Analiza Climatului Organizational

suport de curs
(draft)
prof. dr. Ticu Constantin
Copyright 2009 2010; prof. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro ; http://personal.evaluare-psihologica.ro
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
MOTIVAIA CURSULUI De cele mai multe ori rolul psihologului in firma/ institutie se reduce la cel de simplu angajat/ functionar, fara prea multa vizibilitate sau putere de decizie. Cunoasterea si aplicarea procedurilor de Analiza a climatului organizational poate schimba acest lucru pentru ca: ofera noi perspective, noi oportunitati de identificare si manangement a unor importante informatii organizationale (informatii cheie pentru manager!); permite o apropiere a analistului (psiholog) de zona deciziei prin competentele/expertiza particulara castigata si prin concluziile formulate in rapoartele de diagnostic oferite conducerii; asigura baza metodologica /suportul pentru actiuni indraznete, initiativa si/sau oferte personalizate in serviciile de consultanta organizationala. . ADRESABILITATE Cursul se adreseaza psihologilor care doresc sa activeze sau activeaza in domeniul psihologiei muncii si organizationale. Fiind un curs de initiere in analiza climatului organizational cursul este deschis si studentilor sau psihologilor care activeaza in alte domenii ale psihologiei (psihologia transporturilor, psihologia apararii si securitatii, psihologie educationala si a consilierii vocationale etc.). Cursul este deschis studentilor si absolventilor de studii superioare altele decat Psihologie, cei care profeseaza ca inspectori/ specialisti Resurse Umane, sefi Departament Resurse Umane, traineri /formatori, experti consultanti, manageri, etc. Pentru aceste categorii de cursanti se acorda Diploma recunoscuta de Colegiul Psihologilor dar fara credite (credite se acorda doar membrilor CPR). CONTINUTUL CURSULUI 1. Analiza organizaional 2. Diagnosticul organizaional: domenii de analiz 2. 1. Domenii de analiz la nivel organizaional 2. 2. Evaluarea dominatelor individuale
2. 2. 1. Aptitudini, trsturi i atitudini individuale 2. 2. 2. Limite ale evalurii psihologice individuale
2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectiv) 3. Analiza culturii organizaionale 3. 1. Atitudini, mentalitate, cultur organizaional 3. 2. Dimensiuni ale culturii organizaionale 3. 3. Modelul Cadrul valorilor competitive 4. Analiza climatului organizaional 4. 1. Importana temei 4. 2. Definiii i modele teoretice
4.2.1.Evoluia conceptului 4.2.2. Definiii ale climatului organizaional 4.2.3. Climat i cultur organizaional 4.2.4 Diferenierea de alte concepte nrudite 4.2.5. Dimensiuni ale climatului organizaional
4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

4. 3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate) 4. 3. 2. Analiz a climatul socio-profesional general 4. 3. 3. Analiza comunicrii organizaionale Comunicare la nivel general Comunicare ntre departamente /servicii Comunicarea la nivel interpersonal 4. 3. 4. Analiza organizrii activitii Analiza la nivel general a organizrii activitii Analiza succesiunilor logice de munc - SLM Analiza fluxului productiv 4. 3. 5. Analiza satisfaciei i motivaiei pentru munc Analiza global a sistemului satisfacie-motivare Analiza satisfaciei cu privire la condiiile de munc Utilizarea instrumentelor standardizate
4.4. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional (Sistem ECO)

4.4.1. Premise n construcia Sistemului ECO 4.4.2. Etape n construcia Sistemului ECO. 4.4.3. Date ale cercetrii (forma intermediar)
4. 5. ANEXE: Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaional 5. Descrierea Sistemului ECO 5.1. Descrierea SISTEMULUI ECO 5.1.1. SCOPUL I STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR 5.2. Reprezentarea i analiza rezultatelor 5.2.1. ANALIZA EVALURILOR GENERALE 5.2.2. ANALIZA SEMNIFICAIILOR COLECTIVE 5.2.3. ANALIZA DIMENSIUNILOR I NTREBRILOR CUSTOM 5.3. Beneficii ale aplicrii SISTEMULUI ECO 5.3.1. OPIUNI DE ANALIZ I INTERPRETARE A REZULTATELOR 5.3.2. ANALIZA RSPUNSURILOR DESCHISE /SUGESTIILOR 5.3.3. SISTEMUL E.C.O. APLICARE / SUCCESIV 5.4. SISTEM E.C.O aplicabilitate 6. Schimbarea n organizaii; concepte i strategii 6. 1. Principii ale schimbrii 6. 2. Modele ale schimbrii organizaionale
5. 2. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forelor 5. 2. 2. Schimbare planificat versus schimbare emergent
6. 3. Schimbare i cultura organizaional 6. 4. Fazele procesului de schimbare 6. 5. Rezistenele n faa schimbrii

5. 5. 1. Niveluri de analiz a rezistenei la schimbare 6. 5. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare 6. 5. 3. Metode de depire a rezistenei la schimbare
6. 6. Perspective 3
7. Planificarea i managementul schimbrii organizaionale 7. 1. Planificarea schimbrii organizaionale

7. 1. 1. Consideraii teoretice 7. 1. 2. Elementele planificrii
7. 2. Schimbare planificat versus schimbare emergent

7. 2. 2. Modelele schimbrii emergente
7. 3. Managementul schimbrii organizaionale

7. 3. 1. Etapa de iniierea schimbrii 7. 3. 2. Etapa de realizare a schimbrii 7. 3. 3. Etapa de fixare a schimbrii
7. 4. ANEXE - Check-list de verificare a principiilor unei bune schimbri APLICAII / AVANTAJE ASOCIATE CURSULUI curanii vor primi diferite materiale suport de curs i anexe utile n activitatea de diagnoz organizaional: o articole (sintetice) pe tema climatului organizaional o suportul de curs (PDF, 103 pagini), o diverse tipuri de chestionare de evaluare a climatului organizaional o arhiv cu detalii legate de aplicaia Sistem ECO (instruciuni, chestionare, baz de date, exemplu de raport preliminar etc.) o 7 fiiere cu prezentrile Power Point realizate la curs . cursanii vor exersa pe parcursul stagiului de formare modul de formulare a ntrebrilor n chestionarele de analiz a climatului organizaional, strategiile de culegere i interpretarea a datelor; ei vor construi mpreun variante de chestionare, adaptate nevoilor organizaiilor din care fac parte, chestionare pe care le vor putea folosi dup finalizarea stagiului de formare; cursanii vor avea acces la documentaia de prezentare i interpretare a unei probe standardizate de diagnoz organizaional Sistem ECO i vor avea dreptul s o utilizeze gratuit si sub supervizare n analiza unei organizaii la alegere; cursanii vor primi consultan gratuit timp de 1 an (face-to-face, prin e-mail sau telefon), pe probleme ce in de diagnoz organizaionala, analiza climatului i culturii organizaionale. III. COMPETENTE SPECIFICE DISCIPLINEI 1. Cunoatere i nelegere A cunoate i nelege distincia teoretic i metodologic ntre evaluarea al nivel individual i evaluarea la nivelul dimensiunilor colective; A cunoate i nelege principiile de construcie a probelor standadrizate i nestandardizate de evaluare organizaional viznd personalului angajat. A cunoate i nelege principiile care stau la baza evalurii organizaionale. A cunoate i aplica proceduri standardizate i nestandardizate de evaluare evaluare organizaional. A cunoate proceduri specifice de evaluare organizaional prin intermediul climatului organizaional, a cunoate limitele evalurii organizaionale i criterii care asigur valoarea unei probe valide de evaluare. 4
2. Explicare i interpretare A explica, a argumenta motivaia alegerii unei set de dimensiuni pentru evaluarea climatului organizaional, prin raportare la contextul organizaional. A argumenta motivaia alegerii unor metode /tehnici sau probe de evaluare organizaional. A interpreta datele obinute prin aplicarea diferitelor metode /tehnici sau probe de evaluare organizaional. 3. Instrumental aplicative A defini la un nivel minimal ntrebri / itemi care pot fi utilizai pentru a realiza o analiz a climatului organizaional. A organiza si monitoriza activiti de analiz a climatului organizaional. A alege si aplica metode /tehnici sau probe de evaluare organizaional valide i relevante prin raportare la contextul organizaional. A redacta rapoarte de evaluare organizaional valide, sintetice, adaptate nevoilor conducerii organizaiei si n acord cu scopul evalurii. 4. Atitudinale Am promova profesia psihologic i profesionalismul n activitatea cu clienii A manifesta o atitudine pozitiv i responsabil fata de persoanele evaluate. A manifesta pruden i profesionalism n utilizarea probelor de evaluare organizaional A respecta normele deontologice legate de condiiile evalurii organizaionale, clauzele de confidenialitate, pstrarea sau transmiterea datelor rezultate in urma evalurii.
1. Analiza organizaional
Lumea actual a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie inut cont n evaluarea psihologic a personalului i n managementul resurselor umane. n opinia lui Denham J. (2000), n societatea actual exist o mare cerere de creativitate, iniiativ, colaborare i capacitate de integrare a informaiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competene diverse sau pe explorarea specializrilor de grani ntre discipline). n acelai timp se manifest influene multiple, globale i locale, sociale, economice, environmentale asupra universului muncii i al formrii profesionale, exist o continu presiune spre vitez i diversitate n nvare i are loc o cretere a importanei flexibilitii n munc, nvare i via social. Mai mult, progresul individual se bazeaz nu pe loialitate i vechime n firm ci pe merit /valoare personal i aderarea le valorile /cultura organizaional. Aceste caracteristici ale lumii moderne genereaz solicitri specifice la care trebuie s fac fa angajaii Astfel, n contextul actual: a) schimbrile rapide socio-profesionale solicit capaciti de nvare rapid din partea angajailor; b) dezvoltarea de noi cunotine i tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare continu de informaii; c) influenele globale i locale (economice, sociale) care se manifest la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporit de adaptare a angajailor i interiorizare a normelor i culturii organizaionale; d) creterea diversitii n munc, nvare, stil de via solicit a mai mare flexibilitate din partea indivizilor; e) accentul pus pe competene probate i valori organizaionale pun n valoare meritocraia (a fi printre cei mai buni) i identificarea cu valorile organizaionale; d) ncurajarea unui management personal al carierei solicit investiii personale (n formare, cultivare de relaii profesionale, munc) i asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare la firme la care exist anse mai mari de promovare). La cele menionate se adaug att oferta din ce n ce mai bogat din partea angajatorilor (oportuniti de dezvoltare, satisfacie, management flexibil) ct i exigene sporite, solicitnd un aport bogat din partea angajailor (adaptabilitate competene multiple i transferabile, abilitatea de a lucra n echipe diverse etc.) (Denham J., 2000) Dincolo de eficiena managementului general al firmei, fie ca este vorba de o ntreprindere mare sau de una mic, de o instituie public sau de o firm de servicii, apar frecvent probleme legate de comunicare n interiorul unui colectiv sau ntre departamente, de satisfacia n munc a angajailor, de motivare sau acord fa de sistemul de retribuire, de organizare efectiv a activitii curente (aprovizionare, lucru n schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaiilor ierarhice (ntre efi i subalterni). Se poate pune problema realizrii unor schimbri de amploare la nivelul instituiei, schimbri care, de regul, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri conflictuale, manifeste sau ascunse, ntre efi, colective sau structuri ierarhice.
Psihologia organizaional abordeaz realitatea unei instituii /firme punnd accent pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile colective sau dominantele manifestate la nivelul grupului de munc n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Inteniile acestei discipline sunt acelea de: - a analiza diversele conduite colective (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor unei organizaii, - a explica apariia, meninerea sau dispariia lor i - a extrage informaii utile pentru mbuntirea activitii organizaionale. Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale l reprezint ansamblul conduitelor umane n cadrul unei organizaii, conduite care afecteaz eficiena organizaional. Preferm utilizarea termenului de conduit celui de comportament din motive evidente: conduita reprezint o categorie supraordonat care o include pe cea de comportament. n faa unei situaii organizaionale individul poate avea o conduit cognitiv (a interpreta cognitiv ntr-un anumit fel situaia), o conduit afectiv-motivaional (a tri n plan emoional sau motivaional ntr-un anumit fel acea situaie) i o conduit comportamental, de fapt singura vizibil (a reaciona fizic, a avea o predispoziie a se comporta ntr-un anumit fel fa de acea situaie). Pentru a extrage informaii utile eficientizrii activitii organizaionale, trebuie s tim ceea ce se ntmpl la toate cele trei paliere, adic: ceea ce gndesc membrii unei organizaii n faa unei situaii particulare, ceea ce simt i cum reacioneaz ei n faa acelei situaii. Prin urmare, perspectiva psihologiei organizaionale vizeaz modul n care membrii unei organizaii gndesc despre realitatea organizaional, felul n care se raporteaz afectiv la acesta i modalitile de traducere concret a acestor cogniii i afecte n acte comportamentale concrete. n contrast, n aceeai zon de interes se afl o alt disciplin: Managementul Resurselor Umane. Spre deosebire Psihologia Organizaional, MRU este mai degrab centrat pe analiza individului n munc, prin aplicarea unor proceduri urmrind identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecia profesional a celui mai bun candidat, evaluarea periodic a eficienei activitii individuale, gestiunea a carierei profesionale personale etc. Definiii ale organizaiei Modul de definirea a obiectivelor fundamentale pentru care a fost creat, statutul i rolurile diferite a celor care conduc o organizaie (efii) i celor care fac s funcioneze efectiv organizaia (subordonaii), relaiile dintre cele dou categorii de actori, tipul structurilor ierarhice, funcionalitatea normelor scrise sau nescrise, eficiena reelelor de comunicare (formal sau informal), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s se realizeze cu dificultate. Dac analizm diferite definiii date acestui concept, observm c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil diferit de celelalte. Reunind ns elementele comune, acele elemente care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini organizaia ca fiind: ansamblul de resurse (umane, materiale, financiare i informaionale), reunite i funcionnd n baza unui cadru formal n vederea realizrii unor obiective colective. Cu alte cuvinte, orice organizaie are la baz un cadru formal reprezentat de (cel puin) un Statut Juridic i un Regulament intern /norme interne de funcionare. Acestea definesc normele de funcionare, calitatea de membru (drepturile i obligaiile), modul n care resursele mobilizate de membrii organizaiei sunt utilizate n vederea atingerii obiectivelor colective. Aceste elemente sunt valabile att atunci cnd vorbim de o organizaie nonguvernamental (ONG) cu scop umanitar (Csua Noastr), o asociaie profesional (Asociaia Romn pentru Cercetare i Intervenie n Psihologie Social), o firm de 7
construcii (Alex SRL.), o instituie public (Primria Iai) sau o firm de prestri servicii (Agenie Imobiliar Casa). Influene exercitate asupra organizaiei Organizaiile sunt supuse multiplelor influene att din interior ct i din exterior, influene care variaz de la o organizaie la alta, influene care condiioneaz att productivitatea i succesul financiar ct i satisfacia n munc i calitatea vieii angajailor. Influenele interne cuprind n mod esenial trei mari factori aflai n interaciune constant: individul, grupurile i sistemul organizaional. Individul, cu personalitatea sa unic, avnd valori, credine, atitudini, nevoi specifice, trebuie s se integreze ntr-un sistem organizaional care are o anumit logic de funcionare i organizare. Din aceast logic decurg: o diviziune a muncii i o structur ierarhic, reguli i proceduri de lucru, sanciuni i recompense etc. Acceptnd s fie membri ai organizaiei, competenele i abilitile angajailor sunt modelate n funcie de cerinele posturilor pe care acetia le ocup, sunt stabilite procedurile de evaluare a activitii lor, este negociat concordana dintre nevoile lor i mijloacele de care dispune organizaia pentru a le satisface aceste nevoi. Indivizii fac eforturi de a se adapta cerinelor sistemului organizaional, interaciunea dintre individ i sistem genernd deseori tensiuni. Scena psihologic i social a interaciunii dintre personalitile individuale i sistemul organizaional, este reprezentat de diferite grupuri formale i informale. La nivelul micro-colectivelor, echipelor de lucru (grupuri formale) sau a bisericuelor (grupuri informale) se exercit n mod direct puterea i diferite stiluri de conducere, apar i se consum conflictele, iau form i capt personalitate rolurile i statusurile, se transmit normele i se pun n practic deciziile. Influenele externe la care este supus organizaia se pot datora: legislaiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenei, conjuncturii economice etc.. Toi aceti factori influeneaz ntr-o oarecare msur productivitatea, capacitatea de expansiune i linia de evoluie a unei organizaii. Psihologia organizaional este interesat, n special, de procesele care au loc la ntlnirea dintre forele generate de personalitile individuale (cu aspiraii spre independen sau creativitate) i sistemul organizaional (cu tendine de uniformizare i modelare), toate aflate sub influena unui mediu socio-economic specific. * * * Psihologia organizaional este interesat, n special, de procesele care au loc la ntlnirea dintre forele generate de personalitile individuale (cu aspiraii spre independen sau creativitate) i sistemul organizaional (cu tendine de uniformizare i modelare), toate aflate sub influena unui mediu socio-economic specific. Att analiza climatului organizaional (cu extensiile sale asupra culturii organizaionale), ct i managementul schimbrii organizaionale, trebuie s in cont de specificul i temele dominate ale psihologiei organizaionale (vezi Psihologie Organizaional, an III. Psihologie, suport de curs). n acelai timp, o disciplin realizat pe tematica analizei climatului organizaional i a managementului schimbrii organizaionale trebuie s fie orientat spre aspectele practice, metodologice, cele prin care se asigur transferul cunotinelor teoretice spre realitatea practic organizaional. n cadrul prezentei discipline ne propunem o abordare din gradual, cu prezentarea unor cadrelor teoretice general i aprofundarea prin aplicaii practice centrate pe analiza climatului i schimbrii organizaionale.
2. Diagnosticul organizaional: domenii de analiz

Evaluarea realitii psihologice unei firme /instituii nu este foarte uor de realizat. Teoretic vorbind, abordarea acestei realiti se poate face cu ajutorul metodelor i tehnicilor specifice investigaie psihologice: observaia, interviul individual i de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. n realitate un analist nu poate folosi dect o parte din aceste metode de investigaie psihologic. Timpul pe care acesta l are la dispoziie pentru culegerea datelor este limitat i, dac vorbim n temeni economici, eficiena lui este pus sub semnul ntrebrii dac nu folosete tehnici adecvate de culegere i analiz a datelor. n plus, pentru a-i argumenta ct mai obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiz, evitnd metodele deschise de culegere a datelor de tipul observaiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependent de talentul i prejudecile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uor sub semnul ntrebrii. Pornind de la considerente legate de eficiena economic i de raportarea obiectiv a datelor, n evaluarea psihologic n firme / instituii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apeleaz i la tehnici deschise de culegere a datelor n scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaii particulare (analiza postului /funciei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de munc, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puin frecvent.
2. 1. Domenii de analiz la nivel organizaional

Analiza aspectelor legate de personal la nivel organizaional, evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaional se poate realiza pe paliere diferite, utiliznd metode specifice de evaluare. n funcie de specificul dimensiunilor evaluate putem vorbi de o evaluare la nivel individual (aptitudini, trsturi de personalitate, atitudini i opinii personale), o evaluare la
nivel colectiv (cultur organizaional sau climat organizaional) sau de o evaluare la nivel societal /naional (mentalitate, valori culturale naionale). Principalele caracteristici ale celor patru dimensiuni vizate de evaluarea psihologic n organizaii pot fi rezumate astfel: TRASTURI DE PERSONALITATE (dimensiuni) o Bazale (traduc aspecte profunde ale personalitii, condiionate neuro-fiziologic sau fixate n dezvoltarea timpurie individual) o Stabile (nu se modific n timp); o Parametrice (distribuite n populaie conform curbei lui Gauss); o Individuale (nu sunt relevante/ utile pentru analiza organizaional; mediile pe un colectiv se apropie de media teoretic /populaiei investigate; nu discrimineaz ntre colective); ATITUDINILE (dimensiuni) o Definitorii (definesc individul; cu ajutorul lor fiecare persoan filtreaz i interpreteaz informaiile primite din mediu i reacioneaz n sensul anticipat) o Relativ stabile (unele atitudini sunt extrem de stabile nucleu dur atitudinal altele sunt fluctuante, puin importante, marginale atitudini periferice; pot fi influenate sau schimbate n timp) o Tendine parametrice (de regul se distribuie conform curbei lui Gauss ntr-o colectivitate restrns, dar exist tendine specifice i diferene interculturale sau intergrupuri); o Individuale dar condiionate cultural (sunt formate i modelate cultural; unele atitudini sunt utile n comparaiile inter-colective dac exist i o procedur de evaluare sensibil, care surprinde aceste diferene). CULTUR ORGANIZAIONAL (dimensiuni): o Profunde (traduc aspecte profunde ale personalitii unei organizaii;condiionate de viziunea i politica pe termen lung a fiecrei organizaii) o Stabile (aspecte comune, stabile n timp i identificabile n diferite organizaii n intensiti diferite i; nu se modific n timp sau se modific foarte greu); o Non-Parametrice (nu se distribuite n populaie conform curbei lui Gauss; sunt relevante doar pentru comparaii ntre colective, organizaii sau culturi naionale i nu ntre indivizi); o Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaional; discrimineaz ntre colective dar exprim aspecte asupra crora se poate interveni foarte greu); CLIMAT ORGANIZAIONAL (dimensiuni): o Contextuale (depind de evaluri ad-hoc, descriu starea de spirit, opiniile temerile i ateptrile membrilor unui colectiv elemente specifice fiecrui colectiv) o Fluctuante (se modific rapid n timp n jurul unor valori de baz; sensibile la modificri minore ale sarcinilor, relaiilor sau procedurilor organizaionale); o Non-Parametrice (nu se distribuite n populaie conform curbei lui Gauss; pot fi comparate echipe, colective i organizaii, dar i poziii personale fa de realitatea organizaional); o Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaional; discrimineaz ntre colective i exprim aspecte asupra crora se poate interven; utile n diagnosticul i managementul schimbrii);
10
2. 2. Evaluarea dominatelor individuale

2. 2. 1. Aptitudini, trsturi i atitudini individuale n acest punct al analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice se impune analiza distinciei dintre variabile atitudinale i variabile /trsturi de personalitate. Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trsturi distinctive sau obinuite, caracteristici sau proprieti, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi definit ca pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gndi, simi i de a se comporta i care constituie modalitatea distinctiv a individului de a relaiona cu mediul (Colle C. A., 1995). Aa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), dei nu exist o definiie pe deplin acceptat pentru personalitate, se consider c personalitatea poate fi analizat n termeni de trsturi de personalitate. Conform opiniei lui G. W. Allport, o trstur de personalitate apare prin repetarea anumitor comportamente n acord cu o motivaie intern, comportamente care sunt valorizate, prin ele nsele (motivaie intrinsec) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaie extrinsec). Acesta permite structurarea unor preferine, a unor tendine constante de raportare la situaii, idei, oameni i de a reaciona n raport cu acestea. Aceste preferine, tendine, nclinaii, capt, n timp, o anumit stabilitate, devenind definitorii pentru individ. Identificarea trsturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obinute pe eantioane foarte mari de persoane i "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a reaciona. Un individ poate fi descris n termeni de trsturi de personalitate prin compararea rezultatelor nregistrate de el la o anumit prob psihologic cu mediile rezultatelor obinute la aceeai prob de eantionul general din care el face parte. Astfel, el poate aprea mai supus sau mai dominant dect ceilali, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit dect majoritatea subiecilor din aceeai populaie. n demersul de evaluare psihologic nu trebuie s uitm faptul c dimensiunile pe care le pun n eviden instrumentele psihologice ("trsturi de personalitate"), sunt nite constructe, etichete lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regulariti ale tendinelor individuale, ale atitudinilor generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul c precizia cu care sunt identificate astfel de regulariti nu este absolut, frecvent existnd probabilitate ca 5 % pn la 25% din cei investigai s nu se ncadreze n tendina prognozat. Acesta ne oblig la multe prudent n interpretarea rezultatelor i la coroborarea datelor obinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul altor metode (observaie, interviu, proba situaionale etc.). Dar, dei tiina psihologic spune c, dup vrsta adolescenei, oamenii nu se schimb, fiecare dintre noi observ, n jurul nostru persoane care se schimb o dat cu trecerea timpului, uneori ntr-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulnd stabilitatea trsturilor de personalitate? Ca rspuns la aceast ntrebare se argumenteaz faptul c unele din trsturile de personalitate s-ar putea afla n stare latent, contextul n care evolueaz individual ne permind manifestarea lor. Acesta poate fi o explicaie dar numai pentru unele situaii, din pcate destul de particulare. De exemplu, o persoan educat n spirit pragmatic, poate s nu-i fi descoperit, pn la o anumit vrst, anumite sensibiliti artistice i, ntr-un context favorizant, s devin contient de acestea i s le exploateze. Acesta este o situaie care poate fi prezentat ca argument n sprijinul aparentei schimbri a personalitii prin trezirea unor trsturi latente. Pentru cele mai multe situaii de schimbare 11
(de exemplu, atitudinea fa de putere, atitudine fa de injustiie /nedreptate, atitudinea fa risc i cutarea senzaiilor), o atitudine social, destul de bine ancorat, dar format n timp sub presiunea societii (atitudinea fa de munc, atitudinea fa de homosexuali) sau o atitudine contextual, fluctuant, dependent de un context specific (atitudinea fa de efi, motivaia pentru munc, identificarea cu firma etc.). Altfel spus, n funcie de dimensiunea psihologic urmrit, la o extrem putem avea instrumente similare chestionarelor de personalitate (evalund polul bazal al personalitii) iar la cealalt extrem instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evalund credine sau idei care se pot schimba n timp). Nu trebuie uitat ns faptul c fiina umana este destul de stabil, tinde spre consistent intern (sp re a fi n acord cu ce a sp u s i a fcu t n trecu t, ce sp u n ei face acu m) i, u n e ri, este o extrem de ncpnat n a pstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depite sau greite (laten cognitiv sau rezistena la schimbare). De exemplu, societatea noastr este evident alta de aproape 15 ani i o parte important din populaiei mature nc gndete dup o logic care este de mult depit i are o mentalitate fa de munc deloc mgulitoare pentru noi ca ar. Mai mult, ca un rezultat al asimilrii valorilor i atitudinilor n familie, noua generaie, studeni la tiine economice sau psihologie, vorbesc n temeni ca statul ar trebui , s ni se dea , s ni se fac sau declar categoric c dac eti prost pltit nu merit s munceti prea mult (uitnd faptul c cel n cauz a semnat un contract i a fost de acord cu acea retribuie). Prin urmare, atitudinile i chiar opiniile sunt destul de stabile pentru a putea realiza evaluri pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, n msura n care instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiai instrument, la aceleai persoane, nu o facem peste 20 de ani (n 20 de ani putem spera c s-au schimbat n mod semnificativ mentalitile). Clarificnd aceste aspecte se impune revenirea la tema central a acestui capitol i anume cea a analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n context socioprofesional. Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune c evalueaz, trsturile de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre. n schimb chestionarele de atitudini, ar evalua mai degrab aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii n timp. n acest context, exist mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) i chestionarele de atitudini (fr s facem referire la chestionarele de opinie care reprezint o alt clas de instrumente de utilizare mai degrab sociologic). Totui, referindune la instrumentele standardizate de evaluare a personalitii credem c nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care evalueaz trsturi de personalitate i cele care evalueaz atitudini. Mai degrab credem c unele dintre aceste instrumente msoar dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trsturilor de personalitate.
12
Figura 2. 2. Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecie a celui care rspunde la ntrebri, la subiectivitatea acestuia (fiind pus s aleag varianta de rspuns care l caracterizeaz cel mai bine), i se bazeaz pe intercorelarea (prin estimri statistice) a unor multitudini de atitudini i comportamente punctuale (operaionalitate sub form de itemi), alese sau exprimate de ctre respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii pui n eviden sunt clar plasai la polul bazal al personalitii, exprimnd trsturi de personalitate (EPI - Eysenck, 16PF Cattell) sau dominante atitudinale (Mentalitatea fa de munc, Atitudinea fa de evaluare), n timp ce pentru altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu Inventarul preferinei fa de munc T. Amabile). n concluzie, n evaluarea psihologic a realitii unei firme /instituii trebuie s inem cont de natura dimensiunilor ce urmeaz a fi evaluate. Aceasta pentru c, n construirea designului de investigaie psihologic, n funcie de scopul analizei, dimensiunile vizate i metodologia de investigaie pot fi diferite. Dac scopul este selectarea unor persoane pe baza potenialului lor aptitudinal sau investigarea trsturilor de personalitate n relaie direct cu performanta, ponderea cea mai mare poate fi acordat instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaia se va schimba dac demersul investigativ vizeaz mai degrab o analiz a climatului socio-profesional, situaie n care o pondere mai mare vor avea instrumentele viznd aspectele atitudinale (atitudinea fa de munc, dominante motivaionale, satisfacie profesional, etc.). 2. 2. 2. Limite ale evalurii psihologice individuale n utilizarea instrumentarului psihologic ntr-o organizaie trebuie s avem n vedere dou direcii de aplicabilitate a informaiilor obinute. O direcie este reprezentat de evaluarea psihologic a angajatului (abordare individual), activitate specific examenelor de selecie profesional, evalurilor psihologice periodice (pentru anumite profesii cu risc nalt) sau evalurilor n vederea formrii de noi echipe, trimitere la specializare etc. n acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor) sau inventarele de personalitate (evaluarea trsturilor de personalitate), cele care permit compararea rspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eantion de subieci similari lui, din punct de vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vrst, studii etc.). Referindu-ne la situaia din Romnia, din aceste punct de vedere exist mai multe dificulti sau limite n realizarea unor evaluri psihologice de calitate. Cu excepia sectoarelor n care evaluarea psihologic periodic este o practic curent (transporturi auto i feroviare, aviaie, poliie etc.) i unde se presupune c au fost construite i etalonate instrumente valide, n celelalte sectoare realizarea unor evaluri psihologice relevante este dificil. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologic, este pus sub semnul ntrebrii validitatea, acurateea i relevana utilizrii lor n contextul socio-profesional. o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea romneasc. Puine dintre instrumentele utilizate n firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt doar traduse n limba romn i aplicate ca atare, fr realizarea unor studii de fidelitate i validitate; b) de regul, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaia romneasc, scorurile individuale raportndu-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparinnd altor culturi; c) dimensiunile care le vizeaz deseori nu sunt relevante pentru modul n care gndesc cu adevrat romnii n viaa de zi cu zi; d)
13
aplicarea lor se face fr s in cont de temerile angajailor sau de tendina lor de faad, uneori fr s se garanteze anonimatul. o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalitii n context profesional ci, mai degrab, au relevan pentru practica clinic sau psihoterapeutic. Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, ntrebrile solicit rspunsuri viznd diferite aspecte ale vieii individului, deseori fcnd abstracie de contextul profesional. Puine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalitii n context organizaional sau n relaie cu activitatea productiv. o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendina de faad. Spre deosebire de contextul clinic de utilizare, situaie n care pacientul are tot interesul s fie sincer, n context organizaional tendina celor evaluai este de a se prezenta ntr-o lumin ct mai favorabil, de a da rspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare general a personalitii ntr-un context organizaional care presupune competiia i care favorizeaz tendina de faad, reduce valoare diagnostic i prognostic a acestora. n acest context sunt necesare instrumente rezistente la tendina de faad sau raportate la un etalon de subieci similari, plasai n context organizaional de evaluare. o Chestionarele /testele nu vizeaz trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Pentru fiecare domeniu profesional n parte, evaluarea trsturilor psihologice ar trebuie s se fac prin raportare la performana n acel domeniu. Relaiile dintre anumite trsturi psihologice i performana profesional ar trebui s se fac prin studii empirice serioase, precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puine studii realizate n Romnia care s pun n legtur dominante ale personalitii i performana profesional. Aa cum o s argumentm n capitolul Identificarea trsturilor psihologice evaluate de cele mai multe ori aceste legturi sunt stabilite intuitiv (dup ureche), fr nici o baz tiinific teoretice sau empiric. n concluzie, dac dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau candidat la angajare, trebuie s ne asigurm c instrumentele folosite sunt validate pe populaia romneasc, sunt relevante pentru analiza realitii profesionale vizate, sunt rezistente la tendina de faad i msoar trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Instrumentele de evaluare psihologic utilizate n evaluarea persoanelor n context organizaional sau n relaie cu activitatea profesional trebuie s in cont de toate aceste constrngeri. Noile reglementri ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practic n domeniul evalurii psihologice, prevd trei categorii de condiii: a) studii de specialitate - licen n psihologie; b) statut juridic i spaiu adecvat desfurrii activitii de evaluare; c) utilizarea n legalitate (copyright) a unei metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca n urmtorii ani, toi cei care realizeaz activiti de evaluare psihologic s fie nevoii s achiziioneze instrumente standardizate de evaluare psihologic recunoscute de Colegiului Psihologilor din Romnia. Aceste proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite n strintate dar adaptate i etalonate pe populaia romneasc (prin reprezentani naionali) sau din categoria celor construite n Romnia i validate n acest context. n ambele situaii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din Romnia vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcie a acestor probe, modul de verificare a fidelitii i validitii i valoarea predictiv a acestor probe. Dac comisiile metodologice vor ajunge la concluzia c probele prezentate spre evaluare ndeplinesc toate standardele solicitate, vor primi aviz definitiv de utilizare n Romnia, dac ndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele eseniale) vor primi un aviz temporar. n caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.
14
2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectiv)

Mai sus am subliniat cteva dintre calitile care trebuie s le aib instrumentele psihologice utilizate pentru evaluarea angajailor, luai individual. Dac sunt respectate aceste condiii dar se schimb scopul evalurii, aceleai instrumente se pot dovedi ns inadecvate. Dac scopul evalurii nu este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se manifest la nivelul ntregului colectiv validitatea i pertinena instrumentelor utilizate trebuie re-discutat n noul context organizaional n orice firm /instituie apar probleme legate de comunicare n interiorul unui colectiv sau ntre departamente, de satisfacia n munc a angajailor, de motivare sau acord fa de sistemul de retribuire, de organizare efectiv a activitii curente (aprovizionare, lucru n schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaiilor ierarhice (ntre efi i subalterni). Se poate pune problema realizrii unor schimbri de amploare la nivelul instituiei, schimbri care, de regul, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri conflictuale, manifeste sau ascunse, ntre efi, colective sau structuri ierarhice. n astfel de situaii conducerea unei firmei /instituiei dorete, de exemplu, s afle care este nivelul de satisfacie al angajailor, dac acetia sunt suficient de motivai sau dac prghiile de motivare utilizate sunt n acord cu ateptrile angajailor. Msurile ce vor i luate nu vor fi individuale ci msuri generale aplicabile la nivelul ntregului colectiv, msuri care s in cont de tendinele manifestate pe ansamblul colectivului. n astfel de situaii vorbim de evaluarea unor dimensiuni ale culturii organizaionale sau de evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaional. Cultur organizaional poate fi definit ca fiind un ansamblu de valori, convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, stabile n timp i care produc norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Aa cum am vzut climatul organizaional se refer mai degrab la percepiile comune ale angajailor cu privire la politicile, practicile sau procedurile formale i informare existente la un moment dat n organizaie informal (Reichers & Schneider, 1990, p. 22). Spre deosebire de cultura organizaional care exprim elementele de stabilitate, personalitatea organizaiei, climatul organizaional descrie starea de spirit i opiniile formulate de membrii unui colectiv de munc, prin componentele afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credinele, opiniile, zvonurile) i comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, protest etc.). Toate aceste componente sunt evaluate la nivel colectiv cu scopul de a realiza o descriere obiectiv a unei situaii problematice i a identifica modaliti de rezolvare sau mbuntire a acesteia. Pentru c vom reveni n dou capitole separate cu detalii legate de definirea i evaluarea celor dou aspecte (cultur i climat organizaional), n continuare vom face referire doar la problemele metodologice care apar n evaluarea dimensiunilor psihologice asociate celor dou aspecte. n astfel de situaii, dac dorim date obiective i utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevant pentru c: o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect la media obinut de un eantion de subieci similari lui. La o ncercare de analiz a dominatelor la nivelul unui colectiv, n condiiile n care instrumentul este bine construit i este aplicat pe un lot mare de subieci, ne puteam atepta ca s obinem un scor pe ntregul colectiv analizat aproape de media pe eantionul general. Acesta face ca aceste date s fie similare celor obinute n alte colective, ne putnd compara colective diferite sau ne putnd izola dominante psihologice relevante al nivelul un ui colectiv, astfel de informaii ne fiind utile n interpretarea dominatelor la nivelul unui colectiv. Atunci cnd totui se
15
pot raporta diferene semnificative ntre colective, acestea se pot datora mai degrab seleciei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de marketing) sau auto-seleciei (s-a observat c profesorii sunt, n medie, mai adaptativi, dect restul populaiei, n timp ce profesionitii n domeniul artistic sunt mai inovativi dect restul populaiei). o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaiile contextului situaional, n cazul de fa la variaiile contextului profesional i organizaional. Pornind de la premisa c structura personalitii este stabil, n analiza realizat cu inventare /teste de personalitate pe colective mari vom obine scoruri similare indiferent de specificul organizaional. n realitate ns credinele, atitudinile i reaciile unui colectiv, de regul, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem interesai s surprindem tocmai aceste diferene. n opinia noastr diferenele ntre colective se datoreaz mai puin mediei trsturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrab, mediei opiniilor, percepiilor, credinelor i tririlor angajailor (climatul organizaional) sau atitudinilor i valorilor comune (cultur organizaional) pe care membrii unui colectiv le mprtesc i care se pot schimba (mai lent sau mai rapid) n funcie schimbrile contextului organizaional. o Chestionarele de personalitate utilizate n context profesional sunt mult mai vulnerabile la tendina de faad. Chiar dac studiile de validitate i de fidelitate raportate pentru anumite instrumente adaptate, validate i etalonate pe populaii largi par s le prezinte ca pe nite instrumente solide, sub presiunea contextului profesional, acestea i pierd valoarea cei evaluai avnd tendina de a da rspunsuri care s i pun ntr-o lumin favorabil. Dac dorim s evalum dimensiuni psihologice care s reflecte dominatele care apar la nivelul ntregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului profesional, care s fie relevante mai ales pentru comparaii ntre colective i mai
16
puin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. n aceast situaie este mai puin recomandat utilizarea chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaie, satisfacie, leadership, stil de munc realizndu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaz mai degrab variabile atitudinale (chestionarele de atitudini) dect variabile de personalitate (testele psihologice). n concluzie, vorbim de dou paliere diferite de analiz (cel individual i cel colectiv), fiecare dintre acestea putnd fi explorat cu metodologii specifice, diferite pentru fiecare dintre cele dou paliere, obinnd date care sunt relevante dac sunt interpretate corect: numai comparaii interindividuale pentru instrumentele specifice palierului individual i numai comparaii ntre colective pentru procedurile viznd explorarea dimensiunilor colective.
17
3. Analiza culturii organizaionale

3. 1. Atitudini, mentalitate, cultur organizaional
Dac la nivel individual vorbim de atitudini i valori, atitudini i valori care se pot modifica n timp i sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de mentalitate, de aspectele comune ale atitudinilor i valorilor individuale care au un mare grad de stabilitate n timp. Mentalitatea membrilor unei colectiviti reflect acele aspecte valorice care se menin i se exprim de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaiilor, aspecte care se regsesc n discursul majoritii membrilor acelei colectiviti. Mentalitatea este cea care definete, de exemplu, atitudinea romnilor fa de munc, fa de autoritate, fa de relaiile interpersonale, fa de familie etc. Mentalitatea poate fi neleas ca o gril de lectur a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare care se interpune ntre individ, grup social i societate. Definit ca un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri i credine, expectane i reprezentri, mod de a gndi i a aciona, mentalitatea reunete i face sinteza ntre viziunea unei colectiviti i cea a individului.(chiopu, U., 1997). Mentalitatea reprezint elementele evaluative, valorile i atitudinile colective care rmn relativ neschimbare rezistnd presiunilor progresului tehnic, globalizrii, influenelor culturale externe, ceea ce se transmite de-a lungul generaiilor. Conceptul de mentalitate este deseori asociat cu cel de cultur, dei acesta din urma are o arie de cuprindere mult mai mare, mentalitatea referindu-se mai mult la aspectul psihologic, la gndirea colectiv unei societi. De exemplu, succesul industrial japonez este atribuit valorilor comune ale muncitorilor japonezi, spiritului lor de echip i respectului pe care l au fa de autoritate, vzute ca dimensiuni ale culturii naionale japoneze. Exist numeroase stereotipii vehiculate cu referire al diferite popoare, stereotipii care exprim caracteristici culturale: flegmatismul britanic, galanteria francez, rigurozitatea german etc. n sensul ei cel mai larg cultura poate fi definit ca: ansamblul de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societi (Dolan S. L. & all, 1996). Cultura organizaional poate fi vzut ca o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre atitudinile individuale i mentalitatea colectiv, fiind influenat de ambele, dar manifestndu-se n interiorul unei colectiviti mai mici: organizaia (firm sau instituie). n acest context facem i o distincie ntre cultur vzut ca un concept foarte larg (ceea ce a fost acumulat de generaii succesive experien, cunotine tehnice, ritualuri, mituri, limbaj, tradiii i transmis generaiilor actuale prin diferite moduri; mentalitatea fiind o component a acesteia) i cultura organizaional. Cultura organizaional poate fi definit ca reprezentnd ansamblul de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii n organizaie. (McLean i Marshall, 1993). Ea mai poate fi definit ca un ansamblu de convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, care produc norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att cultura organizaional ci climatul organizaional. Dei nu ntotdeauna putem face o distincie clar ntre cele dou dimensiuni merit reinut faptul c, n timp ce cultura organizaional vizeaz n special aspectul valoric i elementele de 18
continuitate (norme scrise i nescrise, valori dominante i stabile, simboluri, ritualuri, eroi, etc.) climatul organizaional se refer n special al aspectul atitudinal i la credinele, opiniile i sentimentele angajailor ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii. 3. 2. Dimensiuni ale culturii organizaionale Cultura organizaional determin personalitatea unei organizaii, felul n care funcioneaz acesta (Felul n care se procedeaz aici), ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii i ofer reguli, un cadru normativ pentru un comportament acceptat. Cultura unei organizaii este reprezentat de colecia ei de convingeri i reacii aproape instinctive la diferite situaii, eroii i personajele negative, realizrile i eecurile, tabu-urile etc. Cultura organizaional reprezint ansamblul de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii n organizaie. (McLean i Marshall, 1993).
Tabel 1 Termini utilizai frecvent n teoria culturii organizaionale SIMBOLURI Cuvinte/Aciuni LIMBAJ Comunicare n cadrul grupului Termeni tehnic Jargon Glume Brfe Zvonuri Folosirea genurilor Aranjarea spaiului fizic de lucru nelesuri personale Umorul la locul de munc Comentarii sociale/politice OBINUINE Comportamente relative RITUALURI Performane individuale Performane de grup Reorientri profesionale Avansri/Promovri Celebrri anuale Concedieri/excluderi Pensii IMPRIMATE Brouri ale companiei Rapoarte anuale Recompense identificatoare METAFORE Determinate de folosirea n cadrul culturii
Artefacte Obiecte Schie
Putere/Statut Ironie/Contrast Rezistena la dominare COMUNITI Continuitate Aculturaie Diferene
FOLOSIREA OBIECTELOR Logos Premii
REPREZENTARE Unitate simbolic Cretere/Sporire
Figura 1. 1. Elemente ale culturii organizaionale.
Not. Adaptat dup Balancing Creativity and Constraint (p. 119), Eisenberg & Goodall, Jr., 2001, Bosto Bedford/St. Martins. Copyright 2001 by Bedford/St. Martins.
Cultura organizaional poate fi exprimat printr-o gam larg de elemente: simboluri, limbaj, metafore, obinuine, ritualuri, modaliti de definire a identitii n contrast cu ceilali (comuniti), mod de a aspectelor materiale / obiectelor, imprimate, reprezentri, valori i mentaliti, atitudini etc. Unele dintre aceste simboluri sunt simboluri de suprafa (folosite deliberat pentru crearea imaginii unei organizaii: declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc.) Altele sunt simboluri de profunzime (manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz activitatea i gndesc oamenii: practicile, formele de comunicare, manifestrile materiale i limbajul colectiv, mentaliti, stereotipuri etc.
19
Cultura organizaional poate reflecta ansamblul personalitilor care au condus o organizaia i i-au pus amprenta, prin particularitile stilului de conducere, asupra modului n care au fost definite i realizate procedurile organizaionale. Sfera de cuprindere a culturii organizaionale este mare iar modalitile de identificare a problematicii acesteia se poate referi la diferite dimensiuni: sfera de activitate a firmei, tipul /stilul de management; etica i norme deontologice, atitudinea fa de risc, atitudinea fa de competiie, atitudinea fa de consumator, atitudinea fa de salariai, atitudinea fa de grupurile externe etc. Putem vorbi i n termeni de sub-cultur organizaional (alternativ valabil mai ales pentru firmele mari). Subculturile organizaionale sunt subuniti specifice ale organizaiei n care exist modele culturale aflate n relaie direct cultura dominant, dar distingndu-se de aceasta prin modul de meninere i anumite modele proprii. Sub-culturile sunt constituite prin grupuri care conserv i particip la perpetuarea unor valori /dimensiuni culturale care nu sunt mprite i de toi membrii culturii dominante. Cu ct mai complex este o societate sau o organizaie cu att sunt mai multe condiii pentru apariia subculturilor. n funcie de diferite criterii putem s distingem urmtoarele subculturi: o subculturi funcionale i profesionale - dup sarcinile, funciile i diferite roluri pe care fiecare angajat le ndeplinete n organizaie; o subculturi departamentale - sunt culturile diferitelor departamente din organizaie, care se creeaz ntre indivizi i care ndeplinesc aceeai activitate; o subculturi ierarhice - n funcie de un nivel de putere bine determinat; nivelul de conducere, nivelul intermediar, nivelul operaional; o subculturi geografice - exist n marile organizaii care prezint caracteristici geografice, diferenele manifestndu-se prin gestic, strereotipuri, limbajul cu accent specific, termeni proprii, folclor etc.; o subculturi de opoziie - iau n considerare grupurile sindicale, gulerele albe, asociaii care i promoveaz propriile valori i norme. (Ferreira C., Neves J, Caetano A, 2001). n ultimele dou decenii, s-au propus o varietate de dimensiuni i nsuiri ale culturii organizaionale (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999): o putere cultural i potrivirea puterii la principalele dimensiuni culturale (Katter i Heskett, 1992) o dimensiune holografic versus o dimensiune ideografic a culturii (Albert i Whetfen, 1985); o dimensiune puternic-slab i concentrare intern-extern (Arnold i Capella, 1985); o dimensiune bazat pe vitez i recul (de la vitez mare la vitez mic) i o dimensiune de risc (de la risc mare la risc mic) (Deal i Kennedy, 1983); o participant versus nonparticipant (orientarea membrilor) i reactiv versus proactiv (rspunsul fa de mediu) (Ernest, 1985); o 11 dimensiuni ale culturii, incluznd claritatea i direcia, capacitatea de organizare, integrare, contactul managementului de top, ncurajarea iniiativei individuale, decizia conflictului, claritatea performanei, orientarea aciunii, compensaia i dezvoltarea resurselor umane (Gordon, 1985) ; o distana ierarhic /puterii, evitarea incertitudinii, individualism i masculinitate (Hofstede,1980); o dimensiuni ale culturii disfuncionale, tipurile paranoic, evitant, carismatic, birocratic i politicizat. (Kets de Uries i Miller, 1986); o integrare cultural i consens, difereniere i conflict, fragmentare i ambiguitate. (Martin, 1992).
20
21
22
G. Hofstede (1980), consecutiv unei anchete realizat pe un eantion internaional (un lot de peste 6000 de subieci provenind din 66 de ri), a identificat patru dimensiuni bipolare prezente n cultura rilor investigate: o distana ierarhic sau poziia angajailor fa de repartiia inegal sau ierarhizat a puterii n organizaii; o controlul incertitudinii sau gradul n care oamenii percep situaiile n schimbare sau ambigui ca fiind amenintoare, solicitnd controlului acestora sau dimpotriv vzndu-le ca forme de libertate, ca anse etc. o individualism /colectivism sau accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului; o masculinitate /feminitate sau gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine cum ar fi certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. La aceste dimensiuni mai autorul adaug mai trziu (Hofstede,1991), o a cincia dimensiune: o orientare pe terne scurt /lung sau tendina membrilor unei colectivitii de a avea o perspectiv pragmatic, orientat spre viitor, de anticipare i aciune prospectiv sau o tendin istoric, pe termen scurt, ancornd prezentul n de trecutul valorizant sau nu.
Cele patru dimensiuni bipolare ale cercetrii realizare de Geert Hofstede DISTAN IERARHIC
MIC - efii sunt considerai de ctre subordonai fiind asemntori lor - efii sunt accesibili - toi trebuie s beneficieze de aceleai drepturi
DANEMARCA, ISRAEL, AUSTRIA , FRANA BELGIA
MARE - efii sunt considerai de ctre subordonai ca fiind persoane diferite de ei - efii nu sunt accesibili - cei care dein puterea au drepturi i privilegii
FILIPINE, VENEYUELA, INDIA
CONTROLUL INCERTITUDINII
MIC MARE - timpul este utiliza n mod liber, stabilit individual - timpul este planificat pe aciuni prestabilite - angajaii sunt dispui s rite, ncercnd altceva - securitatea aciunilor individuale este important - trebuie s existe puine reguli, norme, regulamente - angajaii au nevoie de reguli i de norme scrise
DANEMARCA, SUEDIA, UK, , IRLANDA OLANDA, SUA, NORVEGIA, GRECIA TURCIA, COREEA JAPONIA
INDIVIDUALISM /COLECTIVISM
MARE - eu domin; individul este important - identitatea se sprijin pe individ - deciziile individuale primeaz
SUA, UK, OLANDA , CANADA ELVEIA
MIC - contientizarea lui noi; domin colectivul - identitatea se sprijin pe colectiv - deciziile colective primeaz
COLUMBIA PAKISTAN, TAIWAN
JAPONIA, ISRAEL, SPANIA, INDIA
MASCULINITATE /FEMINITATE
MARE MIC - rolurile sociale atribuite fiecrui sex sunt clar definite - rolurile sociale ale fiecrui sex sunt vagi - idealul const n independen - idealul const n interdependen - valorizat competitivitatea, diferenierea - valorizat armonia, egalitatea
JAPONIA, GERMANIA, AUSTRIA ELVEIA SUEDIA
VENEZUELA,
MEXIC, ITALIA, SPANIA FRANA,
OLANDA , NORVEGIA, DANEMARCA,
23
Pornind de la prima tipologie a lui G. Hofstede (1980), ar fi interesant de realizat un chestionar standardizat de evaluare a celor patru dimensiuni ale culturii organizaionale. Construit fiind de la realitatea romneasc, acest instrument ar permite. pe de o parte, evaluarea msurii n care n organizaii diferite cei patru factori au valori diferite i, pe de alt parte, identificarea relaiilor acestor factori cu diferite aspecte ale performanei, individuale, organizaionale sau de grup. Aa cum sublinia Ilin C.(2002), cultura organizaiilor a fost studiat, n cele mai multe cazuri, de economiti practicieni, manageri sau diferii specialiti din domeniul tehnic care fceau abstracie de zestrea teoretic i metodologic realizat i acumulat de-a lungul secolelor de ctre filosofi i n mai bine de un secol de ctre antropologi, psihologi i sociologi. Drept urmare, cultura organizaional a fost privit ca fiind proprie mediului organizaional, ignorndu-se faptul c ea nu reprezint dect o prelungire a culturii mai largi a societii n care funcioneaz organizaia. Tendina curentului culturii organizaionale de a evolua, relativ paralel, cu psihologia, filosofia, antropologia i sociologia reflect tendina de izolare a lumii economico-organizaionale (Gheorghe, 2001). Dac, n viitor, acetia din urm se vor implica ntr-o mai mare msur n rafinarea cadrului teoretic i metodologic din domeniul culturii organizaionale, atunci vom putea asista la revigorarea i creterea forei acestuia. Considerm c demersurile tiinifice care vizeaz cultura organizaional se afl abia la primele ncercri i sunt nc stngace, pline de confuzii i imprecizii conceptual-lingvistice i, ca urmare, fora teoriilor aezate pe un astfel de fundament nu poate fi dect foarte mic. (Zlate, 2000). Mai exist muli factori psihologici care dependeni de cultura organizaional, factori care favorizeaz creterea performantei n cadrul unei organizaii. De exemplu, ntr-un realizat de Meglino, Ravlin, and Adkins (1989) asupra a 170 de muncitori din sectorul productiv a artat c atunci cnd exist o congruen ntre valorile angajatului i cele ale efului, satisfacia i gradul de implicare al angajatului este mai mare, chiar ntr-o mai mare msur dect n cazul unei congruenei ntre valorile individuale i cele organizaionale n ansamblu. n plus, gradul de concordant ntre nevoile individuale afective, cognitive, sociale, informaionale i resursele oferite de ctre organizaie, contribuie la crearea unui climat securizant i, prin acesta, la obinerea unor performante optime. Din alte studii reiese c variabile ca implicarea, satisfacia angajatului i stilul de leadership favorizeaz i ele creterea performantei. Astfel, angajaii care sunt dedicai obiectivelor organizaiei i care au atitudini pozitive fa de acestea sunt mai nclinai s se implice i s contribuie la atingerea scopurilor organizaiei. (Steers 1989). Satisfacia angajatului (definit mai sus) depinde de gradul de recompensare a rezultatelor, de recunoaterea meritelor, de gradul de interes pentru munca desfurat etc., n timp ce stilul de leadership ca indice al msurii n care personalitatea managerului se pliaz pe personalitatea angajatului, are de asemenea efecte pozitive. n plus, toate elementele culturii organizaionale (ceremoniile, sloganurile, valorile, eroii etc.) creeaz angajailor sentimentului apartenenei la un grup specific cu care se pot identifica, favoriznd satisfacie n munc i identificarea cu organizaia.
24
3. 3. Modelul Cadrul valorilor competitive n opinia lui Cameron K. S. i Quinn, R. E., (1999), au fost propuse att de multe dimensiuni diferite pentru c, n realitate, conceptul de cultur organizaional este extrem de larg i vast. Pornind de la aceast observaie, pentru a diagnostica i facilita schimbarea n cultura organizaional, autorii menionai au cutat un model teoretic care s poat s restrng i s concentreze dimensiunile culturale cheie, s fie bazat pe dovezi experimentale, s fie definitoriu pentru realitatea descris i n stare s integreze i s organizeze cele mai multe din dimensiunile culturii organizaionale identificate de studiile anterioare. Cameron K. S. i Quinn, R. E., (1999) au creat astfel cadrul valorilor competitive (Competing Value Framework). Modelul propus are un grad mare de compatibilitate ntre scheme categoriale, cunoscute i bine acceptate, care organizeaz modul n care gndesc oamenii, valorile i presupunerile lor, modul n care proceseaz informaia etc. (vom renevdetalii n seciunea final). Modelul propus de Cameron K. S. i Quinn, R. E., (1999) CVF Competing Value Framework a fost realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizaional i a facilita schimbarea n cultura organizaional. Modelul CVF are la baz cercetri asupra indicatorilor majori ai eficacitii organizaionale. ntrebrile cheie utilizate n astfel de cercetri au fost de tipul: Care este criteriul de baz pentru a afla dac o organizare este eficient sau nu? Care factori cheie definesc eficacitatea organizaional? Cnd cred oamenii c o organizare este eficient? Ce indicatori au n minte? John Cambel i colegii lui (1974) au creat o list de 39 de indicatori ai eficacitii organizaionale, list analizat de Bob Quinn i John Rohrbaugh (1983) pentru a afla dac sunt tipare sau dimensiuni care pot fi grupate. Cei 39 de indicatori ai eficacitii au fost supui analizei statistice i au rezultat dou mari dimensiuni care au organizat indicatorii eficienei organizaionale, identificai anterior, n patru mari grupe. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999) O dimensiune difereniaz ntre flexibilitate, discreie i dinamism, p e de o parte i stabilitate, ordine i control, pe de alt parte, n efectele lor asupra eficacitii. n opinia autorilor, unele organizaii sunt vzute ca fiind eficiente dac se schimb, sunt flexibile i mereu adaptabile (de exemplu, firme precum Microsoft sau Nike n care nici portofoliul de produse nici forma de organizare nu rmn aceleai un timp ndelungat), n timp ce alte organizaii sunt vzute ca fiind eficiente dac sunt stabile, longevive, predictibile i acioneaz n mod consecvent /mecanic (de exemplu, majoritatea universitilor, ageniile guvernamentale i conglomerate precum Boeing). Prin urmare eficiena organizaional poate fi asociat cu un set de dimensiuni care variaz de la versatilitate i flexibilitate la stabilitate i durabilitate n funcie de specificul organizaiei. A doua dimensiune difereniaz o orientare centrat pe integrare i unitate intern, pe de o parte i criteriul o orientare axat pe difereniere i o rivalitate extern. Unele organizaii sunt vzute ca eficiente dac au caracteristici interne armonioase de exemplu IBM i Hewlett-Packard (calea IBM sau calea H-P) n timp ce alte organizaii sunt apreciate ca fiind eficiente dac se concentreaz asupra interaciunii sau competiiei cu alii n afara limitelor lor (de exemplu Toyota i Honda care sunt cunoscute pentru gndire global dar activitate local, sucursalele diferindu-se n funcie de specificul regional n care activeaz). Eficiena organizaional este asociat cu un set de dimensiuni care variaz de la coeziunea i armonia organizaional, la un pol, la separare i independen la cellalt pol al dimensiunii bipolare.
25
mpreun, aceste dou dimensiuni formeaz patru cadrane, fiecare reprezentnd un set distinct de indicatori de eficacitate organizaional. Figura 3.1 ilustreaz relaiile dintre aceste dou dimensiuni. Aceti indicatori de eficacitate reprezint ceea ce oamenii preuiesc la performana unei organizaii i definesc ceea ce este vzut ca bine i meritoriu pentru cultura organizaional Cele 4 grupuri definesc valorile de baz pe care sunt fcute opiniile despre organizaie. Ceea ce este notabil despre aceste 4 valori de baz este c reprezint presupuneri contrare i concurente. Fiecare ntreg subliniaz o valoare de baz care este opus fa de valoarea de la cellalt capt al ntregului aceasta este flexibilitate versus stabilitate, intern versus extern. Cadranul din stnga sus, de exemplu identific valorile ce accentueaz o concentrare intern, organic, iar cadranul din dreapta jos identific valorile care accentueaz o concentrare extern controlat. Similar, cadranul din dreapta sus identific valorile ce accentueaz o concentrare extern, organic, iar cadranul stnga jos identific valorile ce accentueaz o concentrare intern controlat. Valorile concurente sau opuse din fiecare cadran dau numele pentru model. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999). Sintetic exprimat, principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultur organizaional sunt urmtoarele: Cultura ierarhica, caracterizat ca fiind: Un loc de munc bine conturat i structurat. Procedurile guverneaz ceea ce fac oamenii. Conductorii eficieni sunt buni coordonatori i organizatori. Meninerea funcionrii organizaiei este important. Preocuprile pe termen sunt stabilitatea, predictibilitatea i eficiena. Regulile i politicile oficiale in organizaia unit. Organizaiile de la restaurantele de fast-food tipice (ex McDonalds) la conglomerate majore (ex Ford Motor Company) i ageniile guvernamentale (ex Departamentul de Justiie) furnizeaz exemple prototipice ale culturii ierarhiei. Marile organizaii i ageniile guvernamentale sunt dominate n general de o cultur a ierarhiei evideniat de un numr mare de proceduri, nivele ierarhice multiple (ex: Ford are 17 nivele de management) i o accentuare pe consolidarea regulilor. Chiar n mici organizaii ca un restaurant McDonalds domin o cultur ierarhica. Manualul cu reguli, pe care fiecare angajat l studiaz i pe baza caruia este evaluat, este de peste 350 de pagini i acoper majoritatea aspectelor privind activitatea organizaional. O cerin pentru promovare este i cunoaterea acestor reguli. Cultura de pia, caracterizat ca fiind: Un loc de munc orientat spre rezultate. Conductorii sunt productori i competitori grei. Ei sunt duri i solicitani. Ceea ce ine organizaia la un loc este o accentuare a ctigului.
26
Preocuprile pe termen lung sunt aciunile competitive i ndeplinirea obiective ambiioase. Succesul semnifica a cuceri, a ptrunde i a dezvolta noi piee Depirea competiiei i conducerea de pia sunt preocupri importante. Autorii modelului dau ca exemplu Philips Electronics, la care, pierderea cotei de pia i pentru prima oar anul cu cerneal roie n 1991 a dus la o iniiativ n toat corporaia de a mbunti poziia competitiv a firmei. Sub conducerea unei noi conduceri, organizaia mondial a instituit un proces numit centurion n care un efort unison a fost fcut pentru a schimba cultura companiei de la o cultur ierarhic, arogant, mulumit de sine, la o cultur condus de ideea focalizrii pe client, gratificarea iniiativelor de succes i o competitivitate crescut ghidat de principiile unei culturi de pia. Cultura clan, , caracterizat ca fiind: Un loc de munca unde oamenii isi impartasesc multe lucruri, ca o familie mare. Conductorii erau considerai mentori sau chiar prini. Organizaia este tinuta impreuna prin loialitate si traditie. Aceasta accentueaza beneficiul indelungat al dezvoltarii individului. Succesul este definit in termenii climatului intern si a grijii pentru angajati. Organizatia ofera o prima echipelor de munca pentru participare si colaborare. Succesul acestui tip de cultur a fost pus n eviden in cadrul firmelor japoneze care au adoptat aceste prezumii si le-au aplicat cu succes dup cel de al II-lea Razboi Mondial, cu mult naintea firmelor americane sau vest europene. Cultura adhocratica, caracterizat ca fiind: Un loc de munca dinamic, antreprenorial si creativ. Oamenii se ofera si isi asuma riscuri. Conducerea efectiva este vizionara, inovatoare si orientata asupra riscului. Devotament pentru inovatie si experimentare. A fi pe culmile conducerii, cunoasterii, producerii si a serviciilor. Accentul pe termen lung al organizatiei este in crestere rapida si in achizitionare de noi resurse. Succesul semnifica producerea de produse si servicii unice si originale Organizatia adhocratiei poate fi intalnita frecvent in industrii cum ar fi: aerospatiala, de software, de consultanta si cea a filmului. O provocare importanta a acestor organizatii este sa obtina produse inovatoare si sa le adapteze imediat la noile oportunitati. n acest scop creaz departamente temporare care de dedic n ntregime unor proiecte cu finalitate ntr-un anumit interval de timp. Spre deosebire de cultura de piata sau cea ierarhica, adhocratia nu are o putere centralizata sau autoritate asupra relatiilor. In schimb puterea vine de la individ la individ sau de la echip la echip, depinzand de problema pusa in discutie i de natura proiectului de finalizat Un accent important este pus pe individ, pe asumarea riscului si pe anticiparea viitorului. Adhocraie se implica n producere, in relatiile cu clientii, in descoperire si dezvoltare. Autorii modelului descris mai sus (Cameron K. S., Quinn, R. E.) au construit un instrument de evaluare a culturii organizationale (IECO//OCAI) care a fost folosit in mai mult de 1000 de organizatii, scopul lui fiind de a evalua cultura organizational actual i de a identifica tendinele de evouia a acestia n funcie de viziune, opiniile echipei manageriale.
27
APLICAII Dai exemple de elemente ale culturii organizaionale ale unei organizaii n care ai nvat /lucrat sau n care lucrai acum! Ce v-a surprins n noua organizaie? Cum ai reacionat? Impresia /imaginea fizic care v vine n minte? Metafore /jargon folosit in a descrie organizaia sau activitatea? Norme formele i informale? Ceremonii, ritualuri de socializare? Eroi, legende? Ultima criza prin care a trecut organizaia? Cum a reacionat?
NTREBRI 1. n ce tip de cultur (conform modelului propus de Deal i Kennedy) se situeaz organizaia n care lucrai? Care model ar fi de preferat? De ce? 2. Cum ar putea fi schimbat cultura organizaional conform modelului propus de Deal i Kennedy? 3. Unde se afl instituiile de nvmnt romneti conform modelului Competing Value Framework? ? Argumentai!
28
4. Analiza climatului organizaional

4. 1. Importana temei
Analiza climatului organizaional reprezint o descriere i /sau o evaluare a procedurilor, strategiilor i relaiilor organizaionale aa cum sunt ele percepute de angajai plasai n departamente diferite, n posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaional ne permite o sondare a strii de spirit i percepiilor a angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n care funcioneaz organizaia respectiv. Valoarea, importana procedurilor de analiza a climatului organizaional rezult din capacitatea lor de a surprinde manifestrile contextule ale personalitii unei organizaii, percepiile, reaciile, opiniile sau evalurile angajailor cu referire la un anumit moment organizaional sau la o anumit problem (criz) organizaional. Aa cum o s mai argumentm, dei se bucur de o mare popularitate printre manageri, sub aspect practic, analiza culturii organizaionale nu este deosebit de util n practica organizaional. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiz a culturii organizaionale, nu putem dect trasa dect un profil al organizaiei sau putem identifica tipul de cultur dominant existent n acesta, eventual, tipul de cultur dorit de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organizaional este extrem de rezistent la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia n firm fr a aveam certitudinea c vom putea schimba ceva, ne fiind deloc uor s schimbm aceast realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organizaional n direcia dorit de noi (trebuie s decidem i spre ce model al culturii organizaionale vrem s ne ndreptam, dac este el adecvat organizaiei, care sunt avantajele i dezavantajele aduse de acesta etc.) i aplicarea lor cu consecven timp de civa ani, nsoite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o schimbare semnificativ la nivelul culturii organizaionale. Acesta numai dac schimbarea reuete, de cele mai multe ori rezistenele la schimbare (individuale sau colective) fiind mult mai puternice dect nevoia de schimbare organizaional. Cte din firmele romneti se pot angaja ntr-un proces de schimbare a culturii organizaional i i pot permite costurile asociate implementrii unui astfel de demers? Spre deosebire de analiza culturii organizaionale, analiza climatului organizaional ofer satisfacia de a obine date utile, relevante pentru realitatea imediat, date care au aplicabilitate practic, ajutnd la optimizarea activitii, eficienei i satisfacie angajailor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminnd mare parte din incertitudinea care afecteaz managementul organizaional. Pentru practicieni, fie c sunt specialiti angajai n firme /instituii, fie c sunt experi consultani, procedurile de analiz a climatului organizaional pot fi instrumente cu adevrat utile pentru diagnoza i schimbare organizaional.
29
4. 2. Definiii i modele teoretice

4.2.1.Evoluia conceptului Studiul climatului organizaional l-a precedat pe cel al culturii organizaionale. Aa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) cercetrile asupra climatului organizaional au rezultat din coroborarea cercetrii asupra cmpului social propus de K. Lewin cu cele viznd evaluarea atitudinilor n organizaii. n cadrul cercetrilor asupra cmpului social i al leadershipului care i-au consacrat, Lewin, Lippit i White (1939) introduc termenul de climat n vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizeaz termenii de climat social i atmosfer social interanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tririle i procesele sociale care au loc ntre membri unui colectiv (copii unei tabere de var). Liderul prin stilul lui de conducere autoritar, democratic sau laissez faire creeaz un context organizaional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori independeni prin observaii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin, Lippit i White (1939), climatul trebuie creat prin leadership i poate fi analizat prin observaii sistematice. n opinia altor analiti ai climatului organizaional (Savoie A., Brunet L., 2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat tiinific existena, definiia, msurarea, rolului i efectele climatului de munc, n 1967 n lucrarea The Human Organization. Likert propune o alt modalitate de evaluare a climatului organizaional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate climatului organizaional, rezultnd mai degrab o colecie de evaluri individuale, o sum a percepiile membrilor unui colectiv asupra funcionrii lui interne. Cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional au evoluat n aceste direcii predefinite de Lewin i Likert: folosirea metodelor calitative i surprinderea elementelor definitorii ale climatului organizaional de ctre un observator extern; folosirea metodelor cantitative (chestionarul) n scopul izolrii percepiilor dominante, de data aceast experii fiind angajaii organizaiei. n anii de dup cel de al doilea rzboi mondial cercetrile asupra climatului organizaional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune n eviden influena pe care o exercit participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizaional (o scdere a loialitii, implicrii inteerselului i a atitudinilor pozitive fa de munc n condiia de nonparticipare). Katz i Kahn (1966) n urma investigaiilor viznd influena contextului uman al muncii organizaionale asupra performanei organizaionale ajung la concluzia c atmosfera, climatul organizaional are importante consecine asupra eficienei organizaionale. McGregor (1960), n scrierile sale cu referire la Teoria X i Teoria Y, subliniaz rolul managerului n crearea unui climat managerial, bazat pe ncredere, participare suport etc., definitoriu pentru relaia dintre manager i subordonai. Litwin i Stringer (1968) realizeaz mai multe cercetri experimentale n scopul explorrii rolului stilului de conducerea a liderului n crearea condiiilor i atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) ncerc s stabileasc o legtur structura organizaional i climatul organizaional. Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) cercetrile realizate ntre anii 60 i 70 au scos n eviden trei aspecte majore, care au fost analizate i la care s-au dorit soluionate. Primul se refer la sesizarea faptului c analiza climatului organizaional se focaliza pe analiza percepiilor angajailor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept organizaional (colectiv). Un rspuns la aceast problem,. satisfctor i acceptat de majoritatea cercettorilor, a fost cel oferit de Hellriegel
30
i Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat psihologic atunci cnd climatul este conceptualizat i msurat la nivel individual i termenul de climat organizaional atunci cnd climatul este conceptualizat i msurat la nivel organizaional (sau cel puin dincolo de suma percepiilor individuale luate izolat). Derivat din prima, a doua dificultate a fost aceea de a explica sau argumenta existena unei distincii clare ntre climatul organizaional i un alt concept msurat la nivel individual: satisfacia n munc. Aa cum subliniau Shkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) ca rspuns la aceast provocare s-au realizat numeroase studii care au scos n eviden faptul c, n ciuda aparenelor, ntre datelor celor dou dimensiuni nu exist n mod necesar corelaii. Cea de a treia problem se referea la incertitudinea legat de capacitatea metodologiei utilizate pn atunci (n principal scale de evaluare) de a garanta o consisten intern bun pentru fiecare dimensiune evaluat. Din fericire evoluia metodelor de analiza a consistenei datelor au oferi cercettorilor mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel nct dintr-o suit de itemi particulari s poate fi msurat o dimensiune a climatului organizaional consistent. 4.2.2. Definiii ale climatului organizaional Climatul organizaional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de atitudini, triri i comportamente care caracterizeaz viaa ntr-o organizaie. Sintetiznd opiniile diferiilor analiti ai acestui domeniu Neal, West i Patterson (2004) fac distincia dintre climatul psihologic, care face trimitere la percepiile individuale referitoare la diferite atribute organizaionale (politici, practici i proceduri) i climatul organizaional care se refer la evalurile mprtite de un numr suficient de mare de membrii unui colectiv. De aici rezult i o consecin care trebuie luat n calcul de practicieni atunci cnd doresc s fac o analiza a climatului: este nevoie de un numr mare de evaluri pentru a putea trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaional, n caz contrar avnd doar o sum de percepii individuale referitoare la climatul psihologic. Dup Reichers & Schneider, climatul se refer la percepiile mprtite ale angajailor cu privire la politicile, practicile i procedurile formale i informale ale organizaiei (Reichers & Schneider, 1990, pp.22). Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor angajailor, percepii ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat, reprezint o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974) vd climatul organizaional ca fiind calitatea relativ stabil in timp a mediului intern al unei organizaii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor organizaiei (n special al cadrelor superioare), care este perceputa de toi membrii organizaiei, care servete drept baza pentru interpretarea contextului organizaional si care orienteaz activitile i deciziile organizaionale . Climatul mai este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),.
31
n opinia unor specialiti romni S. Chelcea S i M. Zlate i C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre secii, servicii, ateliere, birouri (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978). La rndul su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. n concepia autorului menionat, climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. n opina noastr, dincolo de definiiile teoretice sau de distinciile conceptuale de nuan, analiza climatului socio-profesional se realizeaz prin proceduri specifice presupunnd culegerea i sistematizarea de informaii de la personalul unei firme /instituii sau secii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectiv a unei situaii problematice i a identifica modaliti de rezolvare sau mbuntire a acesteia (Constantin T. 2004). Climatul organizaional poate fi descris prin componente afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajailor), cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.) i comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de munc. Acest gen de analiz nu se rezum doar la a face o radiografie a situaiei existente n organizaie, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de satisfacie al angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-profesional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare sau a unor posibile oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii firmei /instituiei. (Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002). 4.2.3. Climat i cultur organizaional Aa cum am mai susinut (Constantin T. 2004), considerm cultura organizaional o dimensiune aflat pe o treapt intermediar ntre atitudinile individuale ale angajailor i mentalitatea caracteristic macro-colectivitii (naiunii) n care funcioneaz o firm /instituie. Ea este influenat de ambele (atitudini individuale i mentalitate naional), are i o oarecare independent fa de ele, manifestndu-se n interiorul unei colectiviti mai mici: organizaia (firm sau instituie). Din aceast perspectiv, cultura organizaional poate fi definit ca un ansamblu de convingeri i ateptri comune membrilor unei organizaii, care produc norme de natur s modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta (Conrad, 1993). Mai muli analiti au ncercat, prin analize riguroase cercetrilor anterioare i prin consultarea literaturii de specialitate, s fac o distincie clar ntre cultur i climat organizaional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) i nu au reuit n acest demers. Aceti autori au ajuns la concluzia este dificil s se fac o distincie clar ntre studiile viznd cultura organizaional i cele viznd climatul organizaional datorit obiectului de studiu comun (mediul social organizaional) coninuturilor asemntoare (dimensiunile vizate de analiz organizaional) i metodologiilor similare de investigaie. Autorii menionai au
32
concluzionat ca exist o mare similitudinea ntre dimensiunile folosite de cele dou tipuri de studii, c i c definiiile culturii i climatului organizaional au un grad mare de suprapunere i ambiguitate. Denison propune ns un model sintetic care ilustreaz principalele diferene ntre cele doua concepte.
CULTUR organizaional Tip de abordare Punct de vedere Metodologie Coninut Surprinde Se refer la Fundamente teoretice Discipline holistic analist (prin angajat) calitativ i interpretativ valori si simboluri ceea ce este subsumat, ascuns ceea ce este stabil constructivism social antropologie, sociologie
CLIMAT organizaional comparativ angajat (prin analist) cantitativ i descriptiv percepii i atitudini ceea ce este exprimat, vizibil ceea ce este fluctuant C = f (P x M) psihologie, management
Figura 4.2. Principalele diferene dintre conceptele de cultur organizaional i climat organizaional. Dei studiile viznd analiza climatului organizaional le preced pe cele referitoare la cultura organizaional, muli cercettori ai culturii organizaionale ignor, resping sau minimalizeaz importana analizei climatului organizaional. De exemplu, aa cum sublinia Schneider (2000), Trice i Beyer n 1993 postuleaz c realitatea definit prin cultura organizaional este diferit de cea definit prin sintagma de climatul organizaional. Cei doi autori argumenteaz c cele dou concepte sunt n mod esenial diferite pentru c conceptul de climat organizaional nu este evideniat prin metode calitative ci este analizat cu ajutorul chestionarelor (dei exist foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura organizaional) i c este perceput i trit individual, i nu colectiv (dar nu explic cum cultura organizaional poate fie evaluat fr percepiile i declaraiile individuale). In mod similar Ott (1989) subliniaz faptul c nu exist un acord ntre cercettori n definirea climatului organizaional n timp ce Martin (1992) nici nu indexeaz n lucrarea sa (Cultures in organizations; three persopectives, 1992) cuvntul climat . Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact lundu-l n calcul numai ca element al mediului fizic organizaional. n opoziie cu acest punct de vedere, ali autori (de exemplu Katz i Kahn 1978), dintro perceptiv a psihologiei sociale organizaionale, utilizeaz interanjabil termenii de climat i cultur organizaional. Glick (1985) distinge ntre climat i cultur pe baza metodelor de analiz a acestora. n opinia autorului menionat, cercetarea climatului este de obicei
33
nomotetic i se msoar folosind tehnici cantitative, pe cnd cercetarea culturii tinde s fie idiografic i utilizeaz de obicei metodele calitative. Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii cu privire la politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii, construite n timp de membrii unei organizaii. ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine climatului sau culturii organizaionale), pot fi probate ambele att prin metode cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007). n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori nu fac o distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit), elemente care transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer n special la aspectul contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor formulate ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii. Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma de cultur organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a fiecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat organizaional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinznd de evalurile ad-hoc (aici i acum) realitate de ctre angajai. Aceste elemente sunt specifice fiecrui colectiv n parte, se modific rapid n timp n jurul unor valori de baz i sunt sensibile la modificri minore ale sarcinilor, relaiilor sau procedurilor organizaionale. Ambele tipuri de dimensiuni, att cele ale culturii organizaionale ct i cele ale climatului organizaional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la nivel colectiv, punnd n eviden acele aspecte care difereniaz un colectiv de un altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce nseamn c pe loturi mari de subieci datele nu au tendina de a se distribui conform curbei lui Gauss, aa cum se ntmpl cu dimensiunile psihologice individuale (trsturile de personalitate). Datorit dependenei de contextul organizaional sau cultural local, aceste dimensiuni au tendina de a exprima tendine polarizate, de a descrie profiluri specifice n funcie de caracteristicile colectivitii i organizaiei din care au fost extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaiile interindividuale, utilizarea datelor obinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului sau culturii organizaionale n comparaii interindividuale fiind inadecvat. n mod categoric ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur) exist i alte distincii evidente: in timp ce cultura organizaional este indus n cea mai mare parte prin socializare i nvare organizaional (noul ntrat n organizaie nvnd care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa fac pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaional este mai degrab o reflectare a reaciilor individuale, formulate ad-hoc fa de politicile, procedurile sau deciziile
34
organizaionale, exprimnd ceea ce este vizibil n mediul organizaional, ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile dominate ale angajailor. n opinia noastr, dac am face o paralel cu teoria reprezentrilor sociale, cultura organizaional reprezint acel nucleu dur al personalitii unei organizaii, incluznd acele elemente stabile, asimilate prin socializate i interiorizate de membrii unei organizaii, elemente definitorii pentru comportamentul organizaional (genernd norme organizaionale, formale sau informale), valori convingeri i atitudini colective, mbrcnd deseori forme simbolice, insesizabile la o privire di exterior. n completare, climatul organizaional formeaz elementele periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale i reprezentnd manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n evalurile sau opiniile declarate ale acestora. Elementele climatului organizaional sunt ns mult mai fluctuante, expuse influenelor i schimbrilor contextului organizaional, reprezentnd interfaa vizibil a nucleului central (valori, credine, atitudini colective). Elementele climatului organizaional sunt primele care surprind schimbarea, att cea superficial legat de incidente sau crize organizaionale, ct i cea profund dat de schimbri strategice planificate sau de evoluiile constante i ndelungate a politicilor i practicilor organizaionale. Mai nti schimbarea este sesizat printre elementele climatului organizaional dup care, dac este consistent i definitiv, afecteaz elementele culturii organizaionale. 4.2.4 Diferenierea de alte concepte nrudite Aa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaional ne permite o identificare a elementelor observabile ale culturii organizaionale, a ceea ce este vizibil ca manifestare din ceea ce reprezint personalitatea unei organizaii. Dei este descris prin intermediul percepiilor si evalurilor colective, climatul organizaional nu este o subspecie a culturii organizaionale. Cultura organizaional se refera la elemente de profunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate n mentalitatea angajailor unei organizaii n timp ce climatul organizaional vizeaz elementele de suprafa, reaciile, opiniile i predispoziiile comportamentale ale membrilor unei organizaii legate de probleme sau contexte organizaionale specifice, fluctuate. Prin analiza climatului organizaional surprindem mai degrab manifestrile vizibile, de suprafa a personalitii unei organizaiei (detalii n subcapitolul Climat i cultur organizaional). Analiza climatului organizaional ne apropie i de ceea ce ar putea fi o evaluare a gradului de satisfaciei profesional/ n munc, fr a se limita la acesta. Un set de ntrebri solicitnd exprimarea gradului de mulumire /nemulumire sau satisfacie/ insatisfacie al angajailor fa de realitatea organizaional, poate s se apropie de ceea ce numim evaluarea satisfaciei angajailor i poate fi inclus ntr-un chestionar de analiz a climatului organizaional (ca unul din factorii distinci al acestuia). Dac setul de ntrebri se refer la proceduri, strategii, relaii sau atitudini care exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul incidenei /frecvenei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de o exprimare a satisfaciei n munc. Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare, cel puin la prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim de o evaluare a atitudinii fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o exprimare a atitudinii personale fa de diferite aspecte ale muncii, n termeni de preferine, conduite habituale personale. Dac ns este solicitat descrierea percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n organizaie, evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de o evaluare a atitudinii fa de munc..
35
Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i unul pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un practician poate face distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura o trstur de personalitate i cea care msoar o atitudine, o dominant a culturii organizaionale sau un factor al climatului organizaional. Dac este evaluat o trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci ntrebrile sunt formulate cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc; M angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric (conform curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului organizaional, ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini colective (n acest colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii mei . etc.) iar datele, de regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel posibil compararea colectivelor ntre ele (mediile obinute n colective diferite distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la stabilitatea msurrii, dac este evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri succesive, realizate la distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai subieci. Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii organizaionale, cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii organizaionale ne ateptam s rmn stabile n cadrul fiecrui colectiv n ciuda trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n cazul evalurii atitudinilor (care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a valorilor climatului organizaional, care, dependente fiind de schimbri semnificative ale contextului organizaional, ne ateptm s sufere fluctuaii frecvente o dat cu trecerea timpului. Astfel, variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de spirit al angajailor i, implicit, a consecinelor presiunilor organizaionale (pozitive sau negative) exercitate asupra acestora. 4.2.5. Dimensiuni ale climatului organizaional Analiza i sistematizarea percepiilor angajailor cu referire la diferite aspecte ale vieii organizaionale ne conduce la identificarea unui numr variabil de factori care sunt utilizai n analiza climatului organizaional. Este evident faptul c evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectiv, fiind bazat pe percepiile individuale ale fiecrui angajat. ns aceste evaluri capt un caracter de obiectivitate dac sunt concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angajailor avnd opinii similare. Mai mult, nu este relevant o eventual distincie obiectiv subiectiv cu care puteam eticheta evaluarea acestor factori dac de managementul lor depinde performana individual i colectiv. Important este faptul c aceti factori pot fi identificai (prin proceduri specifice de analiz a climatului organizaional) i, mai apoi, pot fi controlai de managementul unei firme /instituii, influennd astfel randamentul individual i colectiv (Constantin T, Zaharia D V., 2007). Exist numeroase studii care pun n eviden factori ai climatului organizaional i, de multe ori, relaia acestora cu performana individual/ colectiv. Din pcate multitudinea i diversitate abordrilor face dificil identificarea unui set unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului organizaional pentru c exist un adevrat puzzle de studii teoretice i empirice referitoare la acest subiect. De exemplu Lippitt and White (1939) definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaional: cordialitatea /cldura (warmth), asumarea riscului (risk taking), structura rolurilor (role structure), suportul (support), standardele (standards), conflictul (conflict) i responsabilitatea (responsibility). Schneider (1975) insist pe variabilele claritatea i nivelul obiectivelor (goal level and clarity), afilierea la grup (affiliation with a group), atmosfera de lucru (friendly work atmosphere), autonomie (autonomy) i regulile birocratice (birocratic rules), n timp ce Patterson et all (1997) se
36
refer la eficiena adminstrativ ( administrative efficiency), orientarea regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism), autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea pe sarcin (task orientation), dispoziia spre inovare (readiness to innovative) i sociabilitate (sociability). n mod similar, Jones and James (1979) vd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and ambiguity), provocarea locului de munc (job chalange), importana i varietatea sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea i suportul din partea liderului (leader facilitation and support), cooperarea n echipa de lucru (work group cooperations), cordialitate i prietenie (friendliness and warmth), spirit profesional i organizaional (profesional and organisational esprit), standardele de munc (job standards). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001, 2004) definete la rndul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaional: comunicarea intern, structura organizaional, climatul politic, oportunitile de dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale, satisfacia n munc (definit la rndul ei prin sub-factorii: participare la luarea deciziilor; autonomie putere i control; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii; relaiile cu superiorii; salarizare i beneficii). Dup cum se observ din aceste cteva exemple, diversitatea abordrilor este mare, fiecare autor propunnd o suit particular de factori, de cele mai multe ori obinut cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, n contexte organizaionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun acceptat n analiza climatului organizaional i datorit faptului c exist numeroase confuzii i suprapuneri ntre variabile climatului organizaional i cele ale culturii organizaionale.
4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

Uneori managerii doresc s afle cum vor primi angajaii vestea unei restructurri, ce sistem de stimulare ar fi preferat de ctre angajai sau, pur i simplu, care este starea de spirit n colectiv. Aste uor de imaginat c n astfel de situaii, trebuind s surprindem variabile fluctuante, dependente de contextul de moment, chestionarele de personalitate sunt irelevante, pentru c acestea msoar aspecte stabile i bazale ale personalitii. n schimb n aceste situaii putem utiliza celelalte tipuri de chestionare standardizate (chestionarele de atitudini) pentru a evalua, la nivel colectiv, nivelul de satisfacie general, atitudinea fa de conducere sau deschiderea sau rezistena n faa schimbrii. Aa cum am precizat deja (1. 5. Domenii de evaluare psihologic n firme /instituii), n funcie de dimensiunea psihologic urmrit, la o extrem putem avea chestionare de atitudini similare chestionarelor de personalitate (evalund polul bazal al personalitii) iar la cealalt extrem instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evalund credine sau idei care se pot schimba n timp). Acest tip de chestionare standardizate, pot fi la fel de precise i de bine calibrate ca i chestionarele de personalitate, dar, n plus, pot fi utilizate ca nite barometre, nregistrnd variaiile unor atitudini la nivel colectiv, ct de aproape sau de departe sunt aceste atitudini de normal sau de o extrem exploziv. Ele ne pot permite realizarea unor comparaii n timp n cadrul aceluiai colectiv (de exemplu naintea sau dup introducerea unui nou sistem de salarizare) sau comparaii ntre colective diferite. Dincolo de evaluarea acestor grade de intensitate chestionarele standardizate ne spun prea puin despre cauzele, problemele sau credinele care stau n spatele acestor atitudini. De aceea recomandm utilizarea combinat a chestionarelor de atitudine i a unor metode nestandardizate de evaluare psihologic ca chestionarele de opinii, interviurile individuale sau
37
de grup (focus-group) etc. De exemplu chestionarele de opinii presupun o succesiune de ntrebri pe o anumit tem, cu posibilitatea de a da rspunsuri deschise, la alegere dintr-o list de variante sau pe scale n mai multe trepte). Ele pot fi folosite cu succes n analiza climatului socio-profesional, alturi de chestionarele de atitudini (celelalte metode sunt cronofage, greu cuantificabile i solicit o relaie bun analist intervievat). Prin folosirea combinat a chestionarelor de atitudini i a chestionarelor de opinie, avem ansa s surprindem, n percepia angajailor investigai, att intensitatea atitudinilor exprimate la nivel colectiv (demotivare, insatisfacie) ct i descrieri sintetice unor cauze (lipsa feed-back-ului, evaluarea profesional subiectiv, comportament autoritar din partea efilor direci etc.) sau soluii de mbuntire a situaiei existente (evaluare transparent, oferire de feed-back colectiv, implementarea unui sistem de salarizare stimulativ etc.) Astfel, avem posibilitatea de a realiza nu numai o radiografie a situaiei existente, aa cum este ea trit de un colectiv, ci i de a identifica temeri, rezistene, idei sau soluii legate de situaiile investigate. n concluzie, analiza climatului socio-profesional presupune folosirea att a unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, tririlor i opiniilor unui colectiv, ct i a unor metode nestandardizate (chestionarele de opinii, interviurile individuale sau de grup) n scopul identificrii aspectelor eseniale ale unui situaii problematice i extragerii de informaii utile n vederea rezolvrii acesteia. 4. 3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate) n general, construcia instrumentelor nestandardizate de tipul chestionarelor sau scalelor de evaluare a dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaional presupune parcurgerea mai multor etape. Prim etap este cea de definire a scopului analizei, adic de clarificare a obiectivelor (De ce facem aceast investigaie? Ce sperm s obinem? La ce i cum vom folos aceste date?) i de alegere a variabilele psihologice relevante n raport cu obiectivul investigaiei (Ce anume vrem s aflm? Ce vrem s msurm cu instrumentele nostru?). Aa cum o s vedem n paginile urmtoare, n funcie de rspunsul la aceste ntrebri ne puteam clarifica nivelul la care intenionm s realizm analiza (comunicare la nivelul general, comunicarea ntre departamente sau comunicarea sub aspectul relaiilor interpersonale n cadrul unui colectiv) i principalele teme i subteme ale investigaiei (aprecierea calitii comunicrii, identificarea principalelor probleme, definirea cauzelor acestor probleme etc.). A doua etap este cea de operaionalizare a variabilelor, adic de definire a modului de msurare a dimensiunilor pe care le-am definit n etapa anterioar.
38
7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face s muncii mai bine, s fii mai eficient i mai mulumit? (V rugm s le descriei n cteva cuvinte)
8. Exprimndu-v la modul general, Dvs. suntei cel mai mulumit de i cel mai nemulumit de
9. n afar de o eventual cretere a salariilor, ce alte sugestii ai face referitoare la modul de stimulare /recompens a angajailor firmei /instituiei n care lucrai?
Figura 8. 1. Exemple de ntrebri deschise explornd sursele de motivare /demotivare a angajailor
Altfel spus acum ne hotrm cum punem ntrebrile sau cum construim scalele de evaluare. Uneori este suficient o singur ntrebare pentru evaluarea unei dimensiuni, alteori o aceeai dimensiune poate fi evaluat cu ajutorul a mai multo ntrebri. De exemplu, n primul caz, identificarea temerilor legate de evoluia viitoare a firmei poate fi realizat cu ajutorul unei ntrebri de tipul Care credei c ar putea fi ameninrile sau problemele care ar putea aprea n viitor n firm ?. Pentru cel de al doilea caz, dac dorim s identificm sursele de motivare /demotivare putem folosi mai multe ntrebri (vedei Figura 4. 2. ). A treia etap este cea de pretestare a primei forme a chestionarului, adic de aplicare a lui pe un lot restrns (de la 10 la 50 de persoane) i de verificare a modului n care funcioneaz ntrebrile deschise (ce rspunsuri dau subiecii; ce neleg ei din ntrebare, ct de multe informaii relevante i utile ne ofer). Dup aceast analiz vom reformula unele ntrebri, vom renuna la altele transformndu-le ntrebri cu rspuns prestabilit (atunci cnd exist doar cteva rspunsuri tipice). Nu ntotdeauna dorim s pstrm ntrebri deschise n chestionarul nostru, ntrebri similare celor prezentate mai sus. De multe ori preferm ca dintr-o list cu posibile rspunsuri subiecii notri s aleag unul sau s fac o ierarhie cu acestea n ordinea importanei. Dac dorim acest lucru, mai nti trebuie s identificm posibilele variante de rspuns n percepia populaiei investigate. Nu este recomandat s oferim noi variantele de rspuns deoarece nu suntem noi cei investigai, nu gndim i nu ne exprimam ca ei, putem ignora cu uurin variante de rspuns (nu putem s ne gndim la toate variantele de rspuns). Cea mai corect cale de identificare a variantelor de rspuns este cea n care analizm i sistematizm rspunsurile obinute la ntrebri deschise oferite la un numr mare de persoane aparinnd populaie investigate (n acest caz ar fi bine s avem cel puin 30 de persoane) De exemplu, dac ne referim, la etapa iniial de analiz a nivelului de satisfacie a angajailor, o prim culegere de date s-ar putea realiza cu o ntrebare deschis de tipul: Referindu-v la munca dumneavoastr, v rugm dai exemple de trei situaii n care ai fost 39
n mod deosebit mulumit /satisfcut i trei exemple de situaii n care ai fost n mod deosebit nemulumit /nesatisfcut.). Analiza situaiilor descrise ca rspuns la aceast ntrebare permite identificarea itemilor unui chestionar de analiza a factorilor de insatisfacie i a factorilor de satisfacie sup modelul lui Herzberg. ntr-un alt exemplu, o prim ntrebare deschis poate fi formulat astfel:
1. Dac apar unele probleme n firma /instituia n care lucrai, crui fapt se datoreaz aceste probleme (care sunt cauzele acestor probleme)?
Dup analiza rspunsurilor obinute i sistematizarea lor ntr-o form convenabil,

9. n firma /instituia n care lucrai, dac exist unele probleme (n afara problemelor financiare), (Alegei doar trei variante de rspuns !) n general problemele existente se datoreaz:

calificrii /pregtirii slabe a personalului salarizrii nedifereniate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizrii proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente n instituie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare
lipsei generale de iniiativ i creativitate interferenei relaiilor i nepotismelor urmrirea intereselor personale i neglijarea celor colective slabei promovri a imaginii instituiei n exterior absenei unor echipe de "resurse" de idei /soluii /iniiative altceva ? ce anume ?_______________________
ntrebarea cu variantele de rspuns din chestionarul final au fost formulate astfel:
Figura 8. 2. Transformare a unei ntrebri deschise n ntrebare cu variante de rspuns.
Consecutiv etapei de pretestare, decidem ce ntrebri deschise pstrm (cele care ne ofer informaii foarte diverse, sugestii, soluii etc.) i care va fi forma lor final, care vor fi ntrebrile cu rspuns prestabilit i care vor fi variantele prezentate (nu mai mult de 10 12), care vor fi ntrebrile filtru sau ntrebrile cu rspunsuri pe scale n ultimele luni ani, ai semnalat sefului Dvs. direct existena unui probleme de organizare a munci care v afecta randamentul?; Da Nu Pe o scal de la 1 la 10, ce not i-ai pune efului Dvs. direct?
1. O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O 10.
Figura 8. 3.. Exemplu de ntrebare filtru i ntrebare cu rspuns pe scale.
O patra etap este reprezentat de aplicarea instrumentului astfel construit (chestionarul de opinie final) pe ntregul colectiv vizat de analiz (la nivel de firm sau instituie). n aceast etap, mai mult dect n celelalte, trebuie s ne asigurm c cei investigai vor rspunde la ntrebri, avnd convingerea c nu vom folosi ntrebrile mpotriva lor. Dei chestionarul este anonim, n general angajaii se tem de evaluare i nu au ncredere n genul acesta de investigaii. n calitate de analiti trebuie s ncercm s-i convingem nainte de demararea investigaiei propriu-zise c studiul are ca obiectiv principal consultarea angajailor cu privire la acele aspecte ale activitii care intereseaz ntregul colectiv n vederea unei mai bune organizri i funcionri n bune condiii a firmei /instituiei. Trebuie s i asigurm c pot s-i exprime sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile ntruct nu se vor semna pe chestionar, noi le vom asigura confidenialitatea, chestionarele completate de ei nu le vom da altor persoane (nici mcar conducerii firmei) i c n raportul final vom prezenta toate rezultatele n comun, pe ntreg colectivul, fr a preciza nume sau funcii /posturi. Nu este o idee rea s implicm n aceast aciune i sindicatul, s punem cteva anunuri cu explicaii similare celor de mai sus cu una dou sptmni nainte de culegerea datelor (pentru a avea timp s rspundem la ntrebri i la zvonuri etc.). n nici un caz astfel
40
de chestionare nu vor fi date spre completare sau colectate de ctre efii persoanelor investigate. Ideal ar fi ca analistul n persoan s explice despre ce este vorba (de exemplu n cadrul edinelor periodice de protecia a muncii), s nmneze chestionarele, s rspund la ntrebri i s colecteze chestionarele completate ntr-o urn improvizat (ca la vot). n felul acesta rata non-rspunsurilor i a rspunsurilor de faad scade n mod semnificativ. Este normal ca 10 15 la sut din rspunsurile la ntrebrile deschise s fie non-rspunsuri i rspunsuri de faad. A cincia etap este cea de analiza i interpretarea a rezultatelor obinute i compararea datelor obinute pe secii, pe nivele ierarhice (muncitori - personal cu funcii de conducere), etap care va avea ca produs final un Raport de analiz a climatului socio-profesional. Mai laborioas este sistematizarea rspunsurilor la ntrebrile deschise. Aa numita analiz de coninut utilizabil n aceast etap presupune extragerea i nregistrarea tuturor variantelor de rspuns oferite de personalul investigat urmat de sistematizarea acestor rspunsuri pe categorii sau clase de rspunsuri. Extragerea variantelor de rspuns se face separat pentru fiecare ntrebare, evitndu-se contopirea rspunsurilor apropiate ca sens, sistematizarea acestora fcndu-se abia la final. Mai jos avei un exemplu de fi de despuiere i sistematizare a datelor.
Figura 4.3. Fi de despuiere a datelor i de sistematizare a rspunsurilor la ntrebrile deschise.
Itemul nr. 7
Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face s muncii mai bine________
1
Nr. pachet realizat
fr funcii de conducre Muncitori
cu funcii de conducere efi
TOTAL
partea __1_
un salariu mai bun recunoaterea muncii bine fcute prime, premii ansa de a promova relaii mai bune cu colegii un ef mai bun
///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// / ///// /// // ///// // ///// /
///// / ///// //// ///// ///// //// /// //// //
Redactarea raportului final va avea amprenta fiecrui analist. El poate fi foarte succint, punctnd principalele concluzii sau foarte detaliat, prezentnd att metodologia de investigaie ct i tablele de sistematizare a rspunsurilor. Raportul poate sugera strategii de remediere intervenie sau poate prezenta doar datele lsnd echipa managerial s decid prioritile sau strategiile. n situaia unui analist cu experien i avnd o poziie privilegiat n echipa managerial, raportul poate fi completat de o list de msuri sau de o planificare a unor intervenii punctuale n scopul rezolvrii problemelor semnalate sau a diminurii incidenei fenomenelor disfuncionale. n paginile urmtoare vom descrie cteva modaliti de realizare a analizei climatului socio-profesional, mai nti la nivelul general i apoi cu referire la diferite teme de interes: comunicare, organizarea activitii, satisfacia muncii etc. n toate aceste cazuri, etapele de construcie metodologic i de investigaie fiind cele descrise mai sus, ne vom referi doar la raiunea acestor analize i la modul lor de focalizare pe diferite sub-teme relevante. Mai mult, n unele situaii vom propune i vom descrie modul de utilizare a unor instrumente standardizate de tipul chestionarelor de atitudini, instrumente care, aa cum am argumentat la
41
nceputul acestui capitol, trebuie aplicate n combinaie cu cele ne-standardizate (chestionarele de opinii). 4. 3. 2. Analiz a climatul socio-profesional general Climatul socio-profesional general este vizat n situaiile n care se dorete o prim evaluare a atitudinilor i opiniilor angajailor, a strii de spirit generale (ca faz premergtoare promovrii unor schimbri importante), o culegere de informaii generale despre aspectele pozitive sau aspectele disfuncionale legate de organizarea muncii, relaiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare etc. n acest caz nu avem o prioritate, o tem principal de analiz i dorim s ne facem o imagine despre percepiile general ale personalului angajat. Aa cum am mai precizat, pentru realizarea unui astfel de diagnostic la nivel general se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate (chestionare de atitudini) care pot viza dimensiuni ca definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), ct i a unor tehnici nestandardizate (chestionare de opinie)
Figura 8. 5. Principalele ntrebri ale unui chestionar de analiza a climatului socio-profesional
Aceasta deoarece ntr-o astfel de analiz ne intereseaz mai puin ceea ce merge bine, este funcional i mai mult ceea ce este disfuncional i mpiedic bunul mers al prima categorie de instrumente activitii. Identificnd problemele aa cum sunt ele vzute de ctre fiecare este mai uor de aplicat i de PROBLEMELE angajat, putem s definim slbiciunile instituiei i s gndim la msuri de rezolvare / diminuare a incidenei lor. interpretat, oferindu-ne, deseori Problemele pot fi definite la modul general sau, prin ntrebri specifice, se prin reprezentare grafic, poate cere definirea de probleme viznd: organizarea activitii, comunicarea i colaborarea, conducerea i relaiile interpersonale, media opiniilor din colectivul motivarea i sistemul de salarizare etc. respectiv fa de o anumit Ne intereseaz percepiile angajailor cu referire la consecinele imediate ale dimensiune, fr a ne spune fiecrei probleme semnalizate, pentru c o aceeai problem poate avea consecine sau implicaii diferite pentru departamente /secii diferite sau prea multe referitor la ceea ce pentru persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite. CONSECINELE se afl n spatele acelor Descrierea consecinelor pentru fiecare problem identificat se poate solicita atitudini, n timp ce celelalte la nivelul general, n termeni de consecine directe sau indirecte, consecine pe termen scurt sau lung , consecine individuale sau colective, etc. categorii de instrumente (rspunsuri libere sau alegerea Identificarea i descrierea tuturor cauzelor care concur la apariia i meninerea unei probleme sunt eseniale n cadrul procesului de analiz a unor variante de rspuns) ne climatului organizaional. Poziii ierarhice diferite sau situarea diferit n permit obinerea i CAUZELE cadrul organigramei se pot asocia cu identificarea i descrierea unor cauze diferite. sistematizarea opiniilor prin ntrebrile care vor viza cauzele care concur la apariia unor probleme pot s descrierea problemelor, se refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze dificultilor, avantajelor sau secundare etc. ameninrilor concrete, Scopul ultim al procesului de analiz este de a identifica soluiile de rezolvare a problemelor sau de reducere a incidenei lor. Dei angajaii ofer i specifice colectivului respectiv. numeroase sugestii fr valoare (informaii redundante, truisme sau soluii neaplicabile), numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru c ele vin de ntr-o form simplificat putem SOLUIILE la cei aflai n contact direct cu realitatea analizat. spune c exist patru ntrebri Se pot cere sugestii pentru soluiile imediate, curente aplicabile n mod principalele la care trebuie obinuit n rezolvarea temporar a problemei sau soluii ideale care s conduc la rezolvarea complet i definitiv a problemei, soluii pe termen solicitate rspunsuri din partea scurt, soluii pe termen lung etc. membrilor unei firme sau instituii, ntrebri formulate n jurul a patru concepte: probleme, cauze, consecinei, soluii.
42
Indiferent ct de bine funcioneaz o firm /instituie este posibil ca uneori s apar probleme, blocaje, dificulti. V rugm s v referii la astfel de posibile probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau accidental) i s completai tabelul de mai jos, descriind problema, sugernd sau numind posibile cauze, descriind soluii de rezolvare obinuite i soluii ideale etc.
Descrierea problemei O problem este /poate fi . 1. Cauze ale problemei Ea apare din /datorit Soluii curente De obicei o rezolvm Soluii dorite /ideale Ce mai bine ar fi dac
2.
3.
Figura 8. 6. Exemplu privind modul de formulare a consemnului i a celor patru ntrebrilor deschise
Alte ntrebri pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbrile viitoare, ameninrile sau oportunitile care pot aprea n viitor, gradul de satisfacie general sau de satisfacie privind sistemul de retribuire, ansele de promovare, condiiile de munc, sugestiile cu privire la organizarea activitii sau mbuntirea sistemului de motivare etc. Un exemplu de tehnic utilizat n procedurile de analiz a climatului socio-profesional este Analiza SWOT (descris n capitolul urmtor), tehnic frecvent utilizat de firmele specializate de consultan n analiza situaiilor de criz, atunci cnd se pregtesc schimbri majore ntr-o instituie sau cnd se dorete reactivarea iniiativei, a dorinei de mbuntire a activitii etc. Aceast tehnic este utilizat ca studiu preliminar al unei situaii permite luarea n calcul a ceea ce este esenial pentru elaborarea unor scenarii de intervenie i cutarea unor soluii de rezolvare a unor probleme sau de eficientizare a activitii. Analiza SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) pune n eviden variabile actuale i interne ale organizaiei (Atuuri i Slbiciuni) i variabile viitoare i exterioare acesteia (Ameninri i Oportuniti). Pe lng utilizarea unor astfel de tehnici (chestionar de opinie cu ntrebri deschise sau analiza SWOT) se pot realiza i interviuri cu efii plasai pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea att o descriere a atribuiilor unui departament /serviciu, ct i imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcii de conducere, n paralel cu cea obinut din partea personalului de execuie (date culese cu ajutorul chestionarelor construite sau remodelate de noi). Pot fi realizate i de analize de grup (specialitii dintr-un anumit domeniu sau experi pe o anumit problem gestiune financiar, inginerie mecanic, marketing) pentru a prelua i analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolalt sugestiile oferite, a gsi soluii de rezolvare a problemelor i a stabili planul de implementare a acestor soluii (focus-group). n final, rspunsurile la ntrebrilor deschise sunt extrase i sistematizate cu ajutorul fiei de despuiere a datelor (prezentat n paginile anterioare), iar cele obinute prin alte metode (ntrebri cu rspunsuri prestabilite, scale de evaluare, chestionare de atitudini) sunt introduse ntr-o baz de date n vederea realizrii analizelor statistice. * * *
43
Analiza climatului socio-profesional general ne ofer avantajul de a face o prim radiografie a situaiei n firma /instituia vizat, ne poate pune ntr-un prim contact cu specificul activitii acesteia, cu principalele probleme sau dificulti cu care se confrunt, cu caracteristici ale nivelului motivaional, cu ateptrile sau temerile angajailor. Aceste date sunt deosebit de utile dac analiza se face de pe poziia unui consultant extern sau a unui proaspt angajat n aceast firm /instituie. Chiar dac, de multe ori, o astfel de analiz ne ofer date previzibile sau anticipate parial de diveri angajai ai organizaiei analizate, avantajul este c ne ofer o imagine sistematizat a acestor dimensiuni, dndu-le acestora un grad mai mare de obiectivitate. Deja, datele obinute n urma unei astfel de analize ofer un caracter de certitudine obiectiv intuiiilor noastre anterioare (fiind o sintez a opiniilor unui ntreg colectiv). Analiza realizat la aceste nivel, de regul, nu ofer rezultate spectaculoase, neateptate, ci mai degrab o prezentare statistic a modului n care apar diferite aspecte problematice ale instituiei n opinia personalului acesteia. Dac se ine cont de astfel de date n luarea deciziilor importante i n stabilirea strategiilor viitoare, se reduce considerabil posibilitatea realizrii de erori de strategie sau implementrii unor msuri neinspirate. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practic curent a conducerii instituiei, att sub aspectul culegerii periodice a opiniilor i sugestiilor angajailor, ct i sub cel al consultrii angajailor ori de cte ori se impun schimbri n modul de organizare sau de funcionare a instituiei. Pe lng descrierea colectiv a situaiei existente, punctarea problemelor, a cauzelor i consecinelor acestora i oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s reinem c analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificulti i gsirea unor variante strategice de aciune n eventualitatea c astfel de probleme apar cu adevrat. 4. 3. 3. Analiza comunicrii organizaionale Comunicarea, modul de transmitere a informaiilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau ntre diferite departamente, operativitatea cu care se rezolv diferite cazuri sunt eseniale n definirea eficienei activitii, mai ales n firmele de servicii sau n instituiile publice. Dac ne intereseaz o analiz la nivelul sistemului de comunicare-colaborare, trebuie mai nti s definim scopul major al analizei. Dorim s facem o analiz la nivel general al sistemului de comunicare pentru a identifica toate problemele legate de comunicare? Ne intereseaz analiza fluxului comunicaional dintre diferite departamente ale instituiei sau dintre subunitile componente sistemului administrativ local? Ne intereseaz mbuntirea comunicrii n interiorul unui departament sau colectiv? n funcie de modul de definire a acestui scop, putem utiliza tehnici sau metode diferite de colectare i analiz a datelor. Comunicare la nivel general Pentru analiza comunicrii la nivelul general, cel mai simplu ar fi s utilizm principiile descrise n paginile anterioare (Analiza climatului socio-profesional general). Utiliznd aceleai principii de lucru, dar particulariznd analiza pe un domeniu mai ngust cel al comunicrii instituionale - putem reformula ntrebrile chestionarului descriptiv pentru a le adapta la aceast realitate. n final vom realiza o analiz satisfctoare problematicii comunicrii i putem identifica primele elemente ale unei strategii de mbuntire /optimizare a comunicrii i colaborrii la nivel de firm sau instituie Aa cum am mai precizat, prin acest gen de culegere a datelor (ntrebri deschise larg formulate), obinem informaii sau sugestii deosebit de valoroase pentru mbuntirea activitii, nu avem dect o descriere
44
general, de suprafa a diferitelor aspecte legate de comunicare i colaborare. O analiz de profunzime sau o particularizare a investigaiei pentru pe cazuri specifice este posibil prin utilizarea altor tehnici. Comunicare ntre departamente /servicii Uneori intenia noastr este s analizm comunicarea dintre dou sau mai multe departamente i s identificm posibile blocaje, probleme dificulti. Pentru a exemplifica modul de realizare a unei analize a fluxului comunicaional dintre dou sau mai multe uniti, puteam utiliza o strategie bazat pe trei instrumente: ghid de interviu /chestionar efi i chestionar angajai. Ghidul de interviu /chestionar efi este adresat efilor de departamente /servicii din cadrul organizaiei. ntrebrile vizeaz n principal descrierea specificului departamentului respectiv, situaia actual i evoluiile posibile, relaiile de comunicare colaborare cu alte departamente, evaluarea calitii colaborrii, problemele care apar, persoanele implicate in relaiile de colaborare cu celelalte departamente /servicii etc. Scopul lui este obine o descriere general al fiecrui departament i a proceselor analizate (din punctul de vedere a conducerii acestor departamente) i de a identifica angajaii aflai n relaii de colaborare cu angajai din celelalte departamente . Chestionar angajai este adresat fiecrui angajat care are relaii de colaborare cu omologi din alte departamente i se completeaz cu referire la o singur relaie de colaborare. n prima parte aceste chestionar solicit s se descrie: a) partenerul (departamentul i postul), b) relaia de colaborare /comunicare (in ce consta ea, cum se desfoar), c) scopul (rezultatul relaiei de colaborare), d) parametrii de desfurare. Parametrii de desfurare se refer la: (I) felul contactelor (directe, indirecte, telefonice) ; II) frecvena contactelor (zilnice, sptmnale, lunare) ; III) durata (minute /zi, /sptmna /luna) ; IV) problemele care apar pe o scala de la 1 la 7 (1 = foarte rar, 7 = ntotdeauna) ; V) gradul de mulumire referitor la modul de desfurare a relaiei pe o scala de la 1 la 10 ; VI) gravitatea problemelor aprute, pe o scal de la 1 la 10. Partea a doua a acestui chestionar este similar celei prezentate n Figura 4. 6. (Exemplu privind modul de formulare a consemnului i a celor patru ntrebrilor deschise), participanii fiind rugai sa se refere la posibile probleme, chiar daca ele apar foarte rar sau accidental i s completeze un tabel: a) descriind problema, b) identificnd sau numind posibile cauze, c) descriind soluii de rezolvare obinuite si d) propunnd soluii de rezolvare dorite sau ideale. Analiza rezultatelor se poate face la mai multe niveluri: a) analiza fluxului comunicaional general, fr referire expres la caracteristicile relaiilor de comunicare-colaborare dintre dou subuniti, cu descrierea statistic a acestor relaii (tipuri de relaii, frecvena lor, timpul consumat, eficiena general sau gradul de satisfacie a personalului implicat n aceste relaii etc.), cu realizarea unei ierarhii a problemelor legate de comunicare-colaborare la nivelul organizaiei i descrierea cauzelor acestora n percepia actorilor implicai, a soluiilor curente i a soluiilor finale, ideale. b) analiza comunicrii pe perechi de subuniti (Registratur i Relaii cu Publicul; Cabinet Director i Imagine i Promovare) cu descrierea acelorai caracteristici dar, particularizate de aceast dat pe relaiile concrete dintre dou departamente /servicii. c) analiza relaiilor de comunicare dintre o unitate central (Secretariat general) i toate celelalte subuniti pentru identificarea caracteristicilor relaiilor acestei uniti cu toate celelalte departamente. Aceast analiza se impune mai ales dac unitatea aleas este una central, esenial pentru activitatea de ansamblu a instituiei iar celelalte subuniti sunt numeroase i cu un efectiv redus de personal.
45
Trebuie s precizm c modul de colectare a datelor este identic pentru toate modalitile de analiz, doar modurile de analiz i interpretarea fiind diferite. Aplicarea unei astfel de proceduri de analiz ne permite identificarea problemelor concrete ce apar pentru fiecare dintre canalele de comunicare i a sugestiilor de rezolvare a acestora. Dac procedura este dus pn la capt realizarea de analize de grup, identificare de strategii de optimizare a comunicrii i implementare a acestora ctigul pentru instituie este evident. Comunicarea la nivel interpersonal Sunt situaii n care analiza comunicrii vizeaz un singur colectiv, colectiv n care tim sau bnuim c exist conflicte interpersonale care afecteaz negativ activitatea profesional. n acest caz metodele folosite sunt diferite, mai aproape de investigarea personalitii angajailor. Una dintre tehnicile care permit analiza relaiilor i comunicrii interpersonale este tehnica sociometric. Aceast tehnic pornete de la premisa c experi n analiza i descrierea relaiilor interpersonale dintr-un colectiv sunt tocmai membrii colectivului respectiv. n cadrul acestei tehnici, membrii unui colectiv n care oamenii se cunosc i exist relaii de colaborare-relaionare sunt solicitai s numeasc, n ordinea importanei, trei persoane din interiorul colectivului (n afar de ef) cu care comunic sau colaboreaz cel mai bine i trei persoane cu care comunic sau colaboreaz cel mai greu. Ei sunt rugai s argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calitile care i-au fcut s numeasc aceste persoane. Pentru fiecare dintre cele dou situaii ei sunt solicitai s fac alegeri forate, n sensul c, chiar dac un angajat crede c poate comunic bine cu toi, trebuie s se decid cu care comunic totui mai greu sau mai dificil prin comparaie cu toi ceilali. Dac colectivul este mare (peste 15 persoane) se poate solicita numele a trei persoane pentru fiecare caz n parte. n schimb, dac numrul de membri n colectivul analizat este mic (sub 15) se poate cere oferirea doar a dou nume sau a unui singur nume pentru fiecare caz n parte.
C Cu care dintre colegii Dvs., putei comunica cel mai uor, este deschis, putei realiza un schimb de informaii profesionale util i profitabil ? Locul I. II. D Cu care dintre colegii Dvs., nu putei comunica uor, nu este deschis, nu putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile ? Locul I. II. Numele i prenumele De ce ? (motivaia rspunsului n termeni de caliti /defecte) Numele i prenumele De ce ? (motivaia rspunsului n termeni de caliti /defecte)
Figura 8. 7. Exemple cu modaliti de formulare a ntrebrilor n tehnica sociometric
Analiza i interpretarea datelor permite realizarea unei ierarhii a personalului n funcie de competenele de comunicare-colaborare. Pe primele locuri vor fi plasate persoanele evaluate de ceilali ca fiind cele mai deschise comunicrii i /sau cele mai eficiente sub aspectul comunicrii, iar pe ultimele locuri persoanele respinse de majoritatea membrilor colectivului.
46
Analiza rezultatelor permite i realizarea unei sociograme adic o reprezentare grafic a poziiei fiecrui membru n cadrul colectivului, poziie stabilit n funcie de numrul de acceptri i de respingeri primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru situaia acceptare vor fi plasate central, iar progresiv, n cercuri concentrice din ce n ce mai largi, vor fi plasate celelalte persoane n funcie de numrul de acceptri i numrul de respingeri. La periferie vor fi cei care acumuleaz cele mai multe respingeri; separat vor fi reprezentate persoanele neutre, cele la care s-au fcut puine referiri sau nu au fost numite niciodat. Acest mod de reprezentare grafic permite vizualizarea persoanelor centrale (leaderii de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afiniti, preferine (bisericuele), a persoanelor dificile, care sunt respinse de toi membrii grupurilor etc. Valoarea acestei probe este c ofer informaii despre starea real, actual a relaiilor dintre membrii unui colectiv, relaii de care depind procesele de comunicare i colaborare. Merit reinut faptul c aceast tehnic nu permite o msurare obiectiv a relaiilor dintre membrii unui colectiv, ci, dimpotriv, ne ofer o descriere a relaiilor subiective, relaii influenate de simpatii i antipatii, de aspectul informal al relaiilor interpersonale. De asemenea, trebuie s inem cont c situaia surprins cu ajutorul tehnicilor sociometrice este permanent supus schimbrii i de aceea chestionarul va trebui reaplicat ori de cte ori avem nevoie de informaiile sale. Fiind o sistematizare a relaiilor subiective actuale existente ntrun colectiv, aceast descriere are aplicabilitate practic, n sensul c pe baza ei putem delimita zonele de influen sau de acceptare ale fiecrui angajat sau ale fiecrui grup n cadrul colectivului mare, graniele dintre grupurile care formeaz bisericue sau se situeaz pe poziii antagoniste sau conflictuale etc., toate aceste date descriind indirect traseele de comunicare formal sau informal eficient, posibilele granie sau bariere n distorsionarea informaiilor etc. * * * Analiza acelorai relaii de colaborare-comunicare n interiorul unui colectiv poate fi realizat i cu ajutorul unor probe standardizate, aa numitele teste psihologice sau chestionare standardizate. Aceste instrumente ne ofer informaii despre caracteristicile psihologice ale membrilor unui colectiv i despre posibilele compatibiliti sau incompatibiliti dintre acetia n ceea ce privete comunicarea-colaborarea. De exemplu, dac ne referim la Inventarul K.A.I. (Kirton Adaption-Innovation Inventory) un instrument care msoar stilul cognitiv (modul de procesare a informaiei) implicat n creativitate, rezolvarea problemelor i adoptarea deciziei, teoria care susine acest instrument relev faptul c unul din criteriile prin care indivizii umani se deosebesc ntr-o manier antitetic este dependent de modul n care acetia prelucreaz n mod obinuit informaiile, de stilul cognitiv prin care rezolv problemele, iau decizii sau creeaz. Conform acestei teorii majoritatea oamenilor pot fi plasai pe un continuu care la o extrem are tipul adaptativ iar la cealalt extrem tipul inovativ. Deosebirile de stil cognitiv adaptativ-inovativ se fac resimite n relaiile interindividuale (colegi de serviciu, ef-subaltern, soi, un printe fa de copil, prieteni), intergrupale (departamente ntr-o instituie sau ntreprindere, grupe de sarcin, grupe de creativitate), grup individ (grupul opus unui membru al grupului, efului, unei persoane din afar). Literatura ofer numeroase exemple, studii de caz, n care conflicte, friciuni, suferine, frustrri, abandonuri, impasuri n rezolvarea problemelor datorit impasului colaborrii, s-au dovedit a fi cauzate de stilurile cognitive A-I diferite sau foarte diferite. Un ef mult mai adaptativ dect colectivul va induce ostilitatea mocnit sau fi a subalternilor; un coechipier neobinuit de inovativ va fi perceput, n situaii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc n spate problemele colectivului; eful, tot adaptativ, se va altura colectivului n aciunea de exercitare a presiunilor pentru conformarea la norm i disciplinarea inovativului, sau de sancionare a acestuia. 47
Unul dintre aspectele practice ale utilizrii acestui instrument n analiza relaiilor de comunicare-colaborare dintre membrii unui colectiv este dat de faptul c, dac membrilor acelui colectiv li se explic aceast teorie i li se evalueaz poziia lor pe scal, ei neleg fora i slbiciunile proprii i ale celorlali, ct i influena pe care acestea le au asupra raporturilor lor reciproce, devenind mai tolerani la n relaiile cu colegii cu un stil diferit de al lor. Ceea ce prea o problem interpersonal insolubil poate cpta o explicaie obiectiv, la rece, ca punct de plecare pentru o discuie neagresiv. nelegerea diferenelor dintre stiluri i recunoaterea aspectelor pozitive ale fiecruia duc la o toleran crescut i, n cele din urm, la o colaborare mai eficient. n mod similar, exist numeroase instrumente standardizate care pun n lumin diferite trsturi de personalitate sau dominate atitudinale care sunt implicate sau influeneaz relaiile de comunicare-colaborare, ajutndu-l pe analist, mai ales n situaia rezolvrii unor stri conflictuale latente. Exist i alte metode sau tehnici care pot fi utilizate cu succes n analiza problemelor organizaionale legate de comunicare. n ultimii ani se pune tot mai mult accent pe metodele calitative de culegere i analiz a datelor, ca cele de tipul grupurilor de discuii formate din angajaii unui colectiv care se reunesc tocmai pentru a identifica astfel de probleme i a gsi soluii de rezolvare a lor. 4. 3. 4. Analiza organizrii activitii Organizarea activitii este i ea una dintre problemele cu care se confrunt managerii firmelor i instituiilor romneti. Cum se poate gsi o formul organizatoric eficient? Cum s reorganizm firma sau instituia noastr, pe alte baze, mai potrivite cu mrimea efectivelor de personal i amploarea activitii actuale? Cum s identificm care sunt problemele legate de organizarea activitii care afecteaz direct sau indirect calitatea sau preul produselor sau serviciilor noastre ? Acestea sunt ntrebri pe care i le pun sau ar trebui s i le pun n mod frecvent managerii i la care trebuie oferite rspunsuri. Pentru a rspunde la astfel de ntrebri este necesar o analiz a climatului socioprofesional, cu referire direct la organizarea activitii. O astfel de analiz se poate realiza prin diferite mijloace, n continuare prezentnd spre exemplificare cteva dintre ele. Analiza la nivel general a organizrii activitii Ca i n cazul comunicrii, o prim modalitate de culegere a unor date relevante este aceea de utilizare a metodologiei prezentate pentru analiza climatului socio-profesional general cu particularizare la problematica organizrii activitii. Un chestionar de culegere a datelor astfel reformulat este bine s fie aplicat pe departamente sau servicii sau, dac este cazul, pe micro-colective, dac acestea au organizare i probleme de organizatorice distincte. O alt modalitate este cea a folosirii scalelor de evaluare a diferitelor aspecte ale activitii profesionale legate de organizarea efectiv a activitii. Analiza succesiunilor logice de munc - SLM Metod de analiz a unei succesiuni logice de munc (Suites logiques de travail SLM)) const n identificarea nlnuirii unui ansamblu de operaii care contribuie la realizarea unui act productiv sau administrativ (o procedur), n scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia impactul unei schimbri asupra modului de derulare a procedurii. Principalele etape de aplicare a tehnicii S.L.M. sunt urmtoarele:
48
1. Alegerea unei succesiuni logice de munc (o secven de operaii care formeaz o unitate i care are o finalitate precis). 2. Identificarea tuturor actorilor implicai (operatorilor, personalului administrativ implicat) i realizarea de interviuri (individuale i de grup) pentru descrierea activitii vizate. 3. Reconstituirea succesiunii operaiilor (derulrii reale a procedurii). 4. Analiza diferitelor operaii care compun S.L.M. cu ajutorul anumitor criterii. De exemplu: o durata aproximativ a fiecrei operaii elementare; o costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.); o problemele care pot aprea i constrngerile care trebuie respectate; o percepia sarcinilor de ctre realizatorii ei. 5. Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaiilor culese. 6. Cutarea soluiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontal a schemei (operaie cu operaie) sau vertical (globalitatea secvenelor de munc).
Nr o p e r a i e Actori
C L I E N T
V A S I L E
D U I M R DESCRIEREA OPERAIILOR R Costuri O A A A N R D T I U A A

Preluarea comenzii de execuie Stabilirea parametrilor grafici i a designului Stabilirea costurilor de execuie Comunicarea clientului a costului total de execuie Preluarea comenzii i stabilirea termenului de livrare Preluarea facturii i nregistrarea
Blocaje
Alte observaii
1 2 3 4 5 6
Figura 8. 8.. Realizarea unei diagrame de analiz a succesiunilor logice de munc.
O astfel de metodologie de analiz se poate aplica cu o deosebit eficien n analiza traseelor birocratice pe care trebuie s le parcurg un client al unei instituii publice n demersul lui de obinere a unei aprobri de construcie, a unui act de identitate sau a recuperrii unor sume exceptate de taxe. Talentul analistului este pus cu adevrat n valoare nu att cnd realizeaz astfel de diagrame nsoite de detalieri privind durata, costurile, blocajele etc., ci atunci cnd, n faa acestei diagrame, gsete soluii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea s devin mai uor de realizat att de ctre funcionar, ct i de ctre client. Analiza fluxului productiv Analiza fluxului productiv presupune o interogare sistematic a tuturor angajailor implicai n derularea unui proces productiv, din aval, de la verigile ultime ale lanului productiv (de la Departamentul de vnzri sau Biroul de sesizri i reclamaii) n amonte, pn la primele uniti sau servicii care asigur in-putul ntr-o firm sau instituie (pn la serviciile de Aprovizionare sau Strategie i prognoz). Aceast
49
interogare sistematic din aval n amonte, bazat iniial pe problemele semnalizate de ctre clieni, care sunt beneficiarii produselor sau serviciilor, se centreaz pe interogarea sistematic asupra: a) problemelor i cauzelor identificate de cei din veriga analizat ; b) cauzelor i responsabilitilor referitoare la problemele semnalizate de cei din aval; c) soluii sau msuri adecvate sugerate pentru ambele. Valoarea acestui gen de analiz const n sistemul de interogare: pentru fiecare dintre problemele semnalizate de ctre clieni sau angajaii din aval, angajaii din amonte trebuie s descrie crui fapt se datoreaz aceste probleme, cine este responsabil i care ar fi soluiile de rezolvare. Astfel, chiar dac este necesar reluarea demersului pe anumite segmente, datorit neconcordanelor n descrierea problemelor i n atribuirea responsabilitilor, n final constrni de aceast tehnic, angajaii sunt nevoii s recunoasc, pas cu pas, care sunt responsabilitile pentru fiecare problem n parte i care sunt msurile care se impun pentru rezolvarea acestor probleme. Rezult n final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele i responsabilitilor pentru apariia acestora, a soluiilor de remediere i, eventual a msurilor sau a sanciunilor ce se impun pentru fiecare etap atunci cnd nu sunt respectate normele stabilite anterior. Dincolo de aceste prezentri ilustrative i sintetice ale unor modaliti de analiz la nivelul organizrii activitii, exist numeroase tehnici i metode de culegere i analiz a datelor care permit, n final, desprinderea unor concluzii privitoare la modul n care poate fi gndit i organizat mult mai eficient activitatea unei firme sau instituii. 4. 3. 5. Analiza satisfaciei i motivaiei pentru munc Un alt nivel la care analiza climatului socio-profesional este necesar este cel viznd nivelul de satisfacie a angajailor i gradul lor de motivare. Acesta pentru c pot exista surse de insatisfacie aparent minore, mai ales n ochii conducerii, care pot afecta destul de serios starea de spirit a angajailor i, indirect, randamentul muncii lor, dup cum pot exista factori de motivare minori n aparen, dar cu efect stimulativ important. Analiza la acest nivel poate identifica pierderi inutile de implicare, iniiativ i randament individual i poate identifica noi resurse de stimulare, mbuntire a satisfaciei individuale i de cretere a randamentului colectiv. i la acest nivel se pot utiliza strategii diferite de analiz, n funcie de scopul final al demersului: descrierea strii de spirit a angajailor, identificarea factorilor care provoac insatisfacie pentru reducerea strilor tensionate ntre angajai i conducere; identificarea unor noi mijloace de stimulare a iniiativei, de energizare a activitii etc. Analiza global a sistemului satisfacie-motivare Succesiunea de ntrebri adaptate acestei dimensiuni, ntrebri viznd aspectele pozitive i cele negative legate de motivaie, ameninrile i oportunitile viitoare, factorii care ar concura la o satisfacie profesional mai bun sau care ar favoriza un randament individual sporit, sugestiile n acest sens, permit colectarea unor opinii relevante. Astfel de opinii, culese cu ntrebri deschise, ntrebri adaptate pentru diferite categorii de angajai i analizate pe aceste categorii, ne ofer, n final o imagine de ansamblu asupra nivelului de satisfacie a angajailor i a gradului lor de motivare. Analiza satisfaciei cu privire la condiiile de munc Studii privind analiza satisfaciei se pot realiza i prin proceduri distincte viznd numai aspecte legate de satisfacia fa de condiiile de munc sau numai pe modul n care este perceput sistemul de motivare-salarizare n organizaia sau secia vizat de analiz. La
50
rndul lor, aceste dimensiuni pot fi divizate n componente distincte pentru a permite o analiz mai precis a fenomenelor explorate. Un exemplu n acest sens poate fi cel reprezentat de construcia i aplicarea unei Grile de analiz a condiiilor de munc, component legat direct de dimensiunea satisfacie a activitii profesionale. Principalele obiective ale unei astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de ctre un colectiv (angajaii unei firme sau ai unei secii /departament /serviciu) cu privire la condiiile de lucru; b) explorarea posibilitilor de a obine o cretere a nivelului de satisfacie angajailor. Etapele de aplicare a acestei proceduri urmresc: Membrii colectivului analizat ofer cte o list individual de criterii de satisfacie legate de condiiile de munc, rspunznd la ntrebarea: Ce face ca o munc /activitate s fie mai interesant ? sau Care sunt condiiile de munc de care suntei mulumit; care sunt condiiile de munc care v nemulumesc? Analistul face sinteza evalurilor individuale i ntocmete o list de condiii /criterii care apar cu frecven mare; la aceste condiii /criterii se ataeaz o scal n 5 sau 7 trepte cu ajutorul cror angajaii vor evalua fiecare dintre condiiile /criteriile reinute. Analistul evalueaz opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei construite de el;el sintetizeaz rezultatele pe ntregul colectiv. Discutarea n colectiv sau pe echipe de experi a rezultatelor obinute i a posibilitilor de ameliorare a condiiilor de munc.
INSATISFACIE Angajarea SATISFACIE .
Organizarea muncii Condiiile materiale Schimbarea procedurilor Sistemul de remunerare .. Sistemul de promovare .. Cursurile de formare . Informarea constant . Relaiile cu colegii Relaiile cu superiorii Apartenena la firm .
-4 -3
Departamemtul A
-2 -1 0
Depatamentul B
1 2 3
Figura 4.4. Reprezentarea comparativ a evalurilor privind condiiile de munc.
n aceeai manier se poate realiza o analiz a opiniei angajailor cu privire la modul de organizare a muncii, la modul de funcionare a sistemului de comunicare sau la eficiena sistemului de motivare sau de recompens n unitate, etc. Utilizarea instrumentelor standardizate Ca i n cazul celorlalte dimensiuni, este posibil utilizarea unor instrumente standardizate pentru analiza la nivel motivaional. Astfel, utilizarea Inventarului preferinei
51
fa de munc (Teresa Amabile) ne permite identificarea, la nivelul dominantelor atitudinale 1, a formelor de motivare la care un anumit angajat este sensibil. Dac, n general, se consider c motivaia intrinsec i motivaia extrinsec sunt doi poli ale aceleai dimensiuni, Teresa M. Amabile a propus un model teoretic i a construit un instrument de evaluare a motivaiei (Inventarul preferinei fa de munc) n care consider c cele dou dimensiuni sunt qvasi-independente. Autoarea argumenteaz c sunt persoane care sunt intens motivate att de factori intrinseci ct i de factori extrinseci, dup cum sunt i persoane care reacioneaz slab, indiferent care este forma intrinsec sau extrinsec de motivare. Inventarul preferinei fa de munc pune n eviden preferinele motivaionale, factorii care motiveaz n munc fiina uman, preferine definite pe dou scale principale (intrinsec, extrinsec) i patru subscale, dou intrinseci (Plcere, Provocare) i dou extrinseci (Recunoatere, Recompens): o Factorul Plcere (scoruri mari) i definete pe cei puternic motivai de curiozitate, plcerea de a lucra i a se exprima prin ceea ce fac; pot fi att de absorbii de ceea ce fac, nct uit de toate. Prefer s stabileasc singuri ceea ce au de fcut; vor s nvee din ceea ce fac i s le plac ceea ce fac; o Factorul Provocare (scoruri mari) - i definete pe cei puternic motivai de probleme noi, dificile complexe. Prefer activitile care le solicit i dezvolt capacitile; o Factorul Recunoatere (scoruri mari) - i definete pe cei puternic motivai de recunoatere; ei sunt sensibili la opiniile celorlali privind munca i ideile lor. Tind s aprecieze succesele prin referire la ceilali; prefer s aib clar precizate scopurile i procedeele; o Factorul Recompens (scoruri mari) - i definete pe cei puternic motivai de recompensa pe care o vor primi pentru munca lor. Au mereu n minte obiective ca ctig i promovare ; Datele obinute cu ajutorul acestor instrumente pot fi utilizate n construcia sistemului de motivare prin particularizarea formelor de motivare n funcie de dominanta motivaional valabil pentru majoritatea angajailor (la nivel colectiv) sau, dac este posibil, n funcie de dominanta motivaional individual (la nivel individual). Dac pentru unii dintre angajai este mult mai important s aib posibilitatea de a face o munc interesant, care s-i provoace, n condiii de liber iniiativ, iar pentru alii este mult mai important s primeasc o recunoatere i apreciere verbal pentru munca bine fcut, este bine s crem condiiile ca ei s primeasc ceea ce i doresc, spernd c aceasta va conduce la un randament i la o calitate crescut a activitii prestate de ei.
Acest instrument exploreaz o dimensiune motivaia - mai aproape de polul bazal al personalitii, dar ntr-o manier specific chestionarele de atitudine (autoevaluare, rspunsuri exprimnd gradul de acorda /dezacord)
1
52
4.4. Construcia unui sistem de evaluare
a climatului organizaional (Sistem ECO)

4.4.1. Premise n construcia Sistemului ECO Aa cum am argumentat n paginile anterioare, exist un adevrat puzzle de studii teoretice i empirice referitoare la diferite dimensiuni ale climatul organizaional, fiind extrem de dificil de a izola un set de variabile care s poate fi considerate a fi reprezentative i definitorii pentru analiza acestuia. Analiza literaturii de specialitate dedicat culturii i climatului organizaional ne-a permis ns conturarea unei strategii personale de abordare a acestui domeniu, mai ales c am fost interesai att de identificarea factorilor relevani pentru analiza climatului organizaional ct i de construirea unei probe standardizate de evaluare a climatului, prob util activitii de consultan organizaional. n construcia procedurii de evaluare a climatului organizaional am pornit de la o serie de concluzii, descrise mai jos, formulate att n urma consultrii literaturii de specialitate ct i ca rezultat al experienei practice (consultan oferit firmelor) i de cercetare (n analiza variabilelor asociate climatului organizaional). 1. Exist o serie de variabile organizaionale, cele care definesc climatul n organizaie i descriu un profil de personalitate al acesteia, variabile care influeneaz direct sau indirect performanele angajailor i performana organizaiei n ansamblu; 2. Chiar i cei mai buni angajai, cei care au aptitudini i competene excelente pentru a face performan, dac se simt incomodai sau frustrai de anumite aspecte ale climatului organizaional, nu vor avea un randament bun sau vor prsi firma /instituia; 3. Dac dorim s surprindem aceste variabile (dimensiuni /factori) ai climatului organizaional, cei care condiioneaz performana, trebuie s pornim de la datele sigure ale cercetrii tiinifice, date acumulate de zeci de ani n literatura internaional; 4. Pentru c trim n realitatea romneasc, care are specificul ei, putem s construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaional, innd cont de datele cercetrii tiinifice dar pornind de la modul n care gndesc angajaii romni. 5. Construcia, pretestarea, validarea i etalonarea unei probe de evaluare a factorilor climatului organizaional care pot influena performana individual i colectiv trebuie fcut pornind de la realitatea romneasc, calibrat (validat) pe aceast realitate i avnd ca scop final mbuntirea performanelor n aceast realitate psihologic i economic. Avnd formulate aceste concluzii preliminare, n demersul de construcie metodologic am pornit de la datele cercetrii tiinifice internaionale pe care l-am tradus (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea romneasc, construind o procedur standardizat de analiz i optimizare a variabilelor climatului organizaional.
Parte din materialul prezentat n acest subcapitol a mai fost publicat n Analiza climatului organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.
53
4.4.2. Etape n construcia Sistemului ECO. ntr-o prim etap, consultnd literatura de specialitate i analiznd rezultatele cercetrii tiinifice listate n peste 700 de studii de specialitate (articole publicate n ultimii 5 ani) au fost reinute 60 de studii n care au fost listate relaii semnificative dintre diferite variabile ale climatului organizaional i diferite faete ale performanei individuale sau colective. Analiznd aceste studii am identificate 17 dimensiuni (factori) ale climatului organizaional, dimensiuni aflate n relaii semnificative cu performana individual i colectiv, altfel spus variabile ale climatului organizaional care influeneaz negativ sau pozitiv randamentul n firm /instituie. ntr-o a doua etap, viznd cele 17 dimensiuni identificate anterior, am realizat o serie de interviuri individuale, cu angajai provenind din diferite firme i instituii (peste 100 de angajai intervievai n legtur cu 2 dimensiuni semnificative), angajai diferii din punctul de vedere al expertizei profesionale, al vechimii n munc sau ale poziiei n ierarhie. Datele rezultate n urma acestor interviuri au fost sintetizate n tabele similare celor de mai jos.
Fi de interviu
1. Prin ce se deosebete colectivul n care lucrai (echipa de lucru /departamentul/ secia) de alte colective similare, din punctul de vedere al RELAIILOR DINTRE EFI I SUBALTERNI.
(din ceea ce tii, bnuii sau credei c se ntmpl n alte colective, din unitatea n care lucrai sau din afara ei)
n colectivul meu 1. dreptul la opinie indiferent de funcie 2. circulaia rapid a informaiei . 3. stabilirea obiectivelor mpreun 4. alocarea unei perioade de timp pentru manevre, relaii non formale Numele si prenumele: Xxxxx Zzzzzzzzzz Vrsta 24 Genul M F
n alte colective. 1. ce spune eful ,,e btut n cuie, nu ai dreptul la opinie 2. blocarea informaiei la un anumit nivel datorita ierarhiei 3. obiectivul e stabilit doar de ef 4. exist doar relaii formale
tel, email: xxxxxxxx@yahoo.com
Figura 2. Fis de centralizare a datelor obinute n cadrul interviurilor individuale Etapa a treia a fost dedicat formulrii de aseriuni (afirmaii descriind comportamente sau atitudini) pornind de la aspectele descrise de angajaii intervievai n fie similare celei descrise mai sus. Aseriunile construite i evaluate n cadrul unor grupuri extinse de experi (studeni la modulele de studii aprofundate) i apoi analizate ntr-un grup restrns de experi, n mai multe runde de lucru (14 ntlniri de grup), pn la izolarea a 7 aseriuni, cele mai reprezentative pentru evaluarea fiecreia dintre cele 17 dimensiunii vizate de analiz.
54
Etapa a patra a constant n pretestarea seturilor de ntrebri (pe un lot de 162 de subieci provenind din firme /instituii diferite) pentru a verifica pertinena ntrebrilor pentru angajai, consistena intern a factorilor, distribuia mediilor, abaterile standard etc. Consecutiv acestei etape unii itemii ai chestionarului iniial ECO au fost reformulai. Etapa a cincea a constat n definirea unei forme intermediare a Sistemului ECO i verificarea lui pe un lot de 411 de angajai provenind din 11 organizaii diferite (firme i instituii). n acest etap am verificat din nou consistena intern, au fost eliminai 4 factori i introdui ali doi rezultai n urma analizelor inter-item (corelaii, analiz factorial, consisten intern). Tot n acest etap a fost posibil analiza forei discriminative a instrumentului (prin analiza diferenelor n evalurile realizate n cele 11 organizaii) i a corelaiilor dintre factori. Toate aceste analize au permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006). 4.4.3. Date ale cercetrii (forma intermediar) Pentru forma intermediar a Sistemului ECO, verificnd consistena intern a factorilor (date obinute 11 organizaii diferite pe un lot total de 411 de angajai), am obinut urmtorii coeficieni Alpha Cornbach: Factorul evaluat 1. Sarcina (obiective i sarcini clare) 2. Structura (organizare eficient) 3. Relaiile (relaii interpersonale pozitive) 4. Motivaia (motivaie stimulativ) 5. Suportul (sprijin pentru performan) 6. Conducerea (conducere eficient) 7. Schimbarea (management bun al schimbrii) 8. Evaluarea (evaluare obiectiv a activitii) 9. Corectitudinea (justiie organizaional) 10. Ataamentul (identificare cu firma) 11. Deciziile (consultare sau autonomia deciziilor) 12. Munca (satisfacia n activitate) 13. Sigurana (sentimentul de securitate) 14. Epuizarea (suprancrcarea n munc) 15. Competenta (ncrederea in sine) Alpha Cornbach ,758 ,468 ,766 ,854 ,645 ,716 ,471 ,880 ,819 ,840 ,711 ,863 ,740 ,786 ,486
Figura 3. Factori evaluai i coeficieni de consisten intern (forma intermediar) Dup cum se observ, pentru factorii structura (organizare eficient), suportul (sprijin pentru performan); schimbarea (management bun al schimbrii) i competena (ncrederea n sine) am obinut o consistena intern nesatisfctoare, sub pragul de ,700. Acesta ne-a fcut s reconsiderm aceti factori, s i eliminm din chestionarul nostru (structura i competena) sau s i supunem unui proces de reconstrucie (suportul i schimbarea). Utiliznd metoda comparaiilor dintre medii (One Way Anova i testul de contrast Bonferroni), am identificat diferene semnificative ntre cele 11 firme evaluate, pentru toi factorii luai n calcul (p < ,001). innd cont de faptul c mediile evalurilor factorilor sunt cuprinde ntre 1,7 si 4,4 (pe o scal n 5 trepte), credem c aceste date probeaz fora discriminativ a probei construite de noi. n analizele comparative n funcie de categoria tip de organizaie (firm /instituie) am obinut cteva diferene semnificative la un prag de 55
semnificaie p < ,001 (Independent sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, n instituiile publice angajaii evalueaz sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de evaluare a muncii lor l consider mai bine conturat i funcional. n schimb, angajaii din firme se declar mult mai mulumii de sistemul de sistemul de motivarestimulare promovat de conducere i consider c sunt tratai mult mai corect de ctre managementul firmei, comparativ cu angajaii din instituii. Tot n termeni de analize comparative (Independent sample T test), n general, brbaii de declar mai mulumii de diferite aspecte ale activitii organizaionale, evalund majoritatea dimensiunilor climatului organizaional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar pe niveluri de studii, angajaii cu studii superioare se declar mai siguri de poziia lor n firm /instituie (sigurana) i mai mulumit de suportul primit din partea conducerii firmei /instituiei (suportul). Este evident faptul c toate aceste rezultate previzibile i uor de explicat. Mai mult, ceea ce ne intereseaz sunt calitile probei construite de noi prin raportarea la comparaiile ntre colective i nu la cele interindividuale (diferenele individuale le-am prezentat doar n scop ilustrativ, neavnd o semnificaie major n modul de scorare i interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acest succint analiz i ceea ce e devenit evident n urma aplicrii acestei probe n activitatea de diagnoz organizaional este faptul c Sistemul ECO este o prob discriminativ, oferind informaii multiple i detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului organizaional, informaii deosebit de utile pentru consultana sau managementul organizaional.
ANEXE 4.5.
Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaional
Indiferent ct de bine funcioneaz o firm /instituie este posibil ca uneori s apar probleme, blocaje, dificulti. V rugm s v referii la astfel de posibile probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau accidental) i s completai tabelul de mai jos, descriind problema, sugernd sau numind posibile cauze, descriind soluii de rezolvare obinuite i soluii ideale etc.
Descrierea problemei O problem este /poate fi . 1. Cauze ale problemei Ea apare din /datorit Soluii curente De obicei o rezolvm Soluii dorite /ideale Ce mai bine ar fi dac
2.
3.
Departamentul /Secia _____________________________________
56
Chestionar CO (partea I.)
Echipa noastr realizeaz un studiu referitor la opiniile angajailor din firma /instituia n care lucrai. Acest studiu are ca obiectiv principal consultarea angajailor cu privire la acele aspecte ale activitii care intereseaz ntregul colectiv, pentru o mai bun organizare i pentru pregtirea unor stagii de perfecionare a personalului . Putei s v exprimai sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile ntruct nu v vei semna pe acest chestionar. Noi v asigurm confidenialitatea i n studiu vom prezenta toate rezultatele n comun, fr a preciza nume sau funcii /posturi. Contnd pe SINCERITATEA, INTELIGENA i SPIRITUL DVS. DE ANALIZ v rugm s rspundei la V MULUMIM ! ntrebrile acestui chestionar. 1. Gndii-v la firma /instituia n care lucrai. Care sunt primele 3 cuvinte care v vin primele n minte? 2. Care credei c sunt atuurile, punctele tari ale firmei /instituiei n care lucrai ?
(Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizrile care fac ca instituia s mearg bine?)
3. Care credei c sunt slbiciunile, punctele slabe ale firmei /instituiei n care lucrai ?
(Care sunt problemele, dezavantajele, dificultile care fac ca instituia s nu mearg att de bine cum ar putea?)
4. Cum credei c vor evolua lucrurile n urmtorii ani n firma /instituia n care lucrai ?
(Ce se va schimba i n ce sens se va schimba, att n interior ct i n relaiile cu clienii i /sau colaboratorii?)
5. Care credei c ar putea fi ameninrile, problemele care ar putea aprea n viitor ?
(ntr-o viziune pesimist, ce s-ar putea ntmpla astfel nct lucrurile s mearg mai ru, s regreseze ?)
6. Care credei c ar fi oportunitile, ansele care ar putea aprea n viitor i pe care firma /instituia ar putea s le fructifice ? (ntr-o viziune optimist, ce s-ar putea ntmpla astfel nct lucrurile s mearg mai bine, s evolueze pozitiv ?)
7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face s muncii mai bine, s fii mai eficient i mai mulumit? (V rugm s le descriei n cteva cuvinte)
8. Exprimndu-v la modul general Dvs. suntei cel mai mulumit de i cel mai nemulumit de
57
Chestionar CO (partea a II. - a) 9. Dac ar fi s formulai sugestii privind modul de organizare a muncii /activitii n firma /instituia n care lucrai, care ar fi propunerile care le-ai face ? De exemplu, ce ai schimba dac Dvs. ai avea puterea de decizie ?
(V rugm s le descriei n cteva cuvinte)
10. n afar de o eventual cretere a salariilor, ce alte sugestii ai face referitoare la modul de stimulare /recompens a angajailor firmei /instituiei n care lucrai?
11. Cel mai mult ar ajuta firme /instituia, cele mai utile mbuntiri /schimbri pentru acesta ar fi cele care s-ar face la nivelul:
(Alegei doar trei variante de rspuns, marcnd cu un X n ptratul din faa variantelor alese !) rezolvrii conflictelor, tensiunilor evalurii personalului existent; seleciei noilor angajai mbuntirii abilitilor /stilului de conducere al efilor organizrii mai bune a activitii (muncii) stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ
mbuntirii relaiilor de munc dintre efi i subalterni formrii de echipe de resurse de idei, soluii, iniiative stimulrii, promovrii iniiativei i responsabilitii angajailor promovrii imaginii pozitive a instituiei /funcionarului public altceva ? ______________________________________
12. Ce v dorii cel mai mult de la o slujb ? Ce apreciai cel mai mult la un post /funcie ?

Nu v referii la postul /funcia actual ci la un post /funcie ideal! (Alegei doar trei variante de rspuns, marcnd cu un X n ptratul din faa variantelor alese !) Un salariu bun i beneficii materiale suplimentare nelegere i ajutor pentru problemele personale ansa de a promova i avansa, de a face carier Recunoatere i apreciere pentru treaba bine fcut Un colectiv cu oameni interesani i de treab O munc /activitate interesant i incitant Condiii bune de lucru, curat, cald, fr zgomot etc. S fiu consultat cnd se iau decizii care mi afecteaz munca Altceva Un post /slujb sigur
13. n firma /instituia n care lucrai, dac exist unele probleme n afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restane etc. - n general problemele existente se datoreaz:
(Alegei doar trei variante de rspuns !)
calificrii /pregtirii slabe a personalului salarizrii nedifereniate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizrii proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente n instituie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare
lipsei generale de iniiativ i creativitate interferenei relaiilor i nepotismelor urmrirea intereselor personale i neglijarea celor colective slabei promovri a imaginii instituiei n exterior absenei unor echipe de "resurse" de idei /soluii /iniiative altceva ? ce anume ?_____________________
14. Pentru ca lucrurile s mearg mai bine n instituia n care lucrai, Dvs. personal credei c ar fi mai util, mai benefic: o pstrare fr schimbri a situaiei existente o pstrare a situaiei existente dar cu realizarea unor schimbri urgente i de mic amploare o schimbare parial a situaiei existente i realizarea unor schimbri importante, de amploare o schimbare radical /complet a situaiei existente 15. Avei o funcie de conducere (avei subordonai, oameni de care s rspundei, pe care s-i conducei) ? NU DA 16. Dac avei alte completri, comentarii sau sugestii:
Firma Instituia Secia
Sex : F M Vechime n firma
Studii : gimnaziale liceale /post liceale universitare /post universitare
58
Chestionar CO (Varianta B)
Echipa noastr realizeaz un studiu referitor la opiniile angajailor din secia n care lucrai. Acest studiu care ca obiectiv principal consultarea angajailor cu privire la toate acele aspecte ale muncii care intereseaz ntregul colectiv, pentru o mai bun organizare a muncii i o bun evoluie viitoare a firmei n care lucrai. Putei s v exprimai sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fr a risca ca aceasta s deranjeze pe cineva sau s v creeze probleme, deoarece nu v vei semna pe acest chestionar iar noi v vom asigura confidenialitatea i vom prezenta toate rezultatele n comun, fr a preciza nume sau funcii / posturi. Contnd pe sinceritatea, inteligena i spiritul dvs. de analiz v rugm s rspundei la ntrebrile acestui chestionar. V MULUMIM! 1.Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizrile care fac ca R.A.T.C. s mearg bine?
2. Care sunt problemele, dificultile care fac ca R.A.T.C. s nu mearg att de bine cum ar putea?
3. Gndindu-v la viitor, dup prerea dumneavoastr lucrurile vor evolua:

foarte ru ru bine foarte bine
(punei un x n dreptul rspunsului la fel
4. Care ar fi dificultile de comunicare i relaionare cu personalul NTREINERE? personalul TESA ?
5. Descriei trei probleme la locul dumneavoastr de munc? Care sunt cauzele lor, soluiile de rezolvare a lor. PROBLEME 1. CAUZE SOLUII
2.
3.
9. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula , ce v-ar face s muncii mai bine, s fii mai eficient i mai mulumit?
59
10. Dvs.suntei cel mai mulumit de i cel mai nemuumit de
11. Ce sugestii avei privind modul de organizare a muncii /activitii n secia (serviciul) n care lucrai. Ce ai schimba dac Dvs. ai avea puterea de decizie? (V rugm s le descriei n cteva cuvinte)
12. Avei o funcie de conducere (avei subordonai, oameni de care rspundei, pe care s-i conducei)? NU DA Cu ci subordonai? 13. n secia /compartimentul n care lucrai, dac exist unele probleme n afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restane etc. - n general problemele existente se datoreaz:
(Alegei doar trei variante de rspuns !)
calificrii /pregtirii slabe a personalului salarizrii nedifereniate, nestimulative stilului de conducere nepotrivit, ineficient organizrii proaste /defectuoase a muncii conflictelor existente n secie lipsei unei strategii /plan de dezvoltare comunicrii slabe i defectuoase ntre angajai
comunicrii slabe i defectuoase ntre angajai i conducere lipsei generale de iniiativ i creativitate, amestecului relaiilor i nepotismelor urmrirea intereselor personale i neglijarea celor colective slabei promovri a imaginii regiei n exterior absenei unor echipe de "resurse" de idei /soluii /iniiative altceva ? ce anume ?_____________________
14 Pentru ca lucrurile s mearg mai bine n secia n care lucrai, Dvs. personal credei c ar fi mai util, mai benefic: o pstrare fr schimbri a situaiei existente o pstrare a situaiei existente dar cu realizarea unor schimbri urgente i de mic amploare o schimbare parial a situaiei existente i realizarea unor schimbri importante, de amploare o schimbare radical /complet a situaiei existente 15. Dac suntei pentru schimbare ce anume credei c ar trebui s se schimbe, cum, cu ce mijloace ? Ce ar trebui s se schimbe ? Cum, prin ce mijloace ? Cine ar trebui s fac aceste schimbri ?
16. Ce s-ar putea face n mod concret pentru a mbunti imaginea regiei n percepia cltorilor?
17. Ce sugestii avei pentru a mbunti circulaia mijloacelor de transport la strad i eliminarea golurilor de pe trasee?
18. Suntei de acord ca vatmanii i oferii s aib bilete n gestiune ? 19. Dac avei alte completri, comentarii sau sugestii :
Da
Nu
Nu tiu
RATC XXXXXXX EXPLOATARE________
60
ECO Evaluare a Climatului Organizaional

Acest chestionar vizeaz evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaional din aceast firm /instituie, evaluare realizat de ctre angajaii acestei firme /instituii. Acest chestionar nu vizeaz evaluarea angajailor sau a personalitii acestora, ci evaluarea personalitii firmei /instituiei i a gradului de sntate a acesteia. Acest obiectiv poate fi atins doar prin consultarea angajailor i prin evalurile obiective realizate de acetia i prin sistematizarea acestor evaluri. Rolul chestionarului este de filtrul, interfaa ntre angajai i conducere. Cu ajutorul lui putei s v exprimai sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fr a risca ca acesta s deranjeze pe cineva sau s v creeze probleme, deoarece: a) nu v vei semna pe acest chestionar; b) v asigurm confidenialitatea (la chestionarele individuale au acces numai operatorii notri); c) concluziile finale vor face referire la ntregul colectiv, fr a preciza nume sau funcii /posturi. Pentru a completa acest chestionar, v rugm 1. Citii descrierea fiecrei dimensiuni evaluate. 2. Citii fiecare din cele 7 afirmaii i evaluai n ce msur le considerai adevrate sau suntei de acord cu ele. Marcai opinia dumneavoastr, bifnd sau ncercuind una din cifrele de pe scala alturat. 3. Citii fraza concluziv i realizai evaluarea general. 4. Oferii sugestiile dumneavoastr pentru mbuntirea situaiei /condiiilor legate de dimensiunea vizat (sunt importante sugestiile dumneavoastr dac dorii mbuntirea situaie existente). V sunt clare instruciunile de completare, le cunoatei n detaliu?
N FOARTE MIC MSUR
n mic msur
n msur medie
n mare msur
N FOARTE MARE MSUR
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective clare).
n foarte mic msur n foarte mare msur
1. Sarcinile mele sunt clare, bine definite. 2. Fiecare dintre colegii mei tie foarte bine ce are de fcut, care le sunt sarcinile profesionale. 3. tiu ce trebuie s urmresc astfel nct munca mea sa fie n acord ateptrile conducerii firmei /instituiei. 4. eful meu direct tie, punct cu punct, care sunt sarcinile fiecrui subaltern. 5. Fac de toate, nu am sarcini foarte bine definite. 6. A vrea ca sarcinile mele sa fie mai bine definite. 7. Unii dintre colegii mei nu tiu exact care obiectivele pe care trebuie s le urmreasc pentru a avea un randament maxim.
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
n concluzie, sarcinilor i obiectivelor n cadrul acestei firme /instituii sunt bine definite (obiective clare).
N FOARTE MIC MSUR
n mic msur
n msur medie
n mare msur
N FOARTE MARE MSUR
Sugestiile mele viznd mbuntirea modului de definire a sarcinilor (cu referire la locul meu de munc, colectivul n care lucrez sau ntreaga firm /instituie) sunt urmtoarele (notai n spaiul de pe verso):
61
5. Descrierea Sistemului ECO
Aa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor sau condiiilor care asigur un bun randament organizaional, factori care concur la crearea unui climat favorabil performanei individuale i colective. Trebuie s precizm c prin aceast procedur nu se realizeaz o evaluare a angajailor sau a personalitii acestora, ci o evaluare a strii de spirit n fiecare departament /secie i, la nivelul ntregii firme /instituii, o evaluare a profilului de personalitate al acesteia.
5.5. Descrierea Sistemului ECO

5.1.2. SCOPUL
I STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR
Scopul Sistemului ECO Sistemul E.C.O. ofer o ecografie a strii de sntate a companiei prin evaluarea factorilor sau condiiilor care asigur un bun randament organizaional i concur la crearea unui climat favorabil performanei individuale i colective. Prin aceast procedur nu se realizeaz o evaluare a angajailor sau a personalitii acestora, ci o evaluare a strii de spirit (opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de satisfacie al angajailor etc.) n fiecare departament /secie i la nivelul ntregii firme /instituii, o evaluare a profilului de personalitate al organizaiei. Sistemul E.C.O. analizeaz factori ai climatului organizaional care sunt citai cel mai frecvent n literatura de specialitate ca avnd un impact major asupra performanei individuale i colective. Pentru toi aceti factori exist studii empirice solide i diverse care probeaz impactul lor asupra performanei sau asupra factorilor asociai performanei organizaionale. Datele obinute prin aplicarea Sistemului E.C.O. permit monitorizarea factorilor care condiioneaz climatul din firm i care sunt sensibili la schimbrile de strategie, politic sau organizare promovate de conducere. Evalurile i sugestiile angajailor oferite prin intermediul Sistemului E.C.O. pot asigura o baz obiectiv pentru luarea deciziilor privind managementul resurselor umane i pot contribui la mbuntirea continu a randamentului i satisfaciei individuale i colective.
Cum funcioneaz Sistemul ECO? Sistemul E.C.O. solicit evaluarea de ctre angajai, cu referire la firma /instituia de apartenen i la colectivul n care lucreaz, a 14 factori ai climatului organizaional (13 factori principali i un factor secundar). Fiecare dintre cei 14 factori este descris ntr-un limbaj accesibil angajailor dup care este detaliat sub forma unor 8 afirmaii descriind comportamente sau atitudini legate de activitatea organizaional. Angajaii
62
trebuie s evalueze n ce msur comportamentele sau atitudinile descrise sunt prezente n activitatea individual, colectiv sau la nivelul ntregii firme /instituii. Pentru fiecare dintre cei 14 factori, dup evaluarea detaliat pe cele 8 sub-scale /aseriuni, angajatul este solicitat s descrie probleme concrete cu care s-a confruntat, s identifice cauze ale acelor probleme i s formuleze sugestii viznd mbuntirea factorului evaluat (dac este cazul). n cadranul de mai jos este exemplificat modul de formulare itemilor.
L. Suprancrcarea munc realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n munc).
n foarte mic msur
n mic msur V
n foarte mare msur

n mare msur
1. Comparativ cu angajaii de pe posturi similare din alte firme /instituii, cred c muncesc mult mai mult. 2. Zi de zi, muncesc intens, fr pauze sau momente de relaxare. 3. Dup o zi de munc simt c nu mai am suficient energie pentru a m implica n rezolvarea altor probleme sau sarcini personale. 4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu. 5. Solicitrile din aceast firm /instituie sunt pe msura resurselor i ritmului meu de lucru. 6. Uneori m simt depit de ritmul i volumul muncii solicitate n aceast firm /instituie . 7. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitrilor de la actualul loc de munc
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
8. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, mi afecteaz, n mod negativ, felul n care mi realizez activitatea. 9. Natura, multitudinea i diversitatea sarcinilor, reprezint un factor important de stres pentru mine.
Figura 5.1. Factorul Suprancrcarea modul de prezentarea a itemilor spre evaluare. n cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepii (evaluri) ale angajailor cu referire la urmtorii factori: Factori principali: A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective i sarcini clare). B. Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai cu referire la comunicare i colaborare pe linie profesional i la meninerea unui climat non-conflictual (relaii interpersonale pozitive). C. Motivaia: sistemul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuie, apreciere, anse de promovare, formare de competen, dezvoltare etc. (motivaie stimulativ). D. Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea realizri unei activitii performante (sprijin pentru performan). E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performana individual i colectiv, asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient). 63
F. Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare, oferind feedback i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv). G. Justiia - corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor i resurselor ctre angajai ct la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai pentru munca lor (echitate organizaional). H. Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc scopurile i valorile firmei /instituiei, se identific cu viitorul acestei, sunt loiali i interesai de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma). I. Deciziile: autonomia angajailor n a decide cum s i realizeze munca sau msura n care sunt consultai atunci cnd se iau decizii importante (calitatea deciziilor). J. nvarea: condiiile i climatul care permit achiziionarea de noi informaii, experimentarea lor i punerea n practic a ideilor valoroase (nvare organizaional). K. Satisfacia: gradul de mulumire fa de natura i importana muncii, libertatea de aciune, recunoaterea sau suportul primit (activitate stimulativ). L. Sigurana: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaiile cu ceilali, ncredere n viitorul profesional (securitatea profesional). M. Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formal, implicarea n luarea deciziilor sau n definirea sarcinilor; normele i climatul comunicrii informale (comunicare eficient). N. Suprancrcarea: munca realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n munc). Factor secundar 1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm (impact subiectiv).
5.6. Reprezentarea i analiza rezultatelor

5.2.4. ANALIZA
EVALURILOR GENERALE
Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafic i analiza fiecrui factor al climatului organizaional, prin raportare la impactul lui asupra randamentului individual i colectiv. Sunt luate n calcul patru zone: CLIMAT PERFORMANT - Aceast zon descrie o situaie ideal n care trebuie s se gseasc o firm, situaia n care factorii analizai sunt evaluai de ctre angajai ca fiind extrem-pozitivi. Plasarea evalurilor colective n aceast zon garanteaz un climat favorabil performanei individuale i colective, facilitnd un randament bun n activitate. Firmele sau instituiile care au majoritatea factorilor plasai n aceast zon, sunt excepii. - Aceast zon descrie o situaia n care factorii analizai sunt CLIMAT FUNCIONAL evaluai de ctre angajai ca fiind predominat pozitivi, dei situaia nu este pe deplin mulumitoare. Aceasta este considerat zona funcional, n care se gsesc plasai majoritatea factorilor din firmele /instituiile care funcioneaz bine. Plasarea n 64
aceast zon este specific unui climat organizaional bun, acceptabil, favorabil unei activiti normale. Funcional nu nsemn neaprat i performant, fiind necesar trecerea n urmtorul cadran pentru a asigura condiii pentru un randament competitiv.
CLIMAT DEFICITAR - Aceast zon descrie aria n care se plaseaz factorii crora firma nu le-a acordat prea mult atenie i care sunt vzui de angajai ca fiind deficitari, crend probleme, influennd negativ randamentul individual i colectiv sau nivelul de satisfacie al angajailor. Plasarea n aceast zon este un semnal de alarm, existnd n mod cert consecine negative asupra activitii i eficienei individuale i colective. Aflat n aceast situaie firma trebuie s ia msuri care s faciliteze trecerea factorilor deficitari n zona funcional. CLIMAT DISFUNCIONAL - Aceasta zon descrie o situaie n care nu trebuie s se gseasc o firm. Plasarea evalurilor n aceast zon reprezint situaia cea mai grav n care se poate gsi o un factor al climatului organizaional i anume n situaia de a fi total disfuncional, afectnd n mod categoric i grav activitatea profesional i randamentul individual sau colectiv. n acest caz msurile de redresare trebuie s fie consistente i rapide. n figura de mai jos (Figura 5.2 ) este exemplificat modul de distribuie a factorilor pe cele patru zone, n cadrul unei firme de servicii (123 de angajai), n prezentare comparativ pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. Dup cum se observ, Filiala Y este cea n care climatul organizaional este evaluat cel mai favorabil de ctre angajai. Civa factori sunt plasai chiar n zona climatului performant sau la limita acestuia, ceea ce semnific faptul c, n percepia angajailor, comunicarea formal i informal, modul de consultare i luare a deciziilor, calitatea relaiilor ntre angajai, sentimentul de certitudine i securitate profesional, gradul de mulumire fa de natura i importana muncii i modul de evaluare a activitii sunt pe deplin mulumitoare i, implicit, creeaz condiii favorabile performanei individuale i colective. Ceilali factori sunt plasai n zona climatului unui funcional. Cu totul altfel stau lucrurile n cazul filialelor X si Z, filiale n care avem ca factori plasai n zona unui climat favorabil performanei doar factorul suprancrcare i 65
factorul calitatea deciziilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul c n cazul acestor filiale avem factori plasai n zona unui climat disfuncional (situaia n care funcionarea normal a activitii este serios perturbat), cel referitor la sprijinul pentru performan i cel referitor la stilul de conducere a efilor direci.
Statistics
Statistics : Mean

1,0
DISFUNCIONAL
supraincarcarea n munca comunicare eficienta securitate personala activitate stimulativa nvatare organizationala calitatea deciziilor identificare cu firma echitate organizationala evaluare obiectiva conducere eficienta sprijin pentru performanta motivatie stimulativa relatii interpersonale pozitive obiective si sarcini clare
2,0
DEFICITAR
Punct de lucru

Filiala X Filiala Y Filiala Z
3,0
FUNCIONAL
4,0
PERFORMANT
5,0
Figura 5..2 Reprezentarea grafic comparativ a factorilor climatului organizaional Semnificaia acestor date este clar. n Filiala Z exist deficiene serioase de conducere, ceea ce antreneaz i sentimentul de inechitate organizaional i cel de slab ataament /identificare cu firma. n Filiala Z, frustrarea cea mai mare a angajailor este dat de faptul c au sentimentul c n ciuda solicitrilor mari din partea conducerii, nu le sunt oferite resursele i condiiile necesare n vederea realizri unei activitii eficiente. Mai mult, au sentimentul c nu sunt tratai corect, c echipa de conducere cu este tocmai eficient i inspirat, c relaiile interpersonale sunt tensionate etc. Dup cum se observ, prin raportare la aceste zone ale eficienei organizaionale, putem s avem o estimare destul de clar a consecinelor (pozitive sau negative) a fiecrui factor, estimare care va fi completat de analiza n interiorul fiecrui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele care genereaz cele mai multe nemulumiri) i de analiza datelor probleme cauze soluii pentru a vedea care sunt aspectele disfuncionale concrete, cum descriu angajaii cauzele acestora i ce soluii de remediere propun.
66
5.2.5. ANALIZA
SEMNIFICAIILOR COLECTIVE
Sistemul E.C.O. asigur i o analiz a semnificaiei pe care o au factorii evaluai n cadrul fiecrui colectiv, definind diferite aspecte particulare ale climatului organizaional, fie n termeni de atuuri/ slbiciuni/ oportuniti/ ameninri ale climatului organizaional, fie n termeni de eficien/ zgrcenie/ economie/ risip, din perspectiva efortului organizaional. n acest caz, media evalurilor primite de o dimensiune a climatului organizaional - evaluare (ct de favorabil / defavorabil o consider membrii unui colectiv) va fi raportat la media importanei atribuit de membrii colectivului acelei dimensiuni - importan (ct de esenial este pentru munca lor i eficiena organizaional acea dimensiune). Prin combinarea celor dou valori rezult patru cadrane n care se pot plasa aceste dimensiuni.
I. n cadranul 1 (ATUURI) sunt incluse dimensiunile care sunt evaluate ca fiind importante pentru angajai i munca lor i, n acelai timp, sunt evaluate favorabil de ctre aceti angajai. Cu ct o dimensiune este mai aproape de extrema dreapt sus cu att are efecte mai benefice asupra activitii organizaionale i este o dimensiune n care s-a investit cu eficien resursele organizaionale (EFICIEN). II. n cadranul II (OPORTUNITI) sunt incluse dimensiuni organizaionale de care angajaii sunt mulumii dar care sunt evaluate ca fiind puin importante pentru munca lor i eficiena activitii organizaionale. Dimensiunile din aceasta zona pot fi considerate oportuniti pentru crearea unui climat organizaional favorabil, motive de mndrie, realizri, elemente ale culturii organizaionale. Pe de alt parte, cu ct o dimensiune este mai aproape de extrema din dreapta jos cu att efortul organizaional de a crea susine acea dimensiune este mai puin rentabil fiind vorba de o irosire de efort, energie sau resurse (RISIP). 67
III. n cadranul III (INCERTITUDINI) sunt grupate dimensiunile climatului organizaional care sunt evaluate negativ (de care angajaii sunt nemulumii) dar care, n acelai timp sunt evaluate ca fiind puin importante pentru calitatea activitii organizaionale. Teoretic aici sunt dimensiunile /problemele organizaionale care nu sunt urgente i care mai pot atepta pentru a fi rezolvate. Plasarea multor dimensiuni n acest cadran poate sugera nu numai nemulumirea angajailor ci i o stare de apatie generalizat sau de nencredere n ideea de implicare sau n promisiunile /iniiativele conducerii. n plus, conducerea firmei /instituiei manifest o oarecare pruden n alocarea resurselor organizaionale pentru dimensiunile plasate n acest cadran (ECONOMIE). IV. n cadranul IV (PUNCTE SLABE) sunt reprezentate dimensiunile evaluate negativ de ctre angajai (sunt nemulumii de situaia existent) i pe care aceeai angajai le consider importante pentru ei i pentru eficiena activitii organizaionale. Aici sunt ilustrate punctele slabe ale organizaiei, n termeni de climat organizaional, dimensiunile care influeneaz n mod negativ eficien organizaional. Acestea sunt dimensiunile pe care trebuie s se centreze efortul de schimbare organizaional n scopul optimizrii climatului organizaional. Efortul organizaional pn n momentul evalurii este insuficient, alocarea resurselor pentru aceste dimensiuni fiind extrem de redus prin raportare la importana lor real (ZGRCENIE).
5.2.6. ANALIZA
DIMENSIUNILOR I NTREBRILOR CUSTOM
Pe lng evaluarea, reprezentarea grafic i interpretarea comparativ a celor 14 factori ai climatului organizaional, Sistemul ECO poate fi adaptat la nevoile fiecrei companii prin intermediul dimensiunilor i ntrebrilor custom. Dimensiunile custom pot fi criterii sau categorii specifice companiei, altele dect cele prevzute n sistemul standard (divizie/ departament /secie /punct de lucru, vechime, status, gen) n funcie de care se dorete analiza comparativ a datelor.
ntrebrile custom ofer posibilitatea managementului firmei de a include n analiz rspunsurile la ntrebri specifice, punctuale, generate de prioritile de moment ale companiei. Sunt 3 tipuri de ntrebri custom care pot fi incluse i analizate n cadrul Sistemului ECO: a. ntrebri cu rspunsuri pe scale (5 ntrebri opionale /la alegere); b. ntrebri cu rspunsuri de tip Da /NU (5 ntrebri opionale /la alegere);
68
c. ntrebri deschise (3 ntrebri opionale /la alegere); a. Evaluarea activitii dumneavoastr cuprinde toate aspectele muncii prevzute n fia postului?
a. n ultimele trei luni ai avut conflicte la locul de munc?
b. Dai exemple de teme pentru cursuri de perfecionare pe care ai dori s le urmai. Managementul echipei Comunicare Setarea obiectivelor Operare PC
69
5.7. Beneficii ale aplicrii Sistemului ECO

5.3.4. OPIUNI
DE ANALIZ I INTERPRETARE A REZULTATELOR
Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafic i analiza datelor prin raportare la cele patru zone de funcionalitate ale climatului organizaional (DISFUNCIONAL, DEFICITAR, FUNCIONAL I PERFORMANT) i la cele patru cadrane ale semnificaiei colective atribuite dimensiunilor investigate (ATUURI, PUNCTE SLABE, INCERTITUDINI I OPORTUNITI). o reprezentarea profilului general al firmei /instituiei n urma evalurilor realizate la evaluarea curent; o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organizaional plasai n diferite zonele de rentabilitate sau cadrane ale semnificaie colectiv; o comparaii ntre colective (departamente, puncte de lucru) pentru identificare aspectelor funcionale sau disfuncionale n cadrul fiecrui colectiv; o compararea profilelor rezultate n urma unor evaluri succesive (la intervale de o lun, trei luni etc.) pentru surprinderea evoluiilor n timp; o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon extern (obinut prin evaluare a mii de angajai din sute de firme i instituii diferite); o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon intern pentru sesizarea schimbrilor date de implementarea anumitor schimbri organizaionale (n cazul evalurilor repetate); o comparaii n funcie de variabile socio-demografice (vrst, sex, vechime n firm, poziie n ierarhie); o monitorizarea strategiilor de optimizare a climatului organizaional (n cazul evalurilor repetate), att sub aspectul identificrii factorilor care trebuie optimizai sau a analizei soluiilor oferite de angajai ct i sub cel al msurrii impactului final obinut n urma schimbrilor realizate n firm. o identificarea i gestiunea factorilor specifici care condiioneaz performana n firm, prin compararea evoluiilor factorilor ntr-un anumit interval de timp i raportarea la performana real obinut n firm n acel interval, prin comparaii ntre colective similare dar cu performane diferite, prin analiza sugestiilor angajailor etc. o creterea ncrederii angajailor i nivelului lor de implicare n efortul de optimizare a activitii organizaionale (dac se respect confidenialitatea evalurilor i angajaii vd c evalurile sau sugestiile lor stau la baza unor schimbri organizaionale benefice). 5.3.5. ANALIZA RSPUNSURILOR DESCHISE /SUGESTIILOR Pe lng descrierea i interpretarea acestor aspecte, ca o completare la evalurile realizate de ctre angajai, deosebit de valoroas este analiza problemelor concrete descrise de acetia (pentru fiecare factor n parte, cu referire la activitatea din fiecare divizie 70
/departament /secie), a cauzelor identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme i, n special a soluiilor/ sugestiilor de rezolvare a acestor probleme. Analiza acestor descrieri, sistematizat fie pe categorii (categorii de probleme, cauze, soluii) fie ca succesiune logic (problema, cauza problemei i soluiile sugerate de angajai), cu referire la ntreaga firm /instituie sau la fiecare colectiv n parte, permite identificarea rapid a unor msuri concrete, imediate care pot fi luate de managementul firmei sau schiarea unor strategii pe termen mediu i lung (n special pentru acele msuri care solicit timp sau resurse financiare mai consistente). Care sunt principalele probleme cu care va confruntati n relaiile de comunicare / colaborare? Numii problema, sugernd posibile cauze i descriind soluii de rezolvare
PROBLEME fisele pt neincasati greoaie comunicarea pe plan profesional (pers. Din acelasi dept.) CAUZE prea stufoase, dificil structurate incapatanarea unora, lipsa de timp, lipsa de pregatire profesionala SOLUII editarea in alt format discutii pt a afla motivele si sa propuna solutii, concedierea preluarea denumirii produselor dupa factura de intrare si traducerea respectiva gandirea logica a stocurilor realizarea fisei postului prin trasarea clara a sarcinilor stabilirea clara a sarcinilor si realizarea fisei postului
traducerea diferita a marfurilor importate lipsa marfa lipsa fisei postului lipsa fisei postului aprovizionarea mai eficienta cu materiale respectarea fisei postului pierderea unei zile de lucru pt a configura aparatura de calcul
posibilitatea scaderii din gestiune a altor produse prea multa birocratie neimplicarea dept. HR neimplicarea dept. HR
sarcini in plus nE.C.O.nfigurarea ei de la pctul central si amanarea rezolvarii de catre personalul avizat
stipulate in fisa postului reanalizarea distribuirii muncii in dept, eventual preg. Personalului in ved. Rezolvarii individuale a pb.
5.3.6. SISTEMUL E.C.O. APLICARE / SUCCESIV Sistemul E.C.O. este supus unei continui revizii i optimizri, astfel nct el s permit evaluarea celor mai relevani factori ai climatului organizaional i furnizarea de date care s permit definirea strategiilor de mbuntire a randamentului organizaional. n urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de remodelri i ajustrii a procedurii de evaluare a climatului organizaional. Tendina de faad efecte ale aplicrii periodice
71
Prin aplicarea sistematic a acestei proceduri, apar efecte neateptate, nlturnd o parte din rezervele legate de tendina de faad sau de problema conformismului angajailor. La aplicrile succesive ale Sistemului E.C.O. n cteva firme, am observat c, de regul, prima evaluare este cea mai pozitiv, cea de a doua este cea mai negativ, urmtoarele tinznd s se stabilizeze n jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituia respectiv. Ce semnificaii au aceste evoluii? La prima evaluare a firmei, angajaii sunt nc rezervai, se tem c aceste evaluri vor fi folosite mpotriva lor i au tendina de a oferi evaluri mai puin negative. n momentul n care vd c n urma evalurii climatului organizaional nu li se ntmpl nimic ru, chiar dimpotriv, unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor msuri de rezolvare a problemelor semnalate sau la o mbuntire a condiiilor de lucru, angajaii ncep s aib curajul s fie mai tranani i s spun ce gndesc cu adevrat. Dup aceast etap de descrcare a frustrrilor acumulate de-a lungul timpului, la evalurile urmtoare angajaii ncep s fie mai obiectivi. Prin raportare i la perioadele anterioare, s ofere evaluri mai realiste, descrierea unor probleme punctuale, sugestii concrete de depire a situaiilor problematice etc. Implicarea angajailor primul pas! O alt consecin important care apare n urma aplicrii repetate a unui astfel de sistem de evaluare a climatului organizaional este creterea ncrederii angajailor i implicarea lor n optimizarea activitii organizaionale. Aa cum am mai explicat aceasta se ntmpl numai dac se respect confidenialitatea evalurilor individuale iar angajaii vd c evalurile sau sugestiile lor stau la baza unor schimbri benefice. n aceste condiii angajaii recunosc faptul c, de aceast dat, conducerea este sincer interesat de opiniile lor i de implicarea lor n dezvoltarea organizaional. Ctigarea ncrederii angajailor este unul din obiectivele importante ale managementului unei firme /instituii mai ales n situaiile de criz, n situaiile de conflict latent conducere angajai sau n cele de schimbare a conducerii firmei/ instituiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea i devotamentul angajailor dac nu reuim s le ctigm ncrederea, aceasta fiind prima etap ntr-o strategie de implicare real i consistent a angajailor n dezvoltarea organizaional.
5.8. Sistem E.C.O Aplicabilitate
Aplicaii ale Sistemului E.C.O. pot fi cele care vizeaz consultana organizaional sau cercetarea tiinific realizat n mediul organizaional. n consultan organizaional, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite consultantului s ia un prim contact cu realitatea organizaional n care va interveni ulterior (nelegerea contextului organizaional), s ofere un prim raport consistent de diagnoz organizaional (ctigarea ncrederii conducerii), s identifice principalele constrngeri sau direcii de intervenie (ghidarea procesului de consultan), s obin un feedback n urma implementrii diferitelor strategii de schimbare organizaional (validarea efectelor interveniilor) i, de ce nu, s i creeze o strategie flexibil de oferire a serviciilor de consultan (personalizarea consultanei).
72
n cercetarea organizaional, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe realitatea organizaional a relevanei factorilor citai n literatura de specialitate i identificarea ponderii relative n crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor factori ascuni /secundari care se afl n spatele acestor evaluri (analogie cu dimensiuni ale culturii organizaionale); c) verificarea relaiilor dintre factorii climatului organizaional i performana organizaional (intra-organizaional i inter-organizaional) n spaiul romnesc; d) identificarea legturilor cu alte variabile psihologice individuale i colective etc. * * *
n concluzie, Sistemul E.C.O. permite surprinderea i descrierea unor factori relevani, cei care condiioneaz satisfacia, implicarea i performana angajailor. Prin aplicarea lui putem afla ce i mpiedic pe angajai s i fac munca mai bine sau putem deduce ce solicit angajaii (explicit sau implicit) n schimbul dedicrii personale. Altfel spus aflm ce gndesc angajaii, cum vd ei realitatea organizaional, care sunt condiiile care le propun ei pentru obinerea unui randament maxim i ce propun ei pentru optimizarea activitii n cadrul firmei /instituiei. Sistemului E.C.O. este un sistem simplu, descriptiv, bine primit de manageri, cu o mare valoare aplicativ; este un sistem verificat i implementat n multe firme, sistem de evaluare testat sub aspectul relevanei practice. * * *
Dup cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de evaluare a climatului organizaional - o procedur definit n acord cu factorii identificai de cercetarea internaional, dar construit pornind de la percepiile angajailor romni - permite obinerea unor informaii cheie pentru managementul resurselor umane din cadrul unei firme /instituii. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practic curent a conducerii unei firme /instituiei, fie c vizeaz culegerea periodic a opiniilor i sugestiilor angajailor, fie c urmrete consultarea angajailor ori de cte ori se impun schimbri n modul de organizare sau de funcionare a instituiei. Pe lng descrierea modului n care angajaii percep diferitele variabile ale climatului organizaional, punctarea problemelor, a cauzelor i consecinelor i oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, s reinem c analiza climatului socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificulti i gsirea unor variante strategice de aciune n eventualitatea c astfel de probleme apar cu adevrat. Toate aceste beneficii oferite de o procedur standardizat de evaluare a climatului organizaional creeaz un important avantaj competitiv pentru firma /instituia n care se aplic periodic astfel de proceduri. Acesta pentru c, n ultim instan, ceea ce face o firm /instituie s fie extrem de competitiv sau de performant (i o alta s fie slab competitiv i ineficient), sunt angajaii acestei firme /instituii i dispoziia lor de a se dedica atingerii obiectivelor organizaionale. Numai un climat organizaional pozitiv, n care majoritatea factorilor care condiioneaz satisfacia i implicarea angajailor sunt plasai n zona climatului performant, poate facilita o real performana individual i colectiv.
73
6. Modele ale schimbrii n organizaii
Termenul de schimbare, antreneaz, nc, n mintea romnilor, ideea de potenial pericol, de nesiguran dei capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu este o condiie esenial a reuitei, a supravieuirii sau a performanei. Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu (Bogathy, 2002). La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine (C. Ilin, 2001). Schimbarea social este transformarea observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier care nu poate fie provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale. (Rocher, 1968, apud Z. Bogathy 2002, p. 22) Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem vorbi de schimbri neplanificate (cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor sau cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor dect cnd a fost prea trziu) sau de schimbri planificate (cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi, ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele schimbri). Putem discuta despre schimbri impuse (cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul organizaiei fiind impuse de ctre conducere, genernd frecvent nemulumire i resentiment, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil) sau de schimbri participative (situaia n care oamenii sunt informai ce schimbri se pregtesc i particip la analiza decizia i implementarea schimbrilor necesare). Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenan, (1998) putem lua n calcul dou criterii n definirea schimbrii n organizaii: a) dup posibilitatea de a anticipa schimbrile din mediul ambiant i a influenei exercitate de organizaia asupra acestuia schimbri anticipative schimbrile planificate n vederea adaptrii la modificrile anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbri firma caut s obin avantaje competitive, planificnd modificri tehnice, economice i manageriale schimbri reactive prin care organizaia caut s se adapteze unor transformri neateptate, neprevzute ale mediului ambiant; b) dup amploarea schimbrilor deosebim: schimbri graduale ajustri sau modificri de o amploare moderat modernizarea unor produse, perfecionri ale producie stilului de conducere etc.;
74
schimbri strategice modificri de mare amploare care pot schimba configuraia sau direcia firmei asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, schimbri majore n structura organizaional etc.
6. 1. Principii ale schimbrii

Modul n care comportamentul indivizilor se schimb este descris de Bandura (1986) dintr-o perspectiv mai degrab individual : 1. Indivizii iau decizii contiente asupra propriilor comportamente; 2. Informaia pe care indivizii o folosesc pentru luarea deciziilor vine din mediul social; 3. Deciziile individuale sunt luate n funcie de o ceea ce este considerat important de fiecare dintre cei implicai n schimbare; o percepiile (prerile) pe care le au oamenii cu referire la propriile posibiliti (abiliti) de a pune n practic anumite comportamente; o consecinele pe care ei cred c le va avea o variant sau alta de comportament din partea lor. 4. Cu ct efectul este mai dezirabil, cu att mai probabil individul va manifesta acel comportament care, crede el, crede c va crea efectul dorit. 5. Cu ct este mai strns legtur ntre un comportament anume i o anumit consecin, cu att mai probabil este ca individul s manifeste acel comportament. 6. Cu ct individul este mai sigur, va avea ncredere c poate manifesta un anumit comportament, cu att mai probabil c va ncerca acest lucru. Iat cteva principii de care ar trebui s in cont cel care intenioneaz s intervin ntr-o organizaie n ideea realizrii schimbrii: Anticiparea i reglarea schimbrii, nu provocarea ei. ntrebarea care se impune ca fiind fundamental nu este Ce schimbare s provocm ? ci Cum meninem direcia bun ntr-o schimbare care este dorit? Problema nu este de a provoca schimbarea ci de a identifica care este problema i schimbarea dorit (care sunt reperele, obiectivele ei) i de a regla schimbarea astfel ca ea s ajung, cu costuri i sacrificii minime, s ating obiectivele stabilite. Identificarea schimbrii dorite ar trebui s se realizeze prin punerea n acord a opiniei experilor cu cele ale colectivului supus schimbrii (care de cele mai multe ori, sesizeaz problema real i poate sugera soluii pertinente, fiind n contact direct cu realitatea vizat). n plus, de opinia colectivului trebuie inut cont pentru gsi modalitile de a anticipa i neutraliza posibilele rezistene care ar putea bloca procesul de schimbare. Din aceast perspectiv, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie s analizeze i s rezolve dificultile ntlnite evitnd blocajele i controlnd turbulenele. Intervenie flexibil i transparent. ntr-o logic a puterii, criteriul reuitei este vzut ca maniera n care un decident (managerul) reuete s impun altora propria sa viziune asupra schimbrii, propria sa voin. ntr-o logic a eficacitii, criteriul reuitei este rezultatul final, ctigul economic i social realizat, neinnd cont cine au fost iniiatorii ideilor de schimbare. A aciona ntr-o logic a eficacitii presupune ca, cel care coordoneaz schimbarea: o s joace un rol de mediator i nu de decident; o s faciliteze schimburile ntre actorii antagonici; o s favorizeze transparena procesului schimbrii; 75
o s ofere obiective i mijloace pentru a evalua ateptrile. Adaptarea la specificul subunitilor /grupurilor. n condiii normale, n funcionarea unei organizaii, exist tendina ca diferitele secii sau departamente s atepte instruciuni i s acioneze conform directivelor primite de la nivele ierarhice superioare. Aceast strategie care nu este prea eficient n condiii de stabilitate, iar n situaie de schimbare este defectuoas. Este de preferat de utilizat o alt strategie innd cont n principal de nevoile locale, specifice departamentului, cutnd, mpreun cu organizaia, soluii la problemele lor concrete. De aceea este util culegerea opiniilor i a sugestiilor privind schimbarea de la fiecare colectiv n parte i a asigura o delegare, cel puin parial, a iniiativei i responsabilitii asupra colectivelor, pentru a putea adapta i modela procesul de schimbare n funcie de particularitile fiecrei sub componente a sistemului organizaional. Anticiparea problemelor i nu tratarea lor dup cronicizare. Problemele care ar putea interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate i, pentru cele mai importante, pregtite chiar modele de re-definire /reactualizare a lor, strategii alternative de intervenie. Trebuie inut cont c, odat cu trecerea timpului, schimbarea se accelereaz i cuprinde segmente tot mai largi ale organizaiei, fiind necesar anticiparea etapelor urmtoare. Este necesar o distanare periodic de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi n perspectiv, de a nu rmne prizonierul unei perspective de moment, conjuncturale. Obiectivele operaionale trebuie definite i pentru un termen mediu i pentru un orizont mai lung. Comportamentele diferiilor actori trebuie anticipate pentru a preveni rezistenele i pentru a asigura susinerea proiectului de ctre toi cei implicai. Promovarea unor demersuri participative. Exist dou modaliti de a asigura implicarea personalului i suportul social pentru schimbare: o Demersul consultativ presupune analiza poziiilor colectivului (opinii, ateptri, atitudini, sugestii), realizarea unui diagnostic i definirea strategiei de interveniei innd cont de aceste poziii. Acesta a) permite realizarea unui qwasi-diagnostic, identificnd principalele repere ale problemei; b) favorizeaz o bun implicare a personalului n realizarea schimbrii pentru c se va ine cont de disfunciile semnalate, de opoziiile identificate sau de sugestiile oferite de personal. ns, acest demers poate duce la obinerea un procentaj mare de rspunsuri dezirabile dac efii sunt autoritari sau noncomunicativi, poate trezi suspiciune din partea angajailor n momentul colectrii opiniilor sau poate declana rezistene din partea angajailor n momentul n care ei realizeaz c consultarea a fost formal. o Demersul participativ presupune implicarea i dinamizarea personalului, prin asocierea lui efectiv, direct sau prin reprezentare, la elaborarea i punerea n practic a procesului de schimbare. Prin faptul c se caut obinerea unui consens din partea tuturor celor implicai cu privire la obiectivele, mijloacele i calendarul de realizarea a diferitelor etape ale procesului, acest demers cere capaciti de negociere i mai mult timp pentru elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea unor schimbri mult mai complete i mai mulumitoare att pentru organizaie ct i pentru angajai. Punerea progresiv n practic, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie mai nti ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic decisiv n procesul ulterior al schimbrii. Acest grup se poate constitui, pentru nceput, n jurul unor membrii influeni i competeni ai organizaiei, membri capabili de a facilita evoluia procesului de schimbare. De la aceast echip (echipa de proiect), innd cont de proximitile ierarhice, echipa se lrgete incluznd toate persoanele resurs, care, dei nu particip nc n mod efectiv la realizarea proiectului, vor putea ntra n aciune pe parcursului evoluiei acestuia. De la aceste persoane (care vor forma echipa invizibil), consecutiv
76
informrii periodice de ctre unul din membrii echipei de proiect, trebuie obinut un feed-back permanent i un acord de principiu cu strategia i obiectivele stabilite. Abia dup schiarea strategiei generale, tot pe filier ierarhic procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare ajungnd pn la toi angajaii. O alt modalitatea de introducere progresiv a schimbrii este aceea de a introduce schimbarea mai nti ntr-o secie sau departament al organizaiei i a studia modul n care ea este acceptat. n funcie de datele acceptrii i de consecine asupra randamentului, dup o optimizarea strategiei n funcie de datele identificate n studiul pilot, ea poate fi aplicat n ntreaga organizaie. Schimbarea relaiilor i nu pretenia de a schimba oamenii. Dac apar disfunciuni n procesul de realizare a schimbrii, inadaptri la noile situaii, tendina este de a incrimina persoanele participante, personalitatea acestora i de a face presiuni ca acestea s se schimbe. n realitate este mult mai greu, dac nu imposibil, de a schimba o persoan, comparativ cu ncercarea de a schimba relaiile ntre o nou form de realizare a activitii, o nou tehnologie, un nou mod de organizare i persoanele chemate s le fac fa acestora. Demersul de schimbare trebuie s vizeze elemente care favorizeaz stabilirea unor astfel de noi relaii. 6. 2. ABORDRI TEORETICE 6. 2. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forelor Kurt Lewin a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore, considernd schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare. Elemente care determin Echilibru schimbarea Presiuni pentru schimbare schimbarea tehnologiei explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc schimbarea structurii forei de munc Figura 6. 1. Echilibrul forelor schimbrii (Kurt Lewin) n viziunea lui Kurt Lewin (C. Ilin, 2001), procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape: I. deschiderea, n care se ncearc schimbarea echilibrului din organizaie, poate fi realizat de manageri prin introducerea unor informaii care s permit o comparare ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiv; II. schimbarea, n care se introduc transformrile ce permit trecerea la situaia dorit; III. nchiderea, n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric. Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare mentaliti nvechite blocaje mentale dezinteresul frica fa de nou teama de eec gradul redus de profesionalism
77
Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel (Cornescu V., 2004). Aa cum sublinia V. Cornescu (2004), din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care poate fi vzut ca o metod de rezolvare a problemelor organizaionale i de dirijare a procesului de schimbare. Exist ase pai principali. pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii. n schimbarea planificat, se ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat. Modelul lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere este urmrit. pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea forelor reale specifice situaiei ntlnite, este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate de schimbare. Unii factori pot fi deschii schimbrii, fr a fi importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat de ctre oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri, chestionare sau prin observare direct. Oricum ar fi ns obinute, acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii. pasul al treilea: analiza i sintetiza informaiilor. Informaiile culese sunt puse ntr-o form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. n analizarea cmpului de fore, accentul ar trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd determinarea celor mai importani factori care pot fi influenai de schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o schimbare de succes. pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine programul de schimbare; unde ar trebui s aib loc aciunea; cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea; cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru - revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care este termenul limit estimat. pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a planului, modelul lui Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere; implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare. pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la aciune conine criteriul dup care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu, dac o organizaie i-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte greu de msurat. Orice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca mbuntire a comunicrii. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare subaltern al su o dat la trei luni. Msurarea acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a fost ndeplinit, modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul proces trebuie repetat.
78
6. 2. 2. Schimbare planificat versus schimbare emergent Exist diverse teorii care ncearc s descrie procesul schimbrii i s ofere sugestii privind realizarea cu succes a interveniilor organizaionale. Aceast diversitate teoretic poate fi subsumat a dou mari clare de teorii: cele susinnd ideea schimbrii planificate prin opozii cu cele definind schimbare ca un proces emergent , continuu, care nu poate fi fixat nstr-un plan de interveie planificat. Modelele schimbrii planificate pun accent pe faptul c schimbarea este un proces ciclic, care presupune diagnoza, planificarea, aciunea i evaluarea rezultatelor. Un exemplu n aceste sens este modelul propus de CHIN & BENNE (1976). Acetia consider c n schimbarea la nivel organizaional se poate adopta una din urmtoarele trei strategii: o empiric-raionale (oamenii accept schimbarea dac li se demonstreaz c e spre folosul lor; indivizilor li se expune att scopul schimbrii ct i planul interveniei organizaionale i mecanismele folosite); o normativ-reeducative (schimbarea e implementat gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, dar prin nlocuirea treptat a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a nu genera rezisten); o coercitive (schimbarea e impus de management n virtutea puterii pe care o deine; individul este neglijabil; non-conformismul atrage sanciuni BULLOCK & BATTEN (1985) au creat un model integrat n patru faze, printr-un demers metaanalitic ce a surprins analiza critic i sinteza a peste 30 de modele ale schimbrii planificate. Modelul BULLOCK & BATTEN descrie schimbarea planificat n termenii a dou dimensiuni majore: fazele schimbrii, care sunt stri distincte ale sistemului organizaional n drumul su ctre o stare dezirabil de echilibru, i procesele schimbrii, care sunt metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbrii, i procesele anexate lor, aa cum au fost identificate de BULLOCK & BATTEN sunt urmtoarele: 1. Faza de explorare. n aceast stare o organizaie trebuie s exploreze actuala stare i s decid dac se impune i dac dorete s produc schimbri n anumite segmente ale sale. Procesele de schimbare care se manifest n aceast stare sunt: contientizarea necesitii schimbrii, cutarea unei asistene externe specializate n problem, i eventuala ncheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicit a obligaiilor i ndatoririlor fiecrei pri. 2. Faza de planificare. Aceast faz include culegerea de date prin metode tiinifice despre organizaia n cauz, n vederea emiterii unor ipoteze de lucru i a generrii unui plan de aciune. Procesele de schimbare manifeste n aceast faz sunt: colectarea unor informaii pentru asigurarea unei diagnoze ct mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbrii, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor scopuri, obinerea acordului i sprijinului factorilor de decizie att pentru scopurile fixate ct i pentru mijloacele alese. 3. Faza de aciune. n aceasta faz organizaia implementeaz schimbarea, pe baza planului alctuit anterior. Procesele menite s realizeze transferul organizaiei spre o alt stare de echilibru sunt: generarea condiiilor i situaiilor care s susin schimbarea dorit, coordonarea implementrii activitilor planificate, evaluarea schimbrilor ce au loc i asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbrii. 4. Faza de integrare. Aceast faz ncepe atunci cnd schimbrile au fost implementate cu succes, i tinde la consolidarea i stabilizarea noii stri de echilibru atinse, pentru ca schimbarea realizat s devin o parte a vieii organizaionale. Procesele ce se 79
manifest acum sunt: ncurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de recompens), renunarea treptat la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor pozitive ale schimbrii i spre alte segmente sau nivele ale organizaiei, etc. n toate aceste situaii se urmrete o succesiune de etape, mai mult sau mai puin detaliate, pornind de la diagnoza situaiei i finaliznd cu evaluarea efectelor interveniei. Acest un demers este de regul aplicat rigid dar poate fi aplicat i mult mai flexibil i mai holistic dect i se reproeaz de ctre susintorii schimbrii emergente. Modelele schimbrii emergente susin c nu exist reguli universale pentru a genera i controla schimbarea, ci singura regul este aceea c trebuie integrate aciunile, prerile i concluziile tuturor membrilor organizaiei, la orice nivel s-ar afla acetia. Susintorii schimbrii organizaionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, unii mai degrab prin scepticismul lor fa de schimbarea planificat dect printr-o alternativ recunoscut universal. Ei tind s accentueze patru caracteristici ale organizailor care pot s promoveze i s accelereze sau s obstrucioneze i s frneze schimbarea: structura, cultura, nvarea organizaional i comportamentul managerial. Mai mult, exist un oarecare acord cu privire la problemele fundamentale ale schimbrii: o schimbarea organizaional este un proces continuu de experimentare i adaptare, avnd ca scop crearea unei compatibiliti a organizaiei cu mediul su dinamic i nesigur. o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbri de mic anvergur i incrementale, care pot s se totalizeze n reconfigurri majore i transformri ale organizaiei. rolul managerilor nu este planificarea i implementarea schimbrii, ci crearea i ntreinerea unui climat i a unei structuri organizaionale care ncurajeaz i susine experimentarea i asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea ct i cu implementarea ei. o dei se ateapt de la manageri ca ei s devin mai degrab facilitatori dect executani, ei au totui responsabilitatea de a crea o viziune colectiv sau un scop comun care s dea direcia dezvoltrii organizaiei. Activitile-cheie care permit tuturor acestor elemente s opereze cu succes sunt cele legate de: (1) culegerea informaiilor despre mediul extern i obiectivele i posibilitile interne; (2) comunicarea transmiterea, analiza i discuia acestor informaii; (3) nvarea abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica rspunsuri corecte i a trage concluzii din aciunile proprii, precum i din ale celorlali.
6. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBARE n funcie de cultura lor, organizaiile opteaz pentru strategii diferite n faa unei eventuale schimbri. n funcie de dominantele culturii organizaionale ele pot urma dou alternative strategice de baz: pot aciona innd cont, n primul rnd, de valorile umane (mbuntirea comunicrii, implicarea personal, relaiile dintre angajai etc.) pot aciona innd cont, n principal, de valorile legate de randament /productivitate (creterea performanei colective, mbuntirea modului de utilizare a materiei prime, creterea calitii produselor /serviciilor etc.)
80
INTERES MARE pentru valorile umane
strategii personaliste
(--, +)
strategii decizionale
(+, +)
INTERES REDUS pentru randament
INTERES MARE pentru randament
strategii conservatoare
(--, --)
strategii raionaliste
(+, --)
INTERES REDUS pentru valorile umane
Cele dou serii de alternative strategice se combin ntre ele rezultnd patru tipuri de strategii de schimbare /n faa schimbrii: Strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, ele reproducnd, la infinit, acelai comportamente, aceleai practici. O asemenea strategie o au organizaiile de cultur narcisist (cu mentalitate marcat de refuzul de pune n discuie situaia existent n interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare fa de ceea ce reprezint propria lor viziune despre lume). Strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul rnd n organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora este bazat pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic n special organizaiilor tradiionaliste. Strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei privilegind doar una din cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane, ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu corespund unui tip de cultur organizaional specific. Strategiile decizionale, sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului /productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i ofensive. Ele se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur de tip adaptativ i vizionar. Acest tip de cultur este caracterizat prin deschiderea spre evoluie continu i pe capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n funcie de aceste oportuniti. Aceste tip de cultur este caracteristic organizaiilor descentralizate, care beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii. Pornind de la acest model teoretic ne-am propus construirea unui instrument de diagnosticare a atitudinii fa de schimbare a angajailor unei firme /instituii. Parcurgnd mai multe etape de elaborare, verificare, reconstrucie i etalonare, n final a rezultat un instrument
81
standardizat, alctuit din 32 de aseriuni, evaluate sub aspectul acordului sau dezacordului subiectului pe o scal n 7 trepte (1 niciodat de acord, 7 - ntotdeauna de acord). Chestionarul ASII (Atitudinea fa de schimbare) pune n eviden trei factori: Scala personal - accent, n primul rnd, pe valorile umane (mbuntirea sistemului motivarea a angajailor, mbuntirea comunicrii, optimizarea relaiilor dintre efi i subordonai i a relaiilor dintre angajai creterea gradului de implicarea personal); realizarea schimbrii prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. o Scala randament - accent, n primul rnd, pe valorile legate de productivitate /randament (mbuntirea performanei colective, strategii mai bune de contractare, aprovizionare mai bun, creterea productivitii, organizarea mai eficient a activitii, mbuntirea calitii produselor /serviciilor); realizarea schimbrii prin activarea valorilor legate de randament, organizare, eficien, privilegind sistemul economic. o Scala conservatorism - opinii conservatoare, n favoarea pstrrii situaiei existente, starea actual este considerat satisfctoare; fr schimbri majore.
Figura 5. 3. Exemple de itemi de evaluare atitudinii fa de schimbare
Acest chestionar a fost utilizat ntr-o cercetare realizat la nivel naional (coala la rscruce: schimbare i continuitate n curriculumul nvmntul obligatoriu, coord.: Lazr Vlsceanu), datele fiind publicate n seciunea Analize instituionale (2002) din volumul coala la rscruce: schimbare i continuitate n curriculumul nvmntul obligatoriu (Editura Polirom, vol I.) Instrumentul se dovedete util n a identifica att direcia
82
schimbrii (spre aspecte legate de personal sau spre aspecte legate de randament) ct i atitudinea de acceptare sau respingere a schimbrii (scala conservatoare). Identificarea atitudinii fa de schimbare, a direciei schimbrii sau a problemelor vizate de schimbare, nu este dect primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii organizaionale. Pentru definirea mai exact a locului diagnosticului n aceast procesualitate se impune s discutm despre etapele procesului de schimbare. ntr-o definire schematic, procesul de intervenie pentru schimbare are cinci mari fraze: a) o faz pregtitoare; b) o faz de diagnostic; c) o faz de planificare; d) o faz de punere n practic; e) o faz de evaluare a efectelor Trebuie precizat faptul c nu exist o separare net ntre faze, frontierele dintre acestea sunt n micare, c uneori exist i rentoarceri i c fazele descrise corespund mai degrab preocuprilor dominante ale iniiatorilor i coordonatorilor schimbrii. n paginile urmtoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare (faza pregtitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele dou (faza de punere n practic i faza de evaluare a efectelor), avnd o variabilitate prea mare (dependente fiind de specificul procesului de intervenie), fiind dificil de rezumat ntr-un spaiu restrns. Detaliem aceste prime faze ale procesului de schimbare organizaional pentru c aspectele de care trebuie s inem cont n aceste etape sau ntrebrile la care trebuie s rspundem sunt relevante pentru demersul de evaluare a variabilelor psihologice implicate n procesul schimbrii.
6. 4. REZISTENELE N FAA SCHIMBRII Rezistenta la schimbare este o caracteristica ce poate fi identificata atit in cazul sistemelor vii (personalitate), cit si la nivelul sistemelor nevii (organizatii, societate). Ea constituie baza continuitatii si stabilitatii si, n acest sens, este dialectic opusa inovarii. Un produs creativ nou sau o nou practic social vine sa se impuna peste echilibrul deja prestabilit, cerind o schimbare a sistemului. Aa cum am vzut, aceasta schimbare este imposibila fara destabilizarea acestui echilibru si includerea in sistem a inovarii prin redefinirea structurii si relatiilor deja existente. Orice sistem isi apara structura si echilibrul aceasta constituind continutul propriu-zis al rezistentei la schimbare. Capacitatea organizaiei de a face schimbrii trebuie s fie evaluat corect sub toate aspectele ei. Acesta presupune i analiza rezistenelor individuale sau colective la schimbare, rezistene care trebuie diagnosticate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbrii necesit un angajament masiv al resurselor organizaiei iar acest proces poate eua dac organizaia nu identific sursele de rezisten sau dac angajaii se tem, nu sunt informai, nu au timp sau nu posibilitatea de a implementa schimbrile solicitate. 6. 4. 1. Niveluri de analiz a rezistenei la schimbare Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, in acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare funcie de nivelul cruia i se adreseaz. La nivelul personalitii problema se impune in termeni de influenta asupra diferitor structuri interne (cognitie, motivatie, afectivitate). Aa cum am exemplificat mai sus, o anumit persoan se poate angaja ntr-o schimbare de gradul I. sau ntr-o schimbare de gradul II, n efortul ei de a face fa unei noi constrngeri sau provocri. Pe de alt parte, Teoria Elaborarii Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezint un model explicativ al modului 83
in care se realizeaza influenta sociala. Conceptul central al acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refera la modul in care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaiilor i rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de influenta. Schimbarea comportamental are lor dup astfel de procesrii interne a informailor contradictorii i gsirea unui nou echilibru cognitiv. n psihologie exist numeroase teorii care ncerc s defineasc fundamentele i principiilor proceselor de schimbare individual La nivelul grupului analiza rezistenei se poate face n termeni de strategii de influenta sociala, mai exact in termeni de influenta minoritara. Orice nou practic ce incearca sa fie implementat incepe prin a fi o cauza pentru care militeaza o persoana sau un mic grup de persoane. Este binecunoscuta situatia din stiinta cnd o idee sau teorie parcurge citeva etape succesive: la inceput este perceputa ca fiind ceva aberant, urmeaza stadiul in care devine un lucru curios, apoi interesant, sfirsind prin a fi ceva cunoscut de toti. n mod similar, la nivel de grup iniiativele venite din afar, practicile noi sunt privit mai nti cu suspiciune. Abia dup ce sunt nelese i testate ele au ansa de a fi acceptate i asumate de grup. La nivelul organizaional problema consta in strategii de schimbare organizationala. Este util sa facem distincia intre schimbarea structurala si schimbarea functionala. Schimbarea structurala se refera la modul in care sunt redefinite colectivele de oameni si relatiile intre ele; schimbarea functionala presupune modificari in procesul productiv si in teleologia urmarita de organizatie. De obicei schimbarea structurala tine de potentialul uman al organizatiei realizindu-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii si statuturilor organizationale). Schimbarea functionala (a functionalitatii organizatiei) presupune trecerea la producerea unui noi rezultat final (produse/servicii/informatii s.a.) confruntind personalul cu problema de recalificare si reorientare. Strategiile de schimbare ce se elaboreza la acest nivel trebuie sa porneasca de la o analiza diagnostica a organizatiei (stadiul de evolutie, structura si calitatea capitalului uman, analiza starii economice, studiul modului in care este structurata si distribuita puterea organizationala s.a.) pentru a se trece ulterior la elaborarea unor solutii specifice. La nivelul societaii in general este o problema de schimbare a opiniei publice si a reprezentarilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune in masa, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalitatilor. Deoarece este un nivel foarte general, si care priveste tentatiele de inovare pe o scara larga, nu vom insista in continuare in mod special asupra lui (Nastas, D., Stoica Constantin Ana, 2000). 6. 4. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare pot fi grupate sub forma urmtoarelor categorii: Inexistena unei nevoi de schimbare: angajaii au impresia c i fac foarte bine treaba, c lucrurile merg foarte bine i nu vd rostul schimbrii; atitudine sugerat: a arta /demonstra c exist o problem i un prilej de a o depi. Teama de a pierde ceea ce au ctigat: angajaii cred c efii fac aceast propunere fr a cunoate prea bine realitatea i impun schimbarea fr ai consulta n prealabil, fr ai ntreba ce gndesc despre aceasta; atitudine sugerat: ai face s participe la luarea principalelor decizii i la planificare procesului de schimbare. Tema de necunoscut: angajaii nu au utilizat niciodat un anumit sistem (de exemplu: un sistem informatic) sau nu au lucrat ntr-o alt form de organizare i nu sunt convini c
84
vor reui s nvee i s utilizeze sistemul respectiv n mod corect sau s-i realizeze sarcinile n mod eficient; atitudine sugerat: informare i ncurajare. Nevoia de securitate: nu sunt convini c schimbarea va fi binevenit i se ntreb dac cei care au hotrt aceast schimbare nu cumva se gndesc s reduc numrul personalului; atitudine sugerat: clarificarea inteniilor i a modalitilor de punere a lor n practic. Interpretare contradictorii: angajaii nu neleg prea bine despre ce este vorba, avnd acces la surse de informare formale i informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerat: oferirea informaiilor cerute i facilitatea circulaiei informaiei reale n colectiv. Moment prost ales: angajaii sunt depii de situaie, confuzi, nceptori ntr-un anumit domeniu de activitate sau afectai de alte schimbri majore i nu sunt gata de a adopta noile metode /tehnologii att timp ct ritmul lor de munc nu este nc stabilizat; atitudine sugerat: a amna schimbarea i a alege un moment mult mai favorabil. Lipsa de resurse: angajaii percep noile cerine ca irealizabile datorit lipsei sau insuficienei resurselor necesare; atitudine sugerat: oferirea resurselor necesare sau coborrea /reducerea preteniilor anterioare n ceea ce privete obiectivele sau norma ce trebuie realizat. Temeri financiare: angajaii cred c, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot reduce salariile; atitudine sugerat: oferirea informaiilor prin care s neleag c salariile vor rmne aceleai sau c cu au posibilitatea de a obine ctiguri mai.
La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaug i cauze / motive colective ale rezistenei la schimbare: Normele i coeziunea grupului presiunea pe care o exercit grupul asupra fiecrui membru se poate constitui ca o rezisten serioas la schimbare; atitudine sugerat: identificarea liderilor informali i implicare lor n realizarea schimbrii. Schimbarea puterii i a influenei indivizii i grupurile vor milita pentru reorganizri i redistribuirea puterii n avantajul lor; atitudine sugerat: identificarea ateptrilor forelor dominante i negocierea n vederea armonizrii intereselor. Structura organizatoric dac este prea rigid, bazat pe relaii ierarhice stricte pot bloca procesul deoarece schimbare poate presupune schimbri n ierarhie, fuziuni, colaborri ntre departamente plasate pe poziii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerat: negocierea n vederea crerii unei structuri funcionale care s integreze poziiile divergente. Cultura organizaional membrii unei organizaii vor avea reacii de rezisten daca se ncerc promovarea unei schimbri n dezacord cu valorile sau principiile promovate de cultura organizaional; atitudine sugerat: organizarea de grupuri de discuii pentru analiza schimbrii propuse i integrarea valorilor i principiilor culturii organizaionale, care favorizeaz performana organizaional i faciliteaz schimbarea. Cauzele rezistenei la schimbare i reaciile descrise mai sus, creeaz adesea probleme chiar dac schimbarea este necesar i bine planificat. Pe ansamblu, trebuie s distingem ns i ntre trei tipuri de rezistene: o rezistena n faa ideii de schimbare (nu este recunoscut necesitatea schimbrii sau ideea central din perspectiva creia este gndit schimbarea, pare nepotrivit sau riscant) o rezisten viznd strategia de realizare a interveniei; (este recunoscut necesitatea schimbrii dar strategia de implementare este perceput ca fiind inadecvat) o rezisten fa de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementare schimbrii, nu are suficient credit, nu este perceput ca avnd competena sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
85
6. 4. 3. Metode de depire a rezistenei la schimbare n lucrrile sale, R. M. Kanter (apud Cornescu V. i alii , 2004) ajuns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit crora managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce trebuie fcut pentru a o micora: pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii. nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil senzaia de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran. surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list cu oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la schimbare. diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante. pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate. preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti. efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare. mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut. resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea schimbrii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi. ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.
86
Deseori un demers de schimbare /intervenie este respins pentru c persoanele interesate sau vizate de intervenie nu cred c schimbarea le va influena n sens pozitiv activitatea i nu acord procesului de schimbare timpul, atenia i efortul necesar. n scopul de a reduce acest tip de rezisten, cei care gestioneaz procesul de schimbare trebuie s se asigure c interveniile pentru schimbare pe care ei le propun rspund la patru criterii: o Schimbarea trebuie s asigure apariia unor avantaje de care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie s le cunoasc; o Schimbarea trebuie s fie relativ simpl, altfel spus, noile msuri trebuie s fie uor de neles i aplicat; o Schimbarea este de preferat s fie experimentat iniial (pe un colectiv restrns sau pe o perioad determinat, nainte de a fi generalizat), pentru a oferi argumentul eficienei. o Schimbarea nu trebuie s lezeze valorile i nici s presupun o schimbarea radical a obinuinelor.
6. 5. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modaliti care pot fi secundare n raport cu coninutul schimbrii. O schimbare are puine anse de reuit dac intervenia (procesul) i obiectivele (coninutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de alt parte, procesul de schimbare nu se limiteaz la procedurile raionale, el cuprinde de asemenea luarea n calcul a interveniei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt inerente. innd cont de aceste aspecte, ntr-o definire schematic, procesul de intervenie pentru schimbare are cinci mari fraze: o faz pregtitoare o faz de diagnostic o faz de planificare o faz de punere n practic o faz de evaluare a efectelor Trebuie precizat nu exist o separare net ntre faze, frontierele dintre acestea sunt n micare, c uneori exist i rentoarceri. Fazele descrise corespund mai degrab preocuprilor dominante ale unei anumite faze ale procesului de intervenie. n paginile urmtoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare (faza pregtitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele dou (faza de punere n practic i faza de evaluare a efectelor), avnd o variabilitate prea mare (dependente fiind de specificul procesului de intervenie), fiind dificil de rezumat ntr-un spaiu restrns.
6. 5. 1. Faza pregtitoare Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune a analiza i clarifica trei imperative: a) identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale; b) definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilitii schimbrii Identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale 87
Deseori proiectele de intervenie sufer de o insuficient de clar definire a problemei i a condiiilor contractuale de realizarea a schimbrii. Pentru a se evita acesta este necesar ca problema s fie bine identificat i clauzele contractuale s fie definite prin punerea a trei tipuri de ntrebri: o ntrebri referitoare la natura activitii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este genul de activitate care se proiecteaz ? Asupra cror aspecte trebuie centrat demersul de intervenie?) o ntrebri referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi starea ideal n care beneficiarul ar dori s se afle ?) o ntrebri referitoare la contractul procesului de intervenie (Care este contractul dintre consultant i beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabil de realizarea schimbrii - i conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte i din aval referitor la momentul interveniei?) Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri Cei care se angajeaz n conducerea unui proces de intervenie trebuie s defineasc scopurile reale ale procesului de intervenie i s evite capcanele pseudo-cererilor: o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicii ntre directivele date, directive care se plaseaz pe dou niveluri logice care se exclud reciproc i nu pot fi satisfcute simultan (Avei mn liber dar trebuie s facei exact ceea ce v cer; Schimbai totul dar respectai structurile existente); o cereri utopice - cereri care vizeaz obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai realiste, ne fiind acceptate (Productivitatea este mult prea slab n aceast secie; trebuie s japonizai relaiile de producie); o cereri-soluii - cereri care scurtcircuiteaz faza de diagnostic, fcnd din specialist un simplu executant (Personalul TESA nu sesizeaz importana rolului lor social; realizai cu ei un training n optimizarea relaiilor de munc). Aceste cereri-soluii nu sunt ntotdeauna false, dar ele mascheaz adesea problemele reale propunnd soluii inutile; o cereri de coaliii - cereri care se prezint ca o solicitare a unei aliane mpotriva unei persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfctor ntr-o secie, n timp de mesajul ascuns este de a pune la punct eful de secie care a creat un colectiv coeziv i loial). Verificarea fezabilitii interveniei nainte de a se angaja n faa beneficiarului (n cazul unei echipe de proiect din interiorul organizaiei, beneficiarul este conducerea organizaiei), specialitii trebuie s se asigure c exist condiii de reuit a proiectului de implementare a schimbrii i, dac este cazul, s negocieze termenii unor condiii favorabile (resurse materiale, financiare, umane, condiii legate de faciliti, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesar verificarea a patru condiii: pertinena problemei anunate (problema este real i are soluii reale i utile) existena unui comportament de a soluiona problema n discuie de ctre actorii implicai; punerea la dispoziie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei; acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul s poat realiza corect i profesionist proiectul de intervenie. Specialistul trebuie s se conving de capacitatea beneficiarului de a aplica i controla procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament s aparin ntregii echipe de conducere a organizaiei.
88
6. 5. 2. Faza de diagnostic Problematica diagnosticului. Operaiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a rspunde la trei tipuri de ntrebri: o ntrebri referitoare la climatul organizaional (Care este contextul general n care este plasat organizaia ? Care starea relaiilor dintre diferite nivele ierarhice ? o ntrebri referitoare la actori implicai n schimbare (Care sunt actorii care vor fi afectai de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate) o ntrebri referitoare la coninutul schimbrii (Care este situaia actual i de ce este ea ne-satisfctoare? Care este situaia dorit n percepia angajailor i a conducerii?Care sunt diferenele dintre cele dou situaii i de ce /cine sunt ele determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare i care sunt constrngerile situaiei ) Culegerea i organizarea datelor Pe lng ntrebrile cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie s-i dirijeze procesul i diagnostic spre domeniile identificate anterior (n etapa pregtitoare), direcii precizate prin contract. Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu i teste, care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare etc.), ct i tehnici care permit obinerea unor rspunsuri libere (chestionare cu ntrebri deschise, interviuri semistructurate etc.), sau alegerea unor variante de rspuns dintr-o ofert multipl, efectuarea unor evaluri sau comparai pe scale etc.. Aceasta deoarece prima categorie de instrumente este mai uor de aplicat i de interpretat, oferindu-ne, deseori prin reprezentare grafic, media opiniilor din colectivul respectiv fa de o anumit dimensiune, fr a ne spune prea multe referitor la ceea ce se afl n spatele acelor opinii, n timp ce celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obinerea i sistematizarea datelor care argumenteaz opiniile, prin descrierea problemelor, dificultilor, avantajelor sau ameninrilor concrete, specifice colectivului respectiv. ntr-o form extrem de simplificat, cu referire la o anumit instituie sau colectiv /departament, putem spune c principalele ntrebri coninute n chestionarul descriptiv al unei astfel de analize, vor viza problemele (cu privire la organizarea activitii, comunicarea i colaborarea, conducerea i relaiile interpersonale, motivarea i sistemul de salarizare etc.), consecinele (a nivelul general, sau n termeni de consecine directe sau indirecte, consecine pe termen scurt sau lung; consecine individuale sau colective etc.), cauzele problemelor semnalate (cu referire la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.) i soluii de rezolvare a problemelor (soluii imediate, curente aplicabile n mod obinuit n rezolvarea temporar a problemei sau soluii ideale care s conduc la rezolvarea complet i definitiv a problemei, soluii pe termen scurt, soluii pe termen lung etc.) Alte ntrebri pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbrile viitoare, ameninrile sau oportunitile care pot aprea n viitor, gradul de satisfacie general sau de satisfacie privind sistemul de retribuire, ansele de promovare, condiiile de munc, sugestiile cu privire la organizarea activitii sau mbuntirea sistemului de motivare etc.
89
Pe lng utilizarea unor astfel de tehnici este recomandat realizarea de interviuri cu efii plasai pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea att o descriere a atribuiilor unui departament /serviciu, ct i imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului cu funcii de conducere, n paralel cu cea obinut din partea personalului de execuie. Recomandat este i realizarea de analize de grup (specialitii dintr-un anumit domeniu sau experi pe o anumit problem gestiune financiar, inginerie mecanic, marketing) pentru a prelua i analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolalt sugestiile oferite, a gsi soluii de rezolvare a problemelor i a stabili planul de implementare a acestor soluii. n concluzie, este necesar realizarea unei radiografii a situaiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili schimbrii nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie. 6. 5. 3. Faza de planificare Definirea strategiei de aciune Aceast faz const n a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaiei, aciunile cele mai potrivite pentru ajunge la schimbarea dorit. Faza de planificare poate fi ghidat de rspunsurile la trei categorii de ntrebri: o ntrebri referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenie este acceptat de toi cei implicai ? n ce condiii ?) o ntrebri referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenie? Care vor fi domeniile de intervenie? Ce anume va viza procesul de schimbare?) o ntrebri referitoare la programarea interveniei (Prin ce se va ncepe? Care va fi succesiunea aciunilor? Care este specificul fiecrei aciuni? Cine sunt responsabilii i care sunt resursele necesare fiecrei aciuni Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor? Cine i cum va realiza evaluare ?) n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri se va defini primul plan de aciune pe termen scurt i mediu pentru a favoriza evoluia tuturor aspectelor spre schimbarea dorit. n acest plan de aciune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaiile pentru propunere schimbrii; b) scopul demersului i obiectivele ntregului proces; c) activitile planificate, sub-activitile de concretizare a activitilor principale i descrierea detaliat a modului de realizarea a acestora; d) termenul de realizare, resursele alocate fiecrei activiti i responsabilul cu realizarea acestora; e) rezultatele concrete /produse ateptate pentru fiecare activitate n parte i modaliti de evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe parcursul procesului de intervenie, modaliti de rezolvare sau strategii alternative pentru continuarea demersului de schimbare. Definirea domeniilor de intervenie n faza de planificare, n funcie de prioritile definite n faza de diagnostic, domeniile de intervenie pot fi variate, de exemplu: Performanele organizaionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienei productive; mbuntirea calitii n concepia i fabricarea produselor; extinderea procesului de fixare a obiectivelor i de evaluare a performanelor); Mutaiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la specificul productiv al firmei; conversia produciei i adaptarea la noile condiii; transformri ale muncii i ale sistemului socio-tehnic); 90
Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate n firm; evoluia relaiilor n condiiile dezvoltrii /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat; delegarea puterii i a responsabilitilor); Gestiunea resurselor umane (cutarea de msuri /strategii care s stimuleze evoluia profesional; punerea n aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de calitate; definirea unui plan de evaluare formare a personalului); Condiiile de munc (evaluarea participativ a calitii vieii la locul de munc; punerea n aplicare a noi forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaiului de munc); Comunicarea intern (dezvoltarea procedurilor de comunicare intern; aciuni de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).
Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenie n alegerea mijloacelor de intervenie sau de implementare a schimbrii trebuie precizat faptul c nu exist tehnici universale care s permit succesul sigur al unei aciuni de intervenie. Exist totui mijloace mai mult sau mai puin adecvate i care integreaz anumite tipuri de demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reinut faptul c, de cele mai multe ori principiul de aciune a unor astfel de metode este mult mai util dect instrumentul nsui, deoarece contextul interveniei, caracteristicile actorilor implicai i natura intervenie dorite solicit, de fiecare dat, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenie. Pe de alt parte, att n etapa de diagnostic ct i n cea de planificare, instrumentele utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influennd calitatea informaiilor culese, pertinena analizei lor i, n final, asigurnd eficacitatea aciunii. Reuita unei aciuni de intervenie nu rezult din caracterul sofisticat a mijloacelor utilizate, ci din voina i implicarea responsabililor organizaiei i, mult mai larg, din voina i implicarea tuturor actorilor implicai. 6. 6. PERSPECTIVE Sunt de ateptat cteva mutaii importante n organizare, n antrenarea oamenilor, n control, ce vor afecta inclusiv organizaiile din Romnia n urmtorii ani (Z. Bogathy, 2002): Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate, formndu-se grupuri semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor; Configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Fiind mai puin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate n raport cu evoluiile particulare ale firmelor; Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora; Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample i mai complexe, ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme, consilii (biroul preedintelui, consilii ale directorilor de probleme); Diminuarea autoritii va reduce ierarhia i birocraia iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid. n ceea ce privete antrenarea oamenilor schimbrile previzibile sunt: Managerii vor fi mai puin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de grup; 91
Participarea salariailor la deciziile majore va fi mai mare; Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al nevoilor psihologice; Negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri; Un rol esenial n prefigurarea carierei individuale o vor avea iniiativa i spiritul creator.
92
7. Managementul schimbrii organizaionale

7. 1. Planificarea schimbrii organizaionale
7. 1. 1. Consideraii teoretice Organizaiile sunt ntr-o continu schimbare i adaptare chiar dac acest proces este mai puin vizibil sau, datorit lentorii sau efectelor negative, este perceput ca fiind regres. Pentru buna funcionarea a oricrei organizaii este necesar o planificarea activitilor pornind de la o viziune de ansamblu (misiunea sau obiectivele generale ale firmei) i continund cu detalierea acestora pe diferite paliere organizaionale: departamente (finane, marketing, producie), sectoare, secii, echipe. H. Fayol. este cel care a definit, pentru prima dat. principiile administrrii, artnd c toate activitile unei ntreprinderi pot fi repartizate n ase grupe de activiti: a) comerciale ; b) tehnice ; c) financiare ; d) de securitate ; e) de contabilitate ; f) administrative n opinia lui H. Fayol (1950), dac activitile de sunt bine cunoscute i aplicate n ntreprinderi. Pentru ultima, cea administrativ, fiind necesar un efort de conceptualizare i clarificare. n opinia lui H. Fayol a administra nseamn: a prevedea sau anticipa viitorul i a redacta un plan de aciune; a planifica; a organiza sau a face s funcioneze personalul n vederea aplicrii planurilor stabilite; a coordona sau a uni, armoniza toate resursele i aciunile pentru aplicarea planurilor; a controla sau a veghea ca totul s se realizeze n conformitate cu regulile stabilite i cu ordinele date. A prevedea i a planifica, este conform lui H. Fayol prima activitate pe care trebuie s o realizeze un manager sau o echip managerial. Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. (George A. Steiner apud Cornescu V i alii 2004). Planificarea se poate realiza pe termen scurt, mediu i lung. Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele. Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor. Planificarea pe termen scurt vizeaz, de regul, atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (Cornescu V i alii 2004).
93
7. 1. 2. Elementele planificrii Pentru ca schimbarea s fie un succes, aceasta trebuie planificat detaliat nainte de a fi efectuat. Planificarea trebuie aib n vedere: Definirea unui scop clar i a unor obiective specifice Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbrii Realizarea unei structuri de lucru Definirea rolurilor i a responsabilitilor Identificarea inter-dependenelor Modul cum va fi msurat succesul Scop i obiective Scopul este o exprimare global a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaionale sunt deseori exprimate ntr-o Viziune/ Concepie asupra a cum i dorete organizaia s arate. De exemplu: Scopul nostru este s prestm servicii de calitate consumatorilor prin realizarea de produse cu un nalt nivel calitativ i prin angajamentul unui personal puternic motivat. Scopul unui proiect de schimbare va exprima n termeni generali ce rezultat final se dorete. De exemplu: Dezvoltarea i implementarea unui sistem informatic care s mbunteasc serviciile ctre consumatori scurtnd perioade de onorare a comenzii de la 3 zile la 24 de ore Obiectivele definesc scopul n detaliu. Pentru a asigura o concentrare suficient obiectivele trebuie ndeplineasc criteriile SMART: o Specifice - o exprimare clar a ceea ce trebuie ndeplinit o Msurabile - criteriile cu ajutorul crora se msoar succesul o Acceptate - de ctre toate prile implicate o Realistice - obiectivele trebuie s poat fi ndeplinite o Timp- lucrrile s fie ndplinite la scaden Cnd se va aplica schimbarea scopul i obiectivele trebuie s exprime clar ceea ce trebuie ndeplinit. Planul de intervenie Acesta este un document - cheie n introducerea unei schimbri sau iniierii unui proiect. Acesta presupune defalcarea sarcinii globale n uniti de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice n definirea clar i detaliat a ceea ce se cere. De asemenea are i beneficii psihologice: o sarcin ce poate prea copleitoare ca ntreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat cnd este divizat n pri mai mici. Unul dintre principalele obiective ale planului de intervenie este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie s fie efectuate pentru a completa sarcina global. De aceea
94
este important ca identificarea lucrurilor ce trebuie efectuate s fie realizat de persoanele ce sunt familiare cu activitile respective. Cnd se realizeaz planului de intervenie detaliat trebuie s se includ obiectivele SMART pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale activitilor propuse i ale sub-activitilor componente, cnd trebuie ndeplinit i de cine, resursele necesare etc.. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale i de a identifica inter-dependenele.
Activiti
1.
Sub-activiti
Contactarea i reconfirmarea resurselor umane necesare (colaboratori calificai /specializai pe domeniile vizate de proiect; specialiti) Identificarea prioritilor i a necesarului informativ pentru fiecare modul formativ i de consultan (inf. teoretice, inf. practice, metodologie, copyright.) Stabilirea unor proceduri de comunicare / informare eficient. Stabilirea indicatorilor de evaluare intern a activitilor de informare, adaptare metodologic, formare i de consultan.
Termen final: Rsponsabil
Resurse necesare
o telefon, e-mail o Computer cu conexiune Internet o Leaptop, o fotocopiator, o hrtie xerox (500) o Sal de ntruniri (8 ore pe sptmn) o Programele de formare anterioare o Plata specialistilor (8 ore x 4 saptamani x 10 Euro/ora
I. Organizarea programului:
2.
25 martie Popescu V.
3. 4.
Definirea rolurilor i a responsabilitilor ntotdeauna este important ca persoanele implicate s tie clar rolul i responsabilitile lor. Dac angajaii tiu exact ce se ateapt de la ei este mult mai probabil ca ei s-i ndeplineasc bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui n privina sarcinilor ce trebuie efectuate de ctre subordonaii lor sunt invariabil nemulumii de performanele acestora desi, n astfel de situaii este greeala managerului i nu a personalului. n perioade de schimbare este mai complicat s se atribuie roluri i responsabiliti precise din cauz c acestea pot deveni mai complexe pe msur ce schimbarea evolueaz. Totui, ca schimbarea s fie un succes este necesar ca personalul s fie total implicat iar rolul i responsabilitile lor s fie precis determinate. Paii care trebuie urmai sunt Asigurarea c responsabilitile individuale sunt discutate n detaliu i definite n scris Prezentarea schimbrilor - nu numai ce se ntmpl ci i de ce se ntmpl Asigurarea c personalul primete instructajul necesar pentru a ndeplini noile sarcini n mod eficient i cu ncredere Inter-dependene Unele etape ale sarcinii vor fi ndeplinite simultan iar altele trebuie fcute ntr-o anumit ordine. Definirea inter-dependenelor reprezint modul n care putem identifica ordinea n care trebuie parcurse toate etapele. Adesea, cea mai bun metod de a face acest lucru este de a porni de la sfritul sarcinii ctre nceput, cu ntrebarea ce trebuie fcut nainte de a ncepe aceast etap a sarcinii ?. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcin ce trebuie rezolvat de la sfritul aciunii pn la nceput. Acest lucru nu este prea simplu mai ales cu proiectele mai complexe.
95
Exist 4 tipuri de situaii de inter-dependen : Sfrit i nceput - sarcina anterioar trebuie ndeplinit nainte ca cea urmtoare s nceap nceput i sfrit - sarcina anterioar trebuie nceput nainte ca cea urmtoare s se termine Sfrit i sfrit - ambele sarcini trebuie terminate simultan nceput i nceput - ambele sarcini trebuie ncepute simultan Este de asemenea important s se identifice cazurile n care exist neconcordane de exemplu sarcina B trebuie s nceap la o sptmn dup ce ncepe sarcina A.. Identificarea inter-dependenelor permite definirea Cii critice. Aceasta implic trasarea unei linii de conduit pentru acele sarcini care nu sufer amnare, pentru a identifica cel mai scurt timp posibil pentru ndeplinirea sarcinii globale i evidenierea acelor domenii care dac vor crea probleme vor amna astfel data final de execuie. Acestea sunt domeniile asupra crora trebuie s se concentreze managerul pentru a se asigura c scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performanei reale cu cea planificat tocmai n aceste domenii cheie.
7. 2. Schimbare planificat versus schimbare emergent

Exist diverse teorii care ncearc s descrie procesul schimbrii i s ofere sugestii privind realizarea cu succes a interveniilor organizaionale. Aceast diversitate teoretic poate fi subsumat a dou mari clare de teorii: cele susinnd ideea schimbrii planificate prin opoziie cu cele definind schimbare ca un proces emergent, continuu, care nu poate fi fixat ntr-un plan de intervenie planificat. 7. 2. 1. Modelele schimbrii planificate Modelele schimbrii planificate pun accent pe faptul c schimbarea este un proces ciclic, care presupune diagnoza, planificarea, aciunea i evaluarea rezultatelor. De exemplu Chin & Benne (1976), consider c n schimbarea la nivel organizaional se poate adopta una din urmtoarele trei strategii: o empiric-raionale (oamenii accept schimbarea dac li se demonstreaz c e spre folosul lor; indivizilor li se expune att scopul schimbrii ct i planul interveniei organizaionale i mecanismele folosite); o normativ-reeducative (schimbarea e implementat gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, dar prin nlocuirea treptat a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru a nu genera rezisten); o coercitive (schimbarea e impus de management n virtutea puterii pe care o deine; individul este neglijabil; non-conformismul atrage sanciuni Bullock & Batten (1985) au creat un model integrat n patru faze, printr-un demers metaanalitic ce a surprins analiza critic i sinteza a peste 30 de modele ale schimbrii planificate. Modelul Bullock & Batten descrie schimbarea planificat n termenii a dou dimensiuni majore: fazele schimbrii, care sunt stri distincte ale sistemului organizaional n
96
drumul su ctre o stare dezirabil de echilibru i procesele schimbrii, care sunt metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbrii, i procesele anexate lor, aa cum au fost identificate de Bullock & Batten sunt urmtoarele: 1. Faza de explorare. n aceast stare o organizaie trebuie s exploreze actuala stare i s decid dac se impune i dac dorete s produc schimbri n anumite segmente ale sale. Procesele de schimbare care se manifest n aceast stare sunt: contientizarea necesitii schimbrii, cutarea unei asistene externe specializate n problem, i eventuala ncheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicit a obligaiilor i ndatoririlor fiecrei pri. 2. Faza de planificare. Aceast faz include culegerea de date prin metode tiinifice despre organizaia n cauz, n vederea emiterii unor ipoteze de lucru i a generrii unui plan de aciune. Procesele de schimbare manifeste n aceast faz sunt: colectarea unor informaii pentru asigurarea unei diagnoze ct mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbrii, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea acestor scopuri, obinerea acordului i sprijinului factorilor de decizie att pentru scopurile fixate ct i pentru mijloacele alese. 3. Faza de aciune. n aceasta faz organizaia implementeaz schimbarea, pe baza planului alctuit anterior. Procesele menite s realizeze transferul organizaiei spre o alt stare de echilibru sunt: generarea condiiilor i situaiilor care s susin schimbarea dorit, coordonarea implementrii activitilor planificate, evaluarea schimbrilor ce au loc i asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbrii. 4. Faza de integrare. Aceast faz ncepe atunci cnd schimbrile au fost implementate cu succes, i tinde la consolidarea i stabilizarea noii stri de echilibru atinse, pentru ca schimbarea realizat s devin o parte a vieii organizaionale. Procesele ce se manifest acum sunt: ncurajarea noilor comportamente, prin diverse metode (feedback, sisteme de recompens), renunarea treptat la rolul consultantului extern, difuzarea aspectelor pozitive ale schimbrii i spre alte segmente sau nivele ale organizaiei, etc. n toate aceste situaii se urmrete o succesiune de etape, mai mult sau mai puin detaliate, pornind de la diagnoza situaiei i finaliznd cu evaluarea efectelor interveniei. Acest un demers este de regul aplicat rigid dar poate fi aplicat i mult mai flexibil i mai holistic dect i se reproeaz de ctre susintorii schimbrii emergente. n mod similar, din perspectiva modelului definit de K Lewin, analiza cmpului de fore, cuprinde un set de proceduri care pot fi utilizate n ghidarea activitilor de rezolvare de probleme n organizaie i de dirijare a procesului de schimbare. Din aceast perspectiv exist ase pai principali ai planificrii schimbrii (Cornescu V i alii 2004): pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii. n schimbarea planificat, se ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat. Modelul lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere este urmrit. pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea forelor reale specifice situaiei ntlnite, este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate de schimbare. Unii factori pot fi deschii schimbrii, fr a fi importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat de ctre oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri, chestionare sau prin
97
observare direct. Oricum ar fi ns obinute, acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii. pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt puse ntr-o form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct, trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. n analizarea cmpului de fore, accentul ar trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd determinarea celor mai importani factori care pot fi influenai de schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o schimbare de succes. pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine programul de schimbare; unde ar trebui s aib loc aciunea; cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea; cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt necesare pentru programul de schimbare; care este termenul limit estimat. pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a planului, modelul lui Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere; implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare. pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la aciune conine criteriul dup care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. Dac obiectivul nu a fost ndeplinit, modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul proces trebuie repetat. (Cornescu V i alii 2004) 7. 2. 2. Modelele schimbrii emergente Modelele schimbrii emergente susin c nu exist reguli universale pentru a genera i controla schimbarea, ci singura regul este aceea c trebuie integrate aciunile, prerile i concluziile tuturor membrilor organizaiei, la orice nivel s-ar afla acetia. Susintorii schimbrii organizaionale ca fenomen emergent sunt un grup disparat de teoreticieni, unii mai degrab prin scepticismul lor fa de schimbarea planificat dect printr-o alternativ recunoscut universal. Ei tind s accentueze patru caracteristici ale organizailor care pot s promoveze i s accelereze sau s obstrucioneze i s frneze schimbarea: structura, cultura, nvarea organizaional i comportamentul managerial. Mai mult, exist un oarecare acord cu privire la problemele fundamentale ale schimbrii: o schimbarea organizaional este un proces continuu de experimentare i adaptare, avnd ca scop crearea unei compatibiliti a organizaiei cu mediul su dinamic i nesigur. o acest scop este atins printr-o multitudine de schimbri de mic anvergur i treptate, care pot s se totalizeze n reconfigurri i transformri majore ale organizaiei. o rolul managerilor nu este planificarea i implementarea schimbrii, ci crearea i ntreinerea unui climat i a unei structuri organizaionale care ncurajeaz i susine experimentarea i asumarea de riscuri, dezvoltarea, identificarea cu schimbarea ct i cu implementarea ei. 98
o dei se ateapt de la manageri ca ei s devin mai degrab facilitatori dect executani, ei au totui responsabilitatea de a crea o viziune colectiv sau un scop comun care s dea direcia dezvoltrii organizaiei. o Activitile-cheie care permit tuturor acestor elemente s opereze cu succes sunt cele legate de: (1) culegerea informaiilor despre mediul extern i obiectivele i posibilitile interne; (2) comunicarea transmiterea, analiza i discuia acestor informaii; (3) nvarea abilitatea de a dezvolta noi aptitudini, de a identifica rspunsuri corecte i a trage concluzii din aciunile proprii sau ale celorlali. Din perspectiva schimbrii emergente, o posibil strategie de schimbare ar presupune crearea unui sistem de identificare a problemelor, disfuncionalitilor sau a oportunitilor de dezvoltare, de analiz a acestora, de elaborare a unor planuri de intervenie i de implementare a acestora gradual, pas cu pas, n realitatea organizaional. Principalele etape ale unui astfel de demers ar presupune: Etapa 1.: Culegere de opinii, evaluri i sugestii de la ntreg personalul firmei (de exemplu, evaluarea climatului socio-profesional, identificarea de probleme /disfuncionaliti, cauze ale acestora i soluii de rezolvare a lor) Etapa 2.: Sintetizarea datelor colectate i pregtirea materialului de lucru pentru echipele de experi (generarea unui Raport de Analiz, cu detalierea principalelor aspecte problematice, a factorilor care concura la apariia, meninere i diminuarea /exacerbarea lor i a soluiilor propuse pentru remedierea problemelor /aspectelor disfuncionale) Etapa 3.: Formarea i antrenarea grupelor de experi (1 - 3 echipe, n funcie de principalele probleme identificate; formarea i consolidarea abilitilor de a lucra n echip, de analiza datele obiective obinute prin metode de cercetare, de a elabora strategii de soluionare a problemelor i de a monitoriza implementarea acestor strategii n practic). Etapa 4.: Analiza tuturor datelor relevante n grupuri de experi i implementarea planurilor de intervenie (etap presupunnd analiza datelor obinute n etapa de diagnostic organizaional, identificarea de soluii pentru fiecare categorie de problem /disfuncie/oportunitate, crearea unui plan de intervenie i implementrii soluiilor viabile pentru fiecare dintre problemele /disfunciile/ oportunitile identificate. O astfel de strategie ar permite introducerea unor schimbri graduale, de amploare mic, la diferite nivele ale structurii organizaionale fiind percepute de ctre angajai mai degrab ca o serie de reglaje fine ale activitii dect ca etape distincte de schimbare.
99
7. 3. Strategii de gestiune a schimbrii

G. Nicolson (2004), ntr-o analiz a schimbrii din perspectiva modelelor dezvoltate pornind de la concepia lui K Lewin, realizeaz o sintez deosebit de interesant a strategiilor care trebuie adoptate n fiecare din cele trei etape principale ale schimbrii: iniierea schimbrii, zona neutr /intermediar i re-nghetarea. /lansarea noului nceput). n paginile urmtoare v prezentm succinte principalele idei ale elementelor care trebuie avute n minte de ctre artizanii i gestionarii procesului de schimbare astfel nct acesta s se realizeze cu costuri minime i cu atingerea principalelor obiective vizate de strategia de schimbare.
7. 3. 1. Etapa de iniierea schimbrii (dezgheul) Principalele sugestii referitoare al aceast etap sunt cele legate de facilitarea acceptrii schimbrii de ctre angajai i de asumare a noilor proceduri: 1. Identificai indivizii care ar putea opune o rezistenta schimbrii (cine pierde i ce anume pierde) 2. Acceptai fa de ceilali gravitatea pierderilor subiective (nu-i contrazicei spunndu-le c pot fi situaii i mai dificile sau prezentndu-le obiectiv situaie) 3. Recunoatei pierderile n mod deschis (este greit o atitudine de tipul neleg ce se ntmpl, dar nu este aa de ru; oamenii pot avea sentimentul c nu sunt nelei atunci cnd ceea ce pierd ei este minimalizat) 4. Acceptai semnele de nemulumire ale angajailor (angajaii devin nervoi, triti, speriai, confuzi; apar simptome ale negrii, furiei, negocierii, anxietii, tristeii, dezorientrii i depresiei; aceste manifestri trebuie acceptate ca fiind normale ntre anumite limite i tratate cu nelegere); 5. Compensai pierderile (dac i introduce o nou tehnologie i oamenii au sentimentul c au pierdut competena anterioar - oferire de trening; n mod similar pot fi oferite compensaii pentru pierderile legate de status, recunoatere, control, etc.) 6. Dai oamenilor ct mai multe informaii privind schimbarea - exemple contraproductive: Nu este nc necesar ca ei s tie. O s le spunem cnd vine timpul, deocamdat doar o s-i neliniteasc. Oricum tiu deja, am mai anunat schimbarea. Le-am spus efilor de departamente, e treaba lor s rspndeasc vestea. Nu cunoatem nici noi detaliile, deci nu are rost s comunicm 7. Definii ct mai explicit care sunt comportamentele la care se renuna i care comportamente vor fi pstrate si pe viitor - n caz contrar pot aprea situaii n care angajaii nu vor ndrzni s renune la nici un comportament. vor aplica noile proceduri mpreun cu cele vechi, crend astfel confuzie i disfuncii vor lua propriile decizii n legtur cu comportamentele ce vor trebui reinute i cele la care vor trebui s renune (decizii uneori incorecte); vor renuna la toate comportamentele din trecut.
100
8. Marcai ct mai dramatic orice sfrit (deseori este necesar o aciune voit dramatic, cu rang de simbol, gen arderea vechilor regulamente i afiarea altora noi, schimbarea uniformelor angajailor etc. 9. Tratai trecutul cu respect (trecutul, vechiul sistem, nu trebuie denigrat niciodat; ca regul, pentru a nu crea o schism ntre promotorii schimbrii (managementul, consultantul extern) i indivizii afectai, inovaiile trebuie prezentate ntotdeauna ca sprijinindu-se pe trecut, pe vechi structuri sau procese i trebuie accentuate elementele de continuitate. 8. Aratai tuturor faptul ca schimbarea propusa de fapt protejeaz continuitatea unui tot mai mare schimbrilor organizaionale ncearc s protejeze continuitatea organizaiei globale i acest lucru trebuie explicat indivizilor implicai. 7. 3. 2. Etapa de realizare a schimbrii (implementarea noului /zona intermediar) Urmtoarea etap a schimbrii, cea denumit zona neutr (intermediar), este o etap de schimbare profund, care se scurge de la momentul n care se trece la schimbare, i pn cnd noul sistem este operaional i funcioneaz cu adevrat. Etapa intermediar este o etap periculoas fiindc n acest moment noul sistem nu mai prezint ncredere, este discreditat i neoperaional, iar noua realitate nu a fost nc definit, noile proceduri nu sunt bine cunoscute i asimilate . Principalele caracteristici ale zonei neutre (intermediare) pot fi sintetizate sub urmtoarele aspecte: Crete anxietatea i scade motivaia. Oamenii se simt dezorientai, nencreztori, irascibili i exacerbeaz mecanismele de protecie psihologic; eficiena individual scade pn la 30% din vechea norm (Guastello, 1987; Noer, 1993). Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munc, uneori nemotivat, dar de cele mai multe ori pe motive de sntate. Fenomen uneori minor, acest comportament poate duce chiar la o triplare a absenteismului (Noer, 1993, Bridges, 1995). Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar n aceast perioad. Toate segmentele care au avut probleme (de management, ori supervizare, ori comunicare) este posibil s cad. Toate conflictele i resentimentele sunt pasibile a aprea din nou. Sistemele sunt fluctuante, imprevizibile i nu se poate pune baz pe ele; nu pot fi fixate n mod univoc prioriti, informaiile sunt comunicate greit, sarcinile nu sunt rezolvate la timp. Angajaii se grupeaz n jurul unor opinii polarizate, referitor la fiecare problem a organizaiei, ceea ce face foarte probabil reapariia sau crearea unor conflicte, ntre anumii indivizi sau anumite grupuri. Angajaii rspund cu greutate sau prin modaliti neconforme stimulilor externi.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
n aceast etap principalele elemente care trebuie avute n minte de ctre artizanii i gestionarii procesului de schimbare sunt descrise sintetic mai jos. 10. "Normalizati" zona intermediar (a da o aparen de coeren acestei perioade bulversante i, deseori, incoerente):
101
indivizii pot face fa chiar i unor schimbri majore i fundamentale, dac ele sunt integrate ntr-un ansamblu coerent, o schimbrile mici, n segmente diferite i fcute cu viziuni diferite, pot duce la nenelegere, confuzie i eec (MINTZBERG, 1994; BRIDGES, 1995). 11. Redefiniti zona intermediara (metafore gen "scufundarea vasului pentru ilustrarea ultimelor luni de funcionarea a unei uniti economice poate fi redefinit sub forma de "ultima cltorie"). 12. Creai sisteme temporare pentru zona neutra (obiective i proceduri intermediare) 13. ntrii conexiunile intergrupale - apariia unor conflicte sau re-animarea unor conflicte mai vechi pot crea ficiuni i atomizare colectivelor; angajaii trebuie ajutai s neleag c sunt toi n aceeai barc. 14. nfiintai o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team) - un grup de 7-12 indivizi, din toate departamentele unitii, care s asigure o reprezentare uniform; echip care se ntlnete regulat (sptmnal), pentru a lua pulsul organizaiei aflate n tranziie, care nu are putere de decizie i nu trebuie s sugereze sau s prescrie cursul aciunilor; are ca scop de a facilita comunicarea informaiilor importante nspre factorii de decizie. Referitor la echipa de monitorizare a tranziiei pot fi descrise cteva scopuri secundare (Bridges, 1995): o TMT demonstreaz c "organizaia" (conducerea, de fapt) dorete cu adevrat s tie cum evolueaz schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizaia. o TMT este un grup de discuii foarte eficient pentru a testa impactul anumitor planuri de restructurare asupra angajailor. o TMT este o modalitate ideal de acces asupra "radioanului", a zvonurilor care circul n organizaie, modalitate prin care pot fi aflate grijile i nemulumirile indivizilor. o n plus, pentru a asigura condiiile necesare funcionrii eficiente, o scopul TMT s fie clar formulat, i toate ntlnirile s se desfoare organizat, dup un anumit punctaj ideatic (nu neaprat problematic). o Conducerea (echipa managerial) nu trebuie s se amestece deloc n activitatea TMT, o TMT trebuie s aib cale liber spre ealoanele superioare (persoan de legtur) o Problemele semnalate de TMT nu trebuie s dispar "n cea - s comunice aciunile luate pentru ndreptarea acestor probleme, i mcar unele din ele trebuie s aib efecte vizibile. Orice organizaie are un "sistem imunitar" care o face s reziste inovaiilor, iar etapa intermediar, cea n care vechile proceduri au fost abrogate i au devenit nefuncionale iar noile proceduri nu sunt suficient de bine fixate, solicit i recursul al imaginaie i creativitate pentru a depi cu succes acest moment. n zona neutr mecanismele organizaionale de rezisten la inovaie sunt foarte slabe i ca urmare ncurajarea creativitii i inovaiei poate avea efecte benefice asupra funcionrii organizaiei i a strii de spirit a angajailor. Modaliti de ncurajare a creativitii (Guastello, 1995; Overman, 1996): Dai exemplu, ncercnd soluii creative la probleme asupra crora avei control. ncurajai metodele stimulare a ideilor creative: creativity training, T-Groups, brainstorming, discuii nestructurate, etc. Creai un instrument de informare (anunuri, ziar, panou de anunuri) prin care indivizii s afle de modalitile n care a fost implementat o anumit propunere; sentimentul c o idee bun a fost uitat sau a trecut nebgat n seam este neproductiv.
102
ncurajai experimentrile. Angajaii au idei pe care ar dori s le ncerce, ns de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferii-le ocazia, i dac este posibil sprijinul pentru experimentarea acestor idei. Privii lipsurile drept ocazii de a genera i experimenta noi soluii (Steve Jobs i Steve Wozniak, au creat primul Apple PC pentru c nu aveau suficieni bani pentru a cumpra piesele componente a ceea ce n acea perioad era numit PC. ncercai s atacai n aceast perioad i vechile probleme, rmase nerezolvate din etapele anterioare 7. 3. 3. Etapa de fixare a schimbrii (renghetarea /lansarea noului nceput)
Etapa de fixare a schimbrii, de re-ngheare, de permanentizare a noilor comportamente presupune noi percepii asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini i, cel mai important, noi identiti. Ca strategii de gestiune a procesului de schimbare pentru aceast etap Bridges (1995) sugereaz ghidarea dup schema celor 4 P (Purpose, Picture, Plan, Part) o trebuie explicat scopul ultim al ntregii schimbri, pentru ca oamenii s neleag logica a ceea ce li se cere (Purpose Scop) o trebuie descris sau chiar desenat o imagine a rezultatului, pentru ca oamenii s poat avea o perspectiv, mcar imaginativ, nainte s i se dedice ( Picture Imagine); o trebuie fcut un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, pentru ca oamenii s aib o idee clar despre modul n care trebuie acionat (Plan Plan) o trebuie ca fiecare individ s aib un rol bine definit att n proces ct i n rezultat, pentru c oamenii au nevoie de roluri tangibile n care s contribuie i s participe la aciuni (Part Rol) Acelai autor sugereaz promovarea a patru reguli care ncurajeaz "renghetarea", fixarea schimbrii i permanentizare a noilor comportamente (Bridges, 1995) 1. Consecventa o mesajului. o aciunilor conducerii. o recompenselor - comportamente contraindicate: se cere munca n echip, dar se recompenseaz contribuia individual. se cere asumarea de riscuri, dar se recompenseaz lipsa greelilor. se cere feedback, dar se recompenseaz absena criticilor. se cere dinamism, dar se recompenseaz aciunile conforme cu regulamentul. se cere exerciiu descentralizare, dar se recompenseaz controlul. 2. Asigurarea succesului rapid - oamenii au nevoie de un ct mai rapid succes pentru a reveni la eficiena anterioar o atribuirea de sarcini simple; sarcini mai complicate, dar cu risc sczut de eec; obiective a cror realizare era deja asigurat) 3. Simbolizarea noii identitati o se adreseaz segmentului cultural a vieii organizaionale. o aciunile s fie gndite corect n sensul simbolisticii lor, o pregtirea i crearea unei noi identiti (slogan, misiune, nume etc.) 4. "Marcarea" succesului tranzitiei o a marca n mod formal, oficial, faptul c tranziia s-a ncheiat. o un gest "ceremonial" prin care s fie marcat sfritul tranziiei o o sear comun a membrilor organizaiei, o petrecere, o ieire la iarb verde, etc.), o obiecte personalizate marcnd succesul, noua identitate
103
ANEXA Check-list de verificare a modului n care sunt respectate principiile definite mai sus: 1. Destructurarea situaiei Am studiat schimbarea cu atenie i am identificat cine i ce pierde. neleg realitile subiective ale pierderilor prin care trec indivizii. Analizez cu toleran chiar i acele ieiri care mi par a fi supra-reacii. Am permis tuturor celor implicai s-i exprime nemulumirea, i le-am mprtit aceleai sentimente. Am gsit modaliti de a compensa pierderile indivizilor. Le dau tuturor celor implicai suficient informaie, n mod sistematic. Am definit i comunicat fr echivoc la care comportamente renunm, i la care nu. Am "marcat" sfritul. Tratez trecutul cu respect i sunt atent pentru a nu ridiculiza situaii din trecut. Am un plan pentru a da indivizilor o amintire din trecut. Am clarificat tuturor faptul c acest sfrit i aceast schimbare de fapt asigur continuitatea organizaiei ca ntreg. M-am asigurat c ruptura generat este suficient de mare pentru a asigura o schimbare "dintr-un singur pas".
2. Implementarea noului Am fcut tot posibilul pentru a normaliza zona intermediar. Am explicat tuturor faptul c este o perioad dificil, care ns poate fi folosit spre avantajul tuturor celor implicai. Am redefinit percepia asupra acestei perioade printr-o metafor puternic. Am asigurat puterea acestei metafore prin programe de training, schimbri de strategie i recompense materiale. Am luat toate msurile pentru a-i proteja pe indivizi de alte schimbri. n cazurile n care nu am putut evita alte schimbri, le-am grupat pe seciuni incluse n schimbarea mai larg. Am creat acele strategii, reguli i proceduri temporare care vor aciona n zona neutr. Am definit i atribuit rolurile temporare i gruprile organizaionale care vor funciona n cursul acestei perioade. Am stabilit scopurile imediate i paii schimbrii. Am fixat obiective realiste pentru aceast perioad. Am definit programele de training necesare. Am gsit modaliti de a arta indivizilor c sunt n continuare o parte important a organizaiei. Am eliminat toate formele de privilegii care pot submina solidaritatea grupului. Am creat un Grup de Monitorizare a Tranziiei (TMT), pentru a asigura feedbackul. Am creat acea situaie organizaional care ncurajeaz experimentul, prin mobilizarea indivizilor i eliminarea pedepselor pentru eecuri. Le-am asigurat tuturor membrilor organizaiei posibilitatea de a evalua situaia propriului departament: instrumente, metode, etc.
104
Am pus la punct programe pentru a-i ajuta pe indivizi s se manifeste creativ i s experimenteze. Am transformat lipsurile organizaiei n motive de a ncerca noi soluii. Am folosit noi metode euristice pentru gsirea de soluii la vechile probleme. 3. Restructurarea situaiei Am neles i am fcut deosebirea ntre nceperea schimbrii i nceperea "noii ordini". Am fcut tot posibilul pentru a trata corect destructurarea i zona intermediar, i nu doar restructurarea. Am clarificat i comunicat inteligibil scopul acestei schimbri. Am comunicat o imagine corect i coerent a situaiei de viitor. Am creat un plan al tranziiei, axat pe dimensiunile psihologice ale acesteia i diferit de planul schimbrii. Am atribuit sau am ajutat indivizii s identifice singuri rolurile pe care le vor juca, att cele din zona neutr ct i cele din viitoarea situaie structurat. M-am asigurat c toi indivizii au un rol de jucat att n etapa actual ct i n ordinea ce va urma. Am avut grij s existe consecven n mesaj, aciune i recompense. Am avut grij s modelez i s modific acele atitudini i comportamente pe care le pretind de la alii. Am gsit modaliti de a recompensa indivizii implicai n schimbare, att material ct i nematerial. Am inclus n planurile lansate ocazii prin care s asigur un succes rapid i sigur, pentru a reda oamenilor ncrederea n propriile fore. Am gsit modaliti de a celebra oficial terminarea tranziiei. Am gsit modaliti de a simboliza noua identitate.
105
I. BIBLIOGRAFIE 1. Beauchamp, A., Graveline, R., Quiviger, C. (1976), Comment animer un groupe, Les ditions de Lhomme, Montreal, Canada. 2. Blanchard, Kenneth (1985), A Situational Approach to Managing People, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, California. 3. Constantin, T., Stoica-Constantin, A, (2002) Managementul Resurselor Umane; ghid practic i instrumente pentru responsabili de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai. 4. Carew, D., Eunice, P.-C., Blanchard, K. (1990), Group Development And Situational Leadership II. A Model For Managing Groups, Blanchard Training and Development, Inc., Escondido, California. 5. Demory, B. (1974;), La crativit en pratique, Paris, Chotard et Associs diteurs. 6. Gardner, J. (1990), On Leadership, The Free Press, New York. 7. Gavrilovici, Roxana (1995), Managerul i liderul O abordare comparativ, n: Ana Stoica-Constantin (coord.), Eu i psihologia creativitii, Editura Performantica, Iai. 8. Golu, P. (1981), Lider, n: Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti. 9. Grholt, P. (1992), Leadership and Creative Leadership: Some Personal Reflections, in: Stanley Gryskiewicz (coord.), Discovering Creativity, Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C. 10. Lacoursiere, R. B. (1980), The Life Cycle of Groups. Group Developmental Stage Theory, New York, Human Service Press. 11. Lippit, Ronald (1940), An Experimental Study of the Effect of Democratic and Authoritarian Group Atmospheres, in: University of Iowa Studies in Child Welfare, 16, pp. 43-195. 12. Neculau, A. (1981), Liderul n grupul de munc, n: M. Beniuc .a. (coord.) , Psihologia muncii industriale, Bucureti, Editura Academiei RSR . 13. Palus , Ch. & Drath, W. ( 1992), Leadership Development Theory and A Model for Intervention in the Development of Leaders, in: St. Gryskiewicz, op. cit. 14. Parnes, S. (1985), A Facilitating Style of Leadership, Bearly Limited and The Creative Education Foundation, Buffalo, NY. 15. Rost, J. (1991), Leadership for the 21st Century, New York, Praeger. 16. Stoica-Constantin, Ana, (2002), Leadership-ul situaional, n Buletinul Laboratorului de Psihologie Cmpului Social, Editura Erota, Iai. II. ANEXE Solicitai CD-ul coninnd mii de articole legate de activitatea organizaional, performan profesional i dimensiuni psihologie relevante pentru activitatea organizaional i performana profesional.
106
107

Analiza Climatului Organizational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Climatului Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

suport de curs

Copyright 2009 2010; prof. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro ; http://personal.evaluare-psihologica.ro

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

4.4. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional (Sistem ECO)

6. 3. Schimbare i cultura organizaional 6. 4. Fazele procesului de schimbare 6. 5. Rezistenele n faa schimbrii

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

7. Planificarea i managementul schimbrii organizaionale 7. 1. Planificarea schimbrii organizaionale

7. 2. Schimbare planificat versus schimbare emergent

7. 3. Managementul schimbrii organizaionale

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. Diagnosticul organizaional: domenii de analiz

2. 1. Domenii de analiz la nivel organizaional

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 2. Evaluarea dominatelor individuale

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectiv)

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

3. Analiza culturii organizaionale

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Artefacte Obiecte Schie

Putere/Statut Ironie/Contrast Rezistena la dominare COMUNITI Continuitate Aculturaie Diferene

FOLOSIREA OBIECTELOR Logos Premii

REPREZENTARE Unitate simbolic Cretere/Sporire

Figura 1. 1. Elemente ale culturii organizaionale.

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

JAPONIA, ISRAEL, SPANIA, INDIA

MEXIC, ITALIA, SPANIA FRANA,

OLANDA , NORVEGIA, DANEMARCA,

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. Analiza climatului organizaional

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. 2. Definiii i modele teoretice

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Figura 8. 1. Exemple de ntrebri deschise explornd sursele de motivare /demotivare a angajailor