Sunteți pe pagina 1din 93

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Management
Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica
S.R.L.

Profesor coordonator,

Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU

Studenți,

București, 2010

2010
Cuprins

Cuprins....................................................................................................................2
DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L...................................................................3
Analiza viabilității economice...............................................................................3

Analiza Economico-Financiară...........................................................................3

Analiza viabilității manageriale............................................................................5

Subsistemul decizional......................................................................................5

Subsistemul metodologic..................................................................................9

Subsistemul informațional..............................................................................15

Subsistemul organizatoric...............................................................................16

Domeniul Resurselor Umane...........................................................................18

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei........................20

Alte oportunități și amenințări identificate.....................................................21

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L................................................22


Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.....................................................22

HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.................................................27

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune........................28

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune.....................30

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC.............................................33

Reproiectarea sistemului decizional...................................................................39

Reproiectarea sistemului informațional.............................................................51

OAMENI..............................................................................................................58
44
Fișa postului directorului general.......................................................................62

Fișă decizional-informațională a directorului general........................................67

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general.............................72

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L................................................89

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune.............................................91

Schemă de decontare a producției....................................................................93

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.R.L.

Analiza viabilității economice

Analiza Economico-Financiară

În urma analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de


timp studiat s-a constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori,
fluctuații evidențiate în tabelul din Anexa 1. Majoritatea principalilor indicatori
economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă majoră în t-1 față de t-2. În
anul următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o evoluție în
general negativă.

Astfel, deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față


de t-1, cheltuielile totale se majorează cu 22%, generând o scădere a profitului
brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se poate constata o scădere a numărului de
salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează corespunzător,
înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la
rândul său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel,

44
salariul mediu a fost majorat fără acoperire în creșterea productivității, în acest
caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.

Strategiile de redresare se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se


stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioada
anterioară, dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.
Având în vedere toate aceste aspecte, societatea trebuie să adopte și să urmeze
o strategie de redresare, cu scopul de a reveni la performanențele economico-
financiare înregistrate în anul t-1. Societatea se află la momentul t într-o situație
economică mai favorabilă decât cea din momentul t-2, însă trendul este de
scădere față de momentul anterior, în timp ce la momentul t-2 spre t-1 trendul a
fostul unul ascendent.

Nr. P.F/P.S. Termen de Cauze Implicatii


crt. comparatie

1 (+)Creşterea cifrei de Nivelul din anul - creşterea productivităţii; - consolidarea


afaceri de la 63.880 la precedent - creşterea veniturilor totale; poziţiei firmei pe
piaţă;
154.226, ajungând la
170.484 în anul t;

2 (+)Creşterea productivităţii Nivelul din anul - creşterea cifrei de afaceri; - creşterea


muncii de la 25.935,9 precedent - scăderea numărului de gradului de
salariati; eficienţă al firmei,
lei/salariat, la 65.684 lei per ansamblu;
- creşterea ponderii mijloacelor
/salariat, atingând 77.731,6 fixe productive;
lei/salariat în anul t;

3 (+)Creşterea rotaţiei Nivelul din anul - creşterea vânzărilor (sau a - scăderea


stocurilor, de la 7,54 precedent numărului de clienti); imobilizarilor;
- gestionarea eficientă a - scăderea
rotaţii/an la 8,53 rotaţii/an; stocurilor; creanţelor;
4 (+)Scăderea ratei datoriilor, Nivelul din anul - rambursarea creditelor; - scăderea
de la 44,3% în anul t-2, precedent - gestionarea mai eficientă a gradului de
resurselor financiare proprii în îndatorare;
pana la 24,2% în anul t; raport cu cele atrase; - amplificarea
posibilităţilor de
creditare;
5 (-)Nerespectarea corelaţiilor Nivelul din anul - creşterea fondului de salarii; - disfuncţiuni
fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi precedent - cresterea nejustificata a generale la nivel
de firma;
44
IW≥ISm ) în cel de-al doilea salariului mediu;
interval analizat;

6 (-)Scăderea profitului brut la Nivelul din anul - scăderea profitului brut; - ineficienţa
1000 lei active fixe, de la precedent - creşterea activelor fixe; consumului de
- utilizarea necorespunzătoare resurse;
70,42 la 25,4 lei; - ineficienţa
a activelor fixe;
- active neamortizate. comercializarii
produselor (sau a
marketing-ului;)
7 (-)Scăderea tuturor ratelor Nivelul din anul - scşderea profitului brut; - eficienţa redusă
de rentabilitate cu mai mult precedent - creşterea activelor fixe; la nivel de firmă;

de 50%
- creşterea cheltuielilor de
producţie;
8 (-)Creşterea datoriilor pe Nivelul din anul - creşterea costurilor cu materii - utilizarea
termen scurt de la 31.227 la precedent prime; ineficientă a
- creşterea cheltuielilor cu resurselor atrase;
54.590 în anul t-1 si salariile; - incapacitate de
menţinerea acestui nivel - creşterea taxelor şi plata a datoriilor
impozitelor. pe termen scurt;
aproximativ constant la
nivelul anului t;

Analiza viabilității manageriale

Subsistemul decizional
a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr. Puncte forte și puncte slabe Nivel de Coeficient de Coeficient


Crt. evaluare importanta ponderat

1 Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza


urmatoarele:

● puncte forte

– deciziile adoptate sunt decizii


multicriteriale
3 0,20 0,6

44
● puncte slabe

- o pondere mica a deciziilor in conditii


de risc, a deciziilor unice si avizate;

- neadoptarea de decizii curente.


2 0,10 0,20

2 Analiza pe functii ale managementului


evidentiaza:

● un grad deficitar de acoperire a


deciziilor pe functii ale managementului

( lipsesc deciziile privind coordonarea)


1 0,15 0,15
● un dezechilibru a ponderii deciziilor
pe functiile managementului : P-
39,39%; O-12,12%; C- ; A-24,24%; C-E
-12,12%; P-M -12,12%.

3 Analiza deciziilor pe functiuni ale


managementului evidentiaza un
1 0,15 0,15
dezechilibru a ponderii deciziilor :C-D
-12,12%; P-15,15%; C-3,03%; Ps-
24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.

4 Analiza rationalitatii deciziilor


evidentiaza urmatoarele:

● puncte forte

- deciziile respecta cerinta de


“imputernicire” a deciziilor si de
integrare in ansamblul deciziilor 4 0,25 1

● puncte slabe

- nu toate deciziile sunt fundamentate


stiintific, oportune si nu au o formulare
corespunzatoare

44
1 0,15 0,15

5 Total 1 2,25

Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.

Recomandari privind sistemul decizional:

● cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;

● imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a


deciziilor , prin oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare;

● adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;

● descentralizarea decizionala din cadrul societatii.

b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional

Nr Masura de Cauze Efecte Responsabil


. perfectionare
crt
.

1 Adoptarea mai Lipsa instrumentarului Adoptarea unor AGA, CA


multor decizii in managerial pentru decizii de dezvoltare
conditii de risc fundamentarea deciziilor care sa duca la
in conditii de risc cresterea cifrei de
afaceri

2 Adoptarea de decizii Orientarea organizatiei Indeplinirea Directorii


curente spre strategii, planuri si obiectivelor executivi

44
programe pe termen individuale si
mediu si lung specifice

3 Adoptarea de decizii Incapacitatea Gasirea de solutii AGA, CA


unice managerilor de a calcula pentru problemele
probabilitatiile strategice
evenimentelor,
rezultatele deciziilor si
costurile acestora

4 Adoptarea mai Autoritate prea mare Operationaliza Directorii


multor decizii avizate acordata directorilor executivi
rea deciziilor
executivi
strategice si tactice
adoptate de
directorii executivi

5 Adoptarea de decizii Necorespondenta dintre Armonizarea AGA, CA,


privind coordonarea cerintele decizionale ale deciziilor si directorii
activitatii organizatiei fiecarei functii actiunilor executivi
manageriale si deciziile personalului din
adoptate subordine

6 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Realizarea AGA, CA,


pe functii ale cerintele decizionale ale obiectivelor directorii
managementului fiecarei functii specifice fiecarei executivi
intr-o proportie egala manageriale si deciziile functii manageriale
adoptate

7 Adoptarea deciziilor Necorespondenta dintre Cresterea calitatii AGA, CA,


pe functiuni ale cerintele decizionale ale componentelor directorii
managementului fiecarei functiuni procesuale executivi
intr-o proportie egala manageriale si deciziile
adoptate

8 Asigurarea Nerespectarea Aplicarea deciziilor AGA, CA,


oportunitatii deciziei parametrilor calitativi ai in timp util directorii
deciziilor executivi

44
9 Fundamentarea Folosirea Fundamentarea AGA, CA,
stiintifica a deciziei necorespunzatoare a deciziilor pe baza directorii
unor instrumente unor informatii executivi
manageriale adecvate exacte, adecvate
pentru fundametarea
deciziilor

10 Formularea Nerespectarea Solutionarea AGA, CA,


corespunzatoare a parametrilor calitativi ai problemelor directorii
deciziei deciziilor decizionale executivi

Subsistemul metodologic
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Nr.
Crt Puncte forte Cauze Efecte
.

Grad de
adecvare şi - Eficientizarea
- Instrumentar managerial
1. modernizare a proceselor de
adecvat, modern
instrumentarul management
ui metodologic

2. Implementare - Creşterea complexităţii - Facilitarea participării


a obiectivelor firmei directă a componenţilor
managementu formei la adoptarea
- Ritmul rapid de apariţie a
lui participativ deciziilor importante
noului, a schimbării
pentru prezentul şi

44
- Creşterea importanţei
proceselor de management viitorul firmei
în creşterea eficienţei
- Amplificarea accesului
- Multiplicarea şi salariaţilor la informaţii
diversificarea influenţelor privind firma
mediului extern, ce
- Intensificarea
determina nevoia de
comunicării
adaptare rapida a firmei
interpersonale
- Dezvoltarea proprietăţii

Nr.
Crt Puncte slabe Cauze Efecte
.

- Influenţarea în mod
- Gradul relativ scăzut de
nefavorabil a
Numărul redus al perfecţionare şi dezvoltare
eficienţei şi
instrumentelor al managerilor din firmă
1. eficacităţii
manageriale - Lipsa unui compartiment managementului
utilizate specializat în instrumentar
- Scăderea calităţii
managerial
deciziilor

2. Gradul redus de - Însuşirea defectuasă din - Influenţarea în mod


completitudine al partea managerilor a nefavorabil a
instrumentarului metodologiei de aplicarea a eficienţei şi
managerial utilizat instrumentarului eficacităţii
managerial managementului

- Managementul prin - Scăderea calităţii


obiective practicat fără deciziilor
corelarea rezultatelor cu
sancţiuni sau recompense

44
- Realizarea diagnosticarilor
fără oferirea unor
recomandări

- Nefolosirea tabloului de
bord şi de către managerii
de nivel inferior

- Implementarea unui
management prin bugete
fără înregistrarea şi
transmiterea abaterilor

- Practicarea delegării fără


responsabilităţi şi
competenţe, ca urmare a
tendinţei de a plasa, pe
verticala sistemului de
management

- Influenţarea în mod
nefavorabil a
Nerespectarea eficienţei şi
metodologiei de - Insuficienta fundamentare eficacităţii
3. aplicare a ştiinţifică şi pregătire a managementului
instrumentarului managementului
- Scăderea calităţii
managerial
deciziilor

Se recomandă introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente


culturale în procesul de metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe
obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) şi
motivarea bazată pe rezultate.

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

44
Nr. Puncte forte/slabe Nivel de Coeficient de Coeficient
Crt. evaluare importanţă ponderat

Grad de adecvare şi
modernizare a
1. 3 0,3 0,9
instrumentarului
metodologic

Implementarea
2. managementului 3 0,3 0,9
participativ

Numărul redus al
3. instrumentelor manageriale 2 0,1 0,2
utilizate

Gradul redus de
completitudine al
4. 2 0,1 0,2
instrumentarului managerial
utilizat

Nerespectarea metodologiei
5. de aplicare a 1 0,2 0,2
instrumentarului managerial

Total: 2,4

La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situaţie medie


spre favorabilă.

b. Recomandări

Introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente culturale, a unor


valori precum munca bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a
obiectivelor până la nivel de post) şi motivarea bazată pe rezultate, promovarea
din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex şi de durată. Se pot
genera noi comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a specificării clare în
fişa postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea
obiectivelor şi prin corelarea rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.

44
Nr.
Termen de
crt Punct forte Cauze Efecte
comparație
.

Gradul ridicat de
Eficientizarea
formalizare a Sistemul
Existența procedurilor
procedurilor informațional
documentelor ce informaționale și
informaționale ce adecvat
sunt utilizate în transmiterea
1 implică pe lângă implementat
cadrul majorității acestora mai
codificarea, într-o
compartimentelor rapidă în cadrul
standardizarea organizație
în formulă tipizată circuitelor
informațiilor și modernă
informaționale
tipizarea acestora

Definirea
Se urmăresc coerentă și Asigurarea Sistemul
circuite implementarea transmiterii informațional
informaționale, componentelor informațiilor de adecvat
2 deja existente în sistemului la emitent la implementat
cadrul informațional în beneficiar într-o
compartimentelor cadrul conform unui organizație
organizației organizației traseu prestabilit modernă
moderne

Evitarea
Nivelul de
supraîncărcării
Stabilirea unui încărcare a
Gradul mediu de circuitelor
nivel optim al documentelor
încărcare a informaționale
3 volumului de cu informații
documentelor cu dar și a
informații deținut într-o
informații transmiterii de
de un document întreprindere
informații la un
modernă
nivel suboptim

Nivelul de
Existența
dotare tehnică
mijloacelor de
Automatizarea cu
tratare a
Existența unui activităților echipamente
informațiilor
program de desfășurate în de prelucrare
4 automatizate în
dotare tehnică a cadrul automată a
cadrul
compartimentelor compartimentelo informației în
principalelor 44
r cadrul
compartimente
organizației
ale organizației
moderne
Nr.
Termen de
crt Punct slab Cauze Efecte
comparație
.

Gradul ridicat de
Prelungirea
complexitate a
transmiterii Lungimea optimă a
Existența unor circuitelor și
informațiilor în unui circuit
circuite fluxurilor
aval și în informațional din
1 informaționale informaționale ce
amonte de cadrul unei
de lungime transmit
beneficiarii organizații
mare informația de la
informaționali moderne
emitent la
vizați
beneficiar

Documentele
existente în
cadrul
Existența unei sistemului
Gradul de
ponderi de informațional
asigurare a
numai 11% din Procesul deficitar nu reprezintă
elementelor
totalul de gestionare a suport pentru
informaționale
2 documentelor documentelor luarea
necesare luării
informaționale, informaționale din deciziilor –
deciziilor, al
a documentelor cadrul organizației numărul redus
sistemului
cu utilitate de decizii
informațional
decizională bazate pe
documente cu
caracter
informațional

Existența unui
Existența unor
program de
mijloace de Nivelul de dotare
dotare tehnică a
tratare a Deprecierea tehnică cu
compartimentelor
informațiilor morală a echipamente de
care nu asigură
automatizate mijloacelor prelucrare
3 updatarea
perimate în automatizate automată a
constantă a
cadrul de tratare a informației în
mijloacelor de
principalelor 44 informațiilor cadrul organizației
tratare a
compartimente moderne
informației la
ale organizației
cerințele pieței
Respectarea metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial şi
menţinerea unui grad de adecvare şi modernizare a acestuia prin crearea unui
compartiment specializat.

Utilizarea la capacitate maximă a avantajelor oferite de intrumentarul


managerial prin creşterea gradului de completitudine a acestuia.

Subsistemul informațional
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Coeficient Coeficien
Nr. Punct Nivel de
de t
crt. forte / slab evaluare
importanta ponderat

1 PF1 3 0.15 0.45

2 PF2 2 0.1 0.2

3 PF3 3 0.1 0.3

4 PF4 3 0.15 0.45

5 PS1 2 0.1 0.2

6 PS2 1 0.2 0.2

7 PS3 1 0.2 0.2

Total 1 2

44
b. Recomandări

Nr Punct slab Recomandare propusă


.
crt

1 Existența unor Operarea de modificări la nivelul circuitelor


circuite informaționale astfel încât fluxul de informație
informaționale de transmis prin circuit să ajungă la beneficiar
lungime mare nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaționale
prin eficientizarea proceselor)

2 Existența unei Crearea de documente informaționale cu utilitate


ponderi de numai decizională, astfel încât toate deciziile luate la
11% din totalul nivelurile ierarhice din cadrul organizației să aibă un
documentelor corespondent la nivelul subsistemului informațional
informaționale, a
documentelor cu
utilitate decizională

3 Existența unor Stabilirea, în bugetul companiei, a unui fond


mijloace de tratare a rezervat înnoirii periodice a dotărilor tehnice –
informațiilor mijloacelor de tratare a informațiilor
automatizate
Încheierea unor contracte de leasing operațional cu
perimate în cadrul
firme specializate în vedere asigurării unei înnoiri
principalelor
permanente a echipamentelor tehnice de tratare a
compartimente ale
informațiilor
organizației

Subsistemul organizatoric
a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Nr. Punct slab Termen de Cauze Efecte


Crt

44
. comparatie

1. Pondere Cerintele Subordonarea Utilizarea


ierarhica mare managementulu unor servicii incompleta a
a directorului i stiintific managerului capacitatii
general general managerului

2. Nerespectarea Definirea Atenţia scăzută Suprapunerea


triunghiului de postului: acordată acestor sarcinilor la nivelul
aur al obiective, aspecte posturilor
organizarii in sarcini,
Definirea ambiguă - Dificultăţi în
conceperea competente,
fiselor de post responsabilitati a elementelor de motivarea

Cerinţele definire a postului complexă,

principiului diferenţiată şi
definirii
graduală a
armonizate a
ocupanţilor
posturilor
posturilor.

3. Sistem de Cerintele Lipsa unor Specificarea


obiective managementulu defectuoasa a utilitatii
obiective
incomplet i stiintific postului
riguroase
Corelaţiile ce Lipsa celui mai
care să
important criteriu de
trebuie să existe „coboare”
evaluare a muncii
între până la nivelul depuse de ocupantul
organizarea respectiv
executanţilor.
procesuală şi - Apariţia şi

organizarea manifestarea unor

structurală. paralelisme în

44
exercitarea

1 Existenta celor 5 functiuni 4 proceselor de


0.15 0.6
2 Pondere ierarhica medie la 4 0.1 0.4
nivel de unitate muncă.
3 Existenta documentelor 3 0.1 0.3
organizatorice esentiale - Diluarea
(ROF, organigrama, fisa de
post) responsabilităţii
4 Structură 4 0.1 0.4
organizatorică
ierarhic-funcţională care managerilor şi
acoperă în cea
mai mare parte executanţilor.
procesele de muncă derulate
în cadrul societăţii. - Grad redus de
5 Pondere ierarhica mare a 1 0.15 0.15
directorului general implicare în
6 Nerespectarea triunghiului 1 0.2 0.2
de aur al organizarii in
derularea
conceperea fiselor de post
7 Sistem de obiective 1 0.2 0.2
incomplet proceselor de

execuţie şi

management

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Total 2.25

Domeniul Resurselor Umane


a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

44
Nr. Termen de Observaţi
Puncte forte Cauze Efecte
Crt. comparatie i

Pondere mare a
personalului cu Cerinţele Eficienţă în
1. studii tehnice in corespunzătoar rezolvarea
secţiile de e postului obiectivelor
producţie

Cerinţe formulate
corespunzător în Definirea Încadrarea
2. fişa postului conceptuală a de personal
pentru un fişei de post calificat
economist

Termen de
Nr. Crt. Puncte slabe Cauze Efecte Observaţii
comparatie

Pondere
mică a Estimarea
Recrutarea
1. personalului eronată a
insuficientă
cu studii investiţiilor
economice

Procentaj
Pondere Estimarea prea mare Aceasă
mare a eronată a din categorie
personalului normelor de cheltuielile reprezintă
2. cu pregătire consum- de aproximativ
minimă manoperă şi personal 25% din
(cultură a destinat totalitatea
generală) normativelor acestei personalului
categorii

44
b. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr. Puncte forte/ Puncte slabe Nivel de Coeficient Coeficient


Crt evaluar de ponderat
. e importanţă

1. Pondere mare a personalului cu 3 0,3 0,9


studii tehnice in secţiile de
producţie (PF)

2. Cerinţe formulate corespunzător 3 0,2 0,6


în fişa postului pentru un
economist (PF)

3. Pondere mică a personalului cu 2 0,2 0,4


studii economice (PS)

4. Pondere mare a personalului cu 1 0,3 0,3


pregătire minimă (cultură
generală) (PS)

Total 1 2,2

Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea


ce reflectă o situatie medie orientată spre nefavorabilă a subsistemului de
Resurse Umane.

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei


Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Nr. Subdomeniu Coeficient Coeficient de Punctaj


Crt. ponderat importanță global

1 Subsistemul metodologic 2.40 0.25 0.60

2 Subsistemul decizional 2.25 0.25 0.56

3 Subsistemul informațional 2.25 0.25 0.56

4 Subsistemul organizatoric 2.00 0.25 0.50

44
TOTAL 2.22

MEFI Global

Nr. Subdomeniu Coeficient Coeficient de Punctaj


Crt. ponderat importanță global

5 Sistemul de management 2.22 0.60 1.33

6 Situația economico- 2.30 0.40 0.92


financiară

TOTAL 2.25

Alte oportunități și amenințări identificate

Oportunitati:

1) aderarea Romaniei la UE

2) demararea actiunilor de privatizare a SC MECANICA SA

3) relansarea activitatii economice cu alte tari (inclusiv cu Rusia)

4) posibilitatea infiintarii unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu


firme straine

5) aparitia de noi furnizori interni, in principal de subansamble

6) preconizarea unor masuri de relansare fiscala in anul urmator

Amenintari:

1) criza economico-financiara

2) instabilitatea economica si politica a Romaniei

44
3) declinul economic al principalilor clienti interni

4) aparitia si dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaza produse similare


pe piata din Romania

5) patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe

6) introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic

7) dobanzile ridicate ale creditelor (pentru investitii)

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 - Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

- creşterea cifrei de afaceri cu 25%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a. - înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12%


realizărilor anului precedent

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul


înregistrat în anul precedent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.
2%

44
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

1.1.b. – accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în


procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel, tablă, lemn,
echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I

- reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 85%

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a-reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi


b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

2.1.b-accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

44
a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au
folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de
tablă, oţel, lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

A2 - Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I
1. a - creşterea cifrei de afaceri cu 25%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12%


realizărilor anului precedent

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul


înregistrat în anul precedent
b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.
2%
c. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la
echipamentele de producţie
d. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
e. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia

1.1.b – accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în


procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel, tablă,
lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale
1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

44
a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienţi rău platnici

2. OBIECTIVE DERIVATE I

2.a - realizarea unui complex studiu de piaţă

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a - înfiinţarea unui compartiment de marketing

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu


pregătire tehnică şi economică)

A3 – îmbunătăţirea imaginii companiei

.0 OBIECTIVE DERIVATE I

1.a. – adoptarea unor măsuri de responsabilitate socială

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a-folosirea unor materiale ecologice

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. Creşterea procentului de aprovizionare cu materiale ecologice


b. Respectarea consumurilor specifice pentru produsele realizate

1.1.b-încheierea unor parteneriate cu organizaţii non-guvernamentale

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. Alocarea unor fonduri special destinate donaţiilor

b.Antrenarea angajaţilor în acţiuni de binefacere

1.b. – sponsorizarea unor evenimente mondene

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II


44
1.1.a-alocarea unor fonduri special destinate sponsorizărilor

1.c. – sprijinirea sistemului sanitar din România

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a-Organizarea unor acţiuni de donare de sânge

44
HARTA PROCESELOR DIN S.C. MECANICA S.R.L.

44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune

44
44
Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune
ADUNAREA
GENERALA

A ACTIONARILOR

CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DE ECONOMIC
CANTINA DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR SERVICE
PRODUCTIE
DEPARTAMENT
DEPARTAMENT

ATELIER ATELIER ECONOMIC FORMATIE DE


SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4 COMERCIAL
PROIECTARE NR 1 PROIECTARE NR 2 LUCRU 1
FORMATIE DE
LUCRU 2
ATELIER ATELIER ATELIER ATELIER

PRODUCTIE 1 PRODUCTIE 3 PRODUCTIE 7 PRODUCTIE 10 FORMATIE DE


LUCRU 3
ATELIER ATELIER ATELIER ATELIER FORMATIE DE
LUCRU 4
PRODUCTIE 2 PRODUCTIE 4 PRODUCTIE 8 PRODUCTIE 11

ATELIER ATELIER
FORMATIE DE
PRODUCTIE 5 PRODUCTIE 9 LUCRU 5

ATELIER
FORMATIE DE
PRODUCTIE 6 LUCRU 6

FORMATIE DE
LUCRU 7

44
Serviciul administratie, PSI, paza- externalizat
Serviciul personal, invat. salarizare- externalizat
Serviciul CTC- se transforma in autocontrol
Serviciul metrologie-eliminat
Serviciul asig calitatii=>CTC=> autocontrol
Serviciul organizare normare- consilier productie
Serviciul cooperari- eliminate
Serviciul mecano-energetic- se va constitui un centru de gestiune cu acest profil, a carei activitate va putea fi prestata si in afara
unitatii, in relatiile cu tertii, prin oferirea unor contracte de service altor institutii
Serviciul contabilitate- externalizat
Departamentul de marketing- department nou infiintat, se va ocupa cu organizarea licitatiilor pentru achizitia de echipamente noi si cu
vanzarea produselor
Numar posturi: Numar nivele ierarhice:6
Pondere ierarhica: Director general:6
Director tehnic:2
Director productie: 4
Director economic: 2
Director service: 7
Relatii organizatorice:
De autoritate: ierarhice: intre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie situate la un nivel ierarhc
inferior
Functionale: intre departamentul de service si cel de productie; intre departamentul tehnic si cel de
productie
De cooperare: intre departamentul de service si cel de productie

44
De control: intre departamentul de service si cel de productie

44
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

În cazul societăţii comerciale analizate, soluţia care se


recomandă a fi folosită pentru reproiectarea subsistemului
metodologic este implementarea managementului pe baza
centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei de aplicare
a intrumentarului managerial şi menţinerea unui grad de adecvare,
modernizare şi completitudine a acestuia.

O data cu implementarea noului sistem de management se


vor introduce la nivelul organizaţiei o serie de comportamentel
culturale, de valori precum: munca bazată pe obiective (ceea ce
implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) şi motivarea
bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea
se poate realiza prin intermediul unui proces complex şi de durată.
Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a
specificării clare în fişa postului a sarcinilor care le revin, prin
participarea acestora la stabilirea obiectivelor şi prin corelarea
rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.

Argumentele care pledează pentru folosirea managentului pe


baza centrelor de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le
prezintă pentru firmă:

 generează o nouă atitudine faţă de muncă;


 provoacă o schimbare fundamentală în cultura
organizaţională, în comportamentele şi mentalitatea
indivizilor;
 generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea
deveninf termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute;
 promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a
obiectivelor până la nivel de post;
 asigură o disciplină managerială şi economică la fiecare
nivel organizatoric;

44
 permite evidenţierea „cercurilor vicioase” şi adoptarea
unor măsuri corespunzătoare;
 este un element declanşator al unor acţiuni complexe de
modernizare managerială;

Astfel, trinomul Obiective – Rezultate – Recompense /


Sancţiuni constituie elementul fundamental al implementării şi
utilizării acestui esenţial instrument managerial.

Alte aspecte care recomandă implementarea managementului


pe baza centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui
sistem de management:

 dimensiunea managerială – care presupune o


descentralizare managerială în cadrul firmei prin apariţia
centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei în care
apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice
(compartimente, activităţi);
 dimensiunea economică – care presupune utilizarea
bugetului ca important instrument managerial;
 complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toate
componentele procesuale şi strcuturale ale organizaţiei;
 dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea
obiectivelor şi a bugetelor presupune participarea activă şi
responsabilă a directorilor centrelor de gestiune şi a altor
manageri şi executanţi din cadrul acestora;
 dimensiunea motivaţională – ce implică corelarea
recompenselor/ sancţiunilor cu gradul de realizare a
obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale
firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a
fiecărui salariat la realizarea acestora.

În vederea implementării managementului pe baza centrelor


de profit va fi necesară elaborarea tuturor componentelor acestui
sistem, pe care le vom prezenta în cele ce urmează:

44
 sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate de gradul I şi II, specifice şi
individuale;
 programele de acţiune, care evidenţiază principalele
decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru
realizarea obiectivelor;
 calendarele de termene, ce menţionează termenele
intermediare şi finale de realizare a obiectivelor;
 instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizare în
indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a
obiectivelor;
 bugetele, elaborate atât pentru firmă cât şi pentru
centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat);
 metodele şi tehnicile manageriale, în care se includ:
diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa etc.

În continuare vom prezenta scenariul metodologic de


promovare şi utilizare a managementului pe baza centrelor de
profit, care cuprinde mai multe etape şi faze, a căror respectare
este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui intrument
managerial:

I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care


depinde prezentul şi viitorul acesteia (ex: creşterea profitului cu o
anumită rată, îmbunătăţirea competitivităţii produselor prin...,
modernizarea sistemului de management până la data de...etc.)

II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun


defalcarea obiectivelor fundamentale. În cazul companiei de faţă,
recomandăm practicarea unui management pe baza centrelor de
profit „axat pe individ”, care presupune defalcarea obiectivelor până
la nivel de post, respectiv până la nivelul obiectivelor individuale.

III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe


baza centrelor de profit, respectiv a programelor de acţiune, a
calendarelor de termene, a instrucţiunilor şi, mai ales, a bugetelor
(managementul prin bugete).

44
IV) Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al firmei,
acesta fiind instrumentul managerial cel mai important în cazul
managementului pe baza centrelor de profit. Formularul de buget va
fi conceput şi ca macheta de tablou de bord (nevel realizat,
diferenţe, cauze) pentru managerii din eşalonul superior.

V) Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, ce


reprezintă o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi)
sau structuală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu
autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget
de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/ sancţiunilor
materiale. În cazul de faţă se recomandă delimitarea a 5 centre de
gestiune (centrele de profit Producţie şi Cantina, centrele de profit
auxiliare Concepţie tehnica – Cercetare-dezvoltare, Întreţinere şi
service şi centrul de cost Economic).

VI) Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrlor de


gestiune, care conţin:

- obiective (producţie fizică, costuri, număr salariaţi,, fond de salarii,


productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.);

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli specifice


managementului prin bugete în versiune evoluată: cheltuieli cu
materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli proprii de
funcţionare);

- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de


gestiune, producţia în curs de execuţie la sfârşitul perioadei);

- rezultate (profit, pierdere)

VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune


întocmirea documentelor de lansare a producţiei, transmiterea
formularelor de buget centrelor de gestiune, a machetelor de tablou

44
de bord ce urmează a fi completate la nivelul fiecărui centru de
gestiune etc.

VIII) Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

IX) Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor, care


presupune identificarea diferenţelor faţă de nivelul bugetat
(obiective, cheltuieli, venituri, rezultate), dinamica acestora în
decursul unui an calendaristic, cauzele care au generat abateri
favorabile sau nefavorabile;

X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaţional şi


organizatoric

În final, vom reda o sinteză a implicaţiilor favorabile pe care le


va avea adoptarea managementului pe baza centrelor de profit
asupra performanţelor manageriale şi economice.

Nr.
Impactul managementului pe baza
Crt Performanţe
centrelor de profit
.

1. Performanţe - Amplificarea caracterului ştiinţific al


metodologico - managementului la toate nivelurile
manageriale acestuia;

- Impune o abordare riguroasă prin


metodologia pe care o promovează;

- Facilitează exercitarea proceselor de


management şi a funcţiilor acestora într-o
manieră eficace şi eficientă;

2. Performanţe - Creşte gradul de soluţionare decizională a


decizionale problemelor ca urmare a descentralizării
manageriale (eşalon mediu şi inferior);

44
- Similar, sporeşte gradul de aplicare a
deciziilor adoptate, interesul managerilor
centrelor de gestiune fiind obţinerea
efectivă de performanţe;

3. Performanţe - Devine obligatorie folosirea tabloului de


informaţional - bord, care ca permite reducerea frecvenţei
manageriale şedinţelor;

- xecutanţii intră rapid în posesia


informaţiilor necesare pentru iniţierea unei
acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor;

4. Performanţe - Defalcarea reală a obiectivelor


organizatorice fundamentale în obiective derivate I şi II,
specifice şi individuale, ce permite o
descentralizare managerială şi o disciplină
a muncii;

- Componentele structurale - posturi,


compartimente - se delimitează şi
dimensionează strict în funcţie de
procesele de muncă necesare realizării
obiectivelor;

- Dimensionarea corectă a personalului;

5. Performanţe - Identificarea justă a costului de producţie


economice unitar (pe produs şi total), ceea ce va
permite o determinare realistă a profitului
unitar;

- Creşterea productivităţii muncii ca


urmare a dimensionării riguroase a
numărului de posturi;

- Apariţia unui nou indicator de


performanţă – costul unei ore de
44
funcţionare – va reprezenta un motiv în
plus pentru intensificarea competiţiei între
centrele de gestiune;

Reproiectarea sistemului decizional


Importanta sistemului decizional este generata de
capacitatea acestuia de a „pune in miscare” celelalte sisteme ale
managementului, fiind influentat intr-o proportie foarte mare de
calitatea acestor sisteme.

Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor


managementului, determinand in acest fel o desfasurare eficienta a
activitatii intreprinderii.

Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un


sistem decizional efient. Acest lucru justifica necesitatea
reproiectarii sistemului decizional. Analiza sistemului a permis
evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.

I Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale


organizatiei

Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele


aspecte:

→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a


ponderii deciziilor pe functiuni ale organizatiei

44
Lista ponderilor deciziilor pe funcţiuni ale
organizaţiei

Nr. Centrul Clasificarea atribuţiilor pe funcţiuni de:


Crt de Cercetare- Comercială Producţi Financiar Persona SC
. decizie dezvoltare e - l
contabilă
1 A.G.A - - - 22,22% 22,22% 44,44
%
2 C.A 22,22% 11,11% 22,22 - 22,22 11,11
% % %
3 Director - - - - 40% 60%
General
4 Director - - - 75% - 25%
Economic
5 Director 50% - - - 50% -
Productie
6 Director 25% - 25% - 50% -
Tehnic

Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea


urmatoarelor masuri de reproiectare : centrele de decizie sa se
implice in adoptarea de decizii pe toate functiunile de management.
La acest capitol cea mai deficitara este functia comerciala, deoarece
doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acest domeniu.
Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se
infiinteaza un departament comercial. Deciziile legate de vanzare,
marketing si aprovizionare vor putea fi adoptate de catre directorul
comercial. Aceste decizii se refera la:
- modul de realizare al programului anual de
aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb;
- decide asupra termenelor de predare a comenzilor
impreuna cu directorul de productie;
- decide modul de receptie a materiilor prime,
materialele, piesele de schimb;
- adopta decizii privind activitate de reclama si
promovarea produselor pe piata interna;
- decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru
activitatile din subordine.
O alta recomandare se refera la adoptarea de catre
directorul de productie a unor decizii in acest domeniu. Hotararile
luate de directorul tehnic si CA nu sunt suficiente pentru
imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens,
adoptarea urmatoarelor decizii:
- reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie;
- crearea unui curs de specializare pentru muncitori;
- modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea
materialelor;
44
- schimabrea locului de munca pentru unii dintre
muncitori;
- stabilirea programului de concedii de odihna;
- stabilirea proiectelor de modernizare a produselor
fabricate si aplicarea acestor modernizari in executia curenta, in
concordanta cu cerintele reiesite din cercetarile de marketing;
- decide asupra modului de folosire a bugetului din
fondul destinat productiei;
- decide asupra momentului cand este necesara
modernizarea echipamentelor de productie;
Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre
CA si directorul general. Ponderea cea mai mare privind funcţiunea
financiar-contabilă , 75 %, o detine directorul economic, explicată
prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece acestia
reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sa se reflecte
si in activitatea CA si directorului general.
Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii
economice precum:
- aprobarea bugetului pentru anul urmator;
- aprobarea programului de investitii pentru anul viitor.
Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de
Administratie asupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici,
ca urmare este necesara implicarea decizionala a acestuia asupra
modului de folosire a fondului bugetar al societatii comerciale.

→ necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a


ponderii deciziilor pe functii ale managementui

Ponderea deciziilor pe funcţii ale managementului

Nr. Centrul Ponderea atribuţiilor pe funcţia de:


Crt de Preveder Organizar Coordonarea Antrenare Control-
. decizie e e (C) a reglare
(P) (O) (A) a PM
(Cr)

1 A.G.A 33,33% 22,22% - 22,22% - -


2 C.A 55,55% - - 22,22% - 22,22
%

3 Director 20% 20% - 40% 20% -


General

44
4 Director 25% - - 25% 25% 25%
Economic
5 Director 100% - - - - -
Productie
6 Director 25% 25% - 25% - 25%
Tehnic

In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale


managementului se recomanda luarea de decizii legate de
coordonarea activitatii societatii comerciale. Se constata ce niciun
centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importanta
adoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea
Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie este
vitala. Se recomanda luarea unor decizii, precum:

→ AGA

Decizii de coordonare

- discutarea programului de activitate pentru anul viitor;


- coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare
departament in parte.
Decizii de control-reglare

- analiza activitatii de productie;


- analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a
comenzilor si contractelor ferme pe care firma le are).
Decizii privind procesul de management

- aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de


management al intreprinderii.

→ CA.

Decizii de coordonare

- aproba activitatea de investitii din fiecare departament;


- coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in
functie de cantitatea si de calitatea produselor fabriacte.
Decizii de control-reglare

44
- verifica respectarea limitelor de competenta privind
operatiile economice;
- asigura existenta controlului preventiv si de gestiune.
Este necesara si implicarea directorului general in activitatea
de coordonare prin

adoptarea unor decizii precum:

- adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a


activitatii de cercetare, de productie, comerciale si
financiar-contabile;
- adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului
de productie cu cel comercial, astfel incat sa se realizeze
corelatia dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii
de calitate indicati de cercetarile de marketing.
De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in
adoptarea unor decizii legate de procesul de management care sa
asigure elimenarea cauzelor care genereaza dezechilibre in
activitatea generala a intreprinderii.

Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este


nevoie si de participarea directorului de productie. Acesta adopta
decizii referitoare doar la previziune, fapt ce afecteaza major
activitatea societatii.

Participarea directorului de productie este reprezentata de


luarea unor decizii

1. Decizii de organizare, precum :

- organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport


depozit- sectie;
- decide modul de organizare a masinilor de lucru;
- organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor.
2. Decizii de coordonare:

- coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor


necesare echipamanetelor destinate intreprinderilor de constructie,
agricultura, transporturi;

44
- coordoneaza programul de productie lunar, pe
sortimente si cantitati.

3. Decizii de antrenare:

- decide modalitatea de motivare a salariatilor din


subordine;

- oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din


subordine.

4. Decizii de control-reglare:

- se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru


prevenirea si combaterea mediului inconjurator;

- se asigura ca sunt respectate normele de protectie si


igiena a muncii;

- controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.

5. decizii privind procesul de management:

- elaboreaza programul de investitii, de finantare si de


creditare a acestora;

- incheie contracte pentru executarea lucrarilor de


investitii, asigura amplasamentele si deschiderea finantarii.

Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea


unor decizii de organizare si de coordonare. Reproiectarea
sistemului decizional propune remedierea acestei situatii prin
adoptarea unor astfel de decizii:

- decizii privind organizarea:

- organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor


fixe;

- organizarea sistemului informational.


44
- decizii privind coordonarea:

- coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si


tarifelor;

- coordoneaza activitatile administrative, de secretariat,


paza.

Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor


decizii de control pentru evitarea reclamatiilor referitoare la
calitatea, cantitate, ambalaje, termene de livrare, precum si
coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale a
acestora.

II Analizarea respectării etapelor procesului decizional


strategico-tactic

Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea


unor etape: identificarea şi

definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea


criteriilor şi obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea
variantei optime şi evaluarea rezultatelor.

Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp,


dorinţei de a lua o decizie cât mai repede, bazată în principal pe
intuiţie.

Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea


acestei situatii prin prezentarea consecintelor negative ale
neparcurgerii etapelor procesului decizional. De exemplu, prin

44
nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite chiar solutia
optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.

III Analiza deciziilor prin prisma cerinţelor de raţionalizare

Orice decizie de management care se ia într-o organizaţie


trebuie să îndeplinească criteriile de raţionalitate: fundamentată
ştiinţific, împuternicită, integrata in ansamblul deciziilor, oportună si
formulata corespunzator.

Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca


nu sunt respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre
decizii sunt fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune,
iar in ceea ce priveste formularea corespunzatoare, nicio decizie nu
respecta acesta cerinta.

Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate


cerintele de rationalitate.

IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor

Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda


apelarea la metodele de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru
luarea deciziilor in conditii de certitudine se apeleaza la urmatoarele
metode: metoda Electre bi-tridimensionala , metode utilitatii
globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea
decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele:
tehnica optimista, tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii

44
( Hurwicz), tehnica proportionalitatii( Bayes-Laplace) si tehnica
minimizarii regretelor( Savage). Situatiile decizionale in conditii de
risc se rezolova aplenand la arborele decizional, metoda sperantei
matematice.

Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii


(Leonard Hurwicz), metoda de fundamentarea a deciziilor in
conditii de incertitudine.

Decizia vizată este adoptarea unei modalităţii de


promovare ca urmare a intensificării concurenţei.

Luarea deciziei revine directorului general care adoptă


decizia pe baza experienţei, neluând în considerare toate variantele
posibile de rezolvare a problemei şi nici toate situaţiile care au
generat intensificarea concurenţei.

Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea


unei reclame pe postul local de televiziune, Seltron.

Una din metodele ştiinţifice de alegere a deciziei în condiţii


de incertitudine este reprezentată de regula optimalităţii, care
impune analizarea tuturor variantelor posibile.

În urma unei analize aprofundate se constată următoarele


variante posibile:

→ continuarea activităţii de sponsorizare a echipei de handball a


oraşului K

şi în 2010 ( V1)

→ reclamă la postul local de televiziune (V2)

Pentru a putea pune în practică regula optimalităţii sunt


identificate toate situaţiile care

44
au dus la intensificarea concurenţei.

Intensificarea concurenţei se datorează:

→ firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1)

→ deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2)

→ firmelor care produc echipamente utilizate in industria


transportului ( S 3)

Se constată că faţă de modalitatea de adoptarea a unei


decizii folosită de conducerea intreprinderii, regula optimalităţii
utilizează mai multe variante şi criterii pentru luarea deciziei
optime.

Utilizând informaţiile de mai sus se aplică regula


optimalităţii ( Leonard Hurwicz) care se calculează pe baza
următoarei formule:

Vopt = max [qUik1 – ( 1- q ) Uik0) ]

unde: q= coeficientul ales de către decident cu valori în intervalul


[0,1], după cum acesta este optimist, când valorile sunt mai
aproape de 1, sau mai pesimist când valorile sunt mai aproape de 0.

Uik1= utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor


obiective k este cea mai mare

Uik0 = utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor


obiective k este cea mai mică

Pentru rezolvare se calculează estimările privind


concurenţa. Acestea se fac în funcţie de cota de piaţă pe care firma
o va deţine prin implementarea uneia dintre soluţii.

44
Cote de piaţă

Tabelul 18

Sj S1 S2 S3

Vi

V1 60 % 75% 50%

V2 65% 68% 45%

V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65%

V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta


1 ca fiind varianta optimă

Varianta găsită prin regula optimalităţii diferă de cea


găsită de directorul general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea
aplicarii metodelor stiintifice de fundamentare a deciziilor.

V Reproiecatrea sistemului decizional in functie de


reproiectarea celorlalte sisteme de management

Reproiectarea sistemului decizional are la baza


recomandarile facute in urma diagnosticarii manageriale. Deoarece
cele patru sisteme manageriale ( metodologic, organizatoric,
decizional, informational) interactioneaza intre ele, sistemul
decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la
nivelul celorlalte trei sisteme manageriale.

44
Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia
deciziilor, calitatea deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.

Reproiectarea sistemului organizatoric a generat


modificari in structura decizionala ca urmare a simplificarii
organigramei si a corelarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului.

In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al


obiectivelor invers proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel
decidentul concentrandu-se strict asupra indeplinirii obiectivelor
impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai bun al
decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe
masura ce nivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a
diminuat in acelasi ritm. In acest fel s-au definit conditiile de
exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se impiedicarea
rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia
informatiilor si luarea deciziilor.

Infiintarea centrelor de gestiune a impus o


descentralizare manageriala, amplificandu-se in acest fel autoritatea
decizionala a managerilor de nivel mediu si inferior. Totodata s-a
amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a
reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii
obiectivelor si bugetelor pe centre de profit.

In urma modificarii structurii sistemului informational


s-a realizat scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de
informatie trimis prin circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat.
In acest mod creste gradul de fundamentare a deciziilor, cerinta de
rationalitate a deciziilor care nu era respectata inaintea
reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a
permis culegerea si transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata
pentru a permite luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea

44
calitatii deciziilor s-a realizat si datorita culegerii si transmiterii
informatiilor cu adevarat utile decidentului.

Reproiectarea sistemului informațional


Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional
eficient este esențială deoarece acesta condiționează performanțele
sale economice.
Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în
condițiile existenței societății într-un mediu economic, social și
politic aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, calibrarea
sistemului de management se realizează prin reproiectarea fiecărui
subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în
subsistemele ce influențează în cea mai mare parte subsistemul în
cauză.
Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să
urmărească o serie de parametrii, pentru buna sa desfășurare:
- Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare
- Identificarea componentelor informaționale ale domeniului
- Analiza critică a subsistemului informațional
- Perfecționarea subsistemului informațional
- Implementarea perfecționărilor informaționale

1. Declanșarea studiului de perfecționare


Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se
regăsește în schema de reproiectare a întregului sistem de
management, întrucât diagnosticările firmei la nivelul fiecărui
subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente
moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode
manageriale economice.
Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală
deoarece se referă la ansamblul activităților firmei.
Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de
către managerii de nivel superior. Alături de managerii de nivel

44
superior, șefii compartimentelor îi vor spriji pe cei dintâi în acest
demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile societății și
reprezintă beneficiarii principalelor informații.
Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului
informațional și anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea
procedurilor informaționale (introducerea unor noi linii de
calculatoare), performanțele ridicate ale tratării informațiilor,
perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile
mai reduse ale tratării informațiilor.
Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și
efectele indirecte ale perfecționării sistemului informațional.
Acestea sunt legate de: un portofoliu cât mai extins de comenzi
(creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât mai
reduse(scăderea stocurilor cu 10%).

2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului


Subsistemul informațional este caracterizat de existența în
formulă tipizată a documentelor necesare bunei desfășurări a
activității în compartimente. De asemenea, am observat
desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu niște
circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește
media. Există în cadrul compartimentelor dotări tehnice cu
aparatură uzată moral, în timp ce compartimentul de informatică
realizează aplicații informatice de forma programelor pentru
desfășurarea în condiții normale a activității firmei.
În continuare, vom prezenta o listă a documentelor standardizate
din cadrul compartimentului financiar – contabil.
Tabel nr. 1
Nr. Denumirea documentului Tipul documentului
crt. elaborat (Tipizat/Netipizat)
1 Ordinul de plată tipizat
Dispoziţie de „plată”,
2 tipizat
„încasare”
3 Nota de contabilitate tipizat

44
4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă
Balanţa de verificare
5 tipizat
sintetică lunară
Balanţa analitică lunară a
6 tipizat
fiecărui cont
Bilanţ (raportare
7 tipizat
semestrială)

De asemenea, situația documentelor informaționale se prezintă


după cum urmează:
Tabel nr. 2
Nr. Utilitate Utilitate
Nr. Denumire Volum de
exempl Periodicitate Emitent /Beneficiar decizional operaţiona
Crt document informaţii
are ă l
Depozit materii
Nota de
Ori de câte ori e prime/depozit,
1 intrare-recepţie 3 Mediu x
nevoie compartiment aprovizionare
(constatare)
şi contabilitate
Ori de câte ori e Birou PLUP/Secţie, depozit,
2 Bon de consum 3 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Secţie producţie/Secţie,
Nota de
3 3 Zilnic depozit, compartiment Mic x
predare
financiar
Aviz de însoţire Ori de câte ori e Birou desfacere/Beneficiar
4 3 Mediu x
a mărfii nevoie produse finite
Compartiment
financiar/Salariaţi care
Dispoziţie de Ori de câte ori e
5 2 încasează sau decontează Mic x
plată nevoie
avansul spre decontare
(casierie)
CEC cu limită Ori de câte ori e
6 1 Banca /Furnizorul, firma Mic x
de sumă nevoie
Compartiment
Nota de
7 1 Lunar financiar/Compartiment Mare x
contabilitate
financiar/Contabilitate
Compartiment
Ori de câte ori e
8 Ordin de plată 3 fâinanciar/Altă societate, Mediu x
nevoie
terţă persoană
Ori de câte ori e
9 Facturi 3 Birou desfacere/Beneficiar Mare x
nevoie
Ori de câte ori e Secţie producţie/Secţie,
10 Bon de mişcare 2 Mediu x
nevoie compartiment contabilitate
Fişe limită de Ori de câte ori e Personal/Casierie,
11 2 Mediu x
consum nevoie compartiment contabilitate
Compartiment financiar
Registru de
12 1 Zilnic (casieria)/Compartiment Mediu x
casă
financiar
Zilnic când se
13 Extras de cont 1 fac operaţii Banca/Firma Mic x
bancare
14 State de plată 2 Lunar Mediu x
Lista de avans
15 2 Lunar Mediu x
Balanţa de
Personal/Casierie,
16 verificare 2 lunar Mare x x
compartiment contabilitate
sintetică
Balanţa Compartimente financiar-
17 2 lunar Mare x
analitică lunară contabilitate/Şef servicii

44
Compartiment
financiar/Conducătorul
Bilanţ (rapoarte
18 3 semestrial firmei, Directorul General al Mare x x
semestriale)
Finanţelor Publice, Registrul
Comerţului

După cum se observă din tabelul de mai sus, ponderea


documentelor informaționale cu un volum redus de informații este
de doar 17.94%, cea a documentelor cu un volum mediu de
informații este de 53,84% iar cele cu un volum mare de informații
este de 28,20%. De asemenea, în ponderea documentelor cu
utilitate decizională se încadrează doar 11.11% din totalul
documentelor spre deosebire de ponderea de 100% a documentelor
cu utilitate operațională.
Reprezentarea grafică a circuitului documentului
informațional cu folosință perioadică – zilnică
Grafic nr. 1 – Circuit informațional al documentului notă de predare

Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea


resursei informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de
organizare a sistemului informaționale dar și de baza materială de
care dispune societatea.
Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de
informații utilizați (facturiere, registre și contracte), stabilirea
succesiunii tratării informațiilor și a operațiilor pe care acestea le
impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de afaceri, profit).

44
Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16
calculatoare IBM din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități
586; 10 imprimante din care 3 imprimante MINOLTA Colorthree,
Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.

3. Analiza critică a subsistemului informațional


Această analiză are la bază complexitatea și
mulitidimensionalitatea sistemului informațional, care relevă
principalele disfuncționalități informaționale dar și consecințele
acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente.
Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin
referirea la situația documentelor informaționale prezentată mai
sus. Din analiza situației documentelor informaționale rezultă că
tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de apariție în
activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea
transmiterii şi prelucrarea repetată a unor informații dar și
distorsiunea, modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a
mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii de la emiţător la receptor. Cauzele distorsiunii sunt:
- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea
informaţiei;
- folosirea suporţilor informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor;
- manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul
transmiterii lor beneficiarilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi
transmiterea informaţiilor.
În timp ce cauza redundanței o constituie absenţa coordonării
sau coordonării defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de
conducere.

44
Grafic nr. 2 – Cerințele de
raționalitate a informațiilor

Tabel nr. 3
Nr. Cerințe Nerespectări Consecințe manageriale și
Crt. informaționale economice
1 Realistă Se respectă Informațiile prezentate se pliază pe
cerința situațiile concrete existente în
cadrul firmei – reflectă procesele așa
cum se derulează
2 Multilaterală Nu se respectă Informațiile evidențiază elementele
cerința de natura tehnică sau economică
3 Sintetică și Nu se respectă Risipă de resurse și de timp în
concisă cerința cadrul transmiterii mesajelor
4 Precisă și Se respectă Informațiile prezintă detaliile
sigură cerința semnificative necesare, prin
existența acelor formulare tipizate
5 Dinamică Se respectă Informațiile sunt adresate
cerința personalului implicat direct
6 Parvenirea la Nu se respectă Informațiile ajung cu întârziere la
beneficiar în cerința indivizi din cauza unor trasee
timp util informaționale lungi
7 Prospectivă Nu se respectă Informațiile înregistrează date
cerința referitoare la situația activității
curente a societății
8 Adaptată la Se respectă Mesajul informațiilor este transmis
specificul cerința beneficiarului direct răspunzător de

44
personalului conținutul acestora
implicat

4. Perfecționarea subsistemului informațional


Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului
informațional îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului
informațional se constată că sunt necesare următoarele măsuri:
- Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice
de tratare a informațiilor (astfel încât informațiile să fie
integrate pe verticala sistemului), principiul concentrării
asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise trebuie să
reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior
stabilite), principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie
să permită introducerea unor programe performante în
activitatea curentă)
- Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile
transmise să fie multilaterale, sintetice și concise, prospective
și să ajungă la beneficiar în timp util.
- Introducerea unor echipamente de tratare electronică a
informațiilor
5. Implementarea perfecționărilor informaționale
Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale,
financiare necesare dar și prin pregătirea climatului din cadrul
societății.
Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor
de tratare a informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne –
calculatoare Intel Pentium, Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2
Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante HP Deskjet F480,
vivera Inkjet.
Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor,
hard-urilor externe pentru stocarea informațiilor relevante, dar și
pentru prelucrarea acestora. De asemenea, este necesară crearea

44
unor sisteme de baze de date configurate printr-o aplicație
informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul
indivizilor pe baza unor parole și id-uri.
Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări
se poate realiza prin instruirea personalului prin cursuri de
perfecționare și familiarizarea cu noile proceduri de lucru.
Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin organizarea
de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de
acomodarea cu noul procedeu de lucru.
După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o
evaluare a stării de fapt, a performanțelor obținute de societate
după implementarea modificărilor. Astfel, la sfârșitul unei perioade
de un an, se vor putea realiza concluziile implementării măsurilor de
perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale acestora.

OAMENI
Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are
drept obiect resursa umană, considerată materie primă a
managerilor, pentru că managementul se exercită asupra oamenilor
care compun organizaţia, obiect al managementului, alături de
informaţii şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită
proporţie. Rolul major în managementul societăţii, îl reprezintă
managerii care alcătuiesc o parte a resurselor umane.

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor


umane al S.C. Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării
sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru
subsisteme manageriale.

În urma analizei sistemului de management al societăţii, se


disting următoarele probleme la nivelul resurselor umane:

 pondere mică a personalului cu studii economice;


 pondere mare a personalului cu pregătire minimă;
44
 lipsa unui departament de resurse umane în structura
organizatorică a societăţii;
 întocmirea defectuoasă a fişei de post.

Pentru soluţionarea acestor probleme apărute la nivelul


resurselor umane din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apelează la
serviciile unei firme specializate în recrutarea şi plasarea de
personal. Se va încheia un contract prin care firma recrutare şi
plasare preia majoritatea activităţilor legate de resursele umane.
Prin această colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa în
mod direct de recrutarea şi angajarea de personal, aceste activităţi
fiind externalizate către firma respectivă. Prin contract, firma de
recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajaţii să îndeplinească
cerinţele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre
avantajele acestei soluţii îl reprezintă eliminarea necesităţii
existenţei unui departament de resurse umane în structura
organizatorică a societăţii.

Se au în vedere următoarele recomandări pe care


managementul societăţii analizate trebuie să le ia în considerare,
legate de:

 Activitatea de evaluare a performanţelor. Are în vedere


evaluarea periodică, după criterii şi proceduri bine
conturate, existând o finalitate materializată prin
recompense sau sancţiuni.
 Perfecţionarea managementului. Se recomandă trimiterea
personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de
perfecţionare şi specializare postuniversitară.
 Îmbunătăţirea sistemului de motivare a personalului.
Presupune acordarea de stimulente materiale şi morale în
concordanţă cu performanţele obţinute de fiecare salariat.

44
Nr Compartiment Total După postul După pregătire:
. person ocupat:
crt al, din M E M Studii superioare Studii medii Cultură
. care: general
E T As E T As
ă

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Managementul de nivel superior 5 5 - - 1 4 - - - - -

2 Centrul de gestiune 1 - Cantină 8 1 - 7 1 - - - - 7 -

3 Centrul de gestiune 2 - Concepţie 85


tehnică – Cercetare-dezvoltare

3. Compartiment cercetare-dezvoltare 70 1 28 41 2 27 - - 41 - -
1

3. Atelier concepţie tehnică 15 1 14 - 2 4 1 2 4 2 -


2

4 Centrul de gestiune 3 - Economic 104

4. Departament comercial 7 2 5 - 1 1 - 2 2 1 -
1

Compartiment achiziţii publice 66 1 16 49 3 7 1 6 39 - 10

Compartiment vânzări 8 1 7 - 1 2 3 1 1 - -

4. Departament financiar 4 1 3 - 4 - - - - - -
2

Compartiment financiar 16 1 15 - 4 1 - 11 - - -

Compartiment control financiar de 3 1 44 2 - 3 - - - - - -


gestiune

5 Centrul de gestiune 4 - Producţie 1319

Secţia 1 272 4 29 239 2 9 - 12 234 - 15


Încadrarea cu personal

44
Din propunerea făcută în ceea ce priveşte zona resurselor umane, ponderea
personalului cu pregătire economică scade în rândul persoanelor cu pregătire medie,
crescând însă numărul celor cu pregatire superioara. S-a avut în vedere necesitatea
existenţei personalului cu pregătire necesară şi suficientă pentru susţinerea
programelor curente, precum şi accentuarea sprititului de iniţiativă, în perspectiva
dezvoltării ulterioare.

În ceea ce priveşte personalul cu pregătire generală, nu s-au reţinut decât


acele activităţi cu acoperire zilnică, în program integral de lucru, renunţându-se la
personalul cu acoperire parţială în activitatea curentă. În al doilea caz se poate apela
la fime de leasing de personal, costurile reducându-se considerabil în comparaţie cu
cazul realizării de noi angajări.

Fișa postului directorului general


FISA POSTULUI

Nume și prenume: _________________________

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: DIRECTOR GENERAL


2. Compartiment: conducerea societatii comerciale
3. Nivel ierarhic: 4
4. Pondere ierarhica: 5
5. Relatii organizatorice:
5.1. de autoritate

− ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie


− functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice
5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de
specialitate, în relatia cu furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara şi
din strainatate cu care intra in contact in interes de serviciu.

5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din


subordine.

44
6. Obiective individuale
- elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici
globale care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu
18%;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem
informational care sa respecte principiile informationale;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de
vanzare, aprovizionare si marketing in subordinea directorului
comercial.

7. Sarcini – competenţe – responsabilitati

SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI

1. Asigura utilizarea unui Decide asupra Verifica punerea


sistem de management reproiectarii sistemului corecta in aplicare a
care sa permita de management noii variante de
intreprinderii o management
confruntare eficienta cu
alte intreprinderi similare
in cadrul unui proces
economic concurential si
in conditiile unui mediu in
permanenta evolutie

2. Adopta decizii Stabileste obiectivele Raspunde in legatura


strategice si tactice societatii, în cu indeplinirea
puntru realizarea concordanta cu obiectivelor societatii
obiectivelor strategia elaborata de
fundamentale si a celor Consiliul de
de gradul I Administratie

3. Aproba bugetul final al Participa la elaborarea Asigura solvabilitatea


societatii bugetului, analizeaza intreprinderii
propunerile inaintate,
opereaza corectiile
necesare

44
4. Adopta strategii si Exercita functia de Raspundere pentru
politici prin intermediul coordonare a activitatii mentinerea clientilor
carora intreprinderea sa comerciale si de actuali
faca fata cu succes productie
exigentelor sporite ale
consumatorilor sub
raportul calitatii si al
preturilor

5. Stabileste strategia si Asigura resursele si Raspunde in fata AGA


tatica de marketing conditiile necesare si a Comisiei de cenzori
pentru implementarea, de activitatea de
mentinerea si marketing a
imbunatatirea intreprinderii
activitatii de marketing

6. Întocmeşte fise de Urmareste activitatea


evaluare a posturilor şi subordonatiilor sai
fise de evaluare a
performantelor
profesionale individuale
pentru personalul de
conducere Raspunde pentru

7. Asigura mentinerea Dispune de resursele rezultatele


interesului salariatilor necesare motivarii subordonatiilor in fata
pentru activitatea salariatilor AGA

desfasurata in cadrul
intreprinderii

8. Asigura realizarea unor Urmareste pregatirea si


produse fiabile, conform perfectionarea
cerintelor si normelor continua a salariatiilor
standard intreprinderii

9. Asigura forta de munca Dispune de autoritatea Constituirea echipelor


necesara desfasurarii necesara semnarii
44
activitatii intreprinderii contractelor individuale de lucru
de munca
10. Asigura gestionarea Negociaza cu sindicatul
eficienta a resurselor salariatiilor
economice ale
intreprinderii

11.Realizeaza o
perfectionare continua a
Dispune alocarea Raspunde pentru
structurilor existente
resursele necesare gestionarea resurselor
astfel incat sa fie cat mai
achizitionarii unor intreprinderii
bine adoptate noilor
utilaje mai performante
exigente impuse de
modificarile care survin in
tehnologii, pe pietele de
desfacere si cerintele
crescande ale
consumatorilor

12. Asigură reţeaua de Evaluează potenţialul Răspunde de calitatea


relaţii necesară furnizorilor şi stabileşte relaţiei cu furnizorii
dezvoltării activităţii posibile căi de
societăţii colaborare

13. Reprezintă firma in Participa la intâlniri de Are obligaţia de a


relatiile protocolare cu afaceri cu clientii şi satisface cerintele
clientii si alte alte organizatii clientilor
organisme/organizatii cu
impact real/potential
asupra rezultatelor firmei

14. Identifica, evalueaza Supervizeaza Informeaza AGA cu


si compara permanent activitatea privire la situatia
costurile cu eficienta departamentului economico-financiara a
economica obtinuta economic al
44
intreprinderii intreprinderii

15. Creaza conditiile Asigura mijloacele de Prevenirea accidentelor


necesare derularii protectie, de munca
activitatii intreprinderii in echipamentele de lucru
conditii optime de munca si de igiena a muncii

II. CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala
1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management.
1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii
publice sau organizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al
unor programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri
patrimoniale.
2. Competenta manageriala:
1.2.1. Cunostinte:
- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management
- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale
1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate,
corectitudine, hotarare, promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate,
adaptabilitate, calm
3. Cerinte specifice:
- cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale
- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati
si aptitudini profesionale ( din 100 de puncte posibile).

44
Fișă decizional-informațională a directorului general
Nr. Sarcini Competențe Decizii ce urmează a fi Nevoi informaționale
Crt adoptate
(autoritate)
.

1. Asigură utilizarea unui sistem de Decide asupra Hotaraste reorganizarea Informații legate de mediul
management care să permită reproiectării sistemului structurala si procesuala economic actual în care
societății o confruntare eficientă de management a societatii; Adopta înterprinderea își desfășoară
cu alte societăți similare în cadrul varianta optima de activitatea, informații legate de
unui proces economic reorganizare a societatii; concurenții existenți pe piață,
concurențial și în condițiile unui Stabileste centrele de cota deținută pe piață, informații
mediu în permanentă evoluție gestiune din cadrul cu privire la punctele forte,
societatii comerciale punctele slabe, cauzele ce le
generează, recomandările
studiului de diagnosticare

2. Adoptă decizii strategice și tactice Stabilește obiectivele Stabilește obiectivele Informații legate de strategia și
pentru realizarea obiectivelor societății, în fiecarui departament din politicile societății precum și
fundamentale și a celor de gradul concordanță cu cadrul societății competențele profesionale și
I strategia elaborată de manageriale ale personalului
Consiliul de
Administrație

3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea Decide asupra modului de Informații legate de

44
bugetului, analizeaza alocare ale resurselor performanțele societății
propunerile inaintate, societății comerciale înregistrate în anii trecuți
opereaza corectiile
necesare

4. Adopta strategii si politici prin Exercita functia de Decide pretul produselor Informații referitoare la prețul de
intermediul carora intreprinderea coordonare a activitatii pe baza raportului de cost pe piața actuală a produselor în
sa faca fata cu succes exigentelor comerciale si de ; Adopta decizii strategice cauză; Informații referitoare la
sporite ale consumatorilor sub productie pe axa oferta-cerere costul unitar de producție;
raportul calitatii si al preturilor informații legate de cererea
existentă pe piață

5. Stabileste strategia si tatica de Asigura resursele si Alege segmentul de Informații legate de piața internă
marketing conditiile necesare piata; Alege strategia și externă, oportunități de
pentru implementarea, concurentiala a societatii; dezvoltare și posibile amenințări
mentinerea si Asigura implementarea in
imbunatatirea activitatii cadrul structurii
de marketing organizatorice a
societatii, a
compartimentului de
marketing

6. Întocmeşte fise de evaluare a Urmareste activitatea Decide asupra Informații legate de


posturilor şi fise de evaluare a subordonatiilor sai modalitatilor de evaluare performanțele personalului
performantelor profesionale a salariatiilor încadrat la nivelul sociețății
individuale pentru personalul de corelate cu cheltuielile aferente

44
conducere acestora

7. Asigura mentinerea interesului Dispune de resursele Adopta masuri de Informații referitoare la necesarul
salariatilor pentru activitatea necesare motivarii motivare a salariatiilor de resurse materiale și financiare
desfasurata in cadrul salariatilor existente în cadrul societății și
intreprinderii informații legate de disponibilul
de asemenea resurse la
momentul oportun

8. Asigura realizarea unor produse Urmareste pregatirea si Asigurarea unui curs de Informații legate de nevoile de
fiabile, conform cerintelor si perfectionarea continua calificare pentru lucratori dezvoltare profesională a
normelor standard a salariatiilor angajaților; informații legate de
intreprinderii posibilitățile de perfecționare
continuă a personalului existente
pe piață

9. Asigura forta de munca necesara Dispune de autoritatea Decide asupra incadrarii Informații legate de
desfasurarii activitatii necesara semnarii si concedierii personalului performanțele individuale ale
intreprinderii contractelor individuale fiecărui angajat conform
de munca evaluărilor individuale realizate
periodic

10. Asigura gestionarea eficienta a Aproba reglemetarile Informații legate de


resurselor economice ale privind salarizarea reglementările legale în vigoare
intreprinderii personalului din privind legislația muncii ;

44
subordine informații legate de nivelurile de
salarizare practicate de
societățile concurente

11. Realizeaza o perfectionare Decide modernizarea Informații legate de stadiul actual


continua a structurilor existente secțiilor de lucru al utilajelor (gradul de uzură)
Dispune alocarea
astfel incat sa fie cat mai bine precum și informații privind noile
resursele necesare
adoptate noilor exigente impuse tehnologii existente pe piață;
achizitionarii unor
de modificarile care survin in informații cu privire la
utilaje mai performante
tehnologii, pe pietele de tehnologiile utilizate de
desfacere si cerintele crescande concurență
ale consumatorilor

12. Asigură reţeaua de relaţii Evaluează potenţialul Hotaraste asupra Informații legate de furnizorii
necesară dezvoltării activităţii furnizorilor şi stabileşte furnizorilor cu care existenți atât pe piața internă cât
societăţii posibile căi de societatea poate incheia și pe cea externă
colaborare contracte comerciale

13. Reprezintă firma in relatiile Participa la intâlniri de Adopta strategii pentru Informații legate de categoriile de
protocolare cu clientii si alte afaceri cu clientii şi alte pastrarea clientilor fideli; clienți ce pot fi abordate pe
organisme/organizatii cu impact organizatii Asigura cresterea cotei de viitoare precum și privind
real/potential asupra rezultatelor piata prin atragerea unor modurile de prezentare a ofertei
firmei noi potentiali clienti acestor potențiali clienți

14. Identifica, evalueaza si compara Supervizeaza Stabileste nivelul cifrei de Informații legate de nivelul
permanent costurile cu eficienta activitatea afaceri si al cheltuielilor la indicatorilor economici înregistrat
economica obtinuta departamentului 1000 de lei venituri în perioada anterioară precum și

44
economic al pentru perioada informații legate de modalitatea
intreprinderii urmatoare de previzionare a acestor
indicatori în perioada următoare

15. Creaza conditiile necesare Asigura mijloacele de Instituirea unei comisii in Informații legate de legislația
derularii activitatii intreprinderii in protectie, vederea cercetarii privind protecția muncii în
conditii optime de munca echipamentele de lucru accidentelor de munca vigoare precum și informații
si de igiena a muncii legate de competențele
profesionale și manageriale ale
indivizilor selectați să facă parte
din această comisie

44
Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general

I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma


2. Emitent: Economist compartiment bugete
3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)
● informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)
● informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)
● informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport
intre cifra de afaceri si numarul de salariati
● informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul
de salarii si numarul de salariati
9. Semnificatia principalelor informatii:
● denumirea indicatorilor ce compun corelatiile
● nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori
● nivelul previzionat si realizat al corelatiilor
● abateri si cauze generatoare
10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete – Sef Compartiment Bugete
– Director economic/ Directori executivi – Dir. general – Consiliu de administratie

11. Proceduri informationale utilizate:


● ICa = (Ca1/Ca0) x 100;
● IFS = (FS1/FS0) x 100;
● INS = (NS1/NS0) x 100;

44
● IW = (W1/W0) x 100;
● IS = (S1/S0) x 100
(I = indicele, dinamica indicatorului)
12. Mod de tratare
● manual sau automatizat

Realizari
Nr.
Indicatori U.M. L 2/L L 3/L
Crt.
L1 L2 1 L3 2

Cifra de afaceri 523,95 834,05 1,204,2


1 (CA) mii lei 3 2 1.59 23 1.44

Numar de salariati
2 (Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05

mii
Productivitatea lei/sal
3 muncii (W) . 250 359 1.44 495 1.38

Fond de salarii
4 (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13

Salariu mediu/an mii


5 (s) lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08

44
Evolutia indicilor

1.70
1.60
Nivelul indicilor 1.50 Indicele CA
1.40 Indicele Ns
1.30 Indicele W
1.20 Indicele Fs
1.10 Indicele s
1.00
0.90
0.80
2/1 3/2
Perioada (luna)

II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma


2. Emitent: Compartiment resurse umane
3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/
Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-
profesionale
● informatii privind miscarea totala de personal
● informatii privind “intrarile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii privind “iesirile” de personal la nivel de firma/holding
● informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei
9. Semnificatia principalelelor informatii:

44
● categorii socio-profesionale
● existent personal la nivel de firma/ holding
● intrari personal la nivel de firma/ holding
● iesiri personal la nivel de firma/ holding
● rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding
10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane – Directori
executivi – Director general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate
● Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati
existenti
● Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati
existenti
● Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de
salariati
● Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si
concediere/numar total de salariati
12. Mod de tratare:

● Manual sau automatizat

III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma


2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari
3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari – Directori executivi – Director general –
Consiliu de administratie
4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii

44
5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind pietele/clientii firmei
● informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs
● informatii privind preturile de vanzare practicate
● informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor

● informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor


9. Semnificatia principalelor informatii:
● cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare
● valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata
de nivelul previzionat
10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari – Directori executivi –
Director general – Consiliu de administratie
11. Proceduri informationale utilizate:
● Valoarea productiei comercializate = Σ Productia din produsul “X” x pretul
unitar de vanzare
12. Mod de tratare:
● Manual sau automatizat

IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica


2. Emitent: Sef compartiment marketing
3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari – Director comercial – Director
general

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii


5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
44
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind piata de aprovizionare

● informatii privind piata de vanzare

● informatii privind principalii competitori

● informatii privind cota absoluta si relativa de piata

● informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori

9. Semnificatia principalelor informatii:

● cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse

● cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing – Sefi


compartimente aprovizionare si vanzari – Director comercial – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100

● Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

V) Situatia furnizorilor

1. Denumire: Situatia furnizorilor


2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare
3. Beneficiar: Director comercial – Director general

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii


5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar

44
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

● informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei

● informatii privind preturile de aprovizionare negociate

● informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori

9. Semnificatia principalelor informatii:

● principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

● cantitatile lunare aprovizionate

● preturile contractate

● ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare – Sef compartiment


aprovizionare – Director comercial – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Valoare elementelor aprovizionate = ∑ cantitati livrate * pret unitar

● Datorii = sume datorate – sume achitate

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

VI) Situatia clientilor

1. Denumire: Situatia clientilor


2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment
3. Beneficiar: Director comercial – Director general

44
4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii
5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind principalii clienti ai firmei

● informatii privind vanzarile catre acestia

● informatii privind preturile de vanzare negociate

● informatii privind creantele firmei

9. Semnificatia principalelor informatii:

● principalii clienti interni si externi

● cantitatile vandute

● preturile de vanzare

● ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari – Sef compartiment vanzari
– Director comercial – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Valoare vanzarilor = ∑ cantitate * pret vanzare

● Creante = sume de incasat – sume incasate

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

VII) Performantele comerciale ale firmei

1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei


2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate

44
3. Beneficiar: Director economic – Alti directori executivi - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii


5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

● informatii privind creantele

● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

● informatii privind perioada de incasare a creantelor

● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante

9. Semnificatia principalelor informatii:

● vanzari, vanzari export si intern

● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

● datorii pe furnizori

● creante pe clienti

● indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar – Contabilitate –


Directori executivi – Director general – Consiliu de administratie – A.G.A.

11. Proceduri informationale utilizate:


● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile

● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

44
VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune

1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune


2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune

3. Beneficiar: Director centru de gestiune – Sef compartiment bugete – Directori


executivi - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii


5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

● informatii privind creantele

● informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

● informatii privind perioada de incasare a creantelor

● informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante

9. Semnificatia principalelor informatii:

● vanzari, vanzari export si intern

● aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

● datorii pe furnizori

● creante pe clienti

44
● indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete – Director centru de gestiune
– Sef compatiment bugete – Directori executivi – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile

● Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

● Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

IX) Situatia produselor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate


2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva

3. Beneficiar: Director tehnic - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul anului


5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind ritmul innoirii productiei

● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse

● informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate

● informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total


productie

44
9. Semnificatia principalelor informatii:

● denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si


modernizate

● ponderea lor in productia si vanzarile firmei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva –


Director tehnic – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor
noi is modernizate / Total productie) * 100

● Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si


modernizate / Total vanzari) * 100

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate


2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica

3. Beneficiar: Director tehnic - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul anului


5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Anual
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind ritmul innoirii tehnologice

● informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate

44
● informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii

● informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate

9. Semnificatia principalelor informatii:

● denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate

● eficienta acestora (costuri, profit general)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica –


Director tehnic– Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate /
Total productie) * 100

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma


2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic

3. Beneficiar: Director tehnic - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii


5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind obiectivele de investitii

● informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor

44
● informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei

9. Semnificatia principalelor informatii:

● valoarea investitiei / obiectivului investitional

● sursa de finantare

● eficienta investitiei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic
– Director tehnic – Director general

11. Proceduri informationale utilizate:


● Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

XII) Cash-flow

1. Denumire: Cash-flow
2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii


5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de
exploatare, investitii si finantare

● informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de


exploatare, investitii si finantare

44
● informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare,
investitii si finantare, total

9. Semnificatia principalelor informatii:

● Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor,


incasari din cesiunea activelor, credite)

● Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii,
achizitia de active, dividende etc.)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate –


Directori executivi – Director general – C.A.

11. Proceduri informationale utilizate:


● Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) – cash
outflow (exploatare, investitii, financiare)

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

XIII) Performantele economice ale firmei

1. Denumire: Performantele economice ale firmei


2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate, Compartiment resurse umane

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii


5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica
firmei)

44
● informatii privind nivelul realizat al performantelor economice

● informatii privind dinamica acestora

● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor

9. Semnificatia principalelor informatii:

● Performantele economice la nivel de firma

● Nivelul previzionat – realizat – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate –


Directori executivi – Director general – C.A.

11. Proceduri informationale utilizate:


● Formule de calcul pentru indicatorii calitativi

● Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

XIV) Bugetul general al firmei

1. Denumire: Bugetul general al firmei


2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii


5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori
8. Nevoi informationale pe care le satisface:

44
● informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor bugetare

● informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar

● informatii privind abaterile si cauzele producerii lor

9. Semnificatia principalelor informatii:

● obiective – rezultate – abateri – cauze

● cheltuieli bugetate – cheltuieli realizate – abateri – cauze

● venituri bugetate – venituri realizate – abateri – cauze

● rezultate bugetate – rezultate obtinute – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar -


contabilitate – Director economic – Director general – C.A.

11. Proceduri informationale utilizate:


● Formule de calcul pentru indicatorii din buget

● Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma


2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii


5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare

44
6. Frecventa (periodicitate): Lunar
7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic
8. Nevoi informationale pe care le satisface:
● informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte

● informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli

● informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune

● informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor

9. Semnificatia principalelor informatii:

● nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)

● abaterile inregistrate

● cauzele abaterilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar –


contabilitate - Sef compartiment – Director economic – Director general – C.A.

11. Proceduri informationale utilizate:


● Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala

12. Mod de tratare:


● Manual sau automatizat

Schema de buget la nivelul S.C. Mecanica S.R.L.


Nr. Specificatie U.M. Nivel Nivel % Cauze
crt bugetat realizat
.

I. OBIECTIVE

1. Cifra de afaceri mil. lei.

2. Profit brut mil. lei.

3. Productia fizica mil. lei.

4. Numar salariati pers.

44
5. Fond salarii mil. lei.

6. Productivitatea muncii mil.


lei./per
s.

7. Salariu mediu mil.


lei./per
s.

8. Costul unei ore de lei


functionare

II. CHELTUIELI

1. Cheltuieli cu materii mil. lei.


prime, materiale
directe, semifabricate

2. Cheltuieli proprii de mil. lei.


functionare (cost-ora-
productie)

3. Cheltuielile primite de mil. lei.


la centrele de gestiune
auxiliare si functionale

III. VENITURI

1. Cifra de afaceri din


care:

1. - venituri din mil. lei.


1. activitatea de baza

1. - venituri din alte mil. lei.


2. activitati

2. Productia finala mil. lei.


fabricata

3. Productia in curs de mil. lei.


executie la sfarsitul

44
perioadei

IV REZULTATE FINANCIARE
.

1 Profit mil. lei.

2 Pierderi mil. lei.

Schema de buget la nivelul centrelor de gestiune


Nr. Specificatie U.M. Nivel Nivel % Cauze
crt. bugetat realizat

I. OBIECTIVE

1. Productia fizica buc.

2. Productia marfa mii. lei.


fabricata

3. Costuri de productie mii. lei.

4. Numar de salariati pers.

5. Fond de salarii mii. lei.

6. Productivitatea muncii mii.


lei./pers.

7. Salariu mediu mii.


lei./pers.

8. Profitu brut mii. lei.

9 Costul unei ore de lei.


productie

II. CHELTUIELI

1. Cheltuieli cu materii mii. lei.


prime, materiale directe

2. Cheltuieli proprii de mii. lei.


functionare

44
2.1 Cheltuieli repartizate mii. lei.
. direct pe centrul de
gestiune

2.2 Cheltuieli repartizate in mii. lei.


. functie de suprafata

2.3 Cheltuieli repartizate in mii. lei.


. functie de valoarea
activelor fixe ponderata
cu numarul orelor de
functionare

2.4 Cheltuieli repartizate in mii. lei.


. functie de numarul de
personal

3. Cheltuielile perioadei mii. lei.


precedente preluate ca
sold

4. Cheltuieli preluate prin mii. lei.


decontare de la alte
centre de gestiune

III. VENITURI

1. Productia in curs de mii. lei.


executie

2. Productia marfa mii. lei.


fabricata

3. Cheltuieli decontate mii. lei.


altor centre de gestiune

IV. REZULTATE FINANCIARE

1 Profit mii. lei.

44
Schemă de decontare a producției
Nr Specificatie Ore Materii prime si Cheltuilei C.O.P. Costuri Cost Cauzele
.c nor materiale normate efecti abaterilor
rt ma v
Norma Abate % Norma Abater % Total Abater
t ri t i i
1 Soldul
productiei
neterminat
e la
inceputul
anului
2 Cheltuieli
luna in curs
din care
2. Materii
1 prime,
materiale,
colaborator
i
2. Cheltuieli
2 proprii de
functionare
3 TOTAL
(1+2)
4 Valoarea
productiei
decontate
5 Productia
neterminat
a la
sfarsitul
lunii

44