Sunteți pe pagina 1din 10

Universitatea Lucian Blaga Sibiu Facultatea de Stiinte, Psihologie

Functionare deficitara a unei companii de transport persoane -studiu de caz organizational-

Student: Dirinea Mihai Lucian grupa 2 subgrupa 3

Profesor coordonator: Lect. Univ. Dr. Codruta Purcia

Sibiu, 2011
1

Cuprins

Introducere..................................................................................................................................3 Problematizare............................................................................................................................3 Metoda de cercetare/culegere a datelor.......................................................................................3 Fundamentare teoretica...............................................................................................................4 Culegerea datelor........................................................................................................................7 Concluzii.....................................................................................................................................8 Sugestii/recomandari..................................................................................................................9 Referinte bibliografice..............................................................................................................10

Introducere

Prezenta lucrare isi doreste sa studieze cazul companiei X, o companie de transport persoane din orasul B. Orasul B. este un oras mic, de 6000 de locuitori. Firma X, singura firma de transport persoane a orasului, are 10 angajati si un manager. Conflictele organizationale sunt greu de manageriat, insa nu imposibil. Orice conflict/problema organizationala are o radacina, un manifest si un sfarsit, sfarsit adus de o decizie.

Problematizare

In compania X exista mai multe probleme, din punctul de vedere al psihologului. Exista o discrepanta intre angajatii companiei si manager, diverse probleme de comunicare si manageriat. Aceste probleme cauzeaza anxietate, randament redus la locul de munca, cat si epuizare de partea ambelor parti, atat a conducerii, cat si a angajatilor.

Metoda de cercetare/culegere a datelor

Pentru culegerea datelor am folosit interviul si analiza documentelor. Am preluat informatii de la manager, secretara si angajati (m-am centrat pe cei 2 angajati care erau in conflict cu managerul, dar si de la ceilalati, in pozitia de bystand-eri). Deasemenea am cules date din fisa postului si organigrama companiei, informatii care imi for fi de ajutor in verificarea randamentului si al eficientei membrilor organizatiei.

Fundamentare teoretica

Consider ca fiind important sa definesc conceptele principale cu care voi opera in aceasta lucrare, pentru o clarificare a cititorului si pentru eliminarea confuziilor. Prin urmare, voi opera, in principiu, ajutandu-ma de conceptele urmatoare: organizatie, conducere, comunicarea organizationala si grupul de munca. Organizatiile reprezinta, in general, un sistem de activitati structurate in jurul unor finalitati (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine delimitate in cadrul unei structuri diferentiate, cu functii de conducere si coordonare a activitatilor. (Panisoara, 2010) Deasemenea, o alta definitie arata conceptul de organizatie ca fiind un sistem structurat de interactiune a oamenilor n scopul realizarii unor obiective comune si specifice. (Vlasceanu, 1999) Observam astfel cum individul, sau, mai explicit, indivizii sunt parte vitala a organizatiilor. Ei creaza organizatia, ei o dezvolta, ei o omoara. Conducerea, vazuta din perspectiva psihologiei organizationale si a resurselor umane, este vazuta ca un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice. (Vlasceanu, 1999) Exista 3 tipologii de clasificare a tipurilor de lideri, urmand criterii specifice de clasificare.

1. Tipologiile unidimensionale, ale lui Lewin, Lippit si White, impart stilurile de conducere in: stilul autoritar (liderul ia decizia), stilul democrat (liderul impreuna cu membrii grupului), stilul laissez faire (grupul ia decizia, liderul implicandu-se foarte putin) Limita acestei tipologii este aceea ca ea sustine existenta unui stil de conducere pur, in realitate existand insa combinatii. Astfel, Mayer propune 3 stiluri combinate: stilul paternalist (intre autoritar si laissez faire), stilul majoritar (intre autoritar si democrat), stilul laissez faire cu discutii (intre democrat si laissez faire)

2. Tipologiile bidimensionale, ale lui Blake si Mouton, se refera la centrarea pe 2 tendinte: sarcina si relatii umane. Astfel apar stilurile:

1.1 orientare mica spre ambele; 9.9 orientare mare spre ambele; 9.1 orientare mare spre relatii, mica spre sarcina; 1.9 orientare mare spre sarcina, mica spre relatii; 5.5 orientare moderata, echilibrata, spre ambele

3. Tipologiile tridimensionale fac orientare spre: sarcina, relatii umane si productivitate, randament, eficienta. Astfel, prin combinare, apar situatii tipice precum:

- Realizator: le realizeaza pe toate; - Negativ: nu le realizeaza pe niciuna, impiedica realizarea; - Autocrat: se axeaza pe sarcina; - Altruist: se axeaza pe relatii umane; - Birocrat: se axeaza pe randament.

Grupurile organizationale, sau, altfel spus, grupurile de munca, nu sunt altceva decat un ansamblu de doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna pentru atingerea unor obiective comune. Exista doua tipuri de grupuri organizationale: grupuri formale si grupuri informale. Grupurile formale sunt create de structura organizatiei pentru atingerea unor scopuri; persoanele sunt desemnate sa faca parte din grup, pe cand grupurile informale sunt create pentru satisfacerea nevoilor sociale ale persoanelor; apartenenta la grup este voluntara. Comunicarea organizationala este procesul de transmitere de informatii/date intre indivizi, departamente ale aceleiasi organizatii, sau chiar intre organizatii. Comunicarea organizationala poate fi impartita in doua tipologii: comunicarea formala si comunicare informala o data, si comunicare ascendenta, descendenta si de acelasi nivel. Comunicarea formala se realizeaza prin intermediul documentelor, mijloacelor impersonale de comunicare si se foloseste cu precadere in luarea de decizii, comunicarea de rapoarte sau documente importante pentru bunul mers al organizatiei. Este la mare cautare si are mare eficienta in cadrul organizatiilor birocratice. Pe de alta parte, comunicarea informala
5

este folosita cu precadere in simpla conversatie, sau la comunicarea de informatii neoficiale fie intre membrii aceluiasi nivel ierarhic, fie in sensurile ascendent sau descendent. Comunicarea descendenta este comunicarea care are punct de plecare (initiator) pe managerul care se adreseaza subordonatilor sai, asadar se desfasoar de la esaloanele superioare catre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul isi poate exercita functiile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea obiectivelor pe termen lung si scurt, modul dorit de organizare a activitatii, transmiterea deciziilor luate si a procedurile prin care vor fi puse in practica, evaluarile asupra activitatii si actiunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaza astfel comunicarea obiectivelor, ndoctrinarea angajatilor cu elemente privind misiunea si valorile organizatiei, activitatile zilnice saptamanale, lunare sau trimestriale, feedback privind activitate etc. O comunicare descendenta eficienta asigur nu doar coordonarea si controlul subordonatilor la nivelul organizatiei activitatii si totodata relationeaza diferite niveluri ierarhice n functie de nevoile existente. (Panisoara, 2010) Comunicarea ascendenta este comunicarea care se desfasoara de la subordonat (ca initiator) catre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfasoara de la pozitiile ierarhice inferioare catre cele superioare. Comunicarea orizontala/pe acelasi nivel este comunicarea aplicata pe aceeasi axa ierarhica, adica intre membrii care ocupa aceeasi pozitie ierarhica in organizatia respectiva.

Culegerea datelor

Am inceput operatiunea de culegere a datelor prin a intervieva angajatii, concentrandu-ma pe cei doi angajati pe care ii considera managerul ca fiind problematici. Interviul folosit de mine a fost unul semistructurat deoarece nu am dorit decat sa aflu care este doleanta lor in legatura cu locul de munca ocupat. Cei doi soferi, unul in varsta de 34 de ani, iar celalalt de 29 de ani, amandoi de sex barbatesc, casatoriti si cu copii, manifestau randament scazut la locul de munca, prin intarzieri la statiile de oprire ale autoturismului de transport persoane, nerespectarea programului si lipsa de comunicare cu membrii organizatiei, mai ales cu conducerea. Au fost intrebati, pe rand, ce ii nemultumeste la locul de munca actual, fiindu-le adresata intrebarea: Ce ati vrea sa schimbati la munca dumneavoastra?. Ambii au raspuns asemanator, esenta raspunsurilor lor fiind aceea ca programul este inadecvat, raportat la salariul pe care il au, ca manageriatul este incapabil sa gestioneze probleme companiei si ca exista o lipsa de comunicarea la nivelurile ascendent si descendent. Patronul companiei este vazut ca o persoana rece, fara bun simt si iresponsabila. Privitor la programul de lucru, acestia sunt deseori fortati sa lucreze si in week-end, desi nu este specificat pe contractul de munca acest lucru si, prin urmare, nu sunt platiti pentru aceste eforturi, iar pauzele pe care soferii le au la dispozitie intre curse sunt foarte scurte (un interval de maxim 10 minute distanta intre sosire si plecare). La cercetarea documentelor corespunzatoare, am descoperit discrepante intre ceea ce este stipulat in respectivele documente si ceea ce se intampla in mod concret. Am continuat astfel prin intervievarea celorlalri 8 soferi, pe pozitia de bystand-eri. Acestia au precizat faptul ca sunt multumiti de actuala slujba si ca nu doresc schimbari semnificative. Este de mentionat ca acesti 8 soferi sunt cu varste cuprinse intre 24 si 31 de ani, dintre care 5 sunt necasatoriti, fara copii, iar, dintre acestia 5, 3 locuiesc cu parintii. Prin urmare, nu exista cheltuieli semnificative pe care acestia sunt nevoiti sa le intreprinda, spre deosebire de cei 2 soferi nemultumiti. Am incheiat prin analizarea managementului. Am descoperit faptul ca managerul este o persoana foarte ocupata, avand in gestionarea proprie si alte afaceri personale. Seful este un barbat avand varsta de 32 de ani, necasatorit, cu averi semnificative, care ii permit sa aibe un stil de viata si venituri peste medie. Un alt angajat al acestei firme este deasemenea si o secretara (asa a fost trecuta in fisa postului avand functia si atributiile de secretara), dar intocmeste si atributiile unui contabil al acelei firme, adaugand si putine atributii de tin,
7

oarecum, de resursele umane (comunicare organizationala, raportarea situatiei privind angajatii catre manager). Am aflat ca ea este folosita si drept mijloc de comunicare, managerul refuzand sa comunice cu angajatii firmei sale de transport, mai ales cu cei doi angajati revoltati. Astfel fenomenul de comunicare ascendenta si descendenta trece printr-un filtru, acela al secretarei. Situatia este, de acum, problematica. Eventuale consecinte negative ale situatiei actuale ar putea fi concedierea sau demisia angajatilor nemultumiti. Analizand stilul managerial, am ajuns la concluzia ca actualul conducator s-ar incadra, mai degraba, in tipologiile bidimensionala si tridimensionala. In ceea ce priveste tipologia bidimensionala, managerul companiei X de transport persoane s-ar incadra in stilul managerial de tip 1.7, cu o orientare mica spre relatiile cu angajatii si spre o orientare mare (7) spre sarcina. Insa mai adecvata pentru explicarea stilului managerial al prezentului conducator consider ca este tipologia tridimensionala, incadrandu-l in categoria celor care se axeaza mai degraba pe sarcina si randament, si mai putin pe relatiile cu angajatii.

Concluzii

Situatia in compania X de transport persoane din orasul B. este una dificial. Pe de-o parte avem 2 angajati nemultumiti de prezenta munca pe care o manifesta, si pe cealalta parte, ceea ce este intr-adevar problematic, avem un manager incapabil sa gestioneze bunul mers al organizatiei sale.

Sugestii/Recomandari

Pentru a ameliora situatia din compania X si pentru a induce un climat organizational favorabil si agreabil, sunt necesare cateva schimbari. Acestea pot consta in: imbunatatirea comunicarii intre conducere si angajati prin eliminarea filtrului secretarei si implicarea directa a managerului in procesul comunicational; o inclinare a conducatorului catre nevoile si nemultumirile angajatilor sai; o schimbare a programului de lucru care sa cuprinda un interval mai mare de timp intre plecare si sosire, constand in pauze mai mari pentru soferi; revizuire a contractelor de munca, a organigramei si a fiselor de post in vederea eliminarii discrepantelor;

Referinte bibliografice

Dafinoiu, I. (2002). Personalitatea Metode calitative de abordare. Observatia si interviul. Editura Polirom, Iasi, Romania.

Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizationala. Universitatea Bucuresti, Bucuresti, Romanaia.

Vlasceanu, G. (1999). Organizatiile si cultura organizarii. Editura Trei, Bucuresti, Romania.

Yin, R.K. (2005). Studiul de caz Designul, analiza si colectarea datelor. Editura Polirom, Iasi, Romania.

Zlate, M. (2008). Tratat de Psihologie Organizational-Manageriala. Vol. I & II. Editura Polirom, Iasi, Romania.

10