SOCIOLOGIE

ORGANIZAȚIONALĂ

- NOTE DE CURS -

1
 CAP. I
1.1. Organizaţia ca sistem social

Cursul urmărește, în anasamblu, înțelegerea câmpului social organizațional și în particular se

axează pe modul în care organizația ca sistem deschis se comportă în cadrul procesului său
evolutiv.
Organizaţiile sunt în expansiune, devin din ce în ce mai mari şi tind să acopere cele mai diverse
spaţii sociale. De aceea se şi afirmă că omul de astăzi şi incontestabil cel de mâine este un „om
organizaţional”, iar orice societate, mai mare sau mai mică, îşi caută structuri organizaţionale şi
moduri de funcţionare a acestora cât mai eficientă. Din cele afirmate mai sus reiese evident faptul
că, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali şi de fapt fiecare dintre noi
trebuie să înţeleagă raţionalitatea managerială a organizaţiilor, bazată pe cunoaştere aprofundată,
iar cursul nostru permite ca „empirismul organizării” să fie pe cât posibil depăşit în favoarea
analizei organizaţionale bazată pe cunoaştere sistematică şi permanentă, pe instituire şi evaluare
raţională, pentru a analiza şi a înţelege procesele socio-umane şi cadrele în care ele se desfăşoară.
Fiecare individ din societate într-un fel sau altul este integrat în diferite tipuri de organizaţii,
acestea fac parte din mediul în care trăim, muncim, învăţăm şi ne relaxăm.
Fie că suntem conştienţi sau nu, fie că o recunoaştem sau nu întotdeauna am fost şi vom fi
membrii ai unora sau a mai multor organizaţii. Spre exemplu încă din momentul naşterii devenim
membrii unei familii care este, în esenţă, o organizaţie primară; iar pe măsura dezvoltării personale
vom interacţiona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce în mod firesc va determina
apariţia unor noi relaţii cu alte tipuri de organizaţii: vom adera la un cerc de prieteni, vom fi
integraţi unui anumit sistem de învăţământ, într-o anumită profesie. Apartenenţa noastră la o
organizaţie sau alta va fi inevitabilă. Problema care ne preocupă este cum se explică această
necesitate de apartenenţă a indivizilor la organizaţii – pornind de aici să ne explicăm apariţia
organizaţiilor.
Cea mai uşoară şi simplă explicaţie cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor porneşte de la
constatarea că prin organizaţii oamenii reuşesc să realizeze lucruri, acţiuni pe care nu le pot face
singuri. Dar, în formularea sociologului american Criss Argyeis existenţa organizaţiilor poate fi
explicată prin aceea că ele pot atinge obiective „care pot fi realizate cel mai bine colectiv”.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor a fost realizată
încă din anul 1938 de către Chester Barnard. Acesta porneşte de la premisa că oamenii trebuie să
coopereze, întrucât individul singur are o putere limitată de alegere şi acţiune. Aceste limite ale
unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau în calea dorinţei
acestuia de a face ceea ce şi-a propus să facă. Iar limitele individului sunt cele determinate pe de o
parte, de situaţia în care acţionează (factorii fizici ai mediului cu care se confruntă) şi, pe de altă
parte de capacităţile sale biologice. Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este în
concepţia lui Barnard acţiunea socială de cooperare.
De exemplu când doi oameni acţionează împreună pentru a realiza un lucru ei îşi sporesc
capacităţile individuale iar când recunosc aceasta formează în mod deliberat o organizaţie. O
organizaţie apare deci când sunt întrunite cel puţin două condiţii: 1) există persoane capabile să
comunice între ele şi 2) doresc să contribuie prin acţiune la realizarea unui scop comun. Deci
intenţia de a contribui prin acţiune la realizarea unui scop comun înseamnă de fapt, acceptarea de
către individ a necesităţii a coordonării şi cooperării prin renunţarea la conducerea personală.
Amplificând această explicaţie cu referire la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor, un
autor american H.G. Hiks în anul 1967 sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să
se organizeze. El arată că prin organizaţie omul poate face cel puţin trei lucruri pe care el nu le
poate face singuri şi anume:
2
 - îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi. Deci în cadrul organizaţiilor, omul este mult
mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt, cele mai multe lucruri pe care omul doreşte să le
facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate. Apartenenţa omului la o organizaţie şi implicit
acţiunea concretă a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop creează posibilitatea diviziunii
muncii care la rândul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă
individul ar fi acţionat singur. Diviziunea muncii are totodată avantajul că fiecare persoană poate
realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini şi cunoştinţe.
- îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri, reducerea timpului
pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai importantă decât eficienţa. O perioadă mai mare de
timp, necesară pentru realizarea unei activităţi, sau a unui obiectiv, de către o singură persoană sau
un grup mai mic, ar putea ca în anumite situaţii, să fie cu totul inacceptabilă. De exemplu: în cazul
unui incendiu este evident că folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea
mai rapidă şi eficientă a obiectivului stingerea incendiului decât dacă ar fi folosit un grup mai mic
sau un singur individ cu aceeaşi tehnologie sau cu una similară. În organizaţiile moderne timpul
reprezintă unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective. Există chiar organizaţii
în care rapiditatea cu care trebuie luate anumite decizii necesare realizării obiectivelor este mai
importantă decât orice altceva. De exemplu în realizarea proiectului unui zbor spaţial s-a dovedit
absolut necesară prezenţa permanentă a unor experţi pentru a putea fi luate decizii rapide în
situaţii limită.
- se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare, de a sta pe
umerii celor care le-au predat.
Inexistenţa organizaţiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epocă să
înveţe totul singur de la început. Reiese, în mod firesc, că un alt motiv important pentru existenţa
organizaţiilor este acela că ele furnizează omului mijloace de a folosi experienţa şi cunoştinţele
acumulate de generaţiile anterioare. În cele expuse mai sus au fost relevate cu precădere cauzele
efective sau pragmatice care au determinat apariţia organizaţiilor, dar este evident faptul că există
şi alte raţiuni la fel de importante, prin care este posibilă explicaţia apariţiei şi existenţei
organizaţiilor. Astfel organizaţiile dispun şi de capacitatea de a răspunde diferitelor necesităţi
umane.
După cum amintea şi Aristotel omul este un „zoon politikon” deci o fiinţă socială, o fiinţă
care doreşte deci să obţină satisfacţii din relaţiile sale cu ceilalţi, care doreşte să ofere şi să
primească afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, într-un cuvânt, a unui grup care îl acceptă şi îi
oferă confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaţii satisfac tocmai aceste necesităţi umane
de „apartenenţă” de comunicare. Chiar dacă obiectivele primare ale unor organizaţii sunt cele
economice, ştiinţifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface în acelaşi timp şi necesităţile sociale
ale oamenilor. Deseori necesităţile sociale ale unor persoane sunt atât de bine satisfăcute prin
apartenenţa lor la o organizaţie încât nu de puţine ori, auzim formulări de genul „munca lui este
viaţa lui” deci organizaţiile pot oferi şi potenţialul unor satisfacţii umane dincolo de avantajele pur
materiale.
În literatura de specialitate există foarte multe definiţii ale organizaţiilor, însă indiferent de
formularea dată de diferiţi autori se pot desprinde următoarele elemente comune tuturor:
1. O organizaţie include întotdeauna persoane care interacţionează în vederea realizării
unui scop sau obiectiv comun.
2. Interacţiunile dintre oameni – cristalizate sub forma unor coordonări raţionale ale
activităţilor – pot fi ordonate într-o anumită structură.
3. Structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele, ierarhia de
autoritate şi responsabilitate specifice organizaţiei respective. Structura ca şi procesul
specific de interacţiune a persoanelor pot varia de la o organizaţie la alta.

3
 Într-o formulare concisă putem defini organizaţia în felul următor: O organizaţie este un
sistem structurat de interacţiuni a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.
Conceptul de organizaţie astfel definit are următoarele implicaţii importante:
 În primul rând, el implică existenţa unor obiective comune sau scopuri organizaţionale.
Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci organizaţia să fie eficientă, este
necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute de către toţi membrii organizaţiei. Dacă scopurile
organizaţiilor nu sunt clar definite sau dacă indivizii care o compun nu au acces la cunoaşterea
şi înţelegerea lor, şansele ca organizaţia să le poată realiza eficient sunt minime. Dar care este
calea prin care pot fi transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor membrilor
organizaţiei? Cea mai importantă modalitate o constituie decodificarea sau „traducerea”
acestor scopuri generale la nivelul unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii,
servicii) ca şi la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune formularea unor scopuri specifice
pentru fiecare nivel organizaţional sau membru al organizaţiei. Se poate aprecia că succesul
organizaţiei ca întreg, al unităţilor sale funcţionale, ca şi cel individual depinde în cea mai mare
măsură de formularea corectă atât a scopurilor generale, cât şi a celor specifice, scopuri ce
trebuie bine înţelese şi acceptate de cei care urmează să le realizeze şi poate vorbi de
„aspectul cooperator” al scopului organizaţional. Toate organizaţiile au un scop, dar simpla
existenţă a acestora nu conduce la activitatea de cooperare a indivizilor pentru realizarea lui.
Pentru ca membrii unei organizaţii să coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi
considerat ca relevant atât pentru ţelul organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în
parte, acesta deoarece pentru realizarea scopurilor organizaţionale indivizii îşi urmăresc şi
satisfacerea propriilor interese, şi a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect ce trebuie
considerat în formularea scopurilor organizaţionale se referă la necesitatea integrării
obiectivelor personale ale membrilor organizaţiei în scopul sau obiectivul general
organizaţional. Este posibil ca obiectivele personale să fie diferite de cele organizaţionale, este
necesar totuşi ca primele să fie într-o anumită măsură legate de cele din urmă. Dacă membrii
organizaţiei nu sesizează nici o compatibilitate între propriile lui obiective şi cele
organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de eficienţă, iar organizaţia
să aibă de suferit. Implicaţia cea mai importantă a acestei cerinţe se referă la practicile de
stabilire a obiectivelor organizaţionale. Cu alte cuvinte pentru ca obiectivele organizaţionale să
poată fi realizate eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor organizaţiei,
iar acest deziderat se poate realiza numai prin antrenarea membrilor organizaţiei în procesul
de stabilire a obiectivelor şi de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie
să fie o practică participativă, ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor
organizaţiei pe cât de mult posibil atât pentru formularea obiectivelor cât şi în găsirea
modalităţilor de realizare a lor.
 O altă implicaţie importantă rezultată din definirea conceptului de organizaţie se referă
la procesul de interacţiune a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. În fapt se poate chiar
afirma că succesul sau eşecul unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale depinde în cea mai
mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membrii săi. Este evident că aceste interacţiuni
nu s-ar produce dacă nu ar exista în primul rând obiectivele care să determine interacţiunile.
Considerarea modului cum interacţionează oamenii este la fel de importantă ca şi
considerarea obiectivelor organizaţionale, deoarece simpla integrare a oamenilor într-o
organizaţie, deci dobândirea statutului de membru al unei organizaţii va conduce în mod firesc
şi inevitabil la stabilirea unor relaţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei. Iar procesul însăşi de
interacţiune dintre membrii unei organizaţii poate influenţa, la rândul lui, modul de formulare,
conţinutul , direcţia sau intensitatea obiectivelor personale, cât şi cele organizaţionale, este
clar deci că interacţiunea dintre membrii unei organizaţii va depinde de tipul de organizaţie, de

4
 mărimea şi complexitatea ei, de procesul comunicaţional. Ceea ce trebuie reţinut ca trăsătură
esenţială este că acest proces de interacţiune a oamenilor, reprezintă în esenţă fundamentul
funcţionării unei organizaţii.
 O a treia implicaţie importantă se referă la faptul că interacţiunile dintre oameni se
realizează în cadrul unei structuri organizaţionale specifice, al cărui scop este acela de
integrare şi coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaţionale. De
regulă structura organizaţională descrie caracteristicile şi principiile de funcţionare a
organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre diferitele sale subunităţi; mărimea organizaţiei,
obiectivele, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţiere verticală), numărul departamentelor
sau unităţilor funcţionale (diferenţierea orizontală), numărul de activităţi (diviziunea muncii
sau specializarea), ierarhia de autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare în
procesul de luare a deciziei. Dacă pentru organizaţiile informale, coordonarea structurii este
mai puţin importantă, pentru organizaţiile formale în special de tip birocratic, structura
organizaţională este una din caracteristicile principale ce trebuie analizate.
În practica socială există o largă diversitate şi o multitudine de forme de organizare. În cele
ce urmează vom prezenta succint aceste organizaţii. Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale
organizării este realizată în funcţie de gradul de structurare. În raport cu acest criteriu formele de
organizare sunt clasificate în două mari tipuri: informale şi formale, desigur că aceste două mari
tipuri de organizare trebuie înţelese ca fiind esenţiale unui mare număr de tipuri organizaţionale,
deoarece în realitate forme de organizare care să fie pur formale sau pur informale sunt greu de
întreţinut.
În plan informal se constituie grupuri de oameni concretizate prin existenţa unor relaţii
spontane flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacţiunilor dintre membrii şi chiar
scopurile organizării nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informală este slab
structurată sau mai precis cu o structură modificată precis. Calitatea de membru într-o astfel de
formă organizaţională poate fi dobândită fie în mod conştient deliberat, fie inconştient. Lipsa de
structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absenţa unor norme, reţele
de comunicare sau lideri. Dimpotrivă toate acestea există şi în organizaţia informală însă
acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizaţiei este implicită şi spontană.
Cercetările au demonstrat chiar că orice organizaţie indiferent de tipul ei, dispune şi de o structură
informală tocmai datorită avantajelor create de ea: contribuţia la realizarea scopului organizaţional;
facilitarea sarcinilor conducătorului; producerea satisfacţiei în activitatea desfăşurată; folosirea ei
ca mijloc de protejare a implicaţiilor emoţionale; furnizarea unui feed-back pentru conducător.
Organizaţia formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind normele,
poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura organizaţiei
formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi
responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli şi
reglementări, organizaţiile formale spre deosebire de cele informale, sunt stabile şi relativ
inflexibile. Calitatea de membru într-o organizaţie formală este dobândită conştient între un
moment anume. Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip
formal. Aşa cum organizaţiile informale pot fi convertite în organizaţii formale şi acestea din urmă
se pot transforma cu timpul în forme de organizare informală. Această transformare se produce
atunci când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi structurate nu sunt accentuate fiind
înlocuite cu relaţii nespecificate, flexibile şi necontrolate.
Se vorbeşte chiar de necesitatea unei interacţiuni continue între organizaţia formală şi cea
informală. Astfel pentru ca o organizaţie informală să fie eficientă, ea trebuie să dea naştere
organizaţiei formale care are rolul de a explicita multe din atitudinile şi relaţiile existente în cadrul
celei informale. Organizaţiile formale odată constituite, vor crea la rândul lor grupuri informale în

5
scopul protejării individului de dominaţia organizaţiei formale şi totodată ca mijloc de coeziune şi
comunicare între indivizi.
O altă clasificare a formelor de organizare este propusă în funcţie de gradul de implicare
emoţională a membrilor ei şi generează două mari tipuri: primare şi secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaţii personale directe, spontane „faţă în faţă”
relaţii ce presupun o mare implicare emoţională. Cea mai importantă contribuţie aparţine lui
Charles Cooley 1909 care le defineşte ca fiind caracterizate printr-o „asociere şi cooperare intimă
faţă în faţă”. Ele sunt primare în câteva sensuri dar în principal prin acea că sunt fundamentale în
formarea naturii sociale şi idealurile individului. Intimitatea şi profunda implicare emoţională
reprezintă deci fundamentul existenţei grupurilor umane.
Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaţii raţionale de obicei formale şi impersonale
de tip contractual, constituite ca organizaţii. Participarea membrilor la astfel de organizaţii este
limitată la realizarea anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este
determinată de un contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune cât şi
performanţele aşteptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte gradul de implicare emoţională
în organizaţiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională,
de tip instinctual, în vederea realizării unor obiective clar definite.
În sfârşit, un al treilea tip de clasificare este realizat în funcţie de obiectivele specifice pe care
le îndeplinesc diferite organizaţii. În acest sens există: organizaţii economice (corporaţii, firme) care
furnizează bunuri şi servicii; organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit
tip de necesităţi spirituale; organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii) care au scopul de a
satisface necesităţile sociale ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu
alţi oameni. Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaţii prin
raportare la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

1.2. Explorarea sociologică a organizației

Abordarea din punct de vedere sociologic a spaţiului organizaţional are la bază proiectarea
lui ca sistem social. Interesul sociologic faţă de spaţiul organizaţional are în centru relaţiile
interumane specializate şi normate funcţional, care alcătuiesc un sistem socio-uman complex.
Raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor poate fi explicată, atât prin capacitatea
acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet şi mai eficient, cât şi prin
capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale.
Începând cu secolul al XII-lea şi accelerându-se în secolele XVII – XVIII-lea s-a dezagregat o
ordine socială tradiţională bazată „pe legea divină” şi reprezentările legate de ea pentru ca să
construiască – în secolul al XIX-lea – societate ca un „corp social” prin emanciparea politicului de
religie şi morală, prin afirmarea primordialităţii economicului.
Printre primele scrieri referitoare la problematica şi natura organizării sociale, o aflăm la
Hobbes în lucrările „Corpul Politic şi Leviathan” – în aceste scrieri se face distincţia dintre starea de
natură şi starea de societate. Trecerea de la starea de natură (de război al tuturor contra tuturor) la
cea de societate se face prin lucrarea în considerare de către oameni, a unei pasiuni mai puternice
decât celelalte: frica de moarte la dorinţa de conservare. Această dominanţă – afirmă Hobbes –
trebuie conservată, instituţionalizată şi garantată prin realizarea unui pact social, în acelaşi timp de
supunere şi asociere. Numai pactul dintre oameni nu este suficient, este necesară o putere căreia
să i se încredinţeze toată forţa pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra acţiunilor
oamenilor în vederea asigurării avantajului comun. Trebuia inventată o putere căreia să i se
încredinţeze toată forţa. Această putere putea fi un om, sau o adunare care să focalizeze voinţele
tuturor într-o singură voinţă. Conform regulii majorităţii această concepţie va genera ideea

6
„dublului contract” cel al „caracterului de uniuni” prin care se realizează unirea oamenilor într-o
societate şi le impune obligaţii reciproce, iar contractul de „nepunere” este cel prin care
oamenii uniţi într-o societate se supun unui suveran. Pornind de la ideea că omul este un „zoom
politikon” o fiinţă socială este clară aserţiunea că „scopul constituirii într-o societate este să ne fim
mai uşor de ajutor unii altora făcând comerţ şi servicii”.
Dar organizarea oamenilor într-o societate nu numai datorită instinctului ci şi interesului John
Loke afirmând în acest sens următoarele:
… „Nu fără motiv omul solicită şi consimte să-şi ia asociaţi alţi oameni deja renumiţi sau
plănuiesc să se unească, ci pentru s-şi salva vieţile, libertăţile şi nevoile”. De fapt „scopul capital şi
principal în virtutea căreia oamenii se asociază în republici şi se supun guvernărilor este
conservarea proprietăţii” afirmă acelaşi autor.
… „Nu problema «pactului social» este cea mai importantă consideră Montesqieu. La ce ne
ajută speculaţiile pe această temă? Mai de folos ne este analiza societăţii în care trăim, pentru a
vedea cum funcţionează.
Ori, ce am putea conchide la capătul acestor analize «de teren» că într-o societate, puterea
trebuie să se opună puterii, adică să existe o separaţie a puterilor, că trebuie analizate legile
organizatorice a societăţii.”
Din cele expuse mai sus putem conchide că problematica organizării societăţii umane este o
tendinţă permanentă care se manifestă din cele mai vechi timpuri şi până în prezent; această
succintă incursiune istorică ne obligă să ne oprim şi asupra unei alte probleme importante din
sociologia organizaţiilor şi anume cea care se referă la structura organizatorică a societăţii. Putem
defini acest aspect în modul următor: constituie o structură organizaţională ansamblul coerent de
reguli de acţiune colectivă, care conferă protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor
specializării în urma diviziunii muncii. În practica socială aceste reguli sunt prezente prin statute
regulante, instrucţiuni care orientează disponibilităţile funcţionale – sistemice ale domeniului de
activitate a structurii organizaţionale avute în vedere.
Actualmente, structurile organizaţionale sunt abordate din două perspective:
 Metodologia sistemică de cercetare conform căruia toate nivelele structurale ale
sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal cât şi funcţional.
 Cercetările acţionaliste contemporane; acestea consideră structurile organizaţionale ca
instrumente ale acţiunii sociale ale oamenilor, şi condiţii de eficienţă a activităţii lor.
Cătălin Zamfir într-o lucrare apărută în anul 1982, identifică în scop o componentă
structurală a tuturor organizaţiilor. Scopurile pot fi:
a) temporare generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele
operative, comisia de expertiză etc.;
b) permanente care integrează din punct de vedere funcţional activitatea mai multor
generaţii cum sunt şcoala, biserica, armata.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple;
de exemplu şcoala, cumulează la obiectivele educative care îi conferă raţiunea de a fi şi obiective
de cercetare ştiinţifică, de activitate editorială. Iar armata pe lângă scopul ei esenţial de apărare a
interesului naţional mai cumulează şi obiective moral-educative, de educaţie civică şi patriotică
rezultate din opţiunile valorile etnico-sociale.
… „Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de adecvarea
mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate influenţează
benefic participarea performantă a membrilor …”.
Practica socială a confirmat faptul că atunci când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu
social caracterizat de schimbări rapide care se produc pe spaţii mari, frecvenţa acestor schimbări
trebuie prognozată în ceea ce priveşte structura scopului pentru a creşte gradul lor de realizare.

7
 O organizaţie se deosebeşte de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:
- existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei etape pe
care o necesită activitatea organizaţiei în conformitate cu diviziunea internă a muncii;
- diferenţierea funcţională a organizaţiei reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare
participant;
- o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
- existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii activităţi.
Pentru ca o organizaţie să fiinţeze esenţială este diferenţierea internă a activităţii.
Din punct de vedere sociologic societatea reprezintă un sistem de structuri organizaţionale
pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională.
A. Instituţiile. Oricărei societăţi umane tradiţionale sau moderne îi este specifică o anumită
structură socială, adică un mod de distribuţie a statusurilor şi rolurilor sociale, a modelelor
recurente de comportare activate în relaţiile interumane. Structurile relativ stabile de statusuri şi
roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la
îndeplinirea anumitor funcţii sociale, se constituie ca instituţii.
Diversitatea nevoilor sau funcţiilor sociale se asociază cu diversitatea instituţiilor. Istoria
societăţilor umane este şi o istorie a diversificării instituţiilor afirma în anul 1951 Talcol Parsons,
numind acest proces diferenţiere instituţională.
Pe măsură ce societăţile devin mai mari, mai diversificate, mai diferenţiate, o anume
activitate socială care era îndeplinită doar de o instituţie ajunge să fie realizată de un set de
instituţii. De exemplu familia în societăţile agrare tradiţionale era de tip antarhic şi îndeplinea
concomitent funcţii economice, neproductive şi socializatoare. Treptat, astfel de funcţii au fost
preluate de instituţii specializate, de exemplu în activităţi economice (instituţii corporatiste) sau de
instruire instituţii şcolare. Pe lângă diferenţiere instituţională, bazată pe specializare funcţională,
apare şi un proces de sectorizare instituţională adică de ordonare a instituţiilor specializate de
îndeplinirea anumitor funcţii de diverse domenii sociale; adică de ordonare a instituţiilor
specializate în îndeplinirea anumitor funcţii în diverse domenii ale vieţii sociale. Un domeniu sau
sector social oarecare – de exemplu sectorul productiv – nu este asociat cu o singură instituţie, ci
cu un set de instituţii corelate.
Sectorul productiv presupune instituţii de producere ale bunurilor şi serviciilor de
organizare a muncii şi a relaţiilor de muncă, de introducere a inovaţiilor. Pe lângă instituţiile
economice sau cele specifice familiei se mai disting instituţiile politice, de cercetare ştiinţifică şi
tehnologică, medicale, culturale, educaţionale, religioase, de comunicare în masă, de protecţie şi
control social.
Diversitatea actuală a instituţiilor este produsul istoric al diferenţierii lor ca urmare a
multiplicării nevoilor şi funcţiilor sociale.
Pe lângă această tendinţă istorică generală, care pune în evidenţă diversificarea instituţiilor
se poate vorbi şi de o varietate a instituţiilor de la o comunitate umană la alta. Aceleaşi în termeni
generali şi nu o referinţă la o epocă istorică dată, instituţiile diferă de la o comunitate la alta şi au
consecinţe diferenţiate asupra performanţelor comunitare. De exemplu Max Weber a demonstrat
cum spiritul sau etica protestantă a generat anumite instituţii în perioada de geneză a
capitalismului, care au avut consecinţe specifice asupra dezvoltării economice şi sociale.
Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar, instituţiile
se mai concretizează şi printr-o relativă autonomie.
În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o realizează, se cunosc următoarele tipuri de
instituţii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură, de
cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate instituţii bancare,

8
financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea la rândul lor pot
fi particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională.
În contextul accentuării interdependenţelor – la nivel planetar ca şi a tendinţelor de
globalizare, integrarea instituţională în profil zonal defineşte o serie de preocupări aflate în curs de
desfăşurare.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un
sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organizaţionale
sunt coordonate de prevederi constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de statul
de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţă funcţională tuturor
corpurilor profesionale în spaţiul social globular. Într-o viziune sistemică au fost stabilite
următoarele niveluri organizaţionale: subsistemul de producţie; subsistemul de susţinere;
subsistemul adaptativ; subsistemul de menţinere; subsistemul managerial.
Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea contemporană,
reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social. Fapt ce se produce prin
organizaţii întâlnim în evoluţia socială următoarele momente:
B’. Asociaţia - forma embrionară incipientă a organizaţiei.
B’’. Organizaţiile sunt structuri de interacţiune ale oamenilor integraţi într-un grup ale unei
comunităţi sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.
Se pot lua în consideraţie anumite elemente componente ale structurii unei organizații:
 Centrul operaţional – include toţi membrii organizaţiei, care desfăşoară o activitate
comună;
 Centrul strategic – este format din cadrele de conducere ai organizaţiei şi consilierii lor;
 Elementul median – cuprinde toate elementele de mijloc ce se află pe lume directă
între autoritatea formală a vârfului strategic şi centrul operaţional;
 Tehnostructura – este formată din analişti şi se află în afara structurii de autoritate
formală. Analiştii sunt cei care participă la conceperea şi menţinerea structurii unei organizaţii
sau la adaptarea acesteia la condiţii particulare;
 Personalul funcţional – cuprinde toate serviciile care susţin indirect activitatea
organizaţiei. (De exemplu serviciul juridic, publicitate, relaţii cu publicul).
Structurile organizaţionale reprezintă fundamentul pe care se înalţă şi se dezvoltă
organizaţiile în calitatea lor de instanţe praxiologice ale spaţiului social.
Clasificarea tipurilor de organizaţii o realizăm ţinând seama de următoarele criterii:natura
scopului urmărit; modul de recrutare a membrilor; restricţia participării în alte organizaţii; modul
de conducere.
În literatura de specialitate cea mai utilizată analiză a organizaţiilor are în vedere scopul
constituirii acesteia. Având în vedere acest criteriu, organizaţiile sunt grupate în următoarele
categorii:
a) Organizaţii utilitare produc bunuri materiale, realizează servicii către populaţie, asigură
circulaţia mărfurilor. Aceste scopuri, explicite se impun prin cointeresare materială a membrilor,
motivarea cercetare fiind preponderent financiară. Ex.: întreprinderile, firmele economice şi
comerciale, diferitele agenţii de prestări de servicii.
b) Organizaţii coercitive au ca scop corectarea diferenţelor de socializare sau recuperarea unor
indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face în conformitate cu prevederile
legale şi cu sprijinul personalului specializat în a oferi asistenţă educativă corespunzătoare, dar şi în
a utiliza mijloacele coercitive prevăzute de regulamente (şcoli speciale, penitenciare).
c) Organizaţiile normative au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport cu valorile
umane acceptate la nivel social, care sunt obiectivate în modele de comportament şi prescripţii de
conduită care avantajează înscrierea indivizilor în spaţiul social. Ex. şcolile de diferite tipuri, profile,

9
universitatea, organizaţiile politice fac parte tot din această categorie, întrucât au ca scop educarea
membrilor în spiritul progreselor lor, adică de pe poziţii partizane.
Selectivitatea reprezintă un criteriu şi o caracteristică în definiţia organizaţiilor. Sunt
organizaţii care se formează pe baza recrutării personalului pe baza unor examene de verificare a
abilităţilor fiind considerate înalt selective: învăţământul superior, medicina etc. Cu cât
selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile cu atât mai mare este eficienţa în atingerea
scopului. O relativitate mai mare formează socializare rapidă de lungă durată şi performantă prin
atingere la scop. După modul de recrutare, organizaţiile pot fi:
a) voluntare: presupun adecvarea liberă a indivizilor care-şi recunosc opţiunile de viaţă şi
profesionale în scopul declarat al organizaţiilor. Dacă aderarea este liberă, nerespectarea regulilor
de ordine interioară nu e facultativă, abatere de la regulamentele de funcţionare atrage sancţiunea
individului sau chiar excluderea din organizaţie;
b) non-voluntare: se constituie prin opţiune individuală, dar implică obligativitatea depunerii unei
activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei. Ex. instituţiile şcolare, unităţile din
domeniul sănătăţii, armata, politica, diferitele servicii cerute.
Ad-hocraţia. Tip reprezentativ pentru organizaţiile zilelor noastre această configuraţie
organizaţională are următoarele caracteristici:
- o specializare a sarcinilor de manieră orizontală;
- tendinţa de a grupa specialişti în unităţi funcţionale;
- precum şi tendinţa contrară de a-i dispersa în echipe mici după criterii de piaţă;
Principalul mecanism de coordonare este adaptarea mutuală în interior şi comportament puţin
finalizat. În cadrul acestei configuraţii organizaţionale întâlnim două tipuri principale:
 ad-hocraţia de exploatare se bazează pe inovaţie executată direct în numele clientului, cum
este cazul firmelor de ingineri consultanţi, agenţiilor de publicitate sau companiilor
cinematografice; în general problemele rezolvate de aceste structuri sunt probleme particulare
unice, care cer o soluţie urgentă;
 ad-hocraţia administrativă - proiectul determină organizarea; aici componentele
administrative şi operaţionale se diferenţiază, centrul operaţional disociindu-se de restul
organizaţiei permiţând companiei administrative să funcţioneze ca o ad-hocraţie; ad-hocraţiile
administrative se asociază cu sisteme tehnice sofisticate şi automatizate, puterea fiind în
general transferată specialiştilor sectorul funcţional.
Din definiţiile date instituţiilor şi organizaţiilor rezultă o simularitate remarcabilă ambele
oferă cadre structurale pentru iniţierea şi desfăşurarea interacţiunilor umane. Aceasta înseamnă că
o interacţiune oricare ar fi ea se constituie nu numai într-un cadru instituţional să zicem în
economie sau în educaţie ci şi de regulă într-o organizaţie respectiv firmă sau şcoală mai ales în
condiţiile de expansiune a societăţii organizaţiilor.
În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al interacţiunilor,
organizaţiile sunt principali actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni şi
interacţiuni în contextul instituţional dar. Organizaţii precum cele politice, partide, parlamente,
consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre, cinematografe,
atenee sau educaţionale şcoli, universităţi sunt grupuri de oameni care desfăşoară activităţi
specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A analiza astfel de organizaţii înseamnă a
detecta modurile lor de conducere, de participare şi control social, strategiile subiective de acţiune
şi interacţiune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea şi rezolvarea conflictelor.
Trebuie să reliefăm faptul că practica socială a arătat în mod clar că, structura normativă
instituţionale oferă baza de construcţie a organizaţiilor.
Relaţiile dintre instituţii şi organizaţii iau astfel următoarele trei forme:

10
- Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor, în sensul că prin sistemul lor normativ oferă
oportunităţi şi funcţionare organizată a agenţilor colectivi, dar şi constrângeri (in)formale asupra
variabilităţii profilurilor şi performanţelor organizaţiilor unui sistem normativ instituţional dat îi
corespund anumite organizaţii şi nu altele întrucât instituţiile generează tipuri de organizaţii. De
exemplu sistemului instituţional al politicii democratice îi corespund anumite organizaţii politice.
- Prin funcţionarea lor tinzând să-şi realizeze obiectivele fixate, organizaţiile devin agenţi ai
schimbării instituţionale. Viaţa socială din organizaţii este sursa instituţională, adică a procesului de
guvernare sau schimbare instituţională.
- Proprietatea principală a instituţiilor este reproductivitatea dar organizaţiile sunt cadrul în care se
derulează atât instituţionalizarea cât şi dezinstituţionalizarea, altfel spus organizaţiile reproduc
instituţiile, dar le şi schimbă, prin efectele emergente, aleatorii ale instituţionalizării pe care o
facilitează. Acestea cu atât mai mult cu cât organizaţiile nu sunt dependente doar de oportunităţi şi
constrângeri instituţionale ci şi de oportunităţi şi constrângeri ce ţin de dezvoltarea tehnologică şi
ştiinţifică, de distribuţia oamenilor şi orientarea preferinţelor politice.

11
 CAP. II
2.1 Fundamente normative ale organizării

Reunind indivizi foarte diferiţi care acceptă rigorile unei sarcini comune, orice organizaţie se
constituie ca o unitate în diversitate. Aceasta îi conferă o mare dinamică structurală internă şi o
expune riscului destrămării, deoarece evoluţia intereselor membrilor poate depăşi la un moment
dat sfera opţiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaţiei. Desincronizarea
dintre valorile individuale şi cele comunitare se produce pe fondul dinamicii întregului sistem de
valori al societăţii. Deci activitatea umană uneori se confruntă cu dificultăţi şi dezechilibre într-un
cuvânt, cu probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de natură similară
sau diferită producând manifestarea unor perturbări şi contradicţii noi.
Organizaţia şi subsistemele sale:

Sisteme
Structura
informaționale
- organizare
- culegere
- fișa
- procesare
posturilor
Oameni - stocare
- mediul fizic
- nevoi - distribuire Proceduri și
- proiecte
- valori - software practici
- abilități - hardware - măsurare
- cunoștințe - recompensare
- așteptări - promovări
ORGANIZAȚIA - contabilitate
- planificare
- control
Cultura - leadership
Procese-
- valori - comunicare
desfacere
Sisteme de comune - luarea deciziei
- cercetare
producție - credințe - evaluare
- managemet
- marketing - tehnologie comune
- metode - simțăminte
-distribuție comune
- inventariere - premize de
bază

Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea sau descrierea
structurii organizaţionale. Termenul de „structură” poate fi definit drept relaţia de ordine care
există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm despre structura
organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemului organizaţional.
Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor majore care o
alcătuiesc, a variabilelor care definesc construcţia, arhitectura unei organizaţii. Evident, structura
unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta în diferite situaţii, cum are tendinţa să
abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt punctele tari şi slabe din punctul de vedere al
comunicării, vitezei de reacţie la schimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită,

12
etc. Analiza structurii organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de
mangement, cultură organizaţională, politici de personal, etc.
Principalele variabile care, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura
organziaţională:
Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi administratori
raportat la numărul total de angajaţi
Autonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentru anumite decizii,
la o autoritate mai înaltă
Centralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care fac acest
lucru SAU concentraţia structurii de putere.
Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi profesionale şi de
instruire ale angajaţilor.
Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice managementului pe
care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi numărul pe care au autoritatea
să le adopte.
Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.
Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin documentaţie formală.
Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.
Profesionalismul. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră realizările
profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica profesională şi autonomie.
Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager poate şi trebuie
să îi conducă.
Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută de fiecare dintre
acestea.
Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care definesc
activităţile specifice fiecărui post.
În continuare vom proceda la definirea structurii organizaționale din perspectiva a trei
dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi centralizarea.
Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea se referă
la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins există trei tipuri de
diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială.
1. Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale, deosebiri bazate pe
orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de educaţie şi pregătire al
acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este direct proporţională cu numărul de ocupaţii
diferite din cadrul organizaţiei.
Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionale se referă
la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi, implicit, de a coopera
şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai bine înţeleasă dacă o discutăm din
perspectiva a două dimensiuni, legate de comunicare şi coordonare: specializarea şi
compartimentarea.
Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi. Există două
tipuri de specializare:
a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este fragmentată în sarcini simple
şi repetitive, creând prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor de către
management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este specializată.

13
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor profesionişti care au aptitudini,
abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces
indivizii sunt specializaţi.
Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere orizontală.
Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi îndeplini activitatea, de un nivel mai
înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea un număr mai mare de unităţi şi
departamente – va fi o organizaţie mai „lată”.
Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi de diviziunea
muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de specializare printr-un
efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor
unităţi organizaţionale în departamente.
Există câteva criterii pentru crearea departamentelor: • Numărul (pur şi simplu împărţim
angajaţii unei organizaţii în departamente după număr) • Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în
organizaţie respectivul departament: producţie, marketing, etc.) • Produsul/serviciul (ce produs
face departamentul) • Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul) • Teritoriu (ce zonă
geografică este acoperită de departament).
Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizarea compartimetării (depinde
de mărimea organizaţiei: în organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o metodă
informală foarte eficientă de a grupa oamenii; acest lucru se corelează şi cu caracteristicile
organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare - vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale).
Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem departamentul de finanţe, de personal,
producţie, vânzări, etc. In interiorul departamentului de producţie putem avea o altă
compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o
compartimentare conform criteriului teritorial, etc.
2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei organizaţii.
„Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al diferenţierii orizontale, datorită
nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru diferenţierea verticală este „câmpul de control”
(span of control).
Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi poate conduce
şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai mic cu atât organizaţia este
mai înaltă.
Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşi organizaţii),
de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenţierea verticală
afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare al organizaţiei, sistemul de comunicare,
activitatea de management, etc.
O scurtă comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul de
mai jos:

ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE

- Supraveghere mai atentă
- Control executat şi orientat pe şef
- Coordonare şi comunicare mai complicate
- Adaptată la sarcini bine structurate
- Viteză relativ scăzută de circulaţie a informaţiei
de la nivelul de vârf până la bază
- Lanț de comunicare mai scurt și mai simplu
- Supraveghere mai relaxată
- Sanse/oportunităţi de avansare mai puţine
- Drept consecinţă, motivarea personalului este
mai complicată
- Adaptată la activităţi şi probleme
ne-structurate

14
 „Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii: a. mărimea
organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să aibă structuri înalte b. tipul de activitate; anumite
procese şi domenii de activitate necesită mai multă coordonare şi supraveghere.
3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent în interiorul unei
organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie de directă
proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere, orizontală şi verticală.
Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi trăsături
organizaţionale: a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri) b. distanţa (la ce
distanţă se află unele de altele).
Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu pentru
orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de diferenţiere orizontală şi
unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă combinaţia dintre ele poate descrie
cu acurateţe dimensiunea complexităţii organizaţionale.
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii
sunt standardizate, prin reguli şi proceduri, fişele posturilor, etc. Comportamentul angajaţilor este
obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a reduce variaţiile în cadrul tiparelor de
comportament a personalului. Astfel se elimină (sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de
comportament nedorite de către organizaţie.
Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul acestui curs ne
referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu alte cuvinte, doar la
formalizarea explicită.
In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii, funcţie de:
a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se pretează mai bine la un grad înalt de
formalizare. Cu alte cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să ne permitem
un grad înalt de formalizare
b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de
fapt, prelungirea logică a punctului a.
Prin formalizare putem să obţinem:
Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante de comportament printre
angajaţii organizaţiei şi se facilitează coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex:
una dintre organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’; manualul companiei
are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul
în care trebuie să se comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în care
se fac avansările.
Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine definite, coordonarea este
mai eficientă şi mai uşoară.
Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate nu cer calificări
deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie să angajezi specialişti pentru ele (acesta
este unul dintre motivele pentru care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’ (Salariile
angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în SUA),
incurajează un înalt grad de formalizare).
Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la fel cum
standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi în cazul câmpului
de control.

15
 La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul formalizării este
comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul tip poate fi standardizat
prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către personalul de conducere. Scopul
acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al doilea tip de standardizare şi comportament
se referă la profesionalizare, la internalizarea unui mod de comportament prin specializare socială
(vezi diferenţierea orizontală). Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care
unele tipuri de angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale
anterioare (instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ).
După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business este să
socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le doresc”. Deci
problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de comportament, să le aplice
angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la un numitor comun; SAU poate să cumpere
persoane care au internalizat deja tiparele de comportament pe care le doreşte şi necesită doar
„ajustări”. Managementul trebuie să decidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă
în organizaţie şi asupra modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe
proprii.
În ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare dorit,
literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale:
1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc, au
comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bun profesionist şi se
potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta este una dintre cele mai
folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă în cazul muncitorilor necalificaţi,
„profesioniştii” venind cu un comportament deja format.
2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde, pe lângă un sumar
al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie îndeplinite – metodă evidentă de
standardizare a comportamentelor.
3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupra comportamentului fiind
cea mai explicită formă de formalizare.
Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel şi când.
Exemplu: rapoartele de expediere / recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în duplicat, în 30
de zile de la sosirea sau expedierea mărfii. Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate,
secvenţiale pe care angajaţii le urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a
standardiza procesul de muncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o
depozitezi, cum o depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.
Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de angajaţi.
Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune să plătească salarii mari /
competitive / suficiente” – este vorba de trei politici de personal diferite.
4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătire profesională: la locul de
muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi comportamente standardizate în
angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul instruirii profesionale).
5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în cazul acelor
membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra organizaţiei.
Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de poastul X, apoi i se
„acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin sine însuşi. Diferenţa dintre
ritual şi promovare / selectare este dimensiunea simbolică a primei tehnici. Datorită acestui fapt, se
foloseşte doar pentru poziţiile din top management sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de

16
organizaţie şi manifestarea „tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante
(purtătorul de cuvânt al organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior
management”, etc.).
Centralizarea poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este
concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altă formă a
diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu cea geografică.
Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că ne interesează doar
autoritatea formală (acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale - Organization Theory
- spre deosebire de abordările focalizate pe comportament - Organization Behaviour). Din acest
punct de vedere lucrurille sunt clare: centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală,
cu nivelurile ierarhice. Din punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care
se află pe poziţii inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă în
organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şi
prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur punct.
Încă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se referă fie la
un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă vorbim despre
concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei organizaţionale.
Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie să
includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea informaţiilor şi
a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de acces şi control – reprezintă
principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din perspectiva unei discuţii legate de
centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de transmitere selectivă a informaţiei,
subordinaţii au posibilitatea de a influenţa manegementul şi deciziile sale. Când am folosit
termenul de „control” ne-am referit atât la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul
invers.
Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele:
1. Centralizarea se referă doar la structurile formale
2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica organizaţiei poate
favoriza sau defavoriza centralizarea.
3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivel înalt, indiferent de
ce înseamnă sintagma „într-un punct”.
4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al
organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de management şi este folosit ca
modalitate de control.
5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care nivelurile inferioare
ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul procesului de luare a deciziilor, prin
folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor, prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor
explicite şi prin/datorită gradului de complexitate şi formalizare al organizaţiei.
Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestui proces cu
opusul său, descentralizarea:
a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare a informaţiei; drept urmare, nu
se recomandă un nivel prea înalt de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii. Cu
alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de management eficient, nu o valoare în
sine şi pentru sine.
b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la schimbările şi presiunile din mediu –
din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacţie)

17
c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care trebuie
rezolvată (situaţia este controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie.
e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la toate
nivelurile ierarhice.
f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau
financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei
organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza
informaţiilor necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o viziune de ansamblu.
g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce
priveşte respectarea standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei.
În încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelul postului,
al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan coerent şi bine închegat,
unitar pentru întreaga organizaţie.
Experienţa organizatorică a impus două modalităţi de soluţionare a problemelor
socio-umane:
- metoda transformării întregului sistem, prin reaşezarea acestuia pe o platformă valorică nouă.
- metoda normativă care implică rezolvarea problemelor prin conservarea structurilor existente,
adică prin respectarea normelor a căror funcţionare a fost perturbată periodic.
Întrucât pe plan social punctul de plecare îl reprezintă întotdeauna omul, abordarea
teoretică a formelor sale de exprimare civico-profesională au evidenţiat rolul conceptului de
„acţiune” definit ca „realizare a unui scop de către un agent într-o situaţie”. Termenul de „acţiune
socială” a fost folosit prima dată de Vilfred Pareto, care-i recunoştea ca elemente componente:
agentul, scopul şi mijlocul. Adecvarea dintre scop şi mijloc îi asigură raţionalitatea făcând din ea o
acţiune logică.
Talcot Parsons consideră că acţiunea socială este compusă din patru elemente: un subiect; o
situaţie; simbolurile; reguli, norme, valori care concretizează activitatea subiectului. Pe aceste
componente se construieşte conceptul de sistem social al acţiunii, care împreună cu personalitatea
şi cultura alcătuieşte structura acţiunii sociale.
Întrucât acţiunea individuală are sens mare în raport cu societatea care-l integrează,
societatea integratoare exercită constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga să
se conformeze unor „imperative funcţionale” ale sistemului. Cel mai important imperativ funcţional
este menţinerea ordinii prin conformarea la standardele sistemului dat. R. Merton este sociologul
care a încetat să mai considere disfuncţia drept moment de patologie relaţională şi o defineşte ca
parte componenta a momentului schimbării şi punct de plecare a reformelor de tip instituţional.
Din precizările expuse mai sus se relevă în mod pregnant diferenţa dintre acţiune (care
priveşte individul singular raportat la un spaţiu social) şi activitate (care vizează existenţa
comunitară a unei formaţiuni organizate). Sociologul Cătălin Zamfir înţelegea prin activitate „o
mulţime de acţiuni (componente) organizate şi orientate în vederea satisfacerii unei necesităţi
(cerinţe funcţionale) …”. Orice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o
colectivitate activă. În acest context, şi organizarea sau structura unei activităţi constă în stabilirea
unor modalităţi în care, în mod diferenţiat, se realizează comportamentul participanţilor, în aşa fel
încât prin conjugare să se realizeze funcţia finală a sistemului.
În afară de funcţia finală (scopul de bază al organizării), organizarea mai antrenează şi
cerinţe funcţionale laterale, care pot fi concepute când procesele complementare induse de ele au

18
valori pozitive şi divergente când valorile sunt negative paralele când are valoare funcţională neutră
pentru celelalte cerute.
Activitatea umană reuneşte spaţiile funcţionale ale mai multor tipuri de acţiuni articulate în
spaţiul social global de un sistem coerent de norme. Înţelegem prin norme, reguli de
comportament, codificate, simbolic, care conferă legitimitate mişcării individului în spaţiul social în
scopul realizării practice a valorilor reprezentative pentru sistemul social considerat.
Paleta largă a cerinţelor funcţionale în complementaritatea lor definesc dimensiunile
obiective ale organizării activităţilor social-umane. Aceste cerinţe se pot realiza numai prin
participarea membrilor, comportamentele acestora reflectă şi alte dimensiuni subiective ale
organizării.
Ca forme subiective în care se concretizează particularităţile structurale ale organizării
activităţilor social-umane amintim:
- necesitatea reprezintă percepţia individuală a acelor cerinţe funcţionale a căror realizare este
imperativă deopotrivă pentru individ şi organizaţie;
- scopul exprimă o orientare pozitivă comportamentală spre realizarea unei necesităţi care
operaţionalizează sociologic cerinţa funcţională a organizaţiei. Adecvarea funcţională a scopurilor
rămâne garanţia tuturor acţiunilor şi activităţilor sociale eficiente;
- mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normează raportarea
participanţilor la viaţa comunitară şi la obiectivele organizaţiei;
- obiectivul se constituie ca sinteză a funcţiilor finale, înscrise în organizarea formală (oficială) în
calitate de repere care trebuie atinse.
În practica organizatorică dinamica necesităţilor se desfăşoară într-o permanentă dinamică
funcţională a scopului comun. Acest aspect explică faptul de ce scopul comun rămâne un fapt
subiectiv, un obiectiv. În acest sens, proiectarea eficientă a sistemelor de activitate concepută cu
determinarea sistemului de priorităţi caracteristice fiecărei structuri organizatorice, sub forma unei
ierarhii preferenţiale. Acesta relevă în ce grad o funcţie se poate realiza în detrimentul alteia. De
sistemul de priorităţi depinde eficienţa întregului sistem de activitate.
Interdependenţa din aspectele formale şi cele informale a demonstrat condiţionarea
reciprocă a dimensiunilor subiective şi obiective în procesul complex al organizării activităţilor
eficiente. .
Factorii care determină modul de organizare au fost clasificaţi în două categorii:
a) Cerinţe funcţionale, care alcătuiesc spaţiul funcţional care îi conferă identitate organizaţiei
respective. Cele mai importante sunt:
- funcţii finale, care relevă ansamblul problemelor ce urmează să fie rezolvate în raza de activitate a
organizaţiei;
- funcţiile laterale: aspectele secundare ale activităţii, dar care-i privesc nemijlocit pe participanţi în
calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiinţe sociale.
b) Posibilităţi de acţiune existente la un moment dat:
- posibilităţi umane de acţiune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de instruire;
- instrumente materiale existente: avem în vedere pe cele care îndeplinesc condiţia adecvării la
scop;
- cunoştinţele care reflectă corespunzător spaţiul social şi tendinţele de evoluţie a acestuia;
- resursele disponibile care să confere realism proiectului de organizare care pot fi: umane,
energetice, economice, instituţionale;
- setul de competenţe, decizionale şi executive, existent în momentul conceperii şi proiectării
structurilor organizatorice;

19
- determinarea prin diagnoză sociologică a cererii potenţiale de bunuri sau servicii pe care urmează
a le satisface organizaţia respectivă;
- evaluarea concretă a potenţialului în funcţie de tipul de cunoştinţe şi deprinderi necesare realizării
funcţiilor finale (fizice, tehnice, ştiinţifice, politice, militare, psiho-sociale etc.);
- aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin intermediul
viitoarelor structuri organizatorice;
- criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a fi îndeplinite.
Proiectarea structurilor organizatorice, în complementaritate cu scopul, pleacă de la
necesitatea integrării tuturor cerinţelor funcţionale într-un cadru unitar, care să permită realizarea
unei eficienţe maxime, la nivelul întregii organizaţii. Situaţia din realitate a arătat că în fapt, între
cerinţele funcţionale ale oricărei structuri organizaţionale se stabileşte întotdeauna o ordine de
priorităţi care în mod inevitabil, impune schimbarea cerinţelor laterale faţă de cele fundamentale.
Ca urmare apar tendinţe divergente şi zone perturbatoare cu potenţialul disfuncţional. Starea de
optim funcţional presupune cunoaşterea exactă a acestui potenţial şi integrarea lui prin impunerea
necondiţionată a cadrului normativ unitar pentru părţile sale componente. Optimul funcţional al
structurilor organizatorice presupune, de aceea favorizarea unor cerinţe funcţionale şi frustrarea
funcţională a altora, în conformitate cu priorităţile care se ivesc într-un moment sau altul. Este
vorba de priorităţi funcţionale specifice naturii şi intensităţii solicitărilor integrative.
Reacţia normativă a cadrului normativ organizatoric faţă de tendinţele perturbatoare
interne antrenează alte procese perturbatoare ale căror efecte pot genera eutropic în spaţiul social
respectiv.
Starea de echilibru presupune de aceea desfăşurarea unor presiuni normative suficient de
puternică pentru eliminarea surselor perturbatoare, dar având în vedere că această elaborare să
producă ea însăşi cât mai puţine efecte secundare.
Optimul social se realizează prin degradarea normativă a sistemelor organizatorice iniţial
proiectate. El nu are nici subiectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stări
intermediare între cerebralitatea normelor şi afectivitatea oamenilor concreţi implicaţi în realizarea
cerinţelor funcţionale ale unor structuri organizatorice capabile să le asigure protecţia normativă şi
satisfacerea nevoilor de viaţă. Conceptele concrete au evidenţiat faptul că starea de optim normativ
nu se identifică cu starea de optim social în nici un domeniu de activitate. Deferenţa dintre aceste
stări presupune o atenuare a divergenţelor între cerinţele funcţionale fundamentale, laterale şi
secundare. Reglarea optimului funcţional nu se poate face empiric ci printr-un studiu permanent şi
comparativ asupra gradului de eficienţă cu care se articulează structurile funcţionale ale fiecărui
cadru organizatoric.

20
 CAP. III
3.1 Evaluarea birocrației

În studierea organizaţiilor este obligatoriu cunoaşterea şi abordarea weberiană a

birocraţiei – o formă a administraţiei care se bazează pe organizaţii ce urmăresc obiective variate.
Max Weber a sugerat că birocraţia este unul din instrumentele pentru urmărirea raţională şi
eficientă a obiectivelor organizaţionale. Înainte de a vedea ce este birocraţia trebuie să prezentăm
contextul ei de manifestare – formele autorităţii.
Autoritatea. Una din contribuţiile remarcabile, ale lui Max Weber este cea a definirii puterii
care sună astfel „Probabilitatea ca un actor într-o relaţie socială va fi în poziţia de a-şi impune
voinţa în urmărirea obiectivelor acţiunii sale indiferent de rezistenţa care o întâmpină”. Această
definiţie include ideea că dacă ai putere asupra altora poţi să îi determini să facă ceea ce vrei chiar
dacă acest lucru nu corespunde dorinţelor şi intenţiilor lor. Weber defineşte autoritatea ca
probabilitate, ca o comandă cu un conţinut specific va fi îndeplinit de un grup dar de oameni.
Autoritatea implică conceptele de legitimitate şi instituţionalitate. Comenzile sunt date de cele mai
multe ori în modalităţi formale – spre exemplu într-o organizaţie sau instituţie. În armată, şcoală
sau spital, relaţiile dintre oameni sunt întemeiate pe rolurile acestora în organizaţie, nu prin
simţămintele personale sau interacţiuni. Comenzile sunt îndeplinite nu ca cerinţe personale ci ca
cerinţe organizaţionale. Autoritatea, atunci, trebuie să fie gândită ca formă instituţionalizată şi
legitimată a puterii. Indivizii care au autoritate posedă putere legitimă. Cu alte cuvinte, oamenii
acceptă ideea că este corect ca individul cu autoritate să aibă putere. Prin urmare ei vor face ceea
ce acea persoană vrea ca ei să facă pur şi simplu deoarece vor acest lucru.
Pornind de la ideea identificării tensiunilor pentru care oamenii acceptă legitimitatea
autorităţii Weber descrie trei tipuri „pure” de organizaţii:
a) organizaţia orientată pe lider este tipul de organizaţie în care exercitarea autorităţii se bazează
pe calităţile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul „charisma” cu sensul harului, al acelor
trăsături de personalitate sau calităţi excepţionale care distanţează un conducător de un om
obişnuit. În acest tip de organizaţie ierarhia organizaţională constă dintr-un lider şi adepţii sau
discipolii lor. Discipolii au rolul de mediere între lideri şi mase. Devoţiunea şi supunerea totală faţă
de lider reprezintă criteriul pentru normarea personalului în acest tip de organizaţie. Administrarea
unei astfel de organizaţii se bazează în mică măsură pe reguli şi reglementări; ordinele şi comenzile
se bazează pe inspiraţia liderului, iar deciziile iraţionale sunt mai degrabă o regulă decât o excepţie.
Deţinerea unei funcţii în acest tip de organizaţie depinde cu totul de decizia liderului, iar această
dependenţă totală de lider determină o sensibilitate crescută a adepţilor faţă de acţiunile şi
dorinţele liderului. Liderul reprezintă conducerea organizaţiei. Acest tip de organizaţie are o mare
instabilitate. Probleme dificile apar în legătură cu recesiunea şi preluarea autorităţii la moartea
liderului. Întrucât este puţin posibil că va apare un alt lider charismatic, organizaţia îşi poate pierde
forma sa charismatică şi se poate transforma fie într-o organizaţie tradiţională (dacă revenirea
devine ereditară), fie într-una birocratică (dacă succesiunea este determinată de reguli;
b) organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin existenţa unui sistem de autoritate
acceptată în virtutea tradiţiei, a datinilor, a faptului că întotdeauna a fost aşa „Tradiţia este
glorificată, rangul sau poziţia în societate are o importanţă deosebită, iar relaţiile existente într-o
astfel de organizaţie sunt mai mult de tipul stăpân-supus”. Deşi exemplele lui Weber sunt istorice,
perspectiva lui se poate aplica foarte bine şi organizaţiilor moderne. Poziţiile de conducere în astfel
de organizaţii sunt deseori transmise de la tată la fiu, iar selecţia şi numirea personalului se face de

21
cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei şi familiei sale şi mai puţin pe
criteriul competenţei;
c) organizaţia birocratică este al treilea tip de sistem de autoritate cel raţional-legal, pe care Weber
îl consideră ca reprezentativ pentru societatea modernă şi ea este instituţia dominantă în societatea
modernă. Sistemul este numit „raţional” fiindcă mijloacele sunt desemnate expres pentru
realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de
reguli şi proceduri specifice poziţiei pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp.
Pentru o astfel de organizaţie Weber foloseşte termenul de birocraţie. În limbajul cotidian,
birocraţia este sinonimă cu ineficienţa, cu examenul de admitere, certificate etc. şi în mod special
este identificată cu administraţia publică ineficientă. Dar în spiritul definiţiei dată de Weber,
organizaţia birocratică poate fi considerată din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientă
formă de organizare socială.
Precizia, rapiditatea, ambiguitatea, cunoaşterea dosarelor, continuitatea, discernământul,
unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricţiunii şi a costurilor materiale şi personale – acestea
sunt aduse la un nivel optim într-o administraţie tipică.
Raţiunea eficienţei birocraţiei se află în forma sa organizaţională. Într-o organizaţie
birocratică există o serie de funcţiuni, iar rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară şi
precisă a autorităţii sale.
Funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată. Există un sistem de
reguli şi proceduri, există un „birou” pentru păstrarea în siguranţă a tuturor dosarelor şi
documentelor scrise.
Un aspect important al raţionalităţii sistemului este tocmai faptul că informaţia este scrisă.
Într-o astfel de organizaţie autoritatea este dată de funcţie, iar ordinele sunt ascultate întrucât
regulile impun competenţa unei funcţii de a da ordine. Supunerea personală nu este datorată
nimănui. Ea este datorată regulilor şi reglementărilor. Un accent important se pune şi pe numirea
specialiştilor. Unul din semnele dezvoltării unei birocraţii este creşterea numărului de
conducători-profesionişti şi a numărului de specialişti-experţi.
Particularitatea organizaţiei demonstrează şi capacitatea sa de a „calcula” consecinţele
acţiunii sale. Datorită ierarhiei autorităţii şi sistemului de reguli, controlul acţiunilor indivizilor din
organizaţie este asigurat; acesta este depersonalizarea.
Weber a argumentat că generarea prin autoritatea funcţiei – birocraţia – este impersonală,
eficientă şi echitabilă şi este singura modalitate de susţinere a autorităţii organizaţionale şi
administraţiei compatibile cu valorile democratice.
Ca termen tehnic în sociologie, birocraţia este legată de numele lui Max Weber. Pentru
Weber cauza fundamentală a extinderii organizării de tip birocratic rezidă în superioritatea sa
tehnologică în raport cu orice altă formă de organizare … Între un membru birocratic pe deplin
dezvoltat şi celelalte forme de organizare există un raport similar cu acela dintre mecanizare şi
moduri de producţie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaşterea problemelor …
subordonarea strictă, reducerea costurilor materiale şi umane – toate aceste cerinţe sunt aduse la
un nivel într-o administraţie strict birocratică (apud, Dicţionar de sociologie, 1993, p. 73).
Tipul ideal de birocraţie al lui Weber cuprinde următoarele elemente:
 un grad înalt al specializării şi o diviziune a muncii definită clar;
 cu sarcini distribuite cu obligaţii oficiale;
 structură ierarhică a autorităţii cu domenii de comandă şi responsabilitate circumscrise cu
claritate;
 administraţie bazată pe documente scrise;

22
 relaţii interpersonale între membrii organizaţiei şi între aceştia şi clienţi;
 recrutarea personalului bazată pe abilităţi şi cunoştinţe tehnice;
 angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau meritului; un salariu
fix;
 separarea venitului privat de cel oficial.
În concepţia lui Weber, toate aceste elemente sunt legate împreună într-o totalitate
coerentă ce produce o construcţie raţională.
Analiştii de astăzi a concepţiei weberniene lansează ideea că raţionalitatea birocraţiei
cuprinde două sensuri uşor diferite. În unele din ele raţionalitatea birocraţiei constă în faptul că ea
maximizează eficienţa tehnică, adică regulile ce definesc cele mai probate mijloace care trebuie să
realizeze finalităţile organizaţionale sunt bazate pe cunoştinţe tehnice moderne şi totodată
direcţionează comportamentul membrilor în mod eficient. În alt sens, birocraţia este un sistem al
controlului social sau al autorităţii care este acceptată de membrii în cauză deoarece ei văd regulile
ca raţionale cinstite şi imparţiale pe scurt un sistem valoric „raţional legal”. Datorită acestui lucru,
autoritatea conducătorilor nu se bazează pe tradiţie sau charismă ci pe consensul care validează
regulile procedurii de atribuire a statutului şi care sunt percepute ca raţionale. Pentru Weber,
calitatea majoră a birocraţiei este predictibilitatea ei. Exact ceea ce interesează şi cuprinde în cel
mai înalt grad diverselor organizaţii şi activităţilor pe care acestea le desfăşoară. În viziunea
teoreticienilor organizaţiei, birocraţia este chintesenţa formei moderne a organizaţiei care
înglobează şi promovează democraţia instinctului raţionalităţii în toate domeniile vieţii sociale, iar
raţionalitatea prezintă procesul prin care orice aspect al relaţiilor umane este subiect de calcul şi
administraţie. Bineînţeles orice birocraţie modernă, aflată permanent sun impactul forţelor
ştiinţifice, tehnologice, economice şi sociale, urmăreşte permanent raţionalitatea structurii şi
funcţionării ei. Dar procesul dezvoltării sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de
birocraţie a cărui premisă majoră rezidă în descentralizarea procesului de luare a deciziilor,
încurajarea gândirii şi a soluţiilor creative.
Oamenii societăţii contemporane acţionează în contextul constrângerilor organizaţionale.
Organizaţiile sunt de tipuri variate, au obiective diverse, dimensiuni şi complexitate diferite precum
şi o mulţime de moduri în care se manifestă. Teoria organizaţiei ca disciplină sociologică, se
preocupă de două aspecte distincte dar complementare cu privire la obiectul ei de studiu:
- factorii care afectează structura organizaţională, respectiv modalităţile specifice ale organizării
activităţii membrilor aşa încât să realizeze performanţe cât mai înalte;
- comportamentul social al oamenilor în organizaţie.
Influenţa gândirii şi a teoriei weberniene despre birocraţie a constituit fundamentul pe care
a crescut teoria organizaţiei. Ea a venit cu soluţii şi idei noi la interogaţia weberiană fundamentală
care sunt caracteristice raţionale în măsură să asigure realizarea scopurilor propuse?
Soluţiile identificate pornesc într-un fel sau altul de la cele propuse de Weber – care
constituie raţionalitatea birocraţiei. Această abordare a condus la recunoaşterea existenţei de
forme organizaţionale şi structuri manageriale dintre cele mai variate.
Birocraţia şi democraţia. Întrebarea care se pune nu birocraţia face posibilă democraţia?
Conform concepţiei lui Weber, fiecare drept politic sau economic cere o birocraţie ca să îl asigure.
Dacă oamenii au dreptul la exprimare liberă este nevoie de un sistem legal care să determine când
acest drept a fost încălcat. Dacă declarăm că necesitatea financiară la bătrâneţe este un drept,
avem nevoie de o administraţie a asigurărilor sociale să adune impozitele şi să distribuie pensiile
potrivit unui set de reguli. Toate aceste aspecte se pot determina să gândim că Max Weber a
considerat birocraţia în fond o invenţie deosebită care ar putea conduce la dezvoltarea vieţii de zi

23
cu zi. El nu a făcut acest lucru. În realitate el a văzut birocraţia ca un rău necesar. Weber a văzut-o ca
esenţială pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune şi pentru protejarea drepturilor
democratice. În acelaşi timp, el a văzut-o ca depersonalizare. Adică oamenii pot ajunge să fie trataţi
ca poziţii sau numere mai mult decât oameni. În marile organizaţii, nevoile şi interesele individuale
pot deveni secundare faţă de obiectivele acestora. În sfârşit Weber a considerat că nu există nici un
mod pentru societăţile moderne să evite birocraţia.
Evaluarea birocraţiei. În evoluţia lor istorică fiecare din societăţile industrializate a
experimentat creşterea dramatică a organizaţiilor care se potrivesc definiţiei birocraţiei date de
Weber. În realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni
mari pe care coordonarea birocraţiei le face posibile. În fiecare din asemenea sarcini, de la
producţie la guvernare sau conducerea războiului, organizaţiile care corespund modelului general al
lui Weber sunt mult mai eficiente decât organizaţiile care nu fac acest lucru. Uzinele care folosesc
diferenţierea muncii şi liniile de asamblare pentru producţia de masă (existenţa acestora ar fi
imposibilă fără organizaţia birocratică) sunt de departe mult mai eficiente decât cele unde fiecare
muncitor face întregul produs.
Trebuie însă să relevăm un aspect important şi anume acela că unele trăsături ale birocraţiei
par să se dezvolte suficient de bine şi dincolo de unde ele pot fi considerate funcţionale. Dar
măsura în care birocraţia este o formă eficientă a organizării depinde de natura sarcinii ce trebuie
îndeplinită. În general, birocraţia lucrează mai bine pentru sarcini complexe dar de rutină şi
repetitive şi mai puţin bine pentru sarcinile care nu sunt de rutină şi cer imaginaţie (în
restructurarea organizaţiei de pildă). Însă chiar în sarcinile de mare rutină, birocraţia are
disfuncţionalităţi potenţiale, legate mai cu seamă de unele disfuncţii ale comportamentului
birocratic, dintre acestea în cursul nostru ne vom opri asupra următoarelor:
1. Evitarea deciziei. Cele mai multe organizaţii birocratice sunt destinate să rezolve
probleme de rutină potrivit unui set cunoscut de instrucţiuni când se confruntă cu o situaţie
neprevăzută în instrucţiuni, ele au probleme serioase. Unul din motive este tendinţa fiecărei
persoane din organizaţie să transmită altora responsabilitatea unei astfel de decizii, deoarece
este posibil ca lucrurile să nu meargă bine şi să fie tras la răspundere.
2. Povara responsabilităţii. Un caz tipic de evitare a responsabilităţii luării unei decizii se
referă la acel tip de conducător care pus în situaţia de a lua o decizie coordonatoare, va invoca
în permanenţă structura de putere existentă.
3. Politica „struţului”. Este o altă strategie de evitare a responsabilităţii prin etalonarea
refuzului conducătorului de a se confrunta cu o problemă vizibilă pentru toţi, considerând că a
admite existenţa unei probleme este o dovadă de slăbiciune. Deviza unui asemenea
conducător este „ignoră problema şi ca dispare”.
4. Incapacitatea instruirii. Când întâlnesc o situaţie nefamiliară birocraţii încearcă adesea
s-o adapteze la una pentru care au instrucţiuni. Această tendinţă de a „forţa” situaţiile pentru a
se potrivi instrucţiunilor, de a le înghesui într-un pat al lui Procust, în parte rezultă din înclinaţia
spre confirmare care se manifestă în grupuri sau organizaţii. Acest eşec de adaptare la condiţii
mai mari este denumit incapacitatea instruirii şi reprezintă o latură serioasă a organizaţiilor
birocratice.
5. Autoperpetuarea şi înlocuirea obiectului. Organizaţiile din lumea modernă au tendinţa
de a se perpetua. În orice organizaţie cu angajaţi, un obiectiv primar devine prezervarea
organizaţiei care, la rândul ei, asigură păstrarea locurilor de muncă ale angajaţilor. Sociologii
numesc acest proces înlocuirea obiectivului, ceea ce înseamnă că obiectivele de origine ale
organizaţiei sunt devansate de obiectivul primar al prezervării organizaţiei.

24
6. Tendinţa de expansiune. Organizaţiile tind nu numai să supravieţuiască dar de asemenea
să crească în dimensiune. Într-o birocraţie prestigiul unui şef este determinat în mare măsură
de numărul de oameni pe care îi controlează. Odată ce mulţi oameni sunt angajaţi apare
nevoia nemulţumirii altor categorii de personal (şefi de secţii, birouri, secretare etc.). Aşa
numita lege a lui Parkinson a relevat de ce nu este niciodată greu să dea de lucru tuturor
angajaţilor. Potrivit acestei „legi” munca care trebuie făcută se extinde de aşa manieră ca să
folosească timpul şi tot personalul disponibil.
7. Formalism. Această disfuncţie a birocraţiilor este dată de tendinţa unor persoane să se
angajeze în ritualism, adică plasarea procedurilor organizaţiei înaintea scopurilor pentru care
erau prevăzute procedeele respective (R. Merton, 1968). Principalul obiectiv al acestor
membrii ai organizaţiei devine comunicarea regulilor şi procedurilor concrete, mai mult decât
executarea corespunzătoare a sarcinilor. Despre personalul care gândeşte şi se comportă în
această manieră se spune că au o personalitate birocratică. Şefii încurajează uneori cu astfel de
comportament, deoarece urmărind procedurile este „salvat” lucrul făcut necorespunzător.
8. Alienarea. Muncitorul alienat este o disfuncţie recunoscută în diferite feluri atât de Marx
cât şi de Weber, Marx a definit alienarea ca un rezultat al separării muncitorului de produsul
muncii sale. Weber de asemenea a văzut birocraţia ca „o colivie de fier” necesară, dar în mod
inevitabil prinzând muncitorii într-o cursă într-o situaţie depersonalizată. Atât Marx cât şi
Weber au crezut că alienarea poate face viaţa muncitorilor destul de grea. În plus Marx a crezut
că această situaţie poate semăna seminţele distrugerii birocraţiei, muncitorii se vor revolta şi
vor înlocui birocraţia cu un sistem noi al proprietăţii muncitorilor. Dar acest lucru nu s-a
întâmplat nici în ţările socialiste. Ştim că muncitorii alienaţi sunt neproductivi. Cunoaştem de
asemenea că unii muncitori sunt mai alienaţi ca alţii şi că femeile, minorităţile şi cei cu educaţie
limitată pot sfârşi în roluri alienate. Dar oamenii din organizaţii au dobândit abilităţi să se
adapteze în mod informal la această situaţie care parţial compensează trăsăturile alienate ale
birocraţiei şi acest lucru îl realizează sub două dimensiuni.
Structura formală şi informală a organizaţiei. Distincţia între relaţiile formale şi cele
informale a fost introdusă de Elton Mayo şi colaboratorii săi în urma unor cercetări efectuate în
întreprinderi. Structura informală apare graţie unor mecanisme de apărare. Astfel grupa de muncă
adoptă – după cum arată autori citaţi – norme informale de producţie care oscilează în jurul normei
prescrise în mod oficial, echipa de la care prezentându-se în afară ca un front unit în care
cronometrul şi şeful nu vor găsi priză. Oricare ar fi regulile oficiale ale organizaţiei, muncitorii au
ideile lor proprii şi vor dezvolta în colectivul de muncă o mie de norme informale. Productivitatea,
spre exemplu, este în mod obişnuit generată de astfel de norme. Muncitorii care fie că depăşesc.
Fie că se află sub normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi făcuţi să nu se
simtă confortabil. Se „acoperă” în felul acesta colegii de muncă mai puţin rapizi, se protejează
fiecare în zilele de oboseală, se asigură o marjă de libertate, aceea a unei clipe de repaus sau
destindere. Acest mecanism de apărare nu primeşte numai volumul producţiei, ci şi controlul
excesiv, regulamentele de transmitere. Un alt motiv pentru constanţa structurii informale este şi
faptul că nu întotdeauna regulile formale lucrează eficient. De exemplu, uneori canalele oficiale de
comunicare pot fi încete sau ineficiente. De aceea se formează şi unele canale paralele sau
ocolitoare pentru ca informaţia să circule mai repede şi problemele să fie rezolvate oportun. Şi în
final mai observăm că în mod frecvent în organizaţiile mari se dezvoltă grupuri primare, deşi
organizaţiile sunt grupuri secundare şi conform celor spuse la început nu constituie un mediu
favorabil pentru astfel de grupuri.

25
 Dar relaţii de prietenie, găşti şi clici se formează în fiecare organizaţie şi dacă un individ este
„înăuntru” sau „în afară” de un anumit grup informal, va influenţa modul în care el interacţionează
cu un alt individ. Indivizii adesea schimbă favoruri cu colegii de muncă pe care îi consideră prieteni,
după cum îi tratează neprietenos pe ceilalţi.
Ordinea negociată. Cele expuse mai sus evidenţiază un punct cheie: indiferent de structura
formală în cele din urmă oamenii constituie organizaţie. Ei au nevoile, obiectivele, trăirile şi
experienţele lor şi de aceea se străduiesc să obţină ce vor, încearcă ca lucrurile să fie făcute astfel,
testează limitele regulilor formale astfel că în cele din urmă realizează o ordine negociată în
organizaţie.
Interacţiunea acestui proces în structurile formale şi informale ale organizaţiei şi cu
obiectivele şi scopurile liderilor organizaţionali produce cultura organizaţională. Această cultură
este unică pentru fiecare organizaţie şi nu poate fi înţeleasă numai prin examinarea structurii
formale a organizaţiei. Ca în orice cultură, membrii noi trebuie să fie socializaţi în cultura
organizaţională şi angajaţii care nu devin socializaţi corespunzător de obicei trăiesc momente
dificile până reuşesc să facă acest lucru.
Viitorul birocraţiei. În prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraţie se
referă la destinul ei. Are şanse birocraţia să se dezvolte în viitor sau, dimpotrivă, ne gândim deja la
dispariţia ei? Căci aşa cum spune Toffler (1973) „fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu sistemul său”. Iar sistemul de schimbare al societăţii moderne este atât de accelerat
încât este de natura evidenţei că pentru a supravieţui birocraţiile vor trebui să găsească noi forme
de organizare.
Funcţionarea structurilor birocratice tradiţionale s-a dovedit eficientă într-o epocă în care
existau condiţiile previzibile, stabile, cunoscute. În societatea viitorului însă, caracterizată prin
schimbări sociale şi tehnologice radicale este de aşteptat ca şi structura socială de organizare să fie
complet diferită. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizaţii. Răspunsurile vor fi diferenţiate în
funcţie de tipul de analiză practicată de diferiţi cercetători spre exemplu unii autori afirmă că
necesitatea adecvării structurii organizaţionale la cerinţele societăţii moderne va conduce la
sfârşitul birocraţiei. Astfel încă din anul 1964 W. Bennis unul din cei mai reputaţi autori în domeniul
teoriei organizaţiilor – a prezis pur şi simplu că în următorii 25 până la 50 de ani vom asista cu toţii
la sfârşitul birocraţiei. Argumentul adus de Bennis se bazează pe afirmaţia că metodele şi procesele
sociale angajate de birocraţie pentru a face faţă mediului intern (reciprocitatea) şi a celui extern
(capacitatea de adaptare) sunt complet lipsite de legătură cu realităţile contemporane.
În consecinţă, organizaţiile moderne ar trebui structurate într-o manieră complet diferită de
a celor tradiţionale, astfel încât să răspundă necesităţilor crescânde de „libertate” respectiv de
exprimare a imaginaţiei, fanteziei sau plăcerii de a munci. În efortul său de a descrie noile tipuri de
organizaţii W. Bennis accentuează câteva din caracteristicile lor definitorii. „În primul rând cuvântul
cheie – spune el – va fi temporar: organizaţiile vor deveni sisteme temporare, capabile de adaptare
şi de permanentă schimbare. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie
rezolvate. În al treilea rând aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care, practic, nu
se cunosc şi care au calificări personale diferite. În patrulea rând, date fiind cerinţele coordonării
unor proiecte diferite, directorii şi managerii vor avea capacitatea de a înţelege „limbajele de
cercetări” ale diferitelor grupuri de specialişti şi vor asigura comunicaţiile dintre grupuri. Ei vor juca
deci rolul unei verigi de legătură între diferite grupuri de proiecte. În al cincilea rând conducerea
grupurilor de specialişti se va realiza mai curând într-o manieră organică decât într-una mecanică
(specifică birocraţiei). Cu alte cuvinte grupurile de muncă se vor forma în funcţie de problemele
apărute; iar conducerea va aparţine celor ce dovedesc capabili să rezolve problemele şi nu celor

26
programaţi să o deţină conform rangului lor”. După cum susţine Bennis, în acest sistem oamenii se
vor diferenţia nu după rang sau roluri ci după capacităţi şi pregătire profesională. Acesta înseamnă
că diferenţierea pe verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională flexibilă. Concluzia
este că „sistemele temporare, adaptabile, formate de specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor
şi coordonaţi de verigile legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei. Noua structură de
organizare este definită de Bennis în mod sintetic ca o structură organic – adaptabilă. Există şi alţi
autori ale căror opinii cu privire la destinul birocraţiei converg cu cele ale lui Bennis.
Alvin Toffler de exemplu pornind de la constatarea că epoca modernă este marcată de
accelerarea ritmului vieţii, respectiv de „o cerinţă combinată de mai multă informaţie cu mai mare
rapiditate” prevede ca şi Bennis prăbuşirea birocraţiei. Astfel în şocul viitorului el scrie „Asistăm la
naşterea unui nou sistem organzaţional, care va intra tot mai mult în conflict cu birocraţia şi în cele
din urmă o va înlocui. Acesta este organizaţia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocraţia”. Ea poate
fi definită ca o organizaţie „în permanentă mişcare alimentară cu informaţii plină de celule
tranziente şi de indivizi extrem de mobili” „Deci caracteristicile de permanenţă, stabilitate,
durabilitate specifice organizaţiilor birocratice sunt înlocuite în ad-hocraţie cu tranzienţa – o mare
mobilitate inter şi intraorganizaţională, o permanentă apariţie şi dispoziţie a grupurilor temporare
de lucru”. Totodată progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaţii vor conduce
la înlocuirea sistemelor de comunicare verticală (tipic birocratice) cu cele de comunicaţie laterală.
În ad-hocraţie rolul specialităţii, al hoardelor de experţi specializaţi în domeniile esenţiale devine
tot mai importantă încât marile organizaţii vor fi nevoite să modifice, să ocolească sau chiar să
desfiinţeze ierarhiile tradiţionale. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi neprevăzute,
ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea „lanţului
de comandă” sau a drumului în sus şi în jos pe scara ierarhiei, astfel încât specialiştii încep să ia ei
înşişi deciziei. Analizând câteva din caracteristicile esenţiale ale ad-hocraţiei, Toffler argumentează
că noul tip de organizaţie va da naştere, cu certitudine şi unui nou tip de „om organizaţional”. Spre
deosebire de tipul birocratului tradiţional care pentru a-şi proteja securitatea economică, este
nevoit să respecte ierarhia, căutând să promoveze şi să câştige prestigiu în cadrul organizaţiei, noul
tip de om organizaţional nu se simte angajat faţă de nici o organizaţie. El se simte angajat doar faţă
de propria lui profesie sau cariera lui. Ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice în cadrul unor grupe „temporare” de
muncă, noul om organizaţional îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei.
Aceasta înseamnă că însăşi temporitatea relaţiilor sale cu organizaţia îl eliberează de multe dintre
legăturile care îl constrângeau pe predecesorul său. În acest sens tranzienţa e eliberatorie.
Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie în cadrul ad-hocraţiei îl determină pe Toffler să
propună chiar înlocuirea conceptului de „om organizaţional” ce cel de „om asociativ”. În viziunea sa,
termenul de „om asociativ” ar defini mult mai exact caracteristicile noului tip de om organizaţional.
De altfel argumentează Toffler, termenul de „asociat” este din ce în ce mai des folosit în marile
organizaţii sub diferite forme: director-asociat, „cercetător asociat”, „administrator asociat” şi acest
lucru nu este întâmplător. Având semnificaţia de coegal şi nu de subordonat acest termen
sugerează totodată şi trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare în linie
laterală. Omul asociativ este în esenţă, omul mobil, creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei
care-l adăposteşte la un moment dat. În ad-hocraţie omul asociativ se eliberează de nobilismul în
care era obligat să trăiască birocratul tipic. Subordonarea strictă, conformismul, lipsa de iniţiativă
caracteristice vechiului om organizaţional sunt înlocuite cu îndrăzneala, creativitatea, spiritul de
iniţiativă a omului asociativ.

27
 Introducerea ad-hocraţiei trebuie analizată însă nu numai din perspectiva beneficiilor pe
care le creează ci şi a problemelor efecte negative. Toffler este conştient de aceasta atunci când
recunoaşte că ad-hocraţia „măreşte gradul de adaptabilitate a organizaţiilor dar îl slăbeşte pe cel al
adaptabilităţii oamenilor”. Cu toate riscurile Toffler propune ad-hocraţia ca o alternativă viabilă
pentru societatea viitorului atâta vreme cât consideră prăbuşirea birocraţiei ca fiind iminentă.
Formularea unui răspuns la chestiunea extinderii sau prăbuşirii birocraţiei să se bazeze pe
considerarea unei mari varietăţi de factori sociali şi culturali, tehnici şi tehnologici. Dacă prin
mecanisme birocratice se asigură în mod pragmatic funcţionarea raţională şi eficace a unor sisteme
sau organizaţii mari atunci sunt puţine speranţe că birocraţia va dispărea. Raţionalitatea pragmatică
a funcţionării sociale şi birocraţia organizării par să fie unul şi acelaşi lucru. Sistemele sociale de
dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaţionale necesită modul
birocratic de control al organizării şi funcţionării. Problema critică se referă de fapt la accentuarea
controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalităţii
organizării până la cele mai mici detalii posibile; eliminând orice sursă de spontaneitate şi
manifestare creativă.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Toate sistemele moderne depind în măsură crescândă de disponibilitatea informaţiei a
cunoaşterii a expertizei şi competenţei care aparţin profesioniştilor sau experţilor. Ei sunt şi / sau
utilizatori ai celor mai noi informaţii şi tehnologii, dispun de profesionalismul indispensabil pentru
abordarea unor probleme complexe sau novatoare. Oricum birocraţia se constituie astăzi în noi
condiţii. Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce
A. Toffler numea ad-hocraţia par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile
contemporane.
Depăşirea birocraţiei. La ora actuală în întreaga lume, numeroase organizaţii se
restructurează în aşa fel încât să devină mai puţin şi nu mai mult ierarhizare. În acest proces, multe
inspiraţii din Occident şi nu numai urmează aşa-zisul model japonez. Companiile japoneze se
deosebesc în următoarele privinţe de caracteristicile pe care Max Webwe le asocia cu organizaţiile
birocratice. Este vorba în esenţă de următoarele:
- Luarea de decizii de jos în sus – corporaţiile japoneze nu formează o piramidă a autorităţii care a
precizat-o Weber, fiecare nivel fiind răspunzător numai faţă de cel aflat mai sus. Lucrătorii de la
nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt consultaţi în legătură cu politicile pe care conducerea
intenţionează să le aplice şi chiar cei mai importanţi funcţionară se întâlnesc cu regularitate cu ei.
- Mai puţină specializare. În organizaţiile japoneze, salariaţii sunt mult mai puţin specializaţi decât
analogii lor din alte ţări.
- Siguranţa postului. Marile organizaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină oamenii, angajaţi pe
viaţă: funcţionarul are o slujbă garantată. Salariul şi responsabilitatea depind de vârstă – de
perioada individului lucrată la firma respectivă.
- Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele organizaţiei oamenii sunt organizaţi în mici
„echipe” de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi unii membrii individuali sunt evaluate ca
performanţă. Spre deosebire de analogii lor din alte ţări „statul de funcţiuni ale organizaţiei” din
corporaţiile japoneze hărţile sistemului de autoritate – indică doar grupuri, nu poziţii individuale –
ceea ce contrazice flagrant presupusa lege de fier a oligarhiei.
- Contopirea muncii cu viaţa privată. Spre deosebire de tabloul făcut de Weber birocraţiei, unde
există o clară deosebire între munca oamenilor din cadrul unei organizaţii şi activităţile din afara ei,
ce este caracteristic multor organizaţii occidentale – japonezii se îngrijesc de nevoile angajaţilor lor,
pretinzând în schimb un înalt nivel al loialităţii faţă de firmă.

28
- Formele de autoritate. Clanurile din interiorul organizaţiilor japoneze, între care există legături
personale strânse între membrii – sunt cu mult mai eficiente decât tipurile de organizare
birocratică.
- În aceiaşi ordine de idei a schimbării organizaţionale se observă procese de redimensionare şi
descentralizare – opuse viziunilor birocratice ale lui Max Weber.

29
 CAP. IV
4.1 Practici organizaționale neproductive

O practică organizaţională este neproductivă şi ineficace atunci când nu reuşeşte să conducă

la realizarea obiectivelor organizaţionale. Una din principalele cauze ale practicilor organizaţionale
neproductive este aceea că indivizii îşi urmăresc doar satisfacerea intereselor proprii, a obiectivelor
personale, fără să contribuie în acelaşi timp la realizarea celor organizaţionale.
Legea lui Parkinson se referă la modul în care dezvoltarea birocraţiilor generează apariţia
unor astfel de practici organizaţionale neproductive. În analiza sa, C. Northcote Parkinson (1957)
porneşte de la observaţia că în organizaţiile birocratice nu există sau există într-o foarte mică
măsură o relaţie între activitate; volumul muncii ce trebuie realizată şi mărimea personalului
angajat să o îndeplinească. Aceasta înseamnă că dezvoltarea ierarhiilor administrative poate fi
independentă de activitatea ce trebuie realizată.
Pentru a explica acest fenomen, autorul propune legea lui „Parkinson” conform căreia
„activitatea se dilată” îşi măreşte volumul astfel încât să acopere timpul disponibil pentru realizarea
ei. Realizând a analogie plastică cu lumea administraţiei Parkinson citează cazul unei bătrâne
doamne, care neavând altceva nimic de făcut, îşi pierde o zi întreagă pentru a expedia o carte
poştală nepoatei sale. La sfârşitul zilei ea se va simţi extenuată de prea multe gânduri, anxietate şi
trudă. Şi acest lucru este explicabil întrucât fiecare gest sau orice simplă mişcare, găsirea stiloului, a
ochelarilor, compunerea textului, cumpărarea timbrului se transformă în eforturi majore care
solicită mult timp şi energie.
În mod sigur similar, o sarcină administrativă poate fi privită fie ca una curentă, ce poate fi
rezolvată în câteva minute, fie una extrem de complicată, ce necesită o zi întreagă de muncă. Şi cine
îşi poate imagina un conducător sau un simplu membru al organizaţiei care să accepte preluarea
unei noi sarcini de muncă fără compensarea lor cu un salariu mai mare sau alte avantaje? Aceasta
ar implica faptul că persoana respectivă sau sectorul său de activitate dispune de mai multe resurse
în comparaţie cu munca depusă până atunci.
Extinzând acest raţionament, Parkinson a demonstrat că practicile organizaţionale
ineficiente sunt determinate de doi factori:
- Primul factor este relevat de observaţia că un funcţionar preferă să-şi mărească numărul
subordonaţilor şi nu al rivalilor; această afirmaţie îşi găseşte argumentarea în „legea multiplicării
subordonaţilor”.
- Conform celui ce al doilea factor, membrii organizaţiei pot lucra unul după altul, constatare care îl
duce pe Parkinson la formularea „legii multiplicării muncii”. Pentru a-şi ilustra legea, Parkinson
prezintă portretul unui birocrat, cu toate problemele individuale şi influenţele cu care acesta se
confruntă într-o organizaţie birocratică, tipică, pe parcursul unei zile de muncă.
Legea multiplicării subordonaţilor. Pentru a înţelege manifestarea acestei legi să ne
imaginăm un funcţionar pe care îl vom numi A şi care la un moment dat se va simţi extenuat de
munca excesivă pe care o are de îndeplinit. Indiferent de faptul că această „supraîncărcare” este
reală sau imaginară, există trei soluţii pentru depăşirea acestei situaţii:
a) să demisioneze;
b) să solicite ajutorul unui coleg (B);
c) să solicite asistenţa a doi subordonaţi (C şi D).
Nu există probabil nici o împrejurare în istoria administraţiei, afirmă Parkinson, în care A să
aleagă altceva decât a treia alternativă. Prin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegând cea de

30
a doua alternativă respectiv munca lui B (un rival) la propriul său nivel ierarhic, dar însemna, să-şi
scadă şansele de promovare în postul ce rămâne vacant după pensionarea actualului său şef. Aşa
încât singura alternativă avantajoasă pentru A este aceea de a avea doi tineri subordonaţi (C şi D),
care să îl ajute în realizarea sarcinilor. Este deci esenţial să înţelegem că subordonaţi trebuie să fie
neapărat doi sau mai mulţi. Numai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di frica
promovării celuilalt. Când C se va plânge în schimb de oboseală datorită muncii excesive (ceea ce cu
siguranţă se va întâmpla) A va putea solicita alţi doi subalterni care să îl ajute pe C. Dar pentru a nu
crea ficţiuni între C şi D, el va trebui neapărat să ceară numirea a încă doi subordonaţi care să îl
ajute pe D; a cărui situaţie se aseamănă în mare parte cu a lui C. Aşa încât prin recrutarea
persoanelor E, F, G şi H promovarea lui A este acum sigură.
Legea multiplicării muncii. Şapte funcţionari fac acum ceea ce făcea unul singur înainte. Din
acest moment apare în scenă factorul al doilea. Cei şapte funcţionari muncesc atât de mult unul
pentru altul încât toţi sunt extrem de ocupaţi, iar A munceşte realmente mai mult ca oricând. Să
presupunem că se iveşte o nouă lucrare ce trebuie rezolvată. Dacă lucrarea ajunge la funcţionarul E
de exemplu, acesta poate decide că e de competenţa lui F şi care îl plasează lui C prima variantă de
lucru. C, la rândul lui face câteva adaosuri, îmbunătăţind considerabil înainte de a-l consulta pe D
care îl roagă pe G să se ocupe de ea. Dar G pleacă în concediu şi înmânează lucrarea lui H care
schiţează un proiect ce va fi semnat de D şi returnat lui C. Acesta o revizuieşte şi trimite noua
versiune lui A. Ce face A? A este acum un funcţionar foarte ocupat în mod extrem cu problemele
ridicate de conducerea atâtor subordonaţi. Ştiind că acum va fi promovat în locul lui W el trebuie să
decidă care din cei doi subordonaţi (C sau D) îl va înlocui pe el însuşi, el este de asemenea îngrijorat
de sănătatea lui H, apoi de cererea lui E de transfer la alt minister, ca şi de cea a lui F de a obţine o
gratificaţie; iată doar câteva din problemele lui A ceea ce justifică tentaţia acestuia de a semna
lucrarea lui C fără să o citească. Dar A este un om conştiincios, el citeşte lucrarea cu atenţie, şterge
pasajele sâcâitoare adăugate de C şi H, reduce lucrarea la forma dată în prima instanţă de F. Ajunge
în final la aceeaşi formă care ar fi fost dată dacă funcţionarii C şi H nu s-ar fi născut niciodată.
Iată deci câţi oameni au fost necesari pentru a produce acelaşi rezultat într-o perioadă mai
mare de timp. Şi este noapte, târziu când A părăseşte biroul reflectând că orele târzii şi părul cărunt
fac parte din penalizările succesului.
Parkinson aruncă astfel un cerc de lumină asupra caracterului practicilor organizaţionale
neproductive. Principala consecinţă a legii lui Parkinson se referă la tendinţa de creştere a
birocraţiilor, ca nişte celule concave nu ca urmare a faptului că funcţionarii îşi asumă noi sarcini şi
responsabilităţi, ci datorită faptului că ei trebuie să pară în permanenţă ocupaţi, astfel încât să nu
mai primească alte sarcini. De fapt, ei „creează” sau inventează sarcini de muncă fără nici o
justificare reală, ci doar pentru a-şi spori numărul de subordonaţi pe care apoi trebuie să-i
supravegheze şi să controleze. Aceştia la rândul lor, îşi ocupă timpul completând dosare sau scriind
rapoarte pentru superiorii lor. Este evident că pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, cea
mai mare parte a acestui gen de activitate birocratică este lipsită de utilitate. În orice structură
birocratică de administraţie ne putem aştepta la o creştere a numărului de personal conform
formulei:
2k m  p
x : unde K este numărul personalului ce urmăreşte provenirea prin munca a noi
n
subordonaţi; p reprezintă diferenţa dintre vârsta angajării şi cea a pensionării; m este numărul
orelor de muncă constante la o persoană pentru rezolvarea sarcinilor cerute de muncă; n este

31
numărul de unităţi efectiv administrate. Astfel, x va semnifica numărul persoanelor nou angajate în
fiecare an.
În timp ce unele modele de analiză ale eficienței organizaționale apar și ies din tendințe,
una care a persistat mai mult de 30 de ani este cadrul de analiză organizațională al lui McKinsey,
asa numitul Cadrul 7S al lui Mc Kinsey, având în vedere cele șapte aspecte importante ale unei
organizații. Dezvoltat la începutul anilor 1980 de către Tom Peters și Robert Waterman, doi
consultanți care lucrau la firma de consultanță McKinsey & Company, premisa de bază a modelului
se sprijină pe faptul că există șapte aspecte interne ale unei organizații care trebuie să fie aliniat, să
fie în armonie, dacă se vrea ca aceea organizație să fie una de succes.
Modelul 7 S ( strategie / strategy , structură/ structure , sistem / system , valori comune / s h
a r e d v a l u e s , abilități/ skills , stil/ style , angajatii/ staff ) poate fi utilizat într-o varietate largă
de situații în care perspectiva alinierii componentelor esențiale ale organizației este utilă, de
exemplu, pentru:
-Îmbunătățirea performanțelor unei companii.
-Examinarea efectelor probabile ale schimbărilor viitoare din cadrul unei companii.
- Armonizarea departamentelor și proceselor în timpul unei fuziuni sau achiziții.
- Stabilirea modului optim de a pune în aplicare o strategie propusă
Modelul McKinsey al celor 7 S implică șapte factori interdependenți care sunt clasificati ca
elemente "hard" și "soft". Elemente "hard" sunt mai ușor de definit sau de identificat și managerii
pot influența aceste elemente în mod direct. Acestea sunt planurile strategice aprobate ale
organizațiilor, organigramele și liniile de raportare, ierarhice precum și sistemele organizatorice,
executive, operaționale. Elementele "soft", pe de altă parte, pot fi descrise mai dificil și sunt mai
puțin tangibile și influențate de cultura organizațională. Cu toate acestea, aceste elemente sunt la
fel de importante ca elementele “hard’ în cazul în care organizația va fi una de succes.
Elementele ‘Hard”:
STRATEGIA este un plan elaborat de o firmă pentru a obține un avantaj competitiv durabil și pentru
a concura cu succes pe piață. Ce înseamnă o strategie aliniată, în modelul 7 S al lui McKinsey? În
general, o strategie bine documentată este cea care este clară, bine articulată, elaborată pe termen
lung, contribuie la realizarea unui avantaj competitiv și este întărită de o viziune puternică, misiune
și valori. Dar e greu de spus dacă un astfel de strategie este bine aliniată și cu celelalte elemente,
atunci când e analizat separat. Deci, cheia în modelul 7 S nu constă în elaborarea unei strategii mari,
în a alcătui o structură impozantă și nici în sisteme complexe ci în armonizarea acestor elemente cu
celelalte. De exemplu, strategia pe termen scurt este de obicei o alegere proastă pentru o
companie, dar dacă e în concordanță cu celelalte 6 elemente, atunci aceasta poate da un rezultat
foarte bun.
STRUCTURA reprezintă modul în care organizația e ordonată în departamente și unități și include
cadrul ierarhic, liniile de raportare, precum si limitele de responsabilitate ale angajaților. Cu alte
cuvinte, structura este organigrama firmei. De asemenea, este elementul cel mai vizibil și ușor de
schimbat al cadrului.
SISTEMELE sunt procesele și procedurile companiei, care dezvăluie activitățile de zi cu zi și modul în
care se iau deciziile. Sistemele determină modul în care se derulează activitățile organizației și ar
trebui să fie principalul obiectiv de luat in considerare pentru manageri în timpul unei schimbări
organizaționale.
Elementele ‘Soft”:
VALORI COMUNE numite și "obiectivele supraordonate", atunci când modelul a fost dezvoltat
pentru prima oară, acestea reprezentau valorile de bază ale companiei, care sunt evidențiate în

32
cultura organizațională și în etica generală a muncii . Plasarea valorilor comune în mijlocul
modelului subliniază că acestea sunt esențiale pentru dezvoltarea tuturor celorlalte elemente
critice. Structură, strategie, sistemele, stilul, angajații și competențele lor toate provin din ce a fost
creată inițial organizatia, și din ce reprezintă ea. Viziunea originală a companiei a fost formată din
valorile inițiatorilor. Schimbarea valorilor va avea un efect asupra tuturor celorlalte elemente.
STILUL reprezintă modul în care organizația este administrată de către managerii de nivel superior,
modul în care interacționează, ce responsabilități au, ce decizii iau. Cu alte cuvinte, acesta element
se referă la stilul de conducere al managerilor organizației. APTITUDINILE sunt abilitățile pe care
angajații firmei le au. Acestea includ, de asemenea, capacitățile și competențe lor acumulate prin
formări în cadrul organizației. În timpul schimbării organizaționale, întrebarea care apare adesea
este pe ce competențe va trebui să-și consolideze organizația noua sa strategie sau nouă sa
structură.
ANGAJAȚII reprezintă tipul și numărul de angajați pe care îi are sau de care va avea nevoie o
organizație și modul în care aceștia vor fi recrutați, instruiți, motivați și recompensați.
Modelul se bazează pe teoria că, pentru ca o organizație să funcționeze bine, aceste șapte
elemente trebuie să fie aliniate, să fie în armonie și trebuie să se consolideze reciproc. Astfel,
modelul poate fi folosit pentru a ajuta la identificarea a ceea ce trebuie realiniat pentru a
îmbunătăți performanța sau pentru a menține alinierea (și performanța) în timpul altor tipuri de
schimbare. Indiferent de tipul de schimbare - restructurare, noi procese, fuziune de organizare,
de noi sisteme, schimbare conducerii, etc- modelul poate fi folosit pentru a înțelege modul în care
elementele de organizare sunt legate între ele, și astfel să se asigure că impactul mai larg al
schimbărilor efectuate într- o zonă este luat în considerare.
Puteți utiliza modelul 7S pentru a ajuta la analiza situației actuale (punctul A), o situație
viitoare propusă (punctul B) și să identificați lacunele și neconcordanțele între cele două situații.
Este apoi o chestiune de reglare si de acord fin a elementelor modelului 7S pentru a se asigura că
organizația funcționează în mod eficient și bine odată ce se ajunge la finalul dorit. Modelul 7S
este un cadru bun pentru a vă ajuta să puneți întrebările potrivite - dar nu vă va da toate
răspunsurile. Pentru că va trebui să reunească cunoștințele, competențele și experiența proprie
referitoare la organizatia care urmează să fie analizată.
Așa cum am subliniat mai devreme, cadrul McKinsey 7 S este adesea folosit atunci când
proiectarea și eficacitatea organizației sunt puse sub semnul întrebării. Este un model ușor de
înțeles, dar va trebui să îl folosiți pentru organizația dvs. doar după ce ați stabilit care sunt
elementele eficiente și ineficiente. Mai jos aveți un exemplu de elemente eficiente sau ineficiente
existente într-o organizație:

Element Exemple de elemente eficiente Exemple de elemente eficiente

Strategie pe termen scurt viziune clară a direcției către care se
reactivă îndreaptă organizația
fără direcție plan de acține bine dezvoltat
focusat pe procese interne
Structură confuzie vizavi de responsabilități o descriere clară a responsabilităților și
comunicare defectuoasă suprapuneri a funcțiilor
de responsabilități flexibilitate
Sisteme erori de date proceduri clare de colectare a datelor
birocrație excesivă solutii specifice pentru probleme
Stil existența grupulețelor comunicare deschisă si sinceră

33
 abordări diferite pentru rezultate deschidere pentru fiecare angajat
asemănătoare obiectivitate in aprecierea rezultatelor
favoritisme
Valori comune conflicte interne cooperare
competitivitate neproductivă cultura comună
susținerea reciprocă
Angajații lipsă proceduri de angajare proceduri dezvoltate pentru selecția,
lipsă plan de dezvoltare a resurselor motivarea și evaluarea angajaților
umane angajații ocupă poziții conform
competențelor lor
evaluari regulate ale personalului
Aptitudini fișe de post învechite, neactualizate competențe adecvate poziției ocupate
personal angajat fără competențe în organizație
adecvate poziției

Pentru aplicarea acestui instrument de diagnoză trebuie parcurse următoarele etape:

Etapa 1. Identificarea domeniilor care nu sunt aliniate în mod eficient
Pentru a face o identificare corectă a elementelor veti folosi o listă de întrebări care vă vor ajuta la
identificarea lipsurilor, inconsecvențelor, vor contribui la înțelegerea situației în care se află
organizația.
Strategie - Care este strategia noastră? Cum ne-am propus să atingem obiectivele noastre? Cum
vom face față presiunii concurențiale? Cum vom aborda schimbările intervenite în cerințele
clienților nostri ? Cum vom ajusta strategia pentru a lua în considerare problemele de mediu?
Structură - Cum este structurată organizația ? Care este ierarhia? Cum coordonează diferitele
departamente activitățile? Cum sunt organizați membrii echipei? Procesul de luare a deciziilor
și controlul este centralizat sau descentralizat? Este așa cum ar trebui să fie, având în vedere ceea
ce facem noi? Liniile de comunicare sunt explicite sau implicite?
Sisteme - Care sunt principalele sisteme (organizatoric, financiar, HR, informational) care conduc
organizația? Cum sunt monitorizate și evaluate procesele ? Ce reguli și procese interne
utilizează echipa pentru a indeplini sarcinile ?
Valori comune - Care sunt valorile de bază? Care este cultura organizațională? Cât de
puternice sunt valorile? Care sunt valorile fundamentale pe care a fost construită organizația?
Stil - Cât de participativ este stilul de management / stilul de conducere? Cât de eficient este acel
leadership? Membrii echipei/ angajații / au tendința de a fi competitivi sau de cooperanți?
Există echipe reale în cadrul organizației sau există doar grupuri nominale?
Angajații - Ce competențe sau specializări sunt prezente în cadrul echipei? Ce poziții trebuie să fie
completate? Există lacune în competențele cerute?
Aptitudini - Care sunt cele mai puternice abilități reprezentate în cadrul organizației ? Există
lacune de competențe? Care este expertiza organizației ? Cum sunt aptitudinile monitorizate și
evaluate?
După ce ați răspuns la întrebările prezentate, ar trebui să fi identificat lipsurile, inconsecvențele și
punctele slabe între relațiile elementelor. Un exemplu de inconsecvență ar fi în cazul în care ați
proiectat o strategie care se bazează pe introducerea rapidă de produse noi, dar structura
organizației nu ar corespunde acestui lucru.
Etapa2. Stabilirea unui design optim al organizației

34
Cu ajutorul managementului de top al doilea pas este de a afla ce design organizațional eficace
ați să dori să realizați. Prin cunoașterea organizației dorite puteți seta obiectivele și face planurile
de acțiune mult mai ușor. Acest pas nu este la fel de simplu ca identificarea modului în care cele
șapte zone sunt în prezent aliniate în organizația dumneavoastră din următoarele motive. În primul
rând, aveți nevoie să găsiți formula cu cea mai bună aliniere optimă- care nu este cunoscut în acest
moment- și acest proces ia mult timp. În al doilea rând, nu există template-uri sau modele
prestabilite organizatorice pe care le-ați putea folosi și va trebui să faceți o muncă de cercetare
pentru a afla cum au procedat alte organizații similare care s-au confruntat cu schimbarea
organizațională sau ce modele de organizare au folosit când au fost în situația dată.
Pasul 3. Decideți unde și ce modificări vor trebui făcute
Aceasta este de fapt planul de acțiune, care va detalia elementele pe care doriți să le realiniați și
modul în care ati vrea să faceți asta. Dacă structura organizației dumneavoastră și stilul de
management nu sunt aliniate cu valorile companiei, ar trebui să decideți cum să reorganizați
relațiile de raportare sau cum să influențați managerii să -și schimbe stilul de management, astfel
încât organizația să lucreze mai eficient.
Pasul 4. Faceți modificările necesare
Implementarea este etapa cea mai importantă în orice proces, schimbare sau de analiză și doar
schimbările bine implementate, au efecte pozitive. Prin urmare, ar trebui să găsiți acei oameni din
organizație sau să angajați consultanți care sunt cei mai potriviti pentru a pune în aplicare
schimbările.
Pasul 5. Revizuiți permanent cele 7s
Cele șapte elemente: strategie, structura, sistemele, aptitudini, angajații, stilul si valorile sunt
dinamice și se schimbă în mod constant. O schimbare al unui element are întotdeauna efecte
asupra celorlalte elemente și necesită punerea în aplicare a design-ului organizational nou. Astfel,
revizuirea permanentă a fiecărui domeniu este foarte important. Vom folosi un exemplu simplificat
pentru a arăta modul în care modelul ar trebui să fie aplicat la o organizație existentă.

Poziția 1- Firma recent înființată

Vom începe cu o firmă mică, recent înființată, care oferă servicii on-line. Strategia principală a
companiei este de a-și crește cota de pe piață. Compania este nouă, astfel structura sa este simplă,
are un număr redus de șefi cu diverse responsabilități și câțiva angajați cu sarcini specifice. Există
foarte puține sisteme formale deoarece compania nu are nevoie de mai multe în acest moment.
Până în prezent, cele 7 elemente sunt aliniate corect. Compania este mică și nu este nevoie de o
structură complexă și sisteme complete, care sunt foarte costisitoare.

Element Observații Gradul de aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Da
Structură Structură simplă /organigramă simplă Da
Sisteme Puține sisteme formale. Sistemele existente au în vedere Da
mai ales asistența pentru clienți și procesarea rapidă a
comenzilor.
Stil Democrat dar stilul de management e deseori haotic Da
Valori comune Stafful este deschizător de drumuri, apreciază munca în Da

35
 echipă și încrederea reciprocă
Angajații Putini angajați care sunt motivați de creșterea valorii de Da
piață a afacerii
Aptitudini Câteva expertize, restul responsabilităților sunt preluate de Da
către administratorii firmei

Poziția 2 - Firma dezvoltată

Firma a crescut și a devenit o afacere mare, cu peste 500 de angajati, iar acum își menține cota de
piață de 50% de pe piața internă. Structura sa s-a schimbat, iar acum este o ca o mașină birocratică
bine unsă. Afacerea s-a extins, personalul său beneficiază de noi sisteme de motivare, de
recompensare și de control. Valorile comune au evoluat, iar acum acestea sunt legate de entuziasm
și excelență. Încrederea și munca în echipă au dispărut din cauza că acum sunt mult mai mulți
angajați noi.
Analiza alinierii
Compania s-a extins și au apărut câteva probleme. În primul rând, strategia companiei nu mai este
viabilă. Compania are o cotă de piață mare pe piața sa internă, astfel încât cel mai bun mod pentru
el să crească este fie să înceapă să introducă produse noi pe piață sau să se extindă pe alte piețe
geografice. Prin urmare, strategia nu este aliniată cu restul elementelor companiei sau cu
obiectivele sale. Compania ar fi observat acest lucru, dar nu are sisteme de planificare strategică și
nici abilități analitice. Stilul de management este încă haotic și există o problemă vizavi de
managerii de top pentru că aceștia nu au abilități de management. Managementul de top este
compus în principal din fondatori, care nu au competențe adecvate. Noi competențe ar trebui să fie
introduse în companie.

Element Observații Gradul de aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Nu
Structură Birocratizarea structurii Da
Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor și sisteme de control, Nu
sistem de asistență pentru clienți și sisteme de gestionare
a personalului
Stil Democrat dar stilul de management e deseori haotic Nu
Valori comune Entuziasm și excelență Nu
Angajații Mulți angajați Sisteme de motivare și recompensare Da
corespunzătoare
Aptitudini Competențe legate de oferirea de servicii și de sprijinire a Nu
afacerii, dar puține abilități manageriale și analitice

Poziția 3 - Firma se extinde către ale piețe

Compania decide că are nevoie să se extindă către alte regiuni, așa că își schimbă strategia de la
pătrunderea pe piață la dezvoltarea pieței. Compania deschide noi birouri în Europa de Nord și în
Sud Estul Europei. Compania a introdus noi sisteme de planificare strategică și a angajat un nou
management, care are competețe de planificare analitică, gândire strategică și aptitudini
manageriale. Structura organizației și a valorilor comune nu s-au schimbat.
Analiza alinierii

36
Strategia, sistemele, aptitudinile și stilul s-au schimbat și acum sunt aliniate în mod corespunzător
cu restul elementelor companiei. Alte elemente, cum ar fi valori comune, angajații și structura
organizatorică sunt aliniate greșit. În primul rând, structura companiei ar trebui schimbată de la
structura birocratică pe structura bazată pe diviziuni. Structura bazată p diviziuni este concepută
pentru a facilita operațiunile în noile regiuni geografice. Acest lucru nu a fost făcut, iar compania va
lupta pentru a lucra eficient. În al doilea rând, noi valori comune ar trebui să fie create sau să fie
introduse, pentru că mulți angajați provenind de la noile culturi vor veni la companie și își vor
aduce propriile lor valori, de multe ori, foarte diferite de cele actuale. Acest lucru poate împiedica
performanța lucrului în echipă și comunicarea între diferitele regiuni. Sistemele de motivare și
recompensare, de asemenea, ar trebui să fie adaptate la diferențele culturale.

Element Observații Gradul de aliniere

Strategie Cresterea cotei de piață Da
Structură Birocratizarea structurii Nu
Sisteme Sisteme de procesare a comenzilor și sisteme de control, Da
sistem de asistență pentru clienți și sisteme de gestionare
a personalului
Stil Democrat dar stilul de management e deseori haotic Da
Valori comune Entuziasm și excelență Nu
Angajații Mulți angajați provenind din medii culturale diferite care Nu
necesită sisteme de motivare și de recompensare
corespunzătoare
Aptitudini Competențe în concordanță cu noile nevoi ale companiei Da

Am arătat cu un exemplu simplificat modul în care ar trebui să fie aplicat modelul

McKinsey 7S. Este important să înțelegem că cele șapte elemente sunt mult mai complexe în
realitate și va trebui să adunăm o mulțime de informații cu privire la fiecare dintre ele pentru a lua
decizii adecvate. Modelul este simplu, dar merită efortul de a face o analiză a eficienței organizației
pentru a știi care este starea actuală a organizației dvs.

37
 CAP. V
5.1 Sistemul decizional în organizații

Decizia reprezintă varianta de acţiune aleasă, pe baza anumitor criterii, pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective. Luarea deciziilor poate fi definită ca „alegerea între alternative
viitoare, incerte”. Procesul de luare a deciziilor ține de ceea ce Harold Lasswell (1936) descrie ca
„cine, ce, când și cum obţine”.
Elementele deciziei sunt:
- unul sau mai multe obiective de realizat;
- identificarea mai multor variante de acţiune pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea uneia dintre variantele de acţiune.
Modelul raţionalist de luare a deciziilor poate fi considerat o abordarea fundamentala a
procesului de luare a deciziilor. Într-adevăr, mai multe variante de analiza a deciziilor contemporane
au apărut ca răspuns la modelul raţionalist de luare a deciziilor. Modelul raţionalist de luare a
deciziilor încearcă sa maximalizeze utilitatea individului cît si a organizaţiei. Exista două ramuri de
bază a modelului raţionalist de luare a deciziilor:
- Noţiunea de raţionalitate birocratica care s-a dezvoltat în sociologia organizaţionala.
- Noţiunea de raţionalitate economica care s-a dezvoltat în teoria economica.
Modele raţionaliste de luare a deciziilor:

H.A. Simon C.E. Lindblom

Modelul raţional Modelul „raţional-detaliat” ori „sinoptic”
Activităţi Trepte
Start-up (sa decizi în ce mod sa decizi) clasarea valorilor
Proiectare (identificarea opţiunilor) enunţarea obiectivelor
Alegere (selectarea opţiunilor preferate) identificarea tuturor opţiunilor relevante
Trepte calcularea opţiunilor relevante
definirea tuturor alternativelor de alegerea opţiunilor care vor maximaliza valorile
comportament posibile
evaluarea fiecărei consecinţe pentru fiecare
alternativa
legarea consecinţelor de sistemul de valori
complet definit
luarea alegerilor optime
Modelul „Raţionalităţii limitate” Modelul „Incrementalismului”
Limitele unui comportament raţional includ: Limitele unui comportament raţional includ:
Limite psihologice - cunoştinţe, priceperi, Limite psihologice
valori Limite organizaţionale
Limite organizaţionale - supra-specializare, lipsa Limite economice
de informaţie, departamentalism Limite situaţionale

În practica, procesul de luare a deciziilor este

caracterizat de:
Evitarea deciziilor
Neurmărirea scopurilor

38
 Preocupare de mijloace, nu de scopuri
Comparare limitată succesiva
Incrementalism
Incoerenţă
Policentrism
Ajustări mutuale părtinitoare

Tipul de decizie diferă, dar toţi cei care iau decizii parcurg un proces similar.
Decizia managerială este procesul de alegere a unei variante de acţiune, din mai multe
posibile, a cărei aplicare are urmări nemijlocite asupra comportamentului şi acţiunilor a cel puţin
unei alte persoane. Diferenţele între decizia cotidiană şi decizia managerială sunt:
- decizia managerială implică cel puţin 2 persoane: managerul şi executanţii;
- decizia managerială are efecte asupra grupului, nu numai asupra unui individ;
- decizia managerială determină efecte directe şi propagate: economice, umane, tehnice,
educaţionale la nivelul organizaţiei.
În practica organizaţiilor formele deciziei manageriale sunt: - act decizional (A.D.); şi - proces
decizional (P.D.).
Actul decizional are următoarele caracteristici:
- se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute);
- se referă la situaţii simple, repetabile;
- la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional se caracterizează prin:
- consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);
- necesitatea culegerii de informaţii;
- analiza informaţiilor;
- se consultă personalul şi specialiştii pentru conturarea situaţiei decizionale.
Procesul decizional reprezintă ansamblul etapelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Procesul decizional are următoarele elemente componente: - decidentul; - mediul ambiant
decizional; - variantele decizionale; - criteriile decizionale; - obiectivele decizionale; - consecinţele
decizionale.
Decidentul este un individ sau un grup de indivizi care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor aleg varianta optimă de acţiune, din mai multe posibile, într-o
situaţie dată. În prezent, tendinţa în organizaţii este următoarea:
- creşte nivelul de profesionalism al decidenţilor;
- se apelează la consultanţi;
- proliferează deciziile de grup prin apelarea la management participativ (AGA, C.A.);
- relaţia capacitate managerială – eficienţa organizaţiei începe să fie considerată la adevărata ei
valoare; şi
- se amplifică capacitatea decizională a decidenţilor
Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene şi exogene organizaţiei,
care alcătuiesc situaţia decizională şi care influenţează şi sunt influenţate direct sau indirect de
decizie. Există trei situaţii decizionale:
a) de certitudine: probabilitate maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea
preconizată, iar variabilele cu care se operează pot fi previzionate;

39
b) de incertitudine: probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei de acţiune
există dubii serioase. În aceste situaţii există un număr mare de variabile, iar anticiparea evoluţiei
lor este aproximativă;
c) de risc: obiectivul e posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă dar cu mare
nesiguranţă a modalităţii de urmat, iar evoluţia variabilelor nu poate fi anticipată.
În mediul ambiant decizional se înregistrează o evoluţie contradictorie în sensul că se
produc transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient şi
mediul ambiant decizional tinde să devină tot mai complex.
Variantele decizionale reprezintă totalitatea alternativelor posibile pentru realizarea unui
obiectiv. Alegerea variantei optime se face în funcţie de situaţia decizională folosindu-se metode
ştiinţifice dar şi talentul sau intuiţia managerului. Variantele decizionale sunt căi de acţiune prin
care decidentul crede că poate realiza obiectivele decizionale.
Criteriile decizionale reprezintă indicatori de măsurare a aspectelor organizaţionale la care
se referă decizia. Aceste criterii pot fi: profitul, cifra de afaceri, preţul, calitatea, termenul de
realizare. Criteriile decizionale au mai multe niveluri posibile determinate de stările diferite ale
condiţiilor obiective (sistem de organizare, tehnologie, productivitate etc.).
Obiectivele decizionale reprezintă mărimea criteriilor decizionale care se pot realiza prin
aplicarea variantelor decizionale în fiecare situaţie decizională. În fixarea obiectivelor trebuie ţinut
seama de interdependenţa dintre ele şi de criteriile de obiectivitate şi realism.
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele posibil a fi obţinute potrivit fiecărui criteriu
decizional şi situaţii decizionale, prin aplicarea variantelor decizionale. Fiind o activitate de
previziune nu poate fi realizată întotdeauna cu exactitate. Cerinţele pe care trebuie să le
îndeplinească decizia managerială pentru a produce efecte pozitive şi pentru a fi considerată
optimă sunt:
1. să fie fundamentată ştiinţific, adică:
- să ţină seama de legităţile economiei de piaţă şi să fie luată în conformitate cu realităţile din
organizaţie;
- personalul managerial trebuie să aibă cunoştinţele necesare pentru a lua decizia;
- înţelegerea de către manageri a mecanismelor economiei de piaţă.
2. decizia să fie împuternicită sau competentă în dublu sens:
- să fie luată de cine trebuie şi îndeplinită de cine trebuie: pasarea în sus a deciziei (fuga de
răspundere) sau delegarea autorităţii cu incompetenţă sunt la fel de periculoase;
- împuternicirea formală nu este suficientă ci trebuie ca managerul care elaborează decizia să
posede şi autoritatea cunoştinţelor, să aibă, deci, potenţial decizional.
3. decizia să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua pe
verticală (de sus în jos) şi pe orizontală (cu deciziile referitoare la celelalte acţiuni ale organizaţiei);
4. decizia să fie oportună, adică trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare;
5. formularea deciziei trebuie să fie clară, concisă şi necontradictorie astfel încât toţi cei implicaţi să
înţeleagă la fel situaţia decizională;
6. decizia să fie eficientă pentru a se obţine un efect sporit cu un anumit efort;
7. decizia să fie completă, adică să conţină toate elementele necesare înţelegerii corecte şi
implementării: obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilii, termenele, executantul,
subdiviziunile implicate.
Sistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Clasificarea deciziilor manageriale se poate face după următoarele criterii:

40
a) după orizont şi implicaţii
1. decizii strategice:
- se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de regulă 3-5 ani;
- se referă la realizarea de obiective fundamentale sau derivate de gradul 1;
- vizează ansamblul acţiunilor organizaţiei sau principalele componente;
- se adoptă la nivelul managerial superior şi în grup;
- se integrează în strategii şi planuri pe termen lung şi mediu;
- antrenează mijloace materiale, financiare şi umane importante.
Exemplu: investiţii - o nouă secţie de producţie care să determine creşterea cifrei de afaceri.
2. decizii tactice:
- se referă la perioade cuprinse între 0,5 – 2 ani;
- se referă la realizarea de obiective derivate de gradul 1 şi 2;
- vizează activităţi;
- se adoptă la nivelul managerial superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
Exemplu: cumpărarea unui brevet de invenţie pentru a diversifica gama sortimentală.
3. decizii curente:
- se referă la perioade de maxim câteva luni;
- se referă la realizarea de obiective specifice şi uneori derivate de gradul 2;
- au caracter operativ, repetitiv;
- vizează domenii restrânse ale organizaţiei; - antrenează resurse materiale, financiare şi umane
reduse;
- sunt cele mai numeroase;
- se adoptă la nivel de management mediu şi inferior.
Exemplu: sarcini zilnice de producţie pentru fiecare salariat.
b) după eşalonul managerial
1. superior:
- se adoptă de eşalonul superior;
- sunt decizii strategice şi tactice.
2. mediu:
- se adoptă de şefii de servicii, secţii, ateliere;
- sunt curente şi tactice.
3. inferior:
- se adoptă de şefii de birouri, echipe;
- sunt numai decizii curente.
c) după periodicitate
1. decizii repetitive:
- se adoptă de mai multe ori în viaţa unei organizaţii;
- se referă la activităţi de producţie;
- este posibilă utilizarea de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.
Aceste decizii sunt la rândul lor: periodice (se elaborează la intervale de timp determinate) şi
aleatorii (se repetă în mod neregulat).
2. decizii unice:
- caracter excepţional, nerepetabil, urgent;
- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional al decidentului.
d) după posibilitatea anticipării

41
1. decizii anticipate:
- elementele şi perioada adoptării se cunosc;
- predomină la organizaţiile conduse ştiinţific şi sunt periodice.
2. decizii imprevizibile:
- nu se cunosc perioada adoptării;
- elementele implicate şi depind de intuiţia şi capacitatea managerială a decidenţilor.
e) după amploarea sferei decizionale a decidentului
1. decizii integrale:
- se adoptă din iniţiativa decidentului;
- sunt curente, periodice şi anticipate.
2. decizii avizate:
- aplicarea lor este avizată de managementul superiori;
- sunt decizii strategice şi tactice.
Aceste decizii se adoptă în firmele mici şi organizaţiile cu un stil managerial autoritar.
f) după numărul de persoane care fundamentează decizia
1. decizii participative (de grup):
- se adoptă de organisme de management participativ;
- sunt decizii strategice şi tactice;
- presupun consum mare de timp.
2. decizii individuale (unipersonale):
- se adoptă de un cadru de conducere;
- se bazează pe experienţa şi capacitatea decizională a decidentului;
- costă mai puţin timp decât cele participative.
g) după numărul de criterii decizionale
1. decizii unicriteriale:
- se fundamentează pe baza unui singur criteriu;
- sunt tot mai rare;
2. decizii multicriteriale:
- se fundamentează pe baza mai multor criterii.
h) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
1. decizii în condiţii de certitudine:
- se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;
- evoluţia variabilelor poate fi previzionată.
2. decizii în condiţii de incertitudine:
- există mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror probabilitate de manifestare nu se cunoaşte;
- evoluţia variabilelor este necontrolabilă.
3. decizii în condiţii de risc - când se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective care pot fi
determinate obiectiv cu o anumită probabilitate.
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor se realizează în cadrul unui proces prin care se
parcurg mai multe etape al căror conţinut, număr şi succesiune depind de natura abordării
decizionale. Abordările decizionale majore privesc cu precădere procesele decizionale strategice
deoarece:
- procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită;
- implică un număr mare de variabile;
- se derulează într-o perioadă mare de timp;

42
- participă mai mulţi manageri.
H.A. Simon consideră că procesul decizional presupune parcurgerea următoarelor faze:
Faza 1. Culegere de informaţii. Când se cercetează mediul pentru a găsi condiţiile care cer decizii.
Faza 2. Proiectare. Când se inventariază, proiectează şi analizează moduri posibile de acţiune. Se
caută înţelegerea problemei, se generează soluţii şi se testează fezabilitatea soluţiilor.
Faza 3. Alegere. Când se selectează dintre alternativele de acţiune cea considerată mai bună şi se
implementează.
Faza 4. Analiza. Când se evaluează alegerile anterioare.
În literatura de specialitate există două abordări ale procesului decizional: 1. teorii
descriptive; şi 2. teorii normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate
de către managementul organizaţiei pe baza anumitor noţiuni şi concepte manageriale.
Potrivit lui Cyert şi March procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său pentru a
evidenţia caracteristicile specifice cu accent pe rolul oamenilor deoarece motivarea şi participarea
oamenilor determină rezultatele economice.
Teoriile normative prezintă metodele şi felul în care managementul organizaţiei ar trebui să
procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficiente.
Există trei tendinţe principale:
- prezentarea realizărilor sub forma studiilor de caz (în cărţi, reviste, programe) acestea fiind
modele pentru manageri;
- conceperea şi folosirea de tehnici şi metode decizionale (arborele decizional, ELECTRE, tabelul
decizional);
- elaborarea de concepţii complexe, unitare în care se integrează metode, tehnici şi studii de caz.
Procesul decizional este structurat potrivit abordărilor normative în următoarele etape: 1.
analiza mediului organizaţional (intern şi extern); 2. identificarea problemei; 3. determinarea tipului
deciziei; 4. rezolvarea problemei; şi 5. implementarea deciziei şi evaluarea rezultatelor.
1. Analiza mediului organizaţional sau analiza SWOT după iniţialele termenilor din limba engleză
(strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Elementele urmărite sunt punctele tari şi punctele
slabe ale organizaţiei (la nivel intern) şi, respectiv, oportunităţile şi ameninţările la adresa
organizaţiei din mediul extern. Pentru aceasta este utilizat sistemul informaţional, în cadrul căruia
sistemul inteligenţă de marketing ocupă un loc important. În contextul rezultatelor obţinute se
pune întrebarea: “Este necesară o decizie?”. În cazul unui răspuns negativ, procesul decizional se
opreşte aici. În caz contrar se trece la etapa următoare.
2. Identificarea problemei (necesitatea deciziei) presupune definirea cauzelor care duc la o
diferenţă între situaţia existentă şi cea dorită. Este important a defini problema reală, cauzele ei şi
nu doar simptomele care pot fi semnalele unor probleme viitoare. Contextul în care se derulează
aceste acţiuni este cel al obiectivelor organizaţiei, acestea definind, de altfel, situaţia dorită.
3. Determinarea tipului deciziei (programate/neprogramate) presupune diferenţierea între deciziile
programate şi cele neprogramate. În primul caz există reguli clare, cunoscute, care trebuie doar
aplicate. În al doilea caz, problema nu este cunoscută şi ca urmare se va trece la etapa următoare
de rezolvare a problemei.
4. Rezolvarea problemei
Dacă este cazul unei decizii programate, se vor aplica regulile cunoscute. În cazul unei decizii
neprogramate se urmează etapele de rezolvare a problemei. Acestea sunt:
a) Definirea problemei care generează decizia. Această etapă este punct de referinţă pentru
întregul proces următor, de calitatea căreia depinde succesul sau eşecul procesului decizional.

43
b) Generarea alternativelor posibile. În această acţiune există două abordări principale, şi anume:
cea analitică şi obiectivă respectiv cea intuitivă şi subiectivă. În cel din urmă caz un loc important îl
ocupă creativitatea.
c) Evaluarea şi selectarea unei alternative. Alternativele sunt comparate între ele în raport cu
diferite criterii. Este important a urmări fezabilitatea lor pentru a putea determina dacă există
resursele necesare, gradul de acceptare în caz de selecţie şi respectiv vulnerabilitatea lor.
5. Implementarea deciziei şi evaluarea rezultatelor. În cazul deciziei structurate această etapă se
realizează într-un timp scurt, nu presupune eforturi privind acceptarea ei de către angajaţii
organizaţiei şi a mediului acesteia. Este o decizie de rutină, care apare frecvent, consecinţele ei fiind
cunoscute şi acceptate.
În cazul deciziei nestructurate de multe ori managerii nu acordă atenţia cuvenită implementării
acesteia, considerând că dacă a fost luată, ea se va aplica automat. În realitate, alternativa selectată
trebuie să câştige acceptarea şi să-i satisfacă pe cei care deţin puterea. Monitorizarea rezultatelor
implementării deciziei e necesară pentru a afla dacă problema care a determinat procesul
decizional s-a rezolvat sau nu.
Managerii trebuie să ia decizii pe baza informaţiilor pe care le posedă. Condiţiile în care se iau
deciziile sunt diferite funcţie de cantitatea şi calitatea informaţiilor despre evenimentele care pot
apare şi care pot influenţa decizia. Aceste evenimente se produc indiferent de voinţa decidentului
care nu le poate controla sau influenţa. Ele se mai numesc şi stări ale naturii (condiţii climaterice,
cerere pe piaţă, preferinţele consumatorilor, oferta pe piaţă, trenduri etc.).
Pentru a fi luate decizii optime este nevoie ca decidentul să-şi precizeze următoarele: 1. ce
variante de acţiune există? 2. care sunt posibilele stări ale naturii? 3. ce rezultate pot fi obţinute
(costuri sau profituri) alegându-se oricare variantă de acţiune în fiecare stare a naturii?
Rezultatele posibil a fi obţinute depind de posibilele stări ale naturii. Cunoaşterea acestora
este, deci, esenţială pentru decident. În funcţie de gradul de cunoaştere a apariţiei acestor stări,
deciziile pot fi clasificate în: 1. decizii în condiţii de certitudine; 2. decizii în condiţii de incertitudine;
şi 3. decizii în condiţii de risc.
1. Modele de decizie în condiţii de certitudine În această situaţie decidentul dispune de toate
informaţiile necesare, manifestându-se astfel certitudinea. Drept urmare există mai multe variante
care se compară între ele în raport cu diferite criterii, pe baza consecinţelor existente. Fiecare
variantă posibilă va genera o singură consecinţă în raport cu un criteriu, care se cunoaşte deoarece
există o singură stare a naturii, a cărei manifestare în viitor este cunoscută cu certitudine de către
decident. Criteriile folosite pot fi egale ca importanţă sau pot avea coeficienţi de importanţă diferiţi.
Definirea acestor coeficienţi de importanţă revine în sarcina decidentului sau a grupului ce asistă
luarea deciziei. În această situaţie se utilizează programarea liniară, care reduce situaţia decizională
la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcţii, numită funcţie-obiectiv. Modelul de
optimizare specific programării liniare se identifică cu modelul de decizie. În situaţia în care
criteriile sunt exprimate în unităţi de măsură diferite se impune introducerea unei valori teoretice
ca bază comună pentru compararea consecinţelor acestora pentru fiecare alternativă. Pentru
aceasta se foloseşte teoria utilităţii (fundamentată de Neumann şi Morgenstern). Această teorie
introduce conceptul de satisfacţie, utilitatea fiind expimată printr-o valoare uij asociată consecinţei
aij din matricea decizională. Utilitatea este cuprinsă între două limite, care sunt: unu (în cazul
satisfacţiei maxime) şi respectiv zero (lipseşte satisfacţia). Alte metode şi tehnici de optimizare a
deciziilor în condiţii de certitudine sunt: metoda aditivă, metoda ELECTRE, metoda ONICESCU,
tabelul decizional, simularea decizională etc.

44
2. Modele de decizie în condiţii de risc Deciziile în condiţii de risc apar atunci când există cel puţin
două stări ale naturii, decidentul estimând probabilitatea de apariţie a acestora. Estimarea
probabilităţii de apariţie a stărilor naturii este un proces subiectiv în care decidentul se bazează pe
experienţă şi intuiţie sau pe date statistice referitoare la evoluţia trecută a stărilor naturii. Există
diferite metode de luare a deciziilor în condiţii de risc. Dintre acestea menţionăm metoda speranţei
matematice (introdusă de Laplace), arborele de decizie, etc.
a. metoda speranţei matematice. Această metodă se bazează pe determinarea speranţei
matematice care se calculează ca şi medie aritmetică ponderată cu valorile probabilităţilor de
apariţie ale stărilor naturii. Sunt definite consecinţele unei alternative în condiţiile manifestării
diferitelor stări ale naturii implicate, cunoscându-se probabilitatea de apariţie a acestora. Suma
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii considerate este egală cu unu. Alegerea finală se
opreşte asupra variantei dată de valoarea maximă a speranţei matematice calculate. Speranţa
matematică bănească consideră consecinţele alternativelor luate în calcul pentru posibilele stări ale
naturii ca fiind exprimate în unităţi monetare, reprezentând profiturile estimate.
b. metoda arborelui de decizie. Această metodă se foloseşte atunci când decidentul se află în
ipostaza de-a lua mai multe decizii alternative şi consecutive. În acelaşi timp evenimentele nu au
probabilităţi de apariţie pentru toate variantele.
Într-un arbore de decizie există două tipuri de noduri: 1. noduri de decizie din care pleacă ramuri
ce reprezintă alternativele (variantele) de decizie posibile şi unde se face alegerea alternativei
decizionale. 2. noduri de rezultate în care se calculează valorile sperate ale rezultatelor.
Punctele (nodurile) de decizie reprezintă acele momente în care decidentul trebuie să hotărască
asupra unui curs de acţiune din mai multe posibile pe care îl va urma pentru a realiza obiectivul
propus. Se simbolizează cu un pătrat.
Alternativele sunt cursurile de acţiune posibile şi pleacă ca ramificaţii dintr-un nod decizional. În
cazul alternativelor respinse acestea se barează cu o linie. Fiecare alternativă se poate termina fie
printr-o consecinţă, fie printr-un punct şansă. Se simbolizează prin linii sau arce.
Punctele şansă arată că un eveniment (stare a naturii) este posibil a se produce în acest punct al
procesului decizional. Se simbolizează printrun cerc.
Stările naturii definesc condiţii independente de decident care au o anumită probabilitate de-a se
produce şi se trec deasupra arcului cu care se simbolizează evenimentul.
Consecinţele sunt rezultatele obţinute prin producerea evenimentului şi se simbolizează printr-un
pătrat sau dreptunghi.
Deciziile se iau parcurgând arborele în sens invers de la dreapta (rezultate) spre stânga (alternative
decizionale) prin compararea rezultatelor.
3. Modele de decizie în condiţii de incertitudine. Decizia în condiţii de incertitudine este acea
decizie care se ia în condiţiile lipsei totale de informaţii referitoare la factorii sau evenimentele care
pot influenţa alegerea variantei de acţiune. Esenţial în alegere este tipul decidentului: pesimist sau
optimist şi factorii psihologici. Deciziile în condiţii de incertitudine folosesc anumite modele care
sunt legate de atitudinea decidentului. Cele mai cunoscute sunt:
a. Criteriul maxi-min introdus de Abraham Wald cunoscut şi sub denumirea de tehnica pesimistă
sau a prudenţei. În această situaţie decidentul este pesimist şi conservator, considerând că va apare
acea stare a naturii care va minimiza rezultatele deciziei astfel încât orice decizie ar lua va obţine cel
mai slab rezultat. Din valorile obţinute, decidentul alege variantele care îi vor da cel mai bun
rezultat (este urmărită maximizarea satisfacţiei). Ca urmare, regula este max-minim (dintre valorile
minime considerate iniţial se va alege cea maximă). Acest criteriu se găseşte la baza teoriei jocurilor
strategice.

45
b. Criteriul maxi-max introdus de Leonid Hurwicz mai poartă denumirea de tehnica optimistă sau a
optimalităţii. În această situaţie este aleasă acea variantă care maximizează rezultatele considerate
în contextul apariţiei celor mai bune stări ale naturii (dintre valorile maxime alese se selectează
valoarea maximă).
c. Criteriul optimist-pesimist (introdus tot de Leonid Hurwicz) este o generalizare a criteriilor
precedente. Potrivit acestuia, un decident ia în considerare atât rezultatele cele mai bune (este
optimist) cât şi cele mai rele (este pesimist), ponderând importanţa lor în concordanţă cu atitudinea
decidentului privind decizia respectivă. Este definit coeficientul de optimism (k) 0≤k≤1. Pentru
fiecare alternativă se calculează o valoare dată de k (rezultatul maxim)+(1-k) (rezultat minim). Se va
alege varianta cu valoarea cea mai mare. Când k=1 criteriul devine maxi-max iar când k=0 criteriul
devine maxi-min.
d. Criteriul lui Laplace sau al şanselor egale Potrivit acestui criteriu se acordă şanse egale de
apariţie fiecărei stări a naturii, deci pentru un număr de “n” stări ale naturii probabilitatea de
apariţie este 1/n. Aceste stări ale naturii sunt, deci, echiprobabile. Valoarea sperată a rezultatului
se obţine ca valoare maximă a mediei aritmetice a fiecărei variante cu starea naturii.
e. Criteriul mini-max introdus de Leonard Savage se mai întâlneşte sub denumirea de criteriul
regretului. Se consideră că decidentul după ce cunoaşte rezultatul acţiunii şi starea naturii
manifestată, trăieşte un sentiment de regret deoarece a ales o variantă diferită. Un comportament
raţional presupune că decidentul urmăreşte minimizarea regretului. Mărimea regretului se
calculează prin diferenţa aritmetică dintre rezultatul efectiv obţinut (dat de varianta aleasă) şi cel
maxim care ar fi putut fi realizat dacă ar fi fost cunoscută starea naturii care s-a manifestat. Pornind
de la regretele calculate se determină matricea regretelor. Decidentul urmăreşte micşorarea
acestor regrete. Pentru o acţiune, cea mai defavorabilă situaţie este cea caracterizată prin regretul
maxim pe care aceasta îl generează. Ca urmare, decidentul va alege alternativa care prezintă cel
mai mic regret dintre cele maxime. Acest model se aplică prin parcurgerea următoarelor etape:
- se construieşte tabla regretelor, astfel: din elementul cel mai mare de pe fiecare coloană se scad
toate elementele de pe coloana respectivă obţinându-se matricea regretelor;
- se identifică regretul maxim pentru fiecare alternativă;
- se alege alternativa cea mai mică dintre regretele maxime.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt specifice top-managementului.

46
 CAP. VI
6.1 Sisteme de participare în organizații

Problema participării reprezintă o temă centrală în studiul comportamentului

organizaţional – fapt evidenţiat de Experienţele lui Mayo, teoriile lui Likert asupra managementului
participativ şi cele ale lui Burus şi Stalker privind dinamismul şi gradul crescut de implicare a
controlului în sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. În ultima perioadă s-a putut
constata o intensificare şi creştere a cercetărilor şi a discuţiilor referitoare la participare, pentru
introducerea în diferite ţări şi tipuri de organizaţii a unor sisteme, sau formule participative de
genul managementului co-operativ şi a comitetelor muncitorilor sau a consultării dintre muncitori şi
conducere. Această preocupare de natură teoretică şi practică pentru găsirea unor sisteme
participative de organizare şi conducere eficientă reprezintă de fapt un răspuns cerut de
problemele create de decalajul dintre valorile politice care evoluează tot mai mult spre democraţie
participativă şi tradiţiile arhaice care încă mai guvernează la locul de muncă, şi în continuare J.
Naisbitt afirmă că „… Principiul călăuzitor al democraţiei participative este acela că oamenii trebuie
să ia parte la procesul care conduce la luarea deciziilor care le afectează viaţa …”. Deci este o cerinţă
a armonizării „democraţiei industriale” – ce implică managementul de control al tuturor angajaţilor
unei organizaţii în procesul decizional cu valorile specifice „democraţiei participative”.
Implicarea oamenilor în procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de
organizare şi conducere reprezintă deci o cale de creştere a democraţiei industriale. Diferenţe de
păreri apar în momentul în care se discută problema gradului de care trebuie adusă participarea.
Prin participare înţelegem modul de implicare şi integrare a membrilor organizaţiei în
procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor:
- Implicarea reprezintă nivelul subiectiv al participării, care se referă la motivele determinate ale
acţiunilor, atitudinilor, intereselor sau cunoştinţelor, ideologiilor, valorilor sau credinţelor care sunt
activate în orientarea generală a unei persoane.
- Integrarea este obiectivă şi ea se referă la acţiunile şi interacţiunile practicate de indivizi într-un
cadru, sistem sau structură formală sau informală, care le oferă posibilitatea de a influenţa şi
controla deciziile organizaţionale. Implicarea este intenţională şi reflexivă; integrarea este
relaţională şi comportamentală.
Cunoaşterea nivelului subiectiv al participării este extrem de importantă întrucât reflectând
setul de valori, dorinţe, aşteptări, interese ce determină o persoană să acţioneze într-o direcţie sau
alta, oferă un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a forţelor motivatoare ce
se află în spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigidităţii, zelului excesiv, datorării sau
orientării care conferă specificitate vieţii organizaţionale. Însăşi recunoaşterea tensiunii create de
diversitatea, atitudinilor, orientărilor sau intereselor existente într-o organizaţie a constituit o
premisă pentru crearea şi menţinerea unor mecanisme de creştere a puterii de influenţă şi control
a tuturor membrilor organizaţiei în procesul decizional.
Atunci când de participare vorbim şi de control. A controla înseamnă a crea efecte dorite
sau, a le preveni pe cele nedorite. Trăsătura definitorie în analiza participării şi a democraţiei se
referă la gradul de control exercitat de membrii organizaţiei. În literatura de specialitate întâlnim
patru tipuri de abordări cu privire la participare şi control:
 O abordare care identifică participarea cu egalizarea puterii în esenţă susţinătorii acestei
abordări consideră că obiectul major al participării muncitorilor la conducere este acela de a

47
 egaliza puterea, astfel încât cei care conform standardelor tradiţionale au fost lipsiţi de
posibilitatea de a-şi spune cuvântul, acum pot să o facă.
 A doua abordare susţine ideea că participarea poate conduce de fapt la diferenţierea puterii în
organizaţii. Această perspectivă îşi are originea în teoria lui Robert Michels conform căruia
liderii organizaţiilor, datorită poziţiei lor privilegiate din punct de vedere social, cultural şi
profesional în raport cu cei care sunt conduşi tind să monopolizeze mijloacele la informare,
comunicare şi cunoaştere, devenind astfel o elită dominată a organizaţiilor. Dorinţa de a-şi
menţine poziţiile privilegiate de influenţă, control şi putere va conduce la o ruptură profundă
între nivelurile de vârf şi cele de bază, şi deci ei nu vor mai reprezenta interesele membrilor de
rând ai organizaţiei. Deci este evident că această perspectivă asupra participării, ce invocă
diferenţierea puterii, implică asumarea teoriei egalizării puterii, consolidarea puterii şi
controlului ca un joc de mânuială.
 Al treilea mod de abordare, identifică participarea şi democraţia cu permisivitate, numeroşi
autori aduc argumente din literatura clasică cu privire la libertate şi identifică controlul cu
constrângerea şi conflictul ceea ce îi acordă conceptului de control conotaţii negative. În
concepţia lor libertatea înseamnă lipsa controlului, teoreticienii libertăţii şi ai managementului
participativ aduc în discuţie conceptul de auto-control, argumentând că oamenii au capacitatea
de a se autocontrola şi autoconduce. Ori problema este de a elibera oamenii nu de control, ci
de un anumit tip de control.
 Cel de al patrulea mod de abordare porneşte de la premisa că participarea poate crea efectul
creşterii cantităţii totale de control într-o organizaţie.
Sistemele participative în general sunt asociate cu o creştere a cantităţii totale de control, fie
că creşterea este datorată creşterii controlului exercitat de nivelele inferioare (egalizare) fie creşterii
controlului nivelurilor superioare (diferenţiere), fie creşterii controlului ambelor niveluri. Întrucât
toate organizaţiile implică necesitatea controlului, problema nu este de a-i deposeda pe
conducătorii de putere, ci de a o spori pe cea a membrilor.
Participarea poate fi analizată atât din punct de vedere al intensităţii sau gradului în care se
realizează, cât şi din perspectiva formelor variate în care se poate exprima.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formală sau informală:
- Participarea informală este spontană, flexibilă, lipsită de un cadru oficial de manifestare. Ea se
realizează prin relaţii directe „faţă în faţă” între superiori şi subordonaţi.
- Participarea formală se manifestă în forme instituţionalizate, structurate oficial, proiectate,
definite sau întărite de organizaţie. Acest tip de participare reprezintă o denumire structurală a
organizaţiei, ea fiind reglementată printr-un set de reguli şi proceduri bine definite. Prin structurile
fundamentale de participare se stabilesc în mod explicit formele şi mijloacele în care membrii unei
organizaţii pot participa la procesul de luare a unei decizii.
O altă formă de participare este cea directă şi participare indirectă.
- Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul decizional ce
vizează în principal contextul sau condiţiile care le afectează, condiţiile de muncă. Această formă de
participare permite membrilor organizaţiilor o situaţie care să influenţeze deciziile cu privire la
activităţile pe care trebuie să le realizeze la locul de muncă.
- Participarea indirectă se realizează în orice organizaţie în care membrii acesteia îşi aleg
reprezentanţii care să le susţină interesele prin diferenţierea sau integrarea în activităţile specifice
conducerii. Membrii organizaţiei sunt aleşi sau numiţi în organisme de genul grupurilor consultative,
consiliilor sau contactelor muncitoreşti.

48
 Importanţa participării este accentuată într-o mare măsură de sindicate, iar uneori chiar de
conducători sau de patroni. În ultimul timp s-a conturat tendinţe tot mai accentuate de promovare
şi susţinere a participării directe. Autorul John Noisbitt citat anterior consideră în lucrarea
„Managementul” că …„Salariaţii şi corporaţiile – sunt pe care de a modifica rolul muncitorului în
cadrul instituţiei. Se profilează o nouă teorie cu privire la drepturile muncitorilor şi la participarea
lor. Mai bine mai târziu decât niciodată …”.
În funcţie de gradul său de vizibilitate, participarea poate fi manifestă sau latentă:
- Participarea manifestă este aceea în care membrii organizaţiei se angajează comportamentul, în
acţiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil activismul social.
- Participarea latentă se caracterizează în principal prin lipsa unei comportări vizibile activismului
social transparentizat. Ea constă în intenţii şi dispoziţii, analize şi reflecţii, comparării şi diferenţierii
instituit şi practicate individual fără a tinde spre angajarea în acţiuni sau interacţiuni
comportamentale vizibile.
Participarea manifesta şi cea latentă nu trebuie considerate ca total opuse ci ele trebuie
considerate în unitate ca un continuu autori al participării la nivel vizibil (manifest şi la cel invizibil –
latent).
Existenţa diferitelor forme de manifestare ne evidenţiază atât diversitatea universului
participării cât şi de faptul că nu există numai un singur mod de participare.
Trei sunt raţiunile majore pentru care organizaţiile şi conducerea lor manifestă interes în
proiectarea şi angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rând în procesul decizional.
 presiunea sindicatelor;
 cerinţele legislative;
 dorinţa de a întări motivaţia şi a creşte ataşamentul oamenilor faţă de muncă.
Presiunea sindicatelor pentru creşterea participării este formulată de obicei în termenii
„democraţiei economice” considerată referire la necesitatea obţinerii de către toţi membrii
organizaţiei, prin participarea colectivă, a unui control crescut asupra propriilor situaţii de muncă.
Din această perspectivă orice politică de creştere a democraţiei şi a participării trebuie să
funcţioneze la toate nivelurile, de la ateliere până la consiliul de conducere. Abordarea specifică
sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca formă de participare.
A doua modalitate importantă de creştere a participării este oferită de sistemele legale care
se numesc astfel datorită structurii lor de tip legislativ, definită şi revendicată prin lege în societăţile
respective.
Iar al treilea sistem de participare este reprezentat de proiectele consultative sau comitetele
de cooperare care are în vedere posibilitatea consultării între conducere şi angajaţi într-o serie de
probleme care nu intră în sfera negocierii colective. Consultarea înseamnă o formă de cooperare
prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi sugestii de către salariaţi sau
reprezentanţii acestora fără ca aceasta să fie determinată de presiuni legislative sau de alte tipuri
de constrângeri formale.
În cele ce urmează vom prezenta succint aceste sisteme de participare:
1. Negocierea colectivă este o modalitate prin care cel puţin două grupuri sau părţi cu
interese diferite sau uneori opuse stabilesc în mod voluntar în cadru de discuţie şi decizie asupra
unor probleme importante pentru ambele părţi.
Există trei caracteristici esenţiale pentru definirea procesului de negociere colectivă:
a) În cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe acţiunea colectivă şi nu pe cea individuală,
iar acţiunea colectivă trebuie înţeleasă ca reprezentând o manifestare fie a relaţiilor de competiţie,
fie de cooperare.

49
 - relaţia de competiţie presupune orientarea părţilor angajate în interacţiune spre maximizarea
propriului beneficiu fie şi prin sau mai ales spre maximizarea beneficiilor altora.
- relaţiile de cooperare, pe de altă parte, apar în condiţii de coordonare a contribuţiilor
participanţilor în vederea producerii unui rezultat benefic pentru întreaga colectivitate. Deşi scopul
declarat al oricărei forme de negociere colectivă este acela de a se obţine un acord acceptabil
pentru toţi participanţii, accentul fiind pus pe relaţiile de cooperare, întrucât interesele părţilor
implicate nu sunt identice, există posibilitatea să apară şi selecţii de competiţie interesate de
conflictul de interese.
b) Cea de-a doua caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la preocuparea părţilor
implicate pentru stabilirea atât a condiţiilor de muncă cât şi a aspectelor proceduale, respectiv a
regulilor de conduită la relaţiile dintre sindicate şi conducere. Precizăm că negocierea condiţiilor de
muncă au în vedere cu precădere condiţiile fizice ale contractului de muncă, respectiv a salariului,
orelor de muncă, condiţiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centrează pe aspecte
care se referă la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile membrilor de sindicat,
modalitatea de dezbatere etc.
c) A treia caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la angajarea lui pe baza
liberului consimţământ, şi nu datorită proceselor legislative.
Cum am reiterat, scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o înţelegere
acceptabilă pentru toate părţile implicate în activitatea de negociere colectivă; cu toate acestea
datorită faptului că interesele participative sunt diferite, operaţia unui conflict cu privire la
rezultatele sau beneficiile aşteptate sunt diferite, apariţia unor conflicte este aproape inevitabil
simplificând la maxim putem afirma că patronatul doreşte să obţină un avantaj maxim cu cheltuieli
minime pentru organizaţie şi are avantaj maxim în ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii
cât şi îmbunătăţirea relaţiilor cu membrii organizaţiei, iar pe de altă reprezentanţii sindicatelor sunt
centrate pe ideea de a obţine un acord în care să facă cât mai puţine concesii cu privire la condiţiile
de muncă şi aspectele, procedurile. Cele două viziuni diferite şi chiar opuse ale negocierilor cu
privire la rezultate dorite şi aşteptat de management pe de o parte, şi de sindicate pe de altă parte
Implică o abordare pluralistă a relaţiilor industriale, conform căreia relaţiile dintre părţile opuse
trebuie considerate ca un „dat” al realităţii şi acceptate ca atare. Practica socială a dovedit că
muncitorii pot exercita prin intermediul sindicatelor un anumit control cu privire la problemele
importante pentru ei cum ar fi negocierea productivităţii, a salariilor, a condiţiilor de muncă. Din
această perspectivă, negocierea coercitivă implică participarea muncitorilor la conducere şi poate fi
considerată ca o formă specifică de participare.
O abordare expresă pluralismului este cea „unitară” în cadrul căreia se pune accentul pe
interesele şi scopurile comune ale managerului şi angajaţilor, încercând să se găsească mecanisme
de stimulare a colaborării de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate. Cele două
perspective diferite asupra negocierii dintre individ şi management sunt cunoscute în literatura de
specialitate ca reprezentând „negociere integrativă” în cazul abordării unitare şi „negociere
distributivă” în cazul celei pluraliste. Se consideră negocierea integrativă ca reprezentând un
exerciţiu de rezolvare a problemelor, practicat de ambele părţi în aceeaşi măsură iar negocierea
distributivă ca o situaţie în care fiecare îşi urmăreşte propriile interese.
Negocierea integrativă este un tip de interacţiune unanimă care conduce la un rezultat de
tip câştig / câştig, pe când cea distributivă poate fi formulată ca determinând rezultatul câştig /
pierdere. Este de remarcat că abordarea de tipul câştig / câştig este o paradigmă a interacţiunii
umane care trebuie interiorizată încât să devină o deprindere în conducerea relaţiilor
interpersonale. Abordarea câştig / câştig înseamnă că soluţiile sau acordurile să fie reciproc

50
avantajoase. Esenţa negocierii integrative sau principale este de a despărţi persoana de problemă,
de a se centra pe interese şi nu pe poziţii, de a imagina alternative care să conducă la un câştig
reciproc şi de a insista pe criterii obiective – standarde sau principii exterioare pe care le pot urma
ambele părţi. Pentru a se ajunge la soluţii de tipul câştig / câştig trebuie adoptat un proces în patru
trepte:
a) să abordezi problema din punctul de vedere al partenerului de negociere;
b) să înţelegi şi să formulezi necesităţile şi preocupările partenerului de negociere;
c) identifică problemele esenţiale şi principale ( nu probabil) implicate, precizând rezultatele care
ar putea constitui o soluţie reciproc acceptabile;
d) identifică noi alternative posibile pentru a ajunge la rezultate acceptate de ambele părţi.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaţional şi social în care se
desfăşoară. Acordurile sau înţelegerile ce se obţin prin negociere ca şi măsura în care acesta implică
participarea reală a personalului managerial depind din punct de vedere organizaţional, de două
condiţii:
- gradul de încredere reciprocă existent între părţile implicate în proces;
- autoritatea deţinută de fiecare grupare pentru susţinerea propriilor interese.
Se consideră că un grad crescut de încredere între management şi sindicate, reprezintă un
element hotărâtor pentru calitatea relaţiilor dintr-o organizaţie. Când încrederea este destul de
mare şi totodată reciprocă există mai puţine şanse de a se ajunge la folosirea sancţiunilor sau
penalizărilor ce se află în „arsenalul” fiecărei puteri.
Sancţiunile ce pot fi folosite de sindicate sunt:
- greve;
- necooperare;
- încetinirea sistemului de muncă.
Sancţiunile ce pot fi folosite de management sunt:
- concedierile, justificate de excedentul forţei de muncă;
- refuzul de a îmbunătăţi condiţiile de muncă;
- ignorarea cererilor formulate de sindicate.
Precizăm însă că relaţiile dintre management şi sindicate, ca şi acţiunile sau sancţiunile
impuse de una sau de ambele părţi se află sub constrângerea regulilor ce generează organizaţia.
O altă condiţie determinată pentru relaţiile dintre management şi sindicate în procesul
negocierii este problema autorităţii şi puterii respectiv capacitatea de a influenţa cealaltă parte în
virtutea poziţiei deţinute; de regulă ambele părţi dispun într-o anumită măsură de „putere
intrinsecă” de a influenţa partenerul de negociere. Gradul în care părţile care negociază se decid
să-şi folosească resursele depind de următorii factori:
- gradul de dependenţă dintre părţi;
- gradul de încredere manifestată în relaţiile dintre negociatori;
- gradul de constrângere a sancţiunilor disponibile.
Dincolo de contextul organizaţional, sistemele de participare prin negociere sunt
determinate şi de contextul socio-cultural în care funcţionează organizaţia. Vom exemplifica prin
deosebirile existente în S.U.A. şi ţările europene. Sindicatele din S.U.A. s-au opus multă vreme ideii
de a împărţi controlul şi responsabilităţile deciziilor cu patronatul sau conducerea. Sistemul
relaţiilor industriale din S.U.A. respinge în principiu şi în practică, toate formele de reprezentare a
muncitorilor în consiliile de conducere oficiale. Sindicatele americane dorind să fie mai curând în
postura de critici decât parteneri de conducere. Iar influenţa sindicatului este exercitată exclusiv
prin negociere şi revendicări decât prin reprezentare în consiliile de conducere. La fel este situaţia

51
din Irlanda şi Marea Britanie mai ales unde negocierea colectivă a devenit o trăsătură atât de
importantă în relaţiile industriale încât dacă se doreşte un progres în participarea angajaţilor, cel
mai probabil acesta va fi obţinut prin extinderea drepturilor la negociere.
Situaţia este diferită în cazul Suediei, datorită tradiţiilor social-culturale îndelungate există
un grad înalt de cooperare între muncitori şi sindicate, aşa încât sistemul său de negociere colectivă
este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. În ţările din Europa
Răsăriteană sistemele de negociere colectivă se caracterizează printr-o combinaţie a revendicărilor
de natură pur sindicală şi nu revendicări de natură politică. În ţara noastră sistemele de participare
prin negociere sunt puternic influenţate atât de transformările interne, specifice perioadei de
tranziţie cât şi de mişcări sociale şi economice. Fragmentarea mişcării sindicale de pe scara socială a
României este determinată într-o mare măsură de criza de adaptabilitate la structura economică de
piaţă şi de confuzia criteriilor în privinţa alegerii formelor organizatorice.
Din cele expuse anterior rezultă cu claritate faptul că negocierea colectivă poate fi abordată
ca o formă specifică de participare.
2. Sistemele legale de participare au în vedere structura unor forme de reprezentare a
membrilor organizaţiei în consiliile sau comitetele de conducere ale organizaţiei şi unde deciziile se
iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege în societăţile respective şi sunt deci
legale în acest sens. Există o mare varietate a sistemelor de participare, determinată în principal de
gradul de autoritate cu care sunt investiţi membrii organizaţiei sau reprezentanţii acestora în
influenţarea deciziilor se iau în comisiile de conducere. Putem discuta de un continuum al
participării în care o extremă este reprezentată de sistemele de organizare de tip Kibbutz din Israel
sau cooperativele Mondragon din Spania iar în cealaltă extremă de alternativele americane la
organizare de tipul programului de participare a angajaţilor la acţiune şi la proprietatea
întreprinderii. Într-o definire recentă a celor două forme extrem de organizare se apreciază că
modelul de tip Kibbutz este o comunitate non-utilitaristă cu un grad înalt de socializare şi implicare
ideologică şi cu un sistem de autoapreciere foarte bine dezvoltat – iar la cealaltă extremă,
asociaţiile în funcţionarea divizată americane sunt bazate în principal pe motivaţii şi scopuri
economice utilitariste şi pe relaţii sociale formale.
Atât complexul cooperativelor Mondragon din Spania cât şi modelul de tip Kibbutz din Israel
sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, într-o formulare mai generală reprezintă sistemul de
conducere a firmelor de către membri L.M.F. (Labor-Manager-Firmus).
Un alt model legal de participare este oferit de aşa numitele sisteme de cogestiune
industrială care au fost dezvoltate după cel de al doilea război mondial în fosta R.F.G. şi în alte ţări
europene cum sunt Franţa, Austria, Norvegia, Marea Britanie, Elveţia, Belgia, Italia. În ţările
amintite legislaţia impune ca muncitorii să aibă posibilitatea de a influenţa deciziile din
întreprinderile în care lucrează, fie prin consiliile muncitorilor care sunt formate din reprezentanţi
aleşi de aceştia, fie prin participarea în consiliul direcţional care include atât reprezentanţi ai
conducerii cât şi cei ai muncitorilor. Sistemul de cogestiune variază de la o ramură industrială la alta
şi de la o ţară la alta.
Consiliile muncitorilor exercită o anumită influenţă în luarea deciziilor privind probleme de
interes pentru salariaţi cum ar fi: programul de muncă, pauzele de odihnă, concediile, serviciile de
existenţă socială oferite de întreprindere şi principiile de salarizare. Aceste consilii au de asemenea
sarcina de a face recomandări managerului cu privire la probleme legate de angajarea şi
concedierea salariaţilor, transferul personalului din cadrul firmelor.
În ultima perioadă ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele bazate
exclusiv pe reprezentare au condus în multe ţări la iniţierea unor proiecte experimentale pentru

52
îmbunătăţirea democraţiei prin realizarea unor practici participative directe, care au în vedere în
principal în elaborarea şi implementarea unor programe de instruire a muncitorilor în scopul
creşterii capacităţii lor participative.
3. Sistemele consultative sunt o altă modalitate de introducere a participării determinată în
esenţă de o abordare mai deschisă a conducerii cu privire la necesitatea creşterii motivaţiei şi a
ataşamentului muncitorilor faţă de muncă şi organizaţie. Aceste sisteme de participare diferă de
cele prezentate până acum, prin aceea că ele nu sunt rezultatul unor presiuni legislative sau al
constrângerii formelor de altă natură. Sistemele consultative implică diferite forme de cooperare
prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi sugestii din partea salariaţilor.
Dacă acestea sunt considerate „logice” în contextul obiectivelor organizaţionale diferite de
conducere, ele vor fi adoptate şi implementate. Dintre aceste fenomene amintim următoarele:
- „Căsuţa pentru sugestii” este cea mai simplă formă a sistemelor consultative prin care salariaţii
pot face sugestii referitoare la orice problemă, însă conducerea va di receptivă numai la cele
considerate benefice din punctul său de vedere. Pentru sugestiile acceptate există atât un sistem de
recuperare financiară, cât şi morale;
- o altă formă sunt aşa numitele „comitete de cooperare” care evidenţiază necesitatea colaborării şi
consultării regulate dintre conducere şi salariaţi, mai cu seamă în probleme legate de creşterea
productivităţii. Un exemplu elocvent în această direcţie l-a reprezentat Planul scărilor iniţiat în anul
1940 în S.U.A. – elementul central al acestui sistem era reprezentat de comitetele de productivitate
ale fabricii. Sarcina lor principală era de a analiza criteriile de productivitate şi de control ale
performanţelor ca şi aceea de a propune schimbări pe baza experienţelor dobândite, aceste
comitete erau formate atât din reprezentanţi ai salariaţilor cât şi ai conducerii. Din punct de vedere
participativ avantajul Planului scărilor constă în încurajarea cooperării atât între angajaţi cât şi
conducere. El este introdus în mod gradual, la început şi reprezentanţii conducerii analizează
suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare şi discută cu membrii întregii
organizaţii. O dată ce planul a fost aprobat sunt stabilite comitetele de productivitate
departamentale, iar salariaţii participă la aceste comitete propunând soluţii cu privire la creşterea
productivităţii. Sugestiile sunt acceptate în cazul în care nu presupun eforturi financiare sau se
aplică doar departamentului respectiv. În cazul în care sunt aprobate, sugestiile ajung la Consiliul
consultativ care ca şi comitetul de productivitate departamentale, conducerea organizaţiei şi ceilalţi
salariaţi şi conducerea. Consiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului, inclusiv decizii
cu privire la modalitatea prin care trebuie calculate gratificativ.
- Un alt sistem de participare este reprezentat de aşa numita „Consultare a membrilor din ateliere
(Shop-floor consultation) idee dezvoltată prin anii ’60 ca reacţie a managementului la perspectivele
deschide de mişcarea relaţiilor umane.
Asimilarea unor abordări „mai umane” în ideologia managementului a fost asociată şi cu
menţinerea unor experienţe de „conducere socială” ce vizau îmbogăţirea muncii, rotaţia muncii,
abordarea sistemelor meritocrate de renovare şi egalizarea diferenţelor dintre muncitori şi celelalte
categorii de personal. Dar s-a conturat pe parcursul anilor de aplicare că nici sistemul formal şi nici
contextul consultării nu a răspuns aşteptărilor iniţiale; deoarece contextul propriu-zis al consultării
se referea la situaţia imediată de muncă şi nu la strategii decizionale importante.
Participarea nu este un scop în sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri sociale,
economice, politice etc., în cadrul problematicii cursului nostru, problematica participării, a
introducerii şi aplicării diferitelor sisteme participative a fost abordată în relaţie cu necesitatea
adecvării sale la cerinţele „democraţiei industriale” şi chiar la valorile mai cuprinzătoare ale
democraţiei participative. Diversele abordări referitoare la participare, ca şi diversitatea sistemelor

53
de participare a evidenţiat faptul că orice formă de introducere a participării se realizează într-un
anumit mediu social, cultural şi organizaţional, care îi determină atât modul de structurare şi
orientare cât şi efectele în planul eficienţei economice şi umane. Deci natura participării se schimbă
în mod firesc se schimbă în mod inevitabil de la un tip de structură politico-economică sau
organizaţională la altul.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare şi participare a relaţiilor şi
acţiunilor participative pot fi diferite prin referire la următorii factori:
- factorii macrostructurali sau „constrângerile mediului” (valori culturale şi ideologii, caracteristicile
sistemului politic şi legislativ, tehnologic etc.);
- factorii organizaţionali structurali: mărimea organizaţiei, grad de formalizare, interval şi necesarul
de control, diferenţiere verticală şi funcţională;
- factori cognitivi-atitudinali: este vorba de cunoştinţe, deprinderi, atitudini faţă de participare;
- factori personali: care sunt experienţa individuală, percepţii, tip de motivaţie, valori, credinţe etc.
La nivelul cel mai cuprinzător, modul de organizare şi eficienţa formelor de participare sunt
atribuite condiţiilor date de mediul economic, politic şi social în care funcţionează organizaţia.
Practica socială a evidenţiat că nu toate condiţiile mediului au aceeaşi relevanţă pentru constituirea
structurilor participative. De exemplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic şi legislativ sunt
responsabile într-o mai mare măsură pentru modul de organizare şi efectele sistemelor
participative decât structurile economice sau tehnologia.
Faptul că valorile culturale ale unei societăţi modelează caracterul şi modul de funcţionare a
organizaţiilor este o realitate unanim recunoscută. Este deci evident că societăţile sunt diferenţiate
în funcţie de perspective generale asupra naturii umane, a relaţiilor dintre om şi natură, a orientării
faţă de muncă, ca şi a tipurilor de relaţii dintre oameni.
Din acest punct de vedere, este evident că introducerea şi stabilirea participării să se
producă cu precădere în ţările în care există o atitudine pozitive cu privire la natura umană, o
tendinţă de susţinere a inovaţiilor şi de întărire a încrederii în relaţiile umane, ca şi un grad mai
scăzut de ierarhizare în relaţiile dintre oameni. Antagonismele de la nivel social se reflectă la nivel
organizaţional prin incapacitatea de conciliere între management şi muncitori, ca şi prin atitudinea
elitei manageriale de a-şi asuma conducerea celor care în viziunea lor nu au decât „datoria de a se
supune” ca un drept fundamental.
Un alt factor determinant pentru adoptarea şi implementarea unei forme de organizare este
ideologia. Ea se referă la o concepţie despre viaţa socială, susţinută în mod explicativ şi
constrângător de o colectivitate umană, care îşi explică existenţa prin intermediul ei, îşi dobândeşte
prin ideologie un plan de acţiune şi o identificare a resurselor autorităţii legitime şi încearcă să-şi
controleze mediul social într-o modalitate compatibilă cu concepţia sa.
Deoarece ideologia implică atât o credinţă profundă că lucrurile pot fi îmbunătăţite, cât şi
un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea lor, este foarte important ce tip de motivaţie ideologică se
află la baza sistemelor participative.
De exemplu ideologia bazată pe valorile şi principiile social-democratici, care pun accentul
pe problemele legate de bunăstarea generală, cum este în Suedia a condus la iniţierea unor
reforme centrate pe găsirea unor modalităţi cât mai eficiente de colaborare între conducere şi
membrii organizaţiei. Valenţele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de observat şi
prin simpla examinare a formulărilor şi a conceptelor care sunt folosite: implicare şi consultare
economică, comitete de productivitate, cooperative muncitoreşti, cogestiune, consilii ale
muncitorilor, autoconducere etc.

54
 Un alt factor esenţial pentru adoptarea şi implementarea diferitelor forme de participare se
referă la caracteristicile sistemului politic şi legislativ. Legislaţia are o importanţă majoră în
înţelegerea originilor, instituţiilor reprezentative.
Existenţa regulilor instituţionale a contribuit în mod semnificativ la creşterea egalităţii dintre
conducători şi muncitori în distribuţia influenţei. Nivelurile cele mai înalte de participare a
muncitorilor sunt funcţie a unei interacţiuni complexe dintre practicile interne ale conducerii şi
sistemele suportive promovate din exterior, bazate pe legi formale şi acorduri de negociere
colectivă.
Un factor important în influenţarea adoptării şi efectele diferitelor sisteme participative se
referă la variaţiile structurilor politice şi economice. De exemplu în perioadele de inflaţie care sunt
destabilizatoare contribuie atât la creşterea preocupărilor pentru găsirea unor mecanisme
participative, cât şi la accentuarea unităţii sindicaliste. De asemenea s-a observat că până în anul
1980, dezvoltarea economică şi ratele scăzute de şomaj au contribuit la dezvoltarea institutelor
reprezentative ale muncitorilor – dimpotrivă perioadele de şomaj, ce determină trecerea unui mare
număr de muncitori în şomaj şi deci slăbirea puterii acestuia, producându-se două fenomene pe de
o parte diminuarea forţei mecanismelor reprezentative, iar pe de altă parte se produce o
radicalizare a acestora. În acelaşi plan schimbările politice bruşte pot să conducă fie la o
marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la stabilirea temporară a unor
forme diverse de democratizare a muncii.

55
 CAP. VII
7.1 Motivația, satisfacţia și performanța în muncă

Motivația și satisfacția în muncă a angajaților reprezintă procupări esențiale

ale organizațiilor care doresc o performanță crescută a cestora pentru realizarea targeturilor
propuse de organizație.
În societățile civilizate, munca este considerată principala activitate pe terment lung a
oamenilor. Principalele motive pentru care oamenii muncesc sunt necesitatea supraviețuirii sau
presiunea socială de a face asta, mai degrabă decât o motivație orientată spre un scop. (M. Vernon,
1969)
Motivația este un concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om,
exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri
- trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri - care susțin realizarea anumitor acțiuni,
fapte, atitudini. Activitatea omului este plurimotivată. Putem vorbi de un complex motivaţional care
variază de la individ la individ sau de la situaţie la situaţie.
Motivația în muncă este definită că suma a energiilor interne și externe care inițiază,
dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și
trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul,
obiectivele organizaționale și trebuințele.
Motivația acoperă toți factorii care îi influențează pe oameni să se comporte în anumite
moduri. Cele trei componente ale motivației, după Arnold et. al. (1991), sunt:
• direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;
• efortul – cât de intens încearcă;
• persistența – cât timp continuă să încerce.
A motiva o persoană înseamnă a o convinge să se deplaseze într-o direcție propusă de noi,
cu scopul atingerii unui rezultat dorit. A te motiva pe ține însuți reprezintă stabilirea, din proprie
inițiativă, a unei direcții de înaintare, urmată de adoptarea unei căi de acțiune propice îndeplinirii
scopului propus. Motivația poate fi descrisă, deci că fiind un comportament dirijat spre scopuri,
comportament adoptat în dorința atingerii unui scop și obținerea unei recompense - satisfacerea
nevoilor. (M. Armstrong, 2003). Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat
puternic motivat prestează o activitate susținută la locul de muncă. Totuși, nu orice efort intens
conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile și spre a îndeplini
obiectivele organizaționale, acestea formând componentă calitativă a efortului, care ii da valoare
acestuia. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât eforul
depus va contribui mai mult la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor
obiective va avea că rezultat performanțe slabe la locul de muncă și implicit o satisfacție scăzută a
muncii.
În cadrul unei organizații există oameni cu scopuri clar definite, care întreprind acțiuni în
vederea atingerii respectivelor scopuri. Această categorie de oameni sunt oamenii automotivați,
această reprezentând cea mai bună formă de motivație. Însă, există și persoane care au nevoie,
într-o măsură mai mare sau mai mică, să fie motivați din exterior. Atingerea nivelurilor înalte de
motivație este posibilă prin asigurarea de stimulente și recompense, a satisfacției în muncă și a
posibilităților de învățare și dezvoltare. Înțelegerea procesului de motivație - cum funcționează și ce
tipuri de motivație există - este necesară în furnizarea contextului propice atingerii acestor niveluri.

56
 De-a lungul timpului, motivația fost explicată din diferite perspective ce au accentuat fie
necesitățile sau instinctele biologice, fie pe cele sociale, fie scopurile sau valorile pe care oamenii le
dezvoltă prin raportare la muncă. Totodată unele teorii s-au preocupat de descoperirea factorilor
ce generează atât motivația cât și satisfacția în muncă, acordând un interes special analizei relației
dintre motivație-satisfacție-performanță.
Cele mai multe teorii au identificat și decris principalele condiții ce pot influență setul de
necesități ale unei persoană prin raportare la:
- mediu / ereditatea – de exemplu, calitățile fizice sunt mai de grabă atribuite eredității pe
când nivelurile aspirațiilor sau idealurile sunt analizate, în special, în legătură cu mediul în care a
evoluat o persoană;
- nivelul de instrucție / educație – important pe parcursul dezvoltării individuale și în
contextul accesului / lipsei de acces la niveluri superioare de educație;
- concepția despre sine a persoanei – raportabilă la modul de autoevaluare a propriilor
capacități, a locului în societate, a nivelului aspirațiilor. Concepția despre sine este însă în mare
măsură influențată de mediul în care a trăit și evoluat o persoană, tipul de educație primită,
oamenii pe care I-a ales drept modele,etc.
- experiența de viață – respectiv vârsta și percepția privind gradul de satisfacere a unor
necesități prin raportare la experiență de viață este de presupus că vor afecta puternic setul actual
de necesități.
Factori diferiți au funcții de energizare a activității și, în consecință, se prezintă că
motive, adică impulsuri, imbolduri sau cause interne ale acțiunii. Orice motiv se identifica printr-o
stare tensională subiectivă, care apare în ipostază de cauza a unei acțiuni menite să elibereze
tensiunea atunci când s-a obținut rezultatul dorit (M.Vlăsceanu,1993).
Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor
abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ne-ar ajută la
înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druta, 1999; Mullins, 1989):
- concepția de motivație rațional-economică. Principalul ei reprezentant, F. Taylor, consideră
că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanță acestora ar fi limitată
doar de oboseală;
- concepția socială al motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile
Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paleta mai largă de nevoi,
importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere;
- concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația
sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci;
- concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile
particulare și la nevoile diferite ale angajaților.
Studiul motivației în muncă se referă la condițiile de lucru responsabile pentru obiectivele,
calitatea și intensitatea comportamentului în muncă. Au fost propuse următoarele grupe de modele
pentru a explică acești determinanți și modul lor de acțiune:
- Teoriile referitoare la trebuință explică motivația prin existența unor trebuințe pe care
individul încearcă să și le satisfacă.
- Teoriile cognitive, adesea numite ale instrumentalității, analizează procesul motivațional
prin elaborarea, proprie fiecăruia, a unei reprezentări a legăturilor între efort și rezultatele sale.
- Teoriile referitoare la scop subliniază rolul motivațional al obiectivelor.
- Teoriile echității bazate pe conceptul de balanță, pun în evidență căutarea unui echilibru
echitabil între muncă depusă și recompensă primită.

57
 - Teoriile cu privire la întărire aplică situațiilor de muncă o schemă skinnneriană bazată pe
contingența recompensă răspuns.
Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre
condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive dacât altele o reprezintă
calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a
lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în muncă lor și dornici să atingă anumite scopuri,
de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă),
până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găși metode noi si mai
eficiente.
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit
comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe
procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
a. Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările
„Ce îi motivează pe oameni? și „De ce se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această
categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a
lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
b. Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările
„Cum apare motivația?”, „Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”.
Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams).
a. Teorii orientate către conținutul motivației (teorii motivaționale bazate pe nevoi)
Aceste teorii încearcă să precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care
ei vor fi motivați să își satisfacă aceste nevoi într-un mod în care să contribuie la performanță.
Nevoile sunt cerințe sau dorințe psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface
procurându-și anumite stimulente sau îndeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de
aceste nevoi este acela care evidențiază caracterul motivațional al nevoilor.
Observăm că teoriile bazate pe nevoi se ocupă cu ceea ce motivează angajații (nevoi și
stimuli sau scopurile asociate). Ele se deosebesc de teoriile de proces,care se ocupă de modul cum
motivează exact fiecare din diverși factori. Teoriile bazate pe nevoi și cele bazate pe proces sunt mai
degrabă complementare decât contradictorii. Astfel, o teorie bazată pe nevoi poate să argumenteze
că banii sunt un important motivator (ce) și o teorie de proces poate explică mecanismul final prin
care banii motivează (cum).
Ierarhia trebuințelor (Maslow). Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie
abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow (1967) abordată în lucrările sale
despre dezvoltarea individuală și motivație. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește
tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt
aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța și de urgența de satisfacere a
lor lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la
un model cu opt categorii (anii '60). Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenența)
mai sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni
asupra sănătății fizice și psihice), următoarele două (trebuință de apreciere și auto-actualizare)
formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei. În
varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei (trebuințe de cunoaștere, estetice și de
concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune) formează „a doua ierarhie a trebuințelor”.
(Furnham, 1997).
La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre
nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate

58
la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar că motivație. Deci forța unei trebuințe este definită,
pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsură în care au fost satisfăcute
trebuințele anterioare. Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției
legată de trebuință de la nivelul următor. Trecerea la un nivel superior se realizează deoarece
nevoile satisfăcute nu mai constituie factori motivatori pentru individ. Dacă între timp satisfacerea
unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, această devine din nou dominantă și ocupă un
loc important în sistemul motivațional al omului. Astfel, dacă o persoană este mulțumită de nivelul
salariului, poate începe să lucreze pentru satisfacerea nevoilor superioare. Peste o anumită
perioada de timp în care a crescut, de exemplu, nivelul abilităților și cunoștințelor sau apar alte
dorințe (de a cumpără o casă, o mașină), salariul obținut poate începe să fie perceput ca
nesemnificativ în raport cu competență profesională sau cu noile dorințe, ceea ce duce la reapariția
nevoii legate de nivelul salariului. În acest moment, persoană respectivă va încerca să satisfacă
această nevoie prin modalități diferite (cererea unei măriri de salariu, identificarea posibilităților de
promovare sau chiar căutarea unui loc de muncă în cadrul altei organizații), urmând că, după
satisfacerea acestei nevoi la nivelul dorit, să se reîntoarcă la nevoile de ordin superior.
Trebuințele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă, aer, apă etc. În mediul
organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de
lucru, masă gratuită. Trebuințele de securitate fizică și socială sunt cele legate de siguranță,
protecție fașă de factorii negativi de mediu (foc, accident, insecuritate economică, dependența de
alte persoane etc.). Asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de
muncă, echipament de protecție, post sigur, salariul decent pot intră în această categorie.
Trebuințele de apartenența și de dragoste care privesc necesitatea de a fi înconjurat de afecțiunea
familiei, prietenilor, colegilor și de a face parte dintr-un grup care te acceptă și îți oferă confort
psihosocial, organizația le poate satisface prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii
între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizație. Trebuințe de
apreciere și stimă care sunt legate de încrederea în forțele proprii și recunoașterea meritelor de
către ceilalți se regăsesc în mediul organizațional sub forma: posibilitatea de afirmare, preluarea de
sarcini și responsabilități, mărirea salariului, laudă, apariția numelui în ziarul întreprinderii, birou
propriu, titlu și rang, premii. Trebuințe de autorealizare legate de dezvoltarea permanentă a
potențialului persoanei manifestate prin afirmarea liberă și independentă a propiilor capacități și
talente în contexte favorabile sunt particularizate la mediul organizațional astfel: posibilități de
performanță, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.

59
 Nevoi de
autorealizare
(org.): posibilități
de performanță,
încurajarea
creativității,
responsabilitate,
avansare,
autonomie
Nevoi de stimă și apreciere (org.): posibilitate de
afirmare, preluare de sarcini și responsabilități, mărirea
salariului, laudă, apariția numelui în ziarul întreprinderii,
birou propriu, titlu și rang, premii
Nevoi de apartenență (org.): activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii
între angajați, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de
organizație

Nevoi de securitate (org.): asigurare medicală, compensații, plan de pensionare, condiții sigure
de muncă, echipament de protecție, post sigur, salariu decent
Nevoi fiziologice (org.): salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită

Motivația personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare, este
acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.
O slujbă plictisitoare, lipsită de provocare nu va satisface această nevoie de înalt nivel, oricât de
mare ar fi salariul. Maslow precizează că persoanele care au mai pregnant nevoi situate pe
nivelurile inferioare sunt mai predispuse spre factori motivaționali extrinseci (de exemplu, sistemele
de remunerare și de acordare a avantajelor sociale), spre deosebire de persoanele ale căror nevoi
sunt situate la nivelurile superioare ale ierarhiei și care sunt predispuse mai mult la factori
motivaționali intrinseci (dezvoltarea încrederii în forțele proprii, recunoașterea din partea
celorlalți). Pe de altă parte, dacă într-o organizație nu există posibilitatea de satisfacere a nevoilor
superioare (traduse în autoritatea de a lua decizii, responsabilitate, climat de dezvoltare personală),
angajații se vor concentra în special asupra satisfacerii nevoilor de ordin inferior, cu excepția
cazurilor în care nu părăsesc compania respectivă. (Geula Lowenbeerg și Kelly A. Conrad, 1997). Pe
baza modelului oferit de această teorie se poate explică situația existentă în organizațiile românești
și anume accentul pus de manageri și angajați pe satisfacerea nevoilor de ordin inferior, în special
cele legate de nivelul remunerării, în detrimentul satisfacerii la un nivel ridicat al nevoilor de ordin
superior.
Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice - imposibilitatea
testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei legături între
comportamente specifice și trebuințele care le determina, modelul fiind relativ simplu și intuitiv a
fost îmbrățișat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea
trebuințelor și modul în care organizațiile le pot satisface.
Teoria trebuințelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii și modele
motivaționale, dintre care teoria ERG a lui Alderfer și teoria motivației de realizare a lui McClelland.

60
 Teoria ERG (existence-relatedness-growth). În spiritul ideilor promovate de Maslow, un alt
cercetător, Clayton Alderfer (1969), a realizat o serie de studii ce l-au condus la gruparea
necesităților în trei categorii fundamentale, ordonate însă de-a lungul unui continuum, și nu
ierarhic. Cele trei categorii de necesități identificate de Alderfer sunt: existența (E), relaționarea cu
alții (R) și dezvoltarea personală (G - growth). Necesitățile de existența corespund necesităților
inferioare din ierarhia lui Maslow, iar într-o organizație se manifestă prin condițiile de muncă
decente, securitatea muncii, salariul adecvat; cele de relaționare sunt similare celor sociale, într-o
organizație implicând relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii, și subordonații; iar cele
de dezvoltare corespund ultimelor două necesități din ierarhia lui Maslow și se raportează
organizațional nevoilor oamenilor de creștere, dezvoltare și de împlinire a potențialului
creativ. Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerând că mai multe
nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele
niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este
satisfăcută atunci poate deveni mai importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul
organizațional, dacă un angajat nu reușește să își satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de
noi responsabilități atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari pentru a-și satisface
nevoile existențiale (Bogathy, 2004).
Modelul motivației de realizare. Un model motivațional important îndeosebi pentru
înțelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland începand cu 1950,
focalizându-se în special pe nevoile superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi
determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoane
caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie,
apartenența, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile
apropiate și de durata sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu
care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care
implică controlul și dominarea altora că scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației;
puterea instituționalizată (socializată) - în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc
prin care se realizează obiectivele organizației. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc
să demonstreze competență, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite.
Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste
recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înțeleagă și să
descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind:
- constatarea necesității;
- căutarea unor activități în care își pot exercita responsabilitatea;
- preferinta pentru sarcini de muncă provocatoare, pe care simt că le pot stăpâni;
- căutarea permanentă a unor feedback-uri privind rezultatele;
- o preocupare mai scazută pentru satisfacerea necesităților sociale sau de afiliere.

61
 Teoria bifactorială (teoria factorilor duali). Frederick Herzbeg și colaboratorii
săi (1956) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii ce va fi mai târziu adaptată că teorie
motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu
mai multă atenție. Concluziile lor au condus la formularea unei distincții între două categorii de
factori prezenți la locul de muncă:
- factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut - evenimentele asociate unor
atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizare,
recunoaștere, muncă în sine, responsabilitatea și avansarea), de conținutul muncii, ceea ce
înseamnă că sunt intrinseci activității propriu-zise;
- factori igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context - evenimentele asociate unor
atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate
mai degrabă contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului (politică și
administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile
interpersonale și condițiile de muncă).

62
 Prin teoria sa, Herzberg susține faptul că angajații sunt cu mult mai motivați din cauza
factorilor intrinseci, aceia ce țin de persoana sa și care vin/pornesc din interiorul său. Pe de altă
parte, factorii igienici sunt cei care produc insatisfacția, iar dacă factorii igienici sunt satisfăcuți,
acest lucru nu duce la motivarea angajaților, ci doar la o ne-declanșare a insatisfacțiilor. Herzberg
susține că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc
insatisfacție în muncă nu facem muncă în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este
nesatisfacatoare. Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care
opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției”.
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse și critici directe: nu a fost
utilizat un instrument de măsură a satisfacției globale în muncă, altfel spus, o persoană poate să fie
nemulțumită de un aspect al muncii sale, și totuși să considere acceptabilă situația de la locul de
muncă; sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate, deși metodologia de
cercetare utilizată a vizat numai satisfacția; metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii - cei
care au realizat interviurile au făcut și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus
la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele
studiilor întreprinse, teoria lui Herzberg a avut și are impact în domeniul aplicativ al psihologiei

63
muncii și organizaționale. După apariție, teoria a fost utilizată că baza pentru proiectarea posturilor
și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților și a avut
un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de
îmbogățirea postului (job enrichment). Potrivit autorului, elementele esențiale ale îmbogățirii
postului sunt:
- feedback frecvent asupra rezultatelor performanțe;
- oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
- oportunitatea programării muncii;
- flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
- responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialiștii organizaționali preocupați de problematica acestui tip de motivație
recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importantă sarcinii,
varietatea abilităților solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut
de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă,
etc.) (Bogathy, 2004).
b. Teorii orientate spre procesul motivațional
Teoria așteptărilor. A fost elaborată de Victor Vroom (1964) și pleacă de la premisa că
intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se
așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și
minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție
raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Bogathy,
2004). Mecanismele teoriei așteptărilor se pot condensa într-o pereche de propoziții simple:
oamenii vor fi motivați să lucreze în acele activități pe care le vor găși atractive și pe care au
sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activități depinde de gradul în care ele
conduc la consecințe personale favorabile (G. Johns, 1998).
Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de baza: așteptarea (relația
efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezultă din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației.
Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze
recompensă asociată, să creadă că poate îndeplini respectivă activitate și să dispună de indiciile
potrivit cărora performanță sa în activitate va fi răsplătită.
Legătura dintre efort și performanță: expectanță/așteptarea este probabilitatea ca
depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță
(rezultate de ordinul I: productivitate, inovații, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat
expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0 înseamnă expectanțe nule în îndeplinirea corectă a
sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obține performanțe), iar 1 traduce
convingerea individului în capacitatea să de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană
încrezătoare în propriile capacități și/sau bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari
decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar
această este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe, etc.), resursele
de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale, timp) și claritatea

64
obiectivelor pentru a nu există suprasolicitări sau subsolicitări de rol (Bogathy, 2004). Legătură
dintre performanță și rezultat, adică instrumentalitatea este probabilitatea că un rezultat de ordinul
I (cum ar fi productivitatea) să fie urmat de un rezultat de ordinul II (cum ar fi retribuție, promovare,
sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului ca rezultatele dorite (recompense) să fie
atașate performanței obținute, legătura dintre rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă
pentru acesta. Șansele de obținere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot
varia între 0 și 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei
dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obține recompensă/rezultatul dorit
pentru modul în care și-a îndeplinit sarcinile (Jhons, 1998; McCormick și Ilgen, 1995; Bogathy,
2004).
Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat; ea nu
există ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste
rezultate pot fi: tangibile (retribuție, condiții de muncă bune, etc.), intangibile (recunoașterea
performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanță. În cadrul modelului lui
Vroom, comportamentele și nivelurile de performanță sunt denumite rezultate de ordinul I, toate
celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (Bogathy, 2004; Jhons, 1998).
Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă
că persoană este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres,
etc.), +1 - persoană este intens motivată în obținerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 -
indiferență în raport cu un rezultat. Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele
trebuind apreciate la nivelul celor implicăți. Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va
valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o nouă titulatura a funcției, pe când o
persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea
beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din
îndeplinirea activității sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei
aplicate de alții).
În mediul organizațional implicațiile practice constau în faptul că o motivație intensă este
determinate de în mod simultan de cele trei componente (așteptare, instrumentalitate, valență).
Este important de înțeles că teoria așteptărilor se bazează pe percepțiile angajatului individual;
astfel cele trei componente și rezultatele de nivel doi relevante depind de sistemul perceptual al
persoanei a cărei motivație o analizăm. De exemplu, doi salariați care execută aceeași muncă ar
putea să atașeze valențe diferite banilor, să aibă percepții diferite asupra instrumentalitatii execuției
pentru a obține o retribuire mai bună și să difere în ceea ce privește așteptările lor în a fi capabili să
lucreze la un nivel înalt. Deci ei vor prezența probabil modele diferite ale motivației (Jhons, 1998).
Teoria echității. Psihologul J. Stacey Adams (1963) susține că starea de tensiune negativă
generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii
echității. Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor
primite și de obținerea acestora, ci și de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se
oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relație - efort, experiență, educație, competență, idei,
abilități -, ei compară ceea ce obțin cu alții - nivel salarial, creșteri salariale, promovări,
recunoaștere, oportunități, etc. (Bogathy, 2004).
Angajații, din orice organizație, își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le
obțin. Dacă în comparație cu aceste persoane relevante se percepe raportul că fiind just, atunci

65
considerăm că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat - organizație. Dacă
însă raportul este perceput că fiind inegal, se poate trăi o stare de inechitate (Bogathy, 2004).
Reperul de comparație folosit de individ este important în această teorie și astfel există
patru repere de comparație pe care individul le poate aborda:
- sine însuși în interior (self-inside) - experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul
organizației;
- sine însuși în exterior (self-outside) - experiențele individului într-o poziție din afară organizației;
- altul în interior (other-inside) - alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației;
- altul în exterior (other-outside) - alt individ sau grup de indivizi din afară organizației.
Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune (tactici de
restabilire a echității), angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Bogathy, 2004):
- modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);
- modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de
muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;
- distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoană își distorsionează percepția
asupra propriilor eforturi și recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că
muncesc mai mult decât toți.”);
- părăsește relația de schimb (de exemplu, absenteism, transfer, demisie);
- acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități - persoană poate încerca să
producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să își
micșoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); distorsionează percepția asupra eforturilor și
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este așa
interesant pe cât credeam înainte”); poate forță că celelalte persoane să părăsească relația;
- alege o altă persoană/grup pentru comparăție (de exemplu “Poate că nu câștig așa mult că
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).
Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din
organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de:
informațiile pe care persoană le deține despre individul / grupul-reper; atractivitatea individului /
grupului-reper. Cunoașterea acestui aspect a condus la concentrarea atenției asupra a patru
variabile moderatoare în procesul de comparare (Bogathy, 2004):
- sexul - studiile indică faptul că - atât bărbații, cât și femeile, preferă comparății cu membri
de același sex ai grupului(mai ales în organizațiile unde sunt diferențe salariale între sexe pentru
aceeași poziție);
- perioada de funcționare într-un post - persoanele aflate de puțină vreme în organizație au
puține informații despre ceilalți din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe propriile experiențe; pe
când persoanele cu vechime în organizație se bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru;
- nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoana îl ocupă - angajații de la
nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informații despre angajații din alte organizații, deci
se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizației;
- nivelul de educație sau de competență - cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregătiți profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoană din exteriorul organizației;
În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței: justețea distributivă -
justețea percepută a recompenselor (cantitative și calitative) alocate indivizilor; și justețe

66
procedurală - justețea percepută a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor. S-a
constatat că justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea
procedurală care tinde a influență aspecte ca: loialitatea angajaților față de organizație, încrederea
în șef, intenția de a pleca (Robbins, 1998).
În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.
Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
Se pot identifica șapte practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe
aceste modele:
- asigurarea că locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;
- creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților;
- stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;
- asigurarea necesarului de resurse;
- crearea unui climat social suportiv;
- reintarirea performanței;
- armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
Rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face
să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care
dispun indivizii. Succesul sau eșecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umană, de
modul în care acționează angajații. Specialiștii sunt de părere că, în acest nou context, cuvântul care
desemnează soluția aplicabilă este implicarea, deși nu toate acțiunile sunt disponibile angajaților.
De aceea, implicarea personalului în luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie
însoțită și de o bună comunicare pentru a-și putea atinge obiectivele motivaționale. Atunci când
oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai îndatorați în a o pune și în practică
în bune condiții.
Există mai multe forme de descriere a motivației, în funcție de diferite criterii, însă cea mai
importantă clasificare este cea care face diferența între motivația pozitivă și cea negativă, ilustrând
efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivația pozitivă constă în punerea în legătură directă și proporțională a rezultatelor
obținute cu satisfacțiile personale. Satisfacția este însă percepută diferit de la persoană la persoană,
și implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată
structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ sau grup tipul de satisfacție la care este
sensibil, care îl impulsionează. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează,
contribuie, în mod cert, la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților,
precum și la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în
organizație.
Motivația negativă este generată de factorii motivaționali aversivi (retrogradare, concediere,
penalizare economică, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică din partea şefului, blam
din partea colegilor etc.). Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca
practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări,
acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor. Deși reprezintă un tip
primitiv de motivație, bazat pe amenințare sau pedeapsa, această trebuie totuși inclusă, cu anumite
amendamente, în instrumentarul motivațional al managerului. Motivarea negativă, prin generarea
de frecvente insatisfacții la salariații organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la

67
inhibarea lor și, implicit, la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant din punct
de vedere al eficacității companiei.
Nu sunt necesare experiențe de laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră în
conștiința dacă această nu este mobilizată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de
conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Managerii nu își pot exercita eficient funcția fără
a cunoaște în mod serios cauzele ce susțin atitudinile și comportamentul oamenilor cu care
lucrează, personalitatea lor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea
efectivă a felului în care oamenii se comportă și se schimbă realmente și nu a modului în care ar
dori el ca ei să se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umană, factorii interiori dinamici ce
contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opțiunea pentru
o acțiune sau nonactiune în fața unei realități exterioare, adică motivația. Pentru a-i mobiliza pe
oameni nu există mijloace formale; este necesară încredere, bunăvoința și înțelegere față de
cerințele și dezideratele lor. Cei care pot și doresc să lucreze mai bine trebuie ajutați, mizând pe
pornirea lor lăuntrică de a-și satisface nevoile prin muncă lor, adică trebuie motivate. Motivația este
o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând, orientând
comportamentul sau în direcția unui țel, unui obiectiv. Motivarea cu succes a salariaților se bazează,
deci, mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este
atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția acestora la această atitudine.
Un manager de succes creează un climat în care salariații pot aplica ei înșiși voința de a crește
productivitatea performanțele lor.
Fără îndoială, întrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusă în toate epocile și
în toate limbile, atât în sens filosofic, cât și în sens practic. Numeroasele teorii care au apărut din
strădania de a găși răspuns la această întrebare pot fi grupate în două categorii: teorii ce privesc
conuținutul motivației și teorii ce abordează procesul de motivare În prima categorie sunt incluse
teoriile ce prezintă și ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motivează pe
oameni. În cea de-a două categorie se încadrează conceptele care se referă la așteptările,
speranțele, sentimentele de echitate, la stimularea și întărirea unui anumit comportament și își
propun să releve modul cum sunt motivați oamenii. Anumite lucruri, precum banii, un birou bine
dotat și securitatea jobului, pot ajută oamenii să nu devină demotivați, însă nu-i ajută neapărat să
devină mai motivați.
- Banii. Angajații sunt tentați să își judece propriul succes sau eșec în funcție de mărimea
salariului cu care sunt recompensați pentru muncă prestată. Salariul poate fi considerat că un factor
de supraviețuire, dar poate acționa că un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu cât munca
este mai plictisitoare și stârnește un interes mai redus, cu atât crește importantă banilor ca factor
motivator.
- Bonusuri / prime. Cea mai simplă formă de manifestare a bonusurilor o reprezintă plata
unei anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depășesc target-ul stabilit inițial, plata care
trebuie să fie acordată corect, pentru a nu declanșa resentimente sau frustrări.
- Procent din câștig. Poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din
profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un
adevărat sistem.
- Sporuri. Firmele pot plăti anumite sume de bani suplimentar pentru muncă în condiții
speciale (periculoase, toxice) sau pur și simplu mai grele (schimb de noapte) etc.
- Avantaje financiare. Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv, dar au o valoare bănească
pentru angajați. Aceste avantaje diferă în funcție de nivelul la care se situează angajații: pentru

68
management - discounturi la achiziția de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri,
plata cheltuielilor de transport, diurnă, plata taxelor școlare pentru copii; pentru restul angajaților -
reduceri la procurarea unor bunuri și servicii, subvenționarea unor mese, facilități de recreere
pentru toată familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educaționale, credite cu dobânzi mici
pentru achiziția unor case, credite pentru cumpărarea unor bilete de concediu. Uneori, aceste
avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului.
În motivarea personalului, pe lângă toți acești factori motivatori de factură financiară, există
și câteva tipuri de instrumente non-bănești cu efect similar. Oamenii tind să fie mai motivați dacă
muncă le stârnește interesul, dacă se simt respectați și au un anumit statut, dacă mediul de lucru
este unul plăcut, dacă există un sistem de formare profesională și de promovare bine construit.
Toate acestea sunt lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de ușor, dar care dacă lipsesc
afectează atât moralul personalului, cât și performanțele companiei.
- Îmbogățirea postului. Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a angajaților
și poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează muncă, asupra
calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Poate fi considerată o redesenare a
postului. Pentru că această metodă să aibă succes, trebuie susținută de un program de training
corelat cu nevoile angajaților. Trebuie să se înțeleagă că o motivaţie înaltă nu va conduce la
performanţă înaltă dacă angajaţilor le lipsesc aptitudini şi deprinderi de bază, nu-şi înţeleg posturile
sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cărora nu au nici un control.
Motivaţia intrinsecă conduce la performanţe mai ridicate şi mai stabile în timp decât
motivaţiile extrinseci. Motivaţia intrinsecă centrată pe performanţă mobilizează individul să
îmbunătăţească condiţiile de muncă necesare creşterii performanţei, asigură rezistenţa la influenţa
unor factori nefavorizanţi, are permanenţă în timp, nu solicită gratificaţii imediate pentru a fi
întărită, se autogenerează şi are resurse proprii de menţinere şi întărire etc. Motivaţia extrinsecă se
autoerodează, se menţine atâta timp cât se întăreşte. Astfel de motive determină angajarea
efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu
munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea
muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ
scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Motivaţia extrinsecă pozitivă
este mai eficientă, mai productivă şi mai mare decât cea extrinsecă negativă. Pe termen scurt,
ambele tipuri de motivaţii pot conduce la performanţă. În timp, poate apărea o plafonare a
performanţei, datorită limitelor inevitabile de creştere a gratificaţiilor sau pedepselor şi de
generalizare exhaustivă a lor. Se recomandă ca motivaţia extrinsecă negativă să fie aplicată unor
cazuri de excepţie, pe termen scurt şi pentru performanţe implicate de tip cantitativ.
Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de
motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân
într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească
respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt
întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să
explice de ce părăsesc un post. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină
forţă să influenţeze pozitiv motivaţia (McBride și Clark, 1999). Managerii trebuie să fie, deopotrivă
conștienți de faptul că dincolo de o anumită intensitate a motivării, performanța în loc să crească,
tinde să scadă. Efectul disfuncțional al unei intensități motivaționale prea mari se explică prin două
grupe de factori: “îngustarea campului cognitiv” al persoanei extrem de motivată care urmărește
numai acele aspecte care i se par utile în atingerea scopului, fiind reticentă, rigidă la informații
adiacente, clarificatoare pentru îndeplinirea scopului; producerea unei stări ridicate de anxietate cu

69
efect paralizant în plan comportamental. Ceea ce este de dorit e găsirea unui optim motivațional,
adică a unei intensități optime a motivației care să permită obținerea unei performanțe înalte sau
cel putin a celei așteptate, în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor (Yerkes și Dodson, 1908).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în
comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau
statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea
firma și de aici cu atât mai mare va fi motivația.
Pentru că managementul și departamentul de resurse umane să creeze condițiile necesare
păstrării angajaților motivați, trebuie să le dea oamenilor scopuri precise, să le oferi sprijinul de
care au nevoie, să le acorde feed-back și dovezi de apreciere. De ajutor este și să le arate oamenilor
că scopurile și idealurile lor sunt strâns legate de o misiune mai mare în care și ei, la rândul lor, cred
și sunt direct implicați. Și aici nu este vorba de sisteme sofisticate sau stratageme speciale.
Acestea sunt lucruri care nu țin în mod special de departamentul de resurse umane, ci
reprezintă atribuții ale managerilor din prima linie. Rolul PR-ului este să se asigure că
managementul are competențele și abilitățile necesare pentru a se ocupă și de aceste chestiuni de
baza. Motivarea angajaților nu este legată în mod direct de salariu, pachetul de beneficii sau
condițiile de muncă. Pentru a stăpâni arta de a păstra angajații motivați, orice manager trebuie să
știe că atât salariul, cât și pachetele de beneficii pot deveni factori demotivanți, dacă sunt mici sau
atribuite în mod incorect. Rolul comunicării managementului cu angajații este extrem de important,
în cazul în care se dorește demonstrarea în mod frecvent a aprecierii. Acest lucru este valabil nu
numai în cazul noilor angajați, dar și în cel al salariaților cu vechime în companie.
Relatia dintre motivația muncii și satisfacție
Dimensiuni ale satisfacției profesionale. Prezentând un dublu interes, în sine și pentru sine,
satisfacția muncii este unul din factorii atât ai eficienței personale cât și a eficienței organizaționale.
În acest sens acordarea unei atenții particulare satisfacției angajaților reprezintă în prezent un
obiectiv al managerilor și specialiștilor în domeniu.
O mare parte din viață noastră este dedicată muncii: un calcul sumar arată că dacă socotim
viața activă a individului că având o durata de 40 de ani, fiecare cu câte 48 de săptămâni lucrătoare
a 40 de ore, rezultă 76.800 de ore ocupate de muncă (din totalul de 349.440 de ore ale acelorași
ani), adică 21,9 %. Din această cauza, satisfacția în muncă devine un aspect foarte important al
activității profesionale, ea având consecințe importante, atât personale cât și asupra organizației în
care se desfășoară muncă.
Duane și Sydney Schultz (1990) o consideră satisfacția că fiind dispoziția psihologică a
oamenilor față de slujba lor. Keith Davis și J.W. Newstrom (1977) definsc și ei satisfacția că un set de
simțăminte favorabile sau defavorabile legate de cum își văd angajații muncă. Din perspectiva
psihosociologică, satisfacția în muncă este definită că: „rezultat al corespondenței între ceea ce
așteaptă un individ că urmare a muncii prestate și ceea ce el primește” (Ripon, 1987: 421),
respectiv rezultatul diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce
estimează ei că ar trebui să obțină. Dacă nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat,
așteptat, se instalează o stare de satisfacție. Atunci când realizările sunt sub nivelul așteptărilor,
individul trăiește o stare de insatisfacție, iar dacă acestea devansează așteptările, o stare de
disconfort. Satisfacţia muncii a fost exprimată astfel de Cătălin Zamfir (1980):

Unde,

70
 = ceea ce indivizii obţin real în muncă (retribuţie, status, etc);
= ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină.
Dacă:
rezultă satisfacţie deplină;
se instalează o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternică, cu cat
diferenţa este mai mare;

rezultă un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Considerăm că satisfacția este o stare interioară de bine, o trăire emoțională pozitivă,
rezultatul evaluării muncii depuse, al sincronizării expectațiilor angajatului cu pachetul de
compensații primite (economice, recunoaștere, statut, etc.). Insatisfacția apare atunci când
așteptările angajatului privind muncă realizată sunt altele decât cele dorite, sunt înșelate. Cu cât
contribuţia oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de
perfecţionare, importanţa socială etc.), cu atât compensaţia aşteptatărilor va fi mai ridicată. În
aprecierea echitabilităţii sau inechitabilităţii recompensei pentru muncă, oamenii îşi iau ca sistem
de referinţă, alţi oameni sau alte grupuri umane. Când proporţia contribuţie / compensaţie în
muncă este diferită în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de
absenţa echităţii. Această corelație în baza raportului dintre așteptările individului (rezultate dorite
ale muncii) și rezultatele efectiv obținute se originează în Teoria discrepantei satisfactiei in munca
(Locke 1968) dar este susținută și de aplicarea tipurilor de corectitudine - distributivă (numită
uneori și justiție distributivă), atunci când oamenii primesc ceea ce ei consideră că merită ca
rezultat al muncii lor și procedurală, atunci când rezultatul evaluării muncii este perceput ca
rezonabil (Greenberg, 1987).
Cătălin Zamfir consideră că satisfacţia în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:
a. Satisfacţia economică produsă de stimuli financiari şi importanţa pentru intrare,
rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securităţii, satisfăcând nevoile de
stimă, de putere, de prestigiu şi de poziţie socială.Totuşi, oamenii nu muncesc numai pentru a
câştiga bani, ci şi pentru căle place ceea ce fac sau condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea,
pentru că stabilesc contacte sociale, relaţii afective cu semenii lor.
b. Satisfacţia legată de muncă, de conţinutul acesteia şi de particularităţile sale de
desfăşurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacţia umană,
incluzând aici condiţiile muncii, dotarea tehnică ş iconţinutul efectiv al muncii. Studiile au evidenţiat
mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacţie, cum ar fi: varietatea muncii,
capacităţile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovaţia, atribuţii de conducere şi nu în
ultimul rând corespondenţa dintre muncă şi aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia
muncii şi rutina, capacităţile profesionale scăzute şi mai ales neconcordanţa dintre muncă şi
aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacţiei profesionale.
c. Satisfacţia psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu
numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de
muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relaţiile pozitive între membrii grupului şi între aceştia şi
conducere reprezintă factori determinanţi ai satisfacţiei.
Dacă primele două dimensiuni ale satisfacţiei au efecte individuale, ultima dimensiune are o
extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidenţă faptul

71
că satisfacţia psihosocială şi stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri. Din acest
motiv, trebuie să i se acorde o atenţie specială.
Chiar dacă satisfacția / insatisfacția se manifestă pe o multitudine de dimensiuni și niveluri,
înregistrarea ei este dificilă. Nu întotdeauna intensitatea trăirii psihologice de satisfacție sau
insatisfacție coincide cu conștientizarea ei, uneori parțială și diferită. Pentru măsurarea cât mai
adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă. Se apreciază că
numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul. Anumite aspecte ale satisfacției în munca se
găsesc doar în anumite munci, în timp ce altele sunt comune pentru toate. Atitudini precum
satisfacția în muncă sunt produsul credințelor și valorilor asociate, de unde rezultă că acești doi
factori operează astfel încât să provoace diferențe în ceea ce privește satisfacția în muncă chiar
atunci când posturile sunt identice. Angajații pot diferi în ceea ce privește credințele lor referitoare
la postul în discuție, adică ei pot să difere cu percepțiile lor în ceea ce privește natura reală a muncii.
Pe de altă parte, chiar dacă indivizii percep munca lor că fiind echivalentă, ei pot diferi prin ceea ce
vor de la muncă lor. Astfel de dorințe sunt preferințe care sunt dictate de către sistemul de valori al
angajaților. Faptul că satisfacția depinde de relația dintre așteptările, capacitățile și obiectivele
persoanei, pe de o parte, si condițiile existente la locul de muncă, pe de altă parte (Vroom, 1964)
este circumscris noțiunii de satisfacție de fațetă. Atunci când auzim pe cineva spunând “îmi iubesc
munca, dar îmi urăsc șeful sau “banii pe care îi iau de aici nu reprezintă mare lucru, dar oamenii cu
care lucrez sunt minunați”, aceste afirmații reprezintă atitudini diferite față de fațetele separate ale
muncii vorbitorilor (Johns, 1998). Putem, deci, concepe o satisfacție generală, un indicator general,
însumat al satisfacției unei persoane față de muncă ei, care traversează diferitele fațete. Într-un
anumit sens, satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față
de diferitele fațete ale muncii lor. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se compensează față
de fațetele diferite ale muncii.
Factorii care determină satisfacţia în muncă. Conform Declaraţiei Universale ale Drepturilor
Oamenilor, emisă de Organizaţia Naţiunilor Unite, “dreptul la muncă” este unul dintre drepturile
cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu este asigurat. Siguranţa locului de muncă
depinde de mulţi factori, începând cu situaţia economică pe piaţa locală şi terminând cu piaţa
mondială.
Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai influienţează
şi liniştea psihologică a angajatului. Munca satisface dorinţa de a fi un membru util al societăţii şi de
a avea un sens în viaţă. De ea mai depinde şi nivelul respectului de sine. De aceea, cineva care are
bani suficienţi pentru a îşi satisface necesităţile sau cineva care are dreptul de a ieşi la pensie, totuşi
preferă să muncească. Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme
sociale serioase.
Pe de altă parte, uneori angajaţilor munca le produce o groază de griji şi neplăceri, ceea ce
nu mai provoacă satisfacţie. De exemplu, din cauza concurenţei acute pe piaţa actuală, multe
companii sunt nevoite să îşi reducănumărul de angajaţi, pentru a reduce cheltuielile. Ca rezultat, pe
locurile rămase se adaugă responsabilităţi suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite să uşureze viaţa şi să mărească productivitatea muncii,
deseori doar măresc stresul. Aşa cum calculatorul şi Internetul permit luarea muncii la domiciliu
după serviciu, în consecinţă şterg limita dintre birou şi casă. Iar telefonul mobil este un fir invizibil
unde din celălalt capăt trage de el şeful.
În graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui sondaj cu tema „Ce vă determină
satisfacţia în muncă?”

72
 După cum se vede din grafic, este o diferenţă mică între factorii de satisfacţie în muncă. Cel
mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cînd suntem plătiţi adecvat pentru munca
noastră, ne simţim valoroşi şi apreciaţi. Problemele băneşti sunt cauză a stresului şi pot provoca
presiuni în viaţa personală. Diferenţa mică de procentaj între rezultate, ne demonstrează că salariul
nu e unicul motiv de satisfacţie în muncă. Mediul de muncă şi condiţiile acestuia sunt la fel de
importante, obţinând 20% din voturi. Aici sunt incluse condiţiile fizice de muncă ca amenajarea,
temperatura, mirosul şi atmosfera socială. Ne petrecem foarte mult timp la locul de muncă, de
aceea dorim săne simţim confortabil şiîntr-o atmosferă plăcută. Cu 18%, competiţia la locul de
muncăse află pe locul 3. Cu toţii aspirăm să fim aşi în ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motivaţi
de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la locul nostru de muncă. Îndeplinind aceleaşi sarcini
zi de zi, fără un pic de dinamism şi varietate, duce la monotonie. 15% din persoanele chestionate,
consideră avansarea la locul de muncă un factor important de satisfacţie. E la fel ca o relaţie care nu
duce nicăieri, a avea o muncă fără perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru
persoanele ambiţioase. Poate fi acceptabil pentru început, dar nicidecum nu conduce la satisfacţie.
În final, 12% dintre cei chestionaţi consideră interacţiunea dintre colegi ca factor de satisfacţie, 8% -
sesiunile de pregătire continuă a angajaţilor şi 6% - distracţia la locul de muncă. După cum se
obsearvă, nu există o diferenţă semnificativă între rezultate. În concluzie, nu existăun singur factor
care să producă satisfacţie, ci doar o combinaţie de aceşti factorI ar putea să ne facă fericiţi şi
satisfăcuţi la locul de muncă. Este o balanţă pe care oricare dintre angajatori ar trebui să o ia în
consideraţie pentru ca companiile să prospere.
Factorii ce duc la satisfacţie, numiţi şi satisfiers sau factori de conţinut sunt :
- munca, însă şi privită ca ansamblu de activităţi;
- posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
- remuneraţia cu toate formele sale;
- promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
- recunoaşterea rezultatelor bune;
- avantaje sociale;
- condiţiile de muncă;

73
 - stilul de management;
- relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
- politicile şicultura întreprinderii;
- amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
- renumele şi importanţa întreprinderii.
În continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfacţiei muncii, factorii care
influenţează cât de bine se simte un individ într-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mulţi îl
văd ca unic element de motivare.
a. Facilităţi - condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară activitatea şi avem
în vedere:
- facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte organizații;
- facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării
în muncă, a dezvoltării;
- facilităţi sociale - avem în vedere existenţa sau nu, a unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe
de serviciu, bilete de concediu, tichete de masa, organizarea timpului liber,excursii etc.;
- orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
- distanța locuinţei față de instituție şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia
angajaţilor - aici managerul nu poate face prea multe fiindcă e greu să muţi sediul lângă fiecare
dintre angajaţi. Ceea ce se poate face însă este punerea la dispoziție a unei maşini (de obicei
microbuz) care îi transporta pe angajați de la locuința personală spre serviciu și înapoi. Cu cât
drumul spre şi de la locul de muncă se face mai rapid şi mai comod cu atât mai bine.
b. Condiţiile fizice elementare - respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează
fizic, chimic, fiziologic organismal uman, cum ar fi:
- periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale;
- caracteristicile fizice ale locului de muncă, de tipul: curăţenie-murdărie, ordine-dezordine,
luminozitate-temperatură-zgomot, estetică (culoare, forme etc.).
c. Conţinutul muncii - munca în sine, ceea ce trebuie să facă fiecare - are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv:
- calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse
este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu
creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea
corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de
insatisfacţie în muncă;
- caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă ce solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de soluţionat,
care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
- tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase, autoritatea şi prestigiul
de care se bucură etc.;
- concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu
interesele sale;
- varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii, mai ales de
execuţie.

74
 Aici se fac greşeli de genul: angajat foarte capabil pus să lucreze pe post care nu îl solicită
destul sau angajat mai puţin capabil ce e plasat într-un post în care i se cer lucruri pe care încă nu le
ştie.
d. Cadrul organizaţional - munca este afectată direct şi de cadrul general al instituției: de
conducerea instituției, de relația sa cu alte subsisteme, de circulaţia informaţiilor, de modul cum se
iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Dacă undeva în sistem există o scăpare cu privire la
flow-ul informaţiei sau comunicarea între două departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.
e. Relaţiile umane în muncă - pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de
condiţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de
gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Spre deosebire de categoria precedentă, Cadrul
organizational, care se referă la relaţiile în plan macro, categoria de faţă include relaţiile de la
persoană la persoană. Relevante pentru satisfacţia muncii, sunt:
- relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două
funcţii importante, respectiv: reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca
oameni; este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, activitatea profesională.
- relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de
vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură
însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul. Şeful
organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate
face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulţime de
feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate spune că stilul de
conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii.
Modelele explicative ale relației dintre motivație și satisfacția în muncă. În ceea ce priveşte
relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie, nu există un acord deplin între părerile autorilor, explicabil prin
complexitatea fenomenelor respective şi prin natura lor, uneori foarte asemănătoare. Motivația nu
este, totuși, sinonimă cu satisfacția. Un exemplu ar fi acela că banii, cadourile, colegii nu motivează
ci satisfac, pe când un loc de muncă interesant, recunoașterea, realizarea sunt lucrurile ce
motivează. S-a ajuns la concluzia că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza
acesteia. Aspirațiile și așteptările diferențiază motivația de satisfacție. Motivația precede satisfacția,
dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista.
Mielu Zlate (1981) consideră că relațiile dintre motivație și satisfacție pot fi surprinse în
următoarele enunțuri:
- Starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisfăcut atunci când şi-a realizat scopul şi nesatisfăcut când
realizarea nu a avut loc;
- Motivaţia și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și de efect. Pornind de
la concepția că motivul e un impuls ce face pe individ să urmărească o anumită satisfacție,
motivația este o cauză, iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri când satisfacția trăită intens,
durabil se poate transformă într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de individ este posibil să
motiveze individul pentru a continua activitatea și obține astfel noi satisfacții.
- Atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o
pot influența fie pozitiv, fie negativ.
Aşadar, elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt următoarele:
- amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
- amândouă încearcă să explice performanţa;

75
 - amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele:
- deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe
cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadăde incapacitatea de a
reacţiona la provocările mediului în care funcţionează;
- dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod
necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate
acestea, există numeroase persoane care par să nu îşi pună problema motivării sau satisfacţiei în
muncă.
Costuri ale demotivării și insatisfacției la locul de muncă. Nemulțumirea la locul de muncă
este o problema a societății actuale care capătă proporții. Mulți angajați se declară nesatisfăcuți de
jobul lor actual, fapt cauzat fie de motive interne, legate de aspirațiile și sferele de interes ale
oamenilor, fie de felul cum sunt tratați în organizație. Insatisfacția în muncă este influențată atât de
funcționarea firmei, cât și de personalitatea angajatului și este percepută ca nemulțumire sau
frustrare, însoțită de demotivare, manifestată că un comportament negativ într-un mediu
profesional.
Demotivarea este percepută că fiind inversul implicării, al satisfacției și al motivării și se
manifestă printr-o scădere a cantității și a calități muncii. Surse de demotivare sunt:
- muncă alienată care face apel la o singură competență, fapt ce nu permite învățarea și nu
lasă loc pentru inițiativa, sau munca apreciată că neinteresantă, inutilă sau lipsită de sens;
- lipsa unor obiective clare, în absența cărora salariatul nu știe ce se solicită de la el;
- o activitate pentru care salariatul nu se simte pregătit, sau nu are calificarea necesară;
- absența feed-back-ului sau prezența doar a unui feed-back negativ;
- tratarea inechitabilă a salariaților, duce la sentimentul inutilității eforturilor depuse;
- lipsa unor mijloace necesare pentru a duce la capăt sarcina de muncă;
- muncă în cadrul unei firme care realizează produse de proastă calitate sau care nu
răspunde anumitor standarde etice.
Demotivarea pe plan individul are că rezultate: scaderea eficienței, revoltă, izolare, blazare,
cautarea de responsabilități în afara muncii. Demotivarea generală are drept efect: actiuni sindicale,
lipsa ambianței și echilibrului social, greve, ostilitate față de companie.
Se poate întâmplă că de asemenea insatisfacția, frustrarea, anxietatea să fie și rezultatul
unui proces de contagiune. În toate organizațiile există persoane cu o viziune pesimistă, neagră
asupra vieții. Se plâng tot timpul, se autovictimizeaza și în orice situație se așteaptă la ce este mai
rău. Negativitatea lor poate deveni contagioasă scăzând moralul și energia celor cu care vin în
contact.
Insatisfacția în muncă este legată de comportamente nefavorabile și aceste comportamente
sunt costisitoare pentru organizație, reflectându-se prin absenteism, fluctuația de personal,
performanță:
a. Absenteismul. Cercetările în domeniu relevă, în cele mai multe cazuri, o corelație relativ
slabă între satisfacția muncă și absenteism. Conținutul muncii reprezintă cel mai bun predictor al
absenteismului în relația să cu satisfacția. Satisfacția în muncă corelează mai mult cu „frecvența”
absenteismului (cât de des absentează salariații), decât cu timpul pierdut (câte zile). Anumiți factori
restrâng probabil capacitatea multor oameni de a converti plăcerea sau neplăcerea de a munci în
obiceiuri corespunzătoare referitoare la prezența de lucru: anumite absente sunt de neevitat

76
datorită îmbolnăvirii, condițiilor climatice, problemelor familiale sau zilnice. Astfel o parte din
salariați fericiți vor lipsi ocazional datorită unor probleme care sunt dincolo de posibilitățile lor de
control. Ocaziile de a avea satisfacții în afară muncii într-o zi de absența pot fi variate. Astfel, s-ar
putea să îți iubești muncă, dar să iubești și mai mult schiul sau navigația. În aceste condiții, s-ar
putea să lași muncă deoparte, în timp ce o persoană nesatisfăcută, dar care nu are altceva mai bun
de făcut, în această accepțiune, să se prezinte la lucru.
b. Fluctuația de personal. Fluctuația vizează demisia persoanelor dintr-o organizație. Între
atitudine (satisfacția în muncă) și comportamentul în discuție (fluctuația) există o corelație
moderată, întrucât între decizia de a pleca efectiv din organizație și insatisfacție se interpun câteva
etape: perceperea insatisfacției, gradul de plecare, evaluarea utilității așteptate a căutării unui nou
post, precum și a costului plecării, intenția de a caută alternative, căutarea alternativelor, evaluarea
alternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intenția de a pleca sau rămâne respectiv
plecarea sau rămânerea. Cu fiecare dintre acești pași, individul nesatisfăcut ar putea decide că
plecarea implică prea multe probleme sau că nu ar fi o mișcare inteligentă (Mobley, 1977). Anumiți
indivizi ar putea fi nesatisfăcuți într-o mare măsură de muncă lor, dar nici nu se gândesc să
părăsească organizația. Experiențe nefavorabile din trecut legate de căutarea unui loc de muncă sau
o imagine proastă despre ei înșiși ii poate face să nu își permită nici măcar să viseze la plecare. Unul
dintre factorii cheie care afectează acest pas este situația de pe piață muncii. În condiții de șomaj
ridicat, muncitorul nesatisfăcut ar putea să evalueze șansele de a găsi o altă slujba cât de cât
decentă că fiind practic zero. Costul plecării este luat serios în considerație în această faza. Ai putea
să îți urăști munca și totuși să trebuiască să rămâi în cadrul organizației deoarece ea îți asigura
beneficii excelente legate de sănătate pentru întreagă familie. Fluctuația poate fi incredibil de
costisitoare pentru companie. Pe măsură ce urcăm în ierarhia organizațională sau ne îndreptăm
spre posturi foarte complexe din punct de vedere etnic, astfel de costuri cresc dramatic. Estimările
referitoare la costul fluctuației cuprind de obicei cheltuieli cu angajarea, instruirea si dezvoltarea
expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimează probabil costul adevărat al fluctuației deoarece
ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activității grupului sau pierderea unor
angajați care au acumulat o serie de cunoștințe informale în cursul activității lor la un anumit loc de
muncă. S-a arătat că fluctuaţia poate fi funcţională când pleacă cei cu performanţe mici.
c. Performanța. Este evident faptul că între satisfacție și performanță există o relație de
condiționare reciprocă. Atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și solicitările
organizaționale, există și șansa obținerii performanțelor profesionale, în caz contrar, performanța
fiind mai dificil de atins și/sau menținut. Relația dintre performanță și satisfacție este încă subiectul
mai multor dispute. Punctele de vedere sunt alternative: satisfacția
generează performanță, performanța generează satisfacție. Ipoteza ”satisfacția determina
performanță” presupunere că înalta satisfacție a muncii conduce la o înalta performanță. Dacă
satisfacția pe post cauzează performanță ridicată, mesajul pe care managerii ar trebui să îl înțeleagă
este simplu: pentru a crește performanță în muncă a angajaților aceștia trebuie să fie făcuți fericiți.
Dar cercetările arată că legătură dintre satisfacția individului la un moment dat și performanță lui la
un alt moment nu este tocmai simplă și directă. Satisfacția pe post considerată individual nu este
un predictor pentru performanță. Există și situații în care ne bucurăm de muncă noastră plină de
satisfacții încât nu mai avem destul timp pentru a fi productivi. De exemplu, colegi de muncă
satisfăcători și un superior plăcut ne-ar putea determina să alocăm mai mult timp interacțiunilor
sociale decât muncii însăși. Adică, simpla creștere a satisfacției angajaților nu ii determina
neapărat să muncească mai bine. Ipoteza “performanța determina satisfacția” presupune
că realizarea unei performanțe înalte conduce la o înalta satisfacție a muncii. Performanța ar părea

77
că duce la satisfacție atunci când performanță este urmată de o alocare potrivită a recompensei
poate influență pozitiv și performanță și satisfacția. Cuvântul cheie este „potrivită”. În acest caz
mărimea și valoarea recompensei variază în funcție de realizări. Deoarece singură, satisfacția
postului nu este un predictor pentru performanță, recompensele bine administrate pot avea
influență pozitivă asupra performanței. Multe organizații nu excelează atunci când încerca să lege
recompensele de performanță. În multe cazuri, productivități foarte înalte nu sunt urmate de
promovări, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcina mai interesantă. Insatisfacția în
muncă provoacă la nivelul angajatului o dezorganizare în plan psihic și atitudinal. Unii autori susțin
că angajații mai satisfăcuți sunt mai sănătoși psihic, atitudinile pozitive față de muncă desfășurată
corelează pozitiv cu cele manifestate față de viață, în general (Judge și Watanabe, 1993). Dacă
angajații trăiesc un sentiment de realizare și stimă, munca prestată le oferă satisfacție. Această
stare de confort și satisfacție se exprimă în activitățile pe care aceștia le realizează în afara orelor de
muncă.
Performanța nu trebuie confundată cu eficiența sau productivitatea, dezvoltarea, oboseala sau
promovarea. Ea se construiește pe activitățile asociate performanței tehnice de bază - în baza
atributelor individuale precum abilități și experiență, sprijinului organizational legat de resurse și
tehnologie și de efortul muncii. Dar, la fel de relevantă în construcția performanței generale este și
performanța contextuală (Borman și Motowildo, 1993), de tipul:
- inițiativa, persistența și efortul - se referă la inițiativa conștientă, definită în termenii de
muncă peste program, preluarea unor sarcini adiționale în mod voluntar sau munca în condiții
adverse (Batram, 2005). Frese (2008) folosește termenul de performanță activă;
- comportamentul cetățenesc organizațional (Organ, 1988) - include acele comportamente
care promovează funcționarea organizației care nu sunt incluse în fișa postului. Exemple de astfel
de comportamente sunt cooperarea, ajutorarea, tolerarea condițiilor de muncă, identificarea cu
scopurile organizației sau participarea voluntară în conducerea și administrarea organizației.
Evaluarea performanțelor profesionale. Dintotdeauna, munca indivizilor indiferent de tip,
s-a concretizat într-o serie de rezultate. Aceste rezultate ale muncii depuse satisfac sau nu
așteptările individuale sau cerințele sociale. Nevoia de apreciere a gradului în care indivizii își
îndeplinesc responsabilitățile legate de muncă prestată, a condus la elaborarea unor sisteme de
evaluare a resurselor umane (angajaților) ce implică trei activități clar delimitate: evaluarea
comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de evoluție și evaluarea performanțelor
realizate. Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei angajaților, cea de a treia
vizează rezultatele obținute, performanțele, fiind într-o mare măsură expresia calității muncii
prestate.
Evaluarea performanțelor este o practică prin care echipa managerială dintr-o organizație
realizează cu regularitate (anual sau bianual) o apreciere a muncii depuse anterior de subordonați.
O asemenea apreciere poate fi definită „ca o trecere sistematică în revista a performanței unui
individ pe postul sau de muncă și care este folosită pentru a evalua eficientă muncii sale” (Iosif,
2001: 193).
Evaluarea performanțelor influențează mai multe procese din cadrul organizațiilor (Fletcher,
1997):
- Îmbunătățirea performanțelor angajaților este condiționată de măsura în care aceștia
cunosc rezultatele muncii prestate și pot să le raporteze la cele așteptate. Astfel, planificarea
evaluării performanțelor angajaților contribuie la îmbunătățirea performanțelor.
- Luarea deciziilor de recompensare. Organizația nu își poate propune distribuirea de
recompense angajaților într-o manieră justă și echitabilă (bani, stimulente, promovare, etc.), dacă

78
nu există o metodă de comparație între evaluați. În cazul în care evaluarea performanțelor se
realizează bianual și/sau anual, conducerea poate lua decizii de recompensare a celor care au
obținut performanțele scontate sau superioare în raport cu cele stabilite inițial.
- Motivarea angajaților. Evaluarea performanțelor influențează motivarea angajaților. Este
recunoscut faptul că oferirea unui feedback, mai mult decât asistarea în îndeplinirea sarcinii,
reprezintă un important motivator pentru angajați; aprecierea performanțelor facilitează
distribuirea echitabilă a recompenselor; proiectarea unor ținte de îmbunătățire a performanțelor
constituie un motivator extrem de puternic.
- Dezvoltarea profesională a angajaților. Angajații trebuie incluși în programe de training atât
la locul de muncă, cât și în afară acestuia. În acest sens, evaluarea performanțelor facilitează
identificarea trebuintelor de formare și a necesității acesteia, precum și elaborarea pe termen scurt,
mediu sau lung a măsurilor necesare asigurării dezvoltării.
- Identificarea potențialului. Prin delimitarea angajaților cu performanțe superioare de cei
cu performanțe reduse, evaluarea performanțelor permite proiectarea și dezvoltarea unor
programe de identificare a potențialului de dezvoltare și selectare a angajaților care corespund
unor posturi superioare.
- Înregistrarea oficială a performanțelor slabe. Evaluarea performanțelor angajaților poate fi
folosită la luarea de măsuri corective sau a unor decizii de sancționare a angajaților cu performanțe
constant slabe.
Performanța în muncă poate fi surprinsă prin trei măsurători (Muchinsky, 1989): datele
obiective de producție, datele de personal și date ale evaluatorilor.
a. Date obiective ale producției. Utilizarea acestor date, ca indicator al performanței în
muncă a salariatului, este limitată în frecvența și valoarea sa. Alegerea sistemului de evaluare
organizațională trebuie să țină seama de diferențele dintre activități. Criteriile (o variabilă care
permite ordonarea unui fenomen) utilizate în evaluare sunt clasificate în două clase: criterii hard
sau obiective și criterii soft ori subiective. Criteriile hard provin din înregistrările organizaționale
(statul de funcții, statul de salarii, etc.) și nu implică evaluări subiective. Criteriile soft reprezintă
evaluări subiective ale performanței angajaților (Smith, 1976). Validitatea criteriului implică
relevanță sa. Problema relevanței criteriului este una de apreciere. În cazul anumitor posturi de
muncă „datele obiective ale producției sunt măsurători parțial relevante ale succesului”, pentru
multe alte posturi o asemenea relevanță lipsind. (Iosif, 2001). Fidelitatea datelor obiective ale
producției vizează consistența datelor în timp. Cercetările au arătat că există o mare variație a
datelor în timp (că regulă, datele producției nu sunt consistente).
b. Datele de la serviciul personal. Aceste date conțin informații ce privesc absenteismul și
fluctuația personalului, dar și o serie de înregistrări utile cum ar fi accidentele, reclamațiile și
întârzierile. Și în cazul acestor date se pune problema relevanței criteriului - aspectul critic. De
exemplu, deși absenteismul, este o variabilă relevanță a evaluării performanței, în cele mai multe
organizații, măsurarea și interpretarea lui nu e foarte clară. Pot exista absente justificate, motivate
sau nemotivate, fapte ce sunt influențate de mai mulți factori care țin atât de individ (vechimea în
muncă și organizație), cât și de muncă ( nivelul postului). Fluctuația este o variabilă uneori dificilă și
costisitoare pentru organizație. Există o fluctuație voluntară prezența (individual părăsește
organizația imediat ce s-a decis să o facă), latentă (individul părăsește compania doar după ce și-a
găsit un post mai bun în altă parte, deci trece un timp de la decizie) și involuntară (individul este
concediat). Accidentele pot constitui o variabilă a evaluării performanței în cazul unui număr limitat
de posturi de muncă (șoferi, muncitori ce deservesc anumite mașini, etc.). Și în acest caz se poate
produce o contaminare a variabilei (ora din programul de lucru, condiții de lucru etc.). Reclamațiile

79
și întârzierile au relevanță mică, dar pot avea valoare în anumite situații. Reclamațiile pot oferi mai
multe informații despre dificultățile întâmpinate de angajatori, despre modul cum lucrează.
Întârzierile repetate și neasumate pot afecta evaluarea performanțelor. S-a constatat că validitatea
acestor date variază foarte mult. Pentru a evita confuzia în înregistrarea datelor (sursă de eroare),
se impune înregistrarea și menținerea la zi (acuratețea colectării și menținerii datelor) a tuturor
datelor ce vizează variabilele anterior menționate. În ce privește fidelitatea datelor obținute de la
serviciu personal, consistența lor este mai redusă.
c. Date ale evaluatorilor. Validitatea acestor date se referă la „măsura în care datele
observate de evaluatori sunt măsurători precise ale variabilei „adevărate” (construct global
- performanță generală), adică aceea care trebuie măsurată” (Iosif, 2001). Din perspectiva fidelității
datelor evaluatorilor, se calculează două tipuri de fidelitate: fidelitate intraevaluator - același
judecător, în două momente diferite în timp, realizează aceleași evaluări privind performanță unui
salariat (fidelitatea clasificare - reclasificare); fidelitatea interevaluator - doi sau mai mulți evaluatori
apreciază în același fel performanțele acelorași salariați. Printre factorii care influențează fidelitatea
judecătorilor menționăm: experiența judecătorilor, tipul de raționament folosit, dimensiunile
performanței, etc. Datele pot veni și din:
- autoevaluari. Prin această tehnică fiecare salariat își apreciază propriile performanțe, de
regulă pe o scală de evaluare grafică (segment de dreapta marcat prin treptecare desemnează
nivelurile de competență). Studiile au arătat că există o tendință de supraapreciere a propriilor
rezultate.
- evaluarile colegilor. Prin această metodă membrii unui grup evaluează performanțele
colegilor. Fidelitatea acestei metode este influențată de gradul de acord între clasificatori.
Metodele de evaluare a performanțelor profesionale pot fi clasificate (Pitariu, 1999) în:
• Scale de evaluare. Particularitățile acestor scale sunt: cele mai populare sisteme de
apreciere; de regulă, aprecierea se realizează pe o scală cu 5 sau 7 trepte; numărul factorilor
apreciați poate fi între 5 și 20; evaluatorul apreciază la un individ ,,cât de mult” are acesta din
factorul supus evaluării. Dimensiunile frecvente evaluate sunt cantitatea muncii, calitatea muncii,
cunoștințe despre muncă, motivație etc. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ce privește
tehnica de proiectare. Există totuși trei tipuri principale:
- scala de evaluare grafică constă într-un segment de dreapta pe care sunt marcate repere
sau ancore ce desemnează nivelurile de competență. Marcarea se face în funcție de preferințe de la
polul nedorit (stânga) la polul dorit (dreapta) sau invers;
- scala standardizată utilizează că repere standard persoane pentru exemple sau ancore de
comparare. I se mai spune scala de evaluare de la om la om, deoarece evaluatorul este obligat să
compare persoană evaluată cu indivizii-repere înscriși pe scala și pe care îi cunoaște foarte
bine. Limitele acestui tip de scala sunt: dificultăți în a găși standarde potrivite; intervalele dintre
persoanele considerate drept repere nu sunt în general egale că importantă; contravine normelor
de etică profesională, prin utilizarea unor persoane ca repere (etichete);
- scala pe puncte este ușor de manevrat și are o mare eficientă. Evaluatorului îi revine
responsabilitatea de a marca cu un X pe o lista de adjective sau atribute, numai pe acelea care
definesc persoană evaluată. Scorul global se obține prin adunarea itemilor marcați (itemii favorabili
au fiecare valoare de + 1 iar cei nefavorabili de – 1.
• Sisteme de comparare a persoanelor. Cu ajutorul acestor sisteme de comparare a
persoanelor, indivizii sunt comparați unul cu altul. În aprecieri varianta este forțată, evitându-se
concentrarea evaluărilor doar pe o parte a scalei, din cauza erorii de evaluare. S-au evidențiat trei
metode de comparare a persoanelor:

80
 - sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. În cazul acestui sistem de evaluare,
salariații sunt apreciați de la cel mai bun la cel mai slab după o anumită dimensiune dată a
performanței. Numele fiecărei persoane evaluate se scrie pe un bilețel. Evaluatorul alege din
teancul de biletele numele celui mai bun salariat (după criteriul dat), apoi al celei mai neindicate
persoane. Cu biletele rămase procedează la o nouă alegere, cel mai bun și cel mai slab (din cei
rămași). Procedeul se repetă până la ultimul bilețel. La un moment dat, pe măsură ce se înaintează
în alegerile succesive, discriminările devin mai dificile. Evaluatorul se poate confruntă cu o situație
în care nu va mai putea decide între două persoane. În acest caz, se recurge la un artificiu de
segmentare, ambilor salariați acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Se
obține astfel o scala ordinala, oamenii evaluați fiind ierarhizați într-o anumită ordine. Limita scalei
este că ierarhizarea nu ne spune nimic cu privire la distanțele valorice care separă o persoană
evaluată de altă. Acest neajuns este corectat prin introducerea scalei de intervale care operează cu
unități de măsură și ne arată cantitativ distanță dintre doi indivizi. Astfel, prin ierarhizare, indivizii
primesc ranguri (primul primește rangul 1, următorul rangul 2 etc.). Rangurile pot fi convertite în
valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe. Introducând scala de
intervale, rangurile pot fi convertite pe o scala de această, utilizând abaterea standard că unitate de
măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate (Iosif, 2001);
- sistemul comparării pe perechi. Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri
de indivizi, fiecare salariat fiind comparat cu fiecare alt salariat din grupul care urmează să fie
evaluat. Evaluatorul selectează din doi salariați comparați pe cel care este mai bun la dimensiunea
dată. Se procedează utilizând un set de biletele pe care se trec numele a câte doi salariați din grupa
respectivă, iar fiecare individ este comparat separat cu ceilalți membrii ai grupului. Prin formulă n
(n-1)/2, ( n = nr. celor evaluați) este calculat numărul de perechi evaluate. În cazul în care numărul
de persoane comparate este mai mare, numărul operațiilor de comparare este crescut (limita
majoră a acestei metode);
- sistemul distribuirii forțate. Această metodă este utilă în cazul în care eșantionul de evaluat
este mare. Cu ajutorul ei se poate evalua atât o singură dimensiune a performanței, cât și
dimensiuni multiple. La baza acestui procedeu, se află curbă lui Gauss (distribuția normală), ceea ce
este posibil dacă numărul indivizilor este mare și performanță lor este normal distribuită.
Distribuția este divizată în clase proporționale, de regulă în cinci categorii (de exemplu, 10% foarte
buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi). Evaluatorii sunt instruiți în ceea ce
privește procentajele predeterminate, după care se trece la operația de repartizare a salariaților
întâi în clasa celor ,,foarte buni”, apoi pe cei în clasa ,,foarte slabi”, urmată de clasa celor ,, buni” și
clasa celor ,,slabi”. Se consideră că salariații rămași ne-repartizați fac parte din clasa ,,medii”.
• Liste și scale comportamentale
- liste de comportamente ponderate. O lista cu un set de comportamente de muncă este
prezentat sub formă de propoziții afirmative care ar putea caracteriza cel mai bine salariatul supus
evaluării (lista de incidente critice). Lista este dezvoltată prin următorii pași: în scris se colectează un
nr. mare de secvențe comportamentale pozitive (favorabile) și negative(nefavorabile), în termeni
obiectivi, clari și preciși; un grup de ,, experți” are sarcina de a estima importantă fiecărui
comportament listat; fiecare ,,expert” realizează un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7
până la 9 trepte (de la nefavorabil la favorabil); notele obținute de la ,,experți” se vor pondera prin
calculul mediei sau a medianei. După ce lista a fost elaborată evaluatorul selecționează sau
ierarhizează comportamentele raportându-le la persoană evaluată. Fiecare item are o anumită
valoare scalară prealabilă; în final se obține o cota globală ponderată care constituie notă de
eficientă profesională;

81
 - scale de evaluarea a expectantelor. Smith și Kendall (1963) au elaborat o metodă care
combină incidente comportamentale cu scala de evaluare. Scala de evaluare constă astfel dintr-o
serie de ,,expectanțe scalate”. Faptic, evaluatorul consemnează comportamentul,,așteptat” din
partea unui individ, în timp ce acesta își desfășoară activitatea productivă. Așteptarea reprezintă
estimarea bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior. Pași în elaborarea scalei: (1)
mai multe grupe de experți stabilesc dimensiunile activității pentru care se construiește scala; (2) se
colectează de la fiecare grup de experți calitățile principale pentru profesia analizată (pozitive și
negative) și se asamblează și clasează pentru a ilustra comportamentele respective; (3) pentru
fiecare însușire, grupul de experți formulează definiții succinte ale performanței ,,
superioare”, ,,medii”, ,,inferioare”; (4) grupul de experți formulează pentru fiecare însușire exemple
de comportamente, fiind redactate în forme specifice la care ne putem aștepta; (5) fiecare expert
indică în mod separat ce însușiri sunt puse în evidență de către exemplele formulate iar însușirile și
exemplele de comportamente care nu întrunesc un acord semnificativ sunt eliminate (deci este o
fază de verificare a ceea ce a fost făcut până atunci); (6) un nou grup de experți independenți (care
n-au lucrat până acum) vor utiliza exemplele selectate pentru a descrie un profesionist considerat
excepțional și pentru a descrie pe unul nesatisfăcător. Se calculează diferența pentru fiecare
pereche de evaluări în vederea determinării valorii discriminative a fiecărui exemplu; (7) fiecare
scala dispusă vertical, împreună cu definițiile formulate, este prezentată împreună cu o listă de
itemi stabiliți anterior că aparținând unei anumite însușiri. Experții evaluează fiecare item pe o scala
de la 1 la 9 pentru a indică gradul de dezirabilitate a comportamentului ilustrat. Sunt eliminați itemii
care au obținut o mare dispersie de la evaluatori, cei rămași sunt asamblati pentru fiecare scala, iar
poziția medie fixată pe scala de fiecare grup de experți este corelată pentru calculul fidelității scalei;
- scale de evaluare standard mixate. Constructiv, scalele standard mixate apar că o lista de
descrieri comportamentale specifice unei profesii. Evaluatorului i se cere să aprecieze fiecare
salariat dacă el este ,, mai bun decât”, ,, mai rău decât” sau ,,la fel ca”, prin descrierea
comportamentului exemplificat. Itemii au fost selectați cu aceeași procedura prezentată la scala de
mai sus. Fiecare dimensiune profesională este evaluată pe o scală cu trei puncte reprezentate de
câte un exemplu comportamental;
- scale cu observații comportamentale. Scalele cu observații comportamentale au la baza
tehnica incidentului critic. Prin aceste scale, se cere evaluatorului să aprecieze salariatul pe baza
frecvenței incidentului critic. Evaluatorul urmărește angajatul o perioadă de timp, aproximativ o
lună, înregistrând cât de frecvent au observat ei comportamentul evaluat. Suma tuturor
incidentelor critice o reprezintă scorul total. În etapă finală se corelează răspunsurile pentru fiecare
incident (evaluarea de 1 ) cu scorul total al performanței. Operația din etapă finală este ceea ce se
cheamă analiză itemului. Concret, se detectează incidentele critice care influențează cel mai mult
performanța globală. Factorii cei mai discriminanti ai performanței sunt acele incidente care au cea
mai mare corelație cu scorul total, ele fiind reținute pentru dezvoltarea criteriului succesului
profesional:
- tehnică incidentelor critice. Incidentele critice sunt comportamente care rezultă din
performanțe de muncă bune sau slabe. Comportamentele salariaților care au o mare influență
asupra performanțelor muncii sunt înregistrate de supervizori. Incidentele critice sunt grupate de
regulă prin dimensiunile performanței: cunoștințele necesare în muncă, capacitatea de a conduce
etc. În final, se obține o listă de comportamente (bune sau slabe ) care reprezintă performanță
mare sau mică a muncii.
• Alte metode de evaluare a performanțelor:

82
 - evaluarea cu surse multiple (feedback 360o). Armonizarile, adaptările și redirectionarile din
cadrul organizațiilor contemporane, modificarea mecanismelor și culturilor organizaționale, precum
și unele din limitele sistemelor de evaluare prezentate anterior, au creat condițiile elaborării și
utilizării în practică evaluării performanțelor a tehnicii ,,feedback 360o”. Evaluarea multievaluatori /
feedback-ul din surse multiple, este o tehnică inclusă recent de multe companii în cadrul schemelor
de evaluare a performanțelor profesionale. Evaluarea este circulară, în centrul acțiunii găsindu-se
persoana evaluată care primește feedback-ul subordonaților, superiorilor, colegilor, iar în final se
autoevaluează. Evaluarea are loc cu ajutorul uneia din tipurile de scale de evaluare prezentate
anterior. Procedura de lucru este amplă sub aspect administrativ, fiecărei persoane evaluate
revenindu-i un anumit număr de evaluări care trebuie combinate după reguli stabilite anterior;
unele sunt evaluările superiorilor, altele ale subalternilor sau autoevaluările. Prelucrarea
rezultatelor se realizează pe categorii de evaluatori. Feedback-ul primit de cel evaluat, de la
manager, colegi, clienți, persoane cu care se află în raporturi directe favorizează analiză și
autoanaliză competenței în anumite domenii de activitate. Prin acest tip de evaluare se are în
vedere: stabilirea competențelor specifice unui anumit post de muncă, instrumentul de măsură a
competențelor respective și instruirea evaluatorilor (Pitariu, 2000). O altă contribuție a sistemelor
de feedback 360o pentru organizații - pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, este adusă
procesului de schimbare și dezvoltare organizațională (Virga, 2004). În urmă analizei datelor, echipa
de evaluatori, intrând în posesia rezultatelor evaluării își formează o imagine de ansamblu asupra
performanțelor angajaților. Rezultatele pot fi folosite la luarea unor decizii de: îmbunătățire a
strategiilor de comunicare; a condițiilor de mediu; de proiectare a unui plan de dezvoltare al
carierei; a necesității reactualizării sau îmbogățirii cunoștințelor profesionale etc. Există diferențe
între schemele bazate pe feedback-ul 360o și schemele de evaluare tradiționale (McCarthy și
Garavan, 2001).

Criteriu Evaluarea tradițională a Procese de feedback 360o

performanțelor
Scop Oferirea de feedback
subordonaților cu privire la
performanța anterioară și la
potențial din perspectiva
superiorului
Surse de informații Un singur evaluator - superiorul /
șeful
Confidențialitate Feedback-ul este public
Conținut Raportarea comportamentului și
performanței angajatului în
obținerea de rezultate la nivelul
unității de lucru
Metode de apreciere Scale de tip Likert sau ancorate
comportamental, combinate cu
Oferirea de feedback cu privire la
performanțe, comportament și
nevoile de dezvoltare
Evaluatori multipli - colegi,
subordonați, superiori,
auto-evaluare, clienți etc.
Feedback-ul este integrat de o sursa
externă, evaluările individuale fiind
confidențiale
Raportarea comportamentului și
performanței angajatului în
obținerea de rezultate la nivelul
unității de lucru si nevoile de
dezvoltare ale evaluatului
Scale de evaluare de tip Likert

83
 comentarii calitative
Legături cu alte decizii Compensare și recompensare,
de resurse umane promovare, alocarea sarcinilor,
transferuri, instruire și dezvoltare
etc.
Filozofia care stă la Proces administrat de o singură
baza procesului parte, concentrare pe evaluarea
angajatului; deciziea definitiva a
managerului, orientare autori-țară
de sus in jos
Context În majoritatea cazurilor, un
eveniment anual legat de decizii de
plată
Angajați vizați Toți angajații
Identificarea nevoilor de dezvoltare
și instruire, explorarea posibilităților
de carieră
Beneficiarul este evaluatul;
concentrare pe dezvoltarea
angajatului, inclusiv auto-evaluarea
Proces continuu
De obicei, angajații în poziții
manageriale

În urma realizării unor studii experimentale, se susține că participarea (percepția angajaților

asupra gradului în care au fost capabili să participe la secțiunile de evaluare a performanței)
angajaților la procesul de evaluare este asociat cu reacții pozitive ale angajaților privind sistemul de
evaluare (Korsgaard, e.t. al., 1996). Reacția frecvența a participării angajaților la procesul de
evaluare a performanței a fost satisfacția (Giles și Mossholder, 1990), ce poate influență variabile
precum productivitatea, motivația și implicarea în organizație (Pearce și Porter, 1986). Un alt studiu,
ce susține importantă participării angajaților la procesul de evaluare a performanțelor, a fost cel
realizat de Cawley et. al., (1998: 628): ,,participarea angajaților a corelat pozitiv cu satisfacția
angajaților în secțiunile de evaluare, în utilitatea percepută a evaluării, în motivația angajaților în
vederea îmbunătățirii performanței și cu corectitudinea percepută a sistemului”. În legătură cu
utilizarea subordonaților în cazul evaluării feedback 360o, Pollack și Pollack (1996), afirmă că,
feedback-ul de la subordonați este important când se urmărește dezvoltarea personală a
managerilor, dar nu și atunci când se iau decizii de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul
din partea colegilor, atunci când este utilizat în evaluarea performanțelor, este o practică
ne-productivă, puțin credibilă și invalidă. În concluzie, în pofida celor semnalate de Pollack și Pollack
(1996), ,,prin metodologia de construcție și prin aceea că utilizează elemente ușor de înțeles de
către evaluatori, fiind și nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanței măsurate,
sistemul de evaluare Feedback 360o, este utilizat pe scară din ce în ce mai largă” (Pitariu, 2000: 89).
Surse de erori în evaluarea performanțelor. Întrucât aprecierea performanțelor angajaților
se bazează în general pe percepția și raționamentul individului, această este supusă propriilor limite
și deficiențe. Deficiențele de evaluare aparțin atât evaluatorilor cât și instrumentelor utilizate în
evaluare. Erorile pot fi grupate în următoarele tipuri: efectul de „halo”, eroarea
indulgenței / exigenței, eroarea tendinței centrale, eroarea evaluării logice și eroarea de contrast și
similaritate.
Efectul de „halo”. Obiectivitatea acțiunilor evaluatorilor este adesea afectată de
incapacitatea acestora de a putea efectua notari independente, distincte la fiecare dintre aspectele
activității prestate. De exemplu, dacă un individ este perceput că fiind superior (inferior) dintr-o
anumită perspectivă (dimensiune), apare tendința ca evaluatorul să îl aprecieze în același mod și
din perspectiva altora. Altfel spus, „evaluatorul generalizează incorect aprecierea făcută la o

84
caracteristică și o uniformizează în notarile „bun”, „slab” ale unei persoane. Termenul de „halo” se
referă la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altora (Iosif 2001). Asupra efectului de
„halo” se poate acționa prin câteva tehnici:
- solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, după care să
treacă la următorul, și s.a.m.d.;
- inversarea scalei de notare la câteva rubrici astfel încât unele să fie notate de la polul
nefavorabil spre cel favorabil și invers;
- instruirea evaluatorilor cu privire la existența efectului „halo” și explicarea conținutului
acestuia (Pitariu, 2000).
Eroarea indulgenței / exigenței presupune tendința de creștere a subiectivității notarii prin
acordarea unor calificative prea favorabile care nu sunt conforme cu datele obiective. Eroarea
exigenței reprezintă polul opus al erorii menționate anterior, constând în tendința de a acorda
calificative numai la nivelul polului defavorabil. Reducerea acestor erori se realizează prin definirea
clară a dimensiunilor de evaluat, instruirea evaluatorilor asupra modului de notare și posibilitatea
de a greși precum și utilizarea tehnicii distribuirii forțate.
Eroarea tendinței centrale constă în tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale
scalei de evaluare („foarte bun” respectiv „foarte slab”) și atribuind cu frecvența nejustificată (în
raport cu distribuția gaussiana a calităților profesionale) note medii. Corectarea acestor erori se
realizează prin instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare experimentate și apelarea
la metoda distribuirii forțate.
Eroarea evaluării „logice” reprezintă o varianta a erorii efectului de „halo” și constă în
tendința evaluatorului de a acordă calificative pe considerente pur logice. Corectarea erorii se poate
realiza numai prin instruirea evaluatorilor.
Eroarea de contrast și similaritate este rezultatul tendinței evaluatorilor de a-i aprecia pe
ceilalți în contrast cu propria-i persoană. În acest sens, o persoană foarte bine pregătită profesional
îi va evalua sever pe ceilalți, mărind exagerat numărul celor slabi și foarte slabi profesional. Eroarea
de similaritate constă în tendința evaluatorului de a îi aprecia pe toți cei evaluați în funcție de
modul cum se percepe pe sine în raport cu respectivă dimensiune. De fapt în fiecare caz evaluat,
evaluatorul nu face altceva decât să se aprecieze pe sine.
În concluzie, nevoia, stabilirii măsurii în care un angajat contribuie la realizarea obiectivelor
companiei - performanței, a creat condițiile elaborării de către specialiștii din domeniul resurselor
umane a sistemelor și scalelor de evaluare. Acestea sunt extrem de importante pentru
corectitudinea evaluării performanțelor profesionale. Nu s-au constatat anumite preferințe pentru
un anumit tip de scală de evaluare sau altul. Unele sunt mai eficiente, mai des utilizate, altele mai
puțin. În acest sens, o mare responsabilitate în proiectarea și selectarea lor in funcție de obiectiv și
fenomenele specifice organizațiilor revine managerilor. Erorile și imperfecțiunile sistemelor de
apreciere a performanțelor se datorează atât evaluatorilor (modul cum percep înțeleg și
interpretează cele evaluate), cât și instrumentului de evaluare utilizat (erori psihometrice - de
notare identificabile statistic; erori conceptuale - influențate de caracteristicile
individuale / educaționale ale evaluatorilor).
Satisfacţia în muncă a angajaţilor români. Cea mai mare parte a angajaţilor din companiile
româneşti sunt nemulţumiţi de nivelul responsabilităţilor implicat de posturile ocupate şi de
realizările lor profesionale. Nemulţumirile legate de nivelul de responsabilităţi se datoreazămai
multor cauze identificate în organizaţiile româneşti: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar
responsabilităţile posturilor, natura responsabilităţilor (plictisitoare sau de rutină), absența unor
programe de dezvoltare a abilităţilor la locul de muncă, etc.

85
 Insatisfacţia generată de realizările profesionale este legată, în principal, de următoarele
motive: percepţia angajaţilor asupra sarcinilor de lucru, inexistenţa unor programe clare de
promovare în cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existenţe în ce priveşte delegarea de
responsabilităţi din partea managerilor, necunoaşterea de către angajaţi a scopului muncii lor.
Proporţia celor care sunt multumiţi de recunoaşterea acordată de şefi şi colegi pentru
realizările lor profesionale este redusă în comparaţie cu nivelul ideal. În cazul recunoaşterii venite
din partea şefilor ierarhici, acest rezultat este surprinzător, deoarece managerii precizează că
recunoaşterea rezultatelor obţinute de angajaţi este una dintre principalele metode de motivare
utilizate.
Diferenţele de percepţie dintre manageri şi angajaţi se pot datora următoarelor motive:
- recunoaşterea din partea şefilor ierarhici nu ia îintotdeauna "forma" dorită de către
angajat;
- existenţa în cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere şi recunoaştere bazate pe
criterii subiective, necunoscute de către angajaţi.
În ceea ce priveşte modul în care angajaţii percep activităţile pe care le desfăşoară la locul
de muncă, în corelaţie cu responsabilităţile asociate posturilor ocupate, cei mai mulţi angajaţi şi-ar
dori alte responsabilităţi care să corespundă nivelului de competenţă atins. Acest aspect se observă
pregnant în ce priveşte posturile din departamentele administrative (TESA). Rezultatele obţinute la
acest factor arată şi faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea
responsabilităţilor pe care le deţin angajaţii şi, mai ales, de modul în care angajaţii pot sa
îndeplinească aceste responsabilităţi. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,
identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepţia
angajaţilor este aceea că nu li se cere altceva decât să facădoar ceea ce le spun managerii.
Satisfacţia generală a angajaţilor faţă de companiile în care lucrează este foarte scăzută faţă
de nivelul ideal. Nemulţumirile angajaţilor sunt legate de siguranţa postului (43,03% dintre angajaţi),
modul în care compania îşi tratează angajaţii (26,42%), locul de muncă (39,26%) şi eforturile făcute
de companie pentru creşterea satisfacţiei angajaţilor (28,03%). Percepţia angajaţilor este că, la ora
actuală, companiile româneşti nu iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman,
centrarea managerilor fiind pe alte modalităţi de dezvoltare a afacerii (obţinerea resurselor
materiale necesare, pătrunderea pe noi pieţede desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare
etc.). Ceea ce merită reţinut este faptul că succesul modalităţilor de dezvoltare a unei companii,
indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun şi anume calitatea oamenilor care le
utilizează. Ori, în multe companii româneşti, încă nu s-a trecut de la a considera angajaţii simple
mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăşi. Paşi în acest
sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizaţionale întregi, proces
care, în funcţie de dorinţa de schimbare existentă, poate dura între 3 şi 10 ani. Una dintre
principalele probleme este legată de conştientizarea extrem de redusă a managerilor ca, în absenţa
unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaţionale (plan susţinut de eforturi în sensul
implementării lui), cultura organizaţională oricum se modifică, dar nu neaparat în sensul dorit
(adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).
Merită evidenţiat faptul că atenţia managerilor este în continuare centrată foarte mult pe
factorii de igiena (salariu, prime, condiţii de muncă etc.) care nu creează satisfacţie pe termen lung.
Dacă un manager doreşte să aibă angajaţi satisfăcuţi de ceea ce fac şi care să dorească să îşi crească
permanent performanţa, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura
succesul unui astfel de demers. Pentru un management eficient este necesar să se găsească un

86
echilibru în ceea ce priveşte satisfacţia angajaţilor, un echilibru care pe de o parte să nu permită
afectarea performanţei individuale sau colective datorită unei insatisfacţii acute, iar pe de altă parte,
să stimuleze performanţa prin găsirea de modalităţi eficiente de creştere a satisfacţiei angajaţilor.
Modalităţi de creştere a satisfacţiei muncii. De ce este nevoie pentru a avea angajați
pasionați, inovativi, implicați, responsabili pentru obținerea de rezultate performante? Unde ar
trebui ca eforturile organizaționale să fie direcționate pentru a crea un mediu de muncă motivant,
în care angajații nu doar se simt fericiți, ci și dau ceea ce au mai bun pentru a realiza sarcinile?
Specialiştii s-au străduit să identifice elementele sau condiţiile care pot determina o sporire a
satisfacţiei muncii. Printre acestea se numără: alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie
de propriile aptitudini şi înclinaţii, îmbunătăţirea condiţiilor fizice şi a calităţii estetice a locului de
muncă, conştiinţa utilităţii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor
grupului de muncă, a organizaţiei, îmbunătăţirea relaţiilor interumane, a climatului muncii prin
dezvoltarea unor relaţii pozitive, de colegialitate şi prietenie între membrii grupului de muncă, etc.
Răspunsurile cele mai aplicabile par să se afle, însă, în conceptul de implicare (“employee
engagement”, elaborat în urmă cu 30 de ani într-un studiu Gallup). Devenit unul dintre cei mai
importanți factori de retenție și motivare a angajaților, conceptul de implicare este absolut necesar
companiilor care vor să performeze și să devină lideri în domeniul lor de activitate. Cercetările arată
că acele organizații cu un nivel ridicat de “engagement” fac parte din organizațiile ce înregistrează
performanțe de durată. Un angajat implicat, care manifestă pasiune și dăruire pentru slujba și
organizația lui, nu numai că va fi mai motivat în a atinge performanțe la nivel individual și
organizațional dar va face eforturi să se autodepășească continuu și va lucra activ la îmbunătățirea
modului în care organizația își desfașoară activitatea. Învațarea împreună - manager-angajați duce
la identificarea de noi forme de implicare în viața organizației, la noi abordări privind tipologia
angajatului. Implicarea laolaltă a salariaților de la niveluri cât mai diferite creează și dezvoltă
pattern-uri mentale prin care oamenii devin responsabili de acțiunile întreprinse și caută modalități
eficiente și eficace de îndeplinire a sarcinilor lor. Acest comportament se reflectă, în final, asupra
credințelor, valorilor și principiilor care le modelează aceste acțiuni, ei fiind primii interesați în
creșterea productivității muncii și a obținerii înaltei performanțe.
Deși nu există o definiție unanim acceptată a concepului, specialiștii ajung la un conses cu
privire la faptul că angajații devin implicați în momentul în care la locul de muncă:
- Se faptul simt personal și emoțional legați de organizație;
- Simt mândrie când recomandă organizația celor din jur;
- Mai presus decât beneficiile financiare, aceștia sunt legați de recompensele intrinseci pe
care le obțin (autonomie, acțiunile perfecționare, scop, progres, interacțiune cu cele socială, ale
individului etc.;
- Valorile și practicile sunt în conformitate cu cele socială, ale individului etc., altfel spus,
individul și organizația tind spre același lucru, în aceeași modalitate.
Cel mai adesea, employee engagement a fost definit ca fiind un angajament emoțional și
intelectual față de organizație (Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005) sau drept cantitatea
discreționară de efort realizată de angajați la locul de muncă (Frank și alții, 2004). Cu toate că se
acceptă multi-dimensionalitatea conceptului, angajamentul mai este definit pur și simplu ca
„pasiune pentru muncă, o stare psihologică ce cuprinde cele trei dimensiuni: fizice, cognitive și
emoționale (William K., 1990). Privind angajamentul din perspectiva rezultantelor, Macey (2006)
oferă urmatoarea definiție: „un angajat este în starea de <<engagement>> atunci când încearcă să
satisfacă nevoile organizației, ia inițiativă, este proactiv, întărește și susține cultura și valorile
organizației, împărtășește valorile, este concentrat și vigilent și crede că el/ea poate face diferența.”

87
Privit din perspectiva companiilor, implicarea angajaților este descrisă de Nokia Siemens (2008)
drept „un atașament emoțional față de organizație, mândrie și o dorință de a fi ambasadorul
organizației, o înțelegere rațională a obiectivelor strategice ale organizației, valorilor și a modului în
care angajații se simt motivați și doritori să investească efort discreționar pentru a depăși
așteptările”. În aceeași manieră, Vodafone (2008) descrie employee engagement ca fiind „un
rezultat, văzut ca o urmare a faptului că oamenii sunt angajați în raport cu ceva sau cineva din
cadrul afacerii - o foarte bună performanță care este realizată cu placere”. Definiția celor de la
Johnson&Johnson (2007) atinge latura experiențelor intrinseci pe care individul le resimte și oferă
următoarea perspectivă: „gradul în care angajații sunt satisfăcuți cu munca lor , se simt apreciați și
resimt încredere și colaborare. Angajații implicați vor rămâne în organizație pentru o perioadă mai
îndelungată și vor găsi, în mod constant, modalități mai eficace de a aduce valoare în organizație.
Rezultatul final este o organizație de înaltă performanță, în care oamenii prosperă și productivitatea
este crescută și menținută.”
Punând față în față definițiile date conceptului de employee engagement de către oamenii
de știință și de către companii, putem vedea o distincție în ceea ce privește unde anume se pune
accentul. În timp ce atât cercetătorii cât și companiile se concentrează asupra rezultantelor stării de
angajament și anume: efort discreționar, dedicație, implicare, etc., primii se concentrează pe o
dimensiune în plus. Este vorba despre dimensiunea psihologică, despre aspectele afective ale
relației dintre individ și organizație. Angajații implicați devin încărcați cu energie pozitivă, absorbiți
de munca lor, pasionați și concentrați. Pe lângă toate acestea, regăsim în literatura de specialitate
că angajații implicați sunt inovativi și creativi. Vorbim despre implicare atunci când individul se
identifica cu organizația și își orienteză eforturile către ea. Implicarea este o atitudine sau
comportament generat de: o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor
organizației, o dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație, o puternică dorința de a
aparține organizației. Așadar, implicarea se definește că atașament față de muncă. Ea desemnează,
printre altele, importantă pe care o primește muncă în raport cu alte sfere ale vieții, intenția de a fi
activ și a consideră activitatea profesională că esențială pentru viață. În ansamblu ei, implicarea
răspunde intenției individului de a transmite imaginea pozitivă despre sine în contextul activității
desfășurate.
Factorii care influențează implicarea în muncă sunt:
- vârsta și vechimea. În general, implicarea crește o dată cu vârstă și vechimea în organizație
și asta din mai multe motive: pe de o parte, pe măsură înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea
unui alt loc de muncă în afară organizației, pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat și
persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile. Efectul vârstei și
vechimii se pot intersecta cu efectul altor factori. Există situații în care tinerii licențiați sunt puternic
implicați la începutul carierei, având în vedere, interesul lor de a câștigă experiență. Implicarea se
va diminua când experiența va deveni un “capital” pe piață muncii.
- nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării. Cu cât
indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt cu atât vor fi mai puțin implicați. O persoană cu o
pregătire superioară are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă în
altă organizație. Se știe că un nivel de pregătire înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut
de către o organizație.
- genul. Anumite studii au legat genul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate
decât bărbații. Explicația pornește de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai
numeroase și dificile în carieră lor. Acest lucru le face să se implice mai mult în viață organizației.

88
Există studii care consideră femeia mai puțin implicată, datorită unor rigori exterioare cărora
trebuie să le răspundă.
- personalitatea. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, autorealizare precum și etică
de muncă pot fi considerați factori importanți de implicare.
- locul și caracteristicile postului. Efectele implicării au în vedere identificarea individului cu
muncă să și cu organizația din care face parte (sentimentul împlinirii de sine, dezvoltarea de sine,
valorizarea de sine, dezvoltarea personală).
Relația dintre angajat și organizație include atât concepte precum: contractul psihologic și
suportul organizațional perceput cât și concepte ce descriu relația angajatului cu compania. Relația
presupune importante schimburi între cei doi actori; pentru ca aceste schimburi să aibă loc, trei
componente sunt necesare: relația, reciprocitatea relației și schimbul. Pe măsură ce aceste
schimburi se realizează, între angajat și angajator se stabilește un climat de încredere și de obligație
de reciprocitate. Obligația de reciprocitate se concentreaza în jurul conceptului de beneficiu, pe
care atât angajatorul cât și angajatul îl așteaptă.
Plecând de la conceptul de schimb mutual de beneficii, putem deriva principalele tipuri de
angajați în raport cu organizația. Angajații și angajatorii se întâlnesc pentru a avea beneficii.
Beneficiile sunt privite diferit de către cei doi actori. Pentru angajator, beneficiile pe care i le poate
aduce un angajat se află în succesul pe care organizația îl înregistrează, succes care adesea este
exprimat în termeni de venituri sau de profit. Acești indicatori pot fi mulțumitori și se pot obține cel
mai eficient prin intermediul unor angajați performanți. În situația angajatului, succesul este mai
dificil de definit, deoarece acesta este unic pentru fiecare persoană în parte. Cu toate acestea se
poate considera că o persoană este de succes în momentul în care acesata se află într-o stare de
prosperitate (well-being), văzută din perpectivă fizica, emoțională și financiară (Mercer 2015).
Compania BlessingWhite (2017) a dezvoltat un model prin intermediul căruia se pot defini
angajații unei organizații în funcție de două criterii: satisfacția pe care o resimte un angajat („îmi
place munca mea și o fac bine”) și contribuția pe care acesta o aduce organizației („ajut la realizarea
obiectivelor organizației mele”). Astfel bazându-ne pe aceste două criterii, angajații pot fi:
a. Angajați implicați în totalitate (fully-engaged): pentru acest tip de angajați, obiectivele
personale sunt aliniate cu obiectivele organizației. Aceștia contribuie în totalitate la succesul
organizației și găsesc satisfacție deplină în munca lor. Aceștia își depășesc în mod constant țintele
propuse, au o productivitate ridicată, inovează, sunt creativi și sunt dispuși să realizeze muncă peste
așteptări. Aceștia nu numai că sunt implicați suplimentar, dar își realizează munca cu pasiune și
dăruire, atât în perioade favorabile pentru întreprindere, cât și în perioade mai dificile.
b. Angajați aproape implicați (almost-engaged): grup critic, acești angajați sunt printre cei
mai buni și sunt satisfăcuți destul de bine cu locul de muncă. Organizațiile ar trebui să investească
în acest tip de angajați din două motive: sunt buni performeri și ar putea fi „vânați de alte
companii” și drumul lor până la angajați implicați în totalitate este cel mai scurt.
c. Angajați „în luna de miere” (honeymooners): acest tip de angajați sunt noi în organizație
și bucuroși să fie acolo. Sunt în căutarea modalității de lucru optimă și încă nu înțeleg pe deplin cum
să ajute cel mai bine organizația. Aceștia sunt caracterizați de satisfacție ridicată însă de o
contribuție scăzută. Organizațiile trebuie să încerce să le schimbe poziția datorită faptului că starea
lor ar putea avea efecte negative asupra celorlalte categorii de angajați.
d. Angajați „accidentați” (crash and burners): aceștia au o contribuție medie însă sunt
nesatisfăcuți. Motivul insatisfacției rezidă în faptul că, deși muncesc din greu, aceștia nu își
îndeplinesc propria definiție a succesului. Motivul pentru care organizațiile ar trebui să încerce să

89
imbunătățească viața acestei tipologii de angajați este acela că, dacă sunt lăsați nesupravegheați,
aceștia ar putea să reducă volumul de muncă și să alunece în urmatoarea categorie, nedorită:
e. Angajați neimplicați (disengaged): atât satisfacția cât și contribuția sunt scăzute spre
medii. Sunt cei mai deconectați de la prioritățile organizaționale, se simt adesea subutilizați și în
mod clar, nu primesc ceea ce au nevoie din munca lor. Adesea acest tip de angajați sunt sceptici la
acțiunile companiei și tind să răspândească o atitudine negativă. În cazul în care nu pot fi supuși
unor acțiuni de coaching sau training cu impact pozitiv, cea mai bună soluție atât pentru ei cât și
pentru companie este să părăsească locul de muncă.

Satisfactie
Ridicată Medie Scazută
Ridicată Implicații / Aproape
Engaged implicații /
Contribuție Almost engaged
Medie Aproape Accidentații /
implicații / Crash and
Almost engaged burners
Scazută În luna de miere / Neimplicații /
Honeymooners Dissengaged

Strategii pentru ca un simplu angajat să devină un angajat implicat (engaged employee).

Orice organizație care dorește să atingă succesul ar trebui să își îndrepte atenția spre proprii
angajați. Succesul personal al angajaților va contribui într-o mare măsură la succesul organizației.
După cum se poate vedea în descrierea tipologiei angajaților de mai sus, angajații implicați în
totalitate fac nu numai ceea ce sunt nevoiți să facă, dar își depășesc obiectivele, succesul propriu
traducându-se în final în succesul organizației. Este de asemenea ușor de înțeles de ce o organizație
care tinde spre performanță trebuie să se concentreze mai ales asupra asigurării bunăstării
angajaților.
Modurile în care angajații pot deveni implicați în totalitate sunt surprinse în literatura de
specialitate. Concepte precum: relații interpersonale, leadership, recunoașterea muncii, echilibrul
job-timp liber, comunicare, etc. reprezintă modalități prin care organizațiile pot avea în mod real
angajați implicați. Acești factori vor trebui însă să fie inserați și armonizați în diferitele subculturi
organizaționale, astfel încât organizația să obțină rezultate favorabile.
Maslach și alții (2011) argumentau că șase părți ale echilibrului job-timp liber pot conduce
fie la starea de engagement fie la starea de disengagement, aceștia sunt: cantitatea de muncă,
controlul, recompensele și recunoașterea, suportul social, dreptatea percepută și valorile. Aceștia
argumentează că implicarea la locul de muncă este legată de:
- un volum de muncă optim;
- simțăminte că alegerea aparține individului și că acesta deține controlul;
- recompensele și recunoașterea sunt făcute echitabil;
- invidivii simt că se pot baza pe grup;
- evaluările și recompensele sunt făcute just
Holbeche și Springett (2003) susțin faptul că nivelul de implicare este legat de percepția
oamenilor cu privire la însemnătatea locului de muncă și, într-un final, de performanța acestora.
Aceștia argumentează că dacă angajatorul nu este capabil să îl facă pe angajat să creadă că munca

90
pe care acesta o prestează are o însemnătate, angajatul nu va performa, și cel mai probabil va
aluneca în jos, spre statutul de angajat neimplicat. Seijit (2006) a identificat zece factori ce duc la
implicare: conectare, carieră, claritate, comunicare, felicitare, contribuție, control, colaborare,
credibilitate și încredere. Din această înșiruire de termeni definitorii putem vedea că o orientare pe
termen lung a angajatului, sub forma posibilităților de dezvoltare a carierei, realizată într-un mediu
ce oferă suport și este nutritiv pentru starea de bine a individului și a grupului sunt elemente ce
contribuie în mod clar la statutul de angajat implicat. Un studiu făcut de Towers și Watson (2009)
a identificat trei predictori ai angajaților implicați:
- raționali - cât de bine indivizii își înteleg rolul și responsabilitățile;
- emoționali - cât de multă pasiune pot aduce angajații în muncă;
- motivaționali: cât de doritori sunt angajații să realizeze un efort discreționar când își
realizează rolul.
Putem vedea deci că indicatorii prin care se poate determina cât de aproape este un angajat
de statutul de angajat implicat sunt lesne de înțeles. Prin acțiuni venite din partea managementului,
indivizii își pot înțelege mai bine rolul, iar dacă acest rol este aliniat cu dorințele intrinseci ale
indivizilor, implicarea emoțională și motivația nu va înceta să apară.
O altă cercetare realizată de către Mani (2011 relevă că: bunăstarea angajaților,
împuternicirea, posibilitățile de creștere personală și profesională și relațiile interpersonale pot
constitui elemente motoare ale comportamentului de angajat implicat. În același context, Morell
(2011) vorbea despre cum managementul poate aduce și menține bunăstarea în rândul angajaților.
Interesul îndreptat Menționăm doar câteva:
- interesul îndreptat spre oameni - multe organizații consideră faptul că angajații sunt unul
dintre cele mai valoroase active; organizațiile care au niveluri ridicate de angajați implicați își iau
oamenii în serios, pornind de la traininguri și dezvoltare, sănătate, recompense și recunoaștere
până la respect și încredere. Dacă angajatorul unei atmosfere este interesat de oameni, o aceștia
mare parte vor deveni la rândul lor interesați de se întâmplă în locul la locul de muncă;
- crearea unei atmosfere de amuzament - o mare parte a vieții angajaților s petrece la locul
de muncă, iar acest lucru ar trebui să fie suficient încât să determine angajatorii să aibă în vedere
crearea unui mediu cât mai plăcut pentru angajați. Nu privit din perspectiva unui amuzament
negativ și chiar periculos, însă o atmosferă detensionată, în care activități amuzante și chiar diferite
competiții se petrec, pot duce la o mai bună coeziune a grupului și la un climat mult mai plăcut;
- dialogul constant cu superiorul - dialog ocazional în care angajații să își spună mulțumirile
sau nemulțumirile, felul în care se simt la lucru și să discute despre acțiuni ce se doresc a fi
implementate. La urma urmei superiorul nu trebuie să instige teamă, ci are rolul de a facilita
dezvoltarea armonioasă a angajaților și a activităților din companie.
O altă abordare asupra modalității de a crea angajați implicați, de aceasta dată, extrem de
practică aparține lui Solomon M. (2010), care oferă o listă de acțiuni ce se recomandă a fi efectuate:
1. Se începe din prima zi. Pentru a avea angajați implicați este necesar ca procesul de
recrutare să permită intrarea în organizație doar indivizilor care au obiectivele personale aliniate cu
obiectivele organizației. După angajare este necesar ca orientarea noului membru să se facă
temeinic și eficient astfel încât acesta să ajungă pe cea mai bună poziție pentru el.
2. Se începe de sus. Angajații pot deveni implicați dacă cei de la niveluri ierarhice superioare
cred în misiunea, viziunea și valorile organizației. Pornind de sus, credința în aceste enunțuri ale
organizației trebuie să se reverse înspre toți angajații.
3. Se intensifică implicarea angajaților printr-o comunicare bidirecțională. Managerii ar
trebui să ofere informații și să fie dispuși să primească feedback, oamenii care sunt implicați în felul

91
în care funcționează organizația se vor simți mai atrași înspre a depune munca necesară realizării
obiectivelor.
4. Se oferă oportunități de creștere în carieră și de dezvoltare. Oferirea de autonomie de
decizie și de acțiune va spori gândirea liberă și îi va face pe angajați mai implicați; în măsura în care
rezultatele sunt atinse, nu ar trebui să se încerce o presiune ca angajații să fie supusi și să
gândească limitat; de asemenea, angajații se vor raporta într-un mod pozitiv față de organizație
dacă vor vedea că prin muncă susținută aceștia pot urca în linia ierarhică.
5. Se va asigura că angajații au tot ce le trebuie pentru a îndeplini munca. De la resurse
materiale, financiare, informaționale, indivizii care primesc ceea ce au nevoie vor realiza ceea ce
trebuie să facă.
6. Se oferă training-urile necesare. Training-urile îi fac pe angajați să înțeleagă rolul în
organizație și cum ar putea să ajute la dezvoltarea acesteia devin mai eficienți și mai antrenați în a
realiza munca lor.
7. Se creează o cultură organizațională distinctă. O companie care are obiectivele și valorile
aliniate cu cele ale angajaților ofera un mediu de lucru propice unei dezvoltări sănătoase.
O organizație ce va fi capabilă să aibă grijă ca angajații să se simtă bine, să le asigure
respectul, să se intereseze de dorințele și nemulțumirile lor, are șanse mari să inspire și
răspândească un spirit de comuniune, înțelegere, mândrie și coeziune. Prin acțiuni uneori mici,
alteori mari, organizațiile își pot aduce angajații în starea de implicare, iar de aici până la angajați
care sunt pasionați, implicati și performanți mai este doar o diferență temporală.
Beneficiile pentru organizația ai cărei angajați sunt pasionați și implicați. Până în acest punct
am discutat ce este conceptul de angajați implicați, ce tipologii de angajați există și cum îi putem
face pe angajați să fie implicați. Toată această discuție ar fi redundantă dacă în spatele ei nu s-ar
afla ideea că o companie care are angajați implicați performează mai bine decât una în care
angajații nu sunt tratați la adevărata valoare și deci nu performează la maxim. Dupa cum spuneam
și la început, angajații implicați sunt mai motivați, mai doritori să depună eforturi discreționare
pentru a-și atinge obiectivele, răspândesc o stare de bine în interiorul organizației și mai mult decât
atât duc vorba bună în afara organizației, astfel încât atât publicitatea internă cât și cea externă
realizată prin „word of mouth” este pozitivă. Studiile leagă angajații motivați de performanța
organizațiilor lor, iar din literatură se poate observa că angajații implicați au efect până la loialitatea
consumatorilor.
Specialiștii în domeniu prezintă beneficiile pe care o organizație le are de pe urma
angajaților implicați, astfel putem vedea că există o puternică legătură între retenția angajaților -
nivelul productivității - profitabilitate și loialitate. Baumruk și Gorman (2006) demonstrează trei
comportamente care înlesnesc atingerea performanței organizaționale:
- „Spune” - angajații devin ambasadori ai companiei și fac recomandări potențialilor angajați
și consumatori;
- „Stai” - în ciuda altor oportunități mai bine plătite, angajații decid să rămână în actualul loc
de muncă datorită plăcerii cu care aceștia își desfășoară activitatea;
- „Năzuința” - angajații ofera timp suplimentar și efort suplimentar pentru a atinge
obiectivele și pentru a contribui la succesul organizației.
Un studiu Gallup (2017) arată faptul că angajații implicați în munca lor: au clienți mai
satisfăcuți cu până la 38%, au o productivitate cu 22% mai mare, aduc profituri mai mari cu până la
27%. Aceste cifre nu trebuie tratate superficial, având în vedere raportul Financial News (2001) care
spune că angajații neimplicați (disengaged) până produc costuri pentru organizație sub forma:
lipsesc în medie cu până la 3,5 zile mai mult decât alți angajați, sunt cu 22% mai puțin productivi,

92
iar costurile cu aceștia într-o economie dezvoltată, cum este cea a S.U.A. sunt de 355 miliarde dolari
anual. Byrne (2014) spune că la nivel mondial 87% dintre angajați sunt neimplicați. Situație care
este deloc favorabilă, având în vedere ce costuri implică pentru companie astfel de angajați.
Considerând aceste cifre, organizațiile la nivel mondial ar trebui să ia masuri de reducere a
insatisfacției la locul de muncă. Aplicând metodele cele mai eficiente, organizațiile nu numai că vor
deveni mai eficiente, ci indivizii voi fi mai satisfăcuți, afacerile vor fi mai profitabile, clienții vor fi
mai mulțumiți. Prin găsirea metodelor ce funcționează pentru a produce angajați implicați din
simpli angajați, se poate crea un ciclu recurent al valorii din care să beneficieze atât organizațiile cât
și indivizii. În actuala configurație a mediului organizațional, conceptul de employee engagement
capătă o semnificație strategică pentru orice organizație ce dorește să atingă performanță pe
termen lung. Pașii care trebuie realizați pentru ca angajații să manifeste pasiune și dăruire pentru
munca lor necesită, în primul rând, un real interes din partea managerilor. Acest interes în angajați
trebuie să curgă de sus în jos, de la misiunea, viziunea și valorile companiei, prin intermediul
liderilor organizației, până la angajații de bază. Deși nu este un concept nou, la nivel mondial
lucrurile încă nu se află la nivelul optim, după cum afirmam anterior. 87% dintre angajați la nivel
mondial nu se simt implicați sau ’’engaged’’ la locul de muncă, iar acest lucru are costuri ridicate
pentru companii și, implicit, pentru societate, pe lângă costurile care iau forma insatisfacției
individuale a indivizilor.
Între satisfacția în muncă și implicare există câteva elemente de apropiere: ambele se referă
la stări ale individului, mulți dintre factorii care determina satisfacția în muncă pot fi priviți și că
factori ce determina implicarea. Elementele de diferențiere între satisfacție și implicarea în
muncă se concentrează în jurul următoarelor premise:
- satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
- satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;
- satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determina anumite
comportamente.
Prin comparație cu satisfacția și motivația, implicarea este cea care are legăturile cele mai
directe cu performanța.
O întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte
calitatea umană a muncii? și aceasta, pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi spori
substanţial calitatea muncii, iată câteva dintre ele:
- alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii.
Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de
satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este
ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creează un sentiment de alienare, de insatisfacţie continuă;
- omul îşi poate schimba condiţiile de muncă, le poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură.
Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului.
Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un
mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării faţă de muncă;
- orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană,
după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. A munci bine nu este numai o normă
socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în
muncă. Şi acest lucru, depinde într-o largă măsură de salariaţii care au discernământul de a
combina conştiinţa utilităţii sociale a efortului cu înaltul profesionalism.
Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de

93
unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi
coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea.
Managerii trebuie să îşi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi
încurajându-le creativitatea, trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor
grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a
identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.

94
 CAP. VIII
8.1 Implicații ale culturii organizaționale asupra poziției pe piață

Asistăm cu toții în prezent la o lume nouă, la noi medii de lucru, colaborative. Economiile
moderne sunt percepute ca suferind de o creștere economică scăzută, concedieri ridicate, puține
noi locuri de muncă și o stare de dezamăgire la nivelul angajaților. Lumea este din ce în ce mai
conectată, iar organizațiile, pentru a atinge avantajul competitiv sunt nevoite să inoveze continuu și
chiar să se reinventeze, să își schimbe modul de funcționare. Competiția acerbă lasă unei organizații
puține alternative de perfecționare având în vedere că în materie de productivitate, echipamentele
și tehnologiile devin din ce în ce mai accesibile. Acest lucru înseamnă că pentru ca o organizație să
fie performantă, schimbările pe care trebuie să le realizeze se reconfigurează conform noii culturi
organizaționale, o cultură orientată spre rezultate și în care angajații, unul dintre cele mai
importante active ale unei organizații, relaționează atât între ei cât și cu managerii lor.
Cultura organizaţională reprezintă liantul organizaţiei, care ajută la schimbarea sa,
influenţează conflictul şi reprezintă un eficient instrument de evaluare a organizaţiei. Există mai
multe modalităţi de a defini cultura organizaţională şi, cu excepţia contribuţiei lui Edgar Schein, nu
există nici o definiţie definitivă. Una dintre problemele principale este că poate fi definită în termeni
de cauze la fel de uşor cum poate fi definită în termeni de efecte. Cele mai comune modalităţi de a
o defini sunt:
1. Ca rezultate - cultura este un model manifest de comportament: „cum facem treaba pe-aici”,
anume definirea modalităţii consistente în care oamenii efectuează sarcini, rezolvă probleme,
conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii.
2. Ca proces - cultura conţine un set de mecanisme care creează o consistenţă care depăşeşte
comportamentul individual, compusă din valori interne, norme şi credinţe care controlează
interacţiunile membrilor unei organizaţii între ei şi cu exteriorul.
Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reuşit să aplice conceptului o definiţie
coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un anume grup l-a
inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învăţare a rezolvării problemelor de
adaptare externă şi integrare internă şi care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat
valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în
relaţie cu respectivele probleme”.
Astfel, cultura se referă la acel set de valori, credinţe şi modalităţi de înţelegere care sunt
comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaţiei, acestora
arătându-li-se „cum se face treaba pe-aici”- anume partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie transmisă cu convingere la
noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generaţie care intră în
organizaţie ar aduce valori şi percepţii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaţie.
Acest proces de transmitere a culturii organizaţionale la noii membri permite testarea, ratificarea şi
validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, aşteptărilor, atitudinilor şi normelor este liantul organizaţiei.
Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care organizaţia rezolvă probleme
pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a supravieţui pe termen lung. Este un organism holistic,
determinat istoric, construit social şi dificil de schimbat.
Cultura organizaţională îmbunătăţeşte stabilitatea organizaţiei şi oferă membrilor acesteia
acea înţelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor şi activităţilor care au

95
loc în organizaţie (în cadrul activităţilor de fiecare zi). Astfel, esenţa culturii organizaţiei pare să se
afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile împărtăşite.
Au fost identificate anumite tipuri de orientare generală a culturii într-o organizaţie - aşa
numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcţie de locul pe care se plasează pe
cinci continuumuri:
1. Orientarea individuală contra orientării colective. Nivelul la care comportamentul este corect
regulat; accentul cade pe echitate (colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului şi atribuirea
recunoaşterii (individuală)
2. Orientare de distanţă a puterii. Măsura în care părţile mai puţin puternice acceptă distribuţia
existentă a puterii şi gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferenţă
la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comandă şi formalitatea interacţiunilor între membri
organizaţiei
3. Orientarea de nesiguranţă-ocolire. Gradul în care angajaţii sunt ameninţaţi de ambiguitate, şi
importanţa relativă a regulilor, angajării pe termen lung şi promovării continue pe scări de
promovare bine definite pentru aceştia din urmă
4. Orientarea valorilor dominante. Natura valorilor dominante - eg. auto-promovarea, fixaţia pe
bani, roluri bine definite ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalţi,
fixaţia pe calitatea relaţiilor, satisfacţie cu funcţia şi flexibilitate (asemeni orientării
individualecolective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientării pe termen lung. Perioada folosită: pe termen scurt
(se referă la tendinţa către consum şi menţinerea imaginii prin menţinerea performanţei) contra
celei pe termen lung (se referă la menţinerea relaţiilor bazate pe statut, acumulare materială,
amânarea gratificării)
Cultura nu este statică, nu se formează dintr-o dată pentru a rămâne imuabilă şi a
determina toate activităţile dintr-o organizaţie. Dimpotrivă, toate acele aspecte ale funcţionării
organizaţiei şi a membrilor acestora influenţează cultura organizaţională, deoarece aceasta trebuie
să le includă în mod continuu.
După cum s-a menţionat în definiţie, cultura organizaţională este centrată în jurul noţiunilor
de adaptare externă şi integrare internă. Ca în cazul oricărui alt organism, cultura trebuie adaptată
la mediul în care organizaţia există pentru a putea supravieţui şi a avea succes. Integrarea internă,
pe de altă parte, se referă la existenţa, într-o singură organizaţie, a mai multor seturi de sub-culturi,
care se integrează în cultura dominantă, „faţa” prezentată de organizaţia respectivă lumii. Aceste
sub-culturi se pot agrega în jurul specializărilor ocupaţionale, subunităţilor, nivelelor ierarhice,
sindicatelor sau grupurilor rebele. În mod evident diferenţele mari existente între culturi şi
subculturi pot da naştere unor complicaţii majore în ceea ce priveşte obţinerea consensului şi
stabilirea priorităţilor organizaţiei. O altă sursă de diversitate este reprezentată de rolul şi influenţa
societăţilor în cadrul cărora funcţionează organizaţia; chiar dacă nu există foarte multe date
concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea
japoneză) ne indică existenţa unor relaţii semnificative între cei doi factori.
O altă modalitate de definire a culturii unei organizaţii se bazează pe înţelegerea
conceptului de climat organizaţional, care precedă existenţa culturii unui grup. Pe scurt, climatul se
referă la „mediul psihologic în care apare comportamentul individual”; „o percepţie a mediului de
lucru al organizaţiei care este descriptivă, mai degrabă decât evaluativă” şi „mediul intern al
organizaţiei care a) este simţit de membrii acesteia, b) le influenţează comportamentul, c) poate fi
descris în termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei”. Nu
există o definiţie definitivă, deoarece vorbim despre o „convenţie” socială care „odată creată […] îşi

96
dobândeşte propria putere şi acţionează ca element puternic restrictiv al comportamentului
individual”.
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrantă a organizaţiei, dificil de manipulat,
un amalgam de convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi de gândire, precum şi un
anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri unei organizaţii. Asemeni climatului,
cultura este o convenţie socială, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere
asupra definirii ei. Singurele puncte asupra cărora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa
astfel:
• Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepţiile, normele de
comportament, dovezile materiale şi modelele de comportament;
• Cultura care există într-o organizaţie, similară celei care există într-o societate dar la scară
organizaţională;
• O forţă construită social, nevăzută şi de neobservat care se găseşte în spatele activităţilor
organizaţionale;
• O energie socială care conduce la acţiune;
• O temă unificatoare care oferă înţeles, direcţie şi mobilizare membrilor organizaţiei;
• Un mecanism de control organizaţional, care aprobă sau inhibă comportamente în mod neoficial.
Toate acestea (ritualuri, forţe, climatul, valorile şi modelele de comportament) sunt legate
împreună într-un „tot” coerent- tocmai acest proces de modelare şi integrare fiind esenţa a ceea ce
înţelegem prin „cultură”.
Următorul pas în înţelegerea culturii organizaţionale este vizualizarea sa pe mai multe
niveluri, dintre care, cele mai importante sunt: cultura vizibilă, valorile împărtăşite, credinţele
comune.
Cultura vizibilă se referă la produsele vizibile de la suprafaţa organizaţiei care sunt uşor de
observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic
al organizaţiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibilă, care nu se poate folosi decât ca o
confirmare a altor informaţii legate de cultura organizaţională, obţinute pe alte căi. Nu se poate
obţine o imagine completă a organizaţiei, sau măcar a unor modele culturale, pe baza culturii
vizibile. Printre modalităţile de identificare a dovezilor fizice se numără ascultarea limbajului de zi
cu zi, a jargonului, umorului şi metaforelor întrebuinţate la locul de muncă, precum şi a miturilor,
poveştilor şi legendelor expuse în timpul ritualurilor şi sărbătorilor organizaţiei.
Valorile împărtăşite au mai multe dimensiuni: valorile organizaţiei şi modelele de
comportament. Modelele de comportament se referă, evident, la normele de comportament
impuse în organizaţie. Acestea au anumite limitări în a descrie cultura organizaţiei, deoarece
anumite norme nu sunt decât descrieri superficiale sau înşelătoare a nivelurilor mai adânci a
culturii organizaţionale (care sunt descrise de credinţele comune). Normele de comportament în
sinea lor nu reprezintă cultura unei organizaţii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia.
Ca şi la oamenii puternici, valorile organizaţiei sunt reprezentate prin direcţie şi ţel. Aceste
valori pătrund în organizaţie şi, dacă sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi
recunoscută.
Organizaţiile cu culturi puternice îşi reflectă valorile după care sunt organizate şi se conduc.
Liderii acestor organizaţii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori la toate nivelurile
organizaţiei. Pentru ca aceste valori asumate de către organizaţii să aducă beneficii, este necesar ca
organizaţiile să-şi formuleze activităţile, ţinând cont cu adevărat de valorile pe care le declară.
Aceste valori sunt reflectate în cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaţiei. Dar, acestea

97
trebuie susţinute prin activităţi concrete şi coerente la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să
nu rămână la nivelul de slogan, ci să reprezinte valorile de bază ale organizaţiei.
Organizaţiile cu o cultură organizaţională solidă ţin foarte mult la păstrarea şi întărirea
valorilor, chiar dacă în unele cazuri acest fapt intră în conflict cu obiectivele financiare. Astfel,
aderenţa la valorile declarate face ca unele organizaţii să sacrifice unele avantaje financiare pe
termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaţionale.
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, credinţele comune evoluează ca soluţii ale unei
probleme folosite în mod repetat, la momentul în care ipoteza problemei devine realitate. A învăţa
ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie să treacă prin toţi paşii presupuşi de
schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor).
Credinţele de bază reflectă modalitatea în care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitivă,
ajung să înveţe să accepte ce anume se aşteaptă de la ei. Cultura organizaţiei defineşte angajatul
prin elementele pentru care îi cere atenţia, înţelesul lor, decizia de a lua o măsură sau a efectua o
acţiune, şi chiar reacţiile emoţionale ale acestuia. Aşadar, prin cultură, „dacă angajaţii sunt trataţi în
mod consistent conform unor aşteptări de bază, ajung să se comporte conform acestora, pentru a
da stabilitate şi previzibilitate lumii în care trăiesc”. Fiecare cultură organizaţională are propriile
credinţe de bază, însă fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credinţe, care trebuie apoi să se
adapteze sau să dispară odată cu integrarea în cultura organizaţiei. Credinţele de bază ale culturii
au precedenţă clară asupra celor individuale. Puterea şi importanţa credinţelor de bază vin tocmai
din originea lor din afara conştiinţei. Acestea sunt atât de înrădăcinate în subconştientul uman,
încât o persoană sau un comportament care nu le respectă sunt automat văzute ca deviante, grupul
neluându-le în serios. Membri unui grup care împărtăşesc convingeri de bază consideră orice
comportament bazat pe alte valori ca cel puţin ciudat, dacă nu chiar de neconceput. Datorită
acestei puteri, aceste convingeri formează esenţa culturii organizaţionale.
O altă faţetă necesară de menţionat a culturii organizaţionale este reprezentată de
modalitatea sa de formare. La baza formării unei culturi stă viziunea şi filozofia fondatorului
organizaţiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca întreg. Acestea trec însă
prin nişte criterii de apreciere şi selectare a validităţii lor- adaptabilitate la mediu, orientare a
culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare şi înglobare a elementelor noi- până
ce fondatorul le transmite managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente
ale culturii care „au sens”, anume pot forma un întreg în situaţia dată. Mulţi teoreticieni ai
organizaţiilor au văzut ca rol cheie al liderilor formarea, menţinerea şi schimbarea culturilor
organizaţionale. De exemplu, studierea culturii organizaţionale este capabilă de a oferi o percepţie
mult mai corectă a realităţilor decât multe alte tehnici de analiză. Cu toate acestea, modalităţile de
socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor şi credinţelor comune la nivelul întregii
organizaţii au rolul crucial în formarea culturii organizaţionale.
Întrebarea pertinentă în acest moment este: cum anume se învaţă sau se transmite
cultura organizaţională? Există diferite forme şi modalităţi de transmitere a informaţiilor referitoare
la valorile şi convingerile fundamentale:
- personalul organizaţiilor repetă deseori povestiri, legende, întâmplări, mituri care concentrează
informaţii referitoare la istoria şi valorile dominante ale organizaţiei
- practici şi evenimente- practicile şi evenimentele speciale (ritualuri şi ceremonii, de la ceremonii
de absolvire la banchete anuale) pot transmite şi evidenţia valori ale organizaţiei
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele, steagurile, imnurile,
aranjamente ale mobilierului - toate acestea şi multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte
semnificative

98
- limbajul - jargonul, glumele, cântecele, etc pot deveni mesageri ai culturii organizaţionale.
Cele mai importante funcţii care se realizează prin transmiterea corectă a culturii, în aşa fel
încât aceasta să funcţioneze în organizaţie, sunt, nu neapărat în această ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un întreg, nu ca
suma a mai multe părţi);
2. încurajarea stabilităţii (necesară pentru formularea unei viziuni şi strategii coerente); 3. existenţa
unei surse a identităţii (care să întărească sentimentul de apartenenţă la organizaţie şi scopurile
acesteia, sursă a loialităţii angajaţilor).
În acelaşi timp, aceste funcţii pot, indirect, să devină principalele obstacole în calea
funcţionării „sănătoase” a organizaţiei, moment în care apare necesitatea schimbării culturii. O
cultură care a devenit o barieră în calea schimbării sau a îmbunătăţirii (tocmai prin cultivarea acelei
stabilităţi menţionate mai sus), în calea diversităţii (punând prea tare accentul pe identitatea
membrilor organizaţiei), şi, din acelaşi motiv, o barieră în calea cooperării între departamente şi
niveluri ale organizaţiei a devenit contra-productivă. Pentru a nu stagna şi a nu dispărea organizaţia
are o singură posibilitate: schimbarea.
Am văzut deja importanţa transmiterii coerente şi corecte a culturii în interiorul
organizaţiilor. În funcţie de reuşita sau eşecul comunicării, putem discuta despre culturi puternice şi
culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organizaţionale, ci o măsură a reuşitei
comunicării în interiorul organizaţiei.
În organizaţiile puternice, valorile centrale ale organizaţiei sunt în acelaşi timp intens simţite
şi împărtăşite la nivel larg. Acestea au o influenţă puternică asupra comportamentului membrilor
organizaţiei tocmai pentru că nivelul mare al intensităţii şi faptul că sunt împărtăşite larg creează un
nivel mare de control al comportamentului. După cum ne putem aştepta, acest fapt reprezintă o
forţă pozitivă atunci când e folosit pentru a susţine strategia organizaţiei (alinierea dintre cultură şi
strategie fiind una din sarcinile conducătorului organizaţiei), dar devine negativ atunci când
organizaţia trece printr-o traumă sau o schimbare (cum am arătat mai sus). Exemple de culturi
puternice care pot trece prin situaţiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele
foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultură
organizaţională puternică nu se poate dezvolta fără un grup care să o construiască. Schein identifică
un astfel de grup ca fiind format „din mai mulţi oameni care au fost un timp îndelungat împreună şi
au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a soluţiona aceste probleme şi de a
observa efectele deciziilor lor şi au primit noi membrii în organizaţie”. Grupurile stabile, cu o istorie
lungă, variată şi intensă vor avea o cultură puternică şi foarte diferenţiată. Organizaţiile cu o cultură
puternică, în care există o coaliţie dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supravieţui
oricărei crize, deoarece membri noi pot fi socializaţi rapid în organizaţie. În organizaţiile cu o
cultură puternică, liderii ştiu că cei care fac ca activitatea să se desfăşoare optim sunt oamenii şi că
mediul din organizaţie are un impact puternic asupra oamenilor.
Spre deosebire de organizaţiile descrise mai sus, cele cu o cultură organizaţională slabă pun
accent pe produsele şi serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror activitate face ca aceste
produse să fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimbă la intervale scurte de timp sau sunt
la început de drum (abia formate) şi nu au trecut încă prin nici o perioadă sau situaţie dificilă au,
prin definiţie, o cultură organizaţională slabă.
Mai sus, s-a menţionat, deja, o oarecare legătură între conducerea unei organizaţii şi cultura
organizaţională. În această privinţă, dorim să menţionăm numai două elemente importante. Primul
se referă la faptul că organizaţiile sunt create parţial de către conducător- de fapt, una dintre cele
mai importante funcţii ale acestuia din urmă constă în creaţia, managementul şi, uneori, chiar

99
distrugerea unei culturi care a devenit falimentară (atunci când supra-stabilitatea sau identificarea
la o strategie depăşită cauzează stagnarea creşterii organizaţiei). În al doilea rând, conducătorii
trebuie, prin comportamentul lor, să transmită valorile organizaţiei prin activităţile lor zilnice. Ei pot
transmite direct şi explicit membrilor organizaţiei, ce tip de comportament aşteaptă de la aceştia,
dar în acelaşi timp trebuie să dezvolte metode de întărire, prin sistemul de recompense şi pedepse,
care să susţină comportamentul aşteptat. Pentru atingerea acestui obiectiv, conducătorii trebuie să
înţeleagă rolul comunicării interne şi să folosească ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi
simbolice, prin care se creează şi se transmit anumite semnificaţii, care sunt reprezentate de
valorile organizaţiei. A se reţine folosirea termenului de „conducător”, şi nu a celui de „manager”.
Conducătorul este acela care creează şi schimbă cultura, în timp ce managerul trăieşte în interiorul
ei.
S-au delimitat patru tipuri de conducători, sau lideri, culturali: 1. conducătorul care creează
(antreprenor) 2. conducătorul care se identifică cu (fie conducere autoritară, fie slabă) 3.
conducătorul care schimbă (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat) 4. conducătorul care
integrează (organizaţia este nouă sau schimbarea s-a produs deja) cultura organizaţiei sale.
Odată ce cultura s-a format, începe să determine criteriile în funcţie de care se alege
conducerea- mai exact cine poate şi cine nu poate să ajungă conducător, deoarece valorile pe baza
cărora un comportament este recunoscut şi încurajat sau respins sunt deja înţelese şi aplicate de
membri organizaţiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein: conducătorul care nu este conştient de
cultura din organizaţia sa va fi dominat de aceasta, deoarece, odată pătrunse în subconştientul
membrilor organizaţiei, credinţele de bază sunt foarte greu de schimbat, dacă nu imposibil.
Înainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultură organizaţională, dorim să menţionăm
câteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaţionale, precum şi atributele principale ale
oricărei culturi organizaţionale. Există şapte caracteristici ale culturii organizaţionale, fiecare dintre
acestea pe un continuum, de la înalt la scăzut: 1. inovaţie şi asumarea riscurilor 2. orientare spre
rezultate 3. orientare spre oameni 4. orientare spre echipă 5. agresivitate (atitudini agresive şi
competitive ale angajaţilor sau, la polul opus, atitudini retrase ale personalului) 6. stabilitate
(accentul cade pe menţinerea situaţiei existente?). Există două dimensiuni ale culturii
organizaţionale: 1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului de prietenie” al culturii Dacă sociabilitatea
este mare, oamenii îşi fac servicii unii altora fără a aştepta recompense, iar organizaţia prezintă o
mare orientare spre oameni. 2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre îndeplinirea
sarcinilor Dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor şi intereselor
comune indiferent de relaţiile personale existente între ei- organizaţia este eficientă în îndeplinirea
sarcinilor.
Indiferent de prezenţa tuturor acestor caracteristici, cultura organizaţională are trei atribute
principale: direcţia impactului, anume direcţia în care cultura conduce organizaţia- influenţa asupra
comportamentului, fie către îndeplinirea scopurilor definite în strategia organizaţiei, fie împotriva
misiunii şi scopurilor formulate în mod formal; nivelul de pătrundere al impactului- cât de
răspândită sau împărtăşită este cultura între membri organizaţiei; puterea impactului, adică nivelul
de presiune exercitat de cultură asupra membrilor organizaţiei, indiferent de direcţia acesteia.
Cât priveşte clasificarea propriu-zisă a culturii organizaţionale, există multe variaţiuni ca
denumire a tipului de cultură, dar cea mai cuprinzătoare clasificare aparţine autorilor Deal şi
Kennedy. Aceştia propun patru tipuri de cultură organizaţională, în funcţie de doi factori: gradul de
risc asociat procesului decizional din organizaţie şi viteza cu care organizaţia obţine feedback în
privinţa succesului deciziilor luate.

100
 Cultura antreprenorială, a celor puternici (“tough-guy”) este creată de antreprenori care îşi
asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultură conduce la îmbogăţiri rapide
şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei,
consultanţei, construcţii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar
punctul slab îl constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen
lung.
Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie de un feedback rapid, de tip „da” sau „nu”.
Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi activitatea intensă. Acest tip de
cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor, agenţiilor imobiliare sau în producţia
de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din domeniul petrolier,
de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică asumarea unor riscuri mari, iar
feedback-ul apare după o lungă perioadă de aşteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate
datorată fluctuaţiilor economice în perioada de aşteptare a rezultatelor.
Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică cultura de proces.
Aceasta oferă feedback dar nu implică riscuri. Se pune accent pe proceduri şi elaborarea de
documente scrise care să ofere protecţie în cazul eşecurilor. În această cultură, care are ca punct
slab birocraţia, titlurile şi poziţia în organizaţii sunt foarte importante.
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri în care
aceste tipuri de culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei organizaţii. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi intră în competiţie. Liderii
acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste circumstanţe pentru a putea controla
modificările climatului intern.
O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey Sonnenfeld. La
fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură organizaţională.
Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au tendinţa de a
nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care angajaţii pot dezvolta şi
exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi organizaţionale se pot regăsi în universităţi,
spitale, corporaţii mari, etc.
Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi liberi” cu
abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite, angajaţii pot uşor
să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip
de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi care îşi asumă riscuri foarte des, cum
sunt băncile de investiţii, firmele de advertising, etc.
Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru angajaţi este
să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior pentru posturile de la
nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara ierarhică a organizaţiei, promovarea
efectuându-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de organizaţie este
vechimea angajaţilor. Exemple: armata, firmele de avocaţi, etc.
Cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi concediaţi sau nu.
Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse reorganizărilor masive şi există multe
oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi specializate cerute de momentul istoric (eg.
abilităţi din domeniul informatic în ţara noastră în momentul de faţă). Astfel de cultură au băncile
de economii şi împrumuturi, marii fabricanţi de maşini, etc.
Cultura organizaţională controlează, evident, comportamentul membrilor unei organizaţii
după cum s-a arătat mai devreme în acest capitol. Există patru modalităţi de bază în care o cultură,

101
sau, mai bine zis membrii grupului de referinţă care reprezintă cultura creează niveluri mari de
consistenţă comportamentală. Acestea sunt normele sociale, valorile împărtăşite, valorile sociale şi
credinţele de bază, toate descrise în detaliu mai devreme.
Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă şi consumă foarte mult timp deoarece, după
cum s-a mai arătat, „cultura” îşi are rădăcinile în istoria colectivă a organizaţiei, şi o mare parte din
această istorie este în afara graniţelor conştientului. Schimbarea culturii organizaţionale implică, în
mod inevitabil, dualitatea creaţiei şi distrugerii; fie că este vorba de schimbarea vechilor structuri
sau de crearea unora noi, membrii organizaţiei vor trebui să îşi modifice credinţele şi
comportamentele. Deoarece în cadrul organizaţiilor există un grad de schimbare incrementală
inevitabilă şi deoarece oamenii au tendinţa de a-şi modifica comportamentul şi schimbările în grade
si modalităţi diferite, discutarea schimbării culturii organizaţionale poate provoca confuzie în lipsa
definirii clare a diferenţei între schimbările substanţiale şi fluctuaţiile/ajustările minore.
De obicei, prin afirmaţia „trebuie să schimbăm cultura organizaţiei”, se înţelege schimbarea
unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai multă atenţie sarcinilor, începerea
şedinţelor la timp prin fixarea punctualităţii ca valoare a managementului şi alte seturi de
comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi schimbate prin schimbarea structurii
organizaţiei (regulile, regulamentele, sistemele de răsplătire a comportamentelor pozitive), a
schimba cultura organizaţiei înseamnă schimbarea mecanismelor care stau în spatele acestor
modele de comportament: anume, normele, valorile sociale, etc. După cum am văzut deja, acestea
din urmă sunt adesea subconştiente şi, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii
prin schimbarea unei reguli şi a mecanismului care o determină este relativ simplă în comparaţie cu
schimbarea unei valori sociale. Cultura rezistă la schimbare deoarece mecanismele sale de control
au fost internalizate în conştiinţele membrilor organizaţiei, tocmai motivul pentru care cultura
organizaţională este un mecanism de control al comportamentului aproape desăvârşit. A schimba
cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaţiei- ceea ce
prezintă probleme suplimentare atunci când cei care trebuie să-şi schimbe identitatea sunt la vârful
conducerii organizaţiei. Deşi schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaţiei pare foarte
simplă şi avantajoasă, de obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea, deoarece
cultura „reală” (mecanismele inconştiente care formulează valorile şi credinţele membrilor
organizaţiei) şi structura organizaţiei ajung în conflict. Trebuie, aşadar, schimbată întotdeauna
cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces.
În general, obiectivele care trebuie urmărite în procesul de schimbare sunt:
• Descoperirea valorilor şi credinţelor centrale: valorile şi scopurile afirmate dar şi cele din spatele
miturilor, metaforelor şi poveştilor organizaţiei, şi care reies din comportamentele membrilor
organizaţiei;
• Descoperirea, respectul şi discutarea diferenţelor dintre valorile şi credinţele centrale ale
diferitelor sub-culturi din interiorul organizaţiei;
• Căutarea neconcordanţelor între credinţele şi valorile conştiente şi inconştiente şi decizia de a le
alege pe acelea la care întreaga organizaţie poate să adere. Stabilirea unor noi norme de
comportament (şi chiar al unui nou limbaj de metafore) care să demonstreze clar valorile dorite;
• Repetarea acestor trei paşi de mai multe ori. Pe măsură ce organizaţia câştigă noi membri,
asigurarea că aceştia sunt înconjuraţi de mesaje clare despre cultura în care pătrund.
Recompensarea comportamentului dezirabil.
În mod evident modificarea culturii organizaţionale nu se poate plasa doar la nivelul
abordărilor verbale, ale incantaţiilor manageriale; ea trebuie să fie dublată de un efort concret de
construire de strategii, structuri şi proceduri. Mai mult, este clar că procesul de schimbare este unul

102
continuu, aşa că este foarte dificil de identificat organizaţiile care au „terminat” o schimbarea a
culturii cu succes. Cel mai adesea, dorinţa de schimbare este inexistentă, schimbarea fiind produsă
ca urmare a unei traume din exterior (eg. schimbarea radicală a mediului în care operează
organizaţia care face ca strategia organizaţiei să devină irelevantă), prin urmare, organizaţiile pot
urma paşii şi obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare şi înţelegerea necesităţii
sale de către membri organizaţiei.

103
 CAP. IX
9.1 Măsurarea performanţelor organizaţionale

De câteva decenii se observă un interes major în implementarea şi folosirea sistemelor de

măsurare a performanţelor, sisteme care, în opinia unor specialişti, constituie fundamentul atât al
creşterii responsabilităţii, cât şi a îmbunătăţirii performanţelor organizațiilor (Raboca, 2008). Astfel,
dacă unele dintre studii discută şi dezbat evoluţia şi istoria măsurării performanţelor (Williams,
2003; Bouckaert, 1992), cea mai mare parte dintre studii tratează măsurarea performanţelor privită
sub diferite aspecte pe care le comportă acest subiect: valoarea şi importanţa măsurării
performanţelor (Poister 2003; Julnes & Holzer 2001; Berman & Wang, 2000; Newcomer, 1997;
Wholey 1999), obstacolele şi factorii de care depinde măsurarea performanţelor (Wang & Berman,
2001; Kravchuk & Schack, 1996), experienţele organizațiilor referitoare la măsurarea
performanţelor (Kon, 2005) şi nu în ultimul rând, metodele şi modelele folosite pentru măsurarea
performanţelor diferitelor instituţii şi organizaţii. (Melkers & Willoughby 2005; Poister 2003; Hatry,
2002; Wholey, 1999).
După părerea noastră, studiile de specialitate arată clar faptul că implementarea unui sistem
de măsurare a performanţelor contribuie la o mai bună luare a deciziei, la eficientizarea alocărilor
de fonduri (procesul de planificare bugetară), la mărirea în fond a responsabilităţii managerilor
precum şi a calităţii serviciilor oferite; ne putem aştepta ca procesul de măsurarea a performanţelor
şi respectiv implementarea unor sisteme de măsurare a performanţelor să constituie o preocupare
majoră a organizațiilor şi să nu fie o problemă pentru acestea.
Deşi este unanim acceptat faptul că măsurarea performanţelor organizațiilor contribuie la o
mai „bună guvernare”, există însă multe instituţii sau organizaţii care nu folosesc acest tip de
măsurare, uneori datorită unor motive justificate iar alteori nu (Julnes & Holzer, 2001). În acest sens,
studiile teoretice dar şi practice evidenţiază alarmant două aspecte referitoare la măsurarea
performanţelor: pe de o parte nu există o preocupare şi un interes major şi real din partea
organizațiilor în folosirea şi implementarea sistemelor de măsurare a performanţei iar pe de altă
parte, implementarea sistemelor de măsurare a performanţelor şi chiar măsurarea propriu-zisă a
performanţei este făcută impropriu, hazardat, fără interes şi fără sprijin din partea oficialilor şi
managerilor acestor organizații – această ultimă situaţie punând organizația într-o stare de confuzie,
bulversare şi frustrare (Raboca, 2008).
Astfel, paradoxal, în multe organizații avem de a face cu un sistem de măsurare a
performanţelor care nu contribuie deloc la îmbunătăţirea aspectelor privitoare la organizație –
îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate şi/sau creşterea eficienţei şi eficacităţii proceselor
interne, o mai bună distribuire a fondurilor bugetare.
La modul general, C. Bourguignon (1995), consideră că performanţa este unul dintre acele
„cuvinte potrivite” în care fiecare plasează concepte astfel încât acestea, corespunzător aşezate,
lasă pe seama contextului definirea înţelesului.
Din punct de vedere al înţelesului, termenul de „performanţă”, aşa cum apare el definit în
dicţionarele limbilor engleză, franceză şi română se leagă mai mult de ideea de rezultat, obiectiv
atins, calitate şi mai puţin de evidenţierea aspectelor economice sau de eficienţă sau de rezultatele
economice înregistrate de diferite organizaţii (Mayer & Gupta, 1994). Etimologic cuvântul provine
din francezul „performance”. De altfel, unii autori (Anderson & Fagerhaug, 2003), consideră că
termenul de performanţă îşi are originea în epoca feudală, acest cuvânt însemnând „a juca, a
interpreta sau a desfăşura o acţiune (la modul general) în domeniul teatrului sau al artelor”.

104
 Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte performanţa ca: 1. rezultat deosebit de bun
obţinut de o persoană într-o competiţie sportivă, 2. succes deosebit obţinut într-un domeniu de
activitate, 3. tehn indice calitativ de funcţionare sau randament (al unui motor, sistem tehnic, al
unei maşini unelte etc.).
În acest sens, specialistul While Baird (Baird, 1986) vede performanţa ca „o acţiune
orientată (care trebuie exprimată printr-un verb sau un substantiv) prin care se desemnează un
eveniment, ambele putând fi înţelese ori interpretate în termeni de acţiune (obţinerea unei acţiuni),
ori în termeni de cuantificare a rezultatelor unui eveniment.” De asemenea Corvellec H. (Corvellec,
1995) este şi el de părere că termenul de performanţă poate simultan să se refere la o acţiune, la
un rezultat al unei acţiuni şi/sau la gradul de evidenţiere a succesului unei acţiuni în comparaţie cu
alte acţiuni.
Totuşi rareori sunt situaţiile în care acest concept este definit precis sau explicat de către
specialişti, chiar dacă numeroase lucrări ştiinţifice şi articole tratează ca subiect principal tocmai
conceptul de performanţă (Neely, 2006). Probabil că acest lucru se explică prin imposibilitatea
delimitării clare a sferei noţiunii de performanţă cu aplicaţii în ştiinţa socială sau economică, lucru
demonstrat şi de exemplele de definiţii date mai sus al căror grad de generalitate este grăitor în
acest sens.
Din perspectiva definiţiilor enunţate, performanţa înseamnă:
 Ceea ce fac sau produc oamenii sau maşinile;
 Modalitatea în care cineva sau ceva acţionează, prezintă sau funcţionează;
 Prezentare sau acţiune de orice natură efectuată de oameni, maşini;
 Executarea unor ceremonii ori prezentarea unor spectacole sau participarea la o întrecere;
 Maniera în care/eficienţa cu care ceva se produce sau reacţionează în funcţie de scopurile
propuse;
 Ceva măsurabil prin intermediul fie a unui număr fie prin intermediul unei expresii care
permite comunicarea;
 A desăvârşi şi termina ceva având o intenţie specifică;
 Rezultatul unei acţiuni;
 Abilitatea de a desăvârşi/ potenţialul de creare a valorii (satisfacţia clienţilor poate fi privită ca
o măsurare a potenţialului unei organizaţii privitor la clienţii din viitor);
 Compararea unor rezultate pe baza unor referinţe sau norme (proceduri) selectate sau impuse;
 Surprinderea rezultatelor raportate la aşteptări.
Realizarea performanţei constituie unul dintre obiectivele organizaţiei de natură generală,
pentru că prin el se rezolvă obiective secundare subsumate acestuia şi în acelaşi timp reprezintă
mijlocul de atingere a obiectivului major al organizaţiei. În acest sens, anumiţi specialişti definesc
performanţa ca fiind asigurarea viabilităţii firmei în condiţii de competiţie internă şi internaţională,
cu respectarea restricţiilor impuse de dezvoltarea durabilă (Gheorghiu & Ionescu, 2002).
Performanţa organizaţională arată capacitatea individului de a progresa, graţie eforturilor
constante. O performanţă nu este bună sau proastă în sine. Acelaşi rezultat poate fi considerat ca o
bună performanţă dacă obiectivul este modest sau o proastă performanţă dacă obiectivul este
ambiţios.
După cum performanţa sportivă se apreciază în raport de scopul pe care şi l-a fixat atletul,
prin referinţă sau raportare externă (concurenţii săi, un record mondial) sau internă (o performanţă
precedentă), performanţa organizaţională este în funcţie de obiectivele organizaţiei şi de referinţele
sale externe sau interne. Performanţa este deci, întotdeauna rezultatul sau produsul unei
comparaţii.

105
 Prin urmare se poate concluziona că a fi performant înseamnă a realiza sau a depăşi
obiectivele propuse.
Această definiţie relevă faptul că:
- performanţa depinde de o referinţă – obiectiv sau scop;
- performanţa este multidimensională atunci când scopurile sunt multiple;
- performanţa este un subansamblu al acţiunii;
- performanţa este subiectivă pentru că este produsul operaţiei, prin natură subiectivă, care constă
în a apropia o realitate de o dorinţă.
De asemenea această definiţie dată performanţei pare incompletă deoarece ea se limitează
la a defini caracteristicile performanţei fără să caute un mijloc operaţional.
Într-o altă abordare, performanţa (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezintă, în fapt,
realizarea obiectivelor organizaţionale indiferent de natura şi varietatea lor. Pe de altă parte,
vorbind despre performanţă, Niculescu (2003) defineşte o serie de trăsături caracteristice şi
definitorii ale conceptului de performanţă. Astfel, în opinia lui trăsăturile conceptului de
performanţă sunt:
a. universalitatea. Termenul de performanţă se foloseşte în toate domeniile economice, pentru a
caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Performanţa economică este o modalitate
universală de exprimare a excelenţei economice, sub diferitele ei aspecte;
b. concreteţea. În domeniul economic performanţa este un termen măsurabil prin diverşi
indicatori. Caracterul abstract nu este specific domeniului economic decât în situaţia când se fac
aprecieri generale, la nivel macroeconomic, fără fundamentare analitică pe indicatori. Acest lucru
este firesc, câtă vreme concretizarea şi generalizarea sunt două operaţii logice de sens opus;
concretizarea este specifică analizei, iar generalizarea urmează concretizării şi se întemeiază pe ea;
c. cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o varietate de
modalităţi de cuantificare a performanţei economice. În funcţie de modalitatea aleasă – fizic şi/sau
valoric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi corespundă indicatori proprii de măsurare;
d. raportarea la un referenţial. Cunoaşterea nivelului performanţei unei organizaţii se face prin
compararea valorii rezultatului obţinut cu o valoare prestabilită, care constituie obiectivul de atins
sau prin compararea cu rezultatele agenţilor economici ce activează în acelaşi sector.
În prezent, Niculescu şi Lavalette definesc performanţa economică a unei întreprinderi
industriale ca reprezentând echilibrul instabil rezultat din evoluţia cuplului eficacitate -
productivitate. Eficacitatea întreprinderii este cea care generează productivitatea ei. Această ordine
operaţională are caracter absolut, deoarece se impune ca o condiţie necesară realizării progresului
economic. Aşadar, ca şi formulă, performanţa se prezintă astfel: Performanța economică =
Eficacitate + Productivitate.
Eficacitatea desemnează nivelul de operaţionalitate obţinut de organizaţie prin identificarea,
exploatarea şi gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne şi externe, satisfăcând cât mai bine
aşteptările partenerilor săi – clienţi, furnizori, acţionari, creditori, etc. Eficacitatea reprezintă
raportul dintre rezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate de partenerii externi ai întreprinderii
menţionaţi anterior. Productivitatea este condiţionată de factori endogeni întreprinderii, fiind
expresia funcţionării interne a acesteia. În acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport
între rezultatele operaţionale şi mijloacele folosite. Întreprinderea este eficace când este capabilă
să identifice şi să controleze interacţiunea dintre sursele sale interne şi externe de dezvoltare, în
condiţii de satisfacere optimă a aşteptărilor partenerilor externi (clienţi, furnizori, acţionari,
creditori, etc.). Se poate întâmpla ca organizaţia să fie productivă, dar să nu atingă eficacitatea
economică, în sensul definiţiei anterioare.

106
 Pentru explicarea a ceea ce înseamnă performanţa, din punct de vedere al procesului de
evidenţiere a rezultatelor obţinute sau a modului în care s-au desfăşurat anumite acţiuni, M. Lebas
(1995) propune un model cauzal al performanţei, model care leagă „acţiunile prezente” de
„rezultatele viitoare” şi care încercă să privească şi să explice termenul de performanţă din
perspectiva a trei dimensiuni generice, legate cauzal între ele: rezultate; procese; fundamente.
Acest model, ilustrează extrem de edificator modul în care organizaţia trece prin procesul
de creare a performanţelor sale, surprinzând procesul complex şi schimbător pe care îl comportă
conceptul de performanţă. Potrivit modelului, rezultatele şi ieşirile (output) unei organizaţii se pot
împărţi în două mari categorii, şi anume: conceptualizările tradiţionale şi alte conceptualizări.
Dintre conceptualizările tradiţionale ale rezultatelor se numără contabilizarea veniturilor, în timp ce
în categoria „alte conceptualizări” intră de exemplu „accesibilitatea la mediu a firmei”, „climatul
social”, „satisfacţia muncii”, toate acestea având o valoare în funcţie de tipurile şi grupurile de
acţionari sau grupurile interesate (stakeholders).
Rezultatele apar în această viziune ca atribute ale produselor sau serviciilor şi care constituie,
ca şi analogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale produselor care
constituie o valoare pentru clienţi. Printre aceste atribute evident se pot enumera: preţul, calitatea
şi serviciile, dar pot fi incluse şi alte elemente cum ar fi condiţiile de muncă, inovaţie sau flexibilitate.
Trebuie amintit faptul că aceste atribute pot fi privite, în fapt, ca bază pentru satisfacţia clienţilor
sau satisfacţia acţionarilor în general, fiind în fapt rezultatul proceselor de muncă şi acţiune ale
organizaţiilor. Calitatea procesului care generează performanţa îşi are originea, sau mai bine spus,
depinde de tipurile şi fluxurile de informaţii generate de organizaţie. Printre aceste tipuri de fluxuri
de informaţii se pot enumera: competenţa, politica de investiţii, nivelul responsabilităţilor,
informaţii despre piaţă, imaginea mărcii produselor, tipul de strategie, tipul de relaţie dintre clienţi
şi furnizori, toate acestea fiind greu de cuantificat şi monitorizat prin procese de contabilizare sau
sisteme de control.
Prin urmare, conform modelului cauzal, procesul de apariţie şi de generare a performanţei
unei organizaţii este un proces complex în care rezultatele, adesea, nu apar întâmplător ci mai
degrabă ca urmare a unor acţiuni şi nu în acelaşi timp.
Importanţa acestui model cauzal al performanţei rezidă în faptul că acesta încearcă să
explice caracterul complex al conceptului de performanţă, ţinând cont de elementele şi legăturile
cauzale care se stabilesc în procesul de generare a performanţei. În această viziune, performanţa
apare ca fiind rezultatul conştient al proceselor şi activităţilor din organizaţie şi care îşi iau seva,
asemenea fructelor unui copac, din solul reprezentat de tipurile şi fluxurile de informaţii ale
organizaţiei.
Dacă definirea conceptului de performanţă comportă anumite greutăţi care reclamă o
diversitate de definiţii, acelaşi lucru se poate spune şi despre termenul de „măsurare a
performanţei”.
De altfel, măsurarea performanţelor este o temă care, deşi este frecvent discutată pe plan
mondial, rareori este definită. În acest sens, vorbind despre măsurarea performanţei, M. Bourne şi
A. Neely (2003) consideră că de-a lungul timpului s-au agregat o mulţime de definiţii şi interpretări,
în timp ce M. Power (1997) consideră că această temă a devenit o obsesie pentru practicieni şi cei
responsabili cu luarea deciziei, obsesia materializându-se prin dorinţa exagerată pentru
cuantificare.
În literatura de specialitate, măsurarea performanţei este privită şi definită prin prisma
următoarelor perspective:

107
a) măsurarea performanţelor descrisă la modul general, privită ca şi proces de măsurare a unor
rezultate;
b) măsurarea performanţelor văzută din perspectiva asigurării eficienţei şi eficacităţii;
c) măsurarea performanţelor ca şi instrument necesar evidenţierii anumitor aspecte economice;
Prima perspectivă cuprinde categoria de specialişti, care pornind de la premisa că
măsurarea performanţelor are mai multe înţelesuri, definesc acest termen la modul general, ceea
ce înseamnă practic a măsura performanţa – legat de ideea de proces îndreptat spre evidenţierea
rezultatelor, fără a intra în aspectele specifice.
Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) defineşte măsurarea performanţei ca un proces
îndreptat spre asigurarea periodică de informaţii valide despre indicatorii de performanţă ai
rezultatelor şi ieşirilor (output). Totodată, vorbind de măsurarea performanţelor în sectorul public,
T.H. Poister (2003) consideră şi el că măsurarea performanţelor, la modul general, se poate descrie
ca un proces de definire, monitorizare şi utilizare regulată a unor indicatori obiectivi, care arată
nivelul de performanţă a organizaţiei sau programului. Tot în prima categorie de definiţii intră şi
enunţul dat de A.M. Ghalayini şi J.S. Noble (1996), care consideră că măsurarea performanţei este
un proces de măsurare, cu caracter regulat, a rezultatelor şi care se bazează pe folosirea unui set
multidimensional de indicatori spre a evidenţia performanţa.
La a doua perspectivă subscriu specialiştii care consideră că măsurarea performanţei se
leagă de conceptele de eficienţă şi eficacitate, definind măsurarea performanţei ca (Neely et al.,
1995):
- un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni;
- măsurătoare folosită pentru a evidenţia gradul de eficienţă a unei acţiuni;
- un set de măsurători şi indicatori necesari cuantificării, atât a eficienţei cât şi a eficacităţii unei
acţiunii.
Cea de-a treia categorie de specialişti, referindu-se la măsurarea performanţei, definesc
acest termen din perspectiva domeniilor economice unde se doreşte a fi evidenţiată performanţa
unei organizaţii, respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea performanţei,
considerând măsurarea performanţei ca un instrument necesar furnizării de informaţii factorilor de
decizie. În acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consideră că măsurarea performanţei, privită din
perspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica şi a evalua nivelul de satisfacţie al
clienţilor unei organizaţii precum şi a compara organizaţia cu organizaţii concurente din perspectiva
unor anumitor criterii de piaţă.
De asemenea, sub aspectul financiar-contabil, măsurarea performanţei este privită ca un
instrument al managementului financiar, îndreptat spre a furniza informaţii financiare şi de a
evidenţia rezultatele financiare ale organizaţiei dorite sau preconizate de către acţionari
(stakeholders), performanţele financiare ale unei organizaţii, în opinia lor, fiind principalul obiectiv
al măsurării performanţei.
Interesante sunt punctele de vedere ale lui Michel Labans şi Ken Euske (Neely, 2006)
referitor la definirea măsurării performanţei, aceştia fiind de părere că, din punct de vedere
managerial, acest termen desemnează „suma tuturor proceselor care conduc managerii să
întreprindă o acţiune potrivită şi necesară în prezent care are să creeze şi să conducă la o
organizaţie activă şi cu rezultate ridicate în viitor”.
Măsurarea performanţelor, este considerată de anumiţi specialişti, ca având rădăcinile în
sistemele timpurii de evidenţiere contabilă. În acest sens, H.T. Johnson (1981) citează sistemul
contabil folosit de casa De Medici ca un excelent exemplu de măsurare a performanţelor în
perioada pre-industrială, sistemul contabil folosit asigurând o bună evidenţiere a costurilor şi a

108
produselor tranzacţionate, precum şi a veniturilor şi profiturilor înregistrate de pe urma
tranzacţionării, fără a recurge la anumite tehnici sofisticate cum ar fi analiza şi calculaţia de cost.
Totuşi, majoritatea specialiştilor consideră că adevărata istorie a măsurării performanţei apare
odată cu revoluţia industrială (începutul secolului XIX), şi trecerea de la producţia şi comercializarea
mărfurilor manufacturate individual la producţia de serie.
Vorbind despre evoluţia măsurării performanţei, B. Anderson si T. Fagerhaug (2003)
consideră că măsurarea performanţei începe odată cu perioada industrială şi odată cu apariţia
conceptelor de productivitate şi de măsurare a productivităţii. În opinia lor, o lungă perioadă
(perioada anilor 1900 – 1980) cei doi termeni, respectiv performanţă şi productivitate, au fost
consideraţi sinonimi, în ciuda unor înţelesuri diferite pe care le comportă termenul de
productivitate faţă de termenul de performanţă în anumite contexte şi situaţii.
La modul general, la fel ca şi termenul de performanţă, şi productivitatea exprimă de fapt,
evident într-o formă sau alta, gradul de eficienţă al unui proces, activitate sau organizaţie. De altfel,
ca şi definiţie generală, productivitatea exprimă eficienţa utilizării forţei de muncă şi a maşinilor,
fiind de multe ori exprimată în termeni financiari, lucru care facilitează o mai bună înţelegere şi
interpretare a acestui termen (Naghi şi Stegerean, 2004).
Tot referitor la evoluţia măsurării performanţelor, T.D. Fry şi J.F. Cocs (1989) sunt de părere,
în studiile lor referitoare la performanţă, că, începând cu perioada interbelică, se pun bazele
metodelor tradiţionale de măsurare a performanţelor, metode bazate numai pe evidenţierea
contabilă şi financiară a rezultatelor firmelor (evidenţiind numai câştigurile imediate ale firmelor),
fiind concentrate asupra evaluării rezultatelor obţinute în trecut de departamentelor interne ale
organizaţiei.
O perioadă semnificativă în evoluţia conceptelor de performanţă şi de măsurare a
performanţelor unei organizaţii o constituie perioada anilor 1980-1995. Odată cu dezvoltarea
industrială şi apariţia unei concurenţe acerbe pe pieţele de desfacere, simpla evidenţiere contabilă
a rezultatelor financiare şi a costului de producţie nu mai constituie surse de încredere necesare
menţinerii firmelor pe piaţă şi asigurării succesului viitor al acestora. Evaluarea succesului
organizaţiilor numai din perspectiva productivităţii nu mai poate fi considerată unicul criteriu care
să explice succesul sau insuccesul firmelor pe piaţă. De altfel la începutul anilor 1981, O.W. Wight
remarca faptul că succesul firmelor japoneze ca şi organizaţii s-ar datora, în principal, folosirii unor
sisteme de măsurare a performanţelor pe termen lung şi nu al măsurării performanţelor financiare
imediate (Wight, 1981). De asemenea, el semnala că, preponderent în firmele japoneze, indicatorul
de performanţă al unui angajat nu se bazează pe evidenţierea cantităţii şi numărului efectiv de
produse efectuate sau pe valoarea creată de respectivul angajat prin munca sa, ci pe evidenţierea
respectării fluxului şi al programului de zi cu zi de producere a produselor. Se poate afirma cu
certitudine că începând cu această perioadă termenele care definesc performanţa şi măsurarea
performanţei încep să apară tot mai mult în studiile şi în literatura de specialitate, surprinse ca şi
concepte cu conotaţii mult mai complexe şi de substrat faţă de simpla analogie cu productivitatea.
În acest sens trebuie remarcate studiile lui D.S. Sink şi T.C. Tuttle (1989), întreprinse în anii 1980,
privind măsurarea performanţele în organizaţii din sfera privată. Teoria lor privind performanţa unei
organizaţii nu se bazează pe o simplă relaţie de tip input/output al angajaţilor sau pe o cuantificare
simplă a productivităţii, ci consideră acest termen ca fiind un complex de relaţii între diferite criterii.
De asemenea, vorbind despre măsurarea performanţei, şi R.G. Eccles (1991) consideră că perioada
anilor 1980 poate fi considerată ca şi o perioadă de "revoluţie" în domeniul măsurării performanţei,
perioadă în care atenţia comunităţii academice şi a practicienilor s-a îndreptat spre „ce trebuie”
făcut de către organizaţie în vederea schimbării sistemelor tradiţionale de măsurare a

109
performanţelor existente, bazate pe evidenţierea costului – ca urmare a neajunsurilor acestor
metode, cu sisteme mai potrivite, care să reflecte atât obiectivele curente cât şi mediul organizaţiei.
Cert este că în perioada anilor 1980-1995, au apărut şi s-au dezvoltat sistemele moderne de
măsurare a performanţei care relaţionează diferiţi indicatori de performanţă financiari cu cei
non-financiari. Pe de altă parte, în această perioadă s-au pus bazele acelor procese pe care o
organizaţie trebuie să le urmărească şi să le urmeze pentru a fi în stare a-şi proiecta şi a-şi
implementa acele sisteme de măsurare a performanţei care să îi asigure evidenţierea cât mai clară
a performanţelor sale. De asemenea, în această perioadă au apărut multe dintre modelele şi
schemele privind măsurarea performanţei, cum ar fi „tabloul de bord echilibrat” – „balanced
scorecard” a lui Kaplan şi Norton, „prisma performanţei” a lui Kennerley şi Neely, „modelul-matrice
a performanţei” al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler şi C.R. Jones, „piramida SMART” a lui Lynch şi Cross,
„modelul determinanţilor şi al rezultatelor” al lui Fitzgerald, ca suport consistent pentru procesele
menţionate mai sus. Obiectivul principal al acestor modele a fost de a ajuta organizaţia să îşi
definească cât mai clar şi precis setul de măsurători care să reflecte, la rândul lor, atât propriile
obiective cât şi propria performanţă.
Perioada de după 1995, se poate caracteriza din perspectiva măsurării performanţei prin
încercarea de rafinare a teoriilor şi modelelor apărute, precum şi de testare empirică a
modelelor-cadru ce stau la baza construcţiilor sistemelor de măsurare a performanţei.
În ultimii ani se observă o încercare de redefinire a modului de evidenţiere şi măsurare a
performanţei, respectiv o redefinire a modalităţii de implementare a sistemelor de măsurare a
performanţei, acest lucru datorându-se în special faptului că multe dintre aceste sisteme nu au
condus la rezultatele scontate sau dorite. Acest lucru se datorează în special creşterii aşteptărilor
din partea organizaţiilor în ceea ce priveşte creşterea nivelului de performanţă a acestor sisteme. În
acest sens, multe organizaţii considerau că, odată implementat, un anumit sistem de măsurare a
performanţei bazat pe un anumit model conduce automat la creşterea nivelului de performanţă. Cu
toate că implementarea unui sistem de măsurare a performanţei ajută într-o mare măsură la
creşterea nivelului de performanţă, acestea nu trebuie privite ca o "reţetă" sau metodă miraculoasă
şi universală care rezolvă toate problemele organizaţiei.
Vorbind despre evoluţia sistemelor de măsurare a performanţelor începând cu anii 1980
până în prezent, specialistul A. Neely (2005), consideră că această etapă poate fi clasificată în cinci
faze, evoluţia fiind privită ca un proces dinamic şi ciclic. Astfel, în opinia lui A. Neely, prima fază din
evoluţia măsurării performanţei începe la începutul anilor 1980, tema principală fiind discutarea
problemelor legate de sistemele de măsurare a performanţei – tendinţa acestor sisteme fiind de
evaluare a performanţelor organizaţiei numai sub aspect financiar şi/sau evidenţierea
disfuncţionalităţilor şi a altor aspecte negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2008). În esenţă
această etapă, a fost denumită faza de „identificare a problemei”, respectiv faza în care au apărut
discuţiile care evidenţiau, aşa cum menţionam mai sus, punctele slabe ale sistemelor de măsurare a
performanţei şi impactul lor asupra organizaţiei.
Începutul anilor 1990, perioada celei de a doua faze, se caracterizează prin apariţia soluţiilor
generale potenţiale, care încercau să elimine neajunsurile problemelor dezbătute de specialişti în
anii 1980, referitoare la sistemele de măsurare a performanţelor. În această perioadă au apărut şi
s-au dezvoltat „modelele-cadru generale”, care propuneau diferite căi şi modalităţi de explicare şi
abordare a performanţei, etapă denumită etapa „modelelor generale”. De asemenea, în această
etapă apar modele generale – modelele cadru, dintre care se pot enumera: piramida performanţei,
tabloul de bord – balanced scorcard, modele care, deşi nu ofereau o soluţie exactă sau o

110
metodologie detaliată privind modul de măsurare a performanţei, prezentau schematic cum ar
trebui măsurată performanţa unei organizaţii.
Faza a treia în evoluţia măsurării performanţelor, o constituie faza „metodelor de aplicare”,
fază care implică cercetări, dezbateri dar şi discuţii aprinse privind modul în care ar trebui aplicate
modele-cadru de măsurare a performanţelor propuse în perioada anterioară. Începând cu anii 1990
apar, în literatura de specialitate, tot mai multe metodologii şi căi de aplicare a celor mai populare
modele-cadru ale măsurării performanţei. De asemenea în această fază organizaţiile încep să
implementeze modele şi metodologii de măsurare a performanţei complexe care îmbină metodele
şi indicatorii de performanţă financiari cu metodele şi indicatorii de performanţă non-financiari.
Faza a patra în evoluţia măsurării performanţelor, începută la mijlocul anilor 90` şi incluzând
începutul anilor 2000, o constituie perioada de „investigare empirică” a modelelor şi metodelor de
măsurare a performanţelor, denumirea generică de „investigare empirică” fiind legată de faptul
că în această perioadă tot mai multe organizaţii au recurs la aplicarea şi implementarea deferitelor
metode, într-o formă mai mult sau mai puţin complexă, de măsurare a performanţei, dând astfel
posibilitate specialiştilor şi cercetătorilor din domeniu de a verifica practic, pe baza datelor
colectate, modelele, metodele şi metodologiile teoretice propuse în faza anterioară. De altfel, în
această perioadă, implementarea unui sistem de măsurare a performanţei, în special modelul de
măsurare a performanţei de tipul „tablou de bord”, era privită de organizaţii ca o soluţie universală
menită a rezolva totalitatea problemelor cu care ele se confruntau. Ideea că odată implementat un
sistem de măsurare a performanţelor, problemele cu care se confruntă o organizaţie vor dispărea, a
condus în final la o mare deziluzie şi la rezultate discutabile. Datele empirice colectate de specialişti
în urma proceselor de implementare a sistemelor de măsurare a performanţei au relevat faptul că
eşecul parţial şi rezultatele sub nivelul aşteptărilor privitoare la măsurarea performanţelor s-ar
datora atât deficienţelor modelelor teoretice propuse – insuficienţa explicării şi modelării teoretice
a măsurării performanţei, cât şi modul de implementare practică a acestor modele. De exemplu,
studiile recente a lui S. Brignall (2002), Ittner CD & Larcker D.F. (2003) relevă faptul că, în anumite
cazuri, rezultatele implementării unui sistem de măsurare a performanţei de tipul „tablou de bord”
sunt relativ contradictorii şi sub aşteptările preconizate, lucru care a determinat chiar punerea sub
semnul întrebării a utilizării acestui tip de metodă de măsurare a performanţei (Raboca, 2008).
Faza actuală a evoluţiei măsurării performanţelor, începută odată cu trecerea în noul
mileniu, în opinia lui A. Neely, o constituie faza de „verificare teoretică” a modelelor şi metodelor
de măsurare a performanţei. Evidenţele şi datele empirice adunate de-a lungul fazei de „investigare
empirică” au determinat, inevitabil, o regândire şi o repoziţionare a modului de interpretare
teoretică a ceea ce înseamnă măsurarea performanţei pentru o organizaţie. În urma criticilor
privind validitatea unor modele-cadru, metode şi metodologii de măsurare a performanţei,
eforturile specialiştilor s-au îndreptat spre studierea, explicarea şi dezvoltarea unor modele şi
metode de măsurare a performanţelor dinamice care să înlocuiască metodele şi modelele statice.
Deşi termenul de performanţă este larg folosit, definirea lui ca şi concept este destul de
dificilă, acest lucru datorându-se în principal multiplelor înţelesuri pe care le comportă. Datorită
acestor înţelesuri ale conceptului de performanţă, putem afirma cu certitudine următorul fapt: nu
există o definire generală şi exhaustivă a termenului de performanţă, performanţa fiind definită
diferit de-a lungul timpului în funcţie de înţelesurile şi scopurile avute. Adesea, după părerea
multor autori, performanţa unei organizaţii se identifică sau este echivalentă cu eficienţa sau
eficacitatea. În schimb, în cazul altor autori, acest termen este echivalat cu rezultatele financiare ale
organizaţiei, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare, supravieţuire.

111
 Bazat pe modelul cauzal al performanţei, apreciem că performanţa poate fi privită şi definită
prin următorul set de afirmaţii:
 Performanţa poate fi privită ca un set de parametri sau indicatori care câteodată pot fi
complementari sau contradictorii, care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt
atinse;
 Performanţa este o construcţie socială, concept fără o descriere obiectivă, fiecare persoană
definind acest concept în felul său şi în funcţie de interesele sale;
 Performanţa are multiple înţelesuri în funcţie de poziţia celui care evaluează, respectiv dacă
evaluatorul este extern sau intern. În timp ce pentru un evaluator extern operaţiunile şi
activităţile organizaţiei sunt „cutii negre”, operaţionalizarea conceptului de performanţă a
evaluatorului intern se face în strânsă legătură cu activităţile şi procesele interne, precum şi în
cooperare cu alţi actori interni;
 Performanţa este totdeauna legată, conectată sau ataşată unui domeniu de responsabilităţi.
Diferitele aspecte ale performanţei asociate cu un domeniu de responsabilitate, furnizează
baza de înţelegere a complexităţii şi definirii performanţei;
 Performanţa există numai atunci când rezultatele pot fi descrise sau măsurate astfel încât
acestea să poată fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un lucru;
 Performanţa este acel set de indicatori care descriu, fără confuzie, nivelul rezultatelor
diferitelor aspecte pe care le comportă o organizaţie.
Totodată, din punctul nostru de vedere, termenul de "performanţă" este un concept relativ
care necesită şi solicită atât interpretarea cât şi judecata unei persoane, definirea acestui concept
fiind influenţată de situaţia şi contextul interpretativ al tipurilor de informaţii şi al tipurilor de
parametri cheie.
Prin urmare, ca şi o primă concluzie, putem afirma că, indiferent de tipul şi varianta de
definiţie enunţată, conceptul de performanţă este mai mult decât ceva observabil sau măsurabil,
fiind, în fapt, rezultatul unei construcţii mentale deliberate.
De asemenea, tot în concepţia noastră, acest concept, în fapt, este un concept extrem de
relativ, el fiind definit şi interpretat în termenii unui evaluator care identifică şi relaţionează cauzal,
printr-un set coerent, anumiţi indicatori cu anumite procese sau activităţi, în dorinţa de a evidenţia
anumite rezultate prezente, necesare realizării în viitor a noi rezultate şi de a lega interpretativ
rezultatele viitoare în funcţie de activităţile şi procesele prezente sau actuale din organizaţie.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că conceptul de performanţă prinde înţeles numai
când acesta este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, în funcţie de domeniul de
responsabilitate avut, „dedublează” înţelesul conceptului în interpretări (set de parametri sau
indicatori), relevante specificului domeniului de responsabilităţi.
După părerea noastră, performanţa organizaţională arată capacitatea individului de a
progresa, graţie eforturilor depuse. Performanţa nu există în sine. Conţinutul concret al
performanţei este dependent de obiectivele strategice; nu există performanţă în absolut,
independentă de obiectivele sale; evaluarea performanţelor este dependentă de fixarea
obiectivelor, ceea ce este performant într-o situaţie dată, caracterizată prin anumite obiective,
poate să nu fie într-o altă situaţie caracterizată prin alte obiective.
Din perspectiva managerială, după părerea noastră, măsurarea performanţei constituie de
asemenea un instrument necesar şi util managerilor, destinat a furniza informaţii cât mai complete
şi de ansamblu, necesare evidenţierii, evaluării şi îmbunătăţirii diferitelor aspecte, a proceselor şi
activităţilor unei organizaţii, respectiv a evidenţierii gradului în care organizaţiile îşi ating obiectivele
şi scopurile propuse.

112
 Tot din perspectiva managerială, putem concluziona că dezvoltarea şi implementarea
măsurării performanţelor care să reflecte şi să evidenţieze ce trebuie executat şi ce contează în
procesele şi activităţile interne ale unei organizaţii, constituie un lucru crucial pentru manageri.
Numai în felul acesta managerii vor putea şti ceea ce merge rău sau bine în organizaţie şi dacă
procesele şi activităţile interne sunt aliniate şi corespund cu strategia organizaţiei.
O activitate care nu poate fi măsurată, nu poate fi controlată sau gestionată. Performanța
masurată, raportată și revizuită periodic, poate fi îmbunătățită în mod conștient și iconștient, la o
viteza accelerată de implementare. Indicatorii de performanță reprezintă un instrument de bază al
acestui proces, fiind folosiți pentru:
 Control - ajută la reducerea variațiilor.
 Autoevaluare - indicatorii pot fi utilizati pentru a evalua cât de bine decurge un proces,
luând în calcul și îmbunătățirile deja implementate.
 Îmbunătățire consecventă - identifică sursele defectelor, tendințele procesului, are în vedere
prevenirea defectelor și determină eficiența și eficacitatea procesului și a oportunităților de
îmbunătățire.
 Evaluare de către conducere - conceptul de bază al măsurării performanței implică
planificarea și atingerea obiectivelor stabilite, detectând abaterile de la nivelurile de
performanță dorite.
Sistemele de măsurare a performanţei, după anumiţi specialişti, se pot clasifica ţinând cont
de anumite caracteristici pe care le comportă aceste sisteme. Astfel, aceste sisteme se pot grupa în
trei mari clase, în funcţie de următoarele caracteristici: 1. gradul de formalizare a sistemelor de
măsurare a performanţelor 2. gradul de integrare a sistemelor de măsurare a performanţei cu alte
sisteme ale organizaţiei 3. utilizarea sistemelor de măsurare a performanţelor.
Formalizarea sistemelor de măsurare a performanţelor se referă atât la formalizarea
măsurării cât şi a măsurătorilor, măsurătorile fiind definite ca “un proces productiv având ca produs
măsurarea”. Astfel, în funcţie de nivelul de formalism, sistemele de măsurare a performanţei se pot
clasifica în două mari categorii şi anume:
- În funcţie de tipul şi modul de definire a măsurării - care implică definirea măsurării diferitelor
obiecte sau fenomene identificabile şi măsurabile
- În funcţie de modul de definire şi detaliere a procedurilor de măsurare - criteriile de măsurare
(momentul, locul şi metodele de detectare), frecvenţa măsurătorilor, modul de măsurare şi
raportare a măsurătorilor (generale sau specifice, sintetice, analitice, mixte).
În funcţie de gradul de integrare cu alte sisteme ale organizaţiei, sistemele de măsurare a
performanţei pot fi clasificate ca fiind integrate cu:
- Sistemele contabile, în această categorie sunt incluse sistemele care evidenţiază elemente legate
de cost, buget sau alte aspecte contabile.
- Sistemele de planificare şi control al producţiei, în această categorie sunt incluse sistemele care
evidenţiază elemente legate în special de procesele interne şi de producţie dar şi aspecte legate de
inventarierea produselor executate sau a comenzilor clienţilor.
- Sistemele strategice ale organizaţiei, respectiv gradul în care sistemele de măsurare evidenţiază şi
se aliniază cu strategia organizaţiei.
În funcţie de modul în care sunt utilizate şi pornind de la cele trei roluri principale ale lor (să
furnizeze, să verifice şi să provoace), sistemele de măsurare a performanţei se pot clasifica în felul
următor:
- Sisteme utilizate pentru planificarea, controlul şi coordonarea producţiei;
- Sisteme utilizate pentru evidenţierea implicării şi evaluarea personalului;

113
- Sisteme utilizate pentru analiza comparativă dintre organizaţii privitor la anumite aspecte
organizaţionale – benchmarking.
O altă clasificare a sistemelor de măsurare a performanţei, se poate face în funcţie de
modul de evidenţiere a proceselor şi operaţiunilor. Astfel, sistemele de măsurare a performanţei se
pot clasifica în două mari categorii: 1. Sisteme de măsurare a performanţei bazate pe evidenţierea
costurilor; 2. Sisteme de măsurare a performanţei bazate pe evidenţierea altor aspecte decât
costurile (non-cost).
Astfel, după modul de evidenţiere a costurilor, sistemele de măsurare a performanţei se pot
clasifica în:
- sisteme care evidenţiază direct costurile de producţie;
- sisteme care evidenţiază productivitatea.
În categoria sistemelor care sunt legate de evidenţierea proceselor şi operaţiunilor (non-cost)
intră, sistemele bazate pe măsurarea timpilor de producţie, flexibilitatea şi evidenţierea calităţii.
Aceste sisteme, după părerea noastră, măsoară performanţa în termeni non-monetari şi nu au o
legătură directă cu rezultatele economico-financiare ale organizaţiei.
Din punct de vedere al evidenţierii rezultatelor financiare, sistemele de măsurare a
performanţelor se pot clasifica în trei mari categorii (Raboca, 2008):
a. sisteme de măsurare a performanţelor financiare care se bazează pe măsurarea indicatorilor
financiari sau care sunt legaţi de rezultatele financiare ale organizaţiei;
b. sisteme de măsurare a performanţelor financiare care nu se bazează pe măsurarea indicatorilor
financiari sau care sunt indirect legaţi de rezultatele financiare ale organizaţiei;
c. sisteme de măsurare a performanţelor mixte, care încorporează şi se bazează pe măsurarea atât
a indicatori financiari, cât şi a indicatori non-financiari.
Trebuie menţionat faptul că sistemele de evidenţiere a performanţelor financiare sunt
numite în literatura de specialitate sisteme tradiţionale de măsurare a performanţelor, în timp ce
sistemele de măsurare a performanţelor bazate pe indicatori non-financiari sunt considerate
sisteme non-tradiţionale sau moderne. Numele de “sisteme tradiţionale” acordate sistemelor de
măsurare a performanţei financiare se datorează în special faptului că, începând de la apariţia lor şi
continuând de-a lungul multor decenii, aceste sisteme se bazau exclusiv pe măsurarea aspectelor
financiare sau care evidenţiau direct performanţele financiare. Introducerea măsurărilor de
performanţă non-financiare, apare mult mai târziu şi vine ca o soluţie la problemele şi neajunsurile
sistemelor de performanţă financiare.
Contribuțiile literaturii de specialitate - Ghalayini şi Noble (1996); Neely, Gregory și Platts
(1995) - cu privire la diferenţele dintre sistemele tradiţionale de măsurare a performanţelor şi
sistemele non-tradiţionale de măsurare a performanţelor pot fi rezumate astfel:

Măsurarea tradiţională a performanţei Măsurarea non-tradiţională a performanţei

după A.M. Ghalayini, J.S. Noble
- Bazată pe sistemele de evidenţiere contabile - Bazată pe strategia firmei
- Măsurări axate în principal pe indicatori - Măsurări axate în principal pe indicatori
financiari nonfinanciari
- Măsoară performanţa pe termen scurt - Măsoară performanţa pe termen mediu şi lung
- Scopul principal al măsurătorilor este - Scopul principal al măsurătorilor este
monitorizarea performanţelor îmbunătăţirea performanţelor
- Măsurări dificile, confuze, greu de folosit şi - Măsurări simple, clare, uşor de folosit care
care nu evidenţiază întotdeauna exact evidenţiază clar performanţa

114
performanţa - Flexibile, se schimbă în timp în funcţie de
- Rigide şi fixe, nu se schimbă în timp cerinţe
- Nu conduc la îmbunătăţiri continue - Conduc la îmbunătăţiri continue
- Destinate managerilor din nivelele medii şi - Destinate tuturor angajaţilor
superioare - Conduc la motivarea şi implicarea angajaţilor
- Conduc la frustrări din partea angajaţilor
după A. Neely A, M. Gregory, K. Platts
- Bazate pe evidenţierea costului / eficienţă - Bazate pe evidenţierea valorilor grupurilor de
- Evidenţierea performanţei financiare şi a interes
profitului - Evidenţierea satisfacţiei clienţilor şi a altor
- Măsoară performanţa pe un orizont mic de grupuri de interes (furnizori, angajaţi)
timp - Măsoară performanţa pe un orizont mare de
- Măsurătorile şi indicatorii nu sunt aliniaţi şi nu timp
au o legătură directă cu strategia şi obiectivele - Măsurătorile şi indicatorii sunt aliniaţi şi au o
generale legătură directă cu strategia şi obiectivele
- Folosite pentru evaluare generale
- Compararea cu standarde - Folosite pentru evaluare şi implicare
- Bazate pe măsurări funcţionale - Monitorizarea continuă a îmbunătăţirilor
- Bazate pe implicarea individuală - Bazate pe măsurări transversale

Sistemele de măsurare a performanţei financiare, se bazează preponderent pe evidenţierea

performanţelor financiare (contabile) ale organizaţiei. Una dintre caracteristicile generale ale
acestor sisteme este că ele folosesc indicatori de performanţă evidenţiaţi sub formă monetară. Ca şi
forme de sisteme de măsurare a performanţei financiare, în prezent, pe plan mondial se întâlnesc o
multitudine şi o mare diversitate de astfel de sisteme, începând cu sisteme simple care evidenţiază
direct performanţele financiare şi terminând cu sisteme complexe bazate pe construirea de indici
financiari.
În opinia noastră, sistemele de performanţă financiare pot avea cel puţin trei scopuri şi
anume:
1. Sistemele de măsurare a performanţelor financiare pot fi folosite şi utilizate ca un instrument al
managementului financiar. În acest sens, aceste sisteme pot furniza informaţii pertinente cu
privire la utilizarea şi gestionarea eficientă a resurselor financiare, precum şi la o organizare mai
eficientă a activităţilor financiare. Orice organizaţie, fie ea privată sau din domeniul public, trebuie
să “trăiască” într-un mediu de constrângeri financiare fiind solicitată în acelaşi timp să furnizeze
prin activităţile sale anumite beneficii sub formă financiară diferitelor grupuri de interes sau
acţionari. Privit sub acest aspect, măsurarea performanţei are rolul de a ajuta la conducerea şi
controlul resurselor financiare din organizaţie, respectiv a ajuta organizaţia să facă faţă
constrângerilor financiare, constrângeri care în multe cazuri pot conduce organizaţia la faliment.
Din punct de vedere al managementului financiar, măsurarea performanţei financiare se traduce
prin implicarea acestui tip de măsurare în procesele de planificare şi control financiar.
2. Sistemele de măsurare a performanţelor financiare sunt principalul mijloc de evidenţiere a
situaţiei financiare din organizaţie, cu alte cuvinte evidenţiază starea de “sănătate” din punct de
vedere al fondurilor derulate de organizaţii. În acest sens, măsurarea performanţelor asigură
evidenţierea gradului în care organizaţia şi-a atins scopurile sau obiectivele financiare propuse. De
altfel, evidenţierea gradului de atingere a ţintelor financiare de către organizaţie, după unii
specialişti, constituie de fapt principala formă după care trebuie evaluată o organizaţie.

115
3. Sistemele de măsurare financiare constituie, alături de alte metode şi tehnici, un instrument
eficient şi eficace de control şi motivare a angajaţilor dintr-o organizaţie, precum şi de evidenţiere a
activităţilor interne. În acest sens, importanta acestor sisteme rezidă în folosirea de către manageri
a informaţiilor care evidenţiază gradul în care angajaţii au fost implicaţi în atingerea obiectivelor
financiare ale organizaţiei, respectiv gradul şi contribuţia fiecărui angajat la generarea de valori
financiare pentru grupurile de interes sau acţionari. Astfel, în funcţie de contribuţia fiecăruia dintre
angajaţi la atingerea obiectivelor financiare, aceştia pot fi stimulaţi, motivaţi sau demotivaţi.
Totodată trebuie remarcat, că sistemele de măsurare a performanţei financiare sunt des folosite
pentru monitorizarea şi controlul managerilor de vârf din organizaţiile private, evidenţiind prin
informaţiile furnizate la modul general, gradul în care aceştia şi-au desfăşurat activitatea de a crea şi
creşte „valorile” investite de grupurile de acţionari sau alte grupuri de interes.
Sistemele de măsurare a performanţelor non-financiare folosesc pentru evidenţierea
performanţelor organizaţionale indicatori de performanţă non-financiari, respectiv indicatori care
nu evidenţiază direct rezultatele financiare ale organizaţiei şi care nu se exprimă sub formă
monetară.
De altfel, numeroase studii relevă faptul că sistemele de măsurare a performanţei ar trebui
să includă pe lângă măsurarea indicatorilor financiari şi indicatori de performanţă non-financiari. În
acest sens, Kaplan şi Norton (1996) consideră că indicatorii non-financiari reuşesc să reflecte mai
bine performanţele viitoare ale firmelor decât indicatorii financiari tradiţionali. Totodată, cei doi
specialişti sunt de părere că integrarea măsurării indicatorilor de performanţă non-financiari în
cadrul sistemelor de măsurare a performanţei permit managerilor o mai bună înţelegere a relaţiei
între diferitele obiective strategice, respectiv o evidenţiere mai bună a acţiunilor angajaţilor legate
de atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Anumiţi specialişti (Amal et al., 2003) sunt de părere că măsurarea indicatorilor de
performanţă non-financiari a apărut ca o reacţie la deficienţele măsurării indicatorilor de
performanţă financiari, respectiv ca o încercare de eliminare a deficienţei constatate de faptul că
simpla măsurare a performanţei numai după indicatorii financiari nu mai asigură o reflectare clară a
succesului firmelor pe piaţă. Vorbind despre deficienţele sistemelor de măsurare a performanţei, S.
Brignall şi J. Ballantine (1996), sunt de părere că principala deficienţă a sistemelor financiare de
măsurare a performanţei constă în faptul că acestea nu reuşesc, datorită concentrării pe măsurări
de indicatori exclusiv financiari, să măsoare şi să evidenţieze dimensiunile multiple pe care le
comportă conceptul de performanţă. În felul acesta aceste sisteme pot, cel mult, evidenţia
cerinţele şi dorinţele acţionarilor, ratând în felul acesta a evidenţia şi cerinţele şi dorinţele altor
grupuri de interes (clienţi, furnizori, angajaţi) şi fără a putea evidenţia modul în care organizaţia
reuşeşte a se adapta la mediul extern.
În urma unor studii efectuate referitor la sistemele de măsurare a performanţei, Fisher
(1995) şi Brancato (1995) au identificat trei mari raţiuni pentru care organizaţiile, în special cele
private, ar trebui să folosească indicatorii non-financiari în sistemele lor de măsurare a
performanţei, şi anume:
1. Eliminarea limitărilor şi deficienţelor măsurării performanţei tradiţionale bazate pe indicatori
financiari. În acest sens, indicatori financiari au următoarele limitări : (1) sunt prea legaţi numai de
evaluarea unei perioade trecute – evaluarea performanţelor unei perioade consumate; (2) nu au o
predictibilitate mare referitor la explicarea unei performanţe în viitor; (3) recompensează
comportamente numai pe termen scurt sau incorecte; (4) nu sunt acţionabile, furnizând puţine
informaţii referitoare la cauzele sau modul de soluţionare a problemelor; (5) nu evidenţiază
schimbările majore înainte să fie prea târziu; (6) sunt prea complicat agregaţi pentru a ghida o

116
acţiune managerială. Prin încorporarea de indicatori non-financiari, organizaţiile caută să creeze un
set variat de măsurători care să evidenţieze nu numai valorile organizaţiei dar şi factorii care conduc
la crearea valorii de organizaţie.
2. Presiune competitivă. Schimbările mediului operaţional motivează managerii să găsească noi căi
de conducere, coordonare şi control al operaţiunilor. În acest sens, frecventele schimbări ale
mediului precum şi intensificarea competiţiei au forţat organizaţiile pentru măsurarea „valorilor”
non-financiare care conduc la succesul lor, într-un mediu nou competitiv. De altfel, anumite studii
(Chenhall, R.A., Morris D., 1986) au demonstrat că există o legătură între gradul de folosire a
indicatorilor non-financiari de către o firmă şi gradul de presiune exercitat de competitori pe piaţă,
respectiv relaţia pozitivă între gradul de nesiguranţă a mediului şi solicitarea de sisteme
informaţionale care să încorporeze indicatori non-financiari.
3. Creşterea iniţiativelor şi preocupărilor spre îmbunătăţire. Multe organizaţii adoptă măsurări de
indicatori non-financiari ca parte a creşterii iniţiativelor privind îmbunătăţirile proceselor şi
activităţilor interne dar şi a calităţii serviciilor şi produselor furnizate. Este cunoscut faptul că
orientarea către managemetul total al calității solicită ca managerii să acorde o atenţie ridicată
satisfacţiei şi doleanţelor clienţilor, lucru care conduce nemijlocit la înglobarea măsurătorilor
non-financiare cum ar fi: gradul de satisfacţie a clienţilor, gradul de retenţie a clienţilor, numărul de
plângeri/gradul de nemulţumire a clienţilor, numărul de defecte înregistrate pe diferite produse
livrate, termen de garanţie.
Legat de indicatorii de performanţă non-financiari, Baker şi colaboratorii săi (2000) precum
şi Behn şi Riley (1999) au constatat o relaţie directă între gradul de satisfacţie al clienţilor şi
performanţele viitoare ale întreprinderilor din domeniul hotelier şi transporturi aeriene. Acest lucru
confirmă faptul că, în anumite cazuri, indicatorii non-financiari au un grad de predicţie a
performanţei mult mai mare de cât indicatorii financiari de performanţă. De altfel, rezultatele unui
studiu realizat de către specialiştii Ittner şi Larcker (2001) pe un eşantion de 148 de directori
executivi a unor firme de consultanţă au evidenţiat faptul că pentru managementul de vârf
indicatorii non-financiari au o importanţă mult mai mare decât indicatorii financiari. În acest sens,
studiul lor a evidenţiat faptul că indicatorii financiari de performanţă se situează doar pe locul 4 ca
şi importanţă. Primele 3 locuri în ierarhia importanţei fiind ocupate de către indicatorii
non-financiari care cuantifică satisfacţia clienţilor, calitatea produselor şi a proceselor interne,
satisfacţia salariaţilor. De asemenea, conform studiului menţionat mai sus, cea mai mică importanţă
acordată de către manageri unui indicator de performanţă vizează indicatorii de performanţă care
cuantifică protecţia mediului.
În general, ca organizaţiile să se asigure de atingerea scopurilor propuse şi îndeplinirea
misiunilor şi obiectivelor lor, ele trebuie să adopte sisteme de măsurare a performanţei care ar
trebui să înglobeze pe lângă măsurători de indicatori financiari şi măsurători de indicatori
non-financiari (Raboca, 2008). Așadar, performanța organizației nu se rezumă în mod simplist doar
la rezultatele financiar-contabile superioare, respectiv profitatabilitatea maximă, echilibrul
financiar stabil, capacitatea de a genera cash necesar funcționării și extinderii în perspectivă, ci
vizeaza toate aspectele non-financiare și financiare ale activității sale.
Nivelele de măsurare a performanțelor care apar în literatura de specialitate pot fi
sumarizate astfel:
1. Măsurarea intrărilor (Input). În termeni de performanță, intrările sunt măsurare și monitorizate
pornind de la ideia îmbunătățirii aspectelor economice dintr-o organizație (Taylor, 2007; Yang &
Rho, 2007), ținerea sub control a resurselor uƟlizate și cheltuite – uƟlizarea mai bună a resurselor
(Barre , 1997). In acest sens, măsurarea intrărilor (input) vizează, în general, măsurarea reducerilor

117
de costuri și a cheltuielilor bugetare (Amirkhanyan, Kim, Lambright, 2007; Halachmi, 2005) și/sau
creșterea veniturilor și diminuarea cheltuielilor (Gurd & Gao, 2007).
2. Măsurarea proceselor interne. Măsurarea proceselor, ca formă de evidențiere a performanțelor,
vizează procesele de producție (Proeller, 2007) sau procesele organizaționale (Berman, 2002). Dacă
produsul final furnizat de insƟtuție îl constituie în fapt furnizarea de servicii și nu de produse fizice
finite, procesele sunt măsurate din perspecƟva acƟvităților interne din organizație (Holzer & Yang,
2004); a Ɵmpului cheltuit pentru diferite efectuarea de acƟvități și sarcini; volumul de muncă și
încărcarea postului (Smith, 2007). Se pot aplica, de exemplu, următoarele măsurători de proces:
numărul de cereri și adrese înregistrate și/sau procesate; număr de ore lucrate de un angajat,
timpul mediul întrebuințat de un angajat pentru rezolvarea de diferite probleme (spețe).
3. Măsurarea ieșirile (Output). În general, ieșirile (output-urile) sunt considerate rezultele imediate
ale proceselor și nu la rezultatele finale și de impact (outcome-urile). De multe ori ieșirile se referă
la aspecte canƟtaƟve ale proceselor ca de exemplu: numărul de elevi sau studenți care au absolvit
liceul sau facultatea; numărul de km reparați; numărul de bilete și abonamente de călatorii emise.
4. Măsurarea rezultatele (Outcome). Din anumite puncte de vedere, conceptul de outcome
(rezultatele) vizează rezultatele de permen lung ale proceselor. Pe de altă parte, otucome
desemnează și descriu efectele, rezultatele și impactul pe termen lung a proceselor din organizație
(Proeller, 2007). În termeni de performanță, măsurarea rezultatelor (outcome) poate viza beneiciile
și impactul unui program, serviciu sau poliƟcă (Benjamin, 2008; Hatry, 2002; Halachmi, 2002). Ca și
exemple de outcome (rezultete) putem aminƟ următoarele: nivelul criminalității dintr-o anumită
regiune sau oraș; nivelul de sănătate a diferitelor grupuri de cetățeni; nivelul inserției pe piața
muncii a Ɵnerilor; nivelul de fluidizare a traicului auto pe o anumită stradă, autostradă sau oraș.
5. Măsurarea eficiența și eficacitatea. Eficacitatea (eficiency) măsoară gradul în care organizația își
utilizează resursele în raport cu obiectivele atinse. În acest sens, eicacitatea (e ciency) poate să se
refere la „raportul” dintre ieșiri și intrări (Radnor & Barns, 2007) ori la „relația” dintre ieșiri (output)
și resursele cheltuite pentru producerea lor (Wall & MarƟn, 2003). Din aceste punct de vedere o
organizație este edicare doar dacă își aƟnge un set de rezultate (outcome) sau ieșiri (output)
prestabilite cu un minim de resurse cheltuite sau având o canƟtate de resurse la dispoziție produce
o „canƟtate” maximă de ieșiri sau rezultate. De multe ori eficacitatea se măsoară în termeni
financiari cum ar fi „cost per unitatea de ieșiri/rezultat”. Din acest punct de vedere este foarte greu
să defineșƟ eficacitatea pentru anumite insƟtuții care furnizează serviciii publice deoarece costul
sau prețul de furnizare a unui serviciu comunitar nu este o prioritate pentru respecƟvele insƟtuții.
De exemplu: performanțele unui spital de stat ar trebui raportate în termeni de costuri de
tratement / pacient atâta Ɵmp cât misiunea spitalului este de a furniza servicii gratuite diferitelor
categorii de populație și nu de a genera proit financiar? Conceptul de eficiență (effectiveness) se
referă la gradul în care o organizație își aƟnge obiecƟvele (Wall & MarƟn, 2003), respecƟv cât de
bine o organizație furnizează și își satisface clientela. Din aceste puncte de vedere, eficiența
desemnează un set de măsurători legați de rezultate (outcome) și care ilustrează impactul
serviciului furnizat asupra clienților. Exemple de indicatori de eicientă pot fi: nivelul sau gradul în
care acƟvitatea unui spital previne sau reducere apariția unor boli (viroze sau alte infecții
respiratorii) în rândul populației, gradul în care o unitate de poliție reduce gradul criminalității din o
anumită zonă, grdul în care universitățile acoperă piața muncii cu specialișƟ în diferite domenii de
acƟvitate. Prin urmare, există o diferență între eficiență și eficacitate, în sensul că eficiența se referă
la gradul în care obiecƟvele și cerințele clienților sunt îndeplinite sau atinse în timp ce eficacitatea
măsoară gradul în care o organizație își uƟlizează rațional și economicos resursele pentru aƟngerea
unor obiecƟve.

118
6. Măsurarea productivității. Din anumite puncte de vedere productivitatea este definită ca „relatia
între canƟtatea de ieșiri, produse într-o perioadă determinată de Ɵmp și canƟtatea de resurse
(input) uƟlizate sau cheltuite in aceeasi perioada de Ɵmp”. Pe de altă parte, producƟvitatea
desemnează randamentul cu care o organizație transformă resursele în ieșiri și rezultate (output și
outcome). Dacă vorbim de producƟvitatea muncii acesta exprimă eficacitatea muncii exprimată.
7. Măsurare calității produsului sau a serviciului furnizat. De multe ori măsurarea calității, ca formă
de măsurare a performanțelor, îmbracă forma unor măsurători ale nivelului de saƟsfacție a
clienților sau a diferitelor grupuri de cetățeni. În fond, clienții sunt cei care deinesc ce repreinză în
fapt calitatea produsului sau serviciului achiziționat de ei. În cazul unor insƟtuții este greu să
de neșƟ ce reprezintă calitatea serviciului furnizat și care ar trebui să e nivelul standard de
calitate. Acest lucru se datorează, din nou, faptului că rațiunea acestor insƟtuții este mai mult de
ordin social și nu de a genera pro t.
8. Măsurarea performanțelor individuale ale angajaților. Măsurarea performanțelor unei organizații
prin măsurarea performanțelor profesionale ale angajaților se bazează pe faptul că performanțele
înregistrate de o organizație sunt strâns legate de performanțele profesionale ale angajaților. În
fond, o organizație are performanțe în măsura în care iecare angajat reușește să aƟngă profesional
anumite nivele de performanță. Prin urmare, nivelele de performanță profesionale individuale ale
angajaților determină performanța generală a organizației. Performanțele profesionale ale
angajaților reprezintă, la modul general, gradul în care un angajat duce la bun sfârșit anumite
acƟvități, respecƟv nivelul canƟtaƟv și calitaƟv al rezultatelor înregistrate de angajați în acƟvitatea
lor. De multe ori, performanțele profesionale sunt standardizate ca formă de monitorizare și
evaluare. În cazul unor insƟtuții evaluarea și evidențierea performanțelor profesionale individuale
este reglementată și sandardizată prin diferite legi și normaƟve.
9. Măsurarea performanțelor nanciare. Măsurarea performanțelor unei organizații din perspecƟvă
nanciară reprezintă una dintre cele mai frecvente Ɵpuri de măsurători. PracƟc în sfera privată
pro tul, care se exprimă în general sub formă bănească, consƟtuie principalul indicator de
evidențiere a performanțelor organizaționale. Ca și modalitări și măsuratori de evidențiere a
performanțelor nanciare se pot uƟliza în măsurare următorii indicatori: rata de amorƟzare a
invesƟțiilor și veniturile din invesƟții, cifra de afaceri și/sau nivelul veniturilor; nivelul luxului de
monetar (cash low), gradul de colectare și încasare a taxelor, nivelul împrumuturilor și al datoriei,
valoare contabilă a acƟvelor sau a patrimoniului organizației, rezultatului exercițiului inanciar (de
exemplu pentru insƟtuțiile publice nivelul de excedent/deicit bugetar), nivelul cheltuielilor pe
diferite invesƟții sau categorii de buget (de exemplu: nivelul cheltuielilor cu personalul sau a
cheltuielile cu întreținerea).
10. Măsurare performanțelor non- nanciare. Idea măsurării performanțelor unei organizații
provine din faptul că performanța înregistrată de ea nu totdeauna poate exprimată sub formă
bănească. Printre măsurătorile de ordin non- nanciar se pot uƟliza: nivelul acƟvelor
noncorporaƟste (volumul brevetelor, invențiilor și licențelor care aparțin unei organizații), gradul de
saƟsfacție a clienților, gradul de implicare în acƟvitățile comunitare – numărul de acƟvități și felul
acƟvităților de voluntariat, nivelul de idenƟicare a nevoilor cetățenilor, nivelul și gradul de
responsabilizare și transparență decizională / legislaƟv (de exemplu număr de consultări publice), o
serie de indicatori de ieșiri (output) – număr de km de șosea asfaltați, număr de persoane
defavorizate care au bene ciat de un anumit serviciu, nivelul de învățare conƟnuă a organizației –
volumul și durate cursurilor de perfecționare la care parƟcipă angajații unei organizații, nivelul de
inovare și creaƟvitate a organizației – numărul de patente și idei inovatoare puse în pracƟcă.

119
11. Măsurarea aspectelor de eƟcă și morală. O serie de specialișƟ consideră că măsurarea
performanțelor presupune măsurarea aspecte ce țin de normele de eƟcă și valori morale (Bare ,
1997; Smith 2007; Sangmook, 2005; Yang & Hsieh, 2007; Brewer, 2005; Brewer & Selden, 2000).
As el, valori de Ɵpul „echitatea” sau „transparența” pot considerate indicatori de performanță
pentru o organizație. De asemenea, nivelul de dreptare (fairness) sau jusƟție pot considerați și ei
dimensiuni de măsurare a performanței unei organizații. Nu în ulƟmul rând, valorile de conduită
eƟcă, de exemplu gradul de politețe, pot reprezenta criterii de măsurare a performanțelor
organizaționale.
Evident alături de aceste nivele sau dimensiuni după care se poate evidenția performanța
mai pot adăugate și alte dimeniuni. Pe de altă parte, trebuie să aminƟm faptul că măsurarea
peerformanței după o dimensiune nu exclude măsurarea performanței după o altă dimensiune.
Procesul de evaluare a performanțelor trebuie să e complex și mulƟdimensional.
În funcţie de obiectivele organizaţiei, de situaţia conjuncturală şi a factorilor de mediu,
organizaţia să adopte sisteme de măsurare a performanţei care:
- să înglobeze şi să se bazeze pe indicatori financiari cât şi indicatori non-financiari, astfel încât să
reflecte cât mai real, clar şi multidimensional performanţele organizaţiei;
- să fie dinamice şi flexibile, astfel încât să poate fi adaptate şi modificate în timp în funcţie de
diferitele situaţii în care se află organizaţia;
- să permită nu numai evaluarea performanţei dar şi să faciliteze monitorizarea unei îmbunătăţiri
continue;
- să constituie un factor motivator pentru angajaţi precum şi o creştere a gradului de implicare a
acestora.
În opinia noastră, măsurarea performanţei trebuie văzută ca o „acţiune prezentă” şi
întreprinsă în mod conştient de către manageri şi care conduce la rezultate valoroase măsurabile în
viitor. Nu lipsit de interes este să ne întrebăm care sunt motivele şi raţiunile pentru care
conducătorii şi managerii organizațiilor ar trebui să măsoare, monitorizeze şi să raporteze
performanţele? La ce ar ajuta măsurarea performanţei? Ce tip de „performanţă” ar trebui măsurat,
cum şi ce ar trebui efectiv măsurat, monitorizat şi raportat? În definitiv, în opinia noastră,
măsurarea performanţelor nu comportă o importanţă sau o valoare în sine, importanţa şi valoarea
apar atunci când cineva se foloseşte de acest tip de măsurări, într-un anumit mod, pentru a atinge
şi realiza anumite scopuri şi obiective. Dacă în sectorul privat implementarea unui sistem de
măsurare a performanţelor constituie un lucru folositor, fiind considerat de mulţi specialişti o formă
şi modalitate de supravieţuire în relaţia cu mediul extern, este acest lucru valabil şi pentru sectorul
public? Faptul că aproape toţi managerii din sectorul privat, într-o măsură mai mare sau mai mică,
măsoară şi monitorizează performanţele organizaţiei coroborat cu faptul că managementul în
sectorul privat este mult mai performant, eficient şi eficace decât managementul public, constituie
o raţiune pentru implementarea unui sistem de măsurare a performanţei în instituţiile publice?
Acestea sunt numai câteva întrebări care ar trebui să preceadă orice iniţiativă privind măsurarea
performanţelor în organizații, de răspunsul dat acestor întrebări depinzând în mare măsură reuşita
şi succesul implementării măsurării performanţei.
Atragem atenţia asupra faptului că preluarea şi/sau asimilarea, în sectorul public, a
metodelor şi practicilor folosite în sectorul privat, fără o analiză atentă şi o ajustare
corespunzătoare, poate conduce ori la nerealizarea efectului pozitiv scontat ori chiar la
disfuncţionalităţi majore. În acest sens, dacă ne gândim că în sectorul privat firmele folosesc
sisteme de măsurare a performanţei bazate preponderent pe măsurarea „succesului afacerii”,
respectiv a profitului (aspecte dictate chiar de raţiunea apariţiei lor – crearea profitului), în sectorul

120
public folosirea acestor tipuri de măsurări ale performanţei devin improprii şi neadecvate, aici noi
făcând referire la faptul că scopul principal al instituţiilor publice este de a asigura nevoi sau cerinţe
de ordin social şi nu economic, prin urmare performanţele instituţiei fiind privite din alte
perspective decât cele legate de profit sau afacere (Raboca, 2008).
Dacă, incontestabil, măsurarea performanţelor în organizații constituie un lucru bun, ducând
la o mai bună luare a deciziilor, îmbunătăţirea performanţelor, creşterea responsabilităţii
managerilor, creşterea eficienţei în modul de cheltuire a resurselor, implementarea sistemelor de
măsurare a performanţelor şi chiar efectele implementării nu sunt lipsite de probleme iar în multe
cazuri această măsurare mai mult strică decât să aducă o îmbunătăţire. În primul rând o dată cu
măsurarea performanţelor pot apărea „fenomene perverse” în sensul că efectele rezultate ale
acestui tip de măsurare pot să nu fie cele scontate sau să nu reflecte real şi clar performanţele
organizației.
De altfel, Anderson B. şi Fagerhaug (2003), consideră că una dintre problemele cu care se
confruntă, nu numai sistemele de măsurare simple dar chiar şi cele minuţios elaborate şi
implementate, este că ele pot măsura lucruri şi aspecte greşite conducând la promovarea unor
comportamente în direcţii nedorite, măsurări incorecte şi imprecise fără a avea de-a lungul timpului
o ridicată precizie sau încredere. De exemplu, folosirea următorului indicator: „numărul de
participanţi activi într-o ședință” poate evidenţia corect şi real calitatea contribuțiilor din cadrul
unei conferinţe? Cu siguranţă că nu. Un alt exemplu este cel referitor la raportarea indicatorilor
„falşi”, care nu reflectă real performanţele instituţiei. De asemenea, A. Halachmi (2002) atrăgea
serios atenţia în studiul său asupra fenomenului care a apărut în SUA, unde rapoartele de evaluare
a performanţelor instituţiilor publice sunt folosite ca „false motive” pentru alocări de fonduri sau
reduceri de fonduri, ca bază motivaţională pentru alocările de fonduri care în fapt sunt stabilite
discreţionar pe bază de clientelă politică. Este oare justificat ca la un liceu la care conducerea şcolii
are alte convingeri politice decât cele ale partidului aflat la guvernare să îi fie reduse fondurile
numai pe simplul motiv că nu are un număr mare de elevi cu ridicate performanţe academice la
nivel internaţional? Cu siguranţă că nu. Totodată, atragem serios atenţia asupra faptului că poate
exista tendinţa ca unii manageri, din diferite considerente, să apeleze la anumiţi „falşi” indicatori de
performanţă – care nu evidenţiază decât parţial sau deloc aspectele performanţelor, şi care de
asemenea, pot constitui un precedent extrem de periculos.
În opinia noastră, orice sistem de măsurarea performanţei dezvoltat / implementat într-o
organizaţie poate avea următoarele scopuri:
- ca sistem de îmbunătăţire a performanţei – presupune îmbunătăţirea performanţei prin
gestionarea proceselor curente;
- ca sistem de management strategic – reprezintă mai mult decât rezultate superioare deoarece
asigură o strategie mai bună, prin rafinarea acesteia;
- ca sistem de urmărire a responsabilităţii externe – completează orientarea internă a primelor
două abordări cu o atenţie asupra mediului extern. Acest sistem permite o mai bună încorporare a
aşteptărilor partenerilor şi descoperirea unor surse externe de învăţare.
Din punct de vedere conceptual, apreciem că sistemul de măsurare a performanţei este un
concept complex, multidimensional şi care comportă mai multe aspecte şi dimensiuni
organizaţionale. În acest sens, din punct de vedere al definiţiei, considerăm că sistemele de
măsurare a performanţei se pot prezenta şi descrie în două mari perspective: 1) perspectiva
analitică: totalitatea proceselor şi acţiunilor specifice, desfăşurate conştient, repetat şi planificat şi
care se desfăşoară implicând o anumită cantitate de resurse umane, materiale, financiare,
informaţionale, ce conduc sau contribuie la evidenţierea şi monitorizarea performanţelor obţinute

121
sau a nivelului de performanţă obţinut de către o organizaţie. 2) perspectiva managerială:
instrument managerial destinat monitorizării, evaluării şi evidenţierii atât a performanţelor
înregistrate de organizaţii cât şi a cauzelor şi aspectelor negative din organizaţie.
O altă concluzie legată de sistemele de măsurare a performanţei este legată de modele
teoretice de performanţă. În acest sens, putem afirma că în prezent, datorită evoluţiei modului de a
privi şi gândi măsurarea performanţei, orice sistem de măsurare a performanţei a unei organizaţii,
indiferent de gradul de agregare a indicatorilor de performanţă măsuraţi, de modul şi metodologia
de măsurare aleasă şi/sau implementată, se bazează pe anumite modele teoretice şi/sau
modele-cadru, dezvoltate în timp de specialişti şi care propun dezvoltarea anumitor soluţii generale
privitoare la "ce" şi "cum" trebuie o organizaţie să măsoare performanţa atinsă.
În opinia noastră, importanţa modelelor în cadrul proiectării sau construirii sistemelor de
măsurare a performanţei rezidă în faptul că aceste modele propun o viziune generală şi de
ansamblu asupra măsurării performanţei, dezvoltând indicaţii generale, privind aspectele şi
dimensiunile performanţei care trebuie măsurate de organizaţie şi, nu în ultimul rând, modul în
care diferitele dimensiuni ale performanţei trebuie să se regăsească în cadrul sistemelor de
măsurare a performanţei, în vederea evidenţierii cât mai exacte a performanţelor obţinute.
Prin urmare, în ceea ce priveşte sistemele de măsurare a performanţei, considerăm că orice
dezvoltare şi implementare de astfel de sisteme ar trebui să se bazeze/fundamenteze pe acele
modele teoretice de performanţă care să explice multidimensional conceptul de performanţă.
De asemenea, putem concluziona că sistemele de măsurare a performanţei, indiferent de
formă, ar trebui să se fundamenteze astfel încât să fie evidenţiate atât performanţele generale ale
organizaţiei (indicatorii de performanţă generali) cât şi performanţele subdiviziunilor sale sau alte
aspecte organizaţionale (indicatorii de performanţă specifici).
O altă concluzie legată de sistemele de măsurare a performanţei este cea legată de tipul de
indicatori de performanţă folosiţi de aceste sisteme. În acest sens, putem concluziona că orice
sistem de măsurare a performanţei implementat sau dezvoltat de o organizaţie, ar trebui să includă
ca şi indicatori de măsurare a performanţei atât indicatori de performanţă financiari cât şi indicatori
de performanţă nonfinanciari. De altfel, aşa cum reiese din cele prezentate mai sus, majoritatea
modelelor teoretice de măsurare a performanţei sugerează faptul că măsurarea performanţelor
trebuie să fie efectuată, alături de indicatorii de performanţă financiari, şi prin intermediul
indicatorilor de performanţă non-financiari. În acest sens, multe dintre modele teoretice de
măsurarea performanţei, folosite în prezent, propun ca şi indicatori de măsurare a performanţei,
printre alţi indicatori, măsurarea satisfacţiei clienţilor şi a angajaţilor, indicatori privitori la nivelul de
calitate a produselor şi/sau rata de rebuturi, indicatori legaţi aspectele de cercetare-inventică (de
exemplu numărul de invenţii sau patente), indicatori privind poziţia pe piaţa de desfacere raportată
la concurenţă (ca de exemplu poziţia concurenţială pe piaţă în raport cu alte firme de profil),
indicatori ai capitalului intelectual (ca de exemplu numărul de angajaţi cu studii superioare, nivelul
preocupărilor legate de pregătirea continuă profesională şi intelectuală a angajaţilor), toţi aceşti
indicatori fiind clasificaţi ca fiind indicatori non-financiari de măsurare a performanţelor.
De asemenea, legat de alegerea şi scopul utilizării indicatorilor de performanţă, putem
concluziona următoarele: selectarea acestor indicatori ar trebui să ţină cont de perspectiva din care
se realizează analiza performanţei organizaţiei. În acest sens, considerăm că pentru realizarea de
rapoarte privind rezultate sau alte raportări către acţionari, în general ar trebui aleşi indicatorii de
performanţă financiari, indicatorii care sunt relevanţi pentru investitorii de pe piaţa de capital. În
acelaşi timp însă, pentru manageri, indicatori la fel de importanţi ar trebui să fie, alături de
indicatorii financiari, şi indicatorii non-financiari.

122
 Ca și proces de proiectare a unui sistem de măsurare a performanței, Bjorn Adersen și Tom
Fagerhaug (2003) propun o schemă în 8 pași (etape):

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Înțelegerea și Identificarea Analiza Dezvoltarea
analiza priorităților de sistemelor indicatorilor de
stucturii și performanță curente de performanță
proceselor măsurare a
performanței

Etapa 6 Etapa 7 Etapa 8

Etapa 5
Selectarea Alegerea Testarea și Implementarea
modului de ajustarea sistemului de
modului de
prezentare și sistemului de măsurare a
colectare și
analiză a raportare măsurare a performanței
datelor performanțelor

Într-o prezentare succintă, schema propusă de Adersen și Fagerhaug presupune ca și etape

următoarele:
1) Înțelegerea și analiza structurii și proceselor. Această etapă este considerată o etapă introducƟvă
în procesul de proiectare a sistemelor de măsurare a performanței, scopul principal al acestei etape
constă în analiza și studierea aspectelor organizaționale interne (acƟvități și procese interne,
structuri și relații interne), precum și a relației organizației cu mediu exterior (concurența, poziția pe
piață, relațiile cu alte organizații), analiză necesară atât pentru clari carea și înțelegerea mai bună a
problemelor și proceselor organizaționale, a scopurilor și obiecƟvelor organizaționale, cât și pentru
eventualele ajustări și adaptări ale elementele organizaționale menționate mai sus. Această etapă,
deși nu pare o etapă importantă la prima vedere, consƟtuie fundamentul înțelegerii de către
organizație a ceea ce înseamnă performanța, respecƟv ceea ce se vrea de la sistemul de măsurare a
performanței.
2) IdenƟ carea priorităților de performanță. Această etapă constă în deinirea și idenƟ carea acelor
aspecte de performanță care sunt relevante pentru organizație. PracƟc această etapă, cuprinde
de nirea și idenƟicarea elementelor de performanță și include cuanƟ carea cerințelor de
performanță cerute și solicitate de acționari, evidențierea și re ectarea obiecƟvelor generale și ale
strategiei. În urma parcurgerii acestei etape, personalul responsabil cu proiectarea sistemelor de
măsurare a performanței ar trebui să șƟe exact și clar ce aspecte și ce elemente ale performanței
trebuie măsurate de sistem, aspecte și elemente care, așa cum menționam, relectă și evidențiază
cel mai bine interesele acționarilor și ale altor grupuri de interes, respecƟv prioritățile strategice și
ale obiecƟvelor generale ale organizației.
3) Analiza sistemelor curente de măsurare a performanței. În această etapă, se analizează sistemele
de măsurare existente, respecƟv se analizează oportunitatea ajustării sau înlocuirii acestor sisteme
cu altele noi. Pe baza unei metode de evaluare sistemele de măsurare existente sunt analizate
pentru a vedea dacă acestea pot sau nu evidenția real și clar aspectele și elementele de
performanță idenƟicate în etapa precedentă.
4) Dezvoltarea indicatorilor de performanță. În această etapă, pracƟc, se detaliază aspectele și
elementele de performanță considerate importante de organizație. As el, se stabilește setul de

123
indicatori de performanță folosiți pentru evidențierea performanței organizației. Această etapă
consƟtuie partea sau elementul principal al procesului de proiectare.
5) Selectarea modului de colectare și analiză a datelor solicitate. Legată strâns de etapa precedentă,
această etapă stabilește atât modul de colectare a datelor cât și modul de analiză a datelor
colectate. Importanța acestei etape rezidă în faptul că de modul de colectare, analiză și interpretare
a datelor depinde, în fond, evidențierea clară și corectă a performanței. Sigur că pentru o
evidențiere cât mai riguroasă a performanței nu este îndeajuns să îți propui și să îți stabileșƟ ce
indicatori de performanță trebuie măsurați, ci trebuie, de asemenea, ca datele colectate și analiza
acestora să permită o interpretare perƟnentă și o evidențiere clară a performanței. Totodată,
trebuie remarcat faptul că modalitățile de colectare și analiză a indicatorilor trebuie să țină cont de
resursele reale pe care organizația le are la dispoziție, respecƟv de corelarea resurselor cu
mulƟtudinea de indicatori măsurați, precum și de gradul de complexitate și de agregare a acestora.
6) Alegerea modului de prezentare și raportare. Această etapă presupune proiectarea modului de
prezentare și raportarea indicilor de performanță măsurați. Totodată, în această etapă se stabilește
ce metodă de prezentare trebuie folosită pentru prezentarea rezultatelor măsurătorilor de
performanță. Un alt aspect important pe care îl presupune această etapa, este corelarea Ɵpului de
rezultat cu diferitele grupuri de interes.
7) Testarea și ajustarea sistemului de măsurare a performanței. Această etapă are menirea atât de a
veri ca modul de funcționare a sistemului precum și de a idenƟ ca eventualele neajunsuri care
trebuie eliminate. Deși această etapă nu prezintă o prea mare importanță pentru anumiți manageri,
prin testarea modelului de sistem se pot evidenția neajunsurile și problemele inerente apărute
precum și remedierea lor Ɵmpurie, înainte de implementarea propriu-zisă a sistemului și alocarea
de resurse.
8) Implementarea sistemului de măsurare a performanței. Această ulƟmă etapă presupune
implementarea propriu-zisă a sistemului de măsurare a performanței. PracƟc, în această etapă, se
alocă fondurile necesare implementării sistemului, se stabilesc persoanele responsabile cu
colectarea și analiza și raportarea rezultatelor.
În concluzie, măsurarea performanței este un proces consecvent folosit pentru învățare
susținută, feedback-ul ajutând la analiza realizărilor și efectuarea de ajustari pe parcursul
desfășurării activităților. Este de asemenea folosit pentru a asigura excelența continuă a activităților
și serviciilor și pentru perfecționare în vederea realizării misiunii, viziunii și obiectivelor organizației.
În plus, sistemul de măsurare a performanței poate asigura o evaluare echilibrată și sistematică a
eficienței operațiunilor organizațiilor din diferite puncte de vedere: financiar, al clienților și al
angajaților. Măsurarea performanței oferă o perspectivă esențială pentru îmbunătățirea luării
deciziilor în organizatii la toate nivelurile: strategic, operațional sau individual.

124
 CAP. X
10.1 Schimbare organizaţională

Perioadele de tranziție și desele nevoi de restructurare ale organizațiilor se întorc adesea

împotriva angajaților, care ajung să fie concediați, sau al căror loc de muncă suferă importante
schimbări. Studiile arată că indivizii care au rămas în organizație în timpul unor perioade de criză,
sunt mai loiali și performanți, iar șansele ca aceștia să rămână angajați în cadrul aceleiași organizații
sunt mai ridicate.
Problema schimbării este una vitală pentru organizaţie: dacă nu este capabil să se schimbe
şi nu o face în direcţia dorită viitorul respectivului sistem nu este unul fericit. Dacă conceptul
general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri”,
schimbarea organizaţională este mai dificil de definit. Pentru a o înţelege mai bine, cel mai uşor
mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim, ci, mai degrabă a o compara cu alte tipuri
de schimbare. Denumirea de schimbare organizaţională face evident faptul că este vorba de o
schimbare în activităţile organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa
tipului de activităţi care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională
şi cea organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile lor, în
timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaţionale - cele
de servire a clienţilor, de producţie şi de logistică. Pe lângă acestea, schimbarea organizaţională
acoperă şi schimbările care survin în procesele de muncă (care pot fi înţelese ca „un set de sarcini
de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop clar”) şi subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie între
starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia”. Deşi această definiţie este mai
apropiată de definiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, deşi subtilă, este vizibilă. Această
definiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mişcare între
două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la
momentul I şi în starea II la momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după
anumiţi autori, nu se potriveşte conceptului dinamic de schimbare organizaţională deoarece
simplifică extrem de mult un proces foarte complex, însă, tocmai din această cauză, oferă o
posibilitate extrem de directă de a planifica acţiunile de schimbare.
Schimbarea organizaţională include, pe lângă procesele menţionate mai sus, conţinutul real
al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care
se produce schimbarea organizaţională este la fel de important, deoarece „pentru a formula
conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât şi procesul prin
care are loc”. Astfel, schimbarea strategică devine o interacţiune între ideile despre contextul,
procesul şi conţinutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt şi privesc orice
schimbare organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înţelesul şi
substanţa schimbării. Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să îl
acopere devine extrem de îngust şi se îndepărtează de analiza dinamică şi atotcuprinzătoare care ar
trebui aplicată schimbării la modul ideal.
Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină apariţia
schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică denumită
„schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986).
Continuând ideea de comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională poate fi
uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o tehnologie, un

125
produs sau o practică „folosită pentru prima dată de membrii unei organizaţii, indiferent de faptul
că a fost deja folosită în alte organizaţii”, altfel spus folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie.
Indiferent de veridicitatea acestei idei (alţi autori fac o distincţie clară între inovaţie şi
implementarea sa, care este „procesul de a determina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii
de către anumiţi membri ai unei organizaţii”), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării
organizaţionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi înţeleasă la fel de bine ca „un
proces continuu de pregătire a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel
încât să i se asigure succesul”, o definiţie influenţată de schimbările survenite în domeniul IT.
După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică o
potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum şi o modalitate mai
eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care schimbarea
respectivă îndeplineşte următoarele criterii:
a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care
depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei.
Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea
soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în contextul dat)
îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;
(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.
După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite sunt
proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidenţă, odată în plus,
lipsa de interdependenţă între conţinutul şi procesul schimbării. Schimbarea organizaţională poate
fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea
în funcţie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul şi procesul schimbării. Ne vom ocupa de
aceste trei concepte în cele ce urmează.
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a face cu
modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie - din mediul în care organizaţia
funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenţionate,
care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau deliberate, acţiunile luate de
organizaţie. Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este atât de clar trasată, chiar schimbările
intenţionate putând fi influenţate de un eveniment exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate
face în funcţie de modul în care schimbarea se leagă de evenimente-cheie externe, în schimbări
reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) şi schimbări
anticipatorii (după cum arată şi numele, iniţiate ca anticipare a unor evenimente).
Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definiţiile prezentate mai sus. Cea
mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de radicală
pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991).
Tipuri de schimbări organizaționale:

Autor(i) Clasificare Diferenţă esenţială

Gersick, 1991 • Schimbare graduală • Susţine structura de bază sau
• Schimbare revoluţionară ordinea existentă

126

Dunphy şi Stace, 1988 • Schimbare incrementală
(evoluţionară)
• Schimbare transformanţională
(revoluţionară)
Levy, 1986 • Schimbare de gradul 1
• Schimbare de gradul 2
Tushman et al., 1986 • Schimbare convergentă
• Schimbare care schimbă cadrul
(transformaţională)
Fiol şi Lyles, 1985 - • Învăţare de nivel scăzut
învăţare organizaţională • Învăţare de nivel superior
Miller & Friesen, 1984 • Evoluţionară (incrementală)
• Revoluţionară (dramatică)
Greiner, 1972 - durata • Evoluţie
de viaţă a organizaţiei • Revoluţie
• Distruge şi înlocuieşte structura
şi ordinea existente
• Continuă, la scară mică
• Nu are continuitate, la scară
mare
• Schimbare în regulile de bază ale
sistemului
• Schimbare paradigmatică care
schimbă metaregulile (regulile
regulilor) sistemului
• Compatibilă cu strctura
organizaţională existentă
• La nivelul sistemului, schimbare
concurentă în strategie, putere,
structură şi control
• Schimbare comportamentală, în
interiorul structurii organizaţionale
• Schimbare cognitivă, ajustează
regulile şi normele generale
• Număr redus de schimbări, câte
una odată
• Număr mare de schimbări
extreme
• Foloseşte tipul dominant de
management pentru a obţine o
creştere stabilă
• Datorită unei probleme, creează
un stil nou de management pentru
continuarea creşterii

În vreme ce unii autori fac distincţie (după cum reiese şi din tabelul de mai sus) între
schimbarea radicală şi cea graduală ca tipuri de evoluţie (Gersick, 1991), alţii consideră schimbarea
evoluţionară exact opusul celei radicale (Dunphy şi Stace, 1988 şi Pettigrew, 1985). Un alt autor
(Reger et al., 1994) sugerează un al treilea tip de schimbare, pe lângă cea radicală şi cea graduală,
„schimbarea tectonică”, deoarece, afirmă el, „cele două tipuri existente se adaptează doar rareori la
contextul real al schimbării”. Schimbarea tectonică este determinată de o diferenţă majoră între
organizaţiile existente şi cele ideale, care arată necesitatea schimbării, însă nu provoacă la fel de
mult stres ca şi celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate,
este interesant şi folositor deoarece, în ciuda existenţei multor modele, nu există o distincţie
teoretică clară între tipurile „clasice” de schimbare.
O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbării,
măsura în care organizaţia este afectată de schimbare, după o cum clasifică Salminen (2000). Un
exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare

127
la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă
această idee, dând exemple clare de intervenţii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie - analiză strategică, existenţa unei viziuni
sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare şi reorganizare a
procesului muncii la nivelul organizaţiei.
(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie - formarea unei unităţi, planificare sau
poziţionare strategică, programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenţie intergrup - strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de
muncă si reorganizarea procesului de muncă.
(4) Intervenţie la nivelul personalului - dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesională,
reorganizarea posturilor şi dezvoltarea conducerii. Procesul schimbării este a treia dimensiune în
funcţie de care se poate clasifica schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi progresia
evenimentelor în schimbarea organizaţiei.
Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sa sau de resursele (umane sau
materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară-
un individ sau o organizaţie- sau interacţiunea dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii.
Modalitatea schimbării, pe de cealaltă parte, descrie ce anume determină secvenţa de evenimente
(legi deterministe sau probabiliste) sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe
măsură ce procesul evoluează.
Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este
cea în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi schimbarea
întâmplătoare sau emergentă. Cele două tipuri sunt distincte - în timp ce schimbarea planificată
este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a
doua îşi are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. O vom discuta în
detaliu mai jos. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei
organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din
mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este iniţiată din interiorul
organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe
segmente ale unei organizaţii. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este
acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. O caracteristică fără
de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum şi a avea un
concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale
schimbării planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf;
schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se
implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuşi denumirea sa- planificarea
schimbării. Procesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia a fost formulată
(Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificată are loc „printr-un proces
sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată”. Aşadar, există
o implicaţie clară că starea la care trebuie să se ajungă şi modalităţile prin care se efectuează
acest lucru sunt formulate clar şi explicite, şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg,
1990).
Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbării
planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmplă din activitatea

128
permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi.
Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar angajaţii
efectuează implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care,
în timp, vor conduce la o transformare organizaţională majoră.
Deşi actualul nivel al cercetării nu dovedeşte clar superioritatea nici uneia din aceste două
tipuri de schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la baza teoriei
dominante a schimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă această linie, subliniind
importanţa controlului şi a planificării procesului de schimbare pentru a se obţine succes.
În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări planificate,
intenţionate, introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la
presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării
organizaţiei). În al doilea rând, schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile,
desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât
schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează,
adesea, într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile,
bineînţeles). Altă diferenţă constă in identificarea agentului schimbării - datorită caracteristicilor
amintite până aici, acesta (sau aceştia) pot fi identificaţi cu relativă u şurinţă. O altă diferenţă
semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică deţine
supremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO ( OD - organizational development) pentru
măsurarea efectelor unei schimbări: se măsoară un set de factori caracteristici sistemului atât
înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentând efectul intervenţiei. Cu alte cuvinte, se
măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferenţa care există între ele la moment
de timp diferite - exact principiile de bază ale modelului sistemic.
Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin de
metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scrisă dintr-un punct de
vedere managerial - DO, deci reprezintă punctul de vedere al managementului care, evident, este
interesat de modalităţile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în organizaţia
pe care o conduce. A doua caracteristică se referă la faptul că există două mari tipuri de abordări
ale problematicii schimbării organizaţionale: cele care sunt explicaţii ale modului de implementare
al unei schimbări planificate şi cele care sunt descrieri de proces, care analizează schimbarea şi
nu oferă normative pentru punerea ei în practică. În continuare, voi prezenta câte doua modele din
fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparţine lui Harold J. Leavitt. Autorul
american considera că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru variabile
importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia.
Prin structură, Leavitt înţelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare şi
relaţii de muncă; actorii erau reprezentaţi de angajaţii organizaţiei; tehnologia era considerată a fi
totalitatea instrumentelor şi tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organizaţionale
iar scopul era considerat “le raison d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi
funcţionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând
astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependenţă existentă între
aceste variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are
două consecinţe:
1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile în celelalte
variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în celelalte variabile

129
 Este evidentă influenţa paradigmei sistemice.
Al doilea model analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin. Acesta considera
schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,
situaţia sistemului, la orice moment de timp, este funcţie de interacţiunea dintre două seturi de
forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele care vor sa îl modifice. Când ambele seturi
de forţe sunt aproximativ egale, sistemul se află într-o stare de “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a
modifica acest lucru, trebuie să întărim un set sau altul de forţe. Lewin sugerează că alterarea
forţelor de stabilitate, favorabile menţinerii status-quo-ului generează mai puţina rezistenţă la
schimbare decât întărirea forţelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai
eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin comportamentul
sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor
informaţii care să arate existenţa unor discrepanţe între comportamentul dorit de către angajaţi şi
cel curent.
2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea comportamentului organizaţiei, de atingerea
unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi comportamente, valori şi
atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor organizaţionale.
3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixarea
elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaţionale, al normelor,
politicilor şi structurilor.
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de
către Lewin sunt destul de largi şi de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearcă
să elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbări organizaţionale dar modifică şi
perspectiva: dacă modelul de faţa - ca şi cel precedent- încearcă să analizeze teoretic schimbarea,
modelul planificării şi cel acţiune/cercetare îşi propun doar să formuleze metode de intervenţie
pe baza rafinării acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a mecanismelor
psihologice specifice:
Stadiul 1. Dezgheţul. Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranţă psihologică
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă. Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca,
simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante
Stadiul 3. Re-îngheţarea. Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine
b. Sistem de relaţii semnificative
În stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei, generează
sentimente de vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă dacă individul nu se
simte confortabil părăsind vechiul comportament şi încercând să “obţină” unul nou schimbarea nu
se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie să ajungă să se simtă confortabil din punct de
vedere psihologic cu ideea schimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de
comportament cu altele noi.

130
 În stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstrucţie cognitivă. Are
nevoie de informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă şi pozitivă. Aceste
evidenţe cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin
aceeaşi situaţie şi prin conştientizarea costurilor/pericolelor vechii stări.
Stadiul de re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în
sistemul de valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii
situaţii prin testarea sa, încercând să vedem dacă se potriveşte individului şi contextului său social.
Termenul de “sistem de relaţii semnificative” se referă la oamenii importanţi din cadrul mediului
social al persoanei ce suportă schimbarea şi la atitudinea lor faţă de aceasta.
Deşi modelul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea ce se
întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3
(re-îngheţarea) este aproape identic. Noua situaţie organizaţională trebuie să fie “primită” de către
cultura organizaţională, noile valori să fie internalizate de către membri organizaţiei şi să fie viabile
în mediul său social. “Sistem de relaţii semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba
despre actorii din mediu care au o importantă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri,
furnizori, clienţi, organizaţii de tip normativ, etc.). Diferenţa cea mai mare între modelul lui Lewin
(proiectat pentru nivelul organizaţional) şi al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al
doilea, de implementare a schimbării. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei
organizaţii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca şi conţinut şi complexitate) decât
restructurarea cognitivă.
O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată de Larry Greiner. Autorul american
porneşte de la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele de tip revoluţionist
(revolutionary theories). Cele dintâi consideră schimbarea organizaţională drept un proces lent,
alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potenţat de timp şi de forţele mediului.
Intervenţia managementului este minoră iar atitudinea sa este mai degrabă pasivă.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluţioniste, pornesc de la premisă că mediul se schimbă
foarte rapid, deci organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări. Ca urmare, schimbările
sunt majore şi rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare şi
inventivitate.
In anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderentă şi modifică totalmente
poziţiile liderilor faţă de problematica schimbării organizaţionale. Pornind de la această observaţie,
Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot înscrie în ceea ce el numeşte un
“continuum al puterii”, o dimensiune ce este mărginită la un capăt de abordările ce se bazează pe
autoritatea unilaterală şi, la celălalt, de cele bazate pe delegarea puterii şi autorităţii. In mijlocul
continuumului se află poziţiile care susţin împărtăşirea puterii. Vom încerca să descriem pe scurt
elementele principale ale acestei dimensiuni.
Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziţiei sale în
ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării originează procesul, îl supervizează şi îl
implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea de putere necesară pentru
aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la emiterea unui ordin scris
care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident că vorbim aici mai ales despre
organizaţiile de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un singur
sens (de sus în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală şi are un caracter impersonal,
centrat pe sarcină. Principiul său de bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi
motivează cel mai bine.

131
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de bază: problemele
organizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine
schimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte de sus în jos şi este dirijată de
o figură autoritară. In acelaşi timp, tinde să fie ceva mai personală pentru că sunt identificaţi
anumiţi indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul şi preocuparea faţă de
sarcină a abordării anterioare.
c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează determinaţi de structură şi tehnologie,
două elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi
modificăm structura şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a acestei
abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea
umană a organizaţiei.
Abordările bazate pe împărţirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre mijlocul
continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, deşi autoritatea este încă prezentă se
folosesc şi metode interactive şi de împărţire a puterii. Există două forme majore ale acestei
abordări:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de către conducere dar grupurile de la
nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul de bază:
indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează. Rezultatul este
împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi există o diviziune a muncii între cei care definesc
problema şi cei care o soluţionează.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea problemelor sunt făcute în cadrul
unei discuţii de grup. Principiul de bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în
decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată de cantitatea de informaţii pe care o are
individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă extremă a
continuumului puterii, se caracterizează prin faptul că aproape toată responsabilitatea pentru
definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor. Cunoaşte două forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi
mai mult decât pe soluţionarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, îşi foloseşte statutul
pentru a descrie un caz, încurajând grupul să ajungă la soluţii proprii. Principiul de bază: indivizii,
prin aceste studii de caz, îşi dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea
ce îi ajută în procesul de schimbare al organizaţiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Această metodă este folosită tot mai des în cadrul
organizaţiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii indivizilor fată
de procesele sociale de grup. Principiul de bază: expunerea la situaţii nestructurate va elibera
energiile emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la autoanaliză şi la schimbări
comportamentale. Nu există poziţii de autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune de
cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizează 18 studii de schimbare organizaţională pentru
ca, în final, sa prezinte propriul său model de „schimbare de succes”. Autorul american porneşte de
la faptul că, în analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferenţă notabilă între cele de
succes şi cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identifică 8 elemente ele
schimbărilor de succes:
1. Există o considerabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales asupra top-managementului), atât
internă cât şi externă, cu mult înainte de apariţia schimbării. Nivelul de performanţă şi moralul sunt
scăzute.

132
2. In organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru abilităţile sale de a introduce
îmbunătăţiri. Acest viitor agent al schimbării intră în organizaţie fie pe un post important de
conducere fie ca şi consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut şi a
problemelor curente ale organizaţiei
4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea acestei reexaminări.
5. Agentul schimbării demarează un proces de discutare a problemelor organizaţiei, proces ce re loc
pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul căzând pe dezvoltarea cooperării în cadrul
încercării de soluţionare a problemelor.
6. Agentul schimbării iniţiază idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scală mică,
înainte ca acestea să devină prea mari.
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate pe scală mică înainte de a se face efortul aplicării lor pentru toate
organizaţia.
8. Procesul de schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură ce suportul managementului
creşte, este absorbit permananent în modul de viată al organizaţiei.
În continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt considerate a fi de
succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste „eşecuri”:
1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele organizaţiei, fără o concentrare a
presiunilor interne şi externe.
2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor procesului de schimbare; nu se trece prin toate
fazele şi nu în ordinea cerută
3. Nu se foloseşte participarea; se tinde către abordarea unilaterală (descrisă mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat
în figura. Acest model are 6 stadii/faze care trebuie să se succedă în ordinea exactă prezentată în
figura de mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbărilor de
succes astfel încât nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii 2.
Intervenţie şi reorientare 3. Diagnoză şi recunoaşterea problemelor 4. Inovaţie şi găsirea de noi
soluţii 5. Experimentare şi testarea soluţiilor 6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate
pozitive.
Este evident că modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai
multor teorii. Cu toate că literatura de specialitate îl consideră drept unul dintre cele mai complete
modele, există câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este necesară intervenţia unui
outsider pentru ca schimbarea să fie de succes; dacă echipa managerială recunoaşte problema şi
este dispusă s ă acţioneze, rezultatul este acelaşi (bineînţeles, vorbim de un “dacă” foarte mare).
Poate că mai potrivit ar fi să spunem “agent al schimbării cu idei noi” în loc de “outsider”. Dacă
adoptăm această exprimare, atunci prezenţa unui asemenea factor este într-adevăr indispensabilă.
Modelul lui Greiner nu ia în considerare două aspecte importante: intervalul de timp în care
are loc schimbarea şi raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la
modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie să se petreacă la momentul temporal oportun
pentru ca organizaţia să obţină maximum de beneficii şi trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul
cost/beneficii să fie favorabil acestora din urmă), bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea
procesului.
În continuarea afirmaţiilor de mai sus, putem constata că modelul lui Greiner se potriveşte
mai ales societăţilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziţie (sau cu un mediu social
cu crescută entropie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate apărea, literalmente peste

133
noapte, o intensă presiune externă (o nouă lege) ce nu este însoţită de presiune internă. Nu este
timp să aduci un agent al schimbării din exterior şi nici să urmezi toate fazele modelului.
Pentru că am ajuns din nou la “outsider”, mai există o problemă în acest domeniu: în multe
societăţi activitatea de consultanţă nu este prea dezvoltată. Atunci, de unde găsim un specialist în
problemele schimbării organizaţionale? Mai ales, de unde găsim un astfel de individ când suntem
sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme
sociale şi multe organizaţii, chiar dacă ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant,
nu consideră această opţiune drept o soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din
România trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile
administrative şi manageriale se modifică, etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre
organizaţiile de AP din ţara noastră să fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui
complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaţiile şi instituţiile administraţiei
publice locale şi nu la cele centrale).
În concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult
orientativ şi nu de aplicabilitate imediată (după cum credem că a fost intenţia autorului), aidoma
teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puţin în societăţile aflate în
tranziţie.
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.
Principiul de bază a sistemului teoretic elaborat de către autorul american este: Indivizii se schimbă;
organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele.

Schimbarea priorităţilor la nivel individual

De la La
A obţine abilităţi A învăţa să înveţi
Nevoi înguste satisfăcute de apartenenţa Nevoi variate satisfăcute de apartenenţa
organizaţională organizaţională
Socializare într-un set îngust şi stabil de roluri Socializare într-o gamă largă de roluri care pot fi
care pot rezista de-a lungul întregii vieţi, ca în activate pe măsură ce individul creşte şi se
cazul naşterii într-o anumită castă dezvoltă
Obţinerea satisfacţiei în principal prin Obţinerea satisfacţiei prin identificări, atitudini
identificări, atitudini sau abilităţi mai mult sau sau abilităţi care pot apărea şi dispărea rapid
mai puţin permanente
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate şi loialitate faţă de organizaţie Creativitate şi dedicaţie faţă de îndeplinirea
sarcinilor
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini Libertate concretizată în auto-direcţionare şi
pentru controlul celor mulţi autocontrol
Relaţii de muncă stabile, dar greu de dezvoltat şi Relaţii de muncă aducătoare de satisfacţii, dar
care persistă şi după ce s-au încheiat care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu mai
au importanţă
Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în

134
 execuţie
Decizii programate Decizii noi
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi simple Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi
complexe
Activitate „în salturi” Activitate continuă
Produse şi programe stabile Produse şi programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii şi profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizată Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unități
autonome

Conform lui Robert T. Golembiewski, orientările de bază ale dezvoltării organizaţionale pun
accentul pe:
• Oameni, într-o abordare uman-procesuală care tratează dinamica relaţiei lor;
• Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi proceduri care definesc relaţiile de
muncă;
• O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii.
Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor, valorilor şi
abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această abordare este foarte
important ca indivizii să fie conştienţi de procesele prin care se stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le
analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie să se bazeze pe experienţă, să fie bazată
pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel
individual, interpersonal şi intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile
existente şi ne furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă spre creşterea eficienţei
organizaţionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea sistemului de
interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate două tipuri ideale. În
cazul unui sistem regenerativ se vede că deschiderea şi asumarea unor atitudini şi încrederea sunt
mari, riscul unor reacţii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea şi depăşirea
unor situaţii posibil conflictuale, câtă vreme cel degenerativ generează şi agravează posibilele
conflicte.
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem interpersonal deschis.
Sunt considerate drept fundamentale următoarele:
• Acceptarea interogării de către ceilalţi membri ai organizaţiei;
• O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea alegerii libere este un
concept central al schimbării, alegerea unei schimbări fiind legată de asumarea ei, atitudine
preferabilă acceptării;
• O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe supunere;
• Ajutor mutual în comunitate/societate;
• Autenticitate în relaţiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse trei
modele ale schimbării inspirate din modelul general al lui Lewin:
• Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre comportamentul prezent
şi cel dorit, cu atât creşte probabilitatea ca să se acţioneze pentru reducerea ei;

135
• Modelul şi/sau. În cazul acestui model intervine şi egoul. În cazul în care implicarea egoului este
mare va exista un efect de contrast (care inhibă schimbarea) dacă discrepanţa este mare şi unul de
asimilare dacă discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea egoului este mică schimbarea
se va produce;
• Modelul balanţei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va apărea când
discrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect de contrast.
Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între procesele comportamentale, structurile
formale şi tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în
care indivizii se raportează la munca lor şi la structurile organizaţionale. Există probleme şi
schimbări necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul
organizaţiei.
Problema de bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor modele,
care nu sunt, de fapt, decât variaţii pe aceeaşi temă. In contextul inexistenţei unui cadru teoretic
suficient de unitar, preferinţele specialiştilor în DO au dus la o proliferare a modelelor, în funcţie de
pregătirea şi experienţa personală.
Toate acestea nu fac decât să sugereze complexitatea problemei schimbării sociale şi
importanţa pe care o are această noţiune în cadrul socialului şi, implicit, al sociologiei.

10.2 Rezistenţă la schimbare

Întrucât orice plan D.O. implică prin definiţie introducerea unor schimbări în organizaţie,
este de aşteptat ca oamenii, cel puţin într-o anumită măsură să opună rezistenţă acestor schimbări.
Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau modificare a status-quoului lui, o trecere de la o
stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni,
nesiguranţă sau lipsă de securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu
ceilalţi etc. De aceea este foarte probabil ca această teamă de anxietate a oamenilor cu privire la
schimbare să-i conducă la încercarea de a o bloca, de a rezista introducerii ei.
Desigur că nu toţi oamenii reacţionează în acelaşi fel la schimbare. Conform lui Andrew
Leigh (1997) rezistenţa la schimbare este „orice comportament care încearcă să menţină
status-quo-ul în faţa presiunilor care încearcă să îl modifice”. Am ales această definiţie generală
pentru că le include pe toate celelalte şi este suficient de explicită.
Sursele rezistenței la schimbare:

136
 Comoditate Obiceiuri
personală individuale

Teama de
Cultura necunoscut
organizației

Propriile
Absența unui interese
lider, a unui economice
catalizator al
schimbării

Absența
Insuficiența încrederii în
forțelor schimbare
schimbării și/sau cei ce o
SURSE promovează

Personalitate
obstrucționistă
Riscurile
implicate
Percepțiile de
diferite ale schimbare
schimbării
Pierderea
Perturbarea puterii și/sau
sistemului reducerea
relțional din prestigiului
care face presonal
parte
Incapacitatea
de a realiza
noile saricini

Ramnarayan şi Tao (2011) consideră că există trei mari tipuri de rezistenţă la schimbare în
funcţie de sursele/cauzele care le generează:
1. Rezistenţa cognitivă la schimbare. Aceasta apare atunci când schimbarea nu este bine explicată,
subiecţii săi neânţelegând raţiunile pentru care starea prezentă de fapt trebuie modificată
(necesitatea schimbării), scopul schimbării sau consecinţele acestuia pentru fiecare dintre ei ca
individ sau pentru grupurile profesionale din care fac parte. Evident, este vorba despre situaţiile în
care procesul comunicaţional este deficitar, achimbarea nu este bine pregătită/prezentată si
informaţiile sunt insuficiente sau neconvingătoare.
2. Rezistenţa afectivă la schimbare. Aceasta apare atunci când participanţii la schimbare au format
un ataşament emoţional faţă de anumite lucruri care vor fi implicate în schimbare – nu vor să
renunţe la ceva de valoare. O altă situaţie în care acest tip de rezistenţă se manifestă este când
participanţii la schimbare simt că aceasta este prea profundă, prea radicală, prea mare – eforturile

137
pentru a se acomoda cu cerinţele schimbării sunt prea mari. Sumarizând, acest tip de rezistenţă se
manifestă când subiecţii schimbării fie sunt ataşaţi sentimental de anumite aspecte ale realităţii
organizaţionale care vor fi modificate de către schimbare, fie când teama faţă de schimbare
depăşeşte un anumit nivel şi generează un sentiment de insecuritate în sânul participanţilor la
schimbare.
3. Rezistenţa personală la schimbare. Acest tip de rezistenţă la schimbare apare în situaţiile în care
participanţii la schimbare nu au încredere în agenţii schimbării. Este posibil ca oamenii să nu aibă o
problemă cu schimbarea în sine însă au o problemă cu persoana care conduce planul de schimbare.
Această atitudine poate să fie rezultatul unei neîncrederi generalizate în managementul organizaţiei
respective, poate să fie cauzată de experienţe negative cu persoana respectivă sau, pur şi simplu,
de motive personale. Evident, acest ultim tip de rezistenţă la schimbare este cel mai dificil de
depăşit şi controlat.
Pe angajaţi îi nelinişteşte frica de necunoscut pentru locul de muncă şi, mai ales, faţă de nou
(tehnologii, procese, cerinţe, etc.). Neînţelegerea viziunii, necesităţii şi strategiei de schimbare dau
stări adversive schimbării. In acelaşi timp, confortul curent şi neimplicarea pot constitui obstacole
importante. Neîncrederea în schimbare amplifică starea de rezistenţă.
Managerii se văd ameninţaţi cu pierderea puterii/controlului şi supraîncărcarea cu sarcini.
Limitarea resurselor şi creşterile de presiune interne/externe, scepticismul şi neînţelegerea
beneficiilor schimbării îi fac să nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca
managerului să-i lipsească abilităţile şi experienţa necesară pentru conducerea eficientă a
schimbării.
Rezistenţa organizaţională se exprimă prin conservatorism, teama generală de necunoscut,
disonanţa cognitivă, stare curentă confortabilă. Tradiţiile predominante şi neîncrederea în forţele
proprii şi ale partenerilor decelerează schimbarea.
Sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare trebuie anticipate de către cei care conduc
procesul. Ele vor fi, după caz, combătute, depăşite sau diminuate. Rusu (2003) insistă pe ideea că
rezistenţa la schimbare trebuie adoptată la particularităţile organizaţiei înainte de a se manifesta ca
„piedică reală în calea schimbării”. Această acţiune complexă presupune „căi de adresare la diverse
situaţii de rezistenţă”, prezentate în cele ce urmează.
a) Mobilizare. Cei implicaţi în schimbare vor comunica „scopul schimbării şi efectele sale
preconizate, promovând un leadership vizionar”.
b) Adeziune. Din această perspectivă, participanţii la schimbare pot fi „oponenţi categorici, neutrii,
receptori pasivi, suporteri, receptori implicaţi”. O „hartă a adeziunii” cu identificarea tuturor
„actorilor”, prin roluri este necesar a fi întocmită de către „campionul” schimbării pentru a se
asigura reuşita procesului.
c) Consiliere. Oamenii vor fi încurajaţi şi antrenaţi într-o comunicare interactivă despre schimbare,
în cadrul informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).
d) Identificarea scopurilor de grup. Grupurile de influenţă vor fi acordate la partitura schimbării
pentru a fi armonizate în aceeaşi gama de exprimare.
e) Participarea la decizii. Tuturor celor implicaţi în schimbare nu trebuie sa li se îngrădească, în vrun
fel, posibilitatea de participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulării acestei acţiuni.
f) Compatibilizarea sistemelor de măsurare. Performanţele vor fi evaluate prin sisteme / metode /
mijloace de măsurare adecvate şi actuale pentru ca progresul organizaţional să fie garantat printr-o
monitorizare corectă.

138
g) Formare continuă. Prin învăţare continuă „learning organisation” angajaţii pot dobândi valenţe
culturale organizaţionale favorabile schimbărilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea
schimbării.
h) Echipele schimbării. Se vor constitui echipe formate din 6-8 persoane, împuternicite să
gestioneze impactul de schimbare. Acestea sunt flexibile (număr mic de participanţi), orientate spre
performanţă prin programe stimulative, uşor aplicabile şi au capacitate ridicată în îndeplinirea
sarcinilor.
i) Anticipare şi acceptare eşec. Este mai greu de acceptat stări noi decât să revii la cele vechi. Teama
de eşec este normală (psihologic vorbind) iar angajaţii trebuie convinşi ca eşecul nu este obligatoriu
punitiv.
j) Aliniere procese. Direcţiile schimbării impun alinierea proceselor principale prin comunicare
activă şi repetabilă a viziunii, misiunii şi tuturor celorlalte ineficienţe în schimbare.
k) Autoritate delegată. Liderul schimbării trebuie să fie capabil de a delega autoritatea reală la cele
trei niveluri: 1) superficial (soluţie oferită de angajaţi dar decide şeful); 2) parţial (soluţia aparţine
angajatului care o aplica şi informează şeful, acesta fiind responsabil de rezultat); 3) profund
(soluţia este a angajatului care o aplică şi răspunde de rezultat).
În esenţă, atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu
privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată fiind
importanţa acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare şi schimbare organizaţională, o mie
de studii şi-au centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiţiilor ce determină rezistenţa
oamenilor la schimbare. În cele ce urmează vom prezenta câteva din concluziile mai importante
rezultate din aceste cercetări:
1. Lipsa de informaţii cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viaţă reprezintă una din
principalele cauze ale rezistenţei oamenilor la schimbare. Se consideră de aceea că o informare
clară şi completă a oamenilor în legătură cu schimbarea ce urmează să fie introdusă va acţiona ca
un contraargument la sentimentele lor de teamă şi insecuritate. În acest context relevăm
importanţa implicării membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa acestora
la introducerea ei.
2. O altă cauză a rezistenţei oamenilor o reprezintă revendicarea necesităţii de introducere a
schimbărilor pe temeiuri personale mai curând decât pe cerinţe impersonale.
3. O rezistenţă accentuată la schimbare poate fi determinată şi de ignorarea modelelor
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau instituţionalizate. Oamenii se simt în
general mai bine, atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o
situaţie de muncă. Orice încercare de ignorare a status-qvoului de introducere abruptă a unor noi
condiţii de muncă, a unor noi deprinderi sau obiceiuri va determina o creştere a rezistenţei
oamenilor la schimbare.
4. Rezistenţa poate fi determinată şi de percepţia definită a oamenilor cu privire la schimbare.
Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaţia puterii statului şi a poziţiei de influenţă sau
control, pentru alţii aceasta ar fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a posibilităţii de a face
faţă noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţa oamenilor la schimbare sunt
esenţiale pentru promovarea, găsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar
înfrângere a acestei rezistenţe.
Orice proiect D.O. de schimbare trebuie să ia în considerare toate piedicile sau obstacolele
ce stau în calea procesului de introducere a unei schimbări. În această privinţă se poate afirma că
atât etapa diagnozei cât şi cea a discutării ei cu membrii organizaţiei reprezintă fundamentul pe

139
care poate fi elaborată planificarea schimbării şi implementării ei. Vom prezenta în cele ce urmează
principalele aspecte ce trebuie considerate în acest proces de schimbare.
În continuare vom prezenta în mod sintetic principalele aspecte ce trebuie considerate în
orice proces de schimbare:
1. Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei la schimbare este acea de
implicare a oamenilor în planificarea schimbării prin cunoaşterea acţiunii acesteia.
2. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se leagă de reducerea
anxietăţii create de schimbare, prin sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul
organizaţiei.
3. Asigurarea viabilităţii financiare a organizaţiei şi înlăturarea oricăror deficienţe cu privire la
condiţiile de angajare.
Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că organizaţiile ce folosesc
programele D.O. de schimbare trebuie să aibă disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbării, abordare ce presupune deschidere, încredere reciprocă, folosirea efortului de grup.

140
 CAP. XI
11.1 Design-ul cercetării organizaţiei

Aproape în orice situație, imediat după momentul în care am stabilit ce anume dorim să
realizăm, apare o altă provocare: cum vom face ceea ce ne-am propus? În limba engleză, această
chestiune este numită „know-how”, adică a şti cum se procedează în mod practic pentru realizarea
unui anumit lucru. Preocupările din sfera metodologiei se referă tocmai la „know-how–ul”
cunoaşterii sociologice.
Cunoştințele ştiințifice diferă de alte tipuri de cunoştințe (cum sunt cunoştințele obținute la
nivelul simțului comun ori revelațiile de tip mistic) prin recursul la studiul empiric al fenomenelor,
plasat într-o perspectivă teoretică şi realizat într-o manieră sistematică. Precizarea caracterului
teoretico-empiric marchează diferența esențială dintre cunoaşterea ştiințifică şi cea de tip
speculativ, iar demersul sistematic se referă la a fi explicit în legătură cu modul în care sunt produse
datele de observație, ca şi în privința rolului avut de cercetător în producerea acestor date.
Asigurarea ştiințificității demersurilor de cunoaştere (inclusiv în ştiințele sociale) presupune
existența unei legături strânse între enunțurile teoretice şi realitățile la care acestea fac referire.
Trăind laolaltă cu alți oameni, fiecare individ dobândeşte în cursul existenței sale unele
cunoştințe despre el însuşi şi despre ceilalți, despre societate, ca urmare a experienței sale directe.
Aşa cum fiecare este medic în felul său (atunci când ne administrăm o pilulă pentru a înlătura o
durere de cap), tot astfel putem spune că fiecare om este sociolog în felul său, deoarece dispune de
anumite cunoştințe despre societatea în care trăieşte. S-ar putea concluziona că orice om având o
viață socială poate realiza în mod spontan, neintenționat, o cunoaştere adecvată a lumii sociale (caz
în care sociologia, politologia şi celelalte ştiințe sociale ar apărea ca fiind complet inutile !
În mod real, însă, cu mijloacele cunoaşterii comune, în urma concluziilor desprinse din
experiența proprie, individul uman nu poate atinge nivelul unor cunoştințe valide, valabile, despre
viața socială. Cunoştințele, pentru a fi ştiințifice, trebuie să se desprindă de pre-judecăți, urmând
întotdeauna faptele: “a privi faptele sociale ca lucruri”, aşa cum îndemna Emil Durkheim în lucrarea
sa “Regulile metodei sociologice” încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea (1894).
Elementul principal al fundamentării sociologiei ca ştiință îl reprezintă tocmai desprinderea
de raportarea individuală, subiectivă, la realitatea socială.
Într-o exprimare sintetică, putem afirma că, la nivelul simțului comun, cunoaşterea: 1. este
parcelară (limitată în timp şi spațiu); 2. are un caracter întâmplător (nesistematic); 3. este îmbibată
de pre-noțiuni, de pre-judecăți (reprezentări schematice, sumare, ale realității); 4. include
stereotipii (cunoştințe, reprezentări, prescripții comportamentale fixate în timp şi preluate ca atare,
necritic, ca pe ceva deja stabilit, odată şi pentru totdeauna); 5. este orientată de interesele
individului (are un caracter partinic, ideologic).
Procesul cunoaşterii ştiințifice în domeniul social, spre deosebire de cunoaşterea la nivelul
simțului comun, este un demers intenționat, sistematic, controlat şi verificabil. Aceasta înseamnă că
modul în care este produsă cunoaşterea sociologică depinde de metodele de investigație folosite şi
nu de situații întâmplătoare ori de arbitrariul celui care realizează cunoaştere.
Asigurarea ştiințificității demersurilor de cunoaştere (inclusiv în ştiințele sociale) presupune
îndeosebi existența unor corespondențe nedistorsionate între enunțurile teoretice şi realitățile la
care acestea fac referire (o relație de tip izomorfic între realitate şi reflectarea acesteia), precum şi
verificabilitatea datelor obținute prin studiu empiric şi repetabilitatea activităților cognitive (astfel
încât şi alți cercetători să poată parcurge drumul către concluziile elaborate în studiul inițial).

141
 În accepţiunea cea mai generală, datele sunt informaţii pe care ne sprijinim atunci când
rezolvăm probleme şi când luăm decizii, de la cele mai simple la cele mai complexe. Datele de
cercetare sunt informaţii cu privire la unele proprietăţi şi dimensiuni ale obiectului studiat care sunt
mai uşor observabile şi pe baza cărora putem descoperi alte proprietăţi şi dimensiuni care nu pot fi
observate direct (nici cu cele mai sofisticate instrumente cunoscute). Ele se deosebesc de datele pe
care le utilizăm, de regulă, în viaţa cotidiană în primul rând prin modul în care sunt colectate:
- prin contactul direct şi sistematic cu realitatea empirică şi cu oamenii care o trăiesc (raw data), ori
prin accesarea unor surse autorizate (statistici, baze de date, studii publicate etc.);
- urmărind un scop mai mult sau mai puţin precis;
- urmând o metodă sistematică;
- utilizând instrumente ale căror efecte distorsionante sunt, în parte, controlate sau măcar
conştientizate şi explicitate.
Datele de cercetare au în primul rând o funcţie descriptiv-factuală: ele descriu caracteristici
mai mult sau mai puţin evidente ale unei realităţi, care pot fi observate direct (văzute, auzite etc.),
înregistrate şi, în multe cazuri, dar nu întotdeauna, măsurate.
Cercetarea nu se reduce la descrieri factuale. Cu alte cuvinte, a recolta date şi a le organiza
este doar prima operaţiune într-o activitate de cercetare.
Corpus (de date) - este un concept care desemnează acel ansamblu de informaţii care face
obiectul analizei într-o cercetare determinată. Corpusul de date poate fi: un fişier in care au fost
introduse datele „crude” recoltate prin administrarea unui chestionar; un număr de interviuri
înregistrate sau / şi transcrise; un număr de fişe sau note de observaţie; un număr de documente
oficiale sau personale. Baza de date conţine o cantitate foarte mare de informaţii, de regulă
dintr-un domeniu şi pe o anumită problematică, înmagazinată într-un sistem computerizat, astfel
încât să poată fi uşor accesată, modificată şi prelucrată. Banca de date / arhiva este o colecţie
amplă de informaţii, din domenii diferite, organizate sistematic, de regulă într-o formă
computerizată. Avantajul ei este acela că orice utilizator care cunoaşte principiul de organizare
poate găsi rapid informaţia de care are nevoie.
A cunoaşte înseamnă, în esență, a produce un discurs inteligibil, cu caracter de noutate,
despre fenomenul cercetat, adică a ajunge la conturarea unei teorii despre acel fenomen. Adesea
se face distincția între teorie şi practică, spunându-se, de obicei, că unele lucruri funcționează doar
în teorie, în vreme ce aplicabilitatea lor la practica vieții de zi cu zi ar fi problematică. Se mai spune
însă că: „nimic nu este mai practic decât o bună teorie!”, recunoscându-se faptul că teoria poate
oferi un ghidaj extrem de util activităților practice pe care oamenii le realizează. La rândul său,
practica poate furniza învățăminte capabile să schimbe viziunea de ansamblu asupra lucrurilor,
adică teoria acelui domeniu. Aşadar, situația în care o teorie are o relevanță redusă pentru practică,
pentru domeniul empiric, semnalează doar faptul că teoria respectivă nu este una foarte reuşită.
În ceea ce priveşte sociologia, se poate afirma că aceasta este o disciplină deopotrivă
teoretică şi empirică. Afirmațiile teoriilor sociologice sunt fundamentate pe date concrete
provenind din realitatea socială; la rândul lor, pentru ca datele empirice să aibă o semnificație, este
nevoie ca acestea să fie plasate într-o anumită perspectivă teoretică.
Atunci când înțelegem un fapt care se petrece, reacționăm de obicei exclamând: «Aha!».
Acest „aha!” marchează momentul în care tocmai am dobândit o imagine cât de cât clară şi
coerentă despre faptul care ne interesa. Lucrurile se petrec în mod similar şi în cercetarea ştiințifică.
Impulsul inițial al cercetării provine din dorința de a înțelege anumite fenomene; teoria ştiințifică
apare odată cu dobândirea acestei înțelegeri. De aici se poate observa interconectarea existentă

142
între teorie şi cercetarea empirică. Relația stabilită între teorie şi investigația empirică este una de
reciprocitate, ea apare sub forma unei tranzacții:
- teoria specifică granițele fenomenului ce se doreşte a fi studiat (îi delimitează sfera de cuprindere),
defineşte conținutul fenomenului şi dimensiunile (componentele) acestuia, indicând, de asemenea,
şi tipul datelor ce urmează a fi colectate;
- cercetarea empirică, prin datele pe care le produce, furnizează teste, provocări, pietre de
încercare la adresa teoriilor acceptate. Putem deduce următoarele: cercetarea concretă, ca parte
a unui ciclu, furnizează date empirice, observabile, în vreme ce cealaltă fază a ciclului,
teoria/teoretizarea, oferă înțelesuri, furnizează semnificații datelor culese.
Cercetarea empirică este adesea considerată un proces de investigare desfăşurat în scopul
furnizării de răspunsuri anumitor întrebări. Însă cercetarea empirică înseamnă mai mult decât o
modalitate de soluționare a problemelor cu care ne confruntăm. Funcția fundamentală a cercetării
empirice este aceea de a genera sau de a testa teorii. Cercetarea care urmăreşte generarea teoriei
constă în identificarea şi circumscrierea unui fenomen, în descoperirea caracteristicilor sau
dimensiunilor (componentelor) sale, ca şi în specificarea modului în care aceste dimensiuni sunt
relaționate. Cercetarea destinată testării teoriei caută să obțină evidențe empirice (dovezi) ale
ipotezelor (posibilelor relații cauzale) derivate din teorie, pentru a putea decide fie confirmarea, fie
infirmarea acestora.
Atunci când se urmăreşte generarea unei teorii, cercetarea empirică ocupă prima parte a
ciclului, iar demersul de cunoaştere este unul inductiv. Dacă scopul demersului de cunoaştere
ştiințifică este reprezentat de testarea teoriei, atunci teoria este cea care indică ce date vor fi
colectate; în acest caz, procesul cunoaşterii ştiințifice este de tip deductiv.
Inducția reprezintă procesul prin care raționamentele sunt inițiate de observarea unor
evenimente punctuale, pe baza cărora, prin generalizare, se ajunge la elaborarea teoriilor.
Generalizările empirice presupun descoperirea regularităților (a elementelor comune unei serii de
cazuri particulare) şi a principiilor cu caracter general în baza cărora un fenomen se manifestă. În
cazul procesului inductiv, etapa teoretizării este precedată de observații asupra unor cazuri
particulare. Aceste date particulare sunt colectate şi studiate, urmărindu-se sesizarea unor
regularități sau a unor modele de manifestare a fenomenului cercetat. Regularitățile sesizate sunt
cele care permit dezvoltarea unor explicații teoretice ale faptelor observate şi, în acest fel, teoria
este generată.
Iată o ilustrare a manierei inductive de cercetare socială: în mijloacele de transport public, în
săli de aşteptare etc., se poate observa cu uşurință cum oamenii, în marea lor majoritate, caută să
lase un loc liber între ei şi ceilalți, ori de câte ori au ocazia. Indivizii umani “ocupă” un anumit spațiu
pe care îl “marchează” cu obiecte personale (cum sunt, spre exemplu, bagajele). Pornind de la
asemenea observații ale unor cazuri concrete, particulare, s-au putut elabora generalizări empirice
şi, în final, a fost creată teoria numită a “spațiilor/teritoriilor sinelui”. Potrivit acestei teorii, fiecare
individ uman manifestă nevoia de a controla un spațiu în jurul corpului său, astfel procurându-şi un
minim de confort fizic şi psihic. Să ne gândim la modul în care ne simțim atunci când ne aflăm
întrun spațiu public aglomerat, încălcându-ne unii altora “spațiile sinelui”! Mărimea acestui
“teritoriu al sinelui” are şi determinări de ordin cultural, putând varia de la o societate la alta.
Această teorie, la articularea căreia s-a ajuns printr-un proces de ordin inductiv, oferă explicații ale
comportamentelor observate, utilizând concepte (termeni, cuvinte) şi enunțuri teoretice (propoziții)
care reuşesc să reflecte, să exprime realitatea respectivă.

143
 Procesul invers de cercetare ştiințifică poartă numele de deducție, punctul de plecare
constituindu-l o teorie deja elaborată. Din teoria respectivă sunt deduse implicații de ordin empiric,
a căror valabilitate este testată prin cercetarea de teren.
Un exemplu în această privință îl poate constitui teoria imitației sociale, lansată în sociologie
de către francezul Gabriel Tarde. Această teorie a căpătat o mulțime de forme, fiind aplicată în
domenii diverse ale socialului (cum sunt cele dedicate proceselor de învățare socială sau de
reproducere a structurii sociale). Pe scurt, această teorie afirmă că prin multe din acțiunile pe care
le întreprindem în calitatea noastră de ființe trăind în societate nu facem altceva decât să preluăm
prin imitație acțiuni realizate anterior de către alți semeni de-ai noştri. Dintr-o asemenea teorie,
care pune în prim-plan procesele imitative, ar putea fi dedusă următoarea ipoteză de lucru:
“adolescenții crescuți în familii de fumători sunt în mai mare măsură predispuşi la a dobândi acest
obicei, comparativ cu adolescenții provenind din medii familiale de nefumători”. Acest enunț,
referitor la modul în care variabila “mediu familial” influențează socializarea primară, poate fi
verificat în plan empiric, rezultând confirmarea sau infirmarea sa, ca şi a teoriei din care a fost
dedus pe cale logică. Recurgând la o anchetă sociologică, putem intervieva adolescenți din cele
două categorii (cei care practică fumatul şi cei care nu fumează), pentru a afla dacă proporția celor
care au părinți fumători este una semnificativ mai mare în cadrul primei categorii de adolescenți.
De dragul exemplificării, lucrurile au fost prezentate în mod simplificat; ar trebui
controlați/investigați şi alți factori (cum sunt influența grupului de prieteni ori a emisiunilor tv.
urmărite de către subiecții în cauză). De asemenea, înțelesul conceptelor utilizate ar putea constitui
un aspect problematic, laolaltă cu chestiunea construirii indicatorilor relevanți şi a modalității de
măsurare a unor caracteristici: ce înțelegem exact prin “mediu familial de fumători”? (o familie în
care fumează ambii părinți sau doar unul dintre aceştia?); în baza căror criterii decidem că avem
de-a face cu un “adolescent care a dobândit obiceiul fumatului” (de pildă, câte țigări fumate pe zi
de către o persoană ne îndreptățesc să decidem că avem de-a face cu un fumător?).
Trebuie să avem grijă să evităm anumite erori de raţionament. Prima dintre ele se numeşte
eroarea ecologică. Aceasta apare în momentul în care încercăm să facem predicţii faţă de indivizi pe
baza analizei unei întregi populaţii. De exemplu, dacă ştim că indivizii din popoarele nordice sunt în
majoritate blonzi, nu putem deduce că un anumit individ este blond. Eroarea excepţiei poate
apărea atunci când încercăm să facem generalizări pe baza unor cazuri deviante, excepţionale. De
exemplu, din studiul unei găini cu trei picioare am putea ajunge la concluzia că toate găinile au trei
picioare. Astfel de capcane trebuie evitate atât în cercetare cât şi în viaţa de zi cu zi.
Cele mai multe dintre datele şi informațiile despre societăți, grupuri şi categorii sociale,
instituții, organizații, procese sociale şi politice etc. nu există în mod natural, nu sunt un dat al
realității sociale. Ele pot fi obținute prin activități de cunoaştere care interoghează realitatea socială,
o fac să “vorbească”, să devină inteligibilă şi, astfel, să poată fi plasată pe “harta” cunoaşterii de tip
sociologic. Metodologia (termen care provine din combinarea cuvintelor din limba greacă
«methodos» = cale, mijloc, modalitate şi «logos» = ştiință, discurs) desemnează tocmai această arie
de preocupări: găsirea celor mai adecvate căi (metode) prin care poate fi obținută cunoaşterea.
Mărginean (2000) clasifică strategiile de cercetare astfel:
a) Experimentale sau non-experimentale. Distincţia între design experimental sau non-
experimental (numit deseori cvasi-experimental, pentru a sugera apropierea de logica
experimentului) se referă la posibilitatea de a împărţi aleator subiecţii în grupuri experimentale şi
de control. Această împărţire caracteristică designului experimental permite controlarea efectelor
variabilelor care nu sunt incluse explicit în studiul nostru. În cazul designului non-experimental
trebuie făcute eforturi serioase pentru determinarea efectului acestor variabile. Designul

144
experimental este cel mai puternic din punctul de vedere al validităţii interne, adică al relaţiilor
cauzale pe care vrem să le verificăm.
b) Transversale sau longitudinale. Un studiu transversal este acela care se desfăşoară într-un singur
moment de timp, obţinând o secţiune transversală a fenomenului studiat. Studiul permite
descrierea caracteristicilor populaţiei la un anumit moment de timp şi poate să furnizeze şi
explicaţii. Acestea sunt valabile doar pentru momentul respectiv de timp. Există o problemă în ceea
ce priveşte studierea relaţiilor cauzale care evoluează în timp - nu avem decât o singură măsură şi
nu ştim nimic despre modul în care evoluează lucrurile. Pentru variabile sensibile la factorul timp
modelele explicative dezvoltate pe baza unui studiu transversal au o validitate restrânsă (apare
problema posibilităţii de generalizare pentru alte momente diferite de timp). Un studiu longitudinal
este acela care se desfăşoară în timp, cuprinzând cel puţin două valuri de măsurare. Un astfel de
studiu ne permite să studiem mai bine evoluţia în timp a fenomenelor studiate. Mai multe
măsurători ne pot permite identificarea unui model care să ne explice această evoluţie. Avem şi aici
o distincţie între măsuri repetate şi serii de timp, distincţie datorată numărului de măsurări
efectuate. Nu există o regulă generală, dar analiza statistică a seriilor de timp necesită minimum
douăzeci de valuri de măsurare. Prima strategie este cel mai adesea preferată, datorită economiei
de timp şi de resurse şi a posibilităţii de valorificare rapidă a rezultatelor. A doua strategie, chiar ne
poate furniza o informaţie mai bogată, este mai rar folosită datorită problemelor legate de resurse
(de timp şi de bani - cine este dispus să finanţeze o cercetare care poate să dureze zeci de ani?). Se
preferă o aproximare a studiilor longitudinale, prin încercarea de a obţine răspunsuri bazate pe
memoria subiecţilor sau pe date secundare (date deja existente), dar acestea au limitele lor
evidente.
c) Comparative sau non-comparative. Studiile comparative încearcă să introducă în analiză
compararea rezultatelor obţinute pe grupuri diferite (pot fi ţări, unităţi teritorial-administrative,
categorii de populaţie ş.a.). Logica este asemănătoare cu cea a experimentelor, unde comparăm
rezultatele obţinute pentru grupul experimental cu cele obţinute pentru grupul de control. Numărul
de cazuri studiate depinde de obiectivul cercetării. Putem face studii chiar şi pe un singur caz. În
general, ştiinţele sociale fiind nomotetice, preferăm să studiem mai multe cazuri. În cazul în care
dorim să generalizăm rezultatele noastre trebuie să folosim un număr mare de cazuri şi acelea bine
selectate. În cazul în dorim să înţelegem un anumit fenomen putem folosi studii de caz.
d) Cu o metodă sau mai multe. Numărul de metode folosite variază de la studiu la studiu. Multe
cercetări folosesc o singură metodă. Altele folosesc mai multe metode (metode mixte sau mixate).
Putem folosi mai multe metode pentru a compara rezultatele obţinute cu metode diferite (operaţie
numită triangulaţie). Putem folosi mai multe metode atunci când dorim să atingem mai multe
obiective - putem folosi o metodă calitativă pentru descrierea fenomenului şi una cantitativă pentru
explicarea acestuia. Dacă dorim să studiem un caz în profunzime vom folosi informaţii cât mai
multe, culese prin metode cât mai variate.
e) Studii de caz sau ale fenomenelor de masă. Este important de știut că studiul de caz nu este o
alegere metodologică, ci o alegere a obiectului de studiu.
f) Cu interacţiune cercetător-subiect (obtruzive) sau fără (non-obtruzive sau discrete). Designurile
care folosesc metode care presupun culegerea informaţiilor direct de la public sunt numite
obtruzive. Trebuie să fim conştienţi că interacţiunea dintre cercetător şi subiect are un efect asupra
celui din urmă. Aici pot să apară anumite probleme de etică (efectele nu trebuie să producă efecte
fizice, mentale sau emoţionale negative asupra subiecţilor) şi anumite probleme legate de
corectitudinea cercetărilor (de exemplu oamenii care se ştiu observaţi pot să-şi modifice
comportamentul sau unii oameni pot să fie intimidaţi de persoana care le pune anumite întrebări

145
ş.a.). Efectele de acest ultim tip trebuie să fie atent minimizate, astfel încât să nu dea naştere la
erori.
g) Interactivă (subiectul intervine pe parcursul cercetării) sau non-interactivă. În anumite cercetări
este de preferat să avem participare din partea subiecţilor. De asemenea există forme de evaluare
participativă care doresc includerea subiecţilor. Gradul de implicare al subiecţilor diferă de la
participarea la culegerea datelor (care poate uşura mult munca cercetătorului) până la implicarea în
proiectarea cercetării şi analiza datelor. Rolul implicării subiecţilor este legat de dobândirea unui
sens al proprietăţii asupra rezultatelor cercetării, care poate duce la o mai bună acceptare a
recomandărilor emise pe baza rezultatelor şi la implicarea în acţiunile care vizează corectarea
situaţiei. Nu întotdeauna este uşor să implici subiecţii în cercetare şi nu întotdeauna aceştia vin cu
cele mai bune intenţii. Uneori subiecţii doresc să obţină o bună evaluare a situaţiei prezente pentru
a o păstra, chiar dacă realitatea indică necesitatea unei schimbări. Alteori aceştia vor dori o
schimbare care să le satisfacă interesele personale în dauna intereselor mai generale.
h) Cantitative sau calitative. În sociologie în particular şi în ştiinţele socio-umane în general,
termenii cantitativ şi calitativ ajung să desemneze două mari paradigme. Diferenţa între calitativ şi
cantitativ se face atât la nivel epistemologic general, cât şi privind anumite aspecte precum: rolul
cercetătorului, relaţia cu subiectul, relaţia teoretic-empiric, metodele principale utilizate şi natura
datelor obţinute.
Diferențierea între metodele de cercetare calitative și cantitative provine din abordarea
științifică tradițională care constă în a opune două curente generale. Cercetarea calitativă se
centrează pe indivizi și cazuri individuale, pe experiențe, percepții și valori personale, în vreme ce
cercetarea cantitativă se bazează pe dezvoltarea unor metodologii bine documentate, care au la
bază eșantionarea reprezentativă, reflecția matematică, modelarea măsurabilă a proceselor,
atribuirea unei valori monetare și folosirea regulilor mai mult sau mai puțin stricte ale științelor
exacte. Cele două abordări au şi o atitudine diferită faţă de teorii. Cercetările cantitative sunt
orientate în primul rând spre verificarea teoriilor, câtă vreme cele calitative încearcă mai mult să
genereze teorii. Referitor la metodele folosite, în cazul primei abordări avem metode care folosesc
tehnici structurate (experiment, ancheta cu chestionar standardizat, analiză cantitativă a
documentelor, observaţia pe baza unei grile structurate), câtă vreme în cazul celei de a doua lucrăm
cu tehnici nestructurate (observaţia participativă, interviul individual intensiv, interviul de grup,
(auto)biografiile, studii de caz, variante de analiză a documentelor).
Un anumit grad de cuantificare este necesar în toate studiile de evaluare pentru a aprecia
succesul intervenţiilor şi amploarea efectelor adverse. În acelaşi timp, metodele calitative de
cercetare sunt extrem de utile în rafinarea instrumentelor de cercetare şi în aprofundarea
informaţiei colectate.
Ideea de opoziţie între cantitativ şi calitativ are la bază distincţia dintre abordarea pozitivistă
şi cea fenomenologică, dintre Erklaren şi Verstehen. Erklaren - explicaţia obiectivă, din afară şi
Verstehen - întelegerea subiectivă, din interior. Modelul cantitativist presupune descrieri şi explicaţii
de tip pozitivist, dintr-o perspectivă exterioară, obiectiv-structurală. Spre deosebire de acesta,
modelul calitativist are la bază subiectivitatea umană. Socialul este construit prin interacţiunea
simbolurilor şi reprezentărilor individuale sau de grup, iar cunoaşterea este de tip comprehensiv.
Una dintre diferenţele majore dintre cele două modele, la nivel metodologic este faptul că modelul
cantitativ utilizează metode structurate, în timp ce modelul calitativ se bazează pe metode şi tehnici
nestructurate. Creswell (1994) identifică următoarele diferenţe între abordări din punct de vedere
al paradigmei:

146
 Punct de Întrebare Cantitativă Calitativă
vedere
Ontologie Care este natura Realitatea este obiectivă şi Realitatea este subiectivă şi
realităţii? singulară, independentă de multiplă
observator
Epistemologie Care este relaţia Independenţă Interacţiune
cercetător-subiect de
cercetare?
Axiologie Ce rol au valorile? Independenţă faţă de valori Încărcată de judecăţi de
valoare
Retorică Care este limbajul Formal Informal
cercetării?
Metodologie Care este natura  Deductivă  Inductivă
procesului de  Cauză şi efect  Factori care se
cercetare  Design static, categoriile influenţează
identificate înainte reciproc
 Nu ia în considerare  Design în construcţie pe
contextul parcurs
 Orientată spre explicaţie  Dependentă de context
şi predicţie  Regularităţi şi teorii
 Evaluată în funcţie de construite pentru
validitate şi fidelitate înţelegere
 Evaluată prin verificare

Există numeroase motive pentru care opoziţia dintre cantitativ şi calitativ este un construct
artificial. Dând un răspuns la întrebarea: Ce este abordarea calitativă a socio-umanului?, P. Iluţ
generează o definiţie a calitativului axată pe 12 dimensiuni: orientarea generală epistemologică,
nivelul realităţii vizat, natura realităţii vizate, relevanţa punctului de vedere în explicarea şi
înţelegerea realităţii, relaţia dintre cercetător şi subiect, relaţia dintre teorie şi cercetarea empirică,
selecţia unităţilor de cercetat efectiv din populaţia vizată, timpul afectat culegerii datelor, metodele
principale utilizate, natura datelor obţinute, stilul raportului de cercetare (al textului elaborat),
preponderenţa în disciplinele socioumane (în sens restrâns). Astfel, abordarea calitativă a
socio-umanului este modelul care are la bază orientarea epistemologică
fenomenologico-comprehensivă, idiografică, care se aplică la nivel microsocial, local, contextual,
care vizează realitatea procesuală şi construită social de actor, care utilizează punctul de vedere al
subiecţilor în explicarea şi înţelegerea realităţii, în care relaţia dintre cercetător şi subiect este una
apropiată, iar relaţia teoretic-empiric este una de emergenţă a teoriei pe parcursul cercetării
empirice. Acelaşi model calitativist utilizează ca unităţi de cercetat întreaga populaţie sau o
eşantionare teoretică, datele sunt culese pe parcursul unei perioade lungi, continue, iar metodele
principale utilizate sunt: observaţia participativă, interviul intensiv, (auto)biografiile, analiza
calitativă a documentelor. Datele obţinute sunt complexe, de profunzime, este utilizat un limbaj
natural, metaforic, cu puţine date statistice şi reprezentări grafice şi e utilizat cu preponderenţă în
antropologie culturală şi istorie. Pentru a reliefa cât mai clar specificitatea modelului calitativ,
autorul îl prezintă în comparaţie, deci nu opoziţie cu cantitativismul. Urmând aceeaşi arhitectură a

147
definiţiei, orientarea generală epistemologică a modelului cantitativ este una pozitivistexplicativistă.
Cercetarea cantitativă se aplică prepondernt nivelului macrosocial, global, formal, vizează realitatea
statică şi exterioară actorului social, utilizează perspectiva cercetătorului, între cercetător şi subiect
există o relaţie distantă („din exterior”). În cercetarea cantitativă teoria este verificată prin
cercetarea empirică (ipotezele sunt testate), selecţia unităţilor de cercetat din populaţia vizată se
face preponderent prin eşantionare statistică, culegerea datelor se face episodic, şi se întinde pe
perioade scurte de timp, metodele principale utilizate sunt: experimentul, ancheta cu chestionar
standardizat, analiza cantitativă a documentelor şi observaţia sistematică din exterior. Datele
obţinute în urma cercetărilor cantitative sunt „tari” (valide, de mare fidelitate), însă nu surprind la
fel de multe detalii ca şi cercetarea calitativă şi nu ating profunzimea colecţiilor de date calitative.
Totuşi, datele cantitative sunt generalizabile, pot sta la baza contrucţiei unor noi axiome, teorii.
Raportul de cercetare în cazul modelului cantitativist este consistent în cifre, tabele, grafice şi
comentarii în limbaj natural, iar frecvenţa cea mai mare a utilizării acestui model este întălnită în
sociologie şi psihologie socială.
Evident rămâne faptul că cele două paradigme sunt puse faţă în faţă cu scopul de a face o
comparaţie şi nu pentru a sublinia un raport de opoziţie. În Ancheta sociologică şi sondajul de
opinie: teorie şi practică, Rotariu şi Iluţ expun cel puţin patru motive pentru care opoziţia
cantitativ-calitativ este un construct artificial: 1. Tot ceea ce este subsumabil comprehensiunii poate
servi ca punct de plecare în proiectarea unor cercetări pozitiviste (prin experiment, anchetă cu
ajutorul chestionarului, sau prin observaţie neparticipativă). Mai mult, “acelaşi bagaj comprehensiv
este inevitabil prezent în faza de analiză şi interpretare calitativglobalistă a unor date statistice”. 2.
Intuiţia se poate înscrie alături de procesele de cunoaştere (inducţie, deducţie, asociere şi
imaginaţie) ca un “plus semnificativ” încă neexplicat psihofiziologic. Ştiinţele tari nu exclud intuiţia
(“intuiţionismul” în matematică), deci comprehensiunea nu poate fi opusă modelului pozitivist de
ştiinţă şi exclusă din modelul cantitativist. 3. Diverse alte dimensiuni ale comprehensiunii (e.g.
empatia) pot fi cercetate în cadrul raţionalului şi descrise şi explicate în termeni cantitativişti. 4.
Expresiile subiectivităţii umane (cuvintele rostite, gesturile, comportamentele, atitudinile, valorile,
credinţele) pot fi analizate nu doar prin metode intensive, specifice arsenalului metodologic
calitativ ci şi cu ajutorul unor metode şi tehnici specifice modelului cantitativist (este ceea ce se
întâmplă în general în sondaje, în cadrul întrebărilor de opinie). Iar metodele intensive de cercetare
nu pot pretinde că au acces la perspectiva actorului în esenţa sa, depăşind “interpretatconstruitul”.
Prin urmare, relaţia dintre cantitativ şi calitativ este înţeleasă inexact de către cei care
pretind că este vorba despre un raport de opoziţie. Această iluzie este indusă de cele mai multe ori
de prezentarea lor “faţă în faţă” nu pentru că s-ar opune, ci pentru că sunt complementare, iar
explicaţia uneia, facilitează comprehensiunea celeilalte.
În Handbook of Mixed Methods in Social and Behavioral Research publicată în 2003,
Tashakkori şi Teddlie (editori) lansează noua paradigmă a metodelor mixte de cercetare. Pe
parcursul a douăzeci şi şase de capitole, Tashakkori şi Teddlie, alături de alţi autori, analizează, nu
de puţine ori critic, noua paradigmă. Fundamentele acestei noi paradigme se regăsesc în lucrarea
publicată de cei doi autori în 1998: Mixed Methodology: Combining Qualitative and Quantitative
Approaches. Mai mult, după cum se observă din analiza de mai sus, această paradigmă a fost
anunţată în publicaţiile autorilor români Traian Rotariu şi Petru Iluţ care încă din 1997 susţineau
inexistenţa unei opoziţii reale între calitativ şi cantitativ. Dincolo de reiterarea realităţii inexistenţei
unui conflict între cele două paradigme ale cercetării clasice, Tashakkori şi Teddlie aduc două
contribuţii fundamentale prin popularizarea noii paradigme a metodologiei mixte: crearea unei
tipologii a metodelor mixte de cercetare şi a modelelor mixte de cercetare, precum şi prezentarea

148
unui ghid practic de utilizare a lor. Metodele mixte de cercetare presupun combinaţii ale
abordărilor cantitative şi calitative în metodologia unei cercetări (spre exemplu în etapa colectării
datelor), în timp ce modelele mixte de cercetare combină cele două abordări pe tot parcursul unui
studiu. În cartea publicată în 2003, Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Research,
Tashakkori şi Teddlie aduc elemente noi, de rafinament care clarifică dimensiunile noii paradigme.
Cercetarea prin metodele mixte sau cu metode multiple (multimethod) cum mai este numită, poate
fi definită succint ca fiind practica utilizării mai multor tipuri de metode de colectare a datelor (atât
de natura cantitativă, cât şi de natură calitativă) în acelaşi studiu sau program de cercetare (spre
exemplu, măsurarea variabilelor atât cu ajutorul anchetei sociologice cu chestionar standardizat,
cât şi prin analiza calitativă a datelor, testarea ipotezelor atât prin metode experimentale, cât şi prin
metode non-experimentale, sau utilizarea metodelor calitative de cercetare empirică pentru a
detalia informaţiile furnizate printr-un sondaj de opinie.
Metodele de cercetare diferă nu numai prin tipul datelor pe care le pot oferi, ci şi prin
vulnerabilitatea lor la diferite tipuri de erori. Abordarea metodelor mixte poate fi considerată o
strategie pentru eliminarea sau cel puţin reducerea gradului de vulnerabilitate la eroare a ambelor
tipuri de metode. În ce măsură această paradigmă reprezintă o noutate, rămâne de văzut.
Promotorii săi recunosc că metodele implicate de noua abordare sunt, în general, metodele
utilizate în cercetarea contemporană în ştiinţele socio-umane. În acest sens, metodele mixte nu
sunt o noutate. Ceea ce este nou este designul unei sinteze sistematice a celor două modele diferite
de cercetare (cantitativ şi calitativ) cu scopul de a creşte nivelul cunoaşterii în ştiinţele sociale. A
spune că metodele analizei statistice şi cele ale analizei calitative a unui studiu de caz sunt
complementare, nu este ceva nou. Cum nu este nou faptul că asocierile şi corelaţiile statistice pot
sugera adesea noi direcţii pentru cercetarea calitativă. Testarea ipotezelor prin metode de analiză
cantitativă nu excludea nici până acum utilizarea în paralel sau ulterior a unor metode calitative de
cercetare pentru a întări sau detalia concluziile. După cum susţin chiar promotorii „noii paradigme”,
încă din 1970 cercetarea multimetodă sau cu ajutorul metodelor mixte era utilizată sub denumirea
de triangulaţie.
Bricolajul este o practică pragmatică, strategică, aplicabilă la nivel teoretic, metodologic,
interpretativ, critic, politic, iar produsul bricoleurului este similar unui montaj sau colaj inovativ care
reflectă înţelegerea şi interepretările acestuia asupra lumii sau a fenomenului studiat (Baban). În
esenţă, metafora bricolaj-ului sugerează complexitatea demersului de cercetare şi multitudinea
provocărilor pe care le are de întâmpinat cercetătorul:
- bricolajul metodologic - cercetătorul care realizează bricolajul metodologic trebuie să aibă o
cunoaştere bună şi un oarecare grad de familiaritate faţă de metodele de culegere şi de analiză a
datelor, începând cu istoricul fiecărei metode şi terminând cu maniera utilizării lor practice, în aşa
fel încât să poată evalua, în funcţie de context, punctele tari şi punctele slabe ale acestora,
precum şi gradul lor de adecvare la subiectul cercetării.
- bricolajul toeretic - face posibilă utilizarea diverselor paradigme şi abordări prin combinare,
suprapunere etc.
- bricolajul interpretativ - integrează înţelegerea cercetării ca proces interactiv în a cărui ecuaţie
sunt prezente şi datele cercetătorului şi cele ale subiecţilor
- bricolajul politic - îşi asumă imposibilitatea neutralităţii axiologice a cercetării (Cojocaru, D. 2011).
Cunoaşterea sociologică este una exoterică (realizată în manieră explicită, transparentă).
Sub acest aspect, o cercetare ştiințifică se deosebeşte de alte modalități de cunoaştere prin
precizarea în detaliu a paşilor urmați pentru a dobândi înțelegerea unui anumit fenomen sau proces
din domeniul social. Putem aprecia dacă un studiu are caracter ştiințific în măsura în care sunt

149
prezentate şi explicitate metodele utilizate pentru selectarea, culegerea, prelucrarea, analiza şi
interpretarea datelor empirice. Şi aceasta se întâmplă deoarece rezultatele unei investigații depind
hotărâtor de metoda utilizată, aşa cum orice răspuns depinde în mod esențial de întrebarea care a
fost pusă. Acest aspect este important dat fiind statutul deținut în prezent de ştiințele socio-umane:
în marea majoritate a cazurilor, unul şi acelaşi fenomen poate fi cercetat prin mai multe metode,
fiind posibilă ajungerea la rezultate diferite ca natură în funcție de metoda angajată în studiul
întreprins.
Dat fiind caracterul sistematic al cunoaşterii ştiințifice a socialului, aceasta presupune
elaborarea unui design de cercetare în care sunt specificați paşii de urmat (etapele) pentru
realizarea cercetării teoretico-empirice.
Orice cercetare sociologică urmăreşte un design metodologic ce constă, așadar, într-o serie
de etape distincte:
1. Stabilirea şi justificarea temei cercetării
Etapa de debut a oricărei cercetări (şi prima componentă a unui proiect de cercetare) este
cea de alegere, formulare şi justificare a temei care va fi studiată. O temă de cercetare poate să
vizeze o problemă socială (un fenomen ce afectează în mod nedorit societatea sau o parte
semnificativă a ei, necesitând intervenția în scopul orientării lucrurilor pe o traiectorie dezirabilă).
În acest caz se poate afirma că există o comandă socială pentru studierea fenomenului social
problematic. Lista problemelor sociale care pot constitui teme de cercetare sociologică este (în mod
regretabil!) extrem de lungă: şomajul, criminalitatea, abandonul şcolar, sărăcia, o rată înaltă a
sinuciderilor, tulburările sociale, prostituția, criza de locuințe, scăderea natalității sau, dimpotrivă,
creşterea demografică care conduce la suprapopularea unor regiuni, tensiunile inter-etnice,
poluarea (sub aspectele sale de ordin social), aglomerările din traficul urban, marile migrații
internaționale (problema refugiaților, a imigrării ilegale), noile forme de violență – fie aceasta fizică
sau simbolică (crima organizată, terorismul), corupția (şi enumerarea problemelor sociale poate fi
continuată).
Însă o temă de cercetare poate să exprime doar un anumit interes de cunoaştere al
comunității ştiințifice (aşa-numita cercetare fundamentală), fără a fi în mod necesar legată de
soluționarea unei realități concrete de tip problematic. Astfel de teme pentru cercetări
fundamentale includ: socializare, participare politică, devianță (care se referă nu doar la
criminalitate, la devianța sancționată de legile juridice, ci şi la devianța pozitivă – cum este inovația),
procese de mobilitate socială, stratificare socială, schimbare socială, modernizare, ordine socială
ş.a.
În cadrul acestei prime etape este realizată documentarea prealabilă (este trecută în revistă
literatura ştiințifică - principalele teorii care, eventual, există în domeniu, ca şi rezultate ale unor
cercetări care au fost deja realizate pe aceeaşi temă).
De asemenea, sunt stabilite obiectivele cercetării: descrierea unui fenomen, explicarea
acestuia (prin identificarea cauzelor sale şi a factorilor care îl influențează), predicția cursului
ulterior al evenimentelor, găsirea de soluții la problemele sociale şi implementarea acestora,
estimarea impactului unor politici publice, a unor decizii guvernamentale şi alte obiective de acest
gen. Obiectivele generale ghidează cercetarea în ansamblul ei. Un studiu stiinţific are unul, maxim
două obiective generale. Nu ne putem concentra eforturile pe mai multe planuri - ori planurile sunt
ghidate exact de modul de formulare al obiectivelor generale. Obiectivele generale ale unei
cercetări sunt formulate în urma unui cumul de observaţii si, eventual, în urma unui studiu
metaanalitic (Stăiculescu, 2010). Obiectivele specifice reprezintă aspecte detaliate ale investigaţiei
stiinţifice, derivă din obiectivul general şi creează baza formulării ipotezelor de cercetare

150
(alternative). În funcţie de dimensiunile cercetării şi de resursele pe care le are la dispoziţie
cercetătorul, se pot formula unul, două, trei... douăzeci de obiective specifice, aflate în legătură cu
obiectivul general (Stăiculescu, 2010).
În limbaj sociologic, un fenomen este analizat în termeni de variabile şi de atribute ale
acestora. O variabilă reprezintă un aspect, o trăsătură a entității sociale sau fenomenului studiat
care poate lua valori diferite (poate varia) de la un moment de timp la altul, de la un individ la altul,
de la o grupare socială la alta, de la o societate la alta. Setul de valori specific unei variabile
constituie spațiul său de atribute. Să exemplificăm: un aspect definitoriu pentru orice individ uman
îl reprezintă genul; variabila «gen» posedă un spațiu compus din două atribute: feminin şi masculin.
Este posibil ca unora dintre variabile să le fie ataşat un set compus nu doar din două, ci din mai
multe atribute. Astfel, variabila «ocupație» (o altă trăsătură definitorie pentru o persoană) poate
avea un spațiu de atribute extrem de extins: elev, student, profesor, agricultor, medic, inginer, sudor
etc. (în practica sociologică se lucrează, totuşi, cu principalele categorii de ocupații).
2. Elaborarea modelului ipotetico-empiric
Această etapă debutează cu analiza conceptuală şi operaționalizarea conceptelor, adică cu
explicitarea, clarificarea înțelesului pe care îl atribuim termenilor ştiințifici (conceptelor) pe care îi
folosim. Un concept reprezintă o etichetă (un cuvânt sau o sintagmă) care denumeşte o idee
abstractă sau o imagine mentală a unui fenomen. Conceptele pot avea grade diferite de
generalitate: unele concepte au un grad mare de generalitate (se referă la clase întregi de obiecte),
în vreme ce alte concepte sunt mult mai apropiate de realitatea empirică. O operație necesară este
cea de precizare a conținutului acestor concepte (de detaliere a semnificației pe care o acordăm
termenilor utilizați, ştiut fiind faptul că unul şi acelaşi cuvânt poate avea mai multe înțelesuri). Acest
lucru este deosebit de important, explicitarea înțelesurilor pe care le acordăm termenilor folosiți
facilitând comunicarea cu alte persoane. În acest mod ne asigurăm că cei care vin în contact cu
elaborările de ordin conceptual pe care le folosim dobândesc o înțelegere comună, corespunzând
intențiilor noastre.
Precizarea conținutului informațional al unui concept se realizează prin intermediul
definițiilor. Două tipuri de definiții pot fi utilizate:
- definiția de tip nominal (intra-lingvistic): presupune a defini un termen necunoscut cu ajutorul
unor termeni ale căror înțelesuri sunt deja ştiute (acesta este cazul definițiilor care explică termenii
într-un dicționar);
- definiția de tip operațional, care specifică paşii care trebuie urmați pentru a ajunge la studierea
nemijlocită a realității empirice, concrete, la care conceptele fac referire.
În privința definirii operaționale a unui concept, prima fază constă în identificarea
dimensiunilor prin care poate fi studiat acel concept. Dimensiunea reprezintă un aspect, un
sub-domeniu, o latură a fenomenului pe care îl studiem. Faza a doua presupune construirea unui
set de indicatori pentru fiecare din dimensiunile identificate. Un indicator, aşa cum arată şi numele
său, este un semn observabil, direct măsurabil, al domeniului cercetat, indicând unitățile sociale
cărora le este proprie o anumită calitate, un anumit atribut. De exemplu, dacă dorim să studiem
realitatea empirică desemnată de conceptul «oameni bogați», putem utiliza indicatorul «posesor
de yacht» pentru dimensiunea care vizează bogăția materială; este puțin probabil ca printre cei care
posedă o ambarcațiune de lux să se afle şi persoane care nu întrunesc atributul «bogăție».
Importantă este şi o altă operație, cea de cuantificare a datelor empirice (care preasupune
descrierea cantitativă a indicatorilor studiați, adică precizarea modului în care un aspect al realității
sociale va fi măsurat, îi va fi ataşată o anumită valoare). A cuantifica înseamnă a decide cum vom
măsura fiecare indicator, ce etaloane şi/sau unități de măsură vor fi utilizate. Cuantificarea precede

151
şi pregăteşte operația de măsurare propriu-zisă a variabilelor. Spre exemplu, modul în care o
persoană evaluează activitatea guvernului poate fi măsurat utilizând două valori: 1. bună (apreciere
pozitivă); -1. proastă (apreciere negativă) sau mai multe valori: 3. foarte bună; 2. bună; 1. mai
degrabă bună; 0. nici bună, nici proastă; -1. mai degrabă proastă; -2. proastă; -3. foarte proastă. În
cel de-al doilea caz, categoriile de răspuns sunt gradate dinspre o atitudine puternic pozitivă către
cealaltă extremă, cea puternic negativă.
În studierea oricărui fenomen încercăm să vedem în ce măsură respectivul fenomen şi
unităţile implicate în acesta au anumite caracteristici sau calităţi. Măsurarea presupune aflarea
atributului corespunzător fiecărui caz pentru fiecare variabilă care ne interesează (măsurăm o
caracteristică, nu variabila în sine aşa cum măsurăm greutatea unui obiect nu obiectul în sine).
Multe cercetări încearcă să investigheze fenomene destul de complicate în care apelăm la
concepte. Conceptele sunt idei generale despre un obiect sau fenomen provenite din adunarea şi
abstractizarea mai multor idei. Pentru a putea lucra în mod efectiv cu conceptele, pentru a măsura
caracteristicile unui concept trebuie să efectuăm operaţiunea inversă celei prin care s-a născut
acesta şi anume operaţionalizarea. Prin operaţionalizare legăm conceptele de realitate, putând
astfel să le măsurăm. Operaţionalizarea se efectuează prin identificarea dimensiunilor cele mai
importante ale conceptului. Fiecare dimensiune trebuie la rândul ei descompusă pe sub-dimensiuni
sau factori până când ajungem să putem măsura efectiv ceea ce dorim, prin intermediul unor
indicatori. Indicatorii aceştia trebuie să descrie cât mai complet şi mai corect dimensiunea sau
sub-dimensiunea respectivă. Dacă omitem indicatori importanţi pentru o dimensiune sau
introducem indicatori care nu au legătură cu dimensiunea noastră vom ajunge să măsurăm cu totul
altceva decât ne-am propus. Din aceşti indicatori se poate construi un indice (sau index).
Presupunând că am reuşit să măsurăm fiecare indicator funcţional pe o scară de la 1 la 10, şi că toţi
factorii funcţionali au fost apreciaţi la maximum, 10.00 şi că au aceeaşi pondere, vom obţine
indicele calităţii funcţionale de 10.00. Destul de rar indicii iau în calcul ponderi diferite ale
diferitelor dimensiuni. Această operaţiune de agregare a indicatorilor şi indicilor este foarte
importantă pentru a obţine măsurarea variabilei dorite.
În 1946 Stanley Smith Stevens a introdus ideea măsurării în ştiinţe sociale ghidate de patru
niveluri de măsurare. Astfel putem folosi patru tipuri de niveluri de măsurare, primele două
calitative (sau categoriale) şi următoarele două cantitative:
a. Nivelul nominal reprezintă pur şi simplu clasificări, în multe cazuri definite ad-hoc. Pentru
variabilele măsurate la acest nivel trebuie să ne gândim care sunt posibilele valori pe care le poate
lua variabila noastră. Pentru o variabilă cum ar fi sexul persoanei lucrurile sunt simple: avem două
posibile valori sau două categorii, masculin şi feminin. Pentru anumite variabile care au prea multe
valori, unele întâlnite doar în foarte puţine cazuri, o posibilitate este ca să selectăm categoriile
(valorilor posibile) şi să adăugăm alte două categorii - altul şi nici unul. În acest fel vom avea o listă
mai mică, dar care îndeplineşte condiţia de exhaustivitate - pentru fiecare caz avem o valoare care
să i se potrivească.
O altă condiţie pentru variabilele categoriale este aceea a excluziunii reciproce - categoriile sunt
construite astfel încât să nu avem un obiect care să poată intra în acelaşi timp în două dintre ele.
Dacă variabila noastră este culoarea părului trebuie să definim categoriile de aşa natură încât să
putem face diferenţa între ele. Nu putem folosi în acelaşi timp categoria „brunet” şi categoria
„negru” - cele două se suprapun în mare măsură și trebuie să optăm pentru una dintre ele.
Nivelul la care se construiesc categoriile trebuie să fie acelaşi. Nu putem să avem o clasificare
pentru cumpărăturile făcute la piaţă de genul morcovi, fructe, caşcaval, ceapă. Categoria fructe este

152
una mai largă decât celelalte categorii şi poate fi folosită doar împreună cu altele de acelaşi nivel
(legume, brânzeturi).
Valorile variabilelor nominale nu pot fi ordonate (în caz contrar discutăm despre nivelul ordinal). Nu
putem spune că valoarea feminin este mai mare sau mai mică decât valoarea masculin. În practica
cercetării sociale vom asocia numere care să desemneze fiecare categorie – de exemplu asociem 1
pentru valoarea feminin şi 2 pentru valoarea masculin. Trebuie să ştim că discutăm despre o
variabilă măsurată la nivel nominal pentru a nu crede că interpretăm valorile etichetate 1 şi 2 ca
fiind cifre în adevăratul sens al cuvântului, care pot implica o relaţie de ordine.
b. Nivelul ordinal este acela în care putem construi o ierarhie a categoriilor. În acest caz numerele
ataşate fiecărei categorii trebuie să respecte o ierarhie a categoriilor. În mod normal am ataşa
numărul 1 categoriei cu poziţia cea mai bună în ierarhie - cea cu valoarea cea mai mare (1 pentru
foarte mare, 2 pentru mare, şi aşa mai departe). Din considerente legate de interpretarea testelor
statistice folosite pentru testarea ipotezelor se
recomandă ca numerele ataşate să indice faptul că valoarea este mai mare mai degrabă decât
poziţia în ierarhie (1 - foarte mic, 2 - mic, etc.).
Exemple:
Mulţumirea faţă de …, cu valorile posibile: deloc mulţumit, nu prea mulţumit, destul
de mulţumit, foarte mulţumit;
Ultima şcoală absolvită, cu valorile posibile: fără şcoală, patru clase, şcoala generală, 10 clase, liceu,
şcoala post-liceală, licenţă, masterat, doctorat;
În momentul în care construim categorii de genul între… şi … pentru o variabilă trebuie să ne
gândim care este plaja de valori şi să încercăm să construim categorii cu dimensiuni apropiate sau
cu o semnificaţie anume.
c. Nivelul de interval se foloseşte pentru variabile măsurate cu ajutorul unor cifre, în cazul cărora
punctul de referinţă (valoarea zero) a fost stabilit arbitrar. În general, la nivelul de măsurare interval
avem variabile construite pe baza unor convenţii, cum ar fi coeficientul de inteligenţă (IQ). Este
greu să concepem în acest caz o persoană care are inteligenţa egală cu zero.
Un caz aparte este rangul într-o ierarhie. Dacă ordonăm persoanele dintr-o populaţie după vârstă,
persoana cea mai în vârstă primeşte rangul 1, următoarea rangul 2 şi aşa mai departe am obţinut o
măsurare la nivel de interval (distanţele sunt egale între două ranguri succesive, dar persoana de pe
locul 4 nu este de două ori mai în vârstă decât cea de pe locul 8).
d. Nivelul de rapoarte este un nivel de măsurare de interval, dar în plus în acest caz există un punct
de referinţă 0 (zero) care ne indică lipsa caracteristicii. Cifra ataşată valorii reprezintă chiar măsura
în care avem caracteristica respectivă. Dacă valoarea variabilei greutate este de 75 de kilograme,
respectiva persoană chiar are 75 de kilograme.
Exemple: vârsta măsurată în ani împliniţi; educaţia măsurată în număr de ani de şcoală.
Posibilitatea de a ordona valorile este prezentă la toate nivelurile, dar nu şi la cel nominal (cum
putem ordona valori cum ar fi „bărbat”, „femeie”?). Distanţa dintre două valori succesive poate
apărea doar în cazul unor valori care pot fi ordonate (deci nu şi în cazul nivelului nominal). Pentru
nivelul ordinal această caracteristică nu este prezentă - cum facem diferenţa între „bine” şi foarte
bine”? . În cazul nivelurilor cantitative, acolo unde avem cifre, distanţa dintre două valori succesive
este egală (de exemplu, pentru venitul măsurat în lei – diferenţa între 1 leu şi 2 lei este aceeaşi cu
cea între 778 şi 779 de lei).
Trebuie spus că există multe variabile care pot fi măsurate pe mai multe niveluri (venitul
unei familii poate fi măsurat la nivel ordinal, dar şi la cel de rapoarte, dacă vom folosi cifra exactă).
Nivelul de măsurare trebuie ales în funcţie de necesităţile cercetătorului provenite din metodele de

153
prelucrare statistică pe care vrea să le aplice. Dintr-o variabilă măsurată la nivel de rapoarte se
poate obţine una ordinală prin operaţiuni relativ simple de transformare a datelor, dar operaţiunea
inversă este imposibilă.
În alegerea nivelului de măsurare trebuie să ţinem seama şi de faptul că variabilele pot să
fie:
- discrete - avem un set de valori restrâns, este imposibil din punct de vedere logic ca să existe
valori intermediare - de exemplu, nu putem avea 1.5 copii;
- continue - număr foarte mare de valori, pot exista valori intermediare - de exemplu putem avea
înălţimea de 1,775 metri).
Se recomandă să considerăm variabilele discrete drept nominale sau ordinale iar cele continue
interval sau rapoarte. În ghidarea alegerii noastre putem, pentru un nivel sau altul de măsurare, să
ne gândim şi din punct de vedere al analizelor statistice pe care vrem să le folosim - variabilele
nominale sau ordinale se vor folosi în analize pentru care variaţia (numărul de valori diferite pe care
le ia o variabilă) este mică, iar variabilele de tip interval sau raport în analize pentru care variaţia ar
fi bine să fie mare.
Operaţionalizarea ne ajută să măsurăm un concept prin intermediul măsurării unor variabile
pe care le-am presupun a fi componente ale respectivului concept. În majoritatea cazurilor
indicatorii unor variabile sunt consideraţi a avea importanţă egală, ceea ce nu este adevărat în toate
cazurile. În plus, în unele cazuri variabilele să nu fie neapărat independente unele de altele (de
exemplu, răspundem afirmativ la o variabilă poate duce automat la răspuns afirmativ la o altă
variabilă).
Pentru măsurarea conceptelor putem folosi scale. Acestea sunt instrumente care ne permit
ataşarea unor valori numerice unor observaţii conform unei reguli, dar într-un mod mai complex
decât cel de indice. Un indice se compune din combinarea (de obicei prin însumarea) unor
indicatori (valorile variabilelor luate în calcul), câtă vreme scala vine şi cu reguli care ne ajută în
interpretarea valorii fiecărei observaţii, dar şi a rezultatului final.
Scala Likert este o scală ordinală.
De exemplu, dorim să aflăm valoarea unei anumite activităţi a unei organizațiie. Primul pas este ce
de a genera un set cât mai mare de posibile afirmaţii legate de valoarea respectivei activităţi.
Acestea trebuie să fie formulate la prezent, clare, să conţină un singur enunţ, să nu fie aplicabile
unor cazuri excepţionale, să nu fie general acceptabile (de genul veniturile populaţiei trebuie să
crească). Din aceste afirmaţii trebuie să le selectăm pe cele mai potrivite. Pentru aceasta trebuie să
obţinem un grup de judecători care să aprecieze cât de favorabilă este afirmaţia respectivă. Pentru
a obţine un rezultat cât mai bun grupul trebuie să fie cât mai mare astfel încât să obţinem o
diversitate cât mai mare şi să nu omitem judecăţi pertinente. Aceştia vor evalua fiecare enunţ faţă
de fenomenul studiat, de exemplu pe o scală de la 1 (total nefavorabile faţă de conceptul nostru) la
5 (total favorabile faţă de concept). În primă fază vom respinge itemii care au o corelaţie slabă cu
scorul total obţinut prin însumare. Selectăm un enunţ în momentul în care valoarea medie din
cuartila 1 este diferită semnificativ statistic faţă de cuartila 4 (folosim pentru aşa ceva testul t de
semnificaţie). Acest lucru înseamnă că respectivele enunţuri fac o discriminare mai bună între
răspunsuri. Pentru fiecare enunţ se oferă o gamă de răspunsuri de la 1 la 5 şi scorul total se
calculează prin însumare. Alte variante propun scoruri de la 1 la 7, de la 1 la 9 sau de la 0 la 4.
Uneori se precizează doar valoarea minimă (de exemplu – dezacord total cu afirmaţia prezentată) şi
cea maximă (acord total cu afirmaţia), alteori se prezintă semnificaţia fiecărui element (exemplu: 1-
dezacord total, 2 – dezacord, 3- nici acord, nici dezacord, 4- acord, 5- acord total). În acest ultim caz
este important este ca variantele favorabile să fie egale în număr cu cele defavorabile, să fie

154
simetrice (dacă avem acord trebuie să avem şi dezacord ca variantă de răspuns) şi să avem un
element de mijloc neutru.
Se poate crea o confuzie între scala Likert (care măsoară un concept) şi itemi Likert (care sunt
măsuraţi pe o scală de la 1 la 5 sau similar). Dacă modul de construire al scalei Likert se foloseşte
destul de puţin (cercetătorii preferă să construiască scale pe baza teoriei şi fără să folosească
judecători), formatul itemilor Likert este unul foarte popular. Motivul este că itemii Likert sunt
consideraţi în mare parte din literatură ca fiind măsuri de tip interval. O întrebare cum ar fi În ce
măsură sunteţi de acord cu următoarea afirmaţie? care propune ca răspuns un număr de la 1 –
dezacord total la 5 – acord total ar putea fi considerată ca una la care două valori succesive sunt
situate la o distanţă egală - ceea ce ar indica măsurare de tip interval. O astfel de abordare poate fi
acceptată, dar o abordare mai prudentă ar fi să spunem că itemii Likert sunt ordinali şi doar
aproximează o măsurare la nivel interval – având în vedere că în sensul cel mai strict nu au
proprietăţile matematice ale nivelului interval.
În construirea unei scale Likert se recomandă să folosim şi itemi formulaţi negativ, pentru a evita
situaţiile în care respondenţii noştri au tendinţa de a fi de acord cu orice afirmaţie. Dacă folosim
astfel de itemi trebuie să avem grijă cum calculăm scorul (acordul cu o afirmaţie negativă este de
fapt dezacord cu afirmaţia pozitivă). Scorul total obţinut poate fi tratat ca o variabilă măsurată la
nivel interval.
Exemplu: Dacă dorim să măsurăm discriminarea pe criterii sexuale la locul de muncă am putea
încerca să vedem în ce situaţii se întâlneşte acest comportament şi cât de des.
Din câte ştiţi dumneavoastră, în cadrul instituţiei (în ultimii 5 ani), cât de des s-au întâlnit situaţii în
care persoane de un anumit sex să fie discriminate:

Niciodată Foarte Rar Des Foarte

rar des
1. La angajare 1 2 3 4 5
2. La stabilirea sarcinilor de serviciu 1 2 3 4 5
3. La evaluarea profesională 1 2 3 4 5
4. La avansarea în grad/treaptă 1 2 3 4 5
profesională
5. La promovarea în funcţii de 1 2 3 4 5
conducere
6. La acordarea unor prime, bonusuri, 1 2 3 4 5
sporuri ş.a.

În calculul scorului discriminării la locul de muncă pentru fiecare caz se vor aduna scorurile obţinute
pentru fiecare item, iar pentru a afla scorul total se va face media scorurilor pentru fiecare caz.
Interpretarea scorului total se poate face luând în calcul semnificaţia variantelor de răspuns – scorul
total poate lua valori între 6 (cazul în care s-a răspuns 1 – niciodată la toate întrebările) şi 30 (cazul
în care s-a răspuns foarte des la toate întrebările). Dacă împărţim intervalul de la 6 la 30 în 5
intervale egale putem obţine:
Între 6 şi10 - discriminare inexistentă
Între 11 şi 15 discriminare întâlnită foarte rar;
Între 16 şi 20 discriminare întâlnită rar;
Între 21 şi 25 discriminare întâlnită des;

155
Între 26 şi 30 discriminare foarte des.
Anterior am văzut că unul din scopurile cercetării sociologice este oferirea de explicații ale
fenomenelor sociale. Pentru a ajunge să explicăm, adică să stabilim ce relații există între variabilele
sau fenomenele studiate, este nevoie să elaborăm ipoteze de cercetare a căror valabilitate să poată
fi testată în plan empiric. Ipotezele constituie explicații probabile ale fenomenelor ce urmează a fi
investigate; dacă sunt confirmate în urma testării empirice, ipotezele devin parte a teoriei elaborate
în finalul unei cercetări sociologice.
Ipoteza este un enunț care se referă la relațiile probabil a exista între variabile sau fenomene.
Ipotezele sunt construite în urma observațiilor empirice inițiale sau prin derivarea lor din teoria
provizorie care a fost luată ca referință. Ipoteza nu este o premisă de la care se porneşte (o ipoteză
nu asumă anumite relații între variabile ca fiind adevărate), aşadar ipotezele sunt diferite de
presupuneri sau postulate. O ipoteză de cercetare enunță o relație care e probabil să existe între
două variabile (caracteristici), încercând explicarea prezenței, absenței sau variației unei
caracteristici (numită variabilă dependentă) prin prezența, absența sau schimbarea celei de-a doua
caracteristici (numită variabilă independentă).
În mod practic, fiecare ipoteză de cercetare poate fi redusă la una din următoarele două
forme logice:
- “Dacă X, atunci Y” (“Prezența/absența unei variabile - cea independentă implică prezența/absența
unei alte variabile - cea dependentă“);
- Cu cât variază (creşte/scade) X, cu atât variază (creşte/scade) Y”.
O ipoteză NU trebuie să se confirme neapărat. O cercetare care infirmă o ipoteză e tot atât
de valoroasă ca şi una care confirmă o ipoteză. De exemplu, o cercetare care ne arată că un
medicament nu vindecă o boală e la fel de valoroasă ca şi una care ar arăta că medicamentul
respectiv vindecă boala.
În această fază a cercetării nu putem decide dacă ipotezele formulate sunt adevărate sau
false; valoarea lor de adevăr va putea fi stabilită prin verificare în plan empiric, care se va realiza în
fazele ulterioare ale cercetării.
Pentru a stabili dacă există o relaţie de cauzalitate, adică dacă o modificare a variabilei X va
determina modificarea valorii variabilei dependente Y, trebuie să stabilim dacă:
a. Cauza este anterioară efectului. Ordinea temporală dintre cauză şi efect este una foarte
importantă. De exemplu, spunem că învăţatul este cauza şi notele la examene sunt efectul, nu
invers - pentru că mai întâi învăţăm (mai mult sau mai puţin) şi după aceea mergem la examene
unde obţinem anumite note (mai bune sau mai puţin bune). Dacă modificarea valorii variabilei Y
apare înaintea modificării din variabila X înseamnă că nu putem discuta despre o relaţie cauzală
între cele două variabile. Uneori este destul de dificil de a aprecia ordinea temporală. Dacă, de
exemplu, încercăm să explicăm comportamentul violent prin vizionarea unor emisiuni conţinând
violenţă avem o astfel de problemă. Ce a apărut prima dată - comportamentul violent sau
vizionarea unor emisiuni cu acest caracter? În astfel de situaţii ambele posibilităţi sunt reale: ne
uităm la emisiuni cu caracter violent pentru că avem un comportament de acest tip sau avem un
astfel de comportament pentru că am vizionat emisiuni cu conţinut violent. De asemenea, cele
două variabile s-ar putea potenţa una pe alta, fiecare constituind în acelaşi timp şi cauză şi efect în
raport cu cealaltă variabilă.
b. Trebuie să existe o relaţie între cele două variabile. Trebuie să avem o relaţie (cel mai adesea se
foloseşte termenul de corelaţie) între variabile - adică fie modificarea valorii uneia duce la
modificarea valorii celeilalte (de exemplu, cu cât petrecem mai multe ore învăţând cu atât obţinem
note mai bune).

156
c. Trebuie să fie o explicaţie logică şi convingătoare a legăturii dintre cele două variabile. Faptul că
avem nevoie de o explicaţie logică şi convingătoare a legăturii dintre cele două variabile ne ajută să
eliminăm din calcul multe posibile relaţii cauzale. Babbie (2010) dă exemplul relaţiei dintre numărul
la pantof şi cunoştinţele de matematică ale copiilor. Cu cât numărul la pantof este mai mare, cu atât
ştiu mai multă matematică sau cu cât ştim mai multă matematică cu atât avem un număr mai mare
la pantof. Nu putem să explicăm logic şi convingător nici una dintre cele două variante, aşa că ar fi
bine să nu propunem o astfel de relaţie cauzală.
d. Trebuie eliminate alte posibile explicaţii (relaţia nu trebuie să fie doar aparentă, o altă variabilă
explicând fenomenul). Trebuie şi să investigăm existenţa unor alte posibile cauze. Putem să
observăm o relaţie între două variabile, dar aceasta să fie determinată de fapt de intervenţia unei a
treia variabile. Putem observa o relaţie, de exemplu, între numărul de maşini de pompieri prezente
la locul unui incendiu şi dimensiunile pagubelor. Putem oferi o explicaţie cu o aparenţă logică
(intervenţia pompierilor creează daune), dar de fapt o a treia variabilă ne explică tot: dimensiunea
incendiului influenţează atât numărul de pompieri cât şi daunele produse. Şi pentru exemplul
anterior avem o a treia variabilă care acţionează: vârsta influenţează atât numărul de la pantofi cât
şi cunoştinţele de matematică.
O explicaţie a unui fenomen este considerată a fi cea mai bună atunci când găseşte o cauză
care este atât necesară cât şi suficientă - X poate fi considerată o cauză necesară pentru Y dacă
acest efect nu se poate produce în absenţa sa (de exemplu, nu putem promova un examen dacă nu
ne-am prezentat la el) şi devine o cauză suficientă dacă garantează producerea efectului (dacă
punem mâna în foc ne vom arde).
În anumite cercetări se foloseşte cauzalitatea probabilistică - pentru anumite cazuri există
anumite şanse ca o anumită cauză să ducă la un anumit efect (exemplu: fumatul poate să ducă la
cancer pulmonar pentru anumite persoane). Cauza (fumatul) nu este nici necesară (şi nefumătorii
pot să ajungă la cancer pulmonar) şi nici suficientă (nu toţi fumătorii vor avea cancer). În astfel de
cercetări trebuie să fim prudenţi atunci când vorbim despre cauzalitate – trebuie să investigăm cu
mare atenţie alte posibile cauze şi să investigăm cât mai atent mecanismul prin care se realizează
efectele.
O relaţie cauzală poate fi reprezentată cel mai simplu sub forma unor lanţuri cauzale de tip
cauză-efect. Cel mai simplu lanţ cauzal implică două variabile (cauza şi efectul). În explicarea
realităţii putem ajunge la lanţuri cauzale care mai implică mai multe variabile. În reprezentarea unei
astfel de diagrame cauzale (un alt termen ar fi cel de model logic) liniile care unesc două variabile
pot fi uni-direcţionale sau bi-direcţionale (pentru cazurile în care cele două variabile se potenţează
una pe alta), în ultimul caz folosind fie o linie cu săgeţi în ambele direcţii, fie două linii. Putem
introduce şi alte elemente grafice – putem indica dacă avem o relaţie pozitivă sau negativă
(indicând alăturat fiecărei linii un plus sau un minus) şi tăria relaţiei (folosind o săgeată mai subţire
sau mai groasă).
De exemplu, pentru calitatea unui serviciu sau produs în SUA se foloseşte Indicele Satisfacţiei
Consumatorului American care presupune următoarea diagramă cauzală:

157
 Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3

Aşteptările Calitatea
consumatorulu percepută
i

Satisfacţia
clientului

Rezultate Reclamaţii

Activităţile 1, 2, 3 (sau mai multe) se referă la principalele activităţi legate de organizaţia publică în
cauză, acestea fiind legate de misiunea sau misiunile acesteia. Fiecare dintre aceste activităţi
cuprind sau sunt legate de anumite atribute determinante pentru clienţi în stabilirea nivelului de
satisfacţie; Aşteptările clienţilor influenţează satisfacţia atât direct, cât şi prin intermediul percepţiei
asupra calităţii; În sectorul public rezultatele se măsoară în acest caz prin încrederea în instituţii;
Reclamaţiile, atât prin numărul lor cât şi prin modul în care sunt rezolvate, pot să ne dea în sine o
măsură a gradului de satisfacţie a clientului: scăderea numărului de reclamaţii sau de reclamaţii în
care clientul are dreptate indică o creştere a satisfacţiei (aceasta în cazul în care nu există o politică
de descurajare a reclamaţiilor).
3. Identificarea şi culegerea datelor empirice
Pentru testarea ipotezelor este necesară culegerea de date empirice; aportul acestora este
hotărâtor în validarea sau invalidarea ipotezelor construite. În cadrul acestei etape va fi luată
decizia privind tipurile de date necesar a fi culese pentru testarea ipotezelor: opinii, percepții,
evaluări şi alte informații pe care oamenii le pot oferi, observații ale fenomenelor în desfăşurare,
documente sociale.
Este necesar, apoi, să fie stabilit universul cercetării, adică să se delimiteze populația de
cazuri căreia îi este specific fenomenul studiat. Universul cercetării poate fi format din întreaga
populație care compune societatea sau din segmente ale acesteia (electorat, tineri, şomeri,
consumatori de droguri). O cercetare poate avea ca univers o populație în sens statistic, care poate
fi alcătuită din indivizi, dar poate să includă doar entități precum: totalitatea gospodăriilor dintr-un
anumit teritoriu, instituții, organizații, localități, evenimente etc. Astfel, ne putem propune să
studiem gospodăriile dintr-o anumită zonă (şi concluziile cercetării se vor referi la aceste
gospodării), însă putem culege datele de la indivizi umani (spre exemplu, capii de gospodărie).

158
Apare necesitatea de a distinge între populația studiată (alcătuită din unitățile de analiză, cele
vizate de concluziile studiului) şi populația care va fi efectiv investigată (formată din unitățile de
observație/investigație, cele de la care vor fi culese datele). Este posibil ca într-o cercetare să nu fie
culese date de la indivizi (analizând, bunăoară, doar documente sociale de tipul înregistrărilor
statistice), dar concluziile cercetării să se refere la o anumită populație de indivizi umani (de
exemplu, şomeri). De asemenea, putem stabili ca univers al cercetării populația cu drept de vot a
țării, dar să investigăm doar o parte a acesteia (un eşantion reprezentativ), aşa cum se procedează
în sondajele de opinie pe teme electorale.
Eşantionul (sample) este un fragment pe care îl extragem, îl izolăm din populaţia studiată,
din unităţile de cercetare sau din terenul de cercetare şi pe care îl supunem efectiv cercetării.
Eşantionarea (sampling) constă într-o succesiune de proceduri / operaţii prin care selectăm
sistematic un fragment dintr-un ansamblu real, în acord cu un set de criterii.
Diferenţe specifice ale eşantionării:
- În sociologia cantitativă. Unităţile de eşantionare sunt mai ales indivizi (membri ai populaţiei
cercetate) sau grupuri / organizaţii ca atare, considerate ca elemente de sine stătătoare ale unei
mulţimi (luate una câte una, fără a acorda vreo importanţă legăturilor dintre ele sau contextului).
Eşantionarea se realizează la începutul anchetei și este legată de noţiunea de reprezentativitate
statistică - unităţile sunt alese aleator, prin proceduri standardizate, astfel încât concluziile valide la
nivelul eşantionului să poată fi extinse la nivelul întregii populaţii, cu o marjă de eroare care poate fi
calculată (generalizabilitate).
- În sociologiile calitative. Unităţile de eşantionare pot fi, ca şi unităţile de cercetare, de tipuri
diferite: fie indivizi sau grupuri / organizaţii în context natural, fie aspecte sau elemente ale unor
contexte naturale (obiecte, spaţii, timp, faze ale acţiunii, tipuri de relaţii etc.) văzute în raport cu
mediul lor (ecologie socială). Nu există proceduri standardizate de eşantionare în metodologia
calitativă. Vorbim despre strategii de eşantionare, adică despre o succesiune de decizii care depind
integral de reflecţia teoretico-epistemologică şi de alegerile fiecărui cercetător. O primă opţiune
trebuie făcută la începutul cercetării, dar eşantionarea continuă pe tot parcursul culegerii /
producerii datelor; alegerile iniţiale pot fi abandonate pe parcurs; accesul economic este un criteriu
al alegerii - alegem cazuri la îndemână, oameni dornici să colaboreze sau măcar suficient de
deschişi / curioşi etc. Normele etice dobândesc aici o foarte mare importanţă: - în alegerea
cazurilor şi a dimensiunilor (intenţii fără grad de risc pentru subiecţi); - în accesarea cazului:
obţinerea unui consimţământ în cunoştinţă de cauză - subiectul e corect informat în legătură cu
intenţiile noastre (pentru ce suntem acolo, ce vom face cu informaţiile pe care le obţinem, ce
garanţii furnizăm că vom asigura protecţia); - în raportul cercetător - populaţie: prezenţă discretă a
cercetătorului, respectul culturii specifice (a nu emite judecăţi de valoare în legătură cu ce fac sau
gândesc oamenii). Eşantionarea calitativă este orientată de scopul urmărit (purposeful sampling):
dintre posibilele unităţi de cercetare, alegem un număr de cazuri în funcţie de cât de bogată şi de
profundă e informaţia pe care ne-o pot furniza cu privire la problema cercetării noastre.
Odată stabilite tipurile de date ce vor fi culese şi universul cercetării, poate fi luată decizia
privind selectarea metodei sau metodelor care vor fi folosite la culegerea datelor. Opțiunea pentru
o metodă sau alta de cercetare se face în funcție de specificul cercetării, în funcție de sursele de
informații considerate relevante pentru tema aleasă. Putem distinge patru mari clase de metode
pentru culegerea datelor, fiecare având mai multe sub-tipuri:
- putem culege date întrebând oamenii (utilizând modalități de tip interogativ), prin metoda
anchetei sociologice (pe bază de interviu sau de chestionar),

159
- putem observa comportamentele oamenilor în desfăşurarea acestora (folosind metoda
observației),
- putem cerceta urmele lăsate de acțiunile umane (prin studiul documentelor sociale sau angajând
tehnici de analiză a conținutului comunicării)
- putem provoca în mod deliberat şi controlat producerea fenomenelor pe care dorim să le studiem
(este vorba despre metoda experimentării).
Pot fi utilizate simultan mai multe metode de culegere a datelor (utilizarea conjugată a mai multor
metode pentru studiul unuia şi acelaşi fenomen poartă numele de triangularea metodelor):
4. Prelucrarea, analizarea şi interpretarea datelor care au fost recoltate
Este posibil ca datele culese să necesite codificarea lor, pentru a facilita prelucrarea statistică,
cu ajutorul computerului. În cadrul acestei etape se verifică acuratețea datelor culese. Se poate
recurge la analizarea comparativă a unor serii de date. Interpretarea datelor se face prin prisma
ipotezelor cercetării; datele empirice sunt cele în baza cărora o ipoteză este confirmată sau
infirmată.
5. Reconstrucția şi definitivarea explicației teoretice
În orice demers de cunoaştere este prezentă o anumită orientare teoretică (implicită sau
explicită). Iată un motiv pentru care cercetarea empirică a unui domeniu trebuie să fie urmată (am
putea spune chiar “încununată”) de acest ultim efort de reîntoarcere la nivelul teoretic al
cunoaşterii. Indiferent dacă a debutat în manieră inductivă ori deductivă, cercetarea sociologică
presupune interconectarea permanentă dintre domeniul teoretic şi cel al realității empirice,
concrete.
Generalizarea empirică constituie modalitatea principală de construire sau reconstruire a
unei teorii. În funcție de validarea sau invalidarea ipotezelor cercetării, teoria inițială poate fi:
confirmată, extinsă (aria sa de aplicabilitate poate include noi fenomene şi procese), îmbunătățită
cu noi explicații, amendată (corectată) sau poate chiar să fie complet abandonată.
Aplicat, un proiect de cercetare, din perspectiva lui Septimiu Chelcea, 2007), se constituie
din următoarele etape:
 Determinarea obiectului cercetării - reprezintă o etapă de clarificare teoretică, vizând obiectivul
cercetării. În cadrul acestei etape se va realiza documentarea cercetării vizând gradul de
cunoaştere a domeniului, aşa cum este conturat în literatura de specialitate.
 Preancheta - presupune evaluarea în teren a întinderii fenomenului studiat, în scopul corectei
identificări a obiectivelor cercetării, a metodologiilor direcţiilor în care cercetarea se va
desfăşura. Se vor realiza observaţii preliminare, interviuri nestructurate cu personaje cheie, etc.
 Stabilirea obiectivelor şi formularea ipotezelor cercetării. Obiectivele unei cercetări vizează
cunoaşterea unui fenomen social sub o serie de aspecte particulare ale acestuia. Ipotezele
provin, în general din teoria unui anumit domeniu, ca teze cu caracter general a cărei validare
practică se caută.
 Stabilirea universului anchetei. Se urmăreşte contextul particular al cercetării sub aspectul
spaţiului social unde va fi angrenată cercetarea, întinderea acesteia, cadrele particulare ale
cercetării etc.
 Alcătuirea eşantionului. Cercetarea se va limita la analiza unei părţi din populaţia totală numită
eşantion. Reprezentativitatea eşantionului poate fi de natură statistică, caz în care vorbim de
validitatea cercetării, sau de natură teoretică, situaţie când vorbim de saturarea eşantionului
atunci când nu se mai obţin răspunsuri semnificativ diferite.
 Alegerea tehnicilor de cercetare. Pornind de la metodologia propusă, se are în vedere
particularizarea unui set de tehnici cantitative sau calitative care să poată identifica, descrie sau

160
 evalua fenomenele studiate. În orice cercetare, putem utiliza diferite tehnici de recoltare a
datelor, dar nu le putem utiliza niciodată pe toate, din cauză că: - nu avem suficient timp,
suficienţi bani şi suficiente resurse umane; - pentru fiecare obiect şi fiecare întrebare de
cercetare se potrivesc mai bine anumite tehnici, în timp ce altele nu se potrivesc. Întotdeauna,
trebuie să alegem raţional tehnica cea mai adecvată şi cea mai economică. Vasile Miftode
(2003b) arată necesitatea transpunerii temelor de cercetare în indici şi indicatori capabili de a fi
măsuraţi constituindu-se astfel instrumente de cercetare: ghiduri de interviu, chestionar,
observaţii etc.
 Pretestarea instrumentelor de cercetare. Mai ales în cazul cercetărilor cantitative, după
construcţia efectivă a instrumentelor, urmează o etapă de pretestare (Miftode, 2003b) în care
pe un grup restrâns, sunt aplicate instrumentele, în scopul de a se verifica validitatea şi
fidelitatea acestora.
 Definitivarea instrumentelor de cercetare. În urma pretestării efectuate, instrumentele de
cercetare sunt definitivate sub forma ghidului de interviu, formulare de chestionar, etc.
(Miftode, 2003b; Chelcea, 2004).
 Aplicarea în teren a instrumentelor de cercetare. În această etapă se vor aplica efectiv în teren
tehnicile de investigare selectate. Etapa vizează colectarea datelor ce vor fi ulterior analizate
cantitativ sau calitativ. Aplicarea instrumentelor se va realiza fie de cercetătorii înşişi fie de
operatori instruiţi.
 Prelucrarea datelor şi informaţiile obţinute. Prelucrarea datelor cantitative se face prin mijloace
statistice, analizându-se frecvenţa apariţiei unui fenomen, relevanţa acestuia, corelaţiile dintre
indicatorii avuţi în vedere etc. Este pusă în evidenţă validarea sau invalidarea ipotezelor.
Prelucrarea datelor calitative vizează identificarea semnificaţiilor oferite de subiecţi unor
fenomene, instituţii, etc. Sunt construite categorii structurale de răspunsuri, modalităţi
particulare de interpretare, corelaţii între răspunsurile provenite de la diverşi subiecţi (Denzin,
Lincoln, 2000; 2003).
 Analiza rezultatelor obţinute din etapele anterioare ale investigaţiei. Este o continuare directă
a etapei de prelucrare a datelor şi vizează analiza rezultatelor şi semnificaţiilor concrete ale
acestora, validarea modelului teoretic, sau construcţia unui model teoretic în cazul cercetărilor
exploratorii. Sunt operate generalizări sau particularizări, analize şi sinteze pornind de la datele
existente şi corelarea acestora cu literatura de specialitate. Concluziile formulate vor avea în
vedere răspunsurile la întrebările de cercetare şi evidenţierea rezultatelor semnificative.
 Redactarea raportului de cercetare. Raportul de cercetare presupune prezentarea în extenso a
rezultatelor şi modalităţilor de obţinere a acestora, discuţii cu privire la validitatea rezultatelor
şi concordanţei dintre acestea şi obiectivele cercetării. Raportul de cercetare poate fi pus la
dispoziţia beneficiarilor şi/sau utilizat pentru diseminarea rezultatelor sub forma publicării în
articole în jurnale ştiinţifice, ca monografii, sau sub forma prezentărilor la conferinţe de
specialitate.

161
 CAP. XII
12.1 Cadre și modele de analiză calitativă

1. Observația
Observaţia este cea mai veche metodă ştiinţifică și se deosebește de observaţia spontană
(de simţ comun).
A) Observaţia directă - presupune contactul nemijlocit al cercetătorului cu realitatea - a
observa înseamnă „a vedea cu ochii tăi”, „a auzi cu urechile tale” etc. şi a produce un ansamblu de
cunoştinţe / informaţii pe această bază.
Patricia Adler şi Peter Adler (1994) identifică două tradiţii ale acestui tip de observaţie:
antropologică şi sociologică.
(i) În tradiţia antropologică:
- acepțiune antropologică - oamenii de ştiinţă nu se pot mulţumi să cunoască alte grupuri (grupuri
îndepărtate, exotice, „primitive”, puţin sau deloc cunoscute) doar pe baza relatărilor unor călători şi
a obiectelor aduse de aceştia, trebuie să se deplaseze şi să intre ei înşişi într-un contact direct cu
grupurile respective.
- „obiectul” cercetării îl constituie grupuri în raport cu care cercetătorul are o poziţie de străin.
- observaţiile au caracter exploratoriu: caută să descopere lucruri noi; din acest motiv, există un
foarte mare risc ca antropologii să nu observe decât ceea ce e diferit în comparaţie cu viaţa
grupului în care a crescut şi a trăit;
- termenul observaţie directă se referă strict la observaţiile în care cercetătorul poate fi el însuşi
observat de către subiecţi - observatorul observat - (diferit de observaţia de la distanţă - remote
observation -, unde cercetătorul nu este observat de subiecţi și datele sunt recoltate utilizând un
suport tehnic - fotografia, mijloacele audio-video, falsa oglindă). Principalul dezavantaj al acestei
observări reciproce este acela că poate conduce la diminuarea validităţii datelor, din cauză că
generează modificări în comportamentele subiecţilor, fie prin faptul că cercetătorul nu-şi poate
păstra neutralitatea (nu poate rămâne întotdeauna impasibil la ce se întâmplă), fie prin simpla lui
prezenţă ca „străin”.
- cercetătorul nu are o ipoteză de plecare, la început el nu ştie exact ce caută, interesul său e difuz,
orice aspect al vieţii grupului poate intra oricând in aria sa de interes.
- cercetarea începe cu o etapă de familiarizare a cercetătorului cu grupul, încearcă să-şi piardă
statutul de străin şi să devină o prezenţă familiară pentru membri - pentru aceasta, fie rămâne în
grup un timp îndelungat, fie revine de mai multe ori într-o perioadă dată (observaţiile
antropologice necesită un timp mult mai mare decât observaţiile experimentale).
- antropologul se străduieşte, de regulă, să respecte condiţiile naturale ale acţiunii, să nu introducă
modificări esenţiale prin prezenţa sa (non-directivitate, non-intervenţionism).
- observaţiile nu sunt instrumentate - nu există un protocol de cercetare, înregistrarea datelor nu se
realizează prin instrumente standardizate (fişe de observaţie), ci în forme care îi lasă observatorului
o foarte mare libertate: note de teren, jurnal de teren; fotografiile şi înregistrările audio-video sunt
utilizate adesea, în acelaşi mod liber.
- cercetătorul e interesat nu numai să vadă şi să înregistreze, ci şi să înţeleagă ce fac şi ce spun
participanţii. Pentru aceasta, are nevoie să şi vorbească cu subiecţii, nu numai să-i observe în tăcere,
să se şi informeze, nu doar să fie martor direct la ce se întâmplă;
- cum nu poate vorbi cu toţi sau cu oricine oricând, el îşi caută informatori printre membrii grupului:
persoane care, prin poziţia lor, deţin o informaţie relevantă cu privire la practicile obişnuite şi la

162
semnificaţiile acestor practici pentru membri. Informatorul este de fapt un traducător, îl ajută pe
cercetător să înţeleagă „limba” grupului, ce vor membrii să facă sau să spună efectiv într-o situaţie;
- pe de altă parte, o mai bună înţelegere a ceea ce fac şi ce spun într-adevăr oamenii se obţine dacă
cercetătorul încearcă să utilizeze obiectele pe care le utilizează ei, să facă el însuşi ce fac ei. Prin
abandonarea poziţiei de neutralitate, cercetătorul poate obţine un plus de profunzime şi validitate
a informaţiei obţinute.
Din toate aceste motive, antropologii vorbesc despre observaţia de teren ca despre o muncă de
teren (fieldwork) în care sunt practic utilizate tehnici multiple de recoltare a datelor (observarea
propriu-zisă, discuţii informale, interviul, acţiunea proprie „supervizată” şi comentată de un
membru al grupului, integrarea în acţiunea grupului etc.).
(ii) În tradiţia sociologică:
- grupurile observate sunt grupuri din societatea al cărui membru este şi cercetătorul; cercetătorul
are aici o poziţie de autohton, nu de străin. În acest caz, riscul este acela ca cercetătorul să nu mai
vadă (să nu observe) unele lucruri tocmai pentru că e prea familiarizat cu ele. De aceea, cercetătorii
vorbesc despre nevoia de a face străin ceea ce îţi este familiar, iar aceasta înseamnă să-ţi pui
întrebări în legătură cu cele mai simple lucruri, să pui aceleaşi întrebări pe care le pun, de exemplu,
copiii din grupul respectiv.
- este opusă informării - a te informa înseamnă a aduna, a culege, a recolta informaţii de la alte
persoane sau din alte surse, cu alte cuvinte a apela la mediatori. Se presupune că, din moment ce
înlătură mediatorii, observarea ar evita o serie de surse de distorsiune a informaţiei - ar fi mai sigur
să vezi cu ochii tăi / să auzi cu urechile tale decât să afli de la altul ce s-a întâmplat.
- scopul cunoaşterii poate fi exploratoriu (pentru grupuri marginale sau deviante, ori pentru o
cunoaştere mai detaliată a grupurilor „normale”). În acest caz, sunt utilizate strategii de cercetare
inspirate din antropologie / etnologie / etnografie.
- cercetarea poate avea însă şi un scop de testare a unor ipoteze. Uneori, sunt utilizate în acest scop
protocoale şi fişe de observaţie, după modelul observaţiei experimentale. Acest tip de observaţie,
realizată în condiţii naturale, dar după regulile epistemologiei pozitiviste, este numită observaţie
naturală structurată. Prin comparaţie, observaţia de tip antropologic / etnologic / etnografic mai
este numită şi observaţie nestructurată.
- sociologii (şi antropologii) utilizează, atât în scop exploratoriu, cât şi în scop de testare a unor
ipoteze, şi observaţii slab structurate şi semi-structurate.
- în toate formele sale, observaţia calitativă înlocuieşte ipoteza iniţială cu un număr de întrebări de
cercetare; înlocuieşte protocolul de observaţie (care rămâne neschimbat până la încheierea
observaţiilor şi prin care „paşii” cercetătorului sunt descrişi în toate detaliile înainte de începerea
observaţiilor) cu jurnalul de teren, în care cercetătorul notează ritmic (zilnic sau la câteva zile)
„paşii” pe care i-a realizat şi „paşii” pe care urmează să-i facă în ziua sau în zilele următoare;
înlocuieşte fişa de observaţie standardizată cu o listă orientativă (checklist) a aspectelor ce urmează
a fi observate; itemii cuprinşi în această listă variază în funcţie de întrebările de cercetare, de
obiectivele observaţiei, de timpul disponibil şi de resurse; înregistrarea se realizează, de regulă, sub
forma notelor de teren; acolo unde e posibil, fotografia, înregistrarea audio sauaudio-video sunt de
asemenea utilizate.
Observaţiile calitative sunt necesare atunci când:
- dorim să învăţăm cât mai multe despre practicile unor grupuri sociale (ce fac şi cum fac, ce îşi spun
şi cum îşi spun când au de rezolvat o problemă de viaţă cotidiană sau în timpul unor sărbători,
ceremonii, ritualuri), în contextul lor natural;

163
- cercetăm comportamente obişnuite, pe care oamenii le adoptă fără să conştientizeze neapărat ce
fac, cum fac şi de ce fac;
- cercetăm teme delicate, despre care oamenii nu vorbesc deschis;
- cercetăm populaţii care verbalizează mai greu ceea ce fac, gândesc şi simt (copii, categorii cu un
nivel educaţional scăzut);
- cercetăm populaţii necunoscute (în cazul cărora am putea să nu înţelegem sau
să interpretăm greşit ceea ce spun în interviuri).
Ele sunt însă posibile numai atunci când observatorul:
- are acces în grupul respectiv în timpul activităţilor respective;
- este bine antrenat pentru a observa categoriile sociale şi activităţile pe care şi-a propus să le
cerceteze;
- e bine antrenat pentru a gestiona relaţia cu subiecţii (a obţine şi menţine încrederea lor, a se
implica fără ca aceasta să conducă la distorsiuni ale datelor);
- este protejat împotriva eventualelor agresiuni din partea unor membri ai grupului;
- dispune de timp suficient (observaţiile calitative sunt observaţii de durată);
- dispune de resurse materiale şi / sau de abilităţile necesare pentru a trăi un timp îndelungat
printre subiecţii pe care îi cercetează.
Populaţia şi unităţile de observaţie / analiză. De regulă, termenul populaţie se referă la una
sau mai multe unităţi sociale care are / au o legătură cu problema cercetată. Diferitele grupuri au o
legătură mai directă sau mai îndepărtată cu problema de studiu. De aceea, într-o cercetare putem
alege să abordăm numai grupurile care au legătura cea mai directă cu problema şi grupuri cu o
legătură mai îndepărtată (uneori, acestea ne pot oferi date care să schimbe total perspectiva).
Astfel de unităţi pot fi:
- o categorie socio-demografică (de exemplu, persoanele adulte angajate, persoanele căsătorite cu
copii, copiii rromi);
- un grup social, formal sau informal, concret, care poate fi delimitat în spaţiu şi timp (un sat / oraş,
un cartier, o comunitate religioasă, o şcoală, o întreprindere, un partid politic etc.);
- un ansamblu de indivizi care au o serie de caracteristici comune, clar specificate (de exemplu,
indivizii care participă la o manifestaţie de stradă, utilizatorii unui serviciu medical, adolescenţi, de
ambele sexe, din mediu urban).
O unitate de cercetare / analiză sau un caz este, de regulă, o componentă a populaţiei cercetate,
care ne poate furniza date de primă mână, valide şi profunde cu privire la problema cercetată.
Unităţile de cercetare pot fi:
- indivizi: fie în calitate de cazuri intrinseci, singulare, fie în calitate de ilustrări ale unor
comportamente tipice, atipice sau ilegitime într-un grup;
- familii;
- grupuri informale (de exemplu, un grup informal de persoane de culoare, dintr-un cartier sărac,
observaţi în mediul lor natural);
- organizaţii (de exemplu, o şcoală de cartier, la periferia unui mare oraş);
- comunităţi (de exemplu, o comunitate de musulmani din Dobrogea, observată în mediul lor
natural de viaţă);
- activităţi, evenimente (o ceremonie, un ritual, o manifestaţie de stradă);
- procese (de exemplu, evoluţia unui program educativ);
- etape, faze ale unei activităţi sau ale unui proces.
Cazurile sau unităţile de cercetare pot fi delimitate relativ clar în spaţiu sau/şi în timp. Putem decide
asupra unei cercetări:

164
a. pe un singur caz - studiul de caz intrinsec (singular)
- demers deductiv; logică a descoperirii / anchetă de explorare;
- interes maxim pentru specificitate, unicitate și interes pentru totalitate (sistem, abordare
holistică);
- interes pentru profunzime şi detaliu, dar şi pentru patternuri (structuri, modele) de
comportament;
- trebuie situate în contextul lor „natural”: frontierele între caz şi context nu sunt niciodată foarte
clar delimitate;
- caracter exploratoriu, grad mare de deschidere, design slab.
- utile pentru obiecte (probleme) reale puţin sau deloc cunoscute, evaluări de programe (educative,
de asistenţă socială, de dezvoltare comunitară etc.), valoare formativă / educativă (pentru omul
obişnuit, pentru viitorul cercetător).
- dezavantaj - nu permite generalizări.
b. pe mai multe cazuri - studiul de caz instrumental (studiu multi-caz comparativ)
- demers inductiv; logică a descoperirii + logică a probei (confirmare / infirmare de ipoteze);
- fiecare caz contează în sine foarte puţin, e doar un instrument pentru clarificarea unei teme;
rafinarea unei teorii;
- nu interesează toate detaliile, oricât de spectaculoase; se concentrează exclusiv pe aspectele care
fac obiectul comparaţiei;
- permite generalizări;
- necesară o eşantionare.
Mediile de realizare a observației. „Terenul” de cercetare sau locaţia (site-ul) este un spaţiu
social concret în s-a decis realizarea efectivă a cercetării. Alegerea terenului de cercetare se
realizează în funcţie de: cât de mari estimăm că sunt şansele de a obţine de acolo o informaţie
relevantă pentru întrebările noastre de cercetare; cât de uşor estimăm că e accesul la el; resursele
materiale şi umane de care dispunem. David Silverman (2004) distinge între două tipuri de spaţii
sociale (terenuri) în care poate avea loc o cercetare:
- deschise sau publice - unde accesul e liber şi putem realiza cercetări fără a avea nevoie de
aprobarea cuiva (locuri publice, cum ar fi pe stradă, în parc, într-un magazin, ş.a.);
- închise sau private - unde accesul e condiţionat de obţinerea unei aprobări formale sau/şi
informale de la gatekeeper-i (de exemplu, organizaţii, grupuri deviante, spaţii ale vieţii private /
intime).
Accesul se poate face în anumiţi termeni. Unele aspecte sunt legate de confidenţialitatea
datelor: dacă putem folosi numele reale ale organizaţiei sau grupului precum şi a membrilor săi,
dacă vom avea acces la toate activităţile şi evenimentele sau doar la unele, gradul în care putem
participa la activităţi, ş.a. Trebuie să fim atenţi în alegerea persoanei care ne introduce în grup.
Asocierea cu o anumită persoană poate aduce şi dezavantaje - ni se vor ascunde informaţiile care
nu trebuie să fie aflate de către cel care ne-a prezentat grupului. În cazul în care suntem introduşi
într-o anumită organizație de de către şeful serviciului respectiv s-ar putea ca subordonaţii acestuia
să-şi modifice comportamentul în prezenţa noastră.
Una dintre problemele pe care le ridică munca de teren o constituie identitatea
cercetătorului. Sub acest aspect, al informării subiecţilor, observaţia poate fi situată pe o axă care
are la extremităţi:
- observaţia deschisă (overt) - atunci când subiecţii ştiu că sunt observaţi;
- observaţia mascată (covert) - atunci când subiecţii nu ştiu că sunt observaţi.

165
 În privinţa alegerii uneia sau alteia dintre aceste posturi, există o controversă mai veche.
Gândirea clasică a fost preocupată mai ales de problema validităţii şi fiabilităţii datelor, iar din
această perspectivă observaţia mascată a fost considerată de preferat pentru că ar evita efectele pe
care simpla prezenţă a unui străin le are asupra comportamentelor celor observaţi. După cel de-al
doilea război mondial, preocupările etice au luat amploare ca urmare a dezvăluirilor legate de unele
experimente medicale realizate pe fiinţe umane şi ca urmare a denunţării unor practici de cercetare
utilizate ca instrumente de dominaţie socială sau colonială. În lumea contemporană, punctele de
vedere variază. Unii pledează pentru adoptarea posturii mascate, considerând că poziţia deschisă
poate diminua foarte mult limitele de validitate a datelor recoltate, pentru că de cele mai multe ori
subiecţii umani nu îl privesc pe cercetător cu încrederea necesară cooperării (mărturiilor sincere şi
complete), ci mai curând cu suspiciune şi din perspectiva unui conflict de vederi, interese etc., care
fac ca multe lucruri să fie ascunse sau deformate. Postura mascată are şi critici. Astfel, Patton (2002)
observă că în cercetările de evaluare poziţia mascată e riscantă, deoarece evaluatorul petrece mult
timp cu subiecţii, iar aceştia îl pot oricând descoperi pe evaluator şi abia atunci îl vor privi
într-adevăr cu suspiciune; dimpotrivă, recunoaşterea deschisă a poziţiei poate fi un punct de
plecare pentru o relaţie onestă, iar treptat participanţii la programul evaluat ajung să-l perceapă pe
evaluator din perspectiva calităţii sale umane, nu a calităţii de evaluator. Aceşti cercetători adepţi ai
posturii deschise argumentează că efectele negative asupra autenticităţii comportamentelor
subiecţilor şi validităţii datelor recoltate pot fi atenuate dacă observatorul petrece un timp suficient
de îndelungat cu subiecţii şi reuşeşte să construiască o relaţie de încredere cu aceştia. Postura
deschisă e susţinută şi de apărătorii drepturilor omului, pe baza unor argumente care vizează
protecţia subiecţilor şi a drepturilor acestora. Contraargumentul cel mai puternic împotriva
generalizării posturii deschise este acela că ea conduce practic la imposibilitatea cercetării unor
comportamente şi unor categorii de populaţie, de exemplu a comportamentelor considerate
deviante - violenţă, droguri, prostituţie, corupţie. Pentru situaţiile în care suntem observatori
nedeclaraţi apare problema asumării unei identităţi. Identitatea trebuie aleasă astfel încât să poată
fi păstrată o perioadă cât mai lungă de timp, de preferinţă cât mai apropiată de caracteristicile şi
cunoştinţele pe care le avem. În acest context se practică infiltrarea care se poate realiza fie
elaborând o strategie în acest sens, fie profitând de o împrejurare favorabilă. Cercetătorul poate
adopta poziţii diferite în raport cu grupul: membru obişnuit, străin acceptat, străin tolerat.
Între cele două poziţii extreme, deschisă şi închisă, cercetătorii practică variate soluţii
intermediare. Unii aleg să-i informeze pe toţi membrii grupului, dar nuanţează unele aspecte. Alţii
aleg să-i informeze numai pe o parte dintre membrii grupului. De exemplu, dacă studiem o
instituţie, putem informa numai personalul, nu şi beneficiarii. Alţii îşi atrag un „complice” dintre
membrii grupului, care facilitează accesul şi, eventual, funcţionează şi ca „informator”. În raport cu
toţi ceilalţi membrii, observatorul practică o postură mascată. În cadrul uneia şi aceleiaşi cercetări,
observatorul poate să treacă de la o observaţie mascată la una deschisă sau invers - postura
flexibilă.
Tehnicile de observare - în baza accesului și identității:
- Non-participative, în care observatorul este exterior fenomenului (de exemplu dacă observăm
traficul de pe stradă de la geamul ferestrei). Este mai obiectiv, dar nu permite o cunoaştere mai
intimă a respectivului fenomen;
- Participative, în care observatorul este integrat în mediu - înţelegem mai mult despre o anumită
activitate dacă participăm la ea, despre un anumit grup dacă participăm la activităţile desfăşurate
de către acesta, dar în acelaşi timp prin participare putem să dezvoltăm anumite ataşamente (sau
dimpotrivă) faţă de membrii grupului sau faţă de o anumită activitate;

166
- Deschise, în care observatorul îşi declară calitatea. Apare aici problema unei posibile modificări de
comportament din partea celor studiaţi (reactivitate), tocmai datorită faptului că se ştiu observaţi;
- Ascunse, în care observatorul nu îşi declară calitatea. În acest caz nu există probleme referitoare la
schimbări de comportament din partea subiecţilor, fiind posibile mai degrabă din partea
observatorului, care poate ajunge să se identifice cu subiecţii. Pot exista şi probleme de natură etică,
începând cu încălcarea vieţii private şi terminând cu posibilitatea unui comportament ne-etic din
partea observatorului. În ultimul caz, să ne închipuim un cercetător care vrea să studieze viaţa unor
bande de infractori şi care ar trebui să se integreze în viaţa bandei.
- Există posibilitatea unor situaţii intermediare, în care observatorul se integrează în mediu, dar fără
a fi un participant propriu-zis.
Din combinarea criterilor obţinem următoarele situaţii distincte referitoare la gradul de
implicare a cercetătorului în viaţa grupului studiat:
- observatorul exterior / neutru - este un simplu martor ocular al evenimentelor, un spectator atent,
un flaneur care se mişcă liber în spaţiul în care se desfăşoară acţiunea, dar care trece, atât cât e
posibil, aproape neobservat de participanţi (indiferent dacă aceştia au fost sau nu informaţi în
legătură cu cercetarea).
- observatorul ca participant - cercetătorul ia parte la evenimente, asumându-şi: un rol marginal,
dar continuu (de exemplu, observaţiile asupra unui grup de copii aflaţi la o aniversare organizată
într-o instituţie specializată, din postura de părinte al unuia dintre ei); un rol de membru obişnuit
(de exemplu, pentru a studia cum funcţionează un grup de muncă în industrie, te poţi angaja ca
muncitor); un rol de actor central (de exemplu, a observa jocurile copiilor din postura de
„antrenor”).
- participantul ca observator - fie cercetătorul îşi observă propriul grup, fie angajază şi instruieşte
mai mulţi membri obişnuiţi ai grupului, iar observaţiile sunt realizate de aceştia (membrii respectivi
nu funcţionează doar ca „operatori de teren”, ci ca parteneri ai cercetătorului de la un capăt la altul
al cercetării - este o tehnică utilizată astăzi foarte frecvent în cercetările-acţiune şi în evaluările
formative, care urmăresc nu numai să producă o cunoaştere valabilă cu privire la grupul sau
acţiunea studiată, ci şi să-i ajute pe membri să conştientizeze ce merge bine şi ce nu merge, să-i
stimuleze să găsească noi modalităţi de acţiune pe care să le implementeze în acţiunile lor cotidiene;
cercetătorul devine un facilitator, colaborator, antrenor pentru grupul studiat; de asemenea, e o
tehnică utilizată tot mai mult în cercetările cu privire la lumea copiilor şi adolescenţilor).
Alegerea unei posturi sau a alteia nu derivă nici aici dintr-o regulă universal aplicabilă. Mai
mult, tema neutralităţii sau a participării face încă obiectul unei controverse între cercetători.
Această controversă poate fi rezumată în distincţia pe care Kenneth Pike (1954) a operat-o între
perspectiva emică şi perspectiva etică. Pike a analizat categoriile (vocabularul) utilizate de
antropologi în studiile lor şi a observat că:
- unele studii se bazează pe categoriile utilizate de populaţia studiată în viaţa lor obişnuită;
- altele sunt create de cercetători, în urma unor inferenţe proprii cu privire la distincţiile culturale.
În primul caz, lucrurile sunt privite din perspectivă emică (a populaţiei studiate); în cel de-al doilea,
sunt privite din perspectivă etică (exterioară, neutră).
Controversa continuă încă între, pe de o parte, adepţii diferitelor variante ale pozitivismului
(care susţin neutralitatea ca pe una dintre condiţiile sine qua non ale obiectivităţii cunoaşterii) şi, pe
de altă parte, adepţii diferitelor variante ale constructivismului (care susţin perspectiva participativă,
ca singura care respectă specificul realităţii sociale - caracterul ei cultural şi singular). Curentele
postmoderne şi cele feministe adaugă dimensiuni tipuri noi de argumente împotriva viziunii
pozitiviste:

167
- argumente legate de universalismul / relativismul valorilor - întrucât cercetătorul este el însuşi
membru al unor grupuri, deci purtător al unor culturi specifice de care nu se poate „debarasa” chiar
dacă ar dori, aşa zisa neutralitate riscă să conducă la lipsă de validitate, pentru că cercetătorul va
interpreta tot ce vede şi aude prin prisma propriilor valori, simboluri etc.; concluziile cercetării vor fi
deformate de o perspectivă etnocentrică;
- argumente legate de raporturile de putere - întrucât de multe ori cercetătorul aparţine unor
grupuri care deţin o putere mai mare (este membru al categoriilor educate sau membru al unor
societăţi mai dezvoltate, occidentale), perspectiva etnocentrică este cu atât mai probabilă;
- numai perspectiva emică (interesul pentru valorile, categoriile, interpretările grupului cercetat) ne
poate proteja de efectele etnocentrismului şi ale raporturilor de putere.
Adesea, cercetătorii admit că ambele perspective au avantajele şi dezavantajele lor şi că ar
trebui combinate pe parcursul unei observaţii. Astfel, Patton (2002:268) consideră că: „în timp ce
un observator extern (outsider) pur şi simplu nu ştie semnificaţiile sau paternurile, un participant
(insider) e atât de cufundat în acestea încât poate să nici nu-şi dea seama că ele există”. Cele două
perspective constituie etape diferite în orice cercetare:
- imersia în lumea grupului cercetat constituie, pentru cei mai mulţi antropologi, numai prima etapă,
aceea în care ei încearcă să înveţe să gândească, să simtă, uneori chiar să acţioneze aşa cum o face
grupul studiat;
- în final însă, antropologul „traduce” ceea ce a văzut şi a auzit în limbajul publicului căruia doreşte
să-i comunice rezultatele, comparând explicit sau implicit cultura studiată cu valorile acestui public
(care este, de regulă, grupul său de provenienţă);
- între cele două etape, avem interludii, momente în care cercetătorul trebuie să fie capabil să
asume o postură mentală periferică în raport cu ambele perspective.
Toate manualele de metodologie calitativă oferă exemple de cercetări în care postura
adoptată a fost o postură flexibilă. Decizia de a adopta o postură sau alta într-o anumită etapă
depinde de factori variaţi:
- scopul cercetării şi interesele beneficiarului sau finanţatorului (dacă finanţatorul e interesat să ştie
ce anume nu merge într-un program, observaţia mascată permite recoltarea unor date mai valide);
- scopul cercetării şi interesele beneficiarului sau finanţatorului (dacă finanţatorul e interesat să ştie
ce anume nu merge într-un program, observaţia mascată permite recoltarea unor date mai valide);
- natura temei (pentru teme precum corupţia, sectele religioase etc., postura deschisă împiedică
cercetarea);
- caracteristicile populaţiei studiate, reacţiile populaţiei studiate şi gradul nostru de
confort/disconfort în faţa acestor reacţii;
- tipul de personalitate şi caracteristicile sociale ale cercetătorului în comparaţie cu acelea ale
populaţiei - genul, vârsta, nivelul de educaţie, etnia, atitudinile religioase etc. pot favoriza
profunzimea şi validitatea datelor sau, dimpotrivă, le pot distorsiona;
- durata studiului şi resursele de care dispunem.
Patton (2002:267) subliniază că soluţia ideală este „să proiectăm şi să negociem acel grad de
participare care va produce cele mai semnificative date” cu privire la obiectul nostru de studiu.
Totuşi, validitatea observaţiei directe / antropologice constituie subiect de controversă -
orice martor ocular, chiar de bună-credinţă, poate distorsiona faptele pe care le observă şi pe care
le relatează, din cauză că percepţia umană e foarte selectivă; nici măcar atunci când mai mulţi
martori oculari relatează acelaşi lucru (procedeul triangulării observatorilor) nu putem fi siguri că
lucrurile s-au întâmplat într-adevăr aşa cum sunt relatate (martorii pot avea aceleaşi structuri ale
percepţiei datorate unei socializări în acelaşi grup sau în grupuri asemănătoare, dacă martorii pot

168
comunica între ei, fie şi numai non-verbal, apare un fenomen de contagiune reciprocă şi de
construcţie colectivă a percepţiei / descrierii). Patton (2002) consideră că observaţia ştiinţifică este
o metodă care poate conduce la date cu un grad înalt de certitudine dacă, în câmpul de observaţie,
cercetătorul vede lucrurile nu cu ochii săi de om obişnuit, ci cu ochii unui observator ştiinţific, deci
cu condițiile ca: observatorul să fi parcurs un program sistematic de antrenament în această
postură; observatorul să se fi pregătit atent, intelectual, emoţional, chiar fizic, pentru a observa
tipul specific de fenomene pe care urmează să le observe. Totuşi, poziţia lui Patton poate fi ea însăşi
criticată. Dacă prima condiţie (antrenamentul sistematic ca observator) e pe deplin acceptabilă, cea
de-a doua nu mai poate fi generalizată: de exemplu, în cazul cercetărilor de tip etnologic sau al
celor cu funcţie exploratorie, al căror specific constă tocmai în faptul că cercetătorul ştie foarte
puţin despre ceea ce urmează să observe, o pregătire riguroasă pentru a observa un anumit tip de
acţiuni sociale e practic imposibilă.
Atunci când populaţia studiată, sau unităţile de cercetare, sau terenul de cercetare sunt de
dimensiuni mici, ele sunt cercetate în întregime. Dacă, însă, sunt de dimensiuni mari, suntem
nevoiţi ca, din raţiuni de economie de resurse şi de timp, să izolăm un fragment şi să realizăm
cercetarea asupra lui.
Instrumentarea observaţiei calitative. Termenul instrumentare se referă la procesul prin care
elaborăm, înainte de a merge în teren, unul sau mai multe instrumente de cercetare într-o formă
scrisă – formular de chestionar, ghid / grilă de interviu, ghid / grilă de observaţie, ghid / grilă de
lectură) –, pe baza căruia vom recolta apoi datele.
Unii antropologi consideră că observaţia calitativă, îndeosebi în forma sa etnografică, nu are
nevoie de o instrumentare. Argumentul pe care îl aduc aceşti cercetători este acela că principalul
atù al observaţiei calitative în faţa observaţiei experimentale este caracterul său deschis -
observatorul îşi propune să observe grupul social sau acţiunea socială in autenticitatea lui/ei, iar
pentru aceasta el nu trebuie să îşi limiteze câmpul de observaţie venind cu o listă de categorii (cu o
grilă). Privirea, auzul şi celelalte simţuri trebuie să rămână sensibile la orice stimul pe care îl conţine
terenul de observaţie. Totuşi, cei mai mulţi cercetători argumentează nevoia unei instrumentări
(Mason, 1996; Silverman, 2004). Argumentul adus este acela că nimeni nu poate observa totul şi de
cele mai multe ori nici nu ne interesează să observăm totul:
- Pe de o parte, de cele mai multe ori avem un obiect construit al cercetării (o temă, un număr de
întrebări de cercetare, câteva concepte-cheie, una sau mai multe categorii de populaţie etc.). Ne
interesează să observăm numai acele aspecte care au legătură cu obiectul construit, iar un
instrument ne ajută să ne focalizăm pe ele şi să evităm a ne pierde în complexitatea obiectului real.
- Pe de altă parte, observatorul nu are nici timp nelimitat, nici darul ubicuităţii (nu se poate afla
peste tot în timpul limitat al observaţiei). E posibil ca unele comportamente cruciale pentru
înţelegerea grupului / acţiunii cercetat(e) să nu se desfăşoare în prezenţa sa, iar dacă se
mulţumeşte să observe numai ceea ce i se arată de la sine nu va ajunge la rezultate valide. Un
instrument care să orienteze observaţia îl va determina să caute şi aspectele mai puţin vizibile sau
mai greu accesibile.
- În sfârşit, a ne imagina că mergem în teren complet deschişi este o iluzie (Laplantine, 2000;
Stănciulescu, 2000). Capacităţile noastre perceptive sunt structurate în cursul proceselor de
socializare, astfel încât simţurile noastre conţin întotdeauna o „grilă de observaţie” pe care am
încorporat-o şi pe care nu o mai conştientizăm.
Unii cercetători recomandă o observaţie „pâlnie” - începem cu o etapă de observare globală
a „terenului”, fără nici un fel de instrumentare, iar ulterior reducem progresiv aria de observaţie la

169
acţiuni, grupuri, aspecte mai specifice, ceea ce presupune de fapt construcţia progresivă a unor
instrumente din ce în ce mai detaliate (Adler & Adler, 1994).
Orice instrument utilizat în cercetarea calitativă trebuie să aibă un caracter open-ended - pe
de o parte, să ne permită să observăm şi lucruri neaşteptate, la care nu ne-am gândit înainte, pe de
altă parte, însă, să ne focalizeze atenţia asupra acelor aspecte care au cea mai mare relevanţă
pentru tema cercetării. În cele mai multe cazuri, e vorba despre o listă orientativă de aspecte pe
care ne propunem să le observăm. Această listă nu conţine indicatori (comportamente precise,
observabile şi măsurabile), ca în cazul observaţiei structurate.
O grilă de observaţie sau ghid de observaţie ori fişă de observaţie trebuie să conţină
următoarele elemente:
 comportamentele care ne interesează. Descrierea participanţilor se face cu toate
caracteristicile observabile (vârsta, sexul, modul în care sunt îmbrăcaţi, modul în care vorbesc).
Descrierea acţiunilor participanţilor - cine iniţiază interacţiunea, comportamente verbale şi
non-verbale, eventuale incidente, trebuie să fie detaliate. În momentul în care citim astfel de
note trebuie să fim capabili să ne imaginăm cât mai clar locul, personajele şi evenimentele
despre care este vorba.
 locul sau locurile în care vrem să ne desfăşurăm cercetarea. Trebuie notate şi elementele de
context, începând cu spaţiul în care se desfăşoară acţiunea, dar şi alte elemente care pot să
influenţeze evenimentele;
 perioada de timp în care facem observaţia şi durata acesteia. Observaţiile se notează cât mai
repede cu putinţă (este evident că un observator„spion” nu va putea lua note decât după ce a
ieşit din mediul studiat);
 modul în care se notează observaţiile. Notăm ce vedem şi nu interpretările noastre asupra
fenomenului - interpretările se fac în general, după ce am adunat datele. Nu vom nota
„studenţii sunt plictisiţi” pentru că de fapt vedem că „studenţii nu sunt atenţi, unii se uită pe
pereţi, alţii pe geam, sunt studenţi care cască frecvent” şi interpretarea să fie alta - poate că
aflăm dintr-o altă notiţă că studenţii au avut deja 8 ore în ziua respectivă şi atunci putem
interpreta că sunt obosiţi;
 itemi care se referă la comportamentul observatorului în teren (auto-observaţie). În cercetarea
calitativă, observatorul (mai ales în postura participativă) şi interacţiunile sale cu membrii
grupului observat sunt, practic, părţi ale obiectului cercetării. De aceea, este esenţială
reflexivitatea. Acest concept se referă la capacitatea cercetătorului de a se observa pe sine, a
observa relaţiile sale cu membrii grupului şi a formula judecăţi cu privire la consecinţele poziţiei
sale faţă de un aspect sau altul al cercetării.
Nu există reguli generale pentru elaborarea unei grile de observaţie calitativă. Putem însă
evalua calitatea unei grile, pe baza unor criterii de calitate: relevanţa sociologică / antropologică;
relevanţa categoriilor pentru tema dată; relevanţa pentru populaţia şi locaţia (contextul specific,
concret al) cercetării; caracterul open-ended; prezenţa a două tipuri de itemi (categorii de
observaţie): (1) itemi care se referă la obiectul observat şi (2) itemi care se referă la observator, la
interacţiunile sale cu subiecţii şi la posibilele surse de distorsiune a datelor.
Înregistrarea observaţiilor de teren:
- obligatorie, cât mai fidel şi cât mai detaliat - numai astfel producem date de cercetare, care pot fi
ulterior supuse unei analize sistematice şi repetate; informaţiile memorate de observator nu
constituie date fiabile, ele se pierd şi sunt distorsionate cu timpul
- pe suport de hârtie, audio, fotografic, audio-video.

170
a. Notele de teren - constituie forma cea mai importantă de înregistrare a datelor de observaţie.
Conţinutul notelor de teren urmăreşte ghidul de observaţie (lista orientativă) într-o manieră
flexibilă, creativă: unele aspecte pot fi detaliate mai mult, altele mai puţin, alte aspecte pot fi
adăugate, în funcţie de specificul „terenului”. Nu trebuie să uităm ca, de fiecare dată când notăm
date cu privire la obiectul exterior al observaţiei, să adăugăm note cu privire la ce face observatorul,
unde, când, cu cine, cum, de ce, pentru ce (note de autoobservaţie). Pot îmbrăca forme diferite: -
descrieri narative - observatorul notează informaţiile în ordinea în care i le furnizează contactul cu
terenul, urmărind, totuşi, ghidul de observaţie, pentru a evita să-i „scape” lucruri esenţiale; -
descrieri parţial standardizate - observatorul urmăreşte o structură (ghidul de observaţie) şi notează
informaţia pe „capitole”; - planuri, hărţi, diagrame etc. Au caracter descriptiv: se referă la ceea ce
vede, aude etc. efectiv observatorul; se referă la actori, obiecte, gesturi etc. concrete; sunt specifice,
detaliate (nu generale); utilizează un limbaj descriptiv concret, specific şi evită termenii
interpretativi, îndeosebi adjectivele interpretative ( de ex., a scrie „sala de curs are aprox. 20 m
lungime şi 10 m lăţime, cu pereţi de un alb-gri, 6 ferestre care dau înspre curte şi pe care pot fi
văzute pânze de păianjen, 40 mese şi 80 scaune individuale din lemn etc.” înseamnă odescriere; a
scrie „sala de curs e destul de mare, cu pereţi murdari şi ferestre care n-au mai fost spălate de mult,
cu mese şi scaune inconfortabile” înseamnă deja o interpretare). Notele cu caracter interpretativ
sunt extrem de utile, dar numai cu condiţia să fie marcate distinct (puse între paranteze, scrise cu
altă culoare, încadrate etc.). „Notele de teren consemnează de asemenea emoţiile, reacţiile
observatorului, reflecţiile sale cu privire la înţelesul şi semnificaţia a ceea ce tocmai a observat. Nu
cădeţi în capcana de a crede că va fi suficient să citiţi descrierea a ceea ce s-a întâmplat pentru a vă
resuscita stările emoţionale. Emoţiile şi reacţiile trebuie înregistrate chiar atunci când sunt trăite,
când vă aflaţi în teren. Trebuie să înregistraţi atât natura, cât şi intensitatea emoţiilor. În cercetarea
calitativă, experienţele personale ale observatorului constituie parte a datelor. Unul dintre scopurile
pentru care vă aflaţi în teren şi vă apropiaţi de oamenii din teren este acela de a trăi voi înşivă ceea
ce se întâmplă acolo. Dacă ceea ce trăiţi voi, observatori sau participanţi observatori, nu e
înregistrat, o mare parte a raţiunii pentru care vă aflaţi acolo se pierde” (Patton, 2002: 303-304).
Notele de teren pot fi scrise / înregistrate:
- la locul şi în timpul observaţiei - în cazul observaţiilor deschise, în unele situaţii de observaţie
mascată, atunci când postura aleasă ca observator îi permite să noteze fără a trebui să dea explicaţii
cuiva (de exemplu, într-o cafenea, într-o sală de curs etc.).
- într-o pauză scurtă, în spaţii discrete unde nu poate fi văzut de participanţi sau cât mai curând
posibil după ce observaţia a fost realizată, în cazul observaţiei mascate sau în cazul în care acţiunea
de a nota ar putea influenţa desfăşurarea acţiunii observate.
- în cazul în care, din cauza condiţiilor precare, informaţia a fost notată dezordonat, observatorul va
transcrie totul cât mai curând posibil, cel mai târziu la finalul zilei. În caz contrar, validitatea datelor
se va diminua cu fiecare zi care trece până la etapa de analiză.
„Scrierea notelor de teren necesită disciplină personală şi timp. E foarte uşor să laşi notele pe
altădată, ori să sari o zi sau mai multe. În fapt, scrierea notelor poate lua tot atât de mult ca şi
observaţia însăşi! Şi, într-adevăr, o regulă de aur deloc exagerată în această privinţă e să estimezi şi
să-ţi planifici tot atât de mult timp pentru a scrie note cât pentru a observa.” (Lofland, 1971, citat in
Patton, 2002:306).
Nu există reguli universal valabile pentru înregistrarea datelor calitative. Putem însă evalua calitatea
unei înregistrări, pe baza unor criterii de calitate:
- să conţină date precise despre momentul (data, orele, contextul temporal) şi locaţia observaţiei
(spaţiul fizic, spaţiul construit, dotări etc.);

171
- caracteristici sociodemografice ale observatorului, relevante în raport cu cercetarea respectivă
(gen, vârstă, nivel de educaţie etc.);
- date corespunzătoare fiecărei categorii de observaţie din grila orientativă (nu sunt „uitate” unele
categorii);
- date neaşteptate (neprevăzute în grila iniţială);
- toate datele înregistrate trebuie să fie relevante pentru cercetarea respectivă - ne ajută să
progresăm în cunoaşterea fenomenului studiat, să răspundem la întrebările de cercetare (se
înregistrează detalii semnificative, nu trivialităţi şi lucruri fără relevanţă pentru cercetarea în cauză);
- caracter descriptiv - reţin fapte şi producţii verbale, evitând termenii evaluativi;
- caracter specific - evitarea generalizărilor;
- se referă atât la cazuri tipice, cât şi la cazuri atipice şi ilegitime;
- caracter detaliat, dar nu trivial - nu se înregistrează detalii care nu ajută să se progreseze în
cunoaşterea fenomenului cercetat, să se răspundă la întrebările de cercetare;
- conţin auto-observaţii;
- conţin reflecţii critice cu privire la posibilele surse de distorsiune;
- sensibilitate etică - protejează subiecţii, le respectă drepturile, respectă termenii
consimţământului informat;
- interpretările şi ipotezele spontane sunt notate distinct, astfel încât să nu fie confundate cu
descrierile.
b. Jurnalul de teren. Este un instrument care are în principal două funcţii: de auto-organizare
(înlocuieşte protocolul de observaţie din observaţia experimentală); de prelucrare primară a datelor.
În el sunt, de regulă, notate:
- programul zilei sau etapei respective (acţiuni ale cercetătorului) - acţiunile pe care şi le propune;
acţiunile pe care le-a realizat efectiv; acţiunile nerealizate (din ce cauză) şi, eventual, reprogramate
(pentru când);
- analize / interpretări preliminare - regularităţi observate în comportamentele grupului (anumite
tipuri de persoane utilizează de regulă anumite obiecte, efectuează de regulă un anumit act / gest,
spun de regulă un anume lucru etc.); valori şi atitudini ale grupului; variaţii (cum variază regula sau
norma în interiorul grupului); subgrupuri (cum se grupează membrii din acest punct de vedere, ce
relaţii există între diferitele subgrupuri); excepţii (indivizi sau subgrupuri deviante - cine, prin ce se
deosebeşte de majoritatea membrilor, de ce, ce semnificaţii are pentru cel în cauză abaterea de la
regulă, cum priveşte majoritatea membrilor abaterile); noi întrebări de cercetare şi ipoteze; noi
aspecte pe care îşi propune să le observe, asupra cărora trebuie să-şi focalizeze observaţia în zilele
următoare pentru a răspunde la întrebări sau pentru a testa ipotezele formulate (eventual, ce
modificări introduce în grila de observaţie).
B. Observaţia experimentală („de laborator”)
- acest tip de observaţie nu intră în sfera metodelor calitative.
- prima condiţie a validităţii datelor de observaţie este caracterul ei sistematic.
- în accepţiunea pozitivistă, observaţia conduce la date valide numai dacă: urmăreşte un număr
determinat de comportamente, definite în prealabil printr-un număr de categorii de observaţie;
urmăreşte respectivele comportamente în condiţii definite riguros în prealabil (în literatura
ştiinţifică pozitivistă, întâlnim frecvent expresia toate condiţiile fiind date / controlate); categoriile
de observaţie şi condiţiile sunt cuprinse într-un protocol de observaţie; e repetată, riguros în
aceleaşi condiţii; desfăşurarea comportamentelor cercetate e înregistrată riguros, într-o fişă de
observaţie elaborată în prealabil; orice schimbare apărută pe neaşteptate în condiţiile de

172
desfăşurare e consemnată riguros; cercetătorul are o atitudine neutră, nu intervine în niciun fel în
desfăşurarea acţiunilor observate.
Pregătirea şi desfăşurarea unei observaţii experimentale:
• se desfăşoară într-un spaţiu construit de cercetător, în care sunt create condiţiile stabilite,
încercându-se astfel neutralizarea influenţei altor factori
• cercetătorul stabileşte de la început o ipoteză de cercetare, pe care doreşte să o testeze
• prin ipoteza cercetării, cercetătorul delimitează clar două tipuri de grupuri asupra cărora va
realiza, comparativ, observaţiile: grupul experimental, care face obiectul propriu-zis al cercetării şi
grupul martor sau de referinţă, cu care este comparat grupul experimental
• stabileşte de la început categorii de observaţie precise (comportamentele pe cale le va observa),
pornind de la mai multe ipoteze metodologice şi de la o operaţionalizare a conceptelor. Indicatorii
sau categoriile de observaţie din observaţia experimentală se referă la comportamente concrete,
observabile şi măsurabile (prin număr, durată etc.), ca şi în cazul chestionarului. Este recomandat să
stabilim mai multe dimensiuni pentru un concept şi mai mulţi indicatori pentru fiecare dimensiune.
• cercetătorul stabileşte de la început, în toate detaliile, condiţiile de desfăşurare a observaţiei (de
ex., amenajarea spațiului, existența posibilității efectuării unei observaţii directe mascate de tipul
„falsa oglindă”). Comportamentele oamenilor sunt comparabile numai dacă toţi participanţii sunt
supuşi riguros aceloraşi stimuli. Dacă unul sau mai mulţi stimuli variază, comparaţiile nu mai sunt
valide. Acesta este înţelesul expresiei „celelalte condiţii fiind egale”.
• elaborează un protocol detaliat de observaţie. Cercetătorul elaborează un formular detaliat de
fişă de observaţie. Fişele de observaţie pot fi diferite, în funcţie de scopurile urmărite.
• cercetătorul repetă experimentul de mai multe ori, cu un număr egal de subiecţi din cele două
grupuri, experimental şi de referinţă.
• la final, pe baza tuturor fişelor de observaţie va putea calcula frecvenţele cu care apare un
comportament sau altul în fiecare dintre cele două grupuri (experimental şi de referinţă).
Critici ale observaţiei experimentale:
- prima critică se referă la caracterul ei artificial. Ea scoate actorii sociali din spaţiul lor natural de
acţiune şi, de multe ori, concluziile formulate nu mai sunt valabile în viaţa reală, unde acţiunile sunt
influenţate de un număr foarte mare de factori, persoane şi conjuncturi (a se vedea complexitatea
fenomenelor sociale).
- a doua critică vizează caracterul ei anistoric. Dat fiind timpul limitat, ea nu poate lua
în consideraţie dinamica fenomenului cercetat, schimbările lui în timp.
- a treia critică se referă la pretinsa neutralitate a cercetătorului. Chiar dacă în timpul observaţiei
cercetătorul rămâne complet în afara cadrului de observaţie, am văzut că înaintea observaţiei el
face un număr mare de alegeri, bazându-se pe tot atâtea presupoziţii (ipoteze metodologice).
- o a patra critică vizează pretinsa obiectivitate a concluziilor. Prin alegerile şi ipotezele
metodologice pe care le face, cercetătorul introduce propria-i subiectivitate în concluziile formulate.
Aparent paradoxal, tocmai încercând să creeze categorii obiective de observaţie, el poate obţine
date lipsite de validitate. Numai interesându-ne cum interpretează subiecţii înşişi lucrurile putem
obţine date valide.
2. Interviul
A) Interviul idividual
În Tratatul de psihologie socială, Roger Daval şi colaboratorii (1967) fac distincţiile cuvenite
între situaţia de interviu şi fenomenele psiho-sociologice asociate:

173
- Interviul presupune întrevederea, dar nu se confundă cu aceasta. Oamenii se întâlnesc chiar fără
scopul de a obţine informaţii unii de la alţii, ci pur şi simplu pentru a se vedea, pentru plăcerea de a
fi împreună. Evident, interviul poate constitui un scop al întrevederii.
- Nu există interviu fără convorbire, dar nu orice conversaţie constituie un interviu. Chiar dacă îşi
vorbesc, nu înseamnă neapărat că se schimbă informaţii. Convorbirea presupune schimbul de
informaţii în legătură cu o temă sau alta. Persoanele care conversează schimbă frecvent rolurile de
emiţător şi de receptor. Informaţia nu este direcţionată într-un singur sens, nu există un conducător
al discuţiei, aşa cum stau lucrurile în cazul interviului.
- Interviul reprezintă mai mult decât un dialog, “discuţia în doi” integrându-se unui ansamblu de
mijloace de culegere a datelor, ca etapă a unui demers sociologic. Nu totdeauna dialogul are drept
scop obţinerea de informaţii. În filme, de exemplu, dialogul permite exprimarea stărilor sufleteşti;
dialogurile socratice sunt veritabile reflecţii filosofice, nu căutarea obţinerii unor informaţii - nici
Socrate şi nici Platon nu „intervievau“, ci îşi expuneau în dialogurile lor concepţiile filosofice.
- Interviul nu poate fi confundat cu interogatoriul, deşi, şi într-un caz şi în celălalt, există o persoană
care pune întrebări, care dirijează discuţia. Obţinerea informaţiilor prin interogatoriu evocă
obligaţia de a răspunde, constrângerea exterioară. Din contră, interviul presupune libertatea de
expresie a personalităţii, chiar bucuria oamenilor de a-şi expune opiniile, de a-şi face publice
opiniile (Burlacu, 2010).
În interviul comprehensiv, calitativ, anchetatorul se angajează puternic în formularea
întrebărilor pentru a provoca angajarea respondentului. Analiza datelor calitative obţinute se face
în colaborare cu cel intervievat. “De ce?”, “Cum?” sunt întrebări care se pun în cazul în care
informaţiile necesită clarificări. Astfel, interpretările capătă un plus de obiectivitate, rezultatele fiind
mai realiste (Burlacu, 2010).
În afară de obiectivele ştiinţifice, interviul poate fi utilizat şi în scopuri de marketing,
terapeutice sau jurnalistice.
Clasificări ale interviului
A. după structură. În funcţie de gradul de structurare avem următoarele forme de interviu:
i. Structurat - se bazează pe întrebări formulate rigid, într-o ordine şi succesiune prestabilită. Ghidul
nu conţine niciodată întrebări cu răspuns precis (closed-ended). Vizează uniformizarea tipurilor de
informaţie primite de la respondenţi şi o aplecare relativ uniformă de către toţi operatorii (dacă se
lucrează în echipă, dacă sunt neexperimentați). Punctele tari sunt: minimizează variaţiile şi face
datele comparabile (într-un studiu de evaluare, când subiecţii trebuie intervievaţi înainte, în cursul,
la finalul sau la mai multe luni după încheierea unui program), focalizează culegerea datelor şi
asigură utilizarea eficientă a timpului şi resurselor; facilitează prelucrarea şi analiza datelor. Deficitul
major: temele care nu au fost anticipate riscă să rămână neinvestigate, chiar dacă ar putea fi
relevante (este util ca, la final, să se dea posibilitatea celor intervievaţi să adauge orice comentariu
sau informaţie consideră necesar: «Am abordat toate aspectele la care ne-am gândit noi. Dar poate
că dumneavoastră ştiţi şi alte lucruri importante despre... (tema cercetării) şi ne-ar ajuta dacă ni
le-aţi spune»).
ii. Semistructurat - ghidul de interviu constă într-o listă de aspecte pe care urmează să le urmărim
pe parcurs (teme, subteme). Lista tematică serveşte ca checklist în interacţiunea cu cei intervievaţi.
Ghidul poate fi mai mult sau mai puţin detaliat, în funcţie de capacitatea cercetătorului de a
identifica aspectele importante înainte de contactul cu subiecţii. Pot fi adăugate teme noi, pe
parcursul interacțiunii cu subiectul. Succesiunea întrebărilor şi modalitatea de formulare a acestora
este lăsată la latitudinea intervievatorului. Pentru începători, este recomandat ca, pe lângă lista de
teme şi subteme, să posede şi un set de consemne / incitări, elaborat cu grijă în prealabil (câte un

174
consemn general pentru fiecare temă şi subtemă). Dar dacă nu stăpânim conversaţia (situaţie
foarte probabilă, pentru cineva lipsit de experienţă), setul de consemne ne ajută să evităm riscul de
a devia de la subiect, de a direcţiona subiecţii prin întrebări insuficient de deschise, ori de a nu ne
găsi cuvintele. În comparaţie cu interviul nestructurat şi cu cel slab structurat, prezintă mai multe
avantaje: datele obţinute sunt mai sistematice, mai uşor de prelucrat; datele sunt cu atât mai
comparabile şi cumulabile cu cât dispunem de un ghid mai elaborat.
iii. Slab structurat - operatorul dispune de o frază sau o succesiune de fraze pregătite în prealabil cu
care începe discuţia, după care cercetătorul „merge pe mâna” subiectului şi nu intervine decât
pentru a relansa conversaţia, dacă aceasta a intrat într-un unghi mort sau pentru a solicita clarificări
şi aprofundări ale spuselor subiectului. Nu este introdusă nicio temă de discuţie pe care subiectul
însuşi nu a abordat-o. Se utilizează, de regulă, într-un context construit (cercetătorul şi subiectul se
întâlnesc special pentru a realiza un interviu şi amândoi ştiu aceasta). O formă specifică este
interviul de tipul «one-shot question» (Patton, 2002) - se adresează o singură întrebare, foarte
atent pregătită în prealabil (dar care se lansează ca şi cum ar fi spontană), care să genereze imediat
un răspuns (atunci când subiectul are foarte puţin timp (patronii, managerii sau subiectul refuză să
coopereze - «Bine, vă respect decizia, dar dacă tot suntem aici vă rog să îmi spuneți numai dacă...
(urmează o provocare)»). Întrebarea trebuie să fie deschisă şi focalizată: să nu genereze răspunsuri
dihotomice («da» / «nu»); să nu furnizeze variante explicite de răspuns; să nu furnizeze variante
implicite de răspuns (întrebarea să nu conţină o axă a modalităţilor / variantelor de răspuns, de la
«foarte mulţumit» la «foarte nemulţumit»).
iv. Nestructurat (sau conversaţia informală) - vizează aplicarea unor întrebări la latitudinea
intervievatorului și este cea mai nedirectivă dintre formele de interviu. Întrebările sunt generate
spontan, în cursul natural al interacţiunii cercetătorului cu subiectul :
- nu există un set de întrebări pregătit în prealabil (de un ghid de interviu);
- în cazul extrem, al studiului etnografic al unor populaţii complet necunoscute, nu dispunem de
niciun fel de orientare, ne lăsăm complet ghidaţi de «terenul» însuşi şi de acţiunile subiecţilor ;
- în alte cazuri, dispunem de o orientare tematică ce va focaliza interviul - clasele de actori sociali şi
comportamente care ne interesează.
Datele recoltate de la fiecare subiect intervievat (informator) se pot referi la aspecte foarte diferite
(în funcţie de specificul contextului acţional) - nu obţinem date comparabile şi cumulabile, în sensul
în care întelegem aceşti termeni în cazul chestionarului sau al interviului structurat.
Informarea subiecţilor: în unele cazuri, subiecţii nu ştiu ca sunt obiect al unei cercetari; în altele, ei
sunt informaţi de la început sau după o etapă preliminară de construcţie a încrederii.
Înregistrarea datelor - în cele mai multe cazuri, nu se realizează decât după ce cercetătorul a ieşit
din raza de observaţie a subiectului (dar imediat după, pentru a evita pierderile de informaţie); în
altele, pot fi luate note sau se pot face chiar înregistrări, fotografii etc.
Punctele tari:
- respectul realului (Boudon, 2003) - deschidere, non-directivitate, flexibilitate a cercetătorului =
şanse mari de a obţine date valide;
- respectul faţă de cel intervievat (evită senzaţia de interogatoriu, pe care o poate da un interviu
obişnuit);
- se obțin date de profunzime.
Punctele slabe:
- necesită foarte mult timp (costuri mari);
- depinde foarte mult de capacităţile cercetătorului (unii informatori pot fi pierduţi, unele date pot
fi generate şi distorsionate de cercetător);

175
 - datele sunt numeroase, nesistematice, dificil de prelucrat.
Exemplu:
Interviul intercultural - o variantă a interviului etnologic sau informal, în care informaţia este
recoltată de la persoane diferite cultural de operator sau / şi cercetător (obiectul cercetării vizează
grupuri «străine» de grupurile în care este sau ar putea fi încadrat cercetătorul). Riscul principal
este ca, atât întrebările, cât şi răspunsurile, să fie înţelese diferit de interlocutori - Patton (2002)
avertizează că actuala tendintă de globalizare, departe de a mări şansele de comunicare, creşte
riscul înţelegerii distorsionate, din cauza falsei presupoziţii că sensurile sunt împărtăşite; poate fi
contracarat prin conştientizarea diferenţelor:
- controlul diferenţelor de limbaj - cunoaşterea limbii şi a diferitelor limbaje para- şi non-verbale
(utilizarea translatorilor prezintă riscuri); conştiinţa că, în diferite culturi, acelaşi termen sau gest
pot avea semnificaţii diferite; consţiinţa că, în aceeaşi cultură, termenii sunt polisemici; conştiinţa
că orice grup are realităţi şi termeni specifici, iar din această cauză unele cuvinte şi expresii sunt
intraductibile şi trebuie preluate ca atare;
- controlul diferenţelor de norme şi valori: acceptarea diferenţei ca normală chiar dacă neutralitatea
axiologică e dificilă, atunci când valori fundamentale sunt în joc (de ex., unele grupuri acceptă crima
ca mijloc de obţinere a graţiei divine - ca cercetător eşti obligat să înregistrezi pur şi simplu această
credinţă, fără să judeci moralitatea ei); identificarea temelor care, în grupul respectiv, constituie
tabu-uri, la modul absolut sau numai în anumite contexte ; cunoaşterea şi respectarea normelor
locale ale interacţiunii în timpul interviului (distantă fizică între interlocutori, moduri de adresare,
posturi corporale, susţinerea privirii etc.).
B. după tipurile de informaţii culese:
– modale (cele referitoare la stări subiective)
– factuale (cele referitoare la fapte)
Ghidul de interviu vizează axele tematice ce vor fi atinse. Intervievatorul poate omite
întrebări sau introduce întrebări noi, în funcţie de cum evoluează efectiv interviul.
„Deschiderea” (sau consemnul iniţial, stimularea, incitarea, provocarea iniţială) este o frază
sau un discurs foarte scurt prin care îi comunicăm subiectului tema sau sub-tema generală despre
care dorim să ne vorbească şi îl facem să înţeleagă în ce calitate dorim să ne vorbească (de ce îl
considerăm competent să ne vorbească despre tema respectivă). Stimularea iniţială este
open-ended. Ea focalizează (trasează limite pentru conversaţie), comunicând tema generală,
lăsându-i totodată celui intervievat posibilitatea să aleagă liber aspectele cele mai semnificative
pentru el, ordinea în care le abordează, limbajul sau limbajele în care se exprimă. Totodată, ea
trebuie să genereze o relatare, o povestire, o descriere, un comentariu, o argumentaţie etc. O
importanţă foarte mare o au verbele folosite: «povestiţi», «relataţi», «descrieţi» etc. E singura
intervenţie a operatorului care poate conţine mai multe întrebări, deoarece una dintre funcţiile sale
este aceea de a-l introduce pe subiect în problematica generală care va fi abordată pe parcurs.
„Deschiderile” se referă la: experienţe şi comportamente; opinii şi valori, scopuri, intenţii, dorinţe,
aşteptări (vizează aspectele cognitive şi interpretative); trăiri (vizează emoţiile); cunoştinţe (ce
informaţie factuală deţine subiectul despre...); întrebări senzoriale (ce poate vedea, auzi etc.); date
demografice (vârstă, gen, educaţie etc).
Michael Q. Patton (2002) propune o matrice obţinută prin încrucişarea tipurilor de
informaţie cu cele trei timpuri (trecut, prezent, viitor), de exemplu:
- experienţe trecute, experienţe prezente, experienţe anticipate pentru viitor ;
- opinii trecute, opinii prezente, opinii anticipate pentru viitor ;
- trăiri trecute, trăiri prezente etc.

176
 Totuşi, o astfel de matrice trebuie înţeleasă numai ca instrument pe baza căruia putem
alege care sunt tipurile de informaţie cele mai utile pentru a ne atinge scopurile. În nici un caz nu
trebuie să înţelegem că în orice cercetare ar trebui să abordăm toate aspectele respective.
Întotdeauna alegem în funcţie de scopurile noastre (întrebările de cercetare) şi în funcţie de
particularităţile populaţiei în care realizăm cercetarea.
Nu există reţete în ceea ce privește ordinea plasării temelor și subtemelor în ghidul de
interviu. Totul este să alegem pe baza unor argumente bine întemeiate, raportându-ne la scopul şi
întrebările de cercetare, la populaţia intervievată etc. De exemplu, M.Q. Patton (2002) ne spune că
începe cu întrebări referitoare la experienţe, activităţi, comportamente, deoarece: opiniile şi trăirile
sunt mai uşor de abordat după ce subiectul şi-a descris experienţele factuale; cunoştintele şi
deprinderile cer întotdeauna un context, o introducere, iar relatarea experienţelor creionează acest
context; datele demografice trebuie reduse la minimum şi intercalate strategic pe parcurs - unele
pot fi necesare la început, dar niciodată nu se comasează toate la început, cele care rămân, se
adresează la sfârşit.
Acelaşi cercetător ne recomandă să pornim de la timpul prezent, deoarece descrierea
faptelor, opiniilor etc. prezente presupune, din punctul de vedere al subiectului, un efort minim de
rememorare şi interpretare. În plus, datele despre trecut sunt mai puţin fiabile decât cele despre
prezent.
Recomandările lui Patton (formulate mai ales pentru cercetările de evaluare a unor proiecte
educative şi pentru interviurile structurate) nu sunt valabile în orice tip de cercetare şi pentru orice
tip de interviu calitativ. Astfel, în interviurile de tip istoria vieţii (sau povestirea vieţii) subiecţii sunt
invitaţi să urmeze un fir cronologic şi sunt lăsaţi să aleagă ei înşişi dacă ne relatează mai întâi faptele
«brute» şi apoi opiniile, trăirile etc. La fel, dacă ne interesează să punem în evidenţă modul în care
evoluează o problemă (de exemplu o boală cronică sau sărăcia), e preferabil ca subiectul să înceapă
cu momentul în care a debutat problema care face obiectul cercetării noastre sau cu momentul în
care a devenit conştient de ea.
Soluțiile ţin de scopul cercetării şi de talentul, experienţa şi reflexivitatea operatorului:
- dacă scopul nostru este acela de a recolta opiniile şi trăirile subiectului, ce gândeşte şi ce simte el
într-o situaţie dată, nu are prea mare importanţă dacă deformează faptele reale - indiferent care e
realitatea, el va acţiona potrivit modului în care o interpretează;
- dacă ne interesează mai curând aspectele obiective ale unui fenomen, plasăm, aşa cum ne
recomandă Patton, întrebările factuale la început şi lăsăm către final întrebările despre opinii şi
interpretări. Oamenii nu îşi schimbă opiniile şi trăirile după ce relatează faptele, dar pot conştientiza
contradicţia între fapte şi opinii.
- o variantă care recoltează şi logica proprie a subiecţilor şi faptele este următoarea: se lansează mai
întâi o «deschidere» foarte generală şi se lasă subiectul să vorbească liber până când simte că a
epuizat tema (de regulă, subiecţii «epuizează» tema după 5-15 minute şi ne cer să îi întrebăm noi
ceva), în acest moment, se intervine cu relansări şi se începe cu întrebări open-ended care vizează
fapte, experienţe, date senzoriale, se continuă cu întrebări care se referă la opinii şi trăiri etc.
Întrebări care ridică probleme (Patton, 2002):
- întrebările «de ce» trebuie evitate. Ele implică un număr de presupoziţii: că lucrurile se întâmplă
întotdeauna din cauze determinate (perspectivă deterministă); că subiectul cunoaşte aceste cauze;
că ni le poate comunica verbal. Însă: în viaţa socială, cauzalitatea e rareori evidentă şi simplă -
întrebarea «de ce» e, de fapt, una plurală şi neclară (se referă la dimensiuni multiple); nu
întotdeauna subiecţii conştientizează raţiunile pentru care lucrurile se întâmplă sau se întâmplă aşa
şi nu altfel; nu întotdeauna pot comunica verbal ceea ce gândesc sau simt. Patton ne recomandă ca,

177
în locul întrebării «de ce», să identificăm diferite dimensiuni ale cauzalităţii şi să-l invităm pe
interlocutor să dezvolte pe rând respectivele dimensiuni.
- întrebările care presupun presupoziţii trebuie utilizate cu prudenţă pentru că presupun o doză de
directivitate. Prin aceasta, cercetătorul poate exercita o intervenţie indirectă asupra grupului -
sugestia de a interpreta anumite acte într-un anume fel poate conduce la modificari în relaţiile din
grup. Totuşi, sunt foarte utile în unele situaţii, pentru că îi permit subiectului să evite o decizie cu
privire la recunoaşterea sau nerecunoaşterea unor fapte (comportamente) şi stimulează
sinceritatea.
O întrebare de interviu calitativ trebuie să fie în primul rând:
a. deschisă, adică o întrebare prin care îl stimulăm pe subiect:
- să ne vorbească despre ce înţelege el prin noţiunea sau noţiunile pe care i le propunem (de
exemplu, familie, democraţie etc.);
- să aleagă liber temele concrete pe care le abordează şi momentele în care le abordează;
- să ne vorbească pe larg despre experienţele sale, trăirile sale, opiniile sale etc.;
- să folosească cuvintele sale, formele sintactice pe care le foloseşte de obicei, limbajele
paraverbale şi nonverbale cu care e deprins;
b. focalizată, prin care îi comunicăm subiectului problematica generală care ne interesează şi despre
care dorim să ne vorbească (de exemplu, „Vă rog să-mi povestiţi despre cum aţi devenit
dumneavoastră om de afaceri”).
Potrivit lui M. Q. Patton (2002) alte caracteristici ale întrebărilor «bune» sunt:
- să fie neutre - să nu lase să se vadă punctul de vedere, atitudinea cercetătorului cu privire la tema
discutată sau la cele spuse de subiect;
- să fie singulare, univoce - ca şi în cazul chestionarului, fiecare item să conţină o singură întrebare.
La început, putem proceda la o prezentare generală a temei generale, introducând mai multe
întrebări deodată; ulterior, însă, le reformulăm pe rând în vederea aprofundării, fiind atenţi să
ridicăm o singură dimensiune, distinctă de celelalte şi să rămânem focalizaţi pe ea atât cât e
necesar; în acest fel, economisim timp şi obţinem o informaţie mai uşor de prelucrat;
- să fie clare - să îl ajute pe subiect să înţeleagă despre ce anume vrem să ne vorbească, să îl facă să
se simtă «în largul lui» (nu ignorant, inconfortabil, confuz etc.). Este indicat să folosim termenii
utilizaţi de subiecţii înşişi în viaţa lor cotidiană (altfel, riscăm să nu înţeleagă despre ce vorbim sau
înţelegerea să varieze de la un subiect la altul, iar datele să nu mai fie fiabile; riscăm, de asemenea,
ca în interpretare să nu mai ştim la ce se referă subiectul şi să producem interpretări nevalide).
Pentru mai mare siguranţă, e recomandat să intervenim din când în când (pentru termenii cruciali
sau foarte frecvent utilizaţi) cu «Aş vrea să înţeleg mai bine ce înţelegeţi dumneavoastră prin… , la
ce vă referiţi exact când spuneţi…, daţi-mi un exemplu de…».
Întrebările open-ended pe care le utilizăm în sociologia calitativă se deosebesc de întrebările
deschise din chestionare prin aceea că îi solicită subiectului o relatare, o povestire, o detaliere, pe
scurt un discurs.
În sociologia calitativă, nu utilizăm întrebări cu răspuns precis (Când? Unde? Cine? Câţi? Ce?) decât
în anumite condiţii şi numai dacă avem neapărată nevoie de datele respective.
Nu utilizăm întrebări cu variante de răspuns (explicite sau implicite).
Accesul la subiecţi.
Modalităţi de acces:
a. Accesul direct. Subiectul e selectat şi abordat direct de cercetător, în spaţiile activităţii sale
cotidiene: propria locuinţă (cercetătorul care merge «din uşă în uşă»), spaţiul muncii profesionale,

178
strada etc. Posibilităţi: contact faţă în faţă, contact telefonic, contact printr-o formă de
corespondenţă (poşta obişnuită, poşta electronică). Riscul refuzului e mai mare.
b. Accesul mediat. Subiectul e selectat şi abordat prin intermediul unei alte persoane, care se
bucură de credibilitate ; intermediarul poate fi: un subiect intervievat anterior (procedeul
eşantionării «bulgăre de zăpadă»); o persoană din anturajul subiectului, pe care cercetătorul o
cunoaşte sau la care are un acces mai facil; un actor social - cheie (primar, preot, învăţător, medic,
asistent social...); un superior în ierarhia profesională. Avantaj - risc mai mic de refuz. Riscuri: natura
relaţiei dintre subiect şi mediator se poate proiecta în relaţia dintre subiect şi cercetător, iar această
proiecţie poate conduce la distorsiuni în informaţia furnizată (de exemplu, putem primi răspunsul
presupus a fi pe placul mediatorului); cercetătorul introdus de un reprezentant al puterii e, de regulă,
privit cu neîncredere (cercetătorul e perceput ca instrument de control).
Selecția participanților trebuie făcută în baza principiului persoanei care ne poat furniza
informaţiile cele mai bune despre subiectul care ne interesează. Nu vom afla prea multe despre ce
s-a întâmplat în meciul de aseară dacă întrebăm pe cineva care nu l-a văzut. În general trebuie să
avem în vedere că putem înţelege mai bine un fenomen dacă ne este prezentat din mai multe
puncte de vedere. Dacă vrem să înţelegem ce se întâmplă într-un program din învăţământul
superior ar fi bine să vedem perspectiva studenţilor, a profesorilor, eventual cea a secretariatului.
Numeric, se selectează atâtea cazuri de câte avem nevoie pentru a ne atinge obiectivul. Dacă am
reuşit să descriem, să evaluăm sau să explicăm fenomenul care ne interesează putem să ne oprim,
dacă suntem convinşi că noi cazuri nu ne-ar aduce informaţii noi.
Primul contact cu subiectul intervievat. Obiectivele pe care le urmărim în această etapă
sunt: construcţia încrederii şi a interacţiunii; evitarea riscurilor etice.
a. Construcţia interacţiunii şi încrederii se realizează prin a-i comunica subiectului:
- ideea de interes pentru experienţa, cunoştinţele, opiniile, trăirile subiectului;
- ideea de respect al libertăţii sale de voinţă (nu-l obligăm să facă sau să spună ceva ce nu doreşte);
- ideea de respect al vieţii sale private şi intimităţii (are dreptul să nu ne spună unele lucruri, dacă le
consideră prea intime);
- ideea de securitate (vom lua măsuri pentru ca ceea ce ne spune să nu fie folosi împotriva lui, ori
împotriva altei persoane sau instituţii);
- ideea de reciprocitate (el ne oferă informaţii, noi îi putem oferi rezultatele cercetării).
b. Evitarea riscurilor etice
Practica cea mai obişnuită este aceea de a le promite subiecţilor anonimatul sau/şi
confidenţialitatea. Lucrurile se complică, totuși, dacă luăm în calcul faptul că cercetătorii nu se
bucură de privilegiul secretului profesional, ca medicii, şi nici de acela al secretului confesiunii, ca
preoţii, fiind obligaţi, în calitate de cetăţeni, să semnaleze comportamentele ilegale de care au
cunoştinţă.
Obţinerea consimţământului informat. Rigorile etice şi nevoia de a evita suspiciunile (mai
ales într-o societate cu un grad înalt de insecuritate personală) impun ca subiectul să fie informat în
legătură cu:
- identitatea cercetătorului şi «scrisorile sale de acreditare» - nume, prenume, apartenenţa
instituţională ale cercetătorului și ale persoanei care a făcut recomandarea, dacă accesul e mediat
(eventual, o scurtă scrisoare de recomandare);
- motivul pentru care cercetătorul se află acolo - instituţia sa realizează sau girează (în cazul
lucrărilor de licenţă, masterat, doctorat) o cercetare cu privire la problema ... ; în urma acestei
cercetări, se aşteaptă un număr de beneficii pentru cutare grupuri sociale sau o informaţie utilă în
rezolvarea cutărei probleme de interes social;

179
- motivul pentru care a fost aleasă populaţia / categoria din care subiectul face parte - categoria
respectivă dispune de o cunoaştere sau experienţă de viaţă care ar putea ajuta la rezolvarea
problemei respective; este interesată de rezolvarea problemei respective;
- de ce, dintre toţi membrii grupului, a fost ales el/ea şi nu altcineva - fie cercetătorii urmează să
stea de vorbă cu toţi membrii grupului, deci şi cu el/ea; fie a fost selectat(ă) prin procedee statistice;
fie are o poziţie particulară în grup, care îl/o face să posede o experienţă unică; fie a fost
recomandat(ă) ca posedând o informaţie foarte utilă; alte motive acceptabile;
- ce ar urma să facă subiectul, în cazul în care acceptă să participe la anchetă - să relateze experienţe
personale sau/şi să îşi spună opinia cu privire la tema în discuţie etc.; nu prezintă interes dacă ce a
făcut sau ce gândeşte el e corect sau incorect, bine sau rău; interesează numai ce a văzut, a auzit, a
simţit, a crezut el însuşi; nu trebuie decât să se simtă liber să relateze despre experienţele sale de
viaţă;
- câtă libertate va avea parcurs - poate solicita explicaţii în legătură cu oportunitatea unei întrebări;
poate spune deschis dacă ceva îl deranjează; poate refuza să raspundă la unele întrebări sau să
abordeze anumite teme; poate solicita în orice moment întreruperea sau chiar oprirea definitivă a
discuţiei;
- cât timp urmează să aloce interviului - nu se recomandă să spunem o durată anume - nu putem
prevedea cât de mult va dezvolta subiectul o temă sau alta, iar a-i spune că avem nevoie de câteva
ore îl poate descuraja; a-i spune că nu-i cerem decât..., din dorinţa de a-i obţine consimţământul,
poate poate determina expedierea temelor abordate; preferabil să se spună «Atât cât veţi fi
dispus(ă) să colaboraţi cu noi»; nu e obligatoriu ca întreg interviul să fie epuizat într-o singură
întâlnire; cercetătorul poate veni de mai multe ori, iar el / ea este liber(ă) să decidă când şi pentru
cât timp este disponibil(ă);
- cum vor fi înregistrate datele - pentru a fi sigur ca nu uită şi nu deformează cele spuse de subiect,
cercetătorul îi va propune să se lase înregistrat; îl asigură din nou că nimeni în afara echipei de
cercetători nu va avea acces la înregistrări; dacă doreşte, înregistrările vor fi şterse imediat după
transcriere sau după încheierea cercetării; eventual, i se poate oferi o copie a casetei sau/şi a
transcrierii (dacă finațatorul permite); dacă subiectul nu acceptă înregistrarea, cercetătorul va cere
permisiunea să noteze; dacă nu obţine nici permisiunea de a nota, va realiza interviul încercând să
memoreze cât mai fidel cele spuse de subiect şi va nota totul imediat ce se desparte de acesta - în
acest caz, ar fi util să-i solicităm subiectului mai multe întâlniri mai scurte; dacă subiectul refuză
interviul (e posibil, chiar dacă l-a acceptat iniţial), i se adresează o one-shot question (pe care
cercetătorul trebuie să o aibă întotdeauna pregătită), iar răspunsul e notat imediat după întâlnire.
- cum vor fi utilizate datele - cine va avea acces la ele; în ce condiţii vor fi «depozitate»; în ce formă
vor fi făcute publice;
- ce garanţii oferă cercetătorul că ceea ce spune un subiect nu va fi folosit împotriva lui, a instituţiei
sale sau a altor persoane sau instituţii - angajamentul ferm că cele spuse vor fi folosite exclusiv în
scopul declarat al cercetării şi nu va fi folosit împotriva nimănui; că nici un nume real de persoană
sau instituţie nu va fi păstrat în transcrierea interviului şi nu va fi făcut public, decât dacă subiectul
doreşte; că nimeni, în afara operatorului de interviu, nu va putea face legătura între o idee
formulată şi persoana sa, decât dacă el doreşte; dacă subiectul doreşte, se poate semna un
angajament scris în acest sens.
Persoanele lipsite de capacitate de exerciţiu al drepturilor legale (minori, persoane cu dizabilităţi) nu
pot fi intervievate decât cu consimţământul informat al tutorelui legal. Totuşi, această măsură de
protecţie a subiecţilor e controversată - cum poate fi intervievat un minor supus unui abuz familial,
dacă cei care îl agresează trebuie să-şi dea acordul? Pe de altă parte, există grupuri în care cultura

180
locală impune consimţământul informal al altei persoane (tată, soţ, soacră...), chiar şi atunci când
subiectul e adult şi cu capacitate deplină de exerciţiu. În aceste situaţii, trebuie să notăm cine şi-a
dat consimţământul şi în ce condiţii s-a desfăşurat interviul, întrucât există un risc major de
distorsiune - subiectul poate spune numai ceea ce crede ca ar fi pe voia / placul «tutorelui».
Contextul în care are loc interviul poate fi:
- natural - se desfăşoară în spaţiul şi în timpul acţiunii cercetate;
- construit - se desfăşoară într-un spaţiu şi timp separate de acţiunea cercetată (de exemplu,
cercetătorul îl invită pe subiect într-un birou, pe o terasă etc.);
- mixt - cercetătorul îl intervievează pe subiect în spaţiul natural, dar nu şi în timpul acţiunii (de
exemplu, un elev intervievat la şcoală, într-o pauză, despre ce gândeşte şi ce simte cu privire la
cursuri).
Intervievatorii (sau operatorii de interviu) sunt elementul cheie în succesul unui interviuri.
Intervievatorii trebuie să stabilească o relaţie de încredere între ei şi intervievaţi, astfel încât aceştia
din urmă să fie dispuşi să răspundă cât mai complet şi cât mai sincer la întrebări, trebuie să
transmită interlocutorilor faptul că ascultă activ (prin mimică şi gestică, prin expresii care denotă
interesul) şi să-i încurajeze să continue. Trebuie să gestioneze cu grijă cursul discuţiei, evitând pe cât
posibil devierile de la subiect (folosind maximum de tact). În plus, trebuie să fie capabil să identifice
cele mai bune modalităţi de aprofundare a informaţiilor primite. Simplificând am putea spune că
operatorul trebuie să-i „tragă de limbă” pe subiecţi într-un mod cât mai discret.
Cercetătorii au opinii diferite în legătură cu postùra care ar trebui adoptată în cadrul
interviurilor. Ca şi în cazul observaţiei, aceste opinii ar putea fi organizate pe o axă ce are la un capăt
exigenţa de neutralitate, iar la celălalt identificarea cu grupul / persoana studiată, cu numeroase
poziţii intermediare:
- Neutralitatea este definită foarte clar de M.Q. Patton (2002: 365): “Neutralitatea înseamnă că
persoana pe care o intervievez îmi poate spune orice, fără să genereze nici aprobarea, nici
dezaprobarea mea cu privire la conţinutul răspunsurilor sale. Nu pot fi şocat; nu pot fi furios; nu mă
pot simţi stânjenit; nu mă pot întrista. Nimic din ce-mi spune nu mă va face să gândesc ceva în plus
sau în minus despre persoana respectivă”. O astfel de atitudine este susţinută cu argumentul
validităţii - obţinem în acest fel date despre opiniile, trăirile, experienţele subiectului, neinfluenţate
de atitudinile cercetătorului. Patton insistă însă asupra nevoii de a combina neutralitatea cu
stabilirea şi menţinerea unui raport personal de respect, înţelegere, empatie cu subiectul.
- Identificarea cu grupul / persoana intervievat/ă este susţinută mai ales de antropologi, paradoxal
cu acelaşi argument al validităţii datelor obţinute. În anumite populaţii şi în cazul unor teme care
ating dimensiuni mai profunde şi mai intime ale existenţei, numai identificarea cu subiecţii îi poate
determina pe aceştia să se dezvăluie. Recent, postura angajată e adoptată în noile tehnici de
intervievare participativă în care operatorii de interviu sunt recrutaţi dintre membrii grupului
cercetat - utilizate îndeosebi în cercetarea-acţiune.
- Între cele două extreme, cercetătorii adoptă un număr mare de poziţii intermediare. H.H. Stahl
(2001) vorbeşte despre simpatie pentru subiecţii cercetaţi - care înseamnă mai mult decât empatia
neutră pe care o susţine M.Q. Patton, dar mai puţin decât identificarea cu subiectul / grupul.
Simpatia e susţinută şi de J.C. Kaufmann (1998), care merge însă mai departe recomandând o
postură flexibilă şi o manifestare personalizată: cercetătorul trebuie să iasă din când în când din
poziţia de neutralitate şi să comunice ceva din propriile cunoştinţe, opinii, atitudini. Această
strategie e susţinută cu argumente care vizează un raport mai autentic cu subiectul intervievat - care
poate avea consecinţe pozitive şi asupra validităţii datelor: „Anchetatorul care păstrează o atitudine
rezervată îl împiedică, aşadar, pe informator să se destăinuie: numai în măsura în care se va implica

181
el însuşi, celalalt, la rândul său, va putea să se implice şi să exprime gândurile sale cele mai profunde.
(...) Empatia rimează cu simpatia, iar anchetatorul trebuie, înainte de orice, să fie amabil, înţelegător,
deschis la tot ce spune persoana din faţa sa. Totuşi, odată însuşit acest comportament de bază,
devine posibilă şi chiar interesantă exprimarea unor mici dezacorduri, care îi permit să fie mai
autentic şi care dinamizează adesea discuţia. (...) Este, deci, posibil, ca anchetatorul să nu se limiteze
la punerea întrebărilor: să zâmbească, să râdă în hohote, să complimenteze, să-şi dezvăluie fugar
propria părere, să explice un aspect al ipotezei, să analizeze pe loc ceea ce tocmai a spus
informatorul, chiar să-l critice şi să-şi manifeste dezacordul” (J.C. Kaufmann, 1998: 239-240). M.Q.
Patton (2002: 8-9) îl citează pe psihologul fenomenolog Clark Moustakas (1995) care, reflectând
asupra propriei experienţe profesionale, identifică trei atitudini care, adoptate progresiv, pot
contribui la dezvoltarea unei relaţii:
• A-fi-în (Being-In) = imersia completă în lumea celuilalt: „Nu selectez, nu interpretez, nu dau sfaturi,
nu direcţionez.... A-fi-în lumea celuilalt e o cale de a deveni eu însumi larg deschis, intrând în [acea
lume] ca şi cum s-ar întâmpla pentru prima dată, auzind exact ce e spus celălalt, lăsând la o parte
propriile mele gânduri, trăiri, teorii, distorsiuni... Intru cu intenţia de a înţelege şi accepta percepţiile
celuilalt, nu cu intenţia de a prezenta propriile-mi vederi ori reacţii... Tot ce vreau e să încurajez şi să
susţin expresia celuilalt, aşa cum e (...)”.
• A-fi-pentru (Being-For) = a exprima o opinie favorabilă subiectului, a-i susţine poziţia: „Ascult. Ofer,
de asemenea, o poziţie, iar această poziţie conţine ceva care arată că sunt de partea subiectului,
împotriva tuturor acelora care i-ar minimiza, deprecia, ori nega dreptul de a fi şi a se dezvolta...
Devin un avocat al subiectului în raport cu frustrările şi problemele pe care le are în relaţiile cu
ceilalţi”.
• A-fi-cu (Being-With) = a aduce în relaţie propriile cunoştinţe şi propria experienţă: „Aceasta poate
presupune a nu fi de acord cu modul celuilalt de a interpreta, ori a judeca, ori a prezenta unele
aspecte ale lumii. Being-With înseamnă a asculta şi auzi sentimentele, gândurile, obiectivele celuilalt,
dar înseamnă de asemenea a-i oferi propriile-mi percepţii şi vederi. Există, în a-fi-cu, un sens al unei
acţiuni comune – doi oameni complet implicaţi, luptându-se, explorând, împărtăşind”.
La rândul său, Kvale (1996) atrage atenţia că orice inteviu este un inter-views.
Intervenţii ale operatorului pe parcursul interviului. Principalele strategii de intervenţie pe
parcurs sunt:
i. Ascultarea activă. Presupune intervenţii prin care îi comunicăm interlocutorului că suntem acolo, îl
urmărim şi ne străduim să înţelegem ce vrea să spună efectiv, suntem deschişi să învăţăm de la el.
Pentru aceasta, putem utiliza tehnici variate:
- tehnici nonverbale - tăcerea însoţită de privire, mimică şi posturi corporale care exprimă atenţia,
interesul, concentrarea, participarea; gesturi interogative sau de invitaţie la aprofundare; notarea
unor idei;
- tehnici verbale de manifestare a interesului - interjecţii şi comentarii scurte.
Formulările evaluative («Foarte bine», «Corect», «Adevărat», «Aveți dreptate») trebuie evitate,
pentru că direcţionează discursul interlocutorului şi comunică un raport de putere.
Toate prefaţările şi tranziţiile, precum şi intervenţiile de clarificare şi aprofundare sunt forme şi
totodată indicii ale ascultării active şi empatice.
ii. Prefaţările şi tranziţiile. Creează un context favorabil pentru ca subiectul să se simtă încurajat să
răspundă liber. Sunt foarte utile mai ales în cazul unor teme cvasi-tabu (despre care nu se vorbeşte
în grupul respectiv, ori nu se vorbeşte cu străinii) şi în cazul temelor care generează disconfort.
Pentru aceasta, putem utiliza ca tehnici:
- anunţarea directă a temei care urmează - «Acum aş vrea să îmi vorbiţi despre...»;

182
- reluarea unei idei enunţate de subiect («Spuneaţi mai devreme că..., aş vrea să-mi vorbiţi mai pe
larg / să-mi povestiţi mai multe detalii despre...») - utilizată mai ales pentru relansare şi pentru
aprofundarea unor teme;
- descrierea unei controverse («Unii povestesc că... Alţii... Dumneavoastră ce experienţe /
sentimente aţi trăit din acest punct de vedere ?», « Unii sunt de părere
că... Alţii... Dumneavoastră ce credeţi ?») - scopul este acela de a-l face pe subiect să înţeleagă că
orice conduită poate fi recunoscută; confruntarea cu alte experienţe şi puncte de vedere, diferite,
trebuie facută neutru, la nivel cognitiv, nu evaluativ; necesită o atenţie maximă la formulări, pentru
a evita ca unele conduite să apară ca dezirabile; pentru a evita directivitatea, i se furnizează
subiectului exemple ilustrative care exprimă fie toată gama de conduite (îi arătam astfel că orice
poate fi declarat), fie numai extremele.
- descrierea unor conduite indezirabile ca reale (deci posibil de recunoscut) - «Orice cuplu / familie
are problemele şi neîntelegerile lui / ei. Uneori, se întâmplă ca ... Aş vrea sa-mi vorbiţi despre aceste
situaţii din cuplul / familia dumneavoastră»;
- crearea unui context favorabil prin iniţierea unui joc de roluri în care cel intervievat este tratat ca
expert, iar cercetătorul apare ca un nou venit care are nevoie să fie îndrumat - cercetătorul «joacă»
neştiinta (Patton, 2002 ; Stahl, 2001);
- crearea unui context favorabil, prin simularea unei situaţii («Să zicem ca eu sunt un (o) nou venit(ă)
în grupul dumneavoastră şi doresc... Ce ar trebui să ştiu şi să fac ca să
reuşesc?») - foarte utilă pentru recoltarea experienţelor (fapte observabile şi trăiri emoţionale);
- prezentarea unor metafore cu privire la activitatea respectivă, pentru a-l stimula pe subiect să
expliciteze ce crede;
- prezentarea unor materiale non-verbale - fotografii, desene, picturi, grafice, liste de termeni etc.
iii. Aprofundarea unor teme (relansările; verificarea sensului/interpretării; explicitarea
raţionamentelor; comunicarea unei opinii sau experienţe diferite; întrebările directe; intervenţii în
vederea testării unor ipoteze). Utilizăm intervenţii cu scop de aprofundare atunci când subiectul
“expediază” o temă care ne interesează sau simţim că ne-ar mai putea furniza şi alte informaţii
relevante. Tehnicile pe care le putem folosi sunt, şi în acest caz, multiple:
- pauzele - dacă subiectul se opreşte, iar noi ne mulţumim să-l privim ca şi cum am astepta să
continue, se va simţi încurajat să o facă;
- operatorul îl invită direct pe subiect să furnizeze mai multe detalii;
- operatorul exprimă o îndoială cu privire la cât de corect a înţeles - «Aş vrea să mă conving că am
înţeles bine»; nu se recomandă formularea «Nu am înţeles bine», pentru că, în cultura română, ea
conţine ideea unei incapacităţi a celui care explică de a explica pe înţelesul interlocutorului;
- operatorul descrie o controversă;
- operatorul solicită comparaţii cu experienţele sau opiniile altor persoane pe care subiectul le
cunoaşte - «Deci dumneavoastră aţi văzut / auzit / simţit ... / Deci dumneavoastră credeţi că... Ştiţi şi
alte persoane care povestesc / cred acelaşi lucru? Aţi întâlnit şi oameni care povestesc / cred
altceva?»;
- operatorul rezumă / reformulează, cu invitaţia «Vă rog să-mi spuneţi dacă am înţeles bine»; totuşi,
această modalitate trebuie utilizată cu precauţie, pentru că putem direcţiona răspunsul; în timpul
rezumării, pot fi introduse intenţionat distorsiuni, pentru a incita la dezvoltări şi pentru a verifica
dacă nu cumva subiectul caută să dea răspunsurile pe care crede că le aşteaptă operatorul;
- semnalarea unei contradictii interne în discurs («Mai devreme spuneaţi şi că... Cum se împacă una
cu alta?») - poate fi utilizată şi pentru a testa consistenţa discursului şi validitatea datelor,
introducând intenţionat distorsiuni. Dacă subiectul acceptă varianta noastră, putem suspecta fie o

183
tendinţă către răspunsuri aşteptate, fie o problemă de validitate a datelor, fie o logică personală care
acceptă contradicţia; în acest ultim caz, ne putem întreba în ce măsură e această logică împărtăşită
şi de alţi membrii ai grupului;
- semnalarea unor posibile consecinţe interpretative - «Aceasta ar însemna că.../ ar putea fi
interpretat ca...»;
- testarea unor inferenţe (ipoteze, interpretări) - «Spuneaţi că... şi că... Să înţeleg de aici că... / aş
putea trage de aici concluzia că...?»;
- întrebări de precizie (când? unde? cine? ce? cum?) - niciodată la începutul discursului subiectului;
pe parcurs, introduse cu grijă, astfel încât să nu rupă logica subiectului; cel mai sigur e să ni le notăm
pe parcurs şi să le adresăm fie la finalul unei sub-teme, în cazul unui interviu semi-structurat sau
structurat, fie la finalul întâlnirii / interviului.
iv. Intervenţii pentru controlul focalizării şi creşterea calităţii răspunsurilor. Problema centrală în
recoltarea unui interviu rămâne focalizarea pe temă, cu evitarea direcţionării răspunsului. Ca tehnici
pe care le putem folosi evidențiem:
- se reaminteste din când în cand, înainte de a lansa o nouă secvenţă, scopul interviului, într-un
mod delicat - «Ceea ce îmi spuneţi ne va ajuta foarte mult la...»;
- se consultă ghidul de interviu - «Vă rog să îmi daţi voie să-mi consult ghidul / lista de
probleme. (pauză) Văd că nu am vorbit (sau am vorbit prea puţin) despre...»;
- este necesar să urmărim dacă subiectul răspunde într-adevăr la întrebarea pe care am dorit să i-o
adresăm. De exemplu, îl putem întreba despre fapte, iar el ne poate da opinii, îl întrebăm despre
experienţe, iar el ne furnizează norme sau îl întrebăm despre emoţii şi sentimente, iar el ne
furnizează opinii;
- trebuie simțit pulsul interviului, controlată dinamica («Eu sunt foarte mulţumit(ă) de cum decurge
discuţia noastră, pentru că aflu lucruri foarte interesante şi utile pentru cercetare. Dumneavoastră
cum vă simţiţi?», «Am trecut peste ce era mai greu, prima jumătate de oră / Am ajuns deja la
jumătatea discuţiei noastre. Cum vă simţiţi ? Aţi dori să schimbăm ceva ?») - operatorul trebuie să
simtă starea subiectului, să simtă când o temă îl incită sau, dimpotrivă, îi provoacă disconfort, când e
oportun să intervină şi când nu etc.
v. Întreruperile - se folosesc:
- când subiectul se abate prea mult de la tema / scopul interviului - prin feedback non-verbal,
stopând stimulările (privirile încurajatoare, mimica interesată, notiţele...); printr-o intervenţie în
care se reaminteşte delicat tema / scopul interviului (« E un
detaliu care ne ajută să înţelegem mai bine...»); se recomandă evitarea unei fraze de tipul «E foarte
interesant ce spuneţi, dar... », din cauză că are un aer de politeţe formală care îl poate descuraja pe
subiect;
- când dorim să aprofundăm o temă pe care subiectul tocmai a abandonat-o ca să treacă la alta, ori
dorim date exacte despre tem ape care el tocmai a abandonat-o - printr-o intervenţie verbală
delicată («Vă întrerup, pentru că nu vreau să pierdem o idee pe care aţi formulat-o mai devreme.
Spuneaţi că...», «Vă întrerup, pentru că aş avea nevoie de nişte date mai exacte. Când (în ce
an/lună)...? Unde...? Cine...? Cum...?»); totuşi, trebuie să fim atenţi să nu întrerupem prea devreme
- subiectul poate avea o logică proprie pe care nu o întelegem de la început, apelul la fapte care
nouă ni se par colaterale îl poate ajuta să reconstruiască complexitatea faptului relatat; după ce am
realizat aprofundarea sau am obţinut detaliile pe care le doream,
relansăm tema pe care o lansase subiectul înainte de întrerupere («Înainte de a vă întrerupe,
spuneaţi că... (îl cităm cât mai exact), Aş dori să continuaţi»).

184
 Modalităţi de menţinere a relaţiei (interesului şi încrederii). Dacă am obţinut acordul
subiectului pentru interviu, acest „contract” iniţial nu e suficient pentru a asigura cooperarea lui pe
parcurs. Disponibilitatea şi încrederea lui trebuie menţinute şi întărite continuu, iar pentru aceasta
sunt necesare:
- manifestarea continuă şi autentică a interesului pentru spusele subiectului;
- respectarea de către cercetător a tuturor promisiunilor iniţiale;
- reamintirea lor pe parcurs, atunci când simte ezitări - «Vă simţiţi un pic obligat să-mi
spuneţi lucruri despre care nu aţi dori să vorbiţi ? Dacă e aşa, putem trece la altceva, aş vrea să vă
simţiţi foarte liber să vorbiţi numai despre ce doriţi»;
- sinceritatea, naturaleţea intervievatorului;
- ascultarea activă;
- tăcerile însoţite de priviri în aşteptare - îi dau posibilitatea subiectului să « respire », să se
odihnească, să-şi cheme amintirile, să-şi clarifice unele gânduri;
- intervenţii la obiect, a căror legătură cu scopul anunţat e clară;
- intervenţii care nu evaluează, nu judecă experienţele şi opiniile subiectului - de exemplu, «Ce
interesant!», «Chiar e important să-mi povestiţi mai mult despre asta», «Asta nu mi-a mai spus
nimeni!», dar niciodată «Corect!», «Sunt de acord / nu sunt de acord!», «Îmi place cum gândiţi!».
Siguranţa în utilizarea instrumentelor de înregistrare contribuie şi ea la menţinerea relaţiei şi
creşterea încrederii.
Finalul interviului
- «Am atins aproape toate aspectele pe care noi ni le-am propus în legătură cu... (se reaminteşte
tema generală şi scopul) şi vă mulţumesc pentru tot ce mi-aţi împărtăşit din experienţa
dumneavoastră. Mai e vreun aspect sau vreun detaliu pe care mi l-aţi putea spune? Poate v-aţi mai
amintit ceva?». De multe ori, subiectul răspunde negativ, iar după închiderea înregistrării ne mai
spune câte ceva. Se întâmplă adesea ca, degajat de tensiunea interviului, să spună lucruri foarte
utile tocmai în această etapă. Dacă încă nu ne-am strâns uneltele, declanşăm din nou înregistrarea
sau măcar notăm cât se poate de exact. Dacă suntem deja în picioare, ori subiectul ne spune ceva
„doar între noi“ sau care „nu e aşa de important“, notăm imediat după ce ieşim. Când vom transcrie,
vom adăuga aceste note.
- Dacă am optat pentru un eşantion «bulgăre de zăpadă», îl rugăm să ne recomande alte persoane
pentru interviu - «Mi-aţi putea recomanda o altă persoană cu care aş putea să stau de vorbă pe
această temă? Eventual cineva care are aproximativ aceleaşi experienţe cu ale dumneavoastră? Sau
cineva cu experienţe diferite?». Eventual, îi comunicăm alte caracteristici care ne interesează: gen,
vârstă, educaţie, etnie etc.
- Solicităm acordul de principiu pentru o nouă întălnire, după ascultarea înregistrărilor şi transcriere.
Motivăm aceasta prin faptul că dorim să înţelegem foarte corect ceea ce ne-a spus şi să nu
deformăm nimic, dar e posibil să ne dăm seama că unele lucruri ne-au scăpat abia când ascultăm /
transcriem. Eventual, îi putem aduce o copie după transcriere, pentru a se putea convinge că îi
respectăm anonimatul. Putem solicita un număr de telefon, pentru o contactare mai uşoară - nu
scriem numărul de telefon pe înregistrare, nici pe carnetul cu note de teren, ci îl trecem în telefon
sau în agenda noastră personală.
- Ultima frază trebuie să fie una în care ne exprimăm încă o dată gratitudinea pentru timpul acordat
şi mai ales pentru ajutorul foarte preţios în realizarea scopului cercetarii.
Criterii după care putem aprecia calitatea întrebărilor de interviu (ghidului de interviu şi
intervenţiilor pe parcurs). Nu există „reţete“ pentru întrebările de interviu. Totuşi, putem evalua
calitatea lor după un număr de criterii, după cum urmează:

185
Calitatea
Au caracter
sociologic/antropologic
Sunt focalizate pe tema cercetării
respective
Acoperă toate dimensiunile temei
Au o funcţie clară în ansamblul
interviului (Care?)
Sunt deschise
Non-directive
Neutre (de regulă, dar nu
întotdeauna)
Clare, univoce
Singulare (exceptând
„deschiderile” iniţiale)
Non-cauzale (de regulă,
dar nu întotdeauna)
Evită presupoziţiile sau
le utilizează într-un mod
controlat
Respectă exigenţele etice
Reciprocitate
Explicitare
Solicită o informaţie care ne ajută să aflăm mai multe despre
raporturile dintre grupuri şi subgrupuri, culturile acestora
Au o legătură clară cu tema cercetării, respectiv cu o
dimensiune a acesteia
Numai pentru ghidul de interviu
Sunt adresate cu un scop clar.
Introduc o temă sau subtemă; relansează o discuţie întreruptă
sau
care trenează; solicită o clarificare, o detaliere sau o
aprofundare a
unei informaţii deja furnizate de subiect; verifică o interpretare;
re-
focalizează discursul subiectului; întreţin relaţia de încredere
etc.
Stimulează un discurs (o relatare, povestire, comentariu etc.),
nu un
raspuns scurt
Nu sugerează un răspuns, nici variante de răspuns
Operatorul nu îi dezvăluie subiectului experienţele, opiniile sau
trăirile sale, nu îşi exprimă nici acordul, nici dezacordul în raport
cu
cele relatate de subiect. Totuşi, în unele cazuri, un anume grad
de
implicare a operatorului contribuie la recoltarea unor date mai
de
profunzime
Înţelesul termenilor folosiţi şi al întrebării în ansamblu e acelaşi,
şi pentru operator şi pentru subiectul intervievat
Se referă la un singur aspect, la o singură dimensiune,
adresează o
singură întrebare
Nu le solicită subiecţilor explicaţii cauzale cu privire la faptele
povestite (evită „de ce?”-urile)
Nu conţin presupoziţii. Totuşi, în unele cazuri, presupoziţiile
sunt
utile pentru a evita o întrebare stânjenitoare. În acest caz,
trebuie să atenţie la formulare (să nu se direcţioneze răspunsul
subiectului)
Respectă drepturile universale ale omului, drepturile universale
ale
copilului
Protejează subiecţii
Evită raporturile de putere
186
 Oferă satisfacţie subiecţilor
Oralitate, naturaleţe, Sunt formulate într-un stilul oral, utilizează un mod de a vorbi
autenticitate natural
(undeva la intersecţia dintre modul natural de a vorbi al
subiectului şi
modul natural de a vorbi al operatorului)

Înregistrarea şi transcrierea interviurilor. Trebuie reţinut că înregistrarea riguroasă e

indispensabilă pentru un control mai bun al validităţii şi fiabilităţii datelor (şi analizelor /
interpretărilor ulterioare). Utilizăm două modalităţi de înregistrare a interviurilor:
a. Înregistrările audio sau audio-video - care sunt, de regulă, transcrise ulterior; Asigură cel mai înalt
grad de fidelitate şi validitate, cu condiţia să controlăm calitatea înregistrării. Acţiuni în măsură să
crească calitatea înregistrării:
- echipament - utilizaţi numai echipamente de înaltă calitate;
- înainte de interviu - alegeţi un loc liniştit şi unde să nu fiţi întrerupţi; plasaţi microfonul
dispozitivului folosit pentru înregistrare aproape de respondent; verificați funcționalitatea;
- în timpul interviului - vorbiţi clar şi nu foarte repede (în acelaşi fel îl stimulaţi pe respondent să
procedeze la fel); rugaţi-l pe respondent să vorbească mai tare, dacă vocea sa devine prea slabă; nu
foşniţi hârtii, nu mişcaţi ceşti, sticle etc. lângă microfon; verificaţi din când în când (într-o pauză sau
înainte de a trece la o subtemă mouă) calitatea înregistrării - subiectului îi face, de obicei, plăcere să
se asculte şi îşi corectează modul de vorbire dacă observă că a vorbit prea încet sau nu se înţelege
ce spune; la sfârşitul interviului, rugaţi-l pe subiect să accepte ca, la nevoie, să colaboreze la
refacerea unor părţi care, eventual, nu au fost bine înregistrate.
- după interviu - ascultaţi înregistrarea în aceeaşi zi şi refaceţi informaţia pierdută pe baza notelor
luate în timpul înregistrării, din memorie, sau, dacă aveţi îndoieli, printr-un telefon.
Înregistrarea audio-video poate fi respinsă de subiecţi, care pot avea sentimentul că le este încălcată
intimitatea, ori un sentiment de inhibiție (nu pot controla ce se va întâmpla cu vocea sau cu
imaginea lor). Refuzul poate fi contracarat prin:
- un preambul explicativ suficient de bine lucrat: «Ne interesează exact ce spuneţi dumneavoastră,
cuvânt cu cuvânt, şi nu cred ca pot să ţin minte sau să notez tot, sau aş putea deforma unele lucruri.
Ca să nu pierd nimic şi să nu deformez nimic, vă rog să acceptati să înregistrez discuţia noastră. Vă
asigur că nimeni în afară de mine [eventual şi unul-doi colegi cercetători] nu va avea acces la casete
şi nu va putea face vreodată legătura între persoana dumneavoastră şi ceea ce veţi spune. Dacă, pe
parcurs, vreţi să spuneţi ceva ce nu doriţi să fie înregistrat, nu trebuie decât să-mi faceţi un semn să
închid aparatul. Sau dacă, după ce aţi spus, doriţi să ştergem ceva, o putem face»; în cazul în care
subiectul refuză în continuare, înregistrarea se face prin note; dacă nici notele nu sunt posibile, se va
completa o fişă de convorbire imediat după încheierea întâlnirii;
- garanţii cu privire la anonimat şi confidenţialitate - le comunicaţi că veţi transcrie înregistrările, iar
în cursul transcrierii toate numele de persoane şi instituţii vor fi modificate.
Notele în timpul înregistrării audio-video îndeplinesc mai multe funcţii:
- presupun un sistem de abrevieri şi codificări, care sunt utilizat constant;
- influenţează dinamica interviului, inclusiv ca tehnică de relaxare (privirea în carnet îl „eliberează”
câteva momente pe subiect de privirea cercetătorului, iar timpul în care acesta notează îi îngaduie
să „respire”;
- contribuie la creşterea calităţii transcrierilor şi, împlicit, a analizelor şi interpretărilor; le putem
utiliza pentru completarea unei eventuale înregistrări ratate; în acest scop, este util să notăm şi să-l

187
rugăm pe subiect să confirme: - nume proprii sau abrevieri de instituţii, localităţi etc.; - termeni cu
care nu suntem familiarizaţi; - spusele subiectului, atunci când vorbeşte prea încet, când râde sau
plânge în timp ce vorbeşte, când bate darabana pe masă, când intervine un zgomot exterior etc., iar
a-l opri ar însemna să rupem firul relatării; pentru ataşarea unor observaţii (context, conduite
non-verbale, întreruperi, auto-observaţii - acte, trăiri ale operatorului de tipul, disconfort,
nervozitate, teamă etc.) la relatările verbale; nu confundaţi observaţiile (ceea ce vedeţi efectiv) cu
interpretările personale (de exemplu, când în loc de «subiectul bate darabana pe masă» se scrie
«devine nervos» se produce o interpretare);
- contribuie la pregătirea intervenţiilor ulterioare - când subiectul nu poate fi întrerupt și pentru a nu
pierde ideea; informaţia furnizată de subiect trebuie sintetizată pe loc în genograme, reţele
personale, reţele instituţionale, traiectorii etc., pe baza cărora, pot fi identificate mai uşor informaţii
lipsă şi pot fi formulate noi întrebări;
b. Înregistrarea manuală, prin scrierea celor spuse de subiect e utilizată atunci când:
- fie tema şi natura cercetării nu o permit, ca în cazul conversaţiei etnografice;
- fie subiectul refuză înregistrarea audio;
- în cazul în care, după ce am încheiat interviul şi am strâns deja aparatura, subiectul ne mai spune
unele lucruri despre tema de cercetare;
- sau avem un accident tehnic (în pofida precauţiunilor luate, aparatul nu funcţionează).
Notăm în timpul conversaţiei (cand subiectul, tema şi natura cercetării o permit); imediat după
conversaţie, pentru a evita distorsiunile generate de uitare.
Din punctul de vedere al gradului de structurare, notele pot fi:
- spontane, dezordonate, cu multe abrevieri şi codificări - utilizate mai ales în conversaţiile informale
sau în interviurile slab structurate; au avantajul unei deschideri totale la spusele subiectului; au
dezavantajul de a fi foarte greu de utilizat ulterior, în special într-o muncă de echipă (cu timpul,
expresiile notate pot deveni neinteligibile, chiar şi pentru cei care le-au scris);
- fişe tematice, care permit notarea mai organizată şi facilitează analizele şi interpretările; pot fi
scrise mai ales în cazul interviurilor semistructurate şi structurate, construind o fişă pentru fiecare
temă, „consemn” sau întrebare din ghidul de interviu.
Suportul pe care notăm poate fi constituit din:
- pe fişe de conversaţie pregătite în prealabil, în cazul interviurilor structurate sau semi-structurate ;
- pe un carnet ;
- pe orice bucată de hârtie disponibilă ;
- pe orice poate suplini hârtia de scris, inclusiv tehnologii de IC.
În oricare dintre cazuri, e recomandat ca în cursul aceleiaşi zile să recitim şi rescriem notele într-o
formă completă şi organizată (pe fişe sistematice, fără abrevieri). Numai acest tip de note permite
un control al validităţii analizelor şi interpretărilor. O posibilitate de a controla validitatea datelor o
constituie prezenţa a doi operatori : se abţin să comunice între ei (inclusiv non-verbal) în timpul
conversaţiei - unul singur conduce dialogul, iar celălalt notează (dacă e posibil) sau încearcă să
memoreze cât mai exact; imediat după aceea, fiecare va scrie propria fişă de conversaţie,
independent de celălalt, încercând să reconstituie cât mai exact dialogul; ulterior, se întâlnesc
pentru a compara fişele şi reţin numai datele care întrunesc consensul.
Transcrierea interviurilor, integral sau selectiv, pe fişe tematice, formează corpusul de date
pe care se realizează prelucrările şi interpretările. Transcrierile sunt ulterior decupate în unităţi de
conţinut, codificate etc. Avantajele acestui sistem vizează în primul rând: posibilitatea de a
anonimiza datele şi a le face astfel disponibile pentru alţi cercetători (respectul exigenţelor etice);
posibilitatea de a controla validitatea analizelor şi interpretărilor (textul poate fi reluat de câte ori

188
dorim şi de cercetători diferiţi). Transcrierea discuţiei trebuie să fie cât mai fidelă celor spuse şi să
cuprindă toate elementele relevante de vocabular, oralitate - sintaxă, punctuaţie -, limbaj
paraverbal şi nonverbal, pauze, fragmente neînţelese la transcriere, evenimente neaşteptate.
Transcrierea începe prin descrierea interlocutorului, a caracteristicilor mediului în care se desfăşoară
interviul (important mai ales în cazul în care mediul este unul familiar subiectului - casa sa, locul de
muncă, camera de cămin, şcoala sa, barul preferat ş.a.), precizând data desfăşurării interviului şi
modul în care a fost selectat interlocutorul. Doar după aceea se trece la prezentarea integrală a
discuţiei avute. Cel care transcrie trebuie să acorde atenţie maximă:
- să reproducă exact ceea ce s-a înregistrat, inclusiv interjecţiile, termenii obsceni, cuvintele
nearticulate sau deformate prin pronunţie etc. - uneori, în timpul transcrierii ne dăm seama de
unele greşeli sau stângăcii şi suntem tentaţi să le corectăm; orice cosmetizare poate produce
distorsiuni în interpretarea datelor;
- să noteze între paranteze drepte [...] pauzele, informaţii cu privire la intonaţie, la accentuarea unor
termeni sau expresii, la râs sau plâns, la comportamente non-verbale, la evenimente neaşteptate
care întrerup interviul etc.
Dacă un pasaj nu poate fi înţeles, el trebuie fie refăcut printr-o nouă întâlnire cu subiectul, fie tratat
ca informaţie pierdută, sub nicio formă, nu se reinventează textul.
Blanchet et al. (1998) numesc două categorii de factori care explică ce anume
obstrucţionează desfăşurarea corectă a interviurilor:
- Dificultăţile obiectivării - oamenii sunt reticenţi să îşi exteriorizeze trăirile, gândurile;
- Regionalizarea - nu orice poate fi spus oriunde, oricând. Nu este vorba de inhibiţii inconştiente ci
de păstrarea feţei;
- Abilităţile comunicaţionale ale persoanei intervievate. Un interviu cu cineva care are abilităţi
comunicaţionale vaste este mai reuşit, comparativ cu persoane care au capacităţi de relaţionare mai
precare.
Situaţii în care utilizăm interviul:
Primul criteriu în funcţie de care alegem interviul este scopul cercetării (întrebările de
cercetare). De regulă, utilizăm interviul sociologic pentru cazurile în care dorim să recoltăm
experienţe, practici, sentimente, gânduri, intenţii, interpretări, aşteptări, judecăţi evaluative, din
perspectiva particulară a diferitelor categorii de subiecţi care trăiesc aceeaşi situaţie / experienţă şi
exprimate în limbajul lor. Din acest motiv, subiecţii cercetării calitative sunt numiţi adesea şi
informatori (ne oferă informaţii detaliate despre viaţa lor şi a grupurilor din care fac parte).
Al doilea criteriu îl constituie natura obiectului cercetat. Apelăm la interviu atunci când:
acţiunile studiate au avut loc în trecut şi nu pot fi reconstituite altfel decât apelând la memoria
participanţilor; acţiunile studiate nu pot avea loc în prezenţa unui străin (necesită intimitate sau sunt
secrete).
Un al treilea criteriu după care alegem metoda îl constituie caracteristicile cercetătorului.
Nu utilizăm interviul decât dacă: ne place, ne interesează să aflăm perspectiva subiectului, acceptăm
că avem de învăţat de la acesta, oricare ar fi poziţia sa socială, nivelul de educaţie etc.; ne place şi
ştim să ascultăm (celor mai mulţi oameni le place să vorbească ei înşişi, nu să îi asculte pe alţii);
stăpânim o tehnică pe care am exersat-o îndelung, avem o calificare corespunzatoare.
De asemenea, timpul e foarte important - interviul calitativ (aprofundat), ca de altfel, toate
tehnicile calitative, necesită timp mai mult decât chestionarul (acesta din urmă e utilizat atât de
frecvent mai ales din raţiuni de viteză de lucru).
Interviul poate fi utilizat:
- ca tehnică principală sau unică, într-o cercetare calitativă;

189
- ca tehnică asociată observaţiei sau / şi documentării calitative (în munca de teren);
- ca tehnică asociată chestionarului, într-o cercetare cantitativă: la începutul anchetei, pentru
explorarea „terenului” (formulare a ipotezelor); atunci când pretestăm şi definitivăm chestionarul;
pe parcursul prelucrării datelor de chestionar, pentru aprofundarea unor ipoteze.
Inovaţii în realizarea interviurilor. Cercetătorul calitativ e un bricoleur, un om care
construieşte ceva nou, combinând tot ce are la îndemână.
i. Tehnicile proiective:
- principiu general - stimularea este de altă natură decât pur verbală; subiecţii sunt puşi să
reacţioneze la stimuli precum: obiecte, simularea unor acţiuni reale, fotografii, desene proprii sau
ale altor persoane, desene animate, filme scurte, scrisori sau alte tipuri de documente, o listă de
termeni, istorioare etc.;
- cea mai cunoscută este testul Rorschach;
- alte tehnici: sculptura familială, coregrafia familială.
ii. „Interviul activ” - dintr-o perspectivă construcţionistă, datele sunt produse în interacţiunea dintre
interlocutori, în care fiecare îi împărteşeşte celuilalt propriile experienţe, opinii etc.
iii. Tehnica participantului intervievator (participant interview chain) în care recoltarea datelor este
realizată de participanţii înşişi la o acţiune (la un program educativ, de exemplu), prin intervievare
reciprocă (doi câte doi, fiecare îi împărtăşeşte celuilalt propria experienţă trăită pe parcursul
programului). Calitatea datelor e însă problematică (intervievatorii trebuie să fie antrenaţi); apoi,
confidenţialitatea nu poate fi asigurată. O altă posibilitate este aceea în care datele sunt recoltate
de membrii staffului (de exemplu, profesorii îi intervievează pe părinti sau pe studenţi). Limitele
sunt aici legate de subiectivismul intervievatorului şi de reţinerile subiecţilor; pot fi diminuate prin
„încrucişarea” celor două categorii de actori (profesorii îi intervievează pe părinţii altor elevi sau pe
sudenţii altor profesori). Ramâne însă problema confidentialităţii (e nevoie de consimţământul
participanţilor). În ambele cazuri, avantajele cele mai mari sunt: costurile reduse (colectarea datelor
sunt integrate în programul); participanţii ajung să înţeleagă mai bine acţiunea la care participă,
săîşi înţeleagă partenerii de acţiune (de exemplu, profesorii îi pot înţelege mai bine pe parinţii sau
pe cursanţii pe care îi intervievează); foarte util în cercetările-acţiune sau în evaluările formative.
B) Interviul de grup
Particularităţi ale interviului de grup în comparaţie cu interviurile individuale:
- subiectul intervievat nu mai e un individ, ci un grup ;
- numărul participanţilor poate varia, în funcţie de scop, temă şi categoria de populaţie: min.3-4 /
max. 10-15, astfel încât fiecare participant să aibă timp să se exprime;
- timpul de recoltare variază în funcţie de temă şi de caracteristicile grupului, dar este mai mic decât
în interviurile individuale - grupurile de discuţii nu rezistă un timp prea mare ;
- toate aspectele care asigură caracterul calitativ sunt comune cu interviul individual (interes pentru
experienţele, opiniile, trăirile etc. subiecţilor ; caracter open-ended ; caracternondirectiv ; etc.).
- colectează date într-un context social («natural» sau construit) şi utilizează dinamica
grupului pentru construcţia răspunsurilor, respectând astfel realitatea socială (o opinie, un
sentiment nu sunt date individuale, sunt construite în interacţiunea socială şi adesea nu ar apărea
în absenţa interacţiunii, în grup apar idei noi care nu apar în rezolvarea individuală a sarcinilor);
- interacţiunea şi dinamica grupului pot stimula răspunsurile pentru subiecţi mai «închişi» (faptul că
ceilalţi vorbesc îi poate stimula şi pe ei să vorbească);
- e utilizat uneori ca pregătire a unor interviuri individuale, în populaţii care sunt reticente fie
pentru ca nu sunt obişnuite cu astfel de cercetări, fie pentru ca operatorul nu e cunoscut;

190
- permite punerea faţă în faţă / confruntarea unui evantai de experienţe şi opinii variate în legătură
cu o problemă de interes;
- e recomandat pentru teme sau aspecte noi, care nu au mai fost cercetate în populaţia respectivă
(funcţie de explorare - e mai puţin utilizat în aprofundarea informaţiei sau testarea de ipoteze); nu
pot fi abordate teme controversate sau foarte intime; e foarte util pentru identificarea unor teme
mari, dar nu tot atât de util pentru micro-analize cu privire la diferenţe subtile;
- e mai economic, pentru că permite o utilizare mai eficace a timpului şi o economie de operatorim
- două persoane (moderatorul şi asistentul său) recoltează simultan experienţele, trăirile etc. unui
număr mai mare de subiecţi;
- este indicat în anchetele rapide.
Tipuri de interviuri de grup:
a. Interviul etnologic de grup
Recoltează date în timpul real al acţiunii şi în grupuri reale (naturale). Grupul este «natural»
constituit, cercetătorul îl găseşte ca atare (ex. sătenii care stau duminica pe o bancă sau pe iarbă în
faţa unei porţi, un grup de studenţi care stau de vorbă într-o pauză) - din acest motiv, ar mai putea
fi numit şi interviu natural.
Participanţii se cunosc dinainte (cu excepţia cercetătorului, dacă acesta este nou venit).
Este nestructurat - cercetătorul dispune în cel mai bun caz de o temă, uneori, abordează grupul fără
nicio idee prestabilită. Se desfăşoară sub forma unei conversaţii naturale - de regulă, în timpul
conversaţiei subiecţii nu au conştiinţa faptului că sunt, în acel moment, obiect de cercetare (chiar
dacă ştiu că celălalt se află acolo pentru a face o cercetare, nu ştiu că ceea ce spun în cadrul
respectivei discuţii va fi înregistrat într-o formă sau alta); din acest motiv, generează unele
controverse etice.
Poziţia cercetătorului poate varia: de la străinul absolut la membrul recunoscut ca atare
(intervievatorul participant sau participantul intervievator).
Datele sunt înregistrate exclusiv în memorie şi notate imediat după.
Din acest motiv, pentru a creşte validitatea este recomandată prezenţa a doi-trei operatori (lucrul în
echipă).
Este utilizat mai ales pentru teme sau populaţii studiate puţin sau deloc.
Este utilizat, de asemenea, ca tehnică asociată observaţiei calitative, mai ales în cazul în care
aceasta e mascată.
b. Interviul de grup informal
Este un grup construit de cercetător, în urma unei eşantionări.
Mai multe persoane, alese după un criteriu relevant pentru cercetare, sunt invitate la o conversaţie
într-un spaţiu informal (într-o pauză, la un prânz, o cină etc.).
Discuţia are un caracter informal, nestructurat: cercetătorul anunţă numai tema de bază, iar pe
parcurs îl stimulează pe fiecare participant să ia parte la conversaţie (similar interviului individual
nestructurat).
Este utilizat mai ales pentru identificarea temelor majore ale unei culturi.
c. Interviurile de grup semi-structurate şi structurate
Au aceleaşi caracteristici de bază ca şi interviurile individuale semi-structurate şi structurate.
Sunt utilizate în numeroase variante, dintre care cea mai frecvent utilizată e focus-grupul.
Focus-grupul
Focus-grupul reprezintă un interviu de grup, focalizat pe o anumită temă, strict delimitată și
condus de un moderator (termenul este preferat celui de intervievator, pentru că într-un
focus-grup comunicarea trebuie să fie multidirecţională, nu bi-direcţională). Această tehnică este o

191
discuţie de grup planificată organizată pentru obţinerea percepţiilor legate de o arie de interes
strict delimitată, desfăşurată într-un mediu permisiv; discuţia este relaxată; participanţii îşi
împărtăşesc ideile şi percepţiile; membrii grupului se influenţează reciproc, răspunzând ideilor şi
comentariilor (părerea emisă de fiecare participant poate fi contrazisă, sprijinită, completată de
către ceilalţi, participantul care a emis o anumită părere poate să revină asupra ei, în funcţie de
spusele celorlalţi). Vom obţine opinii care sunt exprimate într-un cadru social, care printr-o discuţie
se pot transforma (mult asemănător cu ceea ce se întâmplă în realitate).Ppotrivit lui Krueger, 1994),
focus-grupul nu e o colecţie de interviuri individuale recoltate simultan, ci mai curând o discuţie de
grup în care conversaţia curge în toate direcţiile, prin grija moderatorului.
Richard Krueger şi Mary Casey (2005) definesc focus-grupul ca un tip de grup special din
punct de vedere al scopului, mărimii, a alcătuirii şi procedeelor folosite. Acesta face parte din
categoria tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza percepţiilor, motivaţiilor,
sentimentelor, nevoilor şi opiniilor oamenilor (Cojocaru S., 2005). Adrian Hatos (2011) consideră că
focus-grupul este o tehnică care poate fi folosită în cercetarea / evaluarea unei situaţii, probleme
prin prisma interpretărilor pe care le dau oamenii acestora, a sentimentelor faţă de un anumit
eveniment, fenomen, a opiniilor faţă de un program, produs, servicii, idei, etc. Practic, el poate fi
aplicat în toate domeniile vieţii sociale, atunci când se urmăreşte obţinerea unor informaţii în mod
nemijlocit de la persoane.
A fost legitimat ca tehnică de cercetare în psihologia socială, de către Robert Merton, M.
Fiske şi P. Kendall, care l-au utilizat la mijlocul anilor ’40. A fost utilizat apoi, începând cu anii 1950,
pe scară largă în marketing. În stiinţele sociale, a început să fie utilizat relativ recent, mai ales în
studiile de explorare (interviuri cu experţi, actori-cheie sau actori obisnuiţi): în cercetarea medicală,
în ştiinţele educaţiei; în cercetările realizate din perspective feministe, în cercetările-acţiune (=
cercetări realizate simultan cu intervenţii sociale într-o colectivitate), pentru a identifica: temele
mari ale culturii locale; nevoile unei comunităţi; posibilităţile de dezvoltare; resursele locale;
impedimentele în calea dezvoltării (rezistente, resurse absente), în dezvoltarea organizaţională,
pentru identificarea temelor mari ale culturii organizaţionale, în studiile pentru managementul
calităţii (programelor, produselor etc.), pentru: recoltarea unui feedback de la beneficiari (clienţi);
recoltarea unui feedback de la experţi (staff); cunoaşterea slăbiciunilor şi punctelor tari ale
diferitelor “produse”; identificarea nevoilor şi posibilităţilor de asigurare a calităţii.
Interviul de tip focus-grup se diferenţiază de interviul individual care oferă informaţii mai de
profunzime, prin aceea că permite investigarea unor eşantioane mai largi în condiţii de interacţiune,
cu furnizarea unor perspective multiple. Prin intermediul focus-grupului se obţin date calitative care
surprind comportamente ale indivizilor, percepţii şi opinii şi nu informaţii cantitative de tip cifric
(Cojocaru S., 2005; Sandu, Ponea, 2011).
Organizarea focus-grupului:
a. stabilirea temei de discuţie. Focus-grupul nu este o discuţie liberă, ci trebuie să fie centrat pe o
temă.
b. stabilirea structurii grupului şi a modalităţilor de selectare a participanţilor. Participă între 6 şi 10
persoane. Compoziţia grupului determină relevanţa rezultatelor pentru realizarea obiectivelor
stabilite dar şi dinamica interacţiunilor din grup şi, astfel, calitatea datelor obţinute. Bărbaţii se
comportă într-un fel când sunt în compania altor bărbaţi şi altfel când în anturaj apar şi femeile. La
fel, persoanele cu un nivel de instrucţie inferior vor tinde să evite participarea dacă la grup participă
şi persoane cu capital educaţional înalt. În consecinţă trebuie identificate caracteristicile de
compoziţie care pot distorsiona datele şi selectate grupuri omogene din aceste puncte de vedere. În
locul unui grup eterogen, care să cuprindă persoane din mai multe categorii şi care va produce

192
rezultate îndoielnice, este recomandabilă intervievarea mai multor grupuri omogene. Chiar dacă un
calcul meticulos ne poate indica necesitatea unui număr mare de grupuri, în funcţie de numărul
factorilor relevanţi şi modalităţile acestora, experienţa altor cercetări arată că un număr de 4-6
focus-grupuri este, în general, suficient pentru a răspunde la întrebările unei cercetări obişnuite.
Această economie este posibilă deoarece, pe de o parte, caracteristicile care ne interesează sunt de
obicei corelate, astfel că anumite combinaţii ale lor sunt puţin plauzibile sau foarte rare, motiv
pentru care pot fi ignorate şi, pe de altă parte, cercetarea prin focus-grup nu urmăreşte precizia
statistică a studiilor experimentale.
c. elaborarea şi testarea ghidului de interviu. Discuţia din cadrul unui focus-grup este doar în
anumită măsură structurată - există suficient spaţiu pentru expresia părerilor, viziunilor,
experienţelor personale din partea subiecţilor şi pentru aprofundarea unor teme de către
moderator. Totuşi, discuţia trebuie să se concentreze pe anumite teme, care trebuie acoperite în
cadrul întâlnirii. Ghidul de interviu este lista acestor teme, formulate cel mai adesea sub forma unor
întrebări deschise, de obicei 4 - 6 întrebări. Avertizăm că această listă nu este nici închisă nici
imuabilă. Ea constituie un scenariu destul de deschis al interviului de grup. Întrebările din ghid
deschid discuţia referitoare la o anumită temă iar moderatorul poate formula întrebări
suplimentare în funcţie de desfăşurarea interviului.
d. stabilirea datei, locului şi pregătirea acestuia pentru întâlnire. Sălile în care se desfășoară
interviurile de grup trebuie special amenajate pentru ca participanții să fie poziționați circular (tip
«masă rotundă», în care fiecare îl vede pe fiecare, deși, în ultima vreme, spaţiile de desfăşurare
s-au diversificat, în încercarea de a asigura un spaţiu cât mai apropiat de spaţiul real al acţiunii).
Spațiul trebuie să ofere condiţii psihologice care să stimuleze furnizarea de informaţie (intimitate,
securitate); uneori, e recomandat un spaţiu care aminteşte de temă, stimulând astfel interesul şi
memoria (de exemplu, pentru a evalua calitatea cursurilor, e recomandat ca discuţia să se
desfăşoare într-un spaţiu de tip sală de curs); alteori, e recomandat să ne îndepărtăm de acel spaţiu
(de exemplu, când cercetăm violenţa domestică). Preferabil este ca sălile să dispună de aparatură
de înregistrare video, situată cât se poate de discret.
e. pregătirea moderatorului, a asistentului moderator. La o sesiune de interviu de grup, în afara
moderatorului şi a participanţilor mai poate participa un asistent al cărui simplu şi singur rol este
cel de a nota cât mai organizat răspunsurile înregistrate în timpul interviului. Participarea publică a
altor persoane poate inhiba participanţii, mai ales dacă aceştia fac parte din corpul de conducere al
instituţiei beneficiare a întâlnirii. Prin acţiunile sale, moderatorul trebuie să asigure îndeplinirea
următoarelor deziderate: grupul rămâne concentrat pe temele stabilite pentru interviu, se respectă
desfăşurătorul / ghidul de interviu şi intervalul de timp alocat discuţiei de grup, interacţiunile din
grup nu iau o turnură care poate afecta în mod negativ calitatea datelor obţinute. Aceste obiective
sunt realizabile dacă sunt îndeplinite câteva condiţii în ceea ce îl priveşte pe moderator:
- să fie experimentat în coordonarea discuţiilor de grup,
- să cunoască foarte bine temele aflate în discuţie,
- să respecte o anumită structură a discuţiei de grup (aspect important mai ales dacă se realizează
mai multe focus-grupuri, care urmează să fie comparate),
- să controleze grupul de interviu. Moderatorul va da cuvântul fiecărui participant, va furniza
feed-backuri pentru a recompensa intervenţiile dar şi pentru a solicita lămuriri, detalii, sau reacţii
din partea grupului. Uneori este nevoie să limiteze intervenţiile unora care tind să acapareze prea
mult din timpul dedicat conversaţiei sau să estompeze elanul unora care sunt tentaţi să îşi domine
colegii de discuţie. La finalul fiecărei teme, moderatorul va formula un rezumat al intervenţiilor şi va
solicita membrilor grupului să enunţe acordul sau dezacordul cu sinteza sa.

193
- să păstreze o distanţă neutră faţă de temele aflate în discuţie. Dacă grupul sesizează o anumită
orientare din partea moderatorului, răspunsurile vor fi distorsionate, fie din reacţii de politeţe,
prestigiu sau dezirabilitate socială.
f. derularea focus-grupului. O sesiune nu trebuie să dureze mai mult de 1,5 - 2 ore, în raport și cu
disponibilitatea categoriilor participante (persoane foarte ocupate, bolnavii, bătrânii, copii) și cu
capacitatea de a își verbaliza cu ușurință experienţele (copiii, categoriile cu un nivel mai scăzut de
educaţie şi cele cu un univers social restrâns au dificultăţi în a verbaliza, deci au nevoie de mai mult
timp).
Sesiunea propriu-zisă este precedată de o presesiune - 15-20 de minute de familiarizare a
participanţilor cu spatiul şi cu ceilalţi.
În introducere moderatorul le oferă participanţilor un număr de informaţii (în mare parte, aceleaşi
informaţii ca şi în cazul interviului individual):
- informaţii cu privire la înregistrare şi la utilizarea înregistrării - participanţilor care nu acceptă să fie
înregistraţi, li se oferă posibilitatea de a părăsi sala. Înregistrarea începe de la prima frază a
leaderului;
- cum vor fi asigurate exigenţele etice - nu poate fi garantată confidenţialitatea (fiecare va vorbi în
faţa tuturor, iar în unele cazuri beneficiarii doresc să vizioneze înregistrările sau chiar să participe la
moderarea discutiei din încăperea alaturată, fără a fi vazuţi); obţinerea unui consimţământ informat
(li se prezintă riscurile şi precauţiunile luate de cercetători) - înregistrarea rămâne ca probă că au
fost informaţi şi că, dacă au acceptat să rămână, şi-au asumat consecinţele.
- informaţii cu privire la regulile de desfăşurare a discuţiei - orice are legătură cu tema poate fi spus;
nu există nicio restricţie, nu trebuie să existe nicio reţinere; toate experienţele sau opiniile sunt la
fel de valoroase pentru scopul cercetării, nu există experienţe sau opinii mai «bune» sau mai
«interesante» decât altele; nu se dorește obținerea unui consens, ci a se ști când cineva are o
experienţă sau o opinie asemănătoare cu a altuia / diferită, ori chiar opusă; nimeni nu-l judecă pe
celălalt, nu râde de celălalt, fiecare îl respectă pe fiecare; nu se pot rezolva problemele personale
aici şi nimeni nu este îndreptăţit să se aștepte ca ceilalţi să ajute la rezolvarea lor (sunt alte contexte
în care aceste lucruri pot fi făcute); e important ca fiecare să se simtă liber, să fie el însuşi, cu
experienţele lui, cu gândurile lui, cu sentimentele lui; e important ca fiecare să vorbească în felul
său, să spună ce are de spus cu cuvintele sale obişnuite; e important e ca fiecare să-i permită
celuilalt să se manifeste la fel de liber; cine doreşte să intervină o poate face oricând simte nevoia,
fără să ceară permisiunea, dar numai după ce s-a asigurat ca cel care vorbea mai înainte a terminat
ce are de spus sau îi poate face un semn discret moderatorului (mâna ridicată uşor); participanții să
evite să se întrerupă unii pe alţii și să vorbească în acelaşi timp cu alţii; moderatorul va interveni din
când în cand, nu ca să spună ce e bine sau ce e adevărat, nici ca să dea dreptate cuiva, ci doar ca să
se asigure ca în timpul pe care îl are grupul la dispoziţie vor fi abordate toate aspectele şi ca fiecare
participant îşi va spune punctul de vedere; se răspunde la eventualle întrebări organizatorice.
Moderatorul lansează tema generală şi prima sub-temă şi îi invită pe participanţi să se exprime,
efectuând:
- gestiunea temei - moderatorul trebuie să asigure controlul focalizării pe temă a fiecarei intervenţii
(să-i aducă la temă pe aceia care se îndepărtează de ea) și să verifice consistenţa celor relatate de
fiecare vorbitor (să ceară detalieri, clarificări).
- gestiunea interacţiunii - moderatorul urmăreşte ca intervenţiile participanţilor să fie echilibrate în
fiecare secvenţă a discuţiei, temperează aspectul concurenţial al comunicării (încurajază ascultarea
celuilalt şi raportarea la celelalte puncte de vedere), încurajază comunicarea directă între

194
participanţi, urmareşte aspectele nonverbale ale interacţiunii, pentru a evalua corect dinamica
grupului şi a interveni oportun.
- incitări pe parcurs - moderatorul lansează incitări, atunci când doreşte să obtină o paletă cât mai
largă de experienţe, opinii, unele în raport cu celelalte, să stimuleze un subiect tăcut să se exprime,
să stimuleze interacţiunea între participanţi (limbajul non-verbal - mimica, postura - îi pot arăta că
un subiect ar avea ceva de spus în legătură cu relatările sau opiniile formulate de altul, iar în acest
caz îl poate invita, din priviri sau verbal, să-şi exprime punctul de vedere; incitările pot avea forme
diferite (relativ aceleaşi ca şi în cazul interviului individual) - solicitărea unor experienţe similare
proprii, solicitarea unor experienţe similare ale unor cunoscuţi, solicitarea unor experienţe sau
opinii proprii diferite, solicitarea unor experienţe diferite trăite de alte persoane pe care le cunoaşte,
crearea unui context favorabil, mai ales în cazul unor experienţe sensibile sau nelegitime, solicitări
de clarificare, aprofundare (aceleaşi ca în cazul interviului individual), când spusele unui subiect
sunt contrazise de privirea, mimica lui, când subiectul se contrazice de la o intervenţie la alta, când
subiectul vorbeşte la general (i se cere să relateze experienţe concrete), când relatarea e
neplauzibilă, când sunt utilizate expresii specifice, al căror sens nu e clar, când sunt utilizate expresii
foarte comune, când o expresie e utilizată cu sensuri diferite de diferiţi subiecţi, ca şi în cazul
interviului individual, nu vom putea aproxima sensul frazelor (ceea ce nu clarificăm în timpul
interviului se transformă în informaţie pierdută / timp pierdut.
- controlul neutralităţii - experienţele trecute ale moderatorului afectează percepţiile sale şi, în
consecinţă, modul în care este condusă sesiunea, trebuie conștientizate pentru a fi cât mai neutru
cu putinţă.
- secvenţa se încheie cu o rezumare a celor discutate sau i se poate solicita unui membru să
rezume.
- moderatorul îşi exprimă satisfacţia în legătură cu participarea subiecţilor la discuţie şi solicită un
feedback legat de confortul şi satisfacţia lor.
Moderatorul anunţă sub-tema următoare și apoi acelaşi traseu.
La finalul sesiunii moderatorul rezumă tema generală, solicită un feedback, îşi exprimă satisfacţia,
solicită un feedback final în legătură cu sentimentele participanţilor, le mulţumeşte subiecţilor şi îi
invită să mai ramână în sală 10-15 minute, pentru a schimba opinii între ei şi, eventual, pentru a-şi
împărtăşi un gând rămas nespus.
Prelucrarea interviurilor de grup
Nivelul primar de analiză îl constituie o descriere a conţinuturilor răspunsurilor grupate pe
teme. Temele din ghidul de interviu pot constitui o primă grilă de analiză. Evident, răspunsurile
primite pot fi codate în diverse feluri, depăşind structura ghidului de interviu. Un raport primar al
focus-grupului poate cuprinde acest inventar analitic al răspunsurilor celor din grup. În cazul în care
se realizează mai multe interviuri de grup, rapoartele pentru fiecare grup pot să fie alăturate
primului grup. Comparaţiile dintre grupuri pot sugera noi categorii de analiză şi, mai ales, pot indica
specificităţile grupurilor, sugerând şi explicaţii pentru acestea.
Faţă de alte proceduri de culegere a datelor folosite în analiza nevoilor, focus-grupul are
câteva avantaje clare:
- Se culeg date mult mai rapid şi mai ieftin decât dacă s-ar realiza interviuri individuale sau anchetă.
- Permite cercetătorului să interacţioneze direct cu subiecţii săi, spre deosebire de ancheta
cantitativă de exemplu. Investigatorul poate să clarifice şi să caute argumente pentru unele idei sau
opinii prin discuţie cu cei prezenţi în grup.
- Informaţii suplimentare pot fi obţinute din elementele de comunicare non-verbală, inaccesibile
prin alte metode.

195
- Se obţin cantităţi mari de date calitative formulate în limbajul, termenii şi stilul subiecţilor, având
acces din interior la viaţa acestora şi la viziunea despre lume.
- Persoanele implicate pot interacţiona creând un presupus efect sinergetic: discuţia din grup este
mai mult decât suma unor interviuri individuale separate, participanţii se interoghează reciproc şi,
pe de altă parte, îşi dau explicaţii unul altuia.
- Pot fi mai bine controlate fiabilitatea şi validitatea datelor - participanţii tind să-şi furnizeze control
şi echilibru unii altora, iar acest control elimină vederile false sau extreme (Patton, 2002).
Focus-grupul are, pe de altă parte şi unele limite care nu pot fi ignorate:
- O primă categorie derivă din natura calitativă a investigaţiei şi e legată de relevanţa statistică slabă,
nepermițând estimarea distribuţiei cantitative a caracteristicilor urmărite, opinii de exemplu, în
populaţia investigată. Numărul mic de participanţi și timpul limitat disponibil pentru fiecare
participant face rezultatele greu generalizabile. Enunţurile subiecţilor sunt produse într-un context
dinamic, de interacţiune, ceea ce face analiza datelor şi compararea răspunsurilor dificile.
Propoziţiile enunţate depind de desfăşurarea discuţiei de grup.
- A doua categorie de limite este faptul că moderarea acestor interviuri este extrem de complexă,
iar rezultatele depind într-o mult mai mare măsură de activitatea moderatorului decât în cazul unor
interviuri obişnuite. Moderatorii neexperimentaţi pot distorsiona răspunsurile oferind, deliberat
sau nu, indicii privind răspunsurile dorite.
- A treia categorie de limite este şi cea mai importantă, se referă la distorsionarea rezultatelor de
diverse efecte de dinamică de grup precum gândirea de grup (conformarea la normele grupului - un
participant tinde sa-şi armonizeze opiniile şi relatările cu ceea ce spun ceilalţi sau cu ceea ce spune
moderatorul), efectul de turmă (contagiunea grupului) efectul de polarizare a grupului (exagerarea
opiniilor şi atitudinilor exprimate, ca efect al presiunii grupurilor), dominarea grupului de câte un
membru mai vocal sau mai prestigios, care îi reduce la tăcere pe ceilalţi, autocenzura (o persoana
se abţine să intervină sau să fie sinceră din cauză că nu are încredere - în moderator, în alţi membri,
în modul de utilizare a datelor), efectele primei întâlniri şi primei impresii: • de regulă, focus-grupul
se desfăşoară într-o sesiune unică, iar participanţii nu se cunosc - încrederea e mică, iar prudenţa
mare; • statusul socio-profesional al celuilalt în raport cu al subiectului poate genera atitudini
dominatoare sau subordonate - «subordonatul» va raporta cu greu experienţe sau opinii diferite de
acelea ale «leaderului»; • situaţia personală - ceea ce spune celălalt e judecat drept sincer sau
nesincer prin proiecţia propriei atitudini; • distorsiunile de percepţie - efectul de halo (o trăsătură a
celuilalt afecteazaă întreaga percepţie - cine e frumos, e şi bun, cine e urât e rău, cine are o poziţie
superioară e şi inteligent şi are aproape întotdeauna dreptate etc.); • factori individuali - stima de
sine, încrederea în ceilalţi, capacitatea de a se exprimă în public, cunoştinţele în domeniu,
preocuparea în legătură cu faptul ca alţii te evaluează etc. Aceste fenomene pot fi explicate prin:
dorinţa de a fi acceptat social, nevoia de a fi perceput «în rând cu lumea», în contextul dialogului,
unii sunt tentaţi să îşi resitueze şi reinterpreteze experienţele trecute ca fiind aproape la fel cu ale
celorlalţi, unele opinii se formează pe loc, pe baza spuselor celorlalţi (cei în cauză nu aveau o
opinie).
- O a patra categorie este legată de aspecte etice, respectiv de faptul că nu poate fi asigurată
confidenţialitatea, întrucât participanţii se văd şi se aud unii pe alţii și se pot recunoaşte ulterior și
de măsura și modul în care trebuie recompensaţi subiecţii. Plata subiecților creşte rata
răspunsurilor. Se plăteşte timpul afectat, nu calitatea răspunsurilor. Argumente pro: lipsa de
reciprocitate (intervievatorul e plătit, intervievatul rareori), pentru categoriile defavorizate, plata
poate creşte rata răspunsurilor (fiind hipersolicitate pentru diferite cercetări, ele devin tot mai
reţinute sau refuză participarea. Contra-argumente: organismele finanţatoare nu aprobă astfel de

196
cheltuieli, pentru că banii reprezintă venituri şi ar trebui impozitaţi, pentru categoriile favorizate, a
plati timpul participanţilor ar fi foarte costisitor. Cei mai mulţi înclină către soluţii adecvate situaţiei
şi populaţiei date: de regulă, subiecţii sunt încurajaţi să găsească o recompensă simbolică (dacă
sunt convinşi de beneficiile sociale şi individuale ale cercetării şi de importanţa lor ca informatori,
pot să se simtă satisfăcuţi şi să nu aibă nevoie de recompense materiale), în cazul populaţiilor
defavorizate, toate cheltuielile de deplasare, supraveghere a copiilor etc. trebuie acoperite, este
recomandată stimularea sub forma unor bonuri de reducere la achiziţii diverse (de interes pentru
populaţia dată), un mic «protocol» etc.
c. Analiza documentelor
Documentele în accepţiunea ştiinţelor sociale semnifică un obiect sau un text care oferă o
informaţie despre un fenomen social. Metoda analizei documentelor încearcă să rezolve problema
obţinerii datelor în cazul în care nu putem urmări fenomenul care nu ne interesează şi nu avem
posibilitatea să interogăm persoane care cunosc fenomenul. Vom cerceta subiectul folosind urmele
lăsate de către acesta (urme directe sau obiecte sau urme indirecte - texte în care este reflectat
subiectul nostru). Metoda mai este folosită pentru verificarea şi completarea datelor obţinute prin
alte metode.
În funcţie de modul de aplicare metoda poate fi folosită pentru colectarea de date
cantitative şi calitative. Metoda este una discretă, în care nu întâmpinăm probleme de reactivitate.
Avantaje ale analizei documentelor sunt: este mult mai ieftină, se poate acoperi o arie geografică
sau temporală mai mare, se pot face studii la nivel naţional cu un buget mic. Dezavantajele metodei
sunt: documentele au fost întocmite cu alte scopuri decât cele ale cercetării noastre - de aceea se
poate întâmpla să avem la dispoziţie doar o parte din informaţia de care avem nevoie şi într-un
format care s-ar putea să nu fie cel dorit; informaţiile despre modul în care au fost
întocmite documentele este în general redusă; documentele sunt la fel de bune ca şi cei care
le-au produs, putând reflecta în mod incorect, incomplet sau subiectiv fenomenul prezentat;
Situaţia se poate să se fi modificat între timp - dacă folosim mai multe seturi de astfel de
documente, provenind din perioade diferite de timp s-ar putea să nu putem să le coroborăm chiar
dacă provin din perioade apropiate (multe situaţii s-au modificat semnificativ de la un an la altul);
Documentele pe care ne bazăm se poate să fi fost produse cu un alt scop decât cel presupus, uneori
se poate chiar să fi fost alterate astfel încât să apere un anumit punct de vedere (în domeniul
sondajelor de opinie, mai ales cele cu tematică politică, apar foarte des acuze de falsificare a
datelor).
Documentele pot fi de mai multe tipuri:
- Documente oficiale. În această categorie intră orice document emis de către o autoritate a statului.
O primă categorie de documente este reprezentată de cele cu caracter normativ - Constituţia, legile,
ordonanţele, hotărârile de guvern, ordinele miniştrilor, hotărârile consiliilor locale şi judeţene,
regulamentele diferitelor instituţii. Mai avem diferitele raportări ale instituţiilor statului (execuţia
bugetară, raportări contabile, rapoarte privind starea unor anumite sectoare de activitate ş.a.),
informaţiile publice pe care trebuie să le furnizeze fiecare instituţie (organigrama, declaraţii de
avere, programe şi strategii, ş.a.) precum şi comunicatele de presă. Tot la capitolul documente
oficiale intră şi corespondenţa instituţiilor statului cu alte instituţii sau cu cetăţeni (inclusiv dosarele
acestora pe baza cărora au solicitat diferite prestaţii – de la pensie la autorizaţii de construcţie).
Unele documente au fost deja făcute publice. Altele ar putea fi solicitate şi obţinute ca informaţii de
interes public. Există însă unele informaţii care sunt secret de stat sau secret de serviciu, care nu vor
putea fi accesate. Există şi probleme legate de protecţia datelor personale - multe dintre

197
documentele oficiale fac referire la situaţiile concrete ale unor persoane şi trebuie să avem grijă să
solicităm copii ale documentelor respective în care datele de identificare au fost şterse.
- Date statistice. Statisticile sunt esenţiale în documentarea şi prezentarea fenomenului studiat,
cifrele de aici permiţându-ne să precizăm dimensiunea fenomenului. Cea mai importantă sursă de
statistici pentru România este Institutul Naţional de Statistică, care prezintă o varietate de statistici
în buletine lunare şi în Anuare Statistice. Acestea sunt şi disponibile online la adresa www.insse.ro.
Un anuar statistic cuprinde informaţii despre geografie, populaţie, piaţa forţei de muncă, veniturile
cheltuielile şi consumul populaţiei, locuinţe şi utilităţi publice, asistenţă socială, sănătate, educaţie,
cultură şi sport, preţuri, activitate economică, ştiinţă, finanţe şi justiţie, la nivel naţional şi defalcat
pe diferite grupări (unităţi teritoriale, sex, tip de proprietate ş.a.) pe ultimul an încheiat, dar şi pe
anii anteriori, permiţând şi studierea evoluţiei statisticilor care ne interesează. O altă sursă
importantă de statistici (pentru România şi Uniunea Europeană) este Eurostat
(http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home). Mai există şi alte instituţii
internaţionale care dau publicităţii diferite date statistice pe teme specifice (putem afla date despre
muncă de la Organizaţia Internaţională a Muncii, despre agricultură de al FAO – Food and
Agriculture Organization ş.a.)
- Datele obţinute în cadrul altor cercetări şi baze de date ale instituţiilor publice. Datele folosite în
cercetări pot fi clasificate în primare (colectate de către cercetător), secundare (colectate de către
alţi cercetători) şi terţiare (corectate şi interpretate de către alţi cercetători). În momentul în care
folosim datele colectate în cadrul altor cercetări sau bazele de date ale unor instituţii pentru analize
proprii facem ceea ce se numeşte analiza datelor secundare. Avantajul folosirii unor astfel de date
este conferit de numărul mare de cazuri şi aria mai largă de cuprindere a acestor cercetări (pe plan
naţional sau chiar internaţional). Există şi dezavantajul faptului că datele au fost colectate în alte
scopuri decât cele în care am dori noi să le folosim. Unele variabile care ne interesează nu au fost
măsurate, iar altele într-un mod care s-ar putea să nu fie cel pe care l-am fi folosit noi. Ca surse de
astfel de date menţionăm Leibniz Institute for Social Sciences (www.zacat.gesis.de) care oferă
bazele de date pentru o serie de cercetări de larg interes derulate la nivel european (inclusiv în
România), printre care Eurobarometrul şi European Values Survey. În România, fundaţia Soros a
desfăşura o serie de sondaje cuprinzând teme variate
(http://www.soros.ro/ro/program_articol.php?articol=107).
- Documente private. Documentele private pot aparţine unor firme sau persoane. În cazul firmelor
acestea oglindesc activitatea lor şi sunt greu de obţinut, din frica divulgării unor informaţii care pot
fi folosite de către concurenţă. În cazul persoanelor documentele pot fi extrem de variate, de la
diferitele acte oficiale care reflectă anumite caracteristici ale persoanei respective (din fişa medicală
am putea vedea istoricul stării sale de sănătate, din cartea de muncă activitatea sa profesională,
ş.a.), la documente cu caracter personal. În mod tradiţional au fost apreciate documente cum ar fi
jurnalele personale sau scrisorile, reflectând aspecte importante din viaţa respectivelor persoane.
- Materiale de presă (ziare, radio, TV, situri specializate). Articolele din ziare sau emisiunile de la
radio sau televiziuni constituie şi ele o reflectare (chiar dacă incompletă şi nu întotdeauna corectă)
a faptelor care se petrec în jurul nostru. Dacă dorim să studiem corupţia în administraţia publică
folosind ediţiile electronice ale ziarelor vom fi capabili să identificăm un număr foarte mare de
cazuri, descrise pe larg. În selectarea materialelor cele mai relevante va trebuie să încercăm să
vedem care articole merită incluse în analiză şi care trebuie respinse. În general se încearcă
evitarea materialelor senzaţionaliste, gen tabloid, care suferă de multe exagerări şi inexactităţi. Mai
trebuie verificate şi eliminate documente care sunt de fapt scrise la comandă. În general se
recomandă să fie abordate medii de presă cu orientări diferite. Dacă o sursă apropiată puterii acuză

198
un politician din opoziţie de corupţie este bine să privim cu circumspecţie acuzele respective. Dacă
surse apropiate de opoziţie reiau acuzaţiile respective cazul merită mai mult interes.
În analiza documentelor există patru etape:
- Găsirea documentelor: un lucru nu foarte uşor, mai ales în România. În funcţie de natura
documentelor respective trebuie să identificăm locaţiile în care s-ar putea găsi astfel de documente
şi să obţinem accesul la ele. Cu cât caracterul lor este mai sensibil s-ar putea ca accesul să fie
obţinut mai dificil.
- Evaluarea documentelor: trebuie să evaluăm măsura în care documentele sunt utile pentru
cercetarea noastră, dacă ne oferă sau nu informaţiile de care avem nevoie. Se varenunţa la
documentele de care nu avem nevoie.
- Selectarea documentelor: în cazul (fericit) în care avem mai multe documente decât avem nevoie
se va selecta un eşantion din ele.
- Verificarea documentelor: se impune o evaluare a modului în care au fost produse documentele
respective pentru a fi siguri că documentele reflectă corect realitatea. Documentele unui program
trebuie privite critic, din punctul de vedere al informaţiei conţinute. O atenţie deosebită trebuie
acordată atât cantităţii informaţiei, cât şi calităţii acesteia. Harry P. Hatry (2005) oferă o clasificare a
principalelor probleme care pot apărea în procesul de analiză a documentelor şi a metodelor de
ameliorare a acestora.

Problema Modalităţi de ameliorare

1. Date lipsă sau Cercetarea documentaţiei conexe;
incomplete Intervievarea personalului implicat în program pentru acoperirea a
cât mai multe lipsuri;
Reevaluarea obiectivelor şi intenţiilor cercetării
(eventuala modificare sau anulare a unora dintre ele);
Excluderea datelor lipsă sau estimarea cât mai exactă a valorilor
lipsă;
2. Date disponibile într-o Cercetarea înregistrării datelor, dacă acestea există şi
formă agregată (date sunt disponibile;
terţiare) Realizarea unor colecţii de date noi, originale;
Renunţarea la datele detaliate care nu sunt disponibile;
3. Date care nu sunt Realizarea , acolo unde este posibil, a operaţiilor prin
comparabile care datele pot deveni comparabile;
Concentrarea atenţiei asupra procentelor şi mai puţin
asupra valorilor absolute;
Renunţarea la aceste date, atunci când problema este
insurmontabilă.

Ca tehnică prin care să transformăm documentele în date folosim analiza de conţinut.

Tehnica a fost dezvoltată pentru analiza textului (inclusiv pentru transcrieri ale interviurilor), dar
poate fi adaptată şi pentru alte materiale. Analiza de conţinut poate fi cantitativă sau calitativă.
Putem să analizăm conţinutul manifest al textului analizând termenii cuprinşi în material. Cea mai
simplă formă este să numărăm cât de des se întâlnesc anumiţi termeni în conţinut. În funcţie de
lista celor mai des întâlnite cuvinte putem să ne dăm seama care este conţinutul textului. O
variantă mai avansată este aceea în care cuvinte cu acelaşi înţeles sunt grupate şi le numărăm
ulterior. Putem merge mai departe în analiza unor propoziţii sau a unor bucăţi de text care au

199
acelaşi subiect. Putem şi să ne orientăm spre conţinutul latent al documentului - ne uităm la
înţelesul său şi descriem acest înţeles.
Vom începe prin a identifica principalele dimensiuni sau caracteristici ale materialelor
noastre şi vom dezvolta un sistem de codificare pentru fiecare caracteristică. Măsurarea fiecărei
caracteristici poate fi realizată într-un mod cantitativ sau calitativ. Putem să-i dăm o notă (ceea ce ar
fi o măsurare cantitativă) sau să scriem opinia noastră completă.
Analiza calitativă a datelor
Prin datele calitative, producem o cunoaştere originală cu privire la:
- cele mai bune practici într-un domeniu (de exemplu, care sunt atributele companiilor de succes ;
sau atributele unei persoane eficiente ; sau ale unui profesor / student bun);
- modurile de a gândi ale unei categorii de populaţie (de exemplu, modurile de a gândi ale femeilor ;
sau ale copiilor);
- modurile de a trăi interior o anume experienţă (de exemplu, cum se raportează victimele la
violenţa domestică? dar agresorii?);
- modurile de acţiune în faţa unui produs sau a unei experienţe (de exemplu, cum reacţionează
diferite categorii de populaţie în faţa unei noi băuturi lansate pe piaţă ; sau în faţa unui risc major);
- poveşti de viaţă (life stories) sau cum ajung oamenii într-o anumită situaţie de viaţă (de exemplu,
cum ajung unii oameni să se prostitueze, sau să consume droguri).
Accentul cade pe experienţa trăită (faptele văzute din perspectiva diferiţilor actori sociali):
- Datele se referă la evenimente şi fapte obişnuite (ordinare) - everyday life; ordinary life, lived
experience.
- Ne interesează semnificaţia pe care o are un eveniment sau un fapt oarecare pentru aceia care îl
trăiesc (ordinary meanings; common sens), punctele lor de vedere particulare, modul lor specific de
a se raporta la evenimente.
- Oamenii povestesc, relatează, explică evenimente, fapte ale vieţii lor cotidiene, aşa cum le trăiesc
ei, cu gândurile, sentimentele lor.
Au un caracter natural:
- Ordinary events in natural settings.
- Sunt recoltate, de regulă, prin contactul direct al operatorului de teren (observator, operator de
interviu) cu contextul real al acţiunii.
- Presupun un contact de durată cu «terenul».
Au un caracter deschis:
- După ce au fost recoltate, pot fi îmbogăţite, nuanţate, reinterpretate, în urma unor observaţii noi,
a recoltării unor noi interviuri şi a lecturii unor noi documente.
Au un caracter local, specific, singular:
- Unitatea de cercetare este un caz, un « teren » particular (site), un ansamblu de obiecte sociale
situate într-un anume spaţiu-timp social (setting).
Se definesc prin complexitate, holism:
- Datele calitative se referă la acţiuni sociale şi încearcă reconstituirea întregului ansamblu al
acţiunii.
- NU se referă la intenţii sau comportamente luate izolat, NICI la opinii izolate
- Se referă la comportamente + opinii + atitudini + intenţii + credinţe + prejudecăţi etc. ale
indivizilor legate de un anumit context concret: « în contextul cutare, subiectul X face cutare,
pentru că el crede / consideră / simte / că… »;
- Din punct de vedere teoretic, ne situăm într-o sociologie comprehensivă / interpretativă /
constructivistă.

200
 Manifestă interes pentru detaliul semnificativ:
- Iau forma unor «descrieri dense», detaliate ale întregului context (Clifford Geertz: thick
descriptions).
- «detaliul semnificativ» nu trebuie confundat cu aspectele triviale ale vieţii grupului
Se remarcă prin istoricitate:
- Interes pentru geneza şi evoluţia modurilor de acţiune socială (pentru procese sociale).
- Interes pentru rolul pe care îl joacă diferitele categorii de actori sociali în această construcţie /
evoluţie.
- Iau forma unor texte (note de observaţie, descriere, transcriere de interviu etc.) sau a unor
imagini (desen, fotografie, film). Numărul poate fi utilizat, dar el nu e specific datelor calitative.
Îndeplinesc funcții de:
- explorare: cercetătorul urmăreşte să formuleze ipoteze noi; foarte utile la începutul unei cercetări
sau pentru abordarea unor « terenuri » mai puţin cunoscute; pot îndeplini această funcţie singure,
ori în combinaţie cu date cantitative.
- de aprofundare sau detaliere a unei cunoaşteri produse prin metode cantitative. Cu această
funcţie, sunt utilizate în cursul unei anchete, după ce datele cantitative au fost prelucrate, măcar
parţial.
- de testare a unor ipoteze: cercetătorul urmăreşte să verifice dacă o ipoteză nouă se confirmă sau
se infirmă sau dacă o ipoteză mai veche se confirmă / infirmă într-un «teren» nou; urmăreşte, astfel,
să verifice dacă pot fi formulate predicţii cu privire la apariţia sau evoluţiile unui fenomen; pot fi
utilizate singure sau combinate cu date cantitative.
Miles şi Huberman (1994:10) disting trei faze ale analizei datelor:
1. Reducerea datelor, în care datele sunt selectate, simplificate, conceptualizate şi transformate.
În această etapă discutăm în principal despre codarea datelor. Codarea este procesul prin care
datele sunt dezasamblate, conceptualizate şi reasamblate în alte date noi. Codurile sunt etichete
ataşate unor unităţi cu acelaşi înţeles din datele colectate, fie ele cuvinte, propoziţii, fraze sau
paragrafe întregi. Codurile apar pe parcursul codării şi sunt în permanenţă rafinate. Procedurile de
codare care pot fi folosite sunt (Strauss şi Corbin, 1998):
a. codare deschisă - materialul se parcurge şi pentru fiecare unitate de text ataşăm coduri aşa cum
reies ele din text - putem folosi chiar cuvinte din text sau putem încerca să le conceptualizăm.
Codurile sunt deseori notate pe marginea foilor pe care avem datele. Codurile sunt comparate,
unificate în concepte, redenumite sau modificate;
b. codare axială - codurile sunt grupate în categorii mai largi. Gruparea poate fi ierarhică (în care
avem teme -> coduri -> subcoduri) sau non-ierarhică;
c. codarea selectivă – după ce am identificat categoria centrală (variabila sau variabilele care ne
interesează) vom putea să codăm doar elementele de text care au legătură cu variabilele de interes
şi care este legătura lor cu categoria centrală, omiţându-le pe celelalte.
Schema de codare, fie construită înainte de a parcurge datele, fie construită pe parcurs, trebuie în
final să fie una clară şi să fie aplicată într-un mod unitar. Dacă pentru unităţi de text similare folosim
coduri diferite, analizele următoare pot să fie eronate. Se practică notarea chiar pe text - încercuim
unitatea de text şi scriem chiar lângă text sau pe marginea documentului codul ataşat, dar putem să
lucrăm şi pe documentul electronic. Unitatea de text cel mai des folosită este rândul, dar pot fi
folosite şi alte unităţi.
2. Prezentarea datelor, în care informaţia este asamblată în forme mai accesibile şi mai compacte,
pe baza cărora să fie mai uşor să vedem ce se întâmplă.

201
Există posibilitatea prezentării datelor într-un stil cantitativ - prezentăm pentru fiecare variabilă
codurile rezultate (tratându-le ca pe variante de răspuns). Putem să enumerăm pșuir simplu
diferitele tipuri de răspuns sau să le prezentămși tendința centrală (răspunsul cel mai des întâlnit)
sau împrăștierea (cât de variate au fost răspunsurile). Trebuie să fim conștienți că faptul că
numerele prezentate aici sunt mai mult indicative - nu putem generaliza.
O altă posibilitate este să prezentăm datele într-un stil narativ, prezentând răspunsurile primite sub
forma unei povești pe care o putem ilustra cu citate din text. Rolul acestor citate este de a oferi o
perspectivă mai bună asupra informației primite și de a oferi o imagine asupra datelor brute și
permite și o verificare a corectitudinii interpretărilor - dacă citatele nu susțin integral sau parțial
prezentarea noastră.
Putem prezenta datele (Chenail, 1995) fie utilizând un sistem cronologic (în ordinea desfășurării
evenimentelor), fie în ordinea în care ne-au fost prezentate (poate fi mai greu de înțeles, dacă
evenimentele nu au fost prezentate în ordinea cronologică, dar ne permite să aflăm mai mult
despre modul de raportare la evenimente), pornind cu lucrurile cele mai importante și sfârșind cu
cele mai puțin importante sau putem folosi structura teoriei pe care o folosim - dacă este cazul.
Datele pot fi prezentate și utilizând un format tabelar. Putem prezenta pentru fiecare caracteristică
a fenomenului studiat rezultatele obținute, prezentând eventual și citate pentru ilustrarea
rezultatelor.
Prezentarea datelor poate fi realizată și sub forma unor grafice sau diagrame, această formă putând
să ne permită și evidențierea relațiilor dintre categorii, coduri și subiecți.
Reprezentarea sub formă grafică poate contribui mult la înțelegerea caracteristicii prezentate, dar
trebuie să facem aici o selecție a diagramelor cele mai sugestive.
3. Elaborarea şi verificarea concluziilor.
Concluziile pot să apară încă din primele stadii ale colectării datelor - putem vedea regularităţi,
explicaţii, lanţuri cauzale. Pe măsură ce datele sunt analizate aceste concluzii incipiente se pot
transforma şi dezvolta într-un set coerent de concluzii. Următorul pas este cel al verificării lor -
încercăm să verificăm cât de credibile sunt înţelesurile pe care le-am extras din date,
comparându-le cu alte teorii, verificând din nou datele obţinute şi căutând să vedem dacă se
potrivesc pe alte seturi de date.
Miles și Huberman (1995:245-246) menționează 13 strategii posibile, ordonate de la nivelul cel mai
descriptiv până la nivelul explicației maxime:
- Identificarea unor regularități sau teme. Pe măsură ce parcurgem un material calitativ anumite
lucruri pot să iasă în evidență. Aceste regularități pot să ne ajute mult în înțelegerea datelor.
- Identificarea explicațiilor plauzibile. Putem să încercăm să găsim înțelesului materialului pe baza
explicațiilor care ni se par că au sens.
- Gruparea. Pentru evenimentele, procesele, cazurilșe.a. care au caracteristici comune putem să
încercăm să le grupăm în categorii mai largi, cărora să le asociem un nou concept.
- Metaforele. În analiza datelor nu se folosește doar un limbaj sec, bazat pe fapte. Înțelesurile pot fi
îmbogățite și conectate cu teoriile existente folosind metafore.
- Numărarea. Folosirea stilului cantitativ nu se limitează la prezentarea datelor. Putem folosi
numărarea pentru a măsura la nivel nominal sau ordinal variabilele folosite și să testăm ipotezele
într-un stil apropiat de cel cantitativ, fără a recurge la teste statistice.
- Folosirea comparației. Putem să facem comparații între cazuri după o anumită variabilă. Scopul
comparațiilor este de a descoperi ce diferențe putem găsi între cazuri sau valori ale variabilelor.

202
- Descompunerea pe dimensiuni. Cel mai adesea încercăm să grupăm diferite coduri, categorii,
caracteristici. Uneori este mai util să încercăm să identificăm noi dimensiuni ale codurilor sau
caracteristicilor utilizate, pentru a spori gradul de diferențiere între cazuri.
- Trecerea de la particular la general. Procedura este asemănătoare grupării, dar porneşte de la
întrebarea dacă un anumit obiect este un caz particular al unei clase mai generale. În loc să grupăm
mai multe obiecte asemănătoare împreună şi să ne gândim poate fi este clasa obţinută analizam
fiecare obiect (sau eveniment sau caz ş.a.) în parte. Această strategie este una predominant
teoretică.
- Factorizarea. Presupunem că mai multe variabile sunt de fapt manifestarea unui număr restrâns
de factori latenţi. De exemplu, încrederea în preşedinţie, guvern, parlament, justiţie, poliţie ar
putea fi caracterizate de un singur factor latent: încrederea în autorităţile statului.
- Identificarea relațiilor dintre variabile. În analiza datelor putem încerca să identificăm existenţa şi
natura unei relaţii între două sau mai multe variabile. Pentru a face acest lucru se recomandă să
încercăm să încercăm să inspectăm sistematic datele.
- Identificarea altor variabile care pot influența fenomenul studiat. Mai ales atunci când discutăm
despre relaţii cauzale este foarte important să vedem dacă nu cumva o altă variabilă influenţează
relaţia observată (influenţând ambele variabile din relaţie).
- Construirea lanțurilor cauzale pentru a găsi lanţul cauzal care descrie cel mai bine fenomenul
studiat.
- Obţinerea coerenței teoretice.În paşii anteriori am văzut cum putem ajunge de la observarea unor
regularităţi la concepte, relaţii între ele. Pe baza acestor relaţii ar trebui să putem trece la
construirea unor teorii care să ne descrie fenomenul studiat. Acest lucru se poate face
raportându-ne la teoria existentă - încercăm să vedem ce alte teorii s-au avansat pentru a explica
fenomenul studiat. Trebuie să vedem care dintre aceste abordări se potriveşte cel mai bine
manifestărilor observate şi o putem adopta (eventual propunând anumite modificări, dacă datele
noastre sugerează acest lucru.
Concluziile trebuie şi verificate. În cercetarea calitativă, bazată pe un număr mic de cazuri şi pe o
metodologie de analiză a datelor care nu este extrem de bine pusă la punct şansele să facem o
eroare sunt destul de mari. Miles şi Huberman (1995:263) ne sugerează 13 posibilităţi de verificare,
orientate spre patru obiective:
i. Verificarea calităţii datelor, se poate realiza prin:
- Verificarea reprezentativităţii cazurilor;
- Verificarea efectelor pe care le-a avut cercetătorul asupra datelor (reactivitatea);
- Triangulaţia;
- Evaluarea datelor - anumite date sau informatori sunt mai de bună calitate;
ii. Verificarea cazurilor care nu respectă regularităţile:
- Verificarea excepţiilor;
- Utilizarea cazurilor sau situaţiilor extreme;
- Investigarea situaţiilor surprinzătoare;
- Căutarea dovezilor contrare;
iii. Testarea explicaţiilor oferite:
- Construirea unor propoziţii de tip dacă… atunci … şi verificarea lor;
- Eliminarea relaţiilor aparente;
- Replicarea rezultatelor pe date noi;
- Examinarea şi eliminarea explicaţiilor alternative;
iv. Obţinerea feedback-ului din partea informatorilor

203
Este util să prezentăm modul în care am verificat concluziile, precum şi rezultatele verificării.
Concluziile care au rezistat verificărilor au un grad mai mare de credibilitate. Chiar şi faptul că
anumite concluzii nu rezistă verificărilor este un lucru pozitiv pentru cercetarea noastră, chiar dacă
avem mai mult de lucru prin eliminarea respectivelor concluzii ne apropiem de fapt de înţelegerea
mai bună a fenomenului studiat.
Calitatea unei cercetări este dată nu de confirmarea ipotezelor, nici de cât de spectaculoase
sunt concluziile, ci de:
- stabilirea limitelor ei de validitate - cât de siguri suntem că o concluzie spune ceva adevărat despre
obiectul nostru de cercetare, asupra căror concluzii sau aspecte nu mai suntem tot atât de siguri;
- precizarea limitelor ei de fiabilitate - pentru ce grupuri şi pentru ce situaţii e valabilă o concluzie,
pentru ce grupuri şi pentru ce situaţii nu mai suntem siguri că ar fi valabilă;
- atenţia acordată aspectelor etice - cum asigurăm protecţia subiecţilor, dacă nu e sigur că îi putem
proteja, le-am furnizat toate informaţiile necesare pentru ca ei să ne dea un consimţământ în
deplină cunoştinţă de cauză;
Explicitarea şi argumentarea tuturor alegerilor pe care le face cercetătorul constituie
mijlocul cel mai la îndemână pentru un bun control al obiectivităţii şi pentru evaluarea calităţii.
Validitatea (validity):
- în sens tradiţional, se referă la „corespondenţa dintre o observaţie şi realitatea empirică vizată de
această observaţie” (Mucchielli, 2002);
- gradul în care cercetătorul „observă într-adevăr ceea ce crede că observă” (M. Lessard-Hébert,
Michelle, G. Goyette, G. Boutin, 1990);
- gradul în care un instrument recoltează ceea ce pretinde că recoltează;
- „dacă variabilele pe care le identifică primesc denumirile corecte” (M. Lessard-Hébert, Michelle, G.
Goyette, G. Boutin, 1990).
În sensul cel mai larg, validitatea se referă la credibilitatea comparativă a rezultatelor şi
interpretărilor: ce argumente avem că o propoziţie cu privire la un obiect este mai «bună», mai
«valabilă», mai credibilă decât o alta?
Tipuri de validitate (Kirk şi Miller, 1986):
- Aparentă sau referenţială - datele apar ca evidenţe empirice;
- Instrumentală - două instrumente alternative (de exemplu interviul şi observaţia, ori interviul şi
documentarea) produc rezultate similare;
- Teoretică - datele corespund teoriei (verifică, testează, confirmă teoria);
- Conceptuală - cercetătorul şi subiecţii „folosesc aceeaşi terminologie de bază (echivalenţă
semantică) aplicată aceloraşi referenţi empirici (echivalenţă categorială)”, dar „trebuie să fim foarte
precauţi atunci când există o echivalenţă semantică fără o echivalenţă categorială”, King, 2005];
- Logică - inferenţele operate de cercetător sunt logic corecte;
- Procedurală - au fost utilizate metode uzuale în comunitatea ştiinţifică.
Validitatea perfectă nu e posibilă nici măcar teoretic, de aceea interesul cercetătorilor se
concentrează mai mult asupra fiabilităţii şi exigenţelor etice.
Cercetarea calitativă exclude ideea de proceduri înalt standardizate.
Proceduri prin care putem construi şi întări validitatea:
- Interacţiunea între cercetător şi grupul studiat (contact direct sau proximitate)
- Durata mare a observaţiilor; revenirea în acelaşi teren
- Înregistrarea cât mai fidelă a datelor
- „Triangularea” (punerea în perspectivă reciprocă a): perspectivelor teoretice; tehnicilor de
culegere a datelor (combinarea unor tehnici diferite); perspectivelor subiective (mai mulţi

204
cercetători diferiţi - vârstă, sex, educaţie etc. -, eventual adepţi ai unor puncte de vedere diferite;
repetarea observaţiilor / interpretărilor pe care le face acelaşi cercetător în „terenuri” diferite, în
condiţii diferite, la momente diferite)
- Explicitarea alegerilor făcute în fiecare fază a cercetării
- Reflecţia critică asupra alegerilor făcute
- Supunerea acestor alegeri unei evaluări / critici externe
- Refutarea, căutarea cazurilor negative = care contrazic datele deja culese sau interpretările făcute
- Introducerea în analiză a cazurilor / situaţiilor atipice
- Coerenţa internă a datelor
- Plauzibilitatea, verosimilitudinea, „autenticitatea” (Atkinson, 1990) - li se restituie subiecţilor
rezultatele şi se verifică în ce măsură se recunosc sau nu în modelul construit de cercetător („Aţi
spus că... Să înţeleg că...” sau „Lăsaţi-mă să reformulez. E corect dacă spun că...”)
- Compararea cu rezultatele altor cercetări (validitate externă)
- Respectarea exigenţelor etice
Greşeli frecvente:
- Probele empirice nu există sau sunt insuficiente.
- Probele nu se referă la cazuri suficient de variate (grupuri sau indivizi care se deosebesc după
diferite criterii relevante pentru tema dată).
- Nu se iau în considerare cazurile atipice.
- Nu sunt căutate cazurile negative.
- Interpretarea probelor empirice nu corespunde relatărilor subiecţilor.
Fiabilitatea / fidelitatea (reliability):
- Se referă la independenţa rezultatelor de un context concret, particular al acţiunii.
- Rezultatele sunt repetabile, reproductibile în contexte diferite
- Permite generalizarea rezultatelor
- Pentru un instrument de cercetare (de regulă chestionar): aceeaşi procedură de măsurare
conduce cu regularitate la acelaşi rezultat, indiferent de condiţii (M. Lessard-Hébert, Michelle, G.
Goyette, G. Boutin, 1990)
Tipuri de fiabilitate (Kirk şi Miller, 1986):
- „quijotescă” (quixotic reliability) - aceeaşi metodă conduce constant la acelaşi rezultat; e o utopie;
când apare, ne indică o problemă de validitate;
- diacronică (procedura testare-retestare) - ne indică stabilitatea în timp; în ştiinţele socio-umane e
greu de obţinut, dată fiind istoricitatea obiectelor de cercetare (schimbarea lor foarte rapidă,
inclusiv sub impactul cercetării);
- sincronică - mai mulţi observatori ajung la acelaşi rezultat; totuşi, rareori observaţiile sunt identice
(din cauza medierilor culturale ale percepţiilor şi interpretărilor).
Reproductibilitatea şi generalizarea rămân totuşi controversate în cercetarea calitativă.
Faptul că că nu lucrăm cu noţiunea de reprezentativitate statistică a eşantionului îi face pe unii să
considere că nu putem niciodată generaliza rezultatele unei cercetări calitative şi că, în consecinţă,
acest tip de cercetare nu are o valoare reală. Majoritatea cercetătorilor consideră că ele nu ar
trebui să constituie criterii esenţiale în evaluarea unui demers calitativ (de exemplu, Silverman,
2004 ):
- uneori, ne interesează un caz singular în sine (de exemplu, ne interesează să evaluăm un program
educaţional concret, hic et nunc, sau un program de dezvoltare rurală concret etc.) sau ne
interesează un grup particular, ori chiar o persoană particulară, studiate pentru ele însele, pentru

205
statutul lor de excepţionalitate, iar nu în calitate de cazuri reprezentative pentru o populaţie mai
largă.
- alteori, nu ne interesează să generalizăm rezultatele, ci să vedem dacă o practică poate fi replicată,
transferată şi în alte spaţii sociale. Nu reprezentativitatea e importantă, ci exemplaritatea - cazul
respectiv exprimă în maniera cea mai clară, evidentă, o experienţă de reuşită (sau de eşec), astfel
încât să putem spune, pornind de la el, dacă e util si posibil să reproducem respectiva experienţă în
altă parte.
Al doilea contra-argument este acela că, de fapt, avem posibilitatea să generalizăm chiar
pornind de la cercetări calitative. Eşantionarea calitativă este legată de noţiunea de relevanţă
teoretică. Aceasta înseamnă că alegem o unitate de eşantionare sau alta în funcţie de dimensiunile
teoretice ale obiectului cercetării (aşa cum le-am definit prin cadrul conceptual şi prin întrebările de
cercetare) şi de ipotezele formulate eventual pe parcurs. Practic, trebuie să decidem în ce măsură
un tip de unităţi de eşantionare ne oferă mai mult decât altul o informaţie care ne permite să
răspundem adecvat unei întrebări de cercetare. Nu ne interesează reprezentativitatea statistică şi
generalizarea în populaţia dată; concluziile nu se referă la o populaţie, ci la un pattern / model de
acţiune. Vorbim aici despre reprezentativitate în raport cu scopul (nu cu populaţia) şi despre
generalizabilitate teoretică - generalizăm la nivelul unui concept al acţiunii, îmbogăţind astfel
conţinutul sau precizând sfera respectivului concept. Mai multe tipuri de eşantionare permit o
astfel de generalizare: eşantionarea orientată de scop, cazul critic, eşantionarea combinată (de
exemplu, eşantionarea stratificată + variaţia maximală în fiecare strat; cazuri care confirmă + cazuri
care infirmă; cazuri comparative + variaţia maximală; eşantionarea fundamentată teoretic +
eşantionarea teoretică). Manualele de metodologie calitativă sintetizează următoarele forme de
eşantionare (Huberman şi Miles, 1994; Patton, 2002):
a. Eşantionarea stratificată focalizată pe scopul cercetării (stratified purposeful). Identificăm
subgrupuri în grupul cercetat, pentru a le compara şi a evidenţia paternurile (modelele,
regularităţile) şi diferenţele specifice. Putem utiliza:
- eşantionare pe cote - constituim subgrupuri şi alegem un număr de cazuri la îndemână din fiecare
subgrup;
- eşantionare aleatoare focalizată pe scop (random purposeful) - din totalitatea cazurilor care
răspund scopurilor cercetării noastre, extragem un număr prin procedee statistic-probabiliste;
- grupuri omogene - pentru fiecare strat, constituim câte un grup omogen, iar apoi comparăm
datele furnizate de diferite grupuri, evidenţiind patternurile (elementele care se repetă) şi
diferenţele; acest procedeu e utilizat îndeosebi pentru organizarea unor interviuri de grup
(informale sau focus-grupuri);
- cazurile ilustrative: alegem câte un caz pentru fiecare subgrup, iar apoi comparăm cazurile între
ele; cazurile ilustrative pot fi alese în diferite moduri;
b. Eşantionarea criterială. Unităţile sociale sunt eşantionate în funcţie de anumite criterii,
considerate de cercetători relevante pentru problema cercetată;
c. Eşantionarea cu maximum de variaţie, fie în funcţie de variabilele sociodemografice clasice
(sex/gen, vârstă, etnie, mediu rezidenţial, confesiune religioasă etc.), fie în funcţie de poziţia şi
experienţa în raport cu problema cercetată; cazurile sunt comparate, în scopul identificării
paternurilor (modelelor, regularităţilor) şi diferenţelor specifice;
d. Cazurile tipice, care arată ce e normal sau mediu într-un grup sau subgrup. Ppot fi identificate fie
prin tehnici statistice clasice (cazurile cele mai frecvente în grup), fie prin intervievarea unor
membri ai grupului, cărora le cerem să ne relateze ce consideră ei a fi normal sau anormal în
legătură cu problema cercetată;

206
e. Cazurile intense / accentuate, în care comportamentul sau fenomenul respectiv se manifestă mai
intens sau / şi mai vizibil (dar nu extrem); permit generalizarea;
f. Cazurile extreme, în care comportamentul sau fenomenul studiat are o manifestare extremă (de
exemplu, pentru comportamentele agresive, cazuri de agresiuni extreme: atac fizic, atac cu arme);
g. Cazurile deviante, în care indivizii sau grupurile se abat de la o regulă sau normă a
grupului;
h. Cazurile atipice. Nu au caracteristicile unui caz tipic, dar nici pe acelea ale unui caz intens, extrem
sau deviant; sunt pur şi simplu altfel;
i. Cazurile comparabile. Au relativ aceleaşi caracteristici, dar sunt identificate în etape de evoluţie
diferite ale fenomenului, sau în grupuri / subgrupuri diferite, sau în „terenuri” diferite; ne permit să
verificăm replicabilitatea (fiabilitatea, transferabilitatea) concluziilor cercetării;
j. Cazurile confirmative. Vin în sprijinul unei ipoteze; cu cât găsim mai multe astfel de cazuri, cu atât
demersul inductiv avansează către generalizare (dar nu putem generaliza niciodată în procent de
100%);
k. Cazurile negative sau infirmative. Contrazic o ipoteză - un singur astfel de caz ne arată că ipoteza
noastră are limite de validitate. Ne permit de asemenea să stabilim limitele generalizării sau
transferabilităţii informaţiei la alte grupuri şi alte contexte; trebuie căutate sistematic, nu lăsate să
apară la voia întâmplării! Dacă nu am găsit încă un astfel de caz, nu înseamnă că ele nu există.
l. Cazul critic. Este un caz în care fie nu observăm o practică sau o valoare-atitudine pe care ne-am
aştepta să o găsim, fie observăm practici sau valori-atitudini pe care nu le-am aştepta. Pornind de la
un astfel de caz, putem formula concluzii cu caracter mai general („dacă aceasta se întâmplă / nu se
întâmplă aici, atunci se întâmplă peste tot / nu se întâmplă nicăieri”) (de exemplu, dacă în grupul
persoanelor posesoare de diplome superioare nu putem identifica un set clar de cunoştinţe cu
privire la stilul democratic de conducere, şansele ca persoanele cu un nivel mai scăzut de educaţie
să posede o cultură democratică sunt foarte mici);
m. Cazul neaşteptat (opportunistic) sau incidentul critic. E un caz (eveniment, situaţie) neobişnuit,
atipic, care apare spontan şi dezvăluie aspecte foarte semnificative, dar care trec în mod obişnuit
neobservate; de obicei, deschide noi linii de gândire şi incită la reformularea întrebărilor de
cercetare sau ipotezelor;
n. Cazurile la îndemână (convenience sample). Sunt cazurile pe care le putem accesa cu uşurinţă; au
avantajul că reduc costurile cercetării şi timpul necesar, dar au dezavantajul că validitatea /
credibilitatea concluziilor e mai mică;
o. Eşantionarea „bulgăre de zăpadă” (snowball sampling) sau în lanţ (chain sampling). Identificăm
cazurile care ne pot oferi informaţiile cele mai sigure, bogate şi profunde despre problema noastră
de cercetare întrebându-i pe membrii grupului - putem porni de la experţi sau de la
informatori-cheie (reputational case selection) sau îl putem întreba pe oricare dintre intervievaţi;
p. Eşantionarea fundamentată teoretic. Pornim de la operaţionalizarea unor constructe teoretice
(ipoteze, concepte) deja existente în literatură – ca în cazul cercetării cantitative -, iar apoi cautăm
cazuri empirice care corespund respectivei
operaţionalizări;
q. Eşantionarea teoretică (theoretical sampling). E asemănătoare cu forma precedentă, doar că se
porneşte de la categorii, concepte, ipoteze formulate de cercetători după un contact anterior cu
„terenul”. A fost propusă de reprezentanţii grounded theory. E acceptată de ceilalţi cercetători, cu
condiţia să fie precedată de o fundamentare teoretică preliminară (şi, implicit, de o eşantionare
fundamentată teoretic);

207
r. Cazuri care au o legătură cu lumea politică, cu o problemă sau cu o personalitate politică cu
impact / vizibilitate mare. Avantajele abordării unor cazuri de acest fel sunt, în principal, faptul că
putem atrage fonduri mai uşor și concluziile cercetării pot fi mai uşor şi mai repede difuzate într-o
populaţie mai numeroasă (de exemplu, a realiza o cercetare-pilot în satul din care provine o
personalitate politică prezintă ambele avantaje). Totuşi, în unele situaţii, e mai bine să evităm
cazurile care atrag un interes politic prea mare (am putea fi forţaţi să nu facem publice rezultatele
sau, şi mai rău, să acceptăm să fie prezentate distorsionat);
s. Eşantionări combinate sau mixte. Combină două sau mai multe din formele amintite.
Nu există o regulă în ceea ce privește mărimea eșantionului. Şi în această privinţă judecăm în
funcţie de scopul cercetării. Întrucât eşantionarea nu se realizează la începutul, ci pe parcursul
cercetării, putem decide oricând fie să ne oprim, fie să continuăm. Decidem să ne oprim atunci
când:
- nu mai avem timp sau resurse;
- informaţia pe care o obţinem se repetă, constatăm că, de la o vreme, oricât am varia cazurile, nu
mai obţinem nimic nou; vorbim despre saturaţie a datelor (saturaţie empirică); unii cercetători
consideră că saturaţia datelor apare, de obicei, după 30 de cazuri;
- am obţinut deja un model teoretic coerent şi consistent al acţiunii cercetate (saturaţie teoretică).
În toate cazurile, vom avea grijă ca în raportul de cercetare:
- să raportăm / descriem foarte exact structura eşantionului (număr total, structură pe sexe, pe
vârste, în funcţie de alte variabile considerate semnificative şi de care am ţinut cont în alegerea
cazurilor);
- să precizăm raţiunile pentru care ne-am oprit.
Prin aceste două precizări, îi indicăm beneficiarului / cititorului limitele de validitate / fiabilitate ale
cercetării (la fel cum, într-un sondaj, indicăm marja de eroare).
Strauss şi Corbin (1998) argumentează că înţelesul conceptului reproductibilitate (fiabilitate)
poate fi extins: „Pornind de la aceeaşi perspectivă teoretică cu un prim cercetător, urmând aceleaşi
reguli generale pentru colectarea datelor şi analiză şi asumând un set de condiţii asemănător, un alt
cercetător ar trebui să fie capabil să ajungă fie la aceeaşi explicaţie teoretică cu privire la fenomenul
investigat, fie la una similară”; nu e nevoie ca observaţiile şi rezultatele să fie exact aceleaşi, e
suficient ca ele să fie consistente între ele şi consistente cu teoria. Pornind de aici, unii autori
vorbesc despre generalizare teoretică: nu în raport cu populaţia sau contextele empirice, ci în
raport cu un model explicativ (teoretic) produs. Strauss şi Corbin preferă conceptul putere
explicativă în locul conceptului generalizare. „Puterea explicativă [explanatory power] înseamnă
„capacitatea predictivă”, altfel spus capacitatea de a explica ce s-ar putea întâmpla în situaţii date
precum stigmatizarea, bolile cronice, ori discernământ limitat [closed awareness], (...) Nu sugerăm
că o teorie concretă (una dezvoltată din studiul unei arii mici de investigaţie şi dintr-o populaţie
specifică) are puterea explicativă a unei teorii mai largi, mai generale. (...) Totuşi, meritul real al unei
teorii concrete [substantive theory] constă în capacitatea ei de a vorbi în mod specific pentru
populaţiile din care a fost derivată şi de a le fi restituită [apply back to] tot lor”. Concluziile ne arată:
(a) ce configuraţie de condiţii conduce la apariţia unui fenomen (probleme, aspecte controversate,
strategii utilizate sau acţiuni/interacţiuni pentru a gestiona problemele şi controversele) şi (b) ce
consecinţe apar ca rezultat al acţiunilor/interacţiunilor respective. În varianta de tip grounded
theory, criteriile de evaluare propuse vizează mai ales adecvarea procesului de cercetare şi
formularea concluziilor pe baza unor fundamente empirice. Krueger şi Casey (2005:) propun
conceptul transferabilitate în locul aceluia de generalizare: „atunci când cineva vrea să se folosească

208
de rezultate, trebuie să se gândească dacă poate transfera concluziile în alt mediu”; citându-i pe
Lincoln şi Guba (1989), ei atenţionează că transferul impune re-contextualizare.
Toate procedeele de întărire a validităţii sunt şi proceduri de întărire a fiabilităţii (pentru o
populaţie sau o locaţie dată, o cercetare validă e şi fiabilă; reciproca nu este însă valabilă). Alte
proceduri:
- Repetarea sistematică a observaţiilor (interviurilor) şi înregistrarea cât mai fidelă a datelor
- Varierea cazurilor, „terenurilor” sau site-urilor
- Varierea condiţiilor naturale de observare (intervievare): anotimpuri, noapte / zi, perioade ale zilei,
spaţii diferite etc.
- Plauzibilitatea, verosimilitudinea, „autenticitatea” (Atkinson, 1990): cititori din alte grupuri decât
cele cercetate se recunosc în modelul construit de cercetător.
Datele calitative au, prin definiţie, un dublu caracter subiectiv: ele exprimă punctele de
vedere subiective ale actorilor sociali, aşa cum sunt ele înţelese, interpretate de cercetător. Când
cineva spune «am văzut cu ochii mei» sau «am auzit cu urechile mele» nu înseamnă că respectivul
fapt s-a petrecut neapărat aşa cum e relatat. Nici chiar atunci când mai multe persoane declară că
au văzut sau au auzit acelaşi lucru nu înseamnă că acel lucru s-a petrecut într-adevăr astfel.
Psihologia socială a dovedit că grupurile umane pot construi, prin contagiune şi influenţă reciprocă
şi progresivă între membri, «adevăruri» proprii, care nu au un corespondent în realitate ; aceste
construcţii sunt dependente de contextele locale şi se modifică în timp.
Surse de distorsiune (bias) care ţin de subiecţi:
- amploarea experienţei subiective - unii subiecţi au un univers social mai amplu, alţii mai restrâns;
unii au o experienţă mai îndelungată, alţii mai limitată;
- centralitatea sau marginalitatea experienţei - unii subiecţi au o poziţie centrală în raport cu o
acţiune oarecare şi dispun de mai multe informaţii («actori sociali – cheie»); alţii au o poziţie
marginală;
-interesele în raport cu acţiunea - unii pot avea un interes, alţii pot avea un alt interes; relatările pot
fi partizane;
- poziţia în raport cu cercetătorul (raportul de putere);
- medierile culturale - structurile percepţiei, limbajul, semnificaţiile atribuite.
Surse de distorsiune care ţin de cercetător:
- perspectiva teoretică (conştientizată sau implicită);
- poziţia în raport cu acţiunea studiată, dependentă de grupurile de apartenenţă / referinţă: etnie,
gen, vârstă, socializare / educaţie, statut socio-profesional, apartenenă sau simpatii politice etc.;
- poziţia în raport cu populaţia studiată (raport de putere);
- experienţă de cercetare;
- medierile culturale.
Obiectivitatea (validitatea şi fiabilitatea) cercetării calitative constituie obiect de controversă.
Pentru unii cercetători postmoderni, aceste preocupări au trecut într-un plan secundar, iar alţii se
„eliberează” total de această grijă (dar consecinţele asupra caracterului ştiinţific al cunoaşterii nu
mai pot fi controlate). În schimb, caracterul etic al raporturilor dintre cercetător şi subiecţii asupra
cărora se realizează cercetarea a devenit o temă de interes tot mai larg (fără ca aceasta să însemne
că nu există controverse).
Patru concepte de bază definesc conduita etică:
a. Protecţia subiecţilor, prin:
- confidenţialitate - informaţiile „crude” furnizate de actorii sociali (ceea ce povestesc ei) sunt
cunoscute doar de operatori şi membrii echipei de cercetare; nu sunt făcute publice decît

209
rezultatele obţinute în urma prelucrărilor; uşor de realizat în cazul anchetelor prin chestionar, dar
mai dificilă în cazul cercetărilor calitative; nu este necesară întotdeauna (dacă nu există niciun risc
real pentru actorii sociali, ori dacă ei îşi asumă riscurile, după ce au fost informaţi corect);
- anonimat - informaţiile „crude” pot fi dezvăluite (putem reproduce pasaje lungi din interviuri), dar
numele şi alte date de identificare ale actorilor sociali (persoane, institutii, organizaţii, colectivităţi)
nu sunt dezvăluite; nimeni în afara de cercetători nu poate face cu certitudine legătura între o
relatare şi un actor social; anonimizarea începe chiar din momentul înregistrării datelor (în fişele
sau notele de observaţie, în transcrierea interviurilor) – numele actorilor sociali sunt şterse sau
modificate; nu e nici posibil, nici necesar întotdeauna.
b. Consimţământul informat al subiectului sau al tutorelui legal. Acesta trebuie să accepte să fie
intervievat, observat etc., după ce i s-au furnizat toate detaliile cu privire la: instituţia care girează
cercetarea; tema, scopul şi beneficiarul cercetării; ce se întâmplă cu înregistrările, în ce fel vor fi
citate extrasele din interviuri etc.
Consimţământul informat face obiectul unor controverse, mai ales în ceea ce priveşte tehnica
observaţiei şi tehnica interviului etnologic:
- Cât de natural, autentic mai e comportamentul subiecţilor, atunci când ştiu că sunt observaţi? O
soluţie este durata foarte mare a observaţiei, astfel încât observatorul să devină o prezenţă
familiară, dar aceasta implică un cost foarte mare.
- Dacă întotdeauna am avea nevoie de consimţământul subiecţilor, cercetarea unor
comportamente deviante nu ar fi posibilă decât în cazuri extrem de rare.
- Aceeaşi remarcă e valabilă pentru comportamentele în public (cum să ceri un consimţământ
informat atunci când doreşti să observi relaţiile dintre oamenii prezenţi într-o cafenea?).
c. Reciprocitatea : ce primesc subiecţii în schimbul informaţiilor furnizate şi a timpului alocat?
d. Evitarea raportului de putere - cercetătorul nu trebuie să se plaseze în poziţie dominantă în
raport cu subiecţii.
Procedee de asigurare a unei conduite etice:
- Conştientizarea poziţiei observatorului / operatorului / cercetătorului faţă de tema de cercetare şi
de populaţia cercetată: Poziţie subiectivă şi poziţie partizană; Exită riscuri de distorsiune datorate
propriei poziţii? Care? Ce soluţii pot fi identificate?
- Solicitarea unui consimţământ informat; a se vedea ataşat, o ilustrare, un model pentru interviu
(identificaţi structura!)
- Anonimizarea datelor în timpul transcrierii interviurilor; anonimizarea în timpul scrierii fişelor şi
notelor de observaţie.
- Asigurarea confidenţialităţii datelor înregistrate (depozitarea în locuri sigure).
- Anonimizarea probelor empirice utilizate în rapoartele de anchetă.

12.2 Instrumente standardizate de anliză cantitativă

1. Ancheta prin chestionar

Este metoda cea mai utilizată în cercetarea socială, fiind cea mai cunoscută, uneori
identificată cu cercetarea sociologică însăşi (Hatos, 2002).
Ancheta este o metodă de interogare asupra faptelor sociale precum şi a opiniilor,
atitudinilor, motivaţiilor existente la nivelul grupurilor umane, mai mici sau mai mari, de analiză
cuantificabilă a datelor în vederea descrierii şi explicării lor (Hatos, 2002).

210
 Unii cercetători tind să pună semnul egalităţii, echivalenţei şi chiar al identităţii între
ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Diferenţele dintre cele două sunt după cum urmează:
a. O primă caracteristică specifică a sondajului de opinie spre deosebire de ancheta sociologică se
detaşează din semnificaţia termenului la nivel semantic. Sondajele de opinie au în centru pe de o
parte sondajul, iar pe de altă parte opinia. Termenul sondaj este sinonim cu sintagma cercetare
selectivă, iar sensul său se poate reduce în mod strict la operaţia de selectare a indivizilor care
urmează a fi chestionaţi. Aspect prin excelenţă subiectiv al realităţii sociale, prin opinie se înţelege
o stare sau o predispoziţie mentală faţă de un anumit referent. Opinia are la bază diverse credinţe,
valori, atitudini, sentimente şi aprecieri personale ale celor care o exprimă. De multe ori, sondajul
de opinie este utilizat interşanjabil cu sintagma sondaj de opinie publică. Detaliind noţiunea de
opinie publică, sunt subliniate trei aspecte fundamentale: intensitatea opiniei, importanţa
subiectului, şi stabilitatea opiniilor. Aceste elemente dau măsura în care opinia publică este
relevantă. Opinia publică este însă considerată complexă şi greu de definit operaţional.
b. O altă caracteristică specifică a sondajului de opinie în comparaţie cu ancheta sociologică este
specificul problemelor cercetate. În cazul sondajului de opinie publică, problemele sau temele
abordate au un caracter de interes general (opţiuni politice, atitudini faţă de probleme
instituţionale, etc.), pe când ancheta sociologică poate fi centrată pe probleme care preocupă un
grup mai restrâns (e.g. beneficiarii unui program sau proiect, o anumită categorie ocupaţională, etc).
Din acest motiv, în evaluarea de programe vom vorbi mai degrabă de anchetă sociologică decât de
sondaj de opinie.
c. Sondajul de opinie este o subspecie a anchetei sociologice, care se remarcă printrun puternic
caracter descriptiv. De cele mai multe ori, sondajele de opinie nu stau la baza unor cercetări
explicative.
d. Spre deosebire de anchetă, sondajul de opinie necesită, de regulă, un timp mai scurt de
desfăşurare. Întrebările din chestionarele folosite sunt de cele mai multe ori clar structurate şi
relativ simple. Eşantioanele selectate asigură o reprezentativitate rezonabilă pentru evaluările cu
caracter general urmărite. Ancheta sociologică, dimpotrivă, necesită un timp mai îndelungat de
organizare şi desfăşurare, întrebările din cadrul chestionarului specific anchetei pot fi structurate,
semistructurate şi chiar nestructurate, iar eşantionarea se face după proceduri mai complexe.
e. Rezultatele sondajului sunt prezentate într-o formă uşor accesibilă. Ancheta sociologică are
următoarele caracteristici: presupune un număr mare de cazuri, selectarea acestora trebuie făcută
după criterii riguroase de eşantionare; datele trebuie colectate în situaţii normale, cât mai
apropiate de viaţa de zi cu zi; colectarea se face în conformitate cu proceduri standardizate iar
datele sunt într-o formă măsurabilă cantitativ, cea mai simplă fiind prezenţa sau absenţa unui
atribut.
Tehnicile de anchetă sunt definite de modalitatea de administrare:
a. Anchetă directă - instrumentul de cercetare, chestionarul, este completat de către subiect.
b. Anchetă indirectă - operaţiunea de completare a chestionarului îi revine operatorului de anchetă,
care poate realiza comunicarea cu subiectul pe diferite căi.
La chestionarea cu operatori de anchetă subiectul depinde de operator pentru accesul la
întrebările de chestionar. Prin urmare, operatorul controlează aplicarea întrebărilor din chestionar,
înţelegerea lor de către subiecţi şi înregistrarea răspunsurilor. Calitatea datelor rezultate din
anchetele directe depinde în mare parte de operatori, astfel, o buna parte din atenţia cercetătorilor
trebuie sa se îndrepte către soluţionarea unor probleme legate de selecţia, instruirea, motivarea si
supervizarea operatorilor de anchetă. În esenţă, recomandările care se pot face operatorilor sunt:

211
- Operatorii să se poarte decent, ceea ce presupune curăţenie, modestie şi un stil vestimentar şi
comportamental care nu şochează subiecţii;
- Operatorii să fie pur şi simplu amabili, relaxaţi şi prietenoşi, fără a fi prea familiari ori prea
insistenţi. Un intervievator bun îşi dă seama imediat cu ce fel de persoană se simte subiectul
confortabil.
- Operatorul trebuie să cunoască instrumentul. Măcar pentru că se pierde timp preţios dacă, în
momentul aplicării chestionarului operatorul încearcă să-şi dea seama de formulările ori de sensul
unor formulări din chestionar.
- Operatorul să respecte formulările din chestionar. Cercetările comparative au arătat că
reformularea întrebărilor poate duce la schimbarea răspunsurilor.
- Operatorul să înregistreze precis răspunsurile. Recomandarea este evidentă pentru întrebările
închise, dar se pune acut şi în cazul întrebărilor deschise. Evident, la acest tip de întrebări, dacă
subiectul începe să bată câmpii, operatorul va fi nevoit să sintetizeze răspunsul primit. Uneori, va fi
nevoit chiar să întrerupă subiectul.
Ceea ce diferenţiază ancheta de alte metode de investigare ştiinţifică este faptul că este
necesară construcţia unui instrument de colectare a datelor nou cu ocazia fiecărei investigaţii. Acest
aspect este neplăcut mai ales deoarece face dificilă compararea rezultatelor din cercetări diferite.
Elaborarea instrumentului - construcția chestionarului
Chestionarul reprezintă o listă de întrebări. Întrebările corespund indicatorilor identificaţi
pentru conceptele pe care dorim să le măsurăm. Orice întrebare din chestionar are un rost. În mod
normal derivă dintr-un set de ipoteze referitoare la fenomenul cercetat. Adeseori, ipotezele nu sunt
explicitate, dar ele au orientat, chiar dacă nu sistematic şi conştient construcţia instrumentului. În
construcţia întrebărilor trebuie să se ţină cont de o serie de criterii (Traşă, 2010):
- relevanţa
- conţinutul întrebărilor trebuie să fie corelat cu tema şi să aibă relevanţă pentru obiectivele
cercetării;
- simetria - fiecare întrebare trebuie să se refere la un anumit aspect particular şi unic al cercetării;
- claritatea şi simplitatea - întrebările trebuie să fie clare, simple, precise şi să reflecte într-o
manieră consistentă sensul itemului la care se face referire;
- adaptarea limbajului - trebuie să fie înţeles de către persoanele supuse anchetei.
Un moment care nu poate să lipsească din elaborarea instrumentului unei anchete este
pretestarea chestionarului. După elaborarea chestionarului într-o primă formă, acesta este aplicat
unui lot de subiecţi selectat din populaţia cercetării. Analiza rezultatelor acestei aplicări poate
aduce mai multe contribuţii valoroase la producerea, în final, a unui chestionar cât mai bun:
- Identificarea întrebărilor care produc multe non-răspuunsuri sau răspunsuri evazive
- Identificarea erorilor de formulare a întrebărilor sau a variantelor de răspuns
- Stabilirea variantelor de răspuns la întrebările închise prin înregistrarea acestora prin
întrebări deschise în pretestare
- Indentificarea unor întrebări necesare dar ignorate iniţial
- Aprecierea validităţii şi fidelităţii unor instrumente de măsurare complexe
Mărimea şi modul de selecţie al eşantionului folosit la pretestare variază în funcţie de
resursele şi obiectivele cercetării. În cazul unui studiu vast, care foloseşte multe întrebări inedite, în
care precauţia metodologică este importantă, este bine să realizeze pretestarea cu subeşantioane
aleatoare suficient de mari pentru a se putea aprecia aspecte precum incidenţa non-răspunsurilor
sau validitatea concurentă a unor instrumente.
Tipuri de întrebări:

212
 După conţinut
- Factuale - prin care se înregistrează stări şi acţiuni ale indivizilor sau ale comunităţilor în care
trăiesc. Se referă la date direct observabile, dar deoarece observaţia ar costa prea mult, preferăm
să-i întrebăm direct pe subiecţi. Întrebările de identificare trebuie plasate la finalul chestionarului
pentru a nu permite modificarea răspunsurilor. Oricum, subiectul trebuie asigurat că aceste
informaţii socio-demografice sunt solicitate doar datorită rigorilor cercetării, anonimatul
răspunsurilor fiind asigurat.
- De opinie - prin care se înregistrează tendinţe, date referitoare la universul interior al subiectului,
adică păreri, opinii, atitudini, motivaţii, credinţe. Acestea nu pot fi obţinute prin observaţie directă,
e nevoie de interogarea subiecţilor. Interesul pentru opinii este justificat de presupoziţia că
universul „interior” al persoanei explică în mare parte comportamentul acesteia. Măsurări valide şi
fidele ale atitudinilor presupun utilizare scalelor, adică a mai multor întrebări care să acopere
extensiunea conceptului atitudinal şi să elimine erorile sistematice care ne pândesc la fiecare
întrebare în parte.
- De cunoştinţe - care pot fi utilizate pentru a evalua gradul în care subiecţii cunosc anumite
subiecte, pentru a evidenţia preocupările intelectuale ale subiecţilor ori pentru a verifica
onestitatea sau doar simpla tendinţă a subiecţilor de a oferi răspunsuri dezirabile din punct de
vedere social. Nivelul de cunoştinţe poate fi folosit şi ca nivel de control al valabilităţii opiniilor. De
exemplu, o proastă opinie despre o instituţie s-ar putea să provină din necunoaşterea atribuţiilor
acesteia sau a realizărilor ei;
 După formă de înregistrare
- Închise (precodificate) - care au variante de răspuns prestabilite. Răspunsurile se înregistrează prin
coduri. Codurile sunt pur şi simplu nişte simboluri, asociate variantelor de răspuns. Este de dorit ca
aceste simboluri să fie numerice, deoarece programele de prelucrare a datelor se descurcă mai bine
cu cifre decât cu litere.
- Deschise (postcodificate) - care nu au variantele de răspuns prestabilite. Întrebările vor fi
transformate în final tot în cifre. Diferitele răspunsuri primite sunt clasificate în categorii.
- Aparent deschise - când formularea întrebării este tipică întrebărilor închise, dar subiectului nu i
se cere să aleagă dintre variantele prestabilite, ci operatorul introduce răspunsul liber primit
într-una dintre variantele prestabilite din chestionar.
- Semi-deschise / semi închise - când alături de variantele prestabilite apare şi o variantă deschisă
(„Alta. Care...”).
 După funcţia lor în chestionar
- Introductive, de „spart gheaţa”, care au rolul de a „încălzi atmosfera”. Prima întrebare trebuie să
fie închisă şi simplă. Este greşit să începeţi un chestionar cu întrebări de identificare (sex, vîrstă,
ocupație, educație) care pot provoca reacţii negative din partea subiectului. La fel, primele întrebări
nu trebui să fie prea dificile pentru a genera refuz.
- Întrebările de trecere - marchează, în structura chestionarului, trecerea de la o grupă de întrebări
(pe o temă) la o altă grupă de întrebări, referitoare la altă temă. Separarea grupelor de întrebări se
poate face şi grafic (grupările de întrebări pe teme pot fi separate prin chenare, semne etc.), sau
poate fi marcată de operator (pauză, schimbă tonul etc.), rostul lor fiind acela de relaxare, de
„pauză”, similar oarecum celor de introducere în raport cu segmente ale chestionarului.
- Întrebări filtru - blochează trecerea unor grupe de subiecţi la un grup de întrebări. Este discutabilă
utilitatea acestui gen de întrebări în chestionare. Mulţi afirmă că ele doar complică instrumentele
de colectare a datelor din anchete, ele putând fi incluse în întrebări simple.
Ex. Sunteţi membru în vreo asociaţie? 1. DA; 2. NU. Dacă DA, ce fel de asociaţie/asociaţii? .... etc.

213
Vs.
Din ce fel de asociaţie faceţi parte? 1. Nu fac parte din nici o asociaţie 2. Asociaţie sportivă ....
- Întrebările bifurcate - care distribuie subiecţilor grupe de întrebări diferite în funcţie de răspunsul
la acest tip de întrebare
Ex. Sunteţi fumător? 1. DA; 2. NU
Pentru cei care au răspuns DA: Ce mărci de ţigarete fumaţi de obicei?.....
Pentru cei care au răspuns NU: Menţionaţi câteva mărci de ţigarete ale căror reclame v-au atras
atenţia în ultima lună........................
- Întrebările „de ce” prin acestea se caută motivarea răspunsurilor primite. Acest tip de întrebări
sunt nerecomandate din cel puţin două motive: sunt recepţionate ca foarte directe, agresive de
către subiecţi, explicaţiile sunt meseria cercetătorului, justificările subiecţilor interesează în măsura
în care studiul vizează teoriile de bun-simţ sau dimensiunea atribuţională a cogniţiei umane.
- Întrebările de control sunt cele prin care se verifică fidelitatea, consistenţa răspunsurilor primite.
De obicei se aplică o formulare alternativă a întrebării a cărei consistenţă ne interesează.
- Întrebări de clasificare, cunoscute şi sub denumirea de întrebări de identificare sunt introduse în
chestionar la final şi servesc la gruparea indivizilor după variantele unor variabile socio-demografice
(sex, naţionalitate, vârstă, religie etc.). Elaborarea acestor întrebări pare pentru mulţi un exerciţiu
de rutină, ceea ce poate duce la erori. Absenţa sau proasta formulare a oricăreia dintre aceste
întrebări poate avea efecte dezastruoase asupra cercetărilor sociologilor deoarece majoritatea
ipotezelor implică raporturi dintre asemenea variabile „structurale” şi alte variabile sociologice.
Este necesar ca, secţiunea întrebărilor de clasificare să fie supusă unor verificări atente, chiar
încrucişate (experţi din afara echipei de cercetare să verifice chestionarul). Ca o părere personală,
sugerăm ca la variabilele care sunt de tip numeric (vârstă, venit), cuantificarea să se facă la nivel
numeric, existând posibilitatea ulterioară de a transforma scalele la care sunt măsurate variabilele.
Modul de formulare al întrebărilor poate să influenţeze mult răspunsurile. Fiecare termen
folosit poate schimba semnificativ rezultatele obţinute. Babbie (2010) dă exemplul a două sondaje
efectuate în SUA în 1986. În primul 62.8% dintre respondenţi spuneau că se cheltuiesc prea puţini
bani pentru programele de „asistenţă socială pentru săraci”, în al doilea doar 23.1% afirmau că se
cheltuiesc prea puţini bani pentru programele de „protecţie socială”. Reguli de formulare a
întrebărilor din chestionare:
 Întrebările să nu fie prea lungi.
 Evitarea întrebărilor cu două sau mai multe sensuri (double barrelled questions). Întrebarea
„Cât de corecţi şi eficienţi sunt funcţionarii publici din instituţia X?” nu permite aflarea nici a
corectitudinii, nici a eficienței. Ca să se afle aceste lucruri trebuie puse două întrebări – una
legată de corectitudine şi una legată de eficienţă.
 Textul întrebării nu trebuie să conţină negaţii - evitați formule de genul „nu credeţi că…” sau
„nu credeţi că nu …”.
 Folosirea cuvintelor simple, evitaţi acronimele, abrevierile, jargonul şi termenii tehnici (de
exemplu termenii din jargon vor provoca reacţie de prestigiu - răspunsuri aiurea).
 Unele cuvinte sunt notorii pentru ambiguitatea lor - trebuie evitate ori sensul lor trebuie
făcut clar.
 Evitarea întrebărilor prezumtive - întrebările nu trebuie să sugereze subiecţilor răspunsul la
acestea.
 Evitarea cuvintelor cu încărcătură axiologică şi afectogenă.

214
  Când se solicită estimarea unui frecvenţei unui comportament întrebarea nu trebuie să fie
generală ci să solicite o privire retrospectivă pe un orizont temporal precis şi rezonabil.
 Când se folosesc întrebări precodificate - în care întrebările au răspunsurile prestabilite, este
important ca variantele de răspuns prestabilite să acopere toate răspunsurile posibile. Dacă
această soluţie nu este fezabilă, este necesară introducerea variantei „Alta / altul...”
 „Nu ştiu” şi „Nu e cazul” nu trebuie să lipsească atunci când sunt posibile aceste răspunsuri.
Modalităţi de structurare a chestionarelor:
- Chestionarul cuprinde o parte introductivă în care se precizează cine este cercetătorul, care
este afilierea sa şi care este scopul cercetării. De asemenea, subiecţii sunt asiguraţi că răspunsurile
lor vor rămâne confidenţiale. În cazul unor sondaje faţă în faţă sau telefonice aceste informaţii vor fi
citite de către operatori. Rolul acestei introduceri este să câştige încrederea subiecţilor.
- După introducere urmează întrebările propriu-zise, deseori şi cu instrucţiuni pentru operator
sau subiecţi (în cazul chestionarelor auto-administrate). Succesiunea întrebărilor se face respectând
una dintre următoarele tehnici:
- Tehnica pâlniei - se porneşte de la întrebări generale ajungându-se, treptat, la întrebări
specifice.
- Tehnica pâlniei răsturnate - se pornește de la întrebări particulare ajungându-se apoi la
întrebări mai generale. Este recomandabilă în cazul unor subiecţi cu un nivel de instrucţie scăzut, cu
capacitate de abstractizare redus, întrebările iniţiale constituind cadru de referinţă pentru cele
generale.
Ambele tehnici prezentate presupun o ordonare a întrebărilor după o logică a trecerii de la
particular şi de grupare a întrebărilor care acoperă aceleaşi teme. Aceste procedee incumbă riscul
contaminării răspunsurilor de la o întrebare de la răspunsurile de la alte întrebări. Aceste
contaminări poartă denumirea de efecte:
 Efectul halo - derivă din presiunea spre consistenţă a cogniţiei umane. Odată ce au răspuns
într-un anumit fel la o întrebare care îi angajează poziţia, subiecţii sunt atenţi la consistenţa
răspunsurilor la întrebările ulterioare cu răspunsul la această întrebare. Este foarte probabil că
înregistrata consistenţă din răspunsurile subiecţilor să fie datorată unei structuri atitudinale
bine configurate. Un număr de răspunsuri pot fi afectate, totuşi, şi de efectul halo.
 Efectul de poziţie. Poziţia diferitelor teme în chestionar poate influenţa orientarea şi
intensitatea răspunsurilor de la alte teme. Este bine în general ca întrebările generatoare de
tensiune să fie lăsate la final pentru a nu afecta răspunsurile la cele mai puţin neutre. Din acest
motiv, întrebările pe teme politice, pe teme care suscită polemici în viaţa publică trebuie
plasate la final.
Elaborarea variantelor de răspuns trebuie făcută cu mare grijă. Variantele oferite trebuie să
fie clare, cât mai complete (în caz că există posibilitatea altor răspunsuri, se apelează la întrebări
semi-deschise / semi închise), şi, în cazul în care se cere un singur răspuns ca variantele să fie
mutual exclusive (altfel subiectul s-ar putea să aibă probleme, fiind pus să aleagă între două
variante care sunt adevărate). În general se recomandă evitarea întrebărilor cu posibilităţi multiple
dacă se doreşte să aflăm mai mult despre fiecare din itemii în chestiune. În momentul alegerii unui
tip sau altul de variante de răspuns trebuie să avem în minte nivelul de măsurare la care dorim să
ajungem. Variantele de răspuns pot fi:
- dihotomice, de tipul Da/Nu, mai potrivite pentru întrebări de tip factual,
- de tipul unor scale nominale (între care nu există relaţii), cum ar fi:

215
- unor scale de tip ordinal, dacă este vorba despre opinii, mai ales de cunoaşterea intensităţii
opiniei (se foloseşte şi în cazul întrebărilor factuale, când se doreşte aflarea intensităţii unui
fenomen). Există mai multe posibilităţi:
În ce măsură cunoaşteţi acţiunile primarului şi consilierilor locali din ultimul an?
1. În foarte mare măsură 2. În mare măsură 3. În mică măsură 4. Deloc 9. NR/NS
(Numerotarea cu 9 şi nu cu numărul corect al variantei de răspuns se foloseşte pentru diferenţierea
populaţiei care nu ştie sau nu răspunde în vederea unor viitoare prelucrări statistice.)
sau:
În orice societate, unii oameni se consideră bogaţi, alţii se consideră săraci. Dvs. unde vă situaţi pe
următoarea scară?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

sărac bogat

Într-o astfel de scală vom obţine o cuantificare mai exactă a nivelului perceput al avuţiei subiectului.
Uneori măsurarea poate fi mai precisă dacă folosim o întrebare deschisă. De exemplu, la întrebările
referitoare la vârstă sau la venitul familiei.
Subiecţii trebuie să fie anunţaţi cum să noteze răspunsurile (bifează căsuţa corespunzătoare,
încercuiesc numărul variantei de răspuns, notează cu X, scriu răspunsul liber într-un spaţiu special
de pe foaia respectivă, aleg o singură variantă de răspuns sau pot alege mai multe).
Rata de răspuns. Se calculează după formula: număr respondenți / număr total cazuri din
eșantion. În cazul în care în eşantion avem şi persoane care nu făceau parte din populaţia dorită
(cum ar fi minorii sau firmele în sondajele adresate cetăţenilor) deci nu erau eligibile, formula
devine: număr respondenți / (număr total cazuri din eșantion － număr cazuri neeligibile). Putem
estima numărul cazurilor ne-eligibile din eşantion pe baza metodei alocării proporţionale -
presupunem că numărul de cazuri neeligibile este identic în tot eşantionul - atât pentru cazurile
cunoscute cât şi pentru cele necunoscute. Rata efectivă de răspuns poate varia foarte mult în
funcţie de populaţia studiată, natura şi importanţa problemei studiate. Rata de răspuns este
deseori folosită pentru a indica validitatea cercetării. O rată de răspuns scăzută indică un număr
mare de non-răspunsuri. Importanţa problemei non-răspunsurilor este dată de diferenţa dintre
persoanele care răspund şi cele care refuză să fie chestionate. Dacă cele două grupuri au
caracteristici diferite s-ar putea ca şi răspunsurile lor să fie diferite şi în consecinţă rezultatele
obţinute să nu reflecte corect opiniile întregii populaţii. În general putem pune ratele scăzute de
răspuns pe seama unor factori cum ar fi creşterea spectaculoasă a numărului de anchete, o mai
mare lipsă de încredere a subiecţilor, sufocarea acestora cu diferite mesaje (în special cele
publicitare), posibilităţile sporite de a evita contactarea (de exemplu introducerea dispozitivelor de
identificare a apelurilor telefonice a dus la scăderea ratei de răspuns pentru anchetele telefonice,
interfoanele reduc rata de răspuns a anchetelor faţă în faţă, filtrele de spam pentru anchetele
electronice).
Eşantionarea - se referă la metode sistematice de selecţie a subiecţilor care vor fi studiaţi.
Cel mai adesea este necesară selecţia unităţilor de înregistrare din universul cercetării, deoarece
mărimea populaţiei investigate depăşeşte interesul ori resursele cercetătorului. Evident că ne dorim
ca eşantionul să fie cât mai asemănător cu populaţia din care a fost selectat, adică să fie

216
reprezentativ, astfel încât rezultatele noastre să poată fi generalizate la nivelul întregii populaţii.
Reprezentativitatea unui eşantion depinde de mărimea acestuia şi de omogenitatea caracteristicilor
măsurate.
Cel mai frecvent, eşantionarea se aplică în cazul anchetelor, când unităţile de înregistrare
sunt indivizi. Alte metode (analiza de conţinut, observaţia, analiza de reţea) pretind şi ele selecţia
subiecţilor din universul cercetat.
a. Eşantionarea probabilistică
Scopul eşantionării probabiliste (denumită şi aleatoare) este de a oferi cercetătorului
capacitatea de a realiza inferenţe precise privitoare la o populaţie mare pe baza unui număr mult
mai mic de cazuri.
Eşantion probabilist (aleator) este acel eşantion care este proiectat pe baza regulilor
probabilităţii, care permite determinarea măsurii în care eşantionul reprezintă populaţia din care a
fost selectat. Este considerat aleator doar acel eşantion în al cărui caz fiecare individ din populaţie a
avut o probabilitate calculabilă de a fi inclus.
A măsura reprezentativitatea înseamnă a aprecia măsura în care estimările din eşantionul
nostru se abat de la parametri din populaţie. Dar nu ştim, de obicei, parametri din populaţie (altfel
n-am mai face anchete) şi nici nu am realiza un mare număr de eşantioane din aceeaşi populaţie.
Putem înlocui eroarea standard a distribuţiei de eşantionare cu eroare standard a eşantionului.
Statistici implicate în estimarea reprezentativităţii:
 Parametru - valoarea variabilei în populaţie. Statisticile bazate pe eşantion încearcă
estimarea acestor parametri;
 Media pe eşantion (care estimează media din populaţie);
 Varianţa, adică gradul de împrăştiere al caracteristicii estimate;
 Eroarea de eşantionare - diferenţa dintre estimare şi mărimea parametrului în populaţie.
Erorile de eşantionare (aleatoare) trebuie deosebite de cele sistematice, datorate unor erori
în realizarea cercetării. Cele aleatoare nu sunt datorate unor greşeli ale cercetătorului ci
variabilităţii eşantionului selectat din populaţie. Evident, cu cât eşantionul este mai mare, cu
atât erorile de eşantionare vor fi mai mici. Însă, cu creşterea mărimii eşantionului, creşte şi
probabilitatea de apariţie a erorilor sistematice (nealeatoare). Eroarea standard este
afectată de varianţa populaţiei şi de mărimea eşantioanelor realizate.
Enumerarea, lista indivizilor dintr-o populaţie constituie cadrul de eşantionare. De exemplu,
listele electorale sunt folosite adeseori pentru constituirea de eşantioane aleatoare pentru sondaje
de opinie. Calitatea unui eşantion aleator depinde de calitatea cadrului de eşantionare. Numerele
de telefon, de exemplu, nu constituie un bun cadru de eşantionare pentru extragerea de
eşantioane reprezentative pentru sondaje preelectorale (sunt foarte bune pentru eşantioane de
posesori de telefon, însă).
Elaborarea unui eşantion aleator trebuie realizaţi trei paşi:
- stabilită unitatea de analiză (cine este inclus în analiză)
- realizată o listă a unităţilor de analiză
- aleasă o metodă de selecţie, astfel încât eşantionul să fie reprezentativ
Metode de eşantionare aleatoare:
 Simplă - numere aleatoare. Înregistrările din cadrul de eşantionare au un număr de identificare
unic iar subiecţii din eşantion sunt extraşi pe baza acestor numere cu ajutorul unor numere
aleatoare. Mai demult se foloseau tabele de numere aleatoare dar astăzi, numerele aleatoare
sunt generate de către computere. Această metodă de eşantionare mai poartă şi denumirea de
eşantionare pură aleatoare.

217
 Sistematică - metoda pasului (cvasi aleatoare). Pentru această procedură de eşantionare, ca şi
în cazul celei de mai întâi, este nevoie de existenţa unui cadru de eşantionare care să cuprindă
toate unităţile de analiză. Împărţindu-se toată populaţia la mărimea dorită a eşantionului se
stabileşte pasul de eşantionare p. Apoi se alege aleatoriu un prim individ, care trebuie să aibă
un număr de ordine mai mic decât pasul de eşantionare. Respectându-se pasul de eşantionare
se alege, pornind de la primul subiect, întreg eşantionul, selectând fiecare ale p-lea individ.
Metoda est e numită cvasi aleatoare deoarece în momentul în care este stabilit primul individ
din eşantion este stabilit întreg eşantionul, astfel că nu se mai respectă condiţia stabilită mai
sus pentru eşantioanele aleatoare: probabilitate egală non-nulă de selecţie pentru fiecare
subiect. Mai mult, în cazul acestei proceduri, numărul eşantioanelor posibile pentru o
populaţie este egal cu mărimea pasului de eşantionare, ceea ce constituie din nou o restricţie
greu de acceptat de către unii metodologi.
 Stratificată. În cazul în care anumite caracteristici sunt importante faţă de variabilele pe care
dorim să le măsurăm, şi cunoaştem distribuţia acestor variabile în populaţia investigată, este
bine să se realizeze grupuri omogene după respectivele caracteristici iar apoi se selectează
subiecţii aleator din aceste grupuri proporţional cu măsura în care aceste grupuri sunt
reprezentate în eşantion. De exemplu, dacă este important într-un sondaj de opinie ca
reprezentarea pe cartierele oraşului să fie proporţională cu distribuţia din populaţie, vom
împărţi cadrul de eşantionare, listele electorale să zicem, pe cartiere şi vom selecta aleator
printr-una din procedurile descrise mai sus din fiecare dintre populaţiile de cartier. Această
procedură de eşantionare produce erori mai mici decât eşantionarea pură aleatoare.
 Ponderată. Când aven nevoie de subeşantioane reprezentative pe anumite categorii mai mici în
populaţie. Să presupunem că dorim să comparăm români şi romi într-un eşantion de 200 de
persoane, putem selecta aleator 100 de români şi aleator 100 de rromi. Evident, rromii sunt
suprareprezentaţi, dar aşa putem face comparaţii mai precise. Altfel, dacă am fi atribuit tuturor
subiecţilor aceeaşi probabilitate de a fi selectaţi, nu am fi avut, probabil, mai mult de 2, 3 romi
în eşantion.
 Cluster. Clusterele adună grupuri eterogene care sunt deja formate ca şi grupuri stabile. - şcoli,
organizaţii, etc. Deci, în eşantionarea cluster, stabilim grupurile de acest tip, din care facem
apoi selecţia. Membri grupurilor selectate constituie eşantionul nostru. Situaţia poate fi mai
complicată. Aceste colectivităţi pot fi grupate, iar selecţia din acestea se poate face, deci,
stratificat. Să presupunem că dorim să facem o anchetă cu privire la practicarea sporturilor la
elevii de liceu. În acest caz putem să lucrăm cu o eşantionare multistratificată cluster. Stabilim
că cea mai eficientă tehnică de anchetă este cea indirectă cu aplicarea chestionarelor în
colectivitate (gen extemporal). În acest caz obiectivul eşantionării îl vor constitui clasele de
elevi şi nu elevii înşişi. Clasele de elevi le vom stratifica după an (a IX-a, a X-a ...), liceu, profil
sau tipul liceului (colegiu naţional, liceu teoretic, grup şcolar). După ce am realizat această
grupare vom alege clasele aleator din fiecare strat, astfel încât să se respecte proporţiile.
b. Eşantionarea nealeatoare (non-probabilistică)
Pe lângă procedurile de eşantionare expuse, care sunt singurele care permit realizarea
calculelor de reprezentativitate, în anumite situaţii se aplică şi proceduri nealeatoare. Cea mai
cunoscută este eşantionarea pe cote a cărei realizare presupune următoarele etape:
 Se stabileşte distribuţia populaţiei în funcţie de anumite caracteristici importante (pentru
care dorim să avem reprezentativitate).
 Se împarte eşantionul în cote, funcţie de distribuţiile stabilite la etapa anterioară. Cotele
reprezintă numărul de subiecţi care au anumite caracteristici. Cotele pot fi simple sau legate.

218
 Adică distribuţiile pe caracteristicile importante pot să fie legate sau pot fi luate separat. În
urma împărţirii eşantionului, fiecare dintre operatori ştie ce caracteristici trebuie să aibă
subiecţii pe care îi va intervieva, aceste criterii constituind şi criteriu de includere în
eşantion.
Exemplu
Să presupunem că dorim să realizăm o anchetă pe un eşantion de studenţi ai universităţii pentru
care eşantionarea o vom face pe cote. Alegerea procedurii de eşantionare este justificată de lipsa
unui cadru de eşantionare bun, mai ales din cauza mobilităţii geografice puternice a studenţilor.
Cunoaştem că populaţia de studenţi ai universităţii are următoarea distribuţie:

Români Maghiari

Băieţi 4000 1000 5000

Fete 4000 1000 5000
8000 2000 10.000

Eşantionul pe care ni-l dorim de 200 de studenţi va avea următoarea distribuţie:

Români Maghiari
Băieţi 80 20 100
Fete 80 20 100
160 40 200

Principala problemă a eşantionării pe cote derivă din imposibilitatea estimării erorilor.

Erorile pot fi apreciate impresionistic prin compararea unor distribuţii sau indicatori cu datele pe
care le avem pe toată populaţia sau cu datele din alte anchete realizate pe respectiva populaţie. Cu
toate acestea, calculele de reprezentativitate sunt absolut irelevante matematic.
2. Experimentul
Experimentul este o formă de observaţie structurată, realizată într-un cadru artificial
(Chelcea, 2001). Experimentul poate avea o valoare deosebită în procesul de verificare (cantitativă)
a ipotezelor cauzale (Chelcea, 2001), urmărind, de obicei, validarea unor ipoteze prin variaţia
controlabilă a unei singure variabile în condiţiile menţinerii constante a tuturor celorlalte.
Experimentarea este mai potivită pentru verificarea ipotezelor decât pentru descrierea unor
fenomene. Deşi reprezentarea comună asociază experimentele cu laboratoarele, în ştiinţele sociale,
experimentarea este posibilă şi în contexte naturale.
Procesul de design al unui experiment de tipul trial randomizat poate fi conceptualizat în 5
întrebări (Green, 2002):
- CE? A conduce un trial randomizat implică comparaţia a două sau mai multe grupuri de
intervenţie în ceea ce priveşte rezultatul aşteptat. O primă întrebare se referă la ce anume se
compară. Structura unui experiment poate cuprinde o varietate largă de situaţii de comparaţie,
printre care: - o intervenţie nouă versus o condiţie de „ne-intervenţie”; - o intervenţie
experimentală nouă versus placebo; - o intervenţie versus o altă intervenţie; - o intervenţie versus
aceeaşi intervenţie la care se adaugă un element în plus (Vlasă, 2010).

219
- CARE? Ceea ce face un experiment (trial randomizat) să fie etic este prezenţa incertitudinii, şi
anume nu se ştie care dintre cele două alternative de intervenţie este mai eficientă. Un experiment
asigură o evaluare imparţială a consecinţelor alegerii unei intervenţii şi nu alta.
- DE CE? Obiectivele unui experiment trebuie să fie clar definite. De asemenea, este de dorit ca un
trial să aibă o metodă adecvată de măsurare a rezultatelor.
- CINE? Este esenţial să fie definit criteriul de eligibilitate pentru experiment. Putem generaliza
rezultatele unui astfel de experiment dacă variabila dependentă nu este influenţată de
caracteristicile participanţilor.
- CÂŢI? Un aspect esenţial în design-ul unui experiment este determinarea mărimii eşantionului şi a
duratei de intervenţie. Numărul de participanţi la trial trebuie să fie adecvat pentru a produce
efecte particulare ale intervenţiei. Capacitatea de a recruta un număr mai mare de participanţi
pentru experiment poate spori rezultatele statistice furnizând un nivel mai mare de generalizare.
Cercetarea experimentală urmăreşte obţinerea unor rezultate repetabile ca să certifice
aplicabilitatea acestora în orice situaţie reală, care să corespundă cel puţin parţial situaţiei
experimentale. În practică, cel mai adesea se stabileşte un grup de control (martor) şi un grup
experimental, care îndeplinesc aceleaşi condiţii fiind considerate omogene şi relativ simetrice.
Grupului experimental i se aplică o variabilă independentă prin măsurarea căreia se pot trage
concluzii referitoare la ipotezele propuse. Problema selecţiei subiecţilor din grupurile
experimentale vizează mai ales comparabilitatea rezultatelor. Altfel spus, grupul de control şi cel
experimental trebuie să fie cât mai asemănătoare, astfel încât să nu existe riscul ca diferenţele în
variaţia variabilei dependente să poată fi atribuite diferenţelor în structura grupurilor. Se consideră
că cercetarea experimentală adresează paternuri cauzale cu mare valoare de generalitate, care
transgresează graniţe de grup, astfel încât, de obicei, ceea ce este valabil în cazul participanților se
consideră a fi aplicabil şi pentru alte categorii de persoane.
Pentru fiecare experiment protocolul experimentului descrie modul în care va fi realizat
experimentul. Protocolul este alcătuit înaintea desfăşurării experimentului şi va fi urmat cu stricteţe.
Un astfel de protocol trebuie să cuprindă:
- Modul de recrutare a participanţilor;
- Modul de împărţire a participanţilor în grupuri;
- Cadrul de desfăşurare al experimentului (descrierea laboratorului sau condiţiile în care trăiesc sau
îşi desfăşoară activitatea participanţii);
- Instrucţiunile oferite participanţilor;
- Modul în care au fost rezolvate problemele legate de etica cercetării;
- Modul de administrare a tratamentului;
- Instrumentele folosite în testare şi modul în care au fost aplicate.
Într-o anexă trebuie prezentat protocolul experimentului, măsura în care a fost respectat şi modul
în care au fost tratate eventualele incidente. Protocolul experimentului cuprinde indicaţii
importante referitoare la validitatea studiului şi fidelitatea instrumentelor folosite.
Experimentul social implică o serie de limite de natură etică. În ceea ce priveşte practica
experimentală sunt formulate o serie de coduri etice care trebuie riguros urmărite (Astărăstoae,
Loue, Ioan, 2009).
Codul de la Nuremberg prevede:
- caracterul obligatoriu al consimţământului voluntar al participanţilor;
- caracterul benefic pentru societate al rezultatelor şi imposibilitatea de a obţine rezultate prin alte
metode;

220
- fundamentarea studiului pe rezultate anterioare, obţinute înafara experimentelor pe subiecţi
umani, care să presupună anticiparea unor rezultate ale experimentului de faţă;
- trebuie evitată lezarea fizică sau psihică inutilă;
- renunţarea la efectuarea oricărui experiment, dacă există indicii că lezarea subiecţilor este
semnificativă;
- experimentele trebuie conduse de către persoane cu calificare ştiinţifică corespunzătoare;
- subiecţii trebuie să se poată retrage oricând din cercetare, chiar dacă aceasta ar afecta buna
funcţionare a cercetării şi rezultatele acesteia;
- cercetătorul trebuie să fie gata să întrerupă sau să încheie experimentul atunci când consideră că
desfăşurarea acestuia afectează participanţii în continuare.
Principiile eticii cercetătorilor pe subiecţi umani, şi anume: respectul pentru persoană,
principiul beneficiului şi cel al dreptății (Astărăstoae, Loue, Ioan, 2009), sunt aplicabile în orice fel
de cercetare inclusiv în cea socială. Cercetarea experimentală este considerată din acest punct de
vedere de unii cercetători, (Miftode, 2003b; Chelcea, 2001) ca având cele mai serioase implicaţii
etice. De aceea, în ceea ce priveşte experimentul pe populaţii numeroase, unde este imposibil de
obţinut consimţământul informat, este de obicei înlocuit de cercetarea participatorie şi metoda
participantului observator, prin care observatorul participă direct la viaţa comunităţii studiate, ceea
ce se presupune că o afectează cel mai puţin.
Critica principală adusă experimentelor este cea referitoare la mediul artificial în care se
desfășoară, „caracteristica de laborator” care face să le lipsească realismul situaţiilor din viaţa de zi
cu zi. În cazul experimentului de laborator ne confruntăm şi cu o reactivitate (modificare a
comportamentului ca urmare conştientizării calităţii de participant într-un experiment) destul de
mare.
Analiza cantitativă a datelor
1. Analiza univariată presupune prezentarea caracteristicilor fiecărei variabile măsurate în
cercetarea noastră. Aspectele care ne interesează sunt: descrierea variabilelor; tendinţa centrală;
împrăştierea datelor; forma distribuţiei.
Pentru descrierea variabilelor folosim distribuţia de frecvenţe. Pentru aceasta recurgem la
numărare, adică distingerea unor unităţi de bază şi punerea lor în legătură cu un anumit fenomen.
Ca urmare a operaţiunii de numărare vom obţine frecvenţe. Frecvenţele pot fi:
- absolute, când se foloseşte direct numărul obţinut (de exemplu, dacă 250.000 de oameni au
beneficiat de un serviciu public, 250.000 reprezintă frecvenţa absolută);
- relative, când se raportează la numărul total de cazuri posibile (dacă numărul total de posibili
beneficiari ai respectivului serviciu a fost 1.000.000, frecvenţa relativă este de 0.25 sau 25%);
- cumulate, când reprezintă suma dintre frecvenţa relativă a respectivei categorii şi frecvenţele
relative ale categoriilor inferioare ca valoare.
În cazul unei variabile cantitative, atunci când numărul de valori pe care-l ia o astfel de variabilă
este mare tabelul de frecvenţe are un număr foarte mare de rânduri, frecvenţele relative au valori
foarte mici. În astfel de cazuri nu se prezintă tabelul de frecvenţă, descrierea variabilei fiind făcută
prin tendinţa centrală şi prin împrăştiere.
În multe cazuri este util să apelăm la prezentarea grafică a variabilelor. Reprezentarea grafică
a unui tabel de frecvenţe absolute se face de obicei cu ajutorul unei histograme sau a unei
diagrame-coloană. În cazul ambelor tipuri de grafice, pe axa verticală sunt reprezentate frecvenţele
(absolute sau relative) iar pe axa orizontală sunt reprezentate valorile variabilei analizate. Totuşi,
cele două tipuri de grafice sunt utilizate diferenţiat: histograma este recomandată numai în cazul
variabilelor măsurate la nivel de interval sau de raport, în timp ce diagrama-coloană se foloseşte de

221
preferinţă pentru variabile nominale şi ordinale. Această diferenţă provine din modul lor de
construcţie. Frecvenţele relative pot fi reprezentate prin intermediul graficului de tip sector (pie
chart).
Indicatorii tendinţei centrale (sau de poziţie) cei mai des utilizaţi sunt: modul, mediana şi
media. Modul este definit ca fiind valoarea cu frecvenţa cea mai mare a unei distribuţii. Altfel spus,
modul este acea valoare a variabilei care apare cel mai des într-un eşantion sau într-o populaţie.
Modul se poate folosi în cazul oricărui nivel de măsurare, dar în cazul unor variabile continue cu
foarte multe valori utilitatea sa este mult redusă (cu cât valoarea frecvenţei relative pentru valoarea
modului este mai mică cu atât indicatorul ne indică mai puţin bine tendinţa centrală a distribuţiei).
Mediana este definită ca fiind acea valoare a unei variabile care împarte seria ordonată de date în
două părţi egale, astfel încât 50% din observaţii se vor situa deasupra valorii mediane iar 50%
dedesubtul ei. Mediana nu se poate folosi în cazul nivelului nominal, având în vedere că nu putem
realiza aici o ordonare. În cazul nivelului de măsură ordinal avem o posibilă problemă cu distribuţiile
cu un număr par de observaţii - dacă valoarea medianei este între „bine” şi „foarte bine” nu vom
calcula (nici nu am putea) dintre aceste două valori. Indicatori oarecum similari cu mediana sunt
percentilele sau cuantilele. Percentila p este acea valoare sub care se află p% din cazuri şi deasupra
căreia se află (100-p)% din cazuri. Acestea ne ajută să împărţim valorile observaţiei. Mediana
reprezintă o împărţire a distribuţiei în 2, se mai folosesc cuartile (împărţire în 4), quintilele (în 5) şi
decilele (în 10). Cuartila 2 sau decila 5 sunt de fapt mediana. Media (aritmetică) este probabil cea
mai importantă şi totodată cea mai populară măsură a tendinţei centrale a unei distribuţii. În cazul
nivelului ordinal sau a celui nominal nu putem folosi media. Ea se calculează ca sumă a tuturor
valorilor observate ale distribuţiei împărţită la numărul total de observaţii:

unde:
X este media
xi reprezintă valoarea pe care o ia observaţia i
N este numărul total de observaţii
Media este indicatorul cel mai bun pentru tendinţa centrală în cazul variabilelor măsurate la nivel
de interval sau de rapoarte.
Împrăștierea. Pentru descrierea completă a unei variabile este foarte important să ştim şi
cât de "împrăştiate" sunt valorile acesteia în jurul tendinţei centrale sau, cu alte cuvinte, cât de
omogenă respectiv eterogenă este populaţia (eşantionul) a cărei distribuţie în raport cu o anumită
variabilă o studiem. Principalii indicatori deîmprăştiere sunt bazaţi pe abaterile observaţiilor de la
tendinţa centrală (în general faţă de medie, uneori faţă de mediană, ca în abaterea intercuartilică).
Abaterea de la medie a unei observaţii este diferenţa dintre valoarea pe care o ia respectiva
observaţie şi media variabilei (xi–X).Una din proprietăţile mediei este însă aceea că suma tuturor

abaterilor individuale de la medie este egală cu 0:

(sau cu alte cuvinte, abaterile pozitive le vor anula pe cele negative). În consecinţă, pentru a obţine
o măsură a variaţiei la nivelul întregului eşantion sau a întregii populaţii trebuie utilizată fie suma
valorilor absolute ale abaterilor individuale de la medie, fie suma pătratelor acestor abateri.
Abaterea medie absolută este definită ca medie aritmetică a abaterilor individuale absolute
(ignorând semnul acestora) de la media variabilei:

222
 O altă măsură, mult mai răspândită, este varianţa variabilei. Varianţa (sau dispersia) se
notează cu s şi se defineşte ca fiind media aritmetică a pătratelor abaterilor individuale de la medie:

Deoarece varianţa, datorită ridicării la pătrat, este destul de dificil de interpretat, cea mai
utilizată măsură a variaţiei unei variabile, pentru scopuri descriptive, este abaterea standard,
definită ca radical de ordinul doi (rădăcină pătrată) din varianţă:

Eterogenitatea unui grup este cu atât mai mare cu cât abaterea standard este mai mare.
Valoarea în sine a abaterii standard nu ne spune, deseori suficient, pentru că este în funcţie de
valorile distribuţiei. O abatere standard de 3.5 este mică sau mare? Pentru şti acest lucru trebuie să
ne raportăm la valorile existente mai ales la media valorilor. Pentru aceasta introducem coeficientul
de variaţie, calculat ca raport între abaterea standard şi media unei variabile:

Coeficientul de variaţie se poate folosi doar pentru variabilele măsurate la nivel de rapoarte
- pentru nivelul interval contează mult convenţia folosită (de exemplu, pentru o distribuţie de
temperaturi, coeficientul de variaţie are valori diferite dacă folosim grade Celsius sau Kelvin). O
valoare a coeficientului de variaţie mai mică decât 1 indică o împrăştiere mică a distribuţiei, câtă
vreme o valoare mai mare decât 1 indică o împrăştiere mare.
Abaterea standard este folosită de anumiţi investitori ca o măsură a riscului. Putem compara
două portofolii de acţiuni care au adus acelaşi beneficii după o perioadă de timp. Luând în calcul
abaterea standard pentru rata profitabilităţii pentru fiecare portofoliu, o abatere standard mai
mare corespunde unui risc mai mare (sau cum se mai spune, respectivul portofoliu este mai volatil -
evoluţiile au fost mai mari). În cazul în care beneficiile sunt diferite putem folosi coeficientul de
variaţie.
Un alt indicator al împrăştierii este amplitudinea, care se calculează făcând diferenţa între
valoarea cea mai mare din distribuţie şi valoarea cea mai mică.
Pentru variabilele măsurate la nivel nominal sau ordinal indicatorii aceştia de împrăştiere nu
pot fi folosiţi pentru că implică operaţiuni aritmetice. Un indicator destul de rar folosit, dar care
poate să ne dea o idee despre împrăştierea unei variabile este raportul de variaţie, care este egal cu
1-frecvenţa relativă a modului. Dacă modul are o frecvenţă relativă de 24% (adică 0.24) raportul de
variaţie va fi 0.76.
Împrăştierea ne poate indica şi care este cel mai potrivit indicator pentru tendinţa centrală.
Dacă avem o distribuţie caracterizată printr-o împrăştiere mare media devine mult mai puţin utilă,
preferându-se folosirea medianei. Mediana este un indicator mai stabil decât media - apariţia unor
cazuri extreme (valori foarte mari sau foarte mici) nu afectează mediana, dar pot modifica simţitor
media.
Forma distribuţiei se poate vedea cel mai bine din reprezentarea grafică. Cazul cel mai fericit
este cel al distribuţiei normale sau simetrice. În acest caz există o valoare maximă, în jurul căreia se
regăsesc majoritatea valorilor, iar valorile extreme sunt extrem de rare. În acest caz modul,
mediana şi media se regăsesc în acelaşi punct, vârful distribuţiei. O reprezentare grafică este:

223
Observăm că valorile distribuţiei sunt grupate în jurul mediei. 68.2% dintre valori sunt situate la cel
mult o abatere standard faţă de medie, iar 95.6% la cel mult două abateri standard faţă de medie.
Distribuţia mediei diferitelor eşantioane care se pot extrage aleatoriu dintr-o populaţie este o
distribuţie normală, nivelul de probabilitate de 95% fiind ales astfel încât distanţa faţă de media
reală să fie de maximum două abateri standard.
Un exemplu de distribuţie normală este cea a inteligenţei (a valorii coeficientului de inteligenţă în
cadrul unei populaţii). Valoarea cel mai des întâlnită este în jurul cifrei 100, cifre extreme (extrem
de inteligenţi sau cu inteligenţă redusă) întâlnindu-se, în cazul populaţiei sănătoase, extrem de rar.
O proprietate specifică a distribuţie normale este că media, mediana şi modul au aceeaşi valoare.
Distribuţia poate fi alungită, spre stânga sau spre dreapta. În acest caz şi modul şi media se
deplasează faţă de mediană în sensul opus alungirii, modul chiar mai mult decât media. Cu cât
alungirea (skewness) este mai mare, cu atât indicatorii tendinţei centrale îşi pierd din relevanţă.
O altă posibilă situaţie este legată de boltire (kurtosis). Boltirea se referă la înălţimea curbei
distribuţiei, o boltire mare indicând o mai mare grupare în jurul mediei.
2. Analiza bivariată
Ca să putem testa dacă între două variabile calitative există o relaţie, primul lucru pe care
trebuie să îl facem este construirea unui tabel cu dublă intrare, numit şi tabel de contingenţă (sau
de asociere), în care valorile uneia dintre variabile apar pe coloane şi valorile celei de-a doua
variabile apar pe rânduri (mai există varianta în care putem pune frecvenţele relative, lucru util în
cazul în care avem diferenţe mari între numărul de indivizi de pe un rând sau altul, ori diferenţe
mari între coloane). Cu cât diferenţa este mai mare, cu atât şansele ca relaţia să fie una
semnificativă din punct de vedere statistic sunt mai mari. Pragul de semnificație utilizat cel mai
adesea este de 0.05 (se poate citi „există 95% șanse ca relația dintre cele două variabile să existe
cu adevărat”). Dacă semnificația obținută ca urmare a calculelor este mai mică
decât pragul statistic putem spune că relația este semnificativă din punct de vedere statistic.
Cum putem testa mai precis măsura în care această observaţie corespunde realităţii?
Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să vedem cum ar trebui să arate distribuţia în
situaţia în care nu există asociere, adică în situaţia de independenţă. Acest lucru se face cu ajutorul
testului 2 de independenţă. În statistică se practică testarea prin intermediul ipotezei nule. Această
ipoteză nulă H0 este cel mai adesea contrariul a ceea ce presupunem şi folosim datele avut la
dispoziţie pentru a o contrazice.
Formula lui Hi2 este:

unde:
Oi reprezintă valoarea observată

224
 Ai reprezintă valoarea aşteptată (în ipoteza independenţei)
n este numărul total de celule al tabelului.
Numărul gradelor de libertate în acest caz se calculează după formula:
df  ( j  1)(k  1)
unde:
j reprezintă numărul de rânduri ale tabelului în care sunt dispuse frecvenţele
k reprezintă numărul de coloane.
În acest caz df= 1. Există un tabel cu valori critice pentru 2, cu ajutorul căruia observăm că unui
nivel de probabilitate de 0.01 (99%) şi 1 grad de libertate îi corespunde valoarea 6,64, valoare mai
mică decât valoarea calculată a lui 2. În această situaţie vom spune că ipoteza nulă H0 care
presupune independenţa dintre reuşita la examen şi prezenţa la curs poate fi respinsă, cu o
probabilitate de eroare de 0,01.
Testul 2 ne oferă însă informaţii numai despre existenţa unei relaţii de asociere între două
variabile, dar nu şi despre intensitatea respectivei relaţii. Pentru a răspunde la întrebarea "Cât de
puternică este relaţia de asociere dintre două variabile?" avem nevoie de măsuri specifice. (Şi
pentru Hi2 am avea anumite indicaţii: cu cât acesta are o valoare mai mare putem spune că
asocierea e mai intensă, problema apare atunci când comparăm doua situaţii cu număr diferit de
grade de libertate).
În cazul variabilelor nominale folosim coeficientul , care reprezintă tocmai proporţia cu
care se reduce numărul de erori prin introducerea variabilei independente. Coeficientul are valori
între 0 şi 1. 0 înseamnă absenţa relaţiei de asociere iar 1 intensitate maximă.
În cazul variabilelor ordinale avem de a face cu ierarhizarea categoriilor. În cazul nostru
există pentru fiecare variabilă două ranguri. Succesul la examen este un rang mai mare decât eşecul,
la fel buna prezenţă faţă de una slabă. Se presupune că un rang mai mare pentru o variabilă se
asociază cu un rang mai mare pentru cealaltă, la fel în cazul rangurilor mici. Obţinem astfel două
tipuri de perechi de observaţii:
- pereche concordantă în cazul în care individul care are un rang mai înalt pe o variabilă are un rang
mai înalt şi pe a doua variabilă;
- pereche discordantă în cazul în care individul care are un rang mai înalt pe o variabilă are un rang
mai coborât pe cealaltă variabilă.
Introducem coeficientul Gamma:
nc  nd
Gamma 
nc  nd

nc este numărul de perechi concordante

nd este numărul de perechi discordante.
Coeficientul Gamma poate lua valori între –1 şi 1. Semnul lui Gamma ne spune dacă avem o relaţie
pozitivă sau negativă, iar valoarea cât de puternică este relaţia respectivă. Cu cât valoarea este mai
depărtată de zero (spre -1 sau 1) relaţia este mai puternică.
Statistica presupune operaţii matematice destul de complicate. Imaginaţi-vă cum ar arăta
toate calculele de mai sus pentru un tabel de 5 rânduri şi 5 coloane. De aceea, este cel mai bine să
folosim calculatorul pentru a face ce ştie el mai bine: să calculeze valoarea tuturor acestor
coeficienţi. Pentru aceasta avem programe de prelucrare statistică a datelor, cel mai cunoscut fiind
SPSS. De asemenea există programe cum ar fi Microsoft Excel în care avem formule de calculare al
unor coeficienţi statistici.

225
 În principiu se recomandă utilizarea atât a unui test de semnificțiae, cât și a unui coeficient
de măsurare a asocierii (lambda, gamma, sau altele), chiar dacă acestea din urmă ne pot indica și
dacă avem o relație semnificativă din punct de vedere statistic. Vom începe prin a ne uita la
semnificțaie (2) și apoi, doar dacă avem o relație semnificativă, vedem care este natura acesteia.
Testul 2 este sensibil la numărul de cazuri - relații extrem de slabe pot să pară semnificative
dacă le testăm pe unșaention mare. În astfel de cazuri lambda sau gamm a ne semnalează lipsa de
semnificație. Contradicția nu este una importantă - relația este atât de slabă încât nu merită
menționată.
Regresia liniară. Reprezentarea grafică a unei distribuţii bivariate cu variabile cantitative se
face de obicei printr-un grafic numit scatterplot (nor de puncte).
Dacă încercăm să vedem cum se prezentau în 1995 109 ţări ale lumii din punctul de vedere
al Produsului Naţional Brut pe locuitor şi al gradului de alfabetizare, putem reprezenta grafic o
posibilă relaţie: PNB/locuitor este cu atât mai mare cu cât gradul de alfabetizare este mai mare:

Mulțimea de puncte reprezentate pe grafic se numește nor de puncte. Pentru a înțelege cel
mai bine relația dintre cele două variabile regresia își propune să identifice curba care reprezintă cel
mai bine norul de puncte.
Primul lucru care ne interesează este puterea explicativă a modelului de regresie (cu alte
cuvinte – cât de bine este reprezentat norul de puncte prin curba propusă). Pentru aceasta se
calculează coeficientul de determinare R2. Acesta poate lua valori între 0 și 1 - cu cât este mai
apropiat de 1, cu atât este mai bun modelul de regresie - valoarea 1 fiind luată în momentul în care
toate punctele se află pe curba propusă. Procentul corespunzător valorii lui R2 ne spune de fapt
măsura în care variația variabilei independente explică variația variabilei dependente.
În cazul în care curba propusă este o dreaptă spunem că încercăm să facem o regresie liniară.
Ecuația unei drepte știm că este Y=bX+a, pentru o dreaptă de regresie Y fiind variabila dependentă,
X variabila independentă b reprezintă panta curbei, iar a interceptul (intersecția cu axa verticală).
Panta curbei ne poate spune dacă avem o relație pozitivă sau negativă; de asemenea ne indică și
tăria relației (cu cât este mai mare, cu atât relația este mai puternică) - de fapt coeficientul b

226
spunându-ne cu cât crește Y dacă X va crește cu o unitate. Interceptul ne spune de la ce valoare
pornesc valorile variabilei dependente (care este valoarea ei când X are valoarea zero).
Regresia poate fi folosită în scopuri predictive. Dacă știm valoarea coeficienților a și b putem
afla valoarea variabilei dependente pentru o anumită valoare a variabilei independente.
Într-o regresie putem folosi mai multe variabile independente care nu se influențează unele pe
altele. În cazul unei regresii liniare multiple cu 4 variabile independente X1, X2, X3, X4 ecuația va fi: Y
= b1*X1+b2*X3+b3*X3+b4*X4+a
Coeficienții b1-4 ne vor spune cum este relația fiecărei variabile independente cu variabila
dependentă (pozitivă, negativă, puternică sau slabă). Având în vedere că aceste variabile pot fi
măsurate folosind unități de măsură diferite, pentru a vedea care este variabila independentă cu
cea mai mare influență asupra dependentei vom calcula (vom cere calculatorului să facă această
operațiune) coeficienții standardizați Beta. Variabila cu cea mai mare valoare absolută a
coeficientului Beta este cel cu cea mai mare influență.
Pentru fiecare variabilă independentă se calculează și semnificația relației cu variabila
dependentă. Dacă semnificția depășește pragul statistic este bine să eliminăm variabila respectivă
din modelul de regresie. În principiu valoarea lui R2 crește pe măsură ce adăugăm noi variabile.
Putem afla dacă o nouă variabilă creşte puterea explicativă a modelului privind valoarea lui R2
ajustat (adjusted R-Square). Dacă aceasta scade o dată cu adăugarea unei noi variabile înseamnă că
variabila respectivă nu ne aduce nimic nou.
Regresia se folosește pentru variabile măsurate la nivel interval sau de rapoarte. Există o
excepție - putem introduce variabile de tip dummy (variabile dihotomice care pot lua doar două
valori).
Compararea mediilor. Există cazul în care variabila dependentă este măsurată la nivel
interval sau de rapoarte, iar variabila independentă este măsurată la nivel nominal sau ordinal. Cum
putem să vedem dacă între cele două variabile există o relație semnificativă din punct de vedere
statistic și de ce natură este aceasta?
Dacă încercăm să vedem în ce măsură sexul persoanei este un factor care are influență
asupra veniturilor obținute putem să apelăm la compararea grupurilor constituite în funcție de
valorile variabilei independente din punctul de vedere al veniturilor (folosim media pentru a descrie
variabila respectivă). Dacă găsim diferețen între veniturile medii ale fiecărui grup
ar putea fi un indicator al existețnei unei relații între sex și venit. Cu cât
mai mare este această diferență, cu atât avem mai multe șanse ca diferența să fie
semnificativă.
Pentru testarea statistică se folosește testul F într -o analiză unifactorială a varianței
(one-way analysis of variance sau one-way ANOVA). Ipoteza nulă pentru testul F ANOVA este că
toate grupurile definite pe baza valorilor variabilei independente au aceași medie a variabilei
dependente. Dezavantajul metodei este că putem avea mai multe grupuri, testul nu poate
distinge dacă unul dintre grupuri este diferit de celelalte, doar dacă toate sunt diferite între ele.
Interpretarea diferenței dintre un grup și celelalte se poate face (mai puțin riguros) folosind mediile
fiecărui grup.
Valoarea coeficientului F se calculează după formula:
Împrăștierea intragrup
F=
Împrăștierea intergrup
Decizia statistică cu privire la semnificaţia diferenţelor dintre medii, se face asemănător cu cel
pentru  - prin raportarea valorii coeficientului F la o distribuţie teoretică în funcție de numărul de

227
grade de libertate - aici df = număr grupuri*(număr total cazuri - 1) -, rezultând nivelul de
probabilitate la care am putea respinge ipoteza nulă. Dacă acesta este mai mic decât pragul statistic
putem respinge ipoteza nulă.
Magnitudinea relaţiei între variabile ne este furnizată de coeficientul η2 - care ne spune care
este proporţia de varianţă din variabila dependentă explicată de variabila independentă. Un
coeficient eta pătrat de 0.01 este considerat mic, 0.06 mediu şi unul de 0.14 mare.
Corelația. În cazul regresiei știam că avem o variabilă dependentă și una sau mai multe
variabile independente. Pentru cercetările de tip corelativ nu ne interesează decât dacă între două
variabile există o anumită relație. Nu se mai pune problema cauzalității, doar a relației.
Pentru variabile măsurate la nivel interval sau rapoarte putem să calculăm coeficientul de
corelaţie a lui Pearson (coeficientul produs-moment). Valorile pe care le poate lua coeficientul sunt
între -1 și 1. Semnul ne spune dacă discută despre o corelație pozitivă sau negativă. Valoarea
absolută ne spune care este tăria corelației. Vom avea calculată și semnificația relației, programele
de calculator putând să ne semnaleze nivelul de semnificație cel mai înalt (putem obține
semnificație la nivel 0.05, 0.01, 0.001 ș.a.).
Corelațiile se pot folosi și pentru variabile ordinale. Aici se foloșstee cel mai adesea
coeficientul Rho (ρ) al lui Spearman, care se calculează nu pe baza valorilor ci a rangului (poziției în
ierarhie) a fiecărei valori. Interpretarea se face în mod similar cu coeficientul r. Mai putem folosi
coeficientul lui Kendall tau-b (τb).
Ca să vedem cât de puternică este relația dintre cele două variabile putem să ridicăm
coeficientul de corelației la pătrat și să ne uităm la rezultat. Un coeficient de 0.7 ar putea să ni se
pară că indică o rețilea destul de puternică. Ridicat la pătrat ajungem la 0.49, ceea ce ne-ar indica o
tărie moderată a relației.
Putem considera o corelație ca fiind foarte slabă sau neglijabilă pentru
valori absolute între 0 și 0.2, slabă între 0.2 și 0.4, moderată între 0.4 și 0.7, puternică între 0.7 și
0.9, foarte puternică între 0.9 și 1.
Interpretarea datelor. Nu ajunge să prezentăm datele, trebuie și să le interpretăm. O
înșiruire de cifre, procente și grafice lasă interpretarea pe seama cititorilor. Trebuie să oferim
posibililor cititori și explicația respectivelor valori - ce ne spun cifrele despre fenomenul studiat.
Putem face acest lucru pe baza valorilor pe care le-am obținut sau pe baza unei comparații cu date
care reflectă fenomenul respectiv sau unele similare.

228
 CAP. XIII
13.1 Considerații etice în sociologia organizațională

Relaţia dintre normele sociale şi principiile morale este complexă şi, de asemenea,
controversată. Totuşi, este clar că o observare atentă şi o explicare a comportamentului oamenilor
confruntaţi cu o anumită situaţie problematică este utilă pentru a înţelege mecanismele psihologice
şi sociale care influenţează acţiunile celorlalţi oameni, şi probabil şi pe noi înşine. Putem afla astfel
care sunt dificultăţile cu care ne vom confrunta atunci când va trebui să luăm o decizie şi să o
punem în practică.
Problemele morale cu care ne confruntăm în viaţa de zi cu zi nu sunt însă pur individuale:
ele se reflectă în vieţile a milioane de indivizi, fiind strâns legate de structura şi de instituţiile
societăţii în care trăim. Analiza unei situaţii problematice moral ridică mai multe tipuri de întrebări:
(1) Care sunt entităţile morale ce vor fi afectate de (in)acţiunile mele? (2) Ce interese legitime, de
care trebuie să ţin cont, au aceste entităţi morale? (3) Care dintre aceste interese sunt recunoscute
ca drepturi? Ce fel de obligaţii am eu, în ceea ce priveşte respectarea acestor drepturi?
Analiza unei situaţii presupune în general două tipuri de judecăţi:
(1) judecăţi factuale:
(a) diagnoze: Care e, în prezent, starea de fapt? Care a fost în trecut starea de fapt?
(b) prognoze: Care va fi în viitor starea de fapt, pornind de la informațiile existente?
(c) afirmații contrafactuale: care ar fi fost starea de fapt, dacă un anumit eveniment nu s-ar fi
întâmplat?
(2) judecăţi normative - care se bazează pe afirmații explicite sau implicite privind ce este valoros,
dezirabil, sau prioritar: Atunci când două valori sau două drepturi intră în conflict, care este mai
important?
Ambele tipuri de judecăți pot fi controversate sau incerte. Din punct de vedere normativ,
putem fi puşi în situaţia unui conflict de valori morale. Este, de exemplu, posibil ca interesele sau
drepturile unor persoane (sau ale altor entităţi morale) să intre în conflict cu cele ale altor persoane.
Uneori poate apărea un conflict între corectitudinea acţiunilor şi bunăstarea globală generată de
consecinţele acestora - o acţiune corectă poate avea consecinţe mai dezavantajoase pentru
majoritatea persoanelor decât o acţiune incorectă. În alte situaţii pur şi simplu putem să nu ştim
care este acţiunea corectă.
Din punct de vedere empiric, putem să nu avem destule informaţii despre preferinţele
persoanelor care vor fi afectate de acţiunile noastre. De asemenea, consecinţele deciziilor sunt
întotdeauna nesigure, chiar dacă uneori mai mult şi alteori mai puţin; efecte neanticipate pot
apărea, iar intenţiile bune nu sunt suficiente pentru a garanta consecinţe bune.
Un model simplu de analiză etică a unei situaţii în care avem de ales între mai multe acţiuni
alternative presupune următoarele etape:
(1) Identificarea persoanelor sau, mai general, a entităţilor morale posibil afectate de acţiunile
noastre (inclusiv noi înşine): Care sunt drepturile lor? Care sunt interesele (sau preferinţele) lor
legitime? Care sunt relaţiile de interdependenţă între interesele şi drepturile acestora? (conflicte de
interese, potenţialul de colaborare) Care sunt responsabilităţile noastre, în ceea ce priveşte
respectarea drepturilor acestora? Ce datorii concrete avem, pentru a asigura respectarea acestor
drepturi?

229
(2) Identificarea efectelor probabile ale acţiunilor alternative asupra acestor persoane sau entităţi
morale: Ce drepturi sau interese vor fi favorizate şi ce drepturi sau interese vor fi ignorate sau
încălcate?
(3) Evaluarea acţiunilor alternative (pozitive, negative, neutre) din perspectiva:
- drepturilor şi principiilor morale (Ce drepturi sau principii sunt încălcate? Care sunt cele mai
importante?)
- etica deontologică - consecinţelor asupra intereselor legitime (Cine are de pierdut şi cine are de
câştigat? Ce se întâmplă cu persoanele sau entităţile vulnerabile, pe care avem responsabilitatea de
a le proteja?)
- etica consecvenţialistă - personalităţii pe care ne-o dorim (Ce spune acţiunea respectivă despre
noi? Cum ne va schimba personalitatea, dacă o întreprindem?)
- etica virtuţii.
Deseori tindem să evaluăm acţiunile noastre mai ales din prisma consecinţelor,
favorizându-le pe cele cu efecte mai bune (în funcţie de preferinţele noastre). Pentru a avea o
evaluare etică comprehensivă trebuie totuşi să ne gândim cu atenţie şi la celelalte două întrebări.
Drepturile (cum ar fi de exemplu dreptul de a decide noi înşine ce este mai bine pentru noi, dreptul
la intimitate, dreptul la demnitate) pot fi încălcate cu uşurinţă în căutarea unui efect pozitiv,
conform principiului „scopul scuză mijloacele”. Totuşi, încălcarea unui drept, chiar dacă pare să nu
aibă efecte importante într-un caz particular, schimbă cel puţin modul în care ne raportăm la
purtătorul respectivului drept - la fel cum orice acţiune pe care o facem ne schimbă pe noi înşine.
Atunci când ne gândim la consecinţele unei acţiuni, este important să avem în vedere şi
consecinţele sale asupra personalităţii noastre. Avem adesea iluzia propriei constanţe, deşi cel mai
probabil ceva se schimbă în noi în fiecare moment. Acţiunile pe care le facem ne schimbă credinţele
şi valorile deoarece:
(1) ne raţionalizăm alegerile: ne auto-convingem fie că opţiunea noastră a fost cea bună (reducem
disonanţa cognitivă, „strugurii erau acri”), fie că, dimpotrivă, opţiunea inaccesibilă era cea mai bună
(iarba din curtea vecinului este mereu mai verde şi capra mai sănătoasă);
(2) căpătăm o anumită experienţă, care ne face mai competenţi şi ne dă încredere în noi înşine
pentru a întreprinde în viitor acţiuni similare („cine fură azi un ou...”);
(3) ne auto-observăm şi obţinem o cunoaştere despre noi înşine care ne defineşte pe noi în faţa
noastră: ce fel de oameni suntem? Percepţia pe care o avem despre noi („Sunt o persoană care
rezistă tentaţiilor”, „sunt un om egoist”, „sunt principial”, „îmi schimb des opiniile” etc) ne va
influenţa judecata în viitor. Deşi aflăm multe lucruri despre noi înşine prin introspecţie,
urmărindu-ne direct propriile gânduri, suntem deseori şi observatori „behaviorişti” ai propriei
persoane. Astfel, ne auto-cunoaştem studiindu-ne reacţiile în anumite situaţii – informaţii cu atât
mai valoroase cu cât uneori suntem surprinşi de propriile noastre acţiuni.
Prin urmare, fiecare compromis pe care îl facem, încălcând valorile morale importante
pentru noi, poate să ne împingă, prin raţionalizare, la compromisuri similare în viitor.
Judecata etică este o judecată evaluativă – raportând o stare de fapt sau o anumită acţiune
la criterii care stabilesc ce este bine sau ce este corect. Desigur, există multe alte tipuri de judecăţi
evaluative, în afară de cele etice. Nu este foarte uşor să diferenţiem judecăţile etice de cele care
sunt neutre etic, dat fiind că deseori consideraţiile etice se combină cu alte tipuri de consideraţii.
Pentru a înţelege specificul judecăţilor etice în comparaţie cu alte judecăţi evaluative, trebuie să
înţelegem în primul rând specificul reflecţiei etice, în general, faţă de alte tipuri de reflecţii.
În ce măsură unui argument ştiinţific, economic, artistic îi poate fi opus un argument moral?
Putem afirma că o interpretare ştiinţifică este incorectă moral, sau că o concluzie bazată pe analiza

230
cost/beneficiu este imorală? Sunt argumentele morale parte integrantă a oricărei deliberări, sau pot
fi ele izolate şi tratate separat, într-o secţiune morală a discuţiei?
Argumentele factuale - ştiinţifice sau economice, de exemplu - au o logică proprie, dictată
de criteriul pe care îl pun în aplicare (adevărul, profitul) şi de metodele specifice de deliberare. Din
acest punct de vedere, investigaţiile ştiinţifice, economice sau artistice se pot desfăşura
independent de orice consideraţie etică. O decizie poate fi profitabilă sau nu, în termeni financiari,
indiferent de moralitatea sa.
Există anumite puncte de intersecţie ale domeniilor, un fel de „uşi” care permit intrarea
argumentelor din domenii multiple. Un exemplu este conceptul de „cost”, esenţial pentru
argumentaţia economică. Putem insera consideraţii morale în raţionamente care urmăresc
maximizarea profitului dacă ne hotărâm că încălcarea unui anumit principiu moral sau a unui drept
are un cost anume: de exemplu, vom stabili că suferinţa fiecărui animal dintr-un abator valorează
douăzeci de euro. O astfel de decizie permite inserarea criteriului „suferinţei animalelor” în
raţionamentele economice - dar este evident că atribuirea costului este în cele din urmă arbitrară.
Ar putea fi doi euro sau două milioane de euro - nu există nici un argument intrinsec economic de
preţuire a suferinţei animalelor. Putem estima preţul pe care un anumit tip de consumatori este
dispus să îl plătească pentru a mânca carne produsă în abatoare în care animalele nu suferă - dar
acesta descrie valoarea de piaţă a suferinţei animalelor - nu valoarea morală a acesteia. Într-o
societate în care este practicată sclavia, există o valoare de piaţă a vieţii sclavilor - fără ca aceasta să
fie legată, conceptual, de valoarea lor într-o logică morală.
Totuşi, autonomia argumentelor etice faţă de cele economice sau ştiinţifice este valabilă
doar la nivelul reflecţiei, nu şi al acţiunii. Când trebuie să luăm o decizie, este esenţial să ţinem cont
de costurile acesteia şi de adevărul premiselor de la care porneşte. Un exemplu intuitiv se referă la
promovarea unei reclame pentru un medicament. Putem ţine cont doar de adevăr, prezentând
toate detaliile referitoare la eficacitatea sa farmacologică şi la riscurile de efecte secundare - dar
este posibil ca adevărul să nu fie prea profitabil. Putem ignora sau prezenta selectiv datele ştiinţifice
pentru a determina consumatorii să îl cumpere - urmărind maximizarea profitului. Omiterea unor
informaţii importante intră însă în conflict cu drepturile consumatorilor. Dacă legislaţia impune
sancţiuni pentru publicitatea mincinoasă, este neprofitabil ca reclama să mintă făţiş - prin urmare,
logica profitului poate impune un anumit respect pentru adevăr. Este însă posibil ca firma care
produce reclama sau compania de medicamente să ia în considerare şi argumente etice - precum
fairplay-ul în competiţia cu alte medicamente similare, sau onestitatea în comunicarea cu
consumatorii. Argumentele estetice pot fi şi ele relevante pentru o reclamă. Atunci când luăm o
decizie este responsabilitatea noastră să decidem ce tipuri de argumente luăm în considerare şi ce
importanţă le acordăm în decizia finală.
Deciziile nereflexive pe care le luăm în viaţa de zi cu zi sunt centrate pe bunăstarea noastră
şi a celor apropiaţi nouă, pornind de la normele sociale pe care le acceptăm mai mult sau mai puţin
„de la sine”. Persoanele şi entităţile morale îndepărtate nouă - din alte spaţii, regnuri sau timpuri -
sunt puse într-un con de umbră, iar consecinţele acţiunilor noastre asupra bunăstării societăţii
prezente, viitoare, sau a naturii sunt mai degrabă ignorate. Deciziile cotidiene pornesc deseori de la
presupoziţia că noi şi cei apropiaţi nouă sunt centrul lumii, iar acţiunile noastre au consecinţe
relevante pentru aceştia, dar nu şi pentru restul lumii.
Adoptarea unei perspective etice explicite, bazate pe formularea unor probleme etice şi pe
abordarea metodică a acestora presupune o răsturnare a acestor premise. O analiză etică ia în
considerare şi entităţile morale distante şi nefamiliare, pornind de la premisa că noi şi cei apropiaţi
nouă suntem doar o parte a lumii. Pe de altă parte, pornim de la premisa că acţiunile noastre au

231
consecinţe semnificative asupra bunăstării unei multitudini de entităţi morale - chiar dacă sunt
îndepărtate de noi, precum oamenii din alte ţări, speciile de pe alte continente şi generaţiile care
încă nu s-au născut.
Astfel, în loc să ne considerăm persoane importante ale căror acţiuni au un impact şi o
relevanţă locală, perspectiva etică ne pune în situaţia de a ne considera persoane cu o demnitate
(aproape) egală cu cea a altor miliarde de entităţi morale, dar ale căror acţiuni au consecinţe
vitale asupra lumii. Analiza etică presupune, deci, descentrarea deciziilor noastre şi acceptarea
semnificaţiei globale a gesturilor noastre.
Putem rezuma această schimbare de perspectivă prin următoarele afirmaţii:
- Există multe alte entităţi morale în afară de noi înşine şi cei apropiaţi nouă;
- Faptele noastre cotidiene au consecinţe importante asupra entităţilor morale din lumea întreagă;

- Există lucruri cu adevărat importante - principii, drepturi, datorii - pe care trebuie să le respectăm
chiar cu preţul unor suferinţe;
- Deciziile etice corecte nu sunt întotdeauna intuitive, ci necesită un efort de investigare;
- Competenţa morală poate fi mai ridicată sau mai redusă şi este în mare măsură educabilă.
Putem distinge trei perspective etice principale, în căutarea criteriilor de diferenţiere a ceea
ce contează de ceea ce nu contează cu adevărat.
O primă perspectivă, cea a eticii virtuţii, porneşte pe linia de gândire iniţiată de etica
aristotelică, afirmând că acţiunile noastre trebuie judecate în măsura în care ele ne fac să fim
oameni echilibraţi, deplini - deoarece doar astfel de oameni sunt fericiţi. Întrebările cheie pe care
trebuie să le punem, în această perspectivă, sunt: 1) Ce fel de om dorim să fim / să devenim? Ce
caracteristici esenţiale apreciem în personalitatea oamenilor? 2) Ce acţiune anume, într-o situaţie
dată, mă va apropia de acest ideal uman?
Principiul de decizie al eticii virtuţii este să căutăm, în fiecare situaţie problematică, să luăm
acea decizie pe care ar lua-o omul spre care aspirăm. Construcţia personalităţii umane este
procesul considerat cu adevărat important - iar această construcţie se petrece cu fiecare gând şi
gest al nostru. Cu alte cuvinte, noi suntem în permanenţă „în curs de construcţie”, personalităţi
imperfecte şi incomplete, dar perfectibile cu mijloacele care ne stau la îndemână. Din acest punct
de vedere, acţiunile noastre trebuie privite esenţialmente nu din perspectiva consecinţelor lor
probabile (conform eticii consecvenţialiste) sau a principialităţii lor (conform eticii deontologice) ci
şi din punctul de vedere al efectelor pe care le vor avea asupra caracterului nostru. Noi învăţăm din
acţiunile pe care le facem, etichetându-le pe unele „erori” şi pe altele „succese”. Dacă am avut un
„succes”, încrederea noastră în capacitatea de a face acte similare creşte: „cine fură azi un ou,
mâine va fura un bou”. Prin raţionalizare ajungem să ne ajustăm preferinţele la ceea ce este
disponibil, şi să considerăm că deciziile noastre anterioare au fost corecte (conform vulpii care
crede în cele din urmă că strugurii sunt acri). Dată fiind părtinirea oamenilor în evaluarea propriilor
acţiuni ca fiind reuşite şi justificate, o decizie pe care am luat-o mai mult sau mai puţin conştient în
cazul unei probleme morale duce la creşterea probabilităţii ca noi să adoptăm o decizie similară în
viitor.
Un instrumentu important de deliberare din perspectiva eticii virtuţii constă în modele
umane exemplare, personalităţi deosebite pe care am dori să le întruchipăm. Aceste modele sunt
construite în mare parte prin naraţiuni, poveşti despre viaţa lor, despre deciziile dificile pe care
le-au luat şi care le-au făcut să fie ceea ce sunt - poveşti menite să ne inspire în momentele noastre
dificile.

232
 A doua perspectivă etică importantă este cea a eticii consecvenţialiste sau utilitariste,
iniţiată de filosofi precum Jeremy Bentham şi John Stuart Mill. Aceasta consideră că decizia corectă
este cea care duce la cele mai bune consecinţe - conform afirmaţiei lui Machiavelli „scopul scuză
mijloacele”. Nu este vorba despre orice scop şi orice mijloace - Machiavelli însuşi se referea la
scopurile înalte, iar observaţia sa nu înseamnă că mijloacele incorecte puse în slujba unui scop
măreţ devin corecte, ci doar că ele pot fi scuzate. De asemenea, această perspectivă nu ne
îndeamnă să căutăm cele mai bune consecinţe pentru noi înşine, ci să căutăm cea mai bună stare
de fapt pe care o putem crea prin acţiunile noastre, ţinând cont de interesele tututor persoanelor şi
entităţilor morale implicate. Există multe întrebări cu privire la cum putem compara posibilele stări
de fapt care vor rezulta ca urmare a deciziilor noastre, şi cum putem şti care este cea mai bună.
Fără a intra în detalii, trebuie să observăm că această perspectivă ne îndeamnă să ne întrebăm:
Care vor fi efectele acţiunilor noastre asupra lumii? Care curs de acţiune va duce la o stare de fapt
mai bună? Deseori, orice decizie am lua va conduce la câştiguri şi pierderi, consecinţe pozitive şi
negative. Perspectiva consecvenţialistă ne sfătuieşte să adunăm cumva aceste plusuri şi minusuri şi
să vedem care curs al acţiunii are un rezultat net preferabil. Este important de accentuat aici că,
deşi această perspectivă ne permite să privilegiem într-o oarecare măsură propriile interese în faţa
intereselor celorlalţi, ea ne impune de asemenea să ţinem cont de interesele celorlalţi, cât mai
imparţial posibil. Nu este vorba despre o etică a „deciziilor care îmi convin cel mai mult”, ci despre o
etică a rezultatelor bine calculate şi judecate.
În măsura în care alegem să decidem, pentru fiecare problemă cu care ne confruntăm, care
soluţie alternativă va conduce la o stare de fapt mai bună, avem de-a face cu perspectiva denumită
„utilitarismul acţiunii” („act-utilitarianism”). Pe de altă parte, putem pleca de la observaţia că este
imposibil să judecăm cu atenţie şi în detaliu fiecare problemă pe care trebuie să o rezolvăm,
deoarece costurile de timp ar fi prea mari. De asemenea, multe probleme se aseamănă unele cu
altele – şi prin urmare putem să propunem soluţii optime tipice. Astfel, vom adopta anumite reguli
de decizie şi de acţiune, a căror respectare ne permite să obţinem efectele cele mai bune în cele
mai multe cazuri. Desigur, vor exista excepţii în care aceste reguli nu vor duce la cea mai bună stare
de fapt posibilă în situaţia respectivă, dar cât timp aceste cazuri sunt cu adevărat excepţii, înseamnă
că regula este valoroasă în a ne ghida judecata. Această concepţie este denumită „utilitarismul
regulii” („rule-utilitarianism”). Conform acestei perspective, suntem datori să respectăm reguli
morale în luarea deciziilor - iar regulile valoroase şi relevante sunt cele care ar conduce la cele mai
bune rezultate, pentru noi şi ceilalţi, în majoritatea situaţiilor de acel tip.
Al treilea tip de perspectivă etică este cea deontologică, pornind de la filosofia lui Immanuel
Kant. Conform cu această definire a ceea ce contează în viaţă, există anumite principii etice care nu
pot fi încălcate cu nici un preţ, nici măcar atunci când respectarea lor ne-ar fi foarte defavorabilă,
nouă sau celor din jur. Există valori morale care trebuie respectate cu orice preţ, şi există limite
absolute impuse asupra acţiunilor noastre. Această concepţie caută aceste valori ultime care să ne
ghideze deciziile, şi accentuează asupra faptului că principala virtute morală este capacitatea
noastră de a ne respecta principiile cu consecvenţă, chiar şi atunci când situaţia ne împinge în altă
direcţie. Immanuel Kant a propus două formulări ale imperativului categoric - şi anume, ale
principiului ultim de decizie morală. Prima formulare ne atrage atenţia asupra coerenţei deciziilor
noastre cu deciziile celorlalţi: trebuie să acţionăm doar în acele feluri care pot fi generalizate fără a
duce la catastrofe - “imperativul universal al datoriei ar putea fi exprimat şi astfel: acţionează ca şi
când maxima acţiunii tale ar trebui să devină, prin voinţa ta, lege universală a naturii”. A doua
formulare a imperativului categoric reformulează ideea egalităţii fundamentale a oamenilor ca
sursă a legii morale: “acţionează astfel ca să foloseşti umanitatea atât în persoana ta, cât şi în

233
persoana oricui altuia totdeauna în acelaşi timp ca scop, iar niciodată numai ca mijloc”. Desigur,
este inevitabil ca uneori să ne folosim de alţi oameni ca mijloace pentru a ne atinge scopurile - dar
acest imperativ ne atrage atenţia că nu ne putem folosi de oameni numai ca mijloc, ci trebuie
întotdeauna să ţinem cont de faptul că fiinţele umane sunt scopuri în sine, ireductibile la statutul de
obiecte utile. Acest statut impune limite de netrecut acţiunilor noastre.
Cele trei perspective etice duc la răspunsuri diferite în multe situaţii, mai ales atunci când
trebuie să alegem între valori importante dar care se află în conflict şi nu pot fi atinse simultan.
Întrebările principale puse în cele trei perspective sunt distincte. Etica virtuţii ne pune în faţa
întrebării: „Ce fel de om vreau să fiu, şi spre ce fel de om mă voi îndrepta dacă iau această decizie?”
Etica consecvenţialistă ne pune să reflectăm asupra întrebării: „Care alternativă de acţiune va
conduce la cea mai bună stare de fapt?” Etica deontologică ne face să reflectăm asupra limitelor de
netrecut pe care trebuie să le respecte o acţiune corectă, asupra datoriilor noastre fundamentale
faţă de ceilalţi şi faţă de noi înşine: „Care sunt principiile morale esenţiale pe care am datoria să le
respect? Unde e loc pentru compromis, şi unde nu putem face rabat?”
Când luăm o anumită decizie, mai ales o decizie dificilă, ne vom gândi deseori la toate cele
trei întrebări - dar răspunsurile la ele ne pot îndrepta în direcţii diferite. Conflictele apar deseori
între foloasele pe care le generează o acţiune şi principiile pe care le încalcă. Adepţii eticii
consecvenţialiste vor fi mai des de acord că „scopul scuză mijloacele” decât adepţii eticii
deontologice, pentru care scopurile corecte nu pot fi atinse decât prin mijloace corecte. Întrebarea
cheie este: suntem la fel de responsabili pentru inacţiunile noastre ca şi pentru acţiunile noastre?
De multe ori evităm să intervenim pentru a preveni ceva rău sau incorect, fără însă a contribui
direct la evenimentul respectiv. Nişte limite trebuie desigur să fie trasate, deoarece există practic o
infinitate de abuzuri şi imoralităţi pe care le-am putea preveni, şi nu le putem preveni pe toate.
Unele dintre aceste evenimente nici nu sunt integral sub controlul nostru - de exemplu, violenţa din
familiile vecinilor, evaziunea fiscală din firmele de la care cumpărăm marfă. Am putea însă să
intervenim pentru a creşte şansele de corectare a acestor fapte - sunând la Poliţie, sau făcând o
reclamaţie la autorităţile statului. Cât de vinovaţi suntem dacă nu acţionăm? Unde se opreşte
datoria noastră de a interveni? Dar în cazurile în care avem integral capacitatea de a preveni ceva
rău, şi nu acţionăm, cât de vinovaţi suntem? Este acelaşi lucru cu a fi cauzat noi înşine evenimentul?
Normele sociale diferă de la o societate la alta, de la un grup la altul. Înseamnă oare acest
lucru că şi principiile morale diferă de la o societate la alta sau sunt ele universale? În continuare
vom discuta trei perspective asupra relativităţii principiilor morale: - etica universalistă, conform
căreia toţi oamenii trebuie să respecte aceleaşi principii morale fundamentale, în toate situaţiile, iar
noi avem datoria de a trata toţi oamenii conform unor principii unice; - etica zonală, conform căreia
responsabilităţile noastre morale pentru anumite persoane sunt radical diferite de
responsabilităţile pe care le avem faţă de alte persoane; - etica jocului, conform căreia regulile de
acţiune (principiile morale) diferă de la un tip de activitate la alta, de la o ocupaţie la alta etc.
Etica universalistă. În această concepţie, principiile morale sunt universale şi se aplică la fel
tuturor actorilor morali (inclusiv propria persoană) în toate contextele sociale, fără excepţie.
Statutul de actor moral nu poate fi redus la poziţia de mijloc pentru a atinge un scop al unui alt
actor moral. Conform acestei concepţii, structurată de Immanuel Kant, deşi uneori ne folosim de
persoane (prin relaţii contractuale diverse, de exemplu) pentru a ne atinge scopurile, acestea nu
sunt niciodată numai mijloace, ci sunt şi scop în sine.
Prin urmare, conform acestei concepţii datoria noastră morală fundamentală este să
respectăm cu coerenţă şi imparţialitate principiile morale esenţiale, şi să îi tratăm pe toţi oamenii
ca fiinţe fundamental egale în demnitate. Desigur, aceasta nu înseamnă că avem aceleaşi obligaţii

234
concrete faţă de toţi indivizii, deoarece relaţiile noastre cu ei pot să difere ca timp investit, sprijin
primit, contracte asumate etc. Totuşi, în cele din urmă suntem datori, în această perspectivă, să
„calculăm” cu grijă şi imparţialitate ceea ce datorăm oricui, în funcţie de situaţia concretă în care ne
aflăm şi să îi considerăm pe toţi indivizii ca fiind egali în relaţia lor cu noi.
Etica zonală. Ideea unor norme morale universale nu este o idee intuitivă – ea ţine de
elaborarea filosofică a moralei ca sistem etic. Distincţia dintre cei care aparţin comunităţii noastre
morale şi cei care se situează în afara ei (vezi şi conceptul de „excluziune morală”) este foarte
frecventă. Deseori simţim că obligaţiile noastre faţă de persoanele cunoscute sunt mai importante
decât aceleaşi obligaţii faţă de persoane necunoscute. De asemenea, eşecul de a îi sprijini pe cei
apropiaţi nouă va fi sancţionat mai probabil şi mai grav decât eşecul de a-i sprijini pe cei cu care nu
avem o relaţie. Astfel, conform acestui tip de judecată, poate fi preferabilă nedreptăţirea unui client
decât nedreptăţirea unui coleg; într-un sistem de apartheid nedreptăţirea unei persoane albe este
mult mai gravă decât nedreptăţirea unei persoane de culoare. Etica zonală apare atunci când
valorizăm viaţa sau bunăstarea unor persoane diferit, în funcţie de anumite trăsături ale lor sau de
relaţia lor cu noi.
Desigur, obligaţiile noastre faţă de cei apropiaţi nouă şi cei necunoscuţi, faţă de diferite
tipuri de clienţi, faţă de prieteni sau familie, sunt deseori diferite. Această diferenţiere provine din
faptul că, în calitatea noastră de persoane private, suntem inseraţi în reţele de solidaritate şi
reciprocitate, în care am acumulat numeroase datorii de recunoştinţă faţă de cei care ne-au ajutat.
Aceste datorii pot intra în conflict cu obligaţiile pe care ni le asumăm, direct sau indirect, printr-un
contract semnat cu parteneri din afara reţelelor noastre de sprijin. Odată intraţi într-o organizaţie, o
persoană are obligaţii directe faţă de angajator, cu care a semnat un contract, dar şi obligaţii mai
mult sau mai puţin specificate faţă de toţi cei cu care intră în contact în virtutea activităţii sale din
organizaţie - colegi, clienţi, beneficiari, competitori, etc. Etica universalistă nu presupune
ignorarea responsabilităţilor diferite pe care le avem la un moment dat. Vorbim despre o etică
zonală atunci când diferenţiem drepturile ale oamenilor în funcţie de caracteristici ne-relevante,
sau când ne îndeplinim responsabilităţile selectiv, în funcţie de preferinţele noastre personale.
În special rsponsabilităţile asumate prin contracte formale sau informale cu persoane
necunoscute - clienţi, cetăţeni, membri ai unei comunităţi - sunt vulnerabile în faţa competiţiei cu
interesele persoanelor apropiate nouă - familie, prieteni. Încălcarea (precaută şi ascunsă) a unor
interese ale clienţilor sau a comunităţii este mai greu detectată şi mai rar sancţionată decât
încălcarea intereselor familiei sau ale angajatorului.
Riscul unei etici zonale apare atunci când trebuie să punem în balanţă responsabilităţile pe
care le avem faţă de diferiţi indivizi. Dat fiind că aceste responsabilităţi au surse diferite (contracte
formale şi informale, experienţe comune şi personale de ani de zile sau contacte profesionale,
impersonale, de câteva zile) ele sunt greu comparabile. De asemenea, în general există şi o
încărcătură emoţională a relaţiilor interumane, care face şi mai dificilă o decizie imparţială, bazată
pe evaluarea relevanţei morale a obligaţiilor pe care le-am acumulat faţă de indivizii respectivi.
Dacă etica universalistă ne îndeamnă spre precauţie şi imparţialitate în evaluarea reacţiilor
noastre, etica zonală trasează limite clare care în diferenţierea diferitelor obligaţii. De exemplu,
mulţi oameni consideră că există o ierarhie a obligaţiilor faţă de familie, naţiune, comunitate
religioasă, prieteni şi alte persoane (deşi poziţia propriu-zisă în ierarhie a fiecărei categorii poate
diferi substanţial de la un individ la altul). Etica universalistă ne pune în relaţii cu alte persoane
individuale pe care trebuie să le judecăm individual, de la caz la caz, în timp ce etica zonală trasează
domenii de interacţiune, încadrează persoanele în categorii de relaţii considerate a fi privilegiate în
raport cu altele.

235
 Etica jocului. Chiar dacă suntem dispuşi să acceptăm că toate persoanele merită acelaşi
tratament, putem considera că regulile care definesc acest tratament variază de la un context social
la altul. Definiţia cea mai comun acceptată a unui joc este: o activitate în care mai mulţi jucători (1)
participă voluntar, (2) cunosc regulile de interacţiune şi (3) le acceptă. Din acest punct de vedere
majoritatea activităţilor sociale diferă de un joc dintr-un punct de vedere sau altul: fie participarea
nu este voluntară, fie participanţii nu cunosc complet ceea ce noi considerăm a fi „reguli ale jocului”,
fie le cunosc dar nu le acceptă ca fiind corecte sau legitime. Totuşi, actorii morali pot alege să
considere politica sau afacerile un „joc” cu reguli proprii (în general apropiate de cele ale pokerului),
ignorând astfel cu conştiinţa împăcată normele de comportament pe care le valorizează în familie şi
între prieteni.
Etica jocului este concepţia potrivit căreia viaţa este în cele din urmă un joc cu reguli
cunoscute de participanţi, şi prin urmare este acceptabil moral să adopţi strategiile câştigătoare în
acest joc. De exemplu, dacă jucătorii se aşteaptă să fie trişaţi, atunci trişatul devine parte a regulilor
de facto ale jocului şi devine astfel acceptabil moral. Această concepţie recunoaşte existenţa unor
limite în ceea ce priveşte corectitudinea jocului, dar intuiţia pe care se sprijină este că, dacă un
domeniu al vieţii sociale presupune anumite abateri de la regulile convenţionale ale moralităţii
pentru a avea succes, atunci aceste abateri devin acceptabile moral. O astfel de concepţie este
întâlnită mai ales cu referire la mediul de afaceri şi mediul politic – jocuri sociale foarte competitive,
în care un avantaj necinstit câştigat de oponent poate să îl falimenteze pe un jucător dacă acesta nu
reuşeşte, prin mijloace mai mult sau mai puţin oneste, să îşi compenseze dezavantajul.
Criticii acestei concepţii accentuează faptul că viaţa nu este un joc, iar faptul că ne aşteptăm
ca regulile corecte să fie încălcate nu implică corectitudinea etică a acestor abateri. De exemplu,
Isak Applbaum (1999) observă că oamenii care consideră că politica este un joc cu reguli proprii
tind să facă o confuzie între două tipuri de argumente. Primele propoziţii, pe care le vom denumi
“argumente plauzibile”, pot fi adevărate sau false; totuşi, chiar atunci când sunt adevărate, ele nu
reprezintă o justificare etică a înşelăciunii şi a calomniei în politică. Celelalte afirmaţii, pe care le
vom numi „argumente extraordinare”, justifică înşelăciunea şi calomnia prin faptul disputabil că ele
sunt „reguli ale jocului” acceptate unanim de participanţii la „jocul politic”. Din câte putem observa,
afirmaţiile empirice invocate de argumentele extraordinare sunt în general false. De aceea, în
practica argumentării morale, actorii sociali se folosesc de forţa de convingere a argumentelor
extraordinare înlocuindu-le însă baza factuală, subtil, cu cea a argumentelor plauzibile. Acesta
poate fi o strategie oratorică eficientă, dar nu este o strategie corectă de justificare.
În afară de problemele etice care ne vin în întâmpinare, există multe nedreptăţi care
aşteaptă să fie rezolvate. Problemele noastre individuale sunt deseori minore în raport cu
problemele morale disponibile în stoc. Viaţa socială dă naştere deseori la nedreptăţi, precum
inegalităţile de şanse între diferite categorii de oameni, sau suferinţe care afectează disproporţionat
grupuri vulnerabile. Interesele legitime ale entităţilor morale lipsite de capacitatea de a-şi
reprezenta eficient interesele în jocul politic – precum electoratul sărac sau slab educat din statele
democratice sau marea majoritate a populaţiei din statele nedemocratice, copiii, animalele sau
embrionii / fetuşii, precum şi interesele generaţiilor viitoare, sunt susceptibile de a fi ignorate. Cine
este responsabil pentru repararea şi prevenirea unor astfel de nedreptăţi?
Deşi uneori ne simţim afectaţi de aceste nedreptăţi, capacitatea noastră de a rezolva direct
astfel de probleme este de multe ori limitată. Ce alternative de acţiune există, în afară de a urmări
pasiv desfăşurarea evenimentelor?
Putem vorbi despre o diviziune morală a muncii în societate. Această diviziune a fost
conceptualizată în două feluri:

236
(1) pe de o parte, este diviziunea dintre cerinţele morale adresate instituţiilor şi cerinţele morale
adresate indivizilor (Scheffler şi Munoz-Dardé 2005);
(2) pe de altă parte, este diviziunea dintre diferitele tipuri de strategii morale ale cetăţenilor şi mai
ales ale decidenţilor influenţi (politicieni, oameni de afaceri, formatori de opinie etc) (Dovi 2004).
Prima distincţie a fost propusă de filosofi liberali egalitarieni precum John Rawls şi Thomas
Nagel (Scheffler şi Munoz-Dardé 2005), care consideră că este responsabilitatea instituţiilor publice
de bază să redreseze injustiţiile sociale, în timp ce cetăţenii au astfel libertatea de a se preocupa de
propriile probleme morale. Ar exista prin urmare o diviziune a muncii: cetăţenii rezolvă problemele
morale cu care se confruntă personal, în timp ce statul se ocupă de justeţea marilor aranjamente
sociale. O diviziune strictă a muncii morale între cetăţeni şi stat ridică următoarea problemă: dat
fiind că instituţiile publice sunt alese şi plătite de cetăţeni pentru a le rezolva problemele, ele nu au
un mandat democratic de a aborda probleme radical diferite. De exemplu, dacă cetăţenii unui stat
nu au nici un interes să rezolve problema epidemiilor din Africa, ce mandat pot avea autorităţile
publice din statul respectiv pentru a interveni? Dacă suferinţa animalelor nu este importantă
pentru cetăţenii unui stat, ce drept au autoriăţile să îşi propună pe agenda publică o astfel de
problemă? Apare şi o problemă de sustenabilitate: un guvern care urmăreşte redresarea injustiţiilor
sociale atunci când cetăţenilor săi nu le pasă de ele va pierde probabil alegerile. Prin urmare,
concepţia diviziunii morale a muncii între cetăţeni şi stat se bazează pe o continuitate de preocupări
morale între cetăţeni şi instituţiile publice, ceea ce este repartizat diferit fiind doar efortul pentru a
rezolva astfel de probleme. Această diviziune a muncii este valabilă doar în măsura în care cetăţenii
au responsabilitatea morală să cunoască şi să urmărească situaţia justiţiei sociale la nivel macro ,
chiar dacă nu au responsabilitatea de a interveni direct. Cetăţenilor le revine responsabilitatea
morală de a participa civic - prin vot, prin proteste publice, prin petiţii şi orice alte mijloace legitime
- la structurarea unei agende publice pe care să figureze nedreptăţile sociale.
A doua distincţie a fost propusă de Dovi (2004) ca răspuns la concepţia lui Michael Waltzer
(1973) cu privire la moralitatea politicienilor. Întrebându-se ce înseamnă oare un politician moral,
Waltzer a ajuns la concluzia că, date fiind presiunile puse asupra politicienilor de a rezolva
probleme, deseori prin mijloace incorecte, un politician moral este cel care se va simţi vinovat
atunci când a încălcat principii morale. Politicianul moral este, astfel, cel care consimte să îşi încarce
conştiinţa pentru a rezolva problemele societăţiii, dar care nu renunţă la conştiinţa sa, şi încearcă
din toate puterile să găsească soluţii morale. Dovi acceptă într-o oarecare măsură acest criteriu de
moralitate formulat de Waltzer, dar observă că dacă ar fi aplicat tuturor politicienilor este probabil
că cerinţele morale s-ar relaxa şi sentimentele de vinovăţie ar dispărea într-un cerc vicios. Deşi
politicienii „realişti” care au totuşi o conştiinţă morală aduc beneficii societăţilor lor, prezenţa unor
politicieni „idealişti” este necesară pentru a păstra nivelul de moralitate şi încrederea publicului în
posibilitatea moralităţii în viaţa politică. Dovi propune deci o diviziune morală a muncii între
politicienii cu strategii morale diferite: cei idealişti vor menţine standardele etice şi vor încuraja
electoratul să fie exigent faţă de aleşii lor, în timp ce cei realişti vor rezolva problemele sociale
dificile conform principiului „scopul scuză mijloacele” - plătind însă personal pentru mijloacele
incorecte pe care le-ar aplica, atât prin sentimente de vinovăţie, cât şi prin alte sancţiuni formale
sau informale.
Această conceptualizare alternativă a diviziunii morale a muncii accentuează de asemenea
rolul cetăţenilor ca păstrători ai moralităţii vieţii politice.
Prin urmare, concepţiile care propun o diviziune morală a muncii accentuează faptul că
indivizii au responsabilităţi morale multiple, precum: (1) rezolvarea propriilor probleme morale; (2)
cunoaşterea injustiţiilor sociale majore; (3) promovarea prin implicare civică a unor instituţii publice

237
sensibile la aceste injustiţii şi capabile să le rezolve; (4) promovarea prin implicare civică a unui
mediu politic (şi, prin extensie, a unui mediu de afaceri) dominat de fairplay şi de recunoaşterea
valorii corectitudinii morale.
Chiar în condiţiile în care viaţa politică sau mediul de afaceri nu pot fi considerate un joc,
rămâne deschisă întrebarea „care este legătura dintre cerinţele morale ale vieţii de zi cu zi şi
cerinţele morale ale vieţii membrilor unei organizaţii?” Este, de exemplu, posibil ca cele două seturi
de cerinţe să coincidă, sau cel de-al doilea să derive din primul; este de asemenea posibil ca ele să
aibă surse comune dar formulări diferite datorită diferenţelor de context al acţiunii umane pe care
le presupun; de asemenea, este posibil ca ele să nu aibă nici măcar surse comune.
O diferenţiere între moralitatea vieţii private şi moralitatea vieţii publice este deseori
acceptată la nivel intuitiv. S. Hampshire (1978) observă că, deşi multe dintre judecăţile noastre
morale sunt esenţialmente implicite, bazate pe evaluări imposibil de transpus integral în cuvinte, în
cazul persoanelor publice este esenţial să îşi poată explicita, cel puţin postfactual, deciziile şi
raţionalmentele morale. Deciziile publice trebuie să fie argumentate explicit, pentru a face dovada
că reprezintă interesele categoriilor sociale pe care trebuie să le reprezinte democratic, şi pentru a
dovedi că respectă litera şi spiritul legilor.
În textul său clasic „Ruthlessness in public life” („Lipsa de scrupule în viaţa publică”),
Thomas Nagel (1978) observă că, intuitiv, rolurile profesionale par să îi izoleze pe ocupanţii lor de
responsabilitatea morală personală pentru deciziile pe care le iau, dat fiind că nu le iau în nume
propriu ci în numele instituţiei. Această protecţie este condiţionată de cerinţa impersonalităţii în
exercitarea funcţiei - impersonalitate înţeleasă atât ca detaşare de propriile interese, cât şi ca
echitate şi adoptare a punctului de vedere instituţional în tratarea celorlalte persoane. Nagel
observă şi o altă intuiţie morală comună, şi anume faptul că, spre deosebire de persoanele
individuale, instituţiile par să fie în mai mare măsură ghidate de o etică consecvenţialistă şi în mai
mică măsură de o etică deontologică, a principiilor. Cu alte cuvinte, intuiţia comună constă în faptul
că în cazul instituţiilor putem invoca argumentul „scopul scuză mijloacele” mai des decât în cazul
indivizilor, fără să fie însă vorba despre o prioritate absolută a scopurilor în faţa mijloacelor.
Competenţa etică este un concept greu de definit, şi greu de măsurat. Mulţi oameni cred că
„a fi un om bun” este la îndemâna oricui care respectă normele etice fundamentale. Fără a intra în
discuţii detaliate asupra sensului conceptului de competenţă morală, trebuie să observăm că, în
cazul profesiunilor care au un impact semnificativ asupra vieţilor oamenilor, aceasta este inevitabil
legată de competenţa profesională. Acest lucru este uşor de observat pentru profesiunile care
lucrează direct cu corpul sau psihicul omului, precum medicii sau psihoterapeuţii: dacă nu sunt
competente, aceste persoane pot face mult rău pacienţilor. Mai general, orice profesie oferă într-o
măsură mai mare sau mai mică posibilitatea de a face rău unor oameni din cauza incompetenţei. De
exemplu, cei angajaţi în politică sau în administraţia publică au oportunitatea de a influenţa vieţile
oamenilor din toată ţara prin legislaţia pe care o elaborează sau o interpretează; asistenţii sociali,
psihologii sau profesorii se implică decisiv în vieţile celor cu care interacţionează - mulţi dintre
aceştia fiind copii şi deci în special vulnerabili şi influenţabili. Sociologii şi alţi cercetători contribuie
la identificarea unor probleme sociale prioritare şi la formularea unor posibile soluţii, ceea ce
formează agenda politică şi influenţează, chiar şi indirect, vieţile oamenilor.
În aceste condiţii, întrebarea cheie este: cât trebuie să investim în formarea noastră
profesională, dacă dorim să fim o persoană corectă sau bună din punct de vedere etic? În ce situaţii
putem considera că gradul nostru de competenţă profesională este suficient de ridicat?
Problema competenţei este înrudită cu problema timpului investit în viaţa profesională.
Capacităţile noastre de cunoaştere, emoţionale şi de acţiune sunt solicitate constant atât în

238
profesiunea noastră cât şi în familie sau în cercul de prieteni; avem obligaţia de a contribui la
rezolvarea problemelor celor apropiaţi, dar şi a clienţilor sau a beneficiarilor organizaţiilor în care
lucrăm. Unde tragem linie şi decidem că nu mai este problema noastră? Cum decidem când să
refuzăm asistenţa şi sprijinul pe care am putea să îl acordăm, dar pe care nu (mai) dorim să îl
acordăm?
În deliberările etice, ca şi în cercetările ştiinţifice, găsirea unei soluţii se află numai parţial la
îndemâna unui om: un rol important de orientare şi corectare a răspunsurilor îl are comunitatea din
care acesta face parte. Comunitatea ştiinţifică este cea care susţine procesul de investigaţie
ştiinţifică, similar, comunităţile morale sunt cele care susţin procesul de reflecţie etică. Dacă
expertiza ştiinţifică şi grantiţele unei comunităţi ştiinţifice sunt definite destul de clar, comunităţile
morale au graniţe difuze – fiind la latitudinea noastră să decidem diversitatea actorilor, surselor sau
punctelor de vedere pe care dorim să le luăm în considerare.
Prin urmare, atunci când avem de luat o decizie importantă, ne stau la îndemână mai multe
surse pe care le putem folosi în cercetarea noastră:
- propriile intuiţii şi emoţii referitoare la ceea ce este bun sau rău, corect sau incorect;
- raţiunea - capacitatea noastră de a analiza comparativ şi sistematic diferitele alternative, de a
studia implicaţiile fiecăreia dintre ele, legăturile lor cu modelul uman pe care îl respectăm, cu
principiile morale importante şi cu efectele lor probabile;
- comunitatea morală - adică sfatul şi exemplul celorlalţi care sunt relevanţi pentru noi, fie că este
vorba despre prieteni sau persoane apropiate cu care discutăm faţă în faţă, fie că este vorba despre
norme sociale, legi, cărţi sau alte texte la care apelăm pentru a ne ghida (inclusiv texte religioase,
de exemplu).
Toate cele trei surse sunt importante, chiar vitale pentru o decizie corectă şi bine judecată.
Suntem fiinţe limitate, astfel încât judecata celorlalţi ne poate face să înţelegem lucruri pe care nu
le-am fi înţeles altfel; problemele sunt complexe şi cu multe implicaţii, pe care trebuie să le
comparăm şi să le punem în ordinea importanţei lor, folosindu-ne raţiunea; în cele din urmă intuiţia
noastră morală este cea care ne va ghida însă, deoarece deseori nu există reguli pentru a compara
fapte incomparabile.
De asemenea, toate cele trei surse sunt limitate. Raţiunea ne ajută să comparăm şi să
ordonăm, dar nu ne poate ghida în nuanţele judecăţilor etice; dacă ne bazăm prea mult pe
credinţele celorlalţi, riscăm să ne pierdem discernământul şi responsabilitatea; intuiţia, la rândul ei,
este un sfetnic aproximativ şi deseori incoerent. Prin urmare, o deliberare asupra unei probleme
etice nu se poate baza doar pe intuiţia personală. Apelul la alte surse de evaluare poate compensa
distorsiunile din propriile judecăţi, în măsura în care reuşim să îl direcţionăm şi să îl interpretăm
adecvat. Investigaţia etică este similară unei investigaţii ştiinţifice prin faptul că validitatea
concluziilor sale depind de divesitatea datelor pe care le prelucrează şi de competiţia interpretărilor
alternative.
Discriminarea reprezintă aplicarea unui tratament degradant unui actor moral în virtutea
unei caracteristici care nu este relevantă pentru eligibilitatea persoanei respective (chiar dacă este
asociată statistic cu o eligibilitate mai scăzută). Putem discrimina chiar cu cele mai bune intenţii,
atunci când judecăm persoanele în funcţie de trăsături care nu sunt intrinsec relevante pentru
decizia respectivă.
Exemplu: Refuzul de a angaja un bărbat care are calificarea necesară pe poziţia de
„educator”, fără a cerceta competenţele reale ale acestuia, datorită stereotipurilor de gen, conform
cărora bărbaţii nu se pricep să lucreze cu copiii mici.

239
 Nu orice tratament incorect aplicat unei persoane poate fi numit discriminare. Dacă refuzăm
să angajăm o persoană competentă dintr-o greşeală de evaluare, sau pentru că ne aminteşte de o
persoană pe care o antipatizăm, sau fiindcă suntem furioşi şi căutăm pe cineva pe care să ne
descărcăm nervii, aceste acţiuni dovedesc incompetenţă şi / sau lipsă de auto-control şi pot fi
considerate incorecte moral, dar nu reprezintă acţiuni de discriminare. Discriminarea se referă strict
la judecarea unui individ prin prisma categoriei sociale mai largi cu care îl identificăm.
Discriminarea directă apare atunci când un individ este discriminat în urma informaţiilor pe
care organizaţia le primeşte despre el personal.
Exemplu: Refuzul de a angaja o persoană cu calificarea necesară pe poziţia de „educator”,
deoarece din CV reieşea că este bărbat.
Discriminarea indirectă apare atunci când criteriile de alocare ale resurselor stabilite de
organizaţie au consecinţe discriminatorii, în virtutea compoziţiei sociale a populaţiei, fără ca
respectivele criterii să fie explicit discriminatorii.
Exemplu: Stabilirea ca şi criteriu de angajare pe poziţia de „educator” a necesităţii ca
persoana să fi petrecut cel puţin şase luni în concediu de creştere a copilului. În România această
prevedere ar fi indirect discriminatorie împotriva bărbaţilor, deoarece în general femeile sunt cele
care îşi iau concediu de creştere a copilului.
Discriminarea statistică apare atunci când, statistic vorbind, grupul de care aparţine
persoana evaluată este realmente inferior ca performanţă mediei. Decizia este discriminatorie în
măsura în care noi nu evaluăm individul în sine, ci îl considerăm un reprezentant „tipic”, „mediu”
al categoriei din care face parte. Chiar dacă această decizie poate fi justificată economic (prin
economisirea resurselor necesare investigării competenţei individuale a persoanei din categoria
mai puţin performantă în medie), decizia este totuşi discriminatorie, refuzând egalitatea de şanse
celor din categoria mai puţin performantă.
Exemplu: Refuzul de a angaja un bărbat cu calificarea necesară pe poziţia de „educator”,
motivând prin faptul că cercetările sociologice au arătat că (datorită lipsei de interes şi de
experienţă practică) bărbaţii sunt în medie mai puţin competenţi în îngrijirea copiilor mici. Astfel,
prin angajarea unei femei, se diminuează riscul de a angaja o persoană incompetentă. Chiar dacă
această diferenţă de competenţă ar fi în medie reală, nu este exclus ca un anumit candidat să fie o
excepţie de la regulă; prin urmare, refuzul de a-i evalua individual meritele este un refuz de a-l trata
ca o persoană independentă, cu şanse egale de pornire.
Discriminarea neglijentă apare atunci când o acţiune are consecinţe discriminatorii fără ca
autorul său să fi avut această intenţie, dar nu a analizat cu atenţie consecinţele probabile ale
acţiunii sale.
Exemplu: Imposibilitatea de a angaja un bărbat cu calificarea necesară pe poziţia de
„educator”, deoarece angajatorul a publicat anunţul de disponibilitate a locului de muncă doar în
publicaţiile pentru femei.
Testul semnificaţiei culturale (Lawrence) defineşte o acţiune ca fiind discriminatorie atunci
când ea este înţeleasă de comunitate ca fiind motivată rasial sau de apartenenţa indivizilor la
categorii sociale irelevante, indiferent de justificările concrete invocate de autorii acţiunii
respective.
Exemplu: Angajarea unei femei şi refuzul de a angaja contracandidatul bărbat pe poziţia de
„educator”, motivând că femeia a fost mai competentă, deşi toată lumea din grădiniţă este de
părere că bărbaţii nu au ce să caute în meseria de educator.
În cazul proceselor intentate cu acuzaţia de discriminare în ţările cu legislaţie dezvoltată în
această privinţă, cel acuzat trebuie să poată demonstra că în procesul său de decizie a fost

240
conştient de riscul de a discrimina categoriile dezavantajate şi şi-a luat precauţii speciale pentru a
preveni această situaţie. Astfel, nu cel care acuză trebuie să demonstreze faptul că a fost discriminat,
ci acuzatul trebuie să demonstreze că nu a discriminat (astfel, funcţionează o prezumţie de
vinovăţie - „reversal of burden of proof”). Această prevedere a fost introdusă datorită imposibilităţii
de a dovedi discriminarea, în majoritatea cazurilor în care aceasta este suspectată (de exemplu,
acuzatorul nu poate dovedi că la momentul luării deciziei nu a părut mai puţin competent decât
persoana care a fost ulterior angajată).
În prezent este general acceptat, cel puţin la nivel teoretic, principiul conform căruia toţi
oamenii sunt entităţi morale egale în demnitate, deşi în trecutul nu foarte îndepărtat oamenii au
fost deseori consideraţi „obiecte” fără valoare morală - sclavii sau duşmanii capturaţi într-un război
fiind cel mai la îndemână exemplu.
Vom defini universul moral al unei persoane sau al unui decident (de exemplu, o organizaţie,
un grup etc) ca fiind totalitatea entităţilor morale pe care le vede în lume şi de care ţine cont în
deciziile sale. Fiecare individ trăieşte într-un univers moral propriu, care se află în schimbare:
diferite fiinţe şi obiecte intră, ies sau îşi schimbă poziţia mai înspre margine sau mai înspre centru.
Întrebarea cheie pentru a identifica entităţile morale din universul nostru etic individual este:
faţă de cine considerăm că putem greşi? După cum putem observa în tabelul de mai jos, concepţiile
cu privire la tipul entităţilor morale sunt diverse, unele dintre aceste entităţi fiind considerate
obiecte irelevante moral sau cu o relevanţă marginală de către unii oameni, fiind însă acceptate ca
persoane de către alţi oameni.
Dacă includem o entitate în universul nostru moral nu înseamnă că îi recunoaştem aceleaşi
drepturi ca tuturor celorlalte. De exemplu, multe persoane au intuiţia morală că este moralmente
inacceptabil să chinuim animalele, dar nu este moralmente inacceptabil să le omorâm în anumite
scopuri (inclusiv pentru a le mânca), în timp ce omorâtul oamenilor este inacceptabil, indiferent de
scop. Atât animalele cât şi oamenii pot fi considerate ca entităţi morale, având însă un statut diferit.
Pe de altă parte, există şi oameni care consideră că animalele nu sunt la urma urmei fiinţe morale,
şi nu putem „greşi” faţă de ele; eventual, putem spune că greşim faţă de noi înşine dacă le chinuim,
sau greşim faţă de divinitate, dar nu faţă de animal. Această poziţie echivalează cu excluderea
completă a animalelor din universul moral. Alţi oameni diferenţiază statutul moral al animalelor în
funcţie de gradul lor de inteligenţă, scală pe care primatele non-umane şi delfinii sunt foarte
apropiaţi de oameni, dar insectele foarte îndepărtate.
Excluziunea morală este procesul prin care discernământul anumitor persoane este
subevaluat, acestea fiind considerate incapabile sau nedemne de a participa la procese de decizie
care le afectează viaţa.
Excluziunea morală se referă la categorii de persoane. Acest concept nu se referă nici
culpabilizarea unor indivizi particulari în cazuri concrete („Popescu este vinovat de bancruta
frauduloasa”), nici la culpabilizarea generală a unui sistem social („Regimul comunist a fost
criminal”). Relevanţa sociologică a excluziunii morale derivă din faptul că instituie sau menţine
graniţe în interiorul sistemului social, ducând la reproducerea unor inegalităţi şi relaţii de putere.
Un caz special al excluziunii morale apare atunci când ne devalorizăm sau chiar renunţăm la
propriul discernământ moral, delegând libertatea de decizie altcuiva. Putem vorbi prin urmare
despre auto-excluziunea morală – concept echivalent cu „ipostaza agentică” propusă de Stanley
Milgram.
Există mai multe tipuri de excluziune morală: paternalismul, culpabilizarea sau
dezumanizarea.

241
 Paternalismul se referă la etichetarea unor persoane sau categorii de persoane care
dovedesc discernământ (la un nivel considerat social ca fiind acceptabil) ca fiind incapabile să îşi
urmărească propriul interes. Pornind de la acest diagnostic, altcineva îşi va asuma dreptul de a
decide ce este cu adevărat în interesul lor şi dreptul de la le motiva pe acestea extrinsec, prin
stimulente sau constrângeri, să coopereze. Paternalismul este un concept evaluativ, deoarece un
anumit grad de discernământ poate fi considerat acceptabil de cineva dar prea redus de altcineva.
De exemplu, persoanele adulte dependente de droguri puternice sunt considerate în general ca
fiind lipsite de discernământ în ceea ce priveşte comportamentul lor de consum, astfel încât
intervenţiile statului nu sunt considerate paternaliste. În ceea ce îi priveşte pe fumători,
intervenţiile statului de a reduce fumatul pot fi considerate paternaliste la adresa acestora – cât
timp ele nu se referă la minimizarea fumatului pasiv sau a altor externalităţi ale fumatului. Dat fiind
că paternalismul se referă mai ales la intervenţiile statului, conceptul este discutat pe larg în
legătură cu statul ca entitate morală.
Culpabilizarea apare atunci când o categorie socială defavorizată este considerat direct
responsabilă de soarta sa şi vinovată atât de starea proprie cât şi de costurile pe care le pricinuieşte
societăţii mai largi. Problemele specifice cu care se confruntă un grup sau o categorie socială -
precum sărăcia, starea de sănătate precară, şomajul etc - sunt deseori conotate moral de actorii
sociali care le observă. Despre persoanele nevoiaşe observatorii din societatea respectivă pot
considera că sunt „săraci merituoşi” sau, dimpotrivă, „săraci care-şi merită soarta”; persoanele
bolnave pot fi considerate victime sau vinovaţi de stilul de viaţă care i-a îmbolnăvit; şomerii pot fi
priviţi ca oameni leneşi sau persoane excluse de pe piaţa muncii datorită condiţiilor
macroeconomice. Un exemplu de culpabilizare îl găsim în stereotipurile larg răspândite despre romi
/ ţigani, conform cărora aceştia ar putea să ducă vieţi asemănătoare românilor dar, din lene sau
tradiţie, aleg să ducă o viaţă la marginea societăţii civilizate.
Dezumanizarea apare atunci când anumite persoane nu sunt considerate ca fiind propriu-zis
oameni. Situaţia sclavilor sau a evreilor în timpul regimului nazist ilustrează această dezumanizare
totală. Există şi alte temeiuri posibile pentru excluziunea morală a unei categorii sociale – ruperea
fizică de societate (ce poate fi invocată pentru categorii ocupaţionale ce trăiesc în izolare, precum
asceţii), ruperea morală de societate prin profesarea unor concepţii etice extreme (precum
fundamentaliştii religioşi) sau prin comportamente antisociale (cazul celor cu o condamnare penală
gravă), etc.
M. Deutsch (2002) defineşte excluziunea morală prin întrebarea „Cine este şi cine nu este
îndreptăţit să primească un tratament corect şi resurse corecte prin includerea, respectiv
excluderea din comunitatea noastră morală”?. S. Opotow (1990) defineşte „raza de acţiune a
justiţiei” (the scope of justice) ca mulţimea persoanelor către care nutrim simultan „(1) credinţa că
li se aplică şi lor criteriile noastre de justiţie, (2) disponibilitatea de a aloca o parte din resursele
comunităţii pentru ele şi (3) disponibilitatea de a face sacrificii pentru a le promova bunăstarea”.
Excluziunea morală raţionalizează eventualele prejudicii aduse celor din afara razei noastre de
acţiune a justiţiei, definindu-i ca irelevanţi, vinovaţi de situaţia în care se află sau pur şi simplu ca un
mijloc pentru a ne atinge scopurile.
Opotow şi Weiss (2000) precum şi Kärreman şi Alvesson (2003) observă că excluziunea
morală este deseori un proces reflexiv, prin care observatorul defineşte simultan atât statutul
persoanelor cu care interacţionează cât şi propriul său statut. Poziţionarea în raport cu cei din
exteriorul comunităţii morale proprii are consecinţe asupra definirii comunităţii morale şi implicit
asupra definirii propriei persoane. Opotow şi Weiss analizează excluziunea morală a grupărilor
ecologiste în disputele legate de mediul înconjurător şi de poluare, şi observă că aceasta are de fapt

242
două faţete: pe de o parte, mişcările ecologiste sunt etichetate ca extremiste şi sunt excluse din
procesele de decizie; pe de altă parte, consumatorii resurselor se auto-exclud din această problemă,
fie prin ignorarea ei completă, fie printr-o implicare mai mult formală, dacă aceasta este solicitată
din exterior prin atribuţiile de serviciu. „Deşi în general ne gândim la excluziunea morală ca la
excluziunea celorlalţi, excluziunea morală implică de asemenea auto-excluziunea. (...) Negarea
propriei implicări este vizibilă în diverse manifestări ale excluziunii morale, precum transferul
responsabilităţii pentru daune asupra celor victimizaţi, credinţa că propria contribuţie la o
problemă de mediu nu poate fi detectată, negarea responsabilităţii personale pentru daunele
ecologice prin interpretarea lor ca rezultatul unor acţiuni şi decizii colective, nu individuale şi prin
asumarea ipostazei unui outsider curat şi nevinovat, în comparaţie cu stakeholder-ii murdari,
iresponsabili şi culpabili”. Practic, observatorul se poate auto-exclude alegând să se situeze în
exteriorul dilemei morale, culpabilizându-i pe ceilalţi participanţi şi refuzând să recunoască
relevanţa problemei pentru propria sa viaţă.
Kärreman şi Alvesson (2003) descriu un fenomen similar sub denumirea de „dublă
dezumanizare”, preluând conceptul folosit de Vetlesen (1994) pentru a explica posibilitatea morală
a lagărelor naziste. Dubla dezumanizare înseamnă tratarea celorlalţi ca mijloc pentru atingerea
unor scopuri, simultan cu conceptualizarea propriei persoane ca mijloc pentru atingerea unor
scopuri. Astfel este negată atât relevanţa morală a celorlalţi ca oameni, dar şi relevanţa morală a
propriilor alegeri. Este vorba despre instrumentalizarea sinelui în egală măsură cu
instrumentalizarea persoanelor vizate, în raport cu nişte idealuri supra-personale. În măsura în care
contextul acţiunii favorizează instrumentalizarea propriei persoane (ca în cazul multor birocraţii, de
exemplu, armata fiind cazul extrem) riscul excluziunii morale este inclus în structura
organizaţională.
Conceptul de excluziune morală traduce în limbaj etic concepte din ştiinţele socioumane
precum cel de stigmatizare, excluziune socială sau stereotipizare.
Stigmatizarea, concept consacrat de Erving Goffman în lucrarea sa Stigma. Notes on the
management of spoiled identity (1964), apare atunci când o caracteristică a unei categorii de
indivizi este interpretată social ca semn al incapacităţii de a funcţiona normal în societate.
Stigmatizarea reprezintă deci excluziunea morală a unei categorii identificate printr-o anumită
trăsătură (stigmat), ce poate fi predominant biologică (un handicap fizic) sau socială (o ocupaţie
devalorizată social), uşor vizibilă (precum culoarea neagră a pielii) sau ascunsă (precum impotenţa)
(Bulai 1993). Stigmatizarea presupune un refuz general de a interacţiona cu membrii respectivei
categorii, în orice context social, datorită alterităţii lor extreme. Excluziunea morală se referă în
special la procesul de structurare a unui grup decizional, într-un context social specific, pe o
problemă dată, prin ignorarea unor categorii de persoane interesate de miza pusă în dezbatere.
Este prin urmare posibil ca un grup social să fie exclus moral într-un anumit context decizional (de
exemplu, ecologiştii să fie excluşi de la decizii de politică economică fiind consideraţi iresponsabili)
fără ca ei să fie stigmatizaţi în general la nivel social. O categorie stigmatizată va fi însă exclusă
moral în toate contextele decizionale în care stigmatul său este vizibil şi interpretat ca atare.
Excluziunea socială este definită în sens larg ca o „situaţie de eşec a realizării depline a
drepturilor cetăţeneşti” (Preda 2002). În multe cazuri excluziunea socială a unui grup este asociată
cu excluziunea sa morală – dar această legătură nu este necesară. Este posibil ca un grup, precum
şomerii, să fie excluşi de la exercitarea unor drepturi umane importante, fără însă ca statutul lor de
membri ai comunităţii morale umane să fie contestat. Pe de altă parte, categoriile stigmatizate sunt
deseori excluse social pe o dimensiune sau alta a drepturilor cetăţeneşti, în măsura în care
stigmatul lor este vizibil.

243
 Stereotipizarea reprezintă procesul de cogniţie socială prin care trăsăturile definitorii ale
unui anumit grup sunt identificate şi esenţializate, urmând a fi folosite la explicarea
comportamentului şi poziţiei sociale a acestuia (Yzerbyt şi Schadron 2002). Stigmatizarea şi
excluziunea morală apar ca rezultat al proceselor de stereotipizare a unei categorii sociale. Aceste
concepte pun accentul în special pe utilizarea politică a stereotipurilor în vederea justificării
excluderii anumitor categorii de la interacţiunile şi deciziile sociale importante.
Interesele sunt un concept cheie în ştiinţele sociale, şi totuşi suferă de o ambiguitate
fundamentală. Există mai multe concepte înrudite cu cel de interes: - preferinţe: concept folosit
mai ales în economie - nevoi: concept folosit în psihologie (vezi de exemplu piramida lui Maslow) -
valori: concept folosit deseori în sociologie.
Toate acestea desemnează orientări ale acţiunii umane, motoare ale comporamentului
nostru. Conceptul de interes diferă însă de celelalte concepte prin conotaţiile sale:
- conotaţii economice (este folosit în special pentru a desemna dorinţa de a obţine anumite bunuri
cu valoare economică, şi mai puţin bunuri psihologice, spirituale etc);
- conotaţii structurale: interesul este considerat ca fiind determinat de poziţia noastră obiectivă în
societate, într-o relaţie etc;
- conotaţii egoiste: interesul este deseori folosit sinonim cu interesul propriu, deseori în opoziţie cu
interesul celorlalţi.
Din punct de vedere descriptiv, este fals faptul că oamenii se ghidează în principal în funcţie
de nevoile lor economice individuale. De asemenea, persoanele nu ţin cont în acţiunea lor doar de
propriile nevoi, ci şi de cele ale altor persoane sau entităţi morale – începând de la familie şi
mergând până la mediul înconjurător.
Pentru a aproxima cât mai fidel utilizarea actuală a conceptului, putem defini „interesul” ca
reprezentând mulţimea de preferinţe aşteptate sau predictibile ale unui individ, atunci când sunt
disponibile informaţii despre poziţia sa în structura situaţiei în care ne aflăm. Interesul este invocat
mai ales intersubiectiv, în dialoguri sau în analize; ca atare, el nu descrie preferinţele şi nevoile
particulare ale unei persoane concrete, ci ceea ce observatorii pot deduce cu privire la acestea,
date fiind informaţiile disponibile. Conceptul are în special o conotaţie economică şi egoistă
deoarece aceste orientări au un grad mare de generalitate şi sunt deci mai uşor predictibile.
În continuare voi folosi conceptele de „interes” şi de „preferinţă” interşanjabil, pentru a mă
referi atât la propria persoană, pe care o cunosc prin introspecţie şi prin observaţie, cât şi la ceilalţi,
pe care îi cunosc prin comunicare şi prin observaţie.
Analog definiţiei de mai sus a interesului în general, putem defini „interesul comun” al unei
colectivităţi prin mulţimea deciziilor care ce ar putea fi considerate, rezonabil vorbind, ca fiind în
interesul unei colectivităţi, luând în considerare informaţiile disponibile despre situaţia acesteia.
Acest concept, ca şi cel de interes, se referă la o mulţime de variante, dintre care unele se
exclud reciproc. Decidenţii politici din colectivitatea respectivă au misiunea fie de a selecta dintre
aceste alternative pe acelea care corespund viziunii lor politice şi dorinţelor electoratului, fie de a
crea variante noi. Ca şi interesul individual, dar într-o mai mare măsură, interesul colectiv nu este
dat, ci este inventat, construit printr-un proces de decizie.
Variabila cheie în construirea interesului colectiv este organizarea grupului. Grupurile
organizate au capacitatea de a-şi stabili scopuri comune şi de a-şi convinge membrii, prin stimulente
selective (Mancur Olson), să contribuie la atingerea lor. În orice grup însă puterea este distribuită
inegal şi că membrii grupului au acces diferenţiat la definirea interesului colectiv.
Colectivităţile neorganizate au o capacitate slabă de a-şi identifica interesele comune şi de a
mobiliza indivizii să participe la atingerea acestora, chiar dacă un interes comun este recunoscut în

244
unanimitate de către membri. Dilema acţiunii colective este o structură des întâlnită, în care
indivizii nu sunt motivaţi să acţioneze pentru ceea ce consideră că ar fi bine pentru grup (şi inclusiv
pentru ei înşişi ca membri ai grupului), deoarece consideră că, dată fiind dimensiunea grupului,
contribuţia lor este nesemnificativă pentru atingerea rezultatului final, fiind deci o pierdere fără
folos.
Interesul public se referă la interesul comun al tuturor membrilor unei colectivităţi. Dacă
respectiva colectivitate este compusă din mai multe categorii, este posibil ca interesele comune ale
acestor categorii să intre în conflict unele cu altele, iar interesul public, rezultat din echilibrarea
acestora, va fi cel mai general. Prin urmare, dacă avem în vedere nivelul de generalitate al analizei,
putem distinge între interesul public, diversele interese comune ale grupurilor sociale, şi interesele
private ale membrilor acestor grupuri.
Un individ are în acelaşi timp o pluralitate de interese, dintre care unele sunt private, adică
se referă doar la el/ea, altele sunt comune cu alţi membri dar nu cu toţi, iar altele sunt publice
pentru comunitatea în care este membru. De exemplu, eu pot avea interesul privat de a avea un
venit cât mai ridicat, interesul comun cu colegii de muncă de a avea vacanţe plătite cât mai lungi
(interes care însă nu e împărtăşit de patronat) şi interesul public de a avea un mediu economic
bazat pe competiţie. Este posibil să apară conflicte între propriile mele interese private şi publice:
de exemplu, interesul meu privat de avea libertatea să fumez sau să merg cu o maşină mai ieftină şi
mai poluantă intră în conflict cu interesul meu public de a respira aer curat. O astfel de structură
apare în cazul dilemei acţiunii colective.
Conceptul de drept se referă la acele interese ale entităţilor morale care nu pot fi încălcate
nici chiar atunci când ar folosi majorităţii, sau când încălcarea lor ar duce per total la o stare de
lucruri mai bună. Drepturile impun limite acţiunilor noastre, limite pe care trebuie să le respectăm
chiar cu preţul unor sacrificii. De exemplu, nu putem alege să experimentăm un medicament
necunoscut pe câteva sute de oameni, chiar dacă acest experiment va conduce la însănătoşirea
altor sute de mii sau milioane de indivizi – deoarece toţi oamenii au dreptul la viaţă şi la sănătate,
drept ce nu poate fi încălcat nici măcar pentru binele majorităţii sau a marii majorităţi.
Drepturile pot fi clasificate în drepturi fundamentale, precum dreptul la viaţă, la sănătate, la
libertate etc. şi drepturi contractuale, care derivă din anumite contracte explicite încheiate voluntar
de părţi. Un contract de angajare îi dă angajatorului dreptul să îmi dea ordine, în limitele stabilite de
slujba mea, dar angajatorul nu are, altminteri, un drept fundamental de a dispune de forţa mea de
muncă. Eu o pot ceda conform unui contract. Este interesant de observat că actualmente este
considerat imoral ca eu să îmi cedez integral forţa de muncă unei alte persoane - echivalentul
sclaviei. Drepturile mele fundamentale nu îmi permit să mă vând pe mine însămi: o persoană nu
poate fi proprietatea nici unei alte persoane (nici a ei înşişi). Prin urmare, drepturile contractuale
sunt limitate de drepturile fundamentale.
Deseori cuvântul „drept” este folosit impropriu, pentru a se referi la preferinţe pe care le
avem, sau diverse interese. Putem auzi expresii precum „am dreptul să fac ce vreau cu timpul meu”,
„am dreptul să aflu aceste informaţii”, „am dreptul să fiu consultată în această decizie”. Atunci când
considerăm că suntem îndreptăţiţi într-o anumită privinţă, trebuie să facem distincţia între
drepturile contractuale şi cele fundamentale, şi să analizăm ce drepturi fundamentale sunt eventual
relevante. Expresiile de mai sus nu fac referire explicită la nici un drept fundamental şi, în cazul în
care nu sunt prevăzute explicit într-un contract, ele nu sunt propriu-zis drepturi. Eventual, ele pot fi
consecinţe ale drepturilor noastre într-o situaţie dată, dar această legătură trebuie justificată.
O distincţie fundamentală în judecăţile etice cotidiene se referă la diferenţa dintre propria
persoană şi celelalte entităţi morale. În deciziile pe care le luăm privilegiem adesea interesele

245
noastre faţă de interesele celorlalţi, fără a considera că aceasta este în sine incorect sau rău. Pe de
altă parte, este deseori acceptat că avem dreptul să ne facem rău nouă înşine în mai mare măsură
decât avem dreptul să facem rău celorlalţi.
Cel mai frecvent tip de conflicte etice structurat în jurul distincţiei eu / ceilalţi apare atunci
când, în urmărirea propriilor interese, ajung să încalc drepturile altor persoane. Drepturile sunt
considerate a fi limitele propriilor acţiuni, limite ce nu pot fi încălcate decât în apărarea propriilor
mele drepturi (de importanţă similară). De exemplu, nu pot încălca dreptul la liberă exprimare a
unei persoane deoarece nu sunt de acord cu opiniile sale, dar pot cere restricţionarea sa dacă îmi
afectează dreptul la viaţă, incitând de exemplu la ură şi violenţă împotriva mea.
Există şi alte tipuri de conflicte de interese structurate pe această distincţie – precum
conflictul dintre interesele mele private şi interesele mele împărtăşite cu un grup (vezi dilema
acţiunii colective), sau, un caz limită, interesele mele din prezent aflate în conflict cu interesele
mele din viitor, dat fiind că propria mea persoană în viitor este, într-un fel, o altă persoană decât eu
cea de acum.
Exemple: Am interesul ca notarea la examen să fie corectă, dar nu protestez dacă la un
examen incorect am obţinut o notă mare; Am interesul să fiu sănătoasă şi peste zece ani, dar
fumez.
Deşi urmărirea propriilor interese nu este definit ca un gest problematic etic, cât timp nu
încalcă drepturile altora, promovarea intereselor celorlalte persoane este deseori considerată o
acţiune virtuoasă.
Ce datorii morale avem însă faţă de noi înşine? Putem fi sancţionaţi pentru că ne facem rău,
sau ne asumăm riscuri prea mari? Există diferite tipuri de situaţii în care putem considera că o
persoană îşi face rău sieşi. De multe ori, atunci când ne facem rău nouă înşine acest lucru are
consecinţe şi asupra celorlalţi oameni apropiaţi nouă – fie că este vorba despre membrii familiei şi
prieteni, sau vecini, colegi, sau chiar contributorii la sistemele de asigurări sau de suport social care
ne vor compensa pagubele. Pe de altă parte, dacă libertatea are vreun sens, trebuie să includă şi
capcitatea noastră de a ne asuma riscuri şi de a decide ce este cel mai bine pentru noi. Între aceste
două principii generale se încadrează discuţia privind limitarea libertăţii indivizilor cu scopul
protejării lor înseşi.
Intervenţiile pe care un actor extern (deseori statul, dar nu neapărat) le face în ideea de a
limita capacitatea unei persoane de a-şi face rău sunt discutate mai jos în secţiunea despre
paternalism.
Paternalismul apare atunci când anumite persoane (sau organizaţii) stabilesc priorităţi de
acţiune pentru alţi oameni fără ca aceştia să fie explicit de acord cu ele, şi când aceştia sunt
motivaţi extrinsec sau chiar constrânşi să le urmeze, pornind de la premisa că este în interesul lor
superior să facă acest lucru. Paternalismul presupune luarea unei decizii în numele altei persoane
privind ce este mai bine pentru ea, şi încercarea de a o influenţa în a face acel lucru. Această
influenţă se poate exercita prin motivaţii negative (constrângeri), pozitive (oportunităţi), sau
printr-o combinaţie.
Un exemplu cotidian de paternalism este alocarea unei părţi a salariului angajaţilor sub
formă de bonuri de masă (în loc de bani); în spatele acestei măsuri se află presupoziţia că angajaţii
nu îşi folosesc judicios resursele financiare pentru a-şi alimenta familia. Bonurile de masă reprezintă
o constrângere asupra modului de cheltuire a banilor pe care îi reprezintă – dar această
constrângere este combinată cu o recompensă, prin faptul că bonurile nu sunt impozitate. O analiză
mai detaliată a bonurilor de masă ca măsură paternalistă şi a costurilor sociale ale acestei politici
este realizată de Trandafira (2006).

246
 Definiţia paternalismului are prin urmare două componente:
- componenta cognitivă: devalorizarea cunoaşterii pe care o categorie socială o are despre propriile
interese şi propunerea unei versiuni alternative; deseori interesul alternativ este evaluat ca fiind
superior deoarece cei care îl propun consideră că (1) este pe termen mai lung, (2) este mai mult
orientat spre cooperare (ţine cont şi de interesele altora), sau (3) întruchipează mai bine tipul de
om valorizat pozitiv de cei care îl propun;
- componenta de acţiune: cei care au puterea de a defini interesul „superior” al celorlalţi stabilesc
nişte măsuri pentru a-i motiva pe aceştia să acţioneze în concordanţă cu el. Cei care dispun de
putere pot schimba motivaţia oamenilor de a acţiona conform cu interesul considerat superior atât
prin sancţiuni negative (constrângeri) cât şi prin sancţiuni pozitive (stimulente). Ambele
comportamente denotă o concepţie paternalistă, dar impunerea de constrângeri este o variantă
mai invazivă de paternalism decât oferirea de recompense.
Conceptul de paternalism este aplicat diferit în funcţie de orientarea filosofică şi politică a
observatorului. Adepţii filosofiilor politice liberale şi libertariene sunt mult mai sensibili faţă de
intervenţiile prin care statul (sau alţi actori) încearcă să influenţeze oamenii în deciziile lor invocând
interesul superior al acestora, pe când adepţii filosofiilor politice socialiste sau întemeiate religios
încurajează intervenţiile statului în mai mare măsură.
Un domeniu controversat al aplicării etichetei de paternalism se referă la obţinerea unor
bunuri publice. Bunurile publice (precum aerul curat, iluminatul public, dispariţia unor boli) sunt
acelea de care beneficiază oricine, indiferent dacă a contribuit sau nu la apariţia lor (prin a nu polua,
a plăti impozite sau, respectiv, prin a se vaccina). Odată ce un bun public este produs, consumul lui
nu poate fi restricţionat doar pentru cei care au contribuit. Prin urmare, după cum vom observa şi
în capitolul despre dilema acţiunii colective, este foarte probabil ca oamenii să nu se implice şi
bunul public să nu fie obţinut. Statul intervine deseori pentru a-i constrânge pe indivizi să participe
la finanţarea acestora – prin impozite, amenzi în cazul poluării, şi campanii de vaccinare. Impozitele
sunt obţinute de la cetăţeni nu prin voluntariat, ci prin ameninţarea cu sancţiuni. Amenzile sunt de
asemenea restrângeri ale libertăţii individuale. Beneficiile pe care statul le poate acorda sunt la
urma urmei finanţate tot prin impozite, care sunt obţinute prin constrângere. Prin urmare, politicile
statului de a constrânge cetăţenii să contribuie la obţinerea unor bunuri comune pot fi considerate,
dintro perspectivă liberală (şi mai ales din cea libertariană), ca fiind paternaliste.
Chiar şi în cazul unor bunuri publice recunoscute unanim ca fiind valoroase, precum aerul
respirabil, de exemplu, unele grupuri vor prefera un nivel foarte scăzut de poluare în timp ce altele
vor accepta şi un nivel mai ridicat de poluare. Statul are datoria de a elabora un compromis care să
reprezinte interesul public, ţinând cont de opinia majoritară dar şi de alţi factori care nu sunt luaţi în
calcul de opinia publică (informaţii ştiinţifice, relaţii cauzale dintre poluare şi alte aspecte ale vieţii
etc). În impunerea acestui compromis este inevitabil ca unii oameni să fie constrânşi să acţioneze
pentru a urma un interes definit de stat. Aceste constrângeri pot fi evaluate sau nu ca fiind
paternaliste, în funcţie de gradul în care statul se abate de la preferinţele respectivelor categorii
sociale şi de modul în care este justificată impunerea (ca un compromis necesar între interese aflate
în conflict, sau ca urmărirea unui interes superior).
Libertarianismul se referă la concepţia etică potrivit căreia individul este stăpânul absolut al
vieţii şi proprietăţii sale, iar limitările externe ale libertăţii sale de decizie (inclusiv limitările impuse
de stat prin impozitare şi legislaţie) trebuie să fie cât mai reduse posibil, chiar inexistente.
Conceptul de „paternalism libertarian” pare prin urmare o contradicţie în termeni. El a fost propus
de Thaler şi Sunstein (2003) pentru a desemna situaţiile în care un actor social trebuie inevitabil să
ia o decizie care va influenţa opţiunile disponibile altor oameni. Într-o astfel de situaţie, decidentul

247
va încerca probabil să adopte măsura pe care o va considera cea mai folositoare oamenilor pe care
îi influenţează. Astfel, el va da dovadă de paternalism – influenţând deciziile altor oameni în
sensul considerat „dezirabil”, deoarece nu are posibilitatea de a face altfel. Alternativele sale ar
consta fie în adoptarea unei măsuri pe care o consideră mai puţin benefică, sau în adoptarea unei
măsuri la întâmplare pentru a evita responsabilitatea deciziei – dar ambele variante sunt, cel puţin
intuitiv, mai puţin justificate decât măsura paternalistă.
Spre deosebire de deciziile invazive de definire a priorităţilor de acţiune pentru alte
persoane, paternalismul libertarian apare în situaţiile în care:
- decidentul nu are posibilitatea, în limitele impuse de formularea problemei pe care trebuie să o
rezolve, de a lua o decizie care să nu afecteze opţiunile celorlalte persoane; orice decizie ar lua va
avea consecinţe asupra motivaţiilor resimţite de celelalte persoane;
- problema nu justifică costurile unui proces de consultare publică cu persoanele potenţial
influenţate – deoarece mizele sunt minore, sau este foarte tehnică etc;
- deciziile posibile nu impun constrângeri altor persoane; opţiunile acestora sunt influenţate, prin
schimbarea minoră a costurilor şi beneficiilor lor relative, dar nu sunt semnificativ limitate.
Exemple de situaţii care solicită o decizie paternalistă de tip libertarian:
- cazul unul administrator de cantină care observă că ordinea în care sunt prezentate felurile de
mâncare influenţează meniul comandat de clienţi; astfel, administratorul va avea de ales între a
promova o dietă sănătoasă sau a încuraja, prin ordonarea tăvilor, o dietă problematică (idem);
- cazul unui legiuitor care trebuie să decidă dacă veniturile ocazionale obţinute din munca cu ziua
vor fi sau nu luate în calcul în cazul beneficiarilor de ajutor social (venit minim garantat). O decizie
trebuie luată în acest sens, şi fiecare variantă are consecinţe atât asupra beneficiarilor (încurajând
sau nu munca ocazională) cât şi asupra contribuabililor (prin nivelul total al prestaţiilor financiare).
Cazul limită al paternalismului apare atunci când vorbim despre interesele unor categorii
sociale definite (legal sau medical, de exemplu) ca fiind lipsite de discernământ, temporar sau
permanent – precum minorii, persoanele dependente de droguri, sau persoanele cu diferite
probleme psihice. În acest caz cineva trebuie să îşi asume un rol de decident pentru ei. De exemplu,
în cazul copiilor, este general acceptat că familia are dreptul şi datoria de a le defini interesele şi de
a acţiona, inclusiv prin constrângeri (dar nu prin violenţă) pentru a-i motiva să le urmeze. În aceste
cazuri se consideră însă că există şi interese publice, care ţin de calitatea deciziilor luate în numele
acestor categorii sociale dependente. Statul îşi asumă dreptul şi responsabilitatea de a interveni în
viaţa cetăţenilor pentru a urmări aceste interese publice.
De exemplu, statul român are numeroase tipuri de prevederi şi de sancţiuni (aplicate în
general părinţilor) legate de definirea şi urmărirea intereselor copiilor. Astfel, dacă statul încearcă să
constrângă o familie să îşi dea copiii la şcoală, această măsură nu indică paternalism în măsura în
care interesele copiilor sunt cele avute în vedere, şi nu interesele adulţilor. Este desigur discutabil în
ce măsură statul are dreptul de a constrânge părinţii şi de a stabili interesele copiilor lor.
Chiar şi persoanele legal lipsite de discernământ au, din punct de vedere etic, dreptul să îşi
exprime preferinţele şi dreptul ca acestea să fie respectate în cea mai mare măsură compatibilă cu
urmărirea interesului lor superior, aşa cum este acesta definit de cei îndreptăţiţi. Graniţa dintre
exercitarea legitimă a puterii de decizie în numele altcuiva şi exercitarea abuzivă a acesteia este
permeabilă.
Un exemplu de politici controversate şi etichetate fie ca paternaliste, fie ca legitime de către
diverşi actori sociali se referă la acei adulţi care, deşi dispun de discernământ, sunt definite ca fiind
ne-libere în practică, datorită contextului specific în care trăiesc: - adulţii care depind de substanţe
chimice precum alcoolul, tutunul sau alte droguri; - persoanele care trăiesc într-o sărăcie extremă

248
persistentă. De exemplu, conceptul de „cultură a sărăciei”, propus în 1959 de de Oscar Lewis (1965)
şi discutat şi disputat ulterior de numeroşi sociologi, se referă la un complex de orientări valorice
care îi ajută pe oameni să se adapteze la viaţa de mizerie persistentă, dar îi împiedică să iasă din
aceasta. Statul ar avea misiunea, din acest punct de vedere, să motiveze indivizii prinşi într-o
cultură a sărăciei să adopte comportamente care să îi scoată din sărăcie (precum moduri altenative
de consum: cheltuirea unei proporţii mai mari din bugetul familiei pe bunuri educaţionale, pe
îngrijirea sănătăţii, valorizarea mai ridicată a viitorului, ş.a.m.d.).

249
 CAP. XIV
14.1 Cariera în organizații

Cariera reprezintă o parte deosebit de importantă din viața activă a unei persoane, iar
managementul ei, perfecționarea acestuia trebuie privit în cadrul organizațional, planificând și
modelând progresul resursei umane, în interacțiune dintre organizație și persoană.
Conceptul de carieră vizează aspectul longitudinal al manifestării diferitelor profesii, al
ocupării diferitelor funcţii la nivel organizaţional de către un individ, de-a lungul existenţei vieţii
saleactive. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri: avansare,
ascensiune în cadrul organizației sau în ierarhia profesională; profesie, în accepțiune comună
anumite profesii sunt considerate a fi „cariere”, pe când altele sunt considerate simple posturi;
succesiune de posturi ocupate de o persoană în decursul vieții profesionale; cadru dinamic în care o
persoană își percepe viața profesională.
Sensul actual al noţiunii de carieră are strânse conexiuni cu ideea de avansare ori de
evoluţie a individului într-o activitate / ocupaţie / profesie, vizând ca obiectiv evoluţia individuală, în
cadrul evoluţiei mai largi a comunităţii din care face parte, prin dobândirea de responsabilităţi mai
mari, obţinerea unui statut cu un prestigiu mai mare adăugat, obţinerea puterii etc. Astfel, cariera
devine o succesiune de momente evolutive referitoare la activităţi şi etape profesionale traversate
de o anumită persoană în raport cu competenţele, capacităţile şi nivelurile educaţionale pe care le
parcurge şi pe care şi le dezvoltă în timp. Ne referim, astfel, la activităţi şi poziţii la nivel profesional
pe care le are o persoană, pe parcursul perioadei de viaţă activă, inclusiv funcţiile pre-vocaţionale
(elev sau student, funcţii care le pregătesc pe cele din viaţa activă) şi post-vocaţionale (pensionari
cu rol de colaborator etc.).
Cariera profesională se referă la dezvoltarea în plan profesional a unui individ pe parcursul
întregii sale vieţi active. În cadrul aceleiaşi profesii, pe parcursul carierei unei persoane se pot
întâlni formări, specializări, perfecţionări sau promovări profesionale.
În analiza carierei, ca şi concept, apare o distincţie evidentă între două dimensiuni: una
determinată de factorii interni - individuali (capacităţi, nevoi, interese, valori, obiective) şi alta de
factorii externi (nivel de educaţie, cadru familial, societate, politici şi strategii organizaţionale),
dimensiuni al căror rol este reprezentativ în dezvoltarea carierei.
Evoluţia profesională a unui individ nu trebuie analizată ţinând seama doar de calitatea de
angajat într-o organizaţie, ci şi de contextul general al vieţii şi evoluţiei de ansamblu a respectivei
persoane.
Astfel, se poate identifica o distincţie evidentă între: cariera obiectivă, având la bază
dezvoltarea persoanei şi şansele de promovare ale acestuia şi cariera subiectivă, care se referă la
perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.
În analiza carierei se pot distinge trei coordonate principale: coordonata spaţială
(organizaţia, indiferent de domeniul de activitate sau dimensiune), coordonata angajatului ca
personaj colectiv (toţi angajaţii unei organizaţii, indiferent de funcţia ocupată la un moment dat) şi
coordonata temporală (referitoare la întreaga durată a vieţii profesionale).
Identificarea carierei unei persoane se face prin considerarea sumei activităţilor desfăşurate,
ca şi a poziţiilor profesionale ocupate pe parcursul vieţii în funcţie de aptitudini, cunoştinţe, nivelul
de competenţă şi experienţele dobândite. Implicaţia carierei la nivel individual este atât de
importantă, încât o mare parte a oamenilor confundă propria identitate cu cariera profesională.

250
 Dacă iniţial noţiunea de carieră era asociată doar cu acei indivizi care deţineau funcţii de
conducere, odată cu trecerea timpului şi evoluţia contextului social, economic şi organizaţional,
termenul de carieră a comportat o lărgire a sensului său, iar aplicabilitatea sa a devenit mult mai
largă. Astfel, în acest moment, conceptul complex de carieră se aplică atât întregului personal al
unei organizaţii, cât şi în cazul dezvoltării postului avut chiar în cadrul altor ocupaţii ce nu sunt
profesii (mame, voluntari etc.) ca urmare a creşterii capacităţii de muncă a unui individ pe măsura
trecerii timpului şi a acumulării experienţei. Conceptul de carieră este strâns legat de muncă,
întrucât în manifestarea sa nu conţine numai contactul cu munca, ci şi stilul sau condiţiile de viaţă,
deoarece viaţa extraprofesională a unui individ joacă un rol fundamental în cadrul carierei.
Indiferent din ce perspectivă ar fi apreciată o carieră, ori ar fi determinată ca definiţie şi
manifestare, nu există o teorie care să cuprindă cariera în integralitatea sa.
O carieră nu reprezintă, în mod strict, limitativ, un succes sau un eşec profesional, o
avansare accelerată ori o stagnare profesională în cadrul unei organizaţii. Doar individul este cel
care poate să facă aprecieri cu privire la propria carieră, dacă este sau nu un succes în plan
profesional, dacă acest rezultat se poate raporta concordant sau nu cu obiectivele stabilite, dacă
există o evoluţie în plan profesional şi o ocupare a unei poziţii într-o anumită ierarhie, dacă toate
aceste elemente manifestă corespondenţe în planul vieţii personale şi dacă acestea sunt în acord
sau nu cu nevoile şi aşteptările individuale.
Conform lui Cherringhton, cariera este un „concept individual” deoarece atât individul în
sine cât şi experienţele vieţii în raport cu cariera, ori cu activităţile ce exclud cariera, sunt unice. În
acord cu Cherringhton, Hall, propune definiţia carierei ca fiind „percepere individuală”a derulării
atitudinilor şi comportamentelor, împreună cu experienţele acumulate şi activităţile desfăşurate de
o persoană pe parcursul vieţii sale. Această definiţie cuprinde atât aspectele subiective (experienţe,
roluri), cât şi pe cele obiective (elemente atitudinale sau comportamentale pe funcţii în organizaţie)
ce apar şi se manifestă pe parcursul vieţii active a unei persoane.
În acest context în definirea conceptului de carieră au fost identificate şi anumite aspecte
obiective: moduri de comportament adoptate, activităţi desfăşurate, alegeri în vederea ocupării
anumitor locuri de muncă.
Cariera unei persoane este determinată de interacțiunea dintre aptitudini și dorința de
realizare profesională, pe de o parte și experiența în muncă pe care o furnizează organizația prin
asigurarea cadrului necesar pentru ca persoana să își pună in valoare cunoștințele și aptitudinile,
avansând pe anumite niveluri și poziții. În definirea carierei organizaţionale, determinante sunt
programele cu o structură bine definită ce vizează dezvoltarea la locul de muncă a tuturor indivizilor
activi în cadrul unei organizaţii. Elementul esenţial de identificare şi analiză a conceptului de carieră
organizaţională îl reprezintă dezvoltarea individuală a fiecărui membru al organizaţiei. Potenţialul
de creştere din punct de vedere profesional al unui individ în cadrul unei organizaţii depinde de
perspectivele de dezvoltare ale organizaţiei respective. Este mult mai facilă asocierea carierei
organizaţionale în contextul creşterii personale în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei unui individ
atunci când economia este puternică, contextul social este stabil, iar organizaţia se situează pe un
trend ascendent.
Dacă în analiza carierei individuale, în mare parte, se ia în considerare cadrul în care un
individ îşi percepe, concepe şi îşi desfăşoară viaţa, în definirea carierei organizaţionale se au în
vedere totalitatea programelor de dezvoltare a activităţilor tuturor membrilor organizaţiei şi a
resurselor de care dispune aceasta. Acestor programe li se adaugă ale activităţi de formare şi
perfecţionare (de exemplu, seminarii şi cursuri externe). Astfel, analiza conceptuală a carierei
organizaţionale este simultan obiectivă şi subiectivă, fiind individuală şi intraorganizaţională, căci o

251
instituţie care nu are angajaţi care să vizeze obiective de dezvoltare a carierelor individuale, rămâne
doar un concept nemanifestat.
Aşadar, cariera organizaţională reprezintă un proces cu o continuă dezvoltare, în care relaţia
dintre organizaţie şi individ este interactivă şi interdependentă, în care resursele se investesc şi de o
parte şi de cealaltă, achiziţii se realizează de ambele părţi, au loc momente critice şi în viaţa
individului şi în viaţa organizaţiei, se manifestă situaţii generatoare de experienţă, competenţe, se
creează sensuri noi şi se fac proiecţii şi strategii pentru viitor.
Interdependenţa dintre cariera individuală şi cariera organizaţională se manifestă prin
existenţa contractului între individ şi organizaţie, ca şi prin relaţia de natură psihologică dintre
individ şi organizaţie. Faptul că există interacţiuni între ceea ce îşi doreşte şi valorizează individul,
priceperile sale şi nevoile organizaţiei nu înseamnă că are loc o supreapunere a două concepte
identice. Motivele, nevoile, valorile şi atitudinile fiecărei părţi devin elemente comune în planul
dezvoltării carierelor individuale şi organizaţionale.
În contextul actual, din ce în ce mai multe organizaţii sunt dependente de o plajă foarte
largă de profile ale angajaţilor, şi astfel, este în interesul organizaţiei să repereze şi să angajeze nu
numai oameni cu o anume pregătire, dar şi să creeze un cadru sistemic şi o cultură multivalentă a
carierei.
Orice persoană dispune de numeroase alternative sau oportunități privind cariera. Cu toate
acestea, este necesară cunoașterea și înțelegerea cât mai corectă a următoarelor cerințe ale
carierei:
- performanța - baza succesului în orice post îl constutie performanța înaltă. Înalta performanță
conduce la aprecierea superiorilor, la câștigarea respectului colegilor și subordonaților și atrage
atenția asupra potențialului înalt al oricărui individ.
- rezistență vizibilă este o relație publică și totodată o sarcina care trebuie îndeplinită într-o manieră
profesională.
dorința pentru schimbare - individual nu trebuie să neglijeze sau să piardă șansele de promovare în
interiorul sau în afară organizației, să profite de mobilitatea profesională
- descoperă un mentor - existența unei persoane, situată la un nivel ierarhic superior sau care
dispune de mai multă experiență, în calitate de mentor. Acesta constituie un avantaj pentru individ,
deoarece are posibilitatea să fie îndrumat și să își susțină cariera.
- conducerea propriei cariere - trebuie să fim întotdeauna pregătiți pentru a face față noilor
oportunități de dezvoltare a carierei noastre. Managerii trebuie să fie capabili să adopte o atitudine
adecvată atât față de plafonările carierei personale, cât și față de aceea a subordonaților lor.
- educația continuă - într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educație
permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obținut fără o
educație continuă de-a lungul întregii vieți.
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementarea a strategiilor și
planurilor care să permită organizației să își satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să
își stabilească și să acționeze în vederea atingerii obiectivelor carierei lor. Importanţa
managementului carierei constă în aplicarea şi dezvoltarea unor programe de dezvoltare a carierei
angajaţilor în cadrul unei organizaţii (Osoian, 2006).
Principalele obiective ale managementului carierei la nivel organizaţional sunt reprezentate
de:
 promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu
activitatea desfăşurată, cu nevoile şi capacităţile individuale, dar şi cele organizaţionale;

252
 integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individului, în cadrul mai larg al obiectivelor şi strategiilor
organizaţiei;
 identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi;
 introducerea unor scheme de promovare pentru angajaţii competenţi;
 consilierea angajaţilor în vederea identificării competenţelor necesare pentru posturile curente,
dar şi pentru cele viitoare.
Managementul carierei trеbuіе analizat atât рrіn рrіѕma іntеrеѕеlοr οrganіzaţііlοr, cât şі alе
angajaţіlοr. Dіn acеastă perspectivă, еl vizează atât рrοcеѕul dе рlanіfіcarе a carіеrеі referitor la
mοdalităţile dе avanѕarе ale angajaţіlοr în cadrul οrganіzaţіеі, cοnfοrm nеcеѕіtăţіlοr acеѕtеіa,
реrfοrmanţеlе angajaţіlοr şi рοtеnţіalul acеѕtοra, cât şі aѕіgurarеa ѕuccеѕіunіі managеrіalе cu
mеnіrеa dе a aѕіgura ре cât рοѕіbіl οrganіzaţіa că va dіѕрunе dе реrѕοanеlе dе carе arе nеvοіе
реntru a-şі atіngе οbіеctіvеlе (Manolescu, 2009).
Managementul şi dezvoltarea carierei au un rol deosebit de important în demersul general
de îmbunătăţire a performanţei individuale şi organizaţionale. Schimbările şi transformările
profunde caracteristice vremurilor actuale reflectate în schimbări tehnice, implementare de
tehnologii ce impun noi forme de organizare a muncii, strategii de accedere ori de consolidare,
uneori extrem de agresive, au şlefuit şi esenţializat strategiile de cunoaştere şi manifestare a
mangementului carierei.
Din punct de vedere al individului, planificarea carierei presupune identificarea tipului de
activitate care să corespundă cel mai bine aspirațiilor și așteptărilor individuale. În acest sens, unii
autori recomandă parcurgerea următoarelor etape: elaborarea propriei misiuni, implicit, stabilirea
obiectivului urmărit, precizarea mijloacelor prin care se poate atinge obiectivul stabilit și a valorilor
care ne reprezintă și care permit atingerea acestuia.
În cazul managementului individual al carierei, fiecare persoană trebuie să:
- se analizeze din punct de vedere al însușirilor, abilităților și cunoștințelor profesionale;
- să fie capabilă să își aprecieze din punct de vedere financiar competențele și calitățile;
- să urmărească promovarea propriilor competențe și calități;
- să aleagă instituția sau organizația optimă pentru realizarea obiectivelor proprii privind cariera.
Schein a identificat o serie de trăsături ale căror niveluri pot fi utilizate pentru analiza
carierei profesionale a individului. Conform teoriei lui, cariera individuală poate fi analizată ținând
cont de următoarele trăsături individuale:
- competența tehnică sau funcțională;
- competența managerială;
- încrederea / siguranța de sine;
- nevoia de libertate / mediu fără constrângeri;
- creativitatea.
Se evidențiază, așadar, faptul că indivizii nu sunt egali și în consecință nu pot fi tratați la fel.
Astfel, ceea ce pentru o persoană ar constitui o șansă, o oportunitate, pentru alta poate constitui
un motiv de frustrare și genera în consecință reacții profund negative. Ținând cont de aceste
aspecte este necesar ca într-o organizație managerii să trateze în mod diferențiat funcție trăsăturile
lor personale angajații, să îi sprijine în vederea identificării și urmării drumului optim de dezvoltare
profesională.
Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizor în cadrul unei organizații
în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și
preferințele individuale ale membrilor acesteia.

253
 Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o
accepțiune mai largă, implică mutiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei
individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale
managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării
resurselor umane, iar valoarea performanței este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea
carierei profesionale. Din această perspectiva, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât
previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare
acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât
pentru fundamentarea deciziilor privind renumerarea, cât pentru identificarea necesităților de
dezvoltare ale angajaților.
În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat faptul că, în cadrul unei
organizații, pot exista numeroase probleme. De exemplu, promovarea unui angajat într-un post
superior care nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite, deoarece
este posibil că angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singură
soluție este părăsirea organizației; deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat,
nu este satisfăcută nici dorința de transfer acestuia pe un alt post deoarece șeful direct consideră că
posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul
existent; cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să
încerce atingerea unor astfel de obiective sau să își valorifice propriul potențial.
Problemele menționate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui
management al carierei necorespunzător care pot sugera:
- Un feed-back necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;
- Preocuparea scăzută privind promovarea personalului;
- Menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare fără a fi încurajată
dezvoltarea acestora;
- Lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți că având un potențial necesar
promovării;
- Existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;
- Marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de
dezvoltare a carierei, etc.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele obiective
ale managementului carierei sunt următoarele:
- Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura
activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
- Satisfacerea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;
- Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplficare a imaginii pozitive sau favorabile a
organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;
- Identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a celor cu perspective profesionale certe
prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;
- Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
- Îndrumarea și susținerea angajaților competitive pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul
organizației;

254
- Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel
de responsabilitate, cu condiția că aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să îl atingă;
- Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;
- Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.
Managementul carierei angajaților este un process de baza în planificarea sistematică a
resurselor umane din organizație, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Cu toate
că reprezintă una din activitățile de prima importantă în înfăptuirea managementului strategic,
managementul carierei resurselor umane este adesea neglijat în organizații. Managerii nu-i acordă
importantă cuvenită, dar nici nu există personal pregătit corespunzător pentru desfășurarea acestei
activități.
Managementul carierei profesionale reprezintă o activitate dificilă, dar extreme de utilă
pentru realizarea performanței, fapt pentru care este esențială conceperea unui model clar față de
care angajații să își poată raporta așteptările și să își direcționeze eforturile , dacă se dorește că
organizația să poată face față tuturor presiunilor la care este supusă, atât din interior, cât mai ales
din exterior.
În opinia specialiștilor, legat de planificarea și dezvoltarea carierei, au apărut și se manifestă
următoarele mituri ale carierei:
- Este întotdeauna loc la un nivel superior pentru o persoană în plus;
- Cheia succesului este să fii la locul potrivit și la momentul potrivit ;
- Subodonații capabili sunt promovați de superiori capabili;
- Planificarea și dezvoltarea carierei sunt calități sau funcții ale departamentului de Resurse Umane;
- Toate avantajele sunt ale acelora care muncesc mult și în condiții diferite;
- Este înțelept să menții separat viața de familie și viață profesională;
- Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil, indiferent dacă ești pus la grea încercare;
- Obiectivele carierei trebuie să aibă în vedere obiectivele vieții, deoarece prea adesea obiectivele
carierei intră mai degrabă în conflict decât susțin sau sprijină obiectivele vieții.
Cariera reprezintă o parte importantă din viață oamenilor care, de obicei, sunt dornici de a
alege sau a dezvolta acele cariere care țin cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv
educația copiilor, cât și carierele partenerilor de viață. Așa se explică că unii specialiști în domeniu,
sublineaza faptul că, mulți angajați aleg familia înaintea carierei. Prin urmare, alegerea și
dezvoltarea carierei nu este o problema de sine stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și
dezvoltării de ansamblu a familiei, și nu numai în calitatea de angajați a membrilor acestora.
Prea adesea totuși obiectivele carierei întră, mai degrabă, în conflict, decât să susțină sau să
sprijine obiectivele vieții.
Problemele legate de carieră se extind și în afară activităților profesionale, iar solicitările cu
care se confruntă familiile cu cariere duale sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mare grijă
și ținute atent sub control.
Conflictele profesie / familie sunt conflicte de roluri care derivă din criză de timp și din
disconfort psihologic, iar uneori chiar biologic, asociat, cu nevoia de a realiza sau ierarhiza
prioritățile sau responsabilitățile.
Organizațiile pot avea un rol foarte important în a ține sub control conflictele profesie /
familie. Aceasta cu atât mai mult cu cât eforturile organizației în a îi ajuta pe membrii săi să își
resolve conflictele muncă / familie și să își orienteze carierele contribuie la însuși succesul
organizației. De asemenea, costurile organizaționale ale conflictelor muncă / familie pot fi reduse,
folosind cel puțin trei direcțiii de acțiune:

255
- Identificarea unor modalități noi de organizare a regimului de muncă, ca de exemplu: orarele
flexibile (decalate) sau așa-numitele programe glisante; săptămâna redusă de lucru; săptămâna de
lucru comprimată; muncă la domiciliu, etc;
- Asigurarea unor informații exacte și corecte referitoare la cerințele și exigențele posturilor sau
privind căile de carieră disponibile, pentru a ajuta angajații să anticipeze problemele și să ia deciziile
cele mai bune;
- Asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajați confruntați cu astfel de conflicte neprofesionale,
ca de exemplu: creșe sau grădinițe pentru copii; instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la
conflictele neprofesionale din viața subordonaților; stabilirea unor programe de asistență sau
consiliere a angajaților care să includă sprijin pentru planificarea financiară și consiliere.
Cea mai importantă și deosebit de complexă problemă a managementului carierei este
eficacitatea acesteia. În cadrul organizațiilor, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva
individului cât și a instituției însăși.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt: a) performanța carierei;
b) atitudinea față de carieră; c) adaptabilitatea carierei; d) identitatea carierei.
Principalii indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul. În ceea ce privește
performanța carierei, trebuie avute în vedere și înțelese în complexitatea lor următoarele aspecte:
- măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin
performanța;
- organizația așteaptă performanța individului însă acesta nu dorește sau nu poate să o realizeze;
Atitudinea față de carieră se referă la modul în care angajații percep și evaluează carieră lor.
Atitudinile positive față de carieră au implicății importante și pentru instituții deoarece angajații cu
asemenea atitudine sunt bine integrați în sistemul instituțional și se implica deplin în activitățile
cerute de posturile lor.
Adaptabilitatea carierei implică aplicarea ultimelor cunoștințe, principii, modificări
legislative în realizarea carierei, ca urmare a numeroaselor schimbări de ordin structural și
legislative în domeniul organizațiilor. Organizațiile trebuie să fie preocupate de îndeplinirea acestui
criteriu al eficacității carierei prin alocarea de resurse financiare pentru pregătirea și dezvoltarea
angajaților săi.
Identitatea carierei cuprinde două componente:
- măsura în care angajații sunt conștienți să demonstreze claritate în ceea ce privește interesele și
aspirațiile lor viitoare;
-măsura în care angajații percep viața în raport cu trecerea timpului sau înțeleg să își resolve
problemele vieții singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Eficacitatea carierei implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței
criteriilor sau caracteristicilor avute în vedere.
Oamenii au avut întotdeauna cariere, însă, numai relativ recent, managementul resurselor
umane și-a orientat mai serios atenția sau preocupările asupra metodelor și cailor de dezvoltare a
carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.
Planificarea carierei reprezintă:
- procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei
organizații;
- procesul deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și
implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a
rezultatelor;

256
 Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.
Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile
carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare
și programele de pregătire și dezvoltare.
Planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
- Membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca persoane cu nevoi, dorințe și abilități
individuale;
- Indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație, dacă ea răspunde aspirațiilor lor;
- Indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune, dacă le sunt arătate cât mai exact
oportunitățile sau sunt încurajați și îndrumați;
Nevoile și oportunitățile individuale și organizaționale pot fi armonizate într-o varietate de
moduri, precum:
- consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
- consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor;
Planul de carieră este o strategie prin sunt stabilite interesele și obiectivele carierei unei
persoane, pentru ca apoi să fie puse în practică acțiunile care să o ajute să le îndeplinească. Este un
proces continuu și include:
 experienta și competențele la momentul actual
 obiectivele carierei
 interesele persoanei
 prioritățile persoanei
 acțiunile pe care intenționează să le efectueze
Planificarea carierei organizaționale pornește de la identificarea angajaților și se finalizează
cu planul individual sau cu auditul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.
1. Identificarea angajaților. Deși, ideal, programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să
cuprindă toți angajații. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru
se realizează destul de greu, deoarece unii angajați, pur și simplu nu doresc să participe la procesul
respectiv. Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să își
cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și
încearcă să își assume responsabilități sporite.
2. Stabilirea căilor carierei. Planificarea carierei organizaționale implică, printre altele, stabilirea
carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi. Din perspectiva organizației, căile
carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane,
deoarece această activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaților într-o
succesiune de posturi. Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi
pe care acesta dorește să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. De
asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră
dezorganizată prin treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor obligații.
Deci un individ poate avea o carieră cu o organizație sau cu mai multe. Deși proiectarea cailor
carierei nu poate realiza o armonie deplină a nevoilor organizaționale și individuale, planificarea
sistematică a carierei permite realizarea unei concordante corepunzatoare între acestea. Căile
tradiționale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupație,
într-un singur domeniu funcțional sau de pregătire profesională. Fiecare post fiind obținut în
momentul în care individul dobândește capacitatea și experiență necesară și dovedește că este
pregătit pentru promovare. În cazul unor eventuale insuccese, căile tradiționale ale carierei fac

257
destul de dificilă folosirea mișcărilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate însă,
în interiorul unei organizații se pot distinge mai multe direcții de mișcare:
- mișcarea verticală - presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticală a
sistemului de management. În mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea
competenței în general și a competenței manageriale în special. În cadrul acesteia, individul rămâne
în domeniul său funcțional sau de pregătire profesională în care a dobândit deja experiență și
cunoștințele necesare.
- mișcarea orizontală - implică schimbarea domeniului de activități, respectiv, transfer al individului
de la o componentă procesuală și structurală la alta. Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de
activitate impune necesități noi de specializare și în consecință, calități și aptitudini de specialitate.
- mișcarea diagonală - este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare a
statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la alt nivel ierarhic,
care impune noi cunoștințe de specialitate. Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului
funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului sau ierarhic. Această mișcare are în
vedere dezvoltarea competenței manageriale și profesionale.
- mișcarea centripetă - presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma
de bază.
Deoarece mișcările indivizilor de-a lungul cailor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puțin, de
către organizație, succesul individului în carieră depinde, cel puțin în parte, de gradul în care acesta
se adaptează cerințelor organizației. După aceea, o atenție deosebită este acordată socializării,
respectiv procesului prin care individul conștientizează așteptările organizației.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, dezvoltarea
unor căi realiste ale carierei implică următorii pași:
a) determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunoștințelor și a altor calificări sau
cerințe necesare diferitelor posturi;
b) identificarea posturilor similare pe baza conținutului lor, precum și a calificărilor și cunoștințelor
necesare;
c) gruparea posturilor similare în familii de posturi;
d) identificarea direcțiilor posibile de progres logic între aceste familii de posturi care reprezintă căile
carierei.
3. Stabilirea responsabilităților
Responsabilitățile organizației în general și ale departamentului de resurse umane în special pot fi:
- Evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale;
- Elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită
managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării
carierelor subordonaților;
- Conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul
carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un
program formal;
- Organizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită actualizarea permanentă a
tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a
acestora;
- Consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați, și
dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu;
- Urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților;
- Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

258
 Responsabilitățile angajaților se referă la:
a. Autoevaluarea abilităților sau a capacităților, a nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a
propriului sistem de valori;
b. Analiză atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind carieră individuală;
c. Comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;
d. Folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;
e. Elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.
Etapele carierei profesionale:
1. Începutul carierei
- Exploatarea - această etapă aparține unui timp al descoperirii și opțiunii. Indivizii se desprind de
părinți, își stabilesc propria identitate, având multe idei despre ce le-ar plăcea să facă.
- Încercarea - etapă care duce la câștigarea unei experiențe care este necesară și benefică etapelor
viitoare ale carierei.
- Stabilizarea - în această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupație și într-o anumită
organizație, gândind pe termen lung viitorul sau. Această este etapa în care familiștii constată că tot
mai mult timp și energie le sunt solicitate pe de o parte de către familie, pe de altă parte pentru
atingerea obiectivelor de carieră, putând apărea conflicte între roluri.
2. Mijlocul carierei
- Avansarea și menținerea - în această etapă persoana se concentrează pe atingerea urgență a
obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație.
3. Finalul carierei - în această etapă se desprind trei traiectorii:
- Creșterea
- Menținerea
- Declinul
Pentru cei mai mulți indivizi, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizați ca și ani de declin. Semnele
îmbătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare
poate produce anxietate, au preocupări extraprofesionale, atenția lor fiind îndreptată spre familie și
viață personală. Dacă organizația sesizează și încearcă să resolve nevoile caracteristice angajaților
aflați în faza de declin va putea beneficia de resursele caracteristice acestor indivizi.
În mod evident nu toate carierele urmează același "tipar", nu toți rămân în aceeași profesie
și nici nu trec prin aceeași succesiune de etape. Unii angajați debutează cu success în viață
profesională la vârste tinere, alții nu ating niciodată un punct de decline al carierei (sau amână)
acest punct până la vârstă de 65-70 ani. Variații apar și în viteza cu care avansează în cariere, în
viață de profesie, de domeniul de activtate sau abilitățile angajatului.
Dacă analizăm tipurile de carieră putem exemplifica în funcție de performanță actuală a
individului și probabilitatea de a fi promovat în viitor următoarele tipuri de carieră:
- "Profesioniști în formare" - sunt acei angajați care dispun de un potențial ridicat de avansare, dar cu
performanțe actuale sub standarde.
- "Vedetele" - sunt angajații care au performanțe excepționale în realizarea sarcinilor și prezintă un
potențial ridicat și continuu de promovare; aceștia sunt cei care au cariere fulgerătoare, îndeosebi în
sport.
- "Oamenii de bază" sunt cei ale căror rezultate actuale sunt satisfăcătoare, dar au șanse mici de
avansare. Aceștia compun majoritatea angajaților organizației.
- "Personalul depreciat" reprezintă angajații ale căror performanțe nu sunt satisfăcătoare și care nu
dispun decât de un potențial minim de a urca în ierarhie.

259
Bibliografie

 Obligatorie
1. Aldrich, H. E., Ruef, M., Organizations Evolving, Sage Publications, Londra, 2006
2. Bagla, L., Sociologie des organisations, La découverte, Paris, 2003
3. Ballé, C,, Sociologie des organisations, PUF, Paris, 2006
4. Baum, J. A. C, Singh ,J. V. (ed.), Evolutionary Dynamics of Organizations, Oxford
University Press, New York, 1994
5. Bernoux, P., La sociologie des organisations, Seuil, Paris, 2009
6. Buzărnescu, Ş., Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
7. Fourdriat, M., Sociologie des organisations, la pratique du raisonnement, Pearson,
Paris, 2011
8. Haveman, H. A., ”The Future of Organizational Sociology: Forging Ties among
Paradigms” în Contemporary Sociology, 29:476–86, 2000
9. Lafaye, C., Sociologia organizaţiilor, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
Lune, H., Understanding Organizations, Polity Press, Cambridge, 2010
10. Pugh, D., Hickson , D., Contribuţii la studiul organizaţiilor, Ed. Codecs, Bucureşti,
1994
11. Tolbert, P, Hall, R., Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, Prentice
Hall, New Jersey, 2009
 Facultativă
1. Blau, P. M., Schoenherr, R. A., The Structure of Organizations, Basic Books, New
York, 1971
2. Blau, P. M., Scott, W. R., Formal Organizations: A Comparative Approach,
Stanford University Press, San Francisco, 2003
3. Czarniawska, B., Narrating the Organization: Dramas of Institutional Identity,
University of Chicago Press, Chicago, 1997
4. Kanter, R. M., Stein, B. A., Jick, T. D., The Challenge of Organizational Change:
How Companies Experience It and Leaders Guide It, Free Press, New York, 1992
5. Katz, D., Kahn, R. L., The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York,
1966
6. Meyer, J. W., Scott, W. R., Organizational Environments: Ritual and Rationality,
Sage Publications, Londra, 1983
7. Pedersen, J. S., Dobbin, F., ”The Social Invention of Collective Actors: On the Rise
of Organizations” în American Behavioral Scientist, 40:431–43, 1997
8. Pfeffer, J., Salancik, G., The External Control of Organizations, Stanford University
Press, New York, 2003
9. Scott, W. R., Institutions and Organizations, Sage Publications, Londra, 2001
10. Scott, W. R., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice-Hall,
New Jersey, 2003
11. Scott, W. R., Meyer, J. W., Institutional Environments and Organizations:
Structural Complexity and Individualism, Sage Publications, Londra, 1994

260
Teme de control

1. Descrieți diferențele dintre „cultură organizaţională” şi „climat organizaţional”.

2. Definiți termenul de ad-hocrație.
3. Descrieți raportul dintre sistemul de valori şi sistemul normativ al societăţii.
4. Dezvoltați abordarea weberiană a birocraţiei.
5. Dați exemplu de practici organizaționale neproductive.
6. Descrieți elementele "hard" și "soft" din Modelul celor 7 S al lui McKinsey.
7. Caracterizaţi actul decizional şi procesul decizional.
8. Detaliați cele patru tipuri de abordări cu privire la participare şi control.
9. Enunțați cele două categorii motivaționale și modelele aferente.
10. Analizați conceptul de motivație în relație cu satisfacția în muncă.
11. Evaluați caracteristicile conceptului de implicare/“employee engagement”.
12. Definiți cultura organizaţională din perspectiva lui Edgar Schein.
13. Detaliați clasificarea culturii organizaţionale protrivit lui Deal şi Kennedy / Jeffrey
Sonnenfeld.
14. Expuneți diferenţele dintre sistemele tradiţionale de măsurare a performanţelor
şi sistemele non-tradiţionale de măsurare a performanţelor.
15. Care este importanţa shimbării pentru organizaţie?
16. Identificați diferitele tipuri de schimbare şi consecinţele acestora asupra
organizaţiei.
17. Clasificați strategiile de cercetare.
18. Detaliați distincţia dintre metodele de cercetare calitative și cantitative.
19. Descrieți tipurile de observație.
20. Comparați interviul individual cu cel de grup.
21. Explicați conceptele de validitate și fiabilitate.
22. Identificați diferențele dintre ancheta sociologică şi sondajul de opinie.
23. Comparați analiza univariată cu cea bivariată.
24. Evaluați cele trei perspective asupra relativităţii principiilor morale.
25. Enunțați principalele obiective ale managementului carierei la nivel
organizaţional.

261