Reproiectarea Manageriala La SC Mecanica SA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Management
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica
S.R.L.
Profesor coordonator,
Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU
Studenți,
București, 2010
2010
Cuprins
Cuprins....................................................................................................................2
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L...................................................................3
Analiza viabilității economice...............................................................................3
Analiza Economico-Financiară...........................................................................3
Analiza viabilității manageriale............................................................................5
Subsistemul decizional......................................................................................5
Subsistemul metodologic..................................................................................9
Subsistemul informațional..............................................................................15
Subsistemul organizatoric...............................................................................16
Domeniul Resurselor Umane...........................................................................18
Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei........................20
Alte oportunități și amenințări identificate.....................................................21
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L................................................22

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.....................................................22
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.................................................27
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune........................28
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune.....................30
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC.............................................33
Reproiectarea sistemului decizional...................................................................39
Reproiectarea sistemului informațional.............................................................51
OAMENI..............................................................................................................58
44
Fișa postului directorului general.......................................................................62
Fișă decizional-informațională a directorului general........................................67
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general.............................72
Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L................................................89
Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune.............................................91
Schemă de decontare a producției....................................................................93
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.
Analiza viabilității economice
Analiza Economico-Financiară
În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de

timp studiat s-a constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori,
fluctuații evidențiate în tabelul din Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori
economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă majoră în t-1 față de t-2. În
anul următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o evoluție în
general negativă.
Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față

de t-1, cheltuielile totale se majorează cu 22%, generând o scădere a profitului
brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se poate constata o scădere a numărului de
salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează corespunzător,
înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la
rândul său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel,
44
salariul mediu a fost majorat fără acoperire în creșterea productivității, în acest
caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.
Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se

stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioada
anterioară, dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.
Având în vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie să adopte și să urmeze
o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanențele economico-
financiare înregistrate în anul t-1. Societatea se află la momentul t într-o situație
economică mai favorabilă decât cea din momentul t-2, însă trendul este de
scădere față de momentul anterior, în timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a
fostul unul ascendent.
Nr. P.F/P.S. Termen de Cauze Implicatii

crt. comparatie
1 (+)Creşterea cifrei de Nivelul din anul - creşterea productivităţii; - consolidarea

afaceri de la 63.880 la precedent - creşterea veniturilor totale; poziţiei firmei pe
piaţă;
154.226, ajungând la
170.484 în anul t;
2 (+)Creşterea productivităţii Nivelul din anul - creşterea cifrei de afaceri; - creşterea

muncii de la 25.935,9 precedent - scăderea numărului de gradului de
salariati; eficienţă al firmei,
lei/salariat, la 65.684 lei per ansamblu;
- creşterea ponderii mijloacelor
/salariat, atingând 77.731,6 fixe productive;
lei/salariat în anul t;
3 (+)Creşterea rotaţiei Nivelul din anul - creşterea vânzărilor (sau a - scăderea

stocurilor, de la 7,54 precedent numărului de clienti); imobilizarilor;
- gestionarea eficientă a - scăderea
rotaţii/an la 8,53 rotaţii/an; stocurilor; creanţelor;
4 (+)Scăderea ratei datoriilor, Nivelul din anul - rambursarea creditelor; - scăderea
de la 44,3% în anul t-2, precedent - gestionarea mai eficientă a gradului de
resurselor financiare proprii în îndatorare;
pana la 24,2% în anul t; raport cu cele atrase; - amplificarea
posibilităţilor de
creditare;
5 (-)Nerespectarea corelaţiilor Nivelul din anul - creşterea fondului de salarii; - disfuncţiuni
fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi precedent - cresterea nejustificata a generale la nivel
de firma;
44
IW≥ISm ) în cel de-al doilea salariului mediu;
interval analizat;
6 (-)Scăderea profitului brut la Nivelul din anul - scăderea profitului brut; - ineficienţa
1000 lei active fixe, de la precedent - creşterea activelor fixe; consumului de
- utilizarea necorespunzătoare resurse;
70,42 la 25,4 lei; - ineficienţa
a activelor fixe;
- active neamortizate. comercializarii
produselor (sau a
marketing-ului;)
7 (-)Scăderea tuturor ratelor Nivelul din anul - scşderea profitului brut; - eficienţa redusă
de rentabilitate cu mai mult precedent - creşterea activelor fixe; la nivel de firmă;
de 50%
- creşterea cheltuielilor de
producţie;
8 (-)Creşterea datoriilor pe Nivelul din anul - creşterea costurilor cu materii - utilizarea
termen scurt de la 31.227 la precedent prime; ineficientă a
- creşterea cheltuielilor cu resurselor atrase;
54.590 în anul t-1 si salariile; - incapacitate de
menţinerea acestui nivel - creşterea taxelor şi plata a datoriilor
impozitelor. pe termen scurt;
aproximativ constant la
nivelul anului t;
Analiza viabilității manageriale
Subsistemul decizional
a. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr. Puncte forte și puncte slabe Nivel de Coeficient de Coeficient

Crt. evaluare importanta ponderat
1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza

urmatoarele:
● puncte forte
– deciziile adoptate sunt decizii

multicriteriale
3 0,20 0,6
44
● puncte slabe
- o pondere mica a deciziilor in conditii

de risc, a deciziilor unice si avizate;
- neadoptarea de decizii curente.

2 0,10 0,20
2 Analiza pe functii ale managementului

evidentiaza:
● un grad deficitar de acoperire a

deciziilor pe functii ale managementului
( lipsesc deciziile privind coordonarea)

1 0,15 0,15
● un dezechilibru a ponderii deciziilor
pe functiile managementului : P-
39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E
-12,12%; P-M -12,12%.
3 Analiza deciziilor pe functiuni ale

managementului evidentiaza un
1 0,15 0,15
dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D
-12,12%; P-15,15%; C-3,03%; Ps-
24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.
4 Analiza rationalitatii deciziilor

evidentiaza urmatoarele:
● puncte forte
- deciziile respecta cerinta de

“imputernicire” a deciziilor si de
integrare in ansamblul deciziilor 4 0,25 1
● puncte slabe
- nu toate deciziile sunt fundamentate

stiintific, oportune si nu au o formulare
corespunzatoare
44
1 0,15 0,15
5 Total 1 2,25
Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.
Recomandari privind sistemul decizional:
● cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;
● imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a

deciziilor , prin oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare;
● adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;
● descentralizarea decizionala din cadrul societatii.
b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional
Nr Masura de Cauze Efecte Responsabil

. perfectionare
crt
.
1 Adoptarea mai Lipsa instrumentarului Adoptarea unor AGA, CA

multor decizii in managerial pentru decizii de dezvoltare
conditii de risc fundamentarea deciziilor care sa duca la
in conditii de risc cresterea cifrei de
afaceri
2 Adoptarea de decizii Orientarea organizatiei Indeplinirea Directorii

curente spre strategii, planuri si obiectivelor executivi
44
programe pe termen individuale si
mediu si lung specifice
3 Adoptarea de decizii Incapacitatea Gasirea de solutii AGA, CA

unice managerilor de a calcula pentru problemele
probabilitatiile strategice
evenimentelor,
rezultatele deciziilor si
costurile acestora
4 Adoptarea mai Autoritate prea mare Operationaliza Directorii

multor decizii avizate acordata directorilor executivi
rea deciziilor
executivi
strategice si tactice
adoptate de
directorii executivi
5 Adoptarea de decizii Necorespondenta dintre Armonizarea AGA, CA,

privind coordonarea cerintele decizionale ale deciziilor si directorii
activitatii organizatiei fiecarei functii actiunilor executivi
manageriale si deciziile personalului din
adoptate subordine
6 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Realizarea AGA, CA,

pe functii ale cerintele decizionale ale obiectivelor directorii
managementului fiecarei functii specifice fiecarei executivi
intr-o proportie egala manageriale si deciziile functii manageriale
adoptate
7 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Cresterea calitatii AGA, CA,

pe functiuni ale cerintele decizionale ale componentelor directorii
managementului fiecarei functiuni procesuale executivi
intr-o proportie egala manageriale si deciziile
adoptate
8 Asigurarea Nerespectarea Aplicarea deciziilor AGA, CA,

oportunitatii deciziei parametrilor calitativi ai in timp util directorii
deciziilor executivi
44
9 Fundamentarea Folosirea Fundamentarea AGA, CA,
stiintifica a deciziei necorespunzatoare a deciziilor pe baza directorii
unor instrumente unor informatii executivi
manageriale adecvate exacte, adecvate
pentru fundametarea
deciziilor
10 Formularea Nerespectarea Solutionarea AGA, CA,

corespunzatoare a parametrilor calitativi ai problemelor directorii
deciziei deciziilor decizionale executivi
Subsistemul metodologic
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează
Nr.
Crt Puncte forte Cauze Efecte
.
Grad de
adecvare şi - Eficientizarea
- Instrumentar managerial
1. modernizare a proceselor de
adecvat, modern
instrumentarul management
ui metodologic
2. Implementare - Creşterea complexităţii - Facilitarea participării

a obiectivelor firmei directă a componenţilor
managementu formei la adoptarea
- Ritmul rapid de apariţie a
lui participativ deciziilor importante
noului, a schimbării
pentru prezentul şi
44
- Creşterea importanţei
proceselor de management viitorul firmei
în creşterea eficienţei
- Amplificarea accesului
- Multiplicarea şi salariaţilor la informaţii
diversificarea influenţelor privind firma
mediului extern, ce
- Intensificarea
determina nevoia de
comunicării
adaptare rapida a firmei
interpersonale
- Dezvoltarea proprietăţii
Nr.
Crt Puncte slabe Cauze Efecte
.
- Influenţarea în mod
- Gradul relativ scăzut de
nefavorabil a
Numărul redus al perfecţionare şi dezvoltare
eficienţei şi
instrumentelor al managerilor din firmă
1. eficacităţii
manageriale - Lipsa unui compartiment managementului
utilizate specializat în instrumentar
- Scăderea calităţii
managerial
deciziilor
2. Gradul redus de - Însuşirea defectuasă din - Influenţarea în mod

completitudine al partea managerilor a nefavorabil a
instrumentarului metodologiei de aplicarea a eficienţei şi
managerial utilizat instrumentarului eficacităţii
managerial managementului
- Managementul prin - Scăderea calităţii

obiective practicat fără deciziilor
corelarea rezultatelor cu
sancţiuni sau recompense
44
- Realizarea diagnosticarilor
fără oferirea unor
recomandări
- Nefolosirea tabloului de
bord şi de către managerii
de nivel inferior
- Implementarea unui
management prin bugete
fără înregistrarea şi
transmiterea abaterilor
- Practicarea delegării fără

responsabilităţi şi
competenţe, ca urmare a
tendinţei de a plasa, pe
verticala sistemului de
management
- Influenţarea în mod
nefavorabil a
Nerespectarea eficienţei şi
metodologiei de - Insuficienta fundamentare eficacităţii
3. aplicare a ştiinţifică şi pregătire a managementului
instrumentarului managementului
- Scăderea calităţii
managerial
deciziilor
Se recomandă introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente

culturale în procesul de metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe
obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) şi
motivarea bazată pe rezultate.
44
Nr. Puncte forte/slabe Nivel de Coeficient de Coeficient
Crt. evaluare importanţă ponderat
Grad de adecvare şi
modernizare a
1. 3 0,3 0,9
instrumentarului
metodologic
Implementarea
2. managementului 3 0,3 0,9
participativ
Numărul redus al
3. instrumentelor manageriale 2 0,1 0,2
utilizate
Gradul redus de
completitudine al
4. 2 0,1 0,2
instrumentarului managerial
utilizat
Nerespectarea metodologiei
5. de aplicare a 1 0,2 0,2
instrumentarului managerial
Total: 2,4
La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situaţie medie

spre favorabilă.
b. Recomandări
Introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente culturale, a unor

valori precum munca bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a
obiectivelor până la nivel de post) şi motivarea bazată pe rezultate, promovarea
din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex şi de durată. Se pot
genera noi comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a specificării clare în
fişa postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea
obiectivelor şi prin corelarea rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.
44
Nr.
Termen de
crt Punct forte Cauze Efecte
comparație
.
Gradul ridicat de
Eficientizarea
formalizare a Sistemul
Existența procedurilor
procedurilor informațional
documentelor ce informaționale și
informaționale ce adecvat
sunt utilizate în transmiterea
1 implică pe lângă implementat
cadrul majorității acestora mai
codificarea, într-o
compartimentelor rapidă în cadrul
standardizarea organizație
în formulă tipizată circuitelor
informațiilor și modernă
informaționale
tipizarea acestora
Definirea
Se urmăresc coerentă și Asigurarea Sistemul
circuite implementarea transmiterii informațional
informaționale, componentelor informațiilor de adecvat
2 deja existente în sistemului la emitent la implementat
cadrul informațional în beneficiar într-o
compartimentelor cadrul conform unui organizație
organizației organizației traseu prestabilit modernă
moderne
Evitarea
Nivelul de
supraîncărcării
Stabilirea unui încărcare a
Gradul mediu de circuitelor
nivel optim al documentelor
încărcare a informaționale
3 volumului de cu informații
documentelor cu dar și a
informații deținut într-o
informații transmiterii de
de un document întreprindere
informații la un
modernă
nivel suboptim
Nivelul de
Existența
dotare tehnică
mijloacelor de
Automatizarea cu
tratare a
Existența unui activităților echipamente
informațiilor
program de desfășurate în de prelucrare
4 automatizate în
dotare tehnică a cadrul automată a
cadrul
compartimentelor compartimentelo informației în
principalelor 44
r cadrul
compartimente
organizației
ale organizației
moderne
Nr.
Termen de
crt Punct slab Cauze Efecte
comparație
.
Gradul ridicat de
Prelungirea
complexitate a
transmiterii Lungimea optimă a
Existența unor circuitelor și
informațiilor în unui circuit
circuite fluxurilor
aval și în informațional din
1 informaționale informaționale ce
amonte de cadrul unei
de lungime transmit
beneficiarii organizații
mare informația de la
informaționali moderne
emitent la
vizați
beneficiar
Documentele
existente în
cadrul
Existența unei sistemului
Gradul de
ponderi de informațional
asigurare a
numai 11% din Procesul deficitar nu reprezintă
elementelor
totalul de gestionare a suport pentru
informaționale
2 documentelor documentelor luarea
necesare luării
informaționale, informaționale din deciziilor –
deciziilor, al
a documentelor cadrul organizației numărul redus
sistemului
cu utilitate de decizii
informațional
decizională bazate pe
documente cu
caracter
informațional
Existența unui
Existența unor
program de
mijloace de Nivelul de dotare
dotare tehnică a
tratare a Deprecierea tehnică cu
compartimentelor
informațiilor morală a echipamente de
care nu asigură
automatizate mijloacelor prelucrare
3 updatarea
perimate în automatizate automată a
constantă a
cadrul de tratare a informației în
mijloacelor de
principalelor 44 informațiilor cadrul organizației
tratare a
compartimente moderne
informației la
ale organizației
cerințele pieței
Respectarea metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial şi
menţinerea unui grad de adecvare şi modernizare a acestuia prin crearea unui
compartiment specializat.
Utilizarea la capacitate maximă a avantajelor oferite de intrumentarul

managerial prin creşterea gradului de completitudine a acestuia.
Subsistemul informațional
Coeficient Coeficien
Nr. Punct Nivel de
de t
crt. forte / slab evaluare
importanta ponderat
1 PF1 3 0.15 0.45
2 PF2 2 0.1 0.2
3 PF3 3 0.1 0.3
4 PF4 3 0.15 0.45
5 PS1 2 0.1 0.2
6 PS2 1 0.2 0.2
7 PS3 1 0.2 0.2
Total 1 2
44
b. Recomandări
Nr Punct slab Recomandare propusă

.
crt
1 Existența unor Operarea de modificări la nivelul circuitelor

circuite informaționale astfel încât fluxul de informație
informaționale de transmis prin circuit să ajungă la beneficiar
lungime mare nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaționale
prin eficientizarea proceselor)
2 Existența unei Crearea de documente informaționale cu utilitate

ponderi de numai decizională, astfel încât toate deciziile luate la
11% din totalul nivelurile ierarhice din cadrul organizației să aibă un
documentelor corespondent la nivelul subsistemului informațional
informaționale, a
documentelor cu
utilitate decizională
3 Existența unor Stabilirea, în bugetul companiei, a unui fond

mijloace de tratare a rezervat înnoirii periodice a dotărilor tehnice –
informațiilor mijloacelor de tratare a informațiilor
automatizate
Încheierea unor contracte de leasing operațional cu
perimate în cadrul
firme specializate în vedere asigurării unei înnoiri
principalelor
permanente a echipamentelor tehnice de tratare a
compartimente ale
informațiilor
organizației
Subsistemul organizatoric
Nr. Punct slab Termen de Cauze Efecte

Crt
44
. comparatie
1. Pondere Cerintele Subordonarea Utilizarea

ierarhica mare managementulu unor servicii incompleta a
a directorului i stiintific managerului capacitatii
general general managerului
2. Nerespectarea Definirea Atenţia scăzută Suprapunerea

triunghiului de postului: acordată acestor sarcinilor la nivelul
aur al obiective, aspecte posturilor
organizarii in sarcini,
Definirea ambiguă - Dificultăţi în
conceperea competente,
fiselor de post responsabilitati a elementelor de motivarea
Cerinţele definire a postului complexă,
principiului diferenţiată şi
definirii
graduală a
armonizate a
ocupanţilor
posturilor
posturilor.
3. Sistem de Cerintele Lipsa unor Specificarea

obiective managementulu defectuoasa a utilitatii
obiective
incomplet i stiintific postului
riguroase
Corelaţiile ce Lipsa celui mai
care să
important criteriu de
trebuie să existe „coboare”
evaluare a muncii
între până la nivelul depuse de ocupantul
organizarea respectiv
executanţilor.
procesuală şi - Apariţia şi
organizarea manifestarea unor
structurală. paralelisme în
44
exercitarea
1 Existenta celor 5 functiuni 4 proceselor de

0.15 0.6
2 Pondere ierarhica medie la 4 0.1 0.4
nivel de unitate muncă.
3 Existenta documentelor 3 0.1 0.3
organizatorice esentiale - Diluarea
(ROF, organigrama, fisa de
post) responsabilităţii
4 Structură 4 0.1 0.4
organizatorică
ierarhic-funcţională care managerilor şi
acoperă în cea
mai mare parte executanţilor.
procesele de muncă derulate
în cadrul societăţii. - Grad redus de
5 Pondere ierarhica mare a 1 0.15 0.15
directorului general implicare în
6 Nerespectarea triunghiului 1 0.2 0.2
de aur al organizarii in
derularea
conceperea fiselor de post
7 Sistem de obiective 1 0.2 0.2
incomplet proceselor de
execuţie şi
management
Total 2.25
Domeniul Resurselor Umane

44
Nr. Termen de Observaţi
Puncte forte Cauze Efecte
Crt. comparatie i
Pondere mare a
personalului cu Cerinţele Eficienţă în
1. studii tehnice in corespunzătoar rezolvarea
secţiile de e postului obiectivelor
producţie
Cerinţe formulate
corespunzător în Definirea Încadrarea
2. fişa postului conceptuală a de personal
pentru un fişei de post calificat
economist
Termen de
Nr. Crt. Puncte slabe Cauze Efecte Observaţii
comparatie
Pondere
mică a Estimarea
Recrutarea
1. personalului eronată a
insuficientă
cu studii investiţiilor
economice
Procentaj
Pondere Estimarea prea mare Aceasă
mare a eronată a din categorie
personalului normelor de cheltuielile reprezintă
2. cu pregătire consum- de aproximativ
minimă manoperă şi personal 25% din
(cultură a destinat totalitatea
generală) normativelor acestei personalului
categorii
44
b. Matricea de evaluare a factorilor interni
Nr. Puncte forte/ Puncte slabe Nivel de Coeficient Coeficient

Crt evaluar de ponderat
. e importanţă
1. Pondere mare a personalului cu 3 0,3 0,9

studii tehnice in secţiile de
producţie (PF)
2. Cerinţe formulate corespunzător 3 0,2 0,6

în fişa postului pentru un
economist (PF)
3. Pondere mică a personalului cu 2 0,2 0,4

studii economice (PS)
4. Pondere mare a personalului cu 1 0,3 0,3

pregătire minimă (cultură
generală) (PS)
Total 1 2,2
Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea

ce reflectă o situatie medie orientată spre nefavorabilă a subsistemului de
Resurse Umane.
Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
Nr. Subdomeniu Coeficient Coeficient de Punctaj

Crt. ponderat importanță global
1 Subsistemul metodologic 2.40 0.25 0.60
2 Subsistemul decizional 2.25 0.25 0.56
3 Subsistemul informațional 2.25 0.25 0.56
4 Subsistemul organizatoric 2.00 0.25 0.50
44
TOTAL 2.22
MEFI Global
Nr. Subdomeniu Coeficient Coeficient de Punctaj

Crt. ponderat importanță global
5 Sistemul de management 2.22 0.60 1.33
6 Situația economico- 2.30 0.40 0.92

financiară
TOTAL 2.25
Alte oportunități și amenințări identificate
Oportunitati:
1) aderarea Romaniei la UE
2) demararea actiunilor de privatizare a SC MECANICA SA
3) relansarea activitatii economice cu alte tari (inclusiv cu Rusia)
4) posibilitatea infiintarii unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu

firme straine
5) aparitia de noi furnizori interni, in principal de subansamble
6) preconizarea unor masuri de relansare fiscala in anul urmator
Amenintari:
1) criza economico-financiara
2) instabilitatea economica si politica a Romaniei
44
3) declinul economic al principalilor clienti interni
4) aparitia si dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaza produse similare

pe piata din Romania
5) patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe
6) introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic
7) dobanzile ridicate ale creditelor (pentru investitii)
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.
Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
1. OBIECTIVE DERIVATE I
- creşterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1. OBIECTIVE DERIVATE II
1.1.a. - înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12%

realizărilor anului precedent
1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE
a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul

înregistrat în anul precedent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.
2%
44
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
1.1.b. – accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în

procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn,
echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici
- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%
2.1.a-reducerea cheltuielilor materiale cu 7%
a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor
2.1.b-accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE
44
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au
folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de
tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile
A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent
1. a - creşterea cifrei de afaceri cu 25%
1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12%

realizărilor anului precedent
a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul

înregistrat în anul precedent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.
2%
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia
1.1.b – accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în

procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă,
lemn, echipamente electrice)
1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile
44
2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă
2.1.a - înfiinţarea unui compartiment de marketing
a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu

pregătire tehnică şi economică)
A3 – îmbunătăţirea imaginii companiei
.0 OBIECTIVE DERIVATE I
1.a. – adoptarea unor măsuri de responsabilitate socială
1.1.a-folosirea unor materiale ecologice
a. Creşterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologice

b. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate
1.1.b-încheierea unor parteneriate cu organizaţii non-guvernamentale
a. Alocarea unor fonduri special destinate donaţiilor
b.Antrenarea angajaţilor în acţiuni de binefacere
1.b. – sponsorizarea unor evenimente mondene

44
1.1.a-alocarea unor fonduri special destinate sponsorizărilor
1.c. – sprijinirea sistemului sanitar din România
1.1.a-Organizarea unor acţiuni de donare de sânge
44
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.
44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune
44
44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune
ADUNAREA
GENERALA
A ACTIONARILOR
CENZORI
CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
DIRECTOR DE ECONOMIC
CANTINA DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR SERVICE
PRODUCTIE
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
ATELIER ATELIER ECONOMIC FORMATIE DE

SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4 COMERCIAL
PROIECTARE NR 1 PROIECTARE NR 2 LUCRU 1
FORMATIE DE
LUCRU 2
ATELIER ATELIER ATELIER ATELIER
PRODUCTIE 1 PRODUCTIE 3 PRODUCTIE 7 PRODUCTIE 10 FORMATIE DE

LUCRU 3
ATELIER ATELIER ATELIER ATELIER FORMATIE DE
LUCRU 4
PRODUCTIE 2 PRODUCTIE 4 PRODUCTIE 8 PRODUCTIE 11
ATELIER ATELIER
FORMATIE DE
PRODUCTIE 5 PRODUCTIE 9 LUCRU 5
ATELIER
FORMATIE DE
PRODUCTIE 6 LUCRU 6
FORMATIE DE
LUCRU 7
44
Serviciul administratie, PSI, paza- externalizat
Serviciul personal, invat. salarizare- externalizat
Serviciul CTC- se transforma in autocontrol
Serviciul metrologie-eliminat
Serviciul asig calitatii=>CTC=> autocontrol
Serviciul organizare normare- consilier productie
Serviciul cooperari- eliminate
Serviciul mecano-energetic- se va constitui un centru de gestiune cu acest profil, a carei activitate va putea fi prestata si in afara
unitatii, in relatiile cu tertii, prin oferirea unor contracte de service altor institutii
Serviciul contabilitate- externalizat
Departamentul de marketing- department nou infiintat, se va ocupa cu organizarea licitatiilor pentru achizitia de echipamente noi si cu
vanzarea produselor
Numar posturi: Numar nivele ierarhice:6
Pondere ierarhica: Director general:6
Director tehnic:2
Director productie: 4
Director economic: 2
Director service: 7
Relatii organizatorice:
De autoritate: ierarhice: intre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie situate la un nivel ierarhc
inferior
Functionale: intre departamentul de service si cel de productie; intre departamentul tehnic si cel de
productie
De cooperare: intre departamentul de service si cel de productie
44
De control: intre departamentul de service si cel de productie
44
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC
În cazul societăţii comerciale analizate, soluţia care se

recomandă a fi folosită pentru reproiectarea subsistemului
metodologic este implementarea managementului pe baza
centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei de aplicare
a intrumentarului managerial şi menţinerea unui grad de adecvare,
modernizare şi completitudine a acestuia.
O data cu implementarea noului sistem de management se

vor introduce la nivelul organizaţiei o serie de comportamentel
culturale, de valori precum: munca bazată pe obiective (ceea ce
implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) şi motivarea
bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea
se poate realiza prin intermediul unui proces complex şi de durată.
Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a
specificării clare în fişa postului a sarcinilor care le revin, prin
participarea acestora la stabilirea obiectivelor şi prin corelarea
rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.
Argumentele care pledează pentru folosirea managentului pe

baza centrelor de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le
prezintă pentru firmă:
 generează o nouă atitudine faţă de muncă;

 provoacă o schimbare fundamentală în cultura
organizaţională, în comportamentele şi mentalitatea
indivizilor;
 generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea
deveninf termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute;
 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a
obiectivelor până la nivel de post;
 asigură o disciplină managerială şi economică la fiecare
nivel organizatoric;
44
 permite evidenţierea „cercurilor vicioase” şi adoptarea
unor măsuri corespunzătoare;
 este un element declanşator al unor acţiuni complexe de
modernizare managerială;
Astfel, trinomul Obiective – Rezultate – Recompense /

Sancţiuni constituie elementul fundamental al implementării şi
utilizării acestui esenţial instrument managerial.
Alte aspecte care recomandă implementarea managementului

pe baza centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui
sistem de management:
 dimensiunea managerială – care presupune o

descentralizare managerială în cadrul firmei prin apariţia
centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei în care
apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice
(compartimente, activităţi);
 dimensiunea economică – care presupune utilizarea
bugetului ca important instrument managerial;
 complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toate
componentele procesuale şi strcuturale ale organizaţiei;
 dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea
obiectivelor şi a bugetelor presupune participarea activă şi
responsabilă a directorilor centrelor de gestiune şi a altor
manageri şi executanţi din cadrul acestora;
 dimensiunea motivaţională – ce implică corelarea
recompenselor/ sancţiunilor cu gradul de realizare a
obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale
firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a
fiecărui salariat la realizarea acestora.
În vederea implementării managementului pe baza centrelor

de profit va fi necesară elaborarea tuturor componentelor acestui
sistem, pe care le vom prezenta în cele ce urmează:
44
 sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate de gradul I şi II, specifice şi
individuale;
 programele de acţiune, care evidenţiază principalele
decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru
realizarea obiectivelor;
 calendarele de termene, ce menţionează termenele
intermediare şi finale de realizare a obiectivelor;
 instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizare în
indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a
obiectivelor;
 bugetele, elaborate atât pentru firmă cât şi pentru
centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat);
 metodele şi tehnicile manageriale, în care se includ:
diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa etc.
În continuare vom prezenta scenariul metodologic de

promovare şi utilizare a managementului pe baza centrelor de
profit, care cuprinde mai multe etape şi faze, a căror respectare
este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui intrument
managerial:
I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care

depinde prezentul şi viitorul acesteia (ex: creşterea profitului cu o
anumită rată, îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin...,
modernizarea sistemului de management până la data de...etc.)
II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun

defalcarea obiectivelor fundamentale. În cazul companiei de faţă,
recomandăm practicarea unui management pe baza centrelor de
profit „axat pe individ”, care presupune defalcarea obiectivelor până
la nivel de post, respectiv până la nivelul obiectivelor individuale.
III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe

baza centrelor de profit, respectiv a programelor de acţiune, a
calendarelor de termene, a instrucţiunilor şi, mai ales, a bugetelor
(managementul prin bugete).
44
IV) Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al firmei,
acesta fiind instrumentul managerial cel mai important în cazul
managementului pe baza centrelor de profit. Formularul de buget va
fi conceput şi ca macheta de tablou de bord (nevel realizat,
diferenţe, cauze) pentru managerii din eşalonul superior.
V) Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, ce

reprezintă o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi)
sau structuală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu
autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget
de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/ sancţiunilor
materiale. În cazul de faţă se recomandă delimitarea a 5 centre de
gestiune (centrele de profit Producţie şi Cantina, centrele de profit
auxiliare Concepţie tehnica – Cercetare-dezvoltare, Întreţinere şi
service şi centrul de cost Economic).
VI) Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrlor de

gestiune, care conţin:
- obiective (producţie fizică, costuri, număr salariaţi,, fond de salarii,

productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.);
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli specifice

managementului prin bugete în versiune evoluată: cheltuieli cu
materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de
funcţionare);
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de

gestiune, producţia în curs de execuţie la sfârşitul perioadei);
- rezultate (profit, pierdere)
VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune

întocmirea documentelor de lansare a producţiei, transmiterea
formularelor de buget centrelor de gestiune, a machetelor de tablou
44
de bord ce urmează a fi completate la nivelul fiecărui centru de
gestiune etc.
VIII) Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor
IX) Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor, care

presupune identificarea diferenţelor faţă de nivelul bugetat
(obiective, cheltuieli, venituri, rezultate), dinamica acestora în
decursul unui an calendaristic, cauzele care au generat abateri
favorabile sau nefavorabile;
X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaţional şi

organizatoric
În final, vom reda o sinteză a implicaţiilor favorabile pe care le

va avea adoptarea managementului pe baza centrelor de profit
asupra performanţelor manageriale şi economice.
Nr.
Impactul managementului pe baza
Crt Performanţe
centrelor de profit
.
1. Performanţe - Amplificarea caracterului ştiinţific al

metodologico - managementului la toate nivelurile
manageriale acestuia;
- Impune o abordare riguroasă prin

metodologia pe care o promovează;
- Facilitează exercitarea proceselor de

management şi a funcţiilor acestora într-o
manieră eficace şi eficientă;
2. Performanţe - Creşte gradul de soluţionare decizională a

decizionale problemelor ca urmare a descentralizării
manageriale (eşalon mediu şi inferior);
44
- Similar, sporeşte gradul de aplicare a
deciziilor adoptate, interesul managerilor
centrelor de gestiune fiind obţinerea
efectivă de performanţe;
3. Performanţe - Devine obligatorie folosirea tabloului de

informaţional - bord, care ca permite reducerea frecvenţei
manageriale şedinţelor;
- xecutanţii intră rapid în posesia

informaţiilor necesare pentru iniţierea unei
acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor;
4. Performanţe - Defalcarea reală a obiectivelor

organizatorice fundamentale în obiective derivate I şi II,
specifice şi individuale, ce permite o
descentralizare managerială şi o disciplină
a muncii;
- Componentele structurale - posturi,

compartimente - se delimitează şi
dimensionează strict în funcţie de
procesele de muncă necesare realizării
obiectivelor;
- Dimensionarea corectă a personalului;
5. Performanţe - Identificarea justă a costului de producţie

economice unitar (pe produs şi total), ceea ce va
permite o determinare realistă a profitului
unitar;
- Creşterea productivităţii muncii ca

urmare a dimensionării riguroase a
numărului de posturi;
- Apariţia unui nou indicator de

performanţă – costul unei ore de
44
funcţionare – va reprezenta un motiv în
plus pentru intensificarea competiţiei între
centrele de gestiune;
Reproiectarea sistemului decizional

Importanta sistemului decizional este generata de
capacitatea acestuia de a „pune in miscare” celelalte sisteme ale
managementului, fiind influentat intr-o proportie foarte mare de
calitatea acestor sisteme.
Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor

managementului, determinand in acest fel o desfasurare eficienta a
activitatii intreprinderii.
Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un

sistem decizional efient. Acest lucru justifica necesitatea
reproiectarii sistemului decizional. Analiza sistemului a permis
evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.
I Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale

organizatiei
Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele

aspecte:
→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a

ponderii deciziilor pe functiuni ale organizatiei
44
Lista ponderilor deciziilor pe funcţiuni ale
organizaţiei
Nr. Centrul Clasificarea atribuţiilor pe funcţiuni de:

Crt de Cercetare- Comercială Producţi Financiar Persona SC
. decizie dezvoltare e - l
contabilă
1 A.G.A - - - 22,22% 22,22% 44,44
%
2 C.A 22,22% 11,11% 22,22 - 22,22 11,11
% % %
3 Director - - - - 40% 60%
General
4 Director - - - 75% - 25%
Economic
5 Director 50% - - - 50% -
Productie
6 Director 25% - 25% - 50% -
Tehnic
Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea

urmatoarelor masuri de reproiectare : centrele de decizie sa se
implice in adoptarea de decizii pe toate functiunile de management.
La acest capitol cea mai deficitara este functia comerciala, deoarece
doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acest domeniu.
Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se
infiinteaza un departament comercial. Deciziile legate de vanzare,
marketing si aprovizionare vor putea fi adoptate de catre directorul
comercial. Aceste decizii se refera la:
- modul de realizare al programului anual de
aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb;
- decide asupra termenelor de predare a comenzilor
impreuna cu directorul de productie;
- decide modul de receptie a materiilor prime,
materialele, piesele de schimb;
- adopta decizii privind activitate de reclama si
promovarea produselor pe piata interna;
- decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru
activitatile din subordine.
O alta recomandare se refera la adoptarea de catre
directorul de productie a unor decizii in acest domeniu. Hotararile
luate de directorul tehnic si CA nu sunt suficiente pentru
imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens,
adoptarea urmatoarelor decizii:
- reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie;
- crearea unui curs de specializare pentru muncitori;
- modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea
materialelor;
44
- schimabrea locului de munca pentru unii dintre
muncitori;
- stabilirea programului de concedii de odihna;
- stabilirea proiectelor de modernizare a produselor
fabricate si aplicarea acestor modernizari in executia curenta, in
concordanta cu cerintele reiesite din cercetarile de marketing;
- decide asupra modului de folosire a bugetului din
fondul destinat productiei;
- decide asupra momentului cand este necesara
modernizarea echipamentelor de productie;
Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre
CA si directorul general. Ponderea cea mai mare privind funcţiunea
financiar-contabilă , 75 %, o detine directorul economic, explicată
prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece acestia
reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sa se reflecte
si in activitatea CA si directorului general.
Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii
economice precum:
- aprobarea bugetului pentru anul urmator;
- aprobarea programului de investitii pentru anul viitor.
Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de
Administratie asupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici,
ca urmare este necesara implicarea decizionala a acestuia asupra
modului de folosire a fondului bugetar al societatii comerciale.
→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a

ponderii deciziilor pe functii ale managementui
Ponderea deciziilor pe funcţii ale managementului
Nr. Centrul Ponderea atribuţiilor pe funcţia de:

Crt de Preveder Organizar Coordonarea Antrenare Control-
. decizie e e (C) a reglare
(P) (O) (A) a PM
(Cr)
1 A.G.A 33,33% 22,22% - 22,22% - -

2 C.A 55,55% - - 22,22% - 22,22
%
3 Director 20% 20% - 40% 20% -

General
44
4 Director 25% - - 25% 25% 25%
Economic
5 Director 100% - - - - -
Productie
6 Director 25% 25% - 25% - 25%
Tehnic
In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale

managementului se recomanda luarea de decizii legate de
coordonarea activitatii societatii comerciale. Se constata ce niciun
centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importanta
adoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea
Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie este
vitala. Se recomanda luarea unor decizii, precum:
→ AGA
Decizii de coordonare
- discutarea programului de activitate pentru anul viitor;

- coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare
departament in parte.
Decizii de control-reglare
- analiza activitatii de productie;

- analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a
comenzilor si contractelor ferme pe care firma le are).
Decizii privind procesul de management
- aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de

management al intreprinderii.
→ CA.
Decizii de coordonare
- aproba activitatea de investitii din fiecare departament;

- coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in
functie de cantitatea si de calitatea produselor fabriacte.
Decizii de control-reglare
44
- verifica respectarea limitelor de competenta privind
operatiile economice;
- asigura existenta controlului preventiv si de gestiune.
Este necesara si implicarea directorului general in activitatea
de coordonare prin
adoptarea unor decizii precum:
- adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a

activitatii de cercetare, de productie, comerciale si
financiar-contabile;
- adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului
de productie cu cel comercial, astfel incat sa se realizeze
corelatia dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii
de calitate indicati de cercetarile de marketing.
De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in
adoptarea unor decizii legate de procesul de management care sa
asigure elimenarea cauzelor care genereaza dezechilibre in
activitatea generala a intreprinderii.
Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este

nevoie si de participarea directorului de productie. Acesta adopta
decizii referitoare doar la previziune, fapt ce afecteaza major
activitatea societatii.
Participarea directorului de productie este reprezentata de

luarea unor decizii
1. Decizii de organizare, precum :
- organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport

depozit- sectie;
- decide modul de organizare a masinilor de lucru;
- organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor.
2. Decizii de coordonare:
- coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor

necesare echipamanetelor destinate intreprinderilor de constructie,
agricultura, transporturi;
44
- coordoneaza programul de productie lunar, pe
sortimente si cantitati.
3. Decizii de antrenare:
- decide modalitatea de motivare a salariatilor din

subordine;
- oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din

subordine.
4. Decizii de control-reglare:
- se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru

prevenirea si combaterea mediului inconjurator;
- se asigura ca sunt respectate normele de protectie si

igiena a muncii;
- controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.
5. decizii privind procesul de management:
- elaboreaza programul de investitii, de finantare si de

creditare a acestora;
- incheie contracte pentru executarea lucrarilor de

investitii, asigura amplasamentele si deschiderea finantarii.
Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea

unor decizii de organizare si de coordonare. Reproiectarea
sistemului decizional propune remedierea acestei situatii prin
adoptarea unor astfel de decizii:
- decizii privind organizarea:
- organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor

fixe;
- organizarea sistemului informational.

44
- decizii privind coordonarea:
- coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si

tarifelor;
- coordoneaza activitatile administrative, de secretariat,

paza.
Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor

decizii de control pentru evitarea reclamatiilor referitoare la
calitatea, cantitate, ambalaje, termene de livrare, precum si
coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale a
acestora.
II Analizarea respectării etapelor procesului decizional

strategico-tactic
Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea

unor etape: identificarea şi
definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea

criteriilor şi obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea
variantei optime şi evaluarea rezultatelor.
Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp,

dorinţei de a lua o decizie cât mai repede, bazată în principal pe
intuiţie.
Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea

acestei situatii prin prezentarea consecintelor negative ale
neparcurgerii etapelor procesului decizional. De exemplu, prin
44
nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite chiar solutia
optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.
III Analiza deciziilor prin prisma cerinţelor de raţionalizare
Orice decizie de management care se ia într-o organizaţie

trebuie să îndeplinească criteriile de raţionalitate: fundamentată
ştiinţific, împuternicită, integrata in ansamblul deciziilor, oportună si
formulata corespunzator.
Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca

nu sunt respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre
decizii sunt fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune,
iar in ceea ce priveste formularea corespunzatoare, nicio decizie nu
respecta acesta cerinta.
Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate

cerintele de rationalitate.
IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor
Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda

apelarea la metodele de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru
luarea deciziilor in conditii de certitudine se apeleaza la urmatoarele
metode: metoda Electre bi-tridimensionala , metode utilitatii
globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea
decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele:
tehnica optimista, tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii
44
( Hurwicz), tehnica proportionalitatii( Bayes-Laplace) si tehnica
minimizarii regretelor( Savage). Situatiile decizionale in conditii de
risc se rezolova aplenand la arborele decizional, metoda sperantei
matematice.
Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii

(Leonard Hurwicz), metoda de fundamentarea a deciziilor in
conditii de incertitudine.
Decizia vizată este adoptarea unei modalităţii de

promovare ca urmare a intensificării concurenţei.
Luarea deciziei revine directorului general care adoptă

decizia pe baza experienţei, neluând în considerare toate variantele
posibile de rezolvare a problemei şi nici toate situaţiile care au
generat intensificarea concurenţei.
Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea

unei reclame pe postul local de televiziune, Seltron.
Una din metodele ştiinţifice de alegere a deciziei în condiţii

de incertitudine este reprezentată de regula optimalităţii, care
impune analizarea tuturor variantelor posibile.
În urma unei analize aprofundate se constată următoarele

variante posibile:
→ continuarea activităţii de sponsorizare a echipei de handball a

oraşului K
şi în 2010 ( V1)
→ reclamă la postul local de televiziune (V2)
Pentru a putea pune în practică regula optimalităţii sunt

identificate toate situaţiile care
44
au dus la intensificarea concurenţei.
Intensificarea concurenţei se datorează:
→ firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1)
→ deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2)
→ firmelor care produc echipamente utilizate in industria

transportului ( S 3)
Se constată că faţă de modalitatea de adoptarea a unei

decizii folosită de conducerea intreprinderii, regula optimalităţii
utilizează mai multe variante şi criterii pentru luarea deciziei
optime.
Utilizând informaţiile de mai sus se aplică regula

optimalităţii ( Leonard Hurwicz) care se calculează pe baza
următoarei formule:
Vopt = max [qUik1 – ( 1- q ) Uik0) ]
unde: q= coeficientul ales de către decident cu valori în intervalul

[0,1], după cum acesta este optimist, când valorile sunt mai
aproape de 1, sau mai pesimist când valorile sunt mai aproape de 0.
Uik1= utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor

obiective k este cea mai mare
Uik0 = utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor

obiective k este cea mai mică
Pentru rezolvare se calculează estimările privind

concurenţa. Acestea se fac în funcţie de cota de piaţă pe care firma
o va deţine prin implementarea uneia dintre soluţii.
44
Cote de piaţă
Tabelul 18
Sj S1 S2 S3
Vi
V1 60 % 75% 50%
V2 65% 68% 45%
V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65%
V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta

1 ca fiind varianta optimă
Varianta găsită prin regula optimalităţii diferă de cea

găsită de directorul general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea
aplicarii metodelor stiintifice de fundamentare a deciziilor.
V Reproiecatrea sistemului decizional in functie de

reproiectarea celorlalte sisteme de management
Reproiectarea sistemului decizional are la baza

recomandarile facute in urma diagnosticarii manageriale. Deoarece
cele patru sisteme manageriale ( metodologic, organizatoric,
decizional, informational) interactioneaza intre ele, sistemul
decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la
nivelul celorlalte trei sisteme manageriale.
44
Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia
deciziilor, calitatea deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.
Reproiectarea sistemului organizatoric a generat

modificari in structura decizionala ca urmare a simplificarii
organigramei si a corelarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului.
In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al

obiectivelor invers proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel
decidentul concentrandu-se strict asupra indeplinirii obiectivelor
impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai bun al
decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe
masura ce nivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a
diminuat in acelasi ritm. In acest fel s-au definit conditiile de
exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se impiedicarea
rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia
informatiilor si luarea deciziilor.
Infiintarea centrelor de gestiune a impus o

descentralizare manageriala, amplificandu-se in acest fel autoritatea
decizionala a managerilor de nivel mediu si inferior. Totodata s-a
amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a
reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii
obiectivelor si bugetelor pe centre de profit.
In urma modificarii structurii sistemului informational

s-a realizat scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de
informatie trimis prin circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat.
In acest mod creste gradul de fundamentare a deciziilor, cerinta de
rationalitate a deciziilor care nu era respectata inaintea
reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a
permis culegerea si transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata
pentru a permite luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea
44
calitatii deciziilor s-a realizat si datorita culegerii si transmiterii
informatiilor cu adevarat utile decidentului.
Reproiectarea sistemului informațional

Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional
eficient este esențială deoarece acesta condiționează performanțele
sale economice.
Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în
condițiile existenței societății într-un mediu economic, social și
politic aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, calibrarea
sistemului de management se realizează prin reproiectarea fiecărui
subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în
subsistemele ce influențează în cea mai mare parte subsistemul în
cauză.
Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să
urmărească o serie de parametrii, pentru buna sa desfășurare:
- Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare
- Identificarea componentelor informaționale ale domeniului
- Analiza critică a subsistemului informațional
- Perfecționarea subsistemului informațional
- Implementarea perfecționărilor informaționale
1. Declanșarea studiului de perfecționare

Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se
regăsește în schema de reproiectare a întregului sistem de
management, întrucât diagnosticările firmei la nivelul fiecărui
subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente
moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode
manageriale economice.
Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală
deoarece se referă la ansamblul activităților firmei.
Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de
către managerii de nivel superior. Alături de managerii de nivel
44
superior, șefii compartimentelor îi vor spriji pe cei dintâi în acest
demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile societății și
reprezintă beneficiarii principalelor informații.
Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului
informațional și anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea
procedurilor informaționale (introducerea unor noi linii de
calculatoare), performanțele ridicate ale tratării informațiilor,
perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile
mai reduse ale tratării informațiilor.
Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și
efectele indirecte ale perfecționării sistemului informațional.
Acestea sunt legate de: un portofoliu cât mai extins de comenzi
(creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât mai
reduse(scăderea stocurilor cu 10%).
2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului

Subsistemul informațional este caracterizat de existența în
formulă tipizată a documentelor necesare bunei desfășurări a
activității în compartimente. De asemenea, am observat
desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu niște
circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește
media. Există în cadrul compartimentelor dotări tehnice cu
aparatură uzată moral, în timp ce compartimentul de informatică
realizează aplicații informatice de forma programelor pentru
desfășurarea în condiții normale a activității firmei.
În continuare, vom prezenta o listă a documentelor standardizate
din cadrul compartimentului financiar – contabil.
Tabel nr. 1
Nr. Denumirea documentului Tipul documentului
crt. elaborat (Tipizat/Netipizat)
1 Ordinul de plată tipizat
Dispoziţie de „plată”,
2 tipizat
„încasare”
3 Nota de contabilitate tipizat
44
4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă
Balanţa de verificare
5 tipizat
sintetică lunară
Balanţa analitică lunară a
6 tipizat
fiecărui cont
Bilanţ (raportare
7 tipizat
semestrială)
De asemenea, situația documentelor informaționale se prezintă

după cum urmează:
Tabel nr. 2
Nr. Utilitate Utilitate
Nr. Denumire Volum de
exempl Periodicitate Emitent /Beneficiar decizional operaţiona
Crt document informaţii
are ă l
Depozit materii
Nota de
Ori de câte ori e prime/depozit,
1 intrare-recepţie 3 Mediu x
nevoie compartiment aprovizionare
(constatare)
şi contabilitate
Ori de câte ori e Birou PLUP/Secţie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Secţie producţie/Secţie,
Nota de
3 3 Zilnic depozit, compartiment Mic x
predare
financiar
Aviz de însoţire Ori de câte ori e Birou desfacere/Beneficiar
4 3 Mediu x
a mărfii nevoie produse finite
Compartiment
financiar/Salariaţi care
Dispoziţie de Ori de câte ori e
5 2 încasează sau decontează Mic x
plată nevoie
avansul spre decontare
(casierie)
CEC cu limită Ori de câte ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
de sumă nevoie
Compartiment
Nota de
7 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
contabilitate
financiar/Contabilitate
Compartiment
Ori de câte ori e
8 Ordin de plată 3 fâinanciar/Altă societate, Mediu x
nevoie
terţă persoană
Ori de câte ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de câte ori e Secţie producţie/Secţie,
10 Bon de mişcare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori e Personal/Casierie,
11 2 Mediu x
consum nevoie compartiment contabilitate
Compartiment financiar
Registru de
12 1 Zilnic (casieria)/Compartiment Mediu x
casă
financiar
Zilnic când se
13 Extras de cont 1 fac operaţii Banca/Firma Mic x
bancare
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
Balanţa de
Personal/Casierie,
16 verificare 2 lunar Mare x x
compartiment contabilitate
sintetică
Balanţa Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
analitică lunară contabilitate/Şef servicii
44
Compartiment
financiar/Conducătorul
Bilanţ (rapoarte
18 3 semestrial firmei, Directorul General al Mare x x
semestriale)
Finanţelor Publice, Registrul
Comerţului
După cum se observă din tabelul de mai sus, ponderea

documentelor informaționale cu un volum redus de informații este
de doar 17.94%, cea a documentelor cu un volum mediu de
informații este de 53,84% iar cele cu un volum mare de informații
este de 28,20%. De asemenea, în ponderea documentelor cu
utilitate decizională se încadrează doar 11.11% din totalul
documentelor spre deosebire de ponderea de 100% a documentelor
cu utilitate operațională.
Reprezentarea grafică a circuitului documentului
informațional cu folosință perioadică – zilnică
Grafic nr. 1 – Circuit informațional al documentului notă de predare
Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea

resursei informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de
organizare a sistemului informaționale dar și de baza materială de
care dispune societatea.
Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de
informații utilizați (facturiere, registre și contracte), stabilirea
succesiunii tratării informațiilor și a operațiilor pe care acestea le
impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de afaceri, profit).
44
Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16
calculatoare IBM din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități
586; 10 imprimante din care 3 imprimante MINOLTA Colorthree,
Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.
3. Analiza critică a subsistemului informațional

Această analiză are la bază complexitatea și
mulitidimensionalitatea sistemului informațional, care relevă
principalele disfuncționalități informaționale dar și consecințele
acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente.
Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin
referirea la situația documentelor informaționale prezentată mai
sus. Din analiza situației documentelor informaționale rezultă că
tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de apariție în
activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea
transmiterii şi prelucrarea repetată a unor informații dar și
distorsiunea, modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a
mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii de la emiţător la receptor. Cauzele distorsiunii sunt:
- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea
informaţiei;
- folosirea suporţilor informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor;
- manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul
transmiterii lor beneficiarilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi
transmiterea informaţiilor.
În timp ce cauza redundanței o constituie absenţa coordonării
sau coordonării defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de
conducere.
44
Grafic nr. 2 – Cerințele de
raționalitate a informațiilor
Tabel nr. 3
Nr. Cerințe Nerespectări Consecințe manageriale și
Crt. informaționale economice
1 Realistă Se respectă Informațiile prezentate se pliază pe
cerința situațiile concrete existente în
cadrul firmei – reflectă procesele așa
cum se derulează
2 Multilaterală Nu se respectă Informațiile evidențiază elementele
cerința de natura tehnică sau economică
3 Sintetică și Nu se respectă Risipă de resurse și de timp în
concisă cerința cadrul transmiterii mesajelor
4 Precisă și Se respectă Informațiile prezintă detaliile
sigură cerința semnificative necesare, prin
existența acelor formulare tipizate
5 Dinamică Se respectă Informațiile sunt adresate
cerința personalului implicat direct
6 Parvenirea la Nu se respectă Informațiile ajung cu întârziere la
beneficiar în cerința indivizi din cauza unor trasee
timp util informaționale lungi
7 Prospectivă Nu se respectă Informațiile înregistrează date
cerința referitoare la situația activității
curente a societății
8 Adaptată la Se respectă Mesajul informațiilor este transmis
specificul cerința beneficiarului direct răspunzător de
44
personalului conținutul acestora
implicat
4. Perfecționarea subsistemului informațional

Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului
informațional îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului
informațional se constată că sunt necesare următoarele măsuri:
- Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice
de tratare a informațiilor (astfel încât informațiile să fie
integrate pe verticala sistemului), principiul concentrării
asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise trebuie să
reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior
stabilite), principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie
să permită introducerea unor programe performante în
activitatea curentă)
- Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile
transmise să fie multilaterale, sintetice și concise, prospective
și să ajungă la beneficiar în timp util.
- Introducerea unor echipamente de tratare electronică a
informațiilor
5. Implementarea perfecționărilor informaționale
Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale,
financiare necesare dar și prin pregătirea climatului din cadrul
societății.
Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor
de tratare a informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne –
calculatoare Intel Pentium, Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2
Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante HP Deskjet F480,
vivera Inkjet.
Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor,
hard-urilor externe pentru stocarea informațiilor relevante, dar și
pentru prelucrarea acestora. De asemenea, este necesară crearea
44
unor sisteme de baze de date configurate printr-o aplicație
informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul
indivizilor pe baza unor parole și id-uri.
Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări
se poate realiza prin instruirea personalului prin cursuri de
perfecționare și familiarizarea cu noile proceduri de lucru.
Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin organizarea
de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de
acomodarea cu noul procedeu de lucru.
După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o
evaluare a stării de fapt, a performanțelor obținute de societate
după implementarea modificărilor. Astfel, la sfârșitul unei perioade
de un an, se vor putea realiza concluziile implementării măsurilor de
perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale acestora.
OAMENI
Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are
drept obiect resursa umană, considerată materie primă a
managerilor, pentru că managementul se exercită asupra oamenilor
care compun organizaţia, obiect al managementului, alături de
informaţii şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită
proporţie. Rolul major în managementul societăţii, îl reprezintă
managerii care alcătuiesc o parte a resurselor umane.
Reproiectarea subsistemului de management al resurselor

umane al S.C. Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării
sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru
subsisteme manageriale.
În urma analizei sistemului de management al societăţii, se

disting următoarele probleme la nivelul resurselor umane:
 pondere mică a personalului cu studii economice;

 pondere mare a personalului cu pregătire minimă;
44
 lipsa unui departament de resurse umane în structura
organizatorică a societăţii;
 întocmirea defectuoasă a fişei de post.
Pentru soluţionarea acestor probleme apărute la nivelul

resurselor umane din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apelează la
serviciile unei firme specializate în recrutarea şi plasarea de
personal. Se va încheia un contract prin care firma recrutare şi
plasare preia majoritatea activităţilor legate de resursele umane.
Prin această colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa în
mod direct de recrutarea şi angajarea de personal, aceste activităţi
fiind externalizate către firma respectivă. Prin contract, firma de
recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajaţii să îndeplinească
cerinţele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre
avantajele acestei soluţii îl reprezintă eliminarea necesităţii
existenţei unui departament de resurse umane în structura
organizatorică a societăţii.
Se au în vedere următoarele recomandări pe care

managementul societăţii analizate trebuie să le ia în considerare,
legate de:
 Activitatea de evaluare a performanţelor. Are în vedere

evaluarea periodică, după criterii şi proceduri bine
conturate, existând o finalitate materializată prin
recompense sau sancţiuni.
 Perfecţionarea managementului. Se recomandă trimiterea
personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de
perfecţionare şi specializare postuniversitară.
 Îmbunătăţirea sistemului de motivare a personalului.
Presupune acordarea de stimulente materiale şi morale în
concordanţă cu performanţele obţinute de fiecare salariat.
44
Nr Compartiment Total După postul După pregătire:
. person ocupat:
crt al, din M E M Studii superioare Studii medii Cultură
. care: general
E T As E T As
ă
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -
2 Centrul de gestiune 1 - Cantină 8 1 - 7 1 - - - - 7 -
3 Centrul de gestiune 2 - Concepţie 85

tehnică – Cercetare-dezvoltare
3. Compartiment cercetare-dezvoltare 70 1 28 41 2 27 - - 41 - -
1
3. Atelier concepţie tehnică 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -

2
4 Centrul de gestiune 3 - Economic 104
4. Departament comercial 7 2 5 - 1 1 - 2 2 1 -
1
Compartiment achiziţii publice 66 1 16 49 3 7 1 6 39 - 10
Compartiment vânzări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 - -
4. Departament financiar 4 1 3 - 4 - - - - - -
2
Compartiment financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -
Compartiment control financiar de 3 1 44 2 - 3 - - - - - -

gestiune
5 Centrul de gestiune 4 - Producţie 1319
Secţia 1 272 4 29 239 2 9 - 12 234 - 15

Încadrarea cu personal
44
Din propunerea făcută în ceea ce priveşte zona resurselor umane, ponderea
personalului cu pregătire economică scade în rândul persoanelor cu pregătire medie,
crescând însă numărul celor cu pregatire superioara. S-a avut în vedere necesitatea
existenţei personalului cu pregătire necesară şi suficientă pentru susţinerea
programelor curente, precum şi accentuarea sprititului de iniţiativă, în perspectiva
dezvoltării ulterioare.
În ceea ce priveşte personalul cu pregătire generală, nu s-au reţinut decât

acele activităţi cu acoperire zilnică, în program integral de lucru, renunţându-se la
personalul cu acoperire parţială în activitatea curentă. În al doilea caz se poate apela
la fime de leasing de personal, costurile reducându-se considerabil în comparaţie cu
cazul realizării de noi angajări.
Fișa postului directorului general

FISA POSTULUI
Nume și prenume: _________________________
I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Postul: DIRECTOR GENERAL

2. Compartiment: conducerea societatii comerciale
3. Nivel ierarhic: 4
4. Pondere ierarhica: 5
5. Relatii organizatorice:
5.1. de autoritate
− ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie

− functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice
5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de
specialitate, în relatia cu furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara şi
din strainatate cu care intra in contact in interes de serviciu.
5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din

subordine.
44
6. Obiective individuale
- elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici
globale care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu
18%;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem
informational care sa respecte principiile informationale;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de
vanzare, aprovizionare si marketing in subordinea directorului
comercial.
7. Sarcini – competenţe – responsabilitati
SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI
1. Asigura utilizarea unui Decide asupra Verifica punerea

sistem de management reproiectarii sistemului corecta in aplicare a
care sa permita de management noii variante de
intreprinderii o management
confruntare eficienta cu
alte intreprinderi similare
in cadrul unui proces
economic concurential si
in conditiile unui mediu in
permanenta evolutie
2. Adopta decizii Stabileste obiectivele Raspunde in legatura

strategice si tactice societatii, în cu indeplinirea
puntru realizarea concordanta cu obiectivelor societatii
obiectivelor strategia elaborata de
fundamentale si a celor Consiliul de
de gradul I Administratie
3. Aproba bugetul final al Participa la elaborarea Asigura solvabilitatea

societatii bugetului, analizeaza intreprinderii
propunerile inaintate,
opereaza corectiile
necesare
44
4. Adopta strategii si Exercita functia de Raspundere pentru
politici prin intermediul coordonare a activitatii mentinerea clientilor
carora intreprinderea sa comerciale si de actuali
faca fata cu succes productie
exigentelor sporite ale
consumatorilor sub
raportul calitatii si al
preturilor
5. Stabileste strategia si Asigura resursele si Raspunde in fata AGA

tatica de marketing conditiile necesare si a Comisiei de cenzori
pentru implementarea, de activitatea de
mentinerea si marketing a
imbunatatirea intreprinderii
activitatii de marketing
6. Întocmeşte fise de Urmareste activitatea

evaluare a posturilor şi subordonatiilor sai
fise de evaluare a
performantelor
profesionale individuale
pentru personalul de
conducere Raspunde pentru
7. Asigura mentinerea Dispune de resursele rezultatele

interesului salariatilor necesare motivarii subordonatiilor in fata
pentru activitatea salariatilor AGA
desfasurata in cadrul
intreprinderii
8. Asigura realizarea unor Urmareste pregatirea si

produse fiabile, conform perfectionarea
cerintelor si normelor continua a salariatiilor
standard intreprinderii
9. Asigura forta de munca Dispune de autoritatea Constituirea echipelor

necesara desfasurarii necesara semnarii
44
activitatii intreprinderii contractelor individuale de lucru
de munca
10. Asigura gestionarea Negociaza cu sindicatul
eficienta a resurselor salariatiilor
economice ale
intreprinderii
11.Realizeaza o
perfectionare continua a
Dispune alocarea Raspunde pentru
structurilor existente
resursele necesare gestionarea resurselor
astfel incat sa fie cat mai
achizitionarii unor intreprinderii
bine adoptate noilor
utilaje mai performante
exigente impuse de
modificarile care survin in
tehnologii, pe pietele de
desfacere si cerintele
crescande ale
consumatorilor
12. Asigură reţeaua de Evaluează potenţialul Răspunde de calitatea

relaţii necesară furnizorilor şi stabileşte relaţiei cu furnizorii
dezvoltării activităţii posibile căi de
societăţii colaborare
13. Reprezintă firma in Participa la intâlniri de Are obligaţia de a

relatiile protocolare cu afaceri cu clientii şi satisface cerintele
clientii si alte alte organizatii clientilor
organisme/organizatii cu
impact real/potential
asupra rezultatelor firmei
14. Identifica, evalueaza Supervizeaza Informeaza AGA cu

si compara permanent activitatea privire la situatia
costurile cu eficienta departamentului economico-financiara a
economica obtinuta economic al
44
intreprinderii intreprinderii
15. Creaza conditiile Asigura mijloacele de Prevenirea accidentelor

necesare derularii protectie, de munca
activitatii intreprinderii in echipamentele de lucru
conditii optime de munca si de igiena a muncii
II. CERINTELE POSTULUI
1. Competenta profesionala
1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management.
1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii
publice sau organizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al
unor programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri
patrimoniale.
2. Competenta manageriala:
1.2.1. Cunostinte:
- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management
- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale
1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate,
corectitudine, hotarare, promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate,
adaptabilitate, calm
3. Cerinte specifice:
- cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale
- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati
si aptitudini profesionale ( din 100 de puncte posibile).
44
Fișă decizional-informațională a directorului general
Nr. Sarcini Competențe Decizii ce urmează a fi Nevoi informaționale
Crt adoptate
(autoritate)
.
1. Asigură utilizarea unui sistem de Decide asupra Hotaraste reorganizarea Informații legate de mediul
management care să permită reproiectării sistemului structurala si procesuala economic actual în care
societății o confruntare eficientă de management a societatii; Adopta înterprinderea își desfășoară
cu alte societăți similare în cadrul varianta optima de activitatea, informații legate de
unui proces economic reorganizare a societatii; concurenții existenți pe piață,
concurențial și în condițiile unui Stabileste centrele de cota deținută pe piață, informații
mediu în permanentă evoluție gestiune din cadrul cu privire la punctele forte,
societatii comerciale punctele slabe, cauzele ce le
generează, recomandările
studiului de diagnosticare
2. Adoptă decizii strategice și tactice Stabilește obiectivele Stabilește obiectivele Informații legate de strategia și
pentru realizarea obiectivelor societății, în fiecarui departament din politicile societății precum și
fundamentale și a celor de gradul concordanță cu cadrul societății competențele profesionale și
I strategia elaborată de manageriale ale personalului
Consiliul de
Administrație
3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea Decide asupra modului de Informații legate de
44
bugetului, analizeaza alocare ale resurselor performanțele societății
propunerile inaintate, societății comerciale înregistrate în anii trecuți
opereaza corectiile
necesare
4. Adopta strategii si politici prin Exercita functia de Decide pretul produselor Informații referitoare la prețul de
intermediul carora intreprinderea coordonare a activitatii pe baza raportului de cost pe piața actuală a produselor în
sa faca fata cu succes exigentelor comerciale si de ; Adopta decizii strategice cauză; Informații referitoare la
sporite ale consumatorilor sub productie pe axa oferta-cerere costul unitar de producție;
raportul calitatii si al preturilor informații legate de cererea
existentă pe piață
5. Stabileste strategia si tatica de Asigura resursele si Alege segmentul de Informații legate de piața internă
marketing conditiile necesare piata; Alege strategia și externă, oportunități de
pentru implementarea, concurentiala a societatii; dezvoltare și posibile amenințări
mentinerea si Asigura implementarea in
imbunatatirea activitatii cadrul structurii
de marketing organizatorice a
societatii, a
compartimentului de
marketing
6. Întocmeşte fise de evaluare a Urmareste activitatea Decide asupra Informații legate de

posturilor şi fise de evaluare a subordonatiilor sai modalitatilor de evaluare performanțele personalului
performantelor profesionale a salariatiilor încadrat la nivelul sociețății
individuale pentru personalul de corelate cu cheltuielile aferente
44
conducere acestora
7. Asigura mentinerea interesului Dispune de resursele Adopta masuri de Informații referitoare la necesarul
salariatilor pentru activitatea necesare motivarii motivare a salariatiilor de resurse materiale și financiare
desfasurata in cadrul salariatilor existente în cadrul societății și
intreprinderii informații legate de disponibilul
de asemenea resurse la
momentul oportun
8. Asigura realizarea unor produse Urmareste pregatirea si Asigurarea unui curs de Informații legate de nevoile de
fiabile, conform cerintelor si perfectionarea continua calificare pentru lucratori dezvoltare profesională a
normelor standard a salariatiilor angajaților; informații legate de
intreprinderii posibilitățile de perfecționare
continuă a personalului existente
pe piață
9. Asigura forta de munca necesara Dispune de autoritatea Decide asupra incadrarii Informații legate de
desfasurarii activitatii necesara semnarii si concedierii personalului performanțele individuale ale
intreprinderii contractelor individuale fiecărui angajat conform
de munca evaluărilor individuale realizate
periodic
10. Asigura gestionarea eficienta a Aproba reglemetarile Informații legate de

resurselor economice ale privind salarizarea reglementările legale în vigoare
intreprinderii personalului din privind legislația muncii ;
44
subordine informații legate de nivelurile de
salarizare practicate de
societățile concurente
11. Realizeaza o perfectionare Decide modernizarea Informații legate de stadiul actual

continua a structurilor existente secțiilor de lucru al utilajelor (gradul de uzură)
Dispune alocarea
astfel incat sa fie cat mai bine precum și informații privind noile
resursele necesare
adoptate noilor exigente impuse tehnologii existente pe piață;
achizitionarii unor
de modificarile care survin in informații cu privire la
utilaje mai performante
tehnologii, pe pietele de tehnologiile utilizate de
desfacere si cerintele crescande concurență
ale consumatorilor
12. Asigură reţeaua de relaţii Evaluează potenţialul Hotaraste asupra Informații legate de furnizorii
necesară dezvoltării activităţii furnizorilor şi stabileşte furnizorilor cu care existenți atât pe piața internă cât
societăţii posibile căi de societatea poate incheia și pe cea externă
colaborare contracte comerciale
13. Reprezintă firma in relatiile Participa la intâlniri de Adopta strategii pentru Informații legate de categoriile de
protocolare cu clientii si alte afaceri cu clientii şi alte pastrarea clientilor fideli; clienți ce pot fi abordate pe
organisme/organizatii cu impact organizatii Asigura cresterea cotei de viitoare precum și privind
real/potential asupra rezultatelor piata prin atragerea unor modurile de prezentare a ofertei
firmei noi potentiali clienti acestor potențiali clienți
14. Identifica, evalueaza si compara Supervizeaza Stabileste nivelul cifrei de Informații legate de nivelul
permanent costurile cu eficienta activitatea afaceri si al cheltuielilor la indicatorilor economici înregistrat
economica obtinuta departamentului 1000 de lei venituri în perioada anterioară precum și
44
economic al pentru perioada informații legate de modalitatea
intreprinderii urmatoare de previzionare a acestor
indicatori în perioada următoare
15. Creaza conditiile necesare Asigura mijloacele de Instituirea unei comisii in Informații legate de legislația
derularii activitatii intreprinderii in protectie, vederea cercetarii privind protecția muncii în
conditii optime de munca echipamentele de lucru accidentelor de munca vigoare precum și informații
si de igiena a muncii legate de competențele
profesionale și manageriale ale
indivizilor selectați să facă parte
din această comisie
44
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general
I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma
1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

2. Emitent: Economist compartiment bugete
3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)
● informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)
● informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)
● informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport
intre cifra de afaceri si numarul de salariati
● informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul
de salarii si numarul de salariati
9. Semnificatia principalelor informatii:
● denumirea indicatorilor ce compun corelatiile
● nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori
● nivelul previzionat si realizat al corelatiilor
● abateri si cauze generatoare
10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete – Sef Compartiment Bugete
– Director economic/ Directori executivi – Dir. general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:

● ICa = (Ca1/Ca0) x 100;
● IFS = (FS1/FS0) x 100;
● INS = (NS1/NS0) x 100;
44
● IW = (W1/W0) x 100;
● IS = (S1/S0) x 100
(I = indicele, dinamica indicatorului)
12. Mod de tratare
● manual sau automatizat
Realizari
Nr.
Indicatori U.M. L 2/L L 3/L
Crt.
L1 L2 1 L3 2
Cifra de afaceri 523,95 834,05 1,204,2

1 (CA) mii lei 3 2 1.59 23 1.44
Numar de salariati
2 (Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05
mii
Productivitatea lei/sal
3 muncii (W) . 250 359 1.44 495 1.38
Fond de salarii
4 (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13
Salariu mediu/an mii

5 (s) lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08
44
Evolutia indicilor
1.70
1.60
Nivelul indicilor 1.50 Indicele CA
1.40 Indicele Ns
1.30 Indicele W
1.20 Indicele Fs
1.10 Indicele s
1.00
0.90
0.80
2/1 3/2
Perioada (luna)
II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma
1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/
Consiliu de administratie
● informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-
profesionale
● informatii privind miscarea totala de personal
● informatii privind “intrarile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii privind “iesirile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei
9. Semnificatia principalelelor informatii:
44
● categorii socio-profesionale
● existent personal la nivel de firma/ holding
● intrari personal la nivel de firma/ holding
● iesiri personal la nivel de firma/ holding
● rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding
10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane – Directori
executivi – Director general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate
● Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati
existenti
● Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati
existenti
● Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de
salariati
● Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si
concediere/numar total de salariati
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat
III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma
1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma

2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari
3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari – Directori executivi – Director general –
Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii
44
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual
● informatii privind pietele/clientii firmei
● informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs
● informatii privind preturile de vanzare practicate
● informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor
● informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor

● cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare
● valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata
de nivelul previzionat
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari – Directori executivi –
Director general – Consiliu de administratie
● Valoarea productiei comercializate = Σ Productia din produsul “X” x pretul
unitar de vanzare
12. Mod de tratare:
IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica
1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

2. Emitent: Sef compartiment marketing
3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari – Director comercial – Director
general

44
● informatii privind piata de aprovizionare
● informatii privind piata de vanzare
● informatii privind principalii competitori
● informatii privind cota absoluta si relativa de piata
● informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori
● cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse
● cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing – Sefi

compartimente aprovizionare si vanzari – Director comercial – Director general

● Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100
● Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100
12. Mod de tratare:

V) Situatia furnizorilor
1. Denumire: Situatia furnizorilor

2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare
3. Beneficiar: Director comercial – Director general

5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
44
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
● informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
● informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei
● informatii privind preturile de aprovizionare negociate
● informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori
● principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati
● cantitatile lunare aprovizionate
● preturile contractate
● ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare – Sef compartiment

aprovizionare – Director comercial – Director general

● Valoare elementelor aprovizionate = ∑ cantitati livrate * pret unitar
● Datorii = sume datorate – sume achitate
12. Mod de tratare:

VI) Situatia clientilor
1. Denumire: Situatia clientilor

2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment
3. Beneficiar: Director comercial – Director general
44
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
● informatii privind principalii clienti ai firmei
● informatii privind vanzarile catre acestia
● informatii privind preturile de vanzare negociate
● informatii privind creantele firmei
● principalii clienti interni si externi
● cantitatile vandute
● preturile de vanzare
● ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari – Sef compartiment vanzari
– Director comercial – Director general

● Valoare vanzarilor = ∑ cantitate * pret vanzare
● Creante = sume de incasat – sume incasate
12. Mod de tratare:

VII) Performantele comerciale ale firmei
1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei

2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate
44
3. Beneficiar: Director economic – Alti directori executivi - Director general

● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
● informatii privind creantele
● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
● informatii privind perioada de incasare a creantelor
● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
● vanzari, vanzari export si intern
● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
● datorii pe furnizori
● creante pe clienti
● indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar – Contabilitate –

Directori executivi – Director general – Consiliu de administratie – A.G.A.

● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:

44
VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune
1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune

2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune
3. Beneficiar: Director centru de gestiune – Sef compartiment bugete – Directori

executivi - Director general

● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari
● informatii privind creantele
● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor
● informatii privind perioada de incasare a creantelor
● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante
● vanzari, vanzari export si intern
● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa
● datorii pe furnizori
● creante pe clienti
44
● indicatori de eficienta comerciala
10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete – Director centru de gestiune
– Sef compatiment bugete – Directori executivi – Director general

● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile
● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile
● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA
12. Mod de tratare:

IX) Situatia produselor noi si modernizate
1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva
3. Beneficiar: Director tehnic - Director general
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
● informatii privind ritmul innoirii productiei
● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse
● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate
● informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total

productie
44
● denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si

modernizate
● ponderea lor in productia si vanzarile firmei
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva –

Director tehnic – Director general

● Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor
noi is modernizate / Total productie) * 100
● Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si

modernizate / Total vanzari) * 100
12. Mod de tratare:

X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate
1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica
4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
● informatii privind ritmul innoirii tehnologice
● informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate
44
● informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii
● informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate
● denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate
● eficienta acestora (costuri, profit general)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica –

Director tehnic– Director general

● Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate /
Total productie) * 100
12. Mod de tratare:

XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma
1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma

2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic

● informatii privind obiectivele de investitii
● informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor
44
● informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei
● valoarea investitiei / obiectivului investitional
● sursa de finantare
● eficienta investitiei
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic
– Director tehnic – Director general

● Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri
12. Mod de tratare:

XII) Cash-flow
1. Denumire: Cash-flow
2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie

● informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de
exploatare, investitii si finantare
● informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de

exploatare, investitii si finantare
44
● informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare,
investitii si finantare, total
● Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor,

incasari din cesiunea activelor, credite)
● Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii,
achizitia de active, dividende etc.)
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate –

Directori executivi – Director general – C.A.

● Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) – cash
outflow (exploatare, investitii, financiare)
12. Mod de tratare:

XIII) Performantele economice ale firmei
1. Denumire: Performantele economice ale firmei

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate, Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice
● informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica
firmei)
44
● informatii privind nivelul realizat al performantelor economice
● informatii privind dinamica acestora
● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor
● Performantele economice la nivel de firma
● Nivelul previzionat – realizat – abateri – cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate –

Directori executivi – Director general – C.A.

● Formule de calcul pentru indicatorii calitativi
● Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii
12. Mod de tratare:

XIV) Bugetul general al firmei
1. Denumire: Bugetul general al firmei

2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar – contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
44
● informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor bugetare
● informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar
● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor
● obiective – rezultate – abateri – cauze
● cheltuieli bugetate – cheltuieli realizate – abateri – cauze
● venituri bugetate – venituri realizate – abateri – cauze
● rezultate bugetate – rezultate obtinute – abateri – cauze
10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar -

contabilitate – Director economic – Director general – C.A.

● Formule de calcul pentru indicatorii din buget
● Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor
12. Mod de tratare:

XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma
1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate
3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie

44
● informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte
● informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli
● informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune
● informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor
● nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)
● abaterile inregistrate
● cauzele abaterilor
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar –

contabilitate - Sef compartiment – Director economic – Director general – C.A.

● Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala
12. Mod de tratare:

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.

Nr. Specificatie U.M. Nivel Nivel % Cauze
crt bugetat realizat
.
I. OBIECTIVE
1. Cifra de afaceri mil. lei.
2. Profit brut mil. lei.
3. Productia fizica mil. lei.
4. Numar salariati pers.
44
5. Fond salarii mil. lei.
6. Productivitatea muncii mil.

lei./per
s.
7. Salariu mediu mil.

lei./per
s.
8. Costul unei ore de lei

functionare
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli cu materii mil. lei.

prime, materiale
directe, semifabricate
2. Cheltuieli proprii de mil. lei.

functionare (cost-ora-
productie)
3. Cheltuielile primite de mil. lei.

la centrele de gestiune
auxiliare si functionale
III. VENITURI
1. Cifra de afaceri din

care:
1. - venituri din mil. lei.

1. activitatea de baza
1. - venituri din alte mil. lei.

2. activitati
2. Productia finala mil. lei.

fabricata
3. Productia in curs de mil. lei.

executie la sfarsitul
44
perioadei
IV REZULTATE FINANCIARE
.
1 Profit mil. lei.
2 Pierderi mil. lei.
Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune

Nr. Specificatie U.M. Nivel Nivel % Cauze
crt. bugetat realizat
I. OBIECTIVE
1. Productia fizica buc.
2. Productia marfa mii. lei.

fabricata
3. Costuri de productie mii. lei.
4. Numar de salariati pers.
5. Fond de salarii mii. lei.
6. Productivitatea muncii mii.

lei./pers.
7. Salariu mediu mii.

lei./pers.
8. Profitu brut mii. lei.
9 Costul unei ore de lei.

productie
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli cu materii mii. lei.

prime, materiale directe
2. Cheltuieli proprii de mii. lei.

functionare
44
2.1 Cheltuieli repartizate mii. lei.
. direct pe centrul de
gestiune
2.2 Cheltuieli repartizate in mii. lei.

. functie de suprafata

. functie de valoarea
activelor fixe ponderata
cu numarul orelor de
functionare

. functie de numarul de
personal
3. Cheltuielile perioadei mii. lei.

precedente preluate ca
sold
4. Cheltuieli preluate prin mii. lei.

decontare de la alte
centre de gestiune
III. VENITURI
1. Productia in curs de mii. lei.

executie
2. Productia marfa mii. lei.

fabricata
3. Cheltuieli decontate mii. lei.

altor centre de gestiune
IV. REZULTATE FINANCIARE
1 Profit mii. lei.
44
Schemă de decontare a producției
Nr Specificatie Ore Materii prime si Cheltuilei C.O.P. Costuri Cost Cauzele
.c nor materiale normate efecti abaterilor
rt ma v
Norma Abate % Norma Abater % Total Abater
t ri t i i
1 Soldul
productiei
neterminat
e la
inceputul
anului
2 Cheltuieli
luna in curs
din care
2. Materii
1 prime,
materiale,
colaborator
i
2. Cheltuieli
2 proprii de
functionare
3 TOTAL
(1+2)
4 Valoarea
productiei
decontate
5 Productia
neterminat
a la
sfarsitul
lunii
44

Reproiectarea Manageriala La SC Mecanica SA

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Reproiectarea Manageriala La SC Mecanica SA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU

Analiza viabilității manageriale............................................................................5

Domeniul Resurselor Umane...........................................................................18

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei........................20

Alte oportunități și amenințări identificate.....................................................21

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L................................................22

HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.................................................27

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune........................28

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune.....................30

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC.............................................33

Reproiectarea sistemului decizional...................................................................39

Reproiectarea sistemului informațional.............................................................51

Fișă decizional-informațională a directorului general........................................67

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general.............................72

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L................................................89

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune.............................................91

Schemă de decontare a producției....................................................................93

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.

Analiza viabilității economice

În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de

Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se

Nr. P.F/P.S. Termen de Cauze Implicatii

1 (+)Creşterea cifrei de Nivelul din anul - creşterea productivităţii; - consolidarea

2 (+)Creşterea productivităţii Nivelul din anul - creşterea cifrei de afaceri; - creşterea

3 (+)Creşterea rotaţiei Nivelul din anul - creşterea vânzărilor (sau a - scăderea

Analiza viabilității manageriale

Nr. Puncte forte și puncte slabe Nivel de Coeficient de Coeficient

1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza

– deciziile adoptate sunt decizii

- o pondere mica a deciziilor in conditii

- neadoptarea de decizii curente.

2 Analiza pe functii ale managementului

● un grad deficitar de acoperire a

( lipsesc deciziile privind coordonarea)

3 Analiza deciziilor pe functiuni ale

4 Analiza rationalitatii deciziilor

- deciziile respecta cerinta de

- nu toate deciziile sunt fundamentate

Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.

Recomandari privind sistemul decizional:

● cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;

● imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a

● adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;

● descentralizarea decizionala din cadrul societatii.

b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional

Nr Masura de Cauze Efecte Responsabil

1 Adoptarea mai Lipsa instrumentarului Adoptarea unor AGA, CA

2 Adoptarea de decizii Orientarea organizatiei Indeplinirea Directorii

3 Adoptarea de decizii Incapacitatea Gasirea de solutii AGA, CA

4 Adoptarea mai Autoritate prea mare Operationaliza Directorii

5 Adoptarea de decizii Necorespondenta dintre Armonizarea AGA, CA,

6 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Realizarea AGA, CA,

7 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Cresterea calitatii AGA, CA,

8 Asigurarea Nerespectarea Aplicarea deciziilor AGA, CA,

10 Formularea Nerespectarea Solutionarea AGA, CA,

2. Implementare - Creşterea complexităţii - Facilitarea participării

2. Gradul redus de - Însuşirea defectuasă din - Influenţarea în mod

- Managementul prin - Scăderea calităţii

- Practicarea delegării fără

Se recomandă introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situaţie medie