CAPITOLUL 2

________________________________________________________________________
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE (RU)

2.1. Ce nseamn planificarea resurselor umane?

2.2. Aplicaii practice privind planificarea RU
2.3. Demersul procedural al procesului de planificare a RU
2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie
2.3.2. Etapa 2: Analiza planurilor strategice de viitor ale organizaiei n termeni de
RU
Estimri calitative ale necesarului de RU
Estimri cantitative ale necesarului de RU
2.3.3. Etapa 3: Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor ntre aprovizionarea i
predicia cererii de RU
2.3.4. Etapa 4. Evaluarea opiunilor
2.3.5. Etapa 5. Selectarea alternativei optime i implementarea ei n planul de RU cu
monitorizarea i revizuirea procedurilor
2.4. Test de autoverificare
Bibliografie

Organizaiile se nasc, se dezvolt, devin mature, intr ntr-o perioad de declin i dispar.
Acest ciclu al vieii unei organizaii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi i are ns
particularitile sale. Astfel, naterea unei organizaii nseamn investiii, recrutarea, selecia i
formarea profesional a personalului; dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii,
accentuarea pe studiile de marketing, continuarea recrutrii de personal i debutul preocuprilor
de planificare a forei de munc; maturizarea nseamn obinerea de profit, planificarea RU
devine tot mai important; declinul organizaiei este o verig caracterizat prin stagnare,
conservarea sistemului managerial depit de timp. Dispariia unei organizaii este un fenomen
datorat unor cauze multiple cum ar fi utilizarea unor tehnologii nvechite, neintegrarea n mediul
politic i economic n care funcioneaz organizaia respectiv, deci ruperea contactului cu
mediul extern, un management rigid al resurselor umane etc. (Mathis, Nica & Rusu, 1997).
Meninerea unei organizaii la standarde ridicate de performan pe o durat ct mai ndelungat
nseamn nu numai o dotare tehnic adecvat ci i un management creativ al resurselor umane.
Acesta este motivul pentru care periodic, dar mai ales n situaia neplcut de declin,
organizaiile iniiaz aa-numitele diagnoze organizaionale care au ca obiectiv determinarea
punctelor slabe i tari din organizaie i intervenia n consecin cu soluii de implementare a
schimbrii organizaionale. O pondere foarte mare n diagnoz o reprezint investigarea
factorului uman. Procesul de schimbare care urmeaz diagnozei organizaionale parcurge cteva
etape bine definite dup care organizaia intr n normal. Aa cum am vzut n capitolul
precedent, aciunile de personal se caracterizeaz printr-o mare varietate. Ceea ce ne intereseaz
n momentul de fa este cum se procedeaz atunci cnd se pune problema planificrii RU. De la
bun nceput este necesar s subliniem c departamentul de RU este acela care vine cu o
propunere concret privitor la planificarea RU. Aceast propunere are la baz o investigare
tiinific, ea nu se rezum la elaborarea dup ureche a unor puncte de vedere aproximative.
Acest capitol se ocup de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazeaz planificarea RU.

2.1. CE NSEAMN PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE?

Exist mai multe definiii care explic ce este planificarea RU, coninutul i obiectivele
acesteia. (Trebuie s precizm c adesea se face o confuzie ntre termenii de Human Resources
Planning, care se refer la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine i
Manpower Planning, care nseamn prognoza n termeni cantitativi a necesarului de personal,
suprapunerea ntre necesarul de for de munc i posibilitatea organizaiei de a acoperi acest
necesar.) Manolescu (1998) consemneaz cteva din definiiile propuse de diferii autori i care
privesc planificarea RU ca un proces de analiz pe baza creia este posibil anticiparea
necesitilor viitoare de personal i elaborarea programelor de recrutare, selecie, instruire i
reducere / disponibilizare a personalului. Planificarea RU este un proces continuu i sistematic,
care pune n aplicare obiectivele generale ale organizaiei. Rezultatul unui proces de planificare a
RU este un document / raport scris, adesea denumit Plan strategic privind RU din organizaia
. Acesta conine detalii privind urmtoarele pri componente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei

Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie
Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal
Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate
Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate
Concluzii

Punctul de start l constituie investigarea mediului extern n care i deruleaz activitatea

organizaia. Nici o organizaie nu poate supravieui n afara cunoaterii oportunitilor oferite de
factorii externi de mediu. De exemplu, o organizaie care dorete s promoveze o calitate
superioar a componentelor de calculatoare pe care le produce, i va focaliza atenia asupra
forei de munc oferit de piaa respectiv, posibilitile de desfacere a produselor, concurena
existent etc. Nelund n considerare aceste elemente organizaia n cauz va realiza un eec.
Departamentul de personal, n studiul pe care l ntreprinde, va proceda deci iniial la o diagnoz
a RU existente. Aceasta presupune obinerea de informaii de la subdiviziunile organizatorice cu
privire la personalul existent, la calificrile acestuia. Desigur, aceste constatri vor fi incluse n
obiectivele organizaionale i va fi formulat, n detaliu, necesarul de personal sub form
numeric i pe categorii. Revine departamentului de RU sarcina de stabilire a strategiilor de
recrutare, selecie, formare profesional i orientare n carier. Pe baza modelului prezentat poate
fi alctuit i raportul departamentului de RU.
O posibil schem de studiu pentru derivarea strategiilor aferente RU este prezentat n
Figura 2.1.
2.2. APLICAII PRACTICE PRIVIND PLANIFICAREA RU
n continuare vom prezenta cteva tehnici de culegere a datelor i care pot ajuta
managerii n activitatea de planificare a RU. n final, cititorul va fi familiarizat cu principalele
stadii ale planificrii RU. Totodat managerii vor putea contientiza rolul departamentului de RU
n activitatea de planificare a forei de munc.
Compania Alfa SA este privatizat de curnd i trece printr-un program de schimbare n
vederea ctigrii unui prestigiu favorabil pe piaa intern i extern. Ea produce componente
sinterizate pe o palet larg de utilizri. Ca director al Departamentului de RU, trebuie s v
ocupai de evaluarea att a viitorului companiei sub aspectul cerinelor de personal ct i de
disponibilitatea acestuia. Exemplul este adaptat dup Attwood (1989). Pentru aceasta vei
investiga factorii listai mai jos.
2

Factorii care influeneaz cererea de for de munc la Alfa SA:

Obiectivele companiei i planurile ei de viitor.
Cererea pe pia pentru componente sinterizate.
Tehnologia utilizat de companie.
Diversitatea componentelor produse i destinaia lor.
Productivitatea muncii pe angajat
Msura n care componentele au fost achiziionate n trecut.
Stocul existent

MEDIUL EXTERN
Sistemul economic
Sistemul politic
Piaa muncii
Concurena
Demografia

MEDIUL INTERN
Informaii de la
subdiviziunile
organizatorice

Obiectivele
organizaiei

Calificri i
deprinderi
necesare

Obiectivele
subdiviziunilor
economice

Necesarul
de RU
RecrutarePo

Schimbri
anticipate
Promovri
Transferri
Pensionri
Neanticipate
Decese
Concedieri
Demisii

Selecie

Managementul
carierei

Dzvoltare

Pozitive

Necesarul
net de RU
Negative
omaj
Pensionri
anticipate
Demisii
voluntare
Inventarul
calificrilor

Figura 2.1 Relaia dintre planificarea RU i planificarea organizaional

(adaptare dup Manolescu, 1998).
Factorii care influeneaz rezerva de for de munc
Politicile de personal din trecut ale companiei aa cum au afectat recrutarea i selecia,
nivelurile de conducere, pensionrile i redundanele.
3

Atractivitatea / capacitatea de a atrage personal a diferitelor locuri de munc din

companie, incluznd salariile i alte faciliti i condiii de angajare.
Deprinderile / calificrile disponibile pe piaa muncii.
Condiiile de locuit n localitate.
Profilul de vrst a populaiei din care compania face recrutarea forei de munc.
Legislaia curent, de exemplu drepturile angajailor.

Exerciiul 1
Rspundei, de ce atractivitatea posturilor de munc din companie ar putea
constitui o influen important asupra solicitrilor de angajare?
Pentru a rspunde la Exerciiul 1, avem nevoie de cteva date suplimentare despre
Compania Alfa SA., despre economia naional i local, despre planurile strategice ale
companiei privind dezvoltarea acesteia etc. n esen, cererea companiei de for de munc este
determinat predominant de cererea de produse ale acesteia. Un rol mare l are aici i sprijinul
guvernamental n dezvoltarea companiei respective. Instituiile responsabile de piaa forei de
munc, joac i ele un rol mare n atragerea acesteia la a fi ncadrat n compania Alfa SA. De
pild, pentru ncadrarea tinerilor absolveni de coli profesionale sau instituii de nvmnt
superior, statul suport o parte din salariu. Exist apoi civa factori care influeneaz numrul de
persoane disponibile pentru munc pe termen scurt, alii care caut s se angajeze n orae mari
etc. Ne putem confrunta apoi cu situaii privitor la vrsta medie a forei de munc disponibile, cu
rata de pensionare i fluctuaie a personalului angajat n companie etc.
Exerciiul 2
Poate managementul Companiei Alfa SA s controleze factorii care pot afecta
cererea privitor la rezerva forei de munc existente?
Rezumnd, planificarea strategic a RU presupune ncercrile de analiz probabil a
rezervei i necesarului de angajai, cu scopul maximizrii viitoarelor performane ale
organizaiei.
Planificarea strategic a RU dintr-o organizaie presupune:
Asigurarea cu fora de munc potrivit
Asigurarea cu numrul necesar de personal
Asigurarea cu un personal cu cunotine, deprinderi i experiena cerut de posturile
respective de munc
Plasarea angajailor pe posturi de munc adecvate
Asigurarea unei stabiliti optime a personalului
Stabilirea unor costuri de personal adecvate.
Am amintit c interveniile pe linie de personal au la baz proceduri de diagnoz a RU. Nu
este cazul s detaliem aici bazele teoretice ale diagnozei, important este s surprindem etapele n
care are loc derularea acestei activiti.
2.3. DEMERSUL PROCEDURAL AL PROCESULUI DE PLANIFICARE A RU
Procesul de planificare strategic a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte. Figura
2.2 ilustreaz demersul procedural al procesului de planificare a RU. Vom specifica n continuare
4

ce proceduri de analiz sunt practicate la nivelul fiecrei etape i maniera de interpretare a

datelor culese.

Etapa 1

Etapa 2

Analiza curent i trecut a

personalului din
organizaie

Analiza planurilor de viitor

ale companiei n termeni de
personal

Din statisticile existente

Dup planul companiei

Cunotine relevante
despre schimbrile
viitoare

Tendine viitoare
relevante

Proiectarea
personalului cheie
disponibil

Proiectarea
numeric a
personalului n
perspectiv

Etapa 3
Analiza potrivirilor sau
nepotrivirilor ntre
aprovizionarea i predicia
cererii de RU

i
Identificarea cderilor sau
surplusului de for de
munc

Etapa 4
Evaluarea abordrilor
alternative

Figura 2.2 Procesul de planificare

strategic a RU
(dup Atwood, 1989)

Etapa 5

Selectarea alternativei
optime i implementarea
n planul de RU cu
monitorizarea adecvat i
revizuirea procedurilor

2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie
Aceast etap de analiz presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din
documentaia oferit de orice departament de RU.:
Nivelul ierarhic ocupat
Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
5

Sexul
Vrsta
Vechimea n organizaie
Calificarea sau nivelul educaional

Vedem deci c este vorba de un simplu tabel care include variabilele menionate, dar la care
se pot aduga i altele. Date utile care pot fi extrase dintr-o baz de date de personal pot privi
fluctuaia personalului, orele de munc pierdute nemotivat, zilele de concediu de boal, absenele
realizate procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoan. Se
recomand deci ca orice departament de RU s posede o baza de date computerizat care s
permit efectuarea calculelor de care avem nevoie.
Distribuia pe vrst ne poate oferi cteva sugestii privitor la cteva probleme cu care se
confrunt compania privitor la pensionri. n acelai fel, vor exista probleme i dac vor fi prea
multe persoane tinere n poziii cheie.
Analiza vechimii n munc la Alfa SA
i analiza vechimii n munc a personalului la Alfa SA ne poate furniza unele indicii privitor
la decizia posibil pe care un angajat o ia cu privire la prsirea companiei
Exerciiul 3
Figura 2.3 reprezint distribuia procentual a managerilor de la nivelul mediu
aferent companiei Alfa SA. Se poate observa c managerii luai n studiu au o
vechime relativ mic pe postul respectiv de munc. Cum trebuie tratat acest
aspect raportat la succesul companiei?

Figura 2.3. Vechimea pe post a managerilor de nivel mediu la compania Alfa

SA
Analiza fluctuaiei personalului la Alfa SA
Fluctuaia forei de munc este un fenomen normal pe care l ntlnim n orice
organizaie. Deci o anumit rat de fluctuaie exist. Cnd ns aceasta depete anumite limite,
nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia respectiv i conducerea trebuie s-i pun
o serie de ntrebri privitor la cauzele fluctuaiei. Acestea pot fi foarte diferite. Frecvent,
fluctuaia este determinat de o politic salarial deficitar, neancorat n realitile pieei forei
6

de munc, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relaii umane

deteriorate etc.
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ ntr-o organizaie, vom gsi cteva stadii
care pot declana dorina sa de a prsi organizaia. Vorbim n acest context despre
comportamentul de prsire a organizaiei, care, reprezentat grafic, are forma unei curbe a
stabilitii n serviciu a persoanelor fluctuante i care mai este denumit i lungimea complet a
stabilitii n serviciu (LCSS) (Figura 2.4) (Atwood, 1989).

Figura 2.4

Procesul fluctuaiei forei de munc

Comportamentul decizional de prsire a organizaiei parcurge un anumit traseu. Imediat

dup ziua angajrii, se instaureaz ceea ce se numete o criz de inducie. Aceasta se manifest
printr-o stare de nesiguran privitor la acceptarea locului respectiv de munc. Firete, este vorba
de o acomodare cu organizaia, cu locul de munc, cu colegii etc, acomodare n care prezena
unei asistene psihologice este necesar, altfel poate s apar decizia de a prsi organizaia.
Durata acestei crize de inducie este cam de la o lun, la doi ani dup angajare. n aceast
perioad att managementul, ct i angajatul acioneaz prin strategii de modificare sau ajustare
a expectanelor unul fa de altul. Perioada respectiv se i numete perioada de tranzit
diferenial.
A dou criz de inducie poate avea loc n perioada de la doi la cinci ani de la angajare.
Deci dup perioada de acomodare cu postul de munc, angajatul i pune probleme legate de
dinamica postului respectiv de munc, de viitorul acestuia, dar i de perspectivele carierei sale
profesionale. Bineneles i managementul poate avea unele preri despre performana
angajatului. Dac i aceast a doua criz de inducie este surmontat, atunci se trece ntr-o aanumit perioad final a stabilizrii, de-a lungul creia angajatul este puin probabil c va mai
prsi organizaia.
n practic vom gsi frecvent astfel de distribuii a comportamentului fluctuaiei
personalului att la nivelul posturilor de munc, dar i extrapolat la nivel de organizaii.
7

Ali indici de msurare a fluctuaiei de personal

Indexul de fluctuaie a forei de munc (IFFM) Numeroase companii utilizeaz acest
index pentru a determina numrul de fluctuani / stabili, sub forma unui procent.
Formula de calcul a IFFM este urmtoarea:
IFFM = Nr. celor care au prsit organizaia ntr-o perioad de timp ( de obicei 1 an)
Media angajailor din perioada de referin

n mod obinuit, perioada de timp luat n studiu este de un an sau minimum o lun. Pentru
calculul mediei numrului de angajai (MNA) se folosete urmtoarea formul
MNA= (Nr. angajailor la startul perioadei de studiu + Nr. angajailor la ncheierea
perioadei de studiu) / 2.
Exerciiul 4
BetaSoft SA, are 235 angajai la nceputul lunii aprilie i 245 la nceputul lui mai.
Pe parcursul lunii aprilie au prsit compania 73 persoane Media numrului
angajailor n luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calculai indexul de fluctuaie
pe luna aprilie?
Indexul de stabilitate a forei de munc (IS). Acesta este un alt index important. Formula de
calcul este urmtoarea:
IS = (Nr. angajailor cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organizaie) / (Nr. personalului
angajat cu un an n urm) X 100
De obicei, IS se calculeaz pe perioada unui an.
Exerciiul 5
Supermarketul BB are 350 de angajai dintre care 300 au o vechime de peste un
an. Activitile s-au restrns. Cu un an nainte au fost angajate 400 persoane.
Calculai indexul de stabilitate a personalului?
Pe baza formulei precedente este uor s calculm indexul de stabilitate:
IS = (300 : 400) x 100 = 75%
Indicii de fluctuaie i de stabilitate pot fi calculai pentru orice categorie de personal. Ca
sugestie, considerm c aceti indeci este bine s fie calculai att global, pe companie, dar i pe
departamente. In acest caz, va fi posibil o analiz mult mai aprofundat, fapt ce va permite
desprinderea unor concluzii i luarea unor decizii de personal particularizate. Figura 2.5 este un
exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctuaia personalului unei companii. Desigur,
analistul, examinnd acest grafic, va fi solicitat s gseasc, n continuare, cauzele care conduc la
o anumit situaie sau alta n ce privete creterea sau diminuarea fluctuaiei personalului dintr-o
anumit lun a anului. De un real ajutor n aceast procedur ne poate fi interviul final pe care l
lum celui care solicit schimbarea locului de munc.

Figura 2.5 Graficul de control pentru monitorizarea forei de munc.

Atwood (1989) menioneaz o list a cauzelor fluctuaiei personalului, care nu este
exhaustiv, dar totui e de un real folos:
Concediere / disponibilizare;
Transferuri interne (promovare)
Decesul
Boal
Mai muli bani
Munc mai interesant
Graviditate
Probleme casnice (schimbarea locului de munc a soului / soiei)
Pensionare
Relaii conflictuale cu eful direct sau cu colegii.
Uneori este bine s comparm diagramele de fluctuaie ale companiei cu altele provenite de
la alte organizaii. Astfel se vor putea desprinde nite patterne ale stabilitii personalului.
Alte surse de informaii
Exist i alte tehnici prin care se pot obine date care s monitorizeze strategiile de personal
din organizaii. Astfel este util s se fac o analiz a absenteismului a ntrzierilor i concediilor
de boal. Pentru prelucrri se folosete:
Media numrului de zile pierdute anual de ctre un angajat
Numrul de absene pe an i durata acestora efectuate de ctre un angajat.
n aceeai msur, este util s producem statistici difereniate pe departamente pe care s le
comparm cu media pe companie. Astfel vor putea fi puse n eviden o serie de probleme att
ale companiei ct i ale departamentelor i chiar problemele personale ale angajatului. Dac
aceste statistici sunt produse anual, se va putea realiza o foarte util monitorizare a personalului
din organizaie. Este posibil un control mai precis al activitilor sau prestaiilor organizaiei,
totodat prezicndu-se o serie de consecine sau costuri ale ntreruperii produciei etc.
9

Cum raportm datele aferente Etapei 1?

Am artat c departamentul de RU trebuie s prezinte periodic un raport privind situaia
forei de munc din organizaie. S-a putut observa c fiecare component a etapei n cauz
furnizeaz numeroase informaii care trebuie comunicate conducerii organizaiei printr-un raport
detaliat. Obiectivul general al procesului de planificare strategic a resurselor umane este s
realizeze o evaluare a dimensiunilor numerice i ce formaie trebuie s aib n viitor personalul
organizaiei. n final, trebuie stabilite i nite costuri de personal (Tabelul 2.1)
Tabelul 2.1
Bugetul RU aferent departamentului de informatic din organizaie
Informaticieni angajai pe post n 1999
Fluctuani la care ne ateptm ntre 1999-2000 (10%)
Pensionai

84
8
1
9

Nr. net de informaticieni disponibili

Bolnavi (5%)
Fora de munc disponibil pentru munc

75
4
71

2.3.2. ETAPA 2: ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE DE VIITOR ALE

ORGANIZAIEI N TERMENI DE RU
Aceast etap se poate desfura n paralel cu prima. Ea este ns mai dificil. De fapt,
punctul de plecare l constituie planificrile de viitor pe care le are n obiectiv organizaia. Ele
fac referiri i la numrul de personal implicat n realizarea lor. De obicei referirile se fac la
perioade cuprinse ntre trei pn la cinci ani. Aici se pot face i multe erori n sensul c multe
organizaii nu posed un sistem de planificri bine pus la punct, multe din acestea fiind
improvizaii. Cel mai frecvent, planificarea vizeaz producia sub forma unor valori rezultate din
vnzri. Rareori aceste planificri cuprind i un capitol bine fundamentat legat de fora de munc
din organizaie.
Departamentul de resurse umane este acela care va include n planificrile pe care le
proiecteaz organizaia necesarul de personal solicitat pentru ndeplinirea obiectivelor acestuia,
calificrile necesare, ct i costurile aproximative ale asigurrii cu fora de munc. Pentru aceasta
au fost create o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind necesarul de personal,
specificul ncrcrii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive i cantitative.
Printre cele mai cunoscute sunt:
Metoda Delphi;
Estimrile manageriale;
Analiza tendinelor;
Tehnicile de studiu al muncii.
ESTIMRI CALITATIVE ALE NECESARULUI DE RU
Metoda Delphi
Este o tehnic de lucru calitativ. Se utilizeaz un grup de experi, 15-20, crora li se explic
obiectivul, adic efectuarea unor previziuni privitor la necesarul de for de munc pentru
realizarea planificrilor de producie, de pild, peste trei ani. Opiniile experilor sunt colectate
10

independent, pe baza unor chestionare structurate, acestora cerndu-li-se s fac predicii legate
de necesarul de personal i s le motiveze. Ele sunt analizate, concluziile sunt sintetizate i
procedura de completare a chestionarelor se repet avnd n fa rezultatele analizei precedente.
Dup patru sau cinci reluri ale anchetei, se va ajunge la un consens. Chestionarele se refer la
activitile care se vor desfura n organizaie, respondenii trebuind s prevad necesarul de
personal, calificarea acestuia i alte probleme legate de asigurarea optim a obiectivelor
produciei planificate. n final, experii sunt ntrunii i li se prezint concluziile cerndu-li-se s
fac ultimele corecturi.
Estimrile manageriale
Este o metod de prognoz intuitiv, specific organizaiilor mici. Procedura de estimare este
simpl, necesarul de personal este fixat de managerii de nivel superior pe baza informaiilor
oferite de departamentul de RU sau din partea fiecrui ef ierarhic al formaiunilor
organizatorice. Estimrile manageriale sunt opinii sau judeci ale cadrelor de conducere, efi de
echip, maitri, ingineri etc., despre viitorul organizaiei i necesarul de personal. Problema
dificil este de a analiza aceste date i a le integra n planul de perspectiv al organizaiei. Un
ghid al problematicii care include aprecierile managerilor este urmtorul (Atwood, 1989):
Realocarea forei de munc dup pensionri, plecri din organizaie, transferri i
promovri;
Aducerea unor mbuntiri ale produciei;
Creterea fizic a numrului de angajai pentru a mri producia;
Planificarea schimbrii la nivel de rezultate;
Introducerea planificat de noi metode i echipamente de munc;
Planificarea reorganizrii muncii;
Impactul schimbrilor asupra legislaiei de angajare sau a acordurilor colective.

ESTIMRI CANTITATIVE ALE NECESARULUI DE RU

Analiza tendinelor (AT)
Analiza tendinelor este o metod cantitativ popular bazat pe analiza statistic a unor
parametri care interacioneaz cu ceea ce intr n predicia resurselor umane dintr-o organizaie.
Pentru a aplica AT trebuie parcuri civa pai:
Pasul 1. Se selecioneaz un factor adecvat scopului propus. Acesta trebuie s reprezinte
cel mai bun predictor al trebuinei de resurse umane. Frecvent, ca predictor n analiza
tendinelor se iau n considerare vnzrile sau valoarea adugat (preul de vnzare minus
costurile de materiale i de aprovizionare).
Pasul 2. Trasarea graficului tendinei factorului de afaceri n relaie cu numrul de
angajai. Proporia angajailor implicai n factorul de afaceri ne dezvluie o proporie a
productivitii forei de munc (de exemplu, vnzrile revenite pe angajat).
Pasul 3. Calcularea proporiei productivitii pe cel puin ultimii cinci ani.
Pasul 4. Calcularea cerinelor de resurse umane prin mprirea factorului de afaceri la
proporia productivitii.
Pasul 5. Stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul pe care l avem n vedere.
Tabelul 2.2 ilustreaz un exemplu de calcul al analizei tendinelor.
AT utilizeaz un singur factor de predicie, dar exist i alte metode mai complexe care au n
vedere concomitent mai muli factori. n acest caz sunt utilizate tehnicile de modelare i de
predicie multipl.
11

Tabelul 2.2 - Un exemplu de calcul al analizei tendinelor cerinelor de personal.

Factori de afaceri + Productivitatea forei de munc + Cerina de RU
(Vnzri n mii)
(Vnzri / persoan)
(Nr. de angajai)
Ani
1993
$2,351
14.33
164
1994
$2,613
11.12
235
1995
$2,935
8.34
352
1996
$3,306
10.02
330
1997
$3,613
11.12
325
1998
$3,748
11.12
337
1999
$3,880
12.52
310
2000*
$4,095
12.52
327
2001*
$4,283
12.52
342
2002*
$4,446
12.52
355
*Anii pentru care se fac estimri
Tehnicile de studiu al muncii
Aceste tehnici privesc msurarea muncii sub diferitele sale aspecte. Cu alte cuvinte, ele
stabilesc cantitatea de munc necesar ndeplinirii unor anumite sarcini de munc. Tehnicile
respective sunt utilizate n organizarea muncii sau normarea activitilor. n ceea ce ne privete,
referirile se fac la durata operaiilor de munc sau a cantitii de munc necesar efecturii unui
produs. Pentru activitile productive se ia n considerare:
Volumul planificat al produciei
Timpul de munc standard pe unitatea de produs
Timpul de munc al unui muncitor
Nivelul timpilor neproductivi.
Literatura despre aceast problem este bogat i oarecum colateral problemei de care ne
ocupm aa c nu vom insista asupra detaliilor (Hido & Isac, 1971).
n general, aplicarea tehnicilor de analiz a muncii presupun urmtoarele activiti:
Colectarea datelor despre natura exact a muncii care trebuie prestat
Msurarea muncii prin tehnicile existente i examinarea metodelor utilizate pentru a o
optimiza
Compararea rezultatelor muncii ntre departamente i chiar ntre organizaii diferite.
Se apreciaz faptul c evaluarea nivelului de performan a forei de munc prin intermediul
tehnicilor de msurare a muncii este un excelent exerciiu pentru activiti de munc manuale
repetitive i care nu i schimb prea frecvent coninutul (asamblri de dulii, asamblri de
robinei, asamblri de calculatoare etc.).
2.3.3.
ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU NEPOTRIVIRILOR NTRE
APROVIZIONAREA I PREDICIA CERERII DE RU
Rezultatele celor dou etape ale planificrii RU pot fi prezentate sub forma unui tabel
(Tabelul 2.3):

12

Tabelul 2.3
Diferena ntre cererea i oferta de pompieri pentru compania Alfa SA ntre 2000-2003
Categoria de personal:
pompieri
Cererea estimat

2000

2001

2002

2003

25

30

35

40

Oferta estimat

20

17

16

10

Diferena

-6

-13

-20

-30

Analiza situaiei prezentate presupune abordarea separat a surplusului i ofertei de

personal de pe piaa muncii.
Pentru a decide dac oferta de for de munc a fost sau nu critic pentru realizarea planului
organizaiei, va trebui s rspundem la dou ntrebri:
1. Activitatea de munc prestat de personalul care probabil se va diminua ca ofert a pieei
muncii, va afecta succesul organizaiei?
2. Prpastia dintre cererea i oferta de personal se micoreaz sau devine mai mare pe
msur ce ne ndreptm spre viitor?
n acest context trebuie s avem n vedere ceea ce se numesc deprinderi critice sau profesii
cu nalt calificare. Este vorba de:
1. Calificri sau locuri de munc pentru care recrutarea de personal este costisitoare sau
dificil.
2. Calificri sau locuri de munc pentru care instruirea sau reinstruirea forei de munc
existente este nepractic sau costisitoare.
3. O calificare critic este aceea de care depinde eficiena funcionrii organizaiei, de pild,
un agent de vnzri ntr-o agenie de brokeraj, piloii pentru o companie de zbor etc.
Plecnd de la aceste date vom putea descoperi tendina n ce privete criza de personal: dac
se realizeaz o cretere sau descretere ntr-un pattern care are o repetiie identic n fiecare an.
De asemenea, dac evoluia numeric a necesarului de personal are o linie uniform sau prezint
zig-zaguri inexplicabile. Se consider c ntr-o analiz a tendinei de cretere/descretere a
trebuinelor de personal, abaterea de la un an la altul nu trebuie s depeasc 10% raportat la
totalul angajailor. Orice abatere constituie obiectul unei expertize din partea departamentului de
RU. n exemplul pe care l-am dat, numrul cel mai mic din necesarul de informaticieni este de
20% din totalul de informaticieni angajai, aceasta reprezentnd o tendin semnificativ. Se
impune deci s privim cu atenie la gsirea unei strategii de lucru pentru a surmonta situaia.
2.3.4. ETAPA 4. EVALUAREA OPIUNILOR
Soluiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt
variate. n orice caz, departamentul de RU va trebui s se orienteze pe analiza unor situaii
derivate din surplusul/criza de personal.
n cazul existenei unui surplus de personal avem cteva posibiliti de studiu/intervenie care
trebuie luate n considerare:
Reducerea cheltuielilor inutile de personal
Redundana de personal (voluntar i impus)
13

Soluii ergonomice (includ i instruirile profesionale)

Pensionri nainte de termen
Disponibilizri
nghearea recrutrilor de personal
Angajri cu jumti de norm
Eliminarea orelor suplimentare
Introducerea de noi metode intensive de munc sau de produse noi
Cutarea de activiti adiionale sau noi.

Dac asistm la o criz de for de munc, opiunile spre care ne putem ndrepta atenia sunt:
Recrutarea de personal
mbuntiri ergonomice
Promovri sau retrogradri n funcie
Prelungirea contractelor de ncadrare a pensionabililor
Utilizarea de angajri temporare de personal sau apelul la agenii specializate de recrutare
de personal
Prelungirea programului de munc
Negocieri legate de productivitatea muncii
Automatizarea sau eliminarea unor locuri de munc
Mrirea investiiilor legate de creterea productivitii (de exemplu, introducerea de noi
tehnologii).
Exist deci numeroase strategii de intervenie pentru surmontarea cazurilor de surplus/criz
de personal. Utilizarea lor trebuie ns fcut cu atenie, n funcie de natura organizaiei, de
mediul n care aceasta i desfoar activitatea, de cadrul politico-economic etc. n general,
orice intervenie la aceste niveluri este periculoas dac nu este pregtit din timp.
Un caz frecvent cu care ne ntlnim n perioadele de tranziie social-economic este prezena
unui personal redundant n organizaii. Aa-numitele liste de disponibilizai dup criterii
arbitrare ntocmite de departamentele de RU sunt o eroare grav. La fel soluia de-a dreptul
infantil de a oferi celor disponibilizai cteva salarii dup care cu banii n mn nu tiu ce s
fac. Aciunea respectiv trebuie pregtit n timp. Aici se pune problema unor negocieri ntre
personalul propus pentru disponibilizare i sindicate. Pentru aceasta trebuie s existe un consens,
s se gseasc soluii compensatorii i de salvare a unui numr ct mai mare de personal de la
disponibilizare. Este un lucru ct se poate de clar c numai un management general slab va apela
la disponibilizri n mas fr s se implice n gsirea de soluii. Adesea prin disponibilizri o
organizaie va pierde oameni calificai pentru care s-au cheltuit sume de bani importante pentru
instruire. Recuperarea lor este de cele mai multe ori ireversibil.
2.3.5. ETAPA 5. SELECTAREA ALTERNATIVEI OPTIME I IMPLEMENTAREA EI
N PLANUL DE RU CU MONITORIZAREA I REVIZUIREA PROCEDURILOR
Departamentul de RU proiecteaz strategiile de personal cele mai potrivite pe care le va
include n planul general al organizaiei. Raportul, dac va urma algoritmul pe care l-am descris
n acest capitol, va conine analize pertinente i soluiile motivate, alturi de costurile respective.
Firete, la fel ca planul strategic general al organizaiei, raportul departamentului de RU se
bazeaz pe estimri i presupuneri. El nu este un furnizor de reete. De punerea lui n aplicare
depinde nemijlocit calitatea personalului din departamentul de RU i receptivitatea conducerii
organizaiei fa de managementul eficient al forei de munc. Figura 2.6 descrie procedura
practic de monitorizare i revizuire periodic a planificrii RU ale organizaiei.
14

Strategia de planificare a RU este mai mult un scenariu de ceea ce se va ntmpla n viitor

cu fora de munc din organizaie. Neavnd o astfel de planificare, mai ales cnd este vorba de
organizaiile mijlocii i mari, este un risc care poate pune sub semnul ntrebrii existena
organizaiei n cauz.
START

Planul de resurse
umane al organizaiei

Revizuire
mbuntirea/modificarea
planului existent pe baza
noilor descoperiri

Revizuire i monitorizare
a planului de RU existent
pe baza rezultatelor i
estimrilor efectuate

Figura 2.6

Monitorizarea i revizuirea periodic a planului de RU al organizaiei

Rspunsuri
Exerciiul 1.
Numrul persoanelor care poate fi influenat s lucreze n companie depinde de
natura muncii, condiiile de angajare comparativ cu ale concurenei, politici de
efectuare a concediilor, recompense etc. Rata de fluctuaie este i ea determinat
de factori similari.
Exerciiul 2
Categoric, nu! Noi nu putem controla deciziile guvernamentale sau vrsta medie a
forei de munc ori varietatea specializrilor de pe piaa muncii. Indirect, prin
crearea unor locuri de munc cu mare stabilitate, ele pot totui influena pregtirea
forei de munc printr-un sistem de colarizare adecvat.
Exerciiul 3
Multe studii au demonstrat c sunt necesari doi sau trei ani pentru a fi eficient
ntr-o activitate managerial. Dac exist multe departamente conduse de tineri
nc neexperimentai va fi improbabil ca acestea s funcioneze suficient de
eficient comparativ cu cele la conducerea crora exist manageri experimentai.
Exerciiul 4
IFFM = nr. fluctuanilor / nr. mediu al angajailor = (73 : 240) 100 = 30.4%. IFFM
de 30.4% pe luna aprilie va cauza conducerii companiei multe probleme.
Exerciiul 5
IS = (300 : 400) x 100 = 75%

15

TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Mai jos sunt enumerate etapele care trebuie parcurse n elaborarea unui plan strategic
de resurse umane. Care este ordinea lor de derulare:
A. Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie
B. Concluzii
C. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate
D. Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate
E. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei.
F. Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal
Ordinea acestora este:
1.
2.
3.
4.

E FAD C B
E FAC D B
E AF D C B
E AD F C B

2. Printre elementele de analiz a mediului intern al organizaiei, specifice procesului de

planificare a resurse umane regsim:
A.
B.
C.
D.
E.

analiza fluctuaiei personalului;

analiza concurenei;
analiza absenteismului;
analiza demografic
analiza concediilor de boal.

3. Metode calitative de estimare a necesarului de RU:

A.
B.
C.
D.
E.

metoda analizei tendinelor

metoda Delphi
metoda Hay
metoda estimrilor manageriale
metoda ierarhizrii factorilor

4. A doua criz de inducie este determinat de:

A. o performan sczut n munc
B. lipsa perspectivelor de promovare n carier
C. neacomodarea cu organizaia
D. nesiguran privitor la acceptarea respectivului loc de munc
E. probleme legate de dinamica postului
5. Metode calitative de estimare a necesarului de RU:
A. metoda analizei tendinelor
B. metoda Delphi
C. metoda Hay
D. metoda estimrilor manageriale
E. metoda ierarhizrii factorilor
6. Comentai situaia n care la nivelul unei organizaii se nregistreaz un deficit numeric
de personal i un deficit de calificri al acestuia. Ce msuri propunei conducerii pentru
depirea acestei probleme?
16

7. Enumerai 10 variabilele care trebuie analizate n etapa de analiz a situaiei prezente

sau trecute a forei de munc din organizaie, din perspectiva planificrii resurselor
umane.

BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management.
Houghton Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.
Hido, C., Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economic, Bucureti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

17