COMUNICARE ORGANIZATIONALA Prof. univ. dr. Dumitru Iacob Lector univ. dr.

Diana-Maria Cismaru 2008-2009

CUPRINS 1. COMUNICAREA N ORGANIZATII: ELEMENTE INTRODUCTIVE 1.1 Natura organizatiilor 1.2 Structura organizatiilor si rolul ei n comunicare 1.3 Organizatia, ntre uniformitate si diversitate 1.4 Tipuri de organizatii 2. METODE DE STUDIU N COMUNICAREA ORGANIZATIONALA 2.1 Cantitativ versus calitativ 2.2 Metode cantitative 2.3 Metode calitative 2.4 Metode integrate de studiu 3 COMUNICAREA SI FUNCTIILE CONDUCERII 3.1 Functiile conducerii organizatiilor 3.2 Structura de autoritate si responsabilitate 4. STILURI DE CONDUCERE SI COMUNICARE 4.1 Tendinte actuale n formarea managerilor 4.2 Caracterizarea si clasificarea stilurilor de conducere 5. COMUNICARE FORMALASI INFORMALA 5.1. Comunicarea formala 5.2 Comunicarea informala 6. COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL SI COMUNICAREA 6.1 Puterea si influenta n organizatii 6.2 Roluri n grupul de lucru. Participare si comunicare 6.3 Conflictele tipuri, cauze si strategii de gestionare 7. COMUNICAREA STRATEGICA: RELATIILE PUBLICE 7.1 Comunicarea organizata 7.2 Tipuri de comunicare externa 7.3 Relatiile publice ca forma de comunicare strategica 7.4 Organizatia comunicanta 8. COMUNICAREA STRATEGICA: MARKETINGUL 8.1 Diferenta ntre marketing si relatii publice 8.2 Marci si produse 8.3 Mixul de comunicare de marketing 8.4 Elaborarea unor programe de comunicare eficiente 9. IDENTITATEA ORGANIZATIONALA CA BAZA A COMUNICARII INTEGRATE 9.1 Distinctii conceptuale: identitate, climat, cultura 9.2 Instrumente pentru determinarea identitatii organizationale 9.3 Identitatea la nivel strategic: proiectare si gestionare 9.4 Instrumente pentru comunicarea identitatii organizationale 10. CULTURA ORGANIZATIONALA 10.1 Importanta conceptului de cultura organizationala 10.2 Elementele culturii organizationale 10.3 O abordare analitica a culturii organizationale 10.4 Orientari privind geneza culturii organizationale

10.5 Mentinerea si schimbarea culturii organizationale 11.COMUNICAREA SI ADAPTAREA LA SCHIMBARE/42 11.1 Metode de abordare a schimbarii n organizatii 11.2 Comunicarea n contextul schimbarii 12. NOILE TEHNOLOGII SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA 1.1 Modificari la nivelul comunicarii operationale 1.2 Noile tehnologii si managementul cunoasterii 1.3 Weblogurile si platforma electronica, instrumente de comunicare BIBLIOGRAFIE

1. COMUNICAREA N ORGANIZATII: ELEMENTE INTRODUCTIVE Obiective Continutul capitolului, dupa lectura si analiza informatiilor, ofera suportul ne cesar pentru: a) identificarea si utilizarea principalelor criterii de clasificare a organizat iilor; b) exersarea abilitatilor de aplicare a conceptelor de baza din teoria organizat iilor. Practic, nu exista lucrari cu referire la etape mai vechi sau mai noi ale istori ei omenirii care sa nu cuprinda abordari explicite ale organizarii activitatii umane. Ideea de ma i sus este lesne de ilustrat prin cteva exemple. n orchestra simfonica, mai multe sute de muzicieni talentati cnta mpreuna; dar este doar un singur director, dirijorul, fara nici un strat intermediar ntre el (sau ea) si m embrii orchestrei. Acesta va fi modelul de organizatie pentru organizatia noua bazata p e informatie. Vom vedea astfel o shimbare radicala de la traditia conform careia performanta e ra rasplatita n primul rnd prin avansarea n pozitii de comanda, adica n rndurile manageriale. Organizatiile vor avea foarte putine astfel de pozitii de comanda. Vom vedea din ce n ce mai mult organizatiile de tipul cvintetului de jazz, n care conducerea n interiorul ec hipei se schimba dupa misiunea specifica de ndeplinit si este independenta de gradul fiecaru i membru. De fapt, cuvntul grad ar trebui sa dispara complet din vocabularul muncii b azata pe cunostinte si al lucratorului cunoasterii. Ar trebui sa fie nlocuit cu atributi i " (Peter Drucker)1. Cele de mai sus ne introduc, prin cteva referinte istorice, n universul de extrema complexitate al organizarii si organizatiilor. Evident, n acest context, ntrebarea initiala este una simpla: Ce sunt organizatiil e? Un raspuns sugestiv este dat de Gary Johns ntr-o lucrare de referinta 2. n formularea sa, organizatiile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin efort de grup". 1.1 Natura organizatiilor Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane a acestora. n esenta, o r g a n i z a t i a este un sistem social n care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune. Exista numeroase definitii ale organizatiei. Una dintre ele descrie organizatiil e astfel: entitati sociale ce apar ca sisteme de activitati orientate spre realizarea de ob iective, deliberat

1 Peter F. Drucker, Societatea postcapitalista, Bucuresti, Image, Bucuresti, 199 9, p. 77. 2 Gary Johns, Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.4

structurate si avnd limite identificabile . Analiznd, pe scurt, notiunile care alcat uiesc definitia, sunt de retinut urmatoarele: Entitati sociale Social nseamna ca organizatia este formata din oameni care interac tioneaza ntr-un fel sau altul, iar oamenii si interactiunile lor creeaza o entitate cu via ta proprie. Cu alte cuvinte, att timp ct exista interactiune de grup, organizatia va merge mai departe , indiferent de identitatea indivizilor care o formeaza. Sisteme de activitati pentru a-si atinge obiectivele, organizatiile trebuie sa u rmeze un sir de activitati care sunt astfel concepute nct sa puna n practica abilitatile si talentu l indivizilor, necesare mplinirii acelor obiective. Orientata spre realizarea de obiective organizatiile apar pentru a ndeplini o mis iune care poate fi realizata, masuratasi care necesita efort din partea mai multor persoan e. Deliberat structurata - organizatiile sunt structurate n mod deliberat de catre u na sau mai multe persoane. Cineva hotaraste ca este nevoie de aparitia unei organizatii pentru at ingerea unui anumit scop, drept pentru care ncepe sa caute oameni, sa-i organizeze si sa puna n miscare o organizatie care sa faca acest lucru. Hotarele identificabile pentru a asigura integritatea organizatiei, a scopurilor s i activitatilor sale, trebuie sa existe limite de separare ntre o organizatie si alta. Multi cons idera caracteristicile fizice ca fiind definitia cea mai potrivita a hotarelor organizatiei. nsa multe d intre activitatile ce sunt parte a structurii organizationale se petrec dincolo de aceste hotare fizic e. De exemplu, un agent de vnzari cu munca de teren este o activitate ce tine de organizatie, dar c are se desfasoara n afara zidurilor firmei si, probabil, n momente care nu coincid cu programul fix de lucru. Adesea, acesta este conceptul cel mai dificil de perceput ca mod de identificare pentru orice tip de organizatie. O definitie mult mai simpla, este aceasta: doua sau mai multe persoane care lucre aza mpreuna pentru a duce la ndeplinire o sarcina ce nu ar putea fi executata de un si ngur om . Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare ntre oameni si sco puri, ct si ntre oameni si structuri. Scopul organizational reprezinta nsasi ratiunea construi rii si existentei organizatiilor. Dar simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, const

ituie doar un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de mplinire a scopului, n conditii le n care repetam simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperisul unui scop comun nu garanteaza, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c a orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate p ractice finale presupune: -garantia existentei unor parti comune semnificative ntre scopurile individuale, n tre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; acest imperat iv este aplicabil att momentului de nceput al unei organizatii (atunci cnd se constituie o organizatie n oua), ct si momentelor ulterioare din viata sa. -att pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cnd organizatia s i modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la remodelarea

si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale n cadrul scopului general; - nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondent ei dintre scopul general si scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizatie; n acest mod, scopul general, pastrndu-si esenta, se multiplica n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizatiei (n ultima instanta, fiecaruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizatiei este confruntat cu necesitatea ntelege rii si formularii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baza pent ru comunicarea reala a scopurilor specifice si pentru o asumare constientasi responsabila a sco pului general (intrasi ramn n organizatie numai acei indivizi care stiu foarte bine ce vor, att e i, ct si organizatia). Relatia dintre oameni si scopuri este, dupa cum s-a vazut anterior, esentiala, f ara a se epuiza complexitatea si specificul organizatiei. Definitorii pentru organizatie sunt, s imultan, relatiile oamenilor (interactiunea umana) si relatiile fiecarui om si ale tuturor mpreuna c u structura de ansamblu a organizatiei (subsistemele si domeniile organizatiei, conducerea aces teia etc.). Calitatea interactiunii umane este la fel de importanta precum scopul organizati onal. Dobndirea statutului de membru al organizatiei si asumarea n consecinta a scopului organizational nu garanteaza ndeplinirea obiectivelor organizatiei, dect daca natu ra raporturilor interumane este modelata n aceasta directie, dect daca interactiunea umana mbraca f orma cooperarii (evitndu-se si depasindu-se conflictele interumane). Interactiunea uma na reprezinta fundamentul functionarii unei organizatii. n acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala a organizatiei), numarul departamentelor, al subunitatilor functionale (diferentierea pe orizonta la), complexitatea activitatii (diviziunea muncii, specializarea) si pun amprenta asupra ntregii acti vitati organizationale. Analiza organizationala, necesara pentru cunoasterea si realizarea eficienta a a ctivitatii organizatiilor, implica, n consecinta, studierea tuturor componentelor, pna acum s coase n relief, ale organizatiilor oamenii, scopul, interactiunile umane, structura orga nizationala. 1.2 Structura organizatiilor

Structura unei organizatii presupune doua dimensiuni sau doua planuri, planul in formal sau planul formal si planul informal. Trebuie precizat de la nceput ca practic sunt g reu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizatiilor, fiecare organizatie cupri nznd, n proportii variabile, ambele forme de organizare; Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedef inite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spo ntan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul dect cel oficial, care ntruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai. Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar defini ta prin descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre memb rii organizatiei (de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhi ei, prin precizarea

conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie (organizatiile ca re se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice). Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolu tia pozitiva a planului formal, deoarece: faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilo r organizatiei; -determina un climat organizational sanatos, cooperant; -ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii re ale a organizatiei. Marimea organizatiei se refera la numarul membrilor sai, aspect extrem de import ant, care poate genera o dilema organizationala (pna la ce nivel organizatia si poate mari n umarul de membri fara a-si diminua functionalitatea?). Tendinta cresterii numarului de mem bri implica adncirea specializarii, multiplicarea subunitatilor functionale, intensificarea f ormalizarii, dar si dificultati tot mai mari n controlul si coordonarea organizatiei, n realizarea coo perarii. O structura optima, universal valabila a organizatiei nu exista. Optimul structu ral este determinat de scopurile organizatiei, de influentele mediului, de specificul act ivitatii, n ultima instanta de conditiile concrete ale realizarii proceselor esentiale ale organiza tiei: productia (realizarea produselor specifice); sustinerea (asigurarea intrarilor si a iesirilor ) ; mentinerea (asigurarea functionalitatii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre iesiri si intrari ) si conducerea. 1.3 Organizatia, ntre uniformitate si diversitate Proiectarea unei structuri adecvate reprezinta o piatra de ncercare pentru consti tuirea oricarei organizatii, deoarece structura formala (cu expresia ei grafica, organi grama), un schelet format prin alocarea responsabilitatilor formale si a mecanismelor de lega tura ntre roluri, este baza pentru dezvoltarea ulterioara. n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charl es Handy3. Autorul se concentreaza pe presiunile de sens opus care se exercita asupra organ izatiei, uniformitatea si diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din element e precum: costurile reduse ale activitatilor standardizate, nevoia de activitati intersanj abile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu usurinta s.a. Presiunea opusa, pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea pietei de desfacere, eventual

a raspndire geografica a organizatiei, varietatea produselor si tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate s.a. Prin natura lor, organizatiile prefera uniformitatea, predict ibilitatea si eficienta, si tind sa reduca pe ct posibil incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regula, din exterior si are o mare proportie de incertitudine, iar organizatiile raspund ace stei dileme printr-o serie de metode 4: -pastrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuatiilor de pret; - rationalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizatiei; anticiparea schimbarilor pentru a minimiza efectele; -cooptarea de reprezentanti ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri, furnizori, clienti importanti); 3 Charles Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, New York, 1985, pp. 298-304. 4 idem, p. 305.

-unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau ntelegeri de fixare a pretu lui. n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atinsa , deci proiectarea unei structuri flexibile reapare ca cerinta esentiala; ntrebarile care cer un raspuns sunt: La ce fel de diversitate trebuie sa raspunda structura? Care este proportia ntre uniformitate si diversitate? Structurile pot fi de mai multe tipuri5: 1.centralizata fie informala, cu un singur nivel ierarhic (structura antreprenoriala ) fie formala, cu mai multe nivele ierarhice diferentiate dupa departamente, zone si produse (structura functionala ); 2. descentralizata n functie de linia de produs sau de aria geografica; (vezi dia grama) 5 idem, p. 301.

Tipuri de structuri manageriale Diagrama Antreprenori al Director general Functional Director general Cercetare si dezvoltare Personal Productie Produs A Produs B Produs C Finantare Vanzari Zona X Zona Y Zona Z Descentraliza t n functie de linia de produs (similar pentru aria geografica : n loc de produsul A este Zona X ) Director general Produs BProdus A P Pr F VC D Produs C P PrC D F V 1.4 Tipuri de organizatii Una din modalitatile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitatii s au natura comportamentului membrilor organizatiilor. Astfel, n peisajul literaturii de prof il, se identifica cinci tipuri diferite de organizatii caracteristice societatii contemporane si s e ncearca diferentierea pe baza scopului general al fiecaruia: -asociatiile voluntare, de tipul celor religioase, stiintifice, etc;

-organizatii militare; - organizatii filantropice (de binefacere), spirituale, asociatii de asistenta s ociala; -organizatii de tip corporatii (organizatii industriale, financiare etc.); -organizatii de afaceri familiale: micile afaceri, dar si Mafia. Se poate de asemenea opera cu o schema de clasificare pe principiul cine benefici aza de activitatea organizationala specifica si sunt propuse urmatoarele patru tipuri: - organizatii de beneficiu mutual, al caror prim beneficiar sunt membrii si cei n scrisi care detin un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc); - organizatiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii si managerii (firmele industriale, bancile, companiile de asigurari, magazinele de vnzari cu ridicata s i cu amanuntul); - organizatii care realizeaza servicii si au ca prim beneficiar clientii; n aceas ta categorie autorii exemplifica agentiile de plasare a fortei de munca; spitalele, scolile, societatile de ajutor, clinicile de sanatate mintala; - organizatiile publice de care beneficiaza marele public, aici fiind incluse, s pre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele p olitiei si pompierilor, Garda Nationala. n acelasi timp, se poate observa ca organizatiile se deosebesc ntre ele si prin nu marul de niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizatia este structurata pe mai mul te niveluri intermediare ntre veriga de bazasi nivelul de conducere, cu att organizatia este m ai puternic ierarhizata. De aici rezulta o serie de repercusiuni privind ntreaga structura or ganizationala. A. Etzioni6 realizeaza o clasificare a organizatiilor bazndu-se pe natura comport amentului de conformare la scopurile si specificul organizatiei. Conformismul, considera a utorul, este un element major de relationare ntre cei care detin puterea si cei asupra carora ei o exercita. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonatilor prin coercitie, r ecompensasi mijloace normative. Astfel, membrii organizatiei adopta un comportament, fie pri n coercitie, fie pentru ca vor fi recompensati, fie ca acesta este considerat ca fiind regulament ar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiva, remunerativasi normativa, A. Etzion i realizeaza o clasificare a organizatiilor dupa tipurile de confruntare si stabileste trei tipuri de structuri duale

(ntre conducatori si condusi) n interiorul organizatiei: - organizatii coercitive, precum lagarele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagarele de prizonieri de razboi, lagarele de munca fortata, uniunile coercitive; - organizatiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institut ele de cercetare, uniunile de afaceri, organizatiile fermierilor, organizatiile militar e n timp de pace; - organizatii normative, cum sunt organizatiile religioase, organizatiile politi co-ideologice, spitalele, colegiile si universitatile, asociatiile voluntare, scolile, organiza tiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmatoarele combinatii: -Normativ-coercitive, cum sunt unitatile de lupta; -Utilitar-normative, aici fiind inclusa majoritatea organizatiilor; -Utilitar-coercitive exploatarile agricole si industriale traditionale. Clasificarea organizatiilor permite ntelegerea acestora drept conditie a integrar ii indivizilor n organizatii si a functionarii lor eficiente. 6 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, Macmillan, Lo ndra, 1965.

Concepte cheie: - organizare; -institutie; -structura organizatiei; - normativ; -coercitiv; -utilitar; Rezumat Organizatiile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune prin actiunea convergenta a grupului de oameni. Convergenta n actiune (efortul comun) este asigurata de scopul comun. Organizatiile cuprind: oameni, structuri (relatii ca rezultat si expresie ale interactiunilor umane), scopuri (misiunea organizatiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de catre membrii organizatiei si validate (recunoscute) social. Majoritatea organizatiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilitati sociale (produse, servicii); convergenta oamenilor n interiorul organizatiei se ntemeiaza pe dorinta acestora de a avea acces la utilitatile organizatiei proprii si la cele ale altor organizatii (schimbul de utilitati); simultan, convergenta este asigurata normativ (reglementari sociale, statute ale organizatiilor, norme n general). ntrebari de verificare 1. Cum se pot defini organizatiile? 2. Cte tipuri de structura se pot identifica? 3. Care sunt informatiile pe care le putem desprinde prin analiza structurii unr i organizatii? 4. Care e diferenta ntre planul formal si planul informal? 5. Dupa tipurile de putere, ce tipuri de organizatii identifica Etzioni? Aplicatii rezolvate 1. Optati pentru o structura nalta sau joasa n organizatiile productive. Aduceti argumente pentru pozitia adoptata7. O optiune privind structura organizatiilor trebuie satina cont de mai multi fact ori, dintre care vom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizatiei, (b) structura de responsab ilitate si (c) tipul de procese tehnologice implicate. a) Cu ct organizatia este mai mare cu att mai multe niveluri ierarhice va avea; ac este niveluri nu se pot reduce la numar dect daca va creste intervalul de control (num arul de angajati controlati de catre un manager de nivel ). Cresterea acestuia nu este nsa recomandab ila, numarul de angajati (ale caror sarcini sunt interdependente) supravegheati de ca tre un singur om nu trebuie sa fie mai mare de sase. Cele mai multe organizatii productive au cin ci niveluri, dar

unele mai mari pot avea si sapte niveluri. b) Structurile nalte si nguste reduc responsabilitatea angajatilor; s-au identific at departamente cu noua niveluri si intervale de control de doi-trei angajati. La u n moment dat, 7 adaptare dupa Charles Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, New Y ork, p. 311.

pentru a se obtine o structura ct mai joasa, s-a crescut intervalul de control n m od deliberat, pentru a-i forta pe unii manageri sa delege responsabilitatea ceea ce s-a dovedi t eficient numai daca sarcinile angajatilor nu erau interdependente. c) Ierarhiile au devenit cu att mai nalte si mai nguste cu ct tehnologiile au evolua t de la productia manufacturiera la productia de serie. Totusi, cu ct tehnologiile implic ate sunt mai standardizate si mai rutiniere, creste intervalul de control la nivelul de mijlo c. 2. Analizati intentiile strategice ale unei organizatii si precizati cum actione aza presiunile de uniformitate si diversitate (teoretizate de Charles Handy), n organizatia analiza ta. Precizati pe baza acestei analize ce fel de structura ar trebui sa aiba organizatia. Intentionam sa generam o valoare adaugata clientului prin oferirea unor produse c are utilizeaza noi tehnologii, produse care sunt de cea mai nalta calitate si care of era posibilitatea de procesare a documentelor n maniera rapidasi fara eroare .8 Presiunile de uniformitate si diversitate actioneaza n proportii diferite n organi zatia analizata; cheia este sa identificam proportia corecta pentru a putea ajunge la o stare de echilibru. Ce putem spune despre structura organizatiei analizate? Ce structura ar trebui s a aiba organizatia lund n calcul intentiile sale strategice? Reamintim ca presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costuri le reduse ale activitatilor standardizate, nevoia de activitati intersanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea cu usurinta a controlului. Presiunea pentru diversitat e, decurge din elemente ca: diversitatea pietei de desfacere, eventuala raspndire geografica a o rganizatiei, varietatea produselor si tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de ident itate. Proportia dintre uniformitate si diversitate se identifica prin analiza proporti ei n care se regasesc elementele specifice uniformitatii si cele specifice diversitatii n inte ntia strategica a organizatiei n anul 2005. Se poate observa ca accentul intentiei strategice este directionat catre: noi tehnologii, calitate, valoare adaugata oferita clientului. Prin urmare, pres iunile mai mari vin din partea diversitatii. Este necesara o structura care sa permita organizatiei sa se concentreze asupra clientului si sa poata genera noi tehnologii, ceea ce sugereaza ca exista presiuni puternice catre o structura joasa. ntrebarea care se pune este care parte din organizatie este tinta acestor presiuni catre o structura joasa ?

Presiunile atea de productie, itatea de cercetare. ersonalele realizeaza

cele mai mari sunt ndreptate n directia celor implicati direct n activit a celor implicati n activitatea de marketing, a celor implicati n activ Cu alte cuvinte, se manifesta presiuni pentru a care aceste activitati. apropia pe orizontala p

Solutia este sa se asigure o structura matriciala organizatiei. Persoanele impli cate n activitatile enumerate mai sus sunt reunite n grupuri formate dintr-un numar vari abil de echipe care au competente multiple, competente corelate ntre ele. Echipele realizeaza ac tivitatile de: planificare, proiectare si dezvoltare a produsului, marketing, productie, vnzari, distributie, relatie cu clientii. Fiecare dintre aceste grupuri este condus de un manager de retea. Miza sta n faptul ca echipele din fiecare grup realizeaza ntreg procesul de la ideea de afac ere pna la realizarea produsului si comercializare, aceasta semnificnd ca fiecare grup are i nformatiile pentru a desfasura ntreg procesul. Ei realizeaza activitatile care n cazul unei st ructuri functionale ar fi fost mpartite ntre departamentele din organizatie. Structura mat riciala a permis 8 adaptare dupa Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, p. 11 8.

grupurilor din organizatie sa lucreze n mod direct cu clientii si furnizorii, ast fel nct organizatia sa fie capabila sa intre pe noi piete si sa ti mareasca profiturile. Teme pentru aplicatii 1. Exemplificati ct mai concret si, ntr-un spatiu istoric, ct mai larg cu putinta, clasificarea organizatiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. 2. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizati comunicarea n tr-o institutie totala prezentata n literatura romna sau universala. 3. Analizati un caz n care presiunile de uniformitate si diversitate influenteaza obiectivele si strategia organizatiei. Oferiti exemple. 4. Analizati impactul pe care l are structura organizatiei asupra: fluxurilor de comunicare din organizatie, stilului de conducere, structurii si coordonarii activitatilor, cul turii organizationale. 5. Ce informatii ofera structura organizatiei cu privire la capacitatea organiza tiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbari legislative, instabili tatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de catre competitori, mobilitatea cre scuta a fortei de munca? Bibliografie Johns, Gary, Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, Bucurest i, 1998 Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Polirom, Iasi, 1 999 Handy, Charles, Understanding Organizations, Penguin Books, New York, 1985

2. METODE DE STUDIU N COMUNICAREA ORGANIZATIONALA Obiective 1. Asimilarea unor metode de studiu pentru cunoasterea si proiectarea comunicari i organizationale. 2. ntelegerea avantajelor, respectiv a dezavantajelor fiecarei clase de metode (cantitative/calitative). 3. Asimilarea criteriilor de alegere a metodei conform scopului studiului. O prima constatare legata de cercetare, constatare care se impune relativ usor, este aceea ca toate deciziile sau planurile unui specialist n relatii publice trebuie sa se baz eze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau aceea de permanen ta sondare intuitiva a realitatii sociale, cu consecinte extrem de nefavorabile asupra activitatii ul terioare sau una extrem de oscilanta, oarecum congruenta cu zvonurile care circula n momentul n car e se pun n aplicare strategiile adoptate de organizatie. Fara un efort de cercetare fundame ntat pe segmente de public reprezentative este dificil de elaborat un program cu efecte pozitive asupra problemei puse n discutie, iar evaluarea eficientei programului si a problemei care trebuie rezolvata este practic imposibila. ntr-un cuvnt, cercetarea este aceea care ajuta n trecerea de la initiative apartinnd simtului comun la actiuni planificate. nceperea procesului de management al relatiilor publice cu aceasta etapa aduce un plus de functionalitate, n sens colateral. Astfel, realizarea cercetarii duce la adoptare a unei posturi active, n care se poate interveni cu promptitudine n situatii neasteptate sau se p ot descoperianumite probleme ntr-un stadiu incipient. n al doilea rnd, cercetarea b ine realizata contribuie la coordonarea mai eficienta a departamentului de relatii publice. n fine, realiz area cercetarii presupune ca se obtin fapte (nu opinii) ca baza de plecare a actiunilor de relat ii publice. Etapa de cercetare va fi orientata, n ordine logica, prin ctiva vectori esentiali: a. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informatiile si a scopurilor cercetarii; b. fixarea metodelor adecvate de investigatie; c. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru prob lema studiata; d. obtinerea de date despre modul n care este vazuta organizatia si personalul ei ; Stabilirea scopurilor cercetarii si a domeniilor supuse investigatiei este funda mentala pentru desfasurarea cu succes a acestei etape; n acest fel procesul de relatii pu blice capata de la nceput o dimensiune unitarasi se economisesc si resurse importante (cum ar fi tim pul, de

exemplu).

2.1 Cantitativ versus calitativ Cele doua tipuri de metode au generat decenii de-a rndul dispute privind avantaje le sau dezavantajele, corectitudinea sau utilitatea folosirii lor. Consideratiile evalu ative s-au dovedit adeseori hazardate, din cauza partizanatului: criticii se situau fie de o parte, fie de alta, fiecare aparnd una dintre pozitii. Dihotomia calitativ-cantitativ, conform acestor disput e, arata astfel tradusa sub forma de caracteristici9: Metode calitative Metode cantitative slabe tari flexibile fixe subiective obiective supuse ideologiilor scapa incidentei valorilor studii de caz sondaje speculative testeaza ipoteze ancorate n date concrete abstracte Dupa o perioada ndelungata n care metodele cantitative au fost privilegiate, s-a nr egistrat un reviriment al metodelor calitative. n special n studiul aspectelor interne ale organizatiilor, n care metodele se aplica pe grupuri restrinse de angajati, sunt preferate metodel e calitative. Chiar si n cercetarea din exterior (pe publicurile externe) pot fi preferate metodele c alitative, cu scopul de a realiza analize si investigatii cu costuri minime. n ceea ce priveste disputa cantitativ versus calitativ s-a mers n ultimele dezbateri

metodologice spre o linie de mijloc n care s-a evidentiat ca pe de o parte ca nici metodele cantitative nu sunt att de infailibile cum s-a sustinut, nici metodele calitative nu pot da raspunsuri la toate aspectele subtile ridicate de o problema oarecare de cerceta re. Dupa cum se va vedea din celelalte subcapitole, avantajul metodelor de cercetare cantitative fata de metodele de cercetare informale este acela ca se strng date care descriu cu acuratete realitatea (se pune accent pe obiectivitate att n construirea instrumentelor ct si n interpretarea rezultatelor) si care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor mod ele generalizate. Rezultatele obtinute sunt considerate reprezentative pentru publicurile studiate : atunci cnd se doresc informatii care sa caracterizeze ct mai exact categorii destul de largi de persoane, metodele cantitative sunt mai indicate. Criticile aduse metodelor cantitative vizeaza10: contactul redus cu oamenii care formeaza universul cercetarii; variabilele sunt definite arbitrar de catre cei care proiecteaza cerrcetarea;

n interpretare se strecoara judecati de valoare, deci obiectivitatea nu este de f apt att de pronuntata asa cum se crede; Metodele de cercetare calitative (informale) sunt aplicate frecvent n domeniul co municarii. Cercetarea informala prezinta avantajul costurilor reduse si a economiei de timp , precum si al simplitatii, comparativ cu algoritmii precisi caracteristici metodelor formale. Metodele calitative, 9 David Silverman, Interpretarea dateloor calitative- Metode de analiza a comuni carii, textului si interactiunii, Polirom. Iasi, 2004, p.42. 10 Idem, p. 47.

desi nu ofera informatii usor de standardizat, prezinta avantajul diversitatii s i al includerii n studiu al unor aspecte de finete (cum ar fi comunicarea non-verbala) care scapa chetei prin chestionar sau analizei de continut. Dezavantajul cercetarii informale decurge din faptul ca rezultatele obtinute sun t orientative, ele nu permit profesionistului n comunicare sa desprinda concluzii generale cu pr ivire la publicul vizat. Criticile aduse metodelor calitative vizeaza11: nesiguranta rezultatelor (deci rezultatele nu pot fi valide); pierderea, afundarea cercetatorului n cmpul de cercetare: volumul mare al datelor l poate deturna pe cercetator de la scopul atabilit initial; problema coeficientului de siguranta : masura n care ncadrarea n categorii se face la fel dde catre cercetatori diferiti. Deficientele fiecarui tip de metode s-ar ameliora partial n cazul completarii lor n cadrul metodelor de studiu integrate. Motivul pentru care cercetarile nu recurg prea de s la combinarea tipurilor de metode se refera la faptul ca cercetatorii se situeaza ntr-o singura tabara metodologica, fie calitativa, fie calitativa.

an

2.2 Metode cantitative n acest subcapitol se vor trece n revista cteva metode de tip cantitativ care pot s ervi pentru culegerea datelor din organizatii. nsusirea lor nu presupune n mod necesar aprofun darea ntr-o maniera sociologica: organizatiile nu reprezinta un univers al cercetarii de dim ensiuni foarte mari, deci cerintele de reprezentativitate se realizeaza mai usor, iar rezultate le nu necesita metode de prelucrare statistice. Scopul cercetarii n comunicarea organizationala este de a procura o colectie de date suficient de relevante pentru a permite construirea u nui tablou al realitatii din interiorul si exteriorul organizatiei, tablou pe baza caruia sa s e construiasca ulterior strategiile de comunicare internasi externa. Acest tip de metode (metodele cantitative sunt denumite uneori si metode formale ) utilizeaza proceduri sistematice pentru masuratori si evaluari si se aplica pe e santioane reprezentative, stabilite n mod stiintific; ele ofera rezultate cu grad mare de v aliditate si generalitate. n linii mari, se aplica urmatorul algoritm: Stabilirea problemei si a aspectelor ei masurabile (operationalizarea conceptelo r ce vor fi folosite n masurare).

Dezvoltarea unei ipoteze care coreleaza variabilele puse n discutie. Definirea esantionului reprezentativ, alegerea metodelor si construirea instrume ntelor de investigare. Obtinerea datelor (faza concreta a cercetarii). Interpretarea datelor si comunicarea rezultatelor. a) Metoda cea mai frecvent folosita este ancheta folosind chestionarul ca tehnic a de lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scara larga de specialisti, nce pnd de la experti n marketing pna la politicieni. n general, liderul oricarei organizatii foloseste m etoda pentru a determina gradul n care se poate obtine sprijinul anumitor segmente sociale. Dinc olo de meritele si de deficientele pe care le are metoda, exista mai multe tipuri de sondaj: 11 Idem, pp. 49-51.

sondajul telefonic se realizeaza cu costuri relativ scazute, destul de simplu de realizat; uneori are de suferit reprezentativitatea esantionului, n sensul ca rata de refuz al raspunsurilor poate fi destul de ridicata; de asemenea, segmentele sociale defav orizate vor fi automat excluse din esantion ntruct nu au telefon la care pot fi contactate; sondajul prin intermediul presei un asemenea chestionar poate fi publicat n ziaru l institutiei sau ntr-un cotidian de larga circulatie, si este cea mai avantajoasa varianta att din punctul de vedere al costului de producere precum si datorita usurintei de t ransmitere a raspunsurilor; nsa, nu se mai poate realiza conditia de reprezentativitate a esan tionului (universul de populatie supus anchetei se reduce la cititorii ziarului, si nu tr imit raspuns la sondaj dect o parte aleatoare dintre acestia); sondajul prin posta este o modalitate care permite supravegherea gradului de rec eptare a sondajului si ofera posibilitatea de a obtine raspunsuri corecte si reprezentati ve; neajunsul nsa, este legat de timpul de desfasurare care este cel mai lung; sondajul printr-un operator de interviu este metoda cea mai sigura de a obtine o imagine fidelasi reprezentativa, ntr-un interval de timp relativ scurt; datorita factorul ui uman implicat, are costuri ridicate. n cazul sondajului prin posta sau prin presa de mare tiraj, se pot introduce stim ulente de crestere a ratei raspunsurilor, cum ar fi: expedierea de scrisori personalizate, folosirea de chestionare grafice cu variante de raspuns ct mai simple, organizarea unei tombol e pentru participantii la sondaj, includerea n plic a unui alt plic timbrat etc. Chestionarele postale, ca si cele publicate n ziare, au multiple avantaje: numar mare de persoane care pot raspunde concomitent, diminuarea efectului de interviu, elimin area influentei operatorilor de ancheta, sporirea gradului de concentrare a raspunsurilor, asigu rareaanonimatului. n acelasi timp, chestionarele autoadministrate ridica serioase probleme privind reprezentativitatea investigatiei. Ancheta prin chestionar este folosita pe scara larga pentru studiul problemelor din organizatii. n general, se foloseste aceasta metoda fie pentru a determina proble me din interiorul orgnaizatiei, fie masura n care se poate obtine sprijinul anumitor segmente socia le, interne sau externe, fie pentru a determina caracteristici de imagine. Se poate spune ca exista cteva cerinte pentru asigurarea reprezentativitatii: (a) stabilirea

corecta a obiectivului; (b) o identificare corecta a esantionului studiat; (c) a plicarea aceluiasi instrument de cercetare asupra tuturor subiectilor, n acelasi mod. Reprezentativitatea se poate obtine aplicnd urmatoarele metode de selectie: (1) e santionul aleator - este esantionul obtinut fara o regula de selectare a subiectilor care raspund; (2) esantionul sistematic - cu pas statistic; (3) esantionul multistratificat - n sen sul ca se introduc mai multe variabile (gen, vrsta, nivel de instruire) si se impune o anumita propo rtie n raport cu fiecare variabila introdusa. n legatura cu conditiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, n prim ul rnd se pune conditia sa nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul int erogarii subiectilor (chiar si o virgula introdusa sau un sinonim pot influenta sensul ntr ebarii si raspunsul). n al doilea rnd, intervine problema operatorilor de interviu (pentru c azul sondajelor aplicate telefonic sau prin interviu fata n fata) care trebuie sa fie instruiti a stfel nct sa nu influenteze raspunsurile prin mimica sau prin intonatie. Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiva (n c are se prezinta subiectul sondajului, importanta participarii celor selectati, si modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu si formularul de completat.

Din punct de vedere al formei lor, exista mai multe tipuri de ntrebari: nchise (ca re permit doar alegerea dintre doua sau mai multe variante de raspuns prestabilite) si des chise (raspunsul e formulat n mod liber de catre subiect). Acest al doilea tip de ntrebari se recoman da n studiul problemelor complexe, ofera informatii bogate att despre personalitatea celor anc hetati ct si despre problema studiata. Principala problema pe care o ridica este aceea a cuan tificarii mai dificile a datelor, de multe ori apelndu-se la analiza de continut pentru a se re aliza o analiza a raspunsurilor la acest tip de ntrebari. Din punct de vedere al functiei n cadrul c hestionarului, ntrebarile pot fi: introductive (de punere n contact cu tema n discutie), de trecer e (de la o tema la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt ntrebari care bifurca traseul interviului n raport cu raspunsul dat), de opinie/motivatie, de control (se testeaza sinceritatea sub iectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corecta a n trebarilor presupune ca ele sa fie ntelese de ntreaga populatie anchetata, sa nu aiba sensuri multiple si sa nu determine o reactie emotionala care poate perturba raspunsul b) Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin t ehnica analizei de continut. Scopul ei, pentru comunicatorul si analistul organizationa l, este de a determina forma n care mesajele emise de organizatie n spatiul public au ajuns n fi nal la publicurile-tinta, si impactul acestora asupra imaginii orgnaizatiei. Analiza de continut se realizeaza pe texte din paginile ziarelor sau revistelor, sau pe discursurile personalitatilor sau discutiile din c transcrierile unor nregistrari adrul unui focusgrup. n anumite cazuri (analiza textelor din ziare) se procedeaza la esantionarea docum entelor. Unitatile de analiza de continut sunt: unitatea de nregistrare (acea parte ce urm eaza a fi categorizatasi introdusa ntr-una din categoriile schemei de analiza), unitatea de context (acel segment al comunicarii ce permite caracterizarea unitatii de nregistrare) si unit atea de numarare (cu ajutorul careia se exprima cantitativ primele doua tipuri de unitati). Anali za de continut poate mbraca mai multe forme: a. analiza de frecventa consta din nregistrarea frecventei de aparitie a unor uni tati de nregistrare; n relatiile publice este folosita mai ales pentru a identifica moment ele de debut, apogeu si sfrsit ale unei campanii; b. analiza de tendinta evidentiaza, cu ajutorul diferitelor formule matematice, atitudinea neutra, favorabila sau nefavorabila n raport cu o anumita tema, acest tip de anal iza este folosit

pentru determinarea coeficientilor de imagine; c. analiza evaluativa presupune identificarea enunturilor n legatura cu o anumita temasi acordarea de ponderi n functie de atitudinea fata de aceste teme; d. analiza de contingenta face apel la calculul probabilitatilor si permite evid entierea structurilor asociative n cadrul comunicarii. c) Observatia sistematica -este perceptia si nregistrarea atentasi planificata a fenomenelor, obiectelor, evenimentelor, n dependenta de o situatie determinata.. Observatia es te de doua feluri: nestructuratasi structurata (aceasta din urma fooseste planuri pentru se lectia, nregistrarea si codificarea datelor. Pentru ca observatia sa fie corecta, trebuie sa fie resp ectate o serie de reguli n ceea ce priveste: conditiile prealabile observarii: obiectivele sa fie clare, sa fie stabilit ghid ul de observare

continutul notelor de observatie: notele de observatie sa includa data, ora, dur ata observarii; faptele sa fie notate pe teren, sa fie notate n mod obiectiv, fara sa se includa opiniile, emotiile, comentariile subiective ale observatorului definitivarea datelor de observatie: ulterior se realizeaza ncadrarea datelor n sistemele de categorii d)Experimentul presupune crearea n laborator a unor situatii urmarindu-se legatur a ntre anumite variabile; de obicei grupul experimental este urmarit n paralel cu un grup d e control asupra caruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcarii intentionate a variabilelor urmarite. Exista mai multe clasificari ale experimentelor - de exem plu, dupa locul de organizare, pot fi n laborator sau pe teren ; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic grup din interiorul organizatiei caruia fie i se propune analiza functionarii proprii ( grupuri de pregatire ) fie functionarea n situatii impuse ( grup orientat spre sarcin a ); 2.3 Metode calitative Metodele calitative prezinta avantaje semnificative pentru cercetarea si proiect area comunicarii organizationale (avantaje mentionate n primul paragraf al capitolului ). Economia de timp si de costuri sunt cele mai frecvent invocate avantaje care determina alege rea acestui tip de metode. Pericolul care trebuie evitat n acest caz este n primul rnd superficialitat ea: recursul la metode calitative nu trebuie sa nsemne abandonarea obiectivitatii si a abordarii sistematice a domeniului de studiu (cu alte cuvinte, exista reguli care trebuie respectate pen tru ca metodele calitative sa produca rezultate valide). a) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date desp re comportamentul, structura formala, stara economica, actele de comunicare si imag inea organizationala: regulamentul, statutul, organigrama, declaratia de principii s. a. n legatura cu aceasta nu exista o regula clara, metoda se adapteaza n functie de scopul studiul ui. Analiza mesajelor primite prin posta clasicasi electronica, sau prin telefon, reprezinta una din variantele studiului documentelor ca metoda de cercetare. Mesajele telefonice sau scrisoril e expediate de persoane apartin, spre deosebire de cazul contactelor personale, unor segmente m ai variate de public (clienti, actionari, membri ai comunitatii) si ofera un feed-back importa nt asupra initiativelor de comunicare ale organizatiei. Uneori, analiza atenta a acestor m esaje poate folosi la anticiparea si prevenirea unor situatii de criza.

b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, int erviul implica ntotdeauna informatii orale, cu avantajul flexibilitatii, al posibilitatii de a o btine raspunsuri specifice la fiecare ntrebare, precum si al observarii comportamentelor non-verba le si al standardizarii conditiilor de raspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de intervi u: (a) interviul cu ntrebari nchise, n care ntrebarile, succesiunea si variantele limitate de raspuns su nt prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat, care abordeaza teme si ipoteze dinainte stabilite, dar ntrebarile si succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebari deschise, n care ordinea si succesiunea ntrebarilor e prestabilita, dar raspunsul nu se ncadreaza n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care cursul discutiei pleaca de la un punc t prestabilit, dar e flexibil n functie de raspunsurile subiectului n ansamblu, interviul ofera date ca litative extrem de interesante, dar necesita timp ndelungat si cost ridicat, si se nregistreaza er ori datorate operatorilor de interviu. c) Focus-grupul presupune alcatuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n asa fel n ct sa reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discutiile ncuraj eaza

dezbaterea libera a anumitor teme de interes pentru strategia organizatiei, apli cnd tehnicainterviului focalizat. n functie de timpul acordat ntlnirii (care poate f i de o ora, maxim doua ore), se alcatuieste un ghid de 10-15 ntrebari (formulate ct mai creativ, se pot p une si ntrebari care vizeaza indirect problema aflata n discutie, pentru a testa sinceritatea ras punsurilor) care sunt puse pe rnd participantilor. Rolul mediatorului este: de a construi un grup de discutie format din cei prezenti (care sunt selectati c a esantion si nu se cunosc naintea dezbaterii); de a construi o atmosfera destinsa (n care cei intervievati sa fie ncurajati sa-si exprime opiniile); de a acorda pe rnd cuvntul celor prezenti, invitnd si pe cei mai retinuti sa raspun da, astfel nct cei prezenti sa beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare; de a limita polemicile si discutiile care angreneaza numai doi-trei participanti , de a fi obiectiv n legatura cu problema dezbatutasi a nu-si exprima opiniile, ci numai de a solicita opiniile participantilor; de a nu influenta raspunsurile nici prin textul ntrebarii, nici prin intonatie sa u mimica. -de a nota pe scurt raspunsurile pentru fiecare participant, pe masura ce sunt d ate. n legatura cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, expertii recoman da ca12: (1) ntrebarile sa nu fie prea multe (7-10 ntrebari) altfel durata discutiei se pre lungeste nepermis de mult, ceea ce determina esecul metodei; (2) numarul redus al ntrebarilor impun e o alegere si o formulare ct mai buna, o misiune dificila care necesita uneori contributia mai multor specialisti ; (3) moderatorul trebuie sa dea dovada de flexibilitate si sa adaug e pe loc 1-2 ntrebari daca simte ca acestea ar fi de folos, si n acest scop sa rezerve 10-15 minute la final. Raspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreuna cu materialul audio-video nreg istrat, urmarindu-se si reactiile non-verbale ale participantilor. Scopul analizei este de a descoperi atitudinea participantilor cu privire la organizatie si purtatorii ei de imagine . 2.4 Metode integrate de studiu Exista un al treilea tip de metode, care nu se pot ncadra n dihotomia cantitativcalitativ rezultatul pentru ca pot face apel la un evantai de metode din ambele categorii fiind un ansamblu de metode (variabil pentru fiecare problema studiata) al carui scop est e de a diminua

dezavantajele fiecarui tip particular de metoda, pentru a constitui un tablou ct mai fidel si complet al realitatii organizationale investigate. Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizatiilo r13: a) Studiul de caz - presupune tehnici variate de colectare a datelor si vizeaza asamblarea unor informatii ct mai precise pentru ntelegerea unei anumite situatii. Ele pot lua for ma observatiei participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme asa cum sunt ele definite si identificate de responsabi lii organizatiei; altele se pot preocupa de probleme ce reies dupa un examen obiectiv al organizat iei (abordarea clinica); b) Studiul comparativ urmareste ca, prin evidentierea similitudinilor/diferentel or dintre organizatia studiatasi altele, sa se ajunga la o cunoastere aprofundata a aspect elor cercetate; rationamentul comparativ nu se exercita doar asupra unor elemente empirice, ci a supra proprietatilor acestor elemente si a relatiilor ntre aceste proprietati. Studiile se pot desfasura fie 12 Traian Rotariu, Petru Ilut, Ancheta sociologicasi sondajul de opinie, Polirom , Iasi, 2001, pp. 66-67. 13 idem, pp. 533-534

extensiv (pe un numar mai mare de organizatii), fie intensiv (pe un numar mai mi c, dar recurgndu-se la tehnica panel , adica la studiul felului cum evolueaza n timp anumite aspecte); c) Simularea consta n construirea si aplicarea unui model conceput pentru a repre zenta un fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce fun ctionarea unui anumit sector, ci de a explora consecintele unor proprietati sau ale comportamen tului actorilor implicati asupra functionarii de ansamblu a sistemului. Se poate spune ca simula rea este, de fapt, un cvasi-experiment. Un alt element care structureaza metodele complexe de cercetare n organizatii est e axa temporala considerata pentru analiza. Astfel, perspectiva poate fi una desfasura ta n timp (studiu diacronic) sau una care sa surprindasi sa analizeze starea organizatiei la un an umit moment (studiu diacronic) Studiile de caz care prezinta dezvoltarea si evolutia unei or ganizatii n timp sunt studii diacronice; n aceeasi categorie se nscriu si studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum si studiile panel. Atunci cnd se aplica ancheta prin interviu sau chestionar, observatia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic. Concepte cheie Rezumat -metode cantitative -metode calitative Metodele de studiu n organizatii se pot ncadra n doua -studiu de caz categorii, considerate complementare n metodologia -metoda comparativa sociala: cantitative (ancheta prin chestionar, analiza de simulare continut, experimentul) si calitative (ancheta prin interviu, studiul documentelor, focus-grupul). Metodele integrate de studiu (simularea, comparatia, studiul de caz) presupun construirea unui ansamblu de metode si instrumente pentru a avea rezultate ct mai complete asupra ntrebari de verificare realitatii organizationale investigate. 1. Care sunt etapele de realizare a cercetarii n organizatii? 2. Care este deosebirea ntre metodele cantitative (formale) si calitative (inform ale)? 3. Care sunt avantajele si dezavantajele pentru fiecare tip de metode? 4. Care sunt principalele metode (att cantitative ct si calitative)? 5. Care sunt metodele integrate de studiu si cum se construiesc? Aplicatii rezolvate Realizati un ghid de focus-grup pentru determinarea caracteristicilor culturii o rganizationale. (fragment din aplicatia realizata de Claudia Curici, anul I, master Comunicare s

i relatii publice, anul universitar 2002-2003) (pentru stabilirea contactului) 1. Ma numesc... , sunt aici din partea firmei ORGANISATION CONSULT si voi ncerca sa coordonez o discutie despre atmosfera si activitatea dvs. n cadrul firmei. GAMMA. Va rog sa va prezentati pe scurt mentionnd si functia si vechimea n cadrul firmei. (pentru determinarea misiunii organizatiei si a masurii n care este cunoscuta) 2. Ce nseamna pentru dvs. GAMMA? Scrieti cuvintele care va vin n minte cnd auziti GAMMA. (cuvintele se spun cu voce tare, apoi se aleg cele repetate de mai multi membri ai

grupului si se fac conexiuni). (atentie mediator: cei care au spus mai multe cuv inte dect media ar putea fi eroi sau lideri informali) Daca ati fi unul dintre clientii/beneficiarii firmei GAMMA, v-ati considera foar te multumiti de rezultatul activitatii firmei pentru dvs.? (atentie daca se disociaza activit atea pe anumite perioade) Daca ati fi unul dintre clientii/beneficiarii firmei GAMMA, cu ce v-ati consider a nemultumiti de rezultatul activitatii firmei pentru dvs.? (atentie daca se disociaza activit atea pe anumite perioade) Ce credeti ca urmareste GAMMA n legatura cu clientii sai? Dar n legatura cu angaja tii sai? Dar n legatura cu furnizorii si distribuitorii sai? Fata de comunitate credeti ca GAMMA are vreo intentie? (legende) 3. Cum s-a nfiintat firma (se urmareste mitul fondator)?Care sunt faptele special e care s-au petrecut mai demult si v-au ramas n minte (chiar daca nu ati fost de fata ci doar v-au fost povestite)? (pentru determinarea istoriei organizatiei si a masurii n care este cunoscuta) 4. ncepem sa povestim putin. Haideti sa vedem ce stie fiecare despre istoria firm ei GAMMA. Rog pe fiecare dintre dvs. sa povesteasca cel putin o ntmplare din trecutul firmei la care a fost de fata, mentionnd si daca le cunostea pe cele povestite de colegi an terior. (pentru determinarea intensitatii activitatii si climatului raportul munca depus a/beneficiu) 5.Ce fel de activitate desfasurati si ce activitate ati prefera? -sa lucrez mult dar si sa am un salariu mare -sa lucrez att ct e nevoie si sa fiu platit dupa rezultat -sa lucram mai putin si sa avem timp liber mai mult chiar dacasi banii sunt mai putini; Facnd abstractie de firma GAMMA, sa descriem o zi de munca corectasi plata care s -ar cuveni pentru o asemenea zi de munca. (valori) 6. Cnd va gnditi la GAMMA, cu care dintre urmatoarele cuvinte de mai jos o asociat i? Exista cuvinte asemanatoare care nu sunt pe lista de mai jos si le asociati totu si? Profesionalism, corectitudine, calitate, promptitudine, modernitate, prospetime, igiena, sanatate, cinste, competenta, rafinament (lista valorilor este variata n functie de domeniul de activitate al firmei)

(Ceremonii) 7. Exista momente n care cineva din firma este felicitat (sau cnd toti sunteti fel icitati si recompensati cu ceva)?Aceste momente sunt bine stabilite sau au loc doar uneori? (Ritualuri de salut) 8. Cnd va ntlniti la nceputul lucrului, ce faceti? Cum va salutati? Ce faceti dupa a ceea? Dar cnd va ntlniti n afara programului, cum va salutati? (Ritualuri de pauza de masa) 9. La ce ora se ia pauza de masa? Ct dureaza? Cum se petrece si despre ce vorbiti ? (ntlniri informale) 10. Ni se ntmpla tuturor ca dupa lucru sa nu ne ducem acasa ci sa mai zabovim un t imp cu colegii: La dvs se ntmpla asta? Ct de des? Unde mergeti (exista un loc anume)? Desp re ce vorbiti? Cum va despartiti? (povestitorii) 11.Cine din oamenii de pe lista povesteste cel mai frumos si e o placere sa-l as cultati?

(preotii) 12.La cine din firma mergeti de obicei atunci cnd aveti ceva pe suflet? Cu cine c redeti ca puteti vorbi si cine va poate ajuta? (brfitorii) 13. Care sunt persoanele care sunt cel mai bine informate si stiu totul (cine, ct de cte ori, cu cine etc.) din organizatie? (soptitorii) 14. Care sunt persoanele care vorbesc cel mai mult cu sefii? Credeti ca i influen teaza? (eroii) 15.Despre care dintre oamenii de la GAMMA se vorbeste cel mai des? Sa luam cteva exemple. Ce se vorbeste despre X? 16. Ce asteptari aveti pe viitor de la firma GAMMA? Credeti ca va fi la fel de p rospera? Ce perspective de dezvoltare credeti ca are si care e viitorul dvs. n cadrul ei? 17. Va multumesc pentru timpul acordat, raspunsurile dvs. ne vor fi de folos. Va dorim o zi buna! Teme pentru aplicatii 1. ntr-o organizatie la alegere, construiti un chestionar care sa urmareasca iden tificarea si ierarhizarea factorilor motivationali. Dupa aplicarea chestionarului propuneti s olutii pentru ridicarea nivelului de motivatie la angajati. 2. ntr-o organizatie de dimensiuni medii, construiti un ghid de interviu pentru a urmari intentiile n comunicarea manageriala, si un alt ghid de interviu n care sa se constate percep tia mesajelor lansate de echipa de conducere. 3. ntr-o organizatie n care se manifesta un conflict interdepartamental, adoptati cele mai potrivite metode de cercetare si construiti instrumentele de cercetare pentru a identifica problema si a dezamorsa conflictul. 4. Aplicati metoda comparativa pe doua organizatii de acelasi tip si aceeasi mar ime, dar cu o structura diferita, pentru identificarea modelelor de comunicare formalasi a efi cientei fiecaruia dintre modele. Bibliografie Rotariu, Traian, Ilut, Petru, Ancheta sociologicasi sondajul de opinie, Polirom, Iasi, 2001. Silverman, David, Interpretarea datelor calitative metode de analiza a comunicar ii, textului si interactiunii, Polirom, Iasi, 2004. Yin, Robert, Studiul de caz - designul, colectarea si analiza datelor, Polirom, Iasi, 2005.

3. FUNCTIILE CONDUCERII SI COMUNICAREA Obiective a) Sublinierea semnificatiei comunicarii pentru conducerea organizatiei; b) ntelegerea importantei specifice a deciziei si a momentelor predecizionale si postdecizionale n conducerea organizatiei; Pregatirea, luarea si aplicarea deciziei constituie un proces complex, n care com unicarea, desi este o variabila mai putin evidenta, constituie un element cheie. n acest ca pitol urmeaza ca, repetndu-se totodata notiuni cheie pentru teoria organizatiilor, sa se studieze r olul comunicarii n procesul decizional. 3.1 Functiile conducerii organizatiilor Eficienta conducerii se bazeaza pe rezultatele structurarii si corelarii optime a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea s i functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, n temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniului condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse soluti onarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului evo lutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esential al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionare a unei probleme sau la viata ntregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, n primul rnd prin planificare si asigurarea cooperarii n interiorul organizatiei si ntre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a aces tuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ci clu de activitate, efectele controlului influentnd noua diagnozas.a.m.d. Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii n parte impune analiz a acestora mai n detaliu si a corelatiilor existente ntre ele. Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul de ansamblu al conduce rii. Tendinta nu este ntmplatoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul es ential, punctul-cheie al conducerii. Daca ntelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organiz atie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonata n

trei faze: a) f a z a p r e d e c i z i o n a l a:

-formularea problemei; -formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posib ile; -analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor; b) f a z a d e c i z i o n a l a: -adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerate optima (de cizia propriuzisa); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l a: -implementarea deciziei (organizarea aplicarii solutiei adoptate); -evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul). 3.1.1 Faza predecizionala Faza predecizionala cuprinde etapele premergatoare luarii deciziilor si este imp ortanta. Cu ajutorul acestei faze, conducerea si dezvoltarea afacerii devine una planificata . Se evita n acest mod luarea unor hotarri subiective, gresite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizionala cuprinde formularea problemelor si realizarea unor previziuni pri vind evolutia afacerii. Diagnoza n general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o pro blema, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie su bstanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta n formularea prob lemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvatasi mai clara, cu att probabil itatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata. Privind organizatia n ntregul sau, o problema organizationala se impune prin douasensuri: -un sens apropiat problemei sociale , prin care organizatia este confruntata cu o s ituatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este o problema de stare (de stare a organizatiei); diagnoza, n acest caz, consta n identificarea pres iunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt nsa problemele de scop , prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att ntelegerea (cunoasterea) deplina a noii sarcini, ct si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea s a. n ultima instanta, diagnoza reprezinta cunoasterea organizatiei de catre conducat or, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, ct si receptarea (ntelegerea, for

mularea) adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia. Comunicarea n interior are un r ol foarte important n constientizarea si formularea problemelor cu care se confrunta organi zatia, pentru ca prin comunicare se realizeaza concentrarea fluxului de informatii spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizeaza diagnoza. n plus, cu ct comunicarea n interior este mai putin distorsionata, cu att informatiile care circula sunt mai corecte si se poate realiza un tablou mai correct al realitatii. Practic este factorul de care depinde realizar ea unei diagnoze corecte n cea mai mare masura.

Prognoza Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se ntemeiaza pe c orelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei ( variabile organizationale , denu mite variabile datorita dinamismului, schimbarii lor n timp): -Variabile dependente , prin care este descrisa starea interna a organizatiei (stru ctura, membrii si procese interioare); ele sunt dependente , n sensul ca depind, sunt deter minate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile dep endente sunt si iesirile (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor pr oceselor din interiorul organizatiei; -Variabile independente , n cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si c ele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontro late de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea n ac easta ( comanda sociala , decizii strategice ale macrosistemului n care este inclusa organizatia, m odificari n mediul natural si social etc). Prognoza presupune, prin corelarea celor doua categorii de variabile, realizarea unor previziuni privind tendintele de evolutie a organizatiei. Una din metodele cele mai simple de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Pasii pentru realizarea u nui scenariu sunt: se ncepe prin a se scrie ce dorinte se leaga de dezvoltarea organizatiei n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaza cai si metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, m ediu sau lung; se elaboreaza modelul propriu-zis de evolutie n timp; se redacteazascenariul dupatipul si perioada de timp aleasa. Elaborarea si scrierea unui scenariu reprezinta un exercitiu de imaginatie care este foarte util pentru bunul mers al organizatiei. Asa cum n viata personala se fac planuri si se formuleaza obiective de atins, pentru ca o organizatie sa traiasca si sa aiba succes, trebuie sa existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie sa aiba n vedere toti factorii care pot interveni. n aceasta etapa, comunicarea n exterior si corelarea cu variabilele care se manife sta n plan social au un rol mai important dect comunicarea interna. 3.1.2 Faza decizionala n principiu, exista doua modele ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie rationala, certa, ntr-o lume complet determinata; s

e presupune ca cel care ia decizia dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimnd cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai mult valoare teoretica, cea mai mare pa rte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situatii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i doua vari ante: -utilizarea unor probabilitati obiective (expresie a unor legi verificate si cunos cute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avnd o slaba implicare umana (sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc): - mai frecvent, n organizatii sunt utilizate probabilitati subiective , acestea semn ificnd gradul de ncredere/nencredere n cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a

descrie corect realitatea; si n acest caz, se presupune ca solutia aleasa are pro babilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cuno stintelor existente. De multe ori, n conditii de incertitudine, se recurge la o strategie simplificata : adoptarea primei solutii satisfacatoare care se reuseste sa se formuleze, existnd fireste r iscul a numeroase erori decizionale. 3.1.3. Faza postdecizionala Dupa ce s-a luat efectiv decizia, urmeaza aplicarea ei n practica. Este bine ca n etapele care urmeaza (organizarea, motivarea si controlul) managerul sa-si puna permanent ntrebarea daca a luat n considerare toate laturile realitatii din organizatie (res urse materiale, tehnologii, informatii, angajati) si daca mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceasta faza a managementului scopul este ca din toti acesti factori (care n faz a predecizionala erau mai mult variabile n ecuatie ) sa rezulte un ntreg armonios si fu nctional. Mai mult, din observatiile asupra mersului activitatii se pot corecta unele lucr uri din mers, astfel nct rezultatele afacerii sa se mbunatateasca. n toate etapele fazei postdecizionale comunicarea are un rol esential, dupa cum se va sublinia n continuare. Organizarea Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza (n sens larg) realizarea si actiunea continua a structurarii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) n vederea ndepli nirii, n mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea consta n stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea sc opurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul pa rticular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n actiune, a com enzii n executie. Organizarea implica: a) specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor o biective; b) gruparea activitatilor ntr-o structura logica, operationala (prin realizarea u nui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei n conformi tate cu competentele si capacitatile acestora de a le ndeplini eficient;

d) determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel nct sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru ndeplinire a obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca. Comunicarea intervine n fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru distribuir ea sarcinilor trebuie luate n considerare: competentele fiecarui angajat, experienta , dar si preferintele si performantele realizate. Pentru determinarea retelelor de comuni care si relatii (adica pentru construirea grupurilor de lucru si a legaturii dintre ele) trebuie avute n vedere stilul de lucru si de comunicare pentru fiecare angajat, precum si relatiile informale si rolurile anterioare n grupul de lucru.

Motivarea Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea o amenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse, pentru a actiona pozitiv si eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizatiei. Orice motiv se constituie la granita dintre subiectivitatea individuala (interna ) si lumea obiectiva (externa), este produsul interactiunii dintre o stare psihologica inte rnasi modul de manifestare sau de percepere a activitatii n exterior. Cea mai cunoscuta clasificare a motivelor este elaborata n functie de raporturile lor cu activitatea la care se refera: A. Motivatia extrinseca e generata de factori sau stimuli exteriori activitatii (recompense sau sanctiuni) cum ar fi competitia, dorinta de cstig sau de lauda, evitarea mustrari i sau a pedepselor etc. Motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi att pozi tive (reactii de satisfactie), ct si negative (reactii de aversiune). n consecinta, motivatia extri nseca este fie pozitiva (atunci cnd se urmaresc recompensele), fie negativa (atunci cnd se evita sanctiunile). B. Motivatia intrinseca a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii si devine un scop al existentei omului, o valoare care mobilizeaz a potentialul uman. Distinctia dintre cele doua tipuri de motivatori se regaseste n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), si nu sunt mai eficienti ntr-o societate saraca dect ntr-o societate dezvolt ata. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus si sunt co nsiderati ca fiind cei mai performanti. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, desi necesari si eficienti la prim a vedere, genereaza mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de doua feluri: pasive si active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fata de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaza fenomene ca: aruncarea vinei pe cei lalti, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scaderea vizibilitatii n jurul activitatii proprii. De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie si performanta. nca de la nceputul secolului s-a nteles importanta intensitatii motivatiei, admitndu -se ca nici

supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de opti mum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei n functie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situatia ideala, n care se atinge optimul motivational, este aceea n care dificultatea reala a sarcinii corespunde cu dificultatea perceputa de individ n m od subiectiv. nsa, ntr-o mare parte din situatii, indivizii percep gresit dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceputa a sarcinii este mai mica dect cea reala, apare situatia de submotivare, si indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotr iva, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimata n raport cu cea reala, apare situatia de su pramotivare, care din nou este contraproductiva datorita stresului care apare.

Controlul Rolul controlului este de a preveni situatiile critice din viata organizatiei, s ituatii care ameninta ntreruperea functionarii normale. El se realizeaza n dublu sens, sec torial si global. a) Control sectorial si de etapa. Se refera la mentinerea conditiilor de activitate optima. Una din cele mai impor tante probleme este aceea a intervalului de control (numarul de persoane sau activitat i pe care le poate controla si coordona eficient un sef de departament). Intervalul optim de contro l variaza ntre 5 si 10 persoane aflate n subordinea unui sef de departament, si trebuie sa fie stabil it tinnd cont de: tipul de activitate, n conditiile n care activitatile de rutina, repetative si mai putin complicate pot fi asociate cu un numar mare de angajati pentru un conducator; gradul de instruire si experienta al angajatilor - angajatii cu experienta si calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent; calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza contr olul n chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putnd influenta intervalul de control. Att intervalele mici ct si cele mari au avantaje si dezavantaje (intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia organizationalasi invers pentru cele mari), dec i trebuie numarul trebuie adaptat pentru fiecare situatie n parte. b) Control global. Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere a nsamblul activitatii, rezultatele finale ale actiunii. Controlul global implica raportare a produselor la resurse si evaluarea comparativa a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul initial. C a urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informatiil or suplimentare care au rezultat din comparatia realizata. Si n realizarea controlului comunicarea est e importanta, att pentru constatarea disfunctionalitatilor ct si pentru primirea unui feed-back din aprtea angajatilor. 3.2. Structura de autoritate si responsabilitate O problema esentiala a organizarii consta n structurarea relatiilor de autoritate , putere, raspundere si responsabilitate.

Autoritatea, n perspectiva organizationala, nseamna dreptul unui conducator de a l ua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora n vederea realizarii scopurilo r organizationale. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd masura(variabila) n care o persoana (un grup de persoane)accepta sa fie condusasi influentata comportamental prin decizii luate n afara sa (de catre conducator, de catre cel i nvestit cu autoritate). Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate n diferite pozitii de conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza n sens descen dent, de la vrf spre baza. Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, n spatiul anglo-saxon, staff authority , s emnifica autoritatea staff-ului, a echipei de experti nsarcinate cu asistenta si consultant a acordata conducatorului (echipei de conducatori); n perioada de pregatire a deciziilor, n o rganizatiile

moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul sustinere a personalului de baza , de conducere.

auxiliar

cu rol de

Daca autoritatea directa este, n principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara est e limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitat e n exercitare au condus la asa numitul conflict ntre personalul de bazasi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de person al. Autoritatea directa este legitimata prin functia detinuta, n timp ce autoritatea auxiliara es te bazata pe competenta profesionala a specialistilor. Adesea conflictul este amplificat si d e diferentele de vrstasi generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare a altora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, n cea mai mare masur a, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunic are profesionala, de realizare a unui echilibru functional ntre decizii (ordine) si s faturi (consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie n parte a raspunderii ce-i revine. Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui depart ament ntr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacit atea realizarii unor expertize de specialitate n scopul mbunatatirii eficientei organizationale. Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii (catre o persoanasi doar pentru o faza a procesului). n general, delegarea autoritatii se refera la p rocesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca mpreuna cu autoritatea n ecesara realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevit abila, att conducatorii ct si condusii manifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de d elegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii. Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei org anizatii de a-si ndeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost ncredintate. Responsabilitatea fu nctioneaza ca datorie a unui individ fata de el nsusi de a realiza n cele mai bune conditii sarc inile ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie necesara pentru realizarea eficienta a obiectivelo r organizatiei. Delegarea puterii si autoritatii n interiorul organizatiei implicasi problema cen tralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele de decizie si de

control. n genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cnd n umarul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor n iveluri exercitndu-se un grad scazut de control. Att centralizarea ct si descentralizarea a u si avantaje si dezavantaje. n sistematizarea realizata de M. Vlasceanu14 acestea sunt: 14 Mihaela Vlasceanu, Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Paideia, Buc uresti, 1993, p. 228.

AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Asigura uniformitate n modul de functionare a unitatilor organizationale. Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra unitatilor organizatiei. Asigura decizii uniforme. Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati. Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale. ncurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor. Faciliteaza procesul de comunicare. Disperseaza puterea si autoritatea n cadrul ntregii organizatii. DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de conducatori mpovareaza conducatorii de la vrful ierarhiei, data fiind necesitatea ca acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei Permite un grad scazut de uniformitate cu privire la standardele de functionare a unitatilor organizationale. Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oamenii care nu sunt interesati si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unitati organizationale. Concentreaza autoritatea si puterea n minile unui numar mic de oameni. Limiteaza participarea majoritatii membrilor organizatiei. Poate conduce la rivalitate si competitie ntre subunitatile organizationale, cu efecte negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei. Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani. Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una din tre ele, privite n sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere proportii opt ime ntre centralizare si descentralizare, n raport cu specificul fiecarei organizatii. Concepte cheie diagnoza, prognoza, decizie,

organizare, motivare, control centralizare si descentralizare autoritate, legitimitate, responsabilitate REZUMAT Conducerea organizatiilor presupune realizarea n corelatie functionala a deciziei, a operatiilor predecizionale (diagnoza si prognoza) si a celor postdecizionale (organizarea, motivarea si controlul). Structura de autoritate si responsabilitate reflecta puterea institutionalizata . Delegarea autoritatii este inevitabila; comunicarea poate ajuta la prevenirea si aplanarea conflictelor de autoritate.

ntrebari de verificare 1. Care sunt cele trei faze ale procesului decizional si ce cuprinde fiecare din tre ele? 1. Cum se realizeaza diagnoza si prognoza? 2. Care sunt factorii care intervin n luarea deciziei? 3. Ce operatii presupune organizarea? 4. De cte tipuri sunt factorii motivatori? 6. Cum intervine comunicarea n toate fazele luarii deciziei? 7. Cte tipuri de autoritate se exercita n organizatii? Aplicatie rezolvata 1. Imaginati-va ca sunteti liderul unei organizatii. Construiti complexul motiva tional ideal, argumentnd compozitia rezultata. Indicati care dintre componente e prezenta n cel mai nalt grad. Solutia A. Cazul abstract Complexul motivational ideal contine motivatori intrinseci n cel mai nalt grad, n t imp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenti, iar motivatorii extrinseci negati vi lipsesc. Argumente: -Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece genereaza mecanisme psihologic e defensive care sunt contraproductive. -Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezenti deoarece au un efect stimulativ; efectul este nsa unul pasiv, ei nu distrug personalitatea umana dar nici nu creeaza premisele unei dezvoltari autentice. -Motivatorii intrinseci sunt prezenti n cel mai nalt grad, pentru ca reprezinta ve ritabila baza de dezvoltare a abilitatilor si capacitatilor umane. Solutia B. Caz particular (oferita de studenti n cadrul seminarului) Configuratia complexului motivational ideal trebuie sa fie alcatuitatinnd seama d e: -termenul pe care se doresc rezultatele; -tipul de societate (dezvoltata/n tranzitie etc.); -tipul de munca/tipul de personalitate al angajatilor. Din cauza ca organizatiile romnesti sunt plasate ntr-un mediu ale carui caracteris tici definitorii sunt inegalitatea socialasi saracia relativa, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune dect motivatorii intrinseci, deci configuratia care poate fi regasita n major itatea cazurilor va fi una n care predomina motivatorii extrinseci pozitivi, urmati de motivatorii intrinseci; motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi, ntruct unul din factorii culturali c are caracterizeaza mediul romnesc este autoritatea dezvoltata n exces (si acceptarea acestui tip de a utoritate de catre subordonati).

Teme pentru aplicatii 1. Stabiliti avantajele si dezavantajele centralizarii /descentralizarii organiz ationale avnd n vedere elementele de culturasi mentalitate specifice spatiului romnesc.

2. n organizatia din care faceti parte, cu ce tip de autoritate sunteti investit ? Caracterizati n cteva propozitii modul n care ceilalti membri ai organizatiei prive sc problema responsabilitatii. 3. Pe exemplul de organizatie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivato rii extrinseci si cei intrinseci? Trasati o strategie de mentinere/atingere a unui echilibru op tim. 4. Prezentati si analizati o decizie luata ntr-o organizatie. Utilizati ca instru ment de analiza cele trei faze de adoptare a deciziei. 5. Analizati gradul de descentralizare dintr-o organizatie. Care este impactul g radului de descentralizare asupra coordonarii ntre membrii organizatiei si a coordonarii ntre activitatile desfasurate? Bibliografie Vlasceanu, Mihaela -Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Bucuresti, Edi tura Paideia, 1993 Zorlentan, T., E. Burdus, G. Caprarescu -Managementul organizatiei, Editura Econ omica, Bucuresti, 1998

4. STILURI DE CONDUCERE SI COMUNICARE Obiective a) Dobndirea capacitatii de a caracteriza stilul de conducere si comunicare manag eriala ntr-o organizatie si de a-l ncadra n clasificarile existente. b) Definirea conceptului de putere si identificarea surselor de putere n organiza tii. 4.1 Tendinte actuale n formarea managerilor Societatea nceputului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educatiei iar pe de alta parte de accelerarea n profunzime a proceselor schimbarii. Schimba rea este nsemnata, ntemeindu-se pe si antrennd schimbari de domeniu. Conducerea schimbarii c a atare a devenit o dominanta a actiunii manageriale si a pregatirii conducatorilor de o rice tip. Tendinta profesionalizarii actelor productive si totodata profesionalizarea condu cerii este, de asemenea, incontestabila. Prin cresterea n complexitate si diversitate a organ izatiilor, conducerea acestora nu mai poate zabovi pe terenul simplei intuitii si al empiri smului; n consecinta, conducatorul modern se profesionalizeaza prin nvatarea stiintei condu cerii. Modelul prestatiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. C onducatorul, managerul, devine un analist si si asuma drept atributii functionale: ntelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizational. n arsenalul actiunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentala. Managementul modern realizeaza o deschidere tot mai pronuntata spre terapia divergentelor si a conflictelor, spre prentmpinarea si contracararea acestora ca s urse de inadaptabilitate, de rezistenta la schimbare. Noul concept al sanatatii organiza tionale include si dezvolta tehnicile de conducere n conditiile de incertitudine si risc, acestea fi ind valori functionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaza reordonari si noi accente. Fireste, au fost si sunt importante rolurile relationale, informationale si cele decizionale . n cadrul acestora, ca reactie la presiunile schimbarii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea i novatoare a actiunii manageriale. Angajarea n inovare, n creatie, solicita managerului transfo rmarea obisnuintelor existente (propriile obisnuinte si obisnuintele celor ce alcatuies c reteaua umana a organizatiei). Lucrnd asupra cunostintelor, deprinderilor si dorintelor se pot at inge nivele noi de eficienta personalasi interpersonala, aceasta nsa doar n masura n care se renunt

a la perspectivele inactuale. S-a sugerat, cu ndreptatire, ca nucleul etic al actiunii manageriale are o importanta vitala. Construirea unui mediu organizational etic impune un filtru axiologic n raport cu t oate deciziile, practicile si scopurile managerului si ale organizatiei.

Se pot da exemple de practici nocive pentru organizatie, practici n cazul carora se impune terapia etica: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearca surmonta rea sau minimalizarea distinctiei dintre bine si rau (cu situatia-limita n care se procedeaza cu brutalitate la substituirea reciproca a celor doua valori morale polare); - manifestarea distorsionata a sindromului loialitatii , atasamentul fata de organi zatie intrnd n discordanta cu datoria fata de adevar : este poate una din caile cele mai sigure de a submina din interior o organizatie, falsa solidaritate de grup genernd direct si ir eversibil implozia organizationala; - nu mai putin nociva este obsesia imaginii"; adevarul este rastalmacit, scopuril e de perspectiva ale organizatiei fiind sacrificate pe altarul perceptiei imediate , al prestigiului facil; -aceleasi resorturi determinasi fluctuatia conditiei etice a conducatorului, sus tinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizatiei. Busola etica a organizatiei si conducatorului trebuie dobnditasi mentinuta prin presiuni etice organizate, reductibile n esenta regula de aur potrivit careia nimeni nu este deasupra legii . 4.2 Caracterizarea si clasificarea stilurilor de conducere Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv si social de luare a deciziilor n cadrul unei organizatii, este necesara n continuare conturarea unor d imensiuni ale acestora: Practicile de decizie. Dupa cum reiese din definitia anterioara, aceasta este di mensiunea cea mai elocventasi totodata criteriul de ncadrare a stilului de conducere n majoritat ea tipologiilor; Competenta. Este o variabila importanta, care poate fi abordata n acest caz mai m ulte sensuri: a. Competenta profesionala se refera strict la competenta managerului (liderului) n domeniul de specialitate pe care este profilata organizatia; b. Competenta organizatorica se refera la calitatile (managerului) liderului n privinta formarii de echipe adecvate, a elaborarii unor strategii de selectare s i de motivare a angajatilor, de formare a unei structuri n care sa fie plasat omul potr ivit la locul potrivit ; c. Competenta social-umana sensul cel mai putin dezvoltat dar n ultima perioada

considerat cel mai important; practic, acest sens se refera la modalitatea de a interactiona cu ceilalti membri ai organizatiei, la capacitatea liderului de a nt retine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca; Atitudinea fata de obiectivele colective ale grupului de munca Pe aceasta dimensiune se pot nregistra mai multe pozitii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pna la cel care foloseste orga nizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; Tehnicile de motivare. Dupa cum s-a vazut n capitolul anterior, strategiile de mo tivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse comb inatii ntre cele doua tipuri de motivatori. Atitudinea fata de angajat se poate nscrie ntr-o gama diversa de posibilitati, de la liderul intransigent (care cere angajatilor sa-si lase probleme personale la poarta ntrepr inderii )

pna la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moned a de schimb, instituind un pact ntre seful ntelegator si angajatul constiincios ) si n fine, pn liderul centrat neconditionat pe om; n timp, s-a nregistrat o tendinta clara, neta, de democratizare a stilurilor de co nducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formale ale autoritatii a fost luat de tehnici de m otivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privinta abordarii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe sarcina la centrarea pe relatii si, n mod corelativ, o crestere a complexitatii i nteractiunii att ntre angajati, ct si ntre lideri si angajati. Variabile situationale si influenta asupra stilurilor de conducere n viziunea adeptilor teoriilor contextualiste, n anumite contexte, stilurile de co nducere diferite sunt mai eficiente, deci problema manageriala centrala nu este de a gas i un stil eficient, universal , ci de a adapta stilul la conditii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reg uli tehnice , mai degraba sunt stiluri de lucru cu angajatii; varietatii umane a echipelor de lucru trebuie sa i corespunda stiluri de conducere flexibile. Modelul conjunctural formulat de Fiedler15 pune n discutie problema situatiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale liderului. n acest context, n deter minarea stilului de conducere autorul a considerat ca intervin variabile ca incertitudinea (situa tie controlabila/necontrolabila), sarcina de lucru (clara/ambigua), pozitia de puter e a liderului (slaba/intensa) si stilul motivational al liderului. Ca valori ale acestei din u rma variabile s-au adoptat motivarea pe relatii si motivarea pe sarcina, iar apartenenta la una din cele doua categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai putin dorit c oleg de munca (Least Preferred Co-worker Scale). Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopu l de a se modifica situatiei de grup astfel nct sa se armonizeze cu stilul motivational pers onal ai liderului. Problema alternativei ntre centrarea pe sarcinasi centrarea pe relatii a fost dezbatutasi de alti autori. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu perf ormanta; deci, ntrebarea care se punea era daca se poate determina formula ideala destinata a fi adoptata de liderul unei organizatii eficiente. S-a elaborat grila manageriala16 care clasif ica stilurile de conducere pe doua axe rectangulare, preocupare pentru productie (axa orizontala) si preocupare pentru oameni (axa verticala) dupa valorile atribuite fiecareia dintre c ele doua

variabile, pe o scala de la 1, preocupare scazuta la 10, preocupare crescuta . Se obt ineau astfel 81 de pozitii posibile, fiecare reprezentativa pentru un stil de conducer e, dar autorii caracterizeaza cele patru pozitii extreme si pe cea medie. 15 apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz a, Polirom, Iasi, 2001, p. 346 16 Robert Blake si Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company , Houston 1978, p.11

preocupare fata de oameni Scazuta Crescuta 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Scazuta Crescuta Preocuparea fata de productie 37

Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsiti de inte res att n privinta productiei ct si n privinta subordonatilor. Stilul 9-1 este centrat preponderent p e structurasi pe productie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situ atia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); dimpotriva stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant pentr u grupurile informale de angajati, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n fine, st ilul 5-5 reprezinta o ncercare de a mentine echilibrul ntre performanta si afectivitatea angajatilor, iar stilul 9-9 valorifica la maxim att potentialul participativ al angajatilor ct si pe cel produ ctiv. n consecinta, acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar, du pa cum putem observa, este si cel mai sofisticat, ntruct ar fi necesara o veritabila tehnologie de laborator n formarea unor lideri care sa valorifice la maximum att relatiile cu membrii ct si resursele si tehnologiile organizatiei. Dupa cum se vede, grila manageriala a reprezentat o rev enire la ideea stilului de conducere tehnic pentru ca nu lua n considerare deloc contextul n care s e exercita stilul de conducere. Repunerea ulterioara n discutie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alta teorie situationala formulata de Blanchard si Hersey17. Autorii considera ca vrsta grupulu i de lucru este variabila care trebuie sa determine stilul de conducere eficient. Astfel, m embrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina (cadranul 1 ). Pe masura ce grupul se maturizeaza, liderul poate sa adopte un stil echilibrat (orientare ega la spre sarcinasi spre relatii cadranul 2). n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai ef icient stilul orientat spre relatii, n timp ce pentru grupurile mbatrnite (cadranul 4) cel mai potri vit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari) Deci, pe to ata durata vietii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succ esive, caracterizate respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare si dele gare. (2) (3) (1) (4) Axa orizontala: orientare spre sarcina (de la valori ridicate la valori scazute) Axa verticala: orientare spre relatii (de la valori scazute la valori ridicate) Evolutia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia cu rba) :

- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot av ea vrste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine si nici nu si-au format nca obisnuinte de lucru n organizatie; cu alte cuvinte, rolul n organizatie nu este nca interioriz at. Pentru ca ei sa se deprinda cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orien tat spre sarcina. 17 Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baza , Editura Polirom, Bucuresti, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351

-Cadranul 2: angajatii ncep sa se cunoascasi sa se familiarizeze cu detaliile si necesitatile sarcinilor si atributiilor pe care le au. n aceste conditii este efi cient un stil echilibrat, orientat n mod egal spre sarcinasi spre relatii. - Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajatii au deja experienta si eficienta n realizarea sarcinilor n organizatie. Relatiile informale sunt stabile, desi exist a nca zone care au nca o dinamica vizibila. n aceasta situatie este mai eficient stilul orientat spre relatii. - Cadranul 4: grupul de lucru a mbatrnit , este format din angajati care se cunosc foarte bine si cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat si canalel e de comunicare si particularitatile organizatiei. n aceste conditii se poate aplica u n stil de conducere permisiv, care nu accentueaza nici una dintre cele doua coordonate (sa rcina si relatia). Alte clasificari privind stilurile de conducere Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere a fost realizata cu trei co mponente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere pe rmisiv (sau laissez-faire)18. Ca o consecinta, un experiment a lui K. Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cte va concluzii distincte: - pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar si dem ocratic este comparabilasi se situeaza la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv pr oductivitatea este scazuta; - satisfactia angajatilor este mai ridicata n cazul stilului democratic, angajati i fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; -n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaza un potential conflictual ridicat n colectivul de lucru si o agresivitate disimulata din cauza frustrarii angajatilo r; - eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e corelata cu un control st rict; atunci cnd liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul nceteaza, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O alta clasificare, cu patru componente, a fost realizata de Rensis Likert19: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominanta este supunerea; l iderul poate avea o competenta profesionala scazuta n ce priveste domeniul respectiv. Autorita tea nu se deleaga, structura managerilor de linie e reprezentata de un cerc de sefi de dep artament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil n legatura cu progra mul si cu alte

detalii, si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominanta este competenta. Liderul care adopta acest stil este excesiv de rational, lipsindu-i disponibilitatea pentru c ontacte umane, care evalueaza rezultatele n mod obiectiv si organizeaza cu o precizie ireprosabila pr ocesul de productie. Acest tip de lider se implica extrem de mult n productie (si implicit n organizatie) si de aceea nu deleaga autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii diadice conducator - fiecare membru al echipei; aceasta 18 idem, p. 35219 Rensis Likert, New Patterns of Management, , McGraw Hill, New York, 1961

caracteristica se coreleazasi cu o viziune asupra angajatilor ca fiind instrumen te docile si neproblematice. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabila dominanta relatiile umane. n acest caz, functia de conducere se mbina cu functia de executie; consultarile cu membrii gru pului de munca sunt periodice si sistematice (desi sunt numai consultari oficiale, tip se dinta). Sunt folositi motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intriseci), iar autoritatea se le aga ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent rational, care nsa nu pune accentul pe co eziunea grupului de munca. 4. Stilul democrat-participativ are ca variabila dominanta atasamentul fata de organizatie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de muncasi al procesului de discutie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele doua tipuri de structuri (formalasi informala), predomina structura inf ormala; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intri nseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de membrii grupului de munca sa se corecteze. Autoritatea s e deleaga adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit. Clasificarea lui Likert ar putea fi completatasi cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominanta structura prestabilita. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. Ele se margineste n a furniza materialele informativ e angajatilor si a marca momentul de nceput si de sfrsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest sti l de conducere poate functiona pe o structura stabilita anterior, cu pozitii, modalitati de rea lizare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Concepte cheie Orientare spre sarcinasi orientare spre relatii Stil autoritar, democratic, permisiv Stil de comunicare manageriala ntrebari de verificare Rezumat Exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere n organizatii: orientat spre relatii/sarcina; autoritar, democratic, permisiv. Stilul de conducere, desi depinde si de caracteristicile personale ale liderului, trebuie sa

fie adecvat la tipul de organizatie si la vrsta grupului de lucru. n cstigarea si mentinerea influentei, comunicarea este principalul instrument folosit de angajati. Este recomandabil sa se reduca ct mai mult retelele de putere n favoarea structurii de autoritate si responsabilitate. 1. Cum se defineste stilul de conducere ntr-o organizatie? 2. Care sunt elementele prin care se caracterizeaza stilul de conducere? 3. Cum se caracterizeaza un lider orientat spre sarcina ? Dar unul orientat spre rel atii ? 4. Care sunt tipurile de stiluri de conducere (pornind de la clasificarea lui Li kert) si care este variabila cheie pentru fiecare dintre ele? 5. Care este caracteristica de comunicare pentru fiecare dintre cele cinci stilu ri de conducere?

Aplicatie Scala LPC20 , instrument construita de Fiedler pentru a determina orientarea sp re sarcinasi orientarea spre relatii a unui lider (paragraful 6.5), este formata dintr-un sir de termeni bipolari ntre care se intercaleaza coeficienti, note de la 1 la 8: placut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplacut prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te accepta 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant certaret 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de ncredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesabuit rautacios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos Scala se aplica astfel: se cere subiectilor sa se gndeasca la persoana cea mai de zagreabila cu care au colaborat vreodatasi sa-i acorde note pentru fiecare cuplu de termeni bi polari, dupa care sa faca scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezinta situarea pe axa s arcina-relatii, granita ntre cele doua orientari fiind situata la 63. Deci, cei al caror coeficient este mai mic dect 63 sunt lideri orientati spre sarcina, iar cei ai caror coeficienti sunt mai mari d ect 63 sunt lideri orientati spre relatii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situeaza n zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care cauta sa echilibreze cele doua tendinte, d in cauza temerii de a nu neglija nici competenta si performanta obiectiva (cum se poate ntmpla n cazul

liderilor orientati excesiv spre relatii) dar nici comunicarea cu angajatii (cum este cazu l liderilor orientati excesiv spre sarcina). Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att li derii respectivi sunt persoane cu un stil de performanta autonom sau analitic, cu disp onibilitate scazuta de a comunica si de a avea relatii cu colegii, cu o preferinta clara spre compet itie si afirmare personala. n relatiile cu angajatii, liderii de acest tip cer strictete, competen ta si profesionalism, fara a se preocupa de satisfactia personalului sau de climatul organizational. ( b) Cu ct coeficientul este mai mare, cu att liderii analizati sunt persoane cu un stil de performanta social, pentru care comunicarea si ntretinerea legaturilor cu colegii reprezinta o preocu pare importanta, 20Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau si Pierre de Visscher, Di namica grupurilor, Polirom, Iasi, 1998, pp. 145-156

prin care urmaresc att un feed-back n privinta satisfactiei acestora precum si un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii si climatului organizational. Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n masurarea orient arii spre sarcina/relatii, ntruct subiectii nu si dau seama de regula care este scopul testul ui si adeseori nici ca de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicatia co nstruirii instrumentului este relativ simpla. Liderii orientati spre sarcina, acordnd atent ie regulilor, procedurilor, standardelor, si valoriznd mai mult competitia dect cooperarea, au o perceptie exagerat de severasi mai degraba simplista cu privire la colaboratorul care i-a m piedicat n drumul spre performanta. Ei nclina sa accentueze aspectele tehnice si prin urmare comunica mai putin si adesea nu observa complexitatea psihologica a colaboratorilor lor. n ceea ce priveste liderii orientati spre relatii, situatia este inversa: sociabilitatea l or si tendinta de a comunica si de a pastra o punte de refacere a relatiei chiar n situatii de criza n relatiile interpersonale i va face sa fie mult mai indulgenti n acordarea coeficientilor. Sarcina de lucru. a) Solicitati unui membru al echipei de conducere din organiza tia de apartenenta sa-si autoaprecieze orientarea spre sarcinasi orientarea spre relati i (scoruri de la 1 la 9) n functie de raspuns, plasati perceptia n grila manageriala. b) Aplicati scala LPC si aflati pozitia reala n grila manageriala. n functie de sc orul obtinut, caracterizati-i stilul de conducere si diferenta dintre perceptie si realitate. Caror factori se datoreaza aceasta diferenta ? S-ar putea manifesta si n alte moduri (de exemplu n felul de a-i trata pe angajati) ? c) Tinnd cont de elementele deja stabilite, faceti comentarii despre adecvarea la vrsta grupului de lucru. Teme pentru aplicatii 1. Evidentiati 4-5 tendinte sociale care au impact pe termen mediu asupra stilur ilor de conducere n organizatiile romnesti. Comentati efectul acestor tendinte avnd n vedere si teoria contextuala. 2. Realizati un portret-robot al liderului-tip al organizatiei romnesti si, corelat iv, un portret-robot al liderului organizatiei ideale. 3. Caracterizati stilul de conducere ce se practica n organizatia din care faceti parte si ncercati sa-l ncadrati n clasificarea cu cinci componente sau n grila manageriala. 4. S-a constatat ca stilul de conducere permisiv are cea mai cazuta productivita te dintretoate stilurile. n care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Dati exemple din propria experienta.

5. Pornind de la teoria situationala a lui Blanchard si Hersey (vezi paragraful 6.5) faceti consideratii asupra adecvarii stilului de conducere la vrsta organizatiei/grupulu i de lucru caruia i apartineti. 6. Analizati n cazul unei organizatii avantajele stilului de conducere folosit. C um difera stilul de conducere ntr-o organizatie care produce componente pentru o mare uzina de automobile din Franta si Germania fata de cazul unei organizatii care produce pr ograme IT pentru o mare companie IT din Franta sau Germania? Motivati.

Bibliografie Adrian Neculau Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Bucuresti,1998 Cndea, Rodica M., Dan, Cndea, Comunicarea manageriala. Concepte. Deprinderi. Strat egie, Bucuresti, Expert, 1996 Cndea, Rodica M., Dan Cndea, Comunicarea manageriala aplicata, Expert, Bucuresti, 1996

5. COMUNICARE FORMALASI INFORMALA Obiective a) ntelegerea tipologiei si a semnificatiei practice a comunicarii organizational e n interiorul organizatiei si n relatiile organizatiei cu mediul extern. b) ntelegerea diferentelor ntre comunicarea formalasi comunicarea informala. Studi ul comunicarii informale si utilitatea pentru organizatie. 5.1. Comunicarea formala Comunicarea este formala atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilit e. Atunci cnd informatiile circula prin canale ce nu se nscriu n sfera relatiilor de subordon are, este vorba despre comunicare informala. Comunicarea de sus n jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori su nt de formatie tehnicasi nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul n care circula informatiile) si este ndreptata catre nivelurile subordonate. De obicei, este fol osita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si pra cticilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. n orga nizatiile eficiente comunicarea formala de sus n jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si puner ea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de pe riodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, n cadrul organizatiilor n tranzitie, chiar si comunicarea de sus n jos sufera sincope, ea ndreptndu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati cons iderate prioritare sau care, dimpotriva, au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult d ect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziil e luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile orga nizatiei. n mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie n schimbare (lucru ine vitabil tinnd cont de contextul concurential), comunicarea formala de sus n jos ar trebui folosita n principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformita te cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinfo rmare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din org anizatie.

Comunicarea de sus n jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolu l desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, din cauza lipsei de fee dback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos n sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii si comunica n ace st mod parerile

si masura n care au nteles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamor sa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. n acest sens, receptoru l (managerul) trebuie sa cntareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru c a tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea ntr-o lumina ct mai favorabila n fata sefilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aparea fen omenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte man agerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei cultur i organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariati lor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui s istem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii ntre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare res pecta cu fidelitate relatiile stabilite n organizatie, comunicarea desfasurndu-se n general, pe trei directii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideal a de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizatiilor aflate n plin proces de schimbare, c omunicarea orizontala lipseste cu desavrsire sau este foarte lentasi ineficienta. De asemene a, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza n mare parte faptului ca , pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei nentrerupte a informatiilor ntre depart amente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei n conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca n organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti n comu nicare. Un alt palier al comunicarii formale l constituie comunicarea pe orizontala, ce s e realizeaza fie ntre managerii aflati pe pozitii similare n interiorul organizatiei, fie ntre a lte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interd ependente. n ceea ce priveste comunicarea orizontala (n cazul fericit n care aceasta existasi nu est e numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la c are s-a ajuns n urma discutiilor purtate de sefii de departamente. n plus, comunicarea ntre depart amente este,

de obicei, mediata (pe cale formala), aproape n exclusivitate de manageri. Aceste a sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii v alorilor organizatiei n exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordona re a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul ca, fiind gresit sau i nsuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le prom oveze n exterior, salariatii nu se pot constitui n transmitatori ai acestora. 5.2 Comunicarea informala Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara n general p rin canale create spontan. Acestea apar si exista n mod necontrolat, se modifica permanent s i opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg n paralel cu canalele de comunicare form ale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceast a cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comu nicare trebuie sa

functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. nsa, daca ea este medi ata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca informatia sa se transforme n zvon s au n brfa ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functio narea de ansamblu a organizatiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este ca aceste canale nu pot fi nici i nterzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o par te contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie ncurajate pentru ca ofera un feedback optim. Este evident casi canalele de comunicare form ala de jos n sus sunt purtatoare de feedback. Aceasta nsa are o alta natura, oferind date desp re activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezulta tele obtinute n urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feedback profesional , omul s i satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus n aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele nefor male au cel mai activ rol, mai ales n situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru a ctivitatea organizatiei. Determinarea retelelor de comunicare informala Pentru determinarea caracteristicilor comunicarii informale se aplica metoda ana lizei sociometrice. Angajatii sunt ndrumati sa raspunda unor ntrebari (doua /patru) si l i se spune ca raspunsul vizeaza unul din proiectele organizatiei: Cu cine ati vrea sa colaborati dintre colegi? De cine credeti ca ati fost ales? Cu cine nu ati vrea sa colaborati? De cine credeti ca ati fost respins? Pe baza primelor doua ntrebari se poate realiza sociograma atractiilor, iar pe ba za ultimelor doua se realizeaza sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime do ua ntrebari sunt optionale. n functie de profunzimea analizei). ntrebarile doi si patru sunt import ante pentru ca ofera informatii despre perceptia relatiilor socioafective de catre membrii grup ului. Asadar sociometria permite obtinerea urmatoarelor date despre sfera informala: -

identificarea liderului informal precum si a celorlalte centre de influenta ( su nt persoanele cu cel mai mare numar de alegeri); identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajati; identificarea elementelor izolate: diadele si marginalii; trasarea si caracterizarea retelelor de comunicare informala; Analiza sociometrica nu reprezinta un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structura formala. Astfel, persoanele mar ginale nu reprezinta persoane cu dificultati de adaptare sociala, ci persoane cu interese mai pronuntate n alte sfere ale vietii dect cea organizationala. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectueaza cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru ca persoana respec tiva nefiind integratasi apreciata n organizatie ar putea sa nu-si puna n joc ntreaga capacitate n realizarea sarcinilor de lucru.

Tipuri de retele de comunicare Cercetarile de dinamica grupurilor au condus la trasarea urmatoarelor modele de retele de comunicare21: A A A B B B E B C C D C A D C D D E E Cerc Lant Y Stea Daca se iau n discutie aceste tipuri de retele de comunicare se observa ca:

Cercul si lantul sunt retele non-centralizate (nu exista o pozitie privilegiata n ce a ce priveste circulatia informatiei); experimentele arata ca aceste retele n care org anizarea grupului si repartitia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, desi ineficiente, unanim ap preciate (deci satisfactia ntr-o astfel de retea fara lider este mai mare); Reteaua tipY si reteaua n stea sunt retele centralizate (exista o organizare a co municarii si un lider de grup); desi acestea sunt retelele cele mai eficiente (reteaua tip stea este cea mai eficienta) cantitatea de informatii care circula este mai scazuta iar satisfacti a membrilor este scazuta, cu exceptia liderilor care au acces maxim la informatie si pozitie pref erentiala n retea; Rolul comunicarii informale Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare uti litara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariati, iar pe de alt a parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura n modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau ntre departamente d iferite. Comunicarea informala n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale de comunicare,

ndepartndu-se nsa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariat ul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la r etelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelasi cu ce l stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, n acelasi timp exploatarea ocazi ilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramasi situatia de fapt din organizatie. Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care n curajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatie i. Promovarea 21 Jean- Claude Abric, Psihologia comunicarii, trad. Luminita si Florin Botosine anu, Bucuresti, Polirom, 2002, pp.174-176

comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. n concluzie, pentru a functiona eficient, comunicarea organizationala trebuie sa acopere att registrul formal, ct si pe cel informal. Daca informalul este ncurajat, el poate d eveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructura re a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efec t dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. n aceste conditii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple nsa, pentru a p utea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate. Concepte cheie: REZUMAT informare; Comunicarea interna este de mai multe tipuri: comunicare ascendenta formalasi informala, iar cea formala se desfasoara n si descendenta doua directii: orizontalasi verticala. Comunicarea comunicare pe orizontala formala se desfasoara conform traseelor desemnate de comunicare formala; organigrama. Comunicarea informala se desfasoara comunicare informala; prin retele determinate de structura socio-afectiva a grupurilor din interiorul organzatiei; pentru a determina aceste retele se foloseste metoda analizei sociometrice. ntrebari de verificare 1. De cte tipuri este comunicarea n interiorul unei organizatii? 2. Pe ce directii si sensuri se desfasoara comunicarea formala? 3. Care este rolul comunicarii informale n organizatie? 4. Care este metoda de analiza a comunicarii informale? 5. Ce tipuri de retele de comunicare se pot identifica? Aplicatie rezolvata

1. Aplicati analiza sociometrica pentru un departament dintr-o organizatie, la a legere. Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004. n urma aplicarii testului sociometric al atractiilor, s-a construit urmatoarea so ciograma de grup: cifrele, atribuite aleator, reprezinta studenti; se pot reprezenta cercuri pentr u fete, triunghiuri pentru baieti; sagetile reprezinta alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce; pentru economia reprezentarii nu se vor mai figura si perceptiile, ci se vor com enta numai.

18 1 20 17 14 9 5 27 28 26 24 25 6 31 30 8 7 10 34 15 2 21 13 29 32 34 19 Analiza: a) au rezultat patru grupuri informale: grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete si baieti, cu do ua subgrupuri, legatura fiind asigurata de 30, iar cele doua subgrupuri fiind foart e coezive fiecare n parte); grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai putin coeziv, comunicarea este satisfacatoare dar nu foarte eficienta, este un grup n curs de cristalizare, fie va creste coezunea, fie se vor polariza subgrupuri; grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informatia despre acest grup este mai redusa, doi dintre membri au fost absenti la testul sociometric; totusi, este po sibil ca acest grup sa fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exista o persoana de legatura 21; -grupul D-17 si 18- diada satelit a grupului B; b) liderul informal este 5, integrat n grupul B, cu legaturi solide si perceptii corecte despre relatiile n care se afla angrenata (de pilda, relatia unilaterala cu 10 e percepu ta ca atare); c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi sa se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20 (fac eforturi fara rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 constituie o s ituatie interesanta, ntruct tinde spre grupul B care nsa nu-i acorda atentie, n timp ce e apreciata de pe rsoane din grupurile A si C; d) retelele de comunicare grupul A: reteaua tip stea (primul subgrup) si tip cerc (al doilea subgrup); grupul B: combinatie ntre reteaua tip lantsi reteaua tip stea; grupul C: din cauza absentei a doi dintre membri nu se pot determina;

Aplicatie propusa Gary Johns22 prezinta o ierarhizare a surselor de informatii, utilizate de catre membrii organizatiilor, din doua puncte de vedere: a) clasificarea surselor dupa preferinte (valorizarea surelor se face potrivit rceptiei subiectilor privind importanta surselor); pe

b) clasificarea surselor dupa frecventa reala (dupa frecventa utilizarii surselo r, indiferent de preferinta acordata pentru o sursa sau alta). n exemplul lui Gary Johns, sursele de informatii sunt urmatoarele (clasificate du pa primul criteriu preferinte ). 1. Seful direct; 2. ntlniri n grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/brosuri; 5. Buletinul informational al departamentului; 6. Programe de orientare; 7. Buletinul informational al firmei; 8. Raportul anual al firmei; 9. Sedinta de informare; 10. Programul de comunicare de jos n sus; 11. Adunare; 12. ntlniri de masa; 13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa noutatilor. Observatie: este lesne de vazut ca personalul organizatiei prefera ca sursa de i nformatie, seful direct (n primul rnd), bursa noutatilor (zvonurile etc.) aflndu-se pe ultimul loc. Ce de-al doilea clasament (potrivit frecventei reale de utilizare a surselor, po trivit experientei personalului organizatiei) are cu totul alta configuratie (bursa noutatilor aflnd u-se, spre pilda, pe primul loc). Plecnd de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt urmatoarele: 1. stabiliti un inventar al surselor de informare specifice personalului din org anizatia dumneavoastra (sau dintr-o alta organizatie cunoscuta); este de dorit ca inventa rul sa cuprinda minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din e xemplul anterior; 2. colectati opiniile membrilor organizatiilor n functie de cele doua criterii de ierarhizare (preferinta de utilizare si frecventa reala de utilizare); 3. comparati cele doua ierarhii si sistematizati observatiile, utiliznd concepte (idei) privind comunicarea organizationala.

22 Gary Johns, Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998 , p. 330

Teme pentru aplicatii 1. n organizatia n care va desfasurati activitatea, identificati aspectele patolog ice legate de volumul, calitatea si propagarea informatiei. Pe care directie se desfasoara cu precadere comunicarea formala (pe orizontala, sus-jos, jos-sus)? 2. Identificati n cadrul corespondentei electronice proprii cu superiorii si cu c olegii de pe acelasi nivel ierarhic, elementele de comunicare formalasi cele de comunicare in formala. Pe baza rezultatelor, comentati configuratia existenta a comunicarii si utilitatea ei pentru organizatie. 3. Realizati o comparatie cantitativasi calitativa ntre comunicarea formalasi com unicarea informala n cadrul departamentului n care lucrati. 4. Realizati o paralela ntre comunicarea fata-n-fata si comunicarea electronica n interiorul unei organizatii reale, aratnd avantajele si dezavantajele fiecarei forme de comu nicare 5. Identificati momentul n care trebuie introduse noile tehnologii ntr-o organizat ie n functie de amenintarile din mediu extern, gradul de pregatire al membrilor organizatiei, cultura organizationala, obiectivele si strategia organizatiei. 6. Prezentati modul n care ar trebui comunicata decizia de introducere a unei noi tehnologii ntr-o organizatie. 7. Ilustrati modul n care comunicarea sprijina intentiile strategice ale organiza tiei. Oferiti exemple. Bibliografie Cndea, Rodica M., Dan, Cndea -Comunicarea manageriala. Concepte. Deprinderi. Strat egie, Bucuresti, Editura Expert, 1996 Cndea, Rodica M., Dan Cndea -Comunicarea manageriala aplicata, Bucuresti, Editura Expert, 1996 Chirica, Sofia -Psihologie organizationala. Modele de diagnozasi interventie, Cl uj- Napoca, Editura SO,1996 Johns, Gary -Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, Zorlentan T., E. Burdus, G. Caprarescu -Managementul organizatiei, Bucuresti, Ed itura Economica, 1998

6. COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL SI COMUNICAREA Obiective a) ntelegerea notiunilor de strategie putere influenta n cazul organizatiilor si a surselor de putere si influenta pentru actorii organizationali. b) nsusirea unor elemente de dinamica grupului de lucru: rolurile si comunicarea n grupul restrns. 6.1 Putere si influenta n organizatii Spre deosebire de autoritatea nsotita de legitimitate (autoritatea functiei condu catorului mbinndu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea repr ezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora far a consimtamntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamntul subordonatilo r, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompens elor si sanctiunilor. n acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizational a este n descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, n compensatie, strategii si tehnici d e autoprotejare si de sabotare a conducatorului. Aceasta n cazul puterii utilizate n exces, dar existas i n organizatiile democratice relatii de putere si influenta, chiar daca nu sunt att de evidente. Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie - n otiune pur operationala, nu desemneaza neaparat un plan intentional, ci regularitati, compo rtamente frecvente identificate de observator), obiective personale (tinta pe care indivi dul doreste sa o atinga prin strategie), traiectorie personala (rezultatul acelor comportamente i dentificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea , conceptul central al abordarii de acest tip, nu e reductibila la raporturile pe verticala, ci si are originea n capacitatea actorilor de a-reper a si exploata sursele de incertitudine existente. Asadar, puterea nu este un atribut ci o rela tie dezechilibrata care presupune schimbul si negocierea. Actorii organizationali nu se angreneaza n t-o astfel de relatie pentru a-si etala fortele ci pentru a-si atinge scopurile. Organigramele si regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearca limitarea liber tatii de joc a actorilor n aceasta sfera a influentei. Aline Fortin 23, plecnd de la conceptul de influenta (modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reactiilor affective sau a comportamentului unui alt ag ent social) defineste puterea ca fiind influenta maximala pe care un agent o poate exercita asupra unui alt 23 A. Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iasi, 2001, pp.372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et deve

loppement des organisations, vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)

agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici si adaptnd clasificarea respectiva, va rezulta o clasificare a surselor si tipurilor de putere: puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumita reputatie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o org anizatie au de obicei reputatia de a sti sa rezolve cele mai dificile probleme profesionale); puterea de informatie informatia poate deveni o sursa de putere e care controleaza accesul celorlalti la aceasta informatie (acesta este tivele pentru care unii lideri opun rezistenta fata de informatizare, pentru ca ehnologicasi liberalizarea comunicationala i priveaza de una din sursele de pentru persoanel unul dintre mo modernizarea t putere)

puterea bazata pe relatii se bazeaza pe faptul ca persoana respectiva este plasa ta sau cunoaste persoane influente care-i pot oferi ajutorul; este un tip de influenta des folosit n societatea modernasi mai ales n societatile de tip balcanic, pentru ca n acest fel se pot realiza strategii de influenta personala ntr-un mod mai putin evident dect n cazul celorlalte forme de influenta; puterea de recompensa conferita persoanei care dispune de mijloace de recompensa re; ntro organizatie, aceasta apartine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile ; puterea de coercitie detinuta de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei aceleasi care dispun si de recompense); puterea de referinta este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat fata de dominator; se bazeaza pe identificarea sau comparatia socialasi e asociata cu influenta pe care o exercita grupurile asupra membrilor lor; . puterea legitima este puterea conferita unei persoane n virtutea postului pe care l detine ( despre acest tip de putere s-a discutat n capitolul anterior); Puterea de informatie si de expert se exercita cu consimtamntul celui dominat (ca re nu se simte amenintat dect n sistemul sau conceptual). Din contra, puterea de reco mpensasi de coercitie presupun ca cel dominat ofera supunerea sa n schimbul ameliorarii (n caz ul recompensei) sau mentinerii (n cazul coercitiei) situatiei sale. n organizatiile c ontemporane se ntlneste mai rar aceasta forma dura sau spectaculoasa; se foloseste forma atenuata a avertismentelor si recomandarilor .

n construirea relatiilor de putere si de influenta, comunicarea este instrumentu l de baza. Pe aceasta cale se procura informatia care sta la baza construirii retelelor de inf luenta, dar se si exprimasi se exercita influenta. Adesea nsa, cunoasterea acestor retele si relati i este dificila mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoastere aprofundata a organ izatiei. Chiar pentru cei din interior, constientizarea acestui tip de relatii necesita subtili tate, iar integrarea n retelele respective abilitati de comunicare dezvoltate. ntr-o organizatie sanatoas a , este preferabil ca realtiile de putere sa existe ntr-o proportie ct mai mica n favoarea dezvoltarii relatiilor de autoritate responsabilitate. 6.2 Roluri n grupul de lucru. Participare si comunicare Participarea si comunicarea sunt doi factori care permit grupului sa-si converte asca energia reziduala n energie disponibila. Participarea reprezinta interactiunea fiecarui m embru cu tinta (sarcina) comuna a grupului. O notiune apropiata este aceea de axa de participar e, reprezentarea

grafica a relatiei stabilite ntre unul din membrii grupului si tinta (sarcina) co muna. Pe axa de participare sunt posibile mai multe pozitii24: 1) Centru: comportamentul centrului este de natura sa orienteze grupul n cautarea si atingerea tintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de a ctiune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteza a ideilor exprimate, determina situatia la un moment dat a grupului, formuleaza reguli de urmat, apreciaza sau sanctioneaza op iniile exprimate de ceilalti, exercita dreptul de veto, la sfrsit enunta solutia. 2) Emitator: prin comportamentul sau aduce o contributie personala legata de tin ta comuna. Este cel care si prezinta opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalti, aduce argumente pro si contra, si exprima verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlalti. 3) Receptor: prin comportamentul sau arata ca se afla ntr-o stare de receptivitat e fatap de ce se petrece n grup. Este persoana care manifesta o atentie manifesta din punct de vedere verbal si non-verbal, pune ntrebari de clarificare si reformuleaza ideile exprimate de alti i (dar nu exprima opinii proprii) 4) Satelit: comportamentul sau exprima faptul ca nu participa la atingerea tinte i comune, fie pentru ca acorda atentie altor aspecte ale vietii de grup, fie ca are preocupari personale. Este persoana care manifesta o neatentie evidenta fata de dezbaterile de grup, att din punct de vedere verbal ct si non-verbal, are interventii verbale care nu au legatura cu sarcina g rupului sau exprima atentie fata de fenomene ale vietii de grup fara legatura cu tinta comun a. 5) Absent: e fizic absent, desi face parte din grup si ar trebui sa participe la realizarea sarcinii. Persoana n cauza fie lipseste pe moment, fie ntrzie, fie paraseste grupul nainte de atingerea tintei comune. Fiecare dintre roluri poate avea o contributie la atingerea tintei comune: centr ul este cel care orienteaza grupul n realizarea sarcinii, emitatorul contribuie prin exprimarea op iniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea si reformularea ideilor celorlalti, sateli tul poate contribui atragnd atentia asupra unor deficiente ale relatiilor si comportamentelor intergr upale, iar absentul poate aduce chiar n aceasta ipostaza o contributie, n cazul n care lipsest e pentru a prezenta literatura de specialiate necesara grupului sau pentru a reprezenta gru pul n fata unei

instante importante. Un concept important pentru caracterizarea participarii si a grupurilor este mob ilitatea pe axa de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regula sta bil ntr-o pozitie sau alta: de pilda poate fi la nceput interesat de sarcina (emitator), apoi poate deveni simplu ascultator, pentru ca spre final sa paraseasca grupul - orice combinatie de rolu ri este posibila. Cercetarile facute au stabilit ca (a) un membru poate contribui la buna function are a grupului de pe orice pozitie pe axa de participare (b) cu ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul de productie; (c) mobilitatea n rolurile de emitator si receptor confera cea mai mare contributie la productivitatea grupului. Dupa realizarea sarcinii, pe baza observatiei participative, se poate realiza o diagrama de participare a grupului care se construieste astfel: se traseaza un numar de axe de participare egal cu numarul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se n oteaza pozitiile ocupate de fiecare membru mpreuna cu procentele n care a ocupat fiecare rol: 24 Yves Saint Arnaud, Conditiile randamentului optimal, n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp. 460 -467

n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaza pentru ntregul grup productivitatea, intensitatea comunicarii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul pentru realizarea sarcinii . 6.3 Conflictele tipuri, cauze si strategii de gestionare Termenul conflict provine din termenul latin conflictus , cu sensul de interferare v iolenta , dezacord si tensiuni ntre membrii unui grup25. Asadar, conflictul presupune o atm osfera tensionatasi nentelegeri n privinta unuia sau mai multor aspecte ale activitatii n organizatie. Putem cita doua definitii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosoci ala n sfera organizationala: (a) (Coser) : lupta simbolica ntre valori, statusuri, putere, re surse n care scopurile oponentilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversar; (b) ( Donohue) : o situatie n care oameni interdependenti prezinta diferente (manifeste sau latente) n ceea ce priveste satisfacerea nevoilor si intereselor individuale si interfereaza n proce sul de atingere a scopurilor. Clasificarea conflictelor26: a. Dupa localizare, n functie de extensia ariei acoperite: (1) intraorganizationale: intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajatilor genereaza celelalt e conflicte, pentru ca indivizii fie se exprima gresit, percep gresit); interpersonale (angajat-angajat); intragrupal: ntr-un departament, o sectiune a organizatiei; intergrupal: ntre departamente, filiale, ale organizatiei; (2) interorganizationale; b. Dupa vizibilitate: conflicte manifeste sau latente: (respectiv, simptomul si cauza ) c. Dupa nivel: -disconfortul: indivizii implicati au o stare de disconfort trecatoare, care nu afecteaza fundamental relatia, starea care poate sa nu fie constientizata; -incidentul: o ntmplare neplacuta, neprevazuta, dar trecatoare, al carei ecou dureaza de la cteva minute la cteva zile; -nentelegerea: ntelegerea gresita sau confuza a mesajului si faptelor celuilalt (prin deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrara a unei lacune, eliminarea contextului); -tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensa: schimbarea constanta a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nsotita de opinii persistente: relat ia devine sursa de stres, exista momente n care izbucneste ; -criza: manifestarea cea mai evidenta: cei implicati se manifesta agresiv verbal sau fizic;

d. Dupa sisteme/parti: : -simetrice: tabere si resurse egale; asimetrice: indivizi sau resurse inegale; 25 Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- tex te de baza, Polirom, Iasi, 1998, p.194. 26 Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iasi, 2004, pp.23-3 9.

Modalitatile de angajare n conflict Pentru explicarea modalitatilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake si Mouton27. Cei doi autori au conceput o teorie asemanatoare cu grila manageriala, cu scopul nsa de a descrie modele de implicare n conflictul interpersonal; autorii au caracteri zat la fel ca n modelul grilei manageriale pozitiile extreme, nsa orice conflict poate fi integra t pe modelul propus (axa verticala- centrarea pe obiectivele celorlalti;axa orizontala- centr area pe obiectivele proprii). 1-9 9-9 5-5 1-1 9-1 1-1: Abandonul, retragerea, renuntarea, evitarea: individul evita conflictul pri n retragere, suparare, parasirea locului, ruperea relatiei fara explicatie; se recomanda atun ci cnd informatiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depase sc beneficiile; 1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului a recunoasterii lui, s e cauta mentinerea status-quo-ului, persoana implicata neaga nevoile proprii si accepta sa le satisfaca pe ale celorlalti; se recomanda cnd persoana respectiva realizeaza ca nu are dreptat e, sau mentinerea relatiei este mai importanta dect distantarea; 9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere(cel mai combativ stil) persoana implicata est e dominanta, se focalizeaza pe ceea ce doreste, cer concesii din partea adversaril or, folosesc toate tipurile de influenta; se recomanda atunci cnd e nevoie de un raspuns urgent si d ecisiv, sau la adoptarea deciziilor nepopulare; Exista doua tipuri de lupta: lupta indirecta : lupta mascata: se evita contactele directe, fiecare manevreaza regulile n propriul avantaj, se obstructioneaza planul celuilalt, se f ormeaza aliante cu altii; sau lupta directa: lupta vizibila, nsotita de sabotarea adversarului, t on agresiv, jigniri, injurii, intimidare, violenta fizica; 5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a pastra relatia,cooperarea e mai importanta dect atingerea obiectivelor proprii; se recomanda cnd scopurile au o importanta mo deratasi se ofera o ntelegere temporara (se adopta o solutie care satisface partial); 27 ibidem, pp. 229-231.

9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvente la care participa cei implica ti , care duce la rezolvarea conflictului; Cauze ale conflictelor n organizatii Realizarea unei enumerari a tuturor factorilor care genereaza conflicte n organiz atii este greu de realizat, ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incompleta, iar pe de alt a parte, nu exista o cauza anume, cu un complex de cauze. Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal su nt28: a) Competitia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihos ociologice au demonstrat ca atunci cnd succesul oricarui membru al grupului sporeste sansele de succes ale celorlalti membri (deci situatia presupune cooperare) este mult mai putin probab il sa apara conflictul. Dimpotriva, conflictul devine mai probabil cnd situatia presupune com petitie, cnd succesul oricarui membru nseamna esecul altuia. n grupurile cooperative s-au const atat mai multa toleranta si afinitate reciproca pe parcursul activitatilor comune, mai multa ncurajare si evaluare reciproca pozitiva, n timp ce n grupurile competitive s-a ntregistrat o ma i mare independenta individuala,o mai mica dorinta de a cstiga respectul celorlalti, si o mai scazuta coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declansa un conflict. b) Strategii de influenta incorecte se refera la tendinta de a-i influenta pe ce ilalti angajati prin modalitati frustrante pentru cei din urma: amenintarea, sanctionarea, hartu irea, sunt strategii nerationale, incorecte si unilaterale. Indiferent daca cei care le folosesc asi ating scopurile, agresivitatea latenta n grup creste si tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub forma de conflicte. c) Orientarea interpersonala: competitivii , angajatii ambitiosi, ntreprinzatori, or goliosi, independenti ca stil de lucru vor cauta n orice mprejurare sa-si creasca la maxim beneficiul personal, chiar cu pretul unor nentelegeri, n timp ce cooperantii , empatici, flexibi li, egalitari n conceptii, vor fi atenti la pastrarea echitatii n interiorul grupului de lucru. n afara de observatia ca cei care fac parte din categoria competitivi pot fi surse ale confli ctelor, si ntlnirea unor angajati cu stiluri diferite n organizatie poate sa determine conflic te: interactiunea competitivilor cu ceilalti angajati va fi ntotdeauna dura, ntruct nu ex ista interes pentru interactiune si compromis.

d) Diferente de personalitate (personalitati accentuate, persoane cu probleme sa u conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie per cep gresit conduita si obiectivele celor din jur, fie se exprima gresit si de aici conflict ul se transfera la nivel interpersonal; e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbari care fac ca mesajele sa fie gr esit emise sau receptate, si de aici influenta asupra relatiilor ntre angajati (care si perce p ca amenintate scopurile si obiectivele personale); f) Factorii exteriori (interventia constienta sau nu a altor persoane ntr-o relat ie interpersonala): unii angajati se folosesc de influenta pe care o au n plan infor mal sau interpersonal pentru a declansa conflicte ntre alti angajati, cu scopul de a cstig a diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient det cei implicati, sau de a cstiga o functie manageriala la diverse nivele, sau de a fi mai bine vazuti de sefi); 28 Adaptare si completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n c oord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baza, Polirom, Bucuresti, 1998, pp. 194-202.

Cnd si mai ales, cum trebuie sa intervina managerii n cazul conflictelor interpers onale este o ntrebare care trebuie pusa, pentru ca aceste conflicte se pot declansa des tul de des, iar interventia manageriala trebuie sa fie selectiva. Selectia se face n functie de d oua variabile care caracterizeaza conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cnd un conflict interpersonal tinde sa ia proportii, sa se formeze tabere, sa fie afectata efici enta organizationala) si intensitatea conflcitului (daca e vorba de un conflict-criza, care prin exter iorizari violente afecteaza climatul organizational). Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot sa presupuna: sublinier ea si ncurajarea cooperarii n defavoarea competitiei, modificari n structura formala (separarea per soanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare si promovare care sa descurajeze strategiile incorecte de cstig al influentei, sistem de comunicare formalasi info rmare a angajatilor care sa previna zvonurile s.a. Una din metodele care pot fi aplicate la nivel interpersonal este harta conflict ului29, care presupune implicarea unui psiholog-specialist n resurse umane ca mediator n confli ct, si rezolvarea prin cteva etape 1. formularea problemei n termeni simpli; 2. identificarea partilor (a taberelor); 3. identificarea nevoilor si scopurilor pentru fiecare parte; Parte 1 Parte 2 Cum se defineste problema Ce nevoi sunt implicate Ce valori sunt acceptate Obiective si prioritati individuale Temeri Limitari Trecutul relatiei Posibilitati de revizuire a atitudinii 4. Citirea hartii: se identifica viziunea comuna, obiectivele si valorile comune , nevoile ascunse (participantii pot sa declare ca au anumite nevoi, dar realitatea sa fie de fapt alta, nevoile nedeclarate si care stau la baza conflictului sa fie altele) precum si temerile specifice care mpiedica rezolvarea conflictului, si posibilitatile de evolutie pozitiva a relati ei. 5. Generarea de solutii prin brainstorming (n aceaste etapa pot participa si coor donatorii directi ai angajatilor sau alti psihologi/sociologi de la departamentul resurse umane); 6. Evaluarea solutiilor si aplicarea solutiei alese (solutie cstig-cstig, care sa conduca spre

rezolvarea problemei si nu numai la o situatie de compromis). Cauze la nivel intergrupal: ntre cauzele conflictelor la nivel intergrupal: (a) lipsa cunoasterii si contactu lui reciproc (lipsa de informatii duce la formarea de stereotipuri);(b) folosirea in comun de resurse (competitia pentru resurse) (c) diferente de scopuri, valori, atitudini, stil de viata; (d) mecanismul 29 Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iasi, 2004, pp. 238 -244.

identitatii sociale (asocierea de valori pozitive pentru ative pentru out-group ). Evolutia conflictelor

in-group si de valori neg

Dezvoltarea si evolutia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu predilect pentru dinamica grupurilor30. De aemenea, un rol important n amplificarea conflictelor l au incitarea si agresiunea: frustrarile acumulate n decursul timpului produc disponibilitatea de a raspunde ntr o maniera agresiva care se transforma n ostilitate si violenta daca exista factor i declansatori.Un alt element caracteristic este spirala conflictuala: fiecare disputa genereaza u n nou conflict, care la rndul sau determina o si mai mare animozitate, si asa mai departe. Odata decla nsat, conflictul este sustinut de regula reciprocitatii: ochi pentru ochi si dinte pent ru dinte : la fiecare critica sau disensiune, adversarul se simte obligat sa riposteze. O alta caracteristica este aceea a atribuirilor si perceptiilor eronate: angajatii au tendinta de a atribui vina pentru conflict trasaturilor de personalitate ale adversarilor; exista o predispozitie de a inte rpreta partinitor comportamentul celorlalti membri ai grupului. Adesea, cauzele pentru nereusitele care stau la baza conflictului sunt situate n exteriorul grupului de lucru, deci fiecare dintr e adversari evita sa-si asume responsabilitatea. n fine, desi nentelegerea initiala poate implica do ar doi membri, acestia, prin formarea de coalitii, pot atrage membrii grupului fie de o parte. fie de alta, si angrena ntreg colectivul n conflict. Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rap ida diminuare a lor pot include: 1. mitul dusmanului comun / amenintarea externa - se centreaza ambele grupuri pe lu pta mpotriva unui pericol din afara organizatiei astfel nct sa lupte mpreunasi sa cooper eze (n fata unei presiuni din afara organizatiei creste coeziunea din interior); 2. problema comuna (de exemplu insuficienta resurselor sau necesitatea cooperari i pentru conservarea resurselor); 3. initierea de proiecte commune (sarcini rezolvate de echipe mixte); 4. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informala - eveni mente organizate n comun astfel nct sa se cunoasca mult mai bine) si crearea ocaziilor de a comunica; 5. transformarea conflictului n competitie deschisa, sportiva, eventual cu recompens e.

Stresul n organizatii Stresul este o stare de tensiune, ncordare si disconfort determinata de agenti afe ctogeni cu semnificatie negativa, de frustrarea sau reprimarea unor stari de motivatie (tre buinte, dorinte, aspiratii), de dificultatea rezolvarii unei probleme 31. Conform acelorasi autori, stresul are o desfasurare procesuala: (a) faza initial a, reactia de alarma declansata de actiunea factorilor de stres; (b) faza de rezistenta n care se activeaza mecanismelede autoreglare ale individului, n ncercarea de a se adapta la situatie. (c) faza de amplificare si extindere care apare atunci cnd mecanismele de adaptare cedeaza n f ata efectelor 30Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- text e de baza, Polirom, Iasi, 1998, pp. 202-210. 31 Ana Bogdan Tucicov, Dictionar de psihologie sociala, Editura Stiintificasi En ciclopedica, Bucuresti, 1981, p. 235.

perturbatoare. n aceasta ultima faza, de criza, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scaderea concentrarii, agresivitate si chiar incapacitatea de a continua activitatea.. Sub aspectul efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percept ia unei persoane sau actualele abilitati si resurse sunt insuficiente pentru a face fata cerintelor unei situatii date sau teama indusa unui organism care ncearca sa si pastreze normalitate a n fata potentialilor agenti care l pot afecta 32. La locul de munca, stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizica, psihic a, emotionala sau comportamentala a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate a supra sa pentru a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa reala sau perceputa, cu timpul s i resursele avute la dispozitie. Fata de stres, exista doar doua tipuri de reactie: raspunsul acti v, adica lupta, si raspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea. Conceptul de stres este adesea confundat n mod gresit cu acela de competitie; dif erenta se manifesta n planul manifestarii celor doua fenomene. Pe cnd competitia onesta poat e stimula angajatii sau i poate motiva pentru nvatarea unor noi aspecte ale meseriei, stresu l este un factor demotivator si demobilizator. n al doilea rnd, competitia se desfasoara pe o durat a limitata, pe cnd stresul e o stare cu evolutie si manifestare nedeterminata n timp. n fine, comp etitia atunci cnd nu este folosita n mod nejustificat si irational, are efecte pozitive n plan ps ihic, pe cnd stresul are efecte nedorite, ducnd la scaderea potentialului si creativitatii ang ajatilor. Factorii care determina stresul la nivel executiv si managerial sunt: a) centralizarea determina necesitatea ca managerul sa cunoasca toate aspectele organizatiei si sa detina n orice moment toate informatiile necesare; b) responsabilitatea prea mare constiinta faptului ca deciziile luate produc o i nfluenta majora asupra angajatilor si activitatii organizatiei precum si a evolutiei viit oare; c) management necorespunzator al timpului; d) evitarea delegarii autoritatii care duce la ncarcarea excesiva a managerului c u sarcini executive si probleme de rezolvat; Factorii care provoaca stresul la nivelul angajatilor: a) factori care tin de relatiile interpersonale si de stimulentele psihice: conf lictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate pna la ciocnirile ntre gr

upuri informale), competitia neloialasi strategiile personale de cstig de putere si inf luenta, motivatorii extrinseci negativi folositi n exces; b) proiectarea necorespunzatoare a postului: structura neclara de autoritate si responsabilitate, sarcini si obiective neclare, atributii prea dificile sau prea simple, volum pra mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare ad ecvate, standarde si termene de lucru imprecise, control exagerat; c) factori care privesc starea si resursele de ansamblu ale organizatiei: nesigu ranta locului de munca, conditii improprii de munca (iluminare slaba, zgomot, lipsa de igiena, ca ldura/frig excesive), schimbarile bruste si neexplicate; Metode de reducere a stresului la locul de munca Studiile arata ca stresul e asociat cu cresterea absenteismului, ntrzierile, scade rea calitatii activitatii, fluctuatia personalului, scaderea coeziunii grupului de lucru si ap aritia conflictelor formale si informale. O organizatie sanatoasa are un nivel scazut al stresului s i un nivel nalt al productivitatii. 32 Selye, H., Stiinta si viata, Editura Politica , Bucuresti, 1974, p. 123.

Unele organizatii apeleaza la un consultant specializat ce recomanda masuri pen tru mbunatatirea conditiilor de lucru de regula, schimbari la locul de munca pentru a reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar si cele mai sustinute eforturi de mbu natatire a conditiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toti angajatii. Din acest motiv, o combinatie ntre schimbarea conditiilor de lucru si masuri adaptate individual est e cea mai utila abordare. Schimbari la locul de munca pot cuprinde: -asigurarea adecvarii competentelor angajatilor cu activitatea desfasurata; -stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor; -largirea posibilitatii de participare la decizie; - mbunatatirea comunicarii si reducerea incertitudinii; - promovarea interactiunilor socioafective ntre angajati; -stabilirea unui orar corespunzator capacitatii de lucru a angajatilor. Un nivel minim de pregatire pentru programul de reducere a stresului trebuie sa includa urmatoarele: -constientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control); - implicarea angajatilor n toate fazele programului; -stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (folosirea consultant ilor). Aducerea mpreuna a angajatilor si managerilor n cadrul aceluiasi grup de rezolvare a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercetarile arata ca e forturile participative au fost ncununate de succes. Concepte cheie Rezumat -putere si influenta Indivizii folosesc strategii individuale pentru a-si -roluri ntari puterea si influenta n organizatii; ei si fixeaza o -participare tinta personalasi folosesc resurse strategice precum si - conflict surse de influenta variate pentru a o atinge. Puterea -stres poate fi: formala, de expert, de referinta, de informatie, de sanctiune si recompensa. n cadrul grupului de lucru pot exista mai multe roluri n comunicare, fiecare cu importanta sa pentru atingerea tintei si realizarea sarcinii de echipa. Alte probleme ale dinamicii grupului de lucru se

refera la conflicte, care pot fi intragrupale sau intergrupuri. ntrebari de verificare 1. Ce nseamna puterea si influenta si cum se deosebesc de notiunea de autoritate? 2. Cte tipuri de influenta se pot identifica si prin ce se caracterizeaza? 3. Care sunt rolurile de comunicare pe care le pot ocupa membrii grupului de lucru, prin raportare la sarcina de grup? 4. Care sunt cauzele conflictelor interpersonale? 5. n cte moduri se pot implica indivizii n conflicte (grila lui Balke si Mouton)?

6. Ce presupune harta conflictului ca metoda de gestionare? 7. Cum se pot gestiona conflictele la nivel intergrupal? Aplicatii rezolvate 1. Stresul si terapia prin comunicare (Adaptare dupa studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II univers itar ID, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, anul universitar 2004-2005) Cazul agentiei de publicitate ALFA Colectivul agentiei de publicitate ALFA este format din 26 angajati, cu studii s uperioare medii, avnd o experienta minima de sase luni. Media de vrsta este de 27 de ani. Pr ogramul de lucru se desfasoara ntr-un interval cuprins ntre 10 si 12 ore. Angajatii sunt att f emei ct si barbati si au aceeasi nationalitate. Organizatia prezinta o structura preponderent functionala (se bazeaza pe executi e). Agentia de publicitate prezinta caracteristicile unei organizatii de tip adhocratie pent ru ca lucreaza direct cu clientii. Este predominant stilul democrat participativ si tipul de cultura ntr eprinzatorradical . Pentru studierea factorilor de stres si reliefarea dominantelor personalitatii n cadrul acestui grup am folosit chestionarul si un inventar al factorilor de stres. Aceste metod e au fost alese n urma observatiei colectivului specificat si a conditiilor si activitatii impuse de locul de munca, observatie ce s-a desfasurat pe parcursul a 5 zile. Observatia a fost nsotita de discutii informale. Observatia a fost simpla, directa, discontinua, desfasurndu-se repetat pe parcurs ul a 10 ore de program. Datele au fost nregistrate dupa ncheierea fiecarei etape de observare. Scopul observatiei a fost realizarea unei imagini initiale de ansamblu asupra mediului si comportamentelor determinate de mediu. Prin observatie am distins manifestarile caracteristice de cele ntmplatoare. Discutiile informale s-au desfasurat n grupuri restrnse (2-3 angajati) si s-au axa t pe nemultumirile, problemele si dificultatile pe care acestia le ntlnesc n activitatea lor. Convorbirile au fost cea mai directa cale pentru a afla detalii cu privire la mo tivatie, aspiratii, afecte, scopuri. n urma acestor discutii s-a realizat un inventar al factorilor d e stres. Acest inventar a fost apoi supus atentiei tuturor angajatilor si a constituit suportul pentru diferentierea nivelurilor de stres prezente la angajati. n inventarul factorilor de stres au fost cuprinsi:

-conflicte cu superiorii, colegii, subordonatii, clientii, furnizorii; - obiective neclare sau nestructurate; -conflicte ntre nevoi si asteptari; -conditii deficitare de lucru; - management inadecvat al timpului; - rutina (munca de secretariat); -suprasolicitarea, ncarcarea cu sarcini; - termene limita nerealiste; - orar indecvat (depasirea programului); - conflicte ntre cerintele vietii de familie si cerintele de la locul de munca; - schimbari legislative; -riscul de boli profesionale;

- comunicare deficitara. Alaturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informatii si asupra efe ctelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), mbolnaviri, erori prof esionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centralizate n tabelul de mai jos, pentru 11 angaja ti, pe parcursul anului 2002: Angajat Absente Litigii Acte verbale agresive Erori mbolnaviri Accidente 1. 3 0 5 2 3 0 2. 10 1 5 3 3 0 3. 5 1 1 1 2 2 4. 0 0 1 1 0 0 5. 0 0 2 0 1 0 6. 1 1 2 0 1 1 7. 0 2 2 1 0 1 8. 1 0 0 1 2 1 9. 0 0 1 0 0 0 10. 0 0 1 1 0 0 11. 0 0 0 0. 2 0 Dupa cum se observa, avnd n vedere ca este vorba de un esantion de numai 11 angaja ti, numarul ridicat de evenimente nedorite legate de sanatatea lor fizicasi psihica este semnificativ. Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus atentiei angajat ilor, care au fost rugati sa si exprime gradul de nemultumire fata de fiecare din aspectele mentiona te. Completarea chestionarului s-a facut individual, fiecare angajat a fost rugat sa citeasca cu atentie fiecare rubricasi sa raspunda ncercuind una din variantele mentionate. Respondent ilor li s-a asigurat confidentialitatea raspunsurilor. Factorii care au cea mai mare influenta negativa asupra angajatilor s-au dovedit a fi: rutina n munca, comunicarea cu superiorii, depasirea programului normal. Solutii propuse n prima faza se recomanda realizarea unor programe de specializare la care sa par ticipe pe rnd toti angajatii, cu scopul largirii perspectivei asupra lucrului cu clientii. Participarea la cursurile de specializare ofera posibilitatea interactiunii cu alte medii profes ionale, cu efectul reevaluarii perceptiei asupra propriei activitati. Alaturi de aceste cursuri se pot face schimbari n comunicarea din organizatie car e sa vizeze mbunatatirea comunicarii ntre sefi si subordonati. n acest fel imaginea sefilor des pre subordonati se poate mbunatati. iar subordonatii si pot dezvolta mai bine capacita

tile profesionale. Se pot organiza ntlniri la care sa participe att sefii ct si subordona tii, unde sa si poata exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicari este gradul n care se ful si subalternul cad de acord n probleme de serviciu si fiecare este sensibil la punct ul de vedere al celuilalt. Acordul ntre parti nseamna cresterea ncrederii n profesionalismul celorla lti. Formarea spiritului de echipa vizeaza cresterea eficientei prin mbunatatirea rela tiilor

interpersonale, clarificarea obiectivelor si rolurilor. Desfasurarea sedintelor de diagnosticare n care echipa si analizeaza propriul nivel de functionalitate 33 este bine sa se desfa soare la sediul agentiei, o data pe saptamna. Aceste ntlniri este bine sa fie conduse de un mediato r, altul dect directorul general, care sa caute sa-i implice n discutii pe toti cei prezenti, s a evite devierea discutiilor, sa se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate n activi tate si comunicare si n construirea unor solutii la care sa participe tot grupul. Evaluarea acestei strategii poate fi realizata dupa cel putin sase luni, timp ne cesar participarii la cursuri de specializare si a aparitiei de modificari clare n comportamentul si climatul organizational. Indicatorii de evaluare s-ar putea obtine prin repetarea masurar ii efectelor si a factorilor de stres considerati anterior. Sarcina de lucru: utiliznd o metodologie asemanatoare, realizati un inventar al factorilor de stres din organizatia n care lucrati (inventarul se face pe baza di scutiilor informale si a observatiei). Dupa ce alcatuiti inventarul aplicati chestionarul n felul urmator: rugati pe cei care raspund sa ncercuiasca trei factori care considera ca i afectea zasi sa acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel nct suma ponderilor sa fie de 100%. n final se face o medie aritmetica a ponderilor pentru fiecare factor din tabel si se obtine o ierarhiza re a factorilor de stres. Rezultatul, ca si n studiul de caz de mai sus, se va referi la perceptia angajat ilor cu privire la factorii care-i afecteaza. Pentru a fi ct mai semnificativ, studiul trebuie nso tit si de o faza secundara de observatie care sa vizeze doua aspecte: a) enumerarea comportamentelor si consecintelor fizice si psihice ale stresului, b) construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonarii ca impor tanta a factorilor de stres; Ultima parte a sarcinii de lucru consta n construirea unei strategii de reducere a stresului care sa aiba ca element central comunicarea. Ce se poate face n directia scaderii efectului factorilor de stres? Care au fost deficientele de comunicare care au potentat st resul? Strategia trebuie nsotita de masuri concrete. Teme pentru aplicatii 1. Scrieti un eseu n care sa evidentiati tipul de putere cu care sunteti investit n organizatia de apartenenta. Care este tinta personalasi care este strategia pe care o aplica

ti pentru a va atinge tinta? n continuare, faceti acelasi demers pentru a analiza traiectoria si resurs ele de putere si influenta de care dispune unul dintre colegi (ntreprindeti analiza facnd abstracti e de relatiile personale cu colegul respectiv). La final, folosind cele doua cazuri, comentati aspectele etice. 2. Prezentati desfasurarea unui conflict ntr-o organizatie reala, din momentul in itial pna la ncheiere. Analizati: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat intensificarea/aplanarea tensiunilor (daca a existat o strategie manageriala de gestionare aconflictului sau nu). n cazul n care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implicatiile pentru organizatie? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de co nflict? 3. Alegeti un conflict interpersonal/intergrupal la care ati fost martori si ana lizati: tipul conflictului si modul n care s-au implicat / au evitat conflictul protagonistii; comentati oportunitatea atitudinii adoptate. 33 Gary Johns, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

4. Alegeti un conflict care se desfasoara n familie/organizatie/grupa de facultat e si aplicati modelul hartii conflictului; 5. ntr-o sedinta oarecare la locul de munca (5-15 persoane), folosind observatia participativa, analizati rolurile de participare si comunicare n cadrul grupului si construiti diagrama de participare. Folosind diagrama, comentati participarea pe ansamblu n cadrul grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor si intensitatea partic iparii). 6. Un director de personal dintr-o organizatie doreste sa impuna un mod mai efic ient de evaluare a performantei. Analizati, din perspectiva modelului Crozier si Friedbe rg de analiza a puterii, greselile pe care ar trebui sa le evite directorul pentru ca propunerea sa aiba succes. 7. Analizati problemele care pot aparea ntr-un grup de lucru pe baza modelului Cr ozier si Friedberg de analiza a puterii. Bibliografie Lafaye, Claudette, Sociologia organizatiilor, Polirom, Iasi, 1998 Neculau, Adrian, de Visscher, Pierre, coord. -Dinamica grupurilor, Polirom, Bucu resti, 1998 abordare psi Barus-Michel Jaqueline, Giust-Desprairies Florence, Ridel Luc Crize hosociala clinica, Polirom, Iasi, 1998

7. COMUNICAREA STRATEGICA: RELATIILE PUBLICE Obiective 1.Cunoasterea tipurilor de comunicare spre exterior si a impactului fiecarui tip asupra imaginii organizatiei. 2.nsusirea notiunilor de comunicare organizata si organizatie comunicanta . 3. Dobndirea abilitatii de a concepe strategii de comunicare eficiente pentru ori ce organizatie 7.1 Comunicarea organizata Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea trebuie sa prezint e urmatoarele caracteristici: -sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia; -sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus n jos, pe orizontala, pe verticala etc.; -sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi n functie de obiectiv; -sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa fie n concordanta cu cultura organizationala promovata; -sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informalasi pentru a crea structu rile care o favorizeaza. Drept urmare, comunicarea n organizatii nu este un proces spontan si natural, ci trebuie proiectata n asa fel nct sa permita coordonarea (proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei) si armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun). Si n studiul acestui aspect organizational care este comunicarea se pot decela ce le doua tendinte despre care s-a mai vorbit n capitolele introductive: o tendinta de abor dare pragmatica (ce privilegiaza aspectele de adecvare ntre datele transmise si sarcinile de real izaat, coordonarea deciziilor si eficacitatea sistemului) si o dimensiune critica, (ce se concentre aza pe conditiile de comprehensiune si de schimb de semnificatii; se recunoaste diferentierea coduril or si al reprezentarilor individuale, ceea ce provoaca interpretari diferite). Prin managementul comunicarii organizationale desemnam ansamblul practicilor, metodelor, instrumentelor si modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul , evaluarea si proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizatie. Comunicarea trebuie sa fie gestionata n conformitate cu un plan strategic de ansa mblu al activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se de sfasoara aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfasurarii unui astfel de proces, atun ci sunt cu

totul si cu totul ntmplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face n acest cont ext este asa numitul mit tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales dac a este vorba de

tehnologii informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un pro ces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se ntmpla, nsa, dect foarte rar. Daca tehnologiile comunicationale nu sunt puse n relatie cu un plan strategic de ansamblu, folosire a lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult dect att, prezenta lor nu garanteaza exploatarea n folosul organizatiei. Nu n ultimul rnd, trebuie sa se t ina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii. n acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare, termeni ade sea confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie s i receptare), n timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza s chimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborta de obicei la nivel d e simpla informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilo r. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati direct n realizarea scopurilor organizatiei. Altfel spus, termenul de informare se refera la situatiile n care rolul activ i re vine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Inf ormarea consta deci, n relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relationarea interper sonala. Informarea functioneaza ntr-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpot riva, comunicarea se realizeaza n mai multe directii, fiecare emitator devenind la rndul lui receptor si invers, n cadrul aceleiasi secvente de comunicare. n acest context, organizatia trebuie sa si regleze att fluxurile informationale, ct si pe cele comunicationale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior si recepte azasi analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. n al doilea caz, organi zatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de alta parte cea care regleaza schimbul de informatii ntre salariati, att la nivel formal ct si informal. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate n plin proces de tranzitie. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata, pentru ca n fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interioru l este constant neglijata. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordarile clasice ale comunicarii se nscriu n general n doua categorii: teoriile c

are plaseaza comunicarea n relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, We aver) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem n ve dere ambele aspecte pentru ca: n planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situe aza la intersectia noutatilor aparute n informatica, n telecomunicatii etc.; n planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemel e de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaza n interiorul sau: ntre salariati si persoanele aflate n functii de conducere, ntre directori si sindicate , ntre angajati etc.; n planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa si formule ze att obiectivele de receptare, ct si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a at inge maximum de eficienta n domeniul respectiv. Aceasta a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorata. Daca n cazul a doptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea ntrepri nderilor n tranzitie se confrunta n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii un or astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ nouasi n Occident.

ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput sa se resimta din ce n ce mai mult necesitatea comunicarii externe pentru a se promova n exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si n spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocup are destul de recenta. Cnd acest tip de comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative: 1) se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele; 2) afiseaza o dimensiune strategica, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, desi n cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare; 3) considera informatiile provenind din exterior drept una dintre resursele stra tegice ale organizatiei. n organizatiile aflate n tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este nca un luc ru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu a stfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitat e. n plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comuni care. Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, creznd ca astfel asigu ra o buna comunicare interna, cnd de fapt nu face altceva dect sa reglementeze rolurile de e mitator, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufera, la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind d e fapt problemele legate de: Volumul informatiei. Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uri asa de informatie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. Se produc, de asemenea, blocaje de informatie sau interm itente n fluxurile comunicationale. La fel de posibil este sa se producasi cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actor i din spatiul organizational. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul sin gur, pornind de la

informatii partiale. Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecis e sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt fo arte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamis m a rolurilor de emitator/receptor. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare ntre m omentul n care este nevoie de anumite date si momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/pri mite. De obicei, informatiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei. Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este n g eneral prea lenta. Existasi cazuri n care este prea rapidasi atunci anumite date care pot ave a o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiil or pe orizontala, ci numai pe verticala. n aceasta situatie, persoanele implicate direct n ndeplinire a scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza f unctionarea eficienta a ntreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anum ite persoane, care conduce la greseli de interpretare. Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala att a activitatii org anizatiei, ct si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizati onala, este n general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul n ntelegerea mes ajului transmis

de emitator; aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturilepsihologice ale individului. n compensatie, fenomenul de feedback tra nsforma informarea n comunicare. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida n simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efect influentarea recipro ca, cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. Aceasta dist inctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. ntr-adevar, formele moderne de managem ent (n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicarii n estnjenite ntre directori si subordonati. Astfel de politici de resurse umane privesc feedba ck-ul si comunicarea n general drept un proces de inter-influentare. n caz contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, cnd, de fapt, este vorba de o activitate de cond ucere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Id eea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiz a prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate ntr-un plan st rategic de ansamblu. 7.2 Tipuri de comunicare organizationala Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este red us de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura nt re organizatie si mediul extern n general si publicul specific n particular. Managerul este ntr-ad evar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce, dar nu este s ingurul purtator de imagine. Legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamen tul si atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate n a sa fel nct sa reitereze si sa ntareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai ales n contextul p e care l avem n vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de lua re a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunare a Generala a Actionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferentelor cu organ izatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind o bligat satina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu i ntra n conflict cu organizatia partenera.

n realitate, comunicarea spre exterior mbracasi alte forme, diferite de comunicare a de tip managerial. n esenta, comunicarea organizationala (att cea spre interior ct si cea spre exterior) are doua mari subcategorii: comunicarea operationala (sau functionala) si comuni carea strategica. Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte dintre salariati ntretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare dint re acesti angajati este deci, obligat sa comunice, n calitate de reprezentant al organizatiei cu par tenerii externi ai acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concur enti. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si prime ste informatii pe care le retransmit n interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pen tru activitatea pe termen scurt a organizatiei. Comunicarea externa strategica (n care sunt incluse att relatiile publice ct si marketingul) mbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce n exteriorul organiza tiei si care pot

afecta activitatea acesteia. Organizatia ncearca sa reziste n mediul extern, n mod necesar concurential, prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestu ia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, n general cu persoanele care sunt considerate a f i influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat ind ispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea ca se pot dovedi utile n cazul unei cri ze sau a altui eveniment neasteptat. Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se reali zeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evoluti ei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste informatii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor si n opti unea pentru o anume politica. Cea mai eficientasi cea mai ieftina forma de promovare este nsa, cel mai adesea i gnorata. Ea se afla la ndemna tuturor salariatilor si consta n reliefarea permanenta a aspec telor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul ext ern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat si poate asuma fara pro bleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienta si cali tatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune nsa, ca salariatul sastie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba despre coerenta dintre discursul pe care l afiseazasi actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre o rganizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie). 7.3 Relatiile publice ca forma de comunicare strategica Definirea relatiilor publice Conceptul de relatii publice a evoluat de la sensul de publicitate persuasiva (p rimul razboi mondial, nglobnd n timpul celui de-al doilea razboi modialnotiunea de reciprocitate n comunicare, si ajungnd la sensul contemporan: relatiile publice ajuta organizatia sa se adapteze la mediul nconjurator. Dupa Cutlip, Center si Broom, relatiile publice reprezinta functia de management care stabileste si mentine relatii de beneficiu reciproc ntre o organizatie si publicu rile de care

depinde succesul sau esecul sau. O alta definitie care priveste relatiile public e tot ca functie a managementului este data de Institutul Britanic de Relatii Publice: efortul plan ificat sa influenteze opinia publica prin buna reputatie si performanta responsabila, baza t pe acte satisfacatoare de comunicare bidirectionala.34 Dupa V.Stancu, M. Stoica, A. Stoica 35 urmatoarele sunt cuvintele cheie care def inesc relatiile publice: sunt activitati deliberate, intentionate, menite sa cstige ncredere si sa obtina u n feedback din partea celor vizati; sunt activitati planificate, se desfasoara sistematic, pe baza cercetarii si ana lizei; se bazeaza pe realizarile propriu-zise ale unui individ sau organizatii; 34 S. Cutlip, A. Center, G. Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prent ice Hall, 1994, p.1. 35 Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)

ratiunea oricarei activitati de relatii publice este interesul public si nu doar obtinerea beneficiilor pentru o organizatie. Publicurile organizatiei Termenul de publicuri face tranzitia de la abordarea caracteristica simtului comun la abordarea de specialitate. La prima vedere, organizatia se adreseaza unui public larg caruia i se adreseaza servicile sale. Scurta incursiune (efectuata n capitolul 3) n comunicare a de marketing a demonstrat ca nici macar publicul larg (clientii actuali si potentiali ai orga nizatiei) nu sunt priviti ca o masa omogena atunci cnd se elaboreaza strategia de comunicare ce are ca tinta crearea unei marci. Abordarea prin prisma relatiilor publice vine sa demonstreze cel putin doua aspecte cu impact asupra politicii generale a organizatiei: (a) n afara de client i, si celelalte categorii aflate n legatura cu organizatia au importanta pentru mentinerea unui c limat favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. Att mesajele, ct si planul si mijloacele de comunicare trebuie sa fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot aminti: massmedia, furnizorii, distribuitorii, angajatii, familiile angajatilor, organizatii le vecine, organizatiile concurente, ministerul de resort s.a.(vezi aplicatia rezolvata 1) Relatile publice ca proces n masura n care relatiile publice presupun un efort continuu si sistematic de a co nstrui ntelegerea reciproca ntre o organizatie si publicurile ei, devine absolut necesar studiul domeniului sub aspect procesual. Altfel spus, desi la prima vedere relatiile pub lice ar putea lasa impresia de activitate la nivelul simtului comun sau de activitate ce utilizeaza u n amalgam de tehnici de mprumut, n realitate orice demers din sfera relatiilor publice are un c aracter riguros si se desfasoara conform unor etape bine stabilite. Trecnd peste alte abordari teoretice ale secventialitatii procesului de relatii p ublice, n cele ce urmeaza vom adopta modelul formulat de Public Relations Society of America: R esearch (cercetare), Planning ( planificare ), Execution (punerea planului n aplicare) si Evaluation (evaluare). Etapa de cercetare va fi orientata, n ordine logica, pe ctiva vectori esentiali: e. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informatiile si a sc opurilor cercetarii; f.

fixarea metodelor adecvate de investigatie; g. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru problem a studiata; h. obtinerea de date despre modul n care este vazuta organizatia si personalul ei ; Planificarea este deosebit de importanta pentru eficacitatea procesului de relat ii publice.Lipsa unei gndiri strategice si a unei planificari sistematice poate avea drept consecinta realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifica aspectele negat ive deja existente n organizatie, n loc sa le solutioneze. n esenta, lipsa unui plan de rela tii publice duce la: Esec n ndeplinirea obiectivelor de relatii publice; O slaba organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra ntregii structuri organizationale; Informarea interna asupra activitatii departamentului va fi defectuos organizata la toate nivelele ierarhice, iar informarea publica va fi inegala; O serie de activitati legate de comunicare si imagine vor fi realizate ad-hoc, f ara a avea resursele si asistenta necesara;

Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a actiona n mod al eator , trecnd de la un proiect la altul, fara a avea scopuri si obiective clar definite; n literatura de specialitate se prezinta doua tipuri de planuri, si totodata doua tipuri de atitudini n domeniul relatiilor publice: a) Programe proactive (preventive) reprezinta eforturi planificate, continue, de semnate sa creeze si sa perfectioneze un sistem de relatii deschis si diversificat cu publi curile specifice. Acest tip de plan se bazeaza pe deschidere, onestitate si implicare n problemele sociale, solicitnd actiuni coerente nainte sa se produca eventuale evenimente negative; b) Programe reactive ( de remediere) implica aplanarea conflictelor si a crizelo r atunci cnd se declanseaza; ele tind sa restabileasca relatiile bune n astfel de situatii nep revazute. n acest tip de plan se folosesc tehnici asemanatoare cu programele reactive, dar s ansele de succes sunt drastic reduse, avnd n vedere ca audienta (sxau o parte semnificativa din audienta) este ostila; Orice plan de comunicare organizationala trebuie sa cuprinda: -obiective clare; strategii si tactici pentru atingerea obiectivelor; metode de evaluare a rezultatelor; buget si termene de realizare, pentru fiecare actiune; n aceasta ordine de idei, este importanta de realizat distinctia ntre strategii si tactici. Astfel, strategia reprezinta calea de urmat , metoda generala de abordare a problemei, n timp ce tactica reprezinta masurile operationale, observabile, care se iau pentr u atingerea unui obiectiv. Organizarea de evenimente este o strategie, n timp ce inaugurarea unui sed iu nou este o tactica. R. Kendall 36 propune cinci tipuri de strategii, enumernd si tacticile subscrise fiecareia: a) Inactivitatea strategica n anumite conditii (de exemplu, raspndirea de stiri false de catre o organizatie concurenta care are o proasta reputatie, sau acuzatii aduse de rap oarte anonime de tipul Armagedon ) cea mai buna abordare este aceea de a nu raspunde, de a ignora acuzatiile. b) Activitati de diseminare a informatiei tivele aceasta cale se adopta n legatura cu obiec

informationale, si are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezinta organi zatia, produsele sau serviciile oferite de ea; - tacticile subsumate acestei abordari pot fi: informarea publica, publicitatea, conferintele de presa, aparitiile publice ale unor personalitati din cadrul organizatiei, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice, actiuni care urmaresc corectarea informatiilor eronate; c) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmareste tot transmiterea de informatii, avnd n vedere faptul ca informatia este preluata mai usor de catre mass-media daca este transmisa cu ocazia unor evenimente; -tacticile pot fi: reactia la un eveniment neasteptat, ceremonii, evenimente puse n scena pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui) ,concursuri si competitii ; d) Activitati promotionale: reprezinta o modalitate de a impune pe plan public i maginea organizatiei prin urmatoarele tactici: -actiuni de marketing (trguri, expozitii, demonstratii despre produse), actiuni de strngere de fonduri, actiuni civice (de exemplu, colectarea 36 apud Cristina Coman, Relatii publice- principii si strategii , Bucuresti, Pol irom, 2001

deseurilor dintr-un parc public), descoperiri stiintifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizatie; e) Activitati organizationale: reprezinta o strategie de promovare a organizatie i n mediul ei specific prin: -pozitionarea organizatiei n domeniul specific de activitate (definirea celor care o sprijina), constituirea de aliante si coalitii, participarea la conventii , conferinte sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc ntre alte organizatii; Selectarea strategiilor si tacticilor subsecvente trebuie sa fie completata de s tabilirea calendarului si bugetului pentru fiecare activitate prevazuta n plan. Bugetul fin al poate fi calculat dupa ce au fost stabilite strategiile, tacticile si calendarul pentru f iecare activitate (este utilasi prezenta unui specialist contabil n echipa de proiect). La suma cheltuiel ilor totale se adauga un procent pentru a acoperi rata inflatiei si un altul pentru cheltuieli neprevazute. n ce priveste calendarul, el trebuie sa precizeze n primul rnd ziua, data, ora la c are va avea loc o anumita activitate si n al doilea rnd trebuie sa arate timpul necesar pregat irii activitatii respective.n plus, este nevoie sa fie incluse toate detaliile astfel nct desfasurar ea evenimentelor n timp sa fie corectata daca e necesar; e de dorit sa existe un grad de flexibili tate n alcatuirea bugetului de timp ca sa se poata face fata factorilor generatori de ntrzieri. n ipoteza existentei unui plan minutios si perfect coordonat teoretic, n aplicarea planului vor apare aspecte neprevazute care vor trebui solutionate pe moment. De aceea or ice plan ar trebui sa aiba ca si calitate flexibilitatea, precum si o oarecare marja de eroa re n privinta bugetului de timp si de resurse. Totusi, dincolo de aspectele necontrolabile ale evolutiei evenimentelor, aplicarea planului presupune n primul rnd transferul de semnificati i, deci comunicarea. Asadar, cele mai multe probleme n aplicarea planului de relatii publ ice vor fi generate de barierele de comunicare . Unele conditii pentru reusita planului de relatii publice ar fi: existenta unor canale de comunicare adecvate, capabile sa realizeze performante n transmiterea mesajelor cheie stabillite; reducerea factorilor de mediu care distorsioneaza atentia receptorilor; cadrul n care se produce comunicare trebuie sa fie adecvat n toate privintele (fiz ica, temporala, sociala, psihologica);

luarea n considerare n permanenta a feed-back-ului; sistemele de referinta ale emitatorului si receptorului trebuie sa fie similare; n situatia cea mai frecventa n cazul comunicarii organizationale, n care sistemele de referinta d ifera, emitatorul va trebui sa-si adapteze cmpul de referinta mai bogat la cmpul de refer inta mai sarac al receptorului, altfel comunicarea nu va avea loc; n implementarea unui plan se impune sa fie avute tot timpul n vedere considerente etice; astfel, este utila existenta unei declaratii de principii a organizatiei, un text scurt care precizeaza obligatiile civice si responsabilitatile sociale ale acesteia; Comunicarea este cea mai importanta activitate n gestiunea de imagine, si totodat a cea mai importanta etapa n procesul de relatii publice. Evaluarea reprezinta analiza sistematica a desfasurarii procesului de relatii pu blice si a rezultatelor sale. Este o etapa care permite identificarea reusitelor si esecuri lor, a progreselor nregistrate n ceea ce priveste informarea si imaginea organizatiei si mai ales, pe rmite corectarea, cu costuri minime,a greselilor pentru situatii similare care se pot ivi n viitor. Pentru eficienta, evaluarea trebuie sa fie conceputa nu numai ca o etapa de sine statat oare, ci ca un

proces continuu , efectuat n toate etapele anterioare: evaluarea metodelor si con ditiilor de cercetare, a planului de relatii publice si a punerii lui n practica. Evaluarea a rata nu numai daca obiectivele propuse au fost ndeplinite, ci si daca planul a fost bine conceput si daca strategiile si tacticile folosite au fost adecvate. 7.4 Organizatia comunicanta Comunicarea organizata presupune, dupa cum s-a vazut la debutul acestei teme, punerea de acord cu obiectivele organizatiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal si informal, ntre comunicarea internasi comunicarea externa. n acelasi timp, trebuie avut n vedere f aptul ca problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit tip de reactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, orict ar parea de ciudat, de domeniul comunicarii si nu de dep artamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaza ntelegerea aspectelor socio-psihologice al e functionarii organizatiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertarii si coe rentei care sunt, de fapt, asa cum aratam de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicar e. Comunicarea nu reprezinta nsa un scop n sine. Existenta ei nu poate fi conceputa n afara sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. n aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente comp lementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar comunicarea - organizata. O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteris tici: -sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv rec eptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv; -sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia; -sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si inform ale; -sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivi t pentru desfasurarea comunicarii formale; -saresponsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stoca rea de informatii -sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma n realitate. Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organi zare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipasi un management de tip pa

rticipativ. Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a st ructurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata c u modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare: fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organi zatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de coordonare a activitatilor; forma schimbarii, care se refera la elementele ce tin de modalitatile si metodel e de introducere a schimbarii (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabi le reorganizarii structurilor, derularea de experimente la scara redusa nainte de a generaliza sch imbarea la nivelul ntregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa nsoteas casi sa succeada schimbarii). Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers , fondul nu are

coerenta si nici sanse de realizare, dect daca forma este pertinentasi adaptata la obiecti vele de ansamblu, la mediu si cultura organizationala. Concepte cheie Rezumat comunicare organizata Comunicarea externa este de doua relatii publice tipuri: operationalasi strategica. Relatiile cercetare, planificare, aplicarea publice ( una fin formele de comunicare planului, evaluare strategica) presupun un proces cu mai multe strategie si tactica etape: cercetarea, planificarea, aplicarea organizatie comunicanta planului, evaluarea. Planul de relatii publice trebuie sa cuprinda obiective, strategii, tactici, bugetul si calendarul de realizare. Pentru a-si asigura eficienta si supravietuirea n mediul social, o organizatie trebuie sa fie comunicanta. ntrebari de verificare 1. Care sunt caracteristicile organizatiei comunicante? 2. Ce nseamna proactiv si reactiv cu referire la strategiile de comunicare organizationala? 3. Cum se pot defini relatiile publice? 4. Care sunt etapele procesului de relatii publice? 5. Cte tipuri de strategii de relatii publice identifica R. Kendall si care sunt tac ticile pentru fiecare strategie? Aplicatie rezolvata Identificati, analizati si ncadrati n tipologiile prezentate publicurile unei facu ltati din Bucuresti (adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman Relatii publice- princi pii si strategii, Bucuresti, Polirom, 2001, pp. 29 31) Oricare ar fi facultatea aleasa din Bucuresti (numita conventional F ) se pot ident ifica urmatoarele categorii de public: a. Studentii: public intern, traditional, activ, un public al tuturor problemelo r care poate deveni n anumite circumstante oponent sau neutru n legatura cu anumite activitati.

Este un public de maxima importanta ntruct reprezinta clientii organizatiei-facultate; de me ntinerea numarului si bunei relatii cu studentii depinde viitorul institutiei. De aceea, o politica de comunicare si de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodata, orice public intern este un purtator de imagine al organizatiei n exterior. nsa, studentii nefiind sal ariati ai organizatiei, nu pot fi consiliati n legatura cu comportamentele sau atitudinea p e care o au n legatura cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura organizationalasi de identitatea pe care o au ca membri ai organizatiei, deci de politica de comunicare aplicata. b. Profesorii: public intern, traditional, activ, un public al tuturor problemel or care de regula sprijina masurile adoptate de catre facultate ntruct acestea se adopta de regula n mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care co nteaza mai ales

satisfactia profesionalasi integrarea n cultura organizationala. Asadar politica de relatii publice are un rol mai putin important, fata de rolul important pe care l are politica de resurse umane, comunicarea managerialasi strategia de ansamblu a organizatiei.

c. Angajatii facultatii din sectorul administrativ: public intern, traditional, activ, public al tuturor problemelor care pune n aplicare la nivel administrativ deciziile si poli tica facultatii. Ei reprezinta o veriga importanta n aplicarea programelor de relatii publice ale fac ultatii pentru ca ei sunt, practic, interfata relatiei cu studentii si cu publicurile externe si d eci comportamentul lor si mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii institutiei. Aceste tr ei prime categorii de public au un caracter particular ntruct reprezeinta att publicuri ct si elemente d

construire a imaginii organizatiei. d. Elevii de liceu potentiali candidati la examenul de admitere: public extern, traditional (sunt interesati de facultate), activ (pot afecta, prin optiunea sau non-optiune a lor, evolutia facultatii) si sunt publicul unei singure probleme (examenul de admitere,). Aces t public poate fi tinta unor campanii de informare n privinta conditiilor si formelor de studiu, ev entual si a oportunitatilor de angajare pe care le ofera specializarea dupaa absolvire. O as tfel de campanie de promovare trebuie satina seama de ritmul de pregatire al aabsolventilor de li ceu si sa contina si informatii de ordin practic privind examenul de admitere (probe, dosar de adm itere, conditii suplimentare sau facilitati pentru aanumite categorii de candidati etc.) e. Parintii studentilor si ai elevilor: public extern, activ, traditional, un pu blic al tuturor problemelor care pune nsa accent pe probleme de ordin practic cum ar fi: legalita tea si prestigiul diplomei, taxele de scolarizare, posibilitatile de cazare etc.). O campanie avnd ca grup tinta acest public extern este mai greu de realizat ntruct subiectii campaniei nu pot fi atinsi dect prin intermediul publicitatii clasice sau prin emisiuni de informare, ambele prn mass-media. f. Universitatea: public extern activ, traditional ( gestioneaza procesele admin istrative si resursele financiare ale facultatii). Acest public intern nu poate fi considerat un sprijinitor neconditionat al facultatii, caci existenta celorlalte facultati declanseaza aut omat o competitie pentru resurse, care n nvatamntul superior romnesc sunt insuficiente. Cstigarea ncred rii acestui public este mai mult o problema de comunicare managerialasi depinde n mar e masura de strategia orgnaiizationala adoptata de universitate ca ntreg. g. Ministerul de resort: public extern, latent (se implica numai n anumite proble me ale facultatii) si cel mai adesea se comporta ca un public neutru. Desi descentraliz area si

autofinantarea aplicate n nvatamntul superior au diminuat importanta acestui public , el ramne un public de remarcat datorita schimbarilor legislative care au nca loc si a fecteaza viata universitara. h. Facultatile de acelasi profil din tara: public extern, latent si neutru, desi competitia pentru atragerea de candidati le poate transforma n public ostil; nu sunt un public trad itional, n trecut nu exista tendinta de a colabora cu exceptia unor schimburi de experienta pe pla n strict didactic. Acest public poatea afecta evolutia facultatii prin facilitatile pe care le ofer a (daca are mai mult succes n atrage candidatii de valoare din zona geografica proxima facultatii luat e n discutie, calitatea studentilor/viitorilor absolventi va fi mai redusa, cu implicatii pe t ermen lung asupra reputatiei facultatii) i. Facultatile de acelasi profil din strainatate: public extern, latent (interac tioneaza destul de rar cu viata facultatii), recent, este publicul unei singure probleme (colaborar i la proiecte de dezvoltare a nvatamntului n Europa). n general, prin bursele oferite studentilor si schimburile de experienta de care beneficiaza cadrele didactice reprezinta un public care sp rijina evolutia facultatii.

j. Mass-media: public extern, traditional, de cea mai mare importanta pentru evo lutia viitoare a facultatii: este att instrumentul prin care se pot informa publicurile centrale si publicul larg, ct si cadrul care formeaza opinia publicasi n consecinta imaginea facultatii la ni velul societatii ca ansamblu. Este un public latent care trebuie nsa stimulat prin informatii atra ctive sa devina activ si sa aiba o atitudine pozitiva n privinta facultatii; acest din urma obiec tiv ntmpinasi dificultati n realizare, atorita predispozitiei jurnalistilor de aurmari si surpr inde mai ales aspectele negative si problemele fierbinti (cum ar fi cazarea studentilor). k. Mediul profesional: public extern, latent, devenit traditional ; adeseori est e un public care sprijina evolutia facultatii (instruirea practica a studentilor, sponsorizari, p arteneriate). Este nsa un public marginal si interesat destul de putin de problemele facultatii. Teme pentru aplicatii 1. Analizati toate formele de comunicare externa pentru o organizatie la alegere si faceti sugestii pentru ameliorarea aspectelor ineficiente. 2. n organizatia n care va desfasurati activitatea, identificati aspectele patolog ice legate de volumul, calitatea si propagarea informatiei. 3. Realizati un plan de comunicare organizationala pentru o organizatie la alege re, pe o perioada optionala., specificnd: obiectivele, strategiile, tacticile si metodele de evalua re. 4. Analizati un program de comunicare organizationala concret (sursele de inform are: massmedia sau experienta proprie) , aratati daca este reactiv sau proactiv si coment ati oportunitatea masurilor adoptate. Bibliografie Cristina Coman 01; Sofia Chirica Relatiile publice- principii si strategii, Bucuresti, Polirom, 20 Psihologie organizationala, Cluj-Napoca, editura SO, 1996;

Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica -Relatii publice- succes si credi bilitate Bucuresti, 1998; Cees Van Riel -The Principles of Corporate Communication, University of Oxford, Oxford, 1994

8. COMUNICAREA STRATEGICA: MARKETINGUL Obiective 1. ntelegerea diferentei dintre comunicarea de marketing, comunicarea manageriala si comunicarea organizationala propriu-zisa. 2. Asimilarea principiilor si regulilor care ghideaza comunicarea de marketing. 8.1 Diferente si corelatii ntre marketing si relatii publice ca forme de comunica re strategica O confuzie care se face cel mai des este ntre relatiile publice si marketing. Mar ketingul este functia managementului care identifica necesitatile si dorintele umane, ofera pr oduse sau servicii pentru a satisface aceste cerinte si declanseaza tranzactii care ofera produse s au servicii n schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant37. Asadar marketingul are scop ul de a atrage si satisface clientii pe termen lung pentru a atinge obiectivele economice ale orga nizatiei. Daca marketingul vizeaza relatii de schimb cu clientii care constituie tranzactii ech itabile, relatiile publice ntretin o paleta larga de relatii n raport cu angajati, investitori, furni zori, concurenti, guvern s.a. Cele doua functii ale managementului se potenteaza reciproc: n cazul unui marketing bine realizat, clientii multumiti fac ca bunele relatii cu celelalte categorii d e publicuri sa fie usor de mentinut; invers, relatiile publice eficiente contribuie la eforturile facute de specialistii n marketing prin mentinerea unui climat ospitalier pentru actiunile lor. 8.2 Marci si produse Se impune nca de la nceputul acestui capitol distinctia ntre notiunea de alta, larg cunoscutasi utilizata, dar insuficient definita, notiunea de marca . produs si o

Dupa Philip Kotler38, produsul reprezinta orice lucru care poate fi oferit pe pi ata n scopul achizitionarii, utilizariii sau consumului si care poate satisface o dorinta sau o nevoie. Pentru lansarea unui produs si mentinerea pe piata, doua sunt strategiile pe car e le-a impus marketingul modern39: A. Diferentierea este actul proiectarii unuii set de diferente semnificative n sc opul de a distinge oferta unei firme de cea a concurentilor ei. Dupa acelasi autor america n, trei linii de actiune constituie cai de succes pentru politica de produs a unei firme: -promovarea valorii operationale: lansarea unor produse de ncredere usor de obtin ut la preturi competitive; -apropierea de consumator: cunoasterea profunda a publicului si capacitatea de a reactiona rapid la nevoile consumatorilor; -superioritatea produsului: oferirea de produse calitativ desosebite cu valoare de

ntrebuintare mult mai mare dect a produselor concurente; 37 idem, pp. 7-838 Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucuresti, Teora, 1995 39 idem, pp.380-385

B. Pozitionarea este actul proiectarii ofertei si imaginii unei firme astfel nct a ceasta sa ocupe un loc distinct si apreciabil n atentia cumparatorilor vizati. Dupa cum afi rma alti autori americani, pozitionarea nu se refera la ceea ce face organizatia cu produsul n ca uza, ci la modul n care se actioneaza asupra conceptiei cumparatorului potential. Asadar, produsul se pozitioneaza n mod simbolic cu anumite caraceristici n imaginatia consumatorilor, pe ntru a determina segmentul vizat al publicului sa l cumpere. Cteva din strategiile de poz itionare larg raspndite ar fi: consolidarea pozitiei detinute; -identificarea unei pozitii noi, neocupate: n termeni de specilaitate, aceasta se traduce prin a viza o nisa ; deposedarea si repozitionarea concurentei (o strategie greu de realizat); - clubul nchis : situarea n primele trei sau primele cinci produse de tipul respectiv din continent/lume; Se pot realiza pozitionari n functie de atribute, avantaje, utilizare, concurenta , categorii de produse, utilizatiori, sau calitatea produsului. Unii autori definesc marca pornind de la scopul acesteia: este un termen, un sim bol sau o combinatie a acestora servind la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnz ator pentru a le diferentia de cele ale concurentilor (Stefania Moldoveanu, Psihologia reclamei, Bucuresti, ed ., 1995, cap.1). Emblema este imaginea concreta care simbolizeaza marca; aproape un sinonim al emblemei este termenul de logo , ce reprezinta forma stabila n carea apare n publicit ate emblema unei organizatii. Marca de fabrica reprezinta un concept care nglobeaza m ai multe marci de produse, are scopul de a realiza pe piata economica diferenta de ansamb lu ntre organizatie si celelalte organizatii. Marcile reprezinta un efort financiar pe termen lung din partea unei organizatii . Beneficiile n plan simbolic nsa, sunt multiple, pentru ca marca individualizeaza produsul si co nsolideaza marca de fabrica. Exista mai multe semnificatii care pot fi aatribuite unei marc i: caractersticile produsului, avantajele folosirii acestuia (functia andeplinita sau satisfactia e motionala), valoarea mare, adecvarea cu personalitatea utilizatorului sau cu conceptiile sociale ale vremii s.a. Marcile sunt de mai multe tipuri: verbale: denumire sau acronime, grupuri de litere adoptate pentru a desemna un p rodus; -

figurale: semne, desene concrete sau abstracte destinate sa atraga atentia vizua la; combinate: contin si elemente verbale si elemente figurale; sonore: semnale sonore si/sau fraze muzicale utilizate n cazul mediilor de comuni care audio); spatiale: obiecte tridimensoionale care reproduc la scara naturala forma produsu lui sau a ambalajului produsului; Marca are mai multe functii: indica originea produsului; protejeaza caracterele unice ale produsului; certifica autenticitatea; stimuleaza cumparatorii prin elementele de siguranta pe care le promoveaza; permite controlul pietei si stimuleaza concurenta loiala; stimuleaza producatorii sa mbunatateasca produsele; Asadar, pe o piata economica n continua expansiune n care produsele se diversifica

n mod continuu si din pacate practicile ilicite sunt tot msi numeroase, marca ofe ra un element de siguranta si de stabilizare a pietei care i confera dic ce n ce mai multa valoare att pentru cumparatori ct si pentru producatori. Si n legaturaa cu marcile se pot elabora mai multe strategii: a. Extinderea liniei de produs: introducerea de articole noi; b. Extinderea marcii: se foloseste numele deja consacrat pentru alansa un nou ar ticol; c. Marci multiple: marci noi pentru aceeasi categorie de produse; d. Marci noi: strategie cu grad mare de risc. Oricare dintre strategii s-ar adopta, organizatia trebuie sa aiba n vedere ca mai devreme sau mai trziu marca trebuie repozitionata; nici o marca nu poate ramne imobila n consti inta unui public care de fapt se schimba n permanenta. 8.3 Mixul de comunicare de marketing n viziunea unui autor consacrat din domeniu, Philip Kotler 40 trebuie facuta dist inctia ntre mixul de marketing si mixul de comunicatii de marketing . Mixul de marketing cuprinde : produsul, pretul, promovarea, distributia si este expresia strategiei de ansamblu de marke ting a organizatiei. Mixul de comunicatii de marketing este subsumat primului, face par te din strategia de lansare si de mentinere a produsului pe piata si are urmatoarele componente, ntr-o proportie variabila: a) Publicitatea: o forma nepersonala de prezentare si promovare a unor idei, bun uri sau servicii, platita de un sponsor precis identificat (avantajul: audienta si atractivitatea materialelor publicitare, caracterul impersonal ce reduce reactia defensiva a publicului, for ta de persuasiune); b) Publicitatea directa: presupune utilizarea telefonului, postei sau oricaror mijl oace impersonale pentru a intra efectiv n legatura cu clientii si a-i convinge sa util izeze/cumpere din nou produsul (avantajul este aici existenta feed-back-ului, individualizarea si actualizarea mesajului); c) Promovarea: acordarea de stimulente (reduceri, produse suplimentare, premii prin tragere la sorti, reduceri la cantitate mai mare) pe termen scurt pentru a atrage clientii (avantajul: stimulentul si invitatia); d) Relatiile publice: programe diverse menite sa creeze si sa protejeze imaginea or

ganizatiei si a produselor ei, nu influenteaza dect indirect vnzarea produselor (avantaje: credibi litatea, lipsa reticentei publicului); e) Vnzarea personala: intrarea n legatura nemijlocita cu unul sau mai multi clienti p otentiali n scopul de a le vinde produse (avantaj: relatia interpersonala agent-cumparator, obligativitatea raspunsului); Elaborarea mixului de comunicare de marketing se face lund n considerare celelalte elemente ale strategiei de marketing: a)tipul produsului: de exemplu, pentru produsele de consum ierarhia celor cinci elemente n ordine descrescatoare va fi: publicitate-promovare-vnzare personala-relatii publi ce; b) stadiul n ciclul de viata al produsului: la lansarea pe piata ierarhia este pu blicitate (predominant)-promovare-vnzare personala, n timp ce spre final are preponderenta p romovarea n fata celorlalte elemente 40 Philip Kotler - Managementul marketingului, Bucuresti, ed. Teora, 1995, pp. 8 28-872

c) stadiul de pregatire al cumparatorilor (daca publicul este obisnuit sa utiliz eze produsul respectiv); d) pozitia organizatiei pe piata (atunci cnd este avantajoasa poate predomina pub licitatea). La elaborarea formulei optime se iau n considerare si avantajele si dezavantajele fi ecarei componente din cele enumerate mai sus. Toate elementele ca si combinatia rezulta ta se vor raporta la obiectivele strategiei de marketing pentru a se face o avaluare preli minara. 8.4 Elaborarea unor programe de comunicare eficiente Philip Kotler ia n considerare cinci decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia un specialist n elaborarea unor programe de comunicare eficiente; aceste decizii sun t sintetizate de autor n formula cei cinci M : mission , money , message , means , measurement ). A. Stabilirea obiectivelor programului de comunicare. Obiectivele programului pot fi de mai multe tipuri n functie n principal de natura si caracteristicile produsului (momentul din ciclul de viata): a. obiective de informare (n perioada de pionierat a produsului, se urmareste a se o btine cererea primara): a se informa publicul n legatura cu aparitia produsului a face cunoscuta o reducere de pret; a descrie serviciile puse la dispozitie; a sugera noi utilizari ale unui produs lansat deja pe piata; a explica functionarea produsului; b. a convinge ( n etapa de concurenta, se urmareste cererea selectiva): a induce preferinta pentru o anumita marca; a ncuraja reorientarea pentru o alta marca; a schimba perceptia cumparatorilor asupra atributelor produsului; a convinge cumparatorul sa ncerce produsul; c. a reaminti ( n etapa de maturitate a produsului, se urmareste o stabilizarea a ce rerii pe piata): a anunta locurile de unde se achizitioneaza produsul; a mentine gradul de informare al consumatorilor n privinta produsului; a reaminti unele aspecte foositoare ale produsului si n afara sezonului, daca est

e cazul; B. Stabilirea bugetului de publicitate Este necesara stabilirea unuii buget adecvat, ntruct un buget prea mic are efecte nesemnificative, iar un buget prea mare nseamna evident o pierdere de bani. Stabi lirea bugetului se face considernd mai multi factori: etapa din ciclul de viata al produsului ( pentru produse noi, se aloca bugete ma i mari); cota de piata existenta (e invers proportionala cu suma de bani alocata); concurenta (o marca trebuie sa beneficieze de repetarea frecventa a mesajelor pe ntru a fi cunoscuta pe piata); frecventa de repetare a reclamelor; gradul de nlocuire a produsului (la bunurile de uz curent trebuie sa se ntreprinda programe de comunicare asidue); C. Elaborarea mesajului a. Generarea mesajului: se elaboreaza ctevaa mesaje alternative fie pornind de la experienta legata de consumul produsului / utilizarea serviciului fie pornind de la ideea de

produs-recompensa (rationala, senzoriala sau sociala). Considernd ambele variabil e, un autor american (Maloney, apud Kotler, pag. 840) expune 12 tipuri posibile de mesaje pu blicitare: Tip de experienta Tip de recompensa Rationala Senzoriala Sociala De automultunire Experienta legata 1. Curata mai 2. Vindeca 3. Serviti ce e 4. Pentru de rezultatele n bine tusea mai bun pielea fina pe exploatare care meritati sa o aveti Experienta legata 5. Faina nu 6. Gustul 7. Deodorant 8. Marca de produsul n necesita placut amarui pentru o femeie pentru tinerii exploatare cernere eleganta originali Experienta legata 9. 10. Televizor 11. Mobila 12. Aparat de utilizarea Prospetimea cu design pentru locuinta stereo pentru ntmplatoare tigarilor deosebit unui om gusturi modern rafinate b. evaluarea si alegerea ntre mesajele alternative ( se face n functie de atractivitate, exclusivitate, credibilitate); c. forma finala a mesajului : se poate pune accent fie pe punctul de vedere rati onal fie pe cel emotional; D. Alegerea canalelor de comunicare Pentru alegerea canalelor de comunicare trebuie sa se compare avantajele si dezavantajele fiecaruia dintre ele, si sa se ia n considerare si natura programul ui (a produsului) si obiectivele deja stabilite 41 Avantaje Dezavantaje Ziare - flexibilitate, acoperire a pietei, - acceptare de catre public, - credibilitate - timpul scurt (sunt citite doar o zi), -calitate grafica slaba, - nu se transmit de la o persoana la alta Televiziunea -combina imaginea, sunetul, miscarea; - retine atentia - public diversificat - cost mare; - efemeritate; -selectivitate slaba;

41 idem, p.790

Radioul - utilizarea de catre un public mai diversificat, -posibilitatea de a selecta publicul (audiente individualizate geografic si demografic) - cost redus; - doar dimensiunea sonora - nivel de atentie redus - efemeritatea mesajului; Posta -posibilitatea de a selecta publicul; - flexibilitate - individualizarea mesajului; -nu exista concurenta altor mesaje -cost mare; - impresia de superficialitate a mesajului Reviste -posibilitatea de a selecta publicul geografic si demografic; - credibilitate, prestigiul sursei; - se transmite si la alti cititori; - calitate grafica buna; - viata ndelungata a mesajului - timp de asteptare ndelungat - nu se dau garantii n legatura cu pozitia mesajului n revista Panouri - flexibilitate; - repetabilitatea mesajului - cost redus - lipsa posibilitatii de a selecta auditoriul; - limitarea creativitatii; E. Masurarea rezultatelor Rezultatele oricarui program de comunicare (fie ca este vorba de un program de comunicare de marketing fie ca e vorba de relatii publice) se releva pe doua dim ensiuni: (a) cea mai simplu de testat este dimensiunea receptarii, n legatura cu care se pot masur a mai multi indici: - numarul celor care au fost expusi la mesaj e) numarul celor care au acordat atentie mesajului; f) numarul celor care au retinut mesajul si l-ar putea eventual reda; (b) o alta dimensiune vzeaza schimbarea atitudinii si comportamentului; astfel a r trebui evaluata g) proportia celor care au fost convinsi prin mesaj de superioritatea produsului ( aceasta se determina mai greu de regula prin somdaje de opinie clasice); h) proportia celor care au cumparat efectiv produsul (se masoara direct, prin cr esterea vnzarilor n urma programului de comunicare); Concepte cheie

-marci si produse -diversificare si pozitionare -mix de comunicare de marketing -etape de comunicare REZUMAT Pentru a lansa si mentine un produs pe piata, cele mai importante strategii sunt diversificarea si pozitionarea. Aceste strategii contribuie si la crearea marcii, care reprezinta un nume sau un simbol destinat sa individualizeze oferta economica a organizatiei fata de ofertele concurente. Mixul de comunicare de marketing difera de mixul de marketing propriu-zis si cuprinde: publicitatea, promovarea, vnzarea personala, publicitatea directa, relatiile publice. Pentru o comunicare eficienta de marketing trebuie respectat un anumit algoritm.

ntrebari de verificare 1. Care este diferenta ntre marketing si relatii publice? 2. Cum se poate defini marca? 3. Care sunt strategiile cele mai importante prin care se creeaza o marca? 4. Care sunt elementele mixului de marketing? 5. Care sunt elementele mixului de comunicare de marketing? Aplicatie rezolvata 1. Realizati o segmentare a consumatorilor la nivel mondial dupa criteriul valor ilor pe care le considera proritare, si dupa variabile socio-demografice. Roper Starch Worldwide a realizat un sondaj care a cuprins ca univers de referin ta 1,5 miliarde de oameni: esantionul a cuprins 35000 oameni cu vrsta ntre 13 si 65 de an i din 35 de tari de pe toate continentele, interviuri fata n fata42. ntrebarile urmareau princi piile dupa care si ghidau viata cei intervievati. Primele zece valori globale rezultate n urma stud iului sunt: protejarea familiei, onestitatea, respectul pentru naintasi, autenticitatea, resp ectul fata de sine, prieteniile, libertatea, sanatatea, relatiile stabile si securitatea finianciara . Prin raportare la modelul valoric, au rezultat sase categorii psihografice: a) Devotatii: se orienteaza dupa valori primare (respectul fata de naintasi, prot ejarea familiei, onestitatea, credinta si datoria), urmaresc programele radio si de televiziune n cea mai mica masura, de vrsta a treia, iar ca localizare se plaseaza n Orientul Mijlociu, Afric a, Indonezia, Arabia Saudita, India si China. b) Altruistii: ca valori primare protejarea familiei, onestitatea, dreptatea (dr eptatea nu s-a plasat in primele zece valori globale), sunt consumatori medii de televiziune, s unt de vrsta a treia, mai degraba femei dect barbati, iar ca localizare predomina n America Latin a, Rusia, Kazahstan, Turcia, Spania, Argentina, Mexic si Japonia. c) Confidentii: se orienteaza dupa valori ca: familia, onestitatea, stabilitate n relatii, stima de sine, sunt mari consumatori de media (consum de media ca experienta n familie), m ai degraba femei dect barbati, vrsta tnarasi medie (sub 40 de ani), cu densitate mai mare n Eur opa Occidentala, Europa de Est, SUA si Marea Britanie (40% din Marea Britanie). d) Supravietuitorii: valori primare familia, securitatea financiara, sanatatea s i starea fizica buna, bunastarea, respectul fata de naintasi, consum foarte scazut de media (munc esc prea mult pentru a avea timp pentru familie sau pentru socializare); spre deosebire de dev otati, consuma presa scrisa, sunt mai degraba barbati, de vrsta medie, predomina n Asia/Pacific:

Coreea, China, Thailanda, Hong Kong. e) Creativii: cele mai importante valori sunt onestitatea, libertatea, autentici tatea, respectul de sine si nvatarea, se concentreaza pe evolutia personala, utilizeaza calculatorul si presa scrisa, n proportie egala barbati si femei de vrsta tnara, au cea mai mare densitate n Americ a Latina, Europa Occidentala, SUA, Chile, Australia, Columbia. f) Experimentatorii: valorile cheie sunt: distractia, prieteniile, dragostea de viata, libertatea, protejarea familiei, consumatori de video si muzica nregistrata, adolescenti, cu cea mai mare concentratie n tari cu o situatie economica buna: Thailanda, Japonia, Germania, I talia. 42 apud Doug Newsom, Judy VanSlikeTurk, Dean Kruckeberg, Totul despre relatiile publice, Polirom, Bucuresi, 2004, pp. 141 143.

n decursul vietii, stilul psihografic se poate schimba. n adolescenta, cel mai ade sea un om se nscrie n stilul experimentator , apoi n prima tinerete n stilul creativ si eventu supravietuitor (20-30 ani), ntre 30-40 de ani supravietuitor sau confident, iar peste 40 de ani n grupul altruistilor sau devotatilor . Sarcina de lucru. Elaborati un ghid de interviu si ncercati sa determinati n care dintre categoriile psihografice de mai sus se nscriu a) membrii organizatiei de apartene nta; b) membrii unuia dintre publicurile cheie ale organizatiei. Teme pentru aplicatii 1. Pentru o organizatie romneasca, descrieti o strategie de creare a unei marci s i realizati conexiunea cu imaginea organizatiei. 2. Prezentati o campanie de lansare a unui produs pe piata comentnd aspectele de comunicare si oportunitatea activitatilor ntreprinse. 3. Descrieti si analizati mixul de comunicare de marketing pentru un produs oare care de pe piata romneasca. Bibliografie Kotler, Philip -Managementul marketingului, Bucuresti, Editura Teora, 1999. Manolescu, Aurel -Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura RAI, 1998 Zorlentan, T., E. Burdus, G. Caprarescu -Managementul organizatiei, Bucuresti, E ditura Economica, 1998

9. IDENTITATEA ORGANIZATIONALA CA BAZA A COMUNICARII STRATEGICE Obiective 1. Realizarea distinctiei ntre conceptele de identitate, cultura, climat. 2. nsusirea unor instrumente de determinare si analiza a identitatii organization ale. 3. Asimilarea etapelor de proiectare si a metodelor de comunicare a identitatii organizationale. Din ce n ce mai multe companii recunosc ca-si pot promova la nivel mondial produs ele si subdiviziunile pentru a sublinia ideea de identitate unicasi puternica. Aceasta viziune a comunicarii trece dincolo de domeniile bine cunoscute ale publicitatii si market ingului, acolo unde se formeaza marcile, la domeniul de limita al identitatii corporative, la i dentitatea vizualasi sistemele de identificare vizuala corporativa, utilizate n pozitionarea ntregii co mpanii. Mai multe companii cred ca logo-ul lor si alte lucruri marunte (nensemnate) repre zinta identitatea lor. Totusi, aceasta este doar baza, de cele mai multe ori cel mai v izibil element grafic indica doar o parte a identitatii generale. Identitatea de succes ar trebui sa i ntervina la toate nivelele de comunicare. Numai cnd o companie transmite o identitate nepotrivita, poate sa induca n eroare cunoscatorii, iar cnd nu exista o identitate planificata se ntmplasi mai rau: necunoscutul si inevitabilul, cu alte cuvinte conflictul sau criza. 9.1 Distinctii ntre concepte: identitate, climat, cultura n organizatii Conceptul de identitate organizationala este un concept corelativ celui de cultu ra organizationala. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig43 face distincti a ntre cele doua concepte plasnd cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivel de inco nstient; exista, observa autorul, organizatii cu identitate puternicasi cultura slaba. n aceasta p erspectiva una dintre responsabilitatile conducerii unei organizatii este de a crea si ntretine printr-o politica adecvata, procesul de identificare cu organizatia. Partial, identitatea se fabri casi din relatiile cu mediul, dar si datorita gestionarii pe plan intern. Si alti autori retin conceptul de identitate, dar fara a-l considera o entitate usor de fixat si gestionat, n acest sens accentund caracterul de constructie permanentasi de fluidi tate. Procesul identitar al organizatiei44 este n primul rnd un proces deschis, si n al doilea rnd unul convergent si de reproducere culturala (n sensul dat termenului de reproducere de Pierre Bourdieu). Nu numai ca identitatea pare a deveni continuu, dar solidaritatea si se ntimentele de apartenenta sunt multiple att din punct de vedere al constituirii lor (prin negoc iere, fuziune,

afinitate, retragere) ct si din punct de vedere al continutului. Cultura organiza tionala, pentru a fi un factor de dezvoltare si nu de stagnare, ar trebui sa se aplece asupra plurali tatii diferentelor culturale interne si sa le faca sa coexiste. Un alt concept destul de apropiat si uneori confundat cu cele de mai sus este co nceptul de climat organizational. Climatul este un concept cu o sfera mai restrnsa dect conce ptele amintite mai sus: se refera la caracteristicile vizibile ale atmosferei organizati onale, trasaturi 43 Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p. 580. 44 Renaud Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581.

care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu organizatia, iar pent ru membri reprezinta un ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face parte dint re factorii motivatori. n lucrarile de specialitate, climatul a fot definit ca o calitate rela tiv durabila a mediului intern care a)este traita de membrii ei, b) influenteaza comportamentul lor si c) poate fi descrisa printr-un set de atribute atribuite mediului organizational . Asadar clim atul este o variabila care se poate crea sau modifica ntr-un timp mai scurt, spre deosebire d e celelalte doua, a caror proiectare si gestionare necesita mai mult timp. 9.2 Instrumente de determinare a identitatii organizationale Pnza de paianjen (Bernstein, 1986) este un instrument care poarta acest nume pentru ca ofera o reprezentare grafica a identitatii organizationale att ca perspectiva int erioara ct si exterioara45. Diagrama se realizeaza astfel: se organizeaza un focus-grup cu 8-1 2 membri ai organizatiei si li se cere sa indice opt valori relevante pentru organizatie n mo mentul respective. n urma discutiilor se ajunge la opt valori de referinta. n continuare se cere part icipantilor sa acorde coeficienti de la 1 la 9 pentru modul n care publicurile externe percep or ganizatia. Se face media aritmetica ntre aprecieri si se obtin opt scoruri pe baza carora se tr aseaza o diagrama (aceasta prima diagrama reprezinta identitatea organizatiei, asa cum este vazuta din exterior) n continuare li se cere sa faca acelasi lucru pentru situatia reala din interior, si se obtine o diagrama similara care reflecta identitatea organizationala asa cum e vazuta de angajati. Ca un comentariu fata de acest instrument, ar fi util ca prima diagrama sa fie o btinuta n urma unor focus-grupuri cu exponenti ai publicurilor externe ale organizatiei: n acest mod s-ar obtine o comparatie ntre identitate asa cum e perceputa n exterior si identitate asa cum e vazuta de membri din interior. Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind directi a pe care se poate merge n continuare n gestionarea identitatii organizationale. Un alt instrument la care se poate recurge este interviul n trepte (Reynolds, Gut man, 1984): o tehnica de interviu amanuntit prin care se urmareste detectarea modului n care membrii organizatiei transforma atributele organizatiei n asocieri cu sens pentru relatia ntre ei nsisi si organizatie46. Interviul, destul de flexibil, urmareste n esenta patru marcaje: 1. Care este functia dvs.? 2. Cu ce va ocupati, mai exact? 3. De ce procedati n acest fel? 4. De ce este acest lucru important pentru dvs.? Tehnica a fost dezvoltata initial pentru a determina imaginea produselor si marc

ilor. Ea dezvaluie structura ntelesurilor pe care indivizii o utilizeaza pentru a se decid e asupra unei actiuni (cumpararea unui produs). Tehnica a fost transferata pentru determinarea identitatii n organizatii. Activitatile diferitilor indivizi n cadrul orgnaizatiilor sunt speci ficate prin intermediul descrierii functiei; att timp ct angajatii actioneaza n limita atributi ilor lor, ei sunt priviti ca reprezentanti ai organizatiilor. Un factor de mare importanta l consti tuie interpretarea pe care angajatii o dau functiei lor. ntelesurile pe care angajatii le imprima pr in comportamentul lor simbolic la locul de munca, se transforma n semnale, mesaje pentru publicuril e externe. Pe baza aspectelor descoperite n cursul interviurilor se realizeaza un chestionar, c are este instrumentul final pentru masurarea identitatii corporatiei: se obtine harta val orilor ierarhice (HVI) finala a companiei. Prin HVI se creeaza o schita a companiei care formeaza o baza 45 Apud Cees Van Riel, Principles of Organisational Communication, University of Oxford, UK, 1994, pp. 48-50. 46 ibidem,pp. 51-55.

legitima pentru construirea comunicarii strategice si construirea unei identitat i grafice care nu este arbitrara, ci este organic legata de comportamentul organizatiei. Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizational47 urmareste situarea organizatiei ntr-unul din patru cadrane: Caracteristici Concentrarea atentiei Climat plin de sustinere (1) -Orientare spre nevoile oamenilor - Orientare spre valori Cooperare, toleranta, sustinere, implicarea la maxim a oamenilor Climat inovator (2) -Schimbare, adaptare, initiativa, competittie Dezvoltare si risc, stimularea initiativei, responsabilitatea individuala, folosirea optima a resurselor umane Respect fata de reguli (3) -Siguranta, continuitate, uniformitate, confirmarea existentei Structura, respectful regulilor, claritatea sarcinii, centralizare Flux informational (4) - Planificare, politica clara, eficienta Productivitate, eficienta, organizare, cantitatea muncii Reprezentarea grafica a cadranelor, n functie de doua axe privind izatiei si controlul, este urmatoarea: 47 ibidem, pp. 58-59. orientarea organ

Flexibilitate Climat ce ofera sustinere Climat inovator Orientare spre nevoile angajatilor Orientare spre nevoile companiei Respect fata de reguli Flux informational Control 9.3 Identitatea organizatiei la nivel strategic: proiectare si gestionare Conceptul de identitate a unei organizatii are doua fatete: prima, despre care s -a discutat n paragrafele anterioare, se refera la modul n care membrii organizatiei constienti zeaza apartenenta la aceasta si caracteristicile lor ca grup de angajati, iar cealalta se refera la conceptia strategica a identitatii: modul n care apare organizatia n exterior att din punct d e vedere grafic ct si terxtual si conceptual; nu n ultimul rnd acest al doilea aspect se referasi l a proiectarea identitatii, pentru ca demersurile care e fac n acest sens contureaza o linie uni tara a mesajelor de orice tip, iar acestea se emit n primul rnd pentru publicurile interne, canalul ce l mai eficace pentru crearea identitatii. Cnd este bine gestionata, identitatea poate fi un mijloc foarte puternic al integ rarii mai multor reglementari si activitati esentiale pentru succesul organizatiei. De ase menea poate furniza coeziunea vizuala necesara asigurarii ca toate comunicarile corporative sunt coerente una cu alta si rezulta o imagine compatibila cu definirea ethos-ului si caracterului organizatiei. Prin managementul eficient al identitatii, o organizatie poate construi ntelegerea si n crederea pentru diversele sale publicuri. Aceasta se poate manifesta n abilitatea de a atrage si a retine clientii realiznd aliante strategice, cstignd sustinerea pietei financiare si genernd un simt al directiei si scopul. Identitatea are o functie strategica, difera de marca de marketing traditionala prin faptul ca se preocupa de toate publicurile organizatiei si de multi-fatetele modului n care o organizatie

comunica. Ea presupune diferentierea de competitori, este realitatea si unicitat ea unei organizatii. Aceasta solicita ca organizatiile de succes sa ntemeieze relatii bune cu publicur ile lor. Pentru a atinge acest scop, organizatiile trebuie sa fie atente n definirea unor valori si scopuri clare, construirea strategiei, culturii si structurii. Prin aceste mijloace organizatii le au nevoie sa transmita caracteristici speciale cu care doresc sa se asocieze. Un bun comporta ment etic si o buna reputatie, precum si competenta n afacere reprezinta o parte necesara a iden titatii organizatiei. Imaginea, reputatia si personalitatea se influenteaza reciproc cu identitatea; d e aici rezulta necesitatea luarii n considerare cnd se considera construirea identitatii organiza tionale 48. Elementele mixului identitatii organizationale Elementele mixului identitatii organizationale, ntr-o viziune care tinde sa reali zeze jonctiunea cu curentul comunicarii organizationale integrate, sunt49: a. Strategia -este rezultatul politicilor initiate constient de director general si consta n: incluznd natura si scopul activitatilor corporat - managementul misiunii/viziunii iei si filozofia corporatiei; acestea sunt o definitie a competentelor importante ale u nei companii, pozitia sa pe piata si valorile proprietarului corporatiei sau a directorului executiv sau consiliul ui director. n plus, o misiune clarasi filozofia sunt necesare si, daca nu exista, a r trebui definite nainte de a continua. Tot din strategie fac parte si credibilitatea produselor si serviciilor mpreuna cu performantele organizatiei, precum performantele financiare, definirea setului de valori pe care organizatia promite sa le mentina si sa le transmita, si arhitect ura organizatiei natura proprietatii; b. Structura -este un factor cheie al identitatii organizatiei; identitatea este influentata substantial de relatiile duble si uneori multiple ntre compania mamasi subunitati le sale sau unitatile de afaceri. Relatiile de parteneriat sau de franciza sunt de asemenea importante. c. Comunicarea. Aceasta parte a mixului se refera la toate tipurile de comunicar e organizationala. Identitatea presupune legatura cu comunicarea companiei de la n ivel profund, identificarea esentei companiei si exprimarea ei n mai multe feluri. Multi alti a utori au scris despre comunicarea de marketing si instrumentele ei. Asadar, au fost gasite nume roase teorii n comunicarea de marketing, care difera att prin numarul de instrumente, ct si prin

ceea ce cuprind acestea. O identitate completa ar trebui sa acopere toate aspectele comu nicarii vizuale, scrise sau orale, astfel nct nici un aspect nu ar trebui sa fie neglijat n exprimar e. 9.4 Instrumente pentru comunicarea identitatii organizationale Efortul de comunicare are o legatura importanta ntre strategia organizatiei si pe rsonalitate, identitate, imagine si reputatie. De aceea managerii utilizeaza diferite unelte pentru a se convinge ca identitatea este comunicata adecvat. Daca publicurile sunt influentate n cteva moduri 48 Marwick, N, Fill, C, Towards a Framework for Managing Corporate Identity, Eur opean Jurnal of Marketing, vol 31, nr 5/6, 1997. 49 Van Riel, C. B. M., Balmer John, European Jurnal of Marketing, vol 31, nr. 5, University Press, Rotterdam, 1997.

diferite, organizatiile cauta sa utilizeze mai multe canale si metode ca posibil itate de a transmite mesajul prin ele. Cheia diferentelor dintre tipurile de comunicare organizationa la este faptul ca comunicarea corporativa se focalizeaza pe toate grupurile de publicuri diferite si are o dimensiune interna deoarece cuprinde comunicarea angajatului. a. Declaratia de misiune Managementul dezvolta o strategie bazata pe misiune, viziune si filozofia organi zatiei, iar declaratia de misiune include aceste valori care au putut fi extrase din strateg ie. Rolul declaratiei de misiune este sa ajute managerii sa mentina decizia strategicasi sa reaminteas ca angajatilor despre ce este organizatia (sa furnizeze directia pentru planificarea strategica ). Declaratia de misiune poate fi folosita att pentru comunicarea interna ct si pentr u cea externa. Principalul motiv pentru publicarea declaratiei de misiune externa este sa influenteze analistii si institutiile financiare ntr-un mod pozitiv. Organizatia are, pe de a lta parte si alte motive pentru a face publicitate declaratiei de misiune: relatii publice, influe ntarea furnizorilor si a actionarilor. Diferitele grupuri de publicuri sunt adesea mentionate n declarat ia de misiune, cum ar fi: actionari, angajati, clienti, institutiile financiare. Chiar daca cli entii sunt cele mai frecvent mentionate publicuri n aceste declaratii, aceasta este considerata de im portanta secundara pentru a-i influenta real prin declaratia de misiune. Cercetarile arat a ca managerii utilizeaza n principal declaratia de misiune ca pe un ghid cnd comunica identitate a corporativa. De aici, este important ca managerii sa actioneze n consecinta. Daca ei o fac, n f elul acesta angajatii vor intensifica obligarea lor, eficienta si eforturile de lucru. Deci, organizatiile pot beneficia financiar prin actiunile etice/jocul etic. Managerii comunica adesea v alorile dorite n interiorul organizatiei prin morale, si moralele sunt adesea o parte a declarati ei de misiune. Pentru a actiona, morala solicita un comportament care indica standarde nalte, ma i degraba dect ce este stabilit prin lege. Deoarece aceste standarde difera ntre tari, organ izatiile internationale gestioneaza conflictele morale trans-culturale prin dezvoltarea u nor coduri etice. Astfel, un cod este adesea bazat pe standarde morale, valori sociale si legi n di ferite culturi. b. Identitatea vizuala Sigla este o parte importanta a identitatii vizuale a organizatiilor; un simbol joaca de asemenea un rol important n identitatea vizualasi este adesea o parte a siglei. E ste extrem de important pentru organizatie sa gaseasca simbolul adecvat deoarece el poate rezu

ma cu adevarat ceea ce organizatia doreste sa comunice. Simbolurile au o valoare financiara mar e pentru organizatii, de obicei se protejeaza simbolurile prin diferite licente. Organiza tiile ncearca sa comunice empatie, ncredere si tarie prin simbolurile lor. n acelasi timp ei doresc sa fie caracteristici moderne, usor de memorat si perene. Aceasta este desigur dificil de realizat si de aceea organizatiile cheltuiesc mult timp si bani pentru a dezvolta un simbol efi cient. Nu este neaparat necesar sa utilizeze un simbol si sunt multe organizatii care prefera s a si comunice identitatea vizuala prin sloganuri, o modalitate aparent a organizatiei de a-si pune semnatura. Un alt instrument vizual important este tehnologia informatiei, si cum cea mai buna utilizare a computerului a fost recunoscuta ca un factor de succes pentru multe organizatii. c. Pagina de web Un website este un instrument indicat pentu manageri pentru a-si comunica viziun ea si filozofia. Prin intermediul Internetului se pot crea programe de loialitate penr u clienti, pentru cei mai buni clienti. Oricum, organizatiile au nceput sa acorde mai multa atentie cel or doua aplicatii ale Internetului: extranet si intranet. Intranetul este folosit n principal pentr u scopuri interne, iar extranetul este o modalitate de a conecta partenerii de afaceri ntr-un sistem com puterizat

securizat intern. Aceasta sporeste viteza de comunicare ntre partenerii de afacer i reducnd timpul si costurile. Surse ale comunicarii identitatii Identitatea organizationala ar trebui difuzata n cel mai larg sens cu putinta, de oarece publicurile sunt influentate n mai multe moduri diferite. Mai multe instrumente d iferite ar trebui folosite50, care sa rezume principalele surse folosite de echipa de conducere cnd comunica identitatea: - nomenclatura si marca numele utilizate pentru a identifica organizatia; -design grafic prezentarea vizuala globala a firmei, unde logo-ul este considera t inima sistemului de design grafic; -declaratiile formale declaratia de misiune, coduri ale rapoartelor anuale etice , sloganuri; -arhitectura aceasta include design-ul cladirii, planul general si ceea ce inter iorul comunica publicurilor despre cultura companiei. Aceasta poate fi mai important n unele tar i dect n altele, precum si n unele tipuri de afaceri; -relatiile media media este adesea gestionata de departamentul special de relati i publice si are un rol foarte important n comunicarea firmei, poate fi cu desavrsire riscant s a manipulezi media deoarece ei pot construi sau distruge emblema unei organizatii; -rutina interactiunilor impresia publicurilor este adesea formata pe baza actiun ilor de rutina ale firmei, de aceea este pentru firma sa formeze si sa educe personalul sa fie capabil sa creeze o imagine pozitiva. Nomenclatura (sistemul de denumiri) si marca: numele de marca este principala pr eocupare pentru manageri deoarece adesea acesta identifica o organizatie. Din acest motiv , o modalitate de a comunica schimbarea n identitate este de a face o schimbari n numele de marca al organizatiei. Cnd organizatia fuzioneaza cu o alta organizatie se poate adauga un nume la cel existent sau mai simplu, se schimba. Oricum, organizatiile decid sa actioneze su b cteva nume unde fiecare nume este legat ntr-un fel de ntemeietorul organizatiei sau total dif erit; depinznd de ce fel de schimbare doresc sa semnalizeze. Designul grafic: Designul grafic a fost initial principala tinta pentru consulta ntii imaginii organizatiei. Este inca foarte importanta prezentarea vizuala a unei organizatii , este comunicarea potrivita a identitatii. Designul grafic se distribuie odata cu logo-ul, stilul literaturii organizatiei, uniforme si semne. Diferite stiluri trebuie coordonate astfel nct sa fie usor de r ecunoscut pentru a dezvalui corect identitatea organizationala. Cea mai vizibila identitate pentr u o organizatie este

logo-ul si adesea o schimbare n logo reflecta o schimbare n organizatie. O schimba re ntr-un logo al organizatiei comunica ca astfel se diferentiaza de competitori. Declaratiile formale. Avantajul declaratiilor formale este ca pot fi comunicate exact la toate grupurile diferite de publicuri. Exista cteva tipuri diferite de declaratii, cum ar fi: declaratia de misiune, codul etic, raportul anual, sloganul organizatiei. Un slogan bine formu lat poate fi foarte eficient n exprimarea identitatii si poate fi utilizat pentru a comunica pozitia organizatiei. De asemenea, daca se petrec schimbari n identitate, o schimbare a sloganului este va zuta ca fiind eficienta. Arhitectura. Modul n care organizatia este construitasi amenajata n interior este util pentru a dezvalui foarte mult despre ea. De exemplu, un interior scump ntr-un mediu uimi tor vorbeste 50 John M.T. Balmer, Mixed up over identities, curs n format electronic, noiembri e 2002, Bradford University, www.bradford.ac.uk/acad/management/external/pdf/workingpapers, ianuarie 2007

despre o organizatie exclusiva care accentueaza luxul naintea pretului. Sau, came re larg deschise indica o organizatie cu vederi largi care cauta sa intuiasca ce vor clientii, n t imp ce camere mici si ntunecate indica izolare. Interiorul vorbeste de asemenea despre ce fel de cli enti cauta ex. Daca camerele ntr-un hotel sunt echipate cu computere si alte componente importan te pentru oamenii de afaceri. Relatiile cu media: Modul n care o organizatie manevreaza media poate fi crucial. n special pentru identitatea corporativa media joaca un rol important n formarea imaginii s i reputatiei. Este un mare risc sa primesti publicitate negativa fata de publicitate pozitiva, de aceea multe organizatii au un department care gestioneaza relatiile cu media. Rutina interactiunilor: Bazndu-se pe actiunile de rutina cu angajatii, publicuril e si formeaza n cele din urma o impresie despre organizatie. De aceea este important sa formezi si sa educi personalul pentru a da o imagine pozitiva organizatiei. Planificarea politicii de identitate organizationala Termenul de program de stabilire a strategiei de identitate organizationala51 . este utilizat pentru a desemna cadrul general al unui program de identitate. Programul de stab ilire a politicii de identitate consta din urmatorii pasi : Pasul 1 : Analiza problemei Adesea se pune accentul pe una din problemele cu care se confrunta organizatia, (un exemplu ar fi repozitionarea unei institutii n cadrul serviciilor comunitare dupa fuziona re. Deoarece un program de identitate reclama o abordare exhaustiva, trebuie luate n considerare caile prin care se da forma identitatii organizatiei. Mai precis, aceasta nseamna ca trebuie iden tificate trasaturile distinctive ale organizatiei, asa cum reies din atitudinea adoptata de aceasta. Cu alte cuvinte, problema unui program de identitate este determinarea caracteristicilor de baza ale unei organizatii, care se mentin constante n timp si sunt distinctive fata de caracter isticile altor organizatii din domeniu. Pasul 2: Determinarea pozitiei curente nainte de a fi luata decizia de a ncepe o noua cursa pornind dintr-o noua pozitie, se recomanda a se avea n vedere ce fel de demers a fost ales n trecut, de ce a fost a les si care sunt schimbarile la care s-ar recurge n cazul n care circumstantele ar justifica o schi mbare a

strategiei. Fiecare componenta a strategiei este - sau ar trebui sa fie - consec inta logica a setarii prioritatilor pentru valorificarea lor ntr-un mod competitiv. Tehnicile create n v ederea obtinerii acestui lucru sunt numite de obicei pozitionare . Sarcina esentiala este localizarea, cu ajutorul diverselor tehnici de pozitionar e a trei lanturi interconectate, continnd informatii despre punctele tari si cele slabe ale organi zatiei, natura pietei sau grupurilor tintasi punctele tari si cele slabe ale concurentei. Infor matiile necesare pot fi obtinute din rapoartele existente sau prin intervievarea persoanelor cheie di n interiorul sau din exteriorul organizatiei. O analiza a organizatiei se poate realiza folosind una din multele variante SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si riscuri), sau diferite tipuri de analiza de portofoliu. Pasul 3: Testarea transpunerii pozitiei actuale n mixul de identitate corporativa (IC) 51 Van Riel, C., Balmer, M., Principles of Corporate Communication, Prentice Hal l, Hemel Hempstead, U K, 1995.

Odata stabilita pozitia strategica a unei organizatii, e necesar sa se verifice daca trasaturile distinctive alese anterior au fost transpuse ntr-o maniera consecventa n forme exp licite de comunicare (atitudine) si n forme implicite (comunicare si simbolism). Acest lucr u este important nu numai la nivel de organizatie, ci si la nivel de sector functional. Din punct de vedere al comunicarii, trebuie acordata o atentie sporita modului n care pozitia strategica este transpusa ntr-un profil comunicational. Pasul 4: Determinarea imaginii organizatiei n cadrul celor mai importante grupuri tinta. Trebuie testata imaginea pe care compania o are n rndul actionarilor majoritari. A ceasta implica mai inti ca acea companie sa aiba o viziune clara asupra celor mai import ante grupuri tinta de care depinde si pe care si-a propus sa le influenteze. n al doilea rand, aceasta implica cunoasterea imaginilor pe care diferitele eleme nte din interiorul grupului tinta le au despre organizatie si ntelegerea semnificatiei ac estor imagini. Nu prea are sens trecerea la schimbare daca nu este clar ca aceasta este necesara s au cum ar trebui facuta. Pasul 5 : Determinarea mixului de identitate corporativa pentru concurenta Cnd se decide daca o organizatie ar trebui sau nu sa si mentina pozitia anterioara , trebuie luate n considerare nu numai schimbarile interne si discrepantele dintre identita te si imagine, dar si schimbarile din cadrul mixului de identitate organizationala. Cnd se analizeaz a maniera de abordare de catre concurenta a identitatii, se prefera sa se abordeze problema d intre exterior spre interior. Aceasta nseamna ca, initial, atentia se ndreapta n special spre informati ile de ordin public, care pot furniza indicatii despre schimbarile directiei. Informatiile de ordin public pot include articole din ziare sau reviste de specialitate, rapoarte anuale si alte materiale produse pentru grupuri tinta, anunturi, brosuri etc. Pasul 6: Analiza decalajului: Mixul de identitate corporativa ar trebui pastrat n forma actuala sau rennoit ? Pozitia curenta ar trebui determinatasi analizata n functie de trei factori centr ali si anume: gradul n care pozitia curenta a fost transpusa n mixul de identitate, atitu dinea concurentei si imaginea exterioara. Aceasta permite luarea unei decizii echilibr ate: pozitia curenta (si implicit rezultatul mixului de identitate) ar trebui schimbatasi dac

a da, n ce masura ? Analiza poate, desigur, sa conduca la concluzia ca nu exista nici un motiv pentr u ca aceasta sa fie schimbata. Totusi, aceasta adesea nu se va ntmpla, deoarece este probabil ca, daca nu exista nici o ratiune pentru schimbare, nu s-ar fi ajuns la analiza respectiva. Alegerea ntre ajustarea componentelor pozitiei curente si schimbarea ei completa ambele necesita schimbari n cadrul mixului de identitate organizationala pot fi facute n functie de natura decalajului dintre cei patru factori mentionati mai sus (transpunerea n mi xul de identitate corporativa a pozitiei curente, determinarea mixului de identitate al concurente i, rezultatele referitoare la imagine). Pasul 7: Rezultatele analizei privind decalajul Exista trei situatii posibile la care poate conduce o analiza a decalajului. n pr imul rnd se poate ca totul sa fie bine si sa nu fie necesar sa se ntreprinda vreo actiune. n a lt doilea rnd, ca anumite parti ale mixului de identitate sa nu raspunda pe deplin nevoilor poziti ei firmei. n acest caz sunt necesare doar ajustari pe alocuri. Al treilea rezultat posibil al anali zei, cu implicatii mai vaste, este ca pozitia n ntregul ei necesita ajustare sau rennoire, fapt care desig ur implica anumite cerinte n privinta mixului de identitate organizationala.

Pasul 8: Implicatii referitoare la mixul de identitate corporativa. n ultima situatie descrisa, caracteristicile pozitiei strategice trebuie transfor mate n profil comunicational. Profilul este transpunerea din punct de vedere comunicational a pozitiei selectate ntr-o conceptie care sa atraga publicul tinta. Acest lucru se adreseaza att activitatii de comunicare n sens larg (atitudinea organizatiei) ct si activitatii de comunicare n sens restrns (mesajul si simbolismul organizatiei). Pentru a face ca profilul comunicational sa fie aplicabil pe scara larga n toate segmentele de comunicare, este necesar sa se localizeze asa-n umitele puncte comune de start n comunicare. Aceasta nseamna identificarea la nivel abstract a val orii sau valorilor care ar putea fi transpuse n termeni de relatii publice sau marketing s au purtati n alte arii ale comunicarii. Pasul 9: Programul de politica de identitate corporativa : cinci elemente de com unicare Dupa definirea punctelor de start comun pentru toate segmentele de comunicare se poate construi programul de identitate organizationala. n primul rnd, n cazul unui program de identitate corporativa, trebuie sa se acorde atentie comunicarii, att n sens larg, ct si n sens restrns. Al doilea aspect este legat nu de o campanie sau de o modalitate, ci de activitatea globala de comunicare a organizatiei, ca rezultat al schimbarii pozitiei. Odata stabilite punctele comune de start, trebuie construit e concomitent cteva planuri cu faze multiple. Acest lucru implicasi comunicare internasi comuni care externa n toate formele utilizate de organizatie. Pasul 10: Evaluarea Adesea este dificil de cuantificat contributia pe care o are comunicarea n realiz area obiectivelor unei organizatii. Unul din motivele importante pentru care se ntmpla acest lucru este lipsa unei proceduri standard de masurare automata. Evaluarea procesului, ct si evaluarea rezultatului, pot fi adaptate n vederea cuan tificarii eficientei programului. Procesul de evaluare consta n aprecierea cu ajutorul unor chestionare standard fundamentate teoretic, a proceselor interne ce se desfasoara n timpul fa zelor de pregatire si implementare. Scopul unei evaluari a rezultatului este sa se determ ine daca s-au realizat obiectivele de comunicare, raportate la grupurile tinta. Concepte cheie

-identitate -instrumente de determinare a identitatii -mix de identitate -politica de comunicare a identitatii Rezumat Pentru membrii ei, identitatea organizatiei se refera la acele valori pe care angajatii le-au integrat la nivel inconstient. Pentru acest aspect se pot aplica instrumente precum: pnza de paianjen, interviul n trepte. Pentru publicurile externe, identitatea se refera la ansamblul elementelor vizuale si textuale prin care organizatia se diferentiaza de alte organizatii (identitatea este punctul de plecare pentru imaginea de marca) La nivel strategic, exista o politica de proiectare si comunicare a identitatii organizationale.

ntrebari de verificare 1. Care este diferenta ntre climat si identitate organizationala? 2. Puteti da exemple de instrumente de determinare a identitatii? 3. Care sunt componentele mixului de identitate organizationala? 6. Care sunt etapele proiectarii identitatii unei organizatii? 7. Prin ce modalitati se comunica n exterior identitatea organizatiei? Aplicatie rezolvata 1. Aplicati metoda pnza de paianjen a lui Bernstein ntr-o organizatie din Romnia si comentati rezultatele. Organizatia aleasa: o organizatie de dimensiuni mari din domeniul energetic, cu acoperire pe tot teritoriul tarii. Diagrama rezultata pentru perceptia angajatilor (cu albast ru) si diagrama rezultata pentru publicurile externe (cu rosu) sunt: stabilitate calitate/pret 7,2 promptitudine 6,4 7,7 servicii traditie 8,1 8,7 diversificate 7,5 8,6 profesionalism 8,3 acoperire geografica baza materiala

Comentariu Identitatea difera destul de mult la publicurile interne fata de publicurile ext erne: numai la dimensiunea acoperire geografica coincid, si se apropie pe dimensiunile traditie aza materiala (dimensiuni care tin de elemente obiective). Acest fapt arata ca organi zatia nu a facut suficiente eforturi pentru a-si crea si o identitate simbolica pentru publicuril e externe.

si

Dimensiunile profesionalism si calitate/pret sunt cel mai putin intense att pentru publicurile interne ct si pentru publicurile externe aspect mai putin bun pentru ca vizeaza dimensiuni legate direct de performanta economica a organizatiei. Recomandari: concepera unei strategii de comunicare externa centrata pe atuurile organizatiei (traditie, baza materiala, acoperire geografica); n acest timp sa ncerce sa elabor eze o strategie legata de publicurile interne, carora sa ncerce sa le transmita anumite valori le gate de modul de lucru. Dupa atingerea acestor doua categorii de obiective se poate ncerca o nuant are suplimentara a identitatii. 2. Aplicati metoda interviului n trepte ntr-o organizatie si trasati harta valoril or ierarhice (HVI). Rezolvare: HVI ntr-o companie olandeza de marime medie52: Obtine comenzi mentine contactul cu clientii construieste o clientii retea personala multu -de relatii cu miti clientii rezolva urmareste ofera contacteaza fapromisiuni probleme consultantii calitate clientii clientilor seriozitate angaja-fa oferte identifica discuta mente problema progresele subordonati motivati respectantelegerile respectaobligatiile sunaclientii 52 Van Rekom, 1992, apud Cees Van Riel, Principles of Corporate Communication, U niversity of Oxford, UK, 1994, p. 55.

Teme pentru aplicatii 1. Aplicati pinza de paianjen si interviul n trepte, iar dupa interpretarea rezul tatelor faceti sugestii concrete pentru proiectarea identitatii organizationale. 2. Analizati identitatea unei companii din care nu faceti parte, analiznd element ele prin care se comunica identitatea organizationala; aplicati n interior instrumentele de det erminare a identitatii, dupa care faceti corelatii privind corespondenta celot doua tipuri de rezultate. 3. Pe baza cunostintelor pe care le aveti, realizati un plan de proiectare a ide ntitatii organizationale pentru o companie care nu a recurs n prealabil la un atfel de pla n. 4. Aplicati n interiorul unei organizatii instrumentele pentru determinarea ident itatii organizationale si apoi realizati corelatii cu alte variabile organizationale (e xemplu: relatiile cu clientii, comunicarea informala, descentralizarea, s.a) Bibliografie 1.Cees Van Riel- Principles of Corporate Communication, University of Oxford, Ox ford, 1994 2. Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993.

10. CULTURA ORGANIZATIONALA Obiective a) ntelegerea componentelor, a genezei culturii organizationale si a semnificatie i acestora n viata organizatiei; b) cunoasterea principiilor de baza ale abordarii analitice, precum si ale abord arii comparative; c) exersarea capacitatii de identificare a componentelor culturii organizational e n organizatii de referinta (organizatia de apartenenta, alte organizatii cunoscute ). Cultura arata Gary Johns reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei. Chiar si atunci cnd cultura este puternica, acest mod de viata poate fi dificil d e citit si nvatat de catre neinitiatii veniti din afara. Una dintre caile de a ntelege o cultura es te aceea de a examina simbolurile, ritualurile si povestirile ce caracterizeaza modul de viata din organizatie. Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de nvatare si conso lidare a culturii pentru cei dinauntru (Gary Johns)53. ntruct cultura (sistemul de norme si valori) organizatiei observa Mihaela Vlasceanu

este determinata de misiunea pe care o are de ndeplinit si nu de comunitatea n car e aceasta este ndeplinita, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizatia va transcend e comunitatea. Daca se va produce o ciocnire ntre valorile comunitatii si cele ale organizatiei va triumfa cultura organizatiei. Daca nu s-ar ntmpla asa ar nsemna ca organizatia nu-si poate n deplini misiunea si deci nu-si poate aduce propria contributie sociala n sprijinul comuni tatii si al societatii, o contributie de care depind nsa toti membrii ei (Mihaela Vlasceanu)54. 10.1 Importanta conceptului de cultura organizationala Importanta acestui concept se releva n primul rnd din faptul ca s-a constituit un curent teoretic ce ncearca interpretarea ntregii organizatii prin prisma ideii de cultura organizationala55. O parte dintre studiile ncadrate n aceasta tendinta, rezultat a l dezvoltarii unei literaturi manageriale de inspiratie sociologica, percep organizatia n experienta sa specificasi ncearca sa analizeze procesele, adesea inconstiente, prin care se ajunge sa se le gitimeze 53 Gary Johns, Comportamentul organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998 , p. 285.

54 Mihaela Vlasceanu, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucure sti, 1999, p. 19. 55 Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communi cation et organisation, PUF, Paris, 1993, pp. 656-657.

modelul respectiv de existenta. Imaginea standard a organizatiei n aceste studii este una creativa, bazata pe o cultura comuna integratoare ce stimuleazasi valorifica pot entialul membrilor. Informatia circula rapid n toate directiile, nivelurile birocratice su nt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea este deschisasi informala, iar gr adul de cooperare este mare. O alta parte a studiilor din acest curent pleaca de la aceeasi notiune ca punct central, dar cu o tenta critica. R. Sainsaulieu56 arata ca exista mai multe ipoteze pe care s-ar p utea fonda conceptul, considerndu-le nsa pe toate neverosimile sau criticabile: (1) existenta unei culturi ca reunire a cmpurilor de reprezentare si a valorilor majoritatii membrilor organzat iei - nu e verosimila deoarece, dupa cum o arata conflictele sindicale tensiunile din snul o rganizatiilor sunt destul de puternice; (2) n jocul actorilor intervin sistemele de reprezentar i care sunt puternic diferentiate de la individ la individ - deci iarasi nu poate fi vorba despre o c ultura unitara; (3) organizatia este un loc de producere a sociabilitatii si a unei identitati speci fice tocmai prin articularea diversitatii; (4) organizatia este o veritabila microsocietate capab ila sa instituie propriile reguli de functionare sociala. Asadar, realitatea organizationala este dominata de eterogenitatea culturilor si subculturilor, nu are n mod spontan un aspect unitar . O miza majora pentru organizatiile viitorului este de a construi o cultura a schimbarii, a neg ocierii si formarii permanente, n care raporturile sociale si procesele de nvatare sa evolueze continu u. 10.2. Continutul culturii organizationale Aplicnd conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, tr aditiile si valorile care si gasesc expresie n elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul n care sunt motivati membrii acestora, imaginea publica etc. Organizatiile difera n ceea ce priveste toate atmosfera, felul n care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numero ase definitii termenului, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale a cesteia. Cultura organizatiei poate fi vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentnd acel tipar al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, desemnnd ceea ce es te important pentru organizatia respectiva, asa cum arata M. Vlasceanu57 . Cultura organizationala reprezinta, potrivit unor autori americani58, un model c

omplex de convingeri si aspiratii mpartasite de membrii sai., si include urmatoarele elemen te: actiuni comportamentale regulate care apar n interactiunea indivizilor, cum ar fi ritualu ri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; normele care sunt mpartasite/accept ate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munca bun a ; valorile dominante impuse ntr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului ; filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala n privinta angajatilor si clientilor; regulile pentru integrarea n organizatie pe care un nou venit trebuie sa le nvete pentru a deveni un membru ac ceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul n care membrii acesteia interactioneaza cu clientii sau alte persoane din exterior. Nic i una dintre aceste 56 R. Sainsaulieu, Sociologie de l organisation et de l entreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 206-208. 57 Mihaela Vlasceanu, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucure sti, 1999. 58 Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman, Organization Behavi or, St. Paul West, Los Angeles, 1989.

componente, luata individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate mpreuna, n sa, ele reflectasi dau nteles conceptului de cultura organizationala. La rndul sau, E. Schein59 defineste cultura organizationala ca fiind un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit si dezvoltat ca urmare a nvatarii n procesul confruntarii cu problemele inerente adaptarii externe si integ rarii interne, presupuneri care au functionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de catre membrii grupului si pentru a fi nvatate de catre noii membri ca modalitati corecte de a p ercepe, gndi si simti . Dorind sa fundamenteze un model de analiza calitativa, presupune existenta a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizatii. Primul nivel este acela al a rtefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizatiei, limbaj si simboluri, documente oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se i nclud credintele si perceptia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultura); n fine, al treilea si ul timul nivel este acela al presupunerilor de baza (acele valori care alcatuiesc un tipar profund si stab il ce sta la baza manifestarii comportamentelor). Elementele componente ale culturii organizationale sunt: 1. Miturile si credintele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un com portament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care a u transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste istorioare ajuta noii angajati sasi formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilo r organizatiei pentru a si le putea nsusi n vederea adaptarii la organizatie. 2. Sistemul de metafore si limbajul specific -acestea se refera la valorile de b aza ale organizatiei. Multe companii pornesc n competitie prin a se asigura ca au o deviz a care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. n acelasi timp, n c adrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori se foloseste laconic, sintetizat, nteles numai de catre membrii organizatiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmitasi sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotio nal dect unul rational; sa nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate si la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organiza tiei. 3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri -acestea arata ce este important de respe ctat n organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a. releva importanta si locul pe care

l ocupa anumite idei sau evenimente. 4. Valorile si normele - sistemul de valori si normele de comportare sunt reflec tate n strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratnd ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organ izatiei arata daca indivizii pot participa sau nu ntr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. Elaborarea unui logo corespunzator este o miza majora pentru o organizatie, ntruct simbolul ales trebuie sa functioneze att n interiorul ct si n exteriorul organizatie i, si totodata trebuie sa fie adaptabil evolutiei spatiale si temporale ale activitatilor. Logo -ul are un caracter metonimic si metaforic, este destinat sa arunce o punte cvasi-permanenta ntre org anizatie si publicurile ei. 59 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francis co, Jossey-Bass, 1992, p. 233 si Coming to a new awareness of organizational culture , Sloan Management Review, nr. 25.

La nivel aplicativ, recomandarile lui Benoit Heilbrunn60 pentru constructia unu i logo sunt: -coerenta: elementele lingvistice si iconice sa trimita la o imagine coerenta a organizatiei; -bogatia semanticasi emotionala; -durabilitatea: n medie 10 15 ani; se modifica atunci cnd semnificatia devine bana lasi nvechita sau nu mai reprezinta fidel misiunea si proiectele organizatiei; -adaptabilitatea: trebuie sa poata figura pe diverse suporturi, ramnnd lizibil n al b-negru si atunci cnd sunt modificate dimensiunile; -declinabilitatea: n cazul unei organizatii cu filiale, sa poata denumi si aceste subdiviziuni; -reproductibilitatea: sa reziste la actiuni de reducere si reproducere masiva (f otocopiere) pastrndu-si bogatia semantica. Exista mai multe tipuri de logo61: -logo-ul alphanumeric (logotipul) - creat pe baza unor elemente de tip lingvisti c, poate prezenta doar numele firmei sau variante (initialele sau o singura litera), sau un asamblaj de cifre si litere; -logo-ul iconic (icotipul) se bazeaza fie pe elemente figurative (personaje, obi ecte, animale, etc.), fie pe elemente non-figurative (sageata, cerc, patrat etc.); -logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, n care emblema rezulta din asocie rea elementelor lingvistice si iconice; cele doua tipuri de mesaj pot fi relationate fie prin juxtapunere, fie prin legatura (elementele au ceva comun), fie prin ancorarea cont inutului lingvistic n continutul imagistic (sau invers) unul dintre mesaje are un continut mai larg care se particularizeaza cu ajutorul elementului asociat. n concluzie, cultura organizationala trebuie nteleasa la doua niveluri: - partea mitica, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, slogan uri si ceremonii; - drumul pe care se afla organizatia, prezentul, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc.; managerul trebuie sa nvete s a conducasi aceste valori mpartasite. Cunoasterea culturii organizationale este necesarasi utila, ntruct constituie, pro babil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. P oate fi dificil pentru cineva att din interior ct si din afara sa patrunda n cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pe ntru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o exp erienta limitata n privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea ntelegere a comportarii colective este esentiala, n situatiile n care este nevoie ca organizatia sa se ada

pteze unor conditii schimbatoare, incluznd aspiratiile si asteptarile membrilor ei. 10.3 Orientari privind geneza culturii organizationale Teoriile care s-au fomulat n privinta genezei culturii organizationale se pot gru pa n doua curente62: 1. Perspectiva institutionalista (reprezentant, P. Selznick, 1957) priveste cult ura organizationala ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fi e ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de interventie asupra realitatii care se constituie la 60 idem, pp. 82-83. 61 idem, pp. 91-102. 62 Constantin Mereuta (coord.) Culturi organizationale n mediul romnesc, Expert, B ucuresti, cap. 1.

nivelul organizatiei ca atare; structurile formale, n aceasta viziune, sunt n mod necesar rationale, iar structurile informale sunt irationale. 2. Perspectiva neoinstitutionalista (reprezentanti, Scott, Meyer, Rowan, 1980) c onsidera ca dihotomia structuri formale si rationale - structuri informale si irationale este artificiala. n realitate, absorbtia valorilor social acceptate confera legitimitate structurii formale. Deci cultura organizationala se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilo r, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizatii. Adoptarea ace stei viziuni are cteva consecinte care nu pot fi neglijate, n primul rnd faptul ca implica o omogenitate relativa a culturilor organizationale n raport cu diferitele forme de organizare sociala. n a l doilea rnd, perspectiva impune un alt sens al schimbarii organizationale care devine un proc es caracteristic evolutiei institutiilor sociale; organizatia nu evolueaza de sine statator spre forme adaptative superioare, ci odata cu societatea n ansamblul ei. Un adept al perspectivei neoinstitutionaliste poate fi considerat Geert Hofstede , prin teoria formulata n domeniu. Definind cultura organizationala drept acel software al pract icilor si comportamentelor organizationale mpartasite de membrii unei organizatii 63, autorul considera ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizatiei (factorii naturali), iar p e de alta parte de natura organizatiei tipul de productie, modul de organizare, piata economica (fa ctorii structurali). Pentru a-si argumenta teoria privind diferentele nationale si pent ru a fundamenta conceptul de cultura organizationala, Hofstede (fost manager general al companie i IBM) a ntreprins o cercetare de anvergura, asupra a 116.000 de subiecti din tari de pe t oate continentele, oferind n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de tari. n consecinta, vor exista doua paliere de constituire a culturii organizationale: 1. cultura nationala a carei esenta este dimensiunea valorica ; profilul rezulta din combinarea a patru dimensiuni: -distanta fata de autoritate - reflecta inegalitatea sociala ; - individualism (societati dominate de etica fiecare sa-si poarte singur de grija ) colectivism (individul e integrat de la nastere n subgrupuri puternice care conti nua sa-l protejeze pe parcursul vietii); - masculinitate (societati n care se valorizeaza mai mult cstigul, recunoasterea s ociala, competitia) feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, viata n familie, siguranta locului de munca); -gradul de evitare a incertitudinii (societatile unde acest indice este mare sun t culturi

nationale care ncearca sa controleze viitorul culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, traditionalism); 2. cultura organizationala propriu-zisa profil obtinut prin combinarea a sase di mensiuni: -centrare pe rezultate (accentuarea realizarii obiectivelor) versus centrare pe proces (acccentuarea dinamicii muncii); -centrare pe angajat versus centrare pe structura (centrarea pe angajat presupun e adaptarea postului la abilitatile angajatului, centrarea pe structura presupune adaptarea angajatului la cerintele fisei postului care sunt prestabilite); - sistem limitat (angajarea si promovarea la locul de munca direct relationate d e fondul social si familial) versus sistem profesional (viata profesionala separata de vi ata privata, competenta ca variabila centrala); 63 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105.

- sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis si deschis se refera aici la componenta comunicationala); -control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare; - normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fata de produs si de comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice si a proc edurilor organizatioanle, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pret. Grila lui Hofstede si releva meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea accentueaza diferentele ntre unele culturi organizationale occidentale sau orient ale si cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n care se forteaza importul unui model de organizare. Teoria multiculturalista a lui Hofstede readuce n discutie o ipoteza lansata de P iotr Sztompka n 1991 cu privire la existenta unui spatiu cultural-valoric difuz, mai p utin structurat din punct de vedere formal, a carui semnificatie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbarii sociale. Acest spatiu, denumit componenta soft a tranzitiei, poate cont ribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite conditii poate fi si un mediu cat alizator. Totusi, fata de teoria lui Hofstede care este mai nuantata, teoria lui Sztompka avea une le deficiente64. ntre acestea putem aminti faptul ca se folosea conceptul de cultura de bloc comuni st tratnduse toate tarile sud-est europene n mod nediferentiat, precum si faptul ca nu se defi nesc n mod clar factorii care influenteaza valenta de catalizator a spatiului respectiv. n s chimb, teoria lui Hofstede ofera un instrument concret de diferentiere a culturilor organizational e si totodata permite situarea n contextul social romnesc. 10.4. O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cad ru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationalasi un mijloc de identificar e a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy65: cul tura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcinasi cultura de tip Persoana. Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnita frecvent n organizatii mici, n unele companii comerciale si fin anciare, precum si n unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele conc entrice, asemanatoare unei pnze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de fo rta

si influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centralarespectiva. Organizatia depinde din punct de vedere al eficientei, de ncredere si empatie, ia r din punct de vedere al comunicarii, de telepatie si comunicare interpersonala. Pe lnga componenta informala, se nregistreazaputine reguli si proceduri, o birocra tizare redusa. Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoan e-cheie alese special, iar de selectia acestor persoane depinde n mare masura bunul mers al organizatiei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului de influente, dect pe teme i procedural sau pur logic. 64 Constantin Mereuta (coord.)-Culturi organizationale n spatiul romnesc, Expert, Bucuresti, 1998, cap. 1. 65 Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmond sworth, 1985, pp. 188-196.

n aceste culturi controlul este lasat mai mult n seama unor persoane individuale, si mai putin n a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate, nu dupa mijlo ace. Atmosfera din aceste medii de lucru poate parea aspra, reusita fiind nsotita de o lipsa a e ticii si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot att de neplacute, pe ct de eficace. Organizatiile cu acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentel or, depind n mod definitoriu, n asigurarea unei reusite continue, de hotarrile celor de la cent ru. Marimea este o problema pentru culturile de tip putere: reteaua se poate distruge daca s e ncearca ndeplinirea prea multor activitati. Ele nu supravietuiesc centrului lor o pnza fara paianjen nu are forta , afirma Handy metaforic. Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu. Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale s au specializate. Exista un grad nalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor func tionale si interactiunea dintre ele fiind controlate de catre o echipa de conducere restrnsa prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a moda litatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere n aceasta cultura. Oamenii sunt selectati n functie de ndeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala este ngradita, iar put erea de expert este tolerata numai pe locul prescris; regulile si procedurile reprezinta metode majo re de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobndi o specializare profesionala; sunt recompensati angajatii care-si ndeplinesc sarcina conform standardelor. Abaterea de la standard, n plus sau n minus, nu este acceptata, iar rolul este mai important dect persoana care-l ocupa. De aceea, aceasta cultura este nemultumitoa re pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si p redictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea

de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina experti n aplicarea met odologiei acceptate, dect sa-si mbunatateasca rezultatele personale. Eficienta acestui tip de organizatii depinde de rationalitatea alocarii sarcinil or de lucru si a responsabilitatilor. Poate supravietui orict de mult ntr-un mediu stabil (daca poa te controla o piata stabila sau predictibila, sau daca viata produsului e lunga: productia de automobile, produse petroliere, companiile de asigurari). Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau daca o percep reactioneaza lent, continund sa ncerce sa formeze viitorul n propriul tipar. n cazul n care din ac est motiv esueaza, fie se prabusesc, fie se nlocuieste echipa de conducere, fie se realizea za preluarea de catre o alta organizatie. Cultura de tip Sarcina Cultura de tip Sarcina (sau asa-numita organizatie-matrice) este orientata catre sarcina profesionala. structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine print r-o retea rectangulara,

unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar putere a si influenta fiind, n mare parte, localizate n noduri. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautndu-se sa s e asigure toate resursele adecvate si plasarea oamenilor potriviti la fiecare nivel al org anizatiei. Influenta se bazeaza pe puterea de expert mai degraba dect pe pozitia ierarhica, deci este mult mai dispersata dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se cstiga un grad mare de au tonomie n propria activitate si se ncheaga relatii agreabile cu colegii, bazate pe competen ta si respect reciproc. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, ac easta este o cultura de echipa n care rezultatele grupului se situeaza naintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea p rofesionala dect pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersatad ect n alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adap tarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute. Proiectele de echipa pot fi reformu late, abandonate sau reluate n functie de mprejurari. Managerul dintr-o cultura de tip Sarcina este flexibil si ncrezator n capacitatea sa de a actiona ntr-o atmosfera instabilasi, probabil, de scurta durata. El trebuie sa as tepte sa fie judecat n functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializati dect el nsusi n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Acest tip de cultura poate rezista n cazul n care piata este competitiva, viata p roduselor este scurta, si flexibilitatea importanta; o organizatie de mari dimensiuni nsa, se nca dreaza cu greu n acest tipar. Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (ntruct nu exista restrictii d e timp si de resurse). n conditiile n care resursele se limiteaza, se declanseaza competitia ntr e liderii de grupuri si cultura se transforma ntr-una din formele anterioare. Cultura de tip Persoana Acest tip de cultura este mai neobisnuit. Ea exista n putine organizatii, desi mu lti adera la

unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele propri i, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un roi de particule. Angajatul are independenta absoluta: poate parasi organizatia, dar rareori este concediat. Baza puterii n organizatie, atunci cnd puterea exista, este puterea de expert. Ca exemple pentru acest tip de cultura se pot da firmele de avocatura, parteneri atele de arhitecti, firmele de consultanta, cooperativele. Este interesanta, noteaza Hand y, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca victoriana, la cultura de tip Persoa na din contemporaneitate. Si un alt fenomen interesant este acela ca multi indivizi, de si angajati ntr-o organizatie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferinta pentru ace st ultim tip de cultura. Astfel de angajati, greu de condus, vor considera organizatia ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii. ncadrarea n tipologie se poate face n functie de mai multi factori: -istorie si proprietate; -marime;

-tehnologie; -scopuri si obiective; -mediu. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vietii acesteia, organizati a reprezentnd o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pen tru cei care o traiesc. 10.5 Mentinerea si schimbarea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneazasi este condusa pot avea att efe cte intentionate, ct si efecte neintentionate n mentinerea sau schimbarea culturii org anizationale. Organizatia ncearca sa angajeze persoane care se potrivesc culturii organizatiei. n plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care n mod frecvent se ndepar teaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt nsa mult mai comp licate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de con solidare a culturii organizationale au n vedere: - felul n care managerii reactioneaza la incidentele si la crizele organizational e; - rolul modelarii, nvatarea si antrenarea manageriala; - criteriile de alocare a recompenselor; -criteriile pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie; - promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii si povestiri organizationa le. Daca se doreste schimbarea, se pot translata aceleasi metode care au servit la m entinerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii, a modalitatilor de rezolvare a situatiilor c ritice, a criteriilor de recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare n organizatie; schimbar ea criteriilor de recompensare, a ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se ndreapta spre pedepsirea asumarii r iscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi n mod deliberat t ransformata prin schimbari n sistemul de recompensare. Angajatii pot fi ncurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau inovative n sedintele de instruire, de stabilire a obiectivelor si n cele de apreciere a performantelor, existnd posibilitatea de a fi rasplatiti pentru ncercari mai risca nte, chiar daca ele uneori nu reusesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implica o comp ortare inovativa. Formatorii culturii organizationale sunt conducatorii organizatiei. De ei depind e modelul de cultura care va defini organizatia si care va determina supravietuirea sau prabu

sirea ei. Pentru a crea o companie caracterizata de calitate maxima, trebuie sa existe lideri trans formatori, cu initiativa, viziune, rabdare, respect, perseverenta, curaj, credinta. Cheia tran sformarii unei institutii este transformarea omului. Indivizii si doresc un conducator competent si interesat, n care sa poata avea ncredere si care respecta calitatea. n schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucker66, este cel potrivit caruia schimbarea com portamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect re zulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. n realitate, organizatiile complexe pot avea, n mod intentionat, culturi diferite n diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. 66 Peter Drucker, Societatea postcapitalista, Image, Bucuresti,1999.

Schimbarea culturala reusita include: -ntelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca att c onducatorii, ct si angajatii sa nteleaga de unde pornesc; -sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai bunasi doresc sa acti oneze potrivit convingerilor lor; -gasirea celei mai eficiente subculturi n organizatie si folosirea ei ca un exemp lu din care angajatii sa nvete; -gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si ndeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna; -perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimba re; el nu va face miracole; - mbunatatirea semnificativa la nivel cultural, n termeni de schimbari culturale, care dureaza 5-10 ani. Concepte cheie: -identitate organizationala; -valori si norme; - mituri si credinte; - simboluri si ritualuri; -logo; -cultura nationala; - dimensiuni ale culturii organizationale; -cultura tip Putere/ Rol/ Sarcina/ Persoana; Rezumat Cel mai important n cultura unei organizatii este ansamblul de valori si norme ale acesteia. Valorile sunt aprecieri considerate ca mpartasite de majoritatea membrilor organizatiilor privind actiunile specifice ale grupului (munca, relatiile interne, relatiile cu exteriorul etc.).Valorile se exprima, n mod obisnuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n reglementari ale organizatiei, statute, regulamente etc. Teoria lui Hofstede considera cultura unei organizatii constituindu-se la intersectia a doua paliere: cel national intersectndu-se cu cel organizational propriu-zis. n abordarea analitica, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de tip Putere, Rol, Sarcina, Persoana; o organizatie se ncadreaza ntr-un tip de cultura sau altul n functie de: marime, tip de proprietate, obiective, natura relatiilor si a surselor de putere, mediul extern.

ntrebari de verificare 1. Care este diferenta ntre cultura organizationalasi climatul organizational? 2. Cum se defineste cultura organizationala n viziunea lui Schein? Cte niveluri ar e? 3. Care sunt elementele culturii organizationale? 4. Care sunt cele patru tipuri de cultura organizationala definite n abordarea an alitica? Care sunt avantajele si dezavantajele pentru fiecare dintre ele? 5. Cum s-ar putea rezuma teoria lui Hofstede? Ce aduce ea nou n studiul culturii organizationale? 6. Care sunt dimensiunile pentru fiecare palier al culturii organizationale? Aplicatii rezolvate 1. Analizati nivelul material si nonmaterial al culturii organizationale, pentru o organizatie reala, si ncadrati-o n clasificarea lui Handy (adaptare a aplicatiei realizate de Augusti na Lungu, anul I, master Comunicare si relatii publice, anul universitar 2002-2003) Organizatia aleasa: o organizatie mass-media care produce un cotidian sportiv. F iind vorba de un cotidian de presa, activitatea este conditionata de elemente care, desi su nt prezente si cazul altor tipuri de activitati, totusi, n acest caz capata o semnificatie deosebita n primul rnd factorul timp. Se stie ca n presa este esential sa fii cu un pas naintea concurent ei, deci lucrul contra-cronomentru este o constanta a activitatii celor ce profeseaza n acest dom eniu. Acest tip de activitate presupune abilitati speciale cum ar fi capacitatea de a lucra n con ditii de stres, de zgomot (prezenta pe stadioane, de pilda) precum si rapiditatea n gndire si adaptab ilitatea lacontext. n al doilea rnd, desi concurenta exista n aproape toate domenii le, n presa este foarte vizibila. Cititorul acorda mare importantainformatiei calde si incitante, asa nct n aceasta meserie nu sunt permise variatii de calitate, caci au efect imediat asupra audie ntei.. Consideratii generale, ipoteze si metode de cercetare Cultura unei organizatii integreaza ideile, credintele, traditiile si valorile c are sunt mpartasite de angajati; aceste valori sunt produse si reflectate prin stilul de conducere s i motivare, climatul organizational, asteptarile angajatilor si gradul de satisfactie profesionala a acestora. Trebuie precizat faptul ca multe din aspectele culturii organizationale sunt inaccesibil e pentru observatorul din afara, neparticipativ, unele dintre ele fiind latente si deveni nd vizibile numai n situatii speciale. Ipoteza de cercetare a fost ca se poate ncadra cultura organizationala n tipul Sar cina . Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul slab structurat si formalizat, observatia participativa, studiul documentelor.

Interviul a fost realizat cu trei manageri de nivel mediu; discutiile au vizat r elatiile cu colegii si sefii, sistemul de sanctiuni si recompense, motivatia personala, atmosfera ge nerala din redactie etc. Observatia s-a realizat pe parcursul a doua zile; s-a avut n vedere limbajul util izat, moudl de adresare ntre colegi, atmosfera din redactie, ritmul de lucru.

Studiul documentelor a vizat Regulamentul de ordine interioara al organizatiei p entru a studia echilibrul dintre sarcinile planificate si cele spontane (rolul initiativ ei personale n asumarea si realizarea sarcinilor de lucru). Climatul organizational Activitatea zilnica a redactiei este puternic marcata de imperativele unei organ izatii massmedia : nu este permis sa se slabeasca ritmul, nu este permis nici unui angajat sa iasa din schema fara motiv; este ca n sport aprecierea se face numai dupa performanta. Senzatia n interiorul redactiei este de stup de albine. Ritmul de munca se accele reaza pe masura ce se apropie ora de nchidere a editiei. Fiecare si cunoaste job-ul si ntret ine relatia cu ceilalti n masura n care o cere activitatea. Mai exact, timpul nu permite contacte informale; angajatii lucreaza contracronometru si nu vorbesc dect despre ceea ce au de facut . Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele dinainte de nchiderea editiei. La nceput, n redactie se afla cei care lucreaza la corectura, paginatie, cei care au activitati administrative si cei din departamentul informatica. Pe masura ce sosesc reporterii de pe teren, sau soses c articolele n format electronic, ritmul de lucru se accelereazasi intra n functiune alte verigi ale lantului. Verigile sunt n strnsa legatura una cu alta, orice incoerenta n aceasta succesiune poate periclita aparitia cotidianului. De aceea, munca n echipa este foarte importanta. Pentru ca n presa se lucreaza la cald , indivizii trebuie sa fie persoane puternic conectate la realitate; scrierea unui articol presupune att realism ct si creativitate. n plu a, existasi anumita linie a cotidianului, caruia autorii de articole trebuie sa se conformez e; umorul, spiritul critic, dar si judecata obiectiva trebuie sa-si gaseasca locul n rezultatul final . Iar acestea nu pot fi dect expresia unr calitati personale ale celor care scriu. Sportul este un domeniu dur a declarat unul dintre cei intervievati.- Lucrul pe stadion nu este la ndemna oricui si el presupune nu numai anumite calitati intelectuale dar s i o buna rezistenta fizicasi psihica. n general, angajatii sunt oameni cu o atitudine pozi tiva, proactivi, dornici de afirmare profesionala. Elemente non-materiale Valorile dominante pentru organizatie, care transpar din modul de abordare al do meniului si sarcinilor zilnice, sunt: performanta, calitate, dinamism, ncredere n propriile ca litati.

n general, din atitudinea celor care lucreaza la cotidianul sportiv X, reiese ca locul bun ocupat n topul cotidienelor sportive li se cuvine si depinde numai de ei sa l ment ina. Se poate considera, dupa cum a reiesit din observatie, ca aceasta pozitie privilegiata es te de natura sa-i motiveze pozitiv pe cei care lucreaza aici, avnd constiinta calitatii lor, fara s a le dea sentimentul caldut de siguranta al celui care se afla n vrful piramidei. Calitatea scrierii, p romptitudinea informarii, rapiditatea de reactie, toate acestea s-au imprimat n mintea fiecarui angajat si au devenit mod de viata. Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecv enta, responsabilitatea. Am inclus aceste elemente n categoria normelor, pentru ca ele directioneaza propriu-zis activitatea angajatilor. Astfel, profesionalismul se reflecta n calit atea articolelor si a fotografiilor, n aspectul general al ziarului, precum si n asigurarea distribuirii ziarului catre cititor. Adaptabilitatea este si ea o cerinta specifica domeniului, necesara n ca zuri care se pot ivi zilnic. De pilda, daca lap-top-ul unui reporter aflat pe stadion se defecteazasi nu mai poate transmite catre redactie articolul care trebuie sa ajunga nainte de nchiderea edit iei, el trebuie sa gaseasca totusi o modalitate de a-l transmite totusi ; asta presupune sa-si past reze calmul, sa treaca n revista posibilitatile si sa o aleaga pe cea mai buna. O asemenea situat ie presupune si

responsabilitate si seriozitate din partea persoanei. n ceea ce priveste lucrul n echipa, este evidenta necesitatea unei strnse colaborari ntre cei care dau nastere unui ziar n f iecare zi. Trebuie sa existe o coordonare perfecta ntre cei care sunt de fata la evenimentel e sportive, cei care participa la conferintele de presa ale cluburilor si federatiilor sportive, cei care scriu editoriale, cei care se ocupa de fotografii, cei care aranjeaza articolele n pagi na, si cei care asigura transmiterea ziarului la tipografii si tiparirea optima. Regulamentul de ordine interioara prevede obligativitatea ndeplinirii sarcinilor de catre cei carora le revin direct, dar n cazul n care persoana respectiva este n imposibilitat ea de a realiza acest lcuru, obligatia de a prelua sarcina si de a rezolva eventualele probleme revin celui care se afla la fata locului si are competenta necesara; ceea ce conteaza este ndeplinire a sarcinii, rezultatul. Mituri, legende: Liderul formal, care este totodatasi lider informal, poate fi i dentificat ca erou fondator. Personalitate marcanta n lumea presei sportive, mai ales fotbalist ice, numele sau reprezinta o marca n sine. Dar mitologia si povestirile nu se concentreaza numai n jurul sau. Povestile, de multe ori savuroase, se leaga de activitatea de teren a jurnalisti lor: de dificultatile pe care le-au ntmpinat, de solutiile inedite pe care le-au gasit, de articolele si titlurile de succes, de instantaneele de colectie si mprejurarile n care au fost facute, s.a. Toate ace stea au devenit momente de referinta pentru cei care lucreaza aici si nsufletesc de multe ori ntlni rile ntre colegi. n afara de aceste elemente care apartin activitatii jurnalistice, contact ul permanent cu lumea sportului, o lume cu personalitati legendare, a sporit continutul legendel or organizationale. Elemente materiale Simboluri: Sigla este pe ct de simpla, pe att de potrivita specificului cotidianul ui; att forma ct si culorile contribuie la acest lucru. Forma sugereaza dinamism, iar cul orile sunt puternice si contrastante negru si rosu. Sigla este prezenta pe prima pagina a c otidianului, pe pagina de Internet, dar si pe alte suporturi materiale care sunt individualizate reportofoane, mape, sepci, tricouri, precum si pe documentele organizatiei. Ritualuri: Dacatinem cont ca ntreaga activitate se desfasoara conform unui traseu zilnic, unui lant de evenimente din care nu poate lipsi nici o veriga, putem spune ca ex ista un ritual zilnic de construire a ziarului. Acest ritual ncepe cu sedinta de redactie si se n cheie cu

expedierea ziarului ctre tipografie.

Limbaj: Exista un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar celor din redacti e, dar si limbaje specifice fiecarui departament n parte. Astfel, pentru cei din departamen tul fotbal, de pida, limbajul cuprinde pe lnga termeni din jargonul fotbalistic (pase , corner su la coltul lung etc.) si termeni legati de activitatea reporterului de sport, cuvint e care desemneaza atmosfera de pe stadioane, expresii prin care se transmit starile de spirit ale celor aflati la fata locului si care se confrunta cu anumite probleme. Un alt sector al limbajului l r eprezinta bagajul de termeni, expresii si metafore cunoscut n general numai de reporteri si de publ icul-tinta al ziarului, adica suporterii sportivi ( bancarii , echipa alb-albastra etc.) element care distinge limbajul fata de limbajul folosit n presa n general (n cotidienele de larga circula tie limbajul nu este att de specific, publicul tinta fiind mai diversificat dect n cazul organizatie i mass-media alese). Continutul bogat de expresii si metafore greu de nteles de catre cei care nu sunt suporteri transforma limbajul ntr-un veritabil cod. Concluzii cu privire la ipoteza: Ipoteza de cercetare se confirma partial: este o cultura orientata spre sarcina, n care exista noduri de autoritate. Cultura organizationa la nu se ncadreaza deplin n tiparul culturii tip sarcina , pentru ca existasi elemente ale culturii de tip

 rol . Totusi , dominante rmn caracteristicile de tip sarcina: chiar daca autoritate a se bazeaza pe pozitia ierarhica, totusi influenta se bzeaza pe autoritatea de expert. Relat iile dintre colegi sunt amicale. Dar si concurentiale, nsa mai important este lucrul n echipa pentru reali zarea scopuluipropus. n evaluarea muncii rezultatul este cel care conteaza cel ma i mult. n plus, organizatia este foarte capabila de adaptare la schimbare - fapt vizibil si n contextul schim barii de proprietate recente, care a presupus schimbarea sediului, fara sa fie afectata a ctivitatea organizatiei nsa. 3. Identificati trei elemente importante pentru clarificarea conceptului de logon viziunea lui Benoit Heilbrunn67, aceste trei probleme se refera la: 1. Logo-ul este un mod de reprezentare cu mai multe functii: - analogie emblematica; -functie cumulativasi restitutiva (reuneste membrii separati ai unei comunitati pentru salariatii care lucreaza la distanta unii de altii); -functie de obiect totemic si relational; logo-ul devine obiectul unei focalizar i rituale manifestate n cadrul unor adunari care asigura coeziunea membrilor (iar n exterior logoul patrunde n peisajul afectiv al indivizilor); - logo-ul reprezinta organizatia nu numai n sens substitutiv ci si n sens intensiv ; -functie pragmatica, de a invita la actiune: logo-ul are o capacitate de exempli ficare (ca si cum ar detine calitati proprii de fortasi putere, intrinseci organizatiei respec tive); 2. Logo-ul ca figura a identitatii: este o fictiune care articuleaza dimensiunea temporala, narativasi identitara; nu se limiteaza doar la a face vizibila identitatea unei fiinte colective, imateriale si schimbatoare cum este organizatia, ci este suportul actiunii reale a acestei identitati; 3. Logo-ul ca instrument de comunicare i se pot atribui toate cele sase functii din modelul lui Roman Jakobson (expresiva, referentiala, metalingvistica, fatica, poetica, c onativa). Sarcina de lucru. Demonstrati cele afirmate de Benoit Heilbrunn analiznd un logo al unei companii cunoscute (la alegere). Teme pentru aplicatii 1. Identificati elemente vizibile ( materiale ) ale culturii organizationale (simbol uri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum si elemente non-materiale (valori, norme). 2. Identificati tipul de cultura predominant n organizatia de apartenenta (tip Pu tere, tip Rol, tip Sarcina, tip Persoana). 3. Analizati din punct de vedere al culturii organizationale, regulamentul de or ganizare si functionare al unei organizatii cunoscute. 4. Proiectati un model de schimbare a culturii organizationale n cazul unei organ izatii

reale, demonstrnd n prealabil de ce este nevoie de o schimbare n acest sens. 5. Sugerati ce tip de cultura organizationala trebuie sa aiba organizatia n cazul n care evolueaza: a) ntr-un mediu stabil; b) ntr-un mediu relativ instabil; c) ntr-un medi u instabil. Motivati raspunsul pe baza celor sase dimensiuni propuse de Hofstede. 67 Benoit Heilbrunn, Logo-ul, Bucuresti, Facultatea de Comunicare si Relatii Pub lice, 2002, pp. 24-35

Bibliografie Hofstede, Geert curesti, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Bu

Editura Economica, 1996; Johns, Gary Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998; Vlasceanu, Mihaela Organizatiile si cultura organizarii, Bucuresti, Editura Trei , 1999;

11. COMUNICAREA SI SITUATIILE DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA Obiective a) ntelegerea sensului si a tipurilor de schimbare si a conceptului de sanatate o rganizationala; b) Asimilarea si exersarea comunicarii ca instrument de adaptare la schimbare a organizatiilor. Organizatiile din ziua de azi functioneaza ntr-un mediu care se schimba permanent , capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamental a pentru succesul organizatiei si ntr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru s impla supravietuire. Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tarasi de la regiune la re giune, dar existasi schimbari cu un caracter global, care afecteaza societatile din ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai n tarile care s e dezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si n alte tari. Multi conducatori ramn total dezorientati cnd si dau seama ca organizatiile lor pot fi afectate de forte econom ice, sociale sau politice pe care pna acum nici nu le-ar fi bagat n seama n procesul de luare a unei decizii. Organizatiile sunt permanent fortate sa se adapteze la mediul n care existasi fun ctioneaza. Dar mai mult dect att, ntreprinderile, ct si alte organizatii, genereazasi ele schim bari n mediul exterior, de exemplu prin realizarea si comercializarea de produse si teh nologii noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologi c national si international. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii, cum ar fi: baza de constituire a organizatiei (scopul organizational, natura si nivelul act ivitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan interna tional si impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte); sarcinile si activitatile (gama de produse si servicii oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiarii si furnizorii); tehnologia utilizata (echipamente, materiale si energie utilizate, procese tehno logice, tehnologia de birou); structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, p rocedurile de luare a deciziilor si de control, sisteme informationale); cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente si proc ese, stil de

conducere); personalul (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatii le, comportamentul si eficienta n munca); comunicarea (modele de comunicare internasi externa, schimbari de imagine ).

11.1 Metode de abordare a schimbarii n organizatii Schimbarea neplanificata n orice organizatie se produc schimbari naturale , evolutive. Un exemplu tipic este mbatrnirea echipamentelor si a oamenilor, care comporta att aspecte negative, probl ematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza si nlocui echipamentul, sau necesi tatea de a nlocui acei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), ct si aspectele pozitive (competenta tehnicasi de conducere acumulata n ani de experienta practica). Acest e schimbari au loc independent de vointa conducerii. Desi nu pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuie avute n vedere cnd se planifica viitorul organizatiei. Este posibil sa se planifice masuri de prevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbarii evolutive. O mare parte a schimbarii neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta deo arece organizatiile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situatii noi. Spre pilda, o ntreprindere producatoare poate fi silita, din cauza concurentei, sa-si reduca drastic pretur ile; o greva poate forta o organizatie sa mareasca salariile, sau o situatie de criza poate limita vnzarile. Astfel de schimbari sunt adaptative sau reactive. Organizatia nu a planificat-o si, adesea , nu a vazut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. nsa organizatia opereaza schimbarea pentr u a raspunde unor evenimente sau tendinte care o ameninta sau care, dimpotriva, i ofe ra posibilitati noi, neasteptate. Schimbarea planificata Daca o organizatie si limiteaza ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schi mbari neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpla asa ceva se demonstreaza lipsa oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi n viitor si de a pregati organizatia pentru a reactiona la organizatiile viitoare, la momentul si n modul potrivit. Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, nsa ajuta organizatia sa se pregateasca n mod adecvat pentru unele schimbari ce pot fi anticipate si reduce n umarul de situatii n care trebuie facute schimbari n graba, ntr-o atmosfera de panica. Mai mu lt dect att, planificarea schimbarii permite organizatiei sa creeze viitorul (de exemplu, pri n progresul tehnologic sau prin lansarea de produse si servicii noi), sa-si propunasi sa ati nga obiective de dezvoltare ndraznete. n cele ce urmeaza sunt formulate cteva ntrebari tipice pentru planificarea schimbar

ii: Ce schimbari au loc n mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatia noas tra? Ce schimbari trebuie sa facem pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunatati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.? Ce schimbari nedorite se vor produce n organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le mpiedica? Ce fel de schimbare este necesarasi n ce grad suntem capabili sa o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oamenii sa accepte si sa sustinasi n ce grad? Sa implementam schimbarea n etape? Care vor fi relatiile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem ? Cum le vom coordona ? Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schi mbarii?

Ultima ntrebare este cruciala. Att organizatiile, ct si oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de ab sorbtie nu este aceeasi n diferite tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbarii este una dintre tehnicile principale necesare pentru conducerea schim barii, precum si o dimensiune critica a planificarii sale. Schimbarea impusa O mare parte a schimbarii n cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. F recvent, aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oamenii afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati n preal abil. Daca schimbarea este initiata de pe o pozitie de forta, ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere sau absenta unor sanctiuni adecvate. Nu se poate afirma nsa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Exi sta situatii de urgenta n care discutarea schimbarii este imposibila, iar ntrzierea n luarea unei hotarri ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afect eaza multi oameni, dar care sunt de importanta minorasi nu justifica discutii si consultari ndelunga te. n general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata att de cultura, de edu catie, de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, ct si de alti factori. nainte de a decide sa impuna o schimbare, conducatorul organizatiei trebuie sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbarii este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca, de exemplu, nu si-a putut asigura sp rijinul grupului, dar stie ca schimbarea este inevitabila. Liderul trebuie nsa sa faca totdeauna efortu l de a explica de ce a hotart sa impuna o schimbare. Schimbarea participativa Oamenii apartinnd unor culturi nationale si organizationale diferite nu au aceeas i atitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit si care le sunt impuse fara nici o discutie sau consultare prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbarii participative este tot mai pronuntata n lumea de azi. Oamenii vor sastie ce schimbari se pregatesc s i sa fie n stare sa influenteze acele schimbari care i privesc. Pe de alta parte, conducatorii div erselor organizatii sunt tot mai constienti de aceasta cerinta fundamentalasi reactioneaza prin adop

tarea unei abordari participative a schimbarii. Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este m ai costisitor dect schimbarea impusa, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbar ea participativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oam enilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea este impusa. Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, care d epind de natura si complexitatea schimbarii, de maturitatea, coerenta si motivatia grupul ui si de relatia dintre conducere si personalul organizatiei. La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat despr e necesitatea schimbarii si despre masurile specifice ce se pregatesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari cu privire la schimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare si pe ntru a verifica

daca oamenii ar reactiona negativ la masurile propuse. Se solicita sugestii si c ritici, iar conducerea poate sa-si reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului n pl anificarea si implementarea schimbarii, invitnd oamenii sa participe la definirea a ceea ce tre buie schimbat si a modalitatii de operare a schimbarii, precum si la traducerea n fapt a schimbari lor. Acest lucru se realizeaza, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru pe probleme, co mitete speciale, sedinte cu personalul etc. Schimbarea negociata n multe situatii, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci cnd doua sa u mai multe persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, beneficii le obtinute si costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesati. Rezultatu l poate fi un compromis atunci cnd nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totu si, creste probabilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitat ea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conducatorii trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog cu r eprezentantii personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevazut e n mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor din organizatie. Principii ale managementului schimbarii Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbarii orga nizationale n toate situatiile, desi se pot mentiona cteva reguli utile. n primul rnd, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. S-ar putea sa e xiste concurenta pentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitat i att pentru planificarea sau pregatirea unei schimbari, ct si pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actualasi de delicata n organizatiile care trec prin sc himbari majore, de exemplu n cazul productiei de serie mare, unde trecerea la un nou prod us sau la o noua tehnologie necesita o restructurare majora de productie si ntrebarea este cu m sa se realizeze acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate.

n al doilea rnd, conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pe ntru care este nevoie de ndrumare si sa decida asupra gradului si formei n care se va i mplica direct n asemenea masuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei. n organizatiile mai mari conducerea superioara nu s e poate implica direct n toate schimbarile, dar exista unele schimbari pe care trebuie sa le cond uca direct sau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata, explicita sau simbolica, de a acorda spr ijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducator constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie ar monizate ntre ele. Daca acest lucru poate fi usor ntr-o organizatie micasi simpla, el poate fi dificil ntruna mare si complexa. Adesea diverse servicii lucreaza la probleme similare (de exem plu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu pro puneri care nu se ncadreaza n politica generala a conducerii si n procedurile standard sau care neces ita resurse

excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaza propune ri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul lor actual sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. A cestea sunt situatii n care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact. n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamna a avea de-a face cu diversele ei as pecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea fundamentalasi cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea n cearca sa-si impuna vederile limitate n privinta unor probleme complexe si multidisciplinare. n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotarri cu privire la utili zarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun nceput, lucrul si stematic, nfrngerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementare a reala a schimbarii. Rezistenta la schimbare Rezistenta la schimbare este o constanta a procesului organizational general. Es te usor de nteles ca angajatii nu doresc schimbari care sa le afecteze situatia, ritmul de l ucru, conditiile n care lucreaza. Experienta arata nsa ca rezistenta la schimbare se manifestasi n ca zul n care schimbarile propuse sunt neutre sau benefice pentru angajati. Exista mai multe cauze ale acestui fenomen, care tin n principal de psihologia in dividualasi colectiva: Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara: angajatii nu pot avea o perspecti va de ansamblu asupra organizatiei precum managerii, asadar nu li se explica rolul si rostul schimbarii, vor crede ca nu este necesara. Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta: modelele de schimbare vin de obic ei din afara, iar angajatilor nu le place sa fie tratati ca obiecte, sa nu fie consulta ti n legatura cu modelul de schimbare (chiar daca aceasta nu le afecteaza direct modul de lucru); Teama de incapacitate si esec: chiar daca se reuseste convingerea angajatilor ca schimbarea este necesara, ei nu sunt convinti de capacitatea lor de aface fata n oilor roluri si cerinte impuse de schimbare (noi sarcini, noi cerinte de instruire, de ridica re a nivelului

profesional); Lipsa sentimentelor pozitive pentru promotorii schimbarii: Schimbarea este respi nsa din start daca persoana (persoanele) care o promoveaza nu este populara n organizatie , nu beneficiaza de respectful si ncrederea angajatilor (de exemplu, un manager nepopu lar nu are sanse sa implementeze o schimbare reusita pna cnd fie si amelioreaza relatia cu angajatii fie se foloseste de un intermediar neutru sau respectat de ei care sa introduca schimbarea) Perpetuarea obiceiurilor si practicilor existente: schimbarea este respinsa fie si numai din motivul ca tulbura rutina deja instalata, obiceiurile si modul de lucru cu c are angajatii sunt deja obisnuiti. Din cele de mai sus, devine evidenta importanta comunicarii manageriale pentru p roiectarea si implementarea unei schimbari reusite.

11.2 Comunicarea n contextul schimbarii Schimbarea mediului n care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectare a activitatii interne, introducerea de noi strategii, mpreuna cu setul corespunzato r de relatii de comunicare si cu proiectarea unei noi culturi organizationale. n general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stres si de frustrare . n aceste conditii, pe canalele de comunicare neformale ncep sa circule informatii declansatoare de pani ca (de obicei sub forma zvonului), care afecteaza functionarea de ansamblu a organizatiei. Est e o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi nsa limitat si contracarat ntr-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimb arile ce au loc n organizatie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsotit permanent de idee a ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea sal ariatilor, pentru ca ea este inevitabila ntr-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesa r supravietuirii organizatiei. Att comunicarea formala, ct si cea informala trebuie sa scoata n evid enta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie n ansamblul ei, ci si pen tru angajati. Daca acest mesaj este transmis si receptat n aceasta forma, rezultatul va fi redu cerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relax ata a noilor modificari de climat si de cultura organizationala, si nu n ultimul rnd, transmite rea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind p e o cale neoficiala, dar confirmnd pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozit ive din interior devine mult mai credibila. Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii tre buie sastie si sa creada pentru a voi sa transmita informatii pozitive despre organizatie n mediul acestei a. n raport cu schimbarea, comunicarea interna actioneaza n cteva directii: (1) asigur area ca angajatii sa nteleagasi sa sprijine schimbarile ce au loc n organizatie; (2) forma rea si influentarea culturii organizationale n procesul de adaptare la schimbarile ce au loc mediu; (3) influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si cli entul. O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul un ui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaza feedb

ack-ul si participarea, care promoveaza relatii relativ rigide ntre palierele si departamen tele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimba ri absolut esentiale pentru construirea unei culturi organizationale calitative. n acest context, comu nicarea devine instrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa ndeplineasca urmatoarele conditii: sa aiba loc fara ncetare si folosind toate suporturile care exista n organizatie. Cnd se pune problema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare. Repr oiectarea trebuie anuntata, explicatasi introdusa prin comunicare; sa fie simplasi clara. Motivarea si conceptele de baza legate de reproiectare tr ebuie exprimate pe ntelesul tuturor; sa actioneze mai degraba la nivel emotional dect la nivel rational; sa fie dramatica; sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare. n paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi im agine pozitiva a schimbarii organizatiei, accentund aspectul pozitiv al schimbarii pent ru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass me dia, publicul larg.

Concepte cheie: REZUMAT schimbare Schimbarea organizationala este o schimbare integrala. rezistenta la schimbare; De regula, schimbarea organizationala este alimentata p rin managementul schimbarile din mediul extraorganizational, aflat ntr-o schimbarii; transformare profunda. Miezul schimbarii organizationale adaptare; este schimbarea umana. sanatate organizationalExista mai multe tipuri de schimbare n organizatii: planificata, neplanificata, impusa, participativa, negociata. Pentru ca schimbarea sa aiba succes trebuie sa fie ndeplinite o serie de conditii; dintre acestea importante ar fi armonizarea masurilor de schimbare att ntre ele ct si cu procesele ce se desfasoara n organizatie n mod normal. Un element important pentru reusita schimbarii l reprezinta gestionarea comunicarii. ntrebari de verificare 1. La ce niveluri organizationale se poate manifesta/implementa schimbarea? 2. Cte tipuri de schimbare se pot identifica si prin ce se caracterizeaza fiecare dintre ele? 3. Care sunt cauzele rezistentei la schimbare? 4. Care sunt principiile managementului schimbarii? 5. Ce rol are comunicarea manageriala n realizarea schimbarii reusite? Aplicatii rezolvate 1. Analizati implicatiile transformarii sociale care a avut loc n Romnia, dupa 198 9, asupra culturii si comunicarii organizationale Portretul-tip al unei organizatii romnesti nainte de 1989 era acela al unei organiza tii birocratice, cu o cultura organizationala de tip rol , cu stil de conducere autorit ar, comunicare formala dezvoltata, structura cu multe etaje ierarhice, cu sarcini de lucru stan dardizate. O parte dintre aceste trasaturi proveneau din infuzia produsa dinspre macronivelul social, proces prin care se preiau de la elitele politice ideile si maniera de lucru (de pilda, sist emul de conducere autoritar era reprodus n mod automat de la nivelul echipei de conducere). Prin acelasi mecanism de difuziune, tendintele si transformarile sociale se repr oduc, la o scara mai mica, n fiecare organizatie. Cristalizarea sistemului pluripartidist si a republicii parlamentare (adica stilul de conducere democratic la nivel statal) s-a tradus p rin schimbarea stilului de conducere la nivelul majoritatii organizatiilor. n putine organizatii (fac exceptie organizatiile mici sau puternic feminizate) se mai conserva stilul autocratic pu r (sau autoritaropresiv, dupa tipologia lui Likert); stilul laissez-faire, nsa, s-a mentinut ntruct multi li

deri s-au vazut depasiti de situatia economicasi prefera sa nu avanseze nici un fel de sol utie concreta la problemele cu care se confrunta organizatia. n aceeasi ordine de idei, s-au dezvo ltat retelele de 120

comunicare intraorganizationala (ajutate de noile tehnologii de comunicare despr e care s a amintit cu alte ocazii) n special pe directiile orizontalasi de jos n sus. Revenind la fenomenele de contagiune care si au originea n mediul extraorganizatio nal, desfiintarea monopolurilor artificiale create de socialism si cresterea concuren tei au dus la cresterea importantei publicurilor si de aici modificarea strategiei organizatio nale (aparitia sau cresterea ponderii departamentelor de marketing, relatii publice, resurse umane , dar si emergenta unor modele si practici de comunicare destinate sa mentinasi sa mbunata teasca imaginea organizatiei). O parte dintre organizatiile puternice, cu filon interna tional (sau de inspiratie internationala), a promovat un model de identitate cu accent pe cultu ra si comunicarea organizationala, n strnsa legatura cu politica de imagine si de ntarire a marcii. Turbulenta din mediul social are nsasi consecinte mai putin dezirabile asupra med iilor organizationale. Saracirea majoritatii populatiei si cresterea somajului au dus la cresterea ponderii motivatorilor extrinseci si a fortei de munca supracalificata, precum s i la fluiditatea si instabilitatea factorului uman. Multitudinea de ordonante si legi, abundenta de reglementari adesea contradictorii au dus la agravarea fenomelor de biropatologie (disfunctiil e birocratiei, subliniate de Merton) si la aparitia unui volum de munca suplimentar. Adaptarea la un mediu instabil si prea putin previzibil precum a fost mediul soc ial ntre 1990 si 2005 se traduce, la interfata organizatie - exterior, prin posibilitatea schi mbarii rapide si neasteptate adesea, a misiunii sau frontierelor acesteia. Pe plan intern, are lo c o diminuare a nivelurilor ierarhice, o configurare mai supla a structurilor si conditiilor de angajare si de lucru, si o adoptare mai frecventa a culturilor de tip sarcina sau persoana . Acest spatiu n care intervalele de decizie, initiativasi actiune ale angajatilor sunt mult mai gener oase, poate deveni cu usurinta un spatiu conflictual din cauza incertitudinii care marcheaza atribu tiile, resursele, responsabilitatile si uneori structura nsasi. De aici decurg doua tipuri de probl eme: -Organizatia trebuie sa fie recunoscuta de catre publicuri n ciuda diversificarii activitatilor sau produselor sale, iar recunoasterea trebuie sa se faca pe baza unei duble leg itimitati: productivitatea si functia sociala care traduce importanta misiunii sale pentru societate. - Pe plan intern, se impune gasirea unor noi modalitati de integrare: conformare a la reguli si uniformitatea fortei de munca nu mai pot constitui o baza de integrare, asadar s e explica de ce a

crescut importanta termenului de cultura organizationala. Fluiditatea si instabilitatea mediului social au transformat, deci, cerinta de f lexibilitate ntr-o conditie pentru supravietuirea organizatiilor; de asemenea reactivitatea traditi onala trebuie sa devina proactivitate n sensul prognozarii, prevenirii si evitarii aspectelor cu i mpact negativ. ncepnd din 2006, noi presiuni au nceput sa se exercite la nivel social si au afecta t organizatiile. Integrarea europeana nseamna adaptarea la evolutia organizatiilor pe plan european: adaptarea tehnologiilor de lucru, formarea continua a angajatilor. Nu n ultimul rnd, una din noile provocari adresate organizatiilor romnesti se refera la intercultur alitate: necesitatea de a comunica cu exteriorul, de a avea schimburi de experienta, de a gestiona colaborari interculturale (ntre angajati de nationalitati diferite). Plasarea org anizatiilor n mediul european mai larg si mai divers dect cel national antreneazasi necesitatea creste rii performantei si eficientei organizationale: piata s-a largit iar organizatiile autohtone sunt amenintate de extinderea organizatiilor multinationale de mari dimensiuni, avantajate din punc t de vedere strategic de volumul resurselkor si de capacitatea de a realiza investitii major e pentru dezvoltare. n aceste conditii, pentru organizatiile autohtone comunicarea strategica generata de o identitate ct mai clarasi corect construita devine una din resursele strategice.

Teme pentru aplicatii 1. Detectati particularitati de manifestare a rezistentei la schimbare n climatul organizatiilor romnesti contemporane. 2. Identificati schimbarile care au avut loc n ultimul an n organizatiile din care faceti parte si comentati metodele care s-au aplicat. 3. Avnd n vedere problemele critice ale organizatiei, construiti cel putin trei va riante de solutii alternative, evaluati-le si decideti care este varianta optima. 4. Care sunt variabilele demografice si sociale care, datorita transformarii soc iale, influenteaza organizatiile romnesti? Migratia, de exemplu, are o influenta? Anali zati relatia si efectul pentru fiecare variabila identificata. 5. Analizati modul n care au fost urmate principiile managementului schimbarii ntr -o organizatie. Aratati implicatiile pe care ncalcarea unui principiu l-ar avea asup ra managementului schimbarii. Credeti ca o parte dintre principiile schimbarii pot fi ncalcate fara consecinte negative. Motivati 6. Analizati diferentele dintre modul n care un leader si un manager gestioneaza schimbarea n organizatie. Care dintre cele doua modalitati este mai eficienta? Motivati. Bibliografie Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana, Organizatia inteligenta, comunicare.ro, Bucurest i, 2003; Bonciu, Catalina, Instrumente manageriale psihosociale, Bucuresti, Editura ALL B ECK, 2000;

12. NOILE TEHNOLOGII SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA Obiective 1. ntelegerea schimbarilor aduse de noile tehnologii de comunicare n functionarea si comunicarea organizationala. 2. Situarea organizatiilor n problematica mai larga a spatiului public si nteleger ea consecintelor care decurg din dezvoltarea spatiului public pe noi dimensiuni. 12.1 Modificari la nivelul comunicarii operationale Dezvoltarea exploziva a noilor tehnologii de comunicare si extinderea lor pe sca ra larga au avut o serie de consecinte notabile si n planul comunicarii organizationale. Astf el, retelele de comunicare interne (Intranet) duc la cresterea eficientei comunicarii interdepar tamentale si comunicarea interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajatilor care pot presta alte activitati; n al doilea rnd, simplifica procesul de consultare a angajatilor si cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticala. n fine, folosirea Intran etului si a calculatorului n general mareste ponderea comunicarii formale comparativ cu comun icarea informala (privilegiata mai ales de situatiile de comunicare directasi verbala a angajatilor) micsornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile form ale, cu dezavantajul scaderii coeziunii interne. Accesul la bancile de date si constituirea de banci de date proprii creste efici enta activitatii organizatiei ntruct se elimina timpul necesar pentru stocarea si cautarea informat iilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajatil or, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodata bancile de date optimizeaza spatiul fizic din sediile organizatiilor spatiu sufocat n trecut de fisiere, dosare si arhive. Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizatiei spre spat iul public, att din punct de vedere al contactului cu marea planetara de informatie, ct si din punc t de vedere al prezentei organizatiei n fata publicurilor. Pe de o parte, contactul cu inform atia de ultima ora din mediul extern contribuie la adaptarea si deci la sanatatea organizatiei. Pe de alta parte, Internetul devine din ce n ce mai mult un instrument de creare si de ntretinere a identitatii organizatiei: se prezinta structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile web proprii, construite potrivit cu ident itatea si misiunea organizatiei, devin si un instrument de comunicare cu publicurile implicate (se comunica n mod individualizat cu clientii, prin intermediul forumurilor si prin posta electroni ca). Asadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relatiei cu publicul larg pe

alte baze, evitnduse oboseala deplasarilor fizice si a suprasolicitarii angajatilor de la sectorul rel atii cu publicul . Existasi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunica rii scrise n

detrimentul comunicarii verbale si non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat , proportia comunicarii informale. Sistemul de comunicare prin videoconferinte este un instrument foarte util la ni vel managerial, ntruct se economiseste timp n luarea deciziilor si n transmiterea inform atiilor la distanta; acest sistem avantajeaza organizatiile cu ntindere teritoriala mare, ca re aveau dificultati n coordonarea subunitatilor organizationale. Sistemul videoconferinta poate fi ut il si pentru instruirea si formarea continua a angajatilor. Dezvoltarea excesiva a comunicarii formale n cadrul comunicarii prin Intranet si e-mail este contracarata de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip y ahoo messenger, sistem care predomina la nivelul anagajatilor si ncurajeaza contactul informal dar si transmiterea informatiilor urgente ntre diverse locatii si sedii ale organizatiei . n concluzie, noile tehnologii au un efect de potentare pentru comunicarea organiz ata. Comunicarea devine un avantaj atunci cnd, n cazul comunicarii operationale, exista retele de comunicare proiectate adecvat si flexibil, iar n cazul comunicarii strategice, ex ista o abordare sistematicasi planificata. 12.2 Weblogurile si comunicarea organizationala Un weblog (uneori scris ca web log ) este o pagina web care consta ntr-o serie de int rari aranjate n ordine cronologica inversa, alimentat adesea cu noi informatii despre probleme specifice. Informatia poate fi adaugata de administratorul paginii, preluata din alte pagini web sau alte surse, sau adaugata de utilizatori.( ).n general, weblogurile sunt dedicat e unuia sau mai multor subiecte sau teme, de obicei de interes colectiv, si pot fi private d rept comentarii n dezvoltare, individuale sau colective, pe temele lor particulare. O varianta de weblog poate fi colectarea unor idei ale aceluiasi individ (un fel de jurnal ) sau sa fie o colabor are complexa deschisa oricui. Cele mai multe din cele din urma sunt discutii moderate (exista un moderator oficial sau neoficial care asigura respectarea regulilor de comunicare pe forum si contribuie la actualizarea informatiei. Ca format, weblogurile sunt populare pentru ca vizitat orii stiu ca ceva se schimba n fiecare zi, ca sunt puncte de vedere personale, si, n unele cazuri, e xista o oportunitate de a colabora sau interactiona cu moderatorii si participantii 68. Caracteristici ale comunicarii n cadrul weblog-urilor Se pot identifica mai multe tipuri de webloguri, fiecare cu particularitatile sa

le: a) blogurile create n cadrul unor organizatii (blogurile de pe pagina privata a o rganizatiilor): sunt bloguri create n interes functional, pentru a informa/ajuta n activitate o an umita categorie de membri; b) blogurile create n cadrul media virtuale (comentarii la articole, sau forumuri create pe pagina web a unor publicatii cu aparitie electronica); c) blogurile create n cadrul unor pagini web virtuale (forumurile care agrega dup a interesul comun participanti anonimi exemplu: parinti.com, magazinstiintific.ro, animalutz e.com) cu doua subtipuri: blogurile curente (cele tip messenger, participanti care comunic a aproape simultan), si blogurile contact: cele pe care se intervine la interval mai rar, cteva zile; d) blogurile invizibile (grupurile private create pe anumite portaluri de anumit e dimensiuni mari); 68 http://whatis.techtarget.com/definition/0,,sid9_gci213547,00.html, ianuarie 2 007

e) blogurile personale: blogurile tip jurnal. n ceea ce priveste cazul particular al comunicarii politice, putem identifica tip urile de blog: a) blogurile create pe pagina web a partidelor; b) blogurile create pe pagina we b a publicatiilor de presa c) blogurile de comentarii politice create pe forumurile gigant destinate loisirului. Asadar n aceasta lucrare se vor considera ca materiale pentru discutie primele tr ei tipuri de blog, iar pentru formularea ipotezei operationale va fi de interes tipul de blog b), c el creat pe paginile media. Din punct de vedere organizational, blogurile reprezinta un caz particular al or ganizatiilor n ntregime (sau n majoritate) informale: nu exista o modalitate de reglare a statusu rilor si rolurilor, acestea sunt asumate ad-hoc sau construite exclusiv prin interactiune de grup. Nu exista autoritate cu exceptia cazurilor de bloguri ale unor organizatii (primul caz) nsa si aici autoritatea, desi exista n mod formal, trebuie sa fie sustinuta prin apel la tehn ici comunicationale specifice si prin apel la sanctiuni (exista posibilitatea ca cei care nu respect a regulile (fie cele formale, fie cele care privesc definitia comuna a bunului simt) sa fie exclusi (ef ectiv, stersi din lista de utilizatori) de catre moderatori sau administratori . Putem sublinia mai multe aspecte care fac ca spatiul public al weblogurilor si s patiul public modern (devenit clasic prin extinderea comunicarii virtuale) sa fie complementare: - democratizare absoluta: egalitate fara interventia statusului a vrstei, a ocupa tiei, care creeaza bariere de comunicare n cadrul comunicarii de alte tipuri; - anonimat: toti participantii se ascund sub identitati fabricate, username-uri (d eci pe de o parte, avem o mare diferenta fata de dezbaterile mediatice prin tipul de actori implicati, n dezbaterile virtuale sunt actori anonimi, n timp ce n dezbaterile televizate sunt actori legitimi); -identitati partiale: participantii si dezvaluie doar o parte a identitatii lor ( de multe ori se refera numai la ce aspecte doresc din viata lor, si pot juca roluri ntr-un sens mai puternic dect n abordarea goffmaniana; - dezbaterile virtuale sunt mai degraba asemanatoare cu dezbaterile mediatizate prin vizibilitate, prin posibilitatea de a fi urmarite (sunt publice exista persoane ca re urmaresc anumite webloguri n mod constant pentru a se informa si pentru a lua pulsul opini ei colective, fara a interveni; Nu n ultimul rnd trebuie subliniate diferentele ntre comunicarea fata-n fatasi comun icarea electronica:

-preponderenta pe care o capata cuvintele, exprimarea verbala, fata de celelalte aspecte de comunicare care lipsesc: necesitatea de a scrie texte coerente si de a argumenta face ca doar doua categorii de persoane sa poata fi participanti activi ai weblogurilor, cei care au un nivel ridicat de instruire si cei care au acces la Internet; -lipsa prezentei fizice si a altor indicatori ai statusului, dispozitiei si inte reselor interlocutorilor fac ca relatia ntre participanti sa fie pe de o parte mai distan ta iar pe de alta parte mai apropiata fata de relatia de comunicare obisnuita, fata-n-fata sau telefonica; - lipsa comunicarii non-verbale face ca feed-back-ul sa se margineasca la comuni carea verbala; intonatia si mimica pot fi suplinite n unele cazuri de emoticons dar acest ia nu pot fi nlocuitori reali de comunicare non-verbala; Metode de analiza a comunicarii n cadrul weblogurilor Particularitatea blogurilor n calitate de organizatii informale le face sa nu poa ta fi cercetate cu metode cantitative. O metoda cantitativa precum ancheta nu ar putea obtine re zultate valide,

pentru ca membrii forumului sunt inegali ca prezenta si participare, inegali ca status informal, si pot fi extrem de inegali n ceea ce priveste vrsta, nivelul de instruire si stilul de viata (deci datele nu pot fi organizate n functie de variabilele de clasificare clasice). De asemenea, nu pot fi obtinute esantioane sau subcategorii care pot fi considerate reprezentative: pro centele au o valoare pur orientativa, nu pot fi extinse la un univers de referinta. Totusi, u nele inferente sociologice se pot face si, pornind de la aceste inferente, se pot testa unele i poteze, chiar folosind metodele calitative (de altfel, cum au subliniat unii autori n domeniul metodelor calitative, cercetarea calitativa nu nseamna neaparat o cercetare explorativa se pot testa ip oteze). Iar n ceea ce priveste variabilele de clasificare, se pot stabili alte tipuri de varia bile, considernd blogurile ca organizatii informale, variabile precum: vechimea pe forum, activit atea (frecventa mesajelor) tipul de status. Uneori pot fi folosite si variabilele de nregistrare culegnd aceste date prin analiza textului sau prin metoda observatiei. Asadar, ca metode calitative care pot fi folosite se pot enumera: analiza textul ui si interactiunii, analiza argumentativa, etnometodologia, etnografia, interviul, fo cus-grupul obisnuit, conferinta electronica (un focus-grup electronic). Weblogurile si comunicarea strategica Aparitia si dezvoltarea weblogurilor reprezinta o oportunitate pentru relatiile publice, n varianta comunicarii bidirectionale simetrice. Referirea este n primul rnd fata de acele tipuri de webloguri atasate paginii web a organizatiei, bloguri moderate de obicei de unul sau mai multi membri ai organizatiei. Participantii sunt uneori din exterior (legati de organi zatie prin anumite interese) iar alteori din interior (un tip de public intern care nsa e extrem de dependent de informatie si de actualitate). Fie ca se adreseaza unui public intern, fie unui public extern, comunicarea organizationala are de cstigat pe baza feed-backului extrem de prompt . Interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca weblogul si mediul virtu al sa constituie un spatiu agreabile pentru dezbatere. n al doilea rnd, aparenta destinsasi lipsa elem entelor tipice media (actualitatile, liderii de opinie, publicitatea) fac ca mediul respectiv s a fie receptat ca o agora agreabila n care se schimba opinii n consecinta receptorii vor putea primi m esajele cheie ale organizatiei n aceasta ipostaza, va lipsi reactia defensiva n fata publi citatii si saturarea informationala care face ca si mesajele de relatii publcie n varianta clasica sa sajunga greu la

public. Din punctul de vedere al comunicarii operationale, weblogurile pot fi privite si prin aceasta perspectiva, si din nou reiese avantajul acestui tip de comunicare n comparatie c u formele de comunicare clasice. Avantajul este n acest caz posibilitatea de a tine la curent oamenii cu modificarile de ultima ora sau cu anumite aspecte din viata organizatiei despre care nu a existat o informare suficienta. Aspectul si dovedeste utilitatea n special n cazul organizati ilor cu numar mare de membri si cu raspndire geografica mare /mai multe sedii, n orase diferite) : membrii vor fi informati indiferent de distanta la care a luat o decizie. Informarea nu s e realizeaza nsa n maniera clasica adoptata de retelele de informare, ci n mod activ, prin ajustare permanenta la nevoile receptorului (publicului intern).

12.3 Platformele de comunicare online Paginile web au fost considerate initial un mijloc de prezentare si de crestere a notorietatii pentru organizatie. Organizatia putea folosi prezenta pe Internet ca o ocazie de a-si crea identitatea n primul rnd la nivel vizual, de a-si face cunoscute serviciile/produs ele si elementele de contact. Dezvoltarea si extinderea vertiginoasa a Internetului au determinat diversificarea utilizarii acestei tehnologii: paginile web au devenit nu numai un canal de comu nicare unidirectionala asimetrica (initial s-a insistat pe publicitatea online) ci mai cu seamaa un instrument de comunicare bidirectionala simetrica. Paginile web au nceput sa se t ransforme n paltforme electronice, n cadrul carora membrii organizatiei sa comunice efectiv c u membri ai publicurilor importante pentru organizatie. Astfel, s-a dezvoltat o componenta i mportanta a relatiilor publice, e-PR - ul. Paginile web au devenit o carte de vizita importanta pentru organizatie, disponibila oricnd celor interesati, de aceea a nceput sa se acorde d in ce n ce mai multa atentie structurarii si lansarii mesajelor pe cale virtuala. Interactivitatea n crestere n mediul organizational, reciprocitatea comunicarii n m ediul social, fac ca relatiile publice virtuale sa fie un domeniu destul de greu de ab ordat. Consecventa n comunicare, spontaneitatea, abilitatea de exprimare concisasi clara n scris cosn tituie abilitati necesare expertilor n comunicare nsarcinati sa gestioneze aceasta parte a comunica rii strategice. Pe de alta parte, e-PR-ul este o parte integranta a strategiei de ansamblu de re latii publice: avantajul consta n posibilitatea de a informa publicurile importante pentru organ izatie despre activitatile acesteia si eventualele schimbari (n special publicurile externe, ca re sunt mai greu de contactat). Pagina web constituie o sursa de informare pentru unul din cele mai importante p ublicuri, mass-media, deci textele afisate pe pagina de web trebuie sa fie concepute respe ctnd regulile de redactare, iar informatiile difuzate trebuie atent formulate si supravegheate ca forma, pentru ca ele pot fi n orice moment preluate de media si difuzate la o masa mult mai mare d e comsumatori media dect vizitatorii paginii de Internet. Pe scurt, prezenta n mediul virtual pr ezinta avantaje nsa prezintasi riscuri, este nevoie de receptarea permanenta a feed-back-ului, ac tualizareasi adaptarea continua a textelor si modului de comunicare, astfel nct organizatia sa se mentina n starea de organizatie comunicanta . 12.4 Noile tehnologii si managementul cunoasterii

Managementul cunoasterii presupune gestionarea constientasi coordonata a ansambl ului informational, al cuonstintelor si abilitatilor membrilor unei organizatii n folo sul acesteia69. Cteva caracterisitici sunt importante pentru managementul cunoasterii70: a) acumularea cunostintelor si informatiilor: majoritatea organizatiilor au un s istem de informare si de arhivare a informatiilor, nsa managementul cunoasterii presupune constientizarea faptului ca o anumita informatie este utila, iar organizatiile c are considera informatia si cunoasterea drept un pivot au un avantaj si performante mai bune d ect organizatiile care se limiteaza la derularea proceselor operationale; b) coordonarea: informatia colectata trebiuie sa tinteasca la utilizarea ei omog ena: membrii unei organizatii sa o foloseasca ntr-un mod omogen, mpartind maximum de cunostinte si abilitati. 69 Rene Charles Tisseyre, Knowledge Management, Hermes Science Publications, p. 22. 70 Idem, pp. 22-24.

c) rezultatul operational asteptat: managementul cunoasterii nu are ca obiectiv dezvoltarea intelectuala a angajatilor, ci se doresc rezultate concrete, pe care se poate co nta n directia dezvoltarii organizatiei, generarea de solutii noi si creative la problemele exi stente, identificarea de directii si oportunitati de dezvoltare si exploatare a lor. Abordarea prin managementul cunoasterii presupune ca organizatia sa opteze pentru un anumit tip de structurasi un anumit tip de comunicare organizationala: variantel e care trebuie excluse sunt structura rigida, birocratica, tip rol , si sistemul comunicational nch is (n care este privilegiata puterea de informatie, informatia circula pe trasee neclare si este considerata un bun care trebuie restrictionat pentru anumiti angajati. Deci, optiunea cea mai buna de structura este cea tip sarcina n care sunt importante colaborarea si comunicarea transversala ntre angajati, si modelul de comunicare tip partaj n care exista o puternica tendinta de a mparti info rmatiile mai curnd dect a le retine toti angajatii considera ca utilizarea informatiilor tr ebuie realizata n echipa, cind transmit o informatie nu se simt deposedati de aceasta informatie. Dezvoltarea noilor tehnologii ajuta la acumularea informatiilor cu rol de pivot, nsa la o acumulare si stocare organizata, care permite regasirea cu usurinta a informatii lor n momentul n care sunt necesare. Lucrul n interiorul organizatiei n sistemul retea, bazele de d ate cu cautare rapida pot face rapid informatiile disponibile chiar n organizatii de dimensiuni mari, care lucreaza cu un numar mare de clienti, a caror gestionare nu ar fi posibila fara organizarea si posibilitatea de selectare a informatiei. Noile tehnologii au facut ca coordonarea sa devina posibilasi sa se realizezze c u mai multa usrurinta, Internetul si tehnologiile asociate fiind reteaua prin care se transm it informatiile si cunostintele. n clipa de fata, directia imprimata pentru instruire, dezvoltare si manifestare profesionala a angajatilor si filtrarea informatiilor au o influenta importanta asupra dezvoltarii organizationale. Nu n ultimul rnd, economia de timp si mbunatatirea comunicarii datorate unei perspe ctive de management al cunoasterii bazate pe dezvoltarea noilor tehnologii de comunica re permit eliminarea timpilor morti, mbunatatirea solutiilor operationale oferite si posibi litatea dezvoltarii profesionale a angajatilor, elemente care contribuie la cresterea performantei o rganizationale. Concepte cheie

-tehnologii moderne -globalizare -weblog -managementul cunoasterii Rezumat Noile tehnologii au antrenat modificari la nivelul lantului decizional si al comunicarii operationale, n sensul cresterii nivelului de autonomie la nivelul angajatului, al cresterii participarii la decizie. Dezvoltarea retelelor Intranet a dus la cresterea nivelului de informare si la uniformizarea comunicarii formale. Weblogurile ofera oportunitati att pentru comunicarea interna ct si pentru comunicarea externa strategica.

ntrebari de verificare 1. Ce s-a modificat n comunicarea operationala prin dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare? 2. Care sunt avantajele, pentru comunicarea manageriala, ale folosirii noilor te hnologii de comunicare? 3. Ce nseamna managementul cunoasterii? 4. Ce este un weblog si care este utilitatea pentru organizatie a folosirii webl ogurilor? Aplicatii rezolvate Comentati aspecte ale impactului globalizarii si noilor tehnologii de comunicare n masa asupra stilului managerial. Telemanagementul si munca la distanta aplicatie privind stilul managerial (adapt are dupa aplicatie, Maria Mihalache, anul II, 2002-2003) Pe lnga enormele posibilitati pe care economia orientata spre globalizare le-a de schis, odata cu eliminarea obstacolelor spatiale (marirea proximitatilor, largirea cmpului de activitate si nmultirea colaboratorilor, si clientilor, aceasta a generat probleme sociale si o rganizationale. Pe de o parte, noile tehnologii au facut posibila delocalizarea serviciului71. Cu a jutorul organizatiilor globale s-a constituit o piata a muncii deschisa permanent, oferind unor angajat i posibilitatea ca prin mobilitate sa-si cstige autonomia individuala. Ca urmare, la ora actuala exp ertii apreciaza ca n lume exista n jur de 20 de milioane de angajati care nu lucreaza la un sediu anume. Pe lnga avantajele autonomiei, organizarii propriului timp, ale flexibilitatii lucru lui, ale lipsei interactiunii cu colaboratori nedoriti, exista nsasi dezavantaje, dupa cum reiese din studiile realizate asupra pietei de munca din Germania. Trei sferturi dintre angajatii de acest tip chestionati se plngeau de dezavantajele crescnde: lipsa de timp, izolarea sociala, nstrainarea de familie. Pe de alta parte, pentru organizatii, globalizarea a generat factoru l de proximitate necesara . Desi lucrul la distanta presupune reducerea costurilor legate de sediu si de administrarea resurselor materiale si a echipelor de lucru, necesitatea unor con tacte periodice a dus la costuri suplimentare financiare si de timp, pentru deplasarile la ntrevede ri, nchirieri de localuri pentru ntlniri. Din fericire, la aceste probleme noile tehnologii au oferit remediul. Revolutia a declansat-o aparitia spatiului organizational virtual, anuntnd o modificare radicala att pe pi ata muncii ct si pe plan managerial. Ce este spatiul organizational virtual? Un site web separat de zona publica,

cu un rol privilegiat n relatiile de munca interindividuale sau colective si n med iul social al organizatiei. Avnd n vedere ca pentru marea majoritate a organizatiilor, site-uril e web sunt folosite ca instrumente de construire a identitatii si de comunicare externa, sp atiul virtual reprezinta o modalitate aparte a folosirii Internetului, ca instrument de comuni care organizationala interna. n comunicarea interna, Internetul raspunde nevoii de con struire si reconstruire a identitatii colective pentru angajati aflati la distanta unii de altii. 71 Ulrich Beck, , Deutschland Die Entterritorialiesierung der arbiet haben die n euen Techologien erst moglich gemacht, nr. 5, 2001, Oktober/November, p.45.

Revenind, iata principalele caracteristici organizationale ale r sau dot.com-urilor :

ciberorganizatiilo

-sunt organizatii integrate n economia dezvoltata pe Internet, att piata ct si orga nizarea se leaga de Internet (nu este vorba de organizatii cu organizare clasica ce cauta s a se deschida unor noi media de distributie prin e-comert); -au depasit stadiul de lansare, se gasesc n faza de crestere a capitalului, cifre i de afaceri, efectivului si a fondurilor investitorilor. - sunt confruntate cu o schimbare de scara a ntreprinderii, sinonima cu dezvoltar ea organizationala rapidasi greu de stapnit; - au un efectiv care nu se mai limiteaza la nucleul fondatorilor, adica e mai ma re de 10 angajati (prin angajati de nteleg indivizii care au contract de munca cu ciberorga nizatia termenul englez netradus n romna e free lancer ) si care sunt sau nu detinatori de ca pital social. Dezvoltarea spatiului virtual a facut posibila aparitia si dezvoltarea muncii la distanta (termenul francez e tltravail iar termenul german este Telearbeit ) precum si a telemanagementului ( gestionarea la distanta a unor mijloace, resurse si compete nte dispersate geografic, dar coalizate asupra unor finalitati si scopuri comune). Munca la distanta si telemanagementul apar ntr-o societate n care valorile individualiste au evoluat si s-au impus. n primul rnd, libertatea legata de refuzul autoritatii a fa cut din dot.com -uri un cadru protectionist pentru comportamentul actorilor individualisti si oportunisti. Iar tinerii angajati care sunt usor adaptabili au interiorizat imed iat flexibilitatea acestui tip de munca. Pe de alta parte, noutatea s-a impus si ea ca un criteriu de alegere alocului de munca. Net-economia ofera posibilitatea de a explora noi sectoare de activitate, de a-si asuma riscul ntr-o lume care se schimba permanent, iar dot.com -urile permit realiza rea unui vis altadata imposibil: mbinarea dintre succesul profesional si mplinirea afectiva , prin convergenta de interese pe care o creeaza ntre valorile organizationale si valori le personale. Lasnd n urma conformismul, stabilitatea, regulile formale, dot.com-urile se spriji na pe aptitudini personale, informalism, acceptarea diferentelor, p eun ansamblu de co mportamente spontane si intuitive. n al doilea rnd, se observa transformarea angajatilor. Educati si informati, acest ia au capacitate de a avea initiativa, de a face fata neprevazutului, de a se adapta s chimbarilor, de a-si pune cu alte cuvinte inteligenta n serviciul rezolvarii problemelor complexe si e volutive care pot

sa apara. Aceeasi evolutie se nregistreazasi n ceea ce priveste asteptarile lor cu privire la traiectoria organizationala: ei aspira la progres, autonomie si realizare afecti v-profesionala, nevoi care tind sa se mplineasca din ce n ce mai putin n cadrul organizatiilor clasice de tip birocratic, dar pot fi satisfacute n noul model organizational al ciberorganizatiilor . Oferind mai multa flexibilitate si spirit de initiativasi competenta noii angaja ti revendica n schimb mai multa putere. Potrivit unor autori francezi 72, puterea nu e ceva acum ulabil, ce poate fi utilizat n anumite momente , ci se defineste ca expresia unor relatii interindiv iduale sau grupale. Relatiile interindividuale ntr-o organizatie pot fi considerate relatii de putere, fie ca este vorba relatii pe orizontala sau pe verticala, si fie ca implica manageri sau sim pli operatori. Imediat ce A depinde de B pentru a-si realiza scopurile, B are putere asupra lui A; reversul puterii este dependenta. Cu alte cuvinte, detine puterea cel care controleaza ce va de care altii au nevoie si care poate astfel sa actioneze asupra comportamentului celorlalti si/s au sa si 72 Eric Delavalle, Pierre Morin, ement Review, martie 2001, p.44.

Le management a l cole de sociologie , L Expansion Mana

accentueze influenta n cadrul organizatiei. Din aceasta perspectiva, tipul de org anizare birocratic cu ierarhie formala a devenit desuet; n multe organizatii actuale, subordonatul p oate detine mai multa putere dect superiorul sau, n masura n care cel de-al doilea depinde n totalit ate de primul. Daca la nceputul secolului XX, modelul omului organizational 73 era predominant (sintagma care subliniaza faptul ca angajatul trebuie sa se muleze dupa organiza tie, respectnd regulile, procedurile si modurile operatorii definite de manager), transformarea angajatului n actor recunoscut si legitim a generat ncepnd cu a doua jumatate a secolului XX, mo delul organizatiei personalizate 74(expresie care sugereaza ca organizatia trebuie sa se structureze pornind de la si n jurul oamenilor pe care i priveste ca pe resurse exceptionale s i dar usor perisabile n cazul unor gestionari defectuoase). La nceputul secolului XXI, se pre figureaza noul model al angajatului free lancer , care ofera solutii viabile din punct de vedere p rofesional dar si managerial: puterea de decizie e plasata exact n locul n care pot aparea proble me, acestea sunt gestionate cu succes, iar spiritul de initiativasi inovatie e dezvoltat n ntr eaga organizatie. Astfel, n Germania din ce n ce mai multi angajati vad n webworking si Telearbeit formele ideale de munca: la ora actuala n jur de cinci milioane de angajati (desi gneri, programatori, traducatori, autori) au acest tip de activitate, iar specialistii apreciaza ca numarul se va dubla pna n 200975. Ceea ce atrage pe angajati este abandonarea principiilor cl asice ale economiei cu regulile si ierarhiile rigide, perspectiva autonomiei, a unui progr am flexibil si a unui venit peste medie. n ceea ce priveste telemanagementul, organizatiile virtuale ofera posibilitatea g estionarii muncii colective dintr-o ciberorganizatie, prin: -constituirea spatiului virtual si a regulilor de interactiune; - determinarea misiunii organizatiei si asigurarea ca aceasta e nteleasa de toti angajatii astfel nct sa asigure convergenta vointei si intentiilor n orice moment; - definirea proceselor care permit conturarea unor obiective comune. Pentru elaborarea identitatii organizationale e necesara proximitatea dintre per soane. Internetul ofera o paleta larga de posibilitati att pentru contacte spontane si i nformale, ct si pentru contacte ritualizate. n spatiul virtual se pot realiza: instruirea angajat ilor, coordonarea si supravegherea echipelor de lucru, integrarea prin comunicare a membrilor echipei de lucru, sublinierea, dupa caz, a atributiilor, valorilor comune, proiectelor; se poate c oordona ritmul si starea activitatii n ansamblu. Numai ntr-o ciberorganizatie se pot integra si utiliza

competente din domenii diferite, se pot oferi diverselor specializari o solutie de ansamblu . Dispersia resurselor si competentelor se asociaza cu o mai mare functie de centrare si de directie asigurata de telemanagementul acarui arta a devenit aceea de a transforma puterea difuzata n parghie de crestere a eficientei organizationale. Reusita managerului consta n talentul si c apacitatea de a utiliza si gestiona mizele puterii. Pentru construirea unei strategii eficiente de telemanagement ntr-o organizatie virtuala, se pot face cteva recomandari76: -o coordonare a angajatilor mai putin tehnicasi mai relationala;

73 Modelul omului organizational si are originea n lucrarile lui F.Taylor si M. Webe r. 74 S. Goshal, C. Bartlett, The Individualized Corporation, A Fundamentally New A pproach to Management, Harper Collins, New York, 1997. 75 Ulrich Beck, , Deutschland Die Entterritorialiesierung der arbiet haben die n euen Techologien erst moglich gemacht, nr. 5, 2001, Oktober/November, p.44. 76 Eric Delavalle, Pierre Morin, , Le management a l cole de sociologie , L Expansion Ma agement Review, martie 2001, p.44.

-folosirea unor instrumente si stimulente axate pe individ, tinnd cont de dezvolt are personalasi profesionalasi favoriznd-o, evitnd totodata pericolul alunecarii spre o gestiune irationala a resurselor umane; -modalitati deschise, de tutoriat, de favorizare a autorealizarii individuale, nt r-o logica a pozitionarii individului n functie de performantele sale; -sublinierea dimensiunii interactive a relatiei individului cu munca sa. n concluzie, telemanagementul si munca la distanta raspund noilor aspiratii ale a ngajatilor precum si noilor tendinte la nivel social (globalizarea si descentralizarea). De sigur, aparitia acestei forme de management nu va nsemna abandonarea formelor vechi (organizatia birocratica si organizatia personalizata ); nevoia de comunicare verbala, de contacte umane nem ijlocite, nu poate fi suplinite de tehnologiile de comunicare n masa. Cele trei modele vor coe xista si pot chiar colabora, n functie de domeniul de activitate al organizatiilor, si n functi e de modelul de interactiune dorit de angajati Teme pentru aplicatii 1. Faceti o analiza, n organizatia de apartenenta, a modificarii practicilor si c omunicarii manageriale n urma adoptarii de noi tehnologii de comunicare. 2. Folosind metode de cercetare combinate, determinati masura n care s-a schimbat proportia comunicarea formala /comunicare informala n urma dezvoltarii comunicarii electron ice (organizatia la alegere). 3. Elaborati un plan cu scopul de a realiza un managementul cunoasterii eficient . 4. Folosind metode calitative, analizati comunicarea n cadrul unui weblog intern si faceti legatura cu strategia de comunicare externa. Bibliografie Rene Charles Tisseyre, Knowledge Management- theorie et pratique de la gestion d es connaisances, Hermes Science Publications, p. 22.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA 1. BONCIU Catalin, Instrumente manageriale psihosociale, Bucuresti, All Beck, 2000 (Stimularea climatului organizational favorabil competitiei interpersonale pp. 7 9-120). 2. BUZARNESCU, Stefan, Introducere n sociologia organizationalasi a conducerii, Bucuresti, Editura Didacticasi Pedagogica, 1995 (cap. 13-21, pp. 156-220). 3. CHIRICA, Sofia, Psihologie organizationala. Modele de diagnozasi interventie, ClujNapoca, SO, 1996 4. COVEY, Stephen R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Bucuresti, Allfa, 2000 5. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., Stiinta comunicarii, Humanitas, 1998 (Administrarea informatiei, pp. 85-110). 6. HOFSTEDE, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Ed. Eco nomica, 1996 7. IONESCU, Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Editura Ec onomica, 1996 (Dimensiunile culturale si organizatia pp. 185-210). 8. JOHNS, Gary, Comportament organizational, Ed. Economica, 1998 (Comportament soci al si procese organizationale, pp. 221-450; Organizatia n ansamblu, pp.457-588). 9. KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucuresti,Teora,1997 (Rolul esential al marketingului n cadrul organizatiilor si al societatii pp. 29-69). 10. KRUEGER, Richard, CASEY, Mary Anne, Metoda focus grup Ghid practic pentru cercetarea aplicata, Polirom, Iasi, 2005. 11. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Bucuresti, RAI (Strat egii si politici n domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 12. MEREUTA, C., VLAICU, C., POP, L. Culturi organizationale n spatiul romnesc. Va lori si profiluri dominante, Bucuresti, Ed. Expert, 1998. 13. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerita de comunicare, Bucuresti, Polirom, 2000 (Stimularea ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie si spatiul publ ic, pp. 129230).

14. NAISBITT, John, , Megatendinte. Zece noi directii care ne transforma viata, Ed. Politica, Bucuresti, 1989 15. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), Psihosociologia schimbarii, Bucuresti, Polirom, 1988 (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societa tile si comunitatile n schimbare pp. 161-301). 16. PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Polirom, Iasi, 2006 17. PETRESCU Ion (coordonator), Tratat de management universitar, Bucuresti, Ed. LUX LIBRIS, 1998 (Strategie manageriala universitara, pp. 120-153). 18. ROSENAU, James N., Turbulenta n politica mondiala. O teorie a schimbarii si continuitatii, Editura Academiei Romne, Bucuresti, 1994 (O perspectiva organizata , pp. 136). 19. ROTARIU, Traian, ILUT, Petru, Ancheta socoilogicasi sondajul de opinie Teori e si practica, Polirom, Iasi, 2001. 20. RUSU, C., Management. Concepte, metode si tehnici, Bucuresti, Expert, 1993 21. SANDU, Dumitru, Spatiul social al tranzitiei, Polirom, Iasi, 1999 22. SILVERMAN, David, Interpretarea datelor calitative -metode de analiza a comunicarii,textului si interactiunii, Polirom, Iasi, 2004. 23. STOICA-CONSTANTIN Ana, Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare si dim inuarea efectelor, Polirom, Iasi, 2004. 24. TOFFLER, Alvin, Corporatia adaptabila, ANTET, Bucuresti, f.a. 25. VLASCEANU, VLASCEANU, Mihaela, Organizatiile si cultura organizarii, TREI, Bucuresti,1999. 26. VLASCEANU, Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Polirom, Ias i, 2003. 27. YIN, Robert, Studiul de caz Designul, colectarea si analiza datelor, Polirom , Iasim 2005. 28. ZORLENTAN, T., BURDUS, E., CAPRARESCU, G., Managementul organizatiei, Editur a Economica, Bucuresti, 1998.