MANAGEMENT ORGANIZATIONAL SI AL RESURSELOR UMANE

INTELIGENTA EMOTIONALA

SI ROLUL ACESTEIA

IN COMUNICAREA MANAGERIALA

ARGUMENT

Am ales aceasta tema deoarece am dorit sa aflu cat mai multe lucruri despre
caracterul liderilor si managerilor, despre felul in care acestia actioneaza in dezvoltarea si
valorizarea lucrului in echipa cat si separate, dar mai ales de felul in care pot fi
perfectionate acestea.

Un interes deosebit l-am avut de asemenea pentru felul in care inteligenta emotionala
si comunicarea pot influenta in mod pozitiv evolutia organizatiilor.

Pot spune ca in ceea ce priveste cultura organizationala poate sa reprezinte unul

dintre factorul deosebit de important pentru obtinerea avantajului competitiv al firmei, atunci
cand elementele lor sunt cunoscute, analizate si focalizate catre realizarea obiectivelor
stabilite. Mi se pare o tema foarte interesanta si foarte vasta, in care poti sa iti dezvolti, sa iti
cultivi aptitudinea de lider. Aptitudinile, dotatia nativa (harul) si deprinderile care intr-o
societate trec drept „calitati de conducere” sunt intr-o stransa dependenta de expectatiile
colective fata de rolul unui conducator. Aceste expectatii reprezinta produsul trebuintelor
constiente si inconstiente ale fiecariu membru care compune comunitatea respectiva. Pe langa
factorii aptitudinali care recomanda o persoana pentru exercitarea unei functii de conducere,
mai trebuie sa existe si disponibilitatea de a prelua uneori rolul paternal si de identificare cu
expectatiile referitoare la autoputernicia si importanta detinuta proiectate asupra sa.

Asa cum se va vedea in paginile urmatoare, voi aborda o serie de probleme precum:
definirea, clasificarea si structura organizatiilor, identificarea conceptului de conducere,
functiile acestuia, relatia care exista intre managementul organizational si conducere,
definirea liderului, caracterizarea acestuia, diferentele care exista intre lideri si manageri, etc.
Exercitarea rolului de conducator reuneste toate dorintele, nostalgiile, idealurile, unei
comunitati.

Lucrarea elaborata, isi propune sa evidentieze aspectele importante ale organizatiilor si

liderilor, a impactului pe care ele il au asupra performantelor si evolutiei unei organizatii.

1. ORGANIZATIA
1.1. Definirea organizatiilor

Organizatia reprezinta o forma de realitate sociala, un “sistem de activitate organizat

in jurul unei finalitati explicit formulate, suficient de diferentiata functional, continand un
subsistem diferentiat cu functii de organizare, conducere si coordonare, antrenand un numar
suficient de mare de indivizi” (C. Zamfir, 1974). Nu orice activitate social-umana si
colectivitate reprezinta o organizatie, ci numai acelea in care participantii au responsabilitati
specifice, sistematic corelate si sarcini prealabil ordonate.

In acceptia sa initiala, de structura sociala, prin excelenta formala, organizatia

reprezinta ceea ce Cooley (1909) numea “grup secundar”, adica un “ansamblu de persoane
care urmaresc un scop determinat, identic sau complementar, constituite din structuri,
functionand dupa reguli ce-si propun sa ajusteze raporturile elementelor apartenente”.

Zlate (1990), abordeaza mai multe tipuri de definitii ale organizatiilor:

 Definirea organizatiilor in termeni de scopuri, structuri formale si in termeni

integrativi:
 Definirea organizatiilor in termeni de activitati umane:
 Definirea organizatiilor in termenii de performante controlate

1.2. Caracteristcile organizatiilor

Organizatiile constituie o realitate atotcuprinzatoare. Ele sunt entitati sociale destinate

realizarii unor scopuri comune prin actiunea convergenta a grupurilor de oameni.
Convergenta in actiune (efortul comun) este asigurata de scopul comun sau organizational.

Organizatiile cuprind:

- oameni;

- structuri (relatii ca rezultat si expresie al interactiunilor umane);

- scopuri (misiunea organizatiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de

catre membrii organizatiei si validate social. Definitorii pentru organizatii sunt, simultan,
relatiile oamenilor (interactiunea umana) si relatiile fiecarui om si ale tuturor impusa cu
structura de ansamblu a organizatiei.

Dupa gradul lor de structurare, formele de organizare se impart in doua mari

tipuri: informale si formale. Practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale,
ale organizatiilor, fiecare organizatie cuprinzand, in proportii variabile, ambele forme de
organizare:

- planul formal care vizeaza structura oficiala a acesteia (norme de construire si

comportament, roluri si relatii intre membrii etc.);
 - planul informal vizand relatiile spontane nedefinite sau slab definite intre membrii
acesteia, este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia planului formal.

Organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele
birocratice. Formalizarea indica gradul conform caruia o organizatie este preponderent
formala sau informala. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea interna,
prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizational. In mod obisnuit, cu cat
organizatia este mai mare, cu atat este mai puternic formalizata pentru a i se garanta
mentinerea si coerenta in activitate. Nu numai marimea, dar si scopurile si natura adeseori
contribuie la cresterea formalizarii.

O structura optima, universal valabila a organizatiei nu exista. Optimul structural este

determinat de scopurile organizatiei, de influentele mediului, de specificul activitatii, de
conditiile concrete ale realizarii proceselor esentiale ale organizatiei: productia (realizarea
produselor sau serviciilor specifice); sustinerea (asigurarea „intrarilor“ si a „iesirilor“);
mentinerea (asigurarea functionalitatii interne); adaptarea (feed-back-ul dintre „iesiri“ si
„intrari“) si conducerea. Prin natura lor, organizatiile prefera uniformitatea, predictibilitatea si
eficienta, si tind pe cat posibil sa reduca incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de
regula, din exterior si are o mare proportie de incertitudine, iar organizatiile raspund acestei
provocari printr-o serie de metode: pastrarea de stocuri de materie prima sau produse finite
pentru a se proteja de efectele fluctuatiilor de pret; rationalizarea resurselor in anumite
sectoare ale organizatiei; anticiparea schimbarilor pentru a diminua efectele; cooptarea de
reprezentanti al unui public import 545j97f ant (bancheri, furnizori, clienti) in consiliul de
conducere; unificarea prin fuziuni sau intelegeri de fixare a preturilor etc.

1.3. Clasificarea organizatiilor

Clasificarea organizatiilor constituie o necesitate imperioasa, si aceasta din doua

motive. Primul dintre ele este de ordin teoretic: gruparea laolalta a organizatiilor
asemanatoare permite realizarea unor generalizari pornind de la caracteristicile lor comune.
Cel de-al doilea motiv este de ordin practic-actionar: includerea unor organizatii asemanatoare
in aceeasi categorie faciliteaza studiul comportamentului organizational in vederea corelarii
lui la management.

Clasificarea lui Amitai Etzioni. Etzioni (1961, 1964 considera ca mijloacele de

control ale participantilor si gradul de implicare a participatiilor sunt cele doua variabile
esentiale care pot fi utilizate in clasificarea organizatiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace
de control a participantilor: fizice (forta fizica, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul,
stima). Prima este definita ca putere colectiva, a doua, ca putere utilitara, a treia, ca putere
normativa.

Implicarea se refera la gradul de daruire a membrilor fata de organizatie si imbraca trei

forme particulare: implicare alienata (cand scipurile organizatiei sunt contrare celor ale
indivizilor, acestia fiind implicati contrar dorintei lor, fapt ce genereaza o orientare negativa
fata de organizatie); implicare calculativa (ce presupune un oarecare grad de convergenta
intre scopurile individuale si cele ale organizatiei); implicare morala (cu un mare grad de
convergenta intre scopurile organizatiei si scopurile indivizilor, bazata pe credinta indivizilor
in scopurile organizatiei si pe valorizarea acestora).
 Tipologia elaborata de Peter M. Blau si Richard W. Scott. Blau si Scott (1963)
utilizeaza drept criteriu pentru clasificarea organizatiilor ceea ce ei numesc primul beneficiar.
In calitate de prim beneficiar apar: membrii organizatiei proprietarii sau managerii
organizatiei, clientii sau “publicul de contact”, publicul larg. Pornind de la primul beneficiar
sau de la beneficiarul primar, cei doi autori desprind urmatoarele tipuri de organizatii:
· Organizatiile reciproc avantajoase
· Organizatiile de afaceri
· Organizatiile de tip “service
· Organizatiile de interes public

Tipologia propusa de D. Katz si R. L Kahn. Cei doi autori considera ca organizatiile

pot fi clasificate in functie de factori de prim rang (primari sau genotipali) si factori de rangul
doi (secundari). Factorii primari sunt constituiti din activitatea desfasurata de organizatii, ca si
din finalitatea urmarita de acestea. in functie de factorii primari, organizatiile se impart in:
o Organizatii productive sau economice;
o Organizatiile de mentinere/intelegere;
o Organizatiile adaptative;
o Organizatiile manageriale/politice.

Cat priveste factorii secundari Katz si Kahn ii au in vedere pe urmatorii: structura

organizatiei, sistemul de motivare a membrilor, natura materialului de procesat. In functie de
acesti factori se opereaza distinctia dintre organizatiile formatoare de obiecte si organizatiile
formatoare de oameni. Primele opereaza cu obiecte materiale sau fizice, celelalte se preocupa
de fiintele umane.

1.4. Structura organizatiei

Structura se refera la dimensiunea statica a unei organizatii, la elementele sale

invariabile care s-u cristalizat intr-o configuratie stabila. O contributie majora in privinta
acestui aspect a fost adusa de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de
specialitate existente in domeniu. El isi enunta ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu
ajutorul carora identifica urmatoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizatiei.

Fundamentele organizatiei – acestea sunt: (1) componentele de baza; (2) mecanismele

de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.

Parametrii de proiectare – acestia sunt: specializarea posturilor; formularea

comportamentului; instruirea profesionala si indoctrinarea; gruparea pe unitati; marimea
unitatilor; sistemele de planificare si control; instrumentele de coordonare; descentralizarea pe
verticala; descentralizarea pe orizontala.

Factorii conjuncturali – Mintzberg identifica patru factori cu prezenta consecventa in

consideratiile de structura, dupa cum urmeaza: vechimea si marimea; sistemul tehnic; mediul;
puterea.

Configuratiile structurale – Mintzberg considera ca exista cinci variante de

configurare, pe care le defineste dupa cum urmeaza: structura simpla; birocratie profesionala;
forma divizionara; adhocratie.
 Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizatii se compun in primul
rand din partile esentiale ale acesteia, pe care le identifica astfel:
o apexul strategic – adica directorii, directorul executiv si personalul de conducere;
o linia de mijloc – adica managerii de operatii/de linie;
o nucleul operational – adica operatorii si alt personal direct productiv;
o tehnostructura – adica angajatii de specialitate
o personalul auxiliar – adica angajatii care sigura servicii directe liniilor operationale.

Randamentele cuprind si mecanismele de coordonare si ceea ce Mintzberg numeste

“sistemele de flux”, ambele fiind explicate in detaliu putin mai departe.

1.5. Vocabularul structurii organizationale

Diagrama organizationala este o reprezentare grafica a structurii formale a unei

organizatii, putand fi utilizata pentru a ilustra relatiile din interiorul echipelor,
departamentelor sau unitatilor. Pentru a analiza si a intelege aceste relatii, a fost elaborata o
terminologie speciala.

Exista sapte termeni, legati de aspectele pe care trebui sa le luam in considerare:

amploarea controlului; ierarhia: organizatiile inalte si “plate” (sau ascutite); centralizarea si
descentralizarea; specializarea; definirea posturilor; unitatea de comanda (conducere
ierarhizata liniar) si dubla subordonare; comunicarea.

Structurile organizationale pot adopta una din urmatoarele doua forme: structurile
ierarhice traditionale, in care personalul este grupat dupa functiuni, produse, servicii sau
amplasare; structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau
structura matriciala.

Forma adoptata de organizatie este influentata, totodata, de centralizare si de

specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizatii reprezinta un echilibru de avantaje si
dezavantaje: structurile functionale; structurile pe produse sau servicii; structurile geografice;
echipele de proiect; structurile matriciale; structurile hibride.

Structura organizationala formala a unei organizatii defineste tipurile de relatii dintre

oameni si dintre pozitiile pe care le ocupa in organizatie. Munca unui manager este mai
dificila si mai complexa cand activitatea subordonatilor este interconectata.

Burns (1970) a identificat doua tipuri de organizatii – cea organica si cea mecanicista
– care pot fi plasate la extremitatile unei axe continue. Burns sugereaza ca organizatia trebuie
sa-si adapteze structura pentru a se adapta mediului in schimbare. Scanarea mediului este o
tehnica utila de detectare a schimbarilor din mediul intern si din cel extern.

Studiul lui Burns sugereaza, totodata, ca exista inca doua structuri in organizatie, in
plus fata de cea formala. Ele sunt:structura politica si structura de cariera. Manevrele politice
pot fi intalnite in cele mai multe organizatii. Masura in care pot fi considerate acceptabile sau
necesare depinde de organizatie si de etica pe care o impartasiti.

1.6. Tipuri de organizatii bazate pe structuri

 Acestea sunt: organizatii pe verticala, ierarhic-piramidale si cele organizate pe
orizontala, de tip retea. Un mod de categorizare a organizatiilor este cel care ia in calcul
gradul de centralism pe care-l contin. Organizarea in “stea”, de exemplu este extrem de
centralizata, toate canalele (de informatie, putere, decizie etc.) fiind directionate catre un
singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.

Calitatea structurii unei organizatii va afecta modul in care va avea loc indeplinirea
cerintelor necesare pentru ducerea la bun sfarsit a unui obiectiv politic. Structura unei
organizatii reprezinta gradul in care si modurile in care membrii organizatiei sunt/pot fi
constransi si controlati de organizatie, si distributia activitatilor si responsabilitatilor in
interiorul procedurilor si normelor organizatiei.

Procesul decizional in organizatiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/

pe fundamentele excesiv de rigide si birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticala).
Decizia trebuie vazuta ca rezultatul unor multiple interactiuni dintre componentele unei
“retele”, mai degraba decat bazata pe o birocratie stufoasa, extrem de lenta in decizii si
ineficienta.

1.7. Conducerea (leadership-ul) in organizatii

Unul dintre cele mai importante aspecte in studiul organizatiilor se refera la

conducerea acestora, mai ales la conducerea lor eficienta. Prin urmare factorul strategic in
procesul eficientizarii organizatiilor este conducerea (leadership-ul).

„Definitiile conducerii variaza in functie de accentul pus pe abilitatile conducatorului,

trasaturile de personalitate, relatiile de influenta, orientarea cognitiva/orientarea emotionala,
orientarea individuala/orientarea de grup, accentul pus pe Ego/accentul pus pe interesele
colective. De asemenea, definitiile variaza prin modul in care sunt, dupa masura lor,
descriptive sau normative si prin accentul relativ pus pe stilurile comportamentale” (Den
Hartog, Koopman, 2001, p. 166).

Conducerea, in conceptia lui P. P. Neveanu (1978), reprezinta un proces de comanda

si control indeplinit intr-un sistem social (grup, organizatie) de un individ sau de o subgrupare
cu statut si rol, formal sau informal, adecvat. Dupa C. Barnard conducerea se refera la
“calitatea comportamentala a indivizilor prin care indruma persoanele sau activitatile lor intr-
un efort organizat”.

H. Laswell si A. Kaplan afirma ca conducerea „se refera atat la punerea formala cat si
la cea afectivaAcolo unde aceasta din urma este prezenta, dar se exercita prea putina putere
afectiva, vorbim despre autoritate formalista si nu de conducere”.

M. Vlasceanu (1993) ofera cateva repere privind specificul activitatii de conducere.

Prin urmare, aceasta defineste conducerea ca fiind proces de organizare, coordonare si
influentare de catre un grup de oameni, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context
organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor
sarcini si obiective specifice. Procesul este dinamic si trebuie inteles ca implicand
responsabilitatea conducerii de a integra si coordona toate resursele (umane, tehnice) pentru
obtinerea rezultatelor.

1.7.1. Importanta conducerii in organizatii

 Conducerea este un proces dinamic ce presupune activism si capacitate de previziune,
o orientare spre cauza, nu spre efect. In aceste conditii, conducatorul trebuie sa fie factorul de
schimbare, progres, inovare. Mai mult, conducerea este, de multe ori, influentata de situatia
specifica cu care se confrunta conducatorul, respectiv de un anumit climat organizational, si
de anumite caracteristici ale grupurilor si membrilor organizatiei. Aceasta presupune
adaptarea stilului de conducere la conditiile concrete din organizatie, fapt care genereaza
postulatul neexistentei unui stil de conducere universal, unic eficient.

Conducerea este nu numai o problema de tehnica a organizarii prin precizarea

scopurilor si mijloacelor, informare completa si oportuna, optimizarea deciziilor si asigurarea
controlului, dar si o problema de interactiune psihosociala, in care deosebit de importanta este
influenta liderului asupra persoanelor din organizatie in baza autoritatii, prestigiului si pozitiei
sale centrale, si, de asemenea, participarea atat la conducere cat si la activitatea tuturor
persoanelor implicate.

Conducerea este un proces in care tacticile se subordoneaza strategiilor. Este necesar

sa se tina seama de factori cum sunt: sarcinile, nivelul de organizare, climatul, relatiile
interpersonale si de grup, retelele de comunicare, etc.

In stransa legatura cu conceptul de conducere o are conducatorul. Gustave le Bon

(1990) nu vorbeste despre leader, leadership, ci despre conducator, conducatorii multimilor.

In 1972, W Bennis remarca ca „rolul” conducatorului a devenit infinit mai complex, el

fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni si de roluri. „El conduce o
organizatie complexa; sarcina lui este lui este de a coordona, negocia, motiva si integra. In
mod firesc, el trebuie sa aiba stiinta si competenta de a produce imprejurarile in care cei mai
capabili oameni sa-si poata realiza aptitudinile, sa-si poata coordona eforturile, ramanand
angajati fata de scopurile organizationale” (1972, 323).

1.8. Importanta liderului in organizatie

D. Kats si R. Kahn considera ca leadership-ul este necesar deoarece: asigura dinamica

organizatiei; permite o mai mare flexibilitate organizationala si capacitate de raspuns la
schimbarile din mediu; ofera posibilitatea coordonarii eforturilor diverselor grupuri din
cadrul organizatiei, mai ales in fazele de crestere si schimbare; inlesneste satisfacerea nevoilor
membrilor organizatiei, ca premisa a stabilitatii fortei de munca.

“Prin activitatea de macro leadership se pot influenta indivizii prin atasarea lor la o
entitate – fie ca este vorba despre organizatia in ansamblul ei sau doar o anumita divizie,
departament sau echipa. Liderul influenteaza individul prin faptul ca ii raspunde acestuia la
intrebari precum: Despre ce este vorba in aceasta organizatie? Unde este locul meu? Care este
valoarea mea si cum sunt evaluat? Ce se asteapta de la mine? In ce directie si carui scop aa ma
dedic? In acest proces, liderul creeaza membri dedicati organizatiei” (tradus si adaptat dupa J.
Nichols, 1988).

Cele mai multe acceptiuni ale termenului de lider il apropie pe acesta de notiunea de
conducator. Privind in trecut vom realiza cu usurinta ca un conducator nu este in mod
imperativ un lider, el putand ajunge in aceasta pozitie propulsat de un anumit sistem si nu de
propriile calitati. Conducatorul detine puterea de a schimba modul de comportare al unui grup
pe cand liderul are capacitatea de a schimba ideologii la nivelul unui grup.
 Istoria are rezervat un sinonim special pentru falsii lideri, acestia fiind identificati cu
termenul de dictator …iar societatea actuala ii clasifica intr-un mod peiorativ prin cuvintele
„sef”, „patron”.

1.8.1. Diferente intre leaderi si manageri

Dupa cum se stie, in cadrul organizatiilor, se face distinctia intre leadership si

management. Management presupune indeplinirea sarcinilor, eficienta si echilibru. In
leadership este vorba despre cum anume poti influenta pe altii sa doreasca sa indeplineasca
obiectivele – este vorba despre influenta, in primul rand. In management este vorba mai mult
despre stabilitate, eficienta si homeostazie in cadrul organizatiei. In leadership aceste
obiective sunt secundare, uneori chiar eliminate. Liderii veritabili sunt esentiali in momentele
de schimbare sociala si/sau economica.

La nivel de suprafata, un lider are anumite caracteristici, trasaturi. Acestea sunt indicii
asupra strategiilor si abilitatilor pe care liderii le au. Ele sunt elemente “de suprafata”, nu “de
adancime”. De cele mai multe ori este greu sa ne dezvoltam ca lideri doar cunoscand “cum
sunt liderii”, care sunt comportamentele lor, atitudinile lor. Comportamentele, abilitatile si
atitudinea unui lider sunt formate dintr-o serie larga de elemente care trebuie studiate cu lux
de amanunte.

Parcurgerea atenta a literaturii de specialitate evidentiaza prezenta a trei situatii tipice

cu privire la modul de folosire a notiunilor de leadership si management:

Prima dintre ele tinde sa identifice cele doua notiuni. Unii autori utilizeaza intr-o
maniera aleatorie cele doua notiuni, recurgand la una sau la alta dintre ele, in functie de
imprejurari, dar fara intentia de a le identifica. Uneori o notiune e folosita in locul alteia sau,
atunci cand se vorbeste despre una dintre ele, cealalta este pusa in paranteza. O asemenea
modalitate operationala apare mai ales in acele culturi in care nu exista in limba termeni
distincti care sa denumeasca cele doua relatii.

A doua situatie tipica se afla la polul opus celei dinainte, ea constand in diferentierea
categorica a celor doua notiuni in opunerea lor una alteia.

J.Harris (1995) considera ca, in timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea

viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, managementul are ca obiect
de activitate operationalizarea in mod eficient a tuturor acestora.

Unii autori preluand diferentierile operate de W.Bennis intre leadership si

management, le prezinta intr-o maniera estrem de sugestiva: liderii cuceresc contextul – acele
elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambiantei care par sa conspire impotriva noastra,
in timp ce managerii capituleaza in fata lui. Managerii administreaza; liderii inoveaza.
Managerul este o copie; liderul este original. Managerul mentine; liderul dezvolta. Managerul
se focalizeaza pe sisteme si structura; liderul focalizeaza asupra oamenilor. Managerul se
sprijina pe control; liderul inspira incredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul
are o perspectiva pe termen lung.

Diferenta majora dintre leadership si management consta in aceea ca primul este mai
frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe cand al doilea, cu planul
actionar. Liderul este cel care structureaza viitorul, stabileste scopuri si planuri de actiune,
managerul le transpune in practica. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gandire
analitica, strategica, multilaterala, cu abilitati psihosociale, managerul dispune de aptitudini
operationale, de capacitatea de „a stii sa faca”. Leadership-ul ar fi mai degraba dimensiunea
umana, latura de implicare si antrenare in activitate, iar managementul, exercitarea efectiva a
unor functii. Leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o „conducere psihologica”, pe cand
managementul, o „conducere administrativa”.

2. INTELIGENTA EMOTIONALA

2.1. Istoricul termenului de inteligenta

Termenul de ,,inteligenta provine de la latinescul intelligere, care inseamna a

relationa, a organiza sau de la interlegere, care presupune stabilirea de relatii intre relatii.

Chiar terminologia sugereaza faptul ca inteligenta depaseste gandirea care se limiteaza

la stabilirea relatiilor dintre insusirile esentiale ale obiectivelor si fenomenelor si nu a relatiilor
intre relatii. Cat de complexa este aceasta latura a personalitatii reiese din modul ei de
abordare in istoria filozofiei si psihologiei. Parerile fata de inteligenta au oscilat de la
acceptarea si sublinierea rolului ei in cunoastere, pana la diminuarea semnificatiei ei sau chiar
pana la eliminarea ei din existenta umana.( Atkinson, 2002)

2.2. Acceptiunea termenului in psihologie

In psihologie, J. Piaget (Piaget, J 2005) a descris magistral aceasta caracteristica in

epistemologia sa genetica. La inceputul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman
(Popescu – Neveanu, p 2004) distingea, in seria aptitudinilor umane, un factor G (general) ce
participa la efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, si numerosi factori S (speciali), care
corespund, operational, numai conditiilor concrete ale activitatii respective (stiintifice,
artistice, sportive, etc.). Factorul general este de ordin intelectual, intrucat intelegerea si
rezolvarea problemelor este necesara in orice activitate. De aceea factorul G a fost confundat
cu inteligenta.

Termenul de inteligenta are o dubla acceptiune:

ca proces de asimilare si prelucrare a informatiilor variabile, in scopul unor adaptari
optime
ca aptitudine rezidand in structuri operationale dotate cu anumite calitati
(complexitate, fluiditate, flexibilitate, productivitate), prin care se asigura eficienta conduitei.
Aceste calitati sunt caracteristice subiectului, reprezinta invariatii ce pot fi evaluati statistic si
sunt situati la un anumit nivel sau rang de valoare functionala.

Inteligenta, apare astfel, ca sistem de insusiri stabile proprii subiectului individual si

care la om se manifesta in calitatea activitatii intelectuale centrata pe gandire. Procesul central
al gandirii este strans legat ,chiar imbinat organic cu toate celelalte.

J.Piaget confirma punctul de vedere al inteligentei ca aptitudine generala cu o anume

baza nativa. Adaptarea consta din echilibrarea dintre asimilarea informationala la schemele
preexistente si acomodarea sau restructurarea impusa de noile informatii ce nu se potrivesc
perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o identifica cu inteligenta, se produce
precumpanitor in baza acomodarilor, a restructurarilor sau reorganizarilor mentale. Masura
inteligentei este echivalenta cu rata acomodarilor ce permit o buna intelegere si rezolvare de
probleme. Daca asimilarea este superficiala, iar acomodarea (prin prelucrarea informatiilor)
nu se produce decat lent si insuficient, atunci si echilibrarea inteligenta este insuficienta, cei
care s-au ocupat de debilitatea mentala acuzand fenomene de 'vascozitate' mintala sau fixitate
functionala opusa flexibilitatii.

2.3. Tipuri de inteligenta

Inteligenta este un lucru ciudat. Unii oameni despre care se crede ca ar fi inteligenti au
rezultate groaznice la testele standardizate. Oamenii care salveaza vieti nu sunt intotdeauna
inteligenti si unii oameni autisti pot citi, aduna, sau scrie mai repede sau mai bine decat
oamenii cu un coeficient de inteligenta inalt. Realizand ca sunt multe tipuri distincte de
inteligenta putem intelege inteligenta mult mai bine.

2.3.1. Teoria inteligentelor multiple a lui Gardner

Howard Gardner, psiholog care activeaza in domeniul psihologiei stadiale, a formulat

o teorie cu privire la natura inteligentei. Aceasta teorie a inteligentelor multiple, enuntata
in sa (Howard Gardner, 2006), a insistat asupra faptului ca inteligenta nu trebuie conceputa
ca un construct unidimensional, ci ca o serie de sapte inteligente independente. Aceasta
perspectiva permite individului sa „manifeste transformarile si modificarile perceptiilor
individuale” si sa „recreeze aspecte ale propriilor experiente”. Cele sapte tipuri de inteligenta
originale sunt: inteligenta verbala/lingvistica; inteligenta logica/matematica; inteligenta
vizuala/spatiala; inteligenta corporala/kinestezica; inteligenta muzicala/ritmica; inteligenta
interpersonala; inteligenta intrapersonala; inteligenta naturalista.

2.3.2. Tipuri pure de inteligenta

In urma numeroaselor studii s-a constatat ca nu exista doar un singur tip de inteligenta,
ci mai multe. Acestea sunt independente una de cealalta, fiecare operand ca un sistem separat
la nivel cerebral, in functie de propriile sale reguli http://andreirosca.bookblog.ro/category/
motivare )

IQ (Intelligence Quotient). Se refera in primul rand la capacitatea de invatare si

dezvoltare mentala si s-a dovedit ca poate fi corelat cu performantele profesionale, salarii sau
statutul social. Insa faptul ca poate fi corelat nu inseamna si ca IQ-ul determina toate aceste
lucruri. Partea proasta este ca IQ are o componenta ereditara destul de mare, variaza foarte
putin de-a lungul vietii si este extrem de greu de crescut.

EQ (Emotional Quotient). EQ-ul, se refera la capacitatea de a percepe si manageria

propriile sentimente, emotii, capacitatea de a empatia cu cei din jurul tau si se presupune ca
este tipul de inteligenta care influenteaza gradul de fericire si succesul unui om.Capacitatea de
a schimba perspectivele, de a renunta atunci cand e nevoie, de a identifica si a-ti controla
teama, rezistenta la stres sau prioritizarea activitatilor si time managementul tin de inteligenta
emotionala.
 Partea excelenta este ca EQ-ul poate fi imbunatatit oricand, la orice varsta, de catre
oricine. Spre deosebire de IQ, nivelul EQ-ului poate fi ridicat si crescut constant, depinzand in
mare masura de vointa noastra. Daca EQ-ul e jos, cineva nu a muncit suficient de mult.

SQ (Spiritual Quotient). Este un concept destul de vag care insa se leaga foarte bine
de celelalte doua, in special de EQ. Daca EQ-ul a fost popularizat destul de mult in ultimii
ani, cu SQ-ul lucrurile nu sunt la fel. Asta si deoarece SQ e un concept destul de greu de
explicat. Majoritatea oamenilor este constienta de prezenta lui dar este mai greu de
constientizat ca ar putea avea vreo legatura cu ceea ce numim, vag, “inteligenta”. De fapt,
Bob Gottfried considera ca un nivel ridicat de constientizare si intelegere a “inteligentei
spirituale” poate facilita si grabi dezvoltarea inteligentei emotionale (EQ).

2.4. Inteligenta emotionala

La inceputul anilor ’80, psihologia americana a avut intuitia reunirii aspectelor

rationale si afective ale psihicului, eliminand, astfel, scindarea existenta in psihologia
Europeana in cunoasterea si intelegerea psihicului. Sinteza de care vorbim s-a realizat sub
umbrela termenului de ,,inteligenta emotionala”, care vizeaza relationarea creativa cu
dorintele proprii si ale interlocutorilor, cu starile de teama, furie, frustrare etc. Lucrurile s-au
oprit odata cu emiterea termenului, fara ca acesta sa beneficieze si de o delimitare a
continutului.

Desi, originile acestei problematici pot fi plasate in secolul al XIX-lea. De altfel,

David Wechsler (Balgiu, 2006) psiholog evreu american nascut in Romania, a aratat
importanta factorilor non-rationali pentru adaptarea individului la mediu, esentiala in reusita
in viata. Termenul, strict de inteligenta emotionala a focalizat atentia stiintifica
datorita ultimelor cercetari in domeniu.

Termenul de 'inteligenta emotionala' a fost folosit pentru prima data intr-o formula
academica clasica, intr-o teza de doctorat, in SUA in 1985 de catre Wayne Leon Payne
doctorand la Union institute din Cincinnatti.

Studiile privind inteligenta emotionala sunt relativ recente, ele debutand in jurul anilor
’90. S-au conturat trei mari directii in definirea inteligentei emotionare, reprezentate de: John
D. Mayer si Peter Salovey; Reuven Bar-On; Daniel Goleman (M. Roco, 2001).

2.4.1. Istoricul termenului ,,inteligenta emotionala”

Conceptul de 'inteligenta emotionala' apare publicat pentru intaia data in lucrarile lui
John D. Mayer si Peter Salovey (1990, 1993). Acestia sunt considerati parintii noii inteligente,
cea emotionala. Cei doi sunt primii care trateaza cu seriozitate subiectul si care definesc
pentru lumea psihologiei noul termen introdus.

In anul 2000, impreuna cu Caruso, John D. Mayer si Peter Salovey, psihologi

americani si profesori de psihologia educatiei la Universitatea Yale, cei care au publicat
primele carti despre inteligenta emotionala, dau probabil cea mai completa definitie, cel putin
pana astazi. Inteligenta emotionala este 'abilitatea de a percepe si exprima emotii, de a asimila
emotii in gandire, de a intelege si judeca cu ajutorul emotiilor, si de a regla emotiile proprii si
ale altora'.
 In cadrul celei de-a doua versiune de tratare a inteligentei emotionale se afla studiile
realizate de-a lungul a 25 de ani, de Reuven Bar-On, doctor la Universitatea din Tel Aviv, si
creatorul primului test de inteligenta emotionala, cunoscut sub numele de Bar-On EQ,
aprecierea acesteia facandu-se printr-o masura analoga coeficientului de inteligenta
academica.

Reuven Bar-On, a stabilit componentele inteligentei emotionale grupate astfel:

Aspectul intrapersonal: constientizarea propriilor emotii; optimism (asertivitate);

respect-consideratie pentru propria persoana; autorealizare; independenta. Aspectul
interpersonal: empatie; relatii interpersonale; responsabilitate
sociala. Adaptabilitate: rezolvarea problemelor; testarea realitatii; flexibilitate. Controlul
stresului: toleranta la stres; controlul impulsurilor. Dispozitie generala: fericire; optimism

A treia directie in abordarea inteligentei emotionale este reprezentata de D. Goleman.

In 1995 apare in revista Time vestitul articol 'What's your EQ?' semnat de Daniel Goleman,
ziarist la acesta publicatie unde de-a lungul timpului a scris articole despre creierul si
comportamentul uman. A fost preocupat de studiul creierului, creativitatii si
comportamentului. In viziunea acestuia, constructele ce compun aceasta forma a inteligentei
sunt : constiinta de sine - incredere in sine; auto-controlul - dorinta de adevar,
constiinciozitatea, adaptabilitatea, inovarea; motivatia - dorinta de a cuceri, daruirea,
initiativa, optimismul; empatia - a-i intelege pe altii, diversitatea, capacitatea politica;
aptitudinile sociale - influenta, comunicarea, managementul conflictului, conducerea,
stabilirea de relatii, colaborarea, cooperarea, capacitatea de lucru in echipa.

Jeanne Segal (Segal, 2000) a pus in evidenta patru componente ale inteligentei
emotionale si anume: constiinta emotionala, acceptarea, constiinta emotionala activa si
empatia.

Constiinta emotionala vizeaza trairea in mod autentic a emotiilor, lasand deoparte

deprinderile intelectuale prin intermediul carora avem tendinta sa gandim emotiile.

Acceptarea, cea de-a doua componenta presupune acceptarea emotiilor constientizate.

Acestea nu inseamna resemnare si pasivitate fata de emotii. Constientizarea emotionala activa
inseamna sa traiesti experienta prezenta si nu ceea ce ai simtit in trecut. Aceasta componenta
presupune constientizarea a tot ceea ce simti, a cauzelor emotiei, a realitatii si a situatiei in
care te afli, pentru a putea fi echilibrat. Empatia se refera la abilitatea de a ne raporta la
sentimentele si la nevoile celorlalti, fara a renunta la propria experienta emotionala. Empatia
presupune intelegerea celuilalt.
Steve Hein incearca o prezentare a inteligentei emotionale pe baza consultarii celor mai
recente lucrari. Cartea sa (Goleman, 2001) ofera cateva definitii alternative, inteligenta
emotionala inseamna: sa fii constient de ceea ce simti tu si altii, sa stii ce sa faci in legatura cu
acestea ; sa stii sa deosebesti ce-ti face bine si ce-ti face rau si cum sa treci de la rau la bine; sa
ai constiinta emotionala, sensibilitate si capacitate de conducere

2.4.2. Conotatii psihologice ale termenului

D. Goleman si-a formulat definitia inteligentei emotionale pe baza lucrarii lui Mayer si
a lui Salovey din 1990. Acestia si-au actualizat definitia data inteligentei emotionale in
cartea din
1997 (in care vorbesc despre interactiunile dintre emotionalitate si rationalitate).

Cunoasterea emotiilor personale. Constientizarea se sine - recunoasterea unui sentiment

atunci cand el apare - este piatra de temelie a inteligentei emotionale. Capacitatea de a
supraveghea sentimentele de la un moment la altul este de o importanta capitala pentru o
patrundere psihologica si o intelegere de sine. Incapacitatea de a observa adevaratele noastre
sentimente ne lasa prada acestora.

Gestionarea emotiilor. Stapanirea emotiilor in asa fel incat sa fie cele pozitive reprezinta
capacitatea de a construi constientizarea de sine, adica capacitatea de a se calma, de a controla
nivelul anxietatii, de depresie , de irascibilitate si consecintele incapacitatii de a avea aceste
calitati emotionale fundamentale.

Motivarea de sine. Punerea emotiilor in serviciul unui scop este absolut esentiala pentru
a-i acorda atentia cuvenita, pentru motivarea de sine, pentru stapanire si creativitate.
Autocontrolul emotional - amanarea recompenselor si inabusirea impulsurilor, sta la baza
reusitelor de tot felul. Capacitatea de a fi pe faza duce la performante iesite din comun in toate
domeniile. Recunoasterea emotiilor in ceilalti. Empatia, o alta capacitate care se cladeste pe
baza constientizarii de sine emotionale, este fundamentul ,,capacitatii intelegerii celorlalti”.
Cei care sunt empatici sunt mai atenti la semnalele sociale subtile care indica de ce au nevoie
ceilalti.

Manevrarea relatiilor. Arta de a stabili relatii inseamna in mare parte capacitatea

de gestiona emotiile celorlalti. Aceste capacitati contribuie la o mare popularitate, la spiritul
de conducere si la eficienta in relatiile interpersonale. Cei care exceleaza in aceste abilitati se
descurca bine in tot ceea ce inseamna interactiune pozitiva cu ceilalti, acestia sunt adevarate
vedete pe plan social.

2.5. Creierul emotional

Descoperirea creierului emotional la om, de catre cercetatorul francez Le Doux in

anul 1981, a produs senzatie in lumea stiintei.

Sistemul limbic este considerat ca sediul al vietii emotionale, in special nucleul

amigdalian, denumit chiar ,,magazin al memorie emotionale” (Goleman, 2001). De-a lungul
evolutiei creierul a crescut de la baza spre varf, centrii superiori dezvoltandu-se mai tarziu ca
o prelucrare a celor de jos, mult mai vechi. Creierul primitiv nu ajuta la gandire sau la
invatare, el este programat dinainte sa regleze functionarea corpului ca atare si sa reactioneze
pentru a asigura supravietuirea. Din forma cea mai veche, primitiva, trunchiul creierului, au
aparut centrii emotionali, deci a existat un creier emotional cu mult inainte sa existe cel
rational.

Nucleul amigdalian. O data cu aparitia mamiferelor s-a constituit sistemul limbic sau
creierul emotional, care prin capacitatea de memorare si invatare de care dispune asigura o
mai buna adaptare la mediu. La om s-au dezvoltat emisferele cerebrale si noecortexul, care
reprezinta creierul rational. O persoana careia i s-a extirpat nucleul amigdalian devine complet
dezinteresata de oameni, nu stabileste contacte umane, desi poate sa poarte bine o
conversatie.
 Hipocampul. In cadrul sistemului limbic, hipocampul este puternic implicat in
memoria afectiva a individului dandu-i astfel posibilitatea sa recunoasca starile emotionale
incercate in fata lucrurilor, oamenilor sau altor fiinte. Deoarece sistemul limbic, raspunzator
de afectivitate are o relativa autonomie fata de neocortex, in anumite situatii, cu ar fi situatiile
care declanseaza emotii foarte puternice, exista tendinta persoanei de a declansa reactia de
raspuns inainte de a cunoaste bine situatia, fiind binecunoscuta graba emotiilor si a
impulsurilor, care pe de-o parte produce raspunsuri neadecvate iar pe de alta parte sustine
acele puncte de vedere privind caracterul irational al afectivitatii

S-a descoperit ca in momentele in care reactia impulsiva o copleseste pe cea logica,

nucleul amigdalian are un rol crucial. El este un fel de” santinela” psihologica, ce infrunta
toate situatiile, toate perceptiile si care in situatiile de criza trimite semnale catre toate partile
importante ale creierului ducand la reactii de aparare. Mai mult, el primeste informatii directe
de la simturi prin intermediul unui grup mic de neuroni care face legatura cu talamusul, lucru
care ii permite sa aiba o reactie inainte ca ele sa fie inregistrate complet de catre neocortex.

3. INTELIGENTA EMOTIONALA

CA FACTOR DE COMUNICARE IN ORGANIZATII

3.1. Structuri de comunicare in cadrul grupului

Autorii de specialitate considera ca exista cinci structuri de comunicare in cadrul

grupului: roata; Y; lantul; cercul si retelele de comunicare complet unite (completely
connected).

In structura de tip „roata”, un membru al grupului poate comunica din centru cu toti
ceilalti membri, dar ceilalti nu pot comunica decat cu membrul din centru.

Y este o alternativa a acestei teme. Este formata din trei spite, doua dintre ele formate
dintr-un lant de doua persoane. Din nou, un membru al grupului serveste ca centru.

In lant, membrii sunt legati secvential. Un membru din retea poate comunica doar cu
doi membri care sunt imediat langa el. Membrii de la capetele lantului nu pot comunica decat
cu o singura persoana.

Dimpotriva, in cerc si in retelele complet unite fiecare membru poate trimite si primi
mesaje de la oricare alt membru. Reteaua complet unita pune orice persoana din cerc in
legatura cu fiecare alta persoana.

Aceste retele de comunicare difera in cateva elemente importante: viteza cu care

informatia poate fi transmisa; acuratetea cu care informatia poate fi transmisa; saturatia sau
gradul in care informatia este distribuita intocmai catre membrii grupului.
Pentru impartirea unei organizatii in grupuri sau unitati de munca, trebuie sa se tina
cont de faptul ca este importanta gruparea oamenilor in asa fel incat sa fie asigurate
comunicarea, coordonarea si cooperarea dintre oameni si impartasirea unor obiective si
resurse comune. Literatura de specialitate indica urmatoarele moduri de formare a grupurilor
(H. Mintzberg):
 o Gruparea dupa cunostinte sau abilitati. Majoritatea universitatilor sunt organizate dupa
arii disciplinare. Functiile universitare sunt diferentiate dupa nivelul de cunostinte (de
la preparatori pana la profesori universitari). Un alt gen de organizatii astfel grupate
sunt spitalele.
o Gruparea dupa procese de munca si functii Majoritatea organizatiilor care realizeaza
productie sunt organizate in acest mod. Un numar de oameni sunt implicati in
productie, altii in cercetare si dezvoltare, altii in vanzari sau marketing, altii in finante
si contabilitate, si altii in functiile legate de personal.
o Gruparea in functie de timp. Uneori oamenii sunt grupati dupa perioada in care lucreaza
(schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit in corelare cu procesele de munca si
functiile.
o Gruparea dupa produs sau rezultat. Astfel sunt formate unitati pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
o Gruparea in functie de client. Unele organizatii formeaza grupuri care se orienteaza
catre diferite categorii de clienti.
o Gruparea in functie de loc. Acest lucru inseamna de obicei ca sunt formate unitati in
acord cu aria geografica pe care o deservesc sau in care sunt localizate.
In unele cazuri intr-o organizatie pot aparea mai multe tipuri de grupare. Gruparea
trebuie sa determine o mai stransa interdependenta intre fluxurile de lucru si procese; oamenii
lucreaza mai usor si mai repede daca sunt grupati. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale
si comunicare mai bune, mai ales atunci cand oamenii trebuie sa lucreze impreuna.

3.2. Stiluri de conducere

Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care

promoveaza un sistem de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea
unei entitati micro sau macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, in vederea atingerii
unor obiective cat mai inalte.

Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de
lucru, modul sau general de a fi. Cand raportam aceste caracteristici la modul cum cineva
actioneaza in mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu in felul lui de a
munci, definim stilul de munca, iar cand ne referim la specificul comportamentului
conducatorului, definim stilul de conducere.

Mielu Zlate (1981) defineste stilul de conducere ca fiind „modul concret de jucare a
unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din
statutul de conducator”. In felul acesta, latura atitudinal-motivationala si cea comportamentala
se regasesc reunite in stilul de conducere, care capata valente deosebite de indata ce este
interpretat situational.

Stilul de conducere este maniera in care sunt indeplinite functiile conducerii,

modalitatea tipica de comportament al liderului fata de membrii grupului (Sintion, 2000,
p.45).

Prin urmare, nu exista un stil de conducere cel mai eficient, ci fiecare stil de conducere
este cel mai eficient intr-un context institutional dat. Configurarea unui stil de conducere este
o optiune personala si un determinant contextual.
 Prima schema de clasificare a stilurilor de conducere apartine sociologilor americani
K. Lewin, R. Lippit si R. White in 1939, asupra comportamentului conducatorilor unor
grupuri de copii intre 10 si 11 ani. In studiul devenit deja clasic, ei analizeaza efectele a trei
stiluri de conducere (autoritar, democrat, si permisiv – „laissez faire”) asupra performantelor
unor grupuri de copii care participau la diferite activitati (pictau si gravau in lemn).
Modelul „celor 4 sisteme de conducere” este reprezentat de catre Likert ca avand
urmatoarea componenta:
Sistemul autoritar explorator este caracterizat prin faptul ca puterea, controlul si
deciziile sunt concentrate in varful ierarhiei organizationale. Comunicarea este slab
structurata. Cand informatia este transmisa de sus in jos, ea tinde sa fie privita cu suspiciune,
iar cand vine de jos in sus este, in general, inexacta. In consecinta, deciziile se iau de multe ori
pe baza unor informatii trunchiate sau inexacte, strategiile de motivare nu se bazeaza pe
recompensari, ci pe amenintari si penalizari. Se creeaza astfel, premisele aparitiei in interiorul
organizatiei a grupurilor informale care actioneaza in opozitie cu necesitatile si scopurile
organizatiei formale. Productivitatea muncii este, destul de scazuta.
Sistemul autoritar-binevoitor este o varianta „imbunatatita” a celui autoritar-
explorator. Desi deciziile se iau tot in varful ierarhiei, este „ascultata” si parerea subalternilor,
permitandu-le acestora luarea unor decizii mai putin importante, si la nivelurile inferioare. De
jos in sus comunicarea este distorsionata si filtrata, iar comunicarea laterala este aproape
inexistenta. Strategiile motivationale se mizeaza mai putin pe penalizari si intr-o masura mai
mare pe recompense. Desi intr-un asemenea sistem exista un grad mare de absenteism si
fluctuatie, productivitatea muncii este acceptabila.
Sistemul consultativ implica o considerare mai atenta a opiniilor si ideilor
subordonatilor in rezolvarea sarcinilor de munca. Deciziile strategice sunt luate la varful
ierarhiei iar cele curente la nivelurile de baza ale organizatiei. Sistemul de comunicare este
imbogatit si exista o mai buna interactiune intre conducere si subordonati, bazata pe incredere,
respect si asumarea responsabilitatilor. Strategia de motivare se bazeaza pe recompense,
rareori recurgandu-se la strategia de motivatie negativa. Productivitatea muncii este buna.
Sistemul participativ este cel mai democrat si se bazeaza pe principiul „relatiilor
suportive”, principiu conform caruia conducatorul trebuie sa se raporteze cu interes si respect
fata de subordonati, sa fie sensibil la necesitatile si sentimentele lor si sa fie receptiv la ideile
si sugestiile acestora. Piatra de temelie a acestui sistem este grupul de munca si nu individul
singular. Nu exista blocaje sau posibilitati de distorsionare si filtrare a informatiilor. Aceasta
circula liber, in toate directiile: vertical, orizontal, lateral. Sunt exclusiv bazate pe respect iar
grupurile informale se identifica cu organizatia formala.
Rezultatele tuturor acestor cercetari au demonstrat ca eficienta stilurilor de conducere
este influentata pe de o parte de calitatile personale si filosofia liderului, si, pe de alta parte, de
atitudinile si filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizatiei, de climatul
organizational si de contextul de conducere. In concluzie, stilul eficient de conducere este o
inventie permanenta, adaptata la context.

3.3. Comunicare si inteligenta emotionala ca factori de reusita in organizatii

Ca urmare a studiilor realizate in ultimele decenii, se considera ca urmatoarele

trasaturi pot fi considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducator:
energie, dinamism, activism, initiativa, incredere in sine, puternic autocontrol, extraversiune,
inteligenta emotionala. La acestea se pot adauga si o serie de aptitudini, precum: competenta
profesionala, fluenta verbala, abilitati interpersonale. Desi in timp s-a conturat ideea ca nu
exista un tip ideal de personalitate (incluzand si caracteristicile comportamentale) pentru un
sef (manager, lider) care sa satisfaca atat cerintele productiei si ale angajatilor, cat si pe cele
ale situatiei concrete, exista totusi un consens asupra unor elemente care pot fi asociate cu
performanta in management, aceste elemente fiind reprezentate prin trasaturile explicate mai
sus.

Cei mai multi specialisti, proveniti in special din domeniul activitatii practice (nu din
cel al cercetarii), atribuie liderului urmatoarele insusiri:
o Vitalitate si rezistenta fizica. Entuziasm in munca, pasiune.
o Inteligenta si proactivitate - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de
a crea strategii, de a fixa a prioritati, de a gandi rational si intuitiv, de a actiona
anticipativ.
o Disponibilitatea de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa intr-o
situatie sociala, de a pasi inainte cand nimeni nu e dispus sa o faca.
o Componenta profesionala - a avea cunostinte, competente, experienta in
legatura cu sarcinile de lucru.
o Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relatiile cu
subordonatii, de a intelege sensibilitatile si motivatiile, si de a le face sa lucreze in
folosul organizatiei.
o Nevoia de realizare - nevoia de a munci pentru a infaptui ceva valoros, si de a fi
recunoscut pentru realizarile sale.

La acestea s-ar mai putea adauga: curajul, hotararea, fermitatea, capacitatea de a

inspira, persuasiunea, increderea in sine, ascendenta (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea
de a conduce prin utilizarea flexibila a diferitelor stiluri de conducere.

Caracteristicile liderilor, pe langa faptul ca au fost identificate prin testari psihologice,

au fost studiate si prin raportare la comportamentele in situatii de grup, observate direct, si
prin urmarirea de solutiei acestor subiecti pe termen lung caracteristicile analizate au fost
clasificate in sase grupe (Stogdill, 1974).

Se poate lesne observa similitudinea dintre caracteristicile enumerate mai sus si

definitiile data inteligentei emotionale de Golaman. Astfel se poate spune ca pentru o buna
organizare intr-o organizatie este necesar ca cei care se regasesc in segmentele superiore mai
ales sa poata fi caracterizati in urmatorii termeni.

4. METODOLOGIA CERCETARII

4.1. Obiectivele cercetarii

Stabilirea obiectivelor cercetarii este foarte importanta in vederea identificarii

anumitor probleme care se ivesc in cadrul institutiilor, dar mai ales la nivelul conducerii.
Aceasta lucrare are ca obiectiv analiza stilurilor de conducere a fiecarui lider in parte,
identificarea factorilor de personalitate functionali si disfunctionali in acest grup de lideri si a
caracteristicilor care il individualizeaza de ceilalti angajati.

Cercetarea desfasurata a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine

stabilite. Principalele obiective ale acestei cercetari sunt:

Cercetarea si stabilirea nivelului inteligentei emotionale a fiecarui lider

participant la cercetare.
 Evaluarea psihologica, a dimensiunilor tipologice a comunicarii din care
liderul face parte.

Corelarea factorilor de comunicare cu nivelul inteligentei emotionale.

4.2. Ipotezele cercetarii

Pe baza materialelor studiate anterior am formulat urmatoarele ipoteze de cercetare:

1. Se prezuma ca stilul de conducere eficient fiind una dintre calitatile pozitive

ale liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta emotionala.

2. Controlul emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta difera de

la persoana la persoana in functie de variabila independenta sex.

4.3. Prezentarea esantionului

Studiul s-a desfasurat pe un esantion reprezentativ in cadrul unei institutii din Judetul
Tulcea si anume in Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului
Tulcea, totalizand 32 de subiecti, cu varsta cuprinsa intre 28 si 50 de ani, toate persoanele
intervievate avand functii de conducere. Fiecare persoana intervievata are un anumit grad de
vechime asa cum
se vede si in
figura de mai jos
(Figura 1).

Figura 1 :
Structura
esantionului in
functie de anii
de activitate (1-
3 ani; 4-7 ani;
7-10 ani; >10
ani)

Asa cum
reiese din figura
prezentata, 9%
dintre
respondenti au intre 1 – 3 ani de vechime in cadrul institutiei, 58% au intre 4 – 7 ani vechime,
10% au peste 10 de ani vechime si grupul celor cu vechime intre 7 – 10 ani este reprezentat de
23%.

In cadrul esantionului, distributia a fost repartizata pe ambele sexe, acesta

neinfluentand componenta esantionului, dar sexul masculine fiind foarte slab reprezentat, asa
cum reiese din figura 2.
Figura 2 : Structura esantionului in functie de variabila “sex”

Analizand o alta variabila independenta, si anume gradul de instruire al

participantilor la studio, observam ca predomina cei cu studii universitare (65,6%), dar,
surprinzator cu toate ca esantionul a fost format in totalitate din subiecti cu functii de
conducere, procentul celor cu studii liceale este in proportie de 21,9%, in timp ce cei cu studii
postuniversitare sunt reprezentati de doar 12,5%. Aceasta repartitie a esantionului poate fi
observata in figura urmatoare.

Figura 3 : Structura esantionului in functie de nivelul de instruire al subiectilor

In final, vom prezenta si graficul variabilei varsta pentru a avea o imagine completa a
structurii esantionului nostru. Acesta este prezentat in figura care urmeaza.
Figura 4 : Structura esantionului in functie de variabila independenta “varsta”

Observam ca esantionul nostru este format din subiecti cu varste intre 28 si 57 de ani,
predomina persoanele cu varsta de 38 ani si 51 de ani, in schimb ce la polul opus se afla
subiectii cu varsta de 32 si 37 de ani

4.4. Metode si instrumente utilizate

In aceasta lucrare, pentru a putea evalua cat mai corect si cat mai precis personalitatea
liderului, am folosit o serie de metode si tehnici bine stabilite, in vederea obtinerii unor
rezultate cat mai valide. Este evident faptul ca fiecarui test psihologic i se presupune o
oarecare marja de eroare. Faptul nu este de notorietate, deoarece practica ne dovedeste ca
exista un echilibru intre procentajul de erori negative si cel al erorilor pozitive, chiar daca in
mod aparent erorile pozitive nu ar putea dauna subiectului.

In cele ce urmeaza se vor prezenta testele utilizate in aceasta lucrare: teste de

personalitate combinate cu anumite teste de randament, de capacitate sau de aptitudine
profesionala in vederea obtinerii unui profil complet si demn de incredere al personalitatii
liderului, iar pe de alta se verifica in ce grad va corespunde acesta ca om si ca putere de
munca. Prin aceasta testare se pune in evidenta compatibilitatea individului testat la aspiratia
sa profesionala pe baza rezultatelor obtinute.

Opiniile despre trasaturile caracteristice ale personalitatii si personalitatea in sine s-au

confruntat pe terenul unor experimente puse la punct cu elaborata minutiozitate. Evaluarea pe
baza unei analize factoriale a unor probe stabilite si trecute de subiectii alesi la intamplare a
devenit in cele din urma un standard pentru testele psihologice.

Prezentarea probelor

A) Model de analiza stilului de comunicare – Chestionarul S.C. (anexa 1)

Stilul de comunicare se refera la ansamblul particularitatilor de manifestare

caracteristice unei persoane in actul comunicativ. Stilul desemneaza:
 - Modalitatile specifice de receptionare / decodificare a mesajelor;

- Modalitatile personale de prelucrare / interpretare a mesajelor;

- Modalitatile specifice de exprimare a raspunsului, particularitatile personale de feed-

back.

Toate acestea decurg din unicitatea si individualitatea fiintei umane, fiind expresia
personalitatii sale.

Chestionarul contine 60 de intrebari si este relevant pentru cele patru stiluri

fundamentale de comunicare:

Ø Stilul non-agresiv, de retragere pasiva, atitudine de fuga pasiva – tendinta de

a se ascunde, de a fugi mai degraba decat de a infrunta oamenii. Se poate
manifesta printr-un exces de amabilitate si conciliere, prin tendinta de a amana
luarea unor hotarari si adesea prin imposibilitatea luarii acestora, insotita de
cedarea catre altii a dreptului de a decide. La baza acesturi manifestari sta o
tema maladiva de a nu fi judecat de ceilalti, ca si supararea intensa resimtita in
cazul unui eventual esec – pentru a le evita individul prefera sa se supuna
hotararii altora. Aceasta nu exclude sentimentul de ciuda, manie mocnita,
ranchiuna.

Ø Stilul agresiv, atitudinea de atac – tendinta de a fi mereu in fata, de a avea

ultimul cuvant, de a se impune cu orice pret, chiar cu pretul lezarii si supararii
altor persoane. Pentru a domina, orice mijloc pare a fi utilizabil – infricosarea,
contrazicerea, umilirea, compromiterea celorlalti; atitudinile si
comportamentele socante, razbunarea, asumarea unor riscuri excesive. Aceasta
atitudine stimuleaza agresivitatea si antipatia partenerilor si are ca efect pentru
persoana in cauza sentimentul de a nu fi iubita, respectata si apreciata, fapte ce
o fac si mai gresiva – se creeaza un adevarat cerc vicios al agresivitatii.

Ø Stilul manipulator, atitudinea de manipulare – preferinta pentru un rol de

culise, tndinta de a astepta clipa prielnica pentru a iesi la lumina si a se pune in
valoare, tendinta de a cauta intentii ascunse in spatele oricaror afirmatii ale
celorlalti. Persoana evita sa spuna deschis ceea ce gandeste, isi schimba
opiniile dupa cele ale interlocutorului, ii place sa fie in preajma celor mari si
puternici (ca o compensare a propriilor slabiciuni) sperand, sa obtina beneficii
din vecinatatea cu acestia. Persoanele din aceasta categorie urmaresc ca ceilalti
sa faca ceea ce ar dori ele, dar acest lucru sa nu presupuna confruntari deschise
– fie ele rationale, constructive – de tip asertiv, fie ele conflictuale – de tip
agresiv; este vorba mai degraba de a astepta ca situatia sa se intoarca in
favoarea lor. Adesea aceste persoane „joaca roluri” diverse, ca semn al
insuficientei maturizarii sociale acesta si in legatura cu un status social slab,
precar, nesatisfacator. Problema indivizilor manipulatori este de a-si ascunde
slabiciunea, de a nu fi descoperiti pentru ca si ei se tem de judecata celorlalti si
de a nu fi marginalizati.

Ø Stilul asertiv, atitudinea constructiva – capacitatea de autoafimare, de

exprimare onesta, directa si clara a opiniilor si a drepturilor proprii fara
 agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti; capacitatea urmaririi propriilor interese
fara incalcarea nevoilor celorlalti. Persoana stie sa asculte si este dispusa sa
inteleaga, stie sa fie ea insasi (fara stimulari si „jocuri de rol”) si sa se bazeze
pe sine. Este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea scopurilor
propuse fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea
simpatia.

B) Test pentru inteligenta emotionala

Testul pentru inteligenta emotionala (pentru adulti), adaptat de Mihaela Roco dupa
Bar-On si D. Goleman (anexa 2), cuprinde zece situatii (scenarii) in care se poate afla orice
om. Subiectii, imaginandu-si ca se afla in situatiile respective trebuie sa arate cum vor
proceda in mod concret prin alegerea uneia dintre cele patru variante de raspuns. La final se
aduna punctele de la cele zece raspunsuri, conform cheii testului, semnificatia sensului global
fiind:
- pana la 100: sub medie;
- 100 – 150: mediu;
- peste 150: peste medie;
- 200: exceptional.

Mentionam ca testul utilizat de noi este destinat tinerilor si adultilor, existand si o

varianta pentru copii. Prin aplicarea acestui test dorim sa demonstram daca exista o corelatie
intre indicele de inteligenta emotionala si coeficientul emotional prin intermediul
comportamentului.

4.5. Analiza si interpretarea datelor

Vom analiza statistic toate variabilele pe care le contin ambele teste, incercand a
realiza o serie de corelatii intre ele sau a aplica diverse teste statistice cu ajutorul programului
SPSS in vederea validarii sau invalidarii ipotezelor.

Astfel Chestionarul S.C. privind stilurile de comunicare contine patru variabile pe care
le vom analiza statistic in cele ce urmeaza:

Analiza dimensiunii stil de conducere non-asertiv

Tabelul 1. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare non-

asertiv
 Analizand indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare non-asertiv, se
observa ca nu exista diferente majore in ceea ce priveste valorile tendintei centrale. Media
scorurilor pe aceasta dimensiune este M = 5,50. De asemenea, observam ca imprastierea
scorurilor (St. Dev. = 2,99) fapt ce demonstreaza ca exista o omogenitate a distributiei
scorurilor.

Media este egala cu mediana (Me = 5,50) ceea ce inseamna ca valorile esantionului
nostru sunt impartite egal, jumatate avand valori mai mari de 5,50 iar cealalta acceptand
valori mai mici de 5,50, pentru dimensiunea stil de conducere non-asertiv.

Forma distributiei se observa foarte bine si in prezentarile grafice ale variabilei

analizate (figura 5), unde remarcam faptul ca distributia gaussiana este omogena in jurul
valorii de 5,50, forma grafica a acestei fiind foarte usor leptocurtica(K = 0,65), peste o curba
normala si foarte usor alungita spre dreapta (Sk = 0,94) ceea ce inseamna ca predomina
valorile relativ mici. Mai putem spune ca aceasta variabila admite valori intre Min. = 2 si
Max. = 13.
Figura 4. Graficul dimensiunii stil de conducere non-asertiv

Cu toate acestea chiar daca forma curbei nu este perfecta, ia se prezinta sub aspectul
uni clopot ceea ce indica o distributie normala a valorilor, fiind reprezentative pentru
cercetarea noastra si mai ales aceste valori pot fi prelucrate statistic in vederea obtinerii unor
corelatii intre diverse variabile.

Analiza dimensiunii stil de comunicare agresiv

Tabelul 2. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare agresiv

Indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare agresiv, indica valori

ridicate comparativ cu stilul non-asertiv. Astfel media, (M = 6,25) este usor mai crescuta
decat in cazul celeilalte dimensiuni analizate. Mediana (Me = 5,00) indica faptul ca jumatate
dintre subiectii analizati obtin scoruri peste valoarea 5,00 iar cealalta jumatate admit scoruri
peste aceasta valoare. Daca vorbim de distributia scorurilor (St. Dev. = 2,99) observam
aceeasi omogenitate a scorurilor, ceea ce din punct de vedere statistic valorile sunt
reprezentative pentru cercetarea noastra.

Analizand graficul prezentat (figura 6), constatam ca forma curbei lui Gauss este
foarte usor leptocurtica, chiar aproape perfecta, foarte putin peste o curba normala (K = 0,02),
si usor alungita spre dreapta (Sk. = 0,41) ceea ce denota ca predomina valorile relativ mici.
Putem spune ca este o distributie aproape perfecta, ceea ce indica ca aceste valori sunt
reprezentative pentru cercetarea noastra si mai ales aceste valori pot fi prelucrate statistic in
vederea obtinerii unor corelatii intre diverse variabile.

Figura 5. Graficul dimensiunii stil de conducere agresiv

Daca vorbim de frecventele de aparitie a scorurilor, observam ca un numar foarte mare

de subiecti au scoruri mici, aceste fiind scoruri in jurul valorilor 4 si 5.

Analiza dimensiunii stil de comunicare manipulator

Tabelul 2. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare agresiv

 Principalii indicii statistici ai variabilei stil de comunicare manipulator, indica valori
crescute comparativ cu cele doua dimensiuni analizate pana in prezent. Astfel media, (M =
6,88) este usor mai crescuta decat in cazul celorlalte dimensiuni analizate. Mediana (Me =
6,00) indica faptul ca jumatate dintre subiectii analizati obtin scoruri peste valoarea 6,00 iar
cealalta jumatate admit scoruri peste aceasta valoare. Daca vorbim de distributia scorurilor
(St. Dev. = 2,83) observam aceeasi omogenitate a scorurilor, ca si la celelalte dimensiuni
analizate, ceea ce din punct de vedere statistic, valorile sunt reprezentative pentru cercetarea
noastra.

Analizand graficul prezentat (figura 7), constatam ca forma curbei lui Gauss este
foarte leptocurtica, peste o curba normala (K = 1,46), si alungita spre dreapta (Sk. = 1,02)
ceea ce denota ca predomina valorile relativ mici. Putem spune ca este o distributie normala,
ceea ce indica ca aceste valori sunt reprezentative pentru cercetarea noastra si mai ales aceste
valori pot fi prelucrate statistic in vederea obtinerii unor corelatii intre diverse variabile.
Figura 6. Graficul dimensiunii stil de conducere manipulator

Observam ca, cei mai multi subiecti se „invart” in jurul valorilor de 5,00 – 7,50 ceea
ce denota ca si pentru aceasta dimensiune valorile sunt relativ mici, trendul ascendent al
mediei fiind imprimat de catre cei patru subiecti care au inregistrat scoruri peste 12,50.

Analiza dimensiunii stil de conducere asertiv

Tabelul 4. Prezentarea principalilor indici statistici pentru stilul de comunicare asertiv

Analizand indicii statistici ai variabilei dependente stil de comunicare asertiv, se

observa ca nu exista diferente majore in ceea ce priveste valorile tendintei centrale. Media
scorurilor pe aceasta dimensiune este M = 11,38 de departe cea mai mare medie inregistrata
pana acum. O alta remarca interesanta este aceea ca mediana (Me = 13,00) ceea ce inseamna
ca predomina valorile relativ mari, astfel incat jumatate dintre subiecti au valori sub 13,00 iar
cealalta jumatate peste 13,00. De asemenea, observam ca imprastierea scorurilor (St. Dev. =
2,90) fapt ce demonstreaza ca exista o omogenitate a distributiei scorurilor.

Forma distributiei se observa foarte bine si in prezentarile grafice ale variabilei

analizate (figura 7), unde remarcam faptul ca distributia gaussiana este omogena in jurul
valorii de 11,38, forma grafica a acestei fiind usor platicurtica (K = - 1,11) sub o curba
normala si foarte usor alungita spre stanga (Sk = - 0,66) ceea ce inseamna ca predomina
valorile relativ mari. Mai putem spune ca aceasta variabila admite valori intre Min. = 6 si
Max. = 15.
Figura 7. Graficul dimensiunii stil de comunicare asertiv

Observam ca, cei mai multi subiecti admit valori ridicate, respectiv 17 subiecti au
scorul 14 pe dimensiunea stil de comunicare asertiv.

Analizand cele patru dimensiuni ale Chestionarului S.C., observam ca media stilului
de comunicare asertiv este cea mai ridicata. Asa cum ne spun instructiunile testului, subiectii
testati adopta stilul de comunicare care inregistreaza cele mai mari valori dintre cele patru
dimensiuni prezentate. In cazul nostru media stilului de comunicare asertiv este cea mai
ridicata, asa cum reiese si din graficul figurii urmatoare.
Figura 8. Graficul mediilor dimensiunilor chestionarului S.C.

Astfel putem spune ca majoritatea subiectilor testati (persoane cu functii de conducere

in cadrul institutiei) adopta un stil de comunicare asertiv, caracterizat printr-o, atitudine
constructiva – capacitatea de autoafirmare, de exprimare onesta, directa si clara a opiniilor si a
drepturilor proprii fara agresivitate si fara a-i leza pe ceilalti. De asemenea, au o capacitate de
a-si urmariri propriile interese fara a incalca nevoile celorlalti. Persoanele cu functii de
conducere in cadrul institutiei stiu sa-si asculte subordonatii si sunt dispuse sa-i inteleaga. Stiu
sa fie ele insele (fara stimulari si „jocuri de rol”) si sa se bazeze pe sine.

In concluzie putem spune ca este cea mai buna atitudine pentru ca permite atingerea
scopurilor propuse fara a provoca resentimentele celorlalti si chiar castigandu-le adesea
simpatia.

Avand in vedere ca stilul de conducere este determinat nu numai de stilul de

comunicare dar si de valoarea inteligentei emotionale, se impune o analiza statistica si asupra
acestei variabile dependente.

Indicele inteligentei emotionale

Tabelul 5. Prezentarea principalilor indici statistici pentru scorul inteligentei emotionale

 Observam ca M = 88,47 sub normal avand in vedere ca interpretarea testului ne
spune ca intre 100 si 150 sunt valori medii. Mediana Me = 85, aceasta este mai mica decat
media ceea ce inseamna ca predomina valorile relativ mari, dar nu peste valoarea medie a
testului. De semnalat este faptul ca modulul (cea mai des intalnita valoare) este Mo = 85, si
aceasta valoare fiind sub medie. Abaterea standard St. Dev. = 19,81 marimea care ne arata
cu cat se abate in medie valorile seriei de la media lor, acesta indicandu-ne o omogenizare a
scorurilor subiectilor testati. Coeficientul de asimetrie Sk. = 0,23 (asimetrie usor inclinata la
dreapta) si coeficientul de aplatizare K = - 0,90 curba usor platicurtica, indica un grafic
normal.
Toate aceste valori ne indica o distributie normala.
Modul in care variaza aceste valori, frecventa acestor, este prezentata in tabelul
urmator
Tabelul 6. Frecventa scorului general test inteligenta emotionala

Vizualizarea informatiilor statistice furnizate de programul SPSS, sub forma unui

grafic, vor arata astfel:
 Figura 9. Graficul scorului general test inteligenta emotionala
Analizand procentual, scorurile pe testul de inteligenta emotionala, observam o
pondere redusa a celor care obtin scoruri care se incadreaza in categoria nivelului de
inteligenta emotionala medie. Categoriile procentuale sunt prezentate in figura urmatoare:

Figura 10. Graficul scorului general test inteligenta emotionala prezentare

procentuala
Se observa ca 62,6% dintre subiecti au obtinut scoruri sub valoarea 100 ceea ce
inseamna ca acest procent se afla sub normal, in timp ce 37,4% au obtinut scoruri medii. De
remarcat este faptul ca nu exista nici un subiect care sa fi obtinut un scor peste valoarea
medie.
4.6. Verificarea ipotezelor cercetarii
 Pivotul cercetarii este ipoteza pe care o formulam pornind de la tema, de la obiectivul
cercetarii, pe baza proximitatii cu actorii din teren direct implicati. Ipoteza este puntea ce
leaga elaborarea proiectului de cercetare de verificarea rezultatelor lui si se prezinta ca un
raspuns anticipat conceput de catre cercetator.

Ipoteza se prezinta in forma unui enunt declarativ ce implica o relatie plauzibila

anticipata intre fenomenele explorate in legatura directa cu tema de cercetat. Atunci cand
formulam o ipoteza, distingem entitati despre care avem informatii accesibile si le punem in
relatie. Ipotezele pot fi verificate si trebuie sa fie verificate prin studiu, altfel ele isi pierd
veridicitatea si cercetarea stiintifica risca sa devina o „poveste frumoasa”.

4.6.1. Verificarea primei ipoteze

Se prezuma ca, stilul de conducere eficient fiind una dintre calitatile pozitive ale
liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta emotionala.

Astfel, avand in vedere ca majoritatea subiectilor testati, au fost incadrati in stilul de

comunicare asertiv, tinand cont ca lotul cercetarii este format numai din persoane cu functii de
conducere in cadrul institutiei, se presupune ca stilul de comunicare adoptat de persoanele cu
functii de conducere este stilul asertiv.

Pentru a verifica aceasta ipoteza se impune a se realiza o corelatie intre cele doua
variabile, respectiv intre variabila inteligenta emotionala si variabila stil de comunicare
asertiv. Pentru aceasta, vom realiza o diagrama scatter, cunoscuta si sub denumirea de „nor de
puncte” pentru a vedea care este relatia intre cele doua variabile, cum se influenteaza ele
reciproc.

Figura 11. Graficul scatter pentru corelatia variabilelor „inteligenta

emotionala” si „stil asertiv”
 Asa cum ne arata graficul, putem spune ca exista o relatie intre cele doua variabile,
aceasta este pozitiva, dar de intensitate redusa. Acest fapt este demonstrat de imprastierea
punctelor din diagrama scatter, dar asa cum se observa se poate trasa o diagonala imaginara,
din coltul din stanga jos catre dreapta sus ceea ce denota o relatie pozitiva, de acelasi sens dar
de intensitate redusa.

Calculand coeficientul Pearson si indicii de corelatie intre cele doua variabile, vom
intelege mai bine aceasta corelatie. Corelatia masoara relatia lineara dintre variabile si se
masoara cu coeficientul de corelatie Pearson (r). Pentru aceasta vom analiza corelatia dintre
cele doua variabile iar analiza va fi interpretata conform tabelului urmator:

Tabelul 7. Indicii corelatiei Pearson dintre scorul inteligentei emotionale si stilul de

comunicare predominant

Analizand legatura dintre cele doua variabile, observam ca pragul de semnificatie este
relativ ridicat, p = 0,00, ceea ce inseamna ca nu este un zero absolut ci doar o valoare foarte
mica, inseamna ca exista o relatie intre variabilele studiate; in cazul nostru spunem ca nivelul
inteligentei emotionale influenteaza stilul de comunicare al subiectilor analizati. Cu alte
cuvinte putem spune ca, pe masura ce creste nivelul inteligentei emotionale acestea vor
adopta un stil de comunicare care se incadreaza in stilul asertiv. De asemenea, asa cum stim,
aceasta corelatie este valabila pentru un prag de semnificatie de 0,05.

Descrierea legaturii ce exista intre variabile, este data de marimea absoluta a

coeficientului, in cazul nostru – r = 0,367 – taria legaturii este de intensitate medie, pentru ca
aceasta se apropie de valoarea 0,5.

Graficul corelatiei Pearson se prezinta conform figurii care urmeaza:

Figura 12. Graficul corelatiei Pearson dintre scorul inteligentei emotionale si stilul de
comunicare predominant

Putem spune ca stilul de comunicare influenteaza inteligenta emotionala, ceea ce

confirma ipoteza noastra conform careia stilul de conducere eficient fiind una dintre calitatile
pozitive ale liderilor, este influentat de nivelul de inteligenta emotionala, chiar daca in cazul
nostru s-a demonstrat ca aceasta legatura este de intensitate medie.

4.6.2. Verificarea celei de-a doua ipoteza

Controlul emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta difera de la

persoana la persoana in functie de variabila independenta sex.

Analizand scorul inteligentei emotionale in functie de variabila independenta sex

vom obtine urmatoarele grafice:
 Figura 13. Graficul scorului la testul de inteligenta emotionala in functie de
variabila sex

Se observa un o diferenta foarte mare intre persoanele de sex masculin si persoanele

de sex feminin in ceea ce priveste indicele de inteligenta emotionala, iar aceasta diferenta
este in favoarea persoanelor de sex feminin. Analizand descrescator scorurile, vom observa
ca valoarea maxima respectiv 125 este obtinuta de doua persoane de sex feminin, iar la
masculin nu exista nicio persoana. Aceiasi situatie se regaseste si la valoarea de 120.
Valorii 105 ii corespund unui numar de 3 persoane de sex feminin si 3 de sex
masculin. Se observa ca nicio persoana de sex masculin nu a obtinut valori peste 100 (peste
normal) in timp ce femeilor au valori cuprinse intre 100 si 125.

Cu toate aceste nu putem afirma, ca se confirma ipoteza noastra conform careia exista
diferente majore intre barbati si femei in ceea ce priveste inteligenta emotionala, iar aceste
diferente sunt de departe in favoarea persoanelor de sex feminin.

Pentru aceasta vom verifica ipoteza noastra cu ajutorul unui test statistic si anume prin
intermediul Testului T pentru esantioane independente, vom incerca sa aflam daca exista
diferente majore intre copiii proveniti din mediul rural si copii din mediul urban si mai mult
daca aceste diferente au o baza stiintifica sau pur si simplu sunt rodul intamplarii.

Tabelul 8. Indicii Testului T pentru esantioane independente

 Se observa ca intre mediile esantioanelor masculin / feminin exista o diferenta de -
7,79 puncte in ceea ce priveste indicele inteligentei emotionale, reprezentate prin variabila
„inteligenta emotionala” Astfel subiectii de sex masculin, au o medie a scorurilor mai mica
(M = 82,63) comparativ cu media scorurilor persoanelor de sex feminin (M = 90,42) in ceea
ce priveste variabila „inteligenta emotionala”.

Graficul Testului T pentru esantioane independente, va argument statistic aceasta

afirmatie.

Tabelul 9. Testul T pentru esantioane independente, mediile variabilei inteligenta

emotional – masculin / feminin

Se observa ca valoarea lui Sig. este mai mare de 0,05 ceea ce inseamna ca vom folosi
informatiile de pe primul rand. Acesta ofera cifre pentru cazul in care variatiile nu sunt
diferite semnificativ.

Pentru variabila „inteligenta emotionala”, valoare t pentru variante egale este -0,96,
care, cu 30 grade de libertate are un nivel (two-tailed) de semnificatie de exact 0,34.
Diferenta mediilor este - 7,79 ceea ce semnifica ca exista diferente in ceea ce priveste
variabila „inteligenta emotionala” intre persoanele de sex feminin si persoanele de sex
masculin.

Cu alte cuvinte putem spune ca se admite ipoteza de lucru H1 si se respinge ipoteza de

nul H0 ceea ce inseamna ca exista diferente intre cele doua esantioane (lotul persoanelor de
sex feminin si lotul persoanelor de sex masculin) in ceea ce priveste inteligenta emotionala iar
acest fapt nu se datoreaza intamplarii sau a altor cauze care nu depind de metodologia
cercetarii.

Astfel putem afirma ca se confirma ipoteza noastra, conform careia, controlul

emotional fiind un atu al persoanelor de succes, acesta difera de la persoana la persoana in
functie de variabila independenta sex.

CONCLUZII

Pornind de la premisa ca o structura optima, universal valabila a organizatiei nu exista,

putem spune ca obiectivele studiului nostru au fost atinse. Astfel optimul structural este
determinat de scopurile organizatiei, de influentele mediului, de specificul activitatii, de
conditiile concrete ale realizarii proceselor esentiale ale organizatiei.
 Prin natura lor, organizatiile prefera uniformitatea, predictibilitatea si eficienta, si tind
pe cat posibil sa reduca incertitudinea. Presiunea de diversitate vine, de regula, din exterior si
are o mare proportie de incertitudine, iar organizatiile raspund acestei provocari printr-o serie
de metode.

Dupa ce am analizat statistic toate variabilele studiate in aceasta lucrare si mai ales
dupa ce s-au confirmat ipotezele enuntate anterior, putem spune ca parerile autorilor pe care i-
am citat in partea teoretica s-au confirmat. Astfel, prin studiul de fata intreprins am ajuns sa
confirmam odata in plus intre cele doua componente studiate in lucrarea de fata si anume
inteligenta emotionala si stilul de comunicare asertiv exista un raport de proportie directa.
Adica, atunci cand avem de-a face cu un individ cu o inteligenta emotionala de nivel mediu
spre superior si care detine si o functie de conducere in cadrul unei organizatii optimal este ca
si stilul de comunicare al acestor persoane sa fie unul asertiv.

In acelasi timp trebuie subliniat ca o inteligenta emotionala ridicata si un stil de

comunicare asertiv nu presupun automat ca avem de-a face cu o personalitate optimala in ceea
ce priveste apetitul pentru o functie de conducere. Aceasta deoarece inteligenta emotionala si
stilul de comunicare sunt componente, intr-adevar sine qva non, ale liderului in cadrul unei
organizatii dar nu suficiente.

In general este acceptat ca inteligenta emotionala este o conditie esentiala pentru toate
training-urile manageriale. Angajatii realizeaza rapid ca oamenii inteligenti emotional sunt o
avere pentru orice companie deoarece emotiile sunt o parte integranta a naturii umane.
Emotiile ne conduc viata, uneori scapa de sub control si nu avem dispozitia necesara sa le
controlam. Multe persoane isi traiesc viata fiind infirmi emotional, nefiind capabili sa
inteleaga complet si /sau sa exprime ceea ce simt.

Zona emotionala nu este un subiect tabu. Felul in care emotiile noastre functioneaza
reprezinta o stiinta in adevaratul sens al cuvantului. Inteligenta emotionala implica un proces
indelung de dezvoltare personala continua.

Bibliografie

1) ARADAVOAICE, Ghe., (1998), „Managementul organizatiei si actiunii militare”,

Editura Militara, Bucuresti.
2) ARADAVOAICE, Ghe. (1985), „Stil de conducere”, Ed. Militara, Bucuresti.
3) ARADAVOAICE, Ghe. (1986), 'Coeziunea colectivelor ostasesti”, Ed. Militara,
Bucuresti
4) CANA, A., TARANU, I., (2005), „Stilul de conducere - expresie a personalitatii
liderului militar”, lucrare prezentata la Simpozionul National de Psihologie Militara
Aplicata „Psihomil II'.
5) CEAUSU, V., (1978), 2Psihologia organizarii. Relatiile dintre sefi si subordonati”. Ed.
Militara Bucuresti.
6) CHIRICA, S., (1996), „Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie”.
Casa de editura si consultanta “Studiul organizarii”, Bucuresti.
7) CONSTANTIN, T., (2004), „Evaluarea psihologica a personalului”, Editura Polirom,
Bucuresti.
8) CZITROM, I. (1974), „Climatul psihosocial in colectivul de munca industrial” in
“Revista de psihologie”, 2.
9) GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., MCKEE, A., (2005), „Inteligenta emotionala in
leadership”, Editura Curtea Veche, Bucuresti

10) GOLEMAN, D. – Inteligenta emotionala, Editura Curtea Veche 2001, Bucuresti

11) GOLEMAN, D. – Inteligenta emotionala – cheia succesului in viata, Editura Allfa,

Bucuresti, 2004

12) GOLU, M., 'Fundamentele Psihologiei”, Ed. Fundatiei de Maine, Bucuresti, 2000
13) HAVAREANU, C. (2000), ,,Cunoasterea psihologica a persoanei”, Polirom, Iasi.
14) HORGHIDAN, Valentina (1998), ,,Metode de psihodiagnostic”, EDP, Bucuresti.
15) LUNGU, O., (1999)'Ghid introductiv pentru SPSS 10.0”, Seria Psihologie experimentala
si aplicata, Iasi

16) MASCUS, S. – Empatie si personalitate, Editura Atos, Bucuresti, 1997

17) MIHAI, A., (2001), „Relatia dintre leadership si personalitate din perspectiva psihologiei
organizationala”, in Revista de psihologie organizationala, volumul I, nr. 2.
18) NECULAU, A., (1994), „Liderii in dinamica grupurilor”, Ed. Stiintifica si Enciclopedica
Bucuresti.
19) NECULAIE, Adrian (1998), ,,29 de teste pentru a te cunoaste”, Polirom, Iasi.

20) PAUL, D. – Inteligenta verbala, in Psinet, nr2/1998, Editura S.C. Psinet S.R.L., Cluj -
Napoca

21) PITARIU, H., IERNUTAN, L., (1984), - Utilizarea chestionarului de

personalitate Freiburg, in investigarea capacitatilor de adaptare la viata militara, Revista
Sanitara militara nr. 1. Bucuresti.
22) RADU, I., ILUT P., MATEI, L., (1994), „Psihologie sociala”, Cluj Napoca Ed. Exe.
23) RADU, I. (coord.), (1993), ,,Metodologie psihologica si audiza datelor”, Sincron, Cluj-
Napoca.
24) RASCANU, R. (2000), ,,Introducere in psihologie aplicata”, Ed. Ars Docendi, Bucuresti.

25) ROCO, Mihaela – Creativitate si inteligenta emotionala, Editura Polirom, Iasi, 2001

26) SEGAL, Jeanne – Dezvoltarea inteligenta emotionale, Editura Teora, 2000

27) SCHIOPU, U. (1997), “Dictionar de Psihologie”, Ed. Babel.

28) SCHIOPU, U. (2002), ,,Introducere in psihodiagnostic”, Ed. Fundatiei ,,Humanitas”,
Bucuresti.
29) ZAMFIR, C.; VLASCEANU, L., (1998), 'Dictionar de sociologie”, Ed. Babel, Bucuresti.
30) ZAPAN, Gh. (1992), ,,Cunoasterea personalitatii semenilor”, Ed. Militara, Bucuresti.
31) ZLATE, M. (1999), ,,Psihologia mecanismelor cognitive”, Polirom, Iasi.
32) ZLATE, M. (2002), ,,Eul si personalitatea”, Ed. a III-a, Ed. Trei, Bucuresti.
33) ZLATE, M. (2007), “Tratat de psihologie organizational-manageriala” (vol.I, II), Ed.
Polirom, Bucuresti.
Anexa 1

Chestionar S.C.

Apreciati cu ,,Adevarat” sau ,,Fals”, dupa cum va este caracteristic, urmatoarele

afirmatii. Marcati printr-un ,,X” in foia de raspuns, varianta aleasa.

1. Spun adesea ,,da” cand as vrea sa spun ,,nu”

2. Imi apar drepturile fara a le incalca pe cele ale altora.

3. Prefer sa ascund ce gandesc sau ce simt daca nu cunosc bine persoana cu care
vorbesc.

4. Sunt mai degraba o persoana autoritara si decisa

5. In general, cred ca este mai usor si mai abil sa actionezi prin persoane interpuse, prin
intermediari, decat direct.

6. Ma tem sa critic oamenii si sa le spun ceea ce gandesc

7. Nu indraznesc sa refuz anumite sarcini, chiar daca nu intra in atributiile mele

8. Nu ma tem sa imi exprim parerea chiar daca acest lucru este primit cu ostilitate

9. Cand are loc o dezbatere, prefer sa stau deoparte, pentru a vedea in ce sens, in ce
directie o va lua.

10. Mi se reproseaza adeseori ca am spirit de contrazicere

11. Nu-mi place sa ascult pe altii

12. Ma aranjez astfel incat sa fiu in apropierea celor cu functii mari pentru ca aceasta
aduce foarte multe beneficii

13. Sunt considerat destul de descurcaret si de abil in relatiile cu altii

14. Intretin cu ceilalti raporturi intemeiate mai curand pe incredere, pe cooperare si mai
putin pe dominare si calcul

15. Prefer sa nu cer ajutor colegilor mei, ar gandi ca nu sunt competent

16. Sunt timid si ma simt blocat de indata ce trebuie sa realizez o actiune obisnuita

17. Se spune ca sunt nedescurcaret si desi este adevarat, asta ma supara me deranjeaza.

18. Ma simt bine in contactele directe, nemijlocite, de tipul fata in fata”

19. Pentru a-mi realiza scopurile , adesea ma prefac, joc teatru

20. Sunt cam guraliv si adesea retez vorba celorlalti, fara sa imi dau seama la timp

21. Pentru a reusi ceea ce mi-am propus sunt gata intotdeauna sa fac totul

22. In general, stiu la cine trebuie sa fac apel si mai ales cand sa fac apel. Acest lucru m-a
condus la reusita

23. In caz de dezacord caut compromisuri realiste, pe baza unor interese reciproce

24. Prefer sa joc ,,cu cartile pe fata”

25. Am tendinta de a amana ceea ce trebuie sa fac

26. Las adesea un lucru inceput fara a-l termina

27. In general, ma manifest asa cum sunt, fara a-mi ascunde sentimentele

28. E greu sa fiu intimidat

29. Cred ca a-i speria pe altii prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a obtine
ascultarea lor

30. Daca am fost prin cu ceva ,,pe picior gresit”, stiu sa imi iau revansa cand se iveste
ocazia

31. Consider ca pentru a determina pe cineva sa fie de acord cu tine, este suficient sa-i
reprosezi ca nu isi asuma propriile principii

32. Stiu sa profit de pe urma uni sistem de relatii

33. Sunt capabil sa fiu eu insumi, continuand sa fiu acceptat

34. Cand nu sunt de acord cu cineva indraznesc sa i-o spun si reusesc sa ma fac inteles

35. Am grija sa nu ii inoportunez, sa nu-i supar si sa nu-i plictisesc pe altii.

36. Desi ma straduiesc sa iau hotarari, ezit indelung si uneori evit chiar sa aleg

37. Daca parerea mea este singulara intr-un grup prefer sa tac

38. Vorbesc fara teama in public, in adunari

 39. Dupa parerea mea viata consta in raporturi de forta, de lupta

40. Imi asum fara teama riscuri mari, situatii periculoase

41. Consider ca prin crearea conflictelor poti fi mai eficient decat prin reducerea
tensiunilor

42. Cred ca mimarea sinceritatii este un mijloc bun de a castiga increderea

43. Stiu sa ascult cu rabdare fara sa tai vorba altora

44. Duc pana la capat ceea ce am hotarat sa fac

45. Imi exprim sentimentele asa cum le simt

46. stiu cum sa ii fac pe oameni sa accepte si sa adere la ideile mele

47. Consider ca a-i flata pe oameni, a-i maguli, a ale face complimente, sunt mijloace
bune de a obtine ceea ce vrei

48. In conversatiile cu altii fac tot posibilul sa imi impun punctul de vedere

49. Stiu sa manuiesc ironia muscatoare

50. Sunt sensibil si usor de influentat si imi dau seama ca adesea ma las exploatat

51. Prefer sa observ evenimentele si discutiile decat sa particip la ele

52. Prefer sa ma dau deoparte la umbra, decat sa ma fac remarcat

53. Manevrarea si manipularea celorlalti nu sunt, dupa parerea mea, solutii de folosit

54. Opinia mea este ca nu trebuie sa iti anunti prea repede intentiile, acest lucru este o
proba de neindemanare

55. Sochez adesea prin faptele si opiniile mele

56. Prefer sa fiu ,,lup „ si sa ii mananc pe altii, decat ,,miel” mancat de ceilati

57. Cred ca a-i manevra si manipula pe altii reprezinta adesea singurele mijloace de a
obtine ceea ce vrei

58. In general, stiu sa protestez cu eficacitate dar fara agresivitate excesiva

59. Uneori, intarzii prea mult in rezolvarea unora dintre problemele mele.

60. Evit situatiile care m-ar pune intr-o lumina neplacuta.

Anexa 2
TEST pentru Inteligenta Emotionala
 Va rugam sa cititi cu atentie urmatoarele situatii si sa bifati in foaia de raspuns
optiunea a), b), c) sau d) in functie de ce credeti ca vi se potriveste cel mai bine.

Va multumim pentru colaborare!

In continuare vor fi prezentate zece situatii in care se poate afla orice om. Imaginati-va
ca va aflati in situatiile respective si arata si cum veti proceda in mod concret. Pentru aceasta
veti alege una dintre cele patru variante de raspuns.
1. Sunteti intr-u avion care intra brusc intr-o zona de turbulente si incepe sa se balanseze
puternic intr-o parte si alta. Ce faceti?
a) Continuati sa cititi sau sa va uitati la film, dand putina atentie turbulentei.
b) Va ingrijorati urmarind stewardesa si cititi fisa cu instructiuni in caz de pericol
c) Cate putin din a) si b)
d) Nu observati nimic
2. Mergeti in parc cu un grup de copii de patru ani. O fetita incepe sa planga deoarece
ceilalti nu vor sa se joace cu ea. Ce faceti?
a) Nu va amestecati, lasati singuri copii sa rezolve problema
b) Vorbiti cu ea si o ajutati sa gaseasca o modalitate dea-i face pe ceilalti sa se joace cu ea.
c) Ii spuneti cu o voce blanda sa nu planga
d) Incercati sa ii distrageti atentia si ii aratati cateva lucruri cu care se poate juca.
3. Imaginati-va ca sunteti student si doriti sa obtineti o medie mare pentru bursa. Ati
constatat ca una dintre note va scade media. Ce faceti?
a) Va faceti un plan special pentru a va imbunatati nota la cursul respectiv.
b) Va propuneti ca pe viitor sa luati note mai mari la cursul respectiv
c) Considerati ca nu conteaza mult ceea ce ati facut la acest curs si va concentrati asupra
altor cursuri, la care notele dumneavoastra sunt mai mari.
d) Mergeti la profesor si incercati sa discutati obtinerea unei note mai mari.
4. Imaginati-va ca sunteti agent de asigurari si telefonati la clienti pentru prospectare.
cinsprezece persoane la rand v-au inchis si sunteti descurajat. Ce faceti?
a) Va spuneti, ,,Ajunge pentru azi!”, sperand ca veti avea mai mult noroc maine.
b) Va evaluati calitatile care poate, submineaza abilitatea dumneavoastra de a face vanzari.
c) Incercati ceva nou la urmatorul apel telefonic si va straduiti sa nu va blocati.
d) Gasiti altceva de lucru.
5. Sunteti managerul unei organizatii care incearca sa incurajeze respectul pentru
diversitatea etnica si rasiala. Surprindeti pe cineva spunand un banc rasist. Ce faceti?
a) Nu-l luati in seama – este numai o gluma.
b) Chemati persona respectiva in biroul dumneavoastra pentru a-i face observatie.
c) Vorbiti pe fata, pe loc, spunand ca asemenea glume sunt nepotrivite si nu vor fi tolerate
in organizatia dumneavoastra.
d) Ii sugerati persoanei care a spus gluma sa urmeze un program de scolarizare privind
diversitatea.
6. Incercati sa calmati un prieten infuriat pe un sofer care era sa-l accidenteze foarte grav.
Ce faceti?
a) Ii spuneti sa uite evenimentul pentru ca nu a patit nimic.
b) Incercati sa-i distrageti atentia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i
plac foarte mult sau care il intereseaza
c) Ii dati dreptate, considerand, la fel ca el, ca celalalt i-a pus in pericol viata
d) Ii relatati ca si dumneavoastra vi s-a intamplat mai demult ceva asemanator, dar dupa
aceea v-ati dat seama ca, dupa cum conduce, soferul va ajunge in mod sigur la spitalul de
urgenta.
7. Dumneavoastra si partenerul de viata ati intrat intr-o discutie aprinsa, care a devenit
foarte repede un meci de tipete. Sunteti amandoi furiosi si, in toiul furiei, recurgeti la
atacuri personale pe care intr-adevar nule intelegeti dar le continuati. Care este lucrul cel
mai indicat de facut?
a) Luati o pauza de 20 de minute iar apoi reluati discutia.
b) Opriti cearta de indata, pentru ca nu conteaza ce spune partenerul dumneavoastra
c) Spuneti ca va pare rau si ii cereti partenerului sa isi ceara la randul sau iertare.
d) Va opriti un moment, va adunati gandurile, si apoi va precizati propriul punct de vedere.
8. Imaginati-va ca ati fost numit seful unei noi echipe care incearca sa gaseasca o solutie
creativa la o problema de serviciu. Care este primul lucru pe care il faceti?
a) Notati pasii necesari pentru rezolvarea rapida si eficienta a problemei.
b) Cereti oamenilor timp pentru a se cunoaste mai bine intre ei
c) Incepeti prin a cere fiecarei persoane idei privind rezolvarea problemei, cat timp ideile
sunt proaspete.
d) Incepeti printr-o sedinta de dezlantuire a ideilor, incurajand pe fiecare sa spuna orice
idee ii vine in minte.
9. Fiul dumneavoastra este extrem de timid si a fost foarte sensibil si un pic infricosat de
locurile si oamenii straini, de cand s-a nascut. Ce faceti?
a) Acceptati ca are un temperament sfios, timid si cautati sa il protejati de situatiile care ar
putea sa il tulbure.
b) Il duceti la un psihiatru de copii.
c) Il expuneti intentionat la mai multi oameni si in mai multe locuri straine, astfel incat sa
isi poata infrange frica.
d) Organizati o serie neintrerupta de experiente care sa il invete pa copil sa ia treptat
contact cu oamenii si lucrurile.
10. Considerati ca de multi ani ati dorit sa reincepeti sa practicati un sport pe care l-ati
incercat si in copilarie, iar acum pentru distractie, in sfarsit, v-ati hotarat sa incepeti. Doriti
sa va folositi cat mai eficient timpul. Ce faceti?
a) Va limitati la timpul strict de exercitiu in fiecare zi.
b) Alegeti exercitii care va forteaza mai mult abilitatea.
c) Exersati numai cand in mod real, aveti dispozitie.
d) Incercati exercitii care sunt cu mult peste abilitatile dumneavoastra.

Cercetari efectuate de specialisti in resurse umane din intreaga lume au demonstrat ca

persoanele care au un coeficient de inteligenta emotionala (EQ) ridicat au mai mult succes
in cariera. Astfel, ascensiunea ca profesionist in domeniul tau de activitate, fie ca este vorba
despre inginerie, domeniul bancar, medicina, vanzari etc., nu este determinata numai de
gradul de inteligenta cognitiva (masurat prin coeficientul de IQ), ci si de nivelul de
inteligenta emotionala.
EQ vs IQ in procesul de recrutare
Inteligenta emotionala este o inteligenta sociala sau interpersonala care permite oamenilor sa
isi recunoasca propriile emotiile, dar si pe ale celorlalti. Mai mult, inteligenta emotionala este
cea care ne face sa diferentiem intre multitudinea de emotii pe care le simtim sau pe care le
percem la ceilalti si ne ajuta sa luam deciziile potrivite in situatii concrete. Spre deosebire de
inteligenta cognitiva, cea emotionala poate fi invatata si imbunatatita de-a lungul vietii.
Intre doi candidati pentru un job care au un IQ identic sau apropiat, cel care detine un
coeficient mai mare de inteligenta emotionala dispune de un avantaj competitiv. Specialistii
in recrutare folosesc din ce in ce mai mult testele de identificare a nivelului de inteligenta
emotionala a candidatilor pe care ii intervieveaza pentru ca acestia se vor descurca mai bine la
locul de munca. Persoanele cu un coeficient de inteligenta emotionala ridicat au abilitatea de
a-si reprima emotiile negative, ca furia, lipsa de incredere in sine, stress-ul, anxietatea etc. si
de a le inlocui cu emotii pozitive: increderea in sine, empatia, colegialitatea etc.
IQ-ul masoara aspecte legate de nivelul cognitiv al persoanei. Aceste aspecte exista potential
in individ, dar pot ramana pentru totdeauna latente. IQ-ul nu spune nimic despre actiunile
unui om, ci numai despre nivelul lui de cunoastere. In schimb, EQ-ul masoara capacitatea
efectiva de reactie a persoanei la diferite situatii, inteligenta de a folosi in relatiile cu ceilalti
emotiile personale si pe ale altora. Cei care isi adapteaza actiunile la locul de munca in functie
de emotiile pe care le recunosc au sanse mai mari de a reusi in cariera, de a se descurca in
situatii de stres si in situatii limita.
Inteligenta emotionala la locul de munca
Inteligenta emotionala este luata in considerare atunci cand se vorbeste despre factori
organizationali precum schimbarea organizationala, leadership, managementul
performatei, stress-ul ocupational, nivelul de satisfactie al angajatilor etc. Pentru
companiile care si-au dezvoltat o cultura emotionala proprie, EQ-ul candidatilor este foarte
important in procesul de recrutare.

Studiile facute pe 500 de companii din intreaga lume de Daniel Goleman, parintele
conceptului de inteligenta emotionala, au dezvaluit ca angajatii cu un EQ ridicat isi
valorifica potentialul cognitiv si emotional de care dispun si ajung in pozitii de
conducere. Cu cat un angajat avanseaza mai mult in companie, cu atat inteligenta emotionala
devine mai importanta. Manager-ii de echipe trebuie sa fie capabili sa isi adapteze emotiile la
cele ale subordonatilor si, de asemenea, sa seteze o anumita atmosfera emotionala in cadrul
echipei care sa eficientizeze lucrul. Pentru a lua cele mai bune decizii, sefii de departamente
sau de echipe de proiect trebuie sa detina un nivel ridicat de inteligenta emotionala.
Adoptarea unui comportament care are la baza cliseul “a-ti lasa problemele personale/emotiile
la usa biroului ” s-a dovedit a nu fi benefica pentru activitatea din cadrul companiilor. Lipsa
totala a emotiilor la locul de munca conduce la relatii rigide intre angajati, bazate fie pe
indiferenta, fie pe frica si autoritate. Pe de alta parte, exprimarea excesiva a emotiilor este la
fel de contraindicata. Aplicarea principiilor inteligentei emotionale la locul de munca consta
tocmai in gasirea unui echilibru intre cele doua situatii enuntate mai sus. Reprimarea
ponderata a propriilor emotii si reactia inteligenta la emotiile celorlalti pot face diferenta intre
un manager de succes si unul care esueaza in aceasta pozitie.
Asadar, pentru o cariera de succes, indiferent de domeniu, completeaza cunostintele
academice cu cele care tin de emotii. Acorda mai multa importanta propriilor emotii si adapteaza-ti
reactiile la emotiile colegilor astfel incat sa obtii un efect pozitiv asupra activitatii tale profesionale.

Indivizi, cu aceleasi abilitati si experienta similara, performeaza diferit in acelasi context. Mecanismele Emotionale opereaza
mult mai rapid decat cele rationale, si astfel ratiunea devine “secundul” Emotiei in modelarea gandurilor noastre. De multe ori
gandim ceea ce simtim si nu ceea ce exista de fapt. Asta conduce deciziile noastre inspre esec.
Devine evident motivul pentru care este important sa cunoastem Emotiile Proprii si ale Altora si sa putem intelege bine
Contextul Emotional in care operam: pentru a putea sa luam deciziile Castigatoare si pentru a avea resursele necesare
Mobilizarii Echipelor si Atingerii Obiectivelor.
O organizatie cu Inteligenta Emotionala ridicata performeaza mai usor, mai bine, mai agil. Angajatii se integreaza si
performeaza mult mai rapid in aceste echipe; rata de rotatie a ngajatilor e mica datorita mediului de lucru Stimulant. Se dezvolta
Spiritul Inovativ si cel de Echipa.
Inteligenta emotionala (EQ) este stiintific definita ca un set de competente prin intermediul carora o persoana poate identifica si
gestiona cu rezultate pozitive emotiile proprii si relatia cu alte persoane.
Intelligenta emotionala presupune dezvoltarea urmatoarelor abilitati sau domenii, dupa cum le numeste Daniel Goleman:

 Cunosterea propriilor emotii

 Gestionarea propriilor emotii
 Auto-motivarea
 Recunoasterea si intelegerea emotiilor celorlalti
 Gestionarea relatiilor interpersonale.
E extrem de relevant sa intelegem impactul pe care inteligenta emotionala o are in context profesional si beneficiile pe care
dezvoltarea EQ le are asupra organizatiilor.
Pe de-o parte, EQ sta la baza succesului la locul de munca, ajutand la selectia sarcinilor care sunt vazute ca recompense din
punct de vedere emotional, fiind astfel combatuta procrastinarea si crescand sansele de reusita prin auto-motivare si
managementul obiectivelor propuse. De asemenea, persoanele cu EQ pot sa pastreze un echilibru in viata personala si viata
profesionala, ceea ce aduce un plus de productivitate. Angajatii cu un scor ridicat al inteligentei emotionale nu vor fi doar
mai productivi, ci vor reusi sa creeze un mediu benefic pentru cei din jur, astfel incat acestia sa isi atinga potentialul si
sa ajunga la performanta.
Din aceste motive, in ultimii ani, inteligenta emotionala este un aspect esential de luat in calcul pentru orice organizatie in
planificarea resurselor umane, profiliarea posturilor vacante, recrutare, intervievare, managementul dezvoltarii, consolidarea
echipelor, pregatirea liderilor, sau in relatiile cu clientii.
Studiile de specilaitate arata ca exista o serie de competente din sfera inteligentei emotionale, care contribuie mai mult la
succesul profesional decat abilitatile tehnice, abilitatile cognitive sau trasaturile de personalitate combinate (International
Research Journal of Management Sociology & Humanity, 2014):
Intuitia si empatia – abilitatea de a intelege si observa sentimentele si ingrijorarile celorlalti.
Beneficii majore:
Orientarea spre client – anticiparea si recunoasterea nevoilor clientilor si satisfacerea acestora cu succes.
Dezvoltarea resurselor umane – Intelegerea nevoilor de dezvoltare ale celorlalti.
Abilitati sociale dezvoltate.
Beneficii majore:
Abilitatea de a persuada; de a comunica un mesaj neechivoc, de a negocia si rezolva conflicte, de a lucra efficient in echipa.
Recunoasterea si gestionarea propriilor emotii
Beneficii majore:
Gestiunea propriilor emotii si reactii; constientizarea impactului exprimarii propriilor emotii asupra celorlalti; flexibilitate in
managementul schimbarii
Auto-motivarea si asteptarile cu privire la sine
Beneficii majore:
Dorinta de a evolua, intiativa, dedicare si optimism.
De ce devin aceste aspecte vitale pentru supravietuirea si cresterea oricarei organizatii? Pentru ca astazi, orice nou angajat
cauta intr-un loc de munca aspecte care trec de considerentele materiale, fiind interesat de propria dezvoltare, de mediul de
lucru, de relatia cu managerul, de colegi, de modul in care poate evolua. Viitorii angajati sunt mult mai constienti de gradul in
care se potrivesc cu echipele din care fac parte, au devenit mai sensibili la mediul de lucru si cauta lideri care sa fie un exemplu
si care sa ia in calcul nevoile lor de dezvoltare. Avand in vedere aceste elemente, este esential pentru orice organizatie sa
aiba lideri eficienti, care detin abilitati dezvoltate de EQ, avand impact directasupra productivitatii, eficientei, modului in
care echipele colaboreaza si, in final, asupra succesului.
Ce poate oferi un training de inteligenta emotionala? Descoperirea modului in care fiecare membru al organizatiei voastre isi
poate imbunatati abilitatile de EQ; recunoasterea si gestionarea emotiilor si a impactului lor asupra deciziilor si actiunilor;
exercitii practice prin care participantii vor vedea beneficiile unei abordari diferite a situatiilor; dezvoltarea competentelor la nivel
individual si colectiv.
Ce obtineti?
Angajati mai motivati, mai implicati, mai determinati, o comunicare efcienta intre colegi, intre manager si echipa, cresterea
productivitatii si a succesului.
Dupa cum Goleman puncta: “In a high-IQ job pool, soft skills like discipline, drive and empathy mark those who emerge as
outstanding”.

Recrutarea si selectie - de unde incepe strategia

Mie, 10/26/2016 - 08:01 - Autor: Corina Diaconu

Elaborarea strategiei de resurse umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de analiza a tuturor
activitatilor din cadrul firmei, precum si a directiilor in care aceasta se indreapta. Aceasta abordare a
strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, iar in final identificarea problemelor specifice
din domeniul resurselor umane. Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care fiecare
organizatie isi traseaza responsabilitatile.
Procesul de recrutare cuprinde mai multe etape. Fiecare companie decide cat de importanta este
parcurgerea acestor etape si cata importanta doreste sa acorde acestora (sunt la fel de bine cunoscute
cazurile in care se procesele de recrutare dureaza intre 6-9 luni precum si cele in care angajatorii oferteaza
candidatii dupa 1-2 interviuri).
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind
resursele umane ale organizatiei.

Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja noi persoane, identificarii si atragerii celor
interesati in a candida pentru posturile oferite.
Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, reprezentand ansamblul proceselor prin
care se aleg persoanele care intrunesc cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii
obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:

 Definirea postului - in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care
este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal
 Atragerea candidatilor – prin recrutare interna sau externa organizatiei (prin companii de
consultanta)
 Selectia. Candidatii vor trimite un curriculum vitae, o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori
de recomandare.

Dintre toti candidatii se va retine un grup de candidati interesant pentru firma, acestia parcurgand ulterior
noi etape:

 interviul (phone screening, urmat de interviul fata in fata), urmat de diverse teste (de aptitudini, de
inteligenta, profesionale etc., in functie de optiunile fiecarei companii). Multe firme folosesc teste de
aptitudini, teste de personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale
candidatilor.
 Interviurile ulterioare cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general –
aceasta structura difera in functie de organigrama fiecarei companii.

In tot acest proces trebuie sa avem in vedere si instruirea angajatilor care are drept scop facilitarea
integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Cu privire la rolul altor departamente in derularea proceselor de recrutare, este indicat sa existe un mix intre
departamentul de resurse umane si departamentul implicat direct in proces. Rolul specialististilor este
esential in tot acest context. Specialistul de resurse umane este cel care va creiona profilul profesional si
personal al candidatului vizat, aplicand tehnici specifice de intervievare, testari psihologice, interviuri bazate
pe competente, verificand referinte, astfel incat sa poata genera un raport complet al candidaturii
respective.
Specialistul din departamentul care genereaza procesul de recrutare va completa tot acest tablou si va
testa candidatul sub aspectul cunostintelor profesionale, tehnice, stabilind totodata in ce masura aceasta se
integreaza in departamentul sau.
Este o munca de echipa care va da rezultatele dorite doar in acest mod. Chiar daca sefii de departamente
cunosc extrem de bine profilele cautate, de cele mai multe ori ei se axeaza strict pe cunostintele de ordin
tehnic, acordand mai putina importanta laturii personale: motivare, grad de interes din partea candidatului,
sanse de integrare in echipa, career path. Deseori tocmai aceste criterii fac diferenta intre o selectie buna si
alta cu mai putine sanse de reusita si de durata. Specialistul HR este cel care “puncteaza” toate aceste
aspecte astfel incat sa poate avea candidatul dorit atat din punct de vedere profesional cat si personal. Este
extrem de important ca fiecare proces de recrutare sa aiba sprijinul celor 2 parti implicate un proiect (HR si
sef de departament) pentru ca testarea cunostintelor profesionale poate fi facuta doar de catre superiorul
direct (nu putem pretinde unui HR sa fie si contabil, si inginer, si specialist de calitate sau specialist IT). El
are fundamentul cerintelor specifice in fisa de post creioanata si poate verifica anumite cunostinte din punct
de vedere teoretic, insa seful de departament este cel care decide in ce masura candidatul a trecut de
testarea profesionala.
Asadar este imperios necesar sa tratam cu o atentie deosebita fiecare proces de recrutare pentru ca
aceasta va conduce la atragerea unui nou om in companie, la dezvoltarea echipelor si a business-ului
respectiv.

n activitatea de Resurse Umane, și mai ales în recrutare, lucrăm adesea cu fișa postului. Recunosc că
multă vreme m-am întrebat dacă este bine sau rău că facem asta, însă îmi dau seama că problema este
incorect privită prin prisma lui bine sau rău. Mai corect spus ar fi că depinde de ceea ce urmărim în
activitatea noastră de la acel moment.
Fișa postului nu este un lucru rău în sine, ba mai mult este o obligativitate legală pentru orice angajator, fie
el firmă locală sau companie multinațională. Mai presus de orice, este un document administrativ menit să
conțină informațiile specifice unui anumit post – de la sarcinile și obligațiile postului, până la îndatoririle cu
privire la siguranța și sănătatea în muncă.
Problema apare atunci când folosim acest document administrativ (care în unele cazuri ajunge și la 5-6
pagini) pentru a atrage noi talente în organizație sau pentru a urmări un fir logic în cadrul interviului. Ca
putere de atracție, fișa postului tinde să fie cam la fel de atrăgătoare ca instrucțiunile de folosire de pe
ambalajul unui detergent, iar ca fir călăuzitor în interviu poate fi dificil de urmărit, în multe cazuri. Ca orice
document administrativ și obligatoriu, fișa postului are tendința să fie redactată într-un limbaj sec și
impersonal. Un exemplu clasic: Se aisgură de acuratețea informațiilor furnizate și le comunică într-un mod
eficient clienților.
Probabil că din acest motiv nume sonore precum Jack Welch și Lou Adler susțin de ani buni folosirea unui
alt tip de ghid, atât în interviu, cât și în publicarea de anunțuri și atragerea de candidați valoroși. Ambii au
scris și vorbit despre profilul de perfomanță ca alternativă (de cele mai multe ori, superioară) la fișa de post.
Dar ce este acela un profil de performanță?
Profilul de performanță, spre deosebire de fișa postului, tinde să aibă la bază verbul a face în loc de a avea.
Deși suntem obișnuiți să ne uităm la ce are un candidat (ani de experiență, diplome, calificări speciale,
certificate profesionale, etc.), de cele mai multe ori este mult mai util să urmărim ce face acel candidat. Ce
face ca să își atingă obiectivele profesionale, ce face ca să aibă succes în postul pe care îl deține, ce face
diferit de alți colegi care dețin posturi similare. Diferența, dincolo de preferința pentru un anumit verb, este
că axându-ne pe ceea ce face o persoană vom putea face legătura mult mai ușor cu activitățile cheie ale
postului pentru care recrutăm.
Mai mult, dacă anterior interviului am purtat și o discuție cu persoana care va fi manager-ul candidatului
nostru, am avut ocazia să întrebăm și manager-ul același lucru – ce face diferit un top performer în așa fel
încât să fie top performer pe postul respectiv? Altfel spus, ce tipuri de comportamente și ce competențe
sunt esențiale pentru a avea succes pe acest post? Procedând în acest fel, ne facem recrutarea ceva mai
ușoară pentru că vom ști exact ce să urmărim într-un interviu și ce să sondăm prin întrebările pe care le
adresăm candidatului. Pentru că nu întotdeauna este util și relevant să trecem prin toate posturile deținute
de candidat și prin toate formele de învățământ pe care le-a parcurs.
  Intelegerea propriilor emotii (Constientizare)
 Constientizarea emotiillor celorlalti (Detectie)
 Mentinerea unui tonus emotional pozitiv (Reglare)
 Influentarea starilor si comportamentelor celorlalti (Influentare)
 Comunicarea asertiva a starii emotionale (Exprimare)
 Intelegerea celorlalti (Empatie)

Dacă s-ar scrie cândva un decalog al Profesionistului, în orice domeniu, cam așa mi-ar plăcea să sune:
1. Înainte de orice, să ai o misiune. Să știi "de ce-ul" înainte de a stabili orice "ce" sau "cum".
2. Banii sunt o consecință, nu un scop în sine.
3. Vinde-i clientului tău ce are el nevoie, nu ce ți-ar aduce ție mai mult profit rapid.
4. Spune-i clientului tău ce i-ar folosi să audă, nu ce i-ar plăcea sau i-ar fi comod să audă.
5. Ai curajul să fii autentic, chiar atunci când nu e "politically correct" și ai putea pierde business. Așa o să fii
sigur că cei care te cumpără chiar au cumpărat substanță, nu formă fără fond.
6. Clientului îi pasă mai mult de câtă valoare poți să îi aduci decât de ce imagine "profi" poți să proiectezi.
7. Recomandă cu încredere alți colegi pentru servicii pe care fie nu poți, fie nu-ți face plăcere să le livrezi tu.
Renunți la un profit imediat pentru un câștig nemăsurat: încrederea pe termen lung a clientului tău.
8. E ok să spui că mai sunt și alții buni în piață și să-ți îndemni clientul să prospecteze atent și să aleagă
varianta cea mai bună pentru el. Beneficiul e același de la punctul 7.
9. Nu-ți vorbi de rău competiția și, în general, vorbeste mai puțin despre ce nu pot oferi alții și mai mult
despre ce poți oferi tu.
10. Și mai departe de punctul 9, nu mai gândi că ești în competiție cu cineva. Muncește ca să fii excepțional
în ceea ce faci și lasă-le clienților tăi libertatea să descopere singuri asta.

Daca vreti sa angajati candidatii de care aveti nevoie, trebuie sa folositi “people analytics” pentru a-i gasi.
CV-ul este impresionant. Interviul curge. Verificarile au avut rezultat pozitiv. Angajarea a avut loc. Inca arata
bine pe hartie, dar acest scenariu clasic va intra in curand in istoria HR-ului. Angajatori de toate
dimensiunile si din fiecare industrie adauga un nou strat procesului de recrutare – folosesc chestionare
pentru a aduna cat mai multe informatii despre candidati – despre personalitatea, comportamentele,
tendintele, preferintele, sperantele, visurile si temerile lor, pentru a face cea mai buna alegere. Cu alte
cuvinte, cazierul nu mai este suficient.
Angajatorii vor sa se asigure ca te potrivesti si cu cultura companiei si cu rolul pentru care angajeaza. Se
numeste “people analytics” (analitica oamenilor), este ultima tendinta in HR si cine ar putea sa acuze
angajatorii ca profita de ea? Daca se poate reduce rotatia personalului si poate creste productivitatea doar
punand candidatii sa raspunda la cateva (sau cateva sute de) intrebari, de ce nu? People analytics este cu
siguranta un cuvant la moda si poate fi considerat un trend. Dar, dupa parerea mea, aceasta practica de a
folosi informatiile despre indivizi pentru a le oferi slujba potrivita, in care isi pot pune in practica abilitatile
unice, este o strategie pe termen lung.
De ce sunt asa de increzatoare? Pentru ca noi, la Emergentics International, foloseam people analytics cu
mult timp inainte ca ea sa poarte acest nume. Stim ca functioneaza si mai stim ca este un motor al
business-ului. Ne era la fel de clar in anii 80, pe cand dezvoltam profilul psihometric in forma lui actuala,
cum ne este astazi – companiile vor sa angajeze oameni buni si productivi. Vor ca ei sa se integreze si sa
ramana. Afacerea noastra exista pentru a ajuta clientii sa obtina aceste lucruri, si prin ele sa obtina si sa
sustina succesul. Metoda noastra de baza, care este neschimbata de 30 de ani, presupune completarea
unui chestionar cu 100 de intrebari, din care rezulta un profil individual.
Profilul ofera o masurare a preferintelor de gandire ale unei persoane – analitica, structurala, sociala si
conceptuala – si unde anume se situeaza pe spectrul comportamentelor din trei puncte de vedere –
expresivitate, asertivitate si flexibilitate. Profilurile sunt un instrument util pentru angajatori cand vor sa
dezvolte talentul si creeze echipe echilibrate, performante si functionale. Propriile noastre “big data” ne-au
invatat foarte multe de-a lungul anilor, dar nicio lectie nu este mai importanta decat aceasta: diversitatea
cognitiva si comportamentala, in cadrul departamentelor, al echipelor de management sau al organizatiilor,
este esentiala pentru succesul afacerii. Personalitatile, preferintele si comportamentele diferite se
completeaza si cresc valoarea oricarei echipe. Ceea ce ma aduce la people analytics si ce devine aceasta.
Andrew B. Myers, in articolul sau din Time, scria ca angajatorii dezvolta algoritmi care pot prezice, cu un
grad mare de probabilitate, daca un candidat va avea succes, pe baza raspunsurilor la chestionare. Unii
aleg chiar o serie de intrebari la care au raspuns in acelasi fel angajatii performanti, si angajeaza candidatii
care dau raspunsuri similare.
Eu sunt pentru cresterea sanselor de succes – compania mea ofera si o evaluare pre-angajare, dar a
incerca sa angajezi acelasi tip de persoana mi se pare putin exagerat. in ce moment ajunge compania sa
fie complet omogena? Puteti sa va imaginati discutii productive, dezbateri sanatoase sau echipe functionale
intr-un departament de indivizi care au raspuns la fel la aceleasi intrebari din acelasi test de personalitate?
Raspunsuri care au fost probabil produsul experientei de viata si al sistemului de valori al fiecarui individ?
Am scris recent despre instinct. Stiti voi, acea intuitie care ne apropie de natura si ne deosebeste de
masini? Sper ca vom lasa loc si intuitiei pentru a avea macar un cuvant de spus in discutia despre HR.
Informatia este regina zilelor noastre, dar haideti sa o folosim pentru a crea diversitate, mai degraba decat
pentru a o strivi.

9 abilitati esentiale pentru oamenii de HR

In timpul interviului recrutorul are misiunea de a descoperi daca potentialul candidat are cunostiintele si
abilitatile necesare pentru postul cautat. Sa vedem care sunt abilitatile pe care le cautam la un om de HR.
Poate ca nu le vom surprinde pe toate in acest articol, sau poate nu vei fi de acord cu noi, in oricare dintre
aceste cazuri te invitam sa adauci un comentariu cu pararea ta.
Acestea fiind zise sa enumeram abilitatile:

Abilitatea nr 1# Organizarea
Activitatea de management al resursei umance solicita un nivel inalt de organizare. Ordinea in documente,
un bun management al timpului si eficienta personala sunt abilitati cheie pentru eficienta in HR. Pentru ca in
HR esti responsabil de cariera colegilor si in prin extensie chiar a vietii lor. Daca un manager iti cere o
evaluare pentru promovarea unui angajat, pentru oferirea unui bonus nu poti sa spui “stai sa vad cand am
timp”.

Abilitatea nr 2# Multitasking
Da, stiu, de multe ori am spus ca nu recomandam multitaskingul, totusi sunt posturi care acesta este o
cerinta importanta. Intr-o zi obisnuita in departamentul de HR un profesionist va trece de la evaluari la
raspunsuri la intrebarilor colegilor nou recurtati, la postarea unui anunt pentu o pozitie greu de recrutat
pentru care trebuie sa identifice candidati “ieri”. Ca sa nu mai mentionam social media, planuri de inductie,
programe de dezvoltare, fiecare dintre ele fiind urgente pentru cineva din alt departament.
Prioritatile si cerintele de business se schimba cu viteza si de obicei managerul A care are nevoie de un
canditat nu este interesat de faptul ca deja rezolvi o cerinta pentru managerul B care are de concediat pe
cineva. Omul de HR trebuie sa le rezolve pe toate simultan.

Abilitatea nr 3# Gestionare zonelor gri

O multime dintre subiectele pe care un HR le are de rezolvat raman in zona gri. Pentru ca fiecare om are
perceptii diferite despre acelasi eveniment. Si daca un program de formare a fost perceput ca foarte bun de
catre participanti, managerul direct poate avea o parere diferita. Profesionistul in HR trebuie sa gaseasca
cele mai corecte informatii si sa stie sa apeleze la colegi si experti in momentul potrivit.

Abliatate nr 4# Negocierea
Odata cu zona gri vine si nevoia de negociere. Un bun HR stie sa negocieze intern si extern si sa gaseasca
varianta optima pentru toata lumea.

Abilitatea nr 5# Comunicarea
Un HR comunica in sus catre manager, lateral catre colegi, in afara organizatiei catre potentialii candidati
sau furnizori. Comunica in scris, verbal, mail, telefon, intalniri. Comunicarea trebuie sa fie exacta, corecta,
obiectiva astfel incat sa obitina rezultatele dorite nu sa creeze incurcaturi.

Abilitata nr 6# Discret si Etic

HR-ul este un fel de constiinta a organizatiei si pastrator al unor mari secrete. In timp ce functiunea
raspunde nevoilor top managementului, trebuie sa armonizezi si relatiile dintre ceilalti colegi si sa te asiguri
ca lucrurile raman “fair”. Nu este un lucru usor de facut.

Abilitatea nr 7# Dubla focalizare

Angajatii se asteapta sa le reprezinti interesele. La fel si top managementul. Un bun HR stie sa isi pastreze
atentia catre fiecare parte si sa faca politica companiei in timp ce protejeaza oamenii.
Sunt momente cand e nevoie sa sustii un anumit angajat si altele in care sustii compania. Acest lucru poate
fi interpretat gresit din exterior. Deciziile nu sunt usor de luat si poti “pica” la mijloc, intr-o situatie in care nu
iti poti explica pozitia pentru ca necesita dezvaluirea unor informatii confidentiale.

Abilitatea nr 8# Managementul conflictului si rezolvarea problemelor

Daca inca nu ti-ai dat seama, oamenii nu se inteleg bine intotdeauna! Va trebui sa stii sa aplanezi
conflictele si asta vine la pachet au abilitatea de a rezolva problemele.

Abiliataea nr 9# Managementul schimbarii

Nici asta nu mai este o noutate! UN bun HR intelege schimbarea si ii ajuta si pe ceilalti sa faca fata
schimbarilor rapide.
Sursa: HR DAILY ADVISOR

Omul fara bucurie si iubire este ca pomul fara radacini

Lun, 08/22/2016 - 13:16 - Autor: Mirela Stere

Vine o vreme cand, dupa ce fiecare dintre noi aduna … si tot aduna… si tot aduna, trage linie. Ca vrea sa
faca un bilant sau pentru ca viata l-a surprins din nou si l-a provocat cu noi incercari.
Importanta este calatoria si nu destinatia, dar cum ati vrea sa parcurgeti drumul, cu tristete sau cu bucurie?
Cand ma evaluez, cu ochiul critic si cu experienta unui recruiter pretentios, stiu ca am o suma mare de
defecte, dar si cateva calitati unice, calitati care m-au facut sa-mi continui drumul cu zambetul pe buze.
Exista vre-o legatura intre munca si fun? Ca sa raspund topicului pe care il tratez... Mare. La fel de mare
cum este si legatura dintre fun si viata. Ca viata este funny! Uneori ne amuzam impreuna, alteori doar ea se
amuza pe seama noastra.
Tot ce facem cu bucurie si pasiune este durabil, rezista si atinge alte inimi. Iar noi, profesionistii in resurse
umane stim ca dincolo de toate tehnicile, metodele si teoriile cunoscute, contactul uman misca lucrurile,
construieste punti si leaga business-uri cu destine.
Omul fara bucurie si iubire este ca pomul fara radacini. Chiar daca nu se lasa doborat o vreme, incepe sa
se-ncline. Si-asa strimb cum ajunge, isi va dori iar sa priveasca semet si drept catre cer. Iar bucuria este
seva cu care prinde radacini, creste si infloreste vreme de un anotimp. Ca si in viata. Nu suntem plini de
flori non-stop, insa dupa ce frunzele se usuca de frig, de tristete, de tacere, de furie, de durere, de
nepasare… ni se face dor iar de florile noastre si iar imbobocim.
Atat de mult s-a vorbit pe tema gandirii pozitive, legea atractiei, wlb sau wellbeing incat nu stiu ce as putea
aduce sau spune nou.
Stiu insa ca in fiecare dintre noi exista dorinta si putinta de a fi in armonie cu noi insine si cu cei din jur, ca
fiecare zi este un dar de care trebuie sa profitam din plin, ca viata este facuta din clipe de bucurie si ca
bucuria se gaseste in doze mai mici sau mai mari, dupa gustul si dorinta fiecaruia, in tot ceea ce ne
inconjoara. Stiu ca vreau cat de mult din tot, stiu ca fiecare om este un univers, stiu ca timpul este nepretuit
si de aceea trebuie folosit intelept si cu bucurie, stiu ca este omeneste sa gresesti, sa te ratacesti, sa fii
vulnerabil.
Dar daca ramai credincios valorilor proprii, iti urmezi visele si faci toate eforturile care tin de tine sa devina
realitate, bucuria te urmeaza si te ajuta in tot ceea ce faci