Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
• sociologie organizationala
• psihologie organizationala
• comunicare interetnica
• comunicare interculturala
– comunitati
– firme multinationale
Elemente de tematica:
• evaluari
• metode si tehnici de investigare in organizatii (grupul mic)
• elemente de diagnoza organizationala
• comunicare corporativa (relatiile cu guvernele, media, angajati, actionari, managementul crizelor in
organizatii)
Organizatiile in forma de azi permit nu doar realizarea unor sarcini si obiective de grup ci si afirmarea
si dezvoltarea potentialului individului.
In situatiile in care individul se percepe ca fiind util si altora, stima de sine (self esteem) reprezinta un
factor de mobilizare.
Spatiile organiationale sau grupurile mai mult sau mai putin formalizate reprezinta instante de
valorizare a individului in spatiul social.
Imaginea pe care si-o formeaza un individ despre sine se construieste prin ceilalti in functie de
semnalele pe care acesta le primeste de la ce-i ce-l inconjoara.
In alta ordine de idei, nevoia de a face parte dintr-un grup organizat raspunde unor cerinte umane
esentiale – nevoia de comunicare, de afectiune si confort psihic - .
Spatii organizationale
Organizatiile sunt entitati sociale pe care le regasim ca sisteme de activitati orientate spre realizarea
unor obiective comune, fiind deliberat structurate si avand granite identificabile.
Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care aceste
organizatii urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si distribuirea
beneficiilor, comportamentul in interiorul organizatiei.
La intersectia acestor trei criterii ar rezulta urmatoarele tipologii :
Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de beneficiar al
activitatilor desfaurate intr-o organizatie si astfel exista:
• Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici fiind fiind vizati atat
proprietarii cat si membrii si actionarii
• Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public
• Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei
organizatii (cluburi – golf, yacht – sindicate, partide politice)
• Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agenti de
plasare a fortei de munca
!Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri ierarhice), dupa tipul de conformare la
norme si reguli din interiorul organizatiei.
Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune prin forta sau
coercitie.
Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei psihoraporturi
dintre sefi si subalterni :
1. organizatiile coercitive –institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni coercitive)
2. organizatiile normative –respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de catre o persoana
(biserica, scoala, spitalele)
-organizatiile voluntare
-organizatiile profesionale
3. organizatiile utilitare –reguli si norme specifice de impunere a autoritatii
(intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare in timp de pace)
In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii :
• organizatii utilitar-coercitive
• organizatii utilitar-normative
• organizatii normativ-coercitive
Organizatiile totalitare
Interesul pentru studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in general de
faptul ca indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri sufera sau au suferit modificari
structural-atitudinale si de comportament in urma “asumarii” identitatii organizatiei din care a facut
parte. Orice structura organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul de valori si
norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul in totalitate de timp, cativitatile sale
fiind insumate celor ale organizatiei.
Esenta mortificarii consta in deprivarea individului de rolurile pe care le avea in societate, el devenind
un element in peisajul administrativ al organizatiei.
Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune antropologica, cultura
reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om societate si natura) unei comunitati
umane, norme si valori, procese, mecanisme I produse in care o comunitate recunoaste
(problematizeaza), interpreteaza si raspunde prin comportamente la cerintele sale de viata, ca urmare a
unor procese de interactiune si negociere sociala.
Vis-à-vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau care este
influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii americani sublinia cateva
dintre treasaturile mai importante ale culturii :
• omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale
• cultura este creata si transmisa de oameni
• cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai
• cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri)
• cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea
• cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa
• fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate fi cunoscuta
doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna.
(Durkhein) – Cultura organizationala reprezinta credintele, valorile si ideile impartasite intr-o
organizatie. Managerul trebuie s-o gestioneze pentru a asigura consensul iar memebrii organizatiei
trebuie sa asimileze aceasta cultura pentru a fi onsiderati membri corecti ai organizatiei
Definitia “Culturii intreprinderii” accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii organizatiei tocmai
pentru a fi considerati si acceptati noi membri in organizatia respectiva.
Din punct de vedere al culturii organizationale exista mai multe abordari:
- perspectiva intrepretativ-simbolica
- perspectiva deconstructivista
- perspectiva substantialist-modernista
- perspectiva post-modernista
- perspectiva critica
Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura organizationala : tipuri de
relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare, indiferent de acestea insa, astazi, in diagnoza si
analiza organizationala nu se mai poate face abstractie de abordarile culturaliste.
Se pot identifica :
• culturi puternice
• culturi slabe
• Miturile si simbolurile
Vorbind despre mituri ne referim la “povesti” sau “istorii” care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca o
imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in vederea
impartasirii acestora.
• Limbajul specific
Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga atentia.
Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-I sugereze forta.
Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile
elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce trebuie
respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii informale( unui nou intrat
intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si ce nu poate face).
In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de sigla.
Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri :
- alfanumeric
- iconic
- mixt
Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria organizatiei, sa
pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor. Coerenta, bogatia de
simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza
calitatea unui logo de a-si pastra bogatia semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt
elementele de baza pentru a avea un logo de calitate.
Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o identitate
emotionala pentru membrii unei organizatii.
Cultura organizationala ce vizeaza aspecte de management, economice, are o baza rationala.
Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile post-moderne pun mai mult accent
pe creativitatea individului.
Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat parintele Teoriei
Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect important si anume faptul ca alegerile
pe care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza optimizarea, care presupune alegerea dintr-o
multitudine de actiuni pe acelea care conduc la minimizarea costurilor si maximizarea profitului.
Indivizi sunt preocupati de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da curs actiunilor plecand de la
interesul lor personal, incearca sa controleze acele resurse de care sunt interesati nemijlocit. Aceste
resurse pot fi :
- mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogatie
- timpul liber
Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de “rational”. Judecand
Tar se poate formula o serie de observatii majore:
• comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni economici.
• acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic
Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se centreaza pe finalitatea
actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de rationalitate pentru a intelege comportamentele
individuale sau societale:
1. ratiunea teleologica –legata de detrminarea si scopul actiunii
2. rationalitatea instrumentala –determinata de mijloacele alese in desfasurarea unei actiuni
3. rationalitatea conjuncturala –vizeaza raportul dintre scopuri si mijloace
4. rationalitatea normativ axiologica –se urmaresc acele situatii in care individul sau organizatia
respecta sau nu valorile societatii din care face parte.
Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori in legatura cu
eficienta.
Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea profitului sau eficientei in
plan financiar.
Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim prisma pozitiei pe
care o au in comunitate fara a urmari rationalitatea eficientionala.
Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care vorbim despre
rationalitatea dilematica (dilema prizonierului –n.a.)
Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii proceselor de luare a
deciziilor.
Cultura de tip putere –exista frecvent in organizatiile mici, in organizatii si institurii financiare, in
partidele politice sau in cadrul unor grupuri de interese ce actioneaza ca grup de presiune. In cadrul
acestui tip de cultura, componenta informationala este dominanta, componenta empatica este redusa.
Organizatia este evaluata in termenii eficientei. Deciziile sunt luate la centru si transmise prin
intermediul unei persoane de incredere, e luata de o persoana care decade in pozitia de lider in
momentul in care nu are rezultate. Selectia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al
organizatiei. Organizatiile de acest tip raspund rapid si eficient la evenimentele sau situatiile de criza,
dar sunt incapabile sa indeplineasca doua sau mai multe sarcini in acelasi timp.
Cultura de tip rol –exista in clasicile organizatii de tip birocractic, caracterizate printr-o inalta
specializare, prin diviziunea muncii, prin departamentalizare ridicata, grad de formalizare si
standardizare ridicat. Pozitia ierarhica este sursa de putere. Oamenii sunt selectati in functie de
calitatile pe care le au pentru a indeplini cat mai bine rolurile din organizatie. Cultura rol e cea care
ofera un nivel ridicat de securitate pentru individ si posibilitatea profesionalizarii. Influentele in aceste
organizatii se bazeaza in mare masura pe cunoasterea si aplicare regulilor si prcedurilor. Pentru
indivizii ambitiosi, aceasta cultura nu este una potrivita. Cultura rol se preteaza pe profilul individului
care prefera predictibilitatea si securitatea. Predictibilitatea in plan individual are n corespondent in
plan organizational si anume rigiditatea.
Cultura tip sarcina –este centrata pe sarcina profesionala. Accentul cade pe cautarea si asigurarea
resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influenta in aceste organizatii are la baza puterea
expertului, contand mai putin pozitia ierarhica. Individul are o libertate mai mare, are autonomie in a
stabili relatii inter si intra organizationale. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura tip
sarcina raspunde cel mai bine daca managerul este flexibil, fiind constient ca are un mandat e o
perioada detemrinata. El trebuie sa raspunda provocarilor intr-un climat instabil, determinat de o piata
extrem de competitiva. Dezavantjul acestei culturi este capacitatea scazuta de control/coercitie.
Cultura tip persoana –individul este elementul central si are independenta absoluta. Astfel de cultura
se gaseste in organizatiile de tipul asociatiilor profesionale ale arhitectilor, consultantilor, coperativele,
etc.
Incadrarea unei culturi in aceste tipologii se poate face in funtie de urmatorii factori:
- perioada istorica si forma de proprietate
- nivelul de dezvoltare tehnologica
- scopurile si obiectivele organizatiei
- caracteristicile mediului extern organizatiei
Un element comun in cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere si raportarea la
procesele de schimbare. Acuzele schimbarii comunicarii organizationale rezida in tipul de
management si mai exact la omul care conduce. In aceasta ordine de idei, in cazul in care se doreste
schimbarea comunicarii in organizatie exista cateva metode care pot fi utilizate. Cel putin in practica
organizationala din Romania, atunci cand se impune schimbarea se recurge la inlocuirea prin
angajarea unor noi membri ai organizatiei. Cea de-a doua modalitate este invatarea si formarea echipei
de management. Formal, acest demers este instituit in special in cadrul institutiilor birocratice.
Managerul poate sa instituie noi practici, rituauri sau elemente simbolice intr-o organizatie.
Formatorii comunicarii organizationale sunt conducatorii organizatiei, ei fiind cei care definesc
modelul cultural. In unele situatii este suficient sa cunosti conducatorul unei institutii pentru a deduce
caracteristicile in cultura organizatiei.
Leadership si comunicare
Liderul , dupa Raven, poate fi definit ca persoana care ocupa in cadrul unui grup o pozitie care ii
permite influentarea asteptarilor si a actiunilor celorlalti, avand posibilitatea de a directional grupul
spre scopurile propuse. Leadershipul de echipa poate fi privit ca o extensie a definitiei de mai sus, mai
exact este vorabd e procesul de influenta reciproca ce se manifesta intre leader si ce condusi in vederea
atingerii scopurilor organizationale. Procesul de conducere desemneaza in primul rand stabilirea unor
directii si influentarea altora pentru a urma acele directii. Liderii nu se nasc ci se formeaza. Oamenii
isi pot cultiva unele abilitati care pot sa ii aduca in pozitie de conducere.
Din punct de vedere al actiunii, activitatea intr-o organizatie este sustinuta de cei care conduc; ei
trebuie sa aiba viziune, sa propuna o anumita cale de urmat, vor asigura mijloacele logistice, isi vor
asuma responsabilitati si vor rezolva probleme. Calitatile unui lider:
- caracter –orientarea spre actiune, deschidere, usor abordabil, simt al umorului si modestie
- viziune –sa stie clar ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune, previzionarea
posibilitatilor de dezvoltare pentru viitor
- comportament –adaptativ, diversificat in functie de situatie, cunoasterea permanenta a consensului
privind punctele de vedere exprimate in cadrul organizatiei, toleranta in sensul acceptarii opiniilor,
urmareste valorificarea oportunitatilor, capacitate de analiza si sinteza
- incredere –capacitate des intalnita la liderii autentici, nu trebuie confundata cu aroganta. Un nivel
optim de incredere in fortele proprii motiveaza si permit atingerea obiectivelor propuse.
Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficienta actului de conducere.
- comunicare –abilitatea liderului de a fi un bun ascultator pe principiul ascultarii active, posesorul
unor bune tehnici de comunciare interpersonala, dimensiune care se reflecta rapid in procesul de luare
a deciziilor
- lucrul cu oamenii – comunicare eficienta, promovarea relatiilor pozitive intre colegi, abilitate de a
transmite, motiva si sustine individul in a actiona eficient.
- inteligenta emotionala –capacitatea de autoreglare si autocontrol, constientizarea sinelui, motivarea,
empatia, capacitatea de a intelege constructia emotionala a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu
alte persoane in functie de starea lor emotionala, abilitati sociale care se regasesc in profesionalismul
si capacitatea de management a situatiilor diverse.
Stilul de conducere este modalitatea prin care liderul abordeaza procesul de directionare, de
implementare a unor actiuni, modalitatile de motivare a personalului cu care lucreaza. Stilurile de baza
sunt : autoritar, managerial, democratic si colaborativ. Liderul autentic are un stil propriu pe care il
aplica cu succes, iar in practica gasim stilurile combinate cu trasaturi gen flexibilitate si adaptabilitate :
• Autoritar –detine toata puterea in organizatie, ia deciziile singur si nu informeaza asupra actelor sale.
Pentru a-si mentine aceasta putere poate recurge la forta iar recompensele sunt acordate pentru a
mentine puterea. Nu solicita sprijin nici in momentele in care nu stiu sigur ince directie se indreapta
organizatia. Deciziile se iau rapid, se dezbate asupra deciziilor ce urmeaza a fi adoptate. Ca efecte
asupra organizatiei, acerst stil determina o stare de tama, neincredere, persoanele din jur incearca sa
imite pozitia liderului. In situatii ideale, acest stil duce la formarea unui mediu stabil, sigur, cu o
conducere eficienta. Aici, creativitatea, initiativa sau schimbul de idei lipsesc cu desavarsire.
• Managerial –functionarea organizatiei este singura sa preocupare. Nu reusesc cunoasterea amanuntita
a problemelor organizatiei, apar astfel probleme de planificare strategica. Efecetul asupra organizatiei
este in parte pozitiv, se reflecta intr-un climat relativ stabil si placut de lucru, organizatie este bine
condusa, relatiile bune cu oamenii se mentin atat timp cat organizatia functioneaza bina.
• Democratic –filosofia acestor lideri spune ca organizatiile nu pot exista fara oamenii care le compun.
Solicita opinii, apeleaza la consultari ca forma de documentare, in moentul luarii deciziilor acestea le
apartin si nu mai implica alte persoane, se merge pe cooperativitate dar efectele deciziilor revin
liderului. Ca efect asupra organizatiei, subliez io egalitatea, incurajarea colaborarii, relatiile cordiale
dintre membri, apreciere in momentul exprimarii opiniilor. Ca aspect negativ este lipsa impregnarii
sentimentului de proprietate asupra organizatiei, generata de absenta memrilor din procesele
decizionale.
- Colaborativ –incearca atragerea fiecarui individ din organizatie in procesele de uare a deciziilor, care
se iau in urma discutiilor indelungate, pe baza votului majoritar, dezvolta spiritul de echipa. Ca efecte
-> confera membrilor sentimentul proprietatii si al apartentei, devine mai eficient cand adopta
omportamente cu tenta autoritara in procesul de luare a deciziilor.
- caracterul oficial determina indeplinirea sarcinilor primite, este o forma scrisa de counicare deci apar
mai putin neintelegeri, mesajele vor putea fi stocate, pastrate, avand un caracter oficial, economiseste
timp si efort din partea interlocutorilor si nu necesita contactul fata in fata.
- planul formal este unul rigid, orice element trebuie supervizat, foloseste jargonul birocratic,
frazeologie care determina de multe ori o proasta sau incompleta intelegere a mesajului, nu furnizeaza
explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, uneori jargonul birocratic
subestimeaza nivelul receptorului.
Planul informal are la baza interactiunile dintre indivizii care stabilesc in mod voluntar sa schimbe
informatii care sa duca la indeplinirea scopului organizatiei. Etse o comunicare personala, neoficala,
de cele mai multe ori veerbala. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale,
solutiile sunt identificate prin participare si intr-o maniera amiabila. Solutionarea situatiilor de criza in
cadre mai putin formalizate duce la crestera coeziunii grupului.
Avantaje ale comunicarii informale
- presupun schimbul de informatii intr-o maniera onesta, este o comunicare putin intimidanta,
conditiile in care persoanele comunica sunt eliberate de teama de ridiculizare, sau de pedeapsa,
conduce la o mai buna motivare, permite o mai buna informare si explorare, creeaza spiritul de echipa
si unitatea grupului, crearea unui climat cald duce la formarea premiselor cooperarii in organizatii,
incredere si preocupare.
Dezavantaje ale comunicarii informale
- nu este panaceul fiecarei organizatii. Informatiile vehiculate nu ajung in forma lor completa sau chiar
adevarata, de multe ori mesajele prind o amprenta persoanal data de participantii la bursa zvonurilor,
se poate ajunge la dezvaluirea unor informatii secrete, informatia si comunicarea pot aveam ampreante
emotionale care pot vicia semnificatia unui mesaj, caracterul verbal poate face dificila urmarirea
traseului unei informatii. Avantajele sociale emotionale sunt puse sub semnul intrebarii atunci cand
numai unii dintre membri participa in mod constructiv la acest plan informal.
Aplicarea mixturii dintre cele doua planuri se face doar in urma unei analize organizationale. Cel mai
in masura sa implementeze una sau alta dintre forme este liderul organizatiei, care va opta pentru
formula care va duce la mentinerea interesului membrilor , imbunatatirea atitudinii acestora, cresterea
adeziunii fata de organizatie.
Analiza organizationala presupune studierea organizatiei din punct de vedere al marimii sale ca nr de
membri, a structurii pe verticala si pe orizontala, a normelor, valorilor si reglementarilor din
organizatie.
Comunicarea formala si cea informala reprezinta elemente extrem de importante pentru functionarea
organizatiei moderne. Aceste planuri comunicationale produc in final o retea in care se manifesta
indivizii in organizatie, retea sustinuta de procesul de comunicare intre indivizi, umanizeaza
organizatia.
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizatiei, si anume, scaderea vanzarilor, scaderea
reputatiei organizatiei, disparitia bunavointei si la insatisfactia indivizilor din interior, in final la un
climat inchis de comunicare.
Situatiile de climat deschis sunt cele care crescmoralul individului si productivitatea muncii acestuia.
Climatul deschis poate fi descris ca mediul intern al organizatiei, in care indivizii schimba informatii
prin relatii formale sau informale. Incurajeaza participarea, cultiva relatiile bazate pe incredere si
sustine individul.
Studiul proceselor de comunicare in organizatii releva anumite tipare ce stau la baza comunicarii intre
indivizi. Vorbim asadar de formal si informal , de comunicare pe veticala si orizontala, retele formale
si informale de comunicare. O tipologie a retelelor de comunicare ar fi:
• lant (linie) –flux vertical al comunicarii, predomina de sus in jos, rolul individului este unul de
control. Are ca avantaj rapiditatea in adoptarea si executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a
identifica orice imperfectiune aparuta pe parcurs. Ca dezavantaj este gradul scazut de satisfactie al
membrilor si caracterul autoritar al conducerii.
• stea (roata) –liderul este figura centrala, ii sunt raportate informatiile, filtreaza si directioneaza fluxul
informational, dirijeaza activitatile celorlalti, membrii tind sa comunice cu cei de langa ei iar pozitia si
rolul liderului nu sunt bine conturate. Acest tip de retea este specifica comitetelor executive, grupurilor
autonome care iau decizii ca egali, pe orizontala.
• Cerc –unul dintre membrii isi poate asuma rolul de lider, fiecare comunica mai mult cu cei de langa
l, liderul si pozitia sa nu sunt foarte bine conturate.
Cristal – membrii comunica liber intre ei, utilizeaza resursele celorlalti pentru a-si atinge scopurile, ca
si cea de mai sus este o retea descentralizata, incapabila de a genera un anumit tip de lider. Erorile sunt
mai frecente pentru ca nu isi asuma niumeni responsabilitatea. Desi organizarea este mai greoaie
exista un grad mai mare de satisfactie in randul membrilor.
• de tip „Y” –imprumuta caracteristici de la cele de mai sus, este considerata a fi cea mai eficienat, cu
o structura democratica la varf.Gradul de centralitate creste pe verticala.