Sunteți pe pagina 1din 15

FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

La modul general, n rndul specialitilor exist convingerea c procesul de management poate fi structurat potrivit anumitor funcii i anume : 1. funcia de previziune 2. funcia de organizare 3. funcia de coordonare 4. funcia de antrenare 5. funcia de control-evaluare Dac ar fi s redm schia procesului de management i a funciilor, aceasta ar arta conform graficului de mai jos :

PREVIZIUNE 1. Elaborarea prognozei/strategiei 2. Elaborarea planurilor de durat medie 3. Elaborarea programelor/bugetelor 4. Reconsiderarea prognozei/strategiei

CONTROL-EVALUARE 1. Caracter continuu 2. Caracter preventiv 3. Caracter corectiv 4. Caracter flexibil 5. Eficacitate

ORGANIZARE 1. Ca funcie managerial 2. Ca factor de cretere a profitului firmei 3. Organizare de ansamblu 4. Organizarea princ. componente ale firmei 5. Organizarea procesual 6. Organizarea structural

PROCESUL DE MANAGEMENT

ANTRENARE 1. Teoria clasic (Fr. Taylor) 2. Teoria nevoilor (Abraham Maslow) 3. Teoria celor 2 factori (F. Herzberg) 4. Teoria stimulentelor 5. Teoria speranelor 6. Teoria echitii

COORDONARE 1. Coordonarea bilateral 2. Coordonarea multilateral

1. FUNCIA DE PREVIZIUNE Se refer la activitile ce se ntreprind pentru stabilirea tendinelor existente n momentul de fa dar i fenomenele viitoare, corelate cu stabilirea obiectivelor de ndeplinit i resursele necesare pentru realizarea acestora. Esena previziunii este s ofere ntreprinderii o strategie care s-i consolideze poziia sau s o ajute n procesul de extindere. Funcia de previziune este extrem de important, n sensul c de realizarea ei depind toate celelalte funcii amintite. In cadrul funciei de previziune se disting 4 etape : a. elaborarea prognozei / strategiei ntreprinderii b. elaborarea planurilor pe durat medie c. elaborarea programelor / bugetelor d. reconsiderarea prognozei / strategiei ntreprinderii Planificarea const n stabilirea obiectivelor, a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea lor, resursele necesare i modul de alocare a lor. Lipsa planificrii duce la instaurarea hazardului. Planificarea este cea mai important funcie a consiliului de administraie a unei ntreprinderi sau a unui manager. Modul de abordare a planificrii, complexitatea i coninutul planurilor, maniera de a le ndeplini difer de la un manager la altul, de la o organizaie la alta. Comun este aspectul referitor la eficiena activitii manageriale. Oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic un management eficient implic aciuni de planificare formalizate. Lund n calcul necesitatea realizrii planificrii, trebuie avui n vedere urmtorii factori : a. Complexitatea organizaiilor economice Aceasta este determinat nu numai de dimensiunile activitilor industriale, dar i de numeroasele interferene ntre componentele organizaionale. b. Schimbrile la mediul extern Mediul general actual este dinamic i incert, astfel c schimbrile se produc ntr-un ritm rapid, uneori dificil de anticipat i cu impact puternic asupra organizaiei economice. Planificarea este cu att mai necesar ntr-un asemenea mediu, dndu-se astfel un curs corespunztor aciunilor viitoare. c. Durata transformrii deciziilor n rezultate Aici rolul managerului este unul extrem de important. El este cel care trebuie s ia toate deciziile menite a duce la ndeplinirea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti i ci de minimizare a incertitudinii i riscurilor.

Voi reprezenta mai jos schema procesului de planificare i relaiile ntre etapele procesului de planificare :
PROGNOZE SI ANALIZE PRIVIND

:M :MediulComparaieOportunitiPotenial internpericole O p

OBIECTIVE

VARIANTE STRATEGICE Cum pot fi realizate obiectivele. Aciuni->Dimensionarea<resurselor

STRATEGII Analiza variantelor Selectarea strategiei Alocarea resurselor

IMPLEMENTAREA PLANULUI

REZULTATE

Planul este cel care determin cursul aciunilor orgnanizaiei economice n perspectiv, att n ansamblul organizaiei economice, dar i la nivelul componentelor structurale. Aceast fapt face ca atunci cnd vorbim despre plan s vorbim de fapt despre mai multe concepte i anume : a. misiune b. obiective c. strategii i politici d. proceduri e. reguli f. programe Conceptul de misiune se refer la scopul general pentru care funcioneaz o unitate economic. Exist manageri care n mod eronat consider c scopul unei organizaii economice este realizarea profitului. Sigur c orice activitate economic trebuie s fie rentabil, dar rentabilitatea activitii economice este

dat n primul rnd de punerea n circulaie n mod profitabil a anumitor tipuri de produse sau servicii. Acesta este principalul scop al unei organizaii economice. Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Reprezint scopurile i elurile stabilite pentru activitile organizaiei economice, ctre care se concentreaz celelalte funcii: organizarea, conducerea i controlul. Dei obiectivele se stabilesc pe anumite perioade de timp este important s se realizeze prioritatea realizrii lor, n acest fel realizndu-se i o alocare raional a resurselor. Obiectivele trebuie s aib anumite caracteristici: a. s fie verificabile (spre exemplu : creterea cifrei de afaceri a unei organizaii economice cu 2% n urmtorii ani, reducerea cheltuielilor cu 1,5% pn la sfritul anului, participarea personalului la un program de perfecionare de 60 de ore n urmtoarele 3 luni etc.) b. s fie mobilizatoare dar i realiste (ex.: nivelul rezultatelor ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei) Strategiile i politicile. Strategia reprezint programul general de aciune de alocare a resurselor necesare atingerii obiectivelor. Politicile asigur conturarea limitelor, a granielor n care obiectivele pot fi realizate. Pentru evaluarea cu realism a posibilitilor i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar a se stabili o serie de rspunsuri la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: produse noi, producie, marketing, finane, personal. Pentru exemplificare, redm n tabelul de mai jos cteva aspecte grupate pe domenii :
DOMENIUL DE ACTIVITATE PROBLEMELE CARE SE PUN

STRATEGII SI POLITICI PENTRU MARKETING

STRATEGII SI POLITICI PENTRU PRODUSE SAU SERVICII

ce este firma noastr? Ce fel de proces economic/industrial realizm? Cine sunt clienii notri? Ce doresc clienii notri? Ct de mult vor cumpra clienii notri i la ce pre? Ne propunem s fim lideri pe piaa produsului? Dorim s dezvoltm produse noi proprii sau s folosim brevete? Ce avantaje avem rspunznd necesitilor clienilor? Care ne sunt competitorii? Care este venitul marginal la care ne putem atepta? Ce fel de strategie vom avea? Unde sunt clienii notri i de ce cumpr? Cum cumpr? Cum este cel mai bine s vindem? Avem ceva n plus de oferit fa de competitorii notri? Dorim s adoptm msuri legale pentru descurajarea competitorilor? Este necesar s furnizm servicii pentru produsele vndute? Care este cea mai bun strategie pentru stabilirea preului? Vom cumpra sau vom produce? Care este dimensiunea produciei la o lansare? Cum putem stabiliza producia avnd n vedere cererea n permanent schimbare?

STRATEGII SI POLITICI PENTRU PRODUCTIE

Cum va fi corelat producia cu politica de stoc? Unde i cum obinem capitalul? Ci bani genereaz firma? Ce nivel dorim pentru fondul de rulment? Cum am dori s realizm profitul? Ce vom face n ceea ce privete formarea i selectarea personalului? Care va fi politica de retribuire? Care vor fi avantajele salariailor? Care va fi poziia firmei fa de sindicate?

STRATEGII SI POLITICI FINANCIARE

STRATEGII SI POLITICI DE PERSONAL

Procedura detaliaz maniera i stabilete etapele n care trebuie realizat o activitate pentru a se realiza un anumit scop. Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie. Programele difer n funcie de amploarea obiectivelor. Pot fi elaborate planuri de extindere a unei organizaii prin achiziionarea unei alte companii, programe de nnoire a produciei sau de reducere a cheltuielilor ntr-o anumit secie. Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele. 2. FUNCIA DE ORGANIZARE Funcia de organizare const n gruparea salariailor, ordonarea sarcinilor i activitilor acestora, n scopul realizrii obiectivelor fixate. Vorbind despre conceptul de organizare putem aborda problema din 4 puncte de vedere: a. organizarea ca funcie managerial b. organizarea ca factor de cretere a profitului firmei (de ansamblu sau a principalelor componente ale firmei) Din punctul de vedere al formei, organizarea se poate structura n : a. organizare de produs b. organizare n funcie de clieni c. organizare geografic d. organizare avnd drept criteriu de baz factorul timp In funcie de coninut, organizarea poate fi : a. organizare procesual b. organizare structural Organizarea ca funcie managerial stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare, managerul contureaz structura populaiei (operaional) i structura funcional. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i sarcinilor stabilite de ctre manager cu ajutorul unor metode i mijloace eficace.1
1

Valentina ZAHARIA, Bazele managementului, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 26-27

In centrul organizrii ca funcie managerial se afl factorul uman, iar rolul managerului este acela de a rezolva problemele aprute prin mijloacele umane ce-i sunt la ndemn. In acest sens, este absolut necesar s cunoasc oamenii sub aspect psiho-social. Organizarea ca factor de cretere a profitului firmei se refer la acele msuri i metode adoptate de ctre manager n scopul asigurrii funcionrii continue, n mod ordonat i cu profitabilitate a firmei respective. Msurile, metodele i tehnicile sunt aplicate att asupra procesului de producie, activitilor i sarcinilor specifice n cadrul unei firme, dar i asupra formaiilor de munc i asupra alocrii resurselor (materiale, financiare, umane). Acest tip de organizare poate fi structurat n : a. organizare de ansamblu : se refer la stabilirea structurii organizatorice, sistemul informaional intern i extern, precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor firmei (este o aciune proprie numai Consiliului de administraie al unei firme) b. Organizarea principalelor componente ale firmei : se refer la organizarea activitii de cercetare-dezvoltare, producie, resurse umane, financiarcontabile etc. (aceast subdiviziune a funciei de organizare este proprie managementului mediu i inferior). Sintetiznd cele afirmate mai sus, putem reprezenta grafic procesul de organizare n felul urmtor :
STUDII DE FEZABILITATE

1 Obiectivele ntreprinderii

2 Obiective, suport, politici i planuri

3 Identificarea i clasificarea activitilor cerute

4 Gruparea activitilor n funcie de resurse i situaii

5 Delegarea de autoritate

6 Coordonarea orizontal i vertical a relaiilor de autoritate i


informaionale

7 Coordonare comand

8 Controlul Planificarea Organizarea

Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei, potrivit obiectivelor stabilite. Organizarea structural se refer la gruparea activitilor potrivit anumitor criterii, n funcie de grupuri de munc i salariai. Ca rezultat al organizrii structurale, vom distinge astfel la nivelul unei firme, secii, ateliere de producie, servicii, birouri etc., un exemplu concludent fiind cel de mai jos.
Preedinte

Director tehnic

Inginer ef

Director comercial

Contabil ef

Atelier cercetare

Atelier autoutilare

Secia de producie

Secia de producie

Secia de ambalare

Serviciul aprov.

Serviciul desfacere

Serviciul financiar

Serviciul contabil

3. FUNCIA DE COORDONARE Potrivit V. Zaharia, funcia de coordonare reprezint armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim.2 Pentru realizarea acestei funcii, eforturile managerilor trebuie direcionate spre punerea de acord a modalitilor de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, mai exact a programelor colective i individuale din cadrul societii. In principal, funcia de coordonare se poate realiza prin 2 ci : planificare i organizare. Planul este n sine un mijloc de coordonare, iar organizarea se realizeaz pe baza unui proces de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor. Cum dirijarea resurselor presupune corelaii ale activitii de ansamblu cu activitile subansamblelor organizatorice, exercitarea funciei de coordonare presupune un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile. M refer aici att
2

Valentina ZAHARIA, op. it., p. 28

la capacitatea de a transmite idei, sentimente, ct i la posibilitatea de ntoarcere a informaiei (a colectrii acesteia) a sistemului condus. Indeplinirea corespunztoare a acestei funcii este condiionat de existena a 3 sisteme de comunicaii : un sistem de comunicaii intense verticale ntre diferitele niveluri manageriale i ntre cadrele de conducere i subordonai un sistem de comunicaii orizontale ntre cadrele de conducere i executani situai pe aceleai niveluri un sistem de comunicaii oblice ntre personal care se situeaz pe diferite niveluri i opereaz n diferite activiti Intregul suport de management i implicit, reeaua de relaii care iau natere n cadrul acestuia au ca suport comunicaiile interumane. Dup specificul procesului de comunicare, funcia de coordonare prezint 2 forme: a. coordonare bileteral b. coordonare multilateral Coordonarea bilateral se refer la comunicarea existent ntre manager i subordonat, n acest fel fiind eliminat filtrajul informaiei i distorsiunea. Coordonarea multilateral se refer la comunicarea ntre manager i mai muli subordonai. Coordonarea este funcia managementului cel mai puin formalizat. Ea depinde n mare msur de potenialul cadrelor de conducere n cunoaterea i stpnirea resurselor umane. 4. FUNCIA DE ANTRENARE Funcia de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei, a motivaiilor oamenilor i stabilirea unui sistem de comunicaii eficiente.3 Motivarea este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne. Orice comportament are la baz o motivaie. In aciunile lor sau n modul lor de comportament oamenii au nevoie de motive. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentul uman ndreptat spre ndeplinirea unui scop simte nevoia de satisfacii. O nevoie, o dorin sau un motiv conduc la un anumit grad de motivare, dup cum o nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite duc la acumularea de tensiuni n interiorul individului. Iat cum arat modelul unui proces motivaional.
3

V. Zaharia, op. cit., p. 29

Stare interioar Nevoi Dorine Motive

Comportament sau aciune n direcia satisfacerii starii interioare

Scop (obiectiv)

Modificarea strii interioare

Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diferite criterii. a. Teoria clasic Elaborat de Fr. Taylor, susine c cea mai bun motivare a omului const n bani. Prin natura sa omul este nclinat s adopte ntotdeauna acele decizii care i aduc venituri bneti maxime. Prin urmare, aplicnd teoria clasic, se impune folosirea unor grile de salarizare care s stimuleze personalul n intensificarea eforturilor. Urmarea a fost adoptarea unor forme variate de salarizare : n regie, n regie combinat cu premii etc. b. Ierarhia nevoilor Abraham Maslow In anul 1954, Abraham Maslow elaboreaz un nou model, ce conine o semnificativ ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide ce-i poart numele (prezentat mai jos).

NEVOI ACTUALIZATE DE NOI INSINE Dorina de a valorifica potenialul NEVOI DE STIM Contiina importanei noastre

NEVOI DE APARTENEN Dorina de prietenie i fericire

NEVOI DE SIGURAN (SECURITATE) Nevoia de securitate fa de vicisitudinile prezente i viitoare

NEVOI FIZIOLOGICE Hran, mbrcminte, adpost

Sensul de parcurgere a acestei piramide este de jos n sus. In lucrrile lui, Maslow noteaz faptul c cei mai muli membri ai societii sunt parial satisfcui n toate nevoile de baz i parial nesatisfcui n nevoile superioare, aceasta ntmplndu-se n acelai timp. Figura de mai jos lmurete aceast problem, relevnd ideea c pentru a nelege motivaia unei persoane pentru a obine nalta performan este nevoie de o raportare gradual la toate aceste tipuri de nevoi.
NEVOI NESATISFCUTE

NEVOI SATISFCUTE

Nevoi actualizate despre noi nine Nevoi de stim Nevoi de apartenen Nevoi de siguran Nevoi fiziologice

c. Teoria celor doi factori Elaborat n anii 60 de ctre Friderick Herzberg, ca o completare a teoriei lui Maslow. Folosind un eantion format din 200 de ingineri, Herzberg a interogat subiecii asupra momentelor n care acetia s-au simit bine ori prost, n legtur cu posturile pe care le deineau. Subiecii au identificat diferite condiii de munc pentru fiecare din aceste sentimente. Bazndu-se pe aceast cercetare, Herzberg a ajuns la urmtoarele 2 concluzii: 1. Dac angajaii sunt nemulumii de lipsa anumitor condiii de munc, existena acestora nu conduce n mod automat la o motivare puternic. El a numit aceste condiii factori de mentenan, pe care i-a identificat ca fiind : politica i administrarea companiei, superviziunea tehnic, relaiile interpersonale cu supervizorul, relaiile interpersonale cu superiorii, relaiile interpersonale cu subordonaii, salariul, securitatea postului, viaa personal, condiiile de munc, statutul n societate. 2. Ali factori denumii de Herzberg motivani atunci cnd sunt prezeni conduc la motivare i satisfacie profesional. Herzberg a identificat 6 factori motivaionali : realizrile, recunoaterea muncii, promovrile, munca n sine, posibilitatea mplinirii personale, responsabilitatea.

10

Dei criticat asupra unor aspecte cum ar fi : eantionul folosit, dac poate fi aplicat aceast teorie realizat pe un grup de angajai instruii (ingineri) i la nivelul unor angajai mai puin instruii etc., ntre modelul lui Maslow i cel al lui Herzberg exist multe similitudini. d. Teoria stimulentelor Are la baz ideea c procesul de motivare este influenat de evenimente ce au avut loc n trecut. Astfel, dac un lucrtor a avut obinuina ca la un randament dat n producie s primeasc o anumit sum de bani, aceast obinuin trebuie nlturat printr-un stimulent care s conduc la creterea randamentului n munc. Iat cum ar putea arta acest model motivaional reprezentat grafic.
ECHITATEA RECOMPENSRII

EFORT

PERFORMANTA

RECOMPENSA

SATISFACTIE

Aa cum indic i schema de mai sus efortul depinde de valoarea unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate la un moment dat de nivelul performanei. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s presteze o munc sau a prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul ce se cere i n plus, probabilitatea de a fi recompensat. e. Teoria speranelor Comportamentul uman depinde de relaia ce se stabilete ntre conceptul de valen i cel de speran. Prin valen se nelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat de un rezultat specific. Deci, acionnd prin valen un individ i creeaz o speran care-l motiveaz s depun un efort consistent. f. Teoria echitii Promoveaz ideea potrivit creia oamenii, n urma efortului pe care l depun n munc, se ateapt la o compensaie echitabil. Lipsa acestei compensaii va duce la apariia unei stri de tensiune.

11

5. FUNCIA DE CONTROL EVALUARE Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial.4 In general, funcia de control-evaluare este exercitat de ctre manageri. La baza controlului stau 3 condiii fundamentale: a. standardele de control (ce reflect rezultatele planificate) b. informaiile (indic diferena dintre rezultatele nregistrate i standarde) c. aciunile corective (msuri ce trebuie luate pentru ca rezultatele s coincid cu standardele)

Performanele actuale ale resurselor umane, financiare, materiale i operaionale

Aciune corectiv direcionat spre schimbarea performanelor actuale

Compararea rezultatelor actuale cu cele standard de ctre manageri

Performanele standard ale resurselor umane, financiare i operaionale

Funcia de control poate fi structurat pe mai multe etape : a. atunci cnd o activitate este iniial, performanele angajailor sau organizaiei trebuie s fie cuantificate i msurate b. odat stabilite obiectivele prin planificare, ele devin standarde de performan c. diferena dintre performana obinut i cea dorit poart numele de variaie i pentru a fi eliminat se impune o aciune de corecie d. dac performana obinut depete obiectivele stabilite, standardele trebuie reexaminate. Dac performana nu atinge obiectivele stabilite, nivelul performanei trebuie ridicat prin motivare. Semnificativ n acest sens este urmtoarea diagram.

Valentina ZAHARIA, op. cit., p. 33

12

Activitate iniial

Cuantificarea activitii i mrirea performanei

Comparaie Obiective sau comportare dorit Performana actual

Variaia msurii

Reevaluarea i revederea obiectivelor

Imbuntirea performanei

Comparaie Dac performana depete obiectivele Dac obiectivele depesc performana actual

Funcia de control presupune implementarea unor metode menite a rspunde la urmtoarele ntrebri : 1. care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite? 2. prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate? 3. ce aciune corectiv este indicat i care este persoana autorizat care trebuie s o exercite? Cele 3 metode de control definite sunt prezentate n figura de mai jos.
Metodele de precontrol ajut managerii s controleze asigurarea resurselor Organizaia achiziioneaz resurse umane, materiale, financiare din mediul nconjurtor

Metodele concurente ajut managerii s controleze transformarea resurselor

Organizaia transform resursele prin activiti i procese de producie

Metodele de post control ajut managerii s controleze crearea resurselor

Organizaia creaz resurse sub form de produse i servicii

13

Caracterul preventiv al funciei de control const n capacitatea de a prentmpina deficienele. Caracterul corectiv se manifest diferit, n funcie de abateri. In cazul abaterilor pozitive (cnd realizrile depesc obiectivele), caracterul corectiv const n integrarea abaterilor n procesele de execuie i de management. In cazul abaterilor negative, caracterul corectiv se realizeaz prin ridicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor. Caracterul flexibil se refer la posibilitatea funciei de control de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma. Eficacitatea controlului. Anumite tehnici de control au aplicabilitate general, dar altele pot fi adaptate diferitelor situaii concrete.

14

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4.

HIDO Cornel, Management: teoria i practic, Editura Romcart, Bucureti, 1992 LEFTER Viorel, MANOLESCU Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 MIHULEAC Emil, Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994 ZAHARIA Valentina, Bazele managementului, Editura Economic, Bucureti, 2004

15