Sunteți pe pagina 1din 52

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI

MASTER – PSIHOLOGIA MUNCII ȘI TRANSPORTURILOR

Studiu asupra asupra relaţiei dintre mediul


organizational intern şi manifestarea
ataşamentului organizational

Autor: Șerban Elena

BUCUREȘTI
2010
Introducere

Studiul asupra asupra relaţiei dintre mediul organizaţional intern şi manifestarea


ataşamentului organizaţional pe o perioadă lungă de timp doreşte să surprindă importanţa
şi ponderea condiţiilor de mediu intern asupra manifestării ataşamentului de către
membrii unei organizaţii.
Au fost alese ca principale dimensiuni ale mediului organizaţional politicile şi
practicile manageriale, relaţia cu superiorul direct, caracterul agreabil, interesant al
muncii depuse, gradul de coeziune al grupului de muncă, comunicarea
managementului în cadrul organizaţiei, implicarea angajaţilor în luarea deciziilor,
remunerarea, bonusuri, sistemul de recompense practicat de către lider.
Obiectivele acestui studiu sunt acelea de a releva relaţiile care se stabilesc între
mediul intern al organizaţiei şi ataşamentul manifestat de către membrii acelei organizaţii,
identificarea principalelor componente ale mediului organizaţional, evidenţierea
principalilor factori de mediu organizaţional care acţionează asupra manifestării şi
constanţei ataşamentului organizaţional, identificarea măsurii în care fiecare factor
influenţează manifestarea ataşamentului faţă de organizaţie de către membrii acesteia.
Principalul motiv pentru alegerea realizării acestui studiu este acela că tematica
acestui studiu este foarte interesantă, este un domeniu interesant al psihologiei
organizaţionale, am dorit să cunosc mai aprofundat acest domeniu. Au existat şi motive
mai personale şi anume faptul că pentru o perioadă de timp am activat în cadrul unei
organizaţii care a întâmpinat grave probleme de fluctuaţie de personal, angajaţi
nesatisfăcuţi şi care nu manifestau aproape deloc ataşament şi loialitate faţă de această
organizaţie. A fost momentul când mi-am pus întrebarea în mod ştiinţific şi profesional:
de ce decid oamenii să părăsească organizaţia sau de ce aceştia nu manifestă ataşament şi
loialitate faţă de organizaţie.
Studiul este alcătuit din partea teoretică, în care s-a încercat definirea şi
clarificarea celor două variabile ale studiului şi anume: mediul organizaţional şi
ataşamentul organizaţional şi o parte practică în care cele două variabile au fost testate şi
s-a încercat stabilirea gradului de corelaţie existent între cele două varaibile, modul în
care se influenţează şi importanţa acelor factori de mediu care pot facilita manifestarea
ataşamentului faţă de organizaţie.
Capitolul 1 – Atașamentul organizațional

Dicţionarele definesc ataşamentul ca fiind credinţa faţă de un suveran, guvern,


persoană, cauză, idee, obicei, client. Diferiţi autori evidenţiază în definirea
angajamentului aspecte cum sunt: devotamentul unui membru faţă de grup, lipsa criticii
faţă de acesta şi munca susţinută pentru viitorul grupului lor (Scott, 1965); aderenţa faţă
de o unitate socială din care individul face parte, precum si faţă de scopurile, simbolurile
şi credinţele acesteia (James si Cropanzano, 1994); aderenţa la normele grupului,
corectitudine, adevăr în relaţie cu membri grupului (Brewer si Brown, 1998);
manifestarea interesului scăzut pentru bunăstarea personală în favoarea grupului (Bozena
Zdaniuk, Levine, 2001).
Literatura evidenţiază o serie de constructe sinonime cu ataşmentul: loialitatea,
credincios, devotat, onest, stabil, constant, supus, pasionat, entuziast, responsabil,
conştiincios, perseverent, altruist, cooperant, sincer, cinstit, hotărât, activ, curajos etc.
Aspectul negativ al angajamentului este manifestat prin caracteristici cum sunt: minciuna,
trădare, fanatism, obedienţă etc.
Componentele angajamentului sunt diferenţiate la niveluri diferite: nivelul afectiv
(emoţii, sentimente etc); nivelul cognitiv (analiza obligaţiilor, echităţii - raportul dintre
costuri si beneficii); atitudini, credinţe (ataşament faţă de profesie, norme, grup, unitate);
comportament (acţiuni congruente).
Caracteristicile principale, evidenţiate în literatură, ale angajatului ataşat de
organizaţie sunt: dispus pentru efort continuu în muncă; interacţiune şi cooperare în grup,
stabilitate, responsabilitate, identificare cu grupul, interiorizarea normelor, scopurilor si
politicii unităţii, interes pentru dezvoltarea si ridicarea statului grupului, interesul propriu
este subordonat celui al grupului, orientat spre ajutorare si securitate, anxios, suspicios.
Factorii dezvoltării ataşamentului menţionaţi de diverse cercetări sunt: educaţia;
concordanţa dintre exigenţele sarcinii si posibilităţile personale; interiorizarea scopurilor
şi normelor grupului; satisfacţia în muncă; stabilitatea profesionala; autonomie si
provocare; relaţii profesionale adecvate; condiţiile bune de munca; oportunităţi de
dezvoltare; feedback şi echitate.
Dezvoltarea ataşamentului presupune parcurgerea mai multor stadii:
o pre-relaţia (cunoaşterea) - informarea, evaluarea conţinutului relaţiilor ce
se vor dezvolta;
o expansiunea (dezvoltarea) - reciprocitate între procesul de învăţare şi
investiţie;
o angajamentul (efort, stabilitate) - dorinţa de a menţine relaţia;
instituţionalizarea -adoptarea schimbării;
o dezvoltarea relaţiei (decizie unilaterală).
Ataşamentul angajatului se realizează dificil şi se impun preocupări speciale în
acest sens. Preocupările privind analiza şi evaluarea ataşamentului profesional sunt
reduse. Cercetările sunt mai frecvente în anumite domenii sociale: marketing, finanţe.
Multe dintre cercetări analizează şi descriu comportamentul cumpărătorului, din această
perspectivă.
Principalele efecte ale manifestării ataşamentului evidenţiate în literatură sunt:
productivitate; eficienţă; calitate bună a muncii; succesul grupului; stabilitate la locul de
muncă; bunăstarea şi coeziunea grupului etc.
Ataşamentul semnifică devotamentul, sentimentul de loialitate al unui individ
pentru un obiect, persoană, grup de persoane, un ideal, o datorie, o obligaţie, sau o cauză
etc. Se exprimă atât în gândire cât şi în acţiune şi tinde spre identificarea intereselor
persoanei cu acelea ale obiectului.
Caracteristicile frecvent înregistrate ale angajatului ataşat de organizaţie sunt:
dispus pentru efort continuu în muncă; interacţiune, cooperare în grup; dependenţă;
stabilitate; responsabilitate; identificare cu grupul, interiorizarea normelor, scopurilor,
politicii; interes pentru dezvoltarea şi ridicarea statului grupului; interesul propriu
subordonat celui al grupului; orientat spre ajutorare, securitate; anxios, suspicios.
Structura ataşamentului este constituită din următoarele componente: nivelul
afectiv (manifestarea de emoţii, sentimente); nivelul cognitiv (analiza obligaţiilor,
echităţii, conform raportului dintre costuri şi beneficii); atitudini, credinţe (ataşamentul faţă
de profesie, norme, grup, unitate, schimbări), comportament (manifestarea de acţiuni
congruente).
Expresii ale manifestării ataşamentului sunt: contribuitorii înalţi care manifestă
stabilitate în grup; contribuitorii slabi care manifesta tendinţa de a părăsi grupul.
În dezvoltarea si menţinerea ataşamentului un rol principal îl are managementul
unităţii: preocupări pentru echitate, condiţiilor adecvate de muncă; grija pentru realizarea
nevoilor, aprecierea şi asigurarea sentimentului de realizare profesională.
Cercetările arată că există o relaţie strânsă şi directă între ataşamentul
angajatului şi acela manifestat de unitate faţă de angajat. Literatura evidenţiază caracterul
dual al manifestării ataşamentului. Acesta este determinat de obligaţiile simultane
specifice diferitelor domenii profesionale.
De exemplu, medicul are responsabilităţi față de îngrijirea pacientului, de
drepturile lui, dar și de apărare a intereselor unităţii, agenţiilor de asigurări, a
comunităţii, responsabilităţi faţă de membrii familiei.
Meyer şi Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model
tridimensional marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizațional
din literatura de specialitate. Ei au considerat că definiţiile atașamentul organizațional de
până la acel moment reflectau ori un ataşament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care
le-ar avea de plătit angajaţii, ori o temă a unor obligaţii ale angajaţilor faţă de firmă.
Acestor trei teme ei le-au ataşat denumirile de angajament afectiv, angajament de
continuitate şi, respectiv, angajament normativ. Angajamentul afectiv denumeşte
ataşamentul afectiv al persoanelor faţă de organizaţie. Persoanele prezintă toate
caracteristicile ataşamentului faţă de organizaţie: se implică puternic, se identifică cu
organizaţia şi resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei organizaţii.
O altă perspectivă a angajamentului organizational porneşte de la teoria
elaborată de Becker (1960). Astfel, reprezintă investiţii de valori de orice tip făcute atât de
angajaţi, cât şi de organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei
anumite continuităţi înorganizaţie.
Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct
cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc.
Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un cumul
de interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă persoana
de organizaţie.
Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizational
angajament de continuitate , redefinindu-l drept tendinţa persoanei de a se angaja
într-o linie consistentă de activitate (Becker, 1996), care are însă la bază conştientizarea
de către persoană a costurilor materiale şi psihologice pe care le-ar avea de suportat în
cazul părăsirii organizaţiei.
În fine, angajamentul normativ se referă la un angajament bazat pe obligaţia sau
pe credinţa morală a persoanei că este drept şi moral să rămână în organizaţie. Acest
sentiment al obligaţiei de a sta în organizaţie este rezultat din internalizarea normelor
exercitate asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizaţie: socializare
familială sau culturală (ca, de exemplu, continuarea unei tradiţii familiale prin
internalizarea ei), respectiv socializare organizaţională.
Studiile asupra dimensiunilor angajamentului organizaţional au indicat corelaţii
pozitive între dimensiunile angajamentului normativ şi angajamentului de continuitate şi
între angajamentul normativ şi angajamentul afectiv (Meyer, Price şi Mueller, 1997; co,
Price, Mueller, 1997; Hackett, Bycio şi Hausdorf, 1994; Dunham, Grube,
Castaneda,1994; Meyer, Allen, Smith, 1993).
Meyer et al. (1993) au explicat aceste corelaţii prin corelaţiile comune ale
angajamentului afectiv, angajamentului de continuitate şi angajamentului normativ cu
alte variabile organizaţionale, în special prin existenţa unor determinanţi comuni ai
acestor trei dimensiuni.
În schimb, autori cum ar fi Ko, Price, Mueller (1997) interpretează corelaţia
ridicată dintre scalele angajament normativ şi angajament afectiv în direcţia lipsei de
distincţie dintre aceste două scale, mergând chiar până la ideea lipsei validităţii
discriminative a scalei angajament normativ.
Suprapunerea determinanţilor angajament afectiv şi angajament normativ prin
care Meyer et al. explicau chiar corelaţia ridicată dintre aceste tipuri de angajament indică
de fapt, în opinia lui Ko et al., o lipsă de distincţie între procesele care conduc la
dezvoltarea acestor două tipuri de angajament. Acest rezulat îi conduce pe autori la ideea
existenţei unei redundanţei conceptuale între angajament afectiv şi angajament normativ,
şi în special a redundanţei angajamentului normativ.
Pe cât de importantă este conceptualizarea angajamentului organizaţional din
punct de vedere teoretic, pe atât de importantă este din punct de vedere practic
necesitatea identificării mijloacelor de compunere sau inoculare în cazul membrilor
organizaţiei a unui puternic angajament organizațional faţă de aceasta.
Aşadar, ghidându-ne după principiul: cauză - efect sau, mai exact, după
principiul acţionând asupra cauzelor putem obţine efectele dorite, se impune necesitatea
izolării determinanţilor angajamentului organizaţional.
Sintetizând, în literatura de specialitate se regăsesc două mari direcţii de
cercetare a relaţiilor dintre angajamentul organizațional şi determinanţii săi. Într-o primă
categorie se înscriu cercetările care surprind corelaţiile statistice dintre angajamentul
organizațional şi elemente psihoorganizaţionale ce sunt etichetate intuitiv de către autori
drept determinanţi ai angajamentul organizațional (Meyer, Allen, Smith, 1993; Dunham,
Grube, Castaneda, 1994; Ko, Price, Mueller, 1997; Irving, Coleman, Cooper, 1997).
În încercarea de a sintetiza cât mai mult, determinanţii studiaţi în aceste cercetări
au fost grupaţi în categorii mai largi: caracteristici ale sarcinilor şi locului de muncă,
politici organizaţionale, trăsături de personalitate ale angajaţilor, relaţii angajaţi - şefi
direcţi, relaţii angajat - angajat, salariu, motivaţie, satisfacţie, vechime, existenţa unor
oferte de locuri de muncă similare, susţinere şi sprijin externe organizaţiei.
Această abordare analitică şi compartimentalizarea determinanţilor în funcţie de
dimensiunile ataşasmentului organizaţional aduc un plus de rigurozitate şi totodată ne
îndepărtează de tentaţia obţinerii la salariaţi a unui ataşasment organizaţional complet,
dar vag şi general definit. În literatura de specialitate regăsim studii ori asupra
ataşasmentului organizaţional ca întreg, ori ca situaţie în care se pierde din precizie şi
poate chiar din adevăr ori, asupra fiecărei dimensiuni în parte. Nu trebuie să uităm că
într-o organizaţie aceste trei dimensiuni coexistă şi că rezultatul poate fi unul cumulativ
sau chiar unul interacţionist. O variabilă psiho-organizaţională facilitează la salariaţi un tip
de ataşament organizaţional şi diminuează sau anulează un altul. Realitatea
organizaţională este una interacţionistă.
Impacturile diferenţiate ale determinanţilor ataşamentului afectiv, ataşamentului
de constanţă şi ataşamentului normative asupra dimensiunilor pe care le determină, la
rândul lor, se juxtapun şi interacţionează între ele. De aceea este absolut necesară şi o
abordare sintetică, ducând la constituirea unei imagini de ansamblu, reale, asupra
fenomenului angajamentul organizațional. Această imagine finală este rezultatul
perceptibil, observabil în organizaţie. în concluzie, analiza determinanţilor ataşamentului
organizaţional ar trebui de fapt să se efectueze în doi paşi: unul analitic, urmat
îndeaproape de unul sintetic.
Alţi autori au introdus angajamentul organizaţional într-un anumit context, alături
de alte variabile organizaţionale, între care au stabilit relaţii determinative (statistic). Au
rezultat adevărate modele interpretativ-explicative, în care angajamentul organizaţional
joacă un rol sau altul, mai mult sau mai puţin semnificativ.
Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influenţa liderului asupra angajamentul
organizaţional al subordonaţilor. Ei îşi propun verificarea unui model conform căruia
angajamentul organizațional este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate
angajaţilor, de tipurile de putere practicate de lider şi de tacticile utilizate de lideri în
scopul influenţării subordonaţilor.
Rezultatele cercetării au confirmat determinismul dintre importanţa şi
atractivitatea sarcinilor şi ataşamentul organizaţional, însă doar una dintre cele patru
tipuri de putere practicate de lideri luate în studiu, respectiv acea putere fondată pe buna
relaţionare cu salariaţii, şi doar patru dintre cele nouă tactici de influenţare a angajaţilor
propuse cercetării, respectiv consultarea subordonaţilor, stabilirea de solicitări realiste,
încercarea de a convinge numai prin raţionamente şi argumente şi evitarea
constrângerilor, se transpun la nivelul salariaţilor în ataşamentul de continuitate.
O altă categorie de modele ale angajamentului organizaţional prezintă
angajamentului organizațional ca un efect al suportului organizaţional perceput –
reprezintă transpunerea în plan psihic a relaţiei globale, extinse, generalizate, dintre
angajaţi şi organizaţie în ansamblu. Noţiunea întruchipează părerea generală a angajaţilor
referitoare la gradul în care valorile organizaţionale contribuie la întreţinerea stării lor de
bine în organizaţie.
Settoon,Bennett, Liden (1996) sugerează că fiecare tip de relaţie socială (relaţie
angajaţi - superiori, relaţie angajaţi - organizaţie în ansamblu) afectează diferenţial
comportamentele şi atitudinile salariaţilor.
Comportamentele de muncă dezirabile, atât cele specifice (comportamente în
rol), cât şi cele care se întind dincolo de limitele contractului de angajare (comportament
extra-rol sau comportament civic),sunt asociate naturii relaţiilor angajaţi - superiori.
Suportul organizaţional perceput (relaţii angajaţi-organizaţie) explică în schimb
angajamentul organizaţional.
Într-o altă cercetare efectuată în medii organizaţionale egiptene este regăsită
relaţia suport organizaţional perceput – angajament organizațional (Parnell, Hatem,
1997), numai că de data aceasta comportamentul civic organizaţional este o consecinţă a
angajamentului organizațional.
Mai sunt luate în calcul satisfacţia locului de muncă, standardele etice ale
conducerii şi percepţia justiţiei organizaţionale: justiţia distributivă (corectitudinea,
adecvarea scopurilor organizaţionale), justiţia procedurală (maniera în care scopurile
organizaţionale sunt atinse), justiţia interactivă (gradul în care superiorii depun un efort
considerabil pentru a rezolva situaţiile într-un mod eficient, modul în care justiţia
procedurală este îndeplinită).
Angajamentul organizațional este consecinţa tuturor variabilelor luate în calcul,
cu excepţia satisfacţiei. Comportamentul civic este o rezultantă a tuturor variabilelor
studiului, cu excepţia satisfacţiei şi a suportului organizaţional perceput.
Psihologii care au aderat la modelul tridimensional Meyer şi Allen al
angajamentului organizaţional nu au mai studiat angajamentul organizaţional în general,
ca în studiile de mai sus, ci dimensiuni ale acestuia.
Astfel, într-un nou design în care se ţine cont de dimensiunile angajamentului
organizaţional, suportul organizaţional perceput devine, spre deosebire de studiile de mai
sus, un predictor mai bun al comportamentului civic organizaţional decât al
angajamentului afectiv sau angajamentului de continuitate (McFarlane Shore, Wayne,
1993).
În primele două modele, suportul organizaţional perceput este un determinant al
ataşamentului organizaţional, dar nu şi al comportamentului civic, iar angajamentul
organizațional determină comportamentul civic. În schimb, în cel de-al treilea model,
relaţiile ataşament afectiv şi ataşament de continuitate cu suportul organizaţional
perceput sunt incerte, ataşamentul afectiv şi ataşamentul de continuitate nu susţin
comportamentul civic organizaţional sau sunt asociate cu niveluri scăzute de
comportament civic, iar comportamentul civic este o consecinţă a suportului
organizațional perceput, ca şi cum angajaţii care ar simţi un suport din partea organizaţiei
s-ar simţi obligaţi să reducă în timp dezechilibrul din relaţia lor cu organizaţia prin
angajarea în comportamente civice organizaţionale.
Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaţionale ca angajamentul
organizaţional, satisfacţia, intenţia de a demisiona (Major, Kozlowski, Chao, Gardner,
1995) îl reprezintă setul de expectaţii ale noilor angajaţi cu privire la contextul şi rolurile
lor specifice din noul lor mediu organizaţional. Buckley, Fedor, Veres, Wiese şi Carraher
(1998) propun o comparaţie între modul în care prezentarea realistă a postului (RJP) şi
procedurile de scădere a expectaţiilor (ELP) afectează satisfacţia, angajamentul
organizațional şi intenţia de a părăsi organizaţia.
Concluzia studiului este aceea că prezentarea realistă a postului şi procedurile de
scădere a expectaţiilor sunt complementare. Folosirea singulară a metodei procedurile de
scădere a expectaţiilor duce în cazul recrutaţilor la sentimentul manipulării, ceea ce
probabil ar putea afecta succesul. De aceea, autorii recomandă aplicarea concomitentă a
celor două metode. în acest fel, candidaţii vor percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li
se va oferi ulterior pentru socializare.
Alţi autori au încercat să izoleze variabile organizaţionale (de exemplu, relaţia
nou angajat - lider sau relaţia nou angajat-membrii echipei) care pot influenţa expectaţiile
nou-sosiţilor. Ei au luat în studiu expectaţii de rol precum expectaţii ale conflictului,
clarităţii şi acceptanţei rolurilor.
Relaţia nou angajat - lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant pentru
relaţia dintre expectaţiile de rol şi ataşamentul afectiv, iar relaţia nou angajat-ceilalţi
membri ai echipei are un efect moderator doar între expectanţa clarităţii rolului şi
angajamentul organzațional (Major, Kozlowski, Chao, 1995). Ea ameliorează efectele
negative ale expectaţiilor clarităţii de rol neîmplinite.
Mecanismul prin care prezentarea realistă a job-ului şi procedurile de scădere a
expectaţiilor afectează rezultatele legate de job (Modelul Buckley, Fedor, Veres, Wiese şi
Carraher, 1998) Efectul moderator al relaţiilor cu echipa de lucru asupra relaţiei dintre
expectanţele noilor angajaţi şi rezultatele organizaţionale (Major, Kozlowski, Chao,
1995).
Meyer şi Allen postulau în modelul lor tridimensional al angajamentului
organizational că salariaţii unei firme pot dispune de un tip, de două sau de toate cele trei
tipuri de angajament organizational la un loc. Prima dimensiune a modelului Meyer şi
Allen este de natură şi provine dintr-o sursă pur psihică (dimensiunea afectivă), în timp
ce următoarele două sunt generate de anumite condiţii din firmă. Ei amestecă aşadar puţin
planurile, alăturând o sursă psihică, internă, a AO şi două surse externe. Această
nedelimitare a planurilor îi conferă modelului un oarecare aer de confuzie.
Alţi cercetători (Cristina Elena Stoica, 2002) propun un model în care
diferenţierea dintre planurile intern şi extern să fie mai clară. Modelul propus separă
planurile extern şi intern atât la nivelul surselor determinanţilor angajamentului
organizational , cât şi la nivelul efectelor, rezultatelor acestora, adică al angajamentului
organizațional propriu-zis.
Conformismul şi intuiţia, ca trăsături interne individului, sunt determinanţi ai
angajamentului organizațional cărora posesorii lor nu se pot sustrage. În ei angajamentul
organizational este ca o potenţialitate care le determină şi le încadrează judecata şi
atitudinile.
Individul se comportă în limitele trăsăturilor sale de personalitate oriunde, atât
acasă, cât şi în firmă. Deoarece angajamentul organizațional le este un bun personal, când
se mută dintr-o firmă în alta pleacă cu ataşamentului organizational cu tot.
Privind dintr-un alt unghi, se observă că acestor două categorii de angajaţi le este
caracteristic un singur tip de angajament organizațional. Ei au ataşament organizational,
dar angajamentul lor este unul singur, cel specific naturii lor psihice. Aşadar, la ei
atașamentul organizațional este preponderent unidimensional şi îl trăiesc în plan psihic
într-o modalitate specific conturată.
Individul nu se poate elibera din structurile sale psihice, motiv pentru care şi
angajamentul său născut din sursă pur internă este încărcat şi modelat de matca din care a
germinat.
Starea de AO pe care o trăieşte conformistul este diferită de starea de AO a
intuitivului, ambele fiind diferite de perceperea propriului angajament de către persoane
la care acesta este determinat în special de factori externi.
Dar nici ataşamentul organizational nu face abstracţie de contextul
organizational, în care se pot găsi factori facilitatori sau perturbatori, care ori îi lasă
acestuia libertatea de a se manifesta, ori o diminuează.
• Conformistul are nevoie de o muncă dictată şi parţial individuală dublată de
nonnecesitatea creativităţii şi iniţiativei.
• Intuitivul, dimpotrivă, dacă este frustrat de iniţiativă şi dacă ideile şi activismul lui
nu îşi găsesc un sprijin în firmă, se va detaşa de organizaţie şi îşi va orienta
puterea de pătrundere spre alte şi alte probleme străine firmei, ce aşteaptă o soluţie.

Aceste tipuri de persoane activează într-un mediu cu reguli care li se potrivesc


sau nu, iar sâmburele angajamentului va găsi sau nu în condiţiile mediului organizational
un pământ fertil pe care să se dezvolte. Totodată, asupra stării lor specifice de angajament
organizațional vor acţiona şi alţi factori organizaţionali.
Individul este multidimensional, deţinând, alături de conformism sau
intuiţie, şi o întreagă serie de alte însuşiri.
Dacă unii dintre factorii organizaţionali se potrivesc acestor însuşiri, se pot
obţine noi tipuri de ataşament organizational. Deci individului îi va fi caracteristic un
singur tip de angajament organizațional, cel specific trăsăturii sale conformiste sau
intuitive, sau, în condiţiile în care mediul organizational este propice, acestuia i se vor
mai adăuga 1, 2, n tipuri de ataşament organizational, în final angajamentul său fiind uni
sau multidimensional.
În fine, aceste categorii de persoane desfăşoară în planul extern, observabil,
comportamente de angajament organizational. Pe baza acestor comportamente a fost
definit în principal angajamentul organizațional în literatura de specialitate.
Capitolul 2 – Mediul organizațional

Dicţionarele definesc mediul, ca şi concept general, ca fiind cel care desemnează


realitatea în mijlocul căreia se află şi vieţuieşte un organism şi mai ales totalitatea
factorilor şi condiţiilor de influenţează direct sau indirect organismul şi cu care acesta se
află în interacţiune. De asemenea, mediul este considerat ca fiind factorul esenţial al
dezvoltării umane.
Astfel, M Vlăsceanu (2003) vorbeşte de mediu organizaţional, definindu-1 într-o
accepţiune mai largă ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiţii (resurse,
constrângeri) sau influenţe (culturale, politice, legislative) care interferează cu
funcţionarea sa", remarcând totodată atât complexitatea definirii mediului organizaţional,
cât şi existenţa unei game variate de mediu.
La rândul său, E Păun defineşte climatul organizaţional prin „ambianţa
intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi
al stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei. Climatul exprimă stările
generate de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă
oferite de organizaţie, ...este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare
de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţa umană
internă a organizaţiei" (Păun E, Şcoala - abordare sociopedagogică,1999, pag. 115).
Extrapolând această definiţie asupra mediului organizaţional, se poate
concluziona că mediul organizaţional reprezintă realitatea în care individul îşi desfăşoară
activitatea, totalitatea factorilor care influenţează omul organizaţional, desfăşurarea
activităţii acestuia.
De asemenea, mediul organizaţional reprezintă spaţiul în care individul
interacţionează cu ceilalţi, aceste relaţii putând să constituie o influenţă pozitivă asupra
individului sprijinindu-i evoluţia sau din contră, pot manifesta o influenţă negativă.
Mediul organizaţional este foarte complex, este alcătuit din numeroase
dimensiuni cum ar fi: mediul fizic al organizaţiei, clădirea, biroul în care membrii acelei
companii îşi desfăşoară activitatea, reprezintă dinamica relaţiilor care se stabilesc la locul
de muncă, relaţii constituite pe verticala sau orizontală, fiecare având o influenţă diferită
asupra individului, dar deloc de neglijat.
Mediul organizaţional poate constitui un spaţiu propice pentru dezvoltarea
individului sau din contră, poate pune piedici în dezvoltarea personală şi profesionala a
acestuia, poate trezi sentimente de satisfacţie, mulţumire sau din contră, sentimente de
frustrare, nemulţumire, neîmplinire.
Pentru a putea operaţionaliza cât mai bine acest concept de mediu
organizaţional, astfel încât principalele variabile să fie conturate clar, am considerat ca
principalele dimensiuni care acţionează asupra individului în cadrul unei organizaţii sunt:
politicile şi practicile manageriale, tipurile de lideri întâlniţi într-o organizaţie şi influenţa
pe care o exercită fiecare, procesul de luare a deciziilor şi implicarea angajaţilor în luarea
lor, comunicarea în organizaţie şi tipurile de comunicare cel mai des întâlnite, importanţa
coeziunii grupului de muncă, sistemul de recompense practicat de lider şi de organizaţie.
Toate aceste dimensiuni vor fi detaliate în cadrul lucrării de faţă pentru un cadru
teoretic cât mai clar definit şi delimitat.

2.1. Politicile și practicile manageriale în contextul economic și cultural românesc

Pentru a putea contura o imagine cât mai apropiată a politicilor manageriale


practicate în România, având în vedere poziţionarea geografică a României, la fel şi
recenta integrare în Uniunea Europeană, trebuie să avem o idee cât mai clară asupra
politicilor şi practicilor manageriale adoptate la nivel european, evident făcând
delimitările şi subliniind diferenţele clare care există între ţara noastră şi celelalte ţări vest
europene la nivelul politicilor şi practicilor adoptate în conducerea companiei, atitudinii
faţă de angajaţi.
Ceea ce înţelegem prin politici şi practici manageriale poate fi rezumat la
concepţia pe care o are atât organizaţia cât şi managerul cu privire la modul de
desfăşurare a activităţilor cât mai productiv, atitudinea manifestă faţă de angajaţii
organizaţiei, faţă de drepturile şi obligaţiile care le revin acestora în cadrul organizaţiei
respective.
Poate fi reprezentată printr-o hartă cognitivă gândită de către organizaţie,
încadrată în cultura organizaţiei şi adoptată de către membrii conducerii a traseului care
trebuie parcurs spre succesul şi productivitatea companiei, precum şi modalităţile prin
care acest traseu va fi parcurs.
Contextul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, cultura organizaţională
predominantă, cultura societăţii în care se încadrează organizaţia, contextul economic,
politic, nu pot fi ignorate atunci când se discută despre politicile şi practicile manageriale.
Modul de organizare a activităţii, cerinţele manifestate faţă de angajaţi,
recompensele oferite pentru munca prestată trebuie să se supună legilor aflate în vigoare
în ţara respectivă, anumitor obişnuinţe locale, nerespectarea acestora ducând la
repercursiuni neplăcute asupra organizaţiei.
Prin comparaţie cu Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai
individualist dând mai multă atenţie nevoilor fiecărei sociatăţi respectiv ţări. Din punctul
de vedere al afacerilor în Europa, se consideră că succesul economic înseamnă o creştere
a bunăstării populaţiei, şi nu cea a statutului.
Procesele manageriale tind - în comparaţie cu Japonia cel puţin - să reflecte
deciziile şi faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului. Există o diferenţă
drastică între interesele mediului de afaceri şi ale celui guvernamental. Societăţile
europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul statal.
Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai
puţin sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte
în cazul unor schimbări sau situaţii de criză. Sunt totuşi diferenţe între cele două căi prin
care organizaţia îşi promovează şi comunică strategia, firmele europene tind să aibă o
perspectivă cât mai largă. Sunt mai puţin subliniate sistemul managerial, discreţia şi
modul de gândire al individului. Analizarea atitudinilor individului în performanţele sale
sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.
În termeni mai individualişti, managerii europeni admit şi un succes de grup, faţă
de cei din SUA care admit doar succesul individual şi, pe plan secundar, un succes
organizaţional. Este de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea
ce vei deveni. Alte diferenţe includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul
companiilor, privirile de ansamblu, condiţionate de drepturile individului şi analizate din
exterior, sunt mult mai conservative şi mai puţin sistematizate.
În termenii relaţiilor cu mediul extern, organizaţiile europene sunt mai degrabă în
legătură cu instituţiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în
economia capitalistă să scadă, ca şi în mediul organizaţional din SUA.
Există o recunoaştere a uniunilor comerciale în privinţa faptului că aceste legături
conţin elemente ideologice. în acelaşi timp există o şi mai mare recunoaştere din partea
muncitorului democratic. Ca rezultat, societăţile europene sunt mult mai dispuse la
negocieri şi compromisuri în relaţiile de muncă.
Aceste comparaţii internaţionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităţi este diferenţa
dintre Estul şi Vestul Europnei, în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede ( apud Horia D Pitariu, A Budean,
2007), se pot forma combinaţii de două câte două, care pun în evidenţă aspecte relevante
ale funcţiilor managementului în managementul european:
• cuplul individualism/colectivism şi distanţă mare/mică faţă de putere determină
stilul de management practicat;
• cuplul distanţă mare/mică faţă de putere şi controlul incertitudinii determină
structura organizatorică;
• cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificări în
motivarea angajaţilor.

În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:


• organizaţiile cu distanţă mare şi control redus al incertitudinii organizaţiile sunt
asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecţia
subordonaţilor, care la rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.
• în organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere şi cu control puternic al
incertitudinii, structura organizatorică este formală, circuitul informaţional şi
decizional este orientat de sus în jos.
• în organizaţiile cu distanţă mică faţă de putere şi control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este supremă, iar toate activităţile se derulează conform
unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivată şi, ca urmare, nici
dorită, în organizaţiile la care distanţa faţă de putere este mică şi controlul
incertitudinii redus, structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniţiativa
şi asumarea riscurilor de către angajaţi.
• în organizaţiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii
motivarea este în strânsă legătură cu performanţa individuală.
• în organizaţiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic
al incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenenţă la un grup.
• în organizaţiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este
redus, motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite
prin consens de toţi membrii grupului, fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor
relaţii interumane de natură colegială.

Deşi contextul economic şi politic românesc a cunoscut o clară evoluţie,


organizaţiile tind din ce în ce mai mult să iasă de sub umbrela protectoare a statului,
efectele unei politice comuniste îndelungate se fac simţite în continuare.
Astfel, respectând criteriile de organizare folosite de Hofstede (Hofstede, 1980)
organizaţiile din România manifestă o distanţă mare faţă de putere, gradul de incetitudine
este menţinut scăzut, se practică mult mai frecvent colectivismul faţă de individualism,
orientarea organizaţiei se face pe termen scurt, se pune accent pe respectarea tradiţiilor,
respect pentru statut, sunt caracterizate mai degrabă de feminitate decât de masculinitate.
Ca imagine generală, această organizaţie prezintă o structură internă centralizată,
există o diferenţă mare la nivelul salariilor între nivelul superior şi cel inferior al
organizaţiei, subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă, iniţiativa personală nu este
frecventă şi nici încurajată, privilegiile şi simbolurile de statut pentru manageri sunt de
aşteptat şi cunoscute, managerul ideal este un autocrat binevoitor, părintele blând care
comunică subordonaţilor ceea ce trebuie să facă detaliat în activităţi necesare.
O organizaţie cu angajaţi care evită intens incertitudinea este caracterizată printr-
o nevoie crescută de reguli chiar dacă acestea nu vor fi niciodată operaţionalizate,
membrii sunt motivaţi prin sentimentul de apartenenţă, siguranţă şi respect.
De asemenea, comportamentele deviante de la normele interne sunt suprimate, se
manifestă rezistenţă la schimbare, se poate ajunge la regulamente interioare perimate,
depăşite respectate doar din inerţie şi frică de schimbare.
Organizaţiile colectiviste subliniază măsura în care oamenii preferă să aibă grijă
de ei înşişi şi de familiile lor. în aceste organizaţii diploma condiţionează accesul într-un
grup cu statut superior, relaţia patron - salariat este percepută în termeni morali, ca o
legătură de familie, deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare sub grupul de
interese al angajatului, managementul este participativ, iar relaţia este mai importantă
decât sarcina de muncă.
Organizaţiile caracterizate de o dimensiune feminină, adică distribuirea rolurilor
emoţionale se face pe bază de genul feminin pun accent pe egalitate, solidaritate, calitatea
condiţiilor de muncă rezolvarea conflictelor se face prin compromis şi consens, managerii
utilizează intuiţia şi adoptă consensul, filozofoa adoptată este a munci pentru a trăi, nu se
caută performanţe cât mai înalte sau diferenţierea faţă de ceilalţi şi promovarea prin
muncă susţinută sau o filozofie de viaţă de genul a trăi pentru a munci.
Orientarea pe termen scurt a organizaţiei se referă la măsura în care o cultură îşi
programează membrii săi să accepte întârzierea gratificaţiilor, recompenselor, a
trebuinţelor sociale şi emoţionale.
O asemenea organizaţie va manifesta respect pentru tradiţii, pentru obligaţii
sociale şi statut, o cotă mică de economisire, bani puţini pentru investiţii, preocupare
accentuată pentru menţinerea onoarei membrilor săi şi în special a organizaţiei.
Toate aceste caracteristici delimitate în cadrul organizaţiilor româneşti determină
o abordare diferită a regulamentelor de desfăşurare a activităţii, o disciplină specifică,
comportamentul faţă de membrii organizaţiei fiind puternic influenţat de aceste
caracteristici.
Această structură determină nu numai comportamentul organizaţiei faţă de
indivizi dar şi în sens invers, şi anume comportamentele adoptate de membrii unei
organizaţii faţă de compania respectivă.
Astfel, angajaţii care sunt obişnuiţi cu acest sistem vor manifesta un ataşament
crescut faţă de aceste forme de organizare pe când angajaţii mai tineri care sunt la
începutul carierei lor şi care au crescut într-o cultură diferită care încurajează iniţiativa,
asumarea de riscuri, care propulsează mai degrabă munca susţinută şi experienţa în
domeniu decât studiile efectuate vor fi tentaţi să manifeste respingere faţă de reguli.
În aceste condiţii, viziunea generală a organizaţiei, cu alte cuvinte politicile şi
practicile manageriale trebuiesc adaptate pentru o forţă de muncă diferită care are
aşteptări diferite atât faţă de comportamentul organizaţiei faţă de ei cât şi faţă de
comportamentul organizaţiei în exterior, a politicilor de extindere.
Se evidenţiază astfel necesitatea de a clarifica politicile adoptate de către
organizaţie, modalităţile prin care decide să le pună în aplicare adică practicile sale, o
cunoaştere aprofundată a acestora şi nu în ultimul rând o adaptare riguroasă la forţa de
muncă de care dispune în acel moment organizaţia sau pe care doreşte să o formeze.

2.2. Importanța liderului – tipuri de lideri

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor.


Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma
adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă.
Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul
oamenilor.
Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi
şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt
dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea
de a determina oameni să acţioneze.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin
urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. În
ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de
rezultate mai bune în leadership.
Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o
regăsească la managerii lor. Liderii sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o
viziune pe care o comunică acestora; inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi; au
suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către
succes; îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai
competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai
provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în
care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau
devenirea lor este influenţată de un factot situaţional. Unii specialişti consideră că
leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadership-ul reprezintă
suma comportamen-telor care pot fi deprinse/învăţate.
Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva
decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi
imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi
dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători,
dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de
lider.
Într-una din cercetările sale, W. Bennis (Bennis W, Nanus B 2000) a intervievat
60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest
eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi,
la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a
patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:
• managementul atenţiei;
• managementul semnificaţiei;
• managementul încrederii;
• managementul propriei persoane.
Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin
crearea unei viziuni; a comunica această viziune celorlalţi; a-i determina pe oameni, prin
puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.
Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica
celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia
obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a
integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere
celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea,
trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se
pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de
acord, dar care îşi schimbă poziţia. încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi
respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine
sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia
liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi
acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria
persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.
În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale, în
opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:
• teoria omului mare;
• abordarea situaţională;
• abordarea liderului carismatic;
• abordarea comportamentală.
Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe
presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar
în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor
în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau
liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.
Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că
cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul
este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite
situaţii.
Influenţat la început de cercetările psihologului F. Fiedler, modelul teoriei
situaţionale a beneficiat de multă atenţie. Argumentul principal este acela că nu există un
stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie - este nevoie de
analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a
obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate
conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru
temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai
relaxat.
Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House.
Principalul rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia
şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi
pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni.
Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor
de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi
orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul
trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale.
Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci
liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror prezenţă ar
putea determina scăderea performanţelor.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi
atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a
fost îndeplinit. Stilul de leadership care şi-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică
tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor şi
obţinerea recompensei.
Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi
diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor.
Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale
oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor
obiective.
Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare,
bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar
selectate de intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează.
În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de
personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi inteligenţă, şi mai puţin
de graţia divină.
Dacă în teoriile vechi asupra conducerii caristmatice ponderea cea mai mare o
avea liderul - însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia - mai recent, în prim plan
trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Aceasta însemnând că carisma nu mai
este considerată exclusiv un atribut al liderului ci o relaţie socială. Se trece astfel de la
explicarea personalistă a carismei la cea atribuţională.
Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual, fără legătură cu
conduitele şi comportamentele liderului. Subordonaţii percep nu numai comportamentele
liderului ci şi rezultatele obţinute de aceştia, astfel că atunci când fac atribuiri se ghidează
şi după rezultatele anterioare ale liderului în obţinerea performanţelor.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,
pornind de la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei
pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul nu
mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în
desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii.
Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante
caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile.
Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa în
leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci
vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.
D. McGregor (McGregor, D. 1969) a împărţit comportamentul liderului în
comportament eficient şi comportament ineficient. Liderii eficienţi au o teorie a
managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficienţi au o teorie diferită (Teoria
X).
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad
ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o
slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. în opoziţie, managerii care
pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică
în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă
de dezvoltarea angajaţilor.
Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X: oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât
posibil; pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi,
controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi; oamenii preferă să fie direcţionaţi în
activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt
preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.
Teoria Y: Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna - oamenii nu
manifestă aversiune inerentă faţă de muncă; controlul extern şi ameninţările nu
reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului; ataşamentul
faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor.

Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei; oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu
numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate; capacitatea de a-
şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea
problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că
liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă
vor fi trataţi corect.
În realitate, ceea ce spune McGregor este că "premisele Teoriei Y nu neagă
utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în
orice scop şi în orice condiţii".
R. Blake şi J. Mouton (1969) de la Universitatea din Texas au elaborat un
model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor.
Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente
esenţiale -rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc.
Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate
grafic într-o grilă bidimensională. în leadership problema care se ridică este integrarea
preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni. Blake şi Mouton
au identificat câteva stiluri de leadership:
1. 9,1 - Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni.
Problema o reprezintă integrarea - preocuparea faţă de rezultate nu ar trebui să aibă drept
efect neglijarea oamenilor care trebuie să obţină aceste rezultate.
2. 1,9 - Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.
Dezechilibru în direcţia opusă deoarece este acordată prea multă atenţie oamenilor, în
detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie.
3. 1,1 - Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o
slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.
4. 5,5 - Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America,
reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este
sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.
5. 9,9 - Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea
efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în
acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu
doar liderul.
În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în aproape
toate situaţiile este stilul 9,9. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în
echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin
alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca este divizată, iar
managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective
şi adoptarea de decizii.
Oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează
sarcini importante şi se simt utili şi necesari. Acest tipar managerial presupune o anumită
"filosofie" asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o strategie efectivă de
implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu şi la nivelele înalte
ale organizaţiei.
În esenţă, clasificarea formelor lidershipului se face după perspectiva, orientarea
şi finalizarea conducerii. Ceea ce trebuie precizat este faptul că diversele forme de
lidership nu se exclud un ape alta ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele
reprezintă de fapt modalităţi concrete de realizare a diverselor atribute ale conducerii.
2.3. Comunicarea managerului în organizație

Comunicarea reprezintă cheia eficienţei întregii organizaţii, ea influenţând şi fiind


influenţată la rândul ei de toate fenomenele si procesele organizaţionale: cultura
organizaţională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor şi negocierea,
perfecţionarea şi consilierea carierei, schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. Iar pentru
procesul strict managerial, comunicarea este esenţială, în rândul competenţelor manageriale
competenţa pentru comunicare ocupând primul loc.
În acest sens poate să răspundă cel mai bine exigenţelor de ordin teoretic, dar şi
practic, modelul comunicării organizaţionale a lui Pamela Schocklez- Zabak (2002) (Zlate
M.Psihologie organizațională, 2003, p. 500).
Abia la sfârşitul secolului trecut a început să se contureze un model al
comunicării din perspectiva psihologiei organizaţional- manageriale, model care păstrând
elementele clasice ale comunicării (participanţi şi procese), pe de o parte, accentuează
rolul factorilor psihoorganizaţionali experienţiali şi contextuali ce reprezintă nu doar
mediul de desfăşurare al comunicării, ci însăşi materia ei primă, iar pe de alta parte,
defineşte factorii eficienţei comunicării organizaţionale. Aceştia din urmă sunt
reprezentaţi de următoarele competenţe:
• competenţa cunoaşterii (abilitatea de a înţelege mediul comunicaţional
organizaţional);
• competenţa senzitivităţii (abilitatea de a intui corect sentimentele celorlaţi membri ai
organizaţiei);
• competenţa deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situaţiile organizaţionale şi a
gestiona eficient mesajele organizaţiei);
• competenţa valorilor (abilitatea asumării responsabilităţii pentru eficienţa
comunicării).

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul
mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care
ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este
să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a
cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor,
feed-back-ul., ceea ce implică un risc. în relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai
deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii.
În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că
managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare.
Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le
facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de
obţinere a feedback-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între
manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se
confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se
acordă posibilitatea feedback-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să
cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie
să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec.
Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar
trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului. Comunicarea se află, fără îndoială, în
topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece reprezintă unul
din principalele sale motive de îngrijorare.
Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise
(scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a
treia persoane (printr-un mesager).
Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în
cuvinte în faţa celorlalţi.
Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut
apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au căzut de acord asupra schemelor de
comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au
evitat unii pe alţii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un
simptom al altor probleme.
Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universală.
La nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai
structurată. Pe lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos şi pe/din
lateral), în organizaţii există şi o reţea informală.
Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la
comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare
este direct legată de eficacitatea organizaţională (B. P. Indik, B. S. Georgopolos şi E.
Seashore), iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială pentru climatul
organizaţional (W.V. Haney).
Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile atunci când le
transmit şefilor lor (W. H. Read) şi se tem de represalii în situaţia în care le transmit acestora
informaţii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Deşi subalternii preferă stilul consultativ
atunci când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest
stil să poată conduce la obţinerea rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei
sunt şefi (L. McCallister).
Comunicarea organizaţională este atât formală cât şi informală. Direcţia fluxului
comunicaţional în organizaţie, diferenţiază comunicarea formală în comunicarea verticală
ascendentă şi descendentă şi respectiv comunicarea orizontală.
Comunicarea descendentă se desfăşoară de la eşaloanele superioare către cele
inferioare, având ca iniţiatori şefii ce se adresează subordonaţilor săi. Ea presupune
următoarele activităţi:
 transmiterea ordinelor, normelor, instrucţiunilor de implementare a obiectivelor si
strategiilor organizationale,
 furnizarea informaţiilor cu privire la procedurile si practicile folosite, mai ales în cazul
celor care necesită îmbunătăţiri,
 feed- back de evaluare a activităţilor si performantelor obţinute în urma controalelor
de evaluare şi îndrumare ce au loc periodic pe diferite segmente de activitate.
O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea si controlul
(influenţarea) subordonaţilor la nivel de organizaţie sau de activităţi, ci totodată relaţionează
diferite nivele ierarhice în funcţie de necesităţi.
Concentrarea comunicării descendente pe transmiterea de directive si proceduri în
detrimentul evaluării performanţelor şi a informării asupra motivelor pentru îndeplinirea unor
sarcini poate avea un impact organizaţional negativ.
În comunicarea descendentă pot apărea şi unele probleme legate de neconcordanţa
dintre ceea ce cred managerii că au comunicat şi ceea ce cred subordonaţii că li s-a
comunicat. în timp ce managerii îşi percep mesajele ca fiind destul de pozitive,
subordonaţii tind să le perceapă ca indicatori ai insatisfacţiei conducerii în legătură cu
activitatea lor.
De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicărilor scrise, ca elementele
pozitive să fie reliefate în aceiaşi măsura ca elementele negative. De asemenea, managerii
trebuie să acorde o importanţă deosebită feed- backului comunicării descendente, nu doar
pentru a- i asigura eficienţa ci şi pentru a implica subordonaţii în procesul de schimbare
de la nivelul organizaţiei.
Comunicarea ascendentă se desfăşoară de la nivele ierarhice inferioare către cele
superioare, având ca iniţiator subordonatul şi ca receptor managerul. Rolul principal este de
asigurare a feed-backului prin intermediul următoarelor activităţi:
 întocmirea şi transmiterea rapoartelor privind activităţile desfăşurate la nivel cantitativ,
calitativ si ritmicitatea performanţelor obţinute. Aceste rapoarte sunt cerute periodic
de către eşaloanele superioare şi le este acordată o mare însemnătate în fluxurile
organizaţionale,
 transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonaţi.
Aceasta se practică mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la subordonat la şeful
nemijlocit,
 înaintarea propunerilor pentru îmbunătăţirea activităţii, acestea putându-se reflecta în
productivitate,
 anunţarea nemulţumirilor şi conflictelor existente în rândul angajaţilor, în vederea
soluţionăriilor, aspect ce poate influenţa climatul organizaţional.
Comunicarea ascendentă ridică problema interpretării de către superiori a
informaţiilor transmise de către subordonaţi. Percepţia subordonaţilor ca păstrarea locului
de muncă şi obţinerea unei promovări depinde de şef distorsionează comunicarea
ascendentă în dublă direcţie: minimalizarea eşecurilor şi supraevaluarea realizărilor.
Un aspect aparte este acela de omisiune voită a unor fapte ce l-ar incrimina pe
subordonat de incompetenţă sau nerealizarea obiectivelor. Astfel de situaţii pot fi prevenite
dacă managerul analizează situaţia de comunicare, observă modelele de comunicare cu fiecare
subordonat şi modul lor de repetare.
O altă percepţie ce afectează comunicarea ascendentă este aceea a subordonaţilor
în legătură cu şeful lor, percepţie conform căreia acesta este inabordabil pentru aspecte
insignifiante (o persoană extrem de importantă, cu foarte multe probleme de rezolvat,
care nu trebuie deranjată).
Acest lucru duce la întârzieri, acumulări de probleme sau
rezolvarea lor neconform cu standardele organizaţiei, cu deosebire în cazul noilor veniţi
în organizaţie, care nu şi-au însuşit procedeele uzitate.
Aşa cum rezultă din cercetările lui Torrington şi Hali (1991), funcţiile comunicării
ascendente sunt: pe de o parte, ajută managerul să înţeleagă problemele profesionale, dar şi
cele personale ale subordonaţilor, îl avertizează în privinţa problemelor potenţiale, îi asigură
informaţiile necesare pentru luarea deciziilor şi identificarea unor soluţii funcţionale, cât şi îl
conectează la atitudinile şi valorile subordonaţilor, iar pe de altă parte îi ajută pe subordonaţi
să participe şi să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivaţia. Nu în ultimul
rând, comunicarea ascendentă este o sursă preţioasă de feed-back asupra comunicării
descendente, cu idei pentru îmbunătăţirea ei.
Comunicarea orizontală se desfăşoară între membrii aceluiaşi departament sau
între departamente diferite, amplasate însă la acelaşi nivel ierarhic. La nivelul
intradepartamental se urmăreşte rezolvarea sarcinilor curente, iar la nivel
interdepartamental se are în vedere coordonarea activităţilor în vederea rezolvării
sarcinilor comune.
Acest tip de comunicare facilitează împărtăşirea înţelegerii unor
fenomene, metode, probleme, dezvoltă satisfacţia angajaţilor în legătură cu locul de
muncă.
Există însă pericolul ca motivaţia să fie activata şi în sens negativ, mai ales atunci
când departamente diferite sau membrii aceluiaşi departament se află în concurenţă în
raport cu resursele organizaţiei. Cu toate acestea, lipsa diferenţelor de statute ierarhice îi
dă comunicării orizontale un aspect relaxant, apropiind- o de comunicarea informală, însă
neidentificându-o cu aceasta.
Comunicarea informală există în afara comunicării formale, putând fi chiar mai
puternică decât aceasta şi este dată de nevoile psihologice ale oamenilor, frecvenţa
contactelor dintre ei, similarităţile de vârsta, sex, timpul petrecut împreună în organizaţie sau
în afara ei.
În cadrul comunicării neoficiale, informaţiile circulă cu o foarte mare rapiditate, în
toate sensurile, direcţiile, liber, nerestricţionat de organizarea ierarhică a autorităţii şi se referă
la succesele sau eşecurile organizaţiei, dificultăţile cu care se confruntă, eforturile pentru
depăşirea lor, schimbări ce pot apărea în organizaţie sau aspecte legate de viaţa personală a
managerilor sau a membrilor grupurilor de muncă.
Un studiu a arătat că din informaţiile transmise informai, doar 82% au fost
corecte, Greenberg si Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) susţinând că este suficient
doar un singur fapt inexact pentru a face să sufere înţelesul global al mesajelor.
Corectitudinea parţială sau relativă a informaţiilor şi dificultatea de a le verifica baza
reală au condus la crearea unei reputaţii proaste a comunicării informale, mai ales în
rândul managerilor.
Forma tipică de comunicare informală este grapevine (viţa de vie), care se
activează atunci când apar situaţii neclare, nesigure, de schimbare, alegere sau tensiune
şi/sau sunt blocate căile oficiale de comunicare. Rolul grapevine este acela de a umple
golurile de informaţie si a clarifica deciziile conducerii.
După Keith Davis (1992), există patru tipuri de grapevine:
1) reţeaua "linie unică", când informaţia trece de la o persoană la alta,
2) reţeaua de tip "bârfă", atunci când o persoană transmite informaţii tuturor celorlalţi,
3) reţeaua de tip "probabilitate", atunci când informaţia circulă conform legilor
probabilităţii, la întâmplare,
4) reţeaua de tip "ciorchine", când sunt informaţi selectiv anumiţi membri ai
grupului.
Printre efectele pozitive ale grapevine se pot număra: oferirea sentimentului de
securitate şi apartenenţă, posibilitatea de descărcare emoţională, sursă de feed- back
pentru manageri.
Un rol important în comunicare îl au reţeaua şi structurile de comunicare.
În timp ce reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare şi al
mediului în care se poate desfăşura comunicarea, structura comunicării este constituită din
ansamblul reţelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Această diferenţiere este
importantă pentru că, cunoscând posibilele reţele de comunicare, în funcţie de tipul grupului
din cadrul organizaţiei sau de sarcina de rezolvat, se aleg cele mai eficiente structuri de
comunicare.
Alex Bavelas si Harold Leavit stabilesc câte două tipuri de reţele: orizontale
("cercul" şi "lanţul"), în grupurile egalitare cu relaţii directe, respectiv verticale (în "Y" si în
"X"), în grupurile cu relaţii ierarhice.
Cercul apare în grupurile cu structură democratică, unde conducătorul facilitează
comunicarea tuturor membrilor grupului, iar lanţul este specific grupurilor în care se practică
un stil de conducere liber, "laissez- faire", cu lider pasiv si legături aparente, selective între
membrii grupului.
Reţeaua în "Y" se întâlneşte în grupurile aparent democratice, cu tendinţa de a deveni
autoritare, comunicarea oarecum deschisă între membrii grupului concentrându-se treptat
între anumiţi membri care încep să controleze întreaga activitate a grupului. Iar reţeaua în "X"
este specifică grupurilor cu conducere autoritară, sensul comunicării fiind unic, doar de la
membrii grupului către şef şi nu între aceştia.

2.4. Influenţa liderului asupra coeziunii grupului de muncă

Organizaţiile sunt ansambluri structurate constituite în vederea atingerii unor


obiective determinate. Unitatea unei organizaţii este dată de modul de interdependenţă şi de
existenţa funcţiilor, rolurilor şi statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse.
Raporturile sunt structurate, cel mai adesea, ierarhic şi după funcţii sau calificări (competenţe).
Organizaţia este compusă din indivizi care formează un ansamblu chiar dacă fiecare
are propriile sale obiective, menirea sa de a răspunde la constrângeri, de a lucra, capacitatea sa
de a se coordona cu ceilalţi indivizi, de a coopera, de a exersa sau de a suporta autoritatea.
Grupurile pe care le constituie, formale sau informale, reflectă aceste diferenţe prin
intermediul unor alianţe sau conflicte care se nasc în organizaţie.
Acceptul de a coopera este responsabil, în ultimă instanţă, de bunul mers al
organizaţiei, decizând în privinţa dinamicii ei.
Atitudinile, reprezentările pe care unii le au despre ceilalţi (în primul rând ale celor
cu care lucrează împreună), solidarităţile şi simpatiile joacă un rol esenţial. Alte relaţii pot de
asemenea traversa organizaţia, fie că este vorba de cunoştinţe interioare şi exterioare
organizaţiei, fie că au existat anterior relaţii de grup pe care jocul promovărilor le-a slăbit, dar
care nu sunt mai puţin prezente.
Toate acestea pot fi reunite sub termenul generic de, "climat psihosocial". Acesta este
un sistem de referinţă pentru fiecare individ în alegerea comportamentului său, în procesul de
adaptare a conduitei şi a modului său de interrelaţionare în cadrul organizaţiei.
Fiecare individ se caracterizează atât prin trăsături ce ţin de vârstă, nivel de instruire,
profesie, mediu de provenienţă, cât şi prin particularităţile ce derivă din temperament sau
caracter. Felul de a fi al fiecăruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate în
legătură cu anumite fapte, comportamentul obişnuit.
Se naşte întrebarea: dacă grupul este format din mai mulţi indivizi şi dacă fiecare are
felul său deosebit de a se manifesta, cum putem vorbi despre opinia grupului, despre un
comportament al grupului în ansamblul său? Unitatea de apreciere şi de acţiune ce apare la
nivelul colectivităţii este rodul influenţei reciproce a membrilor săi.
Adesea, remarcăm că o persoană cunoscută se comportă cu totul neaşteptat atunci
când se integrează într-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabilă atunci când ştim ce
influenţe suferă din partea celorlalţi. Din interacţiunea indivizilor ia naştere un comportament
al grupului, comportament ce îşi pune amprenta asupra tuturor.
Plecând de la această ipoteză, trebuie subliniată ideea conform căreia grupul
acţionează ca unitate de sine stătătoare numai din momentul în care a atins un nivel minim de
coeziune, când s-au constituit diverse structuri în care sunt incluşi toţi membrii săi.
Fireşte că nu toţi membrii sunt integraţi în acelaşi mod în toate structurile. Cu cât însă
ponderea lor în fiecare structură este mai mare, cu atât coeziunea este mai ridicată şi invers,
cu cât rămân în afara acestei structuri mai mulţi membrii, cu atât coeziunea este mai mică.
„Coeziunea poate fi considerată drept cea mai importantă variabila de grup, deoarece, tocmai
datorită ei, grupul există, se menţine şi funcţionează ca o entitate coerentă, relativ de sine
stătătoare". (Golu Pantelimon, Psihologie Socială, 1971, pag 192).
Fenomenul de coeziune reflectă gradul în care grupul este atractiv pentru membrii săi,
de pildă oamenii se plac unii pe alţii şi doresc să rămână membrii ai grupului. Coeziunea
rezultă deci din forţele care se exercită asupra grupului. Ea va fi cu atât mai mare cu cât
forţele pozitive sunt mai importante, întrucât ele determină atracţia pe care o exercită grupul
asupra membrilor săi.
Dar această coeziune creşte şi în cazul în care grupul dezvoltă un sistem de reglare şi
de acţiune asupra forţelor negative, sistem în care intervin pe scală largă o serie de procese
care împiedică ieşirea din grup sau abandonarea acestuia.
Studiile din domeniul psihologiei organizaţionale acordă o importanţă deosebită
fenomenului coeziunii, apreciindu-se că el are implicaţii deosebite asupra comportamentului
angajaţilor în grupurile de lucru. Oberle si Beauvois (1995) inventariază consecinţele pozitive
şi negative ale coeziunii în planul comportamentului în grup:
• Participarea activă la activităţile grupului, datorată faptului că indivizii sunt motivaţi şi
reflectată în comunicarea eficientă în grup, fluctuaţie voluntară redusă a membrilor şi
absenteism redus;
• Succesul grupului de lucru: grupurile de lucru sunt foarte eficiente în atingerea
propriilor scopuri, prin calitatea comunicării dintre membrii şi a implicării lor în îndeplinirea
sarcinii, în condiţiile unei conformări active la norme;
• Coeziunea grupului este descrisă de Cartwrait si Zander ca sentimentul de
apartenenţă sau atracţia mutuală, implicând o sacrificare a sinelui pentru îndeplinirea
obiectivelor grupului. Această coeziune produce conformism, stabilitate şi controlul
comportamentului în grup.
Shaw subliniază: coeziunea a avut de-a lungul timpului trei semnificaţii diferite:
1. atracţia intragrup se bazează pe similarităţile indivizilor faţă de configuraţia
colectivă a grupului. Aspectul social este evidenţiat prin măsurările sociometrice, evidenţiat
prin cercetarea efectelor omogenităţii nevoilor: autoritate sau dominanţă morală a
grupului sau nivelul motivaţiei.
2. baza coordonării eforturilor grupului Un grup este coeziv in măsura in care
membrii grupului simt că sunt parte a grupului, vor să rămână în grup, şi consideră grupul
important pentru ei (Cota, Evans, Dion, Kilik, & et al, 1995; Dion & Evans, 1992; Festinger,
1950; Festinger, Schachter, & Back, 1950); coeziunea măsoară importanţa sau ataşamentul
membrilor faţă de grup- gradul în care membrii grupului stabilesc legături unii cu alţii şi vor
să rămână împreună.
Pe lângă percepţia entităţii grupului, multe caracteristici care contribuie la
crearea unui grup au legătură cu percepţia coeziunii grupului. Spre exemplu,
studiile arată că membrii unui grup care impărtăşesc credinţe şi valori similare au înregistrat o
coeziune mai mare decât grupurile în care membrii nu aveau valori similare (Festinger,
Schachter, & Back, 1950; Newcomb, 1956).
Interdependenţa puternică a grupului - obiectivul de a obţine recompense şi realizând
cu succes sarcinile grupului, corelează cu o coeziune ridicată a grupului. Grupurile care
dezvoltă norme puternice în grup şi dorinţa de a menţine aceste norme exprimă o mai mare
coeziune (Back, 1951; Festinger, 1950; Lott, 1961; McGrath, 1984; Roethlisberger& Dickson,
1939).
Grupurile coezive se comportă diferit decât grupurile mai puţin coezive ( Hogg,
1992). Pentru unii, coeziunea este asociată cu satisfacţia grupului - mai puţină anxietate, mai
multă comunicare pozitivă în cadrul grupului, mai puţine absenţe de la întâlniri (Seashore,
1954).
Pepitone si Reichling (1955) au găsit că membrii grupurilor coezive au fost mai ostili
faţă de cei din exteriorul grupului, in timp ce grupurile mai puţin coezive au arătat mai multă
ostilitate în cadrul grupului. Indivizii sunt mai preocupaţi de rezultatele pozitive si negative
ale grupului atunci când grupul este coeziv (Brawley, Carron, &Widmeyer, 1987; Zander,
1971/1996).
Coeziunea este o proprietate care apare treptat şi se construieşte într-o anumită
perioadă de timp, iar pentru a lua naştere şi a se menţine, are nevoie de o serie întreagă de
factori, după cum urmează:

- factori obiectivi: contactul spaţial, mărimea grupului, angajarea grupului în acţiuni comune,
eficienţa activităţii, sistemul de obligaţii şi drepturi, stabilitatea grupului;
- factori subiectivi, psihosociali: consensul cognitiv şi afectiv, normativitatea, capacitatea de
autoorganizare şi autocontrol, gradul de încredere reciprocă, nevoia de a relaţiona cu ceilalţi,
de incluziune, afecţiune, apreciere, amiciţie, de apartenenţă la grup, natura şi intimitatea
relaţiilor interpersonale, modul în care se manifestă opiniile individuale şi colective, modul în
care se utilizează recompensele şi pedepsele.
Pe lângă aceşti factori, îşi semnalează importanţa şi un altul, şi anume, calitatea
actului de conducere, intervenţiile menite să optimizeze raporturile interumane.
Cel investit cu atributul conducerii trebuie să posede o serie de calităţi: spirit de
organizare, de observaţie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare şi angajare a
oamenilor, o bună cunoaştere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, tăria morală
de a aprecia, judeca, decide, autoritate şi prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirmă etc.
Orice lider utilizează, în funcţie de aceste calităţi un anume stil de conducere, efectele
acestuia punându-şi amprenta asupra climatului de muncă, asupra atitudinii faţă de sarcinile
de serviciu ale subordonaţilor, asupra motivaţiei şi rezultatelor acţiunilor.
Liderul este cel care influenţează activ închegarea grupului din subordinea sa,
înrâurind procesul de formare şi menţinere a coeziunii pe două căi: indirect, prin stilul său de
muncă, reflectat în calitatea situaţiei din grup, cât şi în mod direct, prin activitatea conştientă,
deliberat îndreptată spre crearea şi menţinerea coeziunii grupului.
Creând condiţii care favorizează acţiunea factorilor cu funcţii coezive liderul are, în
acelaşi timp, în vedere ca principală cale de realizare şi menţinere a coeziunii colectivului este
instaurarea unor relaţii regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor,
spirit colectiv. O dată realizată, coeziunea asigură o deosebită unitate de gândire şi acţiune,
contribuind în mare măsură la sporirea eficienţei întregii activităţi desfăşurate.
S-a remarcat astfel faptul că un lider care adoptă un stil de conducere în care se
înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă şi completă a
tuturor sarcinilor de serviciu, cât şi spre problemele subordonaţilor, este un conducător care
exprimă eficienţa în exercitarea actului de conducere, aspect cu influenţe pozitive de
necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul departamentului pe care
îl are în subordine.
Pe de altă parte, liderul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea
riguroasă, în termen şi la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al
grupului de muncă, cu influenţe negative în dinamica grupului.
Comparativ cu atitudinile manifestate de acest conducător, cel care adoptă un
comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un lider care reuşeşte să se
impună nu printr-o autoritate forţată, ci indirect, prin obţinerea complianţei, printr-o bună
relaţionare cu subordonaţii săi.
Deşi coeziunea grupului şi indentitatea socială sunt similare, ele nu reprezintă acelaşi
lucru. Coeziunea grupului se referă în principal la legătura puternică cu ceilalţi membrii ai
grupului, în timp ce identitatea socială se referă la cât de mult indivizii se simt o parte din grup
sau cât de importantă este de a face parte dintr-un anumit grup (Branscombe, Schmitt, &
Harvey, 1999; Hogg, Hardie, & Reynolds, 1995; Prentice, Miller, & Lightdale,1994).
Identitatea socială implică o atracţie către grup ca întreg decât o atracţie faţă de indivizii
particulari din grup.
Coeziunea este în mare măsură legată de dezvoltarea identităţii rolului şi socializării
organizaţionale. Hogg (1992) şi Hogg şi Terry (1999) afirmă: coeziunea şi solidaritatea din
cadrul grupului sunt legate de percepţia prototipului celorlalţi membrii. Cu alte cuvinte, cu cât
membrii grupului adoptă valorile, credinţele şi atitudinile grupului, cu atât grupul va fi mai
coeziv.
Procesele interactive de grup determină fie "câştiguri" sau "pierderi" ale producţiei în
cadrul grupului (Steiner, 1972). Câştigurile producţiei provin de la efectele sinergetice obţinute
prin construirea pozitivă a echipei.
Aceasta poate fi obţinută printr-o colaborare cu alţi membrii, la strategiile sarcinilor
sau competenţelor, colaborare necesară pentru a produce mai multe idei originale care nu ar
putea fi obţinute dacă s-ar acţiona solitar (Osborn, 1957).
Pierderile producţiei apar când coeziunea grupului determină "gândirea de grup"
(Jani, 1972), când norma grupului este opusă eficienţei grupului, sau când grupul işi pierde
motivaţia sau coordonarea (Steiner, 1972).
Importanţa coeziunii a fost considerată ca fiind cheia grupurilor de muncă eficiente.
Mai mult, conceptualizarea şi măsurarea coeziunii grupului este bazată pe modele care
cuprind o varietate de factori. Mullen si Copper(1994) au testat relaţia dintre coeziune şi un
singur factor- atracţia interpersonală în grup. Widmeyer, Brawley si Carron( 1985) disting
între atracţia individului faţă de grup şi integrarea în grup.
Cota, Evans, Dion, Kilik si Longman apreciază că coeziunea grupului are patru
dimensiuni:
1. Integrarea sarcinilor în grup;
2. Integrarea socială în grup;
3. Atracţia indivizilor faţă de sarcinile grupului;
4. Atracţia indivizilor faţă de aspectele sociale ale grupului.
Integrarea sarcinilor grupului este definită ca percepţia similarităţii şi coerenţa din
cadrul echipei de a indeplini sarcinile, în timp ce integrarea socială în grup reflectă
percepţia coerenţei şi legăturii cu privire la activităţile sociale ale echipei.
Atracţia indivizilor faţă de sarcinile grupului descrie sentimentele membrilor despre
implicarea personală în sarcinile grupului, în timp ce atracţia indivizilor faţă de aspectele
sociale ale grupului reflectă sentimentele despre implicarea personală în interacţiunea socială
a grupului.
Carless şi De Paola (2000) au recomandatat separarea conceptelor de coeziunea
sarcinilor şi coeziunea socială atunci când definim coeziunea grupului. Cei doi autori au
concluzionat: coeziunea grupului este multidimensională şi include coeziunea sarcinii-gradul
motivaţiei în realizarea obiectivelor organizaţionale; coeziunea socială - motivaţia de a
dezvolta şi menţine relaţii sociale în grup. În plus, coeziunea grupului influenţează
performanţa (Klein & Mulvey, 1995; Podsakoff, MacKenzie, & Ahearne, 1997; Spink &
Carron, 1993).
Grupurile cu o coeziune ridicată - realizarea sarcinilor şi atractivitatea socială- ating
o performanţă mai mare. Recent, Yoo si Alavi( 2001) au descoperit că participarea la
realizarea sarcinilor joacă un rol mai important decât prezenţa socială în determinarea
consensului printre membrii grupurilor. Rezultatele demonstrează existenţa unei corelaţii
pozitive între grupurile orientate spre realizarea sarcinilor şi performanţa ridicată, neexistând
dovezi ca atractivitatea socială şi participarea au efecte negative sau pozitive asupra
performanţei.

Capitolul 3 – Metodologia cercetării


3.1. Obiectivele cercetării
Obiectivele majore care au fost stabilite pentru desfăşurarea acestei cercetări sunt
următoarele:
• Relevarea relaţiilor care se stabilesc între mediul intern al organizaţiei şi
angajamentul manifestat de către membrii acelei organizaţii.
• Identificarea principalelor componente ale mediului organizational.
• Evidenţierea principalilor factori de mediu organizational care acţionează asupra
manifestării şi constanţei angajamentului organizational.
• Identificarea măsurii în care fiecare factor influenţează manifestarea
angajementului faţă de organizaţie de către membrii acesteia.

3.2. Ipotezele cercetării


Ipotezele au fost structurate astfel încât studiul a fost ghidat după o ipoteză majoră şi
patru ipoteze specifice.
Ipoteza principală a studiului este următoarea: Presupunem că mediul organizațional
intern corelează înalt cu gradul în care angajaţii manifestă pe o perioadă îndelungată
angajement faţă de organizaţia din care fac parte.
Ipotezele specifice sunt următoarele:

• Estimăm că politicile şi practicile manageriale corelează cu manifestarea


angajamentului organizational.
• Presupunem că sistemul de recompense practicat de către manager se află în strânsă
relaţie cu angajamentul arătat de către membrii unei companii.
• Presupunem că coeziunea grupului de muncă corelează cu manifestarea
angajamentului organizational.
• Presupunem că posibilităţile de dezvoltare personală oferite de către companie corelează
măsura în care angajaţii îşi manifestă angajamentul faţă de organizaţie.
• Este de așteptat ca condiţiile de muncă oferite de organizaţie angajaţilor săi se află în
strânsă relaţie cu angajamentul arătat de către membrii unei companii.

3.3. Variabilele cercetării


• mediul organizațional intern;
• angajamentul față de organizație:
• politicile şi practicile manageriale;
• sistemul de recompense practicat;
• coeziunea grupului de muncă;
• posibilităţile de dezvoltare personală oferite de către companie;
• condiţiile de muncă.

3.4. Subiecții cercetării


Studiul s-a desfăşurat într-o companie naţională care întâmpină probleme în ceea ce
priveşte fluctuaţia de personal. Au fost aleşi ca subiecţi angajaţii unuia dintre departamentele
care este cel mai afectat de acest fenomen.
Subiecţilor li s-a explicat că este vorba despre un studiu academic, nu este o acţiune
întreprinsă de companie, că rezultatele şi răspunsurile lor nu vor fi comunicate superiorilor lor
deci sunt liberi să dea răspunsuri cât mai sincere.
Compania pe care am ales-o pentru desfăşurarea studiului este o companie cu un
număr de angajaţi cuprins între 1500 şi 2000 de persoane, este o companie foarte cunoscută
pe piaţa de produse IT. Principala activitate desfăşurată este dezvoltarea de programe IT ca şi
soluţii IT pentru companii cunoscute din România, în special instituţii bancare.
Structura internă a companiei este compusă din patru departamente importante şi
anume: departamentul Bitdefender, principala sarcină a acestuia fiind dezvoltarea
antivirusului şi asigurarea de serviciu după vânzare pentru cumpărătorii acestui soft,
departamentul Ascenta care oferă soluţii IT pentru societăţi, in special instituţii bancare,
departamentul Intuitex care dezvoltă soluţii modeme de învăţare pentru copiii de până la 18
ani (CD-uri cu rol educativ, casete şi cărţi electronice) şi departamentul CRM (Custumer
Relantionship Management) care oferă servicii după vânzare pentru diverse companii din
Fraţa.
Fiecare departament are propriul specific, propriile reguli de organizare şi
regulamente de ordine interioară diferite. De aceea şi organigrama pentru fiecare departament
este diferită. Munca se desfăşoară în această companie după regula unei diviziuni cât mai
puternice, specializarea pe arii restrânse de activitate.
Studiul s-a desfăşurat în cadrul departamentului CRM (Custumer Relantionship
Management). Departamentul asigură servicii după vânzare pentru companii care furnizează
internet pe teritoriul Franţei. Este vorba despre patru mari companii, fiecare având specificul
ei, reguli şi proceduri diferite. Există o separare clară între cele patru companii, pentru fiecare
existâd o organigramă diferită, totuşi, angajaţii din acest departament lucrează împreună.
Am ales pentru desfăşurarea studiului una din cele patru companii - Club Internet, la
fel ca şi celelalte principala activitate este furnizarea de servicii de internet. în acest
departament lucrează in special tineri, studenţi, cu vârste cuprinse între 19 si 25 de ani. Acest
proiect se deosebeşte de celelalte prin faptul că regulile interioare, la fel ca şi relaţia cu
superiorii sunt mai libere, se încearcă instaurarea unor relaţii de colaborare care se îndreaptă
spre prietenie. Coeziunea grupului este încurajată prin ieşiri şi diverse activităţi recreative
desfăşurate împreună cu angajaţii şi superiorii.
Munca depusă în acest departament constă exclusiv în comunicarea prin intermediul
emailului cu clienţii companiilor franceze, oferirea de sfaturi atât tehnice cât şi comerciale.
Munca este tehnologizată şi bine delimiată pentru fiecare persoană. Se încearcă o specializare
pe un domeniu cât mai restrâns de activitate: astfel, există angajaţi care sunt specializaţi doar
pe relaţiile comerciale, alţii doar pe soluţiile tehnice şi un grup nou format care se ocupă doar
de reclamaţiile comerciale cu care se confruntă compania respectivă. Munca se desfăşoară in
două ture, fiecare de câte opt ore, acoperind astfel 16 ore din durata unei zile. Angajaţii au
dreptul să îşi aleagă tura în care doresc să lucreze, la fel ca şi zilele în care preferă să lucreze,
în măsura posibilităţilor.
Pentru desfăşurarea studiului au fost selectate 88 de persoane care au format două
grupuri echivalente atât ca vârstă, sex şi pregătire profesională şi universitară. Subiecţii au
vârste cuprinse între 19 şi 25 de ani, cu studii superioare în curs de finalizare sau finalizate
deja, deci putem spune că toţi subiecţii studiului beneficiază de studii universitare, în special
în domeniul limbilor străine.
Având în vedere natura muncii lor cei mai mulţi beneficiază şi de aptitudini tehnice. în
proporţie de 80% în acest departament lucrează persoane de sex feminin deci şi subiecţii aleşi
sunt în mare parte femei.
Totuşi, petru a se păstra echilibrul necesar în ambele grupuri ale studiului 20% dintre
subiecţi au fost bărbaţi.
Cei mai mulţi sunt la începutul carierei, acesta fiind prima lor slujbă. Acest lucru ar
putea să reprezinte un dezavantaj pentru studiul desfăşurat, şi anume percepţia lor asupra
mediului organizaţional şi asupra angajamentului manifestat faţă de un anumit post. Totuşi,
având în vedere că majoritatea lucrează în cadrul acestui departament o perioadă superioară
unui an am putut considera că au avut ocazia să îşi creeze o impresie cât mai apropiată de
realitate faţă de mediul de lucru şi că au realizat de asemenea ce tipuri de comportamente
implică angajamentul faţă de o anumită companie sau faţă de un anumit post din cadrul acestei
companii.
Primul grup de subiecţi a fost constituit din 44 de persoane , aşa cum am mai spus, cu
vârste cuprinse între 19 şi 25 de ani, cu pregătire universitară în curs sau finalizată, dintre care
un procent de 80% îl reprezintă persoanele de sex feminin. Aceştia lucrează în cadrul
departamentului de mai bine de un an de zile şi nu intenţionează încă să demisioneze sau să
părăsească organizaţia.
Cel de-al doilea grup a fost constituit astfel încât să reprezinte un grup echivalent
primului ales. Astfel, s-au respectat aceleaşi criterii de vârstăm educaţie şi sex. Ceea ce
diferenţiază acest grup de primul este faptul că toate cele 44 de persoane şi-au dat demisia în
ultimele şase luni calendaristice după cel puţin un an de muncă în cadrul acestei companii.
O parte din subiecţi au părăsit firma iar ceilalţi se află încă în perioada de preaviz
după ce în prealabil şi-au depus demisia. De menţionat că toţi subiecţii participanţi au luat
singuri decizia de a părăsi organizaţia, nu au fost concediaţi şi nu s-au petrecut evenimente sau
conflicte majore înaintea acestei decizii. Este important de reţinut de asemenea că toţi
subiecţii au fost de acord să participe la acest studiu, nu au fost forţaţi prin nicio modalitate.

3.5. Instrumentele cercetării


Pentru desfăşurarea acestui studiu au fost utilizate două chestionare şi anume
chestionarul pentru identificarea percepţiei angajaţilor asupra mediului organizational şi
interviul de ieşire care doreşte să surprindă motivele reale ale angajaţilor pentru care au decis
să părăsească organizaţia.
Chestionarul pentru identificarea percepţiilor angajaţilor în legătură cu mediul
organizational a fost proiectat astfel încât să ia în considerare principalele dimensiuni
organizaţionale care pot provoca angajement faţă de organizaţie dar a căror lipsă pot duce la
probleme pentru organizaţia în cauză.
De menţionat că acest chestionar a fost constituit de o companie specializată în
domeniul resurselor umane special pentru compania în care s-a desfgăşurat studiul. Testul este
adaptat pentru populaţia României dar mai ales pentru mediul şi populaţia specifice ale
companiei în care studiul a fost realizat. Este utilizat de compania în care s-a desfăşurat studiul
de trei ani de zile pentru a sonda nivelul de satisfacţie şi de percepţie a mediului de către
angajaţii săi. Totuşi, pentru un plus de consistenţă s-a aplicat testul Crombach alpha, gradul de
consistenţă internă al testului fiind de 0,82.
Dimensiunile luate în calculde către test sunt:
1. Preocupările conducerii pentru dezvoltarea afacerii - se cere părerea angajaţilor
în legătură cu eforturile companiei pentru a dezvolta atât compania cât şi
departamentul în care aceştia lucrează
2. Politicile şi practicile manageriale - se doreşte identificarea modul în care
angajaţii percep top managementul, atitudinea pe care acesta o are faţa de
angajaţi
3. Supervizarea directă (relaţia profesională cu şeful direct) - principala ţintă este
surprinderea tipului de relaţie pe care supervozorii direcţi o întreţin cu
subordonaţii lor, dacă aceştia îi percep ca pe nişte persoane tangibile şi
disponibile pentru a le asculta problemele sau propunerile
4. Caracterul agreabil, interesant al muncii depuse - această secţiune este foarte
importanta deoarece în funcţie de aceasta se poate stabilii dacă cauza
fluctuaţiei de personal rezidă din organizaţie sau din nepotrivirea valorilor
angajaţilor cu cele ale organizaţiei
5. Dezvoltarea profesională şi a carierei (training, promovare) - este cunoscut
faptul că una dintre nevoile angajaţilor este aceea de a se dezvolta şi a creşte în
cadrul organizaţiei în care activează; dacă această nevoie nu este satisfăcută
este foarte probabil ca organizaţia să se confrunte cu angajaţi slab motivaţi
6. Comunicarea în organizaţie - este deaja cunoscut faptul că comunicarea este un
factor major în asigurarea satisfacţiei angajaţilor. O organizaţie care nu
comunică deciziile importante, în special cele care îi afectează pe membrii ei
nu poate să le asigure acestora un grad de confort psihologic crucial pentru
decizia lor de a părăsi acea organizaţie
7. Cultura organizaţională (măsura în care angajaţii cunosc şi aderă la valorile şi
scopurile companiei) - se doreşte stabilirea în ce măsură valorile companiei le
sunt comunicate membrilor şi în ce măsură aceştia aderă la ele, în ce măsură se
pliază pe valorile lor personale
8. Respectarea regulamentelor - compania este cunoscută pentru regulamentul
strict pe care îl impun angajaţilor, ceea ce este important în acest caz este în ce
măsură acesta lezează angajaţii şi în ce măsură aceştia sunt dispuşi să îl
respecte
9. Remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane, avantaje) - este cunoscută,
mai ales în contextul socio-economic pe care îl experimentăm cât de
importantă este remunerarea, nemulţumirea legată de acest factor poate
determina angajaţii să părăsească compania sau să experimenteze o mare
insatisfacţie faţă de lucrul în această companie.
10. Relaţiile de lucru- coeziunea echipelor - relaţia cu coechipierii este foarte
importantă, una dintre nevoile de bază ale angajaţilor fiind cea de socializare
11. Recunoaşterea şi aprecierea performanţelor angajaţilor- pentru orice membru
al unei organizaţii recunoaşterea performanţelor şi nu numai a greşelilor este
esenţială
12. Mediul, condiţiile de muncă - pornind de la felul în care este aşezat mobilierul
până la gradul de tehnologizare a echipamentelor folosite influenţează
angajaţii.
13. Participarea la decizie - doreşte să surprindă gradul în care angajaţii se simt
implicaţi în luarea deciziilor care îi afectează, această dimensiune depinzînd în
mare măsură de managerul departamentului în cauză.
Chestionarul este construit pe scară Lickert cu 5 variante de răspuns: 1 - Total
dezacord; 2 - Parţial dezacord; 3 – Neutru; 4 - Parţial de acord; 5 - Total de acord în raport cu
fiecare întrebare. Întrebările chestionarului sunt grupate pentru fiecare dimensiune,
dimensiuni care au fost listate mai sus.
Interviul de ieşire cuprinde 27 de întrebări cu 5 variante de răspuns pe scară Lickert:
deloc (1), puţin (2), neutru (3), mediu (4) şi mult (5). Este organizat pe două categorii şi
anume: prima dimensiune în care respondenţii trebuie să dea un calificativ mai multor factori
care au avut o importanţă deosebită în decizia lor de a părăsi organizaţia :
I. în ce măsură v-au influenţat următoarele criterii decizia de plecare?. Factorii care
sunt puşi la dispoziţia respondenţilor sunt următorii:
1. Caracterul muncii depuse în cadrul organizaţiei
2. Condiţiile de muncă oferite de către organizaţie membrilor săi - echipamente, mediu
fizic de muncă
3. Relaţia cu superiorul direct - trataent corect sau incorect din partea acestuia,
obiectivele pe care le-a stabilit acesta, gradul de încredere pe care l-au avut în
supervizorul cu care aceştia au lucrat.
4. Politici şi practici manageriale, deciziile managementului de top al companiei
5. Recunoaşterea şi aprecierea performanţelor obţinute atât de către şeful direct căt şi de
managementul de top al companiei
6. Nivelul de remunerare, recompensare a muncii depuse care poate fi perceput ca
echitabil, competitiv cu celelalte sisteme de remunerare de pe piaţa muncii sau
dimpotrivă perceput ca inechitabil, necompetitiv
7. Relaţiile de muncă, grupul în care au activat care poate fi coeziv, aducând satisfacţie
sau dimpotrivă, să prezinte conflicte interne
8. Posibilităţile pe care compania le-a oferit angajaţilor de a se dezvolta, de a evolua atât
pe plan informaţional cât şi pe planul carierei- promovări în cadrul departamentului.
II. Cea de-a doua dimensiune a chestionarului: Vă rugăm acordaţi un calificativ
criteriilor enumerate mai jos, respondentii sunt rugaţi să acorde un calificativ aceloraşi
dimensiuni enumerate mai sus. Trebuie să îşi exprime opinia despre cum au perceput ei aceste
dimensiuni: ca fiind avantajoase, corecte, pozitive sau dimpotrivă.
Chestionarul cuprinde în afară de aceste dimensiuni patru întrebări cu răspuns liber
care servesc pentru a completa datele obţinute, şi anume:
1. Ce v-a plăcut cel mai puţin în munca dumneavoastră?
2. Ce ar fi putut fi făcut pentru a împiedica plecarea dumneavoastră?
3. Dacă aţi acceptat o nouă slujbă, pentru ce companie veţi lucra şi pe ce poziţie? Ce vă
oferă în plus viitorul loc de muncă?
4. Mai aveţi şi alte sugestii pentru organizaţia în care aţi activat?
De asemenea, acest chestionar este constituit şi el de o companie specializată în
domeniul resurselor umane special pentru compania în care s-a desfgăşurat studiul. Testul este
adaptat pentru populaţia României dar mai ales pentru mediul şi populaţia specifice ale
companiei în care studiul a fost realizat.
Este utilizat de compania în care s- desfăşurat studiul de trei ani de zile pentru a
sonda nivelul de satisfacţie şi de percepţie a mediului de către angajaţii săi. Totuşi, pentru un
plus de consistenţă s-a aplicat testul Crombach alpha, gradul de consistenţă internă al testului
fiind de 0,78.

3.6. Analiza rezultatelor


Prin analiza primară a datelor s-a urmărit identificarea în primul rând a mediei
specifice fiecărei variabile a studiului de faţă, a frecvenţei celei mai mari a răspunsurilor
oferite pentru fiecare variabilă.
De reamintit este faptul că chestionarele utilizate în realizarea studiului sunt
construite pe scară Lickert cu cinci variante de răspuns, 1 însemnând dezacord total sau
respingerea puternică a variabilelor prezente în studiu, de exemplu, dezacord total faţă de
supervizorul direct, în timp ce 5 este scorul maxim, exprimând acord maxim, acceptarea şi
susţinerea supervizorului direct, pentru a păstra acelaşi exemplu.
Variabilele studiului au fost împărţite în două categorii: cele care se referă la
membrii organizaţiei şi cele care se adresează indivizilor care au decis să părăsească
organizaţia.
Astfel, prima categorie cuprinde următoarele variabile: preocupările conducerii
pentru dezvoltarea afacerii, politicile şi practicile manageriale, supervizarea directă (relaţia
profesională cu şeful direct), caracterul muncii depuse, posibilităţile de dezvoltare profesională
şi a carierei (training, promovare) oferite de către companie, comunicarea în organizaţie,
cultura organizaţională (măsura în care angajaţii cunosc şi aderă la valorile şi scopurile
companiei), respectarea regulamentelor, remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane,
avantaje), relaţiile de lucru- coeziunea echipelor, recunoaşterea şi aprecierea performanţelor
angajaţilor, mediul, condiţiile de muncă, participarea la decizie.
În ceea ce priveşte prima variabilă: preocuparea conducerii pentru dezvoltarea
afacerii, media răspunsurilor a fost de 3,32, cea mai mică notă acordată fiind 2, deci nota
minimă nu a fost acordată de niciunul dintre subiecţii interogaţi. Totuşi, majoritatea
răspunsurilor oferite a fost de 3, adică participanţii au ales neutralitatea faţă de această
variabilă.

Acest lucru se poate explica prin faptul că angajaţii nu sunt foarte preocupaţi de acest
aspect, nu consideră că îi afectează direct, de aceea nu au acordat sufiecientă importanţă
pentru a-şi forma o părere clară despre acest aspect. Cele mai frecvente răspunsuri acordate
de către participanţi sunt cele de 4 adică, o atitudine satsifăcută faţă de preocuparea
companiei pentru dezvoltarea sa.

Cea de-a doua variabilă, şi anume: politicile şi practicile manageriale, media


răspunsurilor pentru această variabilă este de 3,41, cel mai frecvent răspuns ales fiind 4 în
procent de 45,5%, ceea ce reflectă acceptarea şi susţinerea politicilor manageriale din cadrul
companiei de către membrii săi. Cel mai mic scor acordat acestei variabile fiind 2, totuşi acest
scor a fost acordat de un procent restrâns de participanţii şi anume de 13,6% ceea ce
subliniază faptul că un număr mic dintre participanţi resping politicile practicate de către
companie.

Supervizarea directă (relaţia profesională cu şeful direct) mai mult de jumătate


dintre participanţi au exprimat o atitudine pozitivă faţă de supervizorul direct, mai exact un
procent de 61,4% consideră că şeful lor direct organizează eficient munca, dă instrucţiuni
precise, inspiră încredere şi nu ar prefera să lucreze cu un alt superior. Doar 2,3% dintre
respondenţi au acordat un scor minim la această variabilă, manifestând astfel neîncredere şi
neacceptare faţă de superiorul lor direct. Media răspunsurilor obţinută pentru această variabilă
este de 3,75, cel mai frecvent răspuns ales fiind 4.

În ceea ce priveşte variabila care vizează percepţia angajaţilor asupra caracterului


muncii depuse media obţinută este de 3,64, cel mai frecvent răspuns oferit de respondenţi fiin
4, în proporţie de 47,7%. În cazul de faţă au fost acordate atât scoruri minime, totuşi într-o
proporţie mică, de 2,3% dar şi scoruri maxime într-o proporţie mult mai crescută şi anume în
proporţie de 18,2%. Aceşti indici indică faptul că mai mult de 50% din respondenţi sunt
satisfăcuţi de caracterul muncii pe care o depun în cadrul companiei.
Posibilităţile de dezvoltare profesională şi a carierei (training, promovare) oferite
de către companie, în cazul acestei variabile rezultatele obţinute se modifică, astfel, dacă
pentru celelalte variabile participanţii au acordat scoruri crescute în proporţie crescută,
scorurile oferite pentru această variabilă sunt în mare parte scăzute.
Astfel, cel mai frecvent scor acordat acesteia este de 2, în proporţie de 43,2%,
procentul celor satisfăcuţi fiind doar de 20,5%. Media obţinută în acest caz fiind de 2,68.
Rezultatele obţinute atrag atenţia asupra faptului că majoritatea angajaţilor nu consideră că
organizaţia investeşte în dezvoltarea lor profesională şi, de asemenea că nu sunt oportunităţi
numeroase de promovare.
Comunicarea în organizaţie este o variabilă importantă a studiului de faţă. În acest
caz 34,1% se declară nemulţumiţi de comunicarea practicată în cadrul organizaţiei, 9,1%
dintre respondenţi sunt puternic nemulţumiţi de canalele comunicaţionale, pe când doar 25%
dintre participanţi se declară satisfăcuţi mediu de comunicarea deciziilor şi a schimbărilor
aduse în cadrul organizaţiei. Şi media rezultată pentru această variabilă este relativ scăzută, în
special în comparaţie cu scorurile obţinute la variabilele anterioare şi anume de 2,73.
Variabila care urmăreşte surpinderea culturii organizaţionale (măsura în care
angajaţii cunosc şi aderă la valorile şi scopurile companiei), a obţinut scoruri ridicate din
partea membrilor organizaţiei. Astfel, în proporţie de 47,7% dintre angajaţii companiei
cunosc principalele valori ale organizaţiei, se simt legaţi de ele şi consideră că merită să depui
efort pentru îndeplinirea scopurilor acesteia.
Doar 20,5% resping sau afirmă că nu cunosc suficient valorile şi scopurile
organizaţiei în care activează. 31,8% dintre respondenţi adoptă o poziţie neutră faţă de
valorile organizaţiei.
Cunoaşterea şi respectarea regulamentelor companiei - 68,2% dintre participanţi
afirmă că sunt informaţi în legătură cu regulamentul de ordine interioară a organizaţiei, că sunt
de acord cu el şi că acesta este aplicat cu adevărat tuturor angajaţilor. Doar 4,5% afirmă că nu
cunosc suficient de bine regulamentul intern sau că acesta nu se aplică sau că resping acest
regulament. Nici un respondent nu şi-a manifestat respingerea totală faţă de acest regulament
dar nici acceptarea totală a lui, lucru perfect normal de altfel.
Remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane, avantaje) - în cazul acestei
variabile mai mult de jumătate dintre participanţi au acordat scoruri scăzute, ceea ce înseamnă
că 52,3% nu sunt satisfăcuţi de recompensele oferite pentru munca lor şi că salariile din
compania în care activează sunt competitive cu cele de pe piaţa de profil. Doar 4,5% dintre
participanţi se declară foarte mulţumiţi de salariul şi bonusurile primite, pe când 15,9% se
declară mulţumiţi.
Relaţiile de lucru- coeziunea echipelor - 63,6% dintre participanţi au acordat scoruri
ridicate la această variabilă, astfel, mai mul de jumătate simt că fac parte dintr-o neîncredere
şi neacceptare faţă de superiorul lor direct. Media răspunsurilor obţinută pentru această
variabilă este de 3,75, cel mai frecvent răspuns ales fiind 4.
În ceea ce priveşte variabila care vizează percepţia angajaţilor asupra caracterului
muncii depuse media obţinută este de 3,64, cel mai frecvent răspuns oferit de respondenţi fiin
4, în proporţie de 47,7%. În cazul de faţă au fost acordate atât scoruri minime, totuşi într-o
proporţie mică, de 2,3% dar şi scoruri maxime într-o proporţie mult mai crescută şi anume în
proporţie de 18,2%.
Aceşti indici indică faptul că mai mult de 50% din respondenţi sunt satisfăcuţi de
caracterul muncii pe care o depun în cadrul companiei.
Posibilităţile de dezvoltare profesională şi a carierei (training, promovare) oferite
de către companie, în cazul acestei variabile rezultatele obţinute se modifică, astfel, dacă
pentru celelalte variabile participanţii au acordat scoruri crescute în proporţie crescută,
scorurile oferite pentru această variabilă sunt în mare parte scăzute.
Astfel, cel mai frecvent scor acordat acesteia este de 2, în proporţie de 43,2%,
procentul celor satisfăcuţi fiind doar de 20,5%. Media obţinută în acest caz fiind de 2,68.
Rezultatele obţinute atrag atenţia asupra faptului că majoritatea angajaţilor nu consideră că
organizaţia investeşte în dezvoltarea lor profesională şi, de asemenea că nu sunt oportunităţi
numeroase de promovare.
Comunicarea în organizaţie este o variabilă importantă a studiului de faţă. în acest
caz 34,1% se declară nemulţumiţi de comunicarea practicată în cadrul organizaţiei, 9,1%
dintre respondenţi sunt puternic nemulţumiţi de canalele comunicaţionale, pe când doar 25%
dintre participanţi se declară satisfăcuţi mediu de comunicarea deciziilor şi a schimbărilor
aduse în cadrul organizaţiei. Şi media rezultată pentru această variabilă este relativ scăzută, în
special în comparaţie cu scorurile obţinute la variabilele anterioare şi anume de 2,73.
Variabila care urmăreşte surpinderea culturii organizaţionale (măsura în care
angajaţii cunosc şi aderă la valorile şi scopurile companiei), a obţinut scoruri ridicate din
partea membrilor organizaţiei. Astfel, în proporţie de 47,7% dintre angajaţii companiei
cunosc principalele valori ale organizaţiei, se simt legaţi de ele şi consideră că merită să depui
efort pentru îndeplinirea scopurilor acesteia. Doar 20,5% resping sau afirmă că nu cunosc
suficient valorile şi scopurile organizaţiei în care activează. 31,8% dintre respondenţi adoptă
o poziţie neutră faţă de valorile organizaţiei.
Cunoaşterea şi respectarea regulamentelor companiei - 68,2% dintre participanţi
afirmă că sunt iformaţi în legătură cu regulamentul de ordine interioară a organizaţiei, că sunt
de acord cu el şi că acesta este aplicat cu adevărat tuturor angajaţilor. Doar 4,5% afirmă că nu
cunosc suficient de bine regulamentul intern sau că acesta nu se aplică sau că resping acest
regulament. Niciun respondent nu şi-a manifestat respingerea totală faţă de acest regulament
dar nici acceptarea totală a lui, lucru perfect normal de altfel.
Remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane, avantaje) - în cazul acestei
variabile mai mult de jumătate dintre participanţi au acordat scoruri scăzute, ceea ce înseamnă
că 52,3% nu sunt satisfăcuţi de recompensele oferite pentru munca lor şi că salariile din
compania în care activează sunt competitive cu cele de pe piaţa de profil. Doar 4,5% dintre
participanţi se declară foarte mulţumiţi de salariul şi bonusurile primite, pe când 15,9% se
declară mulţumiţi.
Relaţiile de lucru- coeziunea echipelor - 63,6% dintre participanţi au acordat scoruri
ridicate la această variabilă, astfel, mai mult de jumătate simt că fac parte dintr-o echipă
unită, că părerea lor contează în cadrul grupului, că nu există conflicte majore între membrii
grupului de muncă şi că relaţiile cu celelalte departamente sunt amicale. Doar 9,1% au
acordat scoruri scăzute, simt că părearea lor nu este importantă pentru restul grupului sau că
relaţiile cu celelalte departemente nu sunt puternice. Se constată totuşi că gradul de coeziune
este ridicat în acest caz.
Recunoaşterea şi aprecierea performanţelor angajaţilor - 31,8% dintre angajaţi au
acordat scoruri scăzute, simt că performanţa lor nu este recunoscută şi recompensată corect
sau că normele stabilite nu sunt suficient de clare. 27,3% dintre participanţi au acordat scoruri
crescute pentru această variabilă, simt că performanţele lor sunt recunoscute şi apreciate şi că
normele sunt clar formulate. Un procent ridicat se declară neutru, şi anume 40,8% lucru care
s-ar putea traduce prin faptul că nivelul de performanţă şi mijloacele prin care îl pot atinge nu
sunt clar forşulate de către managerii companiei.
Mediul, condiţiile de muncă - 75% dintre respondenţi se declară mulţumiţi de
condiţiile de muncă oferite de organizaţie, consideră că echipamentele care le sunt puse la
dispoziţie sunt performante, corespund necesităţilor, că le este satisfăcută nevoia de a fi
instruiţi de fiecare dată când un nou echipament este introdus. Doar 9,1% dintre participanţi
se declară nemulţumiţi de condiţiile oferite de către companie, dintre care doar 4,5% sunt
profund nemulţumiţi şi îşi doresc condiţii şi bune pentru desfăşurarea activităţii.
Participarea la decizie - 56,8% dintre respondenţi au acordat scoruri scăzute acestei
variabile, se declară nemulţumiţi de implicarea lor în luarea deciziilor în cadrul companiei,
dintre care 45,5% sunt profund nemulţumiţi, acordând pentru această variabilă scorul minim.
Doar 20,5% au acordat scoruri crescute, se simt implicaţi în luarea deciziilor în cadrul
organizaţiei în care activează. De menţionat este faptul că niciun participant nu a acordat
scorul maxim pentru această variabilă.
Cea de-a doua categorie de variabile aplicată indivizilor care au părăsit
organizaţia se referă la următoarele dimensiuni: politicile şi practicile manageriale,
supervizarea directă (relaţia profesională cu şeful direct), caracterul muncii depuse,
remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane, avantaje), relaţiile de lucru- coeziunea
echipelor, recunoaşterea şi aprecierea performanţelor angajaţilor, mediul, condiţiile de muncă,
dezvoltarea personală şi altele, categorie în care se încadrează motive personale legate de
starea de sănătate, situaţia şcolară, familială.
Politicile şi practicile manageriale - 36,4% dintre respondenţi s-au declarat
nemulţumiţi de practicile şi politicile manageriale din cadrul companiei pe care au părăsit-o.
Acelaşi procent a acordat scoruri înalte pentru această variabilă, deci au afirmat că politicile
manageriale nu sunt unul dintre motivele pentru care au decis să părăsească compania.
Supervizarea directă (relaţia profesională cu şeful direct); în acest caz 68,2% dintre
demisionaţi au acordat scoruri înalte. Acest lucru se traduce prin faptul că mai mult de
jumătate din cei care şi-au dat demisia au fost mulţumiţi de relaţia pe care au avut-o cu
superiorul lor direct, aceasta neconstituind principalul motiv pentru care au decis să îşi dea
demisia.
Doar 18,2% au acordat scoruri scăzute acestei variabile, declarându-se nemulţumiţi
de relaţia de care au beneficiat în raport cu supervizorul lor, dintre care doar 4,5% au acordat
punctajul minim, ca aflandu-se printre principalele motive pentru care au decis să părăsească
organizaţia.
Caracterul muncii depuse - 65,9% dintre respondenti au acordat scoruri malte pentru
această variabilă, fapt care se poate traduce prin faptul că majoritatea celor care au demisionat
au considerat că munca pe care au depus-o în cadrul organizaţiei a fost interesantă şi plăcută
deci nu poate fi considerată ca fiind motivul pentru care au decis să părăsească organizaţia.
Dintre aceştia 18,2% au acordat scorul maxim, putem considera deci că munca depusă
putea fi considerată unul dintre factorii pozitivi ai activării lor în cadrul organizaţiei. Doar
20,5% dintre participanţi au acordat scoruri scăzute pentru această variabilă, dintre care 2,3%
au acordat scorul minim, ceea ce înseamnă că pentru aceştia caracterul muncii depuse a
constituit unul dintre motivele cele mai puternice pentru care au decis să demisioneze.
Remunerarea (salarii, prime, bonusuri, comisioane, avantaje) - 63,7% dintre
respondenti au acordat scoruri scăzute pentru această variabilă, considerând că remunerarea în
cadrul companiei este deficitară şi că a constituit unul dintre principalele motive pentru care
au renunţat la slujba din cadrul organizaţiei.
Dintre aceştia 27,3% au acordat scorul minim, salariul constituind principalul motiv
pentru demisionarea lor. 28,3% dintre respondenti au acordat însă scoruri înalte declarându-se
mulţumiţi de nivelul de salarizare, acesta neconstituind un motiv important în decizia lor de a
demisiona.
Relaţiile de lucru- coeziunea echipelor - 75% dintre cei chestionaţi au acordat scoruri
înalte acestei variabile declarându-se mulţumiţi de echipa cu care au lucrat, simţind că au
făcut parte dintr-un grup unit de muncă. Dintre aceştia 18,2% au acordat scorul maxim fiind
pe deplin mulţumiţi de echipa de muncă. Doar 6,8% dintre respondenti au acordat scoruri
scăzute, nefiind mulţumiţi de grupul din care au făcut parte la locul de muncă. De menţionat
este faptul că niciunul dintre participanţi nu a acordat scorul minim pentru aceasta
dimensiune.
Recunoaşterea şi aprecierea performanţelor angajaţilor - 27,3% dintre cei care au
completat chestionarele au acordat scoruri scăzute acestei dimensiuni, dintre care doar 4,5% au
acordat scorul minim, deci aproximativ un sfert dintre cei care au plecat au considerat că
meritele lor nu au fost recunoscute şi că această variabilă a constituit un motiv important în
decizia lor de a demisona. Scoruri înalte au fost acordate de către 29,5% dintre participanţi
care au considerat că performanţele lor au fost recunoscute şi că au primit aprecierea corectă
pentru munca depusă.
Mediul, condiţiile de muncă - 45,4% dintre participanţi au acordat scoruri înalte
pentru această variabilă, declarându-se satisfăcuţi de condiţiile care le-au fost oferite de către
companie pentru a-şi desfăşura activitatea.
Dintre aceştia 4,5% au acordat scorul maxim fiind pe deplin mulţumiţi de condiţiile
de muncă pe parcursul activării în cadrul organizaţiei. În schimb, 36,4% dintre cei care au
părăsit compania au acordat scoruri scăzute acestei variabile, dintre care 11,4% au acordat
punctajul minim, încadrând astfel mediul ca principal motiv pe care au demisionat.
Dezvoltarea personală - participanţii au acordat scoruri scăzute acestei variabile în
proporţie de 36,4%, dintre care 4,5% au acordat scorul minim, fiind astfel puternic
nemulţumiţi de posibilităţile de promovare şi de dezvoltare pe care compania le-a oferit,
considerând acest lucru un factor important în decizia lor de a demisiona. 31,8% au acordat
însă scoruri înalte considerând că au beneficiat de condiţii propice pentru dezvoltare, dintre
aceştia 4,5% au acordat punctajul maxim pentru această variabilă fiind pe deplin mulţumiţi de
şansele de dezvoltare care li s-au oferit în cadrul companiei.
Altele (motive personale legate de starea de sănătate, situaţia şcolară, familială)
-65,9% dintre cei care au completat chestionarul au acordat scoruri scăzute acestei variabile,
dintre care 43,2% au acordat scorul minim, acesta nereprezentând un factor important în
părăsirea orgainzaţiei. Doar 11,4% au acordat scoruri înalte, iar nicunul nu a acordat scorul
maxim acestei variabile.

Ipoteza principală a studiului: Mediul organizaţional intern corelează înalt cu


gradul în care angajaţii manifestă pe o perioadă îndelungată angajement faţă de
organizaţia din care fac parte se confirmă cu anumite specificări.
În primul rând, având în vedere că mediul organizaţional intern nu poate fi cuantificat
într-o singură variabilă testabilă, fiind alcătuit din mai multe variabile, dimensiuni, nu s-a
putut stabili o corelaţie directă între mediu şi angajamentul organizaţional. Această ipoteză
este o concluzie a celorlalte ipoteze specifice ale studiului.
Astfel, s-a constatat în urma desfăşurării studiului că membrii unei organizaţii acordă
o importanţă deosebită atunci când decid dacă se simt ataşaţi de organizaţie şi dacă decid să
rămână următoarelor variabile: salariu, sistem de remuneraţie şi bonusuri -este una dintre cele
mai importante variabile, aşa cum au considerat respondenţii, politicilor şi practicilor
manageriale, relaţiei cu superiorul direct şi caracterului muncii depuse.

Ipoteza specifică Politicile şi practicile manageriale corelează cu manifestarea


angajamentului organizaţional se confirmă având în vedere valorile obţinute. Astfel,
valoarea coeficientului de corelaţie este r= 0.457, p< 0.01.
Având în vedere faptul că valorile obţinute sunt înalte în ambele cazuri: în cazul celor
care încă mai activează în cadrul organizaţiei şi în cazul celor care au părăsit organizaţia,
adică atât membrii organizaţiei cât şi foştii membrii au considerat politicile manageriale ca
fiind corecte şi potrivite, este de aşteptat ca această variabilă să nu constituie un factor
principal al deciziei de a părăsi organizaţia.
Dacă în acest caz cei mai mulţi respondenţi au declarat că sunt satisfăcuţi de
politicile practicate, că această variabilă nu i-a influenţat într-un sens negativ nu înseamnă că
se poate nega importanţa acestei variabile în decizia unui angajat de a părăsi organizaţia sau
de a activa în continuare în cadrul acesteia. Dovadă o face coeficientul de corelaţie considerat
semnificativ dintre răspunsurile primite din partea celor două grupuri de subiecţi în legătură
cu variabila politici şi practici manageriale.

Ipoteza specifică Sistemul de recompense practicat de către manager se află în


strânsă relaţie cu angajamentul arătat de către membrii unei companii se confirmă cu
valorile r = 0,878, p < 0,01. De remarcat corelaţia puternică dintre cele două variabile.
Având în vedere că mai mult de jumătate dintre participanţi au acordat scoruri scăzute
acestei variabile, declarându-se nemulţumiţi de nivelul de remunerare şi de sistemul de
recompense şi bonusuri se poate constata că nivelul de remunerare a constituit un factor
major în decizia acestora de a părăsi organizaţia într-un sens negativ.
Nivelul scăzut de satisfacţie faţă de această variabilă a angajaţilor se remarcă crescut
şi în cazul celor care au demisionat, considerând că piaţa locurilor de muncă din acelaşi
domeniu le poate oferii satisfacţii mult mai mari.
Astfel, putem concluziona că sistemul de recompense practicat de către manager a
constituit unul din principalele motive de insatisfacţie la nivelul angajaţilor iar la nivelul celor
care au demisionat, un motiv puternic pentru care au luat această decizie.

Ipoteza specifică Coeziunea grupului de muncă corelează cu manifestarea


angajamentului organizaţional se infirmă, nivelul de corelaţie dintre răspunsurile celor două
grupuri în legătură cu această variabilă fiind relativ scăzut r = 0,306, p< 0,05.
Aceste rezultate subliniază faptul că angajaţii nu acordă o importanţă crescută acestei
variabile în aprecierea satisfacţiei lor generale faţă de postul pe care îl ocupă. Astfel, dacă
echipa cu care lucrează, relaţiile sociale de la locul de muncă nu îi satisfac, angjaţii nu sunt
tentaţi totuşi să părăsească organizaţia respectivă. Putem concluziona că dacă sunt
nemulţumiţi de echipa de lucru, acest lucru nu îi determină totuşi să îşi reconsidere poziţia
faţă de organizaţie şi nu îi împinge spre decizia de a demisiona.

Ipoteza specifică Posibilităţile de dezvoltare personală oferite de către companie


corelează cu măsura în care angajaţii îşi manifestă angajamentul faţă de organizaţie se
infirmă (r = 0,317; p< 0,05). Totuşi, trebuie să se menţioneze că nivelul de corelaţie nu este
atât de scăzut ci doar nu este destul de înalt pentru a fi considerat semnificativ.
Astfel, se poate concluziona că în luarea deciziei de a părăsi organizaţia în care
activezi posibilităţile oferite de către companie pentru dezvoltare - aici înţelegând traininguri,
cursuri de formare, posibilităţi de promovare, nu au o pondere foarte mare.
Trebuie să se menţioneze faptul că subiecţii participanţi sunt la începutul carierei lor,
mulţi dintre ei sunt în curs de finalizare a studiilor universitare.
Astfel s-ar putea explica de ce nu consideră foarte importantă posibilitatea de a
promova, fiind la începutul vieţii lor profesionale şi simţindu-se încă nepregătiţi pentru o
asemenea responsabilitate.

Ipoteza specifică Condiţiile de muncă oferite de organizaţie angajaţilor săi se află


în strânsă relaţie cu angajamentul arătat de către membrii unei companii se infirmă (r =
0,194; p< 0,01).
Astfel, conform rezultatelor, se poate constata că angajaţii nu consideră foarte
importante condiţiile de muncă oferite de către organizaţie pentru a-şi arăta angajamentul faţă
de aceasta. Chiar dacă condiţiile ar scădea ca şi calitate aceştia ar decide să rămână în
continuare în această companie, de asemenea, a consituit un motiv foarte slab pentru cei care
au părăsit organizaţia.

3.7. Concluzii
În urma studiul asupra relaţiei dintre mediul organizaţional intern şi manifestarea
angajamentului organizaţional pe o perioadă lungă de timp se pot desprinde mai multe
concluzii, şi anume: mediul organizaţional intern corelează cu manifestarea angajamentului
organizuaţional, de asemenea, variabilele cele mai importante care ţin de mediul
organizaţional au o influenţă puternică asupra manifestării angajamentului.
Astfel, s-a constatat că dimensiunea mediului organizaţional care corelează cel mai
puternic cu manifestarea angajamentului este sistemul de recompense şi nivelul de remunerare
oferit de companie.
Cei mai mulţi participanţi la studiu au considerat că un sistem de remunerare
deficient, care nu este competitiv cu celelalte sisteme de remunerare de pe piaţa de muncă,
este un imbold puternic pentru a părăsi organizaţia respectivă.
Acest lucru se poate explica în primul rând prin natura contextului socio-economic în
care trăim. Studiile de piaţă arată că în timp ce muncitorii vest europeni sunt motivaţi mediu de
salariul primit, sunt mult mai motivaţi de posibilităţile de promovare şi dezvoltare
profesională. în schimb, muncitorii est europeni sunt mult mai motivaţi de sistemul de
remunerare, de bonusurile băneşti pe care le primesc din partea companiei. Acesta este un
lucru uşor de explicat dacă ne gândim la situaţia financiară a ţării în care trăim.
O altă dimensiune care corelează puternic cu manifestarea angajamentului este
politicile şi practicile manageriale, deciziile pe care compania le ia la nivel înalt şi felul în care
acestea se traduc în practică.
Astfel, membrii organizaţiei consideră că acordul lor cu politicile adoptate de către
organizaţie constituie un factor important în decizia de a părăsi compania. în acest caz mai
mult de jumătate dintre respondenţi s-au declarat mulţumiţi de politicile adoptate de către
organizaţia în care activează iar dintre cei care au părăsit organizaţia mai mult de jumătate au
declarat că politicile şi practicile manageriale nu au constituit un motiv important pe care au
decis să plece, totuşi este considerat un factor important în obţierea unei satisfacţii
profesionale şi deci a dorinţei de a rămâne în cadrul organizaţiei.
Dimensiunile mediului organizaţional care au corelat slab cu manifestarea
angajamentului organizaţional sunt coeziunea echipei de muncă, posibilităţile de
dezvoltare profesională oferite de către companie, mediul şi condiţiile de muncă de care
beneficiază la locul de muncă. Atât membrii companiei cât şi cei care au părărsit organizaţia
consideră că aceste dimensiuni nu constituie factori importanţi în decizia de a pleca dintr-o
organizaţie.
În concluzie, obiectivele propuse la începutul studiului au fost îndeplinite, iar în urma
acestui studiu atât cunoştinţele mele teoretice cât şi practice în ceea ce priveşte psihologia
organizaţională au fost îmbogăţite, studiul a fost interesant şi util.