Programul de cercetare tiinific

(1) Programul de cercetare tiinific are o durat de 4 semestre i este organizat n domeniul
de cercetare prin care s-a consacrat conductorul de doctorat n cadrul unei echipe de
cercetare tiinific.
(2) Cercetarea tiinific se bazeaz pe metode cantitative i calitative, agreate de comunitatea
tiinific din domeniul fundamental de doctorat.
(3) Concursul de admitere a programului de cercetare tiinific, se deruleaz conform
structuii anului universitar i cuprinde urmtoarele faze ( a se vedea Anexa 2.5.) :
a. Faza evalurii individuale a proiectului de cercetare tiinific;
b. Faza evalurii n edin public.

Proiectul de cercetare tiinific

1. Date personale ale titularului de program:
1.1. Nume:
1.2. Prenume:
1.3. An nastere:
1.4. Anul absolvirii universitatii:
1.5. Adresa:
1.6. Telefon / Fax:
1.7. E-Mail:

2. Date referitoare la forma de invatamant pe care o urmeaza doctorandul:

2.1. Forma de invatamant:
2.2. Denumirea
intreprinderii/institutiei unde
este angajat doctorandul
2.3. Denumirea institutiei
din consortiul de cercetare:

3.

Fr frecven cu tax
[Direcia Public comunitar de Eviden a Persoanelor
Dambovia]

[daca este cazul]

Date referitoare la teza de doctorat:

- -1

3.1. Anul in care a fost admis la

doctorat:
3.2. Titlul tezei de doctorat:

Rolul comunicrii n perfecionarea managementului

resurselor umane

3.5. Conducatorul de doctorat:

3.5.1. Nume:
3.5.2. Prenume:
3.5.3. Telefon / Fax:
3.5.4. E-Mail:
3.6. Denumirea institutiei
organizatoare de doctorat in
cotutela: (daca este cazul)
3.7. Coordonatorul de doctorat in
cotutela:
3.7.1. Nume:

3.7.2. Prenume:

3.7.3. Telefon / Fax:

3.7.4. E-Mail:

4. Titlul programului de cercetare tiinific:

(Max 200 caractere)

Rolul comunicrii n perfecionarea managementului resurselor umane

5. Termeni cheie:

(Max 5 termeni)
Introduceti un singur termen pe camp cu minima explicatie pentru fiecare cuvant.

Comunicare managerial = reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument

de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice:
previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare; este orientata nu numai
spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea mentalitatilor si adaptarea psihologica a
angajatilor la obiectivele organizatiei

Managementul resurselor umane = este activitatea de management raspunzatoare de

toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei

Autorealizare = proces educativ axat pe participarea individului la aciuni susinute n

scopul dezvoltrii propriei personaliti

Comunicare interpersonal = Este comunicarea intre oameni

Comunicarea intrapersonala = Este comunicarea in si catre sine

6. Comisia de examinare a proiectului de cercetare tiinific:

- -2

PUNCTAJ FAZA A

PUNCTAJ FAZA B

PUNCTAJ FINAL

CONDUCATORUL DE
DOCTORAT

SPECIALIST 1
SPECIALIST 2
SPECIALIST 3
SPECIALIST 4
MEDIA

7.

Durata proiectului (2 ani):

2009 - 2011

8. Rezumatul programului de cercetare stiintifica (n limba romn i

n limba englez):
se anexeaza copie dupa rezumatul programului de cerectare stiintifica
[Va rugam sa completati ANEXA 2.1.]

9. Programul de studii universitare avansate de doctorat:

- -3

[Va rugam sa completati ANEXA 2.2.]

Situatia scolar a doctorandului n cadrul Programului de studii universitare avansate

10. Prezentarea programului de cercetare tiintifica:

[Va rugam sa completati ANEXA 2.3.]

11. Structura bugetului estimat*:

NR.
CRT

1.
2.
3.

DENUMIRE CAPITOL BUGET

CHELTUIELI DE PERSONAL

ANUL I
VALOARE
(RON)

ANUL II
VALOARE
(RON)

TOTAL
VALOARE
(RON)

500

500

1000

1000

1000

2000

500

1000

1500

200
2200

200
2700

400
4900

**

[salarii, CAS, somaj, CASS, colaborari (conventii

civile)]
CHELTUIELI INDIRECTE (regie, max 5% din valoarea
grantului)
CHELTUIELI DE INFORMARE DOCUMENTARE

3.1 Cheltuieli materiale

Mobilitati [vizite de studiu, participari la manifestari
stiintifice interne si internationale in concordanta cu
3.2
tematica grantului, taxe de acces, cheltuieli de
transport, diurna si cazare]
MATERIALE, OBIECTE DE INVENTAR

4.

[materiale consumabile inclusiv reactivi, componente,

costuri pentru acces la infrastructura de cercetare a
tertilor]
COSTURI
DE
CERCETARII

5.

6.

VALORIFICARE

REZULTATELOR

[cheltuieli de editare publicare, actiuni in vederea

realizarii temei de cercetare sau valorificarii
rezultatelor]
TAXE DE ACCES la laboratoare specializate

TOTAL

7.

* Se elaboreaz att pentru proiectele cu finanare, ct i ca estimare pentru cele interne

U.V.T (nefinanate)
** Se calculeaza in functie de salariul corespunzator functiei de cercetare

12. Activitatea stiintifica a titularului de program:

[Va rugam sa completati ANEXA 2.4.]

PRIN ACEASTA SE CERTIFICA LEGALITATEA SI CORECTITUDINEA

DATELOR CUPRINSE IN PREZENTA CERERE DE FINANTARE
DATA:

RECTOR/DIRECTOR,

(al institutiei organizatoare de doctorat)

DIRECTOR EC./CONTABIL SEF,

(al institutiei organizatoare de doctorat)

Nume, prenume:
Semnatura:
Stampila

Nume, prenume:
Semnatura:

- -4

SEF CATEDRA/SEF LABORATOR

CONDUCATOR DE DOCTORAT

Nume, prenume:
Semnatura:

Nume, prenume:
Semnatura:

TITULAR DE PROGRAM,
Nume, prenume:
Semnatura:

- -5

ANEXA 2.1.
8. Rezumatul programului de cercetare stiintifica (n limba romn i n limba
englez):
1. Tema aleas pentru proiectul de cercetare tiinific cu desfurarea pe
capitole;
TEMA:

Impactul comunicrii manageriale n perfecionarea managementului resurselor umane n

firmele romneti

Capitolul I: Stadiul actual al cunoaterii n domeniul comunicrii manageriale

Capitolul II: Rolul comunicrii manageriale n perfecionarea managementului resurselor umane
Capitolul III: Direcii de perfecionare managementului resurselor umane i performana
organizaional

Capitolul IV: Elaborarea unui model de maximizare a impactului comunicrii manageriale asupra
MRU n firmele romneti

2. Prezentarea succint a stadiului actual al cercetrii tiinifice i bibliografia

selectiv, romn i strin, propus pentru tema aleas;

Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i de

nelegere a acestora, care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai, n beneficiul
ambelor pri implicate.
Pentru a putea sesiza i fructifica oportunitile de pia, ntreprinztorii trebuie s
dovedeasc o mare abilitate strategic. n vederea crerii unui avantaj concurenial durabil,
trebuie creat i meninut un angajament strategic care s conduc la mobilizarea unor
resurse i competene i a crui realizare necesit timp, fiind n acelai timp nesigur.
Aceste resurse distinctive ale organizaiei constituie factori ai avantajului concurenial
durabil ntr-o manier mai formal, resursele la un moment dat pot fi definite ca active
(tangibile sau netangibile) care sunt asociate unei firme ntr-un mod cvasipermanent.
Comunicarea se nscrie, deci n acest ansamblu ca o resurs ce permite construirea unui
avantaj concurenial. Mai mult, ea este necesar inteniei strategice care se bazeaz pe
viziunea firmei. Viziunea este o ambiie pe termen lung, o aspiraie, o dorin precis de
devenire. Aceast viziune presupune adeziunea la un proiect de ntreprindere. n acest
context, comunicarea este necesar din dou motive:
- firma nu se poate ntinde" dincolo de imaginea sa, fr a suporta riscul respingerii
de ctre mediu, dac procesul de comunicare ce nsoete aceast schimbare nu este
adaptat;
- comunicarea este un instrument necesar n scopul determinrii stakeholderilor s
adere la proiectul de ntreprindere.
Comunicarea eficace cu angajaii poate avea drept scop:
Identificarea dorinelor angajailor, a imaginii i atitudinii lor fa de organizaie,
managerii, politicile i procedurile acesteia;
Explicarea strii n care se gsete organizaia (constrngeri sau oportuniti)
pentru angajaii acesteia;
Explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor n ceea ce privete standardele
de performan i scopurilor stabilite (strategice i tactice) folosind o comunicare cu
angajaii asupra oportunitilor privind evoluia n carier.
Principalele instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt: programele de orientare
i integrare a noilor angajai, ancheta organizaional, schemele de sugestii din partea
angajailor i ziarul de ntreprindere.
Calitatea mediului organizaional intern i msurile care se impun pentru
mbuntirea situaiei existente, noua ordine globalicist, eficacitatea strategiei i politicile
de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de
- - 6

schimbare i dezvoltare organizaional ne mping spre parcurgarea ctorva pai:

stabilirea obiectivelor i a percepiilor angajailor care vor trebui msurate;
alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar,
observare, interviu, statistici i analiza documentelor, etc);
analizarea validitii sistemului de msurare care va fi utilizat;
stabilirea respondenilor investigai (toi angajaii, managerii, un eantion din
rndul angajailor, sau doar personalul din anumite compartimente);
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei i modul n care aceasta
se va integra ntr-o strategie pe termen lung;
identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obinute;
colectarea efectiv a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul i
modul n care va fi asigurat participarea angajailor);
analiza datelor i acordarea de feedback angajailor cu privire la concluziile
studiului;
elaborarea de soluii de ctre manageri pe baza rezultatelor obinute privind
perfecionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca n elaborarea
acestor soluii s fie implicai i angajaii care vor fi afectai de implementarea lor.
Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care
acioneaz angajaii acesteia, existena unei comunicri fiabile. Managerii pot fi tentai s
se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie
s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla
odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este
comunicare intern i extern.
Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de
aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i
aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prima mn pentru a
rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de
informaii disponibile n prezent prin intermediul unei comunicri strategice.
Rolul comunicrii nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i
face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i
intelectuale ntr-un mod plcut. Acolo unde exist comunicare, exist productivitate i
performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig.
Comunicarea este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul
oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai
importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre
altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
Argumentarea necesitii unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai
potrivite soluii de comunicare ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului,
trebui s fie convingtoare.
Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor
resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o evoluie a
mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o mai mare rigiditate. n
aceste condiii, comunicarea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social
care, pe termen scurt, devine din ce n ce mai rigid, n lipsa acesteia, mai puin adaptabil,
n special pe calea angajrilor i a concedierilor. n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor
umane are n vedere de aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele
umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare msura
dect, de exemplu, resursele tehnice.
Din punctul de vedere al individului care se prezint n faa unei colectiviti, se
ntlnesc situaii diferite, legate fie de dorina acestuia de a-i face pe ceilali s gndeasc
despre el la superlativ, fie dorina de a-i convinge c el i apreciaz n mod deosebit, fie alte
situaii referitoare la modul n care individul este tratat de societate. Comportamentul
uman i, mai ales, perceperea acestuia stau la baza comunicrii, al cror final,
deznodmnt l determin.
n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport tiinific
adecvat acestei cercetri se vor utiliza unele metode specifice de cercetare, dintre care
amintim:
- analiza statistic a datelor i informaiilor referitoare la comunicare i

- - 7

comportament uman n cadrul firmelor din Romnia n comparaie cu cei trei mari poli de
putere: SUA, Japonia si UE;
- ancheta pe baz de chestionar efectuat ntr-un numr de organizaii din toate
ramurile pe baza creia vor fi evaluate trsturile i caracteristicile comunicrii i
comportamentul RU i n care vor fi evideniate principalele trsturi cercetate legate de
rolul comunicrii n perfecionarea managementului resurselor umane.
Pentru c, indiferent de contextul spaial sau temporal n care ne plasm omul ca
fiin social sau ca personalitate individual, nici un fel de proces de interaciune nu poate
avea loc n afara comunicrii. Pentru c dezvoltarea competenelor umane constituie un
proces complex i de durat, care implic nvare i o formare specializat, realizat att
n cadrul familia, ct i n ansamblul mediului social.
Toate aceste aspecte se pot realiza prin exercitarea competenelor de comunicare i
relaionare, deoarece ele constituie o condiie a reuitei activitii resurselor umane. Toate
elementele care stau la baza funcionrii unei organizaii - proiectare/ planificare,
organizare, conducere operaional/ coordonare, control/ evaluare, motivare, implicare/
participare, negociere i rezolvarea conflictelor- se bazeaz pe comunicare n general.

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.

Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts (1985), Organizational Behavior. Theory and Practice, Academic Press
Inc., New York.
Alvarez, J.L., Svejenova, S. (2005), Sharing Executive Power. Rolcs and Relationships at the Top,
Cambridge University Press, Cambridge.
Amaltea, Bucureti. McConnel, J. (1989), Understanding Human Behavior, Hoit,
Apter, M.J., Carter, S. (2002), Mentoring and motivational versatility. An exploration of reversal theory, n
Career Development International, vol. 7, 5.
Bailly Frederique Alexandre, Bourgeois Denis, Gruere Jean Pierre, Croset Raulet Nathalie, Levy Roland
Christine (2006), Comportements humains et management, 2e edition, Pearson Education France
Baron, R., Byrne, D. (1987), Social Psychology Understanding Human Interaction, Allyn and Bacon Inc.,
New York.
Baron, R.S., Kerr, N.L. (2003), Group Process, Group Decision, Group Action, Open University Press,
Buckingham, Philadelphia.
Bennis, W., Townsend, R. (1997), Reinventing Leadership. Strategies to Empoiverthe Organization, Harper
& Row, New York.
Bernstein, D., Roy, E., Srull, Th., Wickens, C. (1991), Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston.
Blake, R., Mouton J., Barnes, L., Greiner, L. (1964), Break-through in Organization Development", n
Harvard Business Review, noiembrie-decembrie.
Bogathy, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai.
Borza A. (1999), Managementul resurselor umane, Cluj.
Bowman, W. (1964), What helps or harm promotability?", n Harvard Business Review, ianuarie-februarie.
Boyatzis, R., McKee, A. (2005), Resonant Lcadership, Harvard Bussiness School Press, Boston.
Bradford. Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Smith, E., Bem, D. (2002), Introducere n psihologie, Editura
Tehnic, Bucureti.
Branden, N. (1996), Cei ase stlpi ai respectului de sine, Editura Colosseum, Bucureti.
Burdu E. (1999) Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti.
Burdu, E. (1997), Management comparat, Editura Economic, Bucureti.
Buzrnescu, S. (1995), Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti.
Cndea, D., Cndea, R. (1996), Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti.
Cardon, A. (2002), Jocurile manipulrii, Editura Codecs, Bucureti.
Carlson, N. (1993), Psychology. The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston.
Carnali, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice--Hall, Londra.
Carnegie, D. (1991), Arta de a reui n via, Editura Expres, Deva.
Cascio, W. (1986), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.
Chance, P., Harris, T.G. (1990), The Best of Psychology Today, McGraw-Hill Publishing Company, New
York.
Clegg, B. (2002), Dezvoltarea personal, Editura Polirom, Iai. Cascio, W. (1982), Applied Psychology in
Personnel Management, Reston Publishing, Reston.
Conte, H., Plutchik, R. (1995), Ego Defences. Theory and Measurement, John Wiley & Sons Inc., New
York.
Coon, D. (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application, West Publishing Company, St.
Paul.

- - 8

30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.

Corbertt, M.J. (1994), Critical Cases in Organizational Behaviour, Macmillan, Londra.

Cornelius, H., Faire, S. (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti.
Corsini, R. (ed) (1984), Encyclopedia of Psychology, John Wiley & Sons, New York.
Covey, S. (2000), Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Alfa, Bucureti.
Cowling, A.G., Stanworth, M.J.K., Bennett, R.D., Curran, J., Lyons, P. (1988), Behavioral Sciences for
Managcrs, Edward Arnold Inc, Londra.
Creu, T. (1994), Psihologia vrstelor, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti.
Croitoru Gabriel, (2006), Economia ntreprinderii o nou paradigm, Editura Bibliotheca, Trgovite.
Croitoru Gabriel, Duic Anioara, (2006), Management. Aplicaii. Studii de caz, Editura Biblitheca,
Targovite.
Croitoru Gabriel, Stegroiu Ion, (2009), Economie industrial, Editura Biblitheca, Targovite.
Cuilenburg J.J. (2000) tiina comunicrii, Bucureti.
Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea. Metode calitative de abordare.- observaia i interviul, Editura Polirom,
Iai.
Davidoff, L. (1987), Introduction to Psychology, McGraw-Hill, New York.
Dinu, M, (1997), Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiintifica, Bucuresti.
Doise, W., Deschamps, J.C., Mugny, G. (1999), Psihologie social experimental, Editura Polirom Iai.
Domjan, M. (1993), The Principles of Learning and Behavio; Brooks/Cole Publishing Company, Pacific
Grove.
Dornan, J. (1999), Strategiile succesului, Editura Curtea Veche Bucureti.
Doron, R., Parot, F. (coord.) (1999), Dicionar de psihologii, Editura Humanitas, Bucureti.
D'Ydewalle, G., Lens, W. (coord.) (1981), Cognition in Human. Motivation and Learning, Leuven
University Press, Leuven.
Enchescu, C. (2004), Tratat de psihanaliz i psihoterapie, Editura Polirom, Iai.
Feldman, D.C. (1981), The multiple socialization of organization: members", n Academy of Management
Review, nr. 6.
Feldman, M. (1985), Social Psychology, McGraw-Hill, New York.
Fergusson, J. (1998), Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti.
Foresman and Company, Glenview, Illinois. DeVito, J. (1988), Human Communication. The Basic Coursi
Harper & Row Inc., New York.
Forsyth, D.R. (1983), An Introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific
Grove.
Gamble, T.K., Gamble, M. (1993), Communication Work, McGraw-Hill, New York.
Gavreliuc, A. (2006), De la relaiile intcrpersonale la comunicarea social. Psihologia social i stadiile
progresive al articulrii sinelui, Editura Polirom, Iai.
Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1997), Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston.
Goodall, L. (1990), Small Group Communication in Organization, W.C. Brown Publishers, Dubuque.
Gordon, J. (1983), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.
Gray, P. (1991), Psychology, Worth Publishers Inc., New York.
Greenberg, J., Baron, R. (1993), Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Hayes, N., Orrell, S. (2003), Introducere n psihologie, Editura Bic All, Bucureti.
Hedges, P. (1999), Personalitate i temperament. Ghidul tipurilor psihologice, Editura Humanitas,
Bucureti.
Hetu, J.C., Lavoie, M., Baillauques, D. (1999), Jeunes enseignants et insertion professionnelle, De Boeck &
Larcier s.a., Dept. De Boeck Universite, Paris, Bruxelles.
Hinton, B., Reitz, J. (ed.) (1990), Groups and Organizations: Integrated Readings.
Hornby, M. (2005), Get That Job!, Pearson Education Limited, Harlow.
Hudy, J. (1992), The motivation trap, n HR Magazin, vol. 37, Alexandria.
Huffman, K., Vernoy, M., Williams, B., Vernoy, J. (1991), Psychology in Action, John Wiley and Sons,
New York.
Hybels, S., Weaver, R. (1986), Communicating Effectively, Random House, New York.
Ionescu, ., Jacquet, M., Lhote, C. (2002), Mecanismele de aprare. Teorie i aspecte clinice, Editura
Polirom, Iai.
John Wiley & Sons Inc., New York, Londra. Coleman, J., Glaros, A. (1983), Contemporary Psychology and
Effective Bchavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois.
Kidd, J.R. (1981), Cum nva adulii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
Klein, S., Ritti, R. (1980), Understanding OrganizationalBehavior, Kent Publishing Company, Boston.
Koch, R. (1995), Primele 100 de zile ale unui ef de succes, Editura Alternative, Bucureti.
Landy, F. (1987), Psychology, Prentice-Hall, Londra.
Longenecker, J.G. (1969), Principles of Management and Organizational Behaviour, Charles E. Merrill
Publishing Company, Columbus.
Luca Gabriel - Petru (1993), Management general, Iai.
Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw Book Company, New York.

- - 9

78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.

Mamali, C. (1981), Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.

Manolescu N. (1998), Managementul resurselor umane, Bucureti.
Maslow, A.H. (1943), A theory of human motivation", n Psycho-logical Review, 50.
Mathis R. L. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureti.
Mathis, R., Panaite, N., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
Maxwell, J. (1999), Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti.
Maxwell, J. (2002), Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura
Militaru Gh., (2005), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogic, Editura Academiei, Bucureti.
Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005), Testarea psihologic, Editura Polirom, Iai.
Morris, Ch. (1990), Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Moscovici, S. (coord.) (1998), Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Editura Polirom, Iai.
Mucchielli, A. (1981), Les Motivations, Presses Universitaires de France, Paris.
Mullins, L. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra.
Murray, E. (1964), Motivation and Emotion, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Mussen, P, Rosenzweig, M., Aronson, E., Elkind, D., Feshbach, S., Glickman, S., Murdock, B., Wertheimer,
M. (1973), Psychology, D.C. Heath and Company, Lexington.
94. Neculau, A. (coord.) (2004), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai.
95. Nelson, B. (1994), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing, New York.
96. Nelson, B. (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing, New York.
97. Nelson, B., Good, L., Hill, T. (1997), Motivate employees according to temperament", n HR Magazine,
Alexandria.
98. Nicolescu O. (1997), Management, Bucureti.
99. Northouse, P. (2001), Leadership. Theory and Practice, Sage Publication Inc., Londra.
100.Oltersdorf, D. (1999), Ice Breakers, www. residentassistant.com/icebreakers.
101.Pnioar Georgeta (2006), Integrarea n organizaie, Editura Polirom, Bucureti.
102.Panioar, G., Pnioar, I.-O. (1997), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom.
103.Pnioar, I.-O., Iucu, R. (2000), Formarea personalului didactic- raport de cercetare (1 i 2), Editura UMC,
Bucureti.
104.Panisoara, Ion Ovidiu, (2003), Comunicare eficienta, Editura Polirom, Iasi.
105.Pu Aura Viorica (2006), Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Bucureti.
106.Pieron, H. (2001), Vocabularul psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
107.Popescu Neveanu, P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti.
108.Popescu, D, (1998) Arta de a comunica, Editura Economica, Bucuresti.
109.Popescu, t., Ardvoaicei, (2001), Cunoaterea sinelui prin teste psihologice, Editura Antet, Bucureti.
110.Popescu, t., Teste psihologice de autoevaluare, Editura Antet, Bucureti.
111. Potolea, D. (1989), Profesorul i strategiile conducerii nvrii, n Structuri, strategii i performane n
nvmnt, Editura Academiei Romne, Bucureti.
112.Prutianu, S. (1998), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai.
113.Radon, B. (1999), Le coaching des managers, Les Presses du Management, Paris.
114.Rcanu, R. (2002), Psihologie i comunicare, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti.
115.Rinehart and Winston Inc., New York. McMahon, F., McMahon, J. (1986), Psychology: TheHybridScience,
116.Roberts, K., Hunt, D. (1991), Organizational Behavior, PWS-Kent Publishing Company, Boston.
117.Robertson, I., Smith, M., Cooper, D. (1992), Motivation. Strategies, Theory and Practice, Hyperion Books,
Institute of Personnel Management, Londra.
118.Roco, M. (2004), Creativitate i inteligen emoional, ediia a II-a, Editura Polirom, Iai.
119.Schachter, S. (1959), The Psychology of Affiliation, Stanford University Press, Stanford.
120.Schermerhorn, J., Hunt, J. (1998), Managing Organizational Behavior, Wiley, New York.
121.chiopu, U. (coord.) (1997), Dicionar de psihologie, Editura Babei, Bucureti.
122.Schmuck, R.A., Schmuck, P.A. (1992), Group Processes in the Classroom, Wm.C. Brown Publishers,
Dubuque.
123.Semmer, N., Schallberger, U. (1996), Selection, socialization and mutual adaptation", n Applied
Psychology, vol. 45, nr. 3.
124.Settersten, R.A., Owens, T.J. (2002), New Frontiers in Socia-lizations, Elseviers, New York.
125.Sillamy, N. (1996), Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
126.oitu Laureniu (1997) Comunicare i aciune, Institutul European, Bucuresti.
127.oitu, Laurentiu, (2002) Pedagogia comunicarii, Institutul European, Bucuresti.
128.Sonnentag, S. (2002), Psychological Management or Individual Performance, John Wiley & Sons Ltd,
Londra.
129.Stanciu, . (2001), Managementul resurselor umane, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David
Ogilvy" SNSPA, Bucureti.
130.Steers, R. (1988), Introduction to Orgnizational Behavior, Scott, Foresman and Co., Glenview.
131. Stegroiu Ion, (2002), Metode i tehnici de management, Editura Macarie.

- - 10

132.Stoica-Constantin, A., Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom,
Iai.
133.T. Zorlentan, E. Burdus, G. Capralescu, (1998) Managementul organizatiei, Editura Economic.
134.The Dorsey Press, Chicago. McQuail, D. (1999), Comunicarea, Editura Institutului European, Iai.
135.Tichy, N., Cohen, E. (2000), Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti.
136.Torrington, D., Hali, L.099D, PcrsonnelManagement, Prentice-Hall, New York.
137.Vagu Paraschiv, Stegroiu Ion, (2005), Lideriatul, Editura Biblitheca, Targovite.
138. Vagu Paraschiv, Stegroiu Ion, (2007), Motivarea n munc, Editura Biblitheca, Targovite.
139.Watson, J., Hill, A. (1993), A Dictionary of communication and Media Studies, Hodder & Stoughton
Publishing House, Londra.
140.White, D., Bednar, D. (1986), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.
141.Wilcox, D., Ault, P., Agee, W. (1989), Public Relations. Strategies and Tactics, Harper & Row Publishers,
New York.
142.Wiley, C. (1997), What motivates employees according to over 40 years of motivation, n International
Journal of Manpower, Bradford.
143.Wittig, A., Williams, G. (1984), Psychology: An Introduction, McGraw-Hill Inc., New York.
144. Zigler, E., Lamb, ML, Child, I. (1982), Socialization and Human Development, Oxford University Press,
Oxford.
145.Zlate, M. (2000), Introducere n psihologie, Editura Polirom, Iai.
146.Zlate, M. (2001), Revista de Psihologie Organizaional, nr. 2, Editura Polirom, Iai.
147.Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaional-manageriala, Editura Polirom, Iai.
148.Zlate, M. Q975), Psihologie social i organizaional industrial: grupul primar de munc, Editura Politic,
Bucureti.
149.Zorlentan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti.
150. xxx (2006), Encyclopedie des ressources humaines, 2e edition, Librairie Vuibert, Paris.

3. Metodologia de cercetare propus (analiz a datelor, previziune, validare

etc.), inclusiv fezabilitatea cercetrii (disponibilitatea datelor etc.);
Datorit problematicii complexe i insuficient studiate cu privire la perfecionare
resurelor umane ct i al comunicrii consider c tema aleas Impactul comunicrii
manageriale n perfecionarea managementului resurselor umane n firmele romneti va
avea la baz o investigaie care se v-a solda cu recomandri concrete privind evaluarea i
trasarea unor msuri necesare a fi aplicate n acest sens pe baza unor discuii ct i
chestionare.
Interpretarea aspectelor practice, n spiritul i cu experiena unei echipe de
cercetare compus din profesori cu caliti manageriale deosebite, cu o experien bogat
n domeniul cercetrii tiinifice, sugereaz ncrederea unei sinteze cu valoare teoretic dar
i fezabilitatea modelelor de implementare innd seama de specificul, identificat n urma
analizei efectuate, rolul comunicrii n perfecionarea managementului resurselor umane.
Metodologia pe care se va dezvolta cercetarea este una compozit calitativ i
cantitativ, i va consta n:
1. Documentarea extensiv pentru ncadrarea teoretic i practic a tematicii
proiectului i identificarea datelor pentru studiul de caz:
a. Identificarea i parcurgerea bibliografiei.
b. Participarea la cursuri de formare i perfecionare, workshop-uri, mese
rotunde, conferine, simpozioane naionale i internaionale.
c. Efectuarea de vizite de lucru i documentare n cadrul firmelor
romneti cu patronat romn i internaional.
d. Cercetarea de teren cercetare realizat prin aplicarea de interviuri,
chestionare de opinie etc., pentru nregistrarea nivelului de nelegere a
conceptelor i teoriilor care fac obiectul cercetrii proiectului, precum i
a formelor de utilizare n practic a acestora n contextul romnesc.
2. Analiza primar i secundar a datelor obinute n urma diverselor tipuri de
documentare.
3. Analiza comparativ a datelor i studiilor de caz.
Proiectul de cercetare este unul complex, interdisciplinar, cu multe etape i activiti
de cercetare, de aceea pe tot parcursul derulrii proiectului, strategiile de management de

- - 11

proiect i control al calitii, precum i metodologiile de cercetare i de msurare a

impactului cercetrii sunt analizate, pe baza raportului de etap i, dac este nevoie,
recalibrate, pentru a asigura acurateea, imparialitatea i validitatea rezultatelor cercetrii.
Fezabilitatea si credibilitatea proiectului, tinandu-se cont de resursa umana
(expertiza) si materiala implicate in proiect
Dei tema cercetat este mult dezbtut in Romania, proiectul de fata are obiective
realiste, care vor putea fi atinse in intervalul de timp de 25 de luni. Din echipa de cercetare
fac parte doctori n tiinte economice, cu experienta didactica i de cercetare i de
asemenea cu o intensa activitate internationala.
Riscurile cercetarii sunt minime si, printr-un management de proiect adecvat, se va
urmri monitorizarea surselor de risc i eliminarea/evitarea acestora.
n ceea ce privete capacitatea de diseminare a rezultatelor proiectului, estimm c n
acest moment exist o comunicare n organizaiile din Romnia i un grad ridicat de interes
n raport cu problema dezvoltarii economice durabile, problema al crui rspuns pozitiv ar
putea veni tocmai din implementarea unor strategii manageriale eficiente viznd susinerea
i dezvoltarea acestui concept. Prin urmare, n momentul n care cercetarea va fi finalizat
(sau n curs de finalizare), credem c actorii implicaii n dezvoltarea importanei
comunicrii, managementului resurselor umane vor fi extrem de receptivi la instrumentele
si modelele oferite de rezultatele cercetarii.
4. Etapizarea cercetrii i elaborrii tezei de doctorat (recenzii, referate,
capitole);
Tema de cercetare, care reprezint i tema tezei de doctorat Impactul comunicrii
manageriale n perfecionarea managementului resurselor umane n firmele romneti , va
avea la baz o documentare teoretic i practic, prin elaborarea a unor studii i teza de
doctorat, avndu-se n vedere urmtoarele termene:
Etapa 1 octombrie 2009 februarie 2010 (5 luni)
Se concretizeaz n elaborarea studiului privind ncadrarea teoretic a conceptelor,
fenomenelor i temelor de studiu: metode de integrare organizaional, avantajele
integrrii socioprofesionale, canalele de comunicaie, reelele de comunicare,
responsabilitatea social i etic managerial, managementul schimbrii organizaionale,
comunicarea uman, nivelurile comunicrii, domenii de comunicare, comunicare i
management, managementul grupurilor n organizaie, comunicare organizaional,
comportament uman i management, sursele comportamentului individual.
Etapa 2 martie 2010 iulie 2010 (5 luni)
Se concretizeaz n elaborarea studiului comparativ privind participarea i rolul
comunitii n proiectarea, adoptarea i implementarea rolului comunicrii i influena
acestui fenomen asupra perfecionrii managementului resurselor umane, precum i n
diseminarea rezultatelor pariale ale cercetrii.
Etapa 3 august 2010 decembrie 2010 (5 luni)
Se concretizeaz n elaborarea studiului privind ipoteze specifice spaiului romnesc
privind rolul comunicrii asupra perfecionrii managementului resurselor umane istoric
i perspective, dezvoltare teoretic i studii de caz relevante, precum i n diseminarea
rezultatelor pariale ale cercetrii.
Etapa 4 ianuarie 2011 mai 2011 (5 luni)
Se concretizeaz n elaborarea studiului privind modelul/modelele posibile pentru
dezvoltarea i eficientizarea comunicrii prin perfecionrii managementului resurselor
uman, precum i n diseminarea rezultatelor pariale ale cercetrii.
Etapa 5 - iunie 2011 octombrie 2011 (5 luni)
Se concretizeaz n finalizarea i susinerea tezei de doctorat, precum i n
diseminarea rezultatelor finale ale cercetrii.
Studiile vor fi publicate prin coala Doctoral din ..i vor sta la baza tezei
de doctorat

- - 12

5. Argumentele (atuurile) personale pentru abordarea temei propuse;

Tema propus spre cercetare este acual pentru Romnia, dac ne uitm la
dezvoltrile care au loc la nivel internaional, i interdisciplinar, dac analizm tematicile
de cercetare. Echipa de cercetare constituie un argument esenial n abordarea tiinific i
pragmatic realist n domeniul temei propuse Impactul comunicrii manageriale n
perfecionarea managementului resurselor umane n firmele romneti datorit
performanelor nregistrate dar i a experienei ncununate cu rezultate pozitive n
activitile didactice naionale i internaionale.
6. Rezultatele tiinifice estimate c vor rezulta din cercetare, relevana lor n
raport cu cercetrile anterioare i cu realitatea economic;
n ara noastr, un numr semnificativ de specialiti s-au aplecat asupra
problematicilor legate de rolul comunicrii, respectiv cel al managementului resurselor
umane. Cercetarea tiinific va avea ca rezultat prezentarea unui model specific tipologiei
organizaiilor din Romnia. Relevana este dat de direciile n care se va realiza
cercetarea:
- autodiagnosticul care va putea permite top-managementului s identifice rolul
comunicrii din cadrul organizaiilor;
- identificarea punctelor slabe i forte din perspectiva confruntrii acestor tipuri
de comunicri identificate;
- abordarea unei viziuni dinamice a comunicrii, resurselor umane, n scopul de a
diagnoza membrii precum i implementarea unui model eficient care poate
genera o eficien sporit a organizaiilor din Romnia.
n concluzie, tema supus cercetrii abordeaz o preocupare actual a topmanagementului nu numai din Romnia ct i internaional iar prin contribuiile ce vor fi
aduse se va constitui un aport n implementarea viabil a rolului comunicrii n
perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor prezente pe piaa
din Romnia.
7. Planul diseminrii rezultatelor cercetrii de doctorat prin studii, articole,
comunicri, publicaii etc.
n ceea ce privete cercetarea i elaborarea tezei de doctorat se are n vedere
documentarea teoretic i practic. Astfel, aceast cercetare se adreseaz:
- n primul rnd, specialitilor, adic cadrelor didactice din nvmntul
universitar care doresc s-i mbunteasc informaiile din domeniul
comunicrii, RU;
- n al doilea rnd, unui public mai larg care este doritor s fie informat de
principalele rezultate i direcii de progres ale tiinei, managerii organizaiilor
transnaionale.
Un asemenea model poate constitui un rezervor de idei care, preluate cu alte
domenii de activitate, poate fi folosit ceea ce va sporii eficiena social a cercetrii.
Diseminarea rezultatelor cercetrii ntreprinse:
- constituirea unui web-site al cercetrii (prin crearea unui chestionar on-line
care va fi propus mai multor organizaii din Romnia);
- participarea la workshop-uri, mese rotunde, simpozioane naionale i
internaionale, trguri naionale i internaionale din domenii specifice
proiectului;
- participarea la conferine naionale i internaionale;
- publicarea n reviste/ziare/pagini de Internet relevante a unor puncte de vedere
privind rolul comunicrii n perfecionarea managementului resurselor umane;
- publicarea n forma de volum a tezei de doctorat;

- - 13

- declanarea unei dezbateri publice mai largi pe acest subiect, prin participarea
la diverse proiecte de cercetare interdisciplinare mai ample.

1. Subject chosen for the scientific research project desplayed by chapters

SUBJECT: The impact of managerial communication in improving human resource
management in Romanian
Chapter I:
Chapter II:
management

Current state of knowledge in the field of communication management

The role of communication in improving management of human resource

Chapter III:
Directions of improvement of human resource management and
organizational performance
Chapter IV:
Romanian

Develop a model to maximize impact on managerial communication HRM in

2. A short presentation of the present stage of the scientific research and the
selected Romanian and foreign bibliography, suggested for this subject;
Communication with employees is the formal exchange of information and
understanding, which takes place between organizations and employees and managers the
benefit of both parties involved.
In order to fructify and seize market opportunities, entrepreneurs should prove a
great strategic skill. In order to create a sustainable competitive advantage, to be created
and maintained a strategic commitment that will lead to the mobilization of resources and
expertise, and whose achievement requires time, while uncertain.
These resources constitute the organization's distinctive factors of sustainable
competitive advantage in a more formal resources of a firm at a time can be defined as
assets that are associated with a company in a definitive manner. Communication is up, so
in this set as a resource that enables building a competitive advantage. Moreover, it is
necessary strategic intent based on company vision. Vision is a long-term ambition, an
aspiration, a desire of becoming precise. This vision implies adherence to a draft
enterprise. In this context, communication is necessary for two reasons:
- company can not "spread" beyond the image, but bear the risk of rejection by the
environment where the communication process accompanying this change is not adapted;
- communication is a necessary tool to determine stakeholder to join the company.
Effective communication with employees could end:
Identification of the wishes of employees, the image and their attitude towards the
organization, management, policies and procedures;
Explaining the condition on which the organization (constraints or opportunities)
for its employees;
Explain the organization and managers' expectations regarding performance
standards and set goals (strategic and tactical) using a communication with employees
about opportunities for career development.
The main instruments of communication with employees are: the orientation and
integration of new employees, investigate organizational schemes suggestions from
employees and the newspaper business.
Environmental and internal organizational measures required to improve the
situation, the new global order, effective strategies and policies of human resource
management company, that the programs of change and organizational development to
push us a few steps:
setting objectives and perceptions of employees that will be measured;
choice of methods to be used for data collection (questionnaire, observation,

- - 14

interviews, statistics and analysis of documents, etc.);

analyzing the validity of the measurement to be used;
determining the population investigated (all employees, managers, a sample of
staff, or staff of some departments);
choice of timing for conducting the survey and how it will integrate into a long
term strategy
identifying the types of analysis that will be based on data obtained;
actual data collection (to be determined who will administer the questionnaire and
how it will ensure employee participation);
data analysis and providing feedback to employees on the conclusions of the
study;
solutions by managers based on performance improvement of existing programs
or launch new ones. It is useful in developing these solutions to be involved and staff will
be affected by their implementation.
The success or failure of an organization are intrinsically linked to the way in which
the employees, the existence of a reliable communications. Managers may be tempted to
retreat to the apparent safety of the "bunker" of where to issue orders. But they must be
aware that no one can make use of authority and coercion, as happened once. Therefore,
the word designating the solution applicable to this new context is the internal and external
communication.
Managers must motivate their employees through commitment and desire for action
and encouraging their creativity, should exploit the experience, energy and skills of various
groups of employees and teams to compile first hand to solve problems, to identify
opportunities for give effect huge volume of information currently available through a
strategic communication.
The role of communication is not just that you make people work, but to do good
work, to determine to use the physical and intellectual resources in a way pleasant. Where
there is communication, there are productivity and performance, and people are happy. In
other words, everyone wins. Communication is crucial in the success looked at not only the
organization but also at any department, project or plan and, indisputably, is one of the
most important areas of responsibility of a manager.
Management of human resources, conducted systematically and in perspective,
aimed, provision of personnel - both in quantitative and qualitative - sufficient to ensure
achievement of the objectives of the organization.
Reasoning behind the need for conciliation efforts to find the best solutions for
communication in a prospective job and staff, should be convincing.
Destination human resource can not be changed as easily as other resources,
financial, for example. Moreover, it is normal to even predicted a trend of ethical and legal
environment in the direction of human resources that give greater rigidity. In these
circumstances, communication is necessary as the only means of managing the social, in
the short term, it becomes increasingly rigid, failing that, less adaptable, particularly
through employment and dismissal. At the same time, however, the flexibility of human
resources in view of the time, knowledge, talents, abilities, skills, human resources are
adaptive tasks of the different in a much greater extent than, for example, technical
resources.
From the individual who has presented before the authorities, there are different
situations, be linked by a desire to make the others think about him in superlative or desire
to convince him that he considers especially be other circumstances relating to how the
individual is treated by society. Human behavior, especially the perception of underlying
communication, which ultimately causing catastrophe.
In view of the consistent treatment of issues studied and ensuring adequate support
scientific research that will use some specific methods of research, of which mention:
- statistical analysis of data and information relating to communication and human
behavior in Romania in comparison with the three main poles of power: the U.S., Japan
and EU;
- survey-based questionnaire conducted in a number of organizations from all
branches on which will be evaluated traits and characteristics of communication and
behavior and the UK will be outlined the main features investigated the role of
communication in improving human resource management.
Because, regardless of temporal or spatial context in which we placed the man as

- - 15

being social or individual personality, any process of interaction can take place outside
communication. Because the development of human is a complex and lengthy, involving
learning and training specialist, carried out within the family and social environment
throughout.
All these aspects can be achieved through the exercise of communication and
networking, as they constitute a condition for the success of the human resources. All the
elements that underpin the functioning of an organization - design / planning, organization,
operational management / coordination, monitoring / evaluation, motivation, involvement /
participation, negotiation and conflict resolution is based on communication in general.
BIBLIOGRAPHY
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.

Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts (1985), Organizational Behavior. Theory and Practice, Academic Press Inc.,
New York.
Alvarez, J.L., Svejenova, S. (2005), Sharing Executive Power. Rolcs and Relationships at the Top,
Cambridge University Press, Cambridge.
Amaltea, Bucureti. McConnel, J. (1989), Understanding Human Behavior, Hoit,
Apter, M.J., Carter, S. (2002), Mentoring and motivational versatility. An exploration of reversal theory, n
Career Development International, vol. 7, 5.
Bailly Frederique Alexandre, Bourgeois Denis, Gruere Jean Pierre, Croset Raulet Nathalie, Levy Roland
Christine (2006), Comportements humains et management, 2e edition, Pearson Education France
Baron, R., Byrne, D. (1987), Social Psychology Understanding Human Interaction, Allyn and Bacon Inc.,
New York.
Baron, R.S., Kerr, N.L. (2003), Group Process, Group Decision, Group Action, Open University Press,
Buckingham, Philadelphia.
Bennis, W., Townsend, R. (1997), Reinventing Leadership. Strategies to Empoiverthe Organization, Harper
& Row, New York.
Bernstein, D., Roy, E., Srull, Th., Wickens, C. (1991), Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston.
Blake, R., Mouton J., Barnes, L., Greiner, L. (1964), Break-through in Organization Development", n
Harvard Business Review, noiembrie-decembrie.
Bogathy, Z. (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai.
Borza A. (1999), Managementul resurselor umane, Cluj.
Bowman, W. (1964), What helps or harm promotability?", n Harvard Business Review, ianuarie-februarie.
Boyatzis, R., McKee, A. (2005), Resonant Lcadership, Harvard Bussiness School Press, Boston.
Bradford. Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Smith, E., Bem, D. (2002), Introducere n psihologie, Editura
Tehnic, Bucureti.
Branden, N. (1996), Cei ase stlpi ai respectului de sine, Editura Colosseum, Bucureti.
Burdu E. (1999) Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti.
Burdu, E. (1997), Management comparat, Editura Economic, Bucureti.
Buzrnescu, S. (1995), Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti.
Cndea, D., Cndea, R. (1996), Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti.
Cardon, A. (2002), Jocurile manipulrii, Editura Codecs, Bucureti.
Carlson, N. (1993), Psychology. The Science of Behaviour, Allyn and Bacon, Boston.
Carnali, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice--Hall, Londra.
Carnegie, D. (1991), Arta de a reui n via, Editura Expres, Deva.
Cascio, W. (1986), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.
Chance, P., Harris, T.G. (1990), The Best of Psychology Today, McGraw-Hill Publishing Company, New
York.
Clegg, B. (2002), Dezvoltarea personal, Editura Polirom, Iai. Cascio, W. (1982), Applied Psychology in
Personnel Management, Reston Publishing, Reston.
Conte, H., Plutchik, R. (1995), Ego Defences. Theory and Measurement, John Wiley & Sons Inc., New York.
Coon, D. (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application, West Publishing Company, St.
Paul.
Corbertt, M.J. (1994), Critical Cases in Organizational Behaviour, Macmillan, Londra.
Cornelius, H., Faire, S. (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti.
Corsini, R. (ed) (1984), Encyclopedia of Psychology, John Wiley & Sons, New York.
Covey, S. (2000), Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Alfa, Bucureti.
Cowling, A.G., Stanworth, M.J.K., Bennett, R.D., Curran, J., Lyons, P. (1988), Behavioral Sciences for
Managcrs, Edward Arnold Inc, Londra.
Creu, T. (1994), Psihologia vrstelor, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti.

- - 16

36. Croitoru Gabriel, (2006), Economia ntreprinderii o nou paradigm, Editura Bibliotheca, Trgovite.
37. Croitoru Gabriel, Duic Anioara, (2006), Management. Aplicaii. Studii de caz, Editura Biblitheca,
Targovite.
38. Croitoru Gabriel, Stegroiu Ion, (2009), Economie industrial, Editura Biblitheca, Targovite.
39. Cuilenburg J.J. (2000) tiina comunicrii, Bucureti.
40. Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea. Metode calitative de abordare.- observaia i interviul, Editura Polirom,
Iai.
41. Davidoff, L. (1987), Introduction to Psychology, McGraw-Hill, New York.
42. Dinu, M, (1997), Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiintifica, Bucuresti.
43. Doise, W., Deschamps, J.C., Mugny, G. (1999), Psihologie social experimental, Editura Polirom Iai.
44. Domjan, M. (1993), The Principles of Learning and Behavio; Brooks/Cole Publishing Company, Pacific
Grove.
45. Dornan, J. (1999), Strategiile succesului, Editura Curtea Veche Bucureti.
46. Doron, R., Parot, F. (coord.) (1999), Dicionar de psihologii, Editura Humanitas, Bucureti.
47. D'Ydewalle, G., Lens, W. (coord.) (1981), Cognition in Human. Motivation and Learning, Leuven University
Press, Leuven.
48. Enchescu, C. (2004), Tratat de psihanaliz i psihoterapie, Editura Polirom, Iai.
49. Feldman, D.C. (1981), The multiple socialization of organization: members", n Academy of Management
Review, nr. 6.
50. Feldman, M. (1985), Social Psychology, McGraw-Hill, New York.
51. Fergusson, J. (1998), Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti.
52. Foresman and Company, Glenview, Illinois. DeVito, J. (1988), Human Communication. The Basic Coursi
Harper & Row Inc., New York.
53. Forsyth, D.R. (1983), An Introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove.
54. Gamble, T.K., Gamble, M. (1993), Communication Work, McGraw-Hill, New York.
55. Gavreliuc, A. (2006), De la relaiile intcrpersonale la comunicarea social. Psihologia social i stadiile
progresive al articulrii sinelui, Editura Polirom, Iai.
56. Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. (1997), Organizations, Irwin McGraw-Hill, Boston.
57. Goodall, L. (1990), Small Group Communication in Organization, W.C. Brown Publishers, Dubuque.
58. Gordon, J. (1983), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.
59. Gray, P. (1991), Psychology, Worth Publishers Inc., New York.
60. Greenberg, J., Baron, R. (1993), Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
61. Hayes, N., Orrell, S. (2003), Introducere n psihologie, Editura Bic All, Bucureti.
62. Hedges, P. (1999), Personalitate i temperament. Ghidul tipurilor psihologice, Editura Humanitas, Bucureti.
63. Hetu, J.C., Lavoie, M., Baillauques, D. (1999), Jeunes enseignants et insertion professionnelle, De Boeck &
Larcier s.a., Dept. De Boeck Universite, Paris, Bruxelles.
64. Hinton, B., Reitz, J. (ed.) (1990), Groups and Organizations: Integrated Readings.
65. Hornby, M. (2005), Get That Job!, Pearson Education Limited, Harlow.
66. Hudy, J. (1992), The motivation trap, n HR Magazin, vol. 37, Alexandria.
67. Huffman, K., Vernoy, M., Williams, B., Vernoy, J. (1991), Psychology in Action, John Wiley and Sons, New
York.
68. Hybels, S., Weaver, R. (1986), Communicating Effectively, Random House, New York.
69. Ionescu, ., Jacquet, M., Lhote, C. (2002), Mecanismele de aprare. Teorie i aspecte clinice, Editura
Polirom, Iai.
70. John Wiley & Sons Inc., New York, Londra. Coleman, J., Glaros, A. (1983), Contemporary Psychology and
Effective Bchavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois.
71. Kidd, J.R. (1981), Cum nva adulii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
72. Klein, S., Ritti, R. (1980), Understanding OrganizationalBehavior, Kent Publishing Company, Boston.
73. Koch, R. (1995), Primele 100 de zile ale unui ef de succes, Editura Alternative, Bucureti.
74. Landy, F. (1987), Psychology, Prentice-Hall, Londra.
75. Longenecker, J.G. (1969), Principles of Management and Organizational Behaviour, Charles E. Merrill
Publishing Company, Columbus.
76. Luca Gabriel - Petru (1993), Management general, Iai.
77. Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw Book Company, New York.
78. Mamali, C. (1981), Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.
79. Manolescu N. (1998), Managementul resurselor umane, Bucureti.
80. Maslow, A.H. (1943), A theory of human motivation", n Psycho-logical Review, 50.
81. Mathis R. L. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureti.
82. Mathis, R., Panaite, N., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
83. Maxwell, J. (1999), Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti.
84. Maxwell, J. (2002), Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura
85. Militaru Gh., (2005), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
86. Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogic, Editura Academiei, Bucureti.

- - 17

87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.

Mitrofan, N., Mitrofan, L. (2005), Testarea psihologic, Editura Polirom, Iai.

Morris, Ch. (1990), Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Moscovici, S. (coord.) (1998), Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Editura Polirom, Iai.
Mucchielli, A. (1981), Les Motivations, Presses Universitaires de France, Paris.
Mullins, L. (1993), Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, Londra.
Murray, E. (1964), Motivation and Emotion, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Mussen, P, Rosenzweig, M., Aronson, E., Elkind, D., Feshbach, S., Glickman, S., Murdock, B., Wertheimer,
M. (1973), Psychology, D.C. Heath and Company, Lexington.
94. Neculau, A. (coord.) (2004), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai.
95. Nelson, B. (1994), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing, New York.
96. Nelson, B. (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing, New York.
97. Nelson, B., Good, L., Hill, T. (1997), Motivate employees according to temperament", n HR Magazine,
Alexandria.
98. Nicolescu O. (1997), Management, Bucureti.
99. Northouse, P. (2001), Leadership. Theory and Practice, Sage Publication Inc., Londra.
100.Oltersdorf, D. (1999), Ice Breakers, www. residentassistant.com/icebreakers.
101.Pnioar Georgeta (2006), Integrarea n organizaie, Editura Polirom, Bucureti.
102.Panioar, G., Pnioar, I.-O. (1997), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom.
103.Pnioar, I.-O., Iucu, R. (2000), Formarea personalului didactic- raport de cercetare (1 i 2), Editura UMC,
Bucureti.
104.Panisoara, Ion Ovidiu, (2003), Comunicare eficienta, Editura Polirom, Iasi.
105.Pu Aura Viorica (2006), Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, Bucureti.
106.Pieron, H. (2001), Vocabularul psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
107.Popescu Neveanu, P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti.
108.Popescu, D, (1998) Arta de a comunica, Editura Economica, Bucuresti.
109.Popescu, t., Ardvoaicei, (2001), Cunoaterea sinelui prin teste psihologice, Editura Antet, Bucureti.
110.Popescu, t., Teste psihologice de autoevaluare, Editura Antet, Bucureti.
111. Potolea, D. (1989), Profesorul i strategiile conducerii nvrii, n Structuri, strategii i performane n
nvmnt, Editura Academiei Romne, Bucureti.
112.Prutianu, S. (1998), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai.
113.Radon, B. (1999), Le coaching des managers, Les Presses du Management, Paris.
114.Rcanu, R. (2002), Psihologie i comunicare, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti.
115.Rinehart and Winston Inc., New York. McMahon, F., McMahon, J. (1986), Psychology: TheHybridScience,
116.Roberts, K., Hunt, D. (1991), Organizational Behavior, PWS-Kent Publishing Company, Boston.
117.Robertson, I., Smith, M., Cooper, D. (1992), Motivation. Strategies, Theory and Practice, Hyperion Books,
Institute of Personnel Management, Londra.
118.Roco, M. (2004), Creativitate i inteligen emoional, ediia a II-a, Editura Polirom, Iai.
119.Schachter, S. (1959), The Psychology of Affiliation, Stanford University Press, Stanford.
120.Schermerhorn, J., Hunt, J. (1998), Managing Organizational Behavior, Wiley, New York.
121.chiopu, U. (coord.) (1997), Dicionar de psihologie, Editura Babei, Bucureti.
122.Schmuck, R.A., Schmuck, P.A. (1992), Group Processes in the Classroom, Wm.C. Brown Publishers,
Dubuque.
123.Semmer, N., Schallberger, U. (1996), Selection, socialization and mutual adaptation", n Applied
Psychology, vol. 45, nr. 3.
124.Settersten, R.A., Owens, T.J. (2002), New Frontiers in Socia-lizations, Elseviers, New York.
125.Sillamy, N. (1996), Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
126.oitu Laureniu (1997) Comunicare i aciune, Institutul European, Bucuresti.
127.oitu, Laurentiu, (2002) Pedagogia comunicarii, Institutul European, Bucuresti.
128.Sonnentag, S. (2002), Psychological Management or Individual Performance, John Wiley & Sons Ltd,
Londra.
129.Stanciu, . (2001), Managementul resurselor umane, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David
Ogilvy" SNSPA, Bucureti.
130.Steers, R. (1988), Introduction to Orgnizational Behavior, Scott, Foresman and Co., Glenview.
131. Stegroiu Ion, (2002), Metode i tehnici de management, Editura Macarie.
132.Stoica-Constantin, A., Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom,
Iai.
133.T. Zorlentan, E. Burdus, G. Capralescu, (1998) Managementul organizatiei, Editura Economic.
134.The Dorsey Press, Chicago. McQuail, D. (1999), Comunicarea, Editura Institutului European, Iai.
135.Tichy, N., Cohen, E. (2000), Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti.
136.Torrington, D., Hali, L.099D, PcrsonnelManagement, Prentice-Hall, New York.
137.Vagu Paraschiv, Stegroiu Ion, (2005), Lideriatul, Editura Biblitheca, Targovite.
138. Vagu Paraschiv, Stegroiu Ion, (2007), Motivarea n munc, Editura Biblitheca, Targovite.
139.Watson, J., Hill, A. (1993), A Dictionary of communication and Media Studies, Hodder & Stoughton

- - 18

Publishing House, Londra.

140.White, D., Bednar, D. (1986), Organizational Behavior, Allyn and Bacon Inc., Boston.
141.Wilcox, D., Ault, P., Agee, W. (1989), Public Relations. Strategies and Tactics, Harper & Row Publishers,
New York.
142.Wiley, C. (1997), What motivates employees according to over 40 years of motivation, n International
Journal of Manpower, Bradford.
143.Wittig, A., Williams, G. (1984), Psychology: An Introduction, McGraw-Hill Inc., New York.
144. Zigler, E., Lamb, ML, Child, I. (1982), Socialization and Human Development, Oxford University Press,
Oxford.
145.Zlate, M. (2000), Introducere n psihologie, Editura Polirom, Iai.
146.Zlate, M. (2001), Revista de Psihologie Organizaional, nr. 2, Editura Polirom, Iai.
147.Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaional-manageriala, Editura Polirom, Iai.
148.Zlate, M. Q975), Psihologie social i organizaional industrial: grupul primar de munc, Editura Politic,
Bucureti.
149.Zorlentan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti.
150. xxx (2006), Encyclopedie des ressources humaines, 2e edition, Librairie Vuibert, Paris.
3. Sugested research methodology (data base analysis, provision, validation,
etc);
Due to complex problems and insufficiently studied with regard to processing
resurelor human communication and believe the chosen theme " The impact of managerial
communication in improving human resource management in Romanian will be based on
an investigation that will lead to recommendations on evaluating and shaping the
necessary measures to be applied in this respect on the basis of discussions and
questionnaires.
Practical aspects of interpretation, in line with experience and research teams
composed of teachers with outstanding management skills, with experience in scientific
research suggests a confidence value with syntheses theoretical models and the feasibility
of implementation taking into account the specific, identified Following analysis, the role of
communication in improving human resource management
Methodology that will be developed is a composite research - qualitative and
quantitative, and will consist of:
1. Framework for documenting extensive theoretical and practical themes of the
project and identification data for case study:
a. Identify and studying the bibliography;
b.
Participation in training and retraining, workshops, round-tables,
conferences, national and international fairs;
c. Participating in work and documentation visits in firms Romanian and
international institutions;
d. Field research - based on interviews, surveys, questionnaires, polls,
focus-groups, etc. to record the level of understanding of the concepts
and theories researched in the project, as well as their use in economic
practice in Romania;
2. Primary and secondary analysis of the data gathered by different types of
documentation;
3. Comparative analysis and case studies.
The research project is complex, interdisciplinary, based on many research stages
and activities - that is why, at all stages during the development of the project, the project
management and quality assurance strategies, as well as methodologies for research and
recording project impact are analyzed, on the basis of stage reports and, if necessary,
recalibrated, to ensure the accuracy, impartiality and validity of the research results.
Feasibility and credibility of the project, taking into account the human
resource (expertise) and material involved in the project
Although the topic is much debated investigated in Romania, the project's goals are
realistic, which can be accomplished in the time interval of 25 months. Team doctors are
part research in economics and social experience with teaching and research and also with
an intense international activity.
Research risks are minimal and, through an appropriate project management,
- - 19

monitoring will track the sources of risk and eliminate / avoid them.
In regard to dissemination of project results, we estimate that at this time there is a
communication in organizations in Romania and a high degree of interest in relation to
sustainable economic development issue, the issue of which hit just might come from
implementing strategies effective management and development aimed at supporting the
concept.
Therefore, when the research will be completed (or under completion), we believe that
the actors in the development implications importance of communication, maagementului
human resources will be extremely receptive to the tools and models provided by results of
research.
4. Research staging and drawing up of the doctorate paper ( eviews, reports,
chapters);
Topic research, which is also the doctoral thesis "The impact of managerial
communication in improving human resource management in Romanian ", will be based on
a theoretical and practical documentation through the development of studies and doctoral
thesis, having regard to the following terms:
Stage 1 October 2009 - February 2010 (5 months)
Itself in preparing the study on the theoretical framework of concepts, phenomena
and topics of study: organizational integration methods, benefits of socio-integration,
channels of communication, networks of communication, social responsibility and
managerial ethics, organizational change management, human communication, the
communication areas of communication, communication and management, management
groups in the organization, organizational communication, human behavior and
management, sources of individual behavior.
Stage 2 March 2010 - July 2010 (5 months)
Itself in developing comparative study on community participation and role in the
design, adoption and implementation of communication and influence the role of this
phenomenon on the improvement of human resource management, and dissemination of
research results partial.
Stage 3 August 2010 - December 2010 (5 months)
Itself in preparing the study on specific assumptions about the role of space
Romanian improve communication on human resource management - and historical
perspectives, theoretical development and relevant case studies, and dissemination of
results of partial research.
Stage 4 January 2011 - May 2011 (5 months)
Itself in preparing the study on the model / models possible to develop and improve
communication by improving human resources management, and dissemination of results
of partial research.
Stage 5 - June 2011 - October 2011 (5 months)
Itself in support and completion of doctoral thesis, and release the final results of
the research.
Studies will be published by the . and will be the basis for doctoral
dissertation
5. Personal reasons in approaching the sugested subject.
Subject to the proposed research is for Romania, if you look at the developments that
you place at the international, interdisciplinary and, if we analyze the topics of research.
Research team is a key argument in addressing scientific and pragmatic realist in the
proposed theme "The impact of managerial communication in improving human resource
management in Romanian" due to recorded performances and experience paved with
positive results in teaching activities of national and international.

- - 20

6. Estimated scientific results, their relevance compared to previous

researches and economic reality;
In our country, a significant number of specialists were bent over problems related to
the role of communication and the human resource management. Scientific research will
result in production of a specific model typology of organizations in Romania. Relevance is
given by the directions in which research will be:
- self-diagnosis which will enable top management to identify the role of
communication within organizations;
- identify weaknesses and strengths from the confrontation of these types of
communications identified;
- vision of a dynamic approach to communication, human resources, to the
diagnosis and implementation of an effective model that can generate an
efficiency of organizations in Romania.
In conclusion, the subject of research addresses a current concern of top management
not only in Romania and internationally and through contributions to be made will be a
viable contribution to implementing the role of communication in improving human
resource management organizations in the present market Romanian.
7. Disemination plan of the doctorate research results through studies,
articles, communications, publications, etc.
As regards research and development doctoral thesis is the documentation has
theoretical and practical. Thus, this research is addressed:
- First, professionals, ie teachers of higher education who wish to improve
information communication, human resources;
- secondly, a wider audience that is eager to be informed of the results and
main directions of progress of science, managers transnational organizations.
Such a model can be a reservoir of ideas which, taken with other industries, can be
used which will spores effectiveness of social research.
Dissemination of research results undertaken:
- establish a web-site research (by creating an on-line questionnaire that will be
submitted to several organizations in Romania;
- participation in workshops, roundtables, national and international symposia,
national and international fairs in the special project;
- participation in national and international conferences
- publication in magazines / newspapers / Internet sites of relevant points of
view on the role of communication in improving human resource management;
- publication in the volume of thesis;
- trigger a broader debate on the subject through participation in various
interdisciplinary research projects wider.

ANEXA 2.2.
9. Situaia colar a doctorandului n cadrul Programului de studii universitare
avansate

- - 21

se anexeaza copie dupa situatia scolara primit de la Departamentul de Pregtire Doctoral

ANEXA 2.3.

- - 22

10.

Prezentarea programului de cercetare tiinific:

(8 -10 pagini)

10.1. STADIUL ACTUAL AL CUNOASTERII IN DOMENIU PE PLAN NATIONAL SI INTERNATIONAL,

RAPORTAT LA CELE MAI RECENTE REFERINTE DIN LITERATURA DE SPECIALITATE.

Pentru c, indiferent de contextul spaial sau temporal n care plasam omul ca fiin
social sau ca personalitate individual, nici un fel de proces de interaciune nu poate avea
loc n afara comunicrii.
Pentru c dezvoltarea competenelor umane constituie un proces complex i de
durat, care implic nvare i o formare specializat, realizat att n cadrul familial, ct
i n ansamblul mediului social.
Fiecare individ prelucreaz zilnic informaii de toate tipurile i se plaseaz n
interiorul unor reele de comunicare din mediul informal sau organizational pentru a
recepiona date, a le analiza, a decide n consecin i a-i ndeplini responsabilitile ce-i
revin.
Pentru orice organizaie, cea mai important resurs o reprezint oamenii i deci
rolul acesteia este s le faciliteze dezvoltarea profesional i s-i conduc pe angajai spre
atingerea obiectivelor organizaiei, ntr-un mediu motivant pentru grup i pentru fiecare
individ.
Toate aceste aspecte se pot realiza prin exercitarea competenelor de comunicare i
relaionare, deoarece ele constituie o condiie a reuitei activitii de resurse umane. Toate
elementele care stau la baza funcionrii unei organizaii - proiectare/planificare,
organizare, conducere operaional/coordonare, control/evaluare, motivare, implicare/
participare - se bazeaz pe comunicare n general.
Un rol important n realizarea tuturor acestor aciuni le revine managerilor. n ceea
ce-i privete, se apreciaz c 70% din timpul lor este folosit pentru a comunica i, de
aceea, succesul managerial depinde de calitatea i eficiena competentelor de comunicare.
Pornind de la importana comunicrii n organizaii, standardele naionale pentru
funciile de conducere, de ndrumare i de control au fost concepute pornind de la
competenele de comunicare i relaionare. Aceast categorie de competene constituie
baza unui management de calitate, fiind cea care asigur un climat de munc eficient i
productiv.
Comunicarea se constituie ca un proces intenionat de transfer de informaie i
nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri organizationale i organizaii n ansamblul lor.
Comunicarea este cea care faciliteaz circulaia informaiilor, fluxul pe vertical, pe
orizontal sau pe diagonal, pentru ca activitatea, cu obiectivele ei, s fie realizat n
comun, prin interaciunea uman, sub forma limbajelor (mesaje, limba vorbit, semne,
simboluri, gestic, inimic, imagini).
Prin comunicare se asigur conexiunea ntre emitor i receptor, reciprocitatea
transmiterii mesajelor i asigurarea feedbackului. Prin comunicare se dezvolt i
elementele psihosociale ale coeziunii de grup: coeziunea de interese, motivaii, atitudini,
eforturi ca baz pentru nelegerea social, pentru integrarea n grup, echip, unitate.
Aceste elemente sunt canalizate prin intermediul leadership-ului. De aceea,
succesul unui manager/lider depinde, n mare parte, de modalitatea de exercitare a
leadership-ului. Descrierea stilurilor de leadership i a tipurilor de influen pe care le
exercit acesta n diferite situaii asupra indivizilor i a grupurilor sociale demonstreaz, o
dat n plus, rolul interrelaiilor la nivel comunicaional, n condiiile complexificrii rolului i
funciilor resurselor umane n societatea contemporan i n viitor.
Astfel, managerul cu adevrat eficient le impune colaboratorilor si un stil de comunicare favorabil mobilizrii resurselor umane ca gestiune a talentelor i competenelor.
Tipurile de comunicare variaz n funcie de obiectivele comunicrii, intenia de comunicare
a managerului i situaia concret de comunicare. Astfel, ntr-o situaie de criz,
comunicarea va fi descendent, autoritar, nsumnd ordine ce nu se mai pun n discuie,
ci se execut. Uneori, comunicarea autoritar cuprinde i elemente de evitare a unor
rspunsuri, fie pentru a pstra, ca manager, superioritatea deinerii informaiei, fie pentru
c aceast informaie este secret, ca n cazul informaiilor militare sau al produselor de
top.
O comunicare bilateral, cu feedback permanent i solicitat expres, caracterizeaz
organizaiile mici, de tip familial, precum i organizaiile mari n proces de restructurare.
Dac n primul caz acest tip de comunicare este permanent n al doilea el e dominant
numai pe parcursul procesului respectiv, cnd managerul are nevoie de adeziunea i

- - 23

cooperarea tuturor departamentelor i echipelor care sunt solicitate emoional, dar i pe

planul iniiativelor. Dintre tipurile de manageri, cei cu stil democratic prefer acest stil de
comunicare de tip participativ. Acest stil se bazeaz pe cooperarea tuturor membrilor
echipei i pe acceptarea ideilor i punctelor de vedere pe nivel orizontal i ascendent.
Comunicarea este esenial n recrutarea i selecia personalului, negociere,
formarea i evaluarea salariailor, lucrul n echip i realizarea unor activiti sub form de
proiect. Practic, nici o activitate din organizaie nu poate face abstracie de comunicare,
indiferent dac este vorba despre informare sau despre relaionare.
Rezult c existena unor cunotine din domeniul comunicrii n pregtirea managerilor, precum i folosirea de ctre organizaii a unor specialiti n comunicare, fie n
departamentul de resurse umane, fie drept consilieri ai echipei manageriale, sunt absolut
necesare. Managerii i specialitii n comunicare trebuie s identifice cele mai bune ci de
comunicare, precum i obstacolele sau blocajele din comunicarea organizaional,
indiferent dac este vorba despre factori interni (legai de natura uman, circuitul
mesajelor, bruiaje ale codului etc.) sau externi (contextul spatio-temporal, structura reelei
de comunicare etc).
Principalele pri ale tezei sunt construite n jurul a trei cuvinte-cheie: comunicare,
resurse umane i management. Lucrarea va trata caracteristicile comunicrii
organizaionale i responsabilitile manageriale legate de performana n organizaie a
resurselor umane.
Exist multe organizaii, mai ales de dimensiuni mici, n care problemele legate de
resursele umane implic direct managementul general. n organizaiile n care exist un
departament de resurse umane, managerul acestuia este direct subordonat managerului
general, ntre cei doi existnd raporturi de colaborare i consultare permanente,
dezvoltarea resurselor umane fiind una dintre responsabilitile majore i prioritare ale
managerului.
Pe de alt parte, tendina actual pentru organizaiile mari este de a apela la
servicii externalizate de recrutare, formare i evaluare a personalului, pe msur ce
competenele cerute de anumite posturi inclusiv manageriale - sunt mai complexe i
depesc domeniul strict profesional. Din aceste motive, considerm managementul
resurselor umane ca fiind o funcie de baz a managementului general, aceasta fiind
accepiunea pe care o va avea aceast noiune n lucrarea de fa, iar comunicarea fiind, la
rndul ei, elementul comun ce contribuie la realizarea unui management de calitate i
eficient.
10.2. CONTRIBUTIILE POTENTIALE RAPORTATE LA CELE MAI RECENTE REALIZARI EXISTENTE IN FLUXUL
PRINCIPAL DE PUBLICATII.

Managementul modern pune n centrul preocuprilor sale omul, ca principal factor

al succesului organizaiei. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea i dezvoltarea
resurselor umane este preocuparea prioritar a conducerii organizaiilor, indiferent de tipul
i dimensiunile lor. Managerul este cel care poart ntreaga rspundere pentru creterea
eficienei organizaiei, pentru schimbrile i evoluiile acesteia, pentru folosirea cu
maximum randament a competenelor salariailor i obinerea unor performane ct mai
nalte. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate
comercial, instituie, asociaie etc.), n noua societate informaional capitalul uman
nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt singurele resurse
capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei
organizaii" (Manolescu, 2001, p. 20)
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei
organizaii i gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa c oamenii sunt
bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman
deosebit, care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor
organizaiei. Pentru aceasta, comunicarea manageriale din domeniul resurselor umane
trebuie adaptat ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor.
n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n
care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite
activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc i mn de lucru, definind
totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste

- - 24

concepte se utilizau la singular, definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere

la salariai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori
specifice.
n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci, fiecare n parte,
pentru rolul important pe care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att
mai evident cu ct, n mediul socioeconomic actual caracterizat prin concuren, dinamism
i interdependen, multe dintre dificultile sau succesele organizaiilor au la baz
resursele umane i managementul acestora.
Desprinzndu-se din managementul general, managementul resurselor umane este
un concept relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional conducerea activitii de
personal" i presupune o abordare interdisciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit de
celelalte domenii ale managementului general, deoarece trebuie s serveasc nu numai
scopului i intereselor patronului sau conductorului organizaiei, ci trebuie s acioneze i
n interesul angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n interesul societii.
n prezent, nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti,
privind managementul resurselor umane. n general, managementul resurselor umane
const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei, n vederea realizrii cu eficien
maxim a obiectivelor acesteia i a satisfacerii nevoilor angajailor" (Corneseu, Marinescu,
Curteanu, Toma, 2003, p. 219). Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare
contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementului resurselor
umane (conform acelorai autori) vizeaz:
- funcia care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii
obiectivelor individuale i organizaionale ;
- ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a
personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional
corespunztor, care s permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
- un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea i meninerea personalului, organizarea ergonoinic a
muncii, stimularea material i moral, motivarea personalului;
- capacitatea organizaiilor de a-i atinge obiectivele prin obinerea i meninerea
unui personal eficient;
- fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o
logic a sistemului;
- punerea la dispoziia organizaiei a mecanismelor de funcionare armonioas i
eficient a ansamblului uman, precum i de respectare a dorinei de dreptate, securitate i
dezvoltare a carierei fiecrui angajat.
Pornind de la aceast concepie, managementul eficient are n centrul preocuprilor
asigurarea organizaiei cu personal performant, pregtirea acestuia, integrarea i
motivarea lui prin implicarea, prin diverse modaliti, n realizarea obiectivelor organizaiei.
Managementul resurselor umane este constituit din ansamblul aciunilor promovate de
conducerea organizaiei, de la toate nivelurile, n scopul utilizrii optime a resurselor
umane de care dispune.
n societile economice moderne, resursele umane ale organizaiei sunt constituite
din salariaii care lucreaz efectiv i care, prin activitatea lor, asigur realizarea
obiectivelor acesteia, punnd n valoare celelalte resurse i strduindu-se s le utilizeze
raional.
O asemenea viziune, n care omul i asum contient i motivai rolul social i
profesional, face ca i problematica managementului resurselor umane s fie tot mai
complex. Dac departamentele de personal din vechea organizare aveau un rol mai mult
birocratic, departamentele de resurse umane actuale sunt un element cheie al
managementului organizaiei, sarcinile fiind mult mai diversificate i mai complexe,
determinarea numrului i calitii personalului n funcie de obiectivele organizaiei,
atragerea i selectarea acelor persoane ce dovedesc competentele necesare ocuprii
postului (competene ce includ, pe lng competenele profesionale, competene de
comunicare, lucru n echip etc), motivarea i recompensarea, formarea personalului n
condiiile concurenei i schimbrilor sociale accelerate, organizarea dialogului sindicatpatronat etc.

- - 25

O adevrat provocare pentru organizaiile moderne este dezvoltarea personalului.

n viilor, odat cu mondializarea informaiilor i cu viteza de implantare a inovaiilor
tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferena ntre organizaiile cu
randament nalt i cele mediocre. mmmnn acest context, dezvoltarea resurselor umane
constituie i cel mai bun mod de a pstra personalul i de a atrage cele mai bune
competene. Aceast sarcin devine cu att mai important ntr-o societate n care
loialitatea fa de ntreprindere nu mai este o valoare pentru noua generaie de salariai.
Organizaiile mari i organizeaz propriul departament de dezvoltare a personalului, ca
parte component sau pe lng departamentul de resurse umane. Pentru a veni n
sprijinul membrilor de sindicat, confederaiile sindicale i-au organizat, de asemenea,
departamente de educaie i formare, prioritar pentru liderii de sindicat, pentru a-i ajuta
s cunoasc mai bine funcionarea organizaiilor economice, a mecanismelor de pia i a
politicilor de resurse umane.
10.3. OBIECTIVELE SI ACTIVITATILE DE CERCETARE DIN CADRUL PROGRAMULUI:

1. Obiective stiintifice
(Denumirea obiectivului)
I.1

Asigurarea cadrului managerial i

metodologic al cercetrii

I.2

Generarea de ipoteze preliminare

cu privire la conceptelor,
fenomenelor i temelor de studiu.

I.3

Evaluare i integrare

II.1

Asigurarea cadrului managerial,

metodologic i logistic al cercetrii

II.2

ncadrarea teoretica i practic a

conceptelor,
fenomenelor
i
temelor de studiu, identificare
studii de caz.

Activitati asociate **
I.1.1. Elaborarea strategiilor de management de
proiect si control al calitii, a metodologiei de
cercetare, care va cuprinde si normele de etica
si deontologie a cercetrii, si a metodologiei de
msurare a impactului cercetrii
I.1.2. Constituirea unui web-site al cercetrii
I.1.3. Identificarea bazelor de date tiinifice
naionale si internaionale care urmeaz a fi
accesate
pe
parcursul
cercetrii
i
setarea
propriei baze de date a proiectului
I.2.1. Documentare pe probleme legate de metode
de integrare organizaional, avantajele integrrii
socioprofesionale, canalele de comunicaie, reelele
de comunicare, responsabilitatea social i etic
managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale, comunicarea uman, nivelurile
comunicrii, domenii de comunicare, comunicare i
management,
managementul
grupurilor
n
organizaie,
comunicare
organizaional,
comportament uman i management, sursele
comportamentului individual, etc.
I.2.2. Participarea la cursuri de formare i
perfecionare
I.2.3. Participarea la workshop-uri, mese rotunde,
simpozioane naionale si internaionale, trguri
naionale si internaionale din domenii specifice
proiectului
I.2.4. Analiza datelor existente
I.2.5. Formularea de ipoteze specifice
I.3.1. Evaluarea, n concordan cu criteriile stabilite
n cadrul activitii I.1.1. a activitilor din anul 2009.
II.1.1. Revizuirea (dac este cazul) a strategiilor
de management de proiect i control al calitii,
a metodologiei de cercetare i a metodologiei de
msurare a impactului cercetrii, prin integrarea
observaiilor
rezultate
n
urma
derulrii
activitilor din etapele anterioare
II.1.2. Actualizarea web-site-ului cercetrii
II.2.1. Documentare
extensiv
asupra
problematicilor: metode de integrare organizaional,
avantajele integrrii socioprofesionale, canalele de
comunicaie,
reelele
de
comunicare,
responsabilitatea social i etic managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale,
comunicarea uman, nivelurile comunicrii, domenii

- - 26

III.3

Elaborarea
primelor
pariale ale cercetrii

II.4

Diseminarea rezultatelor
ale cercetrii

II.5

Evaluare si integrare

rezultate

pariale

de
comunicare,
comunicare
i
management,
managementul grupurilor n organizaie, comunicare
organizaional,
comportament
uman
i
management, sursele comportamentului individual,
etc.
II.2.2. Identificarea i analiza unor studii de caz din
diferite ri, relevante din perspectiva temei
cercetate
II.2.3. Participarea la cursuri de formare i
perfecionare
II.2.4. Identificarea unor modele de implicare a
comunitii utilizate in procesul de creare si
implementare a strategiilor MRU
II.3.1.
Elaborarea
studiului
teoretic
privind
ncadrarea conceptelor de canalele de comunicaie,
reelele de comunicare, responsabilitatea social i
etic
managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale, comunicarea uman, nivelurile
comunicrii, domenii de comunicare, comunicare i
management,
managementul
grupurilor
n
organizaie,
comunicare
organizaional,
comportament uman i management, sursele
comportamentului individual draft
II.3.1. Elaborarea studiului comparativ privind
participarea i rolul comunitii n proiectarea,
adoptarea si implementarea de strategii
n
perfecionarea MRU - draft
II.3.2. Elaborarea
studiului
privind
ipotezele
specifice spaiului romanesc privind rolul comunicrii
n perfecionarea managementului resurselor umane
- istoric si perspective, dezvoltare teoretic i studii
de caz relevante draft
II.3.3. Elaborarea studiului privind modelul/modelele
posibile
pentru
dezvoltarea
i
eficientizarea
comunicrii prin perfecionrii managementului
resurselor uman, precum i n diseminarea
rezultatelor pariale ale cercetrii draft
II.4.1. Participarea la conferine naionale i
internaionale
II.4.2. Publicarea unor articole n reviste de
specialitate romneti i n reviste strine
II.4.3. Publicarea
n
reviste/ziare/pagini
de
internet relvante. Declanarea unei dezbateri
publice mai largi pe acest subiect
II.5.1. Evaluarea, n concordan cu criteriile stabilite
n cadrul activitii II.1.1., a activitilor din anul
2010

1. Obiective stiintifice
(Denumirea obiectivului)

III.1

III.2

Asigurarea cadrului managerial,

metodologic i logistic al cercetrii

ncadrarea teoretica a conceptelor,

fenomenelor i temelor de studiu
-analiza perspectivei romaneti

Activitati asociate **
III.1.1. Revizuirea (daca este cazul) a: strategiilor de
management de proiect si control al calitii, a
metodologiei de cercetare si a metodologiei de
msurare a impactului cercetrii, prin integrarea
observaiilor rezultate in urma derulrii activitilor
II.5.1. i II.5.2.
III.1.2. Actualizarea web-site-ului cercetrii
III.2.1. Documentare
cu
privire
la
specificul
romanesc privind rolul comunicrii n perfecionarea
managementului resurselor umane, etc.
III.2.2. Identificarea si analiza unor studii de caz
romaneti,
relevante
din
perspectiva
temei
proiectului
III.2.3. Vizite de documentare in cadrul mai multor

- - 27

nregistrarea
nivelului
de
nelegere a concepelor de canalele
de
comunicaie,
reelele
de
comunicare,
responsabilitatea
social
i
etic
managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale,
comunicarea
uman,
nivelurile
comunicrii,
domenii
de
comunicare,
comunicare
i
management,
managementul
grupurilor
n
organizaie,
comunicare
organizaional,
comportament
uman i management, sursele
comportamentului
individual
cercetare de teren

III.3

III.4

Finalizarea
cercetrii
definitivarea tezei de doctorat

III.5

Diseminarea rezultatelor cercetrii

firme romaneti
III.2.4. Formularea unor ipoteze i detalierea unor
direcii de cercetare pentru etapa III.3.
III.3.1. Selecia
categoriilor
de
organizaii
investigate (CAEN, industrie etc.)
III.3.2.
Generarea instrumentelor de investigatie pentru fiecare categorie de organizaie n parte
III.3.3.
Culegerea
datelor
prin
intermediul
operatorilor i prelucrarea informatic a datelor
III.3.4.
Evaluarea calitii informaiei culese i
analiza primara a acesteia

III.4.1.
Finalizarea
studiului
teoretic
privind
ncadrarea conceptelor de canalele de comunicaie,
reelele de comunicare, responsabilitatea social i
etic
managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale, comunicarea uman, nivelurile
comunicrii, domenii de comunicare, comunicare i
management,
managementul
grupurilor
n
organizaie,
comunicare
organizaional,
comportament uman i management, sursele
comportamentului individual
III.4.1.
Finalizarea studiului comparativ privind
participarea
si
rolul
comunitii
in
proiectarea,
adoptarea
si
implementarea
de strategii comuncaionale n perfecionare MRU
III.4.2.
Finalizarea studiului privind ipotezele
specifice spaiului romanesc privind rolul comunicrii
n perfecionarea managementului resurselor umane
III.4.3.
Finalizarea
studiului
privind
modelul/modelele posibile pentru dezvoltarea si
eficientizarea canalelor de comunicaie, reelelor de
comunicare, responsabilitatea social i etic
managerial,
managementul
schimbrii
organizaionale, comunicarea uman, nivelurile
comunicrii, domenii de comunicare, comunicare i
management,
managementul
grupurilor
n
organizaie,
comunicare
organizaional,
comportament uman i management, sursele
comportamentului individual
III.5.1 Publicarea tezei de doctorat n volum tiprit i
distribuirea acestuia n bibliotecile universitare i n
librrii.
III.5.2.
Participarea la conferine naionale i
internaionale
pe
tema
rolul
comunitii
in
proiectarea,
adoptarea
si
implementarea
de strategii comuncaionale n perfecionare MRU.
Prezentarea rezultatelor cercetrii.
III.5.3.
Publicarea de articole in reviste de
specialitate.

Se completeaza pentru toti anii financiari pentru care s-a solicitat finantarea sau pentru care se fac
estimri;
* * Activitatile de cercetare, corespunzatoare obiectivelor stiintifice, delimiteaza fazele/etapele atingerii
obiectivului. Fiecarui obiectiv ii corespund mai multe activitati de realizare; fiecarei activitati ii
corespunde o valoare (nu se admit proiecte cu un singur obiectiv si o singura activitate). Activitatile
manageriale si administrative delimiteaza fazele/etapele atingerii obiectivului. Fiecarui obiectiv ii
corespunde o valoare;
* * * Suma valorilor solicitate pentru ansamblul activitatilor unui an trebuie sa corespunda valoric si ca
structura bugetului anului respectiv.
10.4. MODUL DE VALORIFICARE/DISEMINARE A REZULTATELOR CERCETARII (PUBLICAREA DE

- - 28

ARTICOLE, PARTICIPAREA LA CONFERINTE, FINALIZAREA LUCRARII DE DOCTORAT)

Se are n vedere valorificarea rezultatelor cercetrii prin publicarea unor articole n

reviste i publicaii de specialitate, naionale i internaionale, iar rezultatele vor fi puse la
dispoziia tuturor celor interesai, indiferent de domeniul de activitate.
De asemenea, se prevede participarea la conferine internaionale care pot conduce
la aprofundarea i utilizarea cunotinelor n vederea finalizrii tezei de doctorat.

ANEXA 2.4.
12. Activitatea stiintifica a titularului de program:
12.1. PREMII OBTINUTE LA MANIFESTARI STIINTIFICE/ARTISTICE.

- - 29

12.2. PARTICIPAREA CU LUCRARI LA SESIUNI DE COMUNICARI STIINTIFICE.

12.3. PUBLICATII.

[se va atasa copie a articolului considerat cel mai semnificativ - tiparit si in forma electronica
(scanat)]
12.4. PARTICIPAREA IN PROGRAME DE CERCETARE-DEZVOLTARE NATIONALE SI INTERNATIONALE

(nume proiect; institutia care a finantat; perioada; dac are legtur cu acest program de
cercetare)

12.5. BURSE OBTINUTE.

-

FINANTATORUL;
PERIOADA SI LOCUL;
PRINCIPALELE REZULTATE SI VALORIFICAREA LOR;
VALOAREA FINANTARII (RON, USD sau EURO, DUPA CAZ).

ANEXA 2.5.

Procedura general de evaluare

Evaluarea propunerilor de proiecte de cercetare tiinific se realizeaz intr-o singur etap,
structurat in doua faze:
a) Faza evaluarii individuale a proiectului de cercetare tiinific. Fiecare membru din comisia
de examinare acord un punctaj (0-85 pct.) pentru fiecare criteriu examinat si consemneaza
un comentariu atasat notei. Comentariul este obligatoriu si va contine punctele tari, punctele
slabe ale propunerii de proiect.
b)

Faza evaluarii in edin public. Membrii din comisia de examinare

intervieveaz candidatul asupra:

- - 30

Programului de studii universitare avansate privind temeinicia nelegerii metodologiei, a

construciei teoretice i a evidenei empirice n domeniul de doctorat i

Proiectului propus de cercetare tiinific privind realismul criteriilor de evaluare.

Fiecare membru din comisia de examinare acorda un punctaj (0-15 pct.) pentru examinarea oral,
iar punctajul final va fi media aritmetica a punctajelor individuale.
Daca diferena este mai mare de 10 pct., se apeleaz la dialogul ntre evaluatorii care se
difereniaz, se dezbat argumentele i n final se trece punctajul stabilit prin consens.
Media final acordat de fiecare membru al comisiei va rezulta din media celor dou aprecieri
privind evaluarea proiectului scris (faza a) i examinarea oral (faza b), iar media
admiterii la Programul de cercetare va fi media aritmetic a evalurilor finale ale membrilor
comisiei.
Vor fi eliminate din competitie propunerile de proiecte care se afla n una dintre situatiile
specificate mai jos:
proiectul propus nu se ncadreaza in tematica tezei de doctorat ;
proiectul propus nu respecta conditiile obligatorii impuse prin tipul de proiect, cnd
proiectul a fost naintat pentru finaare extern:

structura de activitati eligibile specifice tipului de proiect;

modul de finalizare, activitile si rezultatele obligatorii.

activitatile obligatorii conform tipului de proiecte lipsesc din planul de realizare;
proiectul propus nu a fost depus pn la termenul limit anunat oficial;
propunerea de proiect nu a fost scris n limba romana i n limb englez.
Cheltuieli eligibile

cheltuieli de personal n acord cu legislatia n vigoare la datele la care se fac platile; acestea
includ in prezent: manopera, CAS, omaj, CASS-sanatate, impozit, accidente si boli
profesionale, comision carte de munc, contracte /conventii civile potrivit Codului civil,
exclusiv deplasari.
cheltuieli indirecte (regie max. 5% din valoarea grantului);
cheltuieli de informare documentare:
cheltuieli materiale;
mobilitati (vizite de studiu, participari la manifestari stiintifice interne si
internationale in concordanta cu tematica grantului, taxe de acces, cheltuieli de
transport, diurna si cazare);
materiale, obiecte de inventar (materiale consumabile inclusiv reactivi, componente, costuri
pentru acces la infrastructura de cercetare a tertilor);
costuri de valorificare a rezultatelor cercetarii (cheltuieli de editare publicare, actiuni in
vederea realizarii temei de cercetare sau valorificarii rezultatelor);
taxe de acces la laboratoare specializate;

Criterii de evaluare
A. Relevanta domeniului abordat (0-10 pct.):
adecvanta temei propuse la un domeniu stiintific de importanta majora, la planul de cercetare al
catedrei de care aparine conductorul de doctorat.
B. Meritul stiintific al proiectului (0-35 pct.):
nivelul de informare si calitatea descrierii stadiului actual al cunoasterii in domeniu pe plan national si
international (0-10);
contributiile potentiale raportate la cele mai recente realizari citate in fluxul principal de publicatii (010);
gradul de originalitate/inovatie (0-15).

- - 31

C. Modul de organizare a proiectului (0-20 pct.):

obiectivele proiectului sunt credibile si clar prevazute (0-10);
exista concordanta intre obiectivele proiectului si programul de doctorat (0-5);
modul de valorificare al rezultatelor proiectului (0-5).
D. Structura bugetului (0-10 pct.):
exista concordanta intre obiectivele proiectului si valoarea solicitata (0-5);
costurile pe capitole sunt realiste (0-5).
Observaie. Se acord punctajul total dac proiectul a obinut o finanare din afara U.V.T..

E. Performanta individuala a aplicantului (0-10 pct.):

premii obtinute la manifestari stiintifice (0-2);
participarea cu lucrari la sesiuni de comunicare stiintifica (0-2);
publicatii (0-3);
participarea la contracte de cercetare stiintifica (0-3);
Nota:
Titularul de proiect se obliga sa furnizeze ctre Scoala Doctorala, la incheierea proiectului,
elementele referitoare la proiectul de cercetare (Continut, Program, Rezultate, Elemente de
raportare financiara, Diseminarea rezultatelor, Mobilitati), sub forma ceruta, pentru a fi publicate
pe pagina de web a .
Rezultatele publicate in urma proiectului de cercetare vor trebui sa mentioneze IOSUD drept
institutie finantatoare.

- - 32