Sunteți pe pagina 1din 107
– – s s u u p p o o r r t t d

ssuuppoorrtt ddee ccuurrss

((ddrraafftt))

prof. dr. Ticu Constantin

Copyright © 2009 – 2010; prof. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro ; http://personal.evaluare-psihologica.ro

Copyright © 2009 – 2010; prof. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro ; http://personal.evaluare-psihologica.ro
Copyright © 2009 – 2010; prof. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro ; http://personal.evaluare-psihologica.ro

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

MOTIVAŢIA CURSULUI

DDee cceellee mmaaii mmuullttee oorrii rroolluull ppssiihhoolloogguulluuii iinn ffiirrmmaa// iinnssttiittuuttiiee ssee rreedduuccee llaa cceell ddee ssiimmpplluu aannggaajjaatt// ffuunnccttiioonnaarr,, ffaarraa pprreeaa mmuullttaa vviizziibbiilliittaattee ssaauu ppuutteerree ddee ddeecciizziiee Cunoasterea si aplicarea procedurilor de „Analiza a climatului organizational„ poate schimba acest lucru pentru ca: ofera noi perspective, noi oportunitati de identificare si manangement a unor importante informatii organizationale (informatii cheie pentru manager!); permite o apropiere a analistului (psiholog) de zona deciziei prin competentele/expertiza particulara castigata si prin concluziile formulate in rapoartele de diagnostic oferite conducerii; asigura baza metodologica /suportul pentru actiuni indraznete, initiativa si/sau oferte personalizate in serviciile de consultanta organizationala

ADRESABILITATE

Cursul se adreseaza psihologilor care doresc sa activeze sau activeaza in domeniul psihologiei muncii si organizationale. Fiind un curs de initiere in analiza climatului organizational cursul este deschis si studentilor sau psihologilor care activeaza in alte domenii ale psihologiei (psihologia transporturilor, psihologia apararii si securitatii, psihologie educationala si a consilierii vocationale etc.).

Cursul este deschis studentilor si absolventilor de studii superioare altele decat Psihologie, cei care profeseaza ca inspectori/ specialisti Resurse Umane, sefi Departament Resurse Umane, traineri /formatori, experti consultanti, manageri, etc. Pentru aceste categorii de cursanti se acorda Diploma recunoscuta de Colegiul Psihologilor dar fara credite (credite se acorda doar membrilor CPR).

CONTINUTUL CURSULUI

1. Analiza organizaţională

2. Diagnosticul organizaţional: domenii de analiză

2.

1. Domenii de analiză la nivel organizaţional

2.

2. Evaluarea dominatelor individuale

2.

2. 1. Aptitudini, trăsături şi atitudini individuale

2.

2. 2. Limite ale evaluării psihologice individuale

2.

3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectivă)

3. Analiza culturii organizaţionale

3.

1. Atitudini, mentalitate, cultură organizaţională

3.

2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

3.

3. Modelul „Cadrul valorilor competitive”

4. Analiza climatului organizaţional

4.

1. Importanţa temei

4.

2. Definiţii şi modele teoretice

4.2.1.Evoluţia conceptului

4.2.2.

Definiţii ale climatului organizaţional

4.2.3.

Climat şi cultură organizaţională

4.2.4

Diferenţierea de alte concepte înrudite

4.2.5.

Dimensiuni ale climatului organizaţional

2

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

 

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4.

3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

 
 

4.

3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate)

4.

3. 2. Analiză a climatul socio-profesional general

4.

3. 3. Analiza comunicării organizaţionale Comunicare la nivel general Comunicare între departamente /servicii Comunicarea la nivel interpersonal

4.

3. 4. Analiza organizării activităţii Analiza la nivel general a organizării activităţii Analiza succesiunilor logice de muncă - SLM Analiza fluxului productiv

4.

3. 5. Analiza satisfacţiei şi motivaţiei pentru muncă Analiza globală a sistemului satisfacţie-motivare Analiza satisfacţiei cu privire la condiţiile de muncă Utilizarea instrumentelor standardizate

4.4. Construcţia unui sistem de evaluare a climatului organizaţional (Sistem ECO)

 

4.4.1. Premise în construcţia Sistemului ECO

 

4.4.2. Etape în construcţia Sistemului ECO.

4.4.3. Date ale cercetării (forma intermediară)

4.

5. ANEXE: Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaţional

5. Descrierea Sistemului ECO

5.1. Descrierea SISTEMULUI ECO

 

5.1.1.

SCOPUL ŞI STRATEGIA DE CULEGERE A DATELOR

5.2. Reprezentarea şi analiza rezultatelor

 
 

5.2.1. ANALIZA EVALUĂRILOR GENERALE

 

5.2.2.

ANALIZA SEMNIFICAŢIILOR COLECTIVE

 

5.2.3. ANALIZA DIMENSIUNILOR ŞI ÎNTREBĂRILOR CUSTOM

 

5.3. Beneficii ale aplicării SISTEMULUI ECO

 

5.3.1. OPŢIUNI DE ANALIZĂ ŞI INTERPRETARE A REZULTATELOR

5.3.2. ANALIZA RĂSPUNSURILOR DESCHISE /SUGESTIILOR

5.3.3. SISTEMUL E.C.O. – APLICARE / SUCCESIVĂ

5.4. SISTEM E.C.O – aplicabilitate

6. Schimbarea în organizaţii; concepte şi strategii

6.

1. Principii ale schimbării

6.

2. Modele ale schimbării organizaţionale

 

5.

2. 1. Schimbarea din perspectiva echilibrului forţelor

5.

2. 2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă

6.

3. Schimbare şi cultura organizaţională

 

6.

4. Fazele procesului de schimbare

6.

5. Rezistenţele în faţa schimbării

 

5.

5. 1. Niveluri de analiză a rezistenţei la schimbare

6.

5. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare

6.

5. 3. Metode de depăşire a rezistenţei la schimbare

6.

6. Perspective

 

3

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

7. Planificarea şi managementul schimbării organizaţionale

7.

1. Planificarea schimbării organizaţionale

 

7.

1. 1. Consideraţii teoretice

7.

1. 2. Elementele planificării

7.

2. Schimbare planificată versus schimbare emergentă

 

7.

2. 2. Modelele schimbării emergente

7.

3. Managementul schimbării organizaţionale

 

7.

3. 1. Etapa de iniţierea schimbării

7.

3. 2. Etapa de realizare a schimbării

7.

3. 3. Etapa de fixare a schimbării

7.

4. ANEXE - Check-list de verificare a principiilor unei bune schimbări

APLICAŢII / AVANTAJE ASOCIATE CURSULUI

curanţii vvoorr pprriimmii ddiiffeerriittee mmaatteerriiaallee ssuuppoorrtt ddee ccuurrss şşii aanneexxee utile în activitatea de diagnoză organizaţională:

o

articole (sintetice) pe tema climatului organizaţional

o

suportul de curs (PDF, 103 pagini),

o

diverse tipuri de cchheessttiioonnaarree ddee eevvaalluuaarree aa cclliimmaattuulluuii oorrggaanniizzaaţţiioonnaall

o

arhivă cu detalii legate de aplicaţia Sistem ECO (instrucţiuni, chestionare, bază de date, exemplu de raport preliminar etc.)

o

7 fişiere cu prezentările Power Point realizate la curs ….

ccuurrssaannţţiiii vvoorr eexxeerrssaa ppee ppaarrccuurrssuull ssttaaggiiuulluuii ddee ffoorrmmaarree modul de formulare a întrebărilor în chestionarele de analiză a climatului organizaţional, strategiile de culegere şi interpretarea a datelor; ei vor construi împreună variante de chestionare, adaptate nevoilor organizaţiilor din care fac parte, chestionare pe care le vor putea folosi după finalizarea stagiului de formare;

ccuurrssaannţţiiii vvoorr aavveeaa aacccceess llaa ddooccuummeennttaaţţiiaa ddee pprreezzeennttaarree şşii iinntteerrpprreettaarree a unei probe standardizate de diagnoză organizaţională Sistem ECO şi vor avea dreptul să o utilizeze gratuit si sub supervizare în analiza unei organizaţii la alegere;

ccuurrssaannţţiiii vvoorr pprriimmii ccoonnssuullttaannţţăă ggrraattuuiittăă ttiimmpp ddee 11 aann (face-to-face, prin e-mail sau telefon), pe probleme ce ţin de diagnoză organizaţionala, analiza climatului şi culturii organizaţionale.

III. COMPETENTE SPECIFICE DISCIPLINEI

1. Cunoaştere şi înţelegere

A cunoaşte şi înţelege distincţia teoretică şi metodologică între evaluarea al nivel individual şi evaluarea la nivelul dimensiunilor colective;

A cunoaşte şi înţelege principiile de construcţie a probelor standadrizate şi nestandardizate de evaluare organizaţională vizând personalului angajat.

A cunoaşte şi înţelege principiile care stau la baza evaluării organizaţionale.

A cunoaşte şi aplica proceduri standardizate şi nestandardizate de evaluare evaluare organizaţională.

A cunoaşte proceduri specifice de evaluare organizaţională prin intermediul climatului organizaţional, a cunoaşte limitele evaluării organizaţionale şi criterii care asigură valoarea unei probe valide de evaluare.

4

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

 
 

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2.

Explicare şi interpretare

 

A explica, a argumenta motivaţia alegerii unei set de dimensiuni pentru evaluarea climatului organizaţional, prin raportare la contextul organizaţional.

 

A

argumenta

motivaţia

alegerii

unor

metode /tehnici sau probe de evaluare

organizaţională.

 

A interpreta datele obţinute prin aplicarea diferitelor metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională.

 

3.

Instrumental – aplicative

 

A defini la un nivel minimal întrebări / itemi care pot fi utilizaţi pentru a realiza o analiză a climatului organizaţional.

 

A organiza si monitoriza activităţi de analiză a climatului organizaţional.

A alege si aplica metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională valide şi relevante prin raportare la contextul organizaţional.

A redacta rapoarte de evaluare organizaţională valide, sintetice, adaptate nevoilor conducerii organizaţiei si în acord cu scopul evaluării.

4.

Atitudinale

 

Am promova profesia psihologică şi profesionalismul în activitatea cu clienţii

 

A manifesta o atitudine pozitivă şi responsabilă fata de persoanele evaluate.

A manifesta prudenţă şi profesionalism în utilizarea probelor de evaluare organizaţională

A respecta normele deontologice legate de condiţiile evaluării organizaţionale, clauzele de confidenţialitate, păstrarea sau transmiterea datelor rezultate in urma evaluării.

5

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

1. Analiza organizaţională

Lumea actuală a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie ţinut cont în evaluarea psihologică a personalului şi în managementul resurselor umane. În opinia lui Denham J. (2000), în societatea actuală există o mare cerere de creativitate, iniţiativă,

colaborare şi capacitate de integrare a informaţiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competenţe diverse sau pe explorarea specializărilor de graniţă între discipline). În acelaşi timp se manifestă influenţe multiple, globale şi locale, sociale, economice, environmentale asupra universului muncii şi al formării profesionale, există o continuă presiune spre viteză şi diversitate în învăţare şi are loc o creştere a importanţei flexibilităţii în muncă, învăţare şi viaţă socială. Mai mult, progresul individual se bazează nu pe loialitate şi vechime în firmă ci pe merit /valoare personală şi aderarea le valorile /cultura organizaţională. Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să facă faţă angajaţii Astfel, în contextul actual:

a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de învăţare rapidă din partea angajaţilor;

dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare continuă de informaţii;

influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se manifestă la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi interiorizare a normelor şi culturii organizaţionale;

creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de viaţă solicită a mai mare flexibilitate din partea indivizilor;

accentul pus pe competenţe probate şi valori organizaţionale pun în valoare meritocraţia (a fi printre cei mai buni) şi identificarea cu valorile organizaţionale;

încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în

formare, cultivare de relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare la firme la care există şanse mai mari de promovare). La cele menţionate se adaugă atât oferta din ce în ce mai bogată din partea angajatorilor (oportunităţi de dezvoltare, satisfacţie, management flexibil) cât şi exigenţe sporite, solicitând un aport bogat din partea angajaţilor (adaptabilitate competenţe multiple şi transferabile, abilitatea de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000)

b)

c)

d)

e)

d)

Dincolo de eficienţa managementului general al firmei, fie ca este vorba de o întreprindere mare sau de una mică, de o instituţie publică sau de o firmă de servicii, apar frecvent probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de sistemul de retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice.

6

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Psihologia organizaţională abordează realitatea unei instituţii /firme punând accent pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile colective sau dominantele manifestate la nivelul grupului de muncă în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Intenţiile acestei discipline sunt acelea de:

- a analiza diversele conduite colective (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor unei organizaţii,

- a explica apariţia, menţinerea sau dispariţia lor şi

- a extrage informaţii utile pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţionale. Obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale îl reprezintă ansamblul conduitelor umane în cadrul unei organizaţii, conduite care afectează eficienţa organizaţională. Preferăm utilizarea termenului de conduită celui de comportament din motive evidente: conduita reprezintă o categorie supraordonată care o include pe cea de comportament. În faţa unei situaţii organizaţionale individul poate avea o conduită cognitivă (a interpreta cognitiv într-un anumit fel situaţia), o conduită afectiv-motivaţională (a trăi în plan emoţional sau motivaţional într-un anumit fel acea situaţie) şi o conduită comportamentală, de fapt singura vizibilă (a reacţiona fizic, a avea o predispoziţie a se comporta într-un anumit fel faţă de acea situaţie). Pentru a extrage informaţii utile eficientizării activităţii organizaţionale, trebuie să ştim ceea ce se întâmplă la toate cele trei paliere, adică: ceea ce gândesc membrii unei organizaţii în faţa unei situaţii particulare, ceea ce simt şi cum reacţionează ei în faţa acelei situaţii. Prin urmare, perspectiva psihologiei organizaţionale vizează modul în care membrii unei organizaţii gândesc despre realitatea organizaţională, felul în care se raportează afectiv la acesta şi modalităţile de traducere concretă a acestor cogniţii şi afecte în acte comportamentale concrete. În contrast, în aceeaşi zonă de interes se află o altă disciplină:

Managementul Resurselor Umane. Spre deosebire Psihologia Organizaţională, MRU este mai degrabă centrat pe analiza individului în muncă, prin aplicarea unor proceduri urmărind identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecţia profesională a celui mai bun candidat, evaluarea periodică a eficienţei activităţii individuale, gestiunea a carierei profesionale personale etc.

Definiţii ale organizaţiei

Modul de definirea a obiectivelor fundamentale pentru care a fost creată, statutul şi rolurile diferite a celor care conduc o organizaţie (şefii) şi celor care fac să funcţioneze efectiv organizaţia (subordonaţii), relaţiile dintre cele două categorii de actori, tipul structurilor ierarhice, funcţionalitatea normelor scrise sau nescrise, eficienţa reţelelor de comunicare (formală sau informală), fac ca descifrarea mecanismelor de funcţionare a unei organizaţii să se realizeze cu dificultate.

Dacă analizăm diferite definiţii date acestui concept, observăm că fiecare dintre aceste definiţii reflectă experienţa practică şi punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil diferită de celelalte. Reunind însă elementele comune, acele elemente care se regăsesc în majoritatea definiţiilor, am putea defini organizaţia ca fiind: ansamblul de resurse (umane, materiale, financiare şi informaţionale), reunite şi funcţionând în baza unui cadru formal în vederea realizării unor obiective colective.

Cu alte cuvinte, orice organizaţie are la bază un cadru formal reprezentat de (cel puţin) un „Statut Juridic” şi un „Regulament intern /norme interne de funcţionare”. Acestea definesc normele de funcţionare, calitatea de membru (drepturile şi obligaţiile), modul în care resursele mobilizate de membrii organizaţiei sunt utilizate în vederea atingerii obiectivelor colective. Aceste elemente sunt valabile atât atunci când vorbim de o organizaţie non- guvernamentală (ONG) cu scop umanitar („Căsuţa Noastră”), o asociaţie profesională („Asociaţia Română pentru Cercetare şi Intervenţie în Psihologie Socială”), o firmă de

7

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

 

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

construcţii („Alex SRL.”), o instituţie publică („Primăria Iaşi”) sau o firmă de prestări servicii („Agenţie Imobiliară «Casa»”).

 

Influenţe exercitate asupra organizaţiei

 

Organizaţiile sunt supuse multiplelor influenţe atât din interior cât şi din exterior, influenţe care variază de la o organizaţie la alta, influenţe care condiţionează atât productivitatea şi succesul financiar cât şi satisfacţia în muncă şi calitatea vieţii angajaţilor. Influenţele interne cuprind în mod esenţial trei mari factori aflaţi în interacţiune constantă: individul, grupurile şi sistemul organizaţional. Individul, cu personalitatea sa unică, având valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice, trebuie să se integreze într-un sistem

 

organizaţional care are o anumită logică de funcţionare şi organizare. Din această logică decurg: o diviziune a muncii şi o structură ierarhică, reguli şi proceduri de lucru, sancţiuni şi recompense etc. Acceptând să fie membri ai organizaţiei, competenţele şi abilităţile angajaţilor sunt „modelate” în funcţie de cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă, sunt stabilite procedurile de evaluare a activităţii lor, este negociată concordanţa dintre nevoile lor şi mijloacele de care dispune organizaţia pentru a le satisface aceste nevoi. Indivizii fac eforturi de a se adapta cerinţelor sistemului organizaţional, interacţiunea dintre individ şi sistem generând deseori tensiuni. Scena psihologică şi socială a interacţiunii dintre personalităţile individuale şi sistemul organizaţional, este reprezentată de diferite grupuri formale şi informale. La nivelul micro-colectivelor, echipelor de lucru (grupuri formale) sau a „bisericuţelor” (grupuri informale) se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de conducere, apar şi se consumă conflictele, iau formă şi capătă personalitate rolurile şi statusurile, se transmit normele şi se pun în practică deciziile. Influenţele externe la care este supusă organizaţia se pot datora: legislaţiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei,

conjuncturii economice etc

Toţi aceşti factori influenţează într-o oarecare măsură

productivitatea, capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii. Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific.

* Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific. Atât analiza climatului organizaţional (cu extensiile sale asupra culturii organizaţionale), cât şi managementul schimbării organizaţionale, trebuie să ţină cont de specificul şi temele dominate ale psihologiei organizaţionale (vezi Psihologie Organizaţională, an III. Psihologie, suport de curs). În acelaşi timp, o disciplină realizată pe tematica analizei climatului organizaţional şi a managementului schimbării organizaţionale trebuie să fie orientată spre aspectele practice, metodologice, cele prin care se asigură transferul cunoştinţelor teoretice spre realitatea practică organizaţională. În cadrul prezentei discipline ne propunem o abordare din graduală, cu prezentarea unor cadrelor teoretice general şi aprofundarea prin aplicaţii practice centrate pe analiza climatului şi schimbării organizaţionale.

*

*

8

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. Diagnosticul organizaţional: domenii de analiză

Evaluarea realităţii psihologice unei firme /instituţii nu este foarte uşor de realizat. Teoretic vorbind, abordarea acestei realităţi se poate face cu ajutorul metodelor şi tehnicilor specifice investigaţie psihologice: observaţia, interviul individual şi de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. În realitate un analist nu poate folosi decât o parte din aceste metode de investigaţie psihologică. Timpul pe care acesta îl are la dispoziţie pentru culegerea datelor este limitat şi, dacă vorbim în temeni economici, eficienţa lui este pusă sub semnul întrebării dacă nu foloseşte tehnici adecvate de culegere şi analiză a datelor. În plus, pentru a-şi argumenta cât mai obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiză, evitând metodele „deschise” de culegere a datelor de tipul observaţiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependentă de talentul şi prejudecăţile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uşor sub semnul întrebării. Pornind de la considerente legate de eficienţa economică şi de raportarea obiectivă a datelor, în evaluarea psihologică în firme / instituţii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apelează şi la tehnici deschise de culegere a datelor în scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaţii particulare (analiza postului /funcţiei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de muncă, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puţin frecvent.

2. 1. Domenii de analiză la nivel organizaţional

Analiza aspectelor legate de personal la nivel organizaţional, evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaţională se poate realiza pe paliere diferite, utilizând metode specifice de evaluare.

În funcţie de specificul dimensiunilor evaluate putem vorbi de o evaluare la nivel individual (aptitudini, trăsături de personalitate, atitudini şi opinii personale), o evaluare la

evaluare la nivel individual (aptitudini, trăsături de personalitate, atitudini şi opinii personale), o evaluare la 9

9

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

nivel colectiv (cultură organizaţională sau climat organizaţional) sau de o evaluare la nivel societal /naţional (mentalitate, valori culturale naţionale).

Principalele caracteristici ale celor patru dimensiuni vizate de evaluarea psihologică în organizaţii pot fi rezumate astfel:

TRASĂTURI DE PERSONALITATE (dimensiuni)

o

Bazale (traduc aspecte profunde ale personalităţii, condiţionate neuro-fiziologic sau fixate în dezvoltarea timpurie individuală)

o

Stabile (nu se modifică în timp);

o

Parametrice (distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss);

o

Individuale (nu sunt relevante/ utile pentru analiza organizaţională; mediile pe un colectiv se apropie de media teoretică /populaţiei investigate; nu discriminează între colective);

ATITUDINILE (dimensiuni)

o

Definitorii (definesc individul; cu ajutorul lor fiecare persoană filtrează şi interpretează informaţiile primite din mediu şi reacţionează în sensul anticipat)

o

Relativ stabile (unele atitudini sunt extrem de stabile – nucleu dur atitudinal – altele sunt fluctuante, puţin importante, marginale– atitudini periferice; pot fi influenţate sau schimbate în timp )

o

Tendinţe parametrice (de regulă se distribuie conform curbei lui Gauss într-o colectivitate restrânsă, dar există tendinţe specifice şi diferenţe interculturale sau inter- grupuri);

o

Individuale dar condiţionate cultural (sunt formate şi modelate cultural; unele atitudini sunt utile în comparaţiile inter-colective – dacă există şi o procedură de evaluare sensibilă, care surprinde aceste diferenţe).

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ (dimensiuni):

o

Profunde (traduc aspecte profunde ale “personalităţii” unei organizaţii;condiţionate de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organizaţii)

o

Stabile (aspecte comune, stabile în timp şi identificabile în diferite organizaţii – în intensităţi diferite şi; nu se modifică în timp sau se modifică foarte greu);

o

Non-Parametrice (nu se distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss; sunt relevante doar pentru comparaţii între colective, organizaţii sau culturi naţionale şi nu între indivizi);

o

Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaţională; discriminează între colective dar exprimă aspecte asupra cărora se poate interveni foarte greu);

CLIMAT ORGANIZAŢIONAL (dimensiuni):

o

Contextuale (depind de evaluări ad-hoc, descriu starea de spirit, opiniile temerile şi aşteptările membrilor unui colectiv elemente specifice fiecărui colectiv)

o

Fluctuante (se modifică rapid în timp în jurul unor valori de bază; sensibile la modificări minore ale sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale);

o

Non-Parametrice (nu se distribuite în populaţie conform curbei lui Gauss; pot fi comparate echipe, colective şi organizaţii, dar şi poziţii personale faţă de realitatea organizaţională);

o

Colective (relevante/ utile pentru analiza organizaţională; discriminează între colective şi exprimă aspecte asupra cărora se poate interven; utile în diagnosticul şi managementul schimbării);

10

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 2. Evaluarea dominatelor individuale

2. 2. 1. Aptitudini, trăsături şi atitudini individuale

În acest punct al analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice se impune analiza distincţiei dintre „variabile atitudinale” şi „variabile /trăsături de personalitate”. Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trăsături distinctive sau obişnuite, caracteristici sau proprietăţi, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi definită ca „pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gândi, simţi şi de a se comporta şi care constituie modalitatea distinctivă a individului de a relaţiona cu mediul (Colle C. A., 1995). Aşa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată pentru personalitate, se consideră că personalitatea poate fi analizată în termeni de trăsături de personalitate. Conform opiniei lui G. W. Allport, o trăsătură de personalitate apare prin repetarea anumitor comportamente în acord cu o motivaţie internă, comportamente care sunt valorizate, prin ele însele (motivaţie intrinsecă) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaţie extrinsecă). Acesta permite structurarea unor preferinţe, a unor tendinţe constante de raportare la situaţii, idei, oameni şi de a reacţiona în raport cu acestea. Aceste preferinţe, tendinţe, înclinaţii, capătă, în timp, o anumită stabilitate, devenind definitorii pentru individ. Identificarea trăsăturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obţinute pe eşantioane foarte mari de persoane şi "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a reacţiona. Un individ poate fi descris în termeni de trăsături de personalitate prin compararea rezultatelor înregistrate de el la o anumită probă psihologică cu mediile rezultatelor obţinute la aceeaşi probă de eşantionul general din care el face parte. Astfel, el poate apărea mai supus sau mai dominant decât ceilalţi, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit decât majoritatea subiecţilor din aceeaşi populaţie. În demersul de evaluare psihologică nu trebuie să uităm faptul că dimensiunile pe care le pun în evidenţă instrumentele psihologice ("trăsături de personalitate"), sunt nişte “constructe”, “etichete” lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regularităţi ale tendinţelor individuale, ale atitudinilor generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul că precizia cu care sunt identificate astfel de regularităţi nu este absolută, frecvent existând probabilitate ca 5 % până la 25% din cei investigaţi să nu se încadreze în tendinţa prognozată. Acesta ne obligă la multe prudentă în interpretarea rezultatelor şi la coroborarea datelor obţinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul altor metode (observaţie, interviu, proba situaţionale etc.). Dar, deşi ştiinţa psihologică spune că, după vârsta adolescenţei, oamenii nu se schimbă, fiecare dintre noi observă, în jurul nostru persoane care se schimbă o dată cu trecerea timpului, uneori într-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulând stabilitatea trăsăturilor de personalitate? Ca răspuns la această întrebare se argumentează faptul că unele din trăsăturile de personalitate s-ar putea afla în stare „latentă”, contextul în care evoluează individual ne permiţând manifestarea lor. Acesta poate fi o explicaţie dar numai pentru unele situaţii, din păcate destul de particulare. De exemplu, o persoană educată în spirit pragmatic, poate să nu-şi fi descoperit, până la o anumită vârstă, anumite sensibilităţi artistice şi, într-un context favorizant, să devină conştient de acestea şi să le exploateze. Acesta este o situaţie care poate fi prezentată ca argument în sprijinul aparentei schimbări a personalităţii prin „trezirea” unor trăsături latente. Pentru cele mai multe situaţii de schimbare

11

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

(de exemplu, atitudinea faţă de putere, atitudine faţă de injustiţie /nedreptate, atitudinea faţă risc şi căutarea senzaţiilor), o atitudine socială, destul de bine ancorată, dar formată în timp sub presiunea societăţii (atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de homosexuali) sau o atitudine contextuală, fluctuantă, dependentă de un context specific (atitudinea faţă de şefi, motivaţia pentru muncă, identificarea cu firma etc.). Altfel spus, în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea instrumente similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai

aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp). Nu trebuie uitat însă faptul că fiinţa umana este destul de stabilă, tinde spre consistentă internă

(sp re a fi în acord cu ce a sp u s şi a făcu t în trecu t, ce

extrem de încăpăţânată în a păstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depăşite sau greşite (latenţă cognitivă sau rezistenţa la schimbare). De exemplu, societatea noastră este evident alta de aproape 15 ani şi o parte importantă din populaţiei mature încă gândeşte după

o logică care este de mult depăşită şi are o mentalitate faţă de muncă deloc măgulitoare pentru

noi ca ţară. Mai mult, ca un rezultat al asimilării valorilor şi atitudinilor în familie, noua generaţie, studenţi la ştiinţe economice sau psihologie, vorbesc în temeni ca „statul ar trebui …”, „să ni se dea …”, „să ni se facă …” sau declară categoric că „dacă eşti prost plătit nu

merită să munceşti prea mult” (uitând faptul că cel în cauză a semnat un contract şi a fost de acord cu acea retribuţie). Prin urmare, atitudinile şi chiar opiniile sunt destul de stabile pentru

a putea realiza evaluări pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, în măsura în care

instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiaşi instrument, la aceleaşi persoane, nu o facem peste 20 de ani (în 20 de ani putem spera că s-au schimbat în mod semnificativ mentalităţile). Clarificând aceste aspecte se impune revenirea la tema centrală a acestui capitol şi anume cea a analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în context socio- profesional. Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune că evaluează, trăsăturile de personalitate, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre. În schimb chestionarele de atitudini, ar evalua mai degrabă aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în timp. În acest context, există mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) şi chestionarele de atitudini (fără să facem referire la chestionarele de opinie care reprezintă o altă clasă de instrumente de utilizare mai degrabă sociologică). Totuşi, referindu- ne la instrumentele standardizate de evaluare a personalităţii credem că nu putem face întotdeauna o distincţie clară între instrumente care evaluează trăsături de personalitate şi cele care evaluează atitudini. Mai degrabă credem că unele dintre aceste instrumente „măsoară” dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trăsăturilor de personalitate.

sp u n eşi face acu m) şi, u n eo ri, este

aflate mai aproape de polul bazal al trăsăturilor de personalitate. sp u n eşi face acu

12

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Figura 2. 2. Dimensiuni psihologice evaluate; trăsături de personalitate, atitudini, opinii

Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecţie a celui care răspunde la întrebări, la subiectivitatea acestuia (fiind pus să aleagă varianta de răspuns care îl caracterizează cel mai bine), şi se bazează pe intercorelarea (prin estimări statistice) a unor multitudini de atitudini şi comportamente punctuale (operaţionalitate sub formă de itemi), alese sau exprimate de către respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii puşi în evidenţă sunt clar plasaţi la polul bazal al personalităţii, exprimând trăsături de personalitate („EPI” - Eysenck, „16PF” – Cattell) sau dominante atitudinale („Mentalitatea faţă de muncă”, „Atitudinea faţă de evaluare”), în timp ce pentru altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu „Inventarul preferinţei faţă de muncă” – T. Amabile). În concluzie, în evaluarea psihologică a realităţii unei firme /instituţii trebuie să ţinem cont de natura dimensiunilor ce urmează a fi evaluate. Aceasta pentru că, în construirea designului de investigaţie psihologică, în funcţie de scopul analizei, dimensiunile vizate şi metodologia de investigaţie pot fi diferite. Dacă scopul este selectarea unor persoane pe baza potenţialului lor aptitudinal sau investigarea trăsăturilor de personalitate în relaţie directă cu performanta, ponderea cea mai mare poate fi acordată instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaţia se va schimba dacă demersul investigativ vizează mai degrabă o analiză a climatului socio-profesional, situaţie în care o pondere mai mare vor avea instrumentele vizând aspectele atitudinale („atitudinea faţă de muncă”, „dominante motivaţionale”, „satisfacţie profesională”, etc.).

2. 2. 2. Limite ale evaluării psihologice individuale

În utilizarea instrumentarului psihologic într-o organizaţie trebuie să avem în vedere două direcţii de aplicabilitate a informaţiilor obţinute. O direcţie este reprezentată de evaluarea psihologică a angajatului (abordare individuală), activitate specifică examenelor de selecţie profesională, evaluărilor psihologice periodice (pentru anumite profesii cu „risc înalt”) sau evaluărilor în vederea formării de noi echipe, trimitere la specializare etc. În acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor) sau inventarele de personalitate (evaluarea trăsăturilor de personalitate), cele care permit compararea răspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eşantion de subiecţi similari lui, din punct de vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vârstă, studii etc.). Referindu-ne la situaţia din România, din aceste punct de vedere există mai multe dificultăţi sau limite în realizarea unor evaluări psihologice de calitate. Cu excepţia sectoarelor în care evaluarea psihologică periodică este o practică curentă (transporturi auto şi feroviare, aviaţie, poliţie etc.) şi unde se presupune că au fost construite şi etalonate instrumente valide, în celelalte sectoare realizarea unor evaluări psihologice relevante este dificilă. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologică, este pusă sub semnul întrebării validitatea, acurateţea şi relevanţa utilizării lor în contextul socio-profesional. o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea românească. Puţine dintre instrumentele utilizate în firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt doar traduse în limba română şi aplicate ca atare, fără realizarea unor studii de fidelitate şi validitate; b) de regulă, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaţia românească, scorurile individuale raportându-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparţinând altor culturi; c) dimensiunile care le vizează deseori nu sunt relevante pentru modul în care gândesc cu adevărat românii în viaţa de zi cu zi; d)

13

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

 
 

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

aplicarea lor se face fără să ţină cont de temerile angajaţilor sau de tendinţa lor de faţadă, uneori fără să se garanteze anonimatul.

 

o

Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalităţii în context

profesional ci, mai degrabă, au relevanţă pentru practica clinică sau psihoterapeutică. Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, întrebările solicită răspunsuri vizând diferite aspecte ale vieţii individului, deseori făcând abstracţie de contextul profesional. Puţine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalităţii în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea productivă.

 

o

Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendinţa de faţadă. Spre deosebire de

contextul clinic de utilizare, situaţie în care pacientul are tot interesul să fie sincer, în context organizaţional tendinţa celor evaluaţi este de a se prezenta într-o lumină cât mai favorabilă, de a da răspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare generală a personalităţii într-un context organizaţional care presupune competiţia şi care favorizează tendinţa de faţadă, reduce valoare diagnostică şi prognostică a acestora. În acest context sunt necesare instrumente „rezistente” la tendinţa de faţadă sau raportate la un etalon de subiecţi similari, plasaţi în context organizaţional de evaluare.

 

o

Chestionarele /testele nu vizează trăsături psihologice care corelează cu performanţa.

Pentru fiecare domeniu profesional în parte, evaluarea trăsăturilor psihologice ar trebuie să se facă prin raportare la performanţa în acel domeniu. Relaţiile dintre anumite trăsături psihologice şi performanţa profesională ar trebui să se facă prin studii empirice serioase, precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puţine studii realizate în România care să pună în legătură dominante ale personalităţii şi performanţa profesională. Aşa cum o să argumentăm în capitolul „ Identificarea trăsăturilor psihologice evaluate” de cele mai multe ori aceste legături sunt stabilite intuitiv („după ureche”), fără nici o bază ştiinţifică teoretice sau empirică.

 

În concluzie, dacă dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau candidat la angajare, trebuie să ne asigurăm că instrumentele folosite sunt validate pe populaţia românească, sunt relevante pentru analiza realităţii profesionale vizate, sunt rezistente la tendinţa de faţadă şi „măsoară” trăsături psihologice care corelează cu performanţa. Instrumentele de evaluare psihologică utilizate în evaluarea persoanelor în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea profesională trebuie să ţină cont de toate aceste constrângeri. Noile reglementări ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practică în domeniul evaluării psihologice, prevăd trei categorii de condiţii: a) studii de specialitate - licenţă în psihologie; b) statut juridic şi spaţiu adecvat desfăşurării activităţii de evaluare; c) utilizarea în legalitate (copyright) a unei metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca în următorii ani, toţi cei care realizează activităţi de evaluare psihologică să fie nevoiţi să achiziţioneze instrumente standardizate de evaluare psihologică recunoscute de Colegiului Psihologilor din România. Aceste proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite în străinătate dar adaptate şi etalonate pe populaţia românească (prin reprezentanţi naţionali) sau din categoria celor construite în România şi validate în acest context. În ambele situaţii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din România vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcţie a acestor probe, modul de verificare a fidelităţii şi validităţii şi valoarea predictivă a acestor probe. Dacă comisiile metodologice vor ajunge la concluzia că probele prezentate spre evaluare îndeplinesc toate standardele solicitate, vor primi aviz definitiv de utilizare în România, dacă îndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele esenţiale) vor primi un aviz temporar. În caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.

14

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 3. Evaluarea dominatelor colective (abordarea colectivă)

Mai sus am subliniat câteva dintre calităţile care trebuie să le aibă instrumentele psihologice utilizate pentru evaluarea angajaţilor, luaţi individual. Dacă sunt respectate aceste condiţii dar se schimbă scopul evaluării, aceleaşi instrumente se pot dovedi însă inadecvate. Dacă scopul evaluării nu este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se manifestă la nivelul întregului colectiv validitatea şi pertinenţa instrumentelor utilizate trebuie re-discutată în noul context organizaţional În orice firmă /instituţie apar probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv sau între departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de sistemul de retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi subalterni). Se poate pune problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi, colective sau structuri ierarhice. În astfel de situaţii conducerea unei firmei /instituţiei doreşte, de exemplu, să afle care este nivelul de satisfacţie al angajaţilor, dacă aceştia sunt suficient de motivaţi sau dacă „pârghiile” de motivare utilizate sunt în acord cu aşteptările angajaţilor. Măsurile ce vor şi luate nu vor fi individuale ci măsuri generale aplicabile la nivelul întregului colectiv, măsuri care să ţină cont de tendinţele manifestate pe ansamblul colectivului. În astfel de situaţii vorbim de evaluarea unor dimensiuni ale culturii organizaţionale sau de evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaţional. Cultură organizaţională poate fi definită ca fiind un ansamblu de valori, convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, stabile în timp şi care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Aşa cum am văzut climatul organizaţional se referă mai degrabă la percepţiile comune ale angajaţilor cu privire la politicile, practicile sau procedurile formale şi informare existente la un moment dat în organizaţie informal” (Reichers & Schneider, 1990, p. 22). Spre deosebire de cultura organizaţională care exprimă elementele de stabilitate, „personalitatea organizaţiei”, climatul organizaţional descrie starea de spirit şi opiniile formulate de membrii unui colectiv de muncă, prin componentele afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative), cognitive (credinţele, opiniile, zvonurile) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, protest etc.). Toate aceste componente sunt evaluate la nivel colectiv cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifica modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia. Pentru că vom reveni în două capitole separate cu detalii legate de definirea şi evaluarea celor două aspecte (cultură şi climat organizaţional), în continuare vom face referire doar la problemele metodologice care apar în evaluarea dimensiunilor psihologice asociate celor două aspecte. În astfel de situaţii, dacă dorim date obiective şi utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevantă pentru că:

o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect

la media obţinută de un eşantion de subiecţi similari lui. La o încercare de analiză a dominatelor la nivelul unui colectiv, în condiţiile în care instrumentul este bine construit şi este aplicat pe un lot mare de subiecţi, ne puteam aştepta ca să obţinem un scor pe întregul colectiv analizat aproape de media pe eşantionul general. Acesta face ca aceste date să fie similare celor obţinute în alte colective, ne putând compara colective diferite sau ne putând izola dominante psihologice relevante al nivelul un ui colectiv, astfel de informaţii ne fiind utile în interpretarea dominatelor la nivelul unui colectiv. Atunci când totuşi se

15

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

pot raporta diferenţe semnificative între colective, acestea se pot datora mai degrabă selecţiei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de marketing) sau auto-selecţiei (s-a observat că profesorii sunt, în medie, mai adaptativi, decât restul populaţiei, în timp ce profesioniştii în domeniul artistic sunt mai inovativi decât restul populaţiei).

o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaţiile contextului situaţional, în

cazul de faţă la variaţiile contextului profesional şi organizaţional. Pornind de la premisa că structura personalităţii este stabilă, în analiza realizată cu inventare /teste de personalitate pe colective mari vom obţine scoruri similare indiferent de specificul organizaţional. În realitate însă credinţele, atitudinile şi reacţiile unui colectiv, de regulă, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem interesaţi să surprindem tocmai aceste diferenţe. În opinia noastră diferenţele între colective se datorează mai puţin „mediei” trăsăturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrabă, mediei opiniilor, percepţiilor, credinţelor şi trăirilor angajaţilor (climatul organizaţional) sau atitudinilor şi valorilor comune (cultură organizaţională) pe care membrii unui colectiv le împărtăşesc şi care se pot schimba (mai lent sau mai rapid) în funcţie schimbările contextului organizaţional. o Chestionarele de personalitate utilizate în context profesional sunt mult mai vulnerabile la tendinţa de faţadă. Chiar dacă studiile de validitate şi de fidelitate raportate pentru anumite instrumente adaptate, validate şi etalonate pe populaţii largi par să le prezinte ca pe nişte instrumente „solide”, sub presiunea contextului profesional, acestea îşi pierd valoarea cei evaluaţi având tendinţa de a da răspunsuri care să îi pună într-o lumină favorabilă. Dacă dorim să evaluăm dimensiuni psihologice care să reflecte dominatele care apar la nivelul întregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului profesional, care să fie relevante mai ales pentru comparaţii între colective şi mai

la natura contextului profesional, care să fie relevante mai ales pentru comparaţii între colective şi mai

16

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

puţin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. În această situaţie este mai puţin recomandată utilizarea chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaţie, satisfacţie, leadership, stil de muncă realizându-se cu mai mult succes cu instrumente care evaluează mai degrabă variabile „atitudinale” (chestionarele de atitudini) decât variabile „de personalitate” (testele psihologice). În concluzie, vorbim de două paliere diferite de analiză (cel individual şi cel colectiv), fiecare dintre acestea putând fi explorat cu metodologii specifice, diferite pentru fiecare dintre cele două paliere, obţinând date care sunt relevante dacă sunt interpretate corect: numai comparaţii interindividuale pentru instrumentele specifice palierului individual şi numai comparaţii între colective pentru procedurile vizând explorarea dimensiunilor colective.

17

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

3. Analiza culturii organizaţionale

3. 1. Atitudini, mentalitate, cultură organizaţională

Dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de mentalitate, de aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale care au un mare grad de stabilitate în timp. Mentalitatea membrilor unei colectivităţi reflectă acele aspecte valorice care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte care se regăsesc în discursul majorităţii membrilor acelei colectivităţi. Mentalitatea este cea care defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă, faţă de autoritate, faţă de relaţiile interpersonale, faţă de familie etc. Mentalitatea poate fi înţeleasă ca o grilă de lectură a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare care se interpune între individ, grup social şi societate. Definită ca un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri şi credinţe, expectanţe şi reprezentări, mod de a gândi şi a acţiona, mentalitatea reuneşte şi face sinteza între viziunea unei colectivităţi şi cea a individului.”(Şchiopu, U., 1997). Mentalitatea reprezintă elementele evaluative, valorile şi atitudinile colective care rămân relativ neschimbare rezistând presiunilor progresului tehnic, globalizării, influenţelor culturale externe, ceea ce se transmite de-a lungul generaţiilor. Conceptul de mentalitate este deseori asociat cu cel de cultură, deşi acesta din urma are o arie de cuprindere mult mai mare, mentalitatea referindu-se mai mult la aspectul psihologic, la „gândirea colectivă” unei societăţi. De exemplu, succesul industrial japonez este atribuit valorilor comune ale muncitorilor japonezi, spiritului lor de echipă şi respectului pe care îl au faţă de autoritate, văzute ca dimensiuni ale culturii naţionale japoneze. Există numeroase stereotipii vehiculate cu referire al diferite popoare, stereotipii care exprimă caracteristici culturale: flegmatismul britanic, galanteria franceză, rigurozitatea germană etc. În sensul ei cel mai larg cultura poate fi definită ca: ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi (Dolan S. L. & all, 1996). Cultura organizaţională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale şi mentalitatea colectivă, fiind influenţată de ambele, dar manifestându-se în interiorul unei colectivităţi mai mici: organizaţia (firmă sau instituţie). În acest context facem şi o distincţie între „cultură” văzută ca un concept foarte larg (ceea ce a fost acumulat de generaţii succesive experienţă, cunoştinţe tehnice, ritualuri, mituri, limbaj, tradiţii şi transmis generaţiilor actuale prin diferite moduri; mentalitatea fiind o componentă a acesteia) şi cultura organizaţională. Cultura organizaţională poate fi definită ca reprezentând „ansamblul de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii în organizaţie.” (McLean şi Marshall, 1993). Ea mai poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional descrie la starea de spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională ci climatul organizaţional. Deşi nu întotdeauna putem face o distincţie clară între cele două dimensiuni merită reţinut faptul că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi elementele de

18

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

continuitate (norme scrise şi nescrise, valori dominante şi stabile, simboluri, ritualuri, eroi, etc.) climatul organizaţional se referă în special al aspectul atitudinal şi la credinţele, opiniile şi sentimentele angajaţilor într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii.

3. 2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

Cultura organizaţională determină „personalitatea” unei organizaţii, felul în care funcţionează acesta („Felul în care se procedează aici”), ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii şi oferă reguli, un cadru normativ pentru un comportament acceptat. Cultura unei organizaţii este reprezentată de colecţia ei de convingeri şi reacţii aproape instinctive la diferite situaţii, eroii şi personajele negative, realizările şi eşecurile, tabu-urile etc. „Cultura organizaţională reprezintă ansamblul de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii în organizaţie.” (McLean şi Marshall, 1993).

Tabel 1 Termini utilizaţi frecvent în teoria culturii organizaţionale SIMBOLURI LIMBAJ METAFORE
Tabel 1
Termini utilizaţi frecvent în teoria culturii organizaţionale
SIMBOLURI
LIMBAJ
METAFORE

Cuvinte/Acţiuni

Comunicare în cadrul grupului Termeni tehnic Jargon Glume Bârfe Zvonuri Folosirea genurilor

Determinate de folosirea în cadrul culturii

Artefacte

Aranjarea spaţiului fizic de lucru

Putere/Statut

Obiecte

Înţelesuri personale

Ironie/Contrast

Schiţe

Umorul la locul de muncă Comentarii sociale/politice

Rezistenţa la dominare

OBIŞNUINŢE

RITUALURI

COMUNITĂŢI

Comportamente relative

Performanţe individuale

Continuitate

Performanţe de grup

Aculturaţie

Reorientări profesionale Avansări/Promovări Celebrări anuale Concedieri/excluderi Pensii

Diferenţe

FOLOSIREA OBIECTELOR

IMPRIMATE

REPREZENTARE

Logos

Broşuri ale companiei

Unitate simbolică

Premii

Rapoarte anuale Recompense identificatoare

Creştere/Sporire

Notă. Adaptată după Balancing Creativity and Constraint (p. 119), Eisenberg & Goodall, Jr., 2001, Bost

Bedford/St. Martin’s. Copyright 2001 by Bedford/St. Martin’s.

Figura 1. 1. Elemente ale culturii organizaţionale.

Cultura organizaţională poate fi exprimată printr-o gamă largă de elemente: simboluri, limbaj, metafore, obişnuinţe, ritualuri, modalităţi de definire a identităţii în contrast cu „ceilalţi” (comunităţi), mod de a aspectelor materiale / obiectelor, imprimate, reprezentări, valori şi mentalităţi, atitudini etc. Unele dintre aceste simboluri sunt simboluri de suprafaţă (folosite deliberat pentru crearea imaginii unei organizaţii: declararea misiunii, logo-ul, rapoartele şi bilanţurile anuale, uniforma etc.) Altele sunt simboluri de profunzime (manifestările concrete ale modului în care se realizează activitatea şi gândesc oamenii:

practicile, formele de comunicare, manifestările materiale şi limbajul colectiv, mentalităţi, stereotipuri etc.

19

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

 

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Cultura organizaţională poate reflecta ansamblul personalităţilor care au condus o organizaţia şi şi-au pus amprenta, prin particularităţile stilului de conducere, asupra modului în care au fost definite şi realizate procedurile organizaţionale. Sfera de cuprindere a culturii

 

organizaţionale este mare iar modalităţile de identificare a problematicii acesteia se poate referi la diferite dimensiuni: sfera de activitate a firmei, tipul /stilul de management; etica şi norme deontologice, atitudinea faţă de risc, atitudinea faţă de competiţie, atitudinea faţă de consumator, atitudinea faţă de salariaţi, atitudinea faţă de grupurile externe etc. Putem vorbi şi în termeni de sub-cultură organizaţională (alternativă valabilă mai ales pentru firmele mari). Subculturile organizaţionale sunt subunităţi specifice ale organizaţiei în care există modele culturale aflate în relaţie directă cultura dominantă, dar distingându-se de aceasta prin modul de menţinere şi anumite modele proprii. Sub-culturile sunt constituite prin grupuri care conservă şi participă la perpetuarea unor valori /dimensiuni culturale care nu sunt împărţite şi de toţi membrii culturii dominante. Cu cât mai complexă este o societate sau o organizaţie cu atât sunt mai multe condiţii pentru apariţia subculturilor. În funcţie de diferite criterii putem să distingem următoarele subculturi:

 

o

subculturi funcţionale şi profesionale - după sarcinile, funcţiile şi diferite roluri pe care fiecare angajat le îndeplineşte în organizaţie;

o

subculturi departamentale - sunt culturile diferitelor departamente din organizaţie, care se creează între indivizi şi care îndeplinesc aceeaşi activitate;

o

subculturi ierarhice - în funcţie de un nivel de putere bine determinat; nivelul de conducere, nivelul intermediar, nivelul operaţional;

o

subculturi geografice - există în marile organizaţii care prezintă caracteristici geografice, diferenţele manifestându-se prin gestică, strereotipuri, limbajul cu accent specific, termeni proprii, folclor etc.;

subculturi de opoziţie - iau în considerare grupurile sindicale, gulerele albe, asociaţii care îşi promovează propriile valori şi norme. (Ferreira C., Neves J, Caetano A, 2001). În ultimele două decenii, s-au propus o varietate de dimensiuni şi însuşiri ale culturii organizaţionale (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999):

o

o

putere culturală şi potrivirea puterii la principalele dimensiuni culturale (Katter şi Heskett, 1992)

o

dimensiune holografică versus o dimensiune ideografică a culturii (Albert şi Whetfen,

1985);

o

dimensiune puternică-slabă şi concentrare internă-externă (Arnold şi Capella, 1985);

 

o

dimensiune bazată pe viteză şi recul (de la viteză mare la viteză mică) şi o dimensiune de risc (de la risc mare la risc mic) (Deal şi Kennedy, 1983);

o

participant versus nonparticipant (orientarea membrilor) şi reactiv versus proactiv (răspunsul faţă de mediu) (Ernest, 1985);

o

11 dimensiuni ale culturii, incluzând claritatea şi direcţia, capacitatea de organizare, integrare, contactul managementului de top, încurajarea iniţiativei individuale, decizia conflictului, claritatea performanţei, orientarea acţiunii, compensaţia şi dezvoltarea resurselor umane (Gordon, 1985) ;

o

distanţa

ierarhică

/puterii, evitarea incertitudinii, individualism şi masculinitate

(Hofstede,1980);

o

dimensiuni ale culturii disfuncţionale, tipurile paranoic, evitant, carismatic, birocratic şi politicizat. (Kets de Uries şi Miller, 1986);

 

o

integrare culturală şi consens, diferenţiere şi conflict, fragmentare şi ambiguitate. (Martin, 1992).

20

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

A NALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN 21
A NALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN 21

21

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

A NALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN 22
A NALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN 22

22

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

G. Hofstede (1980), consecutiv unei anchete realizată pe un eşantion internaţional (un lot de peste 6000 de subiecţi provenind din 66 de ţări), a identificat patru dimensiuni bipolare prezente în cultura ţărilor investigate:

o

distanţa ierarhică sau poziţia angajaţilor faţă de repartiţia inegală sau ierarhizată a puterii în organizaţii;

o

controlul incertitudinii sau gradul în care oamenii percep situaţiile în schimbare sau ambigui ca fiind ameninţătoare, solicitând controlului acestora sau dimpotrivă văzându-le ca forme de libertate, ca şanse etc.

o

individualism /colectivism sau accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea individuală decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a colectivului;

o

masculinitate /feminitate sau gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” cum ar fi certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate.

La aceste dimensiuni mai autorul adaugă mai târziu (Hofstede,1991), o a cincia dimensiune:

o orientare pe terne scurt /lung sau tendinţa membrilor unei colectivităţii de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare şi acţiune prospectivă sau o tendinţă istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în de trecutul valorizant sau nu.

Cele patru dimensiuni bipolare ale cercetării realizare de Geert Hofstede

DISTANŢĂ IERARHICĂ

MICĂ

- şefii sunt consideraţi de către subordonaţi

fiind asemănători lor

- şefii sunt accesibili

- toţi trebuie să beneficieze de aceleaşi drepturi

DANEMARCA, ISRAEL, AUSTRIA ,

FRANŢA BELGIA

MARE - şefii sunt consideraţi de către subordonaţi ca fiind persoane diferite de ei - şefii nu sunt accesibili - cei care deţin puterea au drepturi şi privilegii

FILIPINE, VENEYUELA, INDIA

CONTROLUL INCERTITUDINII

MIC

- timpul este utiliza în mod liber, stabilit individual

- angajaţii sunt dispuşi să rişte, încercând altceva

- trebuie să existe puţine reguli, norme, regulamente

MARE - timpul este „planificat” pe acţiuni prestabilite - securitatea acţiunilor individuale este importantă - angajaţii au nevoie de reguli şi de norme scrise

DANEMARCA, SUEDIA, UK, , IRLANDA

OLANDA, SUA, NORVEGIA,

GRECIA TURCIA, COREEA JAPONIA

 

INDIVIDUALISM /COLECTIVISM

MARE

MIC - conştientizarea lui “noi”; domină colectivul - identitatea se sprijină pe colectiv - deciziile colective primează

- “eu” domină; individul este important

 

- identitatea se sprijină pe individ

- deciziile individuale primează

SUA UK OLANDA

CANADA ELVEŢIA

JAPONIA ISRAEL SPANIA

INDIA

COLUMBIA PAKISTAN TAIWAN

 

MASCULINITATE /FEMINITATE

 

MARE

MICĂ

- rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite - rolurile sociale ale fiecărui sex sunt vagi

- idealul constă în independenţă

 

- idealul constă în interdependenţă - valorizată armonia, egalitatea

- valorizată competitivitatea, diferenţierea

JAPONIA, GERMANIA, AUSTRIA ELVEŢIA

VENEZUELA, MEXIC, ITALIA,

SPANIA

FRANŢA,

OLANDA , NORVEGIA, DANEMARCA,

S

23

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Pornind de la prima tipologie a lui G. Hofstede (1980), ar fi interesant de realizat un chestionar standardizat de evaluare a celor patru dimensiuni ale culturii organizaţionale. Construit fiind de la realitatea românească, acest instrument ar permite. pe de o parte, evaluarea măsurii în care în organizaţii diferite cei patru factori au valori diferite şi, pe de altă parte, identificarea relaţiilor acestor factori cu diferite aspecte ale performanţei, individuale, organizaţionale sau de grup.

Aşa cum sublinia Ilin C.(2002), cultura organizaţiilor a fost studiată, în cele mai multe cazuri, de economişti practicieni, manageri sau diferiţi specialişti din domeniul tehnic care făceau abstracţie de zestrea teoretică şi metodologică realizată şi acumulată de-a lungul secolelor de către filosofi şi în mai bine de un secol de către antropologi, psihologi şi sociologi. Drept urmare, cultura organizaţională a fost privită ca fiind proprie mediului organizaţional, ignorându-se faptul că ea nu reprezintă decât o prelungire a culturii mai largi a societăţii în care funcţionează organizaţia. Tendinţa curentului culturii organizaţionale de a evolua, relativ paralel, cu psihologia, filosofia, antropologia şi sociologia reflectă tendinţa de izolare a lumii economico-organizaţionale (Gheorghe, 2001). Dacă, în viitor, aceştia din urmă se vor implica într-o mai mare măsură în rafinarea cadrului teoretic şi metodologic din domeniul culturii organizaţionale, atunci vom putea asista la revigorarea şi creşterea forţei acestuia. Considerăm că demersurile ştiinţifice care vizează cultura organizaţională se află abia la primele încercări şi sunt încă stângace, pline de confuzii şi imprecizii conceptual-lingvistice şi, ca urmare, forţa teoriilor aşezate pe un astfel de fundament nu poate fi decât foarte mică. (Zlate, 2000).

Mai există mulţi factori psihologici care dependenţi de cultura organizaţională, factori care favorizează creşterea performantei în cadrul unei organizaţii. De exemplu, într-un realizat de Meglino, Ravlin, and Adkins (1989) asupra a 170 de muncitori din sectorul productiv a arătat că atunci când există o congruenţă între valorile angajatului şi cele ale şefului, satisfacţia şi gradul de implicare al angajatului este mai mare, chiar într-o mai mare măsură decât în cazul unei congruenţei între valorile individuale şi cele organizaţionale în ansamblu. În plus, gradul de concordantă între nevoile individuale afective, cognitive, sociale, informaţionale şi resursele oferite de către organizaţie, contribuie la crearea unui climat securizant şi, prin acesta, la obţinerea unor performante optime.

Din alte studii reiese că variabile ca implicarea, satisfacţia angajatului şi stilul de leadership favorizează şi ele creşterea performantei. Astfel, angajaţii care sunt dedicaţi obiectivelor organizaţiei şi care au atitudini pozitive faţă de acestea sunt mai înclinaţi să se implice şi să contribuie la atingerea scopurilor organizaţiei. (Steers 1989). Satisfacţia angajatului (definită mai sus) depinde de gradul de recompensare a rezultatelor, de recunoaşterea meritelor, de gradul de interes pentru munca desfăşurată etc., în timp ce stilul de leadership ca indice al măsurii în care personalitatea managerului „se pliază” pe personalitatea angajatului, are de asemenea efecte pozitive. În plus, toate elementele culturii organizaţionale (ceremoniile, sloganurile, valorile, eroii etc.) creează angajaţilor sentimentului apartenenţei la un grup specific cu care se pot identifica, favorizând satisfacţie în muncă şi identificarea cu organizaţia.

24

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

3. 3. Modelul „Cadrul valorilor competitive”

În opinia lui Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999), au fost propuse atât de multe dimensiuni diferite pentru că, în realitate, conceptul de cultură organizaţională este extrem de larg şi vast. Pornind de la această observaţie, pentru a diagnostica şi facilita schimbarea în cultura organizaţională, autorii menţionaţi au căutat un model teoretic care să poată să restrângă şi să concentreze dimensiunile culturale cheie, să fie bazat pe dovezi experimentale, să fie definitoriu pentru realitatea descrisă şi în stare să integreze şi să organizeze cele mai multe din dimensiunile culturii organizaţionale identificate de studiile anterioare. Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999) au creat astfel cadrul valorilor competitive (Competing Value Framework). Modelul propus are un grad mare de compatibilitate între scheme categoriale, cunoscute şi bine acceptate, care organizează modul în care gândesc oamenii, valorile şi presupunerile lor, modul în care procesează informaţia etc. (vom renevdetalii în secţiunea finală).

Modelul propus de Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999) – CVF Competing Value Framework – a fost realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizaţională şi a facilita schimbarea în cultura organizaţională. Modelul CVF are la bază cercetări asupra indicatorilor majori ai eficacităţii organizaţionale. Întrebările cheie utilizate în astfel de cercetări au fost de tipul: Care este criteriul de bază pentru a afla dacă o organizare este eficientă sau nu? Care factori cheie definesc eficacitatea organizaţională? Când cred oamenii că o organizare este eficientă? Ce indicatori au în minte? John Cambel şi colegii lui (1974) au creat o listă de 39 de indicatori ai eficacităţii organizaţionale, listă analizată de Bob Quinn şi John Rohrbaugh (1983) pentru a afla dacă sunt tipare sau dimensiuni care pot fi grupate. Cei 39 de indicatori ai eficacităţii au fost supuşi analizei statistice şi au rezultat două mari dimensiuni care au organizat indicatorii

eficienţei organizaţionale, identificaţi anterior, în patru mari grupe. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999)

O dimensiune diferenţiază între flexibilitate, discreţie şi dinamism, p e de o parte şi

stabilitate, ordine şi control, pe de altă parte, în efectele lor asupra eficacităţii. În opinia autorilor, unele organizaţii sunt văzute ca fiind eficiente dacă se schimbă, sunt flexibile şi mereu adaptabile (de exemplu, firme precum Microsoft sau Nike în care nici portofoliul de produse nici forma de organizare nu rămân aceleaşi un timp îndelungat), în timp ce alte organizaţii sunt văzute ca fiind eficiente dacă sunt stabile, longevive, predictibile şi acţionează în mod consecvent /„mecanic” (de exemplu, majoritatea universităţilor, agenţiile guvernamentale şi conglomerate precum Boeing). Prin urmare eficienţa organizaţională poate fi asociată cu un set de dimensiuni care variază de la versatilitate şi flexibilitate la stabilitate şi

durabilitate în funcţie de specificul organizaţiei.

A doua dimensiune diferenţiază o orientare centrată pe integrare şi unitate internă, pe

de o parte şi criteriul o orientare axată pe diferenţiere şi o rivalitate externă. Unele organizaţii

sunt văzute ca eficiente dacă au caracteristici interne armonioase de exemplu IBM şi Hewlett-Packard (“calea IBM” sau calea “H-P”) în timp ce alte organizaţii sunt apreciate ca fiind eficiente dacă se concentrează asupra interacţiunii sau competiţiei cu alţii în afara limitelor lor (de exemplu Toyota şi Honda care sunt cunoscute pentru “gândire globală dar activitate locală”, sucursalele diferindu-se în funcţie de specificul regional în care activează). Eficienţa organizaţională este asociată cu un set de dimensiuni care variază de la coeziunea şi armonia organizaţională, la un pol, la separare şi independenţă la celălalt pol al dimensiunii bipolare.

25

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Împreună, aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare reprezentând un set distinct de indicatori de eficacitate organizaţională.

distinct de indic atori de eficacitate organizaţională. Figura 3.1 ilustrează relaţiile dintre aceste două

Figura 3.1 ilustrează relaţiile dintre aceste două dimensiuni. Aceşti indicatori de eficacitate reprezintă ceea ce oamenii preţuiesc la performanţa unei organizaţii şi definesc ceea ce este văzut ca bine şi meritoriu pentru cultura organizaţională Cele 4 grupuri definesc valorile de bază pe care sunt făcute opiniile despre organizaţie. Ceea ce este notabil despre aceste 4 valori de bază este că reprezintă presupuneri contrare şi concurente. Fiecare întreg subliniază o valoare de bază care este opusă faţă de valoarea de la celălalt capăt al întregului – aceasta este flexibilitate versus stabilitate, intern versus extern. Cadranul din stânga sus, de exemplu identifică valorile ce accentuează o concentrare internă, organică, iar cadranul din dreapta jos identifică valorile care accentuează o concentrare externă controlată. Similar, cadranul din dreapta sus identifică valorile ce accentuează o concentrare externă, organică, iar cadranul stânga jos identifică valorile ce accentuează o concentrare internă controlată. Valorile concurente sau opuse din fiecare cadran dau numele pentru model. (Cameron K. S., Quinn, R. E., 1999). Sintetic exprimat, principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură organizaţională sunt următoarele:

Cultura ierarhica, caracterizată ca fiind:

Un loc de muncă bine conturat şi structurat.

Procedurile guvernează ceea ce fac oamenii.

Conducătorii eficienţi sunt buni coordonatori şi organizatori.

Menţinerea funcţionării organizaţiei este importantă.

Preocupările pe termen sunt stabilitatea, predictibilitatea şi eficienţa.

Regulile şi politicile oficiale ţin organizaţia unită. Organizaţiile de la restaurantele de fast-food tipice (ex McDonalds) la conglomerate majore (ex Ford Motor Company) şi agenţiile guvernamentale (ex Departamentul de Justiţie) furnizează exemple prototipice ale culturii ierarhiei. Marile organizaţii şi agenţiile guvernamentale sunt dominate în general de o cultură a ierarhiei evidenţiată de un număr mare de proceduri, nivele ierarhice multiple (ex: Ford are 17 nivele de management) şi o accentuare pe consolidarea regulilor. Chiar în mici organizaţii ca un restaurant McDonalds domină o cultură ierarhica. Manualul cu reguli, pe care fiecare angajat îl studiază şi pe baza caruia este evaluat, este de peste 350 de pagini şi acoperă majoritatea aspectelor privind activitatea organizaţională. O cerinţă pentru promovare este şi cunoaşterea acestor reguli.

Cultura de piaţă, caracterizată ca fiind:

Un loc de muncă orientat spre rezultate.

Conducătorii sunt producători şi competitori grei. Ei sunt duri şi solicitanţi.

Ceea ce ţine organizaţia la un loc este o accentuare a câştigului.

26

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Preocupările pe termen lung sunt acţiunile competitive şi îndeplinirea obiective ambiţioase.

Succesul semnifica a cuceri, a pătrunde şi a dezvolta noi pieţe

Depăşirea competiţiei şi conducerea de piaţă sunt preocupări importante. Autorii modelului dau ca exemplu Philips Electronics, la care, pierderea cotei de piaţă şi pentru prima oară anul cu cerneală roşie în 1991 a dus la o iniţiativă în toată corporaţia de a îmbunătăţi poziţia competitivă a firmei. Sub conducerea unei noi conduceri, organizaţia mondială a instituit un proces numit centurion în care un efort unison a fost făcut pentru a schimba cultura companiei de la o cultură ierarhică, arogantă, mulţumită de sine, la o cultură condusă de ideea focalizării pe client, gratificarea iniţiativelor de succes şi o competitivitate crescută ghidată de principiile unei culturi de piaţă.

Cultura clan, , caracterizată ca fiind:

Un loc de munca unde oamenii isi impartasesc multe lucruri, ca o familie mare.

Conducătorii erau consideraţi mentori sau chiar părinţi.

Organizaţia este tinuta impreuna prin loialitate si traditie. Aceasta accentueaza beneficiul indelungat al dezvoltarii individului.

Succesul este definit in termenii climatului intern si a grijii pentru angajati.

Organizatia ofera o prima echipelor de munca pentru participare si colaborare. Succesul acestui tip de cultură a fost pus în evidenţă in cadrul firmelor japoneze care au adoptat aceste prezumţii si le-au aplicat cu succes după cel de al II-lea Razboi Mondial, cu mult înaintea firmelor americane sau vest europene.

Cultura adhocratica, caracterizată ca fiind:

Un loc de munca dinamic, antreprenorial si creativ.

Oamenii se ofera si isi asuma riscuri.

Conducerea efectiva este vizionara, inovatoare si orientata asupra riscului.

Devotament pentru inovatie si experimentare.

A fi pe culmile conducerii, cunoasterii, producerii si a serviciilor.

Accentul pe termen lung al organizatiei este in crestere rapida si in achizitionare de noi resurse.

Succesul semnifica producerea de produse si servicii unice si originale Organizatia adhocratiei poate fi intalnita frecvent in industrii cum ar fi: aerospatiala, de software, de consultanta si cea a filmului. O provocare importanta a acestor organizatii este sa obtina produse inovatoare si sa le adapteze imediat la noile oportunitati. În acest scop crează departamente temporare care de dedică în întregime unor proiecte cu finalitate într-un anumit interval de timp. Spre deosebire de cultura de piata sau cea ierarhica, adhocratia nu are o putere centralizata sau autoritate asupra relatiilor. In schimb puterea vine de la individ la individ sau de la echipă la echipă, depinzand de problema pusa in discutie şi de natura proiectului de finalizat Un accent important este pus pe individ, pe asumarea riscului si pe anticiparea viitorului. Adhocraţie se implica în producere, in relatiile cu clientii, in descoperire si dezvoltare. Autorii modelului descris mai sus (Cameron K. S., Quinn, R. E.) au construit un instrument de evaluare a culturii organizationale (IECO//OCAI) care a fost folosit in mai mult de 1000 de organizatii, scopul lui fiind de a evalua cultura organizatională actuală şi de a identifica tendinţele de evoţuţia a acestia în funcţie de viziune, opiniile echipei manageriale.

27

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

APLICAŢII

Daţi exemple de elemente ale culturii organizaţionale ale unei organizaţii în care aţi învăţat /lucrat sau în care lucraţi acum!

Ce v-a surprins în noua organizaţie? Cum aţi reacţionat?

Impresia /imaginea fizică care vă vine în minte?

Metafore /jargon folosit in a descrie organizaţia sau activitatea?

Norme formele şi informale?

Ceremonii, ritualuri de socializare?

Eroi, legende?

Ultima criza prin care a trecut organizaţia? Cum a reacţionat?

ÎNTREBĂRI

1. În ce tip de cultură (conform modelului propus de Deal şi Kennedy) se situează organizaţia în care lucraţi? Care model ar fi de preferat? De ce?

2. Cum ar putea fi schimbată cultura organizaţională conform modelului propus de Deal şi Kennedy?

3. Unde se află instituţiile de învăţământ româneşti conform modelului Competing Value Framework? ? Argumentaţi!

28

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. Analiza climatului organizaţional

4. 1. Importanţa temei

Analiza climatului organizaţional reprezintă o descriere şi /sau o evaluare a procedurilor, strategiilor şi relaţiilor organizaţionale aşa cum sunt ele percepute de angajaţi plasaţi în departamente diferite, în posturi ierarhice diferite. Analiza climatului organizaţional ne permite o sondare a stării de spirit şi percepţiilor a angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în care funcţionează organizaţia respectivă. Valoarea, importanţa procedurilor de analiza a climatului organizaţional rezultă din capacitatea lor de a surprinde manifestările contextule ale „personalităţii” unei organizaţii, percepţiile, reacţiile, opiniile sau evaluările angajaţilor cu referire la un anumit moment organizaţional sau la o anumită problemă (criză) organizaţională. Aşa cum o să mai argumentăm, deşi se bucură de o mare „popularitate” printre manageri, sub aspect practic, analiza culturii organizaţionale nu este deosebit de utilă în practica organizaţională. Chiar si prin cele mai rafinate proceduri de analiză a culturii organizaţionale, nu putem decât trasa decât un profil al organizaţiei sau putem identifica tipul de cultură dominant existent în acesta, eventual, tipul de cultură dorit de diferitele categorii de personal. So, what? Cultura organizaţională este extrem de rezistentă la schimbare. Putem avea o descriere a dominantelor acesteia în firmă fără a aveam certitudinea că vom putea schimba ceva, ne fiind deloc uşor să schimbăm această realitate. Doar identificarea unor strategii de schimbare organizaţională în direcţia dorită de noi (trebuie să decidem şi spre ce model al culturii organizaţionale vrem să ne îndreptam, dacă este el adecvat organizaţiei, care sunt avantajele şi dezavantajele aduse de acesta etc.) şi aplicarea lor cu consecvenţă timp de câţiva ani, însoţite, daca se poate, de o schimbare la nivelul top management, pot duce la o schimbare semnificativă la nivelul culturii organizaţionale. Acesta numai dacă schimbarea reuşeşte, de cele mai multe ori rezistenţele la schimbare (individuale sau colective) fiind mult mai puternice decât nevoia de schimbare organizaţională. Câte din firmele româneşti se pot angaja într-un proces de schimbare a culturii organizaţional şi îşi pot permite costurile asociate implementării unui astfel de demers? Spre deosebire de analiza culturii organizaţionale, analiza climatului organizaţional oferă satisfacţia de a obţine date utile, relevante pentru realitatea imediată, date care au aplicabilitate practică, ajutând la optimizarea activităţii, eficienţei şi satisfacţie angajaţilor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminând mare parte din incertitudinea care afectează managementul organizaţional. Pentru practicieni, fie că sunt specialişti angajaţi în firme /instituţii, fie că sunt experţi consultanţi, procedurile de analiză a climatului organizaţional pot fi instrumente cu adevărat utile pentru diagnoza şi schimbare organizaţională.

29

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

4. 2. Definiţii şi modele teoretice

4.2.1.Evoluţia conceptului

Studiul climatului organizaţional l-a precedat pe cel al culturii organizaţionale. Aşa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) cercetările asupra climatului organizaţional au rezultat din coroborarea cercetării asupra câmpului social propusă de K. Lewin cu cele vizând evaluarea atitudinilor în organizaţii. În cadrul cercetărilor asupra câmpului social şi al leadershipului care i-au consacrat, Lewin, Lippit şi White (1939) introduc termenul de climat în vocabularul psihologiei sociale. Ei utilizează termenii de climat social şi atmosferă socială interşanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, trăirile şi procesele sociale care au loc între membri unui colectiv (copii unei tabere de vară). Liderul prin stilul lui de conducere – autoritar, democratic sau laissez faire – creează un context organizaţional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori independenţi prin observaţii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin, Lippit şi White (1939), climatul trebuie creat prin leadership şi poate fi analizat prin observaţii sistematice. În opinia altor analişti ai climatului organizaţional (Savoie A., Brunet L., 2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat ştiinţific existenţa, definiţia, măsurarea, rolului şi efectele climatului de muncă, în 1967 în lucrarea The Human Organization. Likert propune o altă modalitate de evaluare a climatului organizaţional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate climatului organizaţional, rezultând mai degrabă o colecţie de evaluări individuale, o sumă a percepţiile membrilor unui colectiv asupra funcţionării lui interne.

Cercetările ulterioare asupra climatului organizaţional au evoluat în aceste direcţii predefinite de Lewin şi Likert: folosirea metodelor calitative şi surprinderea elementelor definitorii ale climatului organizaţional de către un observator extern; folosirea metodelor cantitative (chestionarul) în scopul izolării percepţiilor dominante, de data această „experţii” fiind angajaţii organizaţiei. În anii de după cel de al doilea război mondial cercetările asupra climatului organizaţional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune în evidenţă influenţa pe care o exercită participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizaţional (o scădere a loialităţii, implicării inteerselului şi a atitudinilor pozitive faţă de muncă în condiţia de nonparticipare). Katz şi Kahn (1966) în urma investigaţiilor vizând influenţa contextului uman al muncii organizaţionale asupra performanţei organizaţionale ajung la concluzia că atmosfera, climatul organizaţional are importante consecinţe asupra eficienţei organizaţionale. McGregor (1960), în scrierile sale cu referire la Teoria X şi Teoria Y, subliniază rolul managerului în crearea unui climat managerial, bazat pe încredere, participare suport etc., definitoriu pentru relaţia dintre manager şi subordonaţi. Litwin şi Stringer (1968) realizează mai multe cercetări experimentale în scopul explorării rolului stilului de conducerea a liderului în crearea condiţiilor şi atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) încercă să stabilească o legătură structura organizaţională şi climatul organizaţional. Aşa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) cercetările realizate între anii ’60 şi ’70 au scos în evidenţă trei aspecte majore, care au fost analizate şi la care s-au dorit soluţionate. Primul se referă la sesizarea faptului că analiza climatului organizaţional se focaliza pe analiza percepţiilor angajaţilor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept organizaţional (colectiv). Un răspuns la această problemă,. satisfăcător şi acceptat de majoritatea cercetătorilor, a fost cel oferit de Hellriegel

30

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

şi Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat psihologic atunci când climatul

este conceptualizat şi măsurat la nivel individual şi termenul de climat organizaţional atunci când climatul este conceptualizat şi măsurat la nivel organizaţional (sau cel puţin dincolo de suma percepţiilor individuale luate izolat). Derivată din prima, a doua dificultate a fost aceea de a explica sau argumenta existenţa unei distincţii clare între climatul organizaţional şi un alt concept măsurat la nivel individual:

satisfacţia în muncă. Aşa cum subliniau Shkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F., (2000) ca răspuns la această provocare s-au realizat numeroase studii care au scos în evidenţă faptul că, în ciuda aparenţelor, între datelor celor două dimensiuni nu există în mod necesar corelaţii. Cea de a treia problemă se referea la incertitudinea legată de capacitatea metodologiei utilizate până atunci (în principal scale de evaluare) de a garanta o consistenţă internă bună pentru fiecare dimensiune evaluată. Din fericire evoluţia metodelor de analiza a consistenţei datelor au oferi cercetătorilor mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel încât dintr-o suită de itemi particulari să poate fi „măsurată” o dimensiune a climatului organizaţional consistentă.

4.2.2. Definiţii ale climatului organizaţional

Climatul organizaţional este definit de Ekvall (1990) ca un conglomerat de atitudini, trăiri şi comportamente care caracterizează viaţa într-o organizaţie. Sintetizând opiniile diferiţilor analişti ai acestui domeniu Neal, West şi Patterson (2004) fac distincţia dintre „climatul psihologic”, care face trimitere la percepţiile individuale referitoare la diferite atribute organizaţionale (politici, practici şi proceduri) şi „climatul organizaţional” care se referă la evaluările împărtăşite de un număr suficient de mare de membrii unui colectiv. De

aici rezultă şi o consecinţă care trebuie luată în calcul de practicieni atunci când doresc să facă

o analiza a climatului: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea trage

concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaţional, în caz contrar având doar o sumă de percepţii individuale referitoare la climatul psihologic. După Reichers & Schneider, climatul se referă la percepţiile împărtăşite ale angajaţilor cu privire la politicile, practicile şi procedurile formale şi informale ale organizaţiei (Reichers & Schneider, 1990, pp.22). Climatul organizaţional exprimă “starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei” (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul organizaţional este un rezultat al percepţiilor angajaţilor, percepţii ce exercită o influenţă majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată, reprezintă o interpretare individuală cât şi colectivă a culturii firmei. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones, 1974) văd climatul organizaţional ca fiind calitatea relativ stabilă in timp a mediului intern al unei organizaţii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor organizaţiei (în special al cadrelor superioare), care este perceputa de toţi membrii organizaţiei, care serveşte drept baza pentru interpretarea contextului organizaţional si care orientează activităţile şi deciziile organizaţionale . Climatul mai este definit ca fiind percepţia procedurilor, politicilor, practicilor organizaţionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff, C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),.

31

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

În opinia unor specialişti români – S. Chelcea S şi M. Zlate şi C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional este reprezentat de “totalitatea caracteristicilor sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcţionarea organelor colective de conducere, realizarea funcţiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă, între secţii, servicii, ateliere, birouri” (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978). La rândul său, E. Păun (1999) defineşte climatul organizaţional prin „ambianţa intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi al stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei. În concepţia autorului menţionat, climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de organizaţie, este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţa umană internă a organizaţiei. În opina noastră, dincolo de definiţiile teoretice sau de distincţiile conceptuale de nuanţă, analiza climatului socio-profesional se realizează prin proceduri specifice presupunând culegerea şi sistematizarea de informaţii de la personalul unei firme /instituţii sau secţii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifica modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia (Constantin T. 2004). Climatul organizaţional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de muncă. Acest gen de analiză nu se rezumă doar la „a face o radiografie” a situaţiei existente în organizaţie, la a descrie opiniile, temerile, aşteptările sau gradul de satisfacţie al angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-profesional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare sau a unor posibile oportunităţi de dezvoltare sau eficientizare a activităţii firmei /instituţiei. (Constantin T., Stoica-Constantin A, 2002).

4.2.3. Climat şi cultură organizaţională

Aşa cum am mai susţinut (Constantin T. 2004), considerăm cultura organizaţională o dimensiune aflată pe o treaptă intermediară între atitudinile individuale ale angajaţilor şi mentalitatea caracteristică macro-colectivităţii (naţiunii) în care funcţionează o firmă /instituţie. Ea este influenţată de ambele (atitudini individuale şi mentalitate naţională), are şi o oarecare independentă faţă de ele, manifestându-se în interiorul unei colectivităţi mai mici:

organizaţia (firmă sau instituţie). Din această perspectivă, cultura organizaţională poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta (Conrad, 1993). Mai mulţi analişti au încercat, prin analize riguroase cercetărilor anterioare şi prin consultarea literaturii de specialitate, să facă o distincţie clară între cultură şi climat organizaţional (Schneider, 1990; Denison 1996, Payne R. L, 2000 etc.) şi nu au reuşit în acest demers. Aceşti autori au ajuns la concluzia este dificil să se facă o distincţie clară între studiile vizând cultura organizaţională şi cele vizând climatul organizaţional datorită obiectului de studiu comun (mediul social organizaţional) conţinuturilor asemănătoare (dimensiunile vizate de analiză organizaţională) şi metodologiilor similare de investigaţie. Autorii menţionaţi au

32

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

concluzionat ca există o mare similitudinea între dimensiunile folosite de cele două tipuri de studii, că şi că definiţiile culturii şi climatului organizaţional au un grad mare de suprapunere şi ambiguitate. Denison propune însă un model sintetic care ilustrează principalele diferenţe între cele doua concepte.

 

CCUULLTTUURRĂĂ

CCLLIIMMAATT

oorrggaanniizzaaţţiioonnaallăă

oorrggaanniizzaaţţiioonnaall

Tip de abordare

holistică

comparativă

Punct de vedere

analist (prin angajat)

angajat (prin analist)

Metodologie

calitativă şi interpretativă

cantitativă şi descriptivă

Conţinut

valori si simboluri

percepţii şi atitudini

Surprinde

ceea ce este subsumat, ascuns

ceea ce este exprimat, vizibil

Se referă la

ceea ce este stabil

ceea ce este fluctuant

Fundamente

constructivism social

C = f (P x M)

teoretice

Discipline

antropologie, sociologie

psihologie, management

Figura 4.2. Principalele diferenţe dintre conceptele de cultură organizaţională şi climat organizaţional.

Deşi studiile vizând analiza climatului organizaţional le preced pe cele referitoare la cultura organizaţională, mulţi cercetători ai culturii organizaţionale ignoră, resping sau minimalizează importanţa analizei climatului organizaţional. De exemplu, aşa cum sublinia Schneider (2000), Trice şi Beyer în 1993 postulează că realitatea definită prin cultura organizaţională este diferită de cea definită prin sintagma de climatul organizaţional. Cei doi autori argumentează că cele două concepte sunt în mod esenţial diferite pentru că conceptul de climat organizaţional nu este evidenţiat prin metode calitative ci este analizat cu ajutorul chestionarelor (deşi există foarte multe studii care folosesc metoda chestionarului pentru a evalua cultura organizaţională) şi că este perceput şi trăit individual, şi nu colectiv (dar nu explică cum cultura organizaţională poate fie evaluată fără percepţiile şi declaraţiile individuale). In mod similar Ott (1989) subliniază faptul că nu există un acord între cercetători în definirea climatului organizaţional în timp ce Martin (1992) nici nu indexează în lucrarea sa („Cultures in organizations; three persopectives”, 1992) cuvântul „climat „. Schein 1992) face referire la climat numai in sens de artefact luându-l în calcul numai ca element al mediului fizic organizaţional. În opoziţie cu acest punct de vedere, alţi autori (de exemplu Katz şi Kahn 1978), dintr- o perceptivă a psihologiei sociale organizaţionale, utilizează interşanjabil termenii de climat şi cultură organizaţională. Glick (1985) distinge între climat şi cultură pe baza metodelor de analiză a acestora. În opinia autorului menţionat, cercetarea climatului este de obicei

33

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

nomotetică şi se măsoară folosind tehnici cantitative, pe când cercetarea culturii tinde să fie idiografică şi utilizează de obicei metodele calitative. Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D şi Budean A. D. (2007), climatul organizaţional se referă mai degrabă la suma percepţiilor membrilor unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi procedurile formare şi informale în timp ce cultura organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile membrilor unei organizaţii, construite în timp de membrii unei organizaţii. Între cele două climatul şi cultura organizaţională – sunt câteva elemente de similitudine: se referă ambele la mediul social intern al unei organizaţii; reflectă impactul pe care îl are organizaţia asupra membrilor ei; vizează ambele concepte multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumită dimensiune aparţine climatului sau culturii organizaţionale), pot fi probate ambele atât prin metode cantitative (chestionare) cât şi calitative (interviuri, observaţii etc.) de analiză organizaţională (Pitariu H. D şi Budean A. D.

2007). În opinia noastră, dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional

descrie la starea de spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională cât climatul organizaţional. Deşi mulţi autori nu fac o distincţie clară între cele două dimensiuni, merită reţinut faptul că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi normativ (implicit şi explicit), elemente care transmit şi susţin ideea de continuitate, climatul organizaţional se referă în special la aspectul contextual, la evaluările, opiniile şi sentimentele angajaţilor formulate într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii. Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune că sintagma de cultură organizaţională se referă la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale “personalităţii” unei organizaţii, condiţionate de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organizaţii, aspecte stabile în timp. Prin opoziţie, sintagma de climat organizaţional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinzând de evaluările ad-hoc („aici şi acum”) realitate de către angajaţi. Aceste elemente sunt specifice fiecărui colectiv în parte, se modifică rapid în timp în jurul unor valori de bază şi sunt sensibile la modificări minore ale sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale. Ambele tipuri de dimensiuni, atât cele ale culturii organizaţionale cât şi cele ale climatului organizaţional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la nivel colectiv, punând în evidenţă acele aspecte care diferenţiază un colectiv de un altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce înseamnă că pe loturi mari de subiecţi

au tendinţa de a se distribui conform curbei lui Gauss, aşa cum se întâmplă cu

datele nu

dimensiunile psihologice individuale (trăsăturile de personalitate). Datorită dependenţei de contextul organizaţional sau cultural local, aceste dimensiuni au tendinţa de a exprima tendinţe polarizate, de a descrie profiluri specifice în funcţie de caracteristicile colectivităţii şi organizaţiei din care au fost extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaţiile interindividuale, utilizarea datelor obţinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului sau culturii organizaţionale în comparaţii interindividuale fiind inadecvată. În mod categoric între cele două aspecte organizaţionale (climat şi cultură) există şi alte distincţii evidente: in timp ce cultura organizaţională este indusă în cea mai mare parte prin socializare şi învăţare organizaţională (noul întrat în organizaţie învăţând care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa facă pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaţional este mai degrabă o reflectare a reacţiilor individuale, formulate ad-hoc faţă de politicile, procedurile sau deciziile

34

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

organizaţionale, exprimând ceea ce este vizibil în mediul organizaţional, ceea ce iese la suprafaţă în reacţiile, evaluările sau opiniile dominate ale angajaţilor. În opinia noastră, dacă am face o paralelă cu teoria reprezentărilor sociale, cultura organizaţională reprezintă acel „nucleu dur” al „personalităţii” unei organizaţii, incluzând acele elemente stabile, asimilate prin socializate şi interiorizate de membrii unei organizaţii, elemente definitorii pentru comportamentul organizaţional (generând norme organizaţionale, formale sau informale), valori convingeri şi atitudini colective, îmbrăcând deseori forme simbolice, insesizabile la o privire di exterior. În completare, climatul organizaţional formează elementele periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale şi reprezentând manifestări concrete ale acestora în conduitele vizibile sau în evaluările sau opiniile declarate ale acestora. Elementele climatului organizaţional sunt însă mult mai fluctuante, expuse influenţelor şi schimbărilor contextului organizaţional, reprezentând interfaţa vizibilă a nucleului central (valori, credinţe, atitudini colective). Elementele climatului organizaţional sunt primele care surprind schimbarea, atât cea superficială legată de incidente sau crize organizaţionale, cât şi cea profundă dată de schimbări strategice planificate sau de evoluţiile constante şi îndelungate a politicilor şi practicilor organizaţionale. Mai întâi schimbarea este sesizată printre elementele climatului organizaţional după care, dacă este consistentă şi definitivă, afectează elementele culturii organizaţionale.

4.2.4 Diferenţierea de alte concepte înrudite

Aşa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaţional ne permite o identificare a elementelor observabile ale culturii organizaţionale, a ceea ce este vizibil ca manifestare din ceea ce reprezintă “personalitatea” unei organizaţii. Deşi este descris prin intermediul percepţiilor si evaluărilor colective, climatul organizaţional nu este o subspecie a culturii organizaţionale. Cultura organizaţională se refera la elemente de profunzime, constante, greu de schimbat, bine ancorate în mentalitatea angajaţilor unei organizaţii în timp ce climatul organizaţional vizează elementele de suprafaţă, reacţiile, opiniile şi predispoziţiile comportamentale ale membrilor unei organizaţii legate de probleme sau contexte organizaţionale specifice, fluctuate. Prin analiza climatului organizaţional surprindem mai degrabă manifestările vizibile, de suprafaţă a „personalităţii” unei organizaţiei (detalii în subcapitolul „Climat şi cultură organizaţională”). Analiza climatului organizaţional ne apropie şi de ceea ce ar putea fi o evaluare a gradului de satisfacţiei profesională/ în muncă, fără a se limita la acesta. Un set de întrebări solicitând exprimarea gradului de mulţumire /nemulţumire sau satisfacţie/ insatisfacţie al angajaţilor faţă de realitatea organizaţională, poate să se apropie de ceea ce numim evaluarea satisfacţiei angajaţilor şi poate fi inclus într-un chestionar de analiză a climatului organizaţional (ca unul din factorii distincţi al acestuia). Dacă setul de întrebări se referă la proceduri, strategii, relaţii sau atitudini care există într-un colectiv sau organizaţie, solicitând evaluarea lor sub aspectul incidenţei /frecvenţei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaţional şi nu de o exprimare a satisfacţiei în muncă. Chestionarele de analiză a climatului organizaţional sunt destul de similare, cel puţin la prima vedere, şi cu cele vizând analiza atitudinii faţă de muncă. Vorbim de o evaluare a atitudinii faţă de muncă numai dacă întrebările solicită mai degrabă o exprimare a atitudinii personale faţă de diferite aspecte ale muncii, în termeni de preferinţe, conduite habituale personale. Dacă însă este solicitată descrierea percepţiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii în organizaţie, evaluarea manierei în care angajatul este încurajat sau stimulat să îşi îndeplinească sarcinile în organizaţie, atunci vorbim de o analiză a climatului organizaţional şi nu de o evaluare a atitudinii faţă de muncă

35

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

Distincţiile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci şi unul pragmatic. Cunoscând aceste elemente de similitudine şi de diferenţiere, un practician poate face distincţia între o probă standardizată care pretinde că „măsura” o trăsătură de personalitate şi cea care „măsoară” o atitudine, o dominantă a culturii organizaţionale sau un factor al climatului organizaţional. Dacă este evaluată o trăsătură de personalitate sau o atitudine individuală, atunci întrebările sunt formulate cu referire la propria persoană („Îmi place să …”; „Obişnuiesc…”; „Mă angajez…”etc.) iar valorile obţinute pe loturi mari au, o

distribuţie parametrică (conform curbei lui Gauss). Dacă sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului organizaţional, întrebările se vor referi la comportamente, situaţii, practici si

atitudini colective („În acest colectiv….”; „La noi în firmă ….”; „Şeful meu …

mei ….” etc.) iar datele, de regulă, nu au o distribuţie parametrică, putând fi astfel posibilă compararea colectivelor între ele (mediile obţinute în colective diferite distanţându-se mult de media teoretică). Cu referire la stabilitatea măsurării, dacă este evaluată o trăsătură de personalitate ne aşteptăm ca, la evaluări succesive, realizate la distanţe de luni sau ani de zile

să obţinem rezultate similare la aceiaşi subiecţi. Această regulă se aplică şi în cazul evaluării unor dominate ale culturii organizaţionale, cu specificarea că, de această dată, este vorba de evaluări ale unor colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii organizaţionale ne aşteptam să rămână stabile în cadrul fiecărui colectiv în ciuda trecerii lunilor şi chiar a anilor. Altfel se pune problema în cazul evaluării atitudinilor (care ne aşteptăm să aibă o stabilitate mai mică în timp) sau a valorilor climatului organizaţional, care, dependente fiind de schimbări semnificative ale contextului organizaţional, ne aşteptăm să sufere fluctuaţii frecvente o dată cu trecerea timpului. Astfel, variabilele climatului organizaţional sunt un excelent indicator al stării de spirit al angajaţilor şi, implicit, a consecinţelor presiunilor organizaţionale (pozitive sau negative) exercitate asupra acestora.

„Colegii

”;

4.2.5. Dimensiuni ale climatului organizaţional

Analiza şi sistematizarea percepţiilor angajaţilor cu referire la diferite aspecte ale vieţii organizaţionale ne conduce la identificarea unui număr variabil de factori care sunt utilizaţi în analiza climatului organizaţional. Este evident faptul că evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectivă, fiind bazată pe percepţiile individuale ale fiecărui angajat. Însă aceste evaluări capătă un caracter de obiectivitate dacă sunt concordante la nivelul unui colectiv, majoritatea angajaţilor având opinii similare. Mai mult, nu este relevantă o eventuală distincţie „obiectiv” „subiectiv” cu care puteam eticheta evaluarea acestor factori dacă de managementul lor depinde performanţa individuală şi colectivă. Important este faptul că aceşti factori pot fi identificaţi (prin proceduri specifice de analiză a climatului organizaţional) şi, mai apoi, pot fi controlaţi de managementul unei firme /instituţii, influenţând astfel randamentul individual şi colectiv (Constantin T, Zaharia D V., 2007). Există numeroase studii care pun în evidenţă factori ai climatului organizaţional şi, de multe ori, relaţia acestora cu performanţa individuală/ colectivă. Din păcate multitudinea şi diversitate abordărilor face dificilă identificarea unui set unanim acceptat de factori descriptivi ai climatului organizaţional pentru că există un adevărat puzzle de studii teoretice şi empirice referitoare la acest subiect. De exemplu Lippitt and White (1939) definesc ca variabile semnificative ale climatului organizaţional: cordialitatea /căldura („warmth”), asumarea riscului („risk taking”), structura rolurilor („role structure”), suportul („support”), standardele („standards”), conflictul („conflict”) şi responsabilitatea („responsibility”). Schneider (1975) insistă pe variabilele claritatea şi nivelul obiectivelor („goal level and clarity”), afilierea la grup („affiliation with a group”), atmosfera de lucru („friendly work atmosphere”), autonomie („autonomy”) şi regulile birocratice („birocratic rules”), în timp ce Patterson et all (1997) se

36

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

referă la eficienţa adminstrativă („ administrative efficiency”), orientarea regulilor („rules orientations”), egalitarism („egalitarianism”), autoritate („authority”), implicare („involvment”), orientarea pe sarcină („task orientation”), dispoziţia spre inovare („readiness to innovative”) şi sociabilitate („sociability). În mod similar, Jones and James (1979) văd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaţional: conflictul şi ambiguitatea („conflict and ambiguity”), provocarea locului de muncă („job chalange”), importanţa şi varietatea sarcinilor („importance and variety of tasks”), facilitarea şi suportul din partea liderului („leader facilitation and support”), cooperarea în echipa de lucru („work group co- operations”), cordialitate şi prietenie („friendliness and warmth”), spirit profesional şi organizaţional („profesional and organisational esprit”), standardele de muncă („job standards”). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001, 2004) defineşte la rândul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaţional: comunicarea internă, structura organizaţională, climatul politic, oportunităţile de dezvoltare profesională, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale, satisfacţia în muncă (definită la rândul ei prin sub-factorii: participare la luarea deciziilor; autonomie putere şi control; relaţiile cu colegii; relaţiile cu subordonaţii; relaţiile cu superiorii; salarizare şi beneficii). După cum se observă din aceste câteva exemple, diversitatea abordărilor este mare, fiecare autor propunând o suită particulară de factori, de cele mai multe ori obţinută cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, în contexte organizaţionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun acceptat în analiza climatului organizaţional şi datorită faptului că există numeroase confuzii şi suprapuneri între variabile climatului organizaţional şi cele ale culturii organizaţionale.

4. 3. Strategii de evaluare a climatului socio-profesional

Uneori managerii doresc să afle cum vor primi angajaţii vestea unei restructurări, ce sistem de stimulare ar fi preferat de către angajaţi sau, pur şi simplu, care este starea de spirit în colectiv. Aste uşor de imaginat că în astfel de situaţii, trebuind să surprindem variabile fluctuante, dependente de contextul de moment, chestionarele de personalitate sunt irelevante, pentru că acestea „măsoară” aspecte stabile şi bazale ale personalităţii. În schimb în aceste situaţii putem utiliza celelalte tipuri de chestionare standardizate (chestionarele de atitudini) pentru a evalua, la nivel colectiv, nivelul de satisfacţie generală, atitudinea faţă de conducere sau deschiderea sau rezistenţa în faţa schimbării. Aşa cum am precizat deja (1. 5. „Domenii de evaluare psihologică în firme /instituţii”), în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea chestionare de atitudini similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp). Acest tip de chestionare standardizate, pot fi la fel de „precise” şi de bine calibrate ca şi chestionarele de personalitate, dar, în plus, pot fi utilizate ca nişte „barometre”, înregistrând variaţiile unor atitudini la nivel colectiv, cât de aproape sau de departe sunt aceste atitudini de „normal” sau de o extremă „explozivă”. Ele ne pot permite realizarea unor comparaţii în timp în cadrul aceluiaşi colectiv (de exemplu înaintea sau după introducerea unui nou sistem de salarizare) sau comparaţii între colective diferite. Dincolo de evaluarea acestor „grade de intensitate” chestionarele standardizate ne spun prea puţin despre cauzele, problemele sau credinţele care stau în spatele acestor atitudini. De aceea recomandăm utilizarea combinată a chestionarelor de atitudine şi a unor metode nestandardizate de evaluare psihologică ca chestionarele de opinii, interviurile individuale sau

37

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

de grup (focus-group) etc. De exemplu chestionarele de opinii presupun o succesiune de întrebări pe o anumită temă, cu posibilitatea de a da răspunsuri deschise, la alegere dintr-o listă de variante sau pe scale în mai multe trepte). Ele pot fi folosite cu succes în analiza climatului socio-profesional, alături de chestionarele de atitudini (celelalte metode sunt cronofage, greu cuantificabile şi solicită o relaţie bună analist – intervievat). Prin folosirea combinată a chestionarelor de atitudini şi a chestionarelor de opinie, avem şansa să surprindem, în percepţia angajaţilor investigaţi, atât intensitatea atitudinilor exprimate la nivel colectiv (demotivare, insatisfacţie) cât şi descrieri sintetice unor cauze (lipsa feed-back-ului, evaluarea profesională subiectivă, comportament autoritar din partea şefilor direcţi etc.) sau soluţii de îmbunătăţire a situaţiei existente (evaluare „transparentă”, oferire de feed-back colectiv, implementarea unui sistem de salarizare stimulativ etc.) Astfel, avem posibilitatea de a realiza nu numai o „radiografie” a situaţiei existente, aşa cum este ea trăită de un colectiv, ci şi de a identifica temeri, rezistenţe, idei sau soluţii legate de situaţiile investigate. În concluzie, analiza climatului socio-profesional presupune folosirea atât a unor metode standardizate de evaluare a atitudinilor, trăirilor şi opiniilor unui colectiv, cât şi a unor metode nestandardizate (chestionarele de opinii, interviurile individuale sau de grup) în scopul identificării aspectelor esenţiale ale unui situaţii problematice şi extragerii de informaţii utile în vederea rezolvării acesteia.

4. 3. 1. Construirea chestionarele de opinie (ne standardizate)

În general, construcţia instrumentelor nestandardizate de tipul chestionarelor sau scalelor de evaluare a dimensiunilor psihologice relevante pentru activitatea organizaţională presupune parcurgerea mai multor etape. Primă etapă este cea de definire a scopului analizei, adică de clarificare a obiectivelor (De ce facem această investigaţie? Ce sperăm să obţinem? La ce şi cum vom folos aceste date?) şi de alegere a variabilele psihologice relevante în raport cu obiectivul investigaţiei (Ce anume vrem să aflăm? Ce vrem să „măsurăm” cu instrumentele nostru?). Aşa cum o să vedem în paginile următoare, în funcţie de răspunsul la aceste întrebări ne puteam clarifica nivelul la care intenţionăm să realizăm analiza (comunicare la nivelul general, comunicarea între departamente sau comunicarea sub aspectul relaţiilor interpersonale în cadrul unui colectiv) şi principalele teme şi subteme ale investigaţiei (aprecierea calităţii comunicării, identificarea principalelor probleme, definirea cauzelor acestor probleme etc.). A doua etapă este cea de operaţionalizare a variabilelor, adică de definire a modului de „măsurare” a dimensiunilor pe care le-am definit în etapa anterioară.

38

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient

şi mai mulţumit?

(Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)

(Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte) 8. Exprimându- vă la modul general, Dvs. sunteţi

8. Exprimându-vă la modul general,

Dvs. sunteţi cel mai mulţumit de

şi cel mai nemulţumit de

sunteţi cel mai mulţumit de şi cel mai nemulţumit de 9. În afară de o eventuală

9. În afară de o eventuală creştere a salariilor, ce alte sugestii aţi face referitoare la modul de stimulare /recompensă a angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi?

a angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi? Figura 8. 1 . Exemple de întrebări deschise explorând

Figura 8. 1. Exemple de întrebări deschise explorând sursele de motivare /demotivare a angajaţilor

Altfel spus acum ne hotărâm cum punem întrebările sau cum construim scalele de evaluare. Uneori este suficientă o singură întrebare pentru evaluarea unei dimensiuni, alteori o aceeaşi dimensiune poate fi evaluată cu ajutorul a mai multo întrebări. De exemplu, în primul caz, identificarea temerilor legate de evoluţia viitoare a firmei poate fi realizată cu ajutorul unei întrebări de tipul „Care credeţi că ar putea fi ameninţările sau problemele care ar putea apărea în viitor în firmă ?”. Pentru cel de al doilea caz, dacă dorim să identificăm sursele de motivare /demotivare putem folosi mai multe întrebări (vedeţi Figura 4. 2. ). A treia etapă este cea de pretestare a primei forme a chestionarului, adică de aplicare a lui pe un lot restrâns (de la 10 la 50 de persoane) şi de verificare a modului în care funcţionează întrebările deschise (ce răspunsuri dau subiecţii; ce înţeleg ei din întrebare, cât de multe informaţii relevante şi utile ne oferă). După această analiză vom reformula unele întrebări, vom renunţa la altele transformându-le întrebări cu răspuns prestabilit (atunci când există doar câteva răspunsuri tipice). Nu întotdeauna dorim să păstrăm întrebări deschise în chestionarul nostru, întrebări similare celor prezentate mai sus. De multe ori preferăm ca dintr-o listă cu posibile răspunsuri subiecţii noştri să aleagă unul sau să facă o ierarhie cu acestea în ordinea importanţei. Dacă dorim acest lucru, mai întâi trebuie să identificăm posibilele variante de răspuns în percepţia populaţiei investigate. Nu este recomandat să oferim noi variantele de răspuns deoarece nu suntem noi cei investigaţi, nu gândim şi nu ne exprimam ca ei, putem ignora cu uşurinţă variante de răspuns (nu putem s ne gândim la toate variantele de răspuns). Cea mai corectă cale de identificare a variantelor de răspuns este cea în care analizăm şi sistematizăm răspunsurile obţinute la întrebări deschise oferite la un număr mare de persoane aparţinând populaţie investigate (în acest caz ar fi bine să avem cel puţin 30 de persoane) De exemplu, dacă ne referim, la etapa iniţială de analiză a nivelului de satisfacţie a angajaţilor, o primă culegere de date s-ar putea realiza cu o întrebare deschisă de tipul:

Referindu-vă la munca dumneavoastră, vă rugăm daţi exemple de trei situaţii în care aţi fost

39

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

în mod deosebit mulţumit /satisfăcut şi trei exemple de situaţii în care aţi fost în mod deosebit nemulţumit /nesatisfăcut.)”. Analiza situaţiilor descrise ca răspuns la această întrebare permite identificarea itemilor unui chestionar de analiza a factorilor de insatisfacţie şi a factorilor de satisfacţie supă modelul lui Herzberg. Într-un alt exemplu, o primă întrebare deschisă poate fi formulată astfel:

1. Dacă apar unele probleme în firma /instituţia în care lucraţi, cărui fapt se datorează aceste probleme (care sunt cauzele acestor probleme)?

După analiza răspunsurilor obţinute şi sistematizarea lor într-o formă convenabilă,

9. În firma /instituţia în care lucraţi, dacă există unele probleme (în afara problemelor financiare),

în general problemele existente se datorează:

(Alegeţi doar trei variante de răspuns !)

calificării /pregătirii slabe a personalului

lipsei generale de iniţiativă şi creativitate

salarizării nediferenţiate, nestimulative

interferenţei “relaţiilor” şi “nepotismelor”

stilului de conducere nepotrivit, ineficient

urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective

organizării proaste /defectuoase a muncii

slabei promovări a imaginii instituţiei în exterior

conflictelor existente în instituţie

absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative

lipsei unei strategii /plan de dezvoltare

altceva ? ce anume ?

întrebarea cu variantele de răspuns din chestionarul final au fost formulate astfel:

Figura 8. 2. Transformare a unei întrebări deschise în întrebare cu variante de răspuns.

Consecutiv etapei de pretestare, decidem ce întrebări deschise păstrăm (cele care ne oferă informaţii foarte diverse, sugestii, soluţii etc.) şi care va fi forma lor finală, care vor fi întrebările cu răspuns prestabilit şi care vor fi variantele prezentate (nu mai mult de 10 – 12), care vor fi întrebările filtru sau întrebările cu răspunsuri pe scale

filtru sau întrebările cu răspunsuri p e scale Figura 8. 3 Exemplu de întrebare filtru şi

Figura 8. 3

Exemplu de întrebare filtru şi întrebare cu răspuns pe scale.

O patra etapă este reprezentată de aplicarea instrumentului astfel construit (chestionarul de opinie final) pe întregul colectiv vizat de analiză (la nivel de firmă sau instituţie). În această etapă, mai mult decât în celelalte, trebuie să ne asigurăm că cei investigaţi vor răspunde la întrebări, având convingerea că nu vom folosi întrebările împotriva lor. Deşi chestionarul este anonim, în general angajaţii se tem de evaluare şi nu au încredere în genul acesta de investigaţii. În calitate de analişti trebuie să încercăm să-i convingem înainte de demararea investigaţiei propriu-zise că studiul are ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la acele aspecte ale activităţii care interesează întregul colectiv în vederea unei mai bune organizări şi funcţionări în bune condiţii a firmei /instituţiei. Trebuie să îi asigurăm că pot să-şi exprime sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile întrucât nu se vor semna pe chestionar, noi le vom asigura confidenţialitatea, chestionarele completate de ei nu le vom da altor persoane (nici măcar conducerii firmei) şi că în raportul final vom prezenta toate rezultatele în comun, pe întreg colectivul, fără a preciza nume sau funcţii /posturi. Nu este o idee rea să implicăm în această acţiune şi sindicatul, să punem câteva anunţuri cu explicaţii similare celor de mai sus cu una două săptămâni înainte de culegerea datelor (pentru a avea timp să răspundem la întrebări şi la zvonuri etc.). În nici un caz astfel

40

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN

de chestionare nu vor fi date spre completare sau colectate de către şefii persoanelor investigate. Ideal ar fi ca analistul în persoană să explice despre ce este vorba (de exemplu în cadrul şedinţelor periodice de protecţia a muncii), să înmâneze chestionarele, să răspundă la întrebări şi să colecteze chestionarele completate într-o urnă improvizată (ca la vot”). În felul acesta rata non-răspunsurilor şi a răspunsurilor „de faţadă” scade în mod semnificativ. Este normal ca 10 – 15 la sută din răspunsurile la întrebările deschise să fie non-răspunsuri şi răspunsuri „de faţadă”. A cincia etapă este cea de analiza şi interpretarea a rezultatelor obţinute şi compararea datelor obţinute pe secţii, pe nivele ierarhice (muncitori - personal cu funcţii de conducere), etapă care va avea ca produs final un Raport de analiză a climatului socio-profesional. Mai laborioasă este sistematizarea răspunsurilor la întrebările deschise. Aşa numita „analiză de conţinut” utilizabilă în această etapă presupune extragerea şi înregistrarea tuturor variantelor de răspuns oferite de personalul investigat urmată de sistematizarea acestor răspunsuri pe categorii sau clase de răspunsuri. Extragerea variantelor de răspuns se face separat pentru fiecare întrebare, evitându-se „contopirea” răspunsurilor apropiate ca sens, sistematizarea acestora făcându-se abia la final. Mai jos aveţi un exemplu de fişă de despuiere şi sistematizare a datelor.

Figura 4.3. Fişă de despuiere a datelor şi de sistematizare a răspunsurilor la întrebările deschise.

Itemul nr

.

7

 

1

 

Nr. pachet realizat

Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine

fără funcţii de conducre

cu funcţii de conducere

TOTAL

 

Muncitori

Şefi

partea

1_

 
 

un salariu mai bun

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

///// /

 
 

recunoaşterea muncii bine făcute

///// ///// ///// /

 

///// ////

 
 

prime, premii

///// ///

/////

 
   

şansa de a promova

//

 

///// //// ///

 
 
 

relaţii mai bune cu colegii

///// //

////

 
 

un şef mai bun

///// /