UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LEADERSHIP CONTINGENT
CALE-SCOP

STUDENI:

1. Andriuc Ioana Ana

2. Bistriceanu Andrei Tudor
3. Budu Ioana
4. Coropcariu Gabriela
5. Formagiu Roxana Maria
6. Lu Robert
7. Neamu Elena Ionela
8. Ojog Alina
9. erban Loredana-Crina
10. Ungureanu Georgiana

SPECIALIZARE: MRU
Data prezentrii: 13.11.2017
Cuprins

A. Partea teoretic ................................................................................................................................ 2

1. Obiective ......................................................................................................................................... 2
2. Introducere n Leadership ............................................................................................................... 2
3. Modele de leadership prezentate anterior ....................................................................................... 4
3.1. Teoria Trsturilor .................................................................................................................. 4
3.2. Leadership Comportamental ................................................................................................... 5
4. Leadership contingent cale-scop ..................................................................................................... 6
4.1. Definirea teoriei ...................................................................................................................... 6
4.2. Exemple de lideri .................................................................................................................... 9
4.3. Limite ale modelului ............................................................................................................. 11
5. 9 mituri despre lideri i leadership ................................................................................................ 12
6. Recapitularea elementelor ce definesc lidearshipul contigent-teoria cale-scop ............................ 13
6.1. Puncte tari ............................................................................................................................. 15
6.2. Puncte slabe .......................................................................................................................... 15
B. Partea practic ............................................................................................................................... 16
1. Aplicaii......................................................................................................................................... 16
1.1. Arat direcia ........................................................................................................................ 16
1.2. Care este liderul?................................................................................................................... 17
1.3. Unete cele 9 puncte ............................................................................................................. 17
2. Caut soluii. ............................................................................................................................. 18
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 19

1
 A. Partea teoretic

1. Obiective

Primul obiectiv al temei noastre l constituie familiarizarea cu teoria lui Robert

J. House, denumit teoria cale-scop sau teoria leadership-ului contingent.

Cel de al doilea obiectiv const n prezentarea avantajelor i dezavantajelor

acestui model de conducere, care sunt motivele pentru care liderul aplic acest model n
deciziile sale sau de ce alege s nu l foloseasc.

n al treilea rnd, ne dorim s mbinm teoria cu practica, prezentnd modele de

lideri care se bazeaz n deciziile lor pe teoria lui House.

n cele ce urmeaz ne-am propus s combatem miturile legate de leadership i

s v artm care este de fapt realitatea faptelor.

n ultimul rnd vrem s aprofundm aceste noiuni i s ne asigurm c s-au

asimilat informaiile prin efectuarea unor aplicaii practice.

2. Introducere n Leadership

Exist numeroase definiii i accepiuni ale liderului i ale leadership-ului (vom utiliza
aici termenul din limba engleza, preferndu-l termenului de conducere, mai puin cuprinztor).

Etimologic, lider (engl. leader) i leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are
mai multe sensuri: a conduce; a ndrepta; a determina; a ndruma; a dirija; a arta drumul; a
nsoi.

Ce nelegem prin LEADERSHIP?

Arta conducerii se definete prin procesul complex de leadership, care se refer la

participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber consimit), avnd ca
finalitate ndeplinirea obiectivelor.

n esen, leadership-ul este procesul prin care se exercit influena n sensul de

capacitate de a-i convinge pe ali oameni de a te urma (leadership = leader + followers).
Astfel c LIDERUL este persoana care exercit leadership-ul, este protagonistul
acestuia.

Care este portretul ideal al unui lider?

Au fost identificate contexte diferite n care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:
militar, educaional, business, n religie, sport, politic, al minoritilor, n mass-media,

2
 situaii de munc etc.).

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarc anumite atribute care se aplic la
toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate

pregtire diversificat, cunotine foarte bune

sociabilitate, abilitate n relaiile interpersonale

disponibilitate la schimbri

capacitate de asumare a riscurilor

ncredere n sine, control emoional

dorina de realizare

fora de comunicare

Liderul este responsabil fa de:

sine

participani

profesie

organizaie

n esen liderul:

Inspir i stimuleaz membrii grupului, convingndu-i s-i urmeze viziunea, aciunile,

ideile (followership).

Este urmat pentru c:

-dobndete ncredere i credibilitate, dovedind o capacitate extraordinar de a dezvolta

relaii;

-dovedete competena i integritate;

-i pas de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor i a relaiilor

cu acetia, este atent la ei i la problemele lor.

Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii

au ncredere n forele lor proprii i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor
lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadershipul se afl
n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.

3
 Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i
folosesc n mod alternativ, ns leadershipul i managementul reprezint de fapt dimensiuni
distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezint capacitatea de a determin
oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o
persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin
conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ persoane
cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor i pun n situaii proiectate pentru a le
dezvolta potenialul.

Activitatea echivalent a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta

nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt
dedicai transpunerii acesteia n realitate. Managementul asigur ndeplinirea planurilor prin
control i rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte
instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea
problemelor.

Managerii sunt nite persoane care sunt investii n nite poziii care cer derularea unor
activiti de organizare, planificare, coordonare, conducere i control. Au diferite i variate
personaliti. Pot fi i imaginativi, pot fi i non-conformiti. Managerii pot fi lideri n sensul de
a manifesta leadership, n sensul de a-i face pe alii s-i urmeze de bun voie, n sensul de a
crea i transmite o viziune, de a-i nsuflei pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investii cu
funcii manageriale sau nu. Dac actul managerial implic asigurarea funciilor
managementului, acest lucru nu se ntmpl neaprat i n cazul tuturor actelor de leadership.

3. Modele de leadership prezentate anterior

De-a lungul timpului, leadershipul a dat natere la o multitudine de controverse. Cele

dou mari ntrebri care au marcat studiile cercettorilor n domeniu au fost : Ce este
leadershipul? i Cum poate fi definit un bun lider?

3.1. Teoria Trsturilor

Aceast teorie a fost fondat n anii 1930-1940, i se bazeaz pe faptul c liderul este
un individ cu o serie de trsturi de personalitate nnscute care l deosebete net de ceilali
indivizi non-lideri. Exemple de asemenea trsturi pot fi :

asertivitate,

adaptabilitate,

perseveren,

4
 ambiie,

spirit de cooperare, etc.

Pentru nceput, de reoterat este faptul c printre principalii factori pe care s-a
fundamentat, s-a aflat psihanaliza (Zlate, 2004). Aceasta explica printr-un exemplu foarte
simplu mecanismul prin care se forma ncrederea n marii oameni. nc de mic, copilul i
reprezint autoritatea suprem n persoana tatlui, datorit atributelor acestuia: este mai matur,
mai inteligent, mai cultivat, motiv ce l face s aib ncredere n puterea i n capacitatea sa.
Aadar, atenia tututor cercettorilor din domeniu s-a ndreptat asupra acelor trsturi, nsuiri
specifice care pot face un om s fie un conductor, un lider. Cum era de ateptat, s-au studiat
i personaliti impozante din istorie. Astfel, se realizeaz o conexiune cu teoria Marilor
oameni. Aceasta susinea de fapt c marii oameni sunt responsabili pentru demersul istoriei,
mai degrab dect istoria este responsabil pentru ei (Lippit, 1969). n concluzie, oamenii
urmeaz un lider datorit trsturilor sale specifice, pe care nu le regsesc n ei nii, i care le
ofer securitate i ncredere. Lait-motivul teoriei trsturilor a fost s identifice aceste trsturi
deosebite care fac un individ att de diferit fa de alii. S-a ncercat s se stabileasc dac toi
liderii sunt nali, au o constituie atletic, sau dimpotriv, dac sunt corpoleni. Rspunsul a
fost c nu exist un tip de conformaie specific. De asemenea, teoreticienii au ncercat s vad
dac liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. S-a concluzionat c nu. S-au ntrebat dac
acesta motenete abilitatea de a conduce. De asemenea, s-a stabilit c nu.

3.2. Leadership Comportamental

Recunoscnd c numai nzestrarea cu anumite trsturi nu este o garanie a unui

leadership de succes, cercettorii i-au orientat atenia spre felul n care liderii se comport n
relaia cu subordonaii/adepii lor. Aceasta a condus la schimbarea ateniei de la tema cine este
liderul la ceea ce face liderul. Cunoscute n general ca teorii ale comportamentului n
leadership, cercetrile au cutat s determine care este stilul de leadership comportamentul
recurent al unui lider care merge cel mai bine. Dac un stil preferat ar putea fi identificat,
atunci implicaiile se contureaz direct i practic: posibilitatea instruirii liderilor pn la nivelul
la care ar putea practica stilul ideal cel mai avantajos.

Deci, conform abordrii comportamentale a conducerii, oricine adopt un

comportament adecvat poate fi un lider bun. Astfel, au fost conturate 4 teorii behavioriste,
precum:

1. Teoria conducerii Universitatii din Ohio

Cercettorii de la Universitatea de Stat din Ohio au identificat prin cercetarea lor dou
categorii de tipuri de conductori prin comportament, denumite structur initiatoare i
consideraie.

5
 Consideraia descrie msura n care un lider este sensibil la subordonai, respect ideile
i sentimentele lor i stabilete ncrederea reciproc.

Structura iniiatoare descrie msura n care un lider este orientat spre sarcini i
direcioneaz activitile de lucru ale subordonailor spre atingerea obiectivelor.

Un lider poate afia un grad ridicat de ambele tipuri de comportament i un grad sczut
de ambele tipuri de comportament. n plus, un lider ar putea s demonstreze o atenie deosebit
i o structur de iniiere sczut sau o comportare sczut i un comportament de structur de
iniiere ridicat.

2. Teoria conducerii Univ din Michigan

Cercetarea paralel realizat de cercettori de la Universitatea Michigan a identificat

dou tipuri de comportamente de conducere: orientarea spre angajai, care se concentreaz pe
atentie i grija fa de nevoile angajailor, i se suprapune cu stilul de conducere considerat
discutat mai devreme, i comportamentele de lider orientate spre producie, care au multe n
comun cu un stil de conducere a structurii iniiale, deoarece acestea se concentreaz asupra
comportamentelor orientate ctre obinerea muncii.

3. Teoria grilei de conducere

Blake i Mouton au dezvoltat o teorie de leadership bidimensional numit "The Grid

Leadership", care se bazeaz pe studiile Statelor Ohio i Michigan. Cercettorii au evaluat
liderii pe o scar de la 1 la 9, n conformitate cu urmtoarele dou criterii: preocuparea pentru
oameni i preocuparea pentru rezultate. Scorurile pentru aceste criterii au fost reprezentate pe
o reea cu o ax pentru fiecare criteriu. Modelul de conducere bidimensional i cele cinci stiluri
majore de conducere sunt reflectate n aceasta figura.

4. Teoria Studiilor scandinave

Premisa de baz a studiilor scandinave este c ntr-o lume a schimbrii liderii efectivi
vor adopta mai mult un comportament orientat spre dezvoltare.

Liderul orientat spre dezvoltare este cel care apreciaz experimentarea, caut idei noi,
genereaz i implementeaz schimbri.

4. Leadership contingent cale-scop

4.1. Definirea teoriei

Teoriile cognitive au aprut n anii 70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe

activitatea cognitiv a liderilor. Eficiena conducerii depinde de modul specific n care liderul

6
ia decizii, conceptualizeaz obiectivele grupului, nelege i interpreteaz comportamentele i
deciziile altora.

Liderul este un procesor de informaii. Principalii reprezentani ai acestor teorii sunt

reprezentai de Vroom i Yetton, House i Mitchell, Green i Mitchel.1

Teoria cale-scop formulat de House (1971) i dezvoltat mpreun cu Mitchell

(1974) evideniaz c:

succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonai, sarcina

liderilor constnd n a crete gustul pentru performan al acestora;
liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la realizarea
lui;
liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i
elaboreze expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul comportament la aceste ateptri.

Este o torie n care mbin elementele de ordin comportamental, motivaional i

cognitiv.

Teoria cale-scop conine trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor,
caracteristicile subordonailor, factorii ambientali.

n funcie de situaie, managerul poate adopta unul dintre urmtoarele patru

comportamente:

1. Comportamentul directiv const n stabilirea precis de ctre lider a tuturor

aspectelor activitii subordonailor, a performanelor pe care trebuie s le obin acetia.
Structura sarcinilor de munc este n acest caz, bine definit.

2. Comportamentul de susinere const n acordarea unei atenii deosebite fa de

problemele personale ale subordonailor, liderul fiind deschis i tratndu-i n mod egal pe toi.

3.Comportamentul participativ presupune implicarea echipei n procesul decizional,

antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme
de decizie cu acetia.

4. Comportamentul orientat spre succes const n stabilirea de scopuri nalte pentru

subordonai, a cror realizare presupune eforturi susinute din partea acestora. Liderul are
ncredere n capacitatea subordonailor i i susine pentru obinerea rezultatelor superioare.

Factorii situaionali, care fac necesar adoptarea unui anumit tip de comportament
sunt mprii n dou categorii: caracteristicile subordonailor i factorii de mediu.

Milca, M., Psiholohia conducerii. Suport de curs, Bucureti, p. 23

1

7
 n opinia lui House, subordonaii, n funcie de experiena lor, de nevoia pe care o au
de a fi ndrumai sau controlai, de gradul de interes, fa de sarcinile proprii i de modul de
percepere a abilitilor, pot fi mprii n urmtoarele categorii:

subordonaii care simt nevoia unor realizri profesionale i care vor aprecia
liderul orientat spre realizri; pentru astfel de subordonai stilul directiv va fi
perceput ca fiind frustrant.
subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut, pentru care cel mai
adecvat este stilul directiv;
subordonaii care nu se prea pricep la ceea ce au de fcut, care vor prefera
leadership-ul directiv i cel de sprijin;
subordonaii care tiu ce i cum trebuie s fac vor prefera i ei comportamentul
orientat spre realizri; pentru astfel de subordonai, stilul directiv va fi perceput
ca inutil i demotivant.

Influena factorilor de mediu este concretizat n trei situaii tipice:

cnd sarcinile sunt clare i de rutin, este preferat comportamentul orientat

asupra realizrilor;
cnd sarcinile sunt incitante, dar ambigue, cele mai adecvate sunt stilurile
directiv i participativ;
n cazul n care sarcinile sunt frustrante i lipsite de satisfacii, comportamentul
cel mai adecvat este cel de sprijin.2

2
Nica. P., Netian., A., Ifrimescu, A., Managementul organizaiei, concepte i practici, Editura SEDCOM
LIBRIS, Iai, 2004, p 485-486

8
 Factori situaionali
Comportamentul liderului
1. Comportament directiv
Caracteristicile subordonailor 2. Comportament de sprijin
-abilitile profesionale; 3. Coportament participativ
-experiena i gradul de interes; 4. Comportament orientat spre
-trsturile de personalitate realizri

Factori de mediu
-structurarea sarcinilor; Rezultate/efecte
- sistemul format de autoritate; - efort sporit;
- grupurile de lucru -creterea satisfaciei;
-performane mai ridicate.

Figura 1 Modelul de leadership al rutei spre obiectiv (cale-scop)3

Teoria accentueaz faptul c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de

personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu.

Managerul va face efortul de a demonstra c exist o corelare direct ntre performan

i recompens i cea de a crea condiiile pentru atingerea performanei.

4.2. Exemple de lideri

1. Liderul cu un comportament directiv - Alan Mulally director executiv Ford

Un tip de 64 de ani, cu aspect tineresc i un pr rocat tuns scurt i un zmbet larg,

Mulally este un optimist neobosit i n continu micare. colit n nginerie la Universitatea
Kansas, tat a cinci copii i cstorit de aproape 40 de ani, Mulally poate fi att de exuberant,
nct uneori i mbrieaz pe cei pe care i ntlnete prima dat. Dar efii Ford au nvat
repede c sub aceast dispoziie voioas se afl un director exigent i competitiv.
A fost parautat la Ford Motor Company n 2006 ca om din afara industriei i a ajuns
s fie preuit ca ultimul mohican dintr-un lung ir al presupuilor salvatori ai unui simbol de o
sut de ani ai industriei auto.

3
Idem

9
 La trei ani de mandat ca director executiv, i cu o mulime de probleme asteptndu-i
rezolvarea, Mulally s-a dovedit pn acum figura unificatoare de care Ford a avut nevoie de
zeci de ani. Viziunea lui este rezumat pe plcuele laminate, de mrimea unui card, purtate de
zeci de mii de angajai ai Ford i care concentreaz principiile lui de management ntr-o fraz
simpl, "Un Ford... O echip... Un plan... Un el".
El recunoate c renaterea Ford este un proces aflat nc n desfurare. Dar n
urmtorii trei ani, circa 80% din produsele Ford vor fi construite pe platforme globale, spune
Mulally. Aceasta este esena unei strategii de a simplifica o companie complicat, dispersat,
de a-i folosi judicios vastele resurse i talente i de a ncerca s-i schimbe pentru totdeauna
direcia.

2. Liderul cu un comportament de sprijin - Meg Whitman managerul companiei eBay

eBay este primul site internaional de licitaii online n care zilnic i dau ntlnire
comerciani i cumprtori din ntreaga lume.
Afacerea eBay a nceput ca un site de licitaii pentru obiecte de colecie i a ajuns acum
s vnd maini, haine i produse IT n valoare de 40 de miliarde de dolari. Cifra de afaceri a
eBay a "explodat" sub conducerea lui Whitman, de la 5,7 milioane de dolari la peste 4 miliarde
de dolari, n mai puin de un deceniu. Compania i-a redefinit, de asemenea, principiile i modul
de organizare pentru a deveni o mega corporaie n care entuziasmul i inteligena colectiv a
clienilor dicteaz activitatea celor peste 13.000 de angajai ai eBay.
Managementul n stil Whitman se bazeaz pe concentrarea asupra nevoilor clienilor,
n locul accentului pus pe nivelele de putere stabilite n cadrul companiei. n business, Whitman
prefer s influeneze subtil oamenii mai degrab dect s-i controleze. Modul su de a conduce
compania este de a lua n calcul mai multe perspective i de a purta discuii mai degrab dect
de a da ordine. n plus transparena de care d dovad n decizii i-a catigat ncrederea
angajailor.
Meg Whitman i-a cldit imperiul pe principiul "clientul este rege", pe care l-a nvat pe cnd
lucra n funcii de brand manager la Procter & Gamble.
Spre deosebire de juctorii de pe Wall Street, care ncearc s fie cu un pas naintea
pieei, Whitman ascult i nva s formuleze ntrebri relevante. Apoi i influenteaz pe
ceilali din echip pentru ca ei sa vin cu rspunsurile corecte. "Este bine sa nvei tot timpul
ceva. n felul acesta i vezi afacerea din alt perspectiv tot timpul", este de prere Whitman.

3. Liderul cu un comportament participativ - Mark Zuckerberg fondatorul site-ului de

socializare Facebook

Mark Zuckerberg , CEO i co-fondator al Facebook, care a mplinit recent 32 de ani,

este unul dintre cei mai tineri i cei mai influeni antreprenori din lume. Creatorul Facebook-

10
ului, cea mai important reea social de pe planet, cu 1,65 miliarde de utilizatori, este, de
asemenea, un lider excelent, n ciuda vrstei tinere.
Stilul de conducere i succesul incontestabil al platformei dvs. reprezint lecii
importante pentru orice executiv sau antreprenor, n special cei care nc mai cred c
conducerea este egal cu exercitarea autoritii i a companiei este egal cu a face bani.
Zuckerberg conduce aceast mare companie i echipa sa de lucru, ncurajnd dialogul
i discuiile, fiind extrem de agresiv n ceea ce privete urmrirea obiectivelor. Stilul su este
democratic n sensul c el caut n mod constant opiniile i feedback-ul colaboratorilor si, se
ocup de bunstarea sa i de satisfacia personal i profesional.
n consecin, conducerea social a lui Mark Zuckerberg are mult mai mult de-a face
cu stpnirea celei mai mari reele sociale din lume. Acest lucru are legtur cu modul n care
conduce, i trateaz i i motiveaz pe oameni.

4. Liderul cu un comportament orientat spre realizri - Indrei Nooyi presedinte

PepsiCo

Cea mai bun descriere a Indrei Nooyi, preedinte al PepsiCo, se regsete n cuvintele
lider de prim clas. Are o minte ascuit, nclinat spre strategii de pia, dar s-a remarcat i
prin cotribuiile n scop umanitar, realizate n numele i prin intermediul companiei pe care o
conduce.
Nu se teme s se murdreasc ntr-un supermarket care vinde produse Pepsi. Nooyi,
de asemenea, nu se teme s pun ntrebri inconfortabile: "l aduc pe un ti p care s fac
acest lucru? Bun? Ai nevoie de un stivuitor.
Este o perfecionist, o calitate pe care ea o aduce conducerii ei: "Trebuie s
continum s mpingem graniele pentru a ajunge la o execuie impecabil. Are chiar un
slogan: "Performan cu scop". Deasemeni chiar i sloganul acesteia sun aa:
"Performan cu scop".

4.3. Limite ale modelului

Scopul teoriei este de a ajuta liderii s creeze o cale pentru fiecare urma s i ating
obiectivele specifice la locul de munc. Rolul liderilor i ajut pe adepii lor s evite obstacolele
n atingerea scopului lor, oferind sprijin emoional sau completnd ceea ce lipsete n mediul
de lucru. Atunci cnd subordonaii i ating obiectivele, fiecare urma ar primi o recompens
pe care o apreciaz, ceea ce ar spori satisfacia angajatului. Aceast teorie sugereaz c liderii
efectivi ar trebui s selecteze comportamente specifice care s corespund cel mai bine
nevoilor adepilor i situaiei n care adepii lucreaz" (Northouse, 2016, p.116).

O limit a teoriei cale-scop este aceea c nu reuete sa explice exact relaia dintre
comportamentul leaderului i motivaia adeptului. Teoria cale-scop este unic deoarece
ncorporeaz principiile teoriei expectanelor (ateptrilor). Cu toate acestea nu explic
ndeajuns cum aceste principii sunt corelate cu leadeship-ul. Teoria expectanelor sugereaz
faptul c adepii vor fi motivai dac se simt competeni i au ncredere c eforturile lor vor

11
aduce rezultate, dar teoria cale-scop nu descrie cum un leader poate folosi stiluri diferite n
mod direct pentru a putea ajuta adepii s se simt competeni sau ncreztori n succes. Spre
exemplu, teoria cale-scop nu explic cum indicaiile leaderului ntr-o situaie ambigu ajut la
creterea motivaiei adeptului. De asemenea, nu explic cum susinerea din partea leaderului
n timpul sarcinilor obositoare poate fi asociat cu motivaia adeptului. Rezultatul este c
practicantul nu are un rspuns clar despre cum modul de leadership folosit va afecta ateptrile
adepilor despre munca lor.

O alt limit ce poate fi adus teoriei cale-scop are n vedere partea practic a acesteia.
Aceasta sugereaz c este important pentru lideri s le ofere adepilor ndrumare, direcii de
urmat, astfel ncat s i poat ajuta s-i defineasc i s-i clarifice scopurile. De fapt, aceast
abordare are o singur direcie n leadership: Leaderul afecteaz/influeneaz adeptul.
Poteniala dificultate n aceste mod de a ajuta leadership-ul este c adepii pot deveni
dependeni de leaderul lor pentru a-i putea rezolva task-urile. Teoria cale-scop pune o mare
responsabilitate pe leader i mai puin pe adepi. n timp, acest tip de leadership poate deveni
contraproductiv deoarece promoveaz dependena i nu pune n valoare abilitatea maxim a
adepilor.

Aceast teorie presupune c membrii grupului nu tiu ce este bun pentru ei. Este
n mod inerent nedemocratic.

Dac liderul are defecte, ntreaga metod are o ans bun de eec.

Liderii nu sunt ntotdeauna raionali, iar un curs de aciune ar putea fi bazat pe

iluzii, punnd astfel n pericol membrii grupului.

Sistemul lider-condus-sarcin ar putea s se prbueasc, dac exist prea mult

dependen de lider i unde se ntmpl ceva cu liderul sau pur i simplu nu-i poate ndeplini
funciile de conducere.

5. 9 mituri despre lideri i leadership

1. Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist)- n realitate arta de a

conduce poate fi dobndit, dezvoltat. Nu e uor, dar e posibil s nvei s devii lider.
Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. n realitate toi oamenii au potenial, iar leadership-
ul este treaba tuturor. Leadership-ul autentic este cel mprtit.
2. Leadership-ul se poate manifesta numai la nivele de vrf - n realitate
leadership-ul ine de moment, de situaie. Un simplu muncitor poate s intre n rol de lider
atunci cnd propune o soluie i ideea lui este acceptat i urmat de ceilali (inclusiv de eful
ui).
3. Liderul controleaz, manipuleaz - n realitate liderii atrag, conving i nu
foreaz, nu oblig; liderii inspir, nu ordon, permit i valorizeaz, nu limiteaz i nu
descalific; liderii creaz i provoac, nu manipuleaz.

12
 4. Stilul cel mai bun de leadership n realitate exist rezultate asemntoare la
stiluri diferite pentru ca stilul nu nseamn unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil
propriu, unic.
5. Liderul nu are voie s greeasc complet fals, n realitate erorile sunt
prezente n viaa lor, doar c ei, n general tiu s le abordeze ca feedback la aciunile lor i nu
ca pe nite catastrofe. Greelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile i de
a nva.
6. Liderul ia ntotdeauna decizia cea mai bun, acioneaz ntotdeauna cel
mai eficient - ar fi minunat dac s-ar ntmpla aa; n realitate, i liderii sunt supui greelilor,
dar au flexibilitate suficient nct s-i poat reconsidera deciziile, consecvena suficient ca
s-i poat atinge obiectivele, suficienta integritate ca s-i poat asuma responsabilitatea i
suficienta ndrzneal ca s-i asume riscul de a lua decizii mai puin reuite.
7. eful este lider n realitate oamenii nu urmeaz titlurile, ci oamenii;
titlul/poziia nu confer leadership.
8. Leadership nseamn doar liderul singur - n realitate nu poi fi lider dac
nimeni nu te urmeaz; leadership = leader +oameni care l urmeaz; followership-ul se ctig,
nu se obine de-a gata.
9. Odat ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider n realitate nu toat lumea
te va urma. Oamenii sunt foarte diferii i vd lucrurile ntr-o manier absolut personal.
ntotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite i perspective diferite, iar aceasta
va duce la divergena inteniilor i, uneori a aciunior. Astfel de persoane nu-i vor urma pe
lideri sau nu-l vor urma ntotdeauna.4

6. Recapitularea elementelor ce definesc lidearshipul contigent-teoria cale-

scop

Teoria contigenei vizeaz o abordare primar a influenei asupra conducerii. Pornete

de la teoria situaional cu scop de a selecta cele mai bune variabile situionale pentru
implementarea unui stil de conducere/leadership adaptat. Consider c situaia este cea care
determin eficiena unui anumit tip de lider.
n cadrul acestui tip de leadership contingent pe baza teoriei cale-scop se ncadreaz
modelul Fiedler i Vroom-Yetton-Jaro.
Pe baza teoriei lui Fiedler se nltur mitul c exist un singur stil de lidearship care s
fie considerat cel mai bun, dar i c aproape fiecare manager dintr-o organizaie poate obine
succese dac este pus ntr-o situaie adecvat stilului su de lidearship.
Modelul contingent Fiedler are n vedere 4 variabile contingenionale:
- Caracteristicile personale ale liderului;

4
https://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership p. 3-4

13
 - Caracteristicile personalului angajat;
- Caracteristicile grupului;
- Structura grupului.
Modelul contingent Vroom-Yetton-Jaro se bazeaz pe gradul de participare la
adoptarea deciziilor avnd n vedere 8 variabile situaionale:
- Nivelul calitativ al deciziilor;
- Nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate;
- Nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;
- Nivelul de structurare al problemei;
- Necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai;
- Convergena intereselor subordonaiilor cu cele ale organizaiei;
- Existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat;
- Nivelul de informare al subordonaiilor, referitor la decizie.
n acest model situaional Vroom-Yetton-Jaro prin combinarea celor 8 variabile a
strilor bune sau slabe se creaz 5 stiluri de management:
- Autocrat absolut - n care liderul decide singur, utiliznd informaiile de care dispune;
- Autocrat moderat - liderul obine informaii de la subalterni, dar deciziile le ia singur;
- Consultativ, cooperant unde liderul se consult cu membrii evideniai ai grupului,
individual, dar decide singur, fr a tine cont de sugestiile i prerile lor;
- Democratic aici liderul consult grupul, indentific mpreun soluiile posibile i
adopt soluia agreat de grup.
Aadar teoria cale-scop este o teorie de conducere i are n vedere felul cum i
motiveaz conductorul subordonaii pentru a ndeplini obiectivele organizaionale.
n aceast teorie, Robert House spune c liderii pot ajuta cel mai bine subordonaii s
clarifice ce ar trebui s fac (calea) pentru a obine recompensele dorite (scop/obiectiv) prin
adoptarea unor stiluri diferite de conducere (directiv, de susinere, participativ, orientat spre
realizri) aplicate i adaptate diferitelor situaii.
n acest scop Robert House consider c:
- Liderul trebuie s defineasc bine activitatea;
- S asigure training;
- S recompenseze pentru performan;
- S ajute angajaii n ndeplinirea efectiv a sarcinilor.
Acest model de lidearship contingent are ca obiective vizate:
- Promovri sau realizri personale;
14
 - Asigurarea unui climat de munc plcut.
ndeplinirea acestor obiective va genera:
- Satisfacie profesional;
- Acceptarea liderului;
- Disponibilitate la efort.
Prin coraborarea elementelor definitorii din aceasta teorie cale-scop are drept
rezultat:
- Puterea poziiei liderului;
- Structura grupului;
- Sarcina;
- Relaiile lider-subalterni.
De-a lungul timpului au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modulelul ce
mai bun de lidearship, ntrebndu-se dac liderii au caliti nscute sau dac au fost adaptate
prin influena factorilor situionali. Astfel, unii specialiti consider c lidearshipul este
rezultatul carismei, n timp ce alii consider c reprezint comportamente deprinse/nvate.
Aadar se refer la relaia dintre stilul de lidearship, caracteristicile subordonailor i
mediul de munc.

6.1. Puncte tari

Teoria este destul de complex i furnizeaz informaii despre modul n care
stiluri variate de leadership vor interaciona cu caracteristicile subordonailor i mediul muncii,
pentru a influena motivaia angajailor;

Furnizeaz un cadru teoretic pentru nelegerea modului n care

comportamentele leadershipului influeneaz satisfacia subordonailor i performana acestora
n munc.

De asemenea, este o teorie care ncearc s integreze principiile motivaiei i

teoriei expectanei ntr-o teorie a leadeshipului. Aceast teorie furnizeaz un model care ntr-
un anumit mod este practic.

6.2. Puncte slabe

Totui, n ncercarea de a surprinde varietatea de aspecte ale realitii, aceasta
ncorporeaz o varietate mare de factori i interelaii, devenind prea complicate, astfel c
aplicarea ei poate fi confuz ntr-un anumit context organizaional;

problem ar mai fi i faptul c s-au fcut destul de puine cercetri pe baza ei,
iar o parte din concluziile acestora nu a sprijinit ipoteza aferent teoriei;

15
 n plus, nu a reuit s explice relaia cauzal dintre comportamentul liderului i
motivaia subordonailor;

Aceasta pune accent foarte mult pe lider i mai puin pe angajai, conferind
acestuia o responsabilitate prea mare i prea puin subordonailor, n ceea ce privesc
performanele.

B. Partea practic

1. Aplicaii
1.1. Arat direcia 5
Conform modelului descris de James M. Kousez & Barry Z. Posner.

Pregtire: aceast activitate nu necesit pregtiri speciale

Pai implementare:

Spune participanilor s se ridice n picioare i s-i nchid ochii.

Spune-le s indice cu degetul arttor Nordul (punctul cardinal), fr a vorbi i fr

a-i spiona colegii.

Spune-le s rmn n aceast poziie (cu braul ntins indicnd Nordul), dar s deschid
ochii. (vei vedea c fiecare va arta n direcii diferite). De cele mai multe ori vei strni
zmbetele participanilor necesare att de mult deschiderii lor ctre pocesul de nvare.

Debrief Care credei c este scopul acestui exerciiu? (mult lume i d seama de
rspuns)

Resurse: nu necesit resurse speciale

Comentariu: Not pentru trainer Scopul exerciiului sugereaz importana unui lider
care s nire aceeai direcie tututor membrilor pentru a obine succesul echipei.

5
https://corneliagavril.wordpress.com/2009/05/07/activitate-arata-directia/

16
 1.2. Care este liderul?

1.3. Unete cele 9 puncte

Se dau cele 9 puncte, desenate pe o coal de hrtie, ca n figur. Unii toate cele 9
puncte, cu 4 linii drepte, fr a ridica pixul de pe foaie.

Soluia!

17
 2. Caut soluii.
1. Denumii cteva greeli frecvente pe care un lider le face, cteodat fr s i dea seama
n luarea deciziilor;

2. Care sunt calitile primordiale pe care un lider trebuie s le dein?

3. Imaginai-v c suntei un lider democratic pentru echipa dvs. Cum le vei delega
sarcini astfel nct s ajungei la rezultatele scontate pentru echip?

4. Imaginai-v c n echipa dvs. avei doi membri care nu se neleg, care sunt cele mai
bune decizii pe care le putei lua astfel nct s nu mai existe situaii conflictuale i s nu
afecteze performana grupului;

5. Comentai fraza A spune c eti lider, nu te face lider!

6. Un lider nelege c acolo unde apare un obstacol, acesta nseamn oprirea progresului.
Pentru a avansa este nevoie de soluii i nu de concentrarea pe probleme sau gsirea
vinovatului. Dai exemple de obstacole ce pot impiedica obinerea performaei n cadrul
echipei dvs;

7. Liderii sunt idealitii care i muleaz realitatea dup scopurile i dorinele lor sau ale
organizaiei n care se afl? Care credei c este procentajul corect pentru ca organizaia s aib
succes?

8. Liderii formeaz ali lideri. Comenteaz afirmaia;

9. Dai exemple de modaliti prin care vrei s inovai compania din care facei parte.

10. Ce fel de subordonai preferai n echipa din care facei parte?

18
BIBLIOGRAFIE
1. Milca, M., Psihologia conducerii. Suport de curs, Bucureti
2. Northouse, P.G. (2016). Leadership: Theory and Practice . Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications, Inc.
3. Robert House , Path-Goal Theory, Contingency or Transactional Leadership Theory,
1971, revised in 1996
4. http://www.academia.edu/8586549/LEADERSHIP_Capitolul_1._INTRODUCERE_I
N_LEADERSHIP
5. http://www.scritub.com/management/CONDUCEREA-MODELE-SI-TEORII-
AL75686.php
6. https://psihoconsultanta.wordpress.com/leadership/
7. https://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership
8. https://corneliagavril.wordpress.com/2009/05/07/activitate-arata-directia/
9. http://www.diseara.ro/ro/problema-zilei/9-puncte-2009-10-27.html
10. http://www.businessmagazin.ro/lideri/doamna-de-fier-a-ebay-4073746
11. http://www.businessmagazin.ro/special/cine-este-alan-mulally-omul-venit-de-
la-boeing-pentru-a-salva-ford-5411871/?p=4
12. https://translate.google.ro/translate?hl=ro&sl=en&u=http://fortune.com/2015/0
6/07/indra-nooyi/&prev=search
13. https://translate.google.ro/translate?hl=en&sl=es&tl=ro&u=https%3A%2F%2
Fwww.entrepreneur.com%2Farticle%2F281406
14. http://evz.ro/cei-mai-influenti-oameni-ai-lumii-834005.html?&page=2

19