Lucrare Disertatie

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE POLITICE
MASTER: GUVERNARE SI SOCIETATE
TEORIA SI PRACTICA GUVERNARII
RAPORT INTERNSHIP
STUDENT:
BURLACU M.COSTINA
CORNELIA
SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE POLITICE
MASTER: GUVERNARE SI SOCIETATE
TEORIA SI PRACTICA GUVERNARII
TEMA PROIECTULUI
STRESUL ŞI CLIMATUL DE COMUNICARE ÎN
CADRUL PRIMĂRIEI BRANISTEA
STUDENT:
BURLACU M.COSTINA
CORNELIA
Stresul şi climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea
CUPRINS
Argument
Capitolul I - Noţiuni introductive
1.1. Importanţa comunicării manageriale
1.2. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă
1.3. Elemente de stres în comunicare
1.4. Managementul stresului prin comunicare
Capitolul II - Prezentarea instituţiei – Primăria Branistea
2.1 Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate profesională
2.2. Baza legală de înfiinţare
2.3. Legislaţia în baza careia îşi desfăşoară activitatea
2.4. Organigrama funcţională a Primăriei Branistea
2.5. Analiza SWOT a Primăriei Branistea
Capitolul III - Studiu de caz - Climatul de comunicare în cadrul Primăriei Branistea
1.5. Analiza climatului de comunicare şi identificarea factorilor de stres ce intervin
1.6. Anchetă pe bază de chestionar – Climatul de comunicare în condiţii de stres
Capitolul IV - Concluzii şi propuneri
Bibliografie
Anexe
1
Argument
Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi aplicative ce ţin de cultura

organizaţională a primăriei Branistea şi evidenţierea problemelor legate de climatul de
comunicare în condiţii de stres. Studiul de faţă se bazează pe o cercetare a ceea ce înseamnă
comunicarea în condiţii de stres, precum şi pe analizarea unor chestionare aplicate angajaţilor
instituţiei.
Analiza climatului organizaţional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma
sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, posibile pârghii de motivare a
angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare ori a unor oportunităţi de
dezvoltare sau eficientizare a activităţii instituţiei .
În crearea sau dezvoltarea culturii instituţionale managerii trebuie să ţină cont de orice
evoluţie a variabilelor mediului secceptibilă să intervină în funcţionarea organizaţiei.
Dincolo de eficienţa managementului general al organizaţiei, apar frecvent probleme legate de
comunicarea în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a
angajaţilor, de motivarea sau acordul faţă de sistemul de retribuire, de organizarea efectivă a
activităţii curente sau de calitatea relaţiilor ierarhice. Se poate pune problema realizării unor
schimburi de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot
felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifestate ori
ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice.
Climatul organizaţional depinde de calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea
condiţiilor de mediu fizic şi social fără disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de
modul de constituire şi de structura microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă
şi de ambianţa socială de muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente
pentru perfecţionare şi promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi
metodele de conducere etc.Aşadar,climatul psihosocial are o multitudine de determinări,
nefiind generat de întâmplari pozitive sau negative izolate, iar climatul de comunicare poate
influenţa negativ sau pozitiv creşterea randamentului şi a satisfacţiei în muncă a angajaţilor,
fidelizarea şi menţinerea lor în organizatie, ceea ce înseamnă, de fapt, realizarea scopului
fundamental al unei organizaţii.
2
CAPITOLUL I
NOŢIUNI INTRODUCTIVE
1.1. Importanţa comunicării manageriale.
Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei

colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează
unitatea de vederi, şi implicit, de acţiune, prin armonizarea cunoştinţelor privitoare la scopurile,
căile şi mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea
relativă a grupurilor sub aspect afectiv (emoţional, sentimental) şi motivaţional (opinii, interese,
convingeri, atitudini).
Importanţa comunicării în organizaţii se datorează caracterului complex pe care acest
proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de
comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care
alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deossebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi
eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaţii, datorate variabilelor mediului ambiant naţional precum
şi a celui internaţional;
- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică şi care
au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale
dimensionale şi funcţionale;
- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg
considera că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional
şi decizional. Dintre acestea rolurile informaţionale definesc comunicarea, peste 80%
din timpul pe care îl comsumă.
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea
comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la
manager până la funcţionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor
dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi
raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile
pentru buna funcţionare a acesteia.
3
Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

• verbală, scrisă, non-verbală;
• formală sau informală;
• interpersonală;
• de grup (intragrup şi intergrup).
Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de:
• calitatea mesajului;
• viteza şi ritmul de comunicare;
• sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
• mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);
• poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex.: aşezarea „faţă în faţă").
În cadrul grupului de muncă, relaţia dintre manager şi subordonat nu trebuie să se bazeze
pe comenzi şi supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a
poziţiilor.
Un studiu întreprins în 1981 de Arnott a relevat importanţa ierarhizată a motivelor pentru care
se realizează comunicarea:
- a face ca organizarea să meargă mai bine;
- îmbunătăţirea stării morale;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi;
- acceptarea benefica a schimbării;
- diminuarea disputelor;
- cereri privind salarizarea;
- creşterea flexibilitatii;
- presiunea sindicatelor.
Participarea salariaţilor are două aspecte:
- participarea/implicarea directă în procesul de luare a deciziilor privind munca lor;
- participarea indirectă, care priveşte implicarea angajaţilor în decizii care se iau la niveluri
superioare, acestea realizându-se prin reprezentare.
Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind, într-o mare măsura de
furnizorul de informaţii (cine) şi de receptor (cui). Comunicarea între conducători şi
subordonaţi este clasificată în 5 categorii:
a) instrucţiuni specifice locului de muncă;
4
b) informaţii desemnate să conducă la înţelegere postului şi legăturii cu alte posturi;

c) informaţii despre procedurile şi practicile organizatorice;
d) feedback în legătură cu performanţele subordonaţilor;
e) informaţii ideologice, misiunea postului în contextul strategiei.
1.2. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă.

În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale şi oblice.
Tipurile de comunicare şi caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
• transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni, etc. sub formă verbală sau scrisă;
• sunt cele mai răspândite;
• au loc continuu;
• anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
• transmit informaţii, opinii, etc. de la subordonat la manager;
• permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile;
• asigură feed-back-ul.
Orizontale:
• asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
• se realizează prin dialog sau şedinţe de lucru.
Oblice:
• permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
• conduc la conflicte de competenţă;
• folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
• uneori au caracter neformal.
Toate aceste mărimi ce caracterizează o reţea de comunicare permit evidenţierea modului
de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorităţii şi a modului în care
membrii comunică între ei. Succesul comunicării manageriale depinde astfel, în mod decisiv,
de şeful unităţii, instituţiei, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului
comunicaţional al organizaţiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui
pentru acumularea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi în comunicarea organizaţională şi
interpersonală, în procesul activităţii curente, pe termen mediu şi lung.
5
1.3. Climatul de comunicare.

Alături de o structură şi procedee specifice, comunicarea depinde de şi creează un anumit
climat. Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. Operaţiunea se bazează,
printre altele, pe ”capacitatea lor informativă”.
Climatul de comunicare este atmosfera generală în care are loc comunicarea
organizaţională. Climatul influenţează atât procesul comunicării, cât şi efectele sale asupra
performanţei individuale şi de grup şi a satisfacţiei. Climatul de comunicare depinde nu numai
de natura organizaţiei, ci şi de valorile şi tradiţiile sale, de grupurile de putere existente şi de
relaţiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare.
Prin intermediul climatului de comunicare, individul îşi manifestǎ atitudinile faţǎ de
modul de funcţionare al organizaţiei, faţǎ de colegi, s.a. Climatul exprimǎ stǎrile generate
de confruntare dintre aşteptǎrile executanţilor şi condiţiile oferite de organizaţie. Climatul
reprezintǎ stǎri subiective, îndeosebi de ordin afectiv şi moral. Acesta depinde de
calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social fără
disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de modul de constituire şi de structura
microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă şi de ambianţa socială de
muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi
promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi metodele de
conducere etc.
Viaţa colectivă cere ca fiecare individ să fie apt să înţeleagă pe altul şi să se facă înţeles.
Stăpânirea limbajului este necesară în cea mai mare parte a activităţilor umane , presupunând
contacte , schimburi , înţelegere reciprocă şi ducând la armonie şi la colaborare . În realizarea
acestor schimburi , care merg de la problemele de ordin material , aflate la ordinea zilei , până
la dezbateri sau discuţii ce se referă la realităţi dificile şi delicate , aceea care mânuiesc fineţea
limbii cu mai mare uşurinţă au un avantaj sigur asupra interlocutorilor lor şi posibilitatea de a-şi
pune mai bine în va-loare , chiar de a-şi impune punctul lor de vedere.
Climatul relaţiilor cu angajaţii se compune din percepţiile pe care şi le formează
conducerea, angajaţii şi reprezentanţii lor în legătura cu derularea acestor realţii şi cu modul în
care părţiile interesate (managerii, angajaţii şi sindicatele) urmează să se comporte în
raporturile dintre ele. Climatul relaţiilor cu angajaţii poate fi mai bun, rău sau marcat de
indiferenţa, în funcţie de percepţiile privind măsura în care:
6
- există încredere între conducere şi angajaţi;

- conducerea îşi tratează angajaţii corect şi cu respect - conducerea se arată deschisă în acţiunile
şi intervenţiile sale-politice şi procedurale privind relaţiile cu angajaţii sunt caracterizate de
transparenţă;
- preocuparea pentru cultivarea unor raporturi de lucru armonioase este constantă, inducând
angajaţilor o atitudine cooperantă şi nu una de supunere, sub care să mocnească nemulţumiri;
- conflictele, atunci când apar, sunt aplanate fără a se recurge la acţiuni revendicative,
rezolvarea lor urmând un proces integrator,care conduce la soluţii din care toată lumea are de
câştigat;
- angajaţii se indentifică în general cu interesele organizaţiei, iar conducerea, la rândul ei, îi
tratează ca parteneri ale căror interese trebuie protejate corespunzător.
1.4. Influenţele stresului asupra climatului de comunicare.

O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării celor care
acţionează exclusiv la nivelul managerilor, faţă de cele regăsite în rândul executanţilor, dar şi
existenţa unor cauze comune. Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor
se găseşte în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puţin
intenţionat în calea comunicării.
Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizaţiei privind comunicarea
formală, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaţilor au
un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăseşte în climatul comunicării din
organizaţie.
Climatul comunicării = modalitate de corelare între membrii organizaţiei şi organizaţia însăşi.
Variabilele climatului comunicării:
- modul de participare la luarea de decizii;
- sinceritatea (deschiderea) comunicării;
- calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.
Există două tipuri de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de
colaborare).
Climatul defensiv:
- manifestă atitudine permanentă de evaluare;
- atitudine de controlare – încercări de manipulare, impunere a unor idei sau puncte de vedere;
7
- totul este calculat dinainte dar se lasă impresia că interlocutorii iau toate deciziile;
- nu interesează de fapt problemele sau punctele de vedere ale altora;
- manifestarea unei atitudini de superioritate în relaţiile cu ceilalţi;
- siguranţă excesivă de sine şi rigiditate în puncte de vedere;
- părerea că în orice conflict celălalt va fi învinsul.
Climatul de cooperare (deschis):
• în comunicare se adoptă o atitudine descriptivă;
• orientarea spre probleme (de exemplu, definirea unei probleme comune şi găsirea soluţiei ei);
• spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere faţă de ceilalţi, onestitate, transparenţă a
deciziilor;
• se manifestă empatie, respectarea sistemului de valori al celuilalt;
• se adoptă o poziţie de egalitate, de respect faţă de celălalt;
• posibilitatea schimbării comportării sau punctului de vedere dacă argumentaţia este valabilă.
Tabelul 1 - Diferenţierea tipurilor de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste.
Climat defensiv Climat dechis Contrast I vs II

(I) (II)
1.Evaluativ Descriptiv - comunicarea strict bazată pe judecaţi de valoare;
- comunicarea orientată spre conţinut
2.Control Orientare - comunicarea cu scopul de a-l influenţa pe celălalt;
- comunicarea cu scopul de a ajunge la un punct de
vedere comun.
3.Strategie Spontaneitate - comunicare din raţiuni strategice;
- comunicare neimpusă.
4.Neuntralitate Emptitate - comunicarea în condiţii de indiferenţă reciprocă;
- comunicarea din ataşament.
5.Superioritate Egalitate - comunicarea ierarhică;
- comunicarea pe picior de egalitate.
6.Certitudine Provizorat - comunicare în termeni categorici;
- comunicare în termeni provizorii.
Stresul este un factor neproductiv al climatului organizaţional deoarece afectează

performanţa angajaţilor, atmosfera de lucru, calitatea deciziilor, sănătatea fizică şi psihică a
angajaţilor. Stresul presupune deprimare, frustrare, nervozitate, senzaţia că cineva ne sabotează
acţiunile, oboseală, anxietate etc. Modul în care managerul reacţionează la stres îi va determina
8
eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune şi la timp, de a acţiona în condiţii de incertitudine

sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern şi extern al organizaţiei, precum şi în situaţii
complexe sau dificile. Toleranţa la stres este corelată cu capacitatea de management al timpului
şi de delegare a responsabilităţilor. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile
individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort
psihic şi fizic deosebit. Cele trei aspecte ale stresului sunt:
1) este o reacţie de adaptare a individului;
2) este rezultatul oricărui stimul, pozitiv sau negativ (stresor) care solicită în mod
deosebit (dincolo de normal) individul din punct de vedere fizic şi psihic;
3) este mediat de caracteristicile individuale: vârstă, sex, atitudini, credinţe, valori,
grad de sănătate etc.
Ce este important de reţinut este faptul că reacţia individului la stresor este aceea care crează
stresul, nu stresorul în sine. Un anume stimul poate crea stres la unii indivizi, neafectându-i în
nici un fel pe alţii, datorită factorilor obiectivi şi subiectivi de mediere. Solicitările fizice şi
psihice, plăcute sau neplăcute, care acţionează în mod continuu generează stresul şi pot produce
efecte fizice şi psihice negative; dar stresul poate avea şi o valoare pozitivă. El mobilizează
resursele adaptării omului în vederea realizării sarcinilor pe care le are sau în vederea
autodepăşirii. Unii autori fac distincţie între stresul pozitiv, “stresul bun”, prin denumirea
eustres şi stresul negativ, “stresul rău”, prin denumirea de distres.
Nivelul stresului poate fi controlat prin modul în se reacţionează la stresor (răspunsul la un
stresor are trei faze: de alarmă, de rezistenţă, de epuizare).
Faza de alarmă. Se caracterizează prin faptul că recunoaştem imediat stresorul şi ştim ce
trebuie să facem pentru a-l îndepărta.
Fazele de rezistenţă şi epuizare apar dacă stresorii sunt percepuţi ca atare şi se declanşează
resursele de adaptare.
Mecanisme de apărare iniţiate de organism împotriva stresului:
a) mecanismul de negare – individul neagă că o anumită problemă există sau că aceasta este
serioasă.
b) mecanismul de intelectualizare – constă în analizarea complexă de către individ a situaţiei,
fără a admite totuşi efectele produse.
c) mecanismul de deviere – constă în redirijarea emoţiilor producătoare de stres către un
obiect sau persoană care substitue (în mintea stresatului) cauza reală a situaţiei.
9
d) Există trei categorii majore de simptome ale stresului:

1. Emoţionale: anxietate, deprimare, enervare, iritabilitatea etc.
Anxietatea este un sentiment pătrunzător de spaimă, groază, teamă; este o reacţie la un pericol
anticipat care poate fi nerealist sau de natură neclară, necunoscută.
Frica diferă de anxietate în sensul că este o reacţie la un pericol cunoscut specific şi imediat.
Deprimarea este o stare cronică de descurajare generală şi se caracterizează prin tristeţe,
inactivitate, lipsă de energie, imposibilitate de concentrare.
2. Fizice – 75% din bolile de inimă au drept cauză stresul. Manifestările fizice ale
anxietăţii şi deprimării sunt insomnia şi durerile musculare (mai ales în zona gâtului
şi spatelui).
3. Crearea de obiceiuri (ca de exemplu fumatul, consumul de băuturi alcoolice sau
cafea, mâncatul în permanenţă) care acţionează iniţial ca relaxante, dar au efecte
ulterioare negative.
Cauze comune generatoare de stres organizaţional, pentru subordonat şi manager:
- dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare;
- presiunea termenelor;
- motivaţia nesatisfăcătoare;
- lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului;
- aspiraţia spre funcţii superioare;
- tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor:
- incompatibilitatea cu tipul de manager;
- delegarea în exces practicată de şefi;
- teama de a pierde postul.
Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar a conflictelor se găseşte în comunicare,
în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puţin intenţionat în calea comunicării.
În cazul organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaţional, care are
un impact deosebit asupra şefilor. La baza apariţiei stresului organizaţional se află doi agenţi
de natură psihologică:
- conflictul de rol – individul confruntat cu acest tip de conflict se află la mijloc, între superior
şi subordonaţi;
10
- ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare şi oportune,

cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor.
Pentru eliminarea stresului trebuie acţionat asupra perfecţionării raportului şefi-
subordonaţi.
Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de dificultăţile
cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător; aceste dificultăţi
nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului. În
compensaţie, fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema care se
pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau
dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul
să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte importantă pentru
activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management (în special
managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării nestânjenite între
directori şi subordonaţi.
Înscriindu-se în componenţa psihologică a managementului, raporturile dintre şefi şi
subordonaţi reprezintă o problemă pe cât de importantă, pe atât de complexă şi delicată.
Durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi de a-şi
conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei sunt elemente deosebit
de importante, din care se pot prelua informaţii utile pentru buna funcţionare a activităţii.
Desfăşurarea unor raporturi corecte şi armonioase între conducători şi grupul subordonat
contribuie hotărâtor atât la realizarea obiectivelor impuse, cât şi la obţinerea satisfacţiei
personale, stimulatoare pe linia autoperfecţionării.
1.5. Managementul stresului prin comunicare.

Comunicarea are un rol extrem de important în managementul stresului deoarece ea poate
contribui, prin înglobarea unor elemente de control, organizare, planificare şi conducere, la
evitarea sau reducerea stresului.
Soluţii posibile pentru reducerea stresului la locul de muncă:
1. Comunicarea asertivă (element de control) - este comunicarea
pozitivă, responsabilă, plină de încredere în sine, care permite
oamenilor să fie ei înşişi ca indivizi unici, valoroşi, importanţi, să-şi
11
susţină propriile drepturi fără a nega valoarea , importanţa şi

drepturile celorlalţi.
Comunicarea asertivă are mai multe trăsături:
- autocontrolul propriei comunicări – mesajele pe care le comunicăm trebuie să sugereze clar
faptul că avem control complet asupra conţinutului de sentimente, gânduri, nevoi, dorinţe
exprimate în mesaj;
- atitudinea trebuie să fie proactivă şi nu reactivă;
- recunoaşterea şi verbalizarea sentimentelor, dacă aceasta contribuie la înţelegerea corectă a
mesajului;
- evitarea exprimării ambigue a nevoilor şi dorinţelor, identificarea şi comunicarea motivelor
sentimentelor în termeni de nevoi directe;
- recepţionarea solicitărilor, cererilor, nevoilor, dorinţelor sau sentimentelor exprimate într-un
mesaj drept ceea ce sunt de fapt şi nu ca pretenţii, obligaţii, datorii.
2. Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii
(element de organizare); suport social = totalitatea informaţiilor de
natură psihologică transmise în procesul de comunicare, informaţii
care determină pe individ să simtă că este acceptat şi protejat, că este
stimat şi apreciat şi că aparţine grupului.
Suportul social se asigură prin generarea de sentimente de cooperare, colegialitate, prietenie
şi de apartenenţă şi conduce la integrarea socială a individului, la un eu social sănătos şi
productiv. Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor
componente ale suportului social. O componentă de natură emoţională, una de apreciere şi una
informativă. Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de muncă.
3. Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici

specifice (element de planificare); “lipsa de timp” este invocată
adeseori ca barieră în comunicarea eficace; o asfel de atitudine are o
reacţie negativă în lanţ: comunicarea “în fugă” conduce inevitabil la
o comunicare ineficace, generează erori de comunicare a căror
corectare implică consum suplimentar de timp, deci lipsă şi mai acută
de timp.
Stresul generat de sentimentul permanent de “lipsă de timp” poate fi eliminat printr-o.
administrare şi planificare adecvată a timpului. Recomandări:
12
• stabilirea clară a scopului comunicării pentru a evita comunicarea fără rost;

• monitorizarea cu atenţie a participării la şedinţe;
• stabilirea de priorităţi ale diferitelor acte de comunicare;
• adoptarea unei atitudini asertive în cazul perturbaţiilor (telefoane, întreruperi de către
vizitatori şi altele);
• solicitarea de feedback pentru verificarea acurateţii mesajului recepţionat,
• stabilirea unor limite de timp realiste pentru activităţile desfăşurate pentru a evita stresul
generat de constrângerea timpului;
• acordarea de atenţie şi limitelor de timp ale celorlalţi.
4. Delegarea competentă de sarcini (elementul de conducere);
delegarea = atribuirea de sarcini, autoritate şi responsabilitate altora;
ea este piatra de încercare a competenţei managerului în domeniul
resursei umane şi este extrem de necesară în evitarea stresului.
Unii manageri au tendinţa de a evita delegarea de sarcini subordonaţilor din următoarele
motive:
- temerea de a nu se dovedi că subordonatul este mai bun;
- teama de a nu arăta lipsă de competenţă sau slăbiciune;
- lipsă de încredere în competenţa altora.
Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie să respecte anumite principii şi reguli:
• diferenţierea între autoritate şi răspundere;
• nivelul de responsabilitate delegat trebuie stabilit foarte clar şi precis şi trebuie corelat cu
nivelul de autoritate delegat;
• comunicarea sensului de încredere care coincide cu nivelul de autoritate şi responsabilitate
delegat;
• utilizarea din plin a deprinderilor de ascultare interactivă şi de folosire a feedbackului; ele
ajută la luarea măsurilor corective necesare.
Managerii împreună cu organizaţiile lor se angajează într-o varietate mare de activităţi de
comunicare, prin vehicularea continuă a informaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontală. În
acest fel, informaţia se instituie ca un liant între conducerea raţională eficientă şi atingerea
scopului acţiunii, fie ca o misiune de luptă, fie ca finalizare a unui obiectiv educaţional.
Cea mai buna metodă de a explora scopul şi sursa unei probleme de stres într-o organizaţie
depinde în parte de mărimea organizaţiei şi de resursele disponibile. Lista condiţiilor locului de
13
muncă ce pot determina stresul şi a semnelor şi efectelor stresului sunt un bun punct de început
pentru a decide ce informatii trebuie colectate.
Climatul de comunicare poate fi tradus prin felul în care angajaţii unei companii simt sau nu:
• un anumit grad de libertate în munca pe care o fac;
• un anumit interes pentru propriile opinii, din partea superiorilor;
• un anumit grad de flexibilitate al superiorului în evaluarea situaţiilor problematice şi în
luarea deciziilor;
• o comunicare eficientă cu colegii şi superiorii, ş.a.
Orice companie poate fi caracterizată printr-un anumit climat de comunicare sau, altfel
spus, stil de comunicare intraorganizaţional. La fel de adevarat este şi faptul că stilul de
comunicare intraorganizaţional poate fi unul pozitiv, care să faciliteze atingerea obiectivelor
individuale de grup şi organizationale, şi să reducă nivelul de stres din organizaţie, sau unul
negativ, care să se traducă într-o satisfacţie scăzuta a angajaţilor, implicit o eficienţă şi o
productivitate scăzută şi accentuarea situaţiilor generatoare de stress.
Teoriile referitoare la moral şi manifestarea stresului sunt exprimate sub forma unui
ansamblu de factori, despre care se consideră că reprezintă elemente generatoare de satisfacţie
sau insatisfacţie :
1. Factori stimulatori - coeziunea, procesul de conducere optim, gradul înalt de pregătire,
încrederea în sine, absenţa foamei, oboselii, a bolilor, condiţii decente de echipare, motivatie
puternică, perceperea corectă a aprecierii membrilor grupului şi a managerului, şi altele.
2. Factori cu influenţă negativă - intensitatea sporită a stresului, inexistenţa coeziunii,
proces de conducere deficitar, oboseală, privare de sonm, foame, lipsa pregătirii, deprinderi
insuficient formate, motivaţie slabă, lipsa de încredere în forţele proprii, pasivitate.
Multitudinea factorilor care determina moralul acţionează concomitent, dar valoarea,
direcţia şi sensul influenţei lor sunt dependente de contextul situaţional obiectiv şi subiectiv.
Esenţial este să se selecteze şi să se acţioneze, de fiecare dată asupra acelor factori dominanţi
care influenţează pozitiv şi la nivel maxim moralul efectivelor.
Îmbunătăţirea climatului se poate realiza prin elaborarea şi aplicarea consecventă a unor
politici şi proceduri corecte privind relaţiile cu angajaţii. Managerii de execuţie şi şefii de
echipă, care răspund de modul de desfăşurare a relaţiilor cu angajaţii, trebuie instruiţi în
privinţa metodelor folosite.Trebuie asigurată transparenţa, prin informarea angajaţilor asupra
politicilor adoptate, iar angajamentul acestora poate fi stimulat prin acţiuni de implicare şi
14
participare. Problemele care necesită rezolvare pot fi identificate prin discuţii cu angajaţii, cu
reprezentanţii lor şi cu reprezentanţii sindicatului în care sunt înscrişi; este la fel de important
ca organizaţia să se achite de obligaţiile faţa de angajaţi în maniera în care procedează cu
celelalte grupuri interesate şi să ia măsuri de consolidare a încrederii.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA INSTITUŢIEI – Primaria Branistea
2.1. Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate profesională.

Comuna Sălcioara este situată în sudul judeţului Dâmboviţa, la o distanţă de 7 km de
oraşul Titu, 22 km de oraşul Târgovişte şi 50 km de Bucureşti. Comuna Branistea este formată
din 9 sate: Băneşti, Branistea, Moara Nouă, Podu Rizii, Ghineşti, Cătunu, Movila, Mircea
Vodă, Cuza Vodă, iar primăria îşi are sediul în satul Branistea – reşedinţă de comună.
Primăria comunei Branistea este organizată şi funcţionează potrivit prevederilor Legii
administraţiei publice locale nr. 215/2001 (textul actului publicat în Monitorul Oficial nr. 204/
23 aprilie 2001) privind aprobarea organigramei şi numărului de posturi ale aparatului propriu
de specialitate.
Primarul general, viceprimarii, secretarul general al comunei Branistea, împreună cu
aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcţională cu activitate permanentă,
denumită Primaria comunei Branistea, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General
al comunei şi dispoziţiile Primarului General, soluţionând problemele curente ale colectivităţii
locale. Primarul general este managerul administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de
specialitate, pe care îl conduce şi controlează, conform art. 66(1) din Legea 215/2001.
Primarul General reprezintă autoritatea executivă în realizarea autonomiei locale.
De asemenea, Primarul General răspunde de buna funcţionare a administraţiei publice a
comunei , în condiţiile legii. Totodată, Primarul General reprezintă comuna Branistea în
relaţiile cu alte autorităţi publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum
şi în justiţie. Consiliul general al comunei reprezintă autoritatea deliberativă în cadrul primăriei.
15
În relaţiile dintre Consiliul General, ca autoritate deliberativă şi Primarul general, ca autoritate

executivă nu există raporturi de subordonare.
Structura organizatorică a Primariei Comunei Branistea cuprinde următoarele
compartimente:
- PRIMARUL COMUNEI;
- VICEPRIMARUL COMUNEI;
- SECRETARUL GENERAL;
- Compartiment financiar-contabilitate;
- Compartiment impozite şi taxe;
- Compartiment situaţii de urgenţă;
- Compartiment urbanism şi amenajarea teritoriului;
- Compartiment asistenţã socială şi protecţia copilului ;
- Compartiment stare civilă ;
- Compartiment agricol ;
- Biroul Achiziţii Publice.
2.2. Baza legală de înfiinţare.
Primaria Comunei Branistea este organizată şi funcţionează potrivit prevederilor Legii
administraţiei publice locale nr. 215/2001 şi în conformitate cu hotărârile Consiliului General al
Primăriei Branistea privind aprobarea organigramei şi numarului de posturi ale aparatului
propriu de specialitate.
2.3. Legislaţia în baza careia îşi desfăşoară activitatea.
Primarul deţine o funcţie de autoritate publică şi este şeful administraţiei publice locale a
comunei şi a aparatului de specialitate pe care îl conduce şi coordonează conform Legii
Administraţiei Publice Locale, nr. 215/2001(art.66 alin.1) şi funcţionează conform
următoarelor:
- Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnitaţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea
corupţiei;
- Legea nr. 188/1999, privind Statutul Funcţionarilor Publici;
- Regulamentului cadru de organizare şi funcţionare aprobat prin O.G. nr. 35/2002 (pentru
aprobarea Regulamentului Cadru de Organizare şi Funcţionare a Consiliilor Locale);
- Hotărârea nr. 1209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici;
16
- Hotărârea nr. 1210/2003 privind organizarea şi funcţionarea comisiilor de disciplină şi a

comisiilor paritare din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;
- Hotărârea nr. 44 din 22 ianuarie 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal;
- Hotărâre nr. 1278 din 13 noiembrie 2002 privind aprobarea Normelor metodologice pentru
aplicarea Ordonanţei nr. 36 din 30/01/2002;
- Hotărârea nr. 26/25.06.2003 a Consiliului General al Comunei Sălcioara privind constituirea
unor compartimente de specialitate.
17
2.4. Organigrama funcţională a Primăriei Branistea.
18
2.5. Analiza SWOT a Primăriei Branistea.

Diagnoza organizaţională este procesul de înţelegere a modului în care organizaţia
funcţionează în momentul de faţă, oferind, în acelaşi timp, informaţia necesară proiectării
intervenţiilor destinate schimbării şi dezvoltării organizaţionale.
Strategia proprie de dezvoltare reprezintă un material programatic care are la bază o
analiză diagnostic a situaţiei organizaţionale existentă la nivelul primăriei, bazată pe o analiză
SWOT pentru identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe, care constituie baza stabilirii
unor obiective pe termen mediu şi lung, precum şi a căilor de urmat pentru atingerea acestora.
Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uşor de folosit, universal aplicabilă şi de a conduce
cu rapiditate spre concluzii structurate privind întrebările şi problemele strategice,
fundamentale, care se pun în cursul diagnozei, cu privire la abilitatea organizaţiei de a menţine
sau de a obţine pe viitor o poziţie competitivă în mediul în care acţionează. În continuare
prezentăm analiza SWOT a Primăriei Branistea din prisma situaţiei organizaţionale interne:
Puncte tari: - Existenţa unui management eficient care permite gestionarea
competenţelor profesionale concomitent cu problemele curente existente;
- Asigurarea unui climat flexibil angajaţilor în exercitarea atribuţiilor de serviciu;
- Instrucţiunile şi procedurile sunt bine definite şi respectate;
- Existenţa unui fond de personal bine pregătit profesional, care acoperă toate serviciile;
- Profesionalism faţă de problemele ce apar;
- Asigurarea pregătirii resurselor umane din cadrul primăriei;
- Existenţa finanţărilor provenite din alocaţie bugetară, din fonduri de la Administraţia Publică
Locală dar şi din venituri proprii;
- Procesul continuu de înbunătăţire a condiţiilor de lucru din primărie;
- Sistemul de comunicare funcţionează atât prin canalele formale cât şi prin cele informale,
rezultatele obţinute fiind satisfăcătoare;
- Comunicarea internă respectă structura ierarhică.
Puncte slabe: - Fluctuaţii ale personalului de specialitate ;
- Rigiditatea şi lipsa de receptivitate a subordonaţilor la schimbările care au loc în instituţie;
- Ponderea activităţilor curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind
observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local;
- Relaţiile dintre departamente au loc strict în limita necesităţilor înregistrând deficienţe majore
la nivelul comunicării;
19
- Resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesităţile curente;

- Procedurile şi standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un
circuit informaţional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor;
- Alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informaţional
din cadrul instituţiei analizate.
Oportunităţi:
- Posibilităţi de finanţare din fonduri europene;
- Perfecţionarea sistemului informaţional şi comunicaţional ;
- Conceperea unui program de integrare profesională;
- Elaborarea unei strategii de recompense pentru merite deosebite;
- Dezvoltarea parteneriatului public-privat.
Ameninţări:
- Reducerea potenţialului de finanţare guvernamentală şi privată;
- Comunicarea defectuoasă între instituţii;
- Atractivitatea sectorului privat care poate determina pierderea unor angajaţi de valoare;
- Accentuarea instabilităţii mediului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia.
Concluzii asupra diagnozei.
Dezvoltarea capacităţii administrative are scopul de a promova şi a susţine crearea la nivel
central cât şi local a unei administraţii publice care să devină un important factor de
competitivitate, dezvoltare, progres şi coeziune. Scopul dezvoltării capacităţii administrative la
nivelul primăriei Sălcioara este îmbunătăţirea managementului în administraţia locală prin
fundamentarea planificării resurselor, stabilirea obiectivelor, activităţilor şi a procedurilor care
în final să ofere cetăţenilor servicii şi utilităţi la standarde de înaltă calitate şi să faciliteze
procesul de dezvoltare economică locală. Analiza SWOT a scos în evidenţă obiectivele asupra
cărora trebuie să se intervină, şi anume :
- dezvoltarea organizaţională;
- managementul resurselor umane;
- legături inter-instituţionale;
- sistem informaţional.
Strategia elaborată privitor la acestea trebuie să crească calitatea şi productivitatea muncii.
20
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ - Climatul de comunicare în cadrul
Primăriei Branistea
Climatul organizaţional este dificil de măsurat. Observarea sintomelor lui - fluctuaţie

personal, prezenţa la lucru, relaţiile de muncă etc. – indică apariţia unor probleme care sunt
deopotrivă sursele aparţiei stresului la angajaţi. Astfel, pornind de la ideea că angajaţii au
nevoie de un mediu sănătos de muncă, precum şi de la faptul că comunicarea eficientă
determină productivitatea angajaţilor, ajungem la concluzia că este necesară studierea
climatului organizaţional şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei.
Evaluarea climatului organizaţional şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea
existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de
schimbare . Principalele direcţii spre care este orientată cercetarea sunt:
- climatul de comunicare şi apariţia stresului la angajaţi;
- comportamentul angajaţilor în diferite situaţii surprinse pe perioada studiului;
- opinia angajaţilor referitoare la comunicarea internă.
Atât studiul mediului intern cât şi al climatului de comunicare furnizează informaţii
preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează contextul în care ei
îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi acţiune la nivel de individ
şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în vederea realizării obiectivelor
stabilite prin strategii şi politici.
Modalităţile folosite pentru analizarea climatului în primăria Branistea:
1. Metoda observaţiei directe - observaţia constă în urmărirea intenţionată, metodică
şi sistematică a unui fenomen sau a unui complex de fenomene, dintr-o anumită
perspectivă. Ea presupune înregistrarea datelor şi constatărilor aşa cum se prezintă,
cercetatorul asteptând ca ele să se producă pentru a le putea surprinde. Se foloseşte
în toate etapele cercetării şi însoţeşte, de obicei, toate celelalte metode, oferind date
suplimentare în legatură cu diverse aspecte ale fenomenelor investigate.
2. Metoda chestionarului - este o metodă de cercetare de tip interactiv, care
presupune un schimb direct de informaţii între cercetător şi subiecţii supuşi
21
investigaţiei, în cadrul căreia se culeg date în legătură cu anumite fenomene, situaţii

şi manifestări.
Instrumentul specific utilizat este chestionarul, cu ajutorul căruia cercetătorul va construi o
colecţie de răspunsuri referitoare la fenomenele investigate.
Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să surprindă
atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii instituţiei în
cauză.
3.1. Analiza climatului de comunicare în cadrul Primăriei Branistea – Metoda
observaţiei directe.
Unitatea unei organizaţii este dată de interdependenţa şi de existenţa funcţiilor, rolurilor
şi statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. În Primăria Branistea angajaţii
formează un ansamblu, chiar dacă fiecare are propriile sale obiective au menirea de a răspunde
la constrângeri, de a lucra, capacitatea de a se coordona cu ceilalţi indivizi, de a coopera, de a
exersa sau de a suporta autoritatea. Având în vedere implicaţiile muncii de funcţionar public
am cosiderat că determinând factorii de stres ce intervine în climatul de comunicare cu
importanţă pentru majoritatea angajaţilor şi elaborând o strategie de reducere /eliminare a
acestora putem optimiza activitatea dar şi confortul psihic al angajaţilor. Cooperarea este
responsabilă de bunul mers al acesteia. Atitudinile, reprezentările pe care unii le au despre
ceilalţi (în primul rând ale celor cu care lucrează împreună), simpatiile şi antipatiile joacă un rol
esenţial. Alte relaţii pot de asemenea traversa organizaţia. Toate acestea pot fi reunite sub
termenul generic de "climat psihosocial". Acesta este un sistem de referinţă pentru fiecare
individ în alegerea comportamentului său, în procesul de adaptare a conduitei şi a modului său
de interrelaţionare în cadrul organizaţiei.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor comportamentelor cuprinzând oamenii,
scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.
Mediul din Primărie :
Mediul organizaţional din primăria Branistea este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama
de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin
procesul de conducere. În acelaşi timp, aceasta are şi un grad propriu de autonomie, o
funcţionare de sine stătătoare. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ
stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă
22
unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionalitatea în cadrul unor limite care-i
definesc maniera de comportare. Totodată, este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil,
deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul
conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în concordanţă
cu un ansamblu de norme şi valori şi se regleză în funcţie de mai multe elemente.
Printre acestea se numără:
– elementele umane aflate în interacţiune reciprocă;
– acţiunea transformatoare;
– faptul că primăria dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de
modalitatea de formare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate;
– activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de
satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi
informare, de modelele adaptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Primăria Branistea beneficiază de o infrastructură IT parţial îmbunătăţită şi funcţională,
dar şi de aparatură specializată. Există însă un deficit şi trebuie găsite soluţii în ceea ce priveşte
spaţiu pentru birouri, spaţiul pentru întâlniri de lucru şi în special spaţiul pentru depozitarea
documentelor de lucru şi arhivarea lor. În egală măsură trebuiesc revizuite procesele astfel
încât volumul de muncă / angajat să se înscrie într-un nivel optim. Managementul este orientat
încă mai degrabă pe administrarea de resurse şi mai puţin către atingerea de rezultate,
performanţă şi planificare strategică. Persistă, în egală măsură, un volum important de
activităţi fără caracter productiv. Actualul climat organizaţional existent în structurile din
primărie nu permite valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman, fapt
relevat de intensitatea diferită de exprimare a stilului personal de management comparativ cu
stilul de management faţă de cerinţele sarcinii.
În prezent primăria are 28 de angajaţi cu studii de specialitate, dintre care 8 bărbaţi şi
restul femei. Programul de lucru este de 8 ore, respectiv intervalul orar 8-16. Media de vârstă
este de 42,46 ani. Toţi angajaţii au aceeaşi naţionalitate.
Observaţia s-a realizat pe o perioadă de 12 luni, a fost o observaţie simplă, directă,
discontinuă, desfăşurându-se pe parcursul celor 4 ore de lucru din timpul zilelor lucratoare.
Datele s-au înregistrat după încheierea fiecărei etape de observare. Scopul observaţiei a fost
realizarea unei imagini iniţiale asupra mediului, activităţii şi a comportamentelor determinate
de acest mediu.
23
Analizând rezultatele obţinute prin observaţie directă pe parcursul întregii săptămâni

urmărite, am identificat probleme specifice, precum:
1. O comunicare defectuoasă cauzată de o insuficientă cunoaştere a tuturor elementelor
necesare îndeplinirii obiectivelor, tendinţa de a transforma dialogul în monolog, stereotipii în
modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiilor; utilizarea tonului ridicat, lipsa de
atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului.
2. Dificultăţi de relaţionare între membrii colectivului cauzate de diferenţa între deprinderi şi
obişnuinţe, diferenţă de opinii etc.
Deşi Primăria Branistea are o viziune bine stabilită, o misiune clar formulată, apar
dificultăţi la nivelul echipei. Între membrii acesteia nu există o relaţie de colaborare ci, mai
degrabă, de competiţie permanentă, deşi sarcinilie fiecărui membru au fost clar definite
acestea nu au fost respectate ajungându-se la situaţii conflictuale, suprapuneri de sarcină;
situaţiile conflictuale interne nu au fost tratate în mod constructiv, astfel încât ele să ducă
la îmbunătăţirea funcţionării echipei, ci dimpotrivă au dus la dificultăţi privind
îndeplinirea sarcinilor.
Unitatea de apreciere şi de acţiune ce apare la nivelul colectivităţii este rodul influenţei
reciproce a membrilor săi. Din interacţiunea indivizilor ia naştere un comportament al grupului,
comportament ce îşi pune amprenta asupra tuturor. În mod special însă, climatul este
determinat de stilul conducerii generale a unităţii, motiv pentru care – aşa cum s-a mai subliniat
– acesta este considerat ca element central al climatului organizaţional.
Unul dintre elementele cu mare influenţă asupra climatului psihosocial îl constiuie

comunicarea, şi cu preponderenţă, comunicarea interpersonală. Dezvoltarea acestui tip de
comunicare este esenţială, iar în organizatie joacă un rol aparte. O bună comunicare
interpersonală va duce la dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluţiei pozitive a
grupului de muncă.
Relaţiile inter - umane din primărie, date fiind conţinutul şi scopurile lor, sunt riguros
reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a răspunde în întregime cerinţelor
obiective ale funcţionalităţii instituţiei publice, pe coordonatele oportunităţii acţiunilor în raport
cu realitatea actuală, convergenţei eforturilor, subordonării necondiţionate şi execuţiei prompte
a ordinelor şi dispoziţiunilor. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea
diferitelor compartimente funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi
proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţilor conferite acestora. Comunicarea şi relaţiile
24
dintre compartimente şi dintre posturi sunt strict reglementate. Poziţia ierarhică este principala
sursă de putere, având un rol primordiar în funcţionarea instituţiei.
Obstacolele care stau la baza problemelor de comunicare şi de creştere a nivelului de
stres .
1. Obstacole generate de manager.
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale
în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, în general, datorită:
• dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie se includ:
insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă; tendinţa de a supradimensiona
explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg
familiarizat cu subiectul; tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp,
fie din lipsă de încredere în partener sau de interes faţă de părerea acestuia;
• stereotipiilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea atenţiei
interlocutorilor;
• utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului şi la lipsa răspunsului;
• utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni
prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de
receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate;
• lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui
obiectiv;
• deficienţe în capacitatea de ascultare. Specialiştii au ajuns la concluzia că multe din
nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a
conducătorului. Astfel, personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional,
creativ şi intelectual se reduce simţitor.
Pentru raportul comunicaţional specific organizaţiei, gradul se află în fruntea listei
obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocaţi, nu găsesc argumentele necesare atunci când
discută cu superiorii, iar pe de altă parte csuperiorii sunt nerabdători şi pripiţi în dialog cu
ceilalţi angajaţi.
Marea problemă a comunicării dintre şefi şi subordonaţi este absenţa dialogului real dintre
ei, climatul autoritar în care unul pune întrebări şi formulează cerinţe iar celălalt trebuie să
răspundă totdeauna respectuos, pe cât posibil de monosilabic şi să execute ordinele. Din pacate
25
în mediul serviciilor publice ne lovim de clasica nerăbdare a şefilor, de continua lor lipsă de
timp pentru a discuta cu subordonaţii, de pretenţia ca totul să se facă fără întrebări şi
comentarii, repede şi foarte bine, de tendinţa lor de a-i atribui ordinului o forţă magică, reacţiile
alergice faţă de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se
acordă o atenţie foarte mică ceea ce determină creşterea nivelul de stres în instituţie.
2. Obstacole generate de subordonaţi - au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa
implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu, ţin de temperament, climat de
muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt:
• rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu
superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;
• convingerea că problemele subordonaţilor nu îl interesează pe manager;
• lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de abilitatea
de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie
iniţiativă;
• tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat existenţa
unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un
denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea;
• concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în
condiţii de calitate şi în timp util;
• frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu
atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea şi
competenţa managerului.
Primarul, pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l conduce, pentru a
consolida climatul de lucru trebuie să cunoască modul în care evoluează colectivul (cum se
structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura raporturilor dintre subgrupurile informale)
stadiul atins în formarea coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele care afectează
procesul de închegare a colectivului (conduita unor membri, stilul de conducere etc).
Organizarea tuturor activităţilor în strictă coordonare cu cerinţele legilor,
regulamentelor interne, concomitent cu desfăşurarea unei activităţi educative intense şi
diferenţiate în direcţia asimilării normelor şi valorilor proprii instituţiei reprezintă garanţia unei
intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine un climat de ordine, de respect faţă de prevederile
regulamentare şi cerinţele organizării şi funcţionării primăriilor.
26
3.2. Anchetă pe bază de chestionar - Climatul de comunicare în condiţii de stres.
Stresul la locul de munca poate fi definit ca cel mai dăunator răspuns fizic şi psihic ce ia
naştere atunci când cerinţele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacităţile sau nevoile
angajatului. Nevoia unei astfel de cercetari – privind climatul de comunicare în condiţii de stres
- a apărut odată cu observarea schimbărilor majore prin care trec organizaţiile în 2009. Am
dorit să suprindem realitatea cu care se confruntă angajaţii primăriei, stresul fiind un factor
prezent în orice organizaţie, însă în combinaţie cu o politică necorespunzătoare a organizării
muncii poate duce la apariţia unor probleme de mare anvergură în interiorul instituţiei.
Obiectivele anchetei:
- Identificarea situaţiei organizaţionale a instituţiei .
- Determinarea opiniei angajaţilor privind starea climatului din cadrul Primăriei Branistea.
Ipotezele anchetei:
1. Majoritatea angajaţilor se confruntă cu situaţii solicitante la locul de muncă;
2. Majoritatea angajaţilor percep anumite sentimente mai puternic în astfel de situaţii;
3. Majoritatea angajaţilor sunt de părere că este necesară îmbunătăţirea climatului, astfel încât
să se reducă apariţia situaţiilor solicitante în muncă.
Colectivitatea cercetată.
La demararea acestei cercetări s-a avut în vedere evaluarea angajaţilor Primăriei Branistea,
colectivitatea cercetată fiind formată din aceştia, dintre care numai 22 au dorit să participe la
anchetă. Cele 22 de persoane reprezintă baza de cercetare.
Interviurile.
Timpul alocat unui interviu a fost cuprins între 15 şi 30 de minute. În cea mai mare parte,
convorbirile au fost realizate în raport cu întrebările din chestionarul elaborat, şi au avut o
orientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe problema cercetată. Interviul a fost
realizat pentru fiecare respondent în parte.
Chestionarul cercetării:
Chestionarul reprezintă instrumental de culegere a datelor de care depinde reuşita cercetării.
La realizarea lui s-a ţinut cont de scopul cercetării şi principalele obiective ale acesteia.
Chestionarul de anchetă a cuprins întrebări închise şi mixte, pentru care au fost sugerate mai
27
multe variante de răspuns, pentru a da posibilitatea persoanelor investigate să marcheze şi

aspecte particulare referitoare la situaţiile prin care acestea au trecut. Modelul de chestionar
aplicat este prezentat în Anexa 1.
Chestionarul a fost structurat în 3 capitole:
Capitolul 1 – cuprinde întrebări de identificare a persoanelor intervievate: sexul; vârsta;
vechimea în muncă; categoria socio-profesională.
Capitolul 2 – cuprinde întrebări referitoare la gradul de mulţumire al angajaţilor privind modul
de desfăşurare a activităţii în cadrul primăriei;
Capitolul 3 – cuprinde întrebări referitoare la climatul de comuniare şi îmbunătăţirea acestuia.
Credibilitatea rezultatelor .
A fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegerea informaţiilor
şi prin colaborarea cu personal angajator al primăriei Sălcioara. S-a notat, în paralel, o serie de
informaţii despre mediul din carul primăriei (vezi studiul realizat prin metoda observaţiei –
capitolul 4, subcap. 4.1.).
Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor (a chestionarelor completate).
Centralizarea rezultatelor pentru cele 22 de chestionare este prezentată în Anexa 2.
1. Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul instituţiei?
Sunteţi mulţumit de modul în care se

realizează managementul instituţiei?
32%
68%
da nu
Se remarcă faptul că 68 % dintre respondenţi sunt mulţumiţi de managementul instituţiei,

iar 32 % nu sunt mulţumiţi. Cu toate că punctajul cel mai mare este în favoarea
managementului instituţiei, procentul obţinut în defavoarea managementului instituţiei ne
indică existenţa unor probleme la nivelul realizării unui management eficient.
28
2. Aţi avut în activitatea dumneavostră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?
Aţi a vut în a ctivita te a dum ne a voa stră situa ţii

solicita nte fa ţă de a ctivita te a de zi cu z i?
15% 5%
45%
35%
aproape niciodată câte odată

ade s e or i apr oape întotde auna
Procentajele obţinute ne arată că activitatea angajaţilor primăriei Sălcioara este mai tot
timpul solicitantă, numai un procent de 5 % admit că nu s-au confruntat cu astfel de situaţii
aproape niciodată. Solicitările în muncă nu conduc neapărat la stres. Ele pot stimula succesul
care conduce satisfacţia în muncă. Problemele apar atunci când solicitările sunt prea mari şi pe
termen lung sau acţionează din mai multe direcţii; unele persoane îşi pot pierde controlul ceea
ce poate conduce la stres. În cazul de faţă, probabil că angajaţii expuşi la solicitări pe termen
lung au fost afectaţi de stres, riscul de apariţie a acestuia crescând odată cu exigenţele
profesionale care depăşesc, de cele mai multe ori, resursele de care dispune fiinţa umană.
3. Ce sentimente aţi perceput mai intensiv în situaţia de la itemul 2?

a. Nemulţumire:
Nem ulţum ire

10% 0%
15%
75%
aproape niciodată câteodată
adeseori aproape întotdeauna
29
Rezulatetele obţinute evidenţiază că majoritatea angajaţilor s-au confruntat cu astfel de stări

dealungul carierei profesionale în cadrul primăriei. Din procentele obţinute deducem că
această stare nu persistă în timp, 75 % admiţând că au avut nemulţumiri câteodată, 15 %
aproape niciodată şi numai 10 % sunt adeseori cuprinşi de acest sentiment.
b. Siguranţă:
Sigura nţă
0% 10%
40%
50%
aproape niciodată câ te oda tă

a de se ori a proa pe întotde a una
Se observă că angajaţii se simt în siguranţă la locul de muncă, însă procentul de 10 % obţinut

pentru câteodată ne poate relata că au existat şi cazuri dificile în cadrul Primăriei ce au dus la
periclitarea stării de siguranţă a angajaţilor.
c. Oboseală:
Oboseală
5% 10%
30%
55%
Procentele obţinute evidenţiază o stare accentuată de oboseală a angajaţilor instituţiei.

Această stare este rezultatul suprasolicitării organismului ca urmare a cerinţelor crescute
30
privind activitatea în primărie. Procentul obţinut pentru aproape niciodată 10 % ne sugerează că

persoanele respective sunt pregătite pentru a face faţă solicitărilor în muncă.
d. Frustrare:
Frustrare
0%
15% 10%
75%

Rezultatele sunt acceptabile, nivelul de frustrare pentru 75 % dintre angajaţilor apare numai
câteodată iar pentru 15 % adeseori. În schimb, se observă că 10 % nu manifestă acest sentiment
aproape niciodată.
e. Încredere:
Încredere
5%
20%
30%
45%

În mare parte angajaţii au încredere în colectivul cu care lucrează. Evident că există şi

situaţii de neîncredere, determinate de neintegrarea în colectivul respectiv sau de situaţii care
au existat la un moment dat în instituţie şi au dus la apariţia acestei stări.
31
f. Teamă:
Teamă
0%
35%
65%

De această dată procentele obţinute chiar sunt favorabile, indicând un nivel de educaţie şi
profesionalism al angajaţilor primăriei astfel încât teama să devină un sentiment ocazional.
Putem trage concluzia că angajaţii se concentrează asupra soluţionării problemelor şi nu au
timp să gândească negativ.
g) Descurajare:
Descurajare
5%
10%
40%
45%
În corelaţie cu sentimentul de teamă, şi în acest caz se înregistrează rezultate favorabile, însă

şi situaţii de sens opus. Evident că se manifestă şi situaţii de descurajare, mai ales atunci când
instituţia suferă o serie de schimbări organizaţionale.
32
h) Coeziune:
Coeziune
10%
20%
30%
40%
Coeziunea este considerată ca fiind o condiţie indispensabilă apariţiei şi acţiunii unor norme
comune acceptate la nivelul grupului. Grupul acţionează ca unitate de sine stătătoarea numai în
momentul când a atins un nivel minim de coeziune. În cazul de faţă se poate spune că există
acest nivel privind gradul de coeziune.
i) Furie:
Furie
10% 0%
35%
55%
33
Angajaţii prezintă un echilibru în ceea ce priveste sentimentul de furie. În condiţii de solicitare

repetată, când nivelul de stres este mai ridicat acest sentiment capătă o amploare mai ridicată,
astfel că nu există om care să nu fie afectat pe parcursul carierei profesionale.
j) Calm:
Calm
0%
25%
40%
35%

Rezultatele obţinute indică, ca şi în cazul furiei, un echilibru în ceea ce-i priveşte pe

angajaţii primăriei Branistea.Se presupune că particularităţile activităţii şi nivelul de cunoaştere
al angajaţilor conduce la apariţia acestui echilibru între starea de furie şi cea de calm.
4. Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavostră privind itemul 2?
Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia

dumneavoastră privind itemul 2?
5% 5%
35% 55%
de ajutorare nepăsătoare
de respingere conflictuală
34
În privinţa susţinerii din partea colectivului în condiţii de solicitare de lucru, atitudinea este
predominant pozitivă, 55 % dintre respondenţi consideră că au fost ajutaţi de colegii lor de
muncă, însă este îngrijorător că există şi cazuri de respingere şi conflict (5 %).
În ciuda profilului foarte optimist al respondenţilor în privinţa atitudinii faţă de ajutorare, un
procent de 35 % dintre participanţi îi acuză pe colegii lor că preferă să lucreze pe cont propriu
în instituţie şi manifestă o stare de nepăsare în situaţii solicitante . Astfel, reiese profilul unor
angajaţi care “ar vrea să colaboreze, dar nimeni nu colaborează cu ei”. Acest fapt se poate
datora specificului activităţilor angajaţilor, necunoaştere, neîndemânare etc.
5. În ce măsură au contribuit problemele de relaţionare cu ceilalţi angajaţi la

declanşarea stării de la itemul 3?
În ce măsură a contribuit problemele

de relaţionare cu ceilalţi la
declanşarea stării de la itemul 3?
0%
15%
50%
35%
foarte mult mult aşa şi aşa deloc
Potrivit rezultatelor obţinute există probleme privind relaţionarea în cadrul instituţiei,

comunicarea inadecvată fiind o cauză serioasă în apariţia stresului la angajaţi. Lipsa sau
insuficienta organizare a diferitor manifestări cu caracter neformal, care ar permite o coeziune
mai bună între membrii colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de lipsă de
comunicare adecvată. Comunicarea, clădirea unei relaţii bune între angajaţi sau între angajaţi şi
manager, menţinerea unui mediu plăcut la locul de muncă şi aprecierea pentru munca depusă
reprezintă câteva dintre metodele de control şi înlăturare a stresului în organizaţii.
35
6. Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre angajaţi?
Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre

angajaţi?
35%
40%
25%
com unicare a m ai clară a obie ctive lor de înde plinit fie cărui angajat în parte
trans pare nţă m ai ridicată privind com unicare a pe ntru a cre a ş i între ţine un clim at de încre de re
facilitate a acce s ului ş i a s chim bului rapid de inform aţii
Un procent apreciabil de angajaţi (40 %) solicită o comunicare autentică, eficientă, astfel

încât obiectivele ce le au de realizat să fie receptate şi înţelese corect, acceptate şi îndeplinite
cu răspundere, cu rezultate pe cât posibil bune, cu metode şi procedee raţionale şi legale. În
ceea ce priveşte facilitarea accesului şi a schimbului rapid de informaţii, 35 % dintre angajaţii
primăriei consideră că acesta va conduce la creşterea calităţii serviciilor şi la crearea unui
climat prietenos şi eficient. Privind transparenţa comunicării pentru a creea şi menţine un
climat de încredere, numai 25 % dintre angajaţi consideră că acest lucru ar putea duce la
îmbunătăţirea climatului de comunicare intern.
Astfel, îmbunătăţirea procedurilor de lucru, comunicarea rapidă între diferitele
compartimente şi servicii ale primăriei şi modernizarea sistemului informatic va micşora timpul
necesar pentru rezolvarea problemelor şi va uşura totodată şi munca angajaţilor.
7. În ce categorie vă încadraţi socio-profesional?

Analiza poziţiei deţinute în firmă ne arată că respondenţi sunt predominant executanţi (75
% dintre cei chestionaţi) şi manageri de departament, serviciu, birou (25 %). Observăm aşadar
că solicitările în muncă nu sunt reprezentative doar pentru un anumit nivel ierarhic, ci se
regăsesc pe toate nivelurile.
36
În ce categorie vă încadraţi socio-

profesional?
0%
25%
75%
manager de top
manager de departament, serviciu, birou
executant
8. Grupa de vârstă în care vă încadraţi:
Grupa de vârstă în care vă încadraţi?
5% 10%
5%
30%
50%
18-25 ani 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani Peste 55 de ani
Structura pe vârstă a eşantionului arată o vârstă a maturităţii, 50 % din cei investigaţi sunt
persoane cu vârsta cuprinsă între 36 şi 45 de ani, iar 30 % sunt persoane cu vârsta cuprinsă
între 46 şi 55 de ani, vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoştinţe şi experienţă care
să le ajute în derularea activităţilor specifice instituţiilor publice. Ponderea tinerilor sub 25 de
ani este de 10 %, iar a tinerilor între 26 şi 35 ani este de 5 %. Procentele obţinute pentru tineri
ne indică un grad de stabilitate a personalului din primăria Sălcioara, angajaţii sunt motivaţi
corespunzător şi nu caută dezvoltare şi perfecţionare în cadrul altor organizaţii.
Se remarcă un procent scăzut al persoanelor peste 55 de ani, respectiv 5 %, primăria
Sălcioara renunţând la ideea păstrării angajaţilor în vârstă ca buni profesionişti şi de neînlocuit.
37
9. Vechimea dumneavostră în primărie:
Vechimea dumneavoastră în instituţia publică?
15%
28%
29%
28%
1-3 ani 4-10 ani 11-20 ani Peste 20 ani
În ceea ce priveşte vechimea în muncă, majoritatea angajaţilor au deja o experienţă

notabilă în cadrul instituţiei. Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece, în timp,
angajaţii au ajuns să cunoască suficient de bine caracteristicile activităţii desfăşurate în
instituţia respectivă, putând astfel, să sesizeze mai real decât cei care se află la începutul
carierei aspecte ale climatului de muncă.
10. Sexul dumneavostră:
Sexul dumneavoastră?
25%
75%
masculin feminin
Cea mai mare parte a personalului primăriei Sălcioara este reprezentat de sexul feminin 75
%, doar un procent de 25 % revenind bărbaţilor. De obicei, femeile sunt mai predispuse la stres
decât bărbaţii, atât datorită activităţii de la locul de muncă cât şi datorită activităţilor casnice.
38
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Evaluarea riscurilor de stres în muncă implică aceleaşi procese de bază ca şi evaluarea

celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea angajaţilor şi a reprezentanţilor lor în acest
proces de evaluare este indispensabil reuşitei acestuia, pentru identificarea existenţei
problemelor cu care se confruntă Primăria Branistea privind comunicarea în condiţii de stres
fiind necesară elaborarea unei cercetări amănunţite.
Toate relaţiile stabilite de individ cu alţi oameni se fixează în sisteme complexe de legături
temporale şi devin atitudini, aspiraţii, idealuri, conferind un înalt înţeles existenţei omului.
Totodată prin legăturile generalizate, conduita omului dobândeşte un caracter programat,
anticipat, electiv şi de perspectivă, şi, de asemenea, se conştientizează şi se asimilează relaţia
omului cu grupul de muncă şi propria persoană.
Factorii de risc identificaţi prin utilizarea celor celor 2 metode combinate (metoda
observaţiei şi metoda chestionarului) sunt reprezentaţi de:
- solicitările la locul de muncă ;
- relaţiile de muncă (intimidările, folosirea tonului ridicat, ameninţările etc.);
- schimbările ce au loc în organizarea activităţii interne.
Solicitările muncii (stresorii) se află într-un proces constant şi rapid de schimbare ca
urmare a dezvoltărilor la nivel social şi tehnologic. Cu toţii suntem vulnerabili la presiunile
la care suntem supuşi la un anumit moment, astfel că stresul reprezintă un aspect normal şi
necesar al vieţii, aspect de care omul nu poate scăpa.
Această modificare a activităţii instituţiei (evoluţia) reprezintă o recunoaştere a faptului că
stresul ocupaţional este influenţat atât de caracteristicile individuale (de exemplu,
caracteristici de personalitate, vârstă, gen, etc.), cât şi de caracteristici situaţionale (factori
economici, sociali, politica organizaţională, sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe
scurt funcţionarea tuturor structurilor administrative organizaţionale şi a celor sociale).
Totuşi, măsurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii au relevat că angajaţii se adaptează
situaţional într-o manieră convenabilă, pentru a se evita conflictele interne, însă problemele de
comunicare între şefi şi subordonaţi, dar şi în cadrul colectivului persistă.
39
Climatul reprezintǎ stǎri subiective, îndeosebi de ordin afectiv şi moral. Acesta

depinde de calitatea acţiunilor întreprinse pentru asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social
fără disfuncţii organizatorice şi funcţionale, respectiv de modul de constituire şi de structura
microgrupurilor de muncă, de calitatea relaţiilor de muncă şi de ambianţa socială de
muncă, de sistemul de apreciere a muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi
promovare, de sistemul de informare şi de comunicaţii, de stilul şi metodele de
conducere etc. Actualul climat organizaţional existent în structurile din Primăria Branistea nu
permite valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman, fapt relevat de
intensitatea diferită de exprimare a angajaţilor şi a primarului în condiţiile unei situaţii date
(suprasolicitare).
Propuneri pentru îmbunătăţirea climatului de muncă din cadrul Primăriei Branistea:

1. Solicitările în muncă – trebuiesc alocate resursele necesare stabilirii unei ordinii de
prioritate a sarcinilor de muncă, astfel încât să se evite supraîncărcarea activităţii
angajaţilor;
– instruirea permanentă a personalului astfel încât să devină
apt să îndeplinească cu competenţă sarcinile de muncă.
2. Controlul activităţilor – personalul trebuie să aibă un cuvânt de spus asupra modului de
realizare a propriei activităţi, astfel încât să fie realizată acestă activitate şi să se
găsescă soluţii în timp util pentru problemele curente. Sarcina de muncă trebuie
îmbunătătţită astfel încât personalul să îşi poată utiliza în mod optim competenţele.
Este esenţial să se instaureze un climat de muncă favorabil.
3. Relaţiile de muncă – se pot institui proceduri cum sunt cele de ordine şi de soluţionare a
reclamaţiilor, pentru a ţine sub control orice comportament inadecvat. Trebuie
dezvoltată o cultură favorabilă încrederii reciproce între angajaţi şi recunoaşterea
contribuţiei fiecăruia la locul de muncă.
4. Schimbările organizaţionale – o comunicare clară şi concisă susţine procesul de
schimbare în toate fazele sale – înainte, în timpul şi după efectuarea acestuia. Dând
personalului posibilitatea de a-şi spune cuvântul şi de a influenţa schimbările de la
locul de muncă se obţine o mai mare participare a acestuia la procesul schimbării.
40
5. Susţinere, instruire şi factori individuali - unele persoane pot lucra bine cu termene
strânse, pe când altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare. Personalul trebuie
sprijinit prin discuţii şi încurajări, trebuie valorificată diversitatea, susţinute activităţi de
promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de menţinere a echilibrului vieţii
profesionale.
6. Înregistrarea principalelor rezultate – ajută la monitorizarea progreselor şi la susţinerea
angajaţilor care se implică mai mult în activităţile de bază. Astfel, se poate implementa
un sistem de bonificaţii pentru a creşte motivarea angajaţilor şi a-i determina să
colaboreze armonios în favoarea instituţiei.
7. Reexaminarea evaluării la intervale adecvate – trebuie realizată atunci când survin
schimbări importante la locul de muncă. În acesată situaţie este, din nou, necesară
consultarea angajaţilor, şi trebuie să se verifice şi impactul măsurilor luate pentru
reducerea stresului la locul de muncă.
Aceste propuneri se bazează pe calitatea comunicării, care trebuie îmbunătăţită permanent,
pentru că de calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa
umană şi, în particular, productivitatea muncii obţinută de aceasta. Fiecare individ are un
anumit stil de comunicare format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor
personale, iar acest lucru nu asigură întotdeauna o comunicare eficientă. Astfel, procesul de
comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creştere a productivităţii
muncii, de reducere a stresului la angajaţii şi de evitare a conflictelor interne.
41
BIBLIOGRAFIE
1. Dâncu Vasile Sebastian, Comunicarea în managementul instituţional, Editura şi

tipărire GEWALT Production, Cluj Napoca 2000;
2. Gherghevici Teodora, Combaterea stresului la locul de muncă, editura Carta
Universitără, Bucureşti 2006;
3. Niculai Tudorel, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana, Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Editura MAI, Bucureşti 2006;
4. Popescu Delia, Managementul Comunicării, Facultatea de Ştiinţe Economice 2009 –
note de curs;
5. Popescu Delia, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti 1998;
6. Regulament intern al Primăriei Branistea.
42
Anexa 1
CHESTIONAR
Următorul chestionar a fost elaborat pentru a evalua climatul de comunicare în condiţii de stres al Primăriei Branistea.
Anchetarea angajaţilor se va face în scris, fiind asigurat anonimatul. Răspunsurile sincere şi complete vor permite formarea
unei imagini de ansamblu asupra climatului de comunicare şi cauzelor care pot determina apariţia stresului.
1. Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul instituţiei?

a) da
b) nu
2. Aţi avut în activitatea dumneavoastră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?

a) aproape niciodată
b) câteodată
c) adeseori
d) aproape întotdeauna
3. Ce sentimente a-ţi perceput mai intensiv în situaţia de la itemul 2?

1 – aproape niciodată 2 – câteodată
3 – adeseori 4 – aproape întotdeauna
a) nemulţumire 1 2 3 4
b) siguranţă 1 2 3 4
c) oboseală 1 2 3 4
43
d) frustrare 1 2 3 4
e) încredere 1 2 3 4
f) teamă 1 2 3 4
g) descurajare 1 2 3 4
h) coeziune 1 2 3 4
i) furie 1 2 3 4
j) calm 1 2 3 4
4. Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavoastră privind itemul 2?

a) de ajutorare
b) nepăsătoare
c) de respingere
d) conflictuală
5. În ce măsură a contribuit problemele de relaţionare cu ceilalţi la declanşarea stării de la itemul 3?

a) foarte mult
b) mult
c) aşa şi aşa
d) deloc
6. Ce schimbări consideraţi că ar îmbunătăţii climatul de comunicare dintre angajaţi?

a) comunicarea mai clară a obiectivelor de îndeplinit fiecărui angajat în parte
b) transparenţă mai ridicată privind comunicarea pentru a crea şi întreţine un climat de încredere
c) facilitatea accesului şi a schimbului rapid de informaţii
d) altele____
7. În ce categorie vă încadraţi socio-profesional?

a) manager de to
b) manager de departament, serviciu, birou
c) executant
8. Grupa de vârstă în care vă încadraţi?

a) 18-25 ani
b) 26-35 ani
c) 36-45 ani
d) 46-55 ani
44
e) Peste 55 de ani
9. Vechimea dumneavoastră în instituţia publică?

a) 1-3 ani
b) 4-10 ani
c) 11-20 ani
d) Peste 20 ani
10. Sexul dumneavoastră?

a) masculin
b) feminin
Anexa 2
45

Lucrare Disertatie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Disertatie

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI

CADRUL PRIMĂRIEI BRANISTEA

Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi aplicative ce ţin de cultura

1.1. Importanţa comunicării manageriale.

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

b) informaţii desemnate să conducă la înţelegere postului şi legăturii cu alte posturi;

1.2. Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă.

1.3. Climatul de comunicare.

- există încredere între conducere şi angajaţi;

1.4. Influenţele stresului asupra climatului de comunicare.

Climat defensiv Climat dechis Contrast I vs II

Stresul este un factor neproductiv al climatului organizaţional deoarece afectează

eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune şi la timp, de a acţiona în condiţii de incertitudine

d) Există trei categorii majore de simptome ale stresului:

- ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare şi oportune,

1.5. Managementul stresului prin comunicare.

susţină propriile drepturi fără a nega valoarea , importanţa şi

3. Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici

• stabilirea clară a scopului comunicării pentru a evita comunicarea fără rost;

2.1. Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate profesională.

În relaţiile dintre Consiliul General, ca autoritate deliberativă şi Primarul general, ca autoritate

- Hotărârea nr. 1210/2003 privind organizarea şi funcţionarea comisiilor de disciplină şi a

2.4. Organigrama funcţională a Primăriei Branistea.

2.5. Analiza SWOT a Primăriei Branistea.

- Resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesităţile curente;

Strategia elaborată privitor la acestea trebuie să crească calitatea şi productivitatea muncii.

Climatul organizaţional este dificil de măsurat. Observarea sintomelor lui - fluctuaţie

investigaţiei, în cadrul căreia se culeg date în legătură cu anumite fenomene, situaţii

Analizând rezultatele obţinute prin observaţie directă pe parcursul întregii săptămâni

Unul dintre elementele cu mare influenţă asupra climatului psihosocial îl constiuie

3.2. Anchetă pe bază de chestionar - Climatul de comunicare în condiţii de stres.

multe variante de răspuns, pentru a da posibilitatea persoanelor investigate să marcheze şi

Sunteţi mulţumit de modul în care se

Se remarcă faptul că 68 % dintre respondenţi sunt mulţumiţi de managementul instituţiei,

2. Aţi avut în activitatea dumneavostră situaţii solicitante faţă de activitatea de zi cu zi?

Aţi a vut în a ctivita te a dum ne a voa stră situa ţii

aproape niciodată câte odată

3. Ce sentimente aţi perceput mai intensiv în situaţia de la itemul 2?

Nem ulţum ire

Rezulatetele obţinute evidenţiază că majoritatea angajaţilor s-au confruntat cu astfel de stări

aproape niciodată câ te oda tă

Se observă că angajaţii se simt în siguranţă la locul de muncă, însă procentul de 10 % obţinut

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Procentele obţinute evidenţiază o stare accentuată de oboseală a angajaţilor instituţiei.

privind activitatea în primărie. Procentul obţinut pentru aproape niciodată 10 % ne sugerează că

aproape niciodată câteodată

aproape niciodată câteodată

În mare parte angajaţii au încredere în colectivul cu care lucrează. Evident că există şi

aproape niciodată câteodată

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

În corelaţie cu sentimentul de teamă, şi în acest caz se înregistrează rezultate favorabile, însă

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

aproape niciodată câteodată

adeseori aproape întotdeauna

Angajaţii prezintă un echilibru în ceea ce priveste sentimentul de furie. În condiţii de solicitare

aproape niciodată câteodată

Rezultatele obţinute indică, ca şi în cazul furiei, un echilibru în ceea ce-i priveşte pe

4. Care a fost relaţia celorlalţi la situaţia dumneavostră privind itemul 2?