26 Managementul resurselor umane.

Note de curs

CAPITOLUL 2
MEDIUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

CUVINTE CHEIE:
Climat organizaţional; Cultura organizaţională; Eroi; Inerţia culturală; Mediu;
Mediul extern; Mediul intern; Nivele culturale; Norme; Performanţă; Politici şi
practici organizaţionale; Presupoziţii / prezumţii fundamentale; Reguli; Status-
quo; Simboluri; Valori

2.1. MEDIUL / CONTEXTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

Funcţia de resurse umane, exprimată prin activităţile Departamentului de

resurse umane (DRU), este integrată într-un mediu / context general complex,
format, atât din componente interne, cât şi din componente externe organizaţiei.
Deoarece mediul în care operează organizaţiile actuale este foarte
competitiv şi dinamic, acesta induce provocări ce necesită o atitudine proactivă şi
răspunsuri rapide dacă se doreşte o contribuţie semnificativă a managementului
resurselor umane (MRU) la buna funcţionare a organizaţiei şi la bunăstarea a
tuturor membrilor acesteia.
Mediul unei organizaţii constă în condiţiile, circumstanţele şi influenţele
care afectează abilitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele. Atât mediul intern,
cât şi cel extern organizaţiei se compun din cinci elemente - fizic, tehnologic,
social, politic şi economic – care influenţează modul în care vor fi îndeplinite
funcţiile specifice ale MRU (Figura 2.1.)
Mediul influenţează, atât politicile, procedurile şi practicile DRU, cât şi pe
toţi membrii organizaţiei. Şi reciproca este adevărată: îndeplinirea funcţiilor de
resurse umane poate avea o influenţă semnificativă asupra mediului extern DRU
deoarece scopul activităţilor de resurse umane este de a depăşi înţelegerea şi
interpretarea impactului pe care o are mediul asupra organizaţiei (de altfel foarte
importantă pentru întreaga organizaţie!) şi a se extinde la co-participare activă la
efortul strategic de transformare a mediului în sensul generării unor forţe de
susţinere a realizării performante a obiectivelor organizaţiei.
Mediul General al MRU 27

MEDIUL
EXTERN
Fizic

MRU
Recrutare şi Selecţie

MEDIUL
INTERN

Tehnologic Fizic Social

Training
Relaţii de RESURSE
şi Dez-
muncă Tehnologic UMANE Social
voltare

Obiectivele
organizaţiei

Abilităţi, nevoi,
atitudini

Politic Economic

Evaluarea Managementul
performanţei recompenselor

Politic Economic

Figura 2.1. – Mediul / contextul MRU

2.1.1. Mediul extern

Mediul extern are un impact important asupra politicilor şi practicilor
MRU prin aportul la stabilirea valorilor, atitudinilor şi comportamentului
angajaţilor, care nu-şi lasă la uşa organizaţiei identitatea apartenenţei la grupuri
sociale externe, ci o integrează comportamentelor curente de muncă.
Deoarece identificarea valorilor membrilor sistemului (ce este important
pentru membrii organizaţiei) este esenţială pentru alinierea dintre
comportamentele de muncă şi strategie, ce va face posibilă (sau nu) execuţia
performantă a misiunii şi obiectivelor organizaţionale, multe organizaţii dezvoltă
28 Managementul resurselor umane. Note de curs

sisteme de scanare a mediului extern cu scopul de a determina impactul potenţial

al acestuia asupra politicilor şi practicilor utilizate.
2.1.1.1. Mediul fizic
Prin factorii specifici (climatul, terenul şi alte caracteristici fizice ale
locaţiei geografice a organizaţiei), mediul fizic poate favoriza sau limita abilitatea
unei organizaţii de a atrage şi păstra angajaţii.
Costul vieţii (casă, alimente, îmbrăcăminte, căldură etc.), distanţele şi
condiţiile de transport, variaţiile climatice sezoniere etc. pot varia de la o locaţie la
alta şi pot avea un impact important asupra configuraţiei sistemelor de
recompensare a angajaţilor.
2.1.1.2. Mediul tehnologic
Într-o eră în care competiţia este acerbă, organizaţiile capabile să inoveze
pentru a dezvolta produse şi servicii noi şi a îmbunătăţi pe cele deja existente vor
rămâne „în viaţă” şi vor prospera. De asemenea, tehnologia oferă o bază pentru
realizarea gradului de productivitate şi calitate de care are nevoie organizaţia
pentru a câştiga avantaje competitive.
Inovaţia tehnologică cea mai importanta a ultimului secol a fost probabil
reprezentată de calculatorul personal, care a determinat creşterea capacităţii
organizaţiilor de a face faţă exploziei informaţionale şi a genera soluţii „hi-tech”
de mare performanţă.
În domeniul MRU, monitorizarea computerizată a vitezei, eficienţei şi
acurateţei muncii angajaţilor devine tot mai frecventă deoarece poate conduce la
îmbunătăţirea clarităţii, obiectivităţii şi consecvenţei evaluării performanţei, deci o
îmbunătăţire dramatică în comparaţie cu rezultatele subiective ale evaluatorilor
umani. Aceste sisteme provoacă însă şi controverse deoarece, în timp a fost
evidenţiată o creştere a productivităţii în relaţie cu acest tip de evaluare, ele au
fost asociate simultan şi cu stres tot mai accentuat, cu creşterea riscurilor de
îmbolnăvire, cu pierderea dreptului la intimitate şi cu diminuarea satisfacţiei în
muncă.
De asemenea, automatizare şi robotizarea conduc la diminuarea dramatică
a numărului de angajaţi, mai ales în domeniul operaţional, precum şi la o abordare
nouă a conţinutului muncii umane în relaţie cu tehnologia, conţinut care devine
din ce in ce mai complex şi dinamic şi care necesită training special. Totodată,
MRU trebuie să acorde o atenţie deosebită rolului cheie al comunicării pentru
minimizarea sentimentelor negative inerente legate de automatizare şi robotizare.
Printre indicatorii importanţi ai acestui demers se numără numărul de programe de
training complex (tehnic şi tehnologic, precum şi în domeniul comunicare,
comportament organizaţional, valori culturale, inteligenţă emoţională etc.), nivelul
sprijinului activ al echipei manageriale pe tot parcursul programelor de training,
Mediul General al MRU 29

precum şi gradul de flexibilitate în ajustarea termenelor legate de programarea

producţiei în timpul perioadelor de training.
Astfel, progresul tehnologic are ca efect pe piaţa muncii reducerea cererii
de forţă de muncă cu cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi de complexitate redusă şi
creşterea cererii pentru forţă de muncă sofisticată, adică „muncitorul” ale cărui
cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi complexe sunt bazate pe cunoaştere. Se produce
astfel o situaţie aparent paradoxală, în care anunţurile de recrutare vizează
preponderent persoane care au urmat o perioadă de training complex ştiinţific,
tehnic şi comportamental, în timp ce oferta de forţă de muncă se plasează
preponderent în domeniul competenţelor de complexitate redusă.
2.1.1.3. Mediul social
În Uniunea Europeană şi în America de Nord se manifestă din ce în ce mai
mult tendinţa de a cere angajatorilor să demonstreze responsabilitate faţă de
angajaţi şi faţă de societate în ansamblul ei (responsabilitate socială). Astfel,
angajatorii sunt din ce în ce mai constrânşi în acest sens de legislaţie (care, în
România, continuă să se alinieze acquis-ului comunitar). Cei care nu reuşesc să
accepte acest fapt vor avea din ce în ce mai multe dificultăţi, atât în relaţie cu
angajaţii, cât şi cu societatea civilă şi cu legea.
Mai mult, angajaţii societăţii cunoaşterii manifestă o nevoie din ce în ce
mai accentuată pentru flexibilitate, satisfacţie şi fericire şi caută modalităţi de trai
mai puţin complicate, dar mai pline de înţeles. Aceste stiluri de viaţă noi au un
impact semnificativ asupra practicilor de monitorizare şi motivare a angajaţilor. În
consecinţă, aceste cerinţe conduc la un MRU tot mai complex şi sofisticat în
comparaţie cu nivelul la care se situa atunci când angajaţii erau interesaţi
preponderent de supravieţuirea economică.
2.1.1.4. Mediul politic
Mediul politic are un impact semnificativ asupra MRU deoarece fiecare
dintre funcţiile MRU, de la recrutarea de personal şi până la obţinerea de rezultate
ale muncii, este, într-un fel sau altul, influenţată de legi şi reglementări stabilite la
nivel politic. În consecinţă, una dintre obligaţiile cheie ale specialiştilor din
domeniul RU este să urmărească toate legile şi reglementările în vigoare, specifice
MRU (de exemplu, Codul muncii) sau cu impact asupra MRU (de exemplu,
Codul fiscal).
2.1.1.5. Mediul (macro-)economic
Elementele mediului mecro-economic, cum ar fi inflaţia sau şomajul au un
impact important asupra programelor de RU, cum ar fi ajustări periodice
ascendente ale salariilor şi ale beneficiilor; sindicatele, care reprezintă o parte
importantă a mediului economic, caută ca, prin negociere colectivă, să ţină pasul
30 Managementul resurselor umane. Note de curs

cu inflaţia. Simultan, eforturile guvernului de a controla inflaţia pot crea recesiuni,

care duc la creşteri ale nivelului şomajului şi ale falimentului în afaceri; aceste
condiţii determină apoi presiuni politice în vederea aplicării unor acţiuni corective
care, la rândul lor, duc la un nivel şi mai ridicat al inflaţiei etc.
Condiţiile macro-economice dictează de multe ori dacă o organizaţie
trebuie să angajeze sau să disponibilizeze angajaţi. Acestea afectează şi abilitatea
angajatorului de a creşte recompensele financiare şi / sau beneficiile oferite
angajaţilor.
De asemenea, în timp ce recesiunile economice pot determina reducerea
operaţiunilor în sectorul privat, acestea pot avea efect opus în sectorul public.
Şomajul generat de recesiune necesită, în general, extinderea numărului agenţiilor
guvernamentale care să furnizeze servicii, la rândul lor creatoare de locuri de
muncă, pentru piaţa muncii, incluzând, de exemplu, târguri de locuri de muncă.
Oriunde în lume, leaderii politici sunt presaţi să găsească locuri de muncă
pentru şomeri, care să asigure standardul de viaţă la care aspiră cetăţenii votanţi.
Trebuie să se înţeleagă însă că politica are puteri limitate deoarece aceste locuri de
muncă pot fi create doar dacă angajatorii se dovedesc a fi competitivi, atât pe
pieţele internaţionale, cât şi pe pieţele interne.

2.1.2. Mediul intern

La fel ca mediul extern, mediul intern este alcătuit din elemente fizice,
tehnologice, sociale, politice şi economice, care influenţează şi sunt influenţate de
politicile, procedurile şi practicile promovate de organizaţie.
2.1.2.1. Mediul fizic
Mediul fizic intern include factori precum calitatea aerului, temperatura,
zgomotul, praful, radiaţiile şi alte condiţii care afectează sănătatea şi siguranţa
angajaţilor. În România, o mare parte a firmelor, mai ales din sectorul industrial,
trebuie să se concentreze pe îmbunătăţirea parametrilor mediului fizic intern prin
alinierea la normele europene.
2.1.2.2. Mediul tehnologic
Dacă tehnologia se referă la un sistem de cunoştinţe şi de mijloace (utilaje,
echipamente, unelte etc.) care permit realizarea unor categorii de activităţi
specifice în vederea atingerii unor obiective, mediul tehnologic intern determină
modul de organizare a muncii şi, implicit, cerinţele posturilor individuale.
Deci organizarea muncii depinde direct de tipul tehnologiei utilizate, care
afectează în mod semnificativ şi relaţiile interpersonale dintre angajaţi (de
exemplu, prin formarea unor grupuri de lucru informale), influenţând gradul de
cooperare sau de conflict.
Mediul General al MRU 31

Sistemele tehnologice sunt integrate din ce în ce mai mult sistemelor

sociale din cadrul organizaţiilor, creând astfel sisteme socio-tehnice. În cadrul
acestor sisteme proiectarea posturilor are o componentă importantă bazată pe
principiile ergonomiei, care consideră, atât aspectele umane, cât şi cele
tehnologice pentru a crea premisele de maximizare a performanţei sistemului
global.
2.1.2.3. Mediul social / climatul organizaţional
Mediul social reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor şi ale
angajaţilor, atât la nivel individual, cât şi de grup.
Prin poziţia pe care o ocupă, managerii la vârf au o influenţă cheie asupra
atitudinilor şi comportamentelor angajaţilor şi, implicit, asupra calităţii mediului
social prin regulile şi reglementările instituite, sprijinul acordat angajaţilor şi grija
pentru bunăstarea acestora şi sistemul de recompense practicat; aceşti factori sunt
determinanţi în crearea climatului organizaţional.
Climatul organizaţional determină modul cum un individ împărtăşeşte
principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului.
Climatul este foarte strâns legat de satisfacţia în muncă, în special cu percepţiile
care nu sunt legate direct de sarcini: sentimente cu privire la colegii de muncă,
politicile firmei etc., dar şi cu încărcarea sau natura sarcinilor.
2.1.2.4. Mediul politic
Politica reprezintă un proces de influenţare socială important, întâlnit în
toate organizaţiile. Desfăşurate la nivel informal, procesele politice sunt procese
prin care se încearcă influenţarea factorului uman pentru a obţine rezultate
avantajoase pentru anumite grupuri de interese, dar nesusţinute de către
organizaţie sau de a se obţine rezultate prescrise de obiectivele organizaţiei, dar
prin metode nesusţinute oficial de organizaţie. Politica organizaţională are astfel,
calitatea de a fi de utilă sau de a face rău organizaţiilor şi indivizilor, în funcţie de
conotaţia eticii acceptate şi utilizate.
Studiile au arătat că există o serie de tactici comune utilizate în politica
organizaţională, la toate nivelele ierarhice, pentru a influenţa cursul acţiunii în
concordanţă cu interese specifice: atacarea sau învinovăţirea altora; manipularea
informaţiei pentru a influenţa deciziile (de exemplu, prin omisiune sau
distorsionare); crearea de imagini cu un anumit scop; măgulirea unor persoane
ţintă; crearea de coaliţii de putere; asocierea cu cei care au influenţă şi acordarea
de favoruri sau servicii în vederea creării de obligaţii etc. Alegerea şi modul de
aplicare a acestor tactici depinde de caracterul sau de înclinaţiile utilizatorilor,
precum şi de context / situaţie.
Capacitatea de a influenţa comportamentul altora este determinata de
gradul de putere pe care o persoană îl deţine în structura formală a organizaţiei,
32 Managementul resurselor umane. Note de curs

numărul de subordonaţi pe care îi supervizează şi gradul de autoritate induc

loialitate şi susţinere din partea celorlalţi.
Pentru MRU, puterea poate furniza un instrument important de
determinare a comportamentelor necesare obţinerii nivelelor de performanţă
vizate prin obiective. Cu cât funcţia de RU, prin reprezentanţii săi, deţine mai
multă putere în întreaga organizaţie, cu atât va avea mai multă influenţă în
determinarea altor manageri să-şi îndeplinească performant propriile
responsabilităţi şi să respecte politicile şi procedurile stabilite.
2.1.2.5. Mediul (micro-)economic
Mediul micro-economic reflectă condiţia financiară a unei organizaţii. Cu
cât rezultatele financiare sunt mai bune, cu atât organizaţia va avea mai multe
resurse pentru a susţine RU, incluzând recompensele acordate.
Mai mult, în momentul în care sănătatea financiară a unei organizaţii este
bună, există o tendinţă de extindere a activităţilor de MRU, incluzând training şi
dezvoltarea RU, programe de asistenţă pentru angajaţi şi activităţi recreative.
Dacă o organizaţie este în creştere, există opţiunea strategică de extindere
a activităţii care conduce la recrutarea de forţă de muncă, selecţie şi orientare.
Dimpotrivă, atunci când resursele financiare ale unei organizaţii sunt precare,
aceasta tinde să scadă bugetul destinat RU şi să reducă serviciile de RU pe care le
oferă angajaţilor.

2.2. CULTURA

2.2.1. Cadru conceptual

“Cultura este ca apa pentru peşte: este tot timpul
acolo, dar peştele o ignoră” (S. P. Robins)
Deoarece, deşi ignorată, „apa” are o influenţă critică asupra a tot ceea ce se
întâmplă în cadrul organizaţiei, inclusiv toate activităţile de MRU, pentru a asigura
nivele înalte de performanţă, este necesar să se identifice compoziţia şi proprietăţile
„apei”, atât la nivelul mediului extern (cultura naţională, regională etc.), cât şi la
nivelul mediului intern (cultura organizaţională).
Trăsăturile fundamentale care pot fi considerate ca elemente specifice de
identificare a culturii, indiferent la ce nivel se manifestă aceasta (la nivelul mediului
extern sau la nivelul mediului intern), se referă la:
existenţa unui model de comportament uman integrat organic unui sistem social
abilitatea modelului de comportament de a se dezvolta în dependenţă directă cu
capacitatea sistemului de a învăţa şi a transmite / comunica cunoaştere
succesorilor printr-un proces de socializare
Mediul General al MRU 33

proprietăţile modelului de comportament de a fi caracteristic şi dominant,

precum şi de a avea stabilitate în timp
Originile culturii pot fi identificate prin studiul istoriei, miturilor şi
legendelor, eroilor şi simbolurilor unei comunităţi, precum şi prin examinarea
succeselor şi a dezastrelor sistemului social considerat, care contribuie la atribuirea
unei semnificaţii comune şi specifice lumii înconjurătoare.

2.2.2. Cultura ca programare mentală

Fiecare individ este caracterizat prin „programare mentală” (G. Hofstede)
sau stocarea şi utilizarea unor tipare de gândire, simţire şi acţiune potenţială, care au
fost învăţate pe parcursul vieţii. Termenul obişnuit pentru a desemna “programarea
minţii” este cultura.
În limbajul vestic, „cultura” înseamnă în mod obişnuit „civilizaţie” sau
„rafinamentul minţii” şi desemnează rezultatele acestui „rafinament”, adică educaţia,
arta şi literatura („cultura de nivel 1”).
În sens larg (antropologic), „cultura” se referă la „programarea minţii”
(„cultura de nivel 2”). „Programele mentale” au ca surse mediile sociale în care
evoluează subiectul: familia, grupurile din cartier, şcoala, grupurile de prieteni, locul
de muncă, comunitatea în care trăieşte.
Cultura este deci un fenomen colectiv pentru că este cel puţin parţial
împărtăşit de oameni care trăiesc în acelaşi mediu social şi face diferenţierea dintre
grupuri sociale. În acest sens, cultura trebuie diferenţiată de natura umană şi de
personalitatea individuală (Figura 2.2.):

PER- MOŞTENITĂ ŞI
INDIVIDUALĂ
SONA- ÎNVĂŢATĂ
LITATE
GRUPURI /
CATEGORII CULTURA ÎNVĂŢATĂ

UNIVERSALĂ NATURA UMANĂ MOŞTENITĂ

Figura 2.2. - Trei nivele ale „programării mentale” umane

34 Managementul resurselor umane. Note de curs

2.2.3. Relativismul cultural

Relativismul cultural reclamă suspendarea judecăţii atunci când este vorba
despre grupuri sau societăţi diferite de cele ale observatorului.
Este inadecvat să se aplice norme aparţinând unei culturi altei culturi!
Orice judecată şi acţiune trebuie precedată de analiza informaţiilor despre
natura diferenţelor culturale dintre două grupuri sociale, precum şi despre originile şi
consecinţele acestora .

2.2.4. Cultura ca identificare

Procesul de identificare a individului cu cultura din care face parte formează
cultura ca întreg coeziv (E.T. Hall). Procesul de identificare este “ascuns” sub
nivelul conştient. Funcţia de a menţine o serie de comportamente în afara câmpului
conştient este destinată conservării status-quo-ului (comportamentele care se menţin
în afara câmpului conştient sunt extrem de persistente!).
În cazul experienţelor inter-culturale şi inter-etnice apar conflicte şi
fenomenul de rezistenţă la schimbare, care sunt extrem de persistente în ciuda
oricăror eforturi. Explicaţia este identificarea culturală: oamenii sunt conectaţi şi
rămân prizonierii propriului tip cultural; fără să conştientizeze, ei privesc pe
ceilalţi ca parte incontrolabilă şi imprevizibilă a propriei personalităţi.
Procesul de identificarea constituie cea mai importantă conexiune între
personalitate şi cultură şi este un impediment major în înţelegerea inter-culturală
şi crearea de relaţii eficace între oameni aparţinând unor culturi diferite.

2.2.5. Context şi semnificaţie

Una dintre funcţiile culturii este să furnizeze un „ecran protector” foarte
selectiv între individ şi lume (cultura „“controlează” gradul de „filtrare” al atenţiei).
Această funcţie structurează lumea şi protejează sistemul nervos de „supraîncărcare
informaţională” .
Regula „context ridicat”: singura cale de a creşte capacitatea de prelucrare a
informaţiei, fără a creşte masa şi complexitatea sistemului, este programarea
memoriei sistemului în aşa fel încât sistemul să fie activat de o cantitate mai mică de
informaţie (soluţia în problema confruntării cu creşterea complexităţii şi cerinţelor
sistemului pare a consta în pre-programarea individului sau a organizaţiei, cu alte
cuvinte în procesul de creare a contextului). Problema nu este exclusiv de codificare
a mesajului, ci constă în proporţia de semnificaţie conţinută în context. Fără context,
codul este incomplet deoarece conţine numai o parte din mesaj. În procesul de
abstractizare, oamenii consideră unele lucruri şi ignoră inconştient altele.
Mediul General al MRU 35

Din punct de vedere al importanţei contextului, Hall şi Hofstede identifică

două tipuri culturale distincte, ca extremităţi ale unui continuum (Figura 2.3.):

SEMNIFICAŢIE

INFORMAŢIE

CONTEXT

Context ridicat Context scăzut

Figura 2.3. - Continuum-ul cultural în funcţie de context

Culturi bazate pe comunicare cu „context ridicat”: majoritatea informaţiilor

sunt conţinute în contextul fizic sau internalizate de către individ, numai o mică parte
din informaţii fiind conţinute în partea codificată (de exemplu, prin limbaj), explicită
a mesajului care se transmite. De exemplu, gemenii care au crescut împreună au
nevoie redusă de utilizare a limbajului vorbit pentru a se înţelege, utilizând eficient
bagajul de cunoştinţe şi norme comune.
Culturi bazate pe comunicare cu „context scăzut”: majoritatea informaţiilor
sunt transmise printr-un cod explicit. De exemplu, în antiteză cu gemenii, doi
manageri care lucrează la redactarea unor proceduri şi instrucţiuni pentru organizaţie
vor verbaliza detaliat toate informaţiile necesare.
Dacă culturile de origine germanică şi scandinavă sunt considerate tipice
pentru comunicarea de tip „context scăzut”, culturile de origine latină, arabă şi cele
din extremul orient sunt plasate la celălalt capăt al continuum-ului.
De asemeni, culturile multi-instituţionale, bazate pe tehnologie avansată,
aparţin, în general, categoriei „context scăzut”. Evident, există şi excepţii, dintre care
China este cea mai reprezentativă.

2.2.6. Culturi monochronice vs. culturi polychronice

Societăţile complexe organizează timpul în cel puţin două moduri,
rezultând două tipuri culturale distincte, tipul cultural monochronic şi tipul
cultural poliychronic (E. T. Hall), care, la rândul lor determină extremităţi ale unui
continuum (Figura 2.4.):
36 Managementul resurselor umane. Note de curs

TIMPUL

SIMBOLIC, SACRU

LINEAR, TANGIBIL

Timp monochronic Timp polychronic

Figura 2.4. - Continuum-ul cultural în funcţie de interpretarea timpului

Tipul monochronic (M-time) - timpul este linear, segmentat şi tangibil:

activităţile se desfăşoară pe rând, un singur eveniment având loc la un anumit
moment în timp (de exemplu, societăţile nord-europene)
există agende, programări şi planuri, segmentare şi promptitudine
toate aspectele vieţii (socială, afaceri, sex etc.) sunt marcate de timpul de tip
monochronic
segmentarea şi planificarea permite să se execute un singur lucru la un anumit
moment dat şi stimulează stabilirea de priorităţi, dar implică context scăzut şi
supraîncărcare informaţională, deci alienează oamenii de ei înşişi şi îi privează
de experienţa contextului în cel mai larg sens
mai mult, îngustează perspectivele şi influenţează în mod subtil şi profund
modul de gândire (fragmentat / compartimentat), inhibând creativitatea, care
este imposibil de planificat
planificarea este utilizată ca sistem de clasificare ce ordonează viaţa: în afară
de naştere şi moarte, toate activităţile sunt planificate; fără planificarea de tip
M-time, civilizaţia industrială nu s-ar fi putut dezvolta
timpul de tip monochronic permite comunicare şi relaţii frecvente numai între
un număr limitat de oameni: „este ca o cameră cu uşa închisă care asigură
intimitatea”
timpul monochronic este arbitrar şi impus, deci este învăţat; oamenii de tipul
M-time planifică sarcinile şi lasă la latitudinea individului analiza părţilor
sarcinii
în virtutea organizării celulare, pe compartimente, oamenii M-time au o
viziune limitată a activităţii lor în context, ca parte a unui întreg mai mare
Mediul General al MRU 37

Organizaţiile de tip M-time se dezvoltă cu uşurinţă prin combinare

(conglomerate, super-departamente etc.), nu sunt dependente decât limitat de un
leader charismatic, sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor şi orientate spre
exterior; sunt însă „oarbe” la aspectele umane. Cu cât se dezvoltă, aceste
organizaţii se reorientează spre interior, „orbite” de propria structură. Datorită
creşterii rapide, pot să piardă din vedere chiar scopul pentru care au luat fiinţă.
Tipul poliychronic (P-time) - indivizii se implică în mai multe evenimente
/ activităţi în acelaşi timp (de exemplu, societăţile mediteraneene):
se pune accent pe implicarea oamenilor şi executarea de tranzacţii mai mult
decât executarea de planuri
mai puţin tangibil ca în cazul M-time
timpul polychronic este considerat mai mult un punct decât o cale şi acel punct
este sacru
planificarea este aproape imposibilă pentru oamenii de tipul P-time, în afară
de cazul în care au experimentat M-time ca pe un sistem diferit; tehnic, ei pot
aplica M-time atunci când este adecvat, dar este similar cu utilizarea unei
limbi străine
din punct de vedere al organizării sociale, P-time reclamă centralizarea
controlului şi structuri simple; delegarea de autoritate şi crearea de nivele
ierarhice nu este necesară pentru a manevra volume mari de activitate; pe
măsură ce volumul de activitate se măreşte, proliferează un număr mare de
mici birocraţii şi apar dificultăţi în rezolvarea problemelor celor din afara lor;
de exemplu, în societăţile mediteraneene trebuie să faci parte dintr-o anumită
organizaţie sau să ai un “prieten” în acea organizaţie pentru a putea să rezolvi
orice problemă; drept consecinţă, toate birocraţiile sunt orientate în interior,
dar cele de tip P-time sunt cele mai ermetice
administrarea şi controlul oamenilor polychronici este o chestiune de analiză a
sarcinilor: sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul
absolut, dar se lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate pentru că a
fixa un program exact în timp ar fi pentru el o violare tiranică a
individualităţii; această analiză a sarcinilor de tip P-time aminteşte tot timpul
angajatului că sarcina sa este un sistem şi că este integrată unui sistem mai
mare
Organizaţiile P-time sunt limitate ca mărime, depind de un om talentat la
vârf (dacă nu îl au este dezastruos!), sunt încete, orientate spre interior şi
stânjenite când trebuie să lucreze cu exteriorul.
38 Managementul resurselor umane. Note de curs

2.2.6. Manifestări culturale pe diferite nivele de profunzime

Există o serie de elemente specifice care descriu manifestările culturii, pe
nivele de profunzime (Figura 2.5. – după Hall şi Hofstede):

Simboluri
Eroi
Ritualuri
Norme
Valori
Prezum-
ţii funda- Practici
mentale

Reguli

Figura 2.5. - Manifestări ale culturii la diferite nivele de profunzime

prezumţii fundamentale - sunt elementele culturale cele mai profunde şi stabile

în timp şi reprezintă circumstanţele subînţelese ca “normale” în orice situaţie
valori - sunt convingeri fundamentale că un mod specific de a fi sau o stare
finală a existenţei este preferabilă din punct de vedere personal sau social unui
mod sau stări opuse sau reciproce; sunt esenţa culturii; exprimă tendinţele de a
prefera unele stări sau acţiuni în detrimentul altora; sunt expresii ale unor
sentimente antitetice (de exemplu, bun-rău; frumos-urât; normal-anormal; logic-
paradoxal; raţional-iraţional etc.); sunt primele lucruri pe care copiii le învaţă în
mod implicit (până la 10 ani sistemul de valori al familiei este învăţat şi este
foarte greu de schimbat după aceea); cele mai multe valori sunt în afara
conştiinţei, de aceea nu pot fi discutate sau observate de către cei dinafară; ele
pot fi doar deduse prin reflectarea în comportament; valorile sunt fundamentul
pentru înţelegerea atitudinilor, percepţiilor, personalităţii şi motivaţiei; sunt
relativ stabile şi durabile
sisteme de valori - o ierarhizare a valorilor individuale şi / sau ale unui sistem
social în concordanţă cu importanţa relativă pentru individ / sistemul
considerat
Mediul General al MRU 39

norme - sunt standarde de aplicare a valorilor unui grup sau categorii de indivizi;
natura acestora face distincţia între ceea ce este dorit efectiv de un individ şi ceea
ce este dezirabil din punct de vedere al grupului; în cazul a ceea ce este dezirabil,
normele sunt absolute, stabilind ceea ce este adecvat din punct de vedere etic (au
legătură cu ideologia); în cazul a ceea ce este dorit, normele sunt statistice: indică
alegerile făcute de majoritate (au legătură cu practica); dacă sunt scrise, normele
devin reguli
ritualuri - activităţi colective, superflue din punct de vedere tehnic în relaţie cu
îndeplinirea obiectivelor propuse, dar care sunt considerate esenţiale din punct de
vedere social; reprezintă căi de a saluta şi a arăta respectul pentru anumite
persoane sau entităţi (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale; şedinţele şi
întâlnirile de afaceri); adesea îndeplinesc unica funcţie de a permite leaderilor să-
şi sublinieze poziţia de autoritate
eroi - persoane, în viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă
caracteristici foarte apreciate într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de
comportament
simboluri - cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de
indivizii care aparţin unei anumite culturi (de exemplu, jargoane, îmbrăcăminte,
coafuri, steaguri, simboluri ale statutului social etc.); sunt uşor schimbate şi
copiate şi reprezintă stratul cel mai superficial al culturii
normele, ritualurile, utilizarea trăsăturilor eroilor şi utilizarea simbolurilor pot fi
considerate practici pentru că sunt vizibile pentru un observator extern; înţelesul
lor cultural este însă ascuns observatorului extern, fiind accesibil numai celor
care aparţin culturii respective

2.3. ROLUL CHEIE AL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

2.3.1. Cultura organizaţională: cadru general

Cultura organizaţională este similară culturii naţionale: îşi are originea în
istorie, mituri, eroi şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie
de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de „subconştient colectiv” (C. G. Jung)
şi influenţează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.
Cultura organizaţională înglobează tradiţiile, prezumţiile, valorile, credinţele
şi obiceiurile unei organizaţii şi exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor
care stau la baza deciziilor şi asupra comportamentelor şi a actelor managerilor şi
angajaţilor.
Diferenţele dintre cultura organizaţională şi cultura naţională sunt prezentate
în Figura 2.6. (Hofstede):
40 Managementul resurselor umane. Note de curs

NIVEL LOCUL
SOCIALIZĂRII
Naţiune VALORI Familie

Ocupaţie Şcoală

PRACTICI
Organizaţie Loc de muncă

Figura 2.6. - Diferenţe dintre cultura organizaţională şi cultura naţională

Cultura naţională are impact mai mare asupra angajaţilor decât cultura
organizaţională deoarece cultura naţională formează contextul cultural pentru
cultura organizaţională.

2.3.2. Caracteristici ale culturii organizaţionale

Ca factor esenţial pentru crearea mediului intern al organizaţiei, cultura
organizaţională prezintă următoarele caracteristici:
holistică - se referă la un întreg care este mai mult decât suma părţilor
determinată istoric - reflectă istoria organizaţiei
relaţionată cu elementele de studiu ale antropologiei - ritualuri, rituri, ceremonii,
simboluri, limbaj etc.
reprezintă o construcţie socială - este creată şi conservată de grupul de oameni
care împreună formează organizaţia
este dificil de schimbat

2.3.3. Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte două categorii de funcţii esenţiale pentru
existenţa sistemului:
satisface o serie de necesităţi umane primordiale:
nevoia de crede în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei
şi de a acţiona în conformitate
nevoia de stabilitate şi siguranţă
nevoia de ordine
nevoia existenţei unui mod de control
nevoia de feedback pozitiv
Mediul General al MRU 41

mecanism ordonator şi mecanism de control:

asigură sens şi semnificaţie activităţii organizaţiei şi acţionează ca
mecanism de control care ghidează şi modelează atitudinile şi
comportamentul angajaţilor
defineşte graniţele organizaţiei
creează un sens al identităţii pentru membrii organizaţiei deoarece reduce
ambiguitatea
facilitează, într-o manieră consecventă, angajarea membrilor organizaţiei la
ceva mai mare decât interesul personal
asigură stabilitatea sistemului social

2.3.4. Diferenţierea între conceptele de cultura şi climat organizaţional

Cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de
structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul
timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire”
(Denison).
Climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind parţial
o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii
organizaţionale şi determinând modul cum un individ împărtăşeşte principalele
valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului.
Elemente specifice ale climatului organizaţional, care afectează şi sunt
afectate de politicile, procedurile şi condiţiile de angajare, sunt:
mediul fizic - influenţează gradul de disatisfacţie în muncă (Herzberg)
mediul tehnologic - afectează relaţiile interpersonale şi interacţiunile dintre
angajaţi, constituirea grupurilor informale şi gradul de cooperare sau conflict; în
acest context, integrarea dintre sistemele tehnologice şi sistemele sociale
(sistemele socio-tehnice) conduce la necesitatea proiectării posturilor ţinând
seama de cerinţele ambelor sisteme
mediul social - reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor şi angajaţilor,
individuale şi în grup; regulile şi procedurile, grija, recompensele şi sprijinul faţă
de angajaţi şi toleranţa faţă de diversele opinii sunt factori majori în determinarea
configuraţiei climatului organizaţional; de asemeni, cultura organizaţională joacă
rolul central în formarea climatului organizaţional
mediul politic - politica reflectă managementul influenţei în scopul de a obţine
anumite rezultate nesancţionate de organizaţie sau de a obţine rezultate
sancţionate prin mijloace nesancţionate; are deci potenţialul de a fi benefică sau
dăunătoare pentru organizaţie
mediul economic - reflectă condiţiile financiare ale organizaţiei
42 Managementul resurselor umane. Note de curs

2.3.5. „Inerţia culturală”

Culturile se auto-protejează în faţa schimbării deoarece funcţia lor
fundamentală este aceea de a-şi menţine status quo-ul, de a asigura stabilitate
organizaţiilor şi securitate membrilor acestora. Există trei elemente inerţiale
caracteristice continuităţii culturale:
reproducerea sau “sistemul ereditar”, care pentru organizaţii înseamnă
succesiunea executivă; ştiind cine vine la putere în decursul istoriei unei
organizaţii implică descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care
stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic, deci cu impact
decisiv pentru viitorul sistemului
instituţionalizarea sau rutinele formale utilizate în vederea susţinerii acţiunilor
care decurg din sistemul de valori împărtăşit
legitimarea sau modul în care organizaţia îşi justifică activităţile - dacă apar
presiuni interne sau / şi externe ce cer această justificare, valorile şi presupoziţiile
de bază pot fi afectate, determinând o criză de legitimitate; în general, organizaţia
nu se va schimba decât după instalarea unei crize de legitimitate

2.3.6. Nivele ale culturii organizaţionale

Literatura de specialitate prezintă opinii diverse, dar convergente cu privire la
nivelele de manifestare a culturii organizaţionale. Astfel:
Kotter şi Heskett:
primul nivel, invizibil, prin excelenţă conservator şi deci greu de schimbat,
cuprinde valorile împărtăşite de membrii organizaţiei, care tind să modeleze
comportamentul colectiv
cel de-al doilea, vizibil, mai uşor de schimbat, se referă la normele de
comportament care se transmit noilor membri ai organizaţiei şi sunt corelate
cu un sistem de recompense şi sancţiuni care funcţionează în concordanţă cu
sistemul de valori acceptat şi împărtăşit de membrii organizaţiei
Edgar Schein:
presupoziţiile / prezumţiile fundamentale - se referă la circumstanţele
subînţelese ca “normale” în abordarea oricăror acţiuni care se desfăşoară în
cadrul organizaţiei; acestea formează nivelul cel mai profund al culturii
organizaţionale şi sunt cel mai greu de schimbat; un rol fundamental pentru
configurarea culturii organizaţionale îl au paradigmele - reprezintă “seturi
interrelaţionate de presupoziţii de bază” -, a căror cadru de referinţă exprimă:
relaţia organizaţiei cu mediul:
identitatea şi rolul organizaţiei - cine suntem (tip de activitate);
misiunea (raţiunea de a fi)
Mediul General al MRU 43

medii relevante: economic, politic, tehnologic, socio-cultural, altele;

poziţia în relaţie cu acestea: 1) dominaţie şi control; 2) armonie
(simbolic); 3) dominată (trebuie să găsească o nişă şi să se adapteze la
aceasta)
natura realităţii şi Adevărului:
care decizii aparţin domeniului realităţii fizice, care aparţin
domeniului social şi care domeniului realităţii subiective?
cum se determină dacă ceva este adevărat sau real ca bază pentru
luarea deciziilor?
tradiţie - ”a fost întotdeauna făcut aşa”
dogmă religioasă / morală - “aceasta este calea adevărată de a
face acest lucru”
revelaţii făcute de “înţelepţi” sau autorităţi
proces raţional / legal
rezolvarea conflictelor, dezbatere deschisă
încercare şi eroare - “hai să încercăm şi să vedem”
test ştiinţific
natura timpului:
direcţia focalizării: 1) orientare către trecut; 2) orientare către prezent;
3) orientare către viitor
concepţie de bază: 1) lineară, monochronică; 2) polychronică; 3)
ciclică
mărimea unităţilor relevante; mărimea ciclurilor
natura spaţiului:
accesibilitate: 1) nelimitată; 2) accesibil, dar cu limitări; 3) în mare
măsură neaccesibil
utilizarea spaţiului ca simbol cu privire la: putere şi statut în
organizaţie; relaţiile între colegi; modul de alocare a “proprietăţii”;
modul de menţinere a intimităţii
norme cu privire la “distanţă”:
există distanţe adecvate pentru relaţii formale şi informale
există distanţe adecvate pentru relaţii de prietenie şi intimitate
există distanţe adecvate pentru şedinţe, relaţii cu persoane din
afară etc.
natura „naturii umane” - ceea ce se consideră normal şi adecvat în
raporturile indivizilor cu mediul:
orientare proactivă, “a face”, Prometeică - oamenii domină natura,
acţionează pentru a rezolva probleme, nimic nu este imposibil, luptă,
înving, încearcă
44 Managementul resurselor umane. Note de curs

orientare reactivă, “a fi”, Dionisiană - oamenii sunt subordonaţi

naturii, acceptă soarta, se relaxează şi aşteaptă ceea ce este inevitabil
orientare către armonizare, “a fi în a deveni”, Apolinică - oamenii
sunt în cadrul naturii, dezvoltare deplină a talentului propriu
natura relaţiilor umane:
care este fundamentul ultim pentru structurarea relaţiilor umane? 1)
linearitate - tradiţie, ierarhie, familie; 2) colateralitate, cooperare de
grup - consens şi bunăstare a grupului; 3) individualism, competiţie -
drepturi şi bunăstare individuală
relaţii organizaţionale - care este fundamentul ultim pentru
structurarea relaţiilor organizaţionale? distribuţia puterii; implicare;
structurarea muncii; soluţionarea conflictelor; natura misiunii, care
conduce la modul de distribuţie a puterii:
autocraţie - leaderii, fondatorii, proprietarii şi toţi cei care au
putere au dreptul şi datoria să o exercite
paternalism - bazată pe autocraţie şi pe prezumţia că cei la putere
trebuie să aibă grijă de ceilalţi
consultare - toate nivelele au informaţii relevante pentru a
contribui la conducere, dar puterea rămâne în mâinile leaderilor
sau proprietarilor
participare - informaţiile şi deprinderile de la toate nivelele sunt
relevante pentru performanţa organizaţiei, deci puterea trebuie
împărţită după nevoi
delegare - puterea trebuie plasată acolo unde se află informaţiile şi
deprinderile, dar responsabilitatea rămâne la nivel managerial
colegialitate - membrii organizaţiei sunt parteneri care împart
responsabilitatea pentru întreaga organizaţie
„înţelegere comună”:
anxietăţi comune
aceleaşi reacţii emoţionale
acţiune deschisă comună - demonstrează graniţele concrete ale
grupului
descărcare emoţională comună - activităţi simbolice cum ar fi
ritualuri de sacrificiu, “uciderea” outsiderilor etc.
regresie emoţională comună - dansul, băutul împreună, jocuri, cânt
mecanisme primare de creare şi întărire a culturii organizaţionale (foarte
puternice!!):
aportul managerilor: la ce dau atenţie, ce măsoară şi ce controlează
reacţiile leaderilor la incidente critice şi crize
Mediul General al MRU 45

acţiuni deliberate ale leaderilor cu privire la modelarea grupurilor,

educaţie şi coaching
criterii de alocare a statutului şi recompenselor
criterii de recrutare, selecţie, promovare, pensionare şi excomunicare
mecanisme secundare de creare şi întărire a culturii organizaţionale
(acţionează în favoarea formalizării mecanismelor primare numai dacă
sunt în concordanţă cu acestea; dacă nu sunt în concordanţă, atunci sunt
ignorate sau devin surse de conflict):
structura organizaţională
sisteme şi proceduri - ciclurile zilnice, săptămânale, lunare,
trimestriale şi anuale cu privire la rutine, proceduri, rapoarte,
formulare şi alte sarcini cu grad mare de repetiţie (recurente) -> ca şi
structura formală, reduc ambiguitatea şi anxietatea
proiectarea spaţiului fizic, faţade, clădiri etc.
povestiri, legende, mituri şi parabole despre oameni şi evenimente
importante
declaraţii formale, ale filosofiei şi credinţelor organizaţiei
valorile - semnifică ceea ce organizaţia “trebuie să fie” pentru ca să
supravieţuiască şi să aibă succes; este nivelul cultural intermediar şi este
relativ greu de schimbat
cultura materială - cuprinde comportamentele vizibile şi alte manifestări
fizice, incluzând proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare, etc.; este
nivelul de suprafaţă al culturii organizaţionale; în general, poate fi observat
direct şi este mai uşor de schimbat decât categoriile precedente (ceea ce nu
trebuie confundat cu o schimbare culturală de ansamblu, care, pentru a se
produce, trebuie să conducă la schimbarea valorilor şi, preferabil, a
presupoziţiilor fundamentale)
Denison:
cultura materială - reprezintă aspectele tangibile ale culturii: elemente
verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate în ritualuri şi ceremonii),
elemente de comportament şi elemente fizice (tehnologie şi artă)
perspectivele - regulile şi normele împărtăşite de grupul social considerat,
aplicabile unui context dat şi considerate ca soluţii pentru probleme uzuale;
definiţii şi interpretări ale unor situaţii particulare; prescripţii pentru ceea ce
se consideră comportament acceptabil în cadrul organizaţiei
valorile - baza de evaluare în judecarea situaţiilor, acţiunilor, obiectelor şi
oamenilor, reflectând adevăratele obiective, idealuri şi standarde ale
organizaţiei şi reprezentând modalităţile preferate de rezolvare a problemelor,
împărtăşite de membrii organizaţiei
46 Managementul resurselor umane. Note de curs

prezumţiile / presupoziţiile / modelele predictive - credinţele tacite pe care

membrii organizaţiei le au despre ei înşişi şi despre ceilalţi membri ai
comunităţii, despre relaţiile reciproce şi despre natura organizaţiei; sunt
atributele “subconştientului colectiv” şi sunt axiome abstracte care determină
formarea unui sistem explicit de semnificaţii
Deal şi Kennedy:
mediul extern al organizaţiei - factorul critic de influentă în modelarea şi
diferenţierea diferitelor culturi organizaţionale
valorile - concepte şi credinţe care definesc succesul, stabilesc standardele de
comportament, sunt comunicate şi împărtăşite de toţi membrii organizaţiei
eroii - personificări ale valorilor organizaţiei, personaje care constituie
modele de comportament pentru toţi membrii organizaţiei
riturile şi ritualurile - rutine programate şi sistematice, care se aplică în viaţa
organizaţională de zi cu zi
„reţeaua culturală” - mijlocul primar şi informal de comunicare, „purtătorul”
valorilor şi mitologiei organizaţiei
organizaţiilor

2.3.7. Sistemul de valori al organizaţiei

Valorile sunt „esenţa culturii” (Deal & Kennedy), esenţa filosofiei
organizaţiei despre succes, elementul central ce dă sensul unei direcţii comune şi
indică membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Cu o singură condiţie:
valorile trebuie ÎMPĂRTĂŞITE de TOŢI membrii organizaţiei.
Organizaţiile devin instituţii în momentul în care sistemul de valori este
cristalizat, comunicat, acceptat şi însuşit de către toţi participanţii la creaţia colectivă
(Denison), pentru că valorile produc o identitate distinctă şi construcţia de
semnificaţie comună, implicând modelarea caracterului social al sistemului.
Integrarea socială înseamnă mai mult decât comanda şi coordonarea cu
caracter formal şi se reflectă în toate acţiunile şi interpretările individuale, pentru că
valorile comune sunt legitime din punct de vedere social şi dau sens şi semnificaţie
acţiunilor individuale. Dacă cultura organizaţională este puternică, valorile vor capta
atenţia generală. În caz contrar, valorile vor fi ignorate.
Valorile angajaţilor rămân virtual constante pe parcursul derulării
contractului de angajare şi rezistă efortului făcut de management şi de alţii în
vederea modificării lor (Isaak, Cahoon şi Zerbe). Având în vedere acest scenariu,
culturile organizaţionale devin, în cel mai bun caz, o expresie a etnicităţii
colective a angajaţilor firmei (Adler şi Jelineck, 1986). Managementul învaţă să
formuleze şi să modifice valorile organizaţionale pe baza identificării valorilor
angajaţilor mai mult decât pe baza aşteptării ca angajaţii să adopte valorile
organizaţiei.
Mediul General al MRU 47

Cheia succesului este alinierea culturală, care asigură congruenţa valorilor

firmei cu valorile colective ale angajaţilor.
Este lecţia dată de managementul japonez: cultura prescrisă şi mentenanţa
culturală accentuează crearea de coduri de conduită care reflectă valorile
personale general acceptate ale acelora care se conformează regulilor promovate
în organizaţie. Managerii încetează să se mai vadă ca agenţi ai schimbării
valorilor angajaţilor şi încep să joace rolul de agenţi de recunoaştere, acomodare
şi aliniere a valorilor existente.
Procesul de selecţie este esenţial. La rândul lor, angajaţii caută activ
congruenţa între valorile personale şi cele organizaţionale şi îşi dezvoltă strategii
personale în concordanţă cu aceste valori. „Fratele mai mare” monitorizează şi
alimentează auto-guvernarea „fratelui mai mic”!
Crearea unor culturi puternice - cu aportul critic al unor leaderi puternici,
care au capacitatea de a comunica valorile esenţiale în întreaga organizaţie prin
intermediul unor viziuni şi misiuni bine articulate - determină în mod direct
performanţa organizaţiilor pe termen lung.
Culturile puternice pot include simultan şi factori disfuncţionali alături de
factori favorabili performanţei, ceea ce, în funcţie de context, poate conduce la
succesul sau insuccesul organizaţiei. Succesul pe termen lung poate fi cauza sau
poate fortifica culturile puternice, dar există „pericolul mortal” ca o cultură puternică
să devină arogantă, focalizată intern, politizată şi birocratică (Peters & Austin), deci
extrem de inerţială. Organizaţiile care prezintă performanţe slabe pot de asemenea
să aibă culturi puternice, dar disfuncţionale, centrate pe sisteme de valori care numai
aparent definesc succesul.
Culturile puternice demonstrează rolul sistemului de valori comune pentru
alinierea, motivarea şi controlul membrilor organizaţiei. Valorile joacă rolul unui
sistem informal de control, care este mai puternic decât orice alt sistem de control
deoarece furnizează scop şi semnificaţie pentru tot ceea ce trebuie să fie realizat în
vederea obţinerii de rezultate performante. Există multiple dovezi practice că, pentru
ca o organizaţie să aibă succes, premisa de bază este să-şi creeze o cultură
puternică.
Principalele caracteristici ale sistemelor de valori aparţinând culturilor
puternice (Deal & Kennedy):
sunt expresia unei filosofii clare şi explicite
sunt comunicate în întreaga organizaţie şi cunoscute de TOŢI membrii acesteia
definesc caracterul fundamental al sistemului: creează un sens al identităţii,
influenţează toate aspectele sistemului, indică ce este important în cadrul
procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectaţi şi
48 Managementul resurselor umane. Note de curs

semnalează lumii exterioare la ce trebuie să se aştepte din partea unei anumite

organizaţii
Cu cât valorile acţionează mai puternic, cu atât cultura este mai inerţială.
Rezultă riscuri ale sistemelor de valori puternice ca atribute ale culturilor puternice
(Meyerson):
riscul inconsecvenţei - în cazul în care comportamentele contrazic valorile
agreate
riscul perimării - în cazul în care contextul se schimbă şi valorile agreate nu mai
sunt în concordanţă cu noile cerinţe
riscul stimulării rezistenţei la schimbare

2.3.8. Alinierea / adecvarea strategică

Una dintre funcţiile cele mai importante ale culturii organizaţionale este să
alinieze şi să motiveze membrii organizaţiei pentru a obţine performanţe notabile şi,
astfel, succes. O condiţie - necesară, dar nu şi suficientă - este ca organizaţia să
dezvolte o cultură puternică. O altă condiţie necesară, dar, la rândul său, nu şi
suficientă, este existenţa compatibilităţii dintre cultură şi mediul / contextul
organizaţiei, care se poate referi la condiţiile obiective ale industriei, la segmentul
specificat prin strategie şi / sau la însăşi strategia adoptată. Deci, cultura
organizaţională trebuie să fie „adecvată strategic” (Denison).
În viziunea unor autori celebri, Deal şi Kennedy, alinierea strategică
determină următoarele tipuri culturale:
cultura de tip „băiatul dur” („tough guy / macho”) - este caracterizată prin
asumarea unui nivel ridicat de risc şi rezultate rapide (feedback rapid); este
focalizată pe viteză mare de reacţie şi orientată pe termen scurt; mentalitatea este
de tipul “totul sau nimic”, iar credinţa centrală este “să dăm lovitura”; tipică
pentru industriile din sfera distracţiilor, capitalului, reclamei şi publicităţii
cultura de tip „multă muncă - multă distracţie” („work hard / play hard”) - este
caracterizată prin nivel de risc scăzut şi feedback rapid, focalizată pe acţiune
combinată cu plăcerea pentru activitate intensă şi orientată pe termen scurt;
credinţa centrală este că succesul apare dacă procedeele se bazează pe persistenţă
şi perseverenţă; valorile gravitează în jurul clienţilor, sub deviza „găseşte nevoia
şi fă eforturi să o satisfaci”; tipică pentru industria computerelor, industria
echipamentelor de birou, sfera vânzărilor
cultura de tip „pariază pe firma ta” („bet your company”) - este caracterizată prin
asumarea unui nivel ridicat de risc şi feedback lent, focalizată pe viitor şi
orientată pe termen lung (este vulnerabilă la fluctuaţiile pe termen scurt);
credinţele şi valorile reflectă concentrarea asupra viitorului prin intermediul
filosofiei că ideile bune merită o şansă pentru a se dezvolta; tipică pentru
industria energiei, băncile de investiţii, unităţile de cercetare-dezvoltare etc.
Mediul General al MRU 49

cultura de tip „proces” („acoperă-ţi spatele” / „cover your ass”) - este

caracterizată prin risc minimal şi feedback lent, focalizată pe „cum” este de făcut,
nu pe „ce” este de făcut şi orientată pe termen lung; credinţele şi valorile centrale
sunt axate pe dictonul „acoperă-ţi spatele”; este manifestarea unor creaţii speciale
pentru circumstanţe speciale; tipică pentru instituţiile guvernamentale, industriile
de utilităţi, industriile care depind de reglementări legislative stricte şi / sau sunt
sub directa supraveghere a statului etc.
La rândul său, Denison identifică patru tipuri culturale în relaţie cu
adecvarea strategică:
cultura adaptabilă - focalizare strategică pe mediul extern prin flexibilitate şi
schimbare pentru a îndeplini nevoile clienţilor; încurajează normele şi
credinţele care susţin capacitatea organizaţiei de a detecta, interpreta şi
transforma semnale din mediul extern în noi răspunsuri comportamentale
cultura bazată pe misiune - importanţă majoră a viziunii împărtăşite; rezultă
semnificaţii care depăşesc descrierea tipică a posturilor şi rolurilor; leaderii
modelează comportamentele prin concentrare pe starea viitoare a organizaţiei,
de importanţă vitală pentru toţi membrii acesteia
cultura bazată pe implicare - focalizată pe implicare şi participare şi pe
schimbarea rapidă a mediului extern; satisfacerea nevoilor angajaţilor este
calea spre înalta performanţă; implicarea şi participarea creează un sens al
responsabilităţii şi proprietăţii, deci ataşament sporit faţă de organizaţie; cea
mai importantă valoare este grija faţă de angajaţi (de exemplu, industria de
modă şi vânzările cu amănuntul)
cultura bazată pe consecvenţă - are focalizare internă şi orientare consecventă
spre un mediu stabil; sprijin pentru aplicarea de metode clare în întreaga
activitate; simbolurile, eroii şi ceremoniile sprijină cooperarea, tradiţia şi
respectarea politicilor şi practicilor stabilite ca o cale de a îndeplini
obiectivele; implicarea personală este scăzută, fiind depăşită de un nivel înalt
de consecvenţă, respectare a regulilor şi colaborare între membrii organizaţiei;
organizaţia poate avea succes datorită gradului mare de integrare şi a eficienţei
(de exemplu, companiile de asigurare)

2.3.9. Adaptabilitatea la mediu / context

Tot Denison demonstrează că numai culturile ce ajută organizaţiile să
anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu succesul pe
termen lung.
Trăsăturile culturilor adaptabile se referă la:
abordare proactivă a vieţii individuale şi organizaţionale
asumarea unui nivel ridicat de risc
încredere şi susţinere reciprocă din partea membrilor sistemului
50 Managementul resurselor umane. Note de curs

entuziasm, angajare şi implicarea membrilor în toate aspectele legate de viaţa

organizaţiei
receptivitate pentru învăţare, creativitate şi inovare
Pericolul principal este legat de faptul că aceste culturi pot încuraja
schimbările radicale chiar dacă acestea se desfăşoară într-o direcţie greşită. Acesta
este punctul în care valorile puternice pot ajuta culturile adaptabile să se orienteze în
direcţia cea bună.
Cel mai important tip de mediu la care cultura organizaţională trebuie să se
adapteze este format din „clienţii cheie”. Valorile esenţiale ale culturilor adaptive
sunt centrate pe consumatori, acţionari, angajaţi şi comunităţile din care fac parte,
toate aceste elemente fiind considerate “clienţi cheie”. De asemeni, aceste culturi
pun un accent pronunţat pe oameni şi procese care pot să determine schimbări utile
în scopul de a servi simultan pe toţi “clienţii cheie” şi interesele lor legitime, chiar în
condiţiile în care pentru aceasta trebuie să se asume un nivel ridicat de risc.
Culturile adaptabile dau o mare importanţă leadershipului capabil să
previzioneze corect schimbările care trebuie să aibă loc pentru a se obţine
performanţă în contexte concurenţiale care sunt la rândul lor în rapidă schimbare
(leadership transformaţional).
Leadershipul transformaţional, ca element critic al culturilor adaptive, are ca
preocupare centrală crearea şi dezvoltarea continuă de noi strategii care să asigure
permanent un grad înalt de satisfacţie TUTUROR “clienţilor cheie” şi
implementarea acestor strategii chiar dacă schimbarea trebuie făcută în cadrul
nivelelor culturale profunde (presupoziţii fundamentale, credinţe, valori), atât de
greu de modificat.

2.3.10. Cultura şi performanţa organizaţională

Din discuţiile de la punctele 2.3.7.-9. se poate trage următoarea concluzie:
pentru a susţine un grad înalt de performanţă pe termen lung, cultura
organizaţională trebuie să îndeplinească SIMULTAN trei condiţii fundamentale:
trebuie să fie puternică, prin intermediul unui sistem de valori coerent şi
puternic, comunicat întregii organizaţii de leaderi puternici şi împărtăşit de toţi
membrii sistemului
trebuie să fie aliniată / adecvată strategic şi
trebuie să fie adaptabilă la provocările mediului

2.3.11. Management utilizând cultura organizaţională

Hofstede identifică rolul culturii organizaţionale în management:
este o sarcină a top managementului care nu poate fi delegată
cere deopotrivă putere şi expertiză
Mediul General al MRU 51

trebuie să înceapă cu o hartă culturală a organizaţiei (diagnoză culturală)

implică decizii strategice:
cultura actuală este adecvată noii strategii?
dacă nu, strategia poate fi adaptată?
dacă nu, ce schimbare culturală este necesară?
această schimbare este fezabilă - există oamenii?
care vor fi costurile în termeni de timp alocat de management şi bani?
beneficiile prezumate depăşesc aceste costuri?
care este orizontul de timp realist pentru aceste schimbări?
dacă sunt dubii, cel mai bine este să schimbăm oricum strategia; subculturi
diferite s-ar putea să reclame abordări diferite
impune crearea unei reţele de agenţi ai schimbării în cadrul organizaţiei:
o serie de oameni cheie de la toate nivelele: dacă oamenii cheie încep, ceilalţi
îi vor urma
cei care rezistă pot fi „păcăliţi”?
proiectarea schimbărilor structurale necesare:
înfiinţarea sau desfiinţarea de departamente
fuziunea sau divizarea de departamente sau sarcini
mutarea de grupuri sau indivizi?
oamenii potriviţi sunt la locul potrivit?
proiectarea schimbărilor necesare la nivel de procese:
eliminarea sau stabilirea de comenzi
creşterea sau diminuarea gradului de automatizare
stabilirea sau eliminarea de legături de comunicare
înlocuirea controlului input-urilor cu controlul output-urilor?
revizuirea politicilor de personal:
reconsiderarea criteriilor pentru angajare
reconsiderarea criteriilor pentru promovare
personalul angajat în funcţii de management este capabil pentru sarcinile pe
care le au de îndeplinit?
proiectarea rotaţiilor oportune a sarcinilor
fiţi suspicioşi cu privire la planurile destinate training-ului altora
nevoia de training trebuie resimţită de cel în cauză
monitorizarea continuă a dezvoltării culturii organizaţionale:
atenţie susţinută, perseverenţă
repetarea periodică a diagnozei culturii organizaţionale
52 Managementul resurselor umane. Note de curs

REZUMAT
Funcţia de resurse umane, exprimată prin activităţile Departamentului de
resurse umane (DRU), este integrată într-un mediu / context general complex,
format, atât din componente interne, cât şi din componente externe organizaţiei.
Mediul unei organizaţii constă în condiţiile, circumstanţele şi influenţele
care afectează abilitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele. Atât mediul intern,
cât şi cel extern organizaţiei se compun din cinci elemente - fizic, tehnologic,
social, politic şi economic – care influenţează modul în care vor fi îndeplinite
funcţiile specifice ale MRU.
Mediul extern are un impact important asupra politicilor şi practicilor
MRU prin aportul la stabilirea valorilor, atitudinilor şi comportamentului
angajaţilor, care nu-şi lasă la uşa organizaţiei identitatea apartenenţei la grupuri
sociale externe, ci o integrează comportamentelor curente de muncă. La fel ca
mediul extern, mediul intern este alcătuit din elemente care influenţează şi sunt
influenţate de politicile, procedurile şi practicile promovate de organizaţie.
Deşi ignorată, ca „apa pentru peşte”, cultura are o influenţă critică asupra a
tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei, inclusiv toate activităţile de MRU.
Trăsăturile fundamentale care pot fi considerate ca elemente specifice de
identificare a culturii, indiferent la ce nivel se manifestă aceasta (la nivelul
mediului extern sau la nivelul mediului intern), se referă la: existenţa unui model
de comportament uman integrat organic unui sistem social; abilitatea modelului de
comportament de a se dezvolta în dependenţă directă cu capacitatea sistemului de a
învăţa şi a transmite / comunica cunoaştere succesorilor printr-un proces de
socializare; proprietăţile modelului de comportament de a fi caracteristic şi
dominant, precum şi de a avea stabilitate în timp.
Fiecare individ este caracterizat prin „programare mentală” sau stocarea şi
utilizarea unor tipare de gândire, simţire şi acţiune potenţială, care au fost învăţate pe
parcursul vieţii. „Programele mentale” au ca surse mediile sociale în care evoluează
subiectul: familia, grupurile din cartier, şcoala, grupurile de prieteni, locul de muncă,
comunitatea în care trăieşte. Cultura este deci un fenomen colectiv pentru că este cel
puţin parţial împărtăşit de oameni care trăiesc în acelaşi mediu social şi face
diferenţierea dintre diverse grupuri sociale.
Relativismul cultural reclamă suspendarea judecăţii atunci când este vorba
despre grupuri sau societăţi diferite de cele ale observatorului. Este inadecvat să
se aplice norme aparţinând unei culturi altei culturi!
Una dintre funcţiile esenţiale ale culturii este să furnizeze un „ecran
protector” foarte selectiv între individ şi lume. Această funcţie structurează lumea
Mediul General al MRU 53

şi protejează sistemul nervos de „supraîncărcare informaţională”. Soluţia constă în

pre-programarea individului sau a organizaţiei, deci în procesul de creare a
contextului. Problema nu este exclusiv de codificare a mesajului, ci constă în
proporţia de semnificaţie conţinută în context. Fără context, codul este incomplet
deoarece conţine numai o parte din mesaj. Din punct de vedere al importanţei
contextului, se identifică două tipuri culturale distincte, ca extremităţi ale unui
continuum:
culturi bazate pe comunicare cu „context ridicat”: majoritatea informaţiilor sunt
conţinute în contextul fizic sau internalizate de către individ
culturi bazate pe comunicare cu „context scăzut”: majoritatea informaţiilor sunt
transmise printr-un cod explicit
Societăţile complexe organizează timpul în cel puţin două moduri,
rezultând două tipuri culturale distincte:
tipul monochronic (M-time) - timpul este linear, segmentat şi tangibil; există
agende, programări şi planuri, segmentare şi promptitudine
tipul poliychronic (P-time) - indivizii se implică în mai multe evenimente /
activităţi în acelaşi timp; se pune accent pe implicarea oamenilor şi executarea
de tranzacţii mai mult decât executarea de planuri; timpul polychronic este
considerat mai mult un punct decât o cale şi acel punct este sacru; drept
consecinţă, planificarea este aproape imposibilă
Cele două caracteristici, legate de socializarea comunicării şi de interpretarea
timpului, au un impact critic asupra tuturor activităţilor din sistem, inclusiv modul de
abordare a MRU.
Există o serie de elemente specifice care descriu manifestările culturii, pe
nivele de profunzime: prezumţii fundamentale; valori; norme; ritualuri; eroi;
simboluri. Normele, ritualurile, utilizarea trăsăturilor eroilor şi utilizarea simbolurilor
pot fi considerate practici pentru că sunt vizibile pentru un observator extern.
Cultura naţională are impact mai mare asupra angajaţilor decât cultura
organizaţională deoarece cultura naţională formează contextul cultural pentru
cultura organizaţională.
Cultura organizaţională îndeplineşte două categorii de funcţii esenţiale
pentru existenţa sistemului: satisface o serie de necesităţi umane primordiale
(nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei şi
de a acţiona în conformitate; nevoia de stabilitate şi siguranţă; nevoia de ordine şi
control etc.); este mecanism ordonator şi mecanism de control (asigură sens şi
semnificaţie activităţii organizaţiei şi acţionează astfel ca mecanism de control
care ghidează şi modelează atitudinile şi comportamentul angajaţilor; defineşte
graniţele organizaţiei; creează un sens al identităţii etc.).
Culturile se autoprotejează în faţa schimbării deoarece funcţia lor
fundamentală este aceea de a-şi menţine status quo-ul, de a asigura stabilitate
54 Managementul resurselor umane. Note de curs

organizaţiilor şi securitate membrilor acestora. Există trei elemente inerţiale

caracteristice continuităţii culturale: reproducerea sau „sistemul ereditar”;
instituţionalizarea sau rutinele formale utilizate în vederea susţinerii acţiunilor care
decurg din sistemul de valori împărtăşit; legitimarea sau modul în care organizaţia îşi
justifică activităţile.
Pentru a susţine un grad înalt de performanţă pe termen lung, cultura
organizaţională trebuie să îndeplinească SIMULTAN trei condiţii fundamentale:
trebuie să fie puternică, prin intermediul unui sistem de valori coerent şi puternic,
comunicat întregii organizaţii de leaderi puternici şi împărtăşit de toţi membrii
sistemului; trebuie să fie aliniată / adecvată strategic şi trebuie să fie adaptabilă la
provocările mediului.

STUDIU DE CAZ: FIRMA DEC1

Fondată în 1957 de către Ken Olsen şi Harlan Anderson, doi ingineri de la
MIT Lincoln Laboratory, DEC (Digital Equipment Corporation) a fost una dintre
firmele care a contribuit la formarea pieţei tehnologiei informaţiei (IT). La timpul
respectiv, nimeni nu ştia în ce direcţie va evolua cererea pe termen lung.
Prezumţiile fundamentale pe care s-a bazat construcţia companiei au fost:
firma trebuie să înceapă cu oameni deştepţi, cu gândire clar articulată, dar...
aceşti oameni deştepţi trebuie să fie capabili să dezbată problemele în şedinţe
cu caracter pronunţat de confruntare pentru că nimeni nu este destul de deştept
pentru a rezolva toate problemele singur, iar oricum lucrurile nu se vor
implementa corect decât dacă toţi participă şi aderă la deciziile luate; dar...
chiar deciziile pentru care s-a luptat mult pot fi eronate, deci un angajat nu va
implementa nici o decizie dacă nu are sens; va face un pas înapoi şi va cere ca
decizia să fie reanalizată; în orice caz, va face ceea ce trebuie, chiar dacă acest
lucru ar însemna insubordonare; pentru ca acest lucru să funcţioneze, oamenii
trebuie să se simtă în siguranţă în relaţiile reciproce; deci rezultă prezumţia
că...
suntem o mare familie care are grijă de membrii ei, iar oamenii nu pot să-şi
piardă apartenenţa la această familie chiar dacă fac greşeli majore
Aceste prezumţii, lucrând concertat una cu alta, au creat un sens incredibil
al puterii personale2 la toate nivelele organizaţiei şi o atmosferă de implicare şi
angajare care a condus la crearea unei companii de succes.
1
Adaptat după Edgar H. Schein (1999), Corporate Culture. Survival Guide, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco
2
Empowerment – a da putere fiecărui angajat de a lua decizii cu privire la domeniul sau de
activitate
Mediul General al MRU 55

Acest set de prezumţii a funcţionat perfect şi este de fapt modelul după

care, după aceea, au fost create cele mai multe companii din domeniul IT.
Originile acestor prezumţii şi valori pot fi identificate în cadrul ocupaţiei
„inginerie”, mai ales în domeniul valorilor pragmatice bazate pe egalitarism ale
inginerilor electronişti care au fost fondatorii multora dintre aceste firme.
Dar a ajunge la consens în acest tip de abordare este un proces lung şi
adesea dificil. Negocierea cu succes a deciziilor şi aderarea la deciziile adoptate
depindea foarte mult de încrederea care se dezvolta în cadrul „familiei”, care se
baza pe familiarizarea mutuală a membrilor cu stilurile proprii. De exemplu, dacă
un inginer de „hard”3 întrebă un inginer de „soft”4 dacă programele vor fi gata în
şase luni şi primeşte un răspuns afirmativ, el ştie sigur dacă şase luni înseamnă
şase luni sau poate nouă luni sau poate niciodată, dacă nu aplică presiuni asupra
colegului său.
Inginerii şi managerii erau „familiarizaţi funcţional” unii cu alţii. Ei ştiau
cum să se calibreze reciproc prin relaţii de muncă apropiate pe perioade de timp
semnificative (suficiente pentru ca aceste relaţii să se consolideze).
Dacă se lua o decizie, iar în timpul implementării cineva se îndoia de
aceasta, era obligaţia persoanei respective să adopte un curs al acţiunii diferit, pe
care îl considera adecvat în situaţia respectivă. Acest proces conducea la
reanalizarea şi modificarea deciziilor, dar consuma mult timp şi funcţiona cu
succes numai dacă „familiaritatea funcţională” între jucători era bine consolidată
şi exista încrederea că problemele banale nu vor fi puse în discuţie. Acest model
de interrelaţionare între membrii sistemului a avut un succes foarte mare şi a
propulsat DEC între primele 50 de companii americane.
Dar succesul a adus creştere, iar dezbaterea a început să se facă mai mult
cu străinii decât cu colegii de încredere. Familiaritatea funcţională de devenit rară
şi a fost înlocuită cu contracte formale, verificare reciprocă şi jocuri de putere. În
acelaşi timp, tehnologia însăşi a devenit mai complexă; acest lucru a impus
trecerea de la un mediu de lucru în care un inginer proiecta produse complete la
un mediu de lucru care presupunea echipe mari de ingineri care trebuiau să-şi
coordoneze eforturile pentru a construi produsele complexe care deveniseră
posibile şi dezirabile. Inginerii foarte individualişti, competitivi şi creativi s-au
găsit din ce în ce mai des în situaţia de a-şi coordona partea lor de proiect cu alţii,
ale căror idei era posibil să nu le respecte. Sensul implicării şi angajării care
caracteriza proiectele de mică anvergură era greu de realizat în cadrul unor
proiecte mari, cu multe componente care trebuiau coordonate într-o manieră
disciplinată. Dacă în primii ani de existenţă inginerii DEC erau suverani şi
dominau deciziile, odată cu maturizarea afacerii, alte funcţii, cum ar fi finanţele şi

3
Hardware – componentele electronice, electrice şi mecanice ale sistemelor informatice
4
Software – instrucţiuni codificate (programe) care determină funcţionarea utilă a unui computer
56 Managementul resurselor umane. Note de curs

marketingul au devenit mai puternice. Rezultatul a fost crearea de conflicte între

grupurile funcţionale.
Succesul firmei DEC a atras competitori şi, cum computerele deveneau
rapid o marfă, „timpul până la piaţă” şi costul dezvoltării şi producţiei au devenit
factori majori. Forţele externe au făcut ca prezumţiile originale cu privire la
autonomia şi puterea individuală de a lua decizii au devenit disfuncţionale. Din
punct de vedere intelectual, leaderii DEC au recunoscut aceste noi forţe şi au
discutat despre crearea de unităţi mai mici, in care prezumţiile iniţiale, în care
oamenii credeau, să poată fi implementate. Dar, datorită unui lung şir de motive,
firma nu a fost capabilă să spargă „marea familie” în „familii” mai mici. „Marea
familie”, care a rămas intactă, a început să fie măcinată treptat de procese politice
care au determinat înlocuirea familiarităţii funcţionale, de care depindea cultura,
cu neîncredere şi animozitate.
Controlul central a devenit din ce în ce mai dificil. Costurile excesive,
timpul îndelungat „până la piaţă” şi inabilitatea de a crea o strategie coerentă
pentru o piaţă din ce în ce mai complexă a determinat probleme financiare
serioase, până de, în 1990, la DEC s-a produs o schimbare majoră de leadership
care a promovat o structură mai ierarhizată, menită să furnizeze disciplina şi
eficienţa pe care piaţa le cerea la momentul respectiv.

Întrebări:
1. Sunteţi o persoană care preferă tipul de organizaţie al cărei mediu este
caracterizat de dezbateri / schimburi de idei deschise şi oneste. Suntem în anii
1970 şi lucraţi la DEC. Firma vă oferă un mediu organizaţional adecvat? De
ce? Argumentaţi.
2. Sunteţi o persoană care preferă tipul de organizaţie al cărei mediu este
caracterizat de dezbateri / schimburi de idei deschise şi oneste. Suntem în
perioada post 1990 şi lucraţi la DEC. Firma vă oferă un mediu organizaţional
adecvat? De ce? Argumentaţi.