CAPITOLUL 2.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT

ORGANIZAŢIONAL

Cuprins
2.1 Organizatia si culturile organizationale
2.2 Structuri organizatorice.Tipologie
2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei.Grupuri si echipe de lucru.
2.4 Definirea muncii si a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la realizarea acesteia

Introducere
Unitatea abordează conceptul de organizație, elementele ei componente și
prezintă cultura organizațională cu factorii care o influențează și elementele definitorii
ale acesteia. Se definește structura organizatorică și sunt tratate tipurile de structuri
organizatorice. Activitatea de conducere are și ea o importanță deosebită în cadrul
unității de învățare, fiind prezentate modalități și etape prin care se pot forma echipe de
lucru eficiente. Este definită munca, fiind precizate subdiviziunile organizatorice care
contribuie la realizarea sa.

Obiectivele/competentele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studentul va fi capabil să:
- definească conceptul de organizație
- definească conceptul de cultură organizațională
- precizeze care sunt factorii care influențează cultura organizațională
- enumere elementele culturii organizaționale
- să definească structura organizatorică
- să identifice tipurile de structuri organizatorice, precum și avantejele și
dezavantajele fiecărui tip
- dezvolte abilități de a lucra în echipă și de a forma echipe eficiente de lucru
- definească munca
- să precizeze subdiviziunile organizatorice ale muncii

Durata medie de parcurgere acestei unităţi de învăţare este de 4 ore.

1
 Conţinutul unităţii de învăţare
2.1 Organizatia si culturile organizationale
00:00
Organizatia poate fi privita ca unitate sociala in care se incadreaza si se integreaza
fiecare membru al societatii si care se constituie in scopul realizarii unui grup de
obiective dinainte stabilite. Ea defineste un sistem in cadrul caruia se realizeaza
cooperarea eficienta a activitatilor umane si se constituie dintr-un grup de persoane
intre care se stabilesc relatii structurale interpersonale sau pluripersonale, in care
indivizii sunt diferentiati in functie de autoritate, statut si rol. Reunirea oamenilor in
organizatii se face in functie de anumite cerinte de natura economica, tehnica, sociala
si juridica. Colectivitatea umana astfel creata concepe si desfasoara un complex de
activitati care se concretizeaza in rezultate, adica mai exact bunuri si servicii necesare
satisfacerii necesitatilor materiale si spirituale ale membrilor societatii. Munca in
comun si diviziunea muncii reprezinta elementele ce asigura functionarea si coeziunea
organizatiilor, dar si coerenta activitatilor desfasurate de acestea. Pe langa oamenii cu
experienta si gradul lor de pregatire, intr-o organizatie mai avem nevoie si de resursele
necesare desfasurarii in conditii optime a activitatii.
Corelarea eforturilor indivizilor si grupurilor de indivizi cu orientarea spre rezultat
se realizeaza prin asigurarea unei structuri organizatorice bazate pe ierarhia autoritatii,
favorizandu-se coordonarea si sporirea autoritatii nivelurilor ierarhice. Desfasurat in
cadrul colectivitatilor umane organizate structural, managementul are rolul de a
consolida aceste colectivitati, de a asigura coeziune si unitate tuturor elementelor
componente, dar si de a coordona si dirija activitatea oamenilor in conformitate cu
cerintele sistemului organizatoric. Tinand cont de acestea, organizatia trebuie sa fie
analizata din punct de vedere al urmatoarelor variabile dependente pe care le contine:
- individul
- autonomia formala a functiilor
- structura informala
- comportamentul ca rezultat al reactiilor indivizilor
- mediul ambiant in cadrul caruia exista organizatia.
Aceste variabile sunt unite printr-o retea de comunicatii si decizii, ceea ce
determina existenta unui sistem organizat si dinamic. Managementul devine un produs
al organizatiilor cu menirea de a asigura viabilitatea acestora.
Organizatia este un sistem deschis, complex si dinamic, care incorporeaza
resurse materiale, umane, financiare si nu numai, prin combinarea carora este realizat
obiectul activitatii. Putem spune ca ea prezinta urmatoarele trasaturi:
-o organizatie include intotdeauna oameni
- intre indivizii organizatiei se stabilesc diferite relatii, aflandu-se intr-o continua
interactiune unii cu altii
- interactiunea dintre indivizi este una structurata, structura unei colectivitati
reflectand si gradul de dezvoltare a acesteia
- fiecare membru al organizatiei are un grup de obiective proprii, care determina si
directia actiunii de atingere a acestor obiective
- grupurile de obiective individuale se interconditioneaza reciproc in scopul
indeplinirii obiectivelor finale al organizatiei.
Organizatia este o entitate sociala alcatuita dintr-un grup de persoane care
actioneaza impreuna pentru realizarea acelorasi obiective.
Intr-o alta definire (Morgan, 1986) ,,Organizatiile sunt fenomene complexe si
paradoxale care pot fi intelese in mai multe feluri’’

2
 Ca si elemente componente organizatiile productive, care au ca specific munca sunt
de obicei urmatoarele:
- Au un scop sau o ratiune de a fi (reason to be);
- Sunt formate din oameni;
- Trebuie sa aiba un anumit grad de structurare;
- Utilizeaza tehnologii (informationale si tehnice);
- Opereaza intr-un mediu extern;
- Au propria cultura;
- Au propriile valori.

Schematic componentele de baza ale unei organizatii sunt:

Scopul/Obiectivele

Oamenii Cultura/Valorile org.

ORGANIZATI
A
Structura Tehnologia

Mediul extern

La modelul de baza se pot adauga detalii precum:

Scopul/Obiectivele
- Misiunea
- Strategiile
- Politicile
- Obiectivele

Oamenii
- Cunostinte, Competente, Capacitati
- Grupuri de lucru, indivizi
- Mentalitati si perceptii

Tehnologiile
- Masini, utilaje, instalatii de productie
- Tehnologia informatiei
- Procesarea informatiilor

Structura
- Structuri corporatiste (divizii, departamente)
- Structura operatiunilor
- Rolurile in cadrul structurii organizatorice

3
Cultura
- Valorile comune in cadrul organizatiei
- Stilul de conducere
- Culturile departamentale (de marketing, de CDI)

Mediul
- Factorii economici, politici, sociali, tehnologici, manageriali, de mediu, de
piata, demografici.

Care sunt elementele unei organizații?

Cand vorbim despre organizatie, nu putem sa nu aducem in discutie si

conceptul de cultura organizationala. In literatura de specialitate, ea este definita ca
fiind un sistem de valori, idealuri, asteptari, credinte si reguli de conduita comune, care
predomina in randul membrilor unei organizatii si care conditioneaza direct si indirect
performantele acesteia. Pentru a avea un impact pozitiv asupra eficientei si evolutiei
unei intreprinderi, cultura organizationala trebuie sa fie raspandita si acceptata la toate
nivelurile. Managerii trebuie sa identifice elementele ce impiedica dezvoltarea
organizatiei pentru a le transforma in atitudini, comportamente, dar si valori in vederea
indeplinirii obiectivelor intreprinderii.
Orice organizatie are o cultura proprie care se formeaza in timp, ca rezultat al
generatiilor de angajati, care exprima personalitatea, identitatea si unicitatea ei in
cadrul colectivitatii. Pentru membrii organizatiei, valorile, convingerile, prezumtiile,
dar si normele impartasite constituie un mod de viata durabil si care individualizeaza
organizatia in societate.
Cultura organizationala influenteaza intregul personal al organizatiei, ea
regasindu-se in mod involuntar in gandirea si in intregul comportament al
angajatilor.Tocmai acest lucru se urmareste de fapt, si anume, cultura organizationala
sa fie raspandita si acceptata la nivelul intregii firme pentru a avea un impact pozitiv
asupra eficientei si evolutiei acesteia.
Exista o serie de factori care influenteaza cultura organizationala si care pot fi
impartiti in 2 categorii: factori de influenta interni si factori de influenta externi.
Dintre factorii interni se pot mentiona: scopul si obiectivele organizatiei,
sistemul de management, fondatorii si proprietarii, istoria si traditia, dimensiunile
organizatiei, situatia economica, faza ciclului de viata al organizatiei, tehnica si
tehnologia utilizate, managerii, dar si restul anjatilor organizatiei.
Scopul si obiectivele organizatiei se regasesc in strategiile si politicile
organizatiei, influentand cultura organizationala. De aceea ele trebuie sa fie stabilite
precis si sa fie armonizate cu scopurile si obiectivele angajatilor, ceea ce constituie o
premisa importanta a remodelarii culturii organizationale.
Sistemul de management are o influenta semnificativa asupra configuratiei
culturii organizationale. Atunci cand caracteristicile sale metodologico-manageriale,
decizionale, informationale si structural-organizatorice sunt bine puse la punct si
bazate pe motivare pozitiva si eficace a angajatilor, se formeaza o cultura
organizationala puternica si un climat organizational adecvat.
Fondatorii si proprietarii sunt reprezentati de o persoana sau de un grup de
persoane si organizatii. Cand organizatia se afla in proprietatea unei persoane sau a
unui grup restrans de persoane, influenta lor este substantiala, iar cand proprietatea este

4
impartita intre un numar ridicat de actionari sau asociati, influenta lor devine mult mai
redusa, crescand rolul managerilor.
Istoria si traditia organizatiei ia in calcul modul de infiintare si dezvoltarea sa
de-a lungul timpului. Cu cat exista o istorie mai indelungata si mai bogata, cu atat este
influentata mai mult cultura organizationala, devenind mai puternica si extinzandu-si
sfera de cuprindere. Istoria ofera in acelasi timp si continuitate, prestigiu si influenta
asupra elementelor culturii organizationale, iar traditia isi spune cuvantul prin
obiceiurile si experienta acumulate in timp.
Dimensiunile organizatiei se exprima prin numarul personalului, valoarea
capitalului si a cifrei de afaceri. Cu cat organizatia are o dimensiune mai mare, cu atat
se diversifica si cultura organizationala, fiind nevoie de specialisti care sa se ocupe de
remodelarea acesteia.
Situatia economica a organizatiei are influenta asupra culturii organizationale
prin marimea resurselor pentru salariati si accesibilitatea lor, prin restrictiile, dar si
facilitatile economice puse in practica. Influenta este mai mare atunci cand situatia
economica nu este una foarte buna, insa impactul nu este mai putin important atunci
cand firma prospera din punct de vedere economic.
Faza ciclului de viata al organizatiei reprezinta un alt factor care trebuie avut
in vedere. In fiecare faza, cultura organizationala prezinta o dinamica diferita.
Managerul trebuie sa adopte in faza de maturitate a firmei o serie de masuri
economice, tehnice si manageriale pentru a prelungi fazele de dezvoltare si a incerca o
relansare, amanand in acet fel declinul.
Tehnica si tehnologia utilizate reprezinta factori care pot influenta cultura
organizationala prin gradul de inzestrare tehnica, prin randamentul si tipul
tehnologiilor folosite. Tendinta de amplificare a automatizarii, informatizarii
proceselor de productie a determinat o reducere relativa a fortei de munca necesare si
in consecinta diminuarea intensitatii raporturilor umane, ceea ce are consecinte directe
asupra dinamicii culturii organizationale.
Managerii constituie un factor marcant al culturii organizationale, analistii din
domeniu vorbind despre asa numita cultura manageriala. Nivelul de pregatire
manageriala, specializarea, dar si personalitatea managerului se reflecta in mod direct
asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta o au managerii de
nivel superior si cei de nivel mediu. Impactul managerilor asupra culturii
organizationale tinde sa se amplifice tot mai mult. Pe langa manageri o influenta
majora o au si restul angajatilor, in principiu executantii.Pregatirea, numarul, varsta,
sexul si temperamentul acestora reprezinta parametrii care marcheaza sistemul de
valori al personalului, asteptarile, cerintele, aspiratiile, normele si comportamentul
organizational.
Asupra culturii organizationale actioneaza si variabile externe cum ar fi: mediul
economic, mediul juridico-institutional, cultura nationala.
Mediul economic reflecta functionalitatea si performantele economiei nationale
si are influenta semnificativa in comportamentul angajatilor, asteptarile, credintele si
aspiratiile lor.
Mediul juridico-institutional face referire la ansamblul legilor, ordonantelor si
metodologiilor avute in vedere la stabilirea principalelor reguli de infiintare,
functinare, dezvoltare si lichidare a firmelor. Cand mediul juridic este incomplet si
insuficient armonizat, cultura organizational urmareste cu precadere protejarea
membrilor organizatiei si intr-o mai mica masura cresterea eficientei acesteia.
Cultura nationala este considerate una dintre variabilele cu cea mai mare
influenta asupra culturii organizationale avand in vedere factorii demografici si socio-

5
culturali, respectiv modul de a gandi, educatia, religia in contextul internationalizarii
activitatiilor economice din ultimele decenii.
Elementele culturii organizationale
Cultura organizationala se constituie prin combinarea unor elemente cum sunt:
direct observabile sau vizibile si indirect observabile sau invizibile, tangibile si
intangibile, scrise sau nescrise. Se delimiteaza insa 2 niveluri de elemente:
- Elementele observabile (vizibile): elementele fizice, ritualuri, ceremonii, mituri,
intamplari, sloganuri, actori, eroi etc.

Elementele fizice sunt reprezentate de ambientul oferit de organizatie (cladirile,

amenajarea lor, interior si exterior, baze sportive, biblioteca, restaurant, cabinet
medical), dar si de numele si sigla organizatiei, un simbol important pentru
membrii organizatiei.
- Elemente neobservabile (invizibile): valori, credinte, convingeri, norme,
principii, traditii, cutume, experiente etc.

Principalele elemente ale culturii organizationale sunt: sistemul de valori,

simbolurile, istorioarele si miturile organizationale, ritualurile si ceremoniile, actorii si
“eroii”, etc.
Sistemul de valori exprima conceptii, valori, credinte, convingeri si norme
stabilite pentru membrii organizatiei.
Conceptiile sunt defapt parerile managerilor despre ei, angajati, organizatie si
lume pe care le promoveaza si care se concretizeaza in stilul da management si tipul de
manager.
Valorile se refera la conduita colectiva formata de preferinte si atitudini
colective impuse tuturor membrilor organizatiei. Acestea reprezinta rezultatul atitudinii
generale promovata de cultura nationala sau de experienta membrilor organizatiei,
fiind promovate de obicei de catre echipa managerial si acceptate ca idealuri generale
sau standard ce trebuie respectate. In sistemul de valori al unei organizatii putem
intalni elemente precum: performanta, seriozitate, creativitate, responsabilitate,
disciplina, participare, etc. Ele trebuie implementate si incluse in codul etic.
Normele sunt reguli de comportament obligatorii pentru toti membrii
organizatiei si rezulta din recunoasterea valorilor si credintelor.
Simbolul este un obiect, eveniment, act, reprezentare grafica sau cromatica cu o
anumita semnificatie pentru organizatie. El este folosit pentru a transmite un mesaj
angajatilor (exemplu: insigne, haine de aceeasi culoare, diverse obiecte cum ar fi
pixuri, agende cu insemnele organizatiei).
Istorioarele si miturile organizationale constitue “folclorul” firmei si au rolul
de a oferi modele de comportament pentru angajatii organizatiei.
Istorioarele se bazeaza pe evenimente adevarate, relativ recente, avand scopul
de a sublinia diferite idei.Ele contureaza trasaturi organizationale si onoreaza faptele
eroilor oferind exemple demne de urmat. Acestea pot prezenta situatii organizationale
care implica tensiune intre valori opuse, incertitudine, iar rezolvarea relatata vine ca o
modalitate de a fortifica organizatia dezvoltand anumite comportamente si un puternic
instrumentar cultural.
Miturile reprezinta un tip de naratiuni care au originea in trecutul indepartat al
firmei si care au propria lor evolutie neputand fi create. Tot ceea ce pot face managerii
este sa accentueze unele mituri evitand raspandirea celor cu efecte negative asupra
performantelor organizatiei.
Ritualurile si ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale

6
 din organizatie, se bazeaza pe cutume si urmaresc promovarea valorilor cheie ale
organizatiei. Prin intermediul lor se transmit valori culturale unui auditoriu.
Ceremoniile reprezinta un ansamblu de ritualuri realizate cu o singura ocazie ce
are o semnificatie deosebita pentru angajati. Dezvoltandu-se constiinta apartenentei la
organizatie si intarind legaturile dintre prticipanti. Potrivit lui Harison Trice si Janice
Beyer, in cadrul unei organizatii se manifesta sase tipuri de ritualuri: de trecere, de
degradare, de performanta, de reinnoire, de reducere a conflictelor si de integrare. 1
Fiecare dintre aceste ritualuri serveste atingerii unor scopuri importante pentru
organizatie. De exemplu ritualul de performanta isi propune sa incurajeze eforturile
angajatilor, demonstrand ca acestia pot obtine performante care vor fi rasplatite iar
ritualul de integrare urmareste dezvoltatea sentimentului de apartenenta la grup a
angajatilor.
1:00 Actorii si “eroii”.Actorii sunt personaje existente in organizatie la un moment
dat, dar care intra in uitare odata cu iesirea de pe “scena”. Eroii unei firme sunt
persoanele care au reusit sa intre in memoria colectivitatii (fie conducatori firmei, fie
liderii in exercitiu) deoarece au adus succesul organizatiei atunci cand se afla in
situatie critica. Sunt perceputi ca eroi angajatii care fac dovada unor competente sau
aptitudini deosebite, devenind modele de comportament.

Care sunt elementele culturii organizaționale?

Tipuri de culturi organizationale

Charles Handy a identificat 4 tipuri de culturi ale unei organizatii: cultura
concentrata pe putere, cultura concentrata pe rol, cultura concentrata pe sarcini si
cultura concentrata pe persoana.2
Cultura concentrata pe putere este specifica organizatiilor cu o structura pe
functiuni sau pe produse, structura ce poate fi sub forma unei panze de paianjen.In
cadrul organizatiei cu acest tip de cultura pot exista departamente si chiar divizii de
produse sau unitati strategice de afaceri cand este vorba despre o organizatie de
dimensiuni mari. Cel mai des intalnita este insa in firmele mici antreprenoriale, in
cadrul sindicatelor si al unor organizatii politice.
In cadrul acestei culturi, angajatii invata sa respecte cerintele si asteptarile
sefului si ale organizatiei.Ei sunt recompensati pe masura efortului depus, al succesului
si gradului de aderare la sistemul de valori al organizatiei. Valorile organizatiei cu
structura de tip panza de paianjen se concentreaza asupra performantelor individuale,
egocentrismului, cat si asupra rezistentei fizice si psihice.
Cultura concentrata pe rol are o structura de tip templu si apare indeosebi in
organizatiile mari, birocratice, acolo unde functionarea este asigurata de realizarea
anumitor roluri specializate de catre angajati. Valorile culturale ale organizatiilor cu
acest tip de structura graviteaza in jurul rationalitatii, logicii, disciplinei si stabilitatii.
Promovarea culturii poate avea efecte benefice in domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, tunde respectarea programului curselor si a disciplinei este foarte importanta.
Cultura concentra pe sarcini corespunde unei structuri de tip retea (matriceala)
si urmareste distribuirea sarcinilor tinand cont de potentialul intelectual si profesional
al angajatilor in solutionarea unor probleme ale organizatiei. Personalul dispune de
autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor.Valorile promovate sunt
creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor

1
Nicolescu O., “Managerii și managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2004, pag. 346
2
Nicolescu O., “Managerii și managementul resurselor umane”, Ed. Economică, 2004, pag. 346

7
individuale, nivelul ridicat de responsabilitate, increderea in oameni, autodirijarea.
Structura de tip retea este ideala pentru firmele de consultant, de publicitate sau in
cazul departamentul de cercetare-dezvoltare din cadrul unor organizatii.
Cultura concentrata pe persoana este specifica organizatiilor de tip roi, unde se
acorda o importanta deosebita individului si intereselor individuale. Intr-o asemenea
cultura, angajatul poate parasi oricand organizatia, fara insa ca aceasta sa-l poata
disponibiliza. Rolul organizatiilor de acest tip este de a furniza infrastructura
membrilor sai (echipamente, telefoane, spatii de lucru). Valorile promovate se refera la
performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie, iar angajatii fac ce stiu mai
bine si sunt consultati in problem in care sunt experti, privind organizatia ca pe un
cadru unde isi pot desfasura activitatea,aducand si beneficii firmei. Exemple de
organizatii de tip roi: ascociatii de medici, avocati, arhitecti, artisti plastici.

De câte tipuri poate fi cultura organizațională?

2.2. Structuri organizatorice. Tipologie

Structura organizatorica poate fi definita ca fiind ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să
asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor previzionate.Poate fi
considerata drept scheletul întreprinderii sau „anatomia întreprinderii”. Structura
organizatorica rationala a unei organizatii constituie premisa necesara in asigurarea
functionarii normale a compartimentelor de munca, in repartizarea exacta a sarcinilor,
in stabilirea cu rigoare a dependentelor ierarhice, a unitatii dintre responsabilitatea unei
functii si puterea de decizie, in asigurarea unor legaturi clare in interiorul organizatiei,
dar si in trasarea unor canale cat mai scurte pentru transmiterea operative a
informatiilor. Ea este formată din doua părţi distincte:
a) structura de funcţională (de conducere)
b) structura operaţională (de productie si conceptie)

Structura functionala reuneste ansamblul managerilor de nivel superior si al

subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile
economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de
productie.

Structura operationala reuneste ansamblul verigilor organizatorice in cadrul

carora se desfasoara activitatile de productie (sectii de productie, montaj, service;
ateliere de productie, montaj, proiectare; laboratoare de control si cercetare, sectoarele
de productie, locurile de munca).

Structura organizatorica este un element cheie pentru organizatie si reprezinta

in opinia specialistilor cheia eficacitatii organizationale.
Proiectarea structurii organizatorice este responsabilitatea echipei de conducere
si trebuie sa corespunda cerintelor si nevoilor de functionare a organizatiei.
Pentru proiectarea unei structuri organizatorice eficiente, managerii trebuie sa
raspunda catorva intrebari:
 Care este baza pentru diviziunea muncii? (functiunea, produsul/proiectul, aria
geografica)
 In ce masura trebuie aplicate prevederile de standardizare?
 Cat de specializata trebuie sa fie firma?

8
  Cat de multa libertate se acorda personalului de conducere?
 Cum se realizeaza coordonarea in organizatie?

Raspunsurile la aceste intrebari sunt insa diferite de la o firma la alta, de la un

sistem de conducere la altul.In vederea proiectarii unei structuri organizatorice se tine
seama si de dimensiunea organizatiei.In afara de intreprinderile mici si
microintreprinderi unde managerul este si proprietar si functiunile sunt concentrate in
mainile unui numar foarte mici de persoane, orice organizatie indiferent de domeniul
de activitate, are o structura organizatorica bazata pe subdiviziuni specializate in
functie de activitatile cheie si de repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor pe posturi.
Specializarea se realizeaza pe baza urmatorilor factori:
- Functiune
- Produs/serviciu
- Localizare geografica
- Proiect
- Arie geografica

Structura organizatorica este influentata de mai multi factori, cum sunt:

- forma social-juridică a întreprinderii - dacă întreprinderea este privată individuală
sau societară, publică sau mixtă, influenţează structura organizatorică prin raţiunea sa
de a fi, număr de persoane etc.
- factorii economico-organizatorici, cum sunt:
- dimensiunea întreprinderii: cu cât aceasta este mai mare cu atât
structura organizatorică este mai complexă;
- profilul întreprinderii (structura de producţie): tipurile de
compartimente vor corespunde tipurilor, numărului ramurilor/activităţilor;
- nivelul de intensitate a procesului de producţie (extensiv sau
intensiv);
- gradul de integrare a întreprinderii în filierele produsului de la
materia primă şi până la consumator;
- nivelul profesional al resursei de muncă;
- metodele de conducere, gradul de calificare şi competenţă a
conducătorilor.

-factorii naturali sunt reprezentaţi de configuraţia terenului, relieful şi gradul de

fragmentare a lui, gardul de concentrare a teritoriului.

Tipologia structurilor organizatorice

În funcţie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrării şi ieşirii,
există două tipuri structuri organizatorice:
- structura organizatorică în paralel
- structura organizatorica in serie
Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a întreprinderii avem:
- structură organizatorică cu un nivel
- structură organizatorică cu două sau mai multe niveluri
După modul de îmbinare şi raporturile ce se stabilesc între elemente (de natură
funcţională şi operaţională) se disting următoarele tipuri de structuri:
- structura ierarhică (ierarhic-liniară)

9
 - structura funcţională
- structura ierarhic-funcţională (mixtă)
Structura organizatorica ierarhica este intalnita in cazul organizatiilor mici,
fiind alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational,
corespunzatoare de regula principalelor activitati.In cazul acestui tip de structura,
conducatorul unui compartiment exercita in exclusivitate toate functiile conducerii, iar
fiecare individ este subordonat unui singur sef, care detine in exclusivitate dreptul de a
lua decizii si a controla.
Structura organizatorica funcţională este alcatuita atat din compartimente
operationale, cat si din compartimente functionale. Titularii posturilor de munca au o
dubla subordonare, atat fata de sefii ierarhici, cat si fata de compartimentele
functionale.
Structura organizatorica ierarhic-funcţională imbina trasaturile primelor doua.
Compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica asupra salariatilor,
asigura unitatea de conducere si actiune si se folosesc in majoritatea organizatiilor
moderne.

Principiile care stau la baza elaborării structurii organizatorice sunt:

a) supremaţia obiectivelor. Structura organizatorică nu trebuie efectuată de
dragul de a avea o structură organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului
organizatoric pentru atingerea obiectivului întreprinderii în condiţii cât mai eficiente;
b) asigurarea omogenităţii sau cel puţin complementarităţii compartimentelor
şi a convergenţei acestora spre realizarea scopului final al întreprinderii;
c) structura trebuie abordată concomitent sau după soluţionarea problemelor
privind structura de producţie (dimensiunea ramurilor/activităţilor, organizarea
teritoriului etc.);
d) structura organizatorică trebuie să asigure o bază corespunzătoare pentru
conceperea unui sistem raţional de conducere (apropierea conducerii de execuţie,
economie de comunicaţii).
Etapele necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor întreprinderii;
2. analiza situaţiei existente, cu deosebire a aspectelor care impun modificarea
structurii organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienţei variantelor şi alegerea celei optime.
Cel care a adus o contributie majora la structura activitatilor organizatiilor a fost
Henry Mintzberg care in 1979 a definit principalele tipuri de structura organizatorica si
anume structura functional, strctura matriciala, structura pe produs/serviciu, structura
bazata pe localizarea geografica si structura bazata pe proiecte.
Parametrii pe baza carora se proiecteaza structurile organizatorice sunt:
 Specializarea posturilor;
 Instruirea profesionala;
 Gruparea pe unitati;
 Dimensiunea unitatilor;
 Sistemele de planificare si control;
 Instrumentele de coordonare;

10
  Descentralizarea pe verticala;
 Descentralizarea pe orizontala;
 Factorii conjuncturali (vechimea, sistemul tehnic, mediul)

Conform teoriei lui Mintzberg structurile organizatorice includ ca elemente

componente esentiale:
- Conducerea strategica – directorii, director general/executive si personalul de
conducere;
- Linia de mijloc – managerii de linie sau middle managerii;
- Nucleul operational – executantii/personalul direct productiv;
- Tehnostructura – angajatii de specialitate (de ex. angajatii departamentului de
personal);
- Personalul auxiliar – angajatii care asigura servicii directe liniilor operationale.

Tabel 2.1- Structuri organizatorice

Tipul de SO Mecanisme de Partea din organizatie Parametrii de
coordonare cu rol cheie proiectare
Structura functionala Supraveghere directa Conducere strategica Centralizare
Structura matriciala Supraveghere directa Managerii de unitati Descentralizare
strategice
Structura pe Supraveghere la nivel Manageri de Descentralizare
produs/serviciu de unitate strategica produs/serviciu
Structura geografica Supraveghere Manager de zona Descentralizare
regionala
2:00
Structura pe proiecte Supraveghere pe Manager de proiect Descentralizare
proiect

Cum se definește structura organizatorică?

Enumerați tipurile de structuri organizatorice.

1) Structura organizatorica functionala

Este cea mai des intalnita modalitate de alocare a activitatilor si responsabilitatilor in

baza unei functiuni comune (structurata pe functiunile firmei).
Specializarea pe functiuni face ca fiecare angajat in functie de activitatea pe care o
desfasoara sa-si aduca contributia substantiala la reusita intregii echipe. Este o
structura destul de complexa in care relatiile organizatorice se stabilesc atat pe
orizontala dar mai ales pe verticala. Acest tip de structura il are, de regula, in varful
ierarhiei pe directorul general, dar în cadrul unei societati comerciale pe actiuni,
AGA (Adunarea Generala a Actionarilor) si Consiliul de Administratie se situeaza in
varful ierarhiei, urmate de directorul general.

11
 STRUCTURA ORGANIZATORICA FUNCTIONALA

DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA

PRODUCTIE MARKETING PERSONAL FINANCIAR CERCETARE-
DEZVOLTARE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT COMPARTIMENT

PRODUCTIE PLANIFICAREA VANZARI PUBLICITATE ADMINISTRARE SALARIZARE FINANCIAR- BUGETARE- PROIECTE
SI CONTROLUL PERSONAL CONTABIL ANALIZA
PRODUCTIEI FINANCIARA

COMPARTIMENT COMPARTIMENT COMPARTIMENT COMPARTIMENT

SECTIA 1
APROVIZIONARE RELATII CU
CERCETARE DEZVOLTARE
ANGAJATII
PIATA
COMPARTIMENT COMPARTIMENT
CONTABILITATE CONTABILITATEA
COMPARTIMENT COMPARTIMENT FINANCIARA STOCURILOR
SECTIA 2
CONTROLUL FORMARE
CALITATII PROFESIONALA

SECTIA 3

SECTIA 4

Avantajele structurii organizatorice functionale

a) Angajatii sunt grupati in functie de competenta tehnica sau de specialitate
b) Se faciliteaza utilizarea si repartizarea angajatilor eficient in structura
c) Se creeaza cai de promovare in cariera
d) Controlul activitatilor este centralizat pe functiuni

Dezavantajele structurii organizatorice functionale

a) O astfel de organizare tinde sa creeze interese de grup care pot sa destabilizeze
activitatea firmei
b) Flexibilitate si adaptabilitate reduse ale acestui tip de structura urmare a
dependentei de functiuni

2) Structura organizatorica matriciala

A aparut relativ de curand datorita problemelor ce apar in ramuri industriale

complexe in care se realizeaza produse unicat sau de serie foarte mica, de inalta
tehnicitate, pe durate determinate, in acest caz structura functionala fiind deficitara. De
aceea, acest tip de structura organizatorica combina structura functionala cu cea pe
proiecte.
Astfel, pentru o instalatie/linie tehnologica de productie unicat care se realizeaza
intr-o perioada de un an se formeaza o echipa de proiect care lucreaza exclusiv la
aceasta tehnologie, condusa de un manager care pastreaza relatia cu beneficiarul si
raspunde de intregul proiect dar raspunde totodata in fata managementului functional
al organizatiei. Structurile functionale comune deservesc toate proiectele desfasurate in
paralel in firma.

12
 STRUCTURA MATRICIALA (INDUSTRIA DE PROIECTARE)

DIRECTOR
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

PROIECTARE PRODUCTIE APROVIZIONARE FINANCIAR PERSONAL

MANAGER
PROIECT 1

MANAGER
PROIECT 2

MANAGER
PROIECT 3

Avantajele structurii organizatorice matriciale

a) Liniile de comunicare verticale si orizontale se combina la nivelul organizatiei
si faciliteaza desfasurarea activitatilor
b) Este o structura flexibila care raspunde nevoilor clientilor si echipelor interne
c) Responsabilitatea pentru proiect este foarte clara
d) Celelalte structuri deserves toate proiectele ceea ce duce la reducerea costurilor

Dezavantajele structurii organizatorice matriciale

a) Pot aparea conflicte in legatura cu alocarea resurselor intre partea functionala si
partea de proiecte
b) Reducerea responsabilitatilor functionale
c) Riscul de divizare a loialitatii angajatilor intre managerul de proiect si sefii
functionali

3) Structura organizatorica pe produs/serviciu

Este caracterizata de gruparea organizarii in jurul produselor sau serviciilor, fiecare

grup avand functiunile proprii de specialitate la nivel operational.
In acest fel functiunile specializate – financiar sau personal au mai putina putere si
autoritate asupra structurii pe produs. Aceasta tipologie de structura are ca principal
dezavantaj dubla subordonare, in speta un manager de produs raspunde odata fata de
managerul de divizie si in fata managerului financiar pentru bugetul pe care trebuie sa-
l gestioneze.
Dubla subordonare poate provoca tensiuni pentru ca fiecare dintre cei doi manageri
va pretinde altceva de la ocupantul postului respectiv.

13
 STRUCTURA ORGANIZATIONALA BAZATA PE PRODUS/SERVICIU

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECCTOR DIRECTOR DIRECTOR

C.D.I. MARKETING FINANCIAR PERSONAL

MANAGER DIVIZIE
MANAGER DIVIZIE MANAGER DIVIZIE MANAGER DIVIZIE
PRODUSE
MEDICAMENTE ANTIBIOTICE COSMETICE
STERILIZATE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

C.D.I. C.D.I. C.D.I. C.D.I.

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

PRODUCTIE PRODUCTIE PRODUCTIE PRODUCTIE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

VANZARI/ VANZARI/ VANZARI/ VANZARI/
MARKETING MARKETING MARKETING MARKETING

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

CONTABILITATE CONTABILITATE CONTABILITATE CONTABILITATE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL

Avantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu

a) Permite gruparilor majore pe produse sa fie concentrate pe propriile prioritati
b) Asigura un mecanism de procurare a propriilor resurse specifice pentru fiecare
grup sau produs
c) Managementul general al firmei este degrevat de problemele specifice ale
productiei de care se ocupa managerii de produs, primii preocupandu-se de
planul de afaceri si strategia organizatiei
d) Permite structurilor de produs sa-si dezvolte cultura proprie si obiectivele
proprii correlate bineinteles cu cele ale organizatiei

Dezavantajele structurii organizatorice pe produs/serviciu

a) Riscul ca fiecare structura sa-si promoveze propriile obiective in detrimental
celor generale ale organizatiei
b) Tensiunile ce pot sa apara ca urmare a dublei subordonari

4) Structura organizatorica pe baza geografica

Este specifica firmelor care furnizeaza bunuri/servicii pe o raza mare de

intindere.Vom gasi astfel de structuri in domeniile transportului si comertului.
Diviziunea geografica a activitatii are la baza sistemul regional unde se regasesc
depozite sau magazine.

14
 STRUCTURA ORGANIZATORICA PE BAZA GEOGRAFICA
(TRANSPORTURI AUTO)

DIRECTOR GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

REGIONAL R. REGIONAL R. REGIONAL R. REGIONAL R. OPERATIUNI
NORD CENTRALA SUD SUD-VEST REGIONALE

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

OPERATIUNI OPERATIUNI OPERATIUNI OPERATIUNI

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

VANZARI VANZARI VANZARI VANZARI

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

CONTABIL CONTABIL CONTABIL CONTABIL

INGINER SEF INGINER SEF INGINER SEF INGINER SEF

INSPECTOR INSPECTOR INSPECTOR INSPECTOR

PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL

DEPARTAMANET DEPARTAMENT DEPARTAMENT

CONTABILITATE PERSONAL MARKETING
GENERALA

Avantajele structurii organizatorice pe baza geografica

a) Structurile geografice pot aproviziona piete aflate pe o arie foarte larga
b) Pot fi exploatate aspecte pozitive precum: experienta pe plan local cu clientii,
forta de munca si accesul la resurse
c) Furnizarea de produse/servicii la locul de livrare se poate controla mai bine pe
baza geografica decat in orice alt sistem

Dezavantajele structurii organizatorice pe baza geografica

a) Pot aparea tensiuni intre conducerea centrala si cele regionale
b) Unele regiuni pot fi mai profitabile decat altele de unde pot rezulta decizii ale
conducerii de a desfiinta unele regionale

5) Structura organizatorica pe proiecte

Este de regula specifica firmelor de consultanta si celor cu inalta tehnologizare

respectiv care realizeaza unicate. Proiectele se desfasoara pe o perioada determinate
produsul finit fiind unulsingur. Schematic structura pe baza de proiecte se prezinta

15
astfel:

STRUCTURA ORGANIZATORICA PE PROIECTE

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

PROIECT 1 PROIECT 2 PROIECT 3

ECHIPA SUPORT ECHIPA SUPORT ECHIPA SUPORT

1 2 3

ECHIPA 1 ECHIPA 4 ECHIPA 6

ECHIPA 2 ECHIPA 5 ECHIPA 7

ECHIPA 3

Avantajele structurii organizatorice pe proiecte

a) Fiecare proiect este gestionat independent atat financiar cat si operational
b) Echipa este dedicata proiectului
c) Responsabilitatea este a fiecarui manager de proiect care raspunde la randul sau
conducerii organizatiei
d) Managerul de proiect este cel care gestioneaza relatia cu clientii si alti interesati
de afacerea respectiva

Dezavantajele structurii organizatorice pe proiecte

a) Conflicte create de independenta prea mare a managerilor de proiect
b) Comunicarea deficienta a managerilor de proiect cu stakeholderii externi poate
afecta relatiile organizatiei cu mediul extern.

16
 Care sunt avantajele și dezavantejele fiecărui tip de structură organizatorică?

2.3 Activitatea de conducere a resurselor umane ale organizatiei.Grupuri si

echipe de lucru
Managerul si munca lui in cadrul organizatiilor constituie subiect de dezbatere
atat pe plan teoretic, cat si practic. Toti cei implicati in procesul managerial isi
deplaseaza atentia asupra potentialului uman, propunand solutii noi, care iau in calcul
aspecte ignorate sau partial cunoscute in prezent. Organizatiile isi potmodifica
structura in timp, pot abandona ierarhiile rigide, cautand solutii organizatorice care sa
valorifice creativitatea si talentul membrilor lor prin intermediul lucrului in echipa.
Constituirea echipelor in cadrul organizatiilor porneste de la nevoile tot mai
complexe de competenta pe care le solicita mediul economic actual, dar si de la o
veche nevoie umana, evidentiata de Maslow ca important factor motivational, aceea de
apartenenta la grup.
Conceptele de grup si echipa sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor si modul de functionare ne permit sa apreciem ca, in timp ce toate
echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile pot fi considerate echipe. Un grup
devine echipa numai daca membrii sai se ajuta intre ei pentru a indeplini obiectivele
organizatiei.
Putem spune ca echipa reprezinta un grup ai carui membrii se influenteaza intre
ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatiei.
In mediul de afaceri actual, echipele apar ca o cerinta pentru obtinerea
succesului, iar managerii incearca in mod constantsa transforme grupurile in echipe.
Tipuri de echipe
In organizatii, echipele pot fi de mai multe tipuri:
 Echipe speciale - constituite din 5-12 membrii care se ocupa de rezolvarea
problemelor de orice natura in organizatie. In acest sens, echipa formata are
mai multe roluri:
o de a analiza o anumita stare a lucrurilor
o de a elimina o problema
o de a imbunatati mediul general de munca
o de a eficientiza un domeniu de activitate
Managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme, cum sunt: sisteme
de productie care nu realizeaza o calitate corespunzatoare, costuri
supradimensionate, salariati neimplicati etc. Pentru rezolvarea lor s-au cautat,
de-a lungul timpului, diferite solutii. Atunci cand seajunge la consens, membrii
echipei propun managementului solutiile posibile pentru situatia analizata.
Managementul are 3 posibilitati:
a) sa implementeze recomandarile echipei
b) sa modifice si sa implementeze recomandarile
c) sa solicite informatii suplimentare pentru evaluarea recomandarilor.
Acest tip de echipa nu functioneaza intotdeauna usor. Multi dintre membrii ei
participa la proiectul in cauza doar pentru ca sunt nevoiti sa o faca si se implica
partial. Adesea, ei considera ca integrarea intr-o astfel de echipa ii impiedica
sa-si rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaza si
sunt nemultumiti. Dupa rezolvarea problemei, echipa este in general desfiintata.
 Echipe autoconduse- au aparut pentru prima data in 1990, sunt alcatuite din 5-

17
 15 persoane creative, calificate, cu o pregatire interfunctionala, care
interactioneaza si care dispun de responsabilitatea si autoritatea de a indeplini o
serie de activitati specifice.In numeroase cazuri, managementul are nevoie sa
se degreveze de activitati specifice unui context de munca traditional si sa se
ocupe mai atent de observarea mediului si pozitionarea strategica a organizatiei
lui.Acest lucru este posibil atunci cand lucreaza cu echipe autoconduse.
Echipele autoconduse isi planifica, organizeaza si controleaza activitatea in
conditiile unor indrumari si interventii minime din partea managementului.
Acestea sunt solicitate pe de o parte, de mediul de afaceri, iar pe de alta parte,
sunt agreate de salariatii care isi doresc o libertate mai mare la locul de munca.
In plus, rapiditatea schimbarilor care au loc face necesara adaptarea permanenta
a lucratorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul
trebuie sa selecteze atent si sa-i pregateascain mod corespunzator pe membrii
acesteia.
 Echipe interfunctionale - alcatuie din lucratori apartinand unor domenii
functionale ale organizatiei, cum ar fi marketing, finante, resurse umane,
productie. Acestea se focalizeaza asupra unui obiectiv specific. Venind din
compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunostinte
necesare pentru a-si indeplini sarcinile ce le revin si pot colabora eficient cu
departamentele lor. In categoria echipelor interfunctionale intalnim:
- echipe infiintate pentru a alege si implementa noi tehnologii
- echipe constituite pentru a imbunatati eficienta marketingului
- echipe constituite pentru a controla costurile de productie.
In practica, cele 3 tipuri de echipe pot fi combinate, de exemplu, o echipa
speciala, constituita pentru rezolvarea unei probleme poate fi in acelasi timp o
echipa autocondusa si interfunctionala. Inainte de a infiinta o echipa, managerii
trebuie sa studieze cu atentie situatia concreta din organizatie si sa infiinteze acel
tip de echipa care corespunde cel mai bine nevoilor existente.
Se vorbeste foarte mult astazi despre a construi echipe, a lucra ca o echipa si a
avea o echipa puternica, insa putine persoane inteleg cum trebuie sa creezi de fapt
experienta lucrului in echipa si cum trebuie sa dezvolti efectiv o echipa.
A face parte dintr-o echipa inseamna a fi o parte din ceva care nu se limiteaza
doar la propria persoana, inseamna sa iti asumi responsabilitati si sa ai aceleasi
obiective ca si ceilalti, in concordanta cu misiunea organizatiei din care faceti parte cu
totii.
Intr-un mediu orientat spre echipa, fiecare membru contribuie la succesul per
ansamblu al companiei, lucrand cu ceilalti membrii, indiferent daca fiecare are un job
specific sau face parte dintr-un departament specific. Din interior se vor vedea oameni,
functii, departamente, actiuni.
Din exterior, insa, se va vedea o singura companie, cu un singur scop si cu o singura
directie in atingerea acelui scop.
Pentru a avea succes, pentru a crea eficienta, echipe bine legate si concentrate
pe munca, este nevoie de atentie de fiecare data cand alegem un program sau o
activitate de team building. Daca eforturile de imbunatatire a echipei nu se ridica la
nivelul asteptarilor, exista o lista de 12 posibile cauze arata ce lipseste sau ce nu este
facut corect in procesul de formare a echipei:

18
 1. Asteptari clare
Sunt exprimate clar asteptarile pe care managerul le are de la echipa sa in ceea
ce priveste performanta si efectele dorite?
Au inteles membrii de ce a fost creata acea echipa?
Compania demonstreaza constant ca sustine echipa oferindu-i resursele
necesare(oameni, timp, bani)?
De asemenea, se acorda suficienta atentie rezultatelor obtinute prin munca
echipei, analizandu-se fiecare rezultat direct de catre manager, facandu-se observatii si
stabilindu-se prioritati?
2. Context
Inteleg membrii echipei de ce fac parte din acea echipa?
Inteleg ca aceasta strategie de echipa este benefica atingerii scopurilor organizatiei
in ansamblu?
Sunt ei constienti de modul in care munca lor se imbina in contextul total de
scopuri, principii si valori al companiei?
3. Devotament
Vor membrii echipei sa faca parte din aceasta?
Simt ei ca misiunea este cea care conteaza si doresc sa faca totul pentru
indeplinirea acesteia? Sunt constienti ca activitatea lor este valoroasa atat pentru
organizatie cat si pentru propria cariera?
Doresc sa isi dezvolte abilitatile astfel incat sa creasca si valoarea echipei?
4. Competenta
Simte echipa ca are cei mai potriviti membri, ca toti au cunostintele, capacitatea si
abilitatile necesare pentru a indeplini cu succes fiecare misiune?
Daca nu, are echipa permisiunea de a-si indeplini aceste nevoi?
5. Statut
Si-a asumat echipa responsabilitatile si si-a creat propria strategie prin care sa
indeplineasca misiunea?
Si-a stabilit intervalele de timp necesare si modul in care v-a masura procesul de
indeplinire a taskurilor?
Are propriul statut in acest sens?
6. Control
Are echipa suficienta libertate si imputernicire pentru a simti ca detine controlul
suficient pentru indeplinirea sarcinilor?
Cat de departe pot merge membrii echipei in atingerea scopurilor?
Exista limite (de timp si bani) stabilite la inceputul proiectului?
7. Colaborare
Lucreaza toti membrii impreuna eficient?
Colaboreaza unii cu altii bine, fara disensiuni?
Reusesc sa se organizeze eficient si nu au probleme in stabilirea planului de
actiune?
8. Comunicare
Este implemetat un proces prin care echipa sa transmita feedback, dar sa si
primeasca la randul ei feedback in ceea ce priveste performanta?
Se tine cont de acest feedback?
Comunica membrii intre ei clar si sincer, exprimandu-si fara probleme opiniile si
propunerile?
Exista conflicte majore in acest sens?
9. Inovatie si creativitate

19
 Este organizatia dispusa sa se schimbe?
Aprecieaza valori precum gandirea creativa, solutii unice si idei noi?
Sunt recompensati oamenii care isi asuma riscuri rezonabile pentru a face
imbunatatiri?
Asigura stimularea creativitatii si inovatiei prin training-uri, acces la filme si carti
educative sau alte metode?
10. Consecventa
Exista recompense si metode de recunoastere a succeselor echipei?
Se tem membrii acesteia de sanctiuni in cazul unui esec?
De asemenea, cand exista probleme, se cauta mai degraba vinovati sau se incearca
rezolvarea acesteia?
11. Coordonare
Exista un coordonator central care asista la bunul mers al activitatii echipei?
Se stabilesc cu atentie inca de la inceputul proiectului care sunt task-urile,
obiectivele, metodele de lucru precum si toate resursele necesare pentru indeplinirea cu
succes a misiunii?
Intre departamente exista o buna coordonare?
12. Schimbare culturala
Este constienta organizatia ca aceasta cultura bazata pe echipe, pe colaborare, pe
acordare de libertate este diferita de cultura traditionala bazata pe ierarhie?
Este ea dispusa sa adopte aceasta metoda culturala a viitorului si sa adopte in
procesul de schimbare metode de recompensare, de recunoastere a meritelor, de
dezvoltare, de motivare a angajatilor?

Acesti factori pot fi analizati cu atentie, stabilindu-se care sunt satisfacuti si care
3:00
lipsesc partial sau total din organizatie. In functie de rezultat, se ia o decizie sincera in
ceea ce priveste masurile care trebuiesc luate pentru a umple golurile si pentru a avea o
echipa eficienta, a carei viziune sa se imbine perfect cu cea a organizatiei din care face
parte.

Care sunt posibilele cauze care arata ce lipseste sau ce nu este facut corect in
procesul de formare a echipei?

Formarea echipelor eficiente de lucru

Atunci cand se hotaraste construirea unei echipe, organizatia trebuie sa fie

constienta de etapele de dezvoltare ale unei echipe. Sarind una dintre trepte, mai
tarziu, se vor simti repercusiunile. Trebuie inteles ca aceste etape sunt normale si duc
intr-o directie clara, si anume, echipa eficienta.
Daca nu esti cel care formeaza o echipa, ci doar unul dintre membrii echipei, vei
intelege mai usor ce se intampla in jurul tau, iar daca vrei sa contribui la
eficientizarea echipei, poti sustine trecerea cu succes in urmatoarea etapa.
Se pot enumera cateva trasaturi ale echipelor care arata de ce sunt acestea
importante:
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita
opinii si cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si

20
 isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai
usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti pentru unul si unul
pentru toti”
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a
controla
- comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.
Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai
multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:
 Formarea
 Furtuna
 Normarea
 Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a
cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.

ETAPA 1: Formarea (Echipa imatura)

In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta.Membrii

se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.
Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul
este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si
formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament
par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si
sentimentele serioase.
Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa
se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in
jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme
similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul
subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe
aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a
sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile
sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt standardele.
Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la
lider o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti,
dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Echipa fractionata)

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de

competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul
functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze
in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este
inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile,

21
atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a
se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau
clarifica, de a se implica in structura.
Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca
ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care
sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.
Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot
exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care
apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa,
unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.
Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care
este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si
prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea
rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute.Indivizii se pot simti
nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori
moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la
inceput si situatia reala.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la
mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel
mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea
de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa unita)

In etapa Normarii a lui Tuckman, relatiile interpersonale sunt caracterizate de

coeziune.Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor
tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup.
Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele
prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea
grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca – si
sa se identifice cu ceilalti – nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale
contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta
ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea
problemelor interpersonale.
Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre
membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si
cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este
atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii
grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel
personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un
grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de
destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice
fel.
Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova
in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori.
Membrii echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea
acelorasi obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.
Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor,

22
aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si
pot aparea norme care sa descurajeze individul sa “clatine barca”. Avand inca vie
amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari
critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea,
metodele de a-si intari relatiile externe.

ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa functionala)

Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu
succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale
produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual,
in subgrupe sau cu intreg grupul.Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic
potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata
de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul
sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare.
Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul
este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii.
Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si
dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se
pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea
problemelor si prin munca.
Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de
confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa
castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi
sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta
este esentiala.
In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri
constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In
comparatie cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este
orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si
insatisfactie.
Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sarespecte
cateva reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
- sa demonstreze competenta.
In plus managerul in aceasta etapa, are cateva atributii esentiale care tin seama de
o serie de competente si anume:
 Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in
profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei
 Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a
identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in
situatii complexe
 Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de
a gira implementarea de noi tehnologii

23
  Competenta de amobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor
structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei
pe care acesta o poate opune
 Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic

ETAPA 5: Incheierea

Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor

legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata
cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi
ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora.
Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din
grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza
terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.

Despre procesul formarii echipelor se pot preciza urmatoarele:

- nu se poate transforma un grup in echipa doar spunand abracadraba, trebuie sa se
realizeze trecerea prin fiecare etapa
- o echipa nu poate fi eficienta daca nu a trecut si prin etapa furtunii, in care fiecare
si-a exprimat punctul de vedere sau si-a exprimat antipatiile, respectiv simpatiile
- o ochipa nu poate fi eficienta daca normele stabilite in etapa a treia sunt ambigue,
neintelese sau neacceptate de toti membrii grupului
- acceptarea normelor este un punct cheie, pentru ca degeaba sunt reguli daca ele nu
sunt insotite de sentimentul de acceptare al membrilor acesteia.Aici intervine
rezistenta la schimbare, iar managerul echipei, impreuna cu cei care sustin aceasta
cauza au foarte mult de lucru
- procesul formarii echipelor poate sa apara nu doar initial, ci in diferite etape ale
dezvoltarii companiei, mai ales atunci cand au loc schimbari majore
- se poate construi o echipa eficienta. Echipa eficienta este atuul companiilor care au
succes sau care doresc sa aiba succes.

Care sunt etapele formării unei echipe eficiente de lucru?

2.4 Definirea muncii si a subdiviziunilor organizatorice care contribuie la

realizarea acesteia
Conform definitiei din DEX – Munca este activitatea conştientă (specifică
omului) îndreptată spre un anumit scop, în procesul căreia omul efectuează,
reglementează şi controlează prin acţiunea sa schimbul de materii dintre el şi natură,
pentru satisfacerea trebuinţelor sale.
Caracteristici:
 Activitate fizică sau intelectuală îndreptată spre a crea bunuri materiale şi
spirituale
 Efort (fizic sau intelectual) în vederea atingerii unui scop
 Lucru realizat printr-o activitate.

Intr-o alta definire munca poate fi privita:

- ca factor de producţie: un proces conştient desfăşurat în timp, acţiunea pe care
omul o desfăşoară in vederea utilizarii resurselor;

24
 - ca activitate, ca acţiune: exercitarea de către subiectul uman a unei acţiuni
transformatoare asupra factorilor materiali ai producţiei, în scopul obţinerii
unor efecte economice utile;
- tipologie: poate fi manuală, manual – mecanizată, mecanizată, automatizată sau
fizică şi intelectuală;
- se exprimă prin timp de muncă
- din punct de vedere cantitativ (volumul muncii)
- din punct de vedere calitativ (structura timpului de muncă)
Rolul muncii în societatea contemporană se apreciază în funcție de afirmarea tot
mai puternică a creativității, a efortului intelectual, comparativ cu cel manual, ca și prin
prisma promovării formelor atipice de ocupare a forței de muncă și a reducerii timpului
de muncă.
Orice origanizatie in care se munceste fizic sau intelectual este formata dintr-o
retea de posturi. Postul este cea mai simpla subdivizine organizatorica dintr-o firma.
Aceste retele pot fi rigide sau flexibile in functie de masura in care structura
organizatorica generala este adaptabila la schimbarile din mediul extern dar si intern.
O organizatie care actioneaza intr-un mediu oarecum stabil se caracterizeaza prin:
 Sarcinile specializate indeplinite separate
 Definire precisa a metodelor si tehnicilor de conducere folosite
 Interactiuni pe verticala, cu si intre esaloanele managerial
 Fluxuri vertical de comunicare

Munca este elementul de baza care contribuie la realizarea tuturor activitatilor

organizatiei fie ca sunt de executie sau de conducere.
Astfel procesele de munca sunt preponderente in aria de executie (sectii de
productie, compartimente operationale), dar se desfasoara si la nivel de “middle
management" (departamente functionale) si la nivel de top management prin
activitatile specifice de conducere.
4:00

Definiți munca și precizați subdiviziunile organizatorice ale acesteia.

Rezumat
În cadrul acestei unitați de învățare s-a prezentat conceptul de organizație cu
elementele sale caracteristice: oamenii, scopul/obiectivele organizației, cultura/valorile
organizației, tehnologia, mediul extern și stuctura, precum și conceptul de cultură
organizațională, care cuprinde elemente observabile și neobservabile. De asemenea, au
fost abordate structurile organizatorice și tipologia lor, fiecare având caracteristici
distincte, avantaje și dezavantaje.
Cu referire la formarea de echipe de lucru, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca
grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si
destramarii sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea și încheierea. De

25
asemenea, este analizată munca și poate fi considerată ca factor de producţie, ca
activitate, ca acţiune sau ca tipologie (manuală, manual – mecanizată, mecanizată,
automatizată sau fizică şi intelectuală).

Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Organizatia reprezinta:
a) o unitate sociala in care se incadreaza si se integreaza fiecare membru in
scopul realizarii unor obiective prestabilite
b) o firma
c) o colectivitate umana care realizeaza bunuri sau presteaza servicii

2. Variabilele ce caracterizeaza organizatia sunt:

a) salariatul, managementul, mediul extern
b) individul, autonomia functiilor, comportamentul membrilor, mediul
ambiant
c) managementul, organizarea, activitatile de coordonare

3. Elementele component ale organizatiei productive sunt:

a) scopul, obiectivele, oamenii, structura, tehnologia, mediul extern, cultura si
valorile organizationale
b) viziunea, misiunea, obiectivele, mijloacele, resursele, termenele
c) cunostintele, tehnologiile, oamenii, valorile, cultura, informatiile

4. Cultura organizationala reprezinta:

a) stilul de conducere
b) sistemul de valori, idealuri, asteptari, credinte si reguli de conduita comune
care predomina in randul membrilor unei organizatii
c) structura organizatorica, valorile si convingerile membrilor organizatiei

5. Elementele culturii organizationale sunt de doua feluri:

a) elemente fizice si elemente psihice
b) elemente controlabile si elemente necontrolabile
c) elemente observabile (vizibile) si elemente neobservabile (invizibile)

6. Culturile organizationale pot fi:

a) cultura concentrata pe putere, cultura concentrata pe rol, cultura concentrata
pe sarcini, cultura concentrata pe persoana
b) cultura concentrata pe putere, cultura concentrata pe valori, cultura
concentrata pe performanta
c) cultura concentrata pe eficienta, cultura concentrata pe rol, cultura
concentrata pe organizare

7. Structura organizatorica include:

26
 a) structura manageriala si structura operationala
b) structura functională si structura de conducere
c) structura tehnica si structura administrativa

8. Specializarea organizatorica se realizeaza pe baza urmatorilor factori:

a) produs/proiect
b) regiune, proiect, produs
c) functiune produs/serviciu, localizare geografica, proiect

9. Factorii care influenteaza structura organizatorica sunt:

a) factori economico-organizatorici, forma juridica a intreprinderii, factori
naturali
b) factori economici, politici, demografici
c) factori manageriali, economici, ecologici

10. In functie de conexiunea dintre subdiviziunile organizatorice, structurile sunt:

a) ierarhica si functionala
b) in paralel si in serie
c) functionala si operationala

Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Din punct de vedere al nivelurilor de sbdivizare avem:
a) structura organizatorica cu un singur nivel, structura organizatorica cu doua
sau mai multe niveluri
b) structura organizatorica in serie si in paralel
c) structura organizatorica de conducere si de executie

2. Dupa modul de imbinare si raporturile care se stabilesc intre subdiviziunile

organizatorice, structurile organizatorice sunt:
a) structura organizatorica de conducere si de executie
b) structura organizatorica ierarhica, functionala si ierarhic-functionala
c) structura organizatorica functionala si operationala

3. Etapele elaborarii structurii organizatorice sunt:

a) stabilirea obiectivelor , stabilirea locului ocupat de firma intre concurenti,
stabilirea subdiviziunilor organizatorice, realizarea structurii organizatorice
b) stabilirea departamentelor si compartimentelor, elaborarea organigramei,
strabilirea structurii organizatorice
c) definirea/redefinirea obiectivelor, analiza situatiei existente, elaborarea
variantelor de strctura organizatorica, evaluarea eficientei variantelor si
alegerea celei optime

4. In functie de modalitatea de organizare, structura organizatorica este:

27
 a) functionala, matriciala, pe produs/serviciu, geografica, pe proiecte
b) functionala, ierarhic-functionala, pe proiecte
c) functionala, matriciala, ierarhic-functionala

5. Structura organizatorica functionala presupune:

a) structura de conducere
b) structura pe functiuni a firmei
c) alocarea activitatilor si responsabilitatilor in baza unei functiuni comune

6. Structura organizatorica matriciala are ca principal dezavantaj:

a) aparitia conflictelor legate de alocarea resurselor intre partea functionala si
cea de proiecte
b) conflicte intre echipele de realizare a unicatelor
c) conflicte intre structura functionala si cea operationala care deserveste toate
proiectele

7. Structura organizatorica pe produs/serviciu presupune:

a) gruparea in jurul produselor/serviciilor a organizarii firmei
b) existenta mai multor produse in gama de fabricatie
c) existenta unui director general

8. Structura organizatorica pe baza geografica este specifica domeniilor:

a) transport si comert
b) servicii si productie
c) productie si turism

9. Managerul de proiect este responsabil de structura din cadrul:

a) organizarii geografice
b) organizarii pe baza de proiecte
c) organizarii pe baza de produs

10. Etapele formarii unei echipe eficiente conform modelului Tuckman sunt:
a) formarea, existenta, dizolvarea
b) formarea, dezvoltarea, eficientizarea, dizolvarea
c) formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, incheierea

Răspunsuri: 1-a, 2-b, 3-c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-a, 8-a, 9-b, 10–c.

Bibliografie
1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
2. Nicolescu, O. (coordonator), Managerii simanagementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
3. Cornescu, V., Stanciu S.,Mihailescu, I., Managementul organizației, Editura

28
 All Beck, București, 2003
4. Lefter, V., Deaconu, A., Marinas, C., Managementul resurselor umane – Torie
si practica, Editura Economică, Bucureşti, 2008

29