Sunteți pe pagina 1din 42

MANAGEMENTUL procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare i control al membrilor unei organizaii pentru atingerea unui anumit obiectiv,

, pe fondul utilizrii ca maximum de eficien a resurselor (materiale, financiare, umane, informaia i timpul) de care dispune acea organizaie.1 -tiina i arta de a stabili obiective corespunztoare (eficacitate) i de a utiliza optim resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective (eficien).2 -ansamblul fazelor, proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex metode i tehnici n vedera ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.3 Cele trei definiii par, la prima vedere, foarte diferite ns ele traduc succint sau detaliat rolul managementului ntr-o oganizaie, fie ea firm de construcii sau coal. Prima definiie pune n eviden cele cinci funcii ale managementului, iar ultima dezvolt lucrurile pe care ar trebui s le urmreasc un conductor (leader), pe cnd cea de-a doua accentueaz dou lucruri foarte importante: eficacitatea ca modalitate de a stabili obiective care trebuie s fie atinse i eficiena ca modalitate de a se folosi de ceea ce are organizaia. Unii specialiti n domeniul consider c managementul se bazeaz pe 7 funcii (Jinga i Istrate) 4 , alii delimiteaz 3 funcii mari din punctul de vedere al managementului educaiei, (planificarea-organizarea, orientarea-ndrumarea i reglarea-autoreglareao Previziunea (planificarea) o Organizarea o Coordonarea (Leadingul)
1 2

S. Cristea ) 5 , ns

atunci cnd vorbim de management de cele mai multe ori ne oprim la cele 5 funcii ale sale:

Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.45. Doru Ciucescu, Management pentru directorii de coli, Bacu, Alma Mater, 2004, p.9. 3 Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, Manangementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007, p.19. 4 Venera Cojocariu, introducere n managementul educaiei, Bucureti, Editua Didactic i Pedagogic, 2004, p.41. 5 Idem.

o Antrenarea (motivareal) o Controlul (control-evaluare) 1. PREVIZIUNEA- ansamblul proceselor de munc prin intermendiul crora se determin: -principalele obiective ale organizaiei; -componentele sale; -resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. -ntrebrile la care rspunde: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? -se realizeaz o legtur nc imaginar ntre momentul n care se afl o organizaie i obiectivul la care vrea s ajung; -pe perioada acesteia managerul trebuie s in cont de resurse (capital, Know-how, timp, personal), de obiective, de strategie, misiune i s-i imagineze deja etapele urmtoare pentru a ajunge la finalul dorit; -proiecteaz n viitor dorinele managerului care trebuie transformate n realitate; -rezultatele ei se mpart n funcie de de orizont, grad de detaliere i obligativitate: -prognoze-orizont minim de 10 ani, caracter aproximativ i neobligatoriu; -se rezum la principalele aspecte implicate, iar n final conin o serie de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei. - planurile-acum se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune; -perioada cuprins ntre 1 lun i 5 ani; -au caracter obligatoriu; -Plans are nothing, planning is everything (Eisenhover)- procesul de gndire prin care se ajunge la scrierea efectiv a planurilor este mai important dect planurile nsele i poate fi oricnd revizuit; -stabilesc exact cile i mijloacele prin care trebuie s se ajung la int. -programele- orizont redus: o sptmn, o zi, un schimb, o or; -foarte detaliate i grad ridicat de certitudine; -cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare;

-stabilesc n mod precis cantitile de produs sau materie prim la nivel de formaie de munc i executani; -misiunea- viziunea top managerului asupra a ceea ce firma va face pe termen lung, asupra rolului pe care-l va juca n societate; -se asociaz direct cu valorile n care crede firma; -trebuie comunicat proriilor salariai i parteneri de afaceri, lucru care n Romnia nu se respect; -un fel de doctrin n care cred doar cei care lucreaz n aceea organizaie; -trebuie s se declare sintetic i concentrat n jurul unui singur vector de valoare; -poate fi reformulat, actualizat la un interval de cteva decenii; -n realizarea acesteia compania trebuie s urmeze paii de mai jos: -integritate i un management performant i etic; -viziune clar asupra viiotrului; -inovaie i acceptarea schimbrii ca oportunitate; -angajament pentru a iniia i atinge obiectivele; -viteza n adoptarea unor decizii. -trebuie s se raporteze la : produsul oferit de firm i la clientul pe care vrea s-l atrag. -obiectivele- intele spre care tinde organizaia; -trebuie s fie clare; -generale; -specifice pe diferite activiti; -tangibile-poziia pe pia i meninerea ei; -inovaia; -productivitatea; -resursele fizice i financiare; -profitabilitatea. -intangibile-performana i dezvoltarea managerilor; -performana i dezvoltarea muncitorilor;

-responsabilitile publice. -strategice-pe termen lung; -tactice-pe termen scurt. -se formuleaz innd cont de clieni, competiie i schimbare; -detaliaz misiunea; -decidentul trebuie s vizeze un numr redus de obiective pe care s fie capabil s le ndeplineasc n perioada hotrt. -strategii- ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie; -arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile, n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt6; -trsturi- vizeaz perioade viitoare i de aceea sunt aosciate unui grad ridicat de risc i incertitudine; -coninutul ei vizeaz elementele eseniale ale organizaiei; -se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea; -reflect interesele proprietarului, salariailor, managerului, clienilor i furnizorilor; -prefigureaz un comportament competitiv innd cont de cultura organizaiei; -vizeaz obinerea unei sinergii; -favorizeaz un intens proces de nvare organizaional; -are la baz principiul echifinalitii (mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate ajunge la obiectivul dorit); -un rezultat al negocierii ntre personalul organizaiei; -caracter formalizat, urmnd forma unui plan; -vizeaz obinerea avantajului competitiv. -factori-endogeni (interni) -contextuali (externi)

Apud Lukacs, Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.195,

Managementul superior Proprietarul Dimensiunea firmei

Complexitatea organizaiei Cultura organizaional

Determinani endogeni nzestrarea tehnic i tehnologiile

Starea economic a organizaiei Potenialul informaional Potenialul uman

Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Figura 3.7. determinanii endogeni ai strategiei firmei7

Economici

Manageriali

Tehnici i tehnologici

Juridici

Determinai contextuali

socioculturali

Politici

Ecologici

Figura 3.9. determinanii contextuali ai strategiei firmei8

7 8

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007, p.158. Idem, p.163.

-tipologie- Hofer i Schedel: strategia firmei- ansamblul aspectelor organizatorice; strategia pia; strategia funcional -maximizarea productivitii resurselor, urmrind dezvooltarea de competene semnificativei generarea de sinergie. -Collins- asiguratorie; -dedicat; -cretere treptat; -oportunist. -Mintzberg- statice acord o atenie deosebit meninerii poziiei actuale pe pia i se focalizeaz pe aspectele calitative; -dinamice promoveaz schimbrile rapide n ansamblul organizaiei sau la nivelul unor activiti majore; -strategii de penetrare-formuleaz un set de aciuni n vederea amplificrii procentului de pia deinut; -strategii de dezvoltarea a pieei- promovarea produselor existente pe o nou pia sau pe reducerea numrului de segmente deinute; -strategia existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaie; -strategia de diversificare exstinderea misunii organizaiei, promovnd lrgirea gamei de produse. -Porter- strategia generic de diminuare a costurilororganizai devine cel mai ieftin productor; -strategia de difereniere produsele firmei sunt unice n ramura de activitate respectiv i apreciate la scar larg de cumprtori; -strategia focalizat- are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. dezvoltrii produsului -sporirea cantitii din produsele de fabricaie, prin ridicarea gradului de folosire a capacitilor economic -abordrile de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segmen de

Principalele strategii de management: -strategii organizaionale: de cretere- strategia concentrrii (creterea cotei de pia deinut, dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului); - strategia integrrii verticale (extinderea n domeniul furnizorilor sau cel al clienilor; - strategia diversificrii (extinderea n afaceri complet diferite de domeniul curent) de stabilitate- modificri modeste, iar cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat; defensive sau de descretere- reducere parial sau total a activitiistrategii de reducerii pariale a activitilor ce mplic costuri strategii de renunare- implic vnzarea complet a unei afaceri sau a unei pri de companie; strategii de prezentare pentru faliment-implic nceperea din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc; strategia captivitii- o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii i accepta deliberat controlul acesteia din urm; strategia lichidrii- vnzarea sau dizolvarea firmei prin decizia acionarilor sau a creditorilor; combinate- aplicarea, n mod simultan, de ctre firm a unor strategii diferite pe domenii diferite de activitate; -strategii la nivel de afaceri- dominarea global prin costuri-produse i servicii la cele mai mici preuri de pe pia pe baza unor msuri de reducere a costurilor; -diferenierea produsului sau serviciului- produsul devine un unicat n viziunea clienilor (marc, calitate, performane tehnice) -concentrarea asupra unui anumit segment de pia. Concepte de strategie militar/afaceri (Sun Tzu-The Art of War)9: -evaluarea strategic/planificarea; -conflictul/conducerea rzboiului;
9

suplimentarede afaceri (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii);

Apud Michaelson, Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.211.

-planul de atac/atacul prin stratageme; -consideraii tactice/dispunerea forelor militare; -eficiena/folosirea energiei; -punctele slabe i punctele forte (matricea SWOT); -executarea manevrelor; -flexibilitatea/schimbarea tacticilor; -terenul/zona de operare; -nou situaii/cele nou feluri de teren; -atacul prin foc; -culegerea nformaiilor/folosirea agenilor secrei. -diferena dintre tactic i strategie: tactica se realizeaz prin raportarea la client i la pia, pe cnd strategia se concepe n interiorul organizaiei. Previziunea n nvmnt10:-definirea obiectivelor; -evaluarea situaiei actuale n raport cu obiectivele definite; -realizarea de scenarii alternative legate de ceea ce se va ntmpla n viitor; -identificarea modalitilor de a realizare a obiectivelor propuse. Factorii interni care influeneaz planurile:- managementul conducerii- personalul i capacitatea sa creativ; -resursele umane-gradul de calificare, sindicatul, relaiile existente ntre salariai; -cultura managerial- valorile colii, mentalitatea personalului, obiective i grupuri de munc; -organizareaorganizaionale; -tehnologia financiare, didactica disciplinelor, umane, informaionale. Factorii externi care influeneaz planurile:-alte coli similare- concurena, costurile colarizrii, publicul vizat; -factori economici- omajul, veniturile, inflaia;
10

luarea didactic-

deciziilor,

obiectivele

resursele

materiale,

Carmen Sonia-Due, Management educaional, vol. I, Sibiu, Editura Universitii Lucian Blaga, 2006, pp.22-25.

-factorii culturali- obinuina, valorile, sigurana, nevoile, mentalitile; -factori politici-alegerile, ideologia; -resurseleinformaionale; -guvern- legi, reglementri. Obiective ale nvmntului-stabilirea rezultatelor finale pe cre coala trebuie s le ating (finalitile educaiei, abiliti, atitudini, competene) -precizarea i repartizarea pe fiecare catedr a obiectivelor n raport cu domeniul vizat; -identificarea strategiei i politicii educaionale a colii; -prentmpinarea problemelor prin luarea de msuri corective; -implemetarea i evaluarea obiectivelor i strategiilor n vederea ameliorrii lor. Trsturile obiectivelor educaionale: -concrete; -pertinente; -oportune; -realizabile; -msurabile. -n secolul XXI aceast funcie a devenit din ce n ce mai important, deoarece n aceast etap se descoper metodologia (extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie, etc.) cu ajutorul creia leaderul poate s schimbe ceva n organizaie. 2. ORGANIZAREA- ansamblul proceselor de management prin intermendiul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.11 financiare, umane, materiale,

11

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007, p.24.

-ntrebrile la care rspunde: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? -are pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic pentru a facilita la maximum desfurarea de activiti profitabile; -tipuri- organizarea de ansamblu- stabilirea structurii organizatoricei a sitemului informaional; -se realizeaz la nivelul managementului superior al organizaiei; -organizarea dezvoltarea; -producia; -personalul; - se realizeaz la nivelul managementului inferoir i mediu. -n aceast etap se iau deciziile privind drumul pe care-l va urma organizaia n vederea atingerii scopului propus; - decizia -piesa de rezisten a managementului organizaiei; - se definete ca o alegere raional ntre mai multe variante pentru atingerea n condiii optime a obiectivului propus; -mbrac dou forme: -actul decizional- se desfoar ntr.o perioad scurt de timp; -se refer la situaii decizionale n care managerul nu mai are nevoie de o culegere de nformaii i se bazeaz pe propria intuiie; - procesul decizional- specific deciziilor complexe; -se desfar ntr.o perioad de timp mai mare; - se realizeaz pe baza culegerii de informaii, se stabilesc relaii interumane i se consult mai multe persoane n vederea lurii deciziei corecte. -factorii deciziei- interni- obiectivele propuse; -direciile stabilite; principalelor componente ale intreprinderiicercetarea-

-calificarea salariailor; -resursele disponibile; -externi- condiiile de pe piaa pe care activeaz organizaia; -globalizarea afacerilor; -conjunctura economic; -activitatea concurenilor; -restriciile juridice. -etapele procesului decizional: - pregtirea i definirea problemei-se definete problema; -se identific criteriul de decizie i se dezvolt scenarii alternative; - un element important de care depinde reuita procesului decizional; -formularea unor precizri suplimentare- se mai poate interveni n reformularea problemei; -obinerea de informaii care s ajute la diminuarea gradului de incertitudine i ncadrarea n timp a procesului decizional; -dezvoltarea scenariilor sau alternativelor- identificarea tuturor variantelor posibile care duc la atingerea scopului; -tehnicile de creativitate i brainstrormingul sunt cele mai bune instrumente n gsirea alternativelor; -adoptarea deciziei- alegerea variantei optime de realizare a obiectivului propus innd cont de avantajele i dejavantajele acesteia; - pot fi vorba de dou tipuri de situaii cu privire la ctigul companiei ce vrea s adopte o decizie: - win-win (decizia se ia prin consens ce va conduce la efectul de sinergie- Consiliu de administraie, Comitetul de direcie, Echipa de proiect ,etc.) -win-lose (eful decide de unul singul n numele grupului pe care-l conduce i care poate s nu fie de acord cu acea decizie) -aplicarea practic a deciziei- transmiterea deciziei spre executare;

-implementarea acesteia n toate departamentele ce vor concura mpreun la aplicarea ei; -managerul are dreptul de a opera corecturi n decizie urmrind etapele de implememtare a ei; -apar dou subetape:-motivarea n aplicarea deciziei care vizeaz comunicarea deciziei tuturor celor implicai i a efectelor ei, crearea unui climat favorabil n vederea acceptrii implementrii deciziei luate; -experimentarea care are rol de verificare a valabilitii i eficienei modelului normativ i de asimilare a procedurilor prin care se va face implementarea deciziei. - evaluarea sau controlul analiza i compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei; - se realizeaz rapoarte care pot duce la corectarea i ameliorarea deciziei luate; - componentele procesului decizional: -cadrul decizional-organizaia la nivelul creia se ia decizia; -ea are propus o misiune, obiective, o organigram ce pune n eviden diversele proceduri n managementul zilnic (echipe, participare, descentralizare, motivare); -actorii/decidenii-indivizii care particip la luarea deciziei i implementarea ei; -problema decizional-obiectul aciunii propuse, atingerea obiectivului sau soluionarea problemei; -strile naturii-condiiile interne sau externe ale organizaieicare determin luarea unei anumite decizii; -ntre aceste condiii i luarea deciziei exist un raport reciproc, deaorece se influeneaz unul pe cellalt; -mulimea variantelor decizionale- toate modalitile posibile care pot duce la realizarea obiectivului propus de organizaie; -criterii decizionale- aspectele luate n considerare de decident pe baza crora se realizeaz compararea i evaluarea variantelor decizionale n scopul alegerii celei mai bune;

-tipuri- independente-cnd alegerea unei variante nu are nicio legtura cu alegerea altei variante din punctul de vedere a unui alt criteriu; -dependente- un criteriu care determin alegerea unui variante influeneaz alegerea altei variante pe baza altui criteriu; -scopurile- nivelurile consecinelor n raport cu care o variant este considerat mai bun sau mai puin bun dect cealalt; -consecinele unei aciuni- rezultatele care se pot obine pentru fiecare criteriu decizional i pentru fiecare stare a naturii; -utilitatea decizional- capacitatea unei variante de a produce efortul scontat de decident; -se exprim n uniti de msur care variaz ntre 0 i 1. -tipologia deciziilor cu exemple din managementul educaional12: -orizont i implicaii- strategice, orientarea spre definirea perspectivei (proiectare, planificare); - tactice, programate pe activiti definite ( proeicte tematice, programe, metodologii, proceduri, algoritmi- la nivelul capitolelor, obiectivelor specifice); -curente (operative) pentru rezolvarea obiectivelor concrete, situaiilor, sarcinilor, rolurilor, n activitile zilnice(lecii); -frecven- periodice (anuale, semestriale, pe capitole), prin planificare i proiectare; -aleatorii, ntmpltoare, legate de situaii neprevzute; -unice, de excepie, produse de evenimente deosebite din viaa clasei; -sfera de cuprindere a decidentului- individual, vizeaz profesorul i este realizat conform cerinelor activitii curente, cu un mare grad de diversificare; -participativ, de grup, antreneaz elevii n asumarea de responsabiliti, n cutarea de soluii optime; -coninutul funcional- pentru previziune, proiectare, planificare, programare; -pentru organizarea activitii; -pentru realizarea evalurii i reglrii;
12

Elena Joia, Managementul educaional, Iai, Polirom, 2000, pp.57-58.

-certitudinea atingerii obiectivelor- certe (obiectivele operaionale dintr-o lecie); -de risc, variabile insuficient cunoscute, iar posibilitatea de a atinge obiectivele este micorat; -incerte (introducerea unor msuri de reform fr cunoaterea impactului asupra profesorilor i elevilor); -tipuri de situaii problematice specifice educaiei: - de corectare (probleme-abatere); -de ameliorare legate de probleme de optimizare i reglare; -de prevenire (greelile de nvare, de conduit); -ealonul managerialsuperior organismele de management

participativ, management general; - mediu- efii de servicii, secii i ateliere; - inferior- efii de birouri i echipe; -amploarea sferei decizionale a decidentului: - integrale, fr avizul eantionului managerial superior; -avizate, sub ndrumarea i acceptul eantionul managerial superior; -posibilitatea anticiprii- anticipate, predomin n firmele conduse tiinific; -imprevizibile, in de intuiia i capacitatea decizional a decidentului. -metode i tehnici utilizate n proesul decizional: -metoda speranei matematice care presupune ponderea consecinelor prin aplicarea probabilitilor de apariie aupra matricei rezultatelor; -arborele de decizie se folosete cnd organizaia se confrunt cu o selecie ntre mai multe alternativeale aciunii viitoare; -avantaje: structureaz i ordoneaz secvenial procesul decizional; examineaz toate rezultatele posibile; comunic procesul de luare a deciziilor n manier succint;

permite grupului s discute alternativele bazndu-se pe fiecare valoare, probabilitate; se realizeaz cu ajutorul software-ului unde se pot simula diverse ipoteze. -metoda ELECTRE- servete la compararea variantelor din punctul de vedere al criteriilor; - se bazeaz pe dou grupe de indicatori: de concordan i de discordan; -jocul strategic cu sum nul- ctigul unuia dintre juctori este egal cu pierderea celuilalt juctor, astfel nct nsumnd avem valoarea 0; -metoda Brainstorming- participanii i exprim opiniile fr a fi criticai, i nu este aleas pe moment soluia cea mai bun; -metoda Philips-66 se limiteaz la 6 persoane care trebuie s-i spun prerile n 6 minute; -metoda Delphi-participanii trebuie s-i spun prerile n scris completnd chestionarele i de aceea grupul poate s nu se ntlneasc n acelai spaiu i timp; -analiza organizatoric; -analiza atribuiilor; -schimbul de experien; -analiza-diagnostic; -studiul de caz; -conducerea prin dezbateri de grup; -punerea n context situaional; -toate aceste metode duce la realizarea sistemului informativ care- l ajut pe manager s aleag decizia cea mai bun n vederea atingerii elului elaborat de organizaie. -n funcie de coninut organizarea se realizeaz sub 2 forme: -procesual- stabilete categorii de munc, procese necesare realizrii obiectivelor organizaiei (fundamnetale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice, individuale); rezultatul ei funciunile ansamblul proceselor de munc

omogene care contribuie la ndeplinirea obiectivelor de gradul I;

- 5 funciuni- cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, resurse umane. -activtile-subdiviziune a funciunii, un amsamblu de procese omogene sau nrudite ce concur la realizarea obiectivelor de gradul II; -atribuiile- proces de munc precis conturat, executat periodic sau continuu, mplicnd cunotine specializate pentru atingerea obiectivelor specifice; -sarcinile- component de baz a procesului de munc atribuit unei singure persoane ce atinge un el individual. -structural- gruparea rezultatelor organizrii procesuale n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni pe grupuri i persoane pentru asigurarea condiiilor optime de realizare a obiectivelor; -rezultatul-structura organizatoric cu dou componente: -structura managerial- gruparea managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, ecomomice, tehnice i de resurse; -structura de producie-totalitatea sibdiviziunilor de organizatorice unde se desfoar activitile de producie; - componentele structurii organizatorice: -postul- cea mai mic subdiviziune organizatoric format din sarcini, responsabiliti, competene i obiective ce revin unui salariat; -fiecare post are o fi prin care se descriu cerinele ce trebuie ndeplinite de salariat:- titlul postului; -misiunea i activitatea ce revine titularului; -principalele sarcini ce revin titularului; -lista echipamentelor, mainilor i uneltelor folosite; -natura procesului tehnologic realizat; - relaiile de subordonare ale postului; - cunotine i abiliti necesare pe post; -nivelul de pregtire/calificarea necesar titularului. -funcia-totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale;

-n funcie de amploarea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i responsabilitilor: - funcia managerial are o sfer larg de responsabiliti mplicnd sarcinile mai multor posturi i este exercitat de salariaii executivi (5%) a cror -funcia de execuie are po sfer de competene limitate legate de rezolvarea unei probleme sau executarea unei lucrri i este exercitat de salariaii executani (95%). -ponderea ierarhic- numrul de salariai condui de un manager; - dimnesiunea ei este influneat de de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frcvena i amploarea legturilor ntre eim experiena, capacitatea i prestigiul managerului; -mrimea optim pentru un manager este de 4-8 muncitori; -trebuie adaptat situaiilor din fiecare unitate evitnd subdimensionarea; -compartimentul- gruparea de indivizi subordonai unui manager care execut acelai tip de activiti pentru realizarea acelorai obiective derivate ; -clasificare- natura activitii- compartimente de pregtire; -de progamare i urmrirea produciei; -aprovizionare; -personal; -participarea n managementul zilnic: -funcionale-preia denumirea celor 5 funciuni ale firmei; -operaionale-fabrici, ateliere; -amploarea obiectivelor de ndeplinit: -grupe, direcii pentru cele fumcionale; -secii, echipe de lucru pentru cele operaionale. ateliere, fabrici, birouri, servicii, importan este invers proporional cu numrul deinut din totalul salariailor;

-nivelul

ierarhic-

totalitatea

subdiviziunilor

organizatorice

situate

la

echidistana dintre adunarea general a acionarilor sau a proprietarului firmei13; Adunarea general a acionarilor ........................................................nivelul I Consiliul de administraie .......................................................nivelul II Manageul general ....................................................nivelul III Managerul tehnic Managerul comercial Managerul ecomomic

.....................................................nivelul VI

Secia de producie 1

Secia de producie 2

Secia de producie 3

Secia de producie 4

Secia de producie 5

-relaiile organizatorice- raporturile existente ntre compartimente, posturi, echipe instituite prin reglementri organizatorice oficiale; -clasificare- relaiile de autoritate: -ierarhice (reprezentarea de mai sus); -funcionale prescripiile domeniului su de activitate; -de stat-major sunt date de sarcinile managerului unitii atribuite unui grup de persoane n vederea gsirii unor soluii pentru realizarea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente; -relaiile de cooperare stabilite ntre posturi de pe acelai nivel ierarhic aparinnd de compartimente diferite; constituie puni directe ntre birouri, servicii, secii, ateliere;
13

stabilite

ntre

dou

compartimente de munc dintre care unul i transmite celuilalt regulamentele, indicaiile,

Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Ecomomic, 2007, p.311.

-relaiile

de

control

stabilite

ntre

organismele de control i subdiviziunile organizatorice ale organizaiei. -tipuri de structuri organizatorice: -organigrama funcional- utilzat n firmele mci i mijlocii; -toate departamentele sunt concepute i ordonate dup sistemul celor 5 funciuni ale firmei; Dejavantajul ntre efii de compartimente; -organigrama geografic-utilzat de firmele cu o activitate larg pe plan teritorial ( companii de energie electric, industria cimentului, lanuri de restaurantem industria turistic, pot i telecomunicaii, petrol i gaze naturale); - include planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor zonale n funcie de obiectivele i politicile firmei-mam; -organigrama pe centre de profit- fiecare unitate funcioneaz ca centru distinct de profit; - utilizat de firmele care sunt implicate n dou sau mai multe domenii distincte. -organigrama matriceal- se bazaz pe dubl subordonare nclcnd regula nivelului ierarhic; -organizarea formal: pe lng aceste organigrame care reprezint documente formale pe baza crora funcioneaz firma exist i -regulamentul de organizare funcional ( prezentarea organizaiei-cazul fostelor societi cu capital de stat); -regulamentul de ordine interioar (proceduri i tehnici administrative asociate); -contractul i statutul de societate (cazul organzaiei cu capital privat); -fia postului. -atribuia -reprezint capacitatea cuiva de a combina latura acional ( sarcina) cu cea formal (competena) i cu cea atitudinal (responsabilitatea); este c fiecare manager de departament va accentua importana zonei sale de responsabilitate i se vor creea tensiuni

-atribuiile profesorului 14 - s cunoasc regulamentele, structurile, normele, regulile pentru a cuta soluii n vederea atingerii obiectivelor; -s informaional pentru antrenarea elevilor; -s iniieze elevii n realizarea sarcinilor lundu-i responsabilitatea pentru ceea ce face i dezvoltnd competenele fiecruia; -s produc un climat adecvat prin care elevii s-i gseasc soluii i s creeze programe pentru sarcinile primite ca i viitor ocupant de post; -s-i antreneze echilibrat n exersarea funciilor de execuie i de conducere; -s-i antreneze n ultizarea relaiilor organizatorice. -coala ca organizaie- se bazeaz pe norme i reguli; -are o structur organizaional-activiti specializate i difereniate, complexe i formalizate; -poziii i roluri; -relaii i interaciuni; -un control organizaional- conducere, structur ierarhic, niveluri de autoritate, centralizare, birocratizare; -un comportament organizaional- scopuri, cultur i climat organizaional, etos, eficacitate; -caracterizat de flexibilitate, inovaie i dezvoltare. 3. COORDONAREA- ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. -mai este denumit i staffing sau managementul resurselor umane; -ntrebarea la care rspunde : pe cine i cum alegem pentru a atinge obiectivele propus?; -confer activitii organizaiei suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate caracteristici eseniale n economia de pia; -mbrac dou forme bilateral- se deruleaz ntre un manager i un subordonat;
14

cunoasc

stpneasc

sistemul

Elena Joia, Management educaional, Iai, Polirom, 2007, pp.73-74.

-prentmpin filtrajul i distorsiunea; -asigur obinerea operativ a feedbackului; -dejavantajul ine de consumul mare de timp din partea managerului; -multilateral- proces de comunicare simultan ntre un leader i mai muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor; -resursele umane totalitatea salariailor organizai n echipe care influneeaz progresul organizaiei prin calitatea pregtirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate; -pun n valoare resursele financiare, informaionale, materiale; -caracteristici-puncte tari- amplific valoarea celorlalte resurse; -se pot adapta continuu la schimbrile din mediul extern firmei; -starea lor (vrst, mivelul educaiei, cultura) influeneaz politicile firmei; -cele de calitate pot contribui la diminuarea unor deficiene n gestionarea celorlalte resurse ale firmei; -puncte slabe- influenate de mentaliti, experiene, imaginaie greu de gestionat de ctre manager; - refractare la schimbarea care-i afecteaz obiceiurile i salariul; -extrem de diverse i foarte greu de comunicat cu ele din punctul de vedere al managerului; - datorit lor apar reacii imprevizibile ce nu pot fi cunoscute nainte de manager; -deciziile ca sanciuni, concedieri sunt greu de luat deoarece afecteaz situaia social a individului; -specificitate- tangibile- aspecte fizice, valori, atitudini, aspiraii, competene, cunotine i intangibile- relaiile dintre persoanele organizaiei; -creativitate- tiinific, tehnic, economic, cultural, managerial, conferind unicitate i o valoare inestimabil inexistent la celelalte resurse;

-generatorare de schimbri ce reprezint coninutul funcionrii organizaiei moderne; -generatoare de valoare adugat n lipsa creia nu ar exista economia i societatea; -determinate performanei; -eterogene conduc la performan prin diversifitatea lor; -formale- se decide un anumit mod de a acionam de a decide i de a se comporta i informale- fiecare le face n stilul su dezvoltnd relaii, avnd anumite roluri i obiective; - flexibile i adaptabile; -devin un liant organizaional pentru c fr ele celelalte resurse nu s-ar activa i atunci organizaia nu ar mai exista; -sunt dificil de evaluat- nu se cunosc capacitile maxime i nici nu pot fi analizate; -principalele componente ale resurselor umane- Bohlender, Scott i Sherman15: -planificarea- modalitatea prin care se determin ce i cte resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor propuse de firm; -necesarul efectiv de for de munc; -numr existent de salariai > numr necesar de salariaireducerea personalului (stoparea angajrilor, pensionarea, concedierea, demisia voluntar); - numr existent de salariai < numr necesar de salariaiangajri (traininguri, recrutarea salariailor, selecia candidailor, salarizare motivant); -recrutarea- precede selecia; -identifcarea unui numr larg de poteniali candidai pentru un numr de posturi oferite la concurs; -managerul ia n considerare trei factori- legtura cu universitile de profil; ale productivitii munciiobinerea

15

Idem, p. 430.

-monitorizarea concurente;

firmelor

-evaluarea altor surse alternative; -caracteristici-spontan- bazat pe oferta forei de munc; -provocat- bazat pe cererea forei de munc de ctre organizaia interesat; -etape:- calificarea i experiena specific postului; -programul de recrutare; -contractele; -condiiile de recrutare; -comunicarea postului la organizaiile ce se ocup cu administrarea forei de munc; - publicitatea postului; -analiza i evaluarea activitii de recrutare. -tipuri-intern- n interiorul organizaiei; -schimbare de post; -avantaje-rapid i costuri mici; -timpul trainingului este redus, cci angajatul cunoate firma i regulile ei; -crete motivaia pentru promovri; -crete loialitatea angajailor serioi. -dejavantaje- genereaz alte locuri vacante; -se pot manifesta favoritisme; -riscul angajatul nu face dovada competenelor ateptate; -demotivarea celor nealei. -extern-avantaje- surs valoroas de idei noi; -conectat la realitile de piaa muncii; -achiziioneaz abiliti ce lipsesc angajailor cureni; de a deveni non-credibil dac

-ncurajeaz un nou mod de gndire. -dejavantaje- timpul i costurile sunt mai mari; -este dificil crearea unui colectiv unit; -poate afecta negativ imaginea firmei dac nu se deruleaz corect; -trainingul devine mai costisitor i se ntinde pe perioad mai mare de timp. -selecia i ncadrarea cu personal (oferta de angajare): -procedeul prin care se diminueaz numrul resurselor umane urmrindu-se acele persoane care sunt cele mai aproape de a ndeplini cerinele fiei postului; -trebuie abordat din patru unghiuri-economice; -psihologice; -sociologic; -medical; -etape-cererea de angajare-CV, scrisoare de intenie,acte de studii, etc; -interviul de departajare; -testele: de aptitudini, de realizri, de interes vocaional, de personalitate; -centrul de evaluare-discuii de grup, prelegeri, lucrri de creaie, simulri de situaii; -recomandrile- opinia altei persoane despre viitorul angajat; -examenul medical; -oferta de angajare; -angajarea propriu.zis. -proiectarea posturilor- crearea unui post inexistent pn atunci sau extinderea unuia deja existent;

-realizarea fiei postului prin care att managerul ct i viitorul angajat se informeaz asupra competenelor, cunotinelor pe care trebuie s le dein; -pregtirea/perfecionarea totalitatea proceselor organizate de firm prin care noul angajat achiziioneaz cunotine, metode, aptitudini, deprinderi pentru a realiza la nivel superior obiectivele i indeplini sarcinile; -modaliti -licee de specialitate, coli profesionale, cursuri serale de calificare; -institutuii de nvmnt superior, firme private sau publice; -programele de formare i perfecionarecontinue i discontinue; -programele organizate de firm. -metode:-clasice-prelegerile,expunerile,seminariile; -modernecazul, simularea, jocul managerial, metoda incidenei, bateriile de teste, rol playing, metoda basket, etc; -evaluarea -emiterea unor judeci de valoare n ceea ce privete comportamnetul angajatului fa de cerinele fimei i conturarea perspectivelor de promovare; -asigur un suport informaional att entru deciziile privind personalul ct i pentru cele privind firma; -produce consecine asupra vieii profesionale a componenilor organizaiei; -metode: - generale- notaia (acordarea unei note); -aprecierea principalele caliti); -aprecierea postului urmrindu-se concordanele i neconcordanele); -speciale- cazul cu 4 etape- comisia de evaluare care adun informaii, intervievarea, analiza informaiilor dobndite, decizia; funcional (compararea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor unui angajat cu cerinele global (calificative pentru

-testele de autoevaluare; -centrele de evaluare-evalaurea persoanei timp de 3-5 zile printr-un complex de teste; -criterii de promovare- studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile; -comunicarea- procesul de transmitere a informaiei la toate nivelurile printrun canal specific untiliznd acelai cod; -roluri n cadrul organizaiei: -interpersonal-simbol, leader, agent de legtur; -informaional- observator activ, difuzor, agent de legtur; -decizional-ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator; -tipologia- canalul de comunicare: -formale- acte normative, dispoziii cu caracter intern; -informalentre posturi i comportamente, reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general; -direcii- verticale descendente ntre manageri i subordonai (transmiterea de decizii, instruciuni, sarcini); -verticale ascendente ntre subordonai i manageri (realizri, abateri, resurse, feedback); -orizontale ntre posturi i comportamente de pe acelai nivel ierarhic cu relaii organizatorice ce cooperare; -oblice ntre posturi i compartimente de niveluri ierarhice diferite (indicaii metodologice transmide de un post n legtura cu activitile altor posturi); -coninut- operatorii (explicaii, instruciuni) necesare pentru realizarea sarcinilor i obiectivelor organizaiei; -opionale, relaiile dintre salariai care conduc la o realizarea unei atmosfere prielnice atingerii obiectivelor;

-generale, fac referire la piaa organizaiei, la politica i strategia sam la punctele slabe i tari ale ei; -motivaionale ntre manager i executani (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, promovare, administraie); -mod de transmitere- verbale; -non-verbale; -reele de comunicaii- descentralizate n cerc sau n lan, n care membrii grupului sunt egali; -centralizate n Y sau n stea, n care membrii sunt inegali (relaii de supra i subordonare); -salarizarea; -acordarea premiilor; -relaiile de munc. -aciunile profesorului specifice coordonrii16: -armonizeaz aciunile, situaiile, afirmarea elevilor pentru evitarea stagnrilor, rmnerilor n urm; -coreleaz, mbin eforturile elevilor, resursele, metodele pentru un obiectiv; -echilibreaz, menine stabilitatea sistemului organizat n limitele admise; -sincronizeaz ritmurile, schimbrile afirmate, categoriile de sarcini i aciuni, afirmarea difereniat a elevilor; -proporioneaz eforturile; -ordoneaz desfurarea situaiilor, afirmarea elevilor, tipurile de sarcini; -integreaz aciunile, disponibilitile elevilor, relaiile de comuicare; -asigur succesiunea, ritmicitatea, alternana, dozarea elementelor procesului; -regleaz, prin sesizarea i corectarea abaterilor, adaptarea proiectului; -colaboreaz cu elevii la soluionarea problemelor. componentele aciunilor, situaiile, timpul, resursele, dou componente care in de funcia de antrenare sau motivare a managementului.

16

Elena Joia, Op.cit, p.76.

4. ANTRENAREA (MOTIVAREA)-ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. -rspunde la ntrebrie: cine i ce ne motiveaz pentru a fi performani?; -procesul motivrii personalului are caracteristicile: -s fie complex- combinarea stimulentelor materiale cu cele morale pe baza principalilor factori ai organizaiei; -s fie difereniat- s se in cont de specificitile fiecrei persoane i fiecrui grup de munc n vederea atingerii optimului motivaional; -s fie gradual- s satisfac succesiv necesitile personalului n strns corelaie cu aportul su. -motivarea- procesele prin care personalul organizaiei contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei inndu-se cont de interesele, trebuinele fiecrui individ; -organizaia motiveaz angajaii printr-o component cuantificabil-salariu; component echitate, anse, etc; -factori- individuali- nevoi, interese, atitudini, sisteme de valori, personalitate; -organizaionali- salarizare, echipe, sarcini, control, comunicare, timpul liber, promovarea, admiterea unor iniative a salariatului; -roluri- organizaional- impactul su direct asupra felului cum funcioneaz organizaia i perofrmanele sale; -individual- puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale; -economic- condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale unei ri de motivarea ce predomin firmele i celalate organizaii; -social- climatul psiho-social dintr-o ar. -tipuri- pozitiv- creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei prin amplificarea satisfaciilor sale legate de ndeplinirea sarcinilor atribuite (laude, promovri, prime, mriri de salarii, acordarea de titluri, ceremonii, etc.); noncuantificabil-

-negativ-creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei prin diminuarea satisfaciilor legate de ndeplinirea sarcinilor atribuite(reduceri de salariu, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective); -economic- satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale resurselor umane (salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare, amenzi pentru svrirea de abateri); -moral-spiritual- satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor viznd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor (lansare de avertismente, mulumiri, laude, mustrri, acordare de titluri onorifice i medalii, critici); -intrinsec- implicarea salariatului inndu-se cont de comportamentul su, de perosnalitatea sa, de ateptrile sale, de percepiile i simmintele lui; -extrinsec- ine de reaciile organizaiei fa de munca depus de salariat (laude, mulumiri, diplome, statut superior, venituri suplimentare); -cognitiv- ine de capacitatea intelectual a angajatului, de nevoia de a fi informat, de a poseda cunotine, de a nva, de a inova i de a controla mediul n care se desfoar salariatul; -afectiv- satisfacerea nevoilor de ordin sentimental, salariatul trebuie s se simt bine la locul de munc pentru a face performan. -salarizarea- factorul motivaional cel mai important prin care angajaii unei firmei contribuie la realizarea performant a obiectivelor unei firme; -principii de baz- la munc egal, salariu egal; -salarizarea difereniat n funcie de cantitatea i calitatea muncii; -salarizarea difereniat n funcie de condiiile muncii; -diferenierea salarizrii dup calificarea profesional; -confidenialitatea salariului. -forme de salarizare- n regie (dup timpul lucrat)-salariatul are de ndeplinit un minimum de sarcini de munc, orice cretere sau descretere de productivitate fiind n avantajul sau dejavatajul patronului; -n acord(munc normat)- direct cu bucata, realizarea unei piese, unei lucrri ntr-un timp dat;

global-

eful

colectivului

mparte salariile n funcie de gradul de calificarei timpul efectiv de participare la lucru; -progresiv-salariul crete mai repede dect producia realizat de muncitor; -regresiv-la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate; -difereniatndeplinesc sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai mic; -mixt- remunerare stabil pe unitatea de timp ce se acord n funcie de ndeplinirea unor condiii tehnice, tehnologice, de organizare; -structuri salariale- salariul de baz- cuprins ntre salariul minim pe ecomonie i salariul maxim care nu se impoziteaz suplimentar; -adaosurile salariale- de acord-diferen calculat inclus n salariu determinat n legtur cu anumii indicatori de producie; -premiile-aportul individual sau colectiv la realizarea veniturilor; -din fondul de salarii-reflect importana aportului adus de ctre salariatul premiat; -din profitul anual; -sporurile -grupa A- lucru n subteran; -indemnizaie de zbor; -condiii grele de muc; -condiii nocive; -condiii periculoase; -substane explozive. -grupa B timpul lucrat n timpul nopii; - spor de antier; -ore suplimentare; -vechime n munc; -utilizarea cel puin a unei limbi stine. muncitorii care depesc norma sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai ridicat, cei care nu o

-pentru producie special; -pentru obiective speciale; -de izolare; -idemnizaie de imersiune; -pentru consemnare la domicliu; -de delegat; -pentru personalul de paz. -puterea- capacitatea unui salariat sau proprietar de a influena coninutul i derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei, corespunztor concepiei i voinei sale; -sursele- individuale-potena de a recompensa; -potena de a pedepsi; -poziia formal a ndividului n organizaie- influena managerului asupra salariailor; -charisma personal; -autoritatea cunotinelor de expert; -dorina personal de putere; -capacitatea de a armoniza; -ncrederea n sine i n poziia susinut; -organizaionale- resursele controlate- cu ct o persoan controleaz mai multe resurse cu att deine o influen i o putere mai mare n organizaie; -autoritatea sau competena formal-amploarea drepturilor decizionale i acionale i mijloacelor de care o persoan dispune n cadrul firmei; -capacitatea de a soluiona sarcini ce implic riscuri i incertitudini; -poziia deinut n cadrul proceselor de munc, n special n fluxurile de cunotine i informaii. -dimensiunile puterii managerilor: -structural-unui anumit post i sunt circumscrise anumite sarcini, obiective, competeme i responsabiliti;

-acionarial-managerul acioneaz ca reprezentant al acionarilor, al proprietarilor; -experial- managerul ca specialist ntr-un anumit domeniu-tehnologic, juridic, ecomomic; -informal-prestigiul i statul real al managerului n organizaie, cunotinele i informaiile pe care le posed, prieteniile din cadrul organizaiei, capacitatea sa de a conduce. -managerul- persoana care deine un post managerial, adic cruia i se subordoneaz ali indivizi ai organizaiei, ce ia decizii de conducere i care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul acelor persoane subordonate; -caliti- intelectuale; -curiozitate; -creativitate; -cooperare; -continciozitate; -capacitate de a decide; -cunotine manageriale, psihosocilogice. -leadershipul sau capacitatea managerial- influena pe care o exercit un manager asupra subordonailor si n vederea realizrii obiectivelor propuse de firm; -la baza lui st conceptul de spirit de echip care sugereaz capacitatea oamenilor unei organizaii de a gndi, aciona i simi n mod armonizat; -implic trei nevoi importantenevoia de a ndeplini o sarcin important, nevoia de a se manifesta ca o echip i nevoia de a se manifesta ca individ n cadrul organizaiei; -stiluri de leadership- autocratic- frica ca modalitate de control, fr feedback, supraveghere strict a subordonailor; -birocratic-descurajeaz iniiativa i inovarea, se bazeaz pe documente pentru a realiza controlul; -laissez-faire- libertate mare de a aciune a subordonailor care nu sunt aproape deloc controlai.

-democratic sociabilitate, flexibiltate, cooperare, comunicaii bune ascendente, descendente, orizontale, spirit de deschidere, atmosfer prieteneasc n cadrul organizaiei. -diferene ntre manageri i leaderi17: Managerul Adminstreaz Este o copie Menine Se concentreaz asupra sistemelor i structurii Controleaz Are o viziune pe termen scurt ntreab cum? , cnd? Accepta status quo-ul Face cum trebuie fcut Este un bun clasic soldat Inspir ncredere Are o perspectiv pe termen lung ntreab ce?, de ce? l provoac Face ce trebuie fcut Este el nsui Leaderul Inoveaz Este un original Dezvolt Se concentreaz asupra oamenilor

-cele patru componente ale leadershipului sunt- realism; -curaj; -viziune; -etic. -factori care influeneaz stilurile manageriale: -tipul sistemului managerial al organizaiei; -personalitatea managerilor; -amploarea competenelor acordate acestora; -potenialul i personalitatea subordonailor; -natura proceselor de munc implicate; -cultura organizaiei; -mrimea i profilul organizaiei;
17

Warren Bennism apud Aurel Burciu, Op.cit, p.451.

-intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale. -modaliti de caracterizare a stilurilor: -unidimensional-vizeaz autoritatea asupra celorlali: -stilul autoritar- refuz orice sugestie, genereaz un climat tensionat care impiedic realizarea obiectivelor; -stilul democrat- accept opiniile altora, implic subordonaii n identificarea obiectivelor firmei, creaz un climat destins care duce la performan; -stilul permisiv- managerul se eschiveaz de la conducere lasnd-i subordonaii s ajung la un anumit acord; -paternalistic- preocupat mai mult de salariaii organizaiei i mai puin de organizaie, tot un fel de stil autoritar; -multidimensional- aria deciziilor i volumul informaiilor: -ncrezut-nechibzuit; -speculativ; -dispus la risc; -echilibrat; -ezitant; -ovielnic; -fricos. -interesul pentru salariai i rezultate: -1.1 mangerul incompetent-interes minim pentru producie i oameni, nu se implic; -1.9 managerul populist-interes redus pentru producie i mare pentru oameni, se implic mai mult n dezvoltarea relaiilor; -9.1 managerul autoritat- interes ridicat pentru producie i slab pentru oameni, se implic mai mult n dezvoltarea rezultatelor obinute; -5.5 managerul conciliator-interes mediu att pentru producie ct i pentru oameni, consider important n dezvoltarea firmei att rezultatele ct i relaiile interumane;

-9.9 ct i eficiena produciei;

managerul

participativ-reformist-

managerul ideal, deoarece dezvolt la capacitate maxim att relaiile dintre subordonai

-interesul pentru oameni, rezultate i eficien: -altruist-interes deosebit pentru salariai, relativ idealist i pune mai puin accent pe rezultate; -delstor- interes minor pentru salariai, prefer s lase lucrurile s decurg de la sine; -promotor- favorizeaz cooperarea ntre subordonai, dar o gndire strategic restrns; -birocratdocumentele, dar i lipsete creativitatea i noutatea deciziilor; -realizatorleaderul model, are randamente maxime, deoarece nu neglijeaz nici oamenii i nici rezultatele. -programarea muncii managerului- lista de prioriti ( anual, lunar, sptmnal); -graficul de munc (mult mai detaliat-aciuni, persoane implicate, ducmentem durat,observaii); -agenda anual; -lista de probleme; -agenda electronic. -dilemele managerului18: -orice activitate managerial conine n sine germenul distrugerii ei; -schimbarea permanent a mediului concurenial de afacerieste singura constant n viaa unui manager; -managerul nu dispune niciodat de timpul necesar pentru analiza amnunit a unei situaii existente i elaborarea unei decizii bine fundamentat; -managerul nu are niciodat posibilitatea s verfice ce s -ar fi ntmplat dac ar fi laut o alt decizie; respect ordinele i

18

Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Bucureti, Editura Economic, 2000, pp.29-32.

-drumul n zig-zag al unui manager poate apare la o analiz ulterioar ca un drum drept; -managerul descoper uneori elul naintnd pe drumul ctre acesta. -stiluri educaionale19: -dup poziia partenerilor n instruire- centrat pe profesor; -centrat pe elev; -centrat pe interaciunea elev-profesor; -dup modul de organizare a instruirii- centrat pe relaia rezultate- aciunea elevului-aciunea profesorului; -centrat pe antrenarea elevului; -centrat pe relaia instruire dirijatautoinstruire; -dup gradul de implicare n educaie- apropiat-distant; -metodic, sistematic-neorganizat; -stimulativ-rutinar; -dup structura persoanlitii didactice- informaional (predomin nivelul de informaii, transmiterea); -formativ-educativ(predomin comunicarea, persuasiunea, ndrumarea); -dup mobilitatea comportamentului didactic-rigid, inflexibil; -adaptabil, permisiv, concesiv; -dup nelegerea i realizarea evalurii: -importana evalurii care-i d autoritatea; -subestimeaz rolul evalurii, superficial, nesistematic; -recurge la generozitate i nelegere; -cu exigen raional, obiectiv.

19

Elena Joia, Op.cit., pp.166-169.

5. CONTROLUL-

ansamblul

de

procese

prin

care

performanele

organizaiei,

subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii abaterilor pozitive; -rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca respectiv? -implic patru faze:- msurarea realizrilor; -compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, subliniind abaterile produse; -determinarea cauzelor care determinat abaterile constatate; -efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. -tipuri de control- controlul preventiv-activitile de control se implementeaz nainte de a ncepe diverse procese de munc; -controlul direct-n paralel cu derularea proceselor de munc; -controlul postoperativ-are la loc la finalizarea unor activiti sau procese de munc; -eficiena controlului- s fie oportun i necostisitor-beneficiile trebuie s fie mai mari dect cheltuielile, -s fie acceptabil pentru cei la care se aplic- oamenii trebuie s-l considere necesar i s sprijine aplicarea lui; -s fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru, de un profesor; -s fie strategic- s se concentreze asupra unui numr restrns de activiti strategice i anume cele mai importante; -s se bazeze pe informaii corecte- asigurate la timp i la persoanele ce au nevoie de ele; -s fie ct mai simplu posibil-mai uor de neles i de aplicat; -s fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii ce pot duce la aceleai concluzii; -rezultatele controlului-exacte (s caracterizeze veridic fenomenul);

-adecvate (utilizate cu uurin); -oportune (s fie la momnetul n care se are nevoie de acel rezultat); -eficiente (s asigure un efect superior efortului depus pentru obinerea ei); -factorii care produc controlul- schimbrile din exteriorul i interiorul organizaiei; -complexitatea proceselor; -greelile membrilor organizaiei; -delegrile autoritilor. -clasificare-dup domeniul unde este aplicat- tehnic, -financiar; -social; -dup obiectivele obinute- operaional (de moment); -tactic (1 an); -strategic (5 ani); -organisme de control- auditul intern- examinarea obiectiv a activitilor unei organizaii n scopul furnizrii evalurii privind managementul riscului, controlului i proceselor de conducere a acestuia; -monitorizarea controlului intern exprimarea de recomandri n vederea mbuntirii controlului intern; -examinarea informaiilor financiare i operaionale revizuirea mijloacelor de identificare, de msurare, de clasificare i raportare a informaiilor; -revizuirea economiei, eficienei i eficacitii operaiunior; -verificarea conformitii cu legi , reglementri i alte cerine externe organizaiei; -auditul intern- preocupat s stabileasc dac situaiile financiare existente nu conin denaturri semnificative, voite, involuntare; -statutul organizaional-statutul specific al funciei de audit intern n cadrul organizaiei i efectul pe care l are acest statut asupra capacitii funciei de a fi obiectiv;

-sfera funciei-modul n care conducerea acioneaz la recomandrile auditului intern; -competena tehnic-poate rivizui politicile de angajare i pregtire a persoanelor care se ocup cu auditul intern; -diligena profesional cuvenit -existena manualelor de audit, programelor i documentelor de lucru. -Curtea de Conturi-controlul financiar asupra modului de formare, administrare i ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i sectorului public; -Garda financiar- controlul operativ i inopinat privind prevenirea, descoperirea i combaterea actelor i faptelor de domeniul economic, financiar i vamal, care au ca efect evaziunea i frauda fiscal; -Garda de Mediu- instituie public de inspecie i control; -funcioneaz ca organ de specialitate al administraiei publice centrale; -Direcia General a Finanelor Publice- implementeaz i realizeaz sarcinile din planul de guvernare n domeniul financiar-fiscal; -Oficiul pentru Protecia Consumatorilor- protejeaz cetii n calitatea lor de consumatori; -sesizeaz i aplic amenzi organizaiilor care nu respect cerinele clienilor; -Inspectoratul Teritorial de Munc- controleaz aplicarea unitar a legilor i a altor acte normative care reglementeaz domeniul munciim relaii de munc, securitatea i sntatea n munc; -Inspectoratul Teritorial n Construcii- exercit controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei n urbanism i a regimului de autorizare a construciilor; -Direcia Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelorautoritate de reglementare n domeniul sanitar-veterinar i pentru sigurana alimentelor; -funciile controlului n nvmnt- de constatare i apreciere; -de informare; -de prevenire,

-de recuperare, corectare, ameliorare; -de stimulare-formare a elevilor; -de reglare prin utilizarea feed-back-ului; -cerinele evalurii- s aib obiective clare i s fie concret; -s fie permanent cuprinznd adecvat procesul; -s se manifeste cu obiecitvitate; -s echilibreze metode de acumulare i interpretare a informaiilor; -s fie oportun, flexibil, operativ, eficient; -s se combine cu autocontrolul i controlul reciproc; - s comunice constatrile, aprecierile i consecinele. -conexiunea existent ntre control i celelalte funcii este dat de cele 2 scheme de mai jos:
20

Organizare

Coordonare

Motivare

Planificare

Control

FEEDBACK

Planificare Scopuri Obiective Strategii Planuri Alte funcii Organizare Coordonare Motivare
20 21

Control Standarde Msurtori Comparaii Aciuni

21

Apud Harrington, Aurel Burciu, Op.cit., p.512. Apud Robbins, Coulter, Idem, p.512.

BIBLIOGRAFIE: 1. Burciu, Aurel, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008. 2. Ciucescu, Doru, Management pentru directorii de coli, Bacu, Alma Mater, 2004. 3. Cojocariu, Venera, Introducere n managementul educaiei, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 2004. 4. Due, Carmen-Sonia, Management educaional, vol.I, Sibiu, Editura Universitii Lucian Blaga, 2006. 5. Joia, Elena, Management educaional, Iai, Polirom, 2000. 6. Mihalcea, Radu, Androniceanu, Armenia, Manangement, Bucureti, Editura Economic, 2000. 7. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007.