii (INA); poate i ea s inhibe eficacitatea interpersonal. Cuprinde informaii despre sine pe care le considerm posibil prejudiciabile relaiei (de exemplu, prerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de team, din dorin de putere, din anumite interese etc.. Blocarea acestor informaii constituie un "dispozitiv" de autoprotecie pentru individ. Expunerea de sine (autodezvluirea, autoexpunerea) poate transfera informaie din aceast zon n zona n care are loc comunicarea deschis, contribuind astfel la eficacitatea ei. Avnd anumite informaii despre noi, interlocutorul va putea nelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem i, n general, relaia de comunicare are anse de dezvoltare. 4. Zona "necunoscut" de sine (INS) i de alii (INA) din spaiul interpersonal se presupune c exist n subcontient i, uneori, atitudini aflate n aceast zon ne influeneaz comportamentul de comunicare, fr ca s ne dm seama. Ele se manifest mai ales n situaii critice. Ni se ntmpl s nu ne recunoatem n propriile noastre reacii, cuvinte, idei: "nu sunt eu acela care a fost n stare s spun aa ceva". Zona "necunoscut" conine date psiho-dinamice, poteniale i talente ascunse, idiosincrazii necontientizate i baza de date a creativitii. Pe msur ce eficacitatea interpersonal crete, complexitatea interaciunilor de comunicare se dezvolt i unele informaii din aceast zon pot fi revelate. Este important de remarcat caracterul dinamic al strii informaiei din spaiul personal; aceast capacitate de "micare" a informaiilor dintr-o zon n alta confer individului control asupra calitii relaiei. Astfel, dac avem ncredere n interlocutor, i deci ne purtm ntr-o manier nedefensiv i ne asumm anumite riscuri prin autoexpunere, putem genera baza de informaii necesare unei relaii reciproce pozitive. Fiind sub controlul direct i total al sine-lui, autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a ncrederii i de legitimizare a expunerii mutuale. Autoexpunerea nu se refer la informaiile manipulative, false sau cu scop de inducere n eroare. Procesul de feedback este i el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activ de informaie despre sine, dar cantitatea i calitatea informaiei obinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaz i depind de calitatea relaiei dintre cei doi. Cooperarea interlocutorului este favorizat de existena unui climat de autoexpunere reciproc. Relaiile interpersonale vor fi caracterizate de nelegere reciproc i productivitate sporit dac managerul practic echilibrat i corect autoexpunerea i solicitarea de feedback. Ponderea n care diferii manageri tind s foloseasc aceste procese interpersonale de autoexpunere i feedback este o reflectare a stilului interpersonal specific i are impact direct asupra performanelor sale de manager. 6.3.2. Stilurile de orientare interpersonal n comunicare i impactul lor managerial Orientarea interpersonal n comunicare mbrac diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fa de procesele de autoexpunere i de solicitare de feedback.

Astfel, avem stilul de orientare interpersonal de tip ae-fb care se caracterizeaz prin folosirea la minim att a procesului autoexpunerii ct i cel al feedbackului. Aversiunea fa de autoexpunere cuplat cu folosirea intensiv a procesului de feedback caracterizeaz stilul de tip ae-FB. Folosirea excesiv a autoexpunerii i neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AEfb. Folosirea echilibrat a proceselor de autoexpunere i solicitare de feedback caracterizeaz stilul de tip AE-FB. Vom analiza n continuare cum se reflect aceste stiluri interpersonale n relaia de comunicare manager-subordonat. Stilul interpersonal de tip ae-fb

n stilul de tip ae-fb predomin zonele necunoscute ale spaiilor interpersonale. Ca urmare, potenialul uman este nerealizat i creativitatea este neutilizat. Un astfel de stil indic din partea managerului o atitudine de izolare i de aversiune fa de risc. Anxietatea interpersonal i cutarea sentimentului de siguran sunt surse primare de generare a acestui stil. Managerii care folosesc acest stil sunt percepui ca fiind necomunicativi i pot fi adeseori gsii n organizaiile cu structuri puternic ierarhizate. La un astfel de stil se reacioneaz de obicei cu ostilitate. Depinznd de nevoile interlocutorului, reacia acestuia la lipsa de expunere i feedback a managerului va fi interpretat diferit. De exemplu, subordonatul care are nevoie de sprijin i ncurajare l va percepe pe managerul care folosete stilul ae-fb ca fiind rece i indiferent; subordonatul care are nevoie de o direcionare ferm i de multe ordine l va considera pe manager ca fiind nedecis i nepriceput; subordonatul care are nevoie de libertate i posibilitatea de a fi inovator va considera managerul ca fiind fricos i copleit de nevoia sa de siguran, incapabil de a se adapta noului. La nivel organizaional, acest stil propag lipsa de comunicare i neutilizarea potenialului uman.

Stilul interpersonal de tip ae-FB

Feedbackul rmne singurul proces care ar putea dezvolta relaia de comunicare i este suprasolicitat. Aversiunea fa de autoexpunere poate fi interpretat ca semn de nencredere n sine i n alii. Acest stil va determina retragerea ncrederii i de ctre partenerul la relaie. Managerul va fi considerat ca fiind superficial, fr valoare real, incompetent sau ca o persoan ascuns, manipulativ. El va fi izolat de ctre subordonai i de colegi. Lucrul n echip devine imposibil, cu consecine dezastruoase pentru organizaie . Stilul interpersonal de tip AE-fb

Acest stil este o reflectare fie a tendinei de manifestare excesiv a ego-ului, fie a nencrederii n competena celorlali. Managerii care folosesc acest stil doresc s-i protejeze propria imagine i s demonstreze competen; sau o fac, pur i simplu, deoarece sunt nclinai spre un stil de conducere autocratic. Se simt foarte siguri de valabilitatea prerilor lor i apreciaz pozitiv supunerea subordonailor. Nu sunt contieni de impactul comportamentului lor asupra celor din jur sau de potenialul creator al celorlali. Subordonaii consider c managerul interacionnd n stilul de tip AE-fb nu are nevoie de ajutorul lor i c nu-i pas de problemele i sentimentele lor. Se genereaz astfel o atmosfer de nesiguran i ostilitate care poate conduce la ascunderea sau distorsionarea informaiilor. Zona oarb va domina schimbul de informaii i managerul se poate atepta la surprize atunci cnd subordonaii decid c nu l mai pot suporta: i vor da managerului feedback, indiferent dac acesta l solicit sau nu.

Stilul interpersonal de tip AE-FB

Relaiile deschise i oneste, i sensibilitatea la nevoile altora sunt trsturile caracteristice acestui stil. Arena este zona dominant a spaiului interpersonal. Din punct de vedere organizaional, climatul este de cooperare, fr probleme de comunicare. Stilul interpersonal de tip AE-FB poate fi nsuit prin formarea unor deprinderi corecte de solicitare de feedback i de autoexpunere. 6.3.3. Cteva probleme legate de autoexpunere S revenim la situaia ipotetic descris n ' I.1. conform creia, n cadrul unei edine, suntei mereu ntrerupt de o persoan nou sosit n grup. Cum s interpretm acest comportament? Ce putei face pentru a nu selecta o interpretare greit i a aciona ca atare? V sugerm s ncepei prin a furniza feedback. Primul pas n procesul de feedback este descrierea aciunilor persoanei, adic a ceea ce se vede n mod obiectiv, fr a face nici o referire la interpretarea acestor aciuni. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste aciuni prin autoexpunere: "Cnd m-ai ntrerupt de mai multe ori n timp ce vorbeam, m-a deranjat". Aceast autoexpunere v face oarecum vulnerabil deoarece, prin descrierea sentimentelor Dvs., v dezvluii o parte ascuns a spaiului personal. Pentru a nu deveni vulnerabil, ai putea spune: "Cnd m-ai ntrerupt de attea ori n timp ce vorbeam am neles c nu v intereseaz ce spun, c suntei mai preocupat de a v remarca dect s m ascultai pe mine". Fiind interpretativ nu v autodezvluii: problema este a persoanei nu a Dvs.. Ea trebuie s fac ceva pentru a o rezolva. De ce este totui de preferat reacia de autoexpunere? Prin autoexpunere ai lsat persoanei opiunea de a se autoexplora i de a v spune i ceea ce Dvs. nu ai putut vedea, i lsai opiunea de a se autoexpune, de a deveni vulnerabil la rndul ei. Creai astfel premize foarte bune pentru formarea i aprofundarea relaiei i deci pentru comunicri ulterioare deschise, nedistorsionate. Dei exist numeroase studii statistice care arat c un management eficace se bazeaz pe o comunicare deschis, care include procesele de autoexpunere i de solicitare de feedback, puini manageri in cont de aceasta. Aceasta se ntmpl mai ales din lipsa unor deprinderi corespunztoare, lips care determin eecul ncercrilor managerului de a aplica un concept corect i valabil. S analizm cteva din argumentele pro i contra autodezvluirii prin autoexpunere. nainte de a citi mai departe, v sugerm s v testai propria atitudine

fa de autoexpunere, prin rezolvarea testului din Anexa 3. De ce este rspndit tendina de a nu ne autoexpune? Cteva rspunsuri posibile ar fi: - nc din copilrie ni s-a spus "copiii buni trebuie vzui nu auzii", "tcerea este de aur"; apoi, mai trziu, "a-i vedea de treburile tale" devine sinonim cu a fi plcut i detept. - Spunnd altora ce gndim despre ei, riscm s ne spun i ei ce gndesc despre noi, ceea ce ar putea fi neplcut. - Femeile manager i impun s nu se autoexpun pentru a nu fi catalogate drept "slabe" sau emotive. - Ideea c "posedarea de informaie nseamn putere i nemprtirea ei contribuie la pstrarea aceastei puteri" este comun multor manageri. Mai mult, aceast atitudine este folosit pentru sporirea importanei, justificarea poziiei sau chiar pentru mascarea incompetenei. - Evitm s ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. - Exist o serie de valori n anumite culturi organizaionale care stimuleaz evitarea autoexpunerii. Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece: - Favorizeaz autocunoaterea. Evit alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine. - mbuntete climatul comunicrii i deci munca n grup. - Stimuleaz procesul de feedback. - Dezvolt relaia pozitiv. - Evit interpretrile greite i stimuleaz respectul i nelegerea reciproc. Dac managerul nu i-a nsuit corect deprinderea de a se autoexpune el poate genera prin procesul su de comunicare unele reacii negative, ca de exemplu: - Dac interlocutorul nu este obinuit cu stilul de comunicare care presupune autoexpunerea, el se poate simi speriat, ameninat i astfel s devin defensiv. - Dac autoexpunerea este n legtur cu persoane i nu cu probleme de munc, putem fi acuzai de brf. Deprinderile corecte de autoexpunere presupun s: - Practicai autoexpunerea n situaii n care avei interese comune cu cele ale interlocutorului, nu dac informaia comunicat este nerelevant sau privete pe altcineva. De exemplu, discutai cu subordonaii ct de mult dorii, n mod personal, s se realizeze planul de producie al seciei, dar este neproductiv s discutai despre incompetena seciei concurente. - Practicai autoexpunerea cnd mprtii anumite sentimente sau preocupri n comun cu interlocutorul. Oprii-v ns dac observai c el nu este receptiv sau tace. - Dac practicai autoexpunerea ntr-un grup care nu este obinuit cu comunicarea deschis, actionai "prin pai mici" . - Practicai autoexpunerea n situaiile n care informaia din mesaj vine la timp i este relevant pentru discuie. n caz contrar ai putea provoca nedumerire sau resentimente. Evitai cu orice pre autoexpunerea n scopul relaxrii tensiunilor i nervilor proprii prin revrsarea frustrrilor asupra altora. V complicai doar situaia, fr a rezolva nimic.

ANEXA 2 MATRICEA DE EVALUARE A STILULUI COMPORTAMENTAL CARACTERISTIC; RELAIILE DE COMUNICARE

Un bun comunicator este contient de propriul stil de comportament n comunicare, este capabil s diagnosticheze nevoile de informaie ale interlocutorului i s comunice ntr-un mod care s in cont de caracteristicile destinatarului comunicrii. Testul-diagnostic de mai jos are ca scop identificarea stilului comportamental care v este caracteristic, stil care va influena relaiile de comunicare pe care le putei dezvolta cu cei din jur. ncercuii toate acele cuvinte din matricea de 4 coloane i 12 linii din Fig.1 care, dup prerea Dvs., descriu cel mai bine modul de a fi i de a v comporta la locul de munc. Dup ce ai ncercuit aceste cuvinte, mprii matricea pe mijloc n patru zone a cte dou coloane i 6 linii. Zona care conine cele mai multe cuvinte ncercuite este cea care reprezint stilul Dvs. dominant, celelalte zone constituind tendine n comportamentul Dvs., mai puternice sau mai slabe depinznd de numrul de cuvinte ncercuite. Fig. 1 - Matricea de identificare a stilului comportamental critic() muncitor(oare) insistent() nehotrt() neinteresant Pretenios(oas) moralizez rezervat() perseverent() serios(oas) cer mult de la oameni ordonat() altruist() sever() dur() domin aspru() rece

am voin puternic independent() am sim practic Hotrt() Efficient() mi urmresc scopurile

conformist() nesigur () vreau s fiu plcut() dependent() nendemnatic() insipid()

ajut la nevoie respectuos antrenabil dispus() s fac se poate conta pe mine agreabil() accesibil()

manipulez stimulez nedisciplinat() reacionez repede egoist() neconvenional()

Ambiios(oas) antrenez pe alii Entuziast() plin de via, aciune i emoii Prietenos(oas) creator

Identificai zona gsit drept caracteristic pentru Dvs. n modelul din Fig.2. Va rezulta c avei unul din stilurile comportamentale: ANALITIC, de CONDUCTOR, AMIABIL, sau EXPRESIV. Caracteristicile Dvs. sub aspect de valoare i potenial de baz pe care l avei, orientarea, nclinarea Dvs. general i orientarea temporal, sunt cele prezentate n zonele corespunztoare stilurilor din Fig.2. Fig. 2 - Modelul de identificare a stilului comportamental caracteristic Stil comportamental ANALITIC Stil comportamental de CONDUCTOR - Valoare de baz: - Valoare de baz: Lucrai n circumstanele date pentru Modelai lumea din jur depind promovarea calitii produselor i orice opoziie; luptai pentru serviciilor. rezultate imediate. - Orientare: - Orientare: Spre gndire Spre aciune. - Timp: -Timp: Orientat spre trecut. Orientat spre prezent. Stil comportamental AMIABIL Stil comportamental EXPRESIV - Valoare de baz: - Valoare de baz: Cooperai cu toi, asigurai ca toi s se Modelai lumea din jur prin generarea de simt bine n cadrul procesului muncii. entuziasm pentru obinerea de rezultate. - Orientare: - Orientare: Spre relaii interumane. Spre intuiie. - Timp: -Timp: Depinde de persoan cu care v aflai n Orientat spre viitor acel moment. Trsaturile celor 4 stiluri comportamentale, din punctul de vedere al modului de a lucra i de a comunica n calitate de manageri, sunt prezentate mai jos. ANALITICII Au o tendin spre perfeciune. Lucreaz cu fapte, date, logic i detalii. Sunt uneori leni n luarea de decizii deoarece vor s fie siguri c tiu ceea ce vor nainte de a aciona. Ca urmare pot aprea ca fiind extrem de precaui; evit riscurile. Pe de alt parte, deciziile pe care le iau i informaiile pe care le dau sunt corecte i bine gndite. Sentimentele i emoiile sunt bine ascunse n faa lumii. AMIABILII Pentru ei prietenia i oamenii sunt aspectele cele mai importante. Le place s antreneze oamenii n diferite activiti i sunt de obicei buni la recrutarea de personal precum i la "jonglarea" cu sarcini multiple. Sunt n mod real preocupai de sentimentele altora i calc peste propria voin pentru a nu-i rni. Sunt personal ofensai i rnii dac ceilali nu le acord consideraie similar.

CONDUCTORII Sunt puternici, decii, orientai spre rezultate. Te ndrum, i dac ai i dac nu ai nevoie. Pot aprea a fi uneori pislogi, insisteni. Sunt pretenioi fa de ei nii i fa de alii. Tind s-i ascund emoiile, sunt puternic autocritici i dezagreeaz pe cei care i pierd vremea cu lucruri neimportante pentru obiectivul care trebuie realizat. EXPRESIVII Sunt oameni crora le place s petreac, s se distreze; sunt foarte entuziati i creatori. Opereaz pe baz de intuiie. Sunt puin tolerani fa de cei care nu sunt ca ei i consider un mare sacrificiu s se acomodeze dup alii. Deoarece se plictisesc repede i sunt foarte creatori este dificil s fie inui perioade lungi s rezolve o aceeai problem. In mod natural se creeaz o anumit ostilitate ntre diferitele stiluri comportamentale, ceea ce face dificil comunicarea ntre anumite persoane; se creeaz chiar relaii de comunicare antagonice. Aceast tensiune natural se produce ntre indivizi ale cror orientri sunt foarte diferite astfel c, uneori, las impresia c nadins vor s se rneasc unul pe cellalt. De exemplu, cnd un analitic i un expresiv ncearc s comunice, analiticul pretinde detalii pe care expresivul nici nu este dispus i nici nu este n stare s i le furnizeze. Similar, expresivii vor dori s discute n imagini generale i de principiu, de perspectiv, n timp ce conductorii sunt interesai doar de rezolvarea problemelor i obinerea de rezultate concrete i imediate. Desigur nici ei nu se vor nelege. Relaii antagonice tipice pot apare i ntre stilurile comportamentale "conductor" i "amiabil". Pe de alt parte, cuplurile comportamentale care dezvolt relaii de comunicare bune sunt: conductor-analitic; analitic-amiabil; amiabil-expresiv. Pentru a putea comunica eficace cu diferitele stiluri, este necesar s le nelegei orientarea, s o apreciai ca i cum ar fi a Dvs., i s nvai cteva tehnici de baz care s v ajute s comunicai n zona lor de confort. V vom da n continuare cteva sugestii n acest sens.

COMUNICAREA CU DIFERITELE STILURI COMPORTAMENTALE

CU ANALITICII - ncercai s: - Pregtii "cazul" n avans; fii ct putei de precis. - Fii direct; limitai-v la afaceri. - Susinei principiile i abordarea lor neleapt; cnd propunei ceva, aducei argumente pro i contra. - Prezentai particularitile problemelor. - Nu v grbii i fii insistent. inei-v de cuvnt. - Lucrai pe baz de planificri pentru orice aciune. - Prezentai convingtor, clar i organizat poziia Dvs., atunci cnd nu suntei de acord cu ei. - Urmai-i dac suntei de acord cu punctul lor de vedere. - Fii realist i exact. - Furnizai dovezi practice, tangibile. - ncercai s NU: - Fii dezordonat sau dezorganizat. - Fii familiar, neformal, glgios. - Fii grbit n luarea de decizii. - Fii inneconsecvent n ceea ce spunei i facei. - Pierdei vremea. - Lsai lucrurile s decurg la ntmplare. - Le dai cadouri sau alte stimulente personale. - i ameninai sau linguii. - Folosii ca argumente mrturii ale altora sau surse nesigure. - Folosii prerea altora ca dovad. - ncercai s i manipulai.

CU AMIABILII - ncercai s: - ncepei cu comentarii personale pentru a sparge gheaa. - Manifestai interes sincer pentru ei ca oameni; cutai domenii de implicare comune; fii candid i deschis. - Ascultai activ; fii sensibil. - Nu v formalizai sau s ameninai. - Punei ntrebri de tipul "cum" pentru afla prerile lor. - Fii ateni cu sentimentele rnite i motivele personale. - Delimitai contribuiile individuale. - i asigurai c deciziile lor minimizeaz riscul i nu fac ru. - Le asigurai sprijin pentru "retragere", dac este cazul.

- ncercai s NU: - V grbii s intrai n subiect sau n discuia de afaceri. - Rmnei tot timpul la discuii de afaceri. - i forai s v rspund rapid. - i dominai, s le pretindei sau s-i manipulai. - i speriai. - Dezbatei fapte i cifre; i vor pierde puterea de concentrare. - Manifestai o atitudine de superioritate. - Fii dur i grbit. - Oferii opiuni, s fii vag sau s v exprimai cu "probabil". - Le dai asigurri pe care nu le putei acoperi. - Decidei pentru ei; i vor pierde repede iniiativa.

CU CONDUCTORII - ncercai s: - Fii concret, specific i la subiect; folosii timpul eficient. - Nu v ndeprtai de cadrul afacerilor. - Venii pregtit cu tot ceea ce este necesar pentru discuie. - Prezentai faptele clar i logic. - Punei ntrebri specifice de tipul "ce". - Oferii soluii alternative i lsai-i pe ei s decid. - V referii la fapte i nu la persoanele care stau n spatele lor. - Remarcai rezultatele dar i meritul persoanelor. - Convingei referindu-v la obiective i rezultate. - Plecai imediat, nu zbovii, dup discutarea afacerilor . - ncercai s NU: - Divagai sau s le consumai timpul. - Iniiai o relaie personal, doar dac ei fac primul pas. - Fii dezordonat sau dezorganizat. - Lsai probleme neclare sau cu semne de ntrebare. - ntrebai retoric sau ntrebri fr rspuns. - Venii cu decizii stabilite dinainte. - Speculai iraional sau oferii garanii nefondate. - Lsai ca dezacordul Dvs. s se reflecte direct asupra lor ca persoane. - Le dai asigurri c suntei de partea lor. De obicei nu le pas. - i dirijai sau s le dai ordine. Se vor revolta.

CU EXPRESIVII - ncercai s: - Le susinei speranele, visele i inteniile lor. - Organizai timpul lor ntr-un mod stimulativ, distractiv. - Rezervai timp pentru relaii sociale. - Vorbii despre scopurile lor i ce gsesc ei stimulativ. - Fii preocupai de "imaginea general", nu de detalii. - Le solicitai prerile i ideile. - Furnizai idei i concepte de punere a lor n aplicare. - Prezentai exemple despre persoane considerate de ei importante. - Le oferii stimulente sau aranjamente speciale. - ncercai s NU: - Introducei rigurozitatea. - Fii rece, tcut. - Folosii fapte i s presai pentru soluii. - V preocupe detaliile, s cerei materiale scrise, s i forai la aciune. - Vorbii cu ei despre generaliti. - Lsai lucrurile suspendate; ele vor rmne aa. - Visai cu ei dac timpul este scurt deoarece, cu siguran l vei pierde. - Le vorbii de sus. - Fii dogmatic.

[Prelucrat i adaptat dup H.A. Robins, "How to speak and listen effectively", American Management Association, New York, 1992, pag.21]

Dac dorii s aprofundai aspectele prezentate mai sus, v recomandm lucrarea lui O.Isachsen i L.V.Berens "Working together. A personality centered approach to management" [NEWORLD Management Press, Coronado, CA, 1988].

ANEXA 3

TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A ATITUDINII FA DE AUTOEXPUNERE

Atribuii aprecierea de "adevrat" (A) sau "greit" (G), conform prerii Dvs., pe linia din stnga a fiecrei afirmaii. Nu v gndii prea mult; rspundei conform primului impuls. ---1. Este n general mai bine s nu spui angajailor mai mult dect au ei nevoie s tie n legtur cu munca lor concret. Aceasta minimizeaz brfa i zvonurile. ---2. Un manager care este deschis i prietenos cu subordonaii este privit de acetia ca fiind "moale". ---3. mprtirea deschis de ctre manager a opiniilor, obiectivelor i scopurilor, contribuie la creterea productivitii. ---4. Un manager trebuie sa fie foarte atent cu expunerea prerilor i sentimentelor sale n faa subordonailor, pentru c acetia vor tinde s nu-i mai respecte autoritatea. ---5. n relaiile personale, cu ct eti mai deschis i sincer, cu att relaia este mai sntoas. ---6. A fi deschis n relaiile personale este bine, dar uneori este i mai bine s pstrezi pentru tine anumite lucruri. Evii n acest mod multe nenelegeri. ---7. Spunnd altora ce gndeti, mai ales cnd tii c ei nu sunt de acord cu aceste gnduri, este foarte neplcut. Dac subiectul nu este foarte important mai bine renuni la a spune ceva. ---8. Dezvluirea, n permanen, de informaie subordonailor ia foarte mult timp. Eficiena acestui act este redus datorit timpului i efortului consumat. ---9. A fi "deschis" i are locul i timpul potrivit. Este potrivit acas n familie i cu prietenii, dar nu la locul de munc. ---10. A fi deschis cu eful poate cauza multe probleme.

Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparai rspunsurile Dvs. cu cele de mai jos. Dac ele coincid, avei 1 punct; dac nu coincid avei 0 puncte. Cu ct rspunsurile corecte sunt mai multe, vei nsuma mai multe puncte; un numr de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicnd o atitudine propice autoexpunerii. Dac punctajul este sub 4, s-ar putea s avei deja probleme n relaiile cu subordonaii. Un manager fr deprinderi perfecionate de autoexpunere, va obine scorul de 4-6.

1. G - [brfa i zvonul se rspndesc cnd se depune efort pentru ascunderea unei informaii] 2. G - [chiar dac la nceput unii angajai ar putea crede c acesta este cazul, relaiile deschise, autentice, de durat lung, pot apare numai dac managerul d exemplu n acest sens] 3. A - [angajaii doresc s tie unde se afl i ncotro se ndreapt organizaia] 4. G - [cercetrile de specialitate arat c relaiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv i creator] 5. A - [deschiderea i sinceritatea ntresc o relaie] 6. G - [ascunznd anumite informaii vei trezi suspiciune i vei pierde din credibilitate sau se vor face presupuneri n legtur cu motivele care v-au determinat s ascundei acele informaii; aceste motive vor fi identificate probabil greit] 7. G - [refuzul de a te confrunta cu o situaie poate fi acceptabil pe moment, dar ulterior pot apare complicaii sau i mai multe probleme; cnd "explodai" n final, oamenii nu vor nelege de ce] 8. G - [poate c ia mai mult timp atunci, dar economisete mult mai mult timp pe termen lung] 9. G - [la fel cum functioneaz acas poate funciona i la servici, dac autoexpunerea este practicat n mod adecvat] 10.G - [este dificil s fii deschis cu "eful", mai ales dac acesta este nchis; cu toate acestea, cu ct superiorul afl mai multe despre Dvs., va ti cum s v motiveze i s v rsplteasc pentru munca fcut bine]