Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BUCUREȘTI
2010
Introducere
Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi
obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei; oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu
numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate; capacitatea de a-
şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea
problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că
liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă
vor fi trataţi corect.
În realitate, ceea ce spune McGregor este că "premisele Teoriei Y nu neagă
utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în
orice scop şi în orice condiţii".
R. Blake şi J. Mouton (1969) de la Universitatea din Texas au elaborat un
model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor.
Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente
esenţiale -rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc.
Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate
grafic într-o grilă bidimensională. în leadership problema care se ridică este integrarea
preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni. Blake şi Mouton
au identificat câteva stiluri de leadership:
1. 9,1 - Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni.
Problema o reprezintă integrarea - preocuparea faţă de rezultate nu ar trebui să aibă drept
efect neglijarea oamenilor care trebuie să obţină aceste rezultate.
2. 1,9 - Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate.
Dezechilibru în direcţia opusă deoarece este acordată prea multă atenţie oamenilor, în
detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie.
3. 1,1 - Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o
slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.
4. 5,5 - Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America,
reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este
sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.
5. 9,9 - Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea
efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în
acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu
doar liderul.
În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în aproape
toate situaţiile este stilul 9,9. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în
echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin
alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca este divizată, iar
managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective
şi adoptarea de decizii.
Oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează
sarcini importante şi se simt utili şi necesari. Acest tipar managerial presupune o anumită
"filosofie" asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o strategie efectivă de
implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu şi la nivelele înalte
ale organizaţiei.
În esenţă, clasificarea formelor lidershipului se face după perspectiva, orientarea
şi finalizarea conducerii. Ceea ce trebuie precizat este faptul că diversele forme de
lidership nu se exclud un ape alta ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele
reprezintă de fapt modalităţi concrete de realizare a diverselor atribute ale conducerii.
2.3. Comunicarea managerului în organizație
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul
mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care
ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este
să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a
cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor,
feed-back-ul., ceea ce implică un risc. în relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai
deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii.
În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că
managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la
trecerea lor prin canalele informale de comunicare.
Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le
facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de
obţinere a feedback-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între
manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se
confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se
acordă posibilitatea feedback-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să
cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie
să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec.
Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar
trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului. Comunicarea se află, fără îndoială, în
topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece reprezintă unul
din principalele sale motive de îngrijorare.
Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise
(scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a
treia persoane (printr-un mesager).
Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în
cuvinte în faţa celorlalţi.
Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut
apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au căzut de acord asupra schemelor de
comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au
evitat unii pe alţii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un
simptom al altor probleme.
Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este
universală.
La nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai
structurată. Pe lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos şi pe/din
lateral), în organizaţii există şi o reţea informală.
Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la
comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare
este direct legată de eficacitatea organizaţională (B. P. Indik, B. S. Georgopolos şi E.
Seashore), iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială pentru climatul
organizaţional (W.V. Haney).
Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile atunci când le
transmit şefilor lor (W. H. Read) şi se tem de represalii în situaţia în care le transmit acestora
informaţii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Deşi subalternii preferă stilul consultativ
atunci când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest
stil să poată conduce la obţinerea rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei
sunt şefi (L. McCallister).
Comunicarea organizaţională este atât formală cât şi informală. Direcţia fluxului
comunicaţional în organizaţie, diferenţiază comunicarea formală în comunicarea verticală
ascendentă şi descendentă şi respectiv comunicarea orizontală.
Comunicarea descendentă se desfăşoară de la eşaloanele superioare către cele
inferioare, având ca iniţiatori şefii ce se adresează subordonaţilor săi. Ea presupune
următoarele activităţi:
transmiterea ordinelor, normelor, instrucţiunilor de implementare a obiectivelor si
strategiilor organizationale,
furnizarea informaţiilor cu privire la procedurile si practicile folosite, mai ales în cazul
celor care necesită îmbunătăţiri,
feed- back de evaluare a activităţilor si performantelor obţinute în urma controalelor
de evaluare şi îndrumare ce au loc periodic pe diferite segmente de activitate.
O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea si controlul
(influenţarea) subordonaţilor la nivel de organizaţie sau de activităţi, ci totodată relaţionează
diferite nivele ierarhice în funcţie de necesităţi.
Concentrarea comunicării descendente pe transmiterea de directive si proceduri în
detrimentul evaluării performanţelor şi a informării asupra motivelor pentru îndeplinirea unor
sarcini poate avea un impact organizaţional negativ.
În comunicarea descendentă pot apărea şi unele probleme legate de neconcordanţa
dintre ceea ce cred managerii că au comunicat şi ceea ce cred subordonaţii că li s-a
comunicat. în timp ce managerii îşi percep mesajele ca fiind destul de pozitive,
subordonaţii tind să le perceapă ca indicatori ai insatisfacţiei conducerii în legătură cu
activitatea lor.
De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicărilor scrise, ca elementele
pozitive să fie reliefate în aceiaşi măsura ca elementele negative. De asemenea, managerii
trebuie să acorde o importanţă deosebită feed- backului comunicării descendente, nu doar
pentru a- i asigura eficienţa ci şi pentru a implica subordonaţii în procesul de schimbare
de la nivelul organizaţiei.
Comunicarea ascendentă se desfăşoară de la nivele ierarhice inferioare către cele
superioare, având ca iniţiator subordonatul şi ca receptor managerul. Rolul principal este de
asigurare a feed-backului prin intermediul următoarelor activităţi:
întocmirea şi transmiterea rapoartelor privind activităţile desfăşurate la nivel cantitativ,
calitativ si ritmicitatea performanţelor obţinute. Aceste rapoarte sunt cerute periodic
de către eşaloanele superioare şi le este acordată o mare însemnătate în fluxurile
organizaţionale,
transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonaţi.
Aceasta se practică mai ales pe segmente mici ale ierarhiei, de la subordonat la şeful
nemijlocit,
înaintarea propunerilor pentru îmbunătăţirea activităţii, acestea putându-se reflecta în
productivitate,
anunţarea nemulţumirilor şi conflictelor existente în rândul angajaţilor, în vederea
soluţionăriilor, aspect ce poate influenţa climatul organizaţional.
Comunicarea ascendentă ridică problema interpretării de către superiori a
informaţiilor transmise de către subordonaţi. Percepţia subordonaţilor ca păstrarea locului
de muncă şi obţinerea unei promovări depinde de şef distorsionează comunicarea
ascendentă în dublă direcţie: minimalizarea eşecurilor şi supraevaluarea realizărilor.
Un aspect aparte este acela de omisiune voită a unor fapte ce l-ar incrimina pe
subordonat de incompetenţă sau nerealizarea obiectivelor. Astfel de situaţii pot fi prevenite
dacă managerul analizează situaţia de comunicare, observă modelele de comunicare cu fiecare
subordonat şi modul lor de repetare.
O altă percepţie ce afectează comunicarea ascendentă este aceea a subordonaţilor
în legătură cu şeful lor, percepţie conform căreia acesta este inabordabil pentru aspecte
insignifiante (o persoană extrem de importantă, cu foarte multe probleme de rezolvat,
care nu trebuie deranjată).
Acest lucru duce la întârzieri, acumulări de probleme sau
rezolvarea lor neconform cu standardele organizaţiei, cu deosebire în cazul noilor veniţi
în organizaţie, care nu şi-au însuşit procedeele uzitate.
Aşa cum rezultă din cercetările lui Torrington şi Hali (1991), funcţiile comunicării
ascendente sunt: pe de o parte, ajută managerul să înţeleagă problemele profesionale, dar şi
cele personale ale subordonaţilor, îl avertizează în privinţa problemelor potenţiale, îi asigură
informaţiile necesare pentru luarea deciziilor şi identificarea unor soluţii funcţionale, cât şi îl
conectează la atitudinile şi valorile subordonaţilor, iar pe de altă parte îi ajută pe subordonaţi
să participe şi să contribuie la rezolvarea problemelor, crescându-le motivaţia. Nu în ultimul
rând, comunicarea ascendentă este o sursă preţioasă de feed-back asupra comunicării
descendente, cu idei pentru îmbunătăţirea ei.
Comunicarea orizontală se desfăşoară între membrii aceluiaşi departament sau
între departamente diferite, amplasate însă la acelaşi nivel ierarhic. La nivelul
intradepartamental se urmăreşte rezolvarea sarcinilor curente, iar la nivel
interdepartamental se are în vedere coordonarea activităţilor în vederea rezolvării
sarcinilor comune.
Acest tip de comunicare facilitează împărtăşirea înţelegerii unor
fenomene, metode, probleme, dezvoltă satisfacţia angajaţilor în legătură cu locul de
muncă.
Există însă pericolul ca motivaţia să fie activata şi în sens negativ, mai ales atunci
când departamente diferite sau membrii aceluiaşi departament se află în concurenţă în
raport cu resursele organizaţiei. Cu toate acestea, lipsa diferenţelor de statute ierarhice îi
dă comunicării orizontale un aspect relaxant, apropiind- o de comunicarea informală, însă
neidentificându-o cu aceasta.
Comunicarea informală există în afara comunicării formale, putând fi chiar mai
puternică decât aceasta şi este dată de nevoile psihologice ale oamenilor, frecvenţa
contactelor dintre ei, similarităţile de vârsta, sex, timpul petrecut împreună în organizaţie sau
în afara ei.
În cadrul comunicării neoficiale, informaţiile circulă cu o foarte mare rapiditate, în
toate sensurile, direcţiile, liber, nerestricţionat de organizarea ierarhică a autorităţii şi se referă
la succesele sau eşecurile organizaţiei, dificultăţile cu care se confruntă, eforturile pentru
depăşirea lor, schimbări ce pot apărea în organizaţie sau aspecte legate de viaţa personală a
managerilor sau a membrilor grupurilor de muncă.
Un studiu a arătat că din informaţiile transmise informai, doar 82% au fost
corecte, Greenberg si Baron (1993) (M. Zlate, 2004, p. 505) susţinând că este suficient
doar un singur fapt inexact pentru a face să sufere înţelesul global al mesajelor.
Corectitudinea parţială sau relativă a informaţiilor şi dificultatea de a le verifica baza
reală au condus la crearea unei reputaţii proaste a comunicării informale, mai ales în
rândul managerilor.
Forma tipică de comunicare informală este grapevine (viţa de vie), care se
activează atunci când apar situaţii neclare, nesigure, de schimbare, alegere sau tensiune
şi/sau sunt blocate căile oficiale de comunicare. Rolul grapevine este acela de a umple
golurile de informaţie si a clarifica deciziile conducerii.
După Keith Davis (1992), există patru tipuri de grapevine:
1) reţeaua "linie unică", când informaţia trece de la o persoană la alta,
2) reţeaua de tip "bârfă", atunci când o persoană transmite informaţii tuturor celorlalţi,
3) reţeaua de tip "probabilitate", atunci când informaţia circulă conform legilor
probabilităţii, la întâmplare,
4) reţeaua de tip "ciorchine", când sunt informaţi selectiv anumiţi membri ai
grupului.
Printre efectele pozitive ale grapevine se pot număra: oferirea sentimentului de
securitate şi apartenenţă, posibilitatea de descărcare emoţională, sursă de feed- back
pentru manageri.
Un rol important în comunicare îl au reţeaua şi structurile de comunicare.
În timp ce reţelele de comunicare reprezintă ansamblul canalelor de comunicare şi al
mediului în care se poate desfăşura comunicarea, structura comunicării este constituită din
ansamblul reţelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Această diferenţiere este
importantă pentru că, cunoscând posibilele reţele de comunicare, în funcţie de tipul grupului
din cadrul organizaţiei sau de sarcina de rezolvat, se aleg cele mai eficiente structuri de
comunicare.
Alex Bavelas si Harold Leavit stabilesc câte două tipuri de reţele: orizontale
("cercul" şi "lanţul"), în grupurile egalitare cu relaţii directe, respectiv verticale (în "Y" si în
"X"), în grupurile cu relaţii ierarhice.
Cercul apare în grupurile cu structură democratică, unde conducătorul facilitează
comunicarea tuturor membrilor grupului, iar lanţul este specific grupurilor în care se practică
un stil de conducere liber, "laissez- faire", cu lider pasiv si legături aparente, selective între
membrii grupului.
Reţeaua în "Y" se întâlneşte în grupurile aparent democratice, cu tendinţa de a deveni
autoritare, comunicarea oarecum deschisă între membrii grupului concentrându-se treptat
între anumiţi membri care încep să controleze întreaga activitate a grupului. Iar reţeaua în "X"
este specifică grupurilor cu conducere autoritară, sensul comunicării fiind unic, doar de la
membrii grupului către şef şi nu între aceştia.
- factori obiectivi: contactul spaţial, mărimea grupului, angajarea grupului în acţiuni comune,
eficienţa activităţii, sistemul de obligaţii şi drepturi, stabilitatea grupului;
- factori subiectivi, psihosociali: consensul cognitiv şi afectiv, normativitatea, capacitatea de
autoorganizare şi autocontrol, gradul de încredere reciprocă, nevoia de a relaţiona cu ceilalţi,
de incluziune, afecţiune, apreciere, amiciţie, de apartenenţă la grup, natura şi intimitatea
relaţiilor interpersonale, modul în care se manifestă opiniile individuale şi colective, modul în
care se utilizează recompensele şi pedepsele.
Pe lângă aceşti factori, îşi semnalează importanţa şi un altul, şi anume, calitatea
actului de conducere, intervenţiile menite să optimizeze raporturile interumane.
Cel investit cu atributul conducerii trebuie să posede o serie de calităţi: spirit de
organizare, de observaţie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare şi angajare a
oamenilor, o bună cunoaştere din interior a problemelor tehnice, organizatorice, tăria morală
de a aprecia, judeca, decide, autoritate şi prestigiu, credibilitate în tot ceea ce afirmă etc.
Orice lider utilizează, în funcţie de aceste calităţi un anume stil de conducere, efectele
acestuia punându-şi amprenta asupra climatului de muncă, asupra atitudinii faţă de sarcinile
de serviciu ale subordonaţilor, asupra motivaţiei şi rezultatelor acţiunilor.
Liderul este cel care influenţează activ închegarea grupului din subordinea sa,
înrâurind procesul de formare şi menţinere a coeziunii pe două căi: indirect, prin stilul său de
muncă, reflectat în calitatea situaţiei din grup, cât şi în mod direct, prin activitatea conştientă,
deliberat îndreptată spre crearea şi menţinerea coeziunii grupului.
Creând condiţii care favorizează acţiunea factorilor cu funcţii coezive liderul are, în
acelaşi timp, în vedere ca principală cale de realizare şi menţinere a coeziunii colectivului este
instaurarea unor relaţii regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor,
spirit colectiv. O dată realizată, coeziunea asigură o deosebită unitate de gândire şi acţiune,
contribuind în mare măsură la sporirea eficienţei întregii activităţi desfăşurate.
S-a remarcat astfel faptul că un lider care adoptă un stil de conducere în care se
înrâuresc atitudini comportamentale orientate atât înspre rezolvarea corectă şi completă a
tuturor sarcinilor de serviciu, cât şi spre problemele subordonaţilor, este un conducător care
exprimă eficienţa în exercitarea actului de conducere, aspect cu influenţe pozitive de
necontestat în realizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul departamentului pe care
îl are în subordine.
Pe de altă parte, liderul cu un comportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea
riguroasă, în termen şi la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoarea bunului mers al
grupului de muncă, cu influenţe negative în dinamica grupului.
Comparativ cu atitudinile manifestate de acest conducător, cel care adoptă un
comportament centrat în mod excesiv pe problematica umană, este un lider care reuşeşte să se
impună nu printr-o autoritate forţată, ci indirect, prin obţinerea complianţei, printr-o bună
relaţionare cu subordonaţii săi.
Deşi coeziunea grupului şi indentitatea socială sunt similare, ele nu reprezintă acelaşi
lucru. Coeziunea grupului se referă în principal la legătura puternică cu ceilalţi membrii ai
grupului, în timp ce identitatea socială se referă la cât de mult indivizii se simt o parte din grup
sau cât de importantă este de a face parte dintr-un anumit grup (Branscombe, Schmitt, &
Harvey, 1999; Hogg, Hardie, & Reynolds, 1995; Prentice, Miller, & Lightdale,1994).
Identitatea socială implică o atracţie către grup ca întreg decât o atracţie faţă de indivizii
particulari din grup.
Coeziunea este în mare măsură legată de dezvoltarea identităţii rolului şi socializării
organizaţionale. Hogg (1992) şi Hogg şi Terry (1999) afirmă: coeziunea şi solidaritatea din
cadrul grupului sunt legate de percepţia prototipului celorlalţi membrii. Cu alte cuvinte, cu cât
membrii grupului adoptă valorile, credinţele şi atitudinile grupului, cu atât grupul va fi mai
coeziv.
Procesele interactive de grup determină fie "câştiguri" sau "pierderi" ale producţiei în
cadrul grupului (Steiner, 1972). Câştigurile producţiei provin de la efectele sinergetice obţinute
prin construirea pozitivă a echipei.
Aceasta poate fi obţinută printr-o colaborare cu alţi membrii, la strategiile sarcinilor
sau competenţelor, colaborare necesară pentru a produce mai multe idei originale care nu ar
putea fi obţinute dacă s-ar acţiona solitar (Osborn, 1957).
Pierderile producţiei apar când coeziunea grupului determină "gândirea de grup"
(Jani, 1972), când norma grupului este opusă eficienţei grupului, sau când grupul işi pierde
motivaţia sau coordonarea (Steiner, 1972).
Importanţa coeziunii a fost considerată ca fiind cheia grupurilor de muncă eficiente.
Mai mult, conceptualizarea şi măsurarea coeziunii grupului este bazată pe modele care
cuprind o varietate de factori. Mullen si Copper(1994) au testat relaţia dintre coeziune şi un
singur factor- atracţia interpersonală în grup. Widmeyer, Brawley si Carron( 1985) disting
între atracţia individului faţă de grup şi integrarea în grup.
Cota, Evans, Dion, Kilik si Longman apreciază că coeziunea grupului are patru
dimensiuni:
1. Integrarea sarcinilor în grup;
2. Integrarea socială în grup;
3. Atracţia indivizilor faţă de sarcinile grupului;
4. Atracţia indivizilor faţă de aspectele sociale ale grupului.
Integrarea sarcinilor grupului este definită ca percepţia similarităţii şi coerenţa din
cadrul echipei de a indeplini sarcinile, în timp ce integrarea socială în grup reflectă
percepţia coerenţei şi legăturii cu privire la activităţile sociale ale echipei.
Atracţia indivizilor faţă de sarcinile grupului descrie sentimentele membrilor despre
implicarea personală în sarcinile grupului, în timp ce atracţia indivizilor faţă de aspectele
sociale ale grupului reflectă sentimentele despre implicarea personală în interacţiunea socială
a grupului.
Carless şi De Paola (2000) au recomandatat separarea conceptelor de coeziunea
sarcinilor şi coeziunea socială atunci când definim coeziunea grupului. Cei doi autori au
concluzionat: coeziunea grupului este multidimensională şi include coeziunea sarcinii-gradul
motivaţiei în realizarea obiectivelor organizaţionale; coeziunea socială - motivaţia de a
dezvolta şi menţine relaţii sociale în grup. În plus, coeziunea grupului influenţează
performanţa (Klein & Mulvey, 1995; Podsakoff, MacKenzie, & Ahearne, 1997; Spink &
Carron, 1993).
Grupurile cu o coeziune ridicată - realizarea sarcinilor şi atractivitatea socială- ating
o performanţă mai mare. Recent, Yoo si Alavi( 2001) au descoperit că participarea la
realizarea sarcinilor joacă un rol mai important decât prezenţa socială în determinarea
consensului printre membrii grupurilor. Rezultatele demonstrează existenţa unei corelaţii
pozitive între grupurile orientate spre realizarea sarcinilor şi performanţa ridicată, neexistând
dovezi ca atractivitatea socială şi participarea au efecte negative sau pozitive asupra
performanţei.
Acest lucru se poate explica prin faptul că angajaţii nu sunt foarte preocupaţi de acest
aspect, nu consideră că îi afectează direct, de aceea nu au acordat sufiecientă importanţă
pentru a-şi forma o părere clară despre acest aspect. Cele mai frecvente răspunsuri acordate
de către participanţi sunt cele de 4 adică, o atitudine satsifăcută faţă de preocuparea
companiei pentru dezvoltarea sa.
3.7. Concluzii
În urma studiul asupra relaţiei dintre mediul organizaţional intern şi manifestarea
angajamentului organizaţional pe o perioadă lungă de timp se pot desprinde mai multe
concluzii, şi anume: mediul organizaţional intern corelează cu manifestarea angajamentului
organizuaţional, de asemenea, variabilele cele mai importante care ţin de mediul
organizaţional au o influenţă puternică asupra manifestării angajamentului.
Astfel, s-a constatat că dimensiunea mediului organizaţional care corelează cel mai
puternic cu manifestarea angajamentului este sistemul de recompense şi nivelul de remunerare
oferit de companie.
Cei mai mulţi participanţi la studiu au considerat că un sistem de remunerare
deficient, care nu este competitiv cu celelalte sisteme de remunerare de pe piaţa de muncă,
este un imbold puternic pentru a părăsi organizaţia respectivă.
Acest lucru se poate explica în primul rând prin natura contextului socio-economic în
care trăim. Studiile de piaţă arată că în timp ce muncitorii vest europeni sunt motivaţi mediu de
salariul primit, sunt mult mai motivaţi de posibilităţile de promovare şi dezvoltare
profesională. în schimb, muncitorii est europeni sunt mult mai motivaţi de sistemul de
remunerare, de bonusurile băneşti pe care le primesc din partea companiei. Acesta este un
lucru uşor de explicat dacă ne gândim la situaţia financiară a ţării în care trăim.
O altă dimensiune care corelează puternic cu manifestarea angajamentului este
politicile şi practicile manageriale, deciziile pe care compania le ia la nivel înalt şi felul în care
acestea se traduc în practică.
Astfel, membrii organizaţiei consideră că acordul lor cu politicile adoptate de către
organizaţie constituie un factor important în decizia de a părăsi compania. în acest caz mai
mult de jumătate dintre respondenţi s-au declarat mulţumiţi de politicile adoptate de către
organizaţia în care activează iar dintre cei care au părăsit organizaţia mai mult de jumătate au
declarat că politicile şi practicile manageriale nu au constituit un motiv important pe care au
decis să plece, totuşi este considerat un factor important în obţierea unei satisfacţii
profesionale şi deci a dorinţei de a rămâne în cadrul organizaţiei.
Dimensiunile mediului organizaţional care au corelat slab cu manifestarea
angajamentului organizaţional sunt coeziunea echipei de muncă, posibilităţile de
dezvoltare profesională oferite de către companie, mediul şi condiţiile de muncă de care
beneficiază la locul de muncă. Atât membrii companiei cât şi cei care au părărsit organizaţia
consideră că aceste dimensiuni nu constituie factori importanţi în decizia de a pleca dintr-o
organizaţie.
În concluzie, obiectivele propuse la începutul studiului au fost îndeplinite, iar în urma
acestui studiu atât cunoştinţele mele teoretice cât şi practice în ceea ce priveşte psihologia
organizaţională au fost îmbogăţite, studiul a fost interesant şi util.