Fizica Si Agrometeorologie

TEHNICI MANAGERIALE
Lect. univ. dr. Anca Ştefănescu

2
CUPRINS:
Unitate Titlul Pagina

de
invatare
INTRODUCERE 5
1 INTRODUCERE ÎN TEORIA SISTEMELOR, 7
METODELOR ŞI TEHNICILOR MANAGERIALE
1.1 Obiectivele unității de învățare Nr.1 7
1.2 Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management 7
1.3 Teste de autoevaluare 1 a unității de învățare Nr.1 8
1.4 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale 8
1.6 Rezumat 12
1.7 Bibliografia unității de învățare 13
METODOLOGIILE DE PROIECTARE, ANALIZĂ ȘI /
2 SAU RAŢIONALIZARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
ORGANIZAȚIEI 14
2.2 Metodologia de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare a sistemului 14
organizatoric
informaţional
2.5 Test de autoevaluare 2 a unității de învățare Nr.2 18
2.6 Metodologia de analiză şi raţionalizare a sistemului decizional 18
2.8 Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului metodologic – 19
managerial
2.10 Rezumat 20
3 SISTEME ȘI METODE GENERALE DE MANAGEMENT 22
3.2 Managementul prin proiecte 22
3.4 Managementul pe produs 24
3.6 Managementul prin excepții 25
3.8 Managementul prin obiective 27
3.10 Managementul participativ 28
3
3.12 Rezumat 29
4 METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT 31
4.2 Metoda analizei diagnostic 31
4.4 Metoda ședinței 33
4.6 Metoda delegării 35
4.8 Tabloul de bord 37
4.10 Rezumat 39
METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A 40
5
CREATIVITĂȚII PERSONALULUI
5.2 Brainstorming-ul şi variantele sale 40
5.4 Sinectica 43
5.6 Tehnica notării ideilor în timpul somnului 44
5.8 Tehnica Phillips 66 44
5.10 Cutia cu sugestii 45
5.12 Rezumat 45
METODE ŞI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A 47
6
DECIZIILOR MANAGERIALE
6.2 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de 47
certitudine
6.4 Tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de 60
incertitudine
6.6 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc 64
6.8 Rezumat 68
4
Introducere
Acest material este realizat în baza referințelor bibliografice existente la finalul
fiecărei unități de învățare
Cursul Tehnici manageriale, oferă studenților o sursă utilă de informare în vederea utilizării corecte
a metodelor, sistemelor și tehnicilor cel mai frecvent utilizate în practica managerială, analiza
diverselor aspecte ale disciplinei Tehnici manageriale, dar și pregătirea corectă a propriului demers
didactic la disciplina Tehnici manageriale.
Obiectivele cursului
Dupa finalizarea cursului, cursanții vor fi capabili să:
 prezinte într-o viziune sistemică cunoştinţele privind sistemul metodologic –
managerial;
 prezinte principalele repere conceptual – operaţionale cu privire la metodele
și tehnicile manageriale;
 înţeleagă rolul determinant al sistemelor, metodelor și tehnicilor
manageriale în funcţionarea organizațiilor;
 își creeze şi să își dezvolte unumite aptitudini, abilităţi şi comportamente
manageriale logice, necesare în procesul de formare şi dezvoltare a unor
organizații competitive, în contextul economiei bazate pe cunoştinţe.
Competențe conferite :
 Competente PROFESIONALE :
- Identificarea, analiza şi gestionarea elementelor care definesc mediul intern şi
extern al organizaţiei prin diagnosticare şi analiză SWOT
- Elaborarea şi implementarea de strategii şi politici ale organizaţiei
- Elaborarea şi implementarea sistemului managerial şi a subsistemelor sale
(alocare şi realocare de resurse şi activităţi)
- Identificarea, selectarea şi utilizarea modalităţilor de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-evaluare
- Fundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor pentru organizaţii de mică
complexitate (în ansamblu sau pe o componentă)
- Utilizarea bazelor de date, informaţii şi cunoştinţe în aplicarea metodelor,
tehnicilor şi procedurilor manageriale
- Analiza mediului internațional de afaceri, negocierea, contractarea și derularea de
tranzacții cu produse și / sau servicii pe piețele internaționale și fundamentarea
deciziei de investiții.
 Competente TRANSVERSALE
Nu este cazul
Cerinte preliminare
Este necesara actualizarea tuturor cunoștințelor la disciplina Bazele
managementului, acumulate pe parcursul studiilor anterioare.
5
Resurse si mijloace de lucru
Parcurgerea unităților de învățare nu necesită existența unor mijloace sau
instrumente speciale (laborator, software etc.). Metoda este cea a studiului
individual, combinată cu metodele folosite în timpul activităților tutoriale
(activități desfășurate în grupe – lucru în echipă, învățarea prin problematizare și
exercițiu).
Structura cursului
Cursul este structurat pe 6 unități de învățare (UI), pentru fiecare fiind indicat
timpul alocat studiului individual.
Fiecare UI este structurată, astfel:

 Titlul unității de învățare;
 Cuprins;
 Obiectivele unității de învățare;
 Conținutul unităţii (sinteze teoretice, exemple);
 Teste de autoevaluare la fiecare UI;
 Rezumat;
 Bibliografia unității de învățare.
Durata medie de studiu individual

Se estimează între 30 minute – 7 ore ca fiind necesare pentru parcurgerea unei
unități de învățare; pentru cele 6 unitati de învățare vor fi alocate 23 ore și 30 min
de studiu individual (SI).
Evaluarea
Componența notei finale :
 Evaluare în timpul semestrului pe baza criteriilor de frecvență și
competență:
- Curs: test semestrial de evaluare a cunoștințelor (10%) și frecvență
(10%);
- Seminar: test de evaluare a cunoștințelor (10%), activitate seminar
(20%), elaborarea și susținerea unui proiect (40%), frecvență (10%).
 Evaluare finală în sesiunea de examene:
- Probă scrisă (60%);
- Activitate pe parcursul semestrului (40%).
6
Unitatea de învățare nr.1.
INTRODUCERE ÎN TEORIA SISTEMELOR, METODELOR ŞI TEHNICILOR

MANAGERIALE
Cuprins

1.2 Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management 7
1.4 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale 8
1.6 Rezumat 12
1.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.1 (UI 1)

 Definirea conceptului de sistem de management;
 Definirea conceptului de metodă de management;
 Definirea conceptului de tehnică de management (tehnică managerială);
 Clarificarea asemănărilor și deosebirilor între sistemele, metodele și
tehnicile de management;
 Prezentarea tipologiei sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale.
Durata medie de parcurgere a primei unități de învățare este de 30 minute.
1.2 Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management
În cadrul unei organizații, funcțiile de management și relațiile de management se

realizează cu ajutorul sistemului de management.
Sistem de Sistemul de management reprezintă „o construcție managerială coerentă, riguroasă

management și complexă, cu faze, componente,reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia
se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o
parte apreciabilă a acestora într-o manieră specifică”.1
Componentele Sistemul de management are următoarele componente:
sistemului de  subsistemul organizatoric;
management  subsistemul informațional;
 subsistemul decizional;
 subsistemul metodologic – managerial;
 alte componente de management.
Metoda de Metoda de management este „o construcție managerială coerentă și riguroasă, ce
management încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia
1
Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizației, Ediție nouă, Editura Universitară, București, 2008, pg. 192
7
se exercită un segment restrâns al proceselor și relațiilor manageriale dintr-o
organizație, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri și
compartimente din organizație.”2
Tehnica de Tehnica de management este ”o construcție managerială relativ simplă, prin
management intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său
limitându-se, de regulă, la nivelul unui manager”.3
Asemănări/ Asemănările/ deosebirile între sistemele, metodele și tehnicile manageriale sunt
deosebiri între următoarele:
sisteme,  sistemele de management vizează organizația în ansamblul său sau
metode și componentele principale ale acesteia, iar tehnicile manageriale,
tehnici efectuarea unor atribuții sau sarcini manageriale care ar trebui să fie
managriale îndeplinite de unul sau mai mulți manageri;
 sistemele manageriale sunt cele mai complexe (printre componente,
regăsindu-se și metode care pot fi folosite independent), iar metodele
manageriale nu mai pot fi fracționate, acestea reprezentând o unitate
primară;
 tehnicile manageriale au cea mai redusă sferă de cuprindere și
complexitate față de sistemele și metodele manageriale, acestea
utilizându-se fie ca atare, fie încorporate în anumite sisteme și tehnici de
management.
1.3. Test de autoevaluare 1.1

Test de autoevaluare 1.1
1. Definiti conceptul de sistem de management.
2. Definiți conceptul de metodă de management.
3. Definiți conceptul de tehnică de management.
4. Care sunt asemănările/ deosebirile între sistemele, metodele și tehnicile de
management ?
1.4 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

De-a lungul anilor, știința managementului și managementul științific au îmbunătățit
continuu instrumentarul de management; în continuare, din multitudinea de sisteme,
metode și tehnici de management, sunt prezentate cele mai frecvent utilizate,
făcându-se individual precizarea cu privire la funcțiile managementului, dar și a
subsistemelor de management în a căror exercitare sunt prioritar utilizate.
2
3
8
Principalele Nr.crt. Denumirea metodei Funcţii ale managementului în a Subsisteme ale
sisteme, căror exercitare se folosesc cu managementului organizației
metode și precădere în cadrul cărora se utilizează
tehnici cu prioritate
1 ABC Previziune și organizare Decizional și organizatoric
manageriale 2 Algoritmul Deutsch - Martin Previziune și organizare Decizional
3 Alianța strategică Previziune și organizare Decizional și organizatoric
SURSA: Nicolescu 4 ALSCAL Control - evaluare Ansamblul sistemului de
O., Verboncu I. – management
Fundamentele 5 Amprenta organizației (organization Previziune și control - evaluare Decizional
managementului
organizației, Ediție print)
nouă, Editura 6 Auditul culturii manageriale Control - evaluare Ansamblul sistemului de
Universitară, management
Bucureşti, 2008, pg. 7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de
195 - 199
management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor organizaționale Organizare Organizatoric
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management în Organizatoric
ansamblul său
12 Aprecierea funcțională Organizare și antrenare Organizatoric
13 Aprecierea globală Organizare și antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a deciziei Previziune Decizional
15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
16 Autofotografierea zilei de muncă Organizare şi antrenare Organizatoric
17 Bedeaux Organizare și antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control - evaluare Decizional și informațional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional – organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare și antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de control) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
27 5W 2H Previziune și organizare Organizatoric
28 Coeficientul de corelaţie Previziune şi organizare Organizatoric și informațional
29 Coeficientul de regresie Previziune şi organizare Organizatoric și informațional
30 COM Organizare și previziune Organizatoric și informațional
31 Compararea în funcție de principalele Organizare Organizatoric
ipostaze ale variabilelor
organizaționale
32 Compararea pe grupe de unități Organizare Organizatoric
33 Costurile standard Previziune și organizare Organizatorc
34 CPM Previziune – organizare, control – Organizatoric și informațional
evaluare
35 Cronometrarea Organizare și antrenare, control- Organizatoric
evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi antrenare Ansamblul sistemului de
management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de management
management
38 Delbecq Previziune, oganizare şi antrenare Decizional și organizatoric
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
9
42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
43 Disgrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare și control - Organizatoric și informațional
evaluare
45 ELECTRE Previziune Decizional și organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi control- Organizatoric și informațional
evaluare
47 Filmarea zilei de muncă Organizare, antrenare şi control- Organizatoric și informațional
evaluare
48 Fotografierea zilei de muncă Organizare, antrenare şi control- Organizatoric și informațional
evaluare
49 Graficul de muncă al managerului Previziune și organizare Decizional și organizatoric
50 Gant Previziune și control - evaluare Decizional și organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul răspunderii liniare Coordonare Organizatoric
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului de
management
55 Îmbogățirea postului Organizare și antrenare Decizional și organizatoric
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
57 ISO 9000 - 14000 Previziune și control - evaluare Ansamblul sistemului de
management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in Time (JIT) Previziune și organizare Decizional și organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
61 Lanțul valorii Previziune și organizare Decizional și organizatoric
62 Lărgirea postului Organizare și antrenare Organizatoric și resurse umane
63 LIFO (orientarea vieții) Antrenare Ansamblul sistemului de
management
64 Lista atributelor (Tehnica lui Organizare și previziune Ansamblul sistemului de
Crawford) management
65 Managementul calității totale (TQM) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
66 Management matriceal Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
67 Management participativ Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
68 Managementul prin bugete Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
69 Managementul prin costuri Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
70 Managementul prin excepţii Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
71 Managementul prin obiective Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
72 Managementul pe produs Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
73 Managementul prin proiecte Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
74 Matricea descoperirilor Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de
management
75 Metoda distanței tehnice Previziune și organizare Decizional și organizatoric
76 Metoda potențialelor Previziune și organizare Organizatoric și informațional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservări instantanee Organizare, antrenare și control - Organizatoric
evaluare
10
81 Modelul rețelei obiectivelor multiple Previziune, antrenare și control - Decizional și organizatoric
încorporate evaluare
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
83 Notația Control - evaluare Organizatoric
84 Observări instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare şi antrenare Ansamblul sistemului de
management
88 PERT Organizare, coordonare şi control- Organizatoric și informațional
evaluare
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional și organizatoric
92 Planul schemei tehnologice Organizare Organizatoric
93 Programarea liniară Organizare Organizatoric
94 Programarea dinamică Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break – point) Previziune Decizional
97 Raportul de corelație Previziune Decizional
98 Reengineering Ansambul procesului de Ansamblul sistemului de
99 Rotația pe post Organizare și antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor flexibile Antrenare Decizional
101 Schema bloc Previziune și control - evaluare Ansamblul sistemului de
management
102 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
103 Sinectica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
105 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemului de
management
106 Sistemul expert Previziune și organizare Decizional și informațional
107 SSA Previziune Decizional și organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
109 Şedinţa Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
110 SWOT Previziune și control - evaluare Ansamblul sistemului de
management
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
112 Tabelul de luare a deciziilor Previziune Decizional
113 Teoria șirurilor de așteptare Previziune Organizatoric
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
115 Test de analiză a personalităţii Control - evaluare Organizatoric
116 Timpi standard administrativi Control - evaluare Organizatoric
117 Tarif – oră – mașină Antrenare Organizatoric
118 Work - factory Control - evaluare Organizatoric
1.5. Test de autoevaluare 1.2
11
1. Analizați tabelul sinoptic de mai sus și stabiliți care din elementele enumerate
reprezintă sisteme, metode și tehnici manageriale.
1.6.Rezumat
Unitatea de învățare Nr.1. prezintă noțiunile introductive cu privire la sistemul
metodologic – managerial și pricipalele sisteme, metode și tehnici utilizate cel mai
frecvent în cadrul organizațiilor.
1.7.Bibliografia Unitatii de invatare Nr.1

1. Burduș Eugen, Popa Ion - Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria,
București, 2014
2. Ciocîrlan Doiniţa - Sisteme şi tehnici manageriale, Editura Universitară, Bucureşti,
2005
3. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Fundamentele managementului organizației,
Ediție nouă, Editura Universitară, București, 2008
4. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2007
5. Zorlențan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa - Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
12
Unitatea de învățare nr.2
METODOLOGIILE DE PROIECTARE, ANALIZĂ ȘI / SAU RAŢIONALIZARE A

SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI
Cuprins

organizatoric
informaţional
2.6 Metodologia de analiză şi raţionalizare a sistemului decizional 18
2.8 Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului metodologic – 19
managerial
2.10 Rezumat 20
2.1. Principalele obiective ale unitatii de invatare nr.2 UI 2

 Prezentarea etapelor metodologice de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare
a sistemului organizatoric;
 Prezentarea etapelor metodologice de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare
a sistemului informaţional;
 Prezentarea etapelor metodologice de analiză şi raţionalizare a sistemului
decizional;
 Prezentarea etapelor metodologice de analiză și raționalizare a sistemului
metodologic – managerial.
13
Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unitați de învățare este de 3 ore.
2.2 Metodologia de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare a sistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric – ”ansamblul elementelor de natură organizatorică
menite să asigure structura de rezistenţă a firmei, cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă, în vederea realizării obiectivelor.”4
Proiectarea structurii organizatorice a unei organizații este o activitate complexă și
dificilă, influenţată major de un set de factori de natură economică, politică, tehnică,
psihosociologică etc.
Proiectarea corectă a structurii organizatorice va oferi funcționalitate celorlalte
componente ale sistemului de management, și va permite organizației să își
desfășoare activitatea cât mai eficient.
Principii 1. Principiul stabilirii obiectivelor;

proiectare 2. Principiul unității de acțiune și decizie;
structură 3. Principiul managementului participativ;
organizatorică 4. Principiul apropierii managementului de execuție;
5. Principiul corelaţiei;
6. Principiul interdependenței minime;
7. Principiul permanenței managementului;
8. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor;
9. Principiul reprezentării structurii;
10. Principiul specializării;
11. Principiul flexibilităţii.
Proiectare În momentul proiectării sistemului organizatoric trebuie să fie luate în considerare
versus diferite criterii organizatorice, care permit stabilirea componentelor primare ale
reproiectare structurii organizatorice.
Totodată, atunci când se proiectează structura organizatorică în funcție de resursele
și activitățile din cadrul organizației, este imperios necesar a fi avute în vedere
interdependențele dintre organizarea structurală și variabilele organizaționale.
Proiectarea structurii organizatorice/ sistemului organizatoric, a(l) unei organizații
se realizează în momentul în care aceasta se crează. Însă, trebuie menționat faptul că
structura organizatorică proiectată la înființarea organizației nu va fi neapărat
menținută pe toată durata de funcționare a respectivei organizații; în funcție de
schimbările intervenite în mediul intern și mediul extern al organizației, aceasta va fi
adaptată la noile condiții, printr-un proces de raționalizare/ reproiectare.
Metodologia 1. Constituirea echipei/colectivului de proiectare
de proiectare a 2. Analiza sistemului categorial de obiective al organizaţiei
structurii 3. Definirea activităţilor
organizatorice5 4. Crearea compartimentelor
5. Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice
4
Ciocîrlan D. - Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz, Ediție revizuită și adăugită, Editura
Universitară, București, 2005, pg. 23 - 24
5
Ciocîrlan D. – Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz, Ediție revizuită și adăugită, Editura
14
Atunci când se are în vedere proiectarea structurii organizatorice se iau în
considerare respectarea principiilor de concepere raţională şi eficientă a structurii
organizatorice, a criteriilor organizatorice, a interdependenței dintre variabilele
organizaționale și organizarea structurală, dar și rezultatele etapelor anterioare.
Concret, această etapă presupune amplasarea compartimentelor în cadrul structurii
și precizarea relațiilor dintre ele, menționându-se fluxurile informaționale și
competențele decizionale.
Tot în cadrul acestei etape, un element important îl constituie alegerea tipului de
structură organizatorică.
Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice mai conține și întocmirea
documentelor de formalizare a structurii organizatorice (organigramă, Regulamentul
de Organizare şi Funcţionare (ROF) şi fişele de post).
Metodologia Etapa I: Pregătirea cercetării – principalele faze ale acestei etape sunt următoarele:
de analiză și - Identificarea problemelor și determinarea abaterilor semnificative care au
raționalizare a generat și generează disfuncționalități în funcţionarea structurii organizatorice;
structurii - Determinarea ariei studiului, având în vedere dereglările identificate
6
organizatorice anterior;
- Precizarea obiectivelor studiului în funcţie de sfera de cuprindere,
complexitatea disfuncționalităților identificate şi de personalul de care dispune
organizația pentru realizarea acestui studiu.
Etapa a II-a: Analiza critică a structurii organizatorice:
- Colectarea şi sistematizarea datelor cu privire structura organizatorică;
- Prelucrarea datelor: utilizând informațiile din fazele anterioare, se vor
identifica obiectivele generale și derivate de gradul I şi activităţile necesare
îndeplinirii acestora.
- Analiza critică a modului de funcționare a structurii organizatorice.
Etapa a III-a: Raţionalizarea/Reproiectarea structurii organizatorice
În funcție de deficiențele constatate în urma diagnosticării structurii
organizatorice, în această etapă se vor formula anumite măsuri de perfecționare a
structurii organizatorice.
Etapa a IV-a: Implementarea propriu-zisă a structurii organizatorice reproiectate
şi evaluarea viabilităţii soluţiilor propuse.
2.3 Testul de evaluare 1

1. Enumerați și caracterizați principiile utilizate în proiectarea structurii
organizatorice.
2. Prezentați metodologia de proiectare a structurii organizatorice.
3. Enumerați și caracterizați etapele metodologice de analiză și raționalizare a
structurii organizatorice.
2.4 Metodologia de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare a sistemului informaţional

Subsistemul informaţional – ansamblul de date, informaţii, circuite
informaţionale, fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor din cadrul unei organizații, care contribuie la determinarea și
realizarea obiectivelor organizației, în conformitate cu misiunea acesteia, în vederea
obținerii avantajului competitiv.
6
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Gh., Ciocîrlan D.
15
Metodologia Etapa I: Declanşarea procesului de proiectare raţională şi eficientă a
de proiectare sistemului informaţional
a sistemului Această etapă presupune parcurgerea următoarelor faze:
informațional7 1. Adoptarea deciziei de proiectare a sistemului informaţional;
2. Constituirea echipei de proiectare a sistemului informaţional;
3. Delimitarea obiectivelor specifice şi individuale;
4. Determinarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de proiectare
a sistemului informaţional.
Etapa a II-a: Proiectarea propriu-zisă a sistemului informaţional
Atunci când se proiectează un sistem informațional trebuie respectate mai
multe principii informaționale recomandate de ştiinţa managementului, pentru a se
putea îndeplini eficient funcțiile și rolul acestuia în cadrul unei organizații, astfel:
1. Principiul corelaţiei sistemului informațional cu obiectivele organizației,
funcțiunile acesteia, structura organizatorică și sistemul decizional;
2. Principiul unității metodologice a tratării informațiilor;
2. Principiul garantării unui timp corespunzător de reacţie componentelor
sistemului de management şi per ansamblu;
3. Principiul garantării unui maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare;
4. Principiul concentrării informaţiilor asupra domeniilor – cheie,
rezultatelor – cheie și a factorilor critici;
5. Principiul eficienţei sistemului informațional;
6. Principiul flexibilității sistemului informațional.
7. Principiul organizării și funcționării sistemului informațional pe baza
excepțiilor8.
Tot în cadrul acestei etape, se mai realizează următoarele:
- identificarea datelor și informațiilor necesare îndeplinirii activităților
organizației;
- identificarea documentelor care urmează a fi vehiculate în cadrul
organizației;
- reprezentarea grafică a documentelor;
- proiectarea circuitelor și fluxurilor informaționale;
- precizarea procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor;
- proiectarea diagramei de relații necesară pentru funcționarea sistemului
informațional.
Etapa a III-a: Implementarea sistemului informaţional proiectat
Activitățile principale ale acestei etape sunt:
- pregătirea prin instruire a personalului pentru a cunoaște sistemul
informaţional proiectat;
- aplicarea mijloacelor tehnice de tratare a informaţiilor;
- probarea sistemul informaţional proiectat;
- punerea în aplicare a sistemul informaţional.
Etapa a IV-a: Evaluarea sistemului informaţional proiectat şi
operaționalizat.
Metodologia Etapa I: Definirea ariei şi cerinţelor studiului de raționalizare
7
Ciocîrlan D. – Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz, Ediție revizuită și adăugită, Editura
8
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Ghe. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998, pg. 423
16
de analiză și Faze:
raționalizare a 1. Adoptarea deciziei de analiză și raţionalizare a sistemului
sistemului informaţional existent;
informațional 2. Determinarea temei studiului de raționalizare;
3. Identificarea problemelor care trebuiesc rezolvate prin realizarea
acestui studiu;
4. Formarea echipei de analiză și stabilirea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor membrilor echipei;
5. Stabilirea obiectivelor studiului de raționalizare, a resurselor
necesare și a termenelor iniţiale şi finale de realizare ale acestui
studiu.
Etapa a II-a: Analiza critică a sistemului informaţional existent
Faze:
1. Culegerea datelor și informațiilor necesare studiului, alegerea acelor
informații reprezentative și structurarea acestora pe problemele care
urmează a fi investigate;
2. Prezentarea sistemului informaţional existent;
3. Analiza detaliată a sistemului informaţional existent.
Etapa a III-a: Perfecţionarea sistemului informaţional existent;
Faze:
1. Propuneri de perfecţionare a sistemului informaţional analizat;
2. Conturarea conceptului general al sistemului informaţional
îmbunătăţit;
3. Elaborarea în detaliu a noului sistem informaţional;
4. Consolidarea noului sistemului informaţional (stabilirea
costurilor și a avantajelor noului sistem informaţional).
Etapa a IV-a: Implementarea sistemului informaţional perfecționat;
Etapa a V-a: Evaluarea performanțelor implementării sistemului
informaţional raţionalizat.
2.5 Test de autoevaluare 2

1. Care sunt principiile ce se utilizează la proiectarea sistemului informațional ?
2. Prezentați și caracterizați etapele metodologice de proiectare a sistemului
informațional.
3. Prezentați metodologia de analiză și raționalizare a sistemului informațional.
4. Prezentați asemănări și deosebiri între metodologia de proiectare, analiză și
raționalizare a sistemului organizatoric și metodologia de proiectare, analiză
și raționalizarea a sistemului informațional, utilizând metoda comparației.
2.6 Metodologia de analiză şi raţionalizare a sistemului decizional

Subsistemul decizional – totalitatea deciziilor adoptate și operaționalizate de către
decidenți (manageri), din cadrul unei organizații.
Metodologia Etapa I: Declanşarea procesului de analiză a sistemului decizional

de analiză și Faze:
raționalizare 1. Stabilirea necesității reproiectării sistemului
17
a sistemului decizional;
decizional 2. Adoptarea deciziei de analiză a sistemului decizional;
3. Precizarea obiectivelor analizei;
4. Formarea echipei de analiză și precizarea clară a
sarcinilor ce revin fiecărui membru al echipei;
5. Precizarea termenelor inițiale și finale de realizare ale
analizei.
Etapa a II-a: Culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi centralizarea informaţiilor
cu privire la descrierea sistemului decizional din cadrul organizației
Faze:
1. Descrierea caracteristicilor decidenţilor individuali şi de grup din cadrul
organizației;
2. Redactarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizației, la diferite niveluri
ierarhice, într-un anumit intervalul de timp (se recomandă minim 3 ani).
3. Întocmirea pentru organismele de management participativ a listei
problemelor discutate și analizate în cadrul ședințelor acestora;
4. Precizarea apartenenței deciziilor adoptate după încadrarea tipologică a
deciziilor, funcţiile manageriale, funcţiunile organizaţiei şi evidenţierea
respectării parametrilor calitativi ai deciziilor.
5. Precizarea metodelor și tehnicilor utilzate de către manageri pentru a
fundamenta, adopta și implementa deciziile în cele trei stări ale condiţiilor
obiective – de certitudine, incertitudine şi risc;
6. Precizarea proceselor decizionale strategice și tactice;
7. Alte aspecte privind sistemul decizional care nu au fost luate în considerare
în fazele anterioare.
Etapa a III-a: Analiza diagnostic a sistemului decizional
Etapa a IV-a: Raționalizarea sau reproiectarea sistemului decizional al
organizației:
Faze:
1. Prezentarea principalelor modalități de perfecționare/ îmbunătățire a
sistemului decizional;
2. Stabilirea noilor decizii, metode și tehnici decizionale care se integrează
în noul sistem decizional;
3. Revizuirea fișelor decizionale ale fiecărui manager;
4. Elaborarea noului proiect al sistemului decizional.
Etapa a V-a: Implementarea măsurilor de perfecționare
Etapa a VI-a: Evaluarea eficacităţii soluţiilor decizionale implementate.

sistemului decizional.
2.8 Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului metodologic – managerial

Subsistemul metodologic – totalitatea metodelor, tehnicilor, procedurilor și
instrumentelor utilizate în conducerea unei organizații.
18
Metodologia Etapa I: Declanşarea procesului de analiză a sistemului metodologic -
de analiză și managerial
raționalizare Faze:
a sistemului 1. Stabilirea necesității reproiectării sistemului
metodologic - metodologic - managerial;
managerial 2. Adoptarea deciziei de analiză a sistemului
metodologic - managerial;
3. Precizarea obiectivelor analizei;
4. Formarea echipei de analiză și precizarea clară a
sarcinilor ce revin fiecărui membru al echipei;
5. Precizarea termenelor inițiale și finale de realizare ale
analizei.
Etapa a II– a: Analiza sistemelor, metodelor și tehnicilor care ar putea fi
introduse în cadrul organizației
Faze:
1. Cercetarea aprofundată a noilor sisteme, metode și
tehnici;
2. Redactarea unor propuneri de înnoire a
instrumentarului managerial și prezentarea acestora managementului
de nivel superior;
3. Determinarea sistemelor, metodelor și tehnicilor care
ar putea fi introduse în cadrul organizației.
Etapa a III- a: Analiza diagnostic a sistemului metodologic – managerial
Faze:
1. Colectarea și sistematizarea datelor cu privire la
sistemul metodologic – managerial;
2. Analiza critică a sistemului metodologic –
managerial;
3. Stabilirea simptomelor semnificative;
4. Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe
Etapa a IV- a: Raționalizarea/ reproiectarea sistemului metodologic – managerial
Faze:
1. Elaborarea recomandărilor ce vizează modernizarea instrumentarului
managerial;
2. Determinarea, de către conducerea organizației, a principalelor
modificări care trebuiesc realizate în cadrul sistemului metodologic –
managerial;
3. Raționalizarea/ reproiectarea propriu – zisă a sistemului metodologic
– managerial.
Etapa a V- a: Implementarea sistemului metodologico – managerial perfecționat.
Etapa a V- a: Evaluarea noului sistem metodologic – managerial.
19
sistemului metodologic - managerial.
2.10 Rezumat
Unitatea de învățare Nr.2. prezinta principalele repere conceptual – operaționale cu
privire la metodologiile de proiectare a subsistemului organizatoric și subsistemului
informațional și metodologiile de analiză și/ sau raționalizare a tuturor componentelor
sistemului de management.
2.11 Bibliografia Unității de învățare Nr.2

1. Burduş Eugen - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005
București, 2014
3. Ciocîrlan Doinița - Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2007
2005
5. Nicolescu Ovidiu (coordonator) - Sistemul decizional al organizației, Editura
Economică, București, 1998
6. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Fundamentele managementului organizației,
Ediție nouă, Editura Universitară, București, 2008
Bucureşti, 2007
8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Metodologii manageriale, Ediţie nouă, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008
9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Minidicţionar de management. Reengineeringul
managerial, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012
10. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Minidicţionar de management. Sistemul
metodologic - managerial, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012
11. Pârvu Florea, Olaru Silvia - Managementul întreprinderii, Ediţie revizuită,
Editura LUMINA LEX, Bucureşti, 2008
20
SISTEME ȘI METODE GENERALE DE MANAGEMENT
Cuprins

3.2 Managementul prin proiecte 22
3.4 Managementul pe produs 24
3.6 Managementul prin excepții 25
3.8 Managementul prin obiective 27
3.10 Managementul participativ 28
3.12 Rezumat 29

 Asimilarea informațiilor cu privire la sistemul Managementul prin proiecte;
 Înțelegerea conceptului de Management prin/ pe produs;
 Utilizarea corectă a Managementului prin excepții;
 Prezentarea informațiilor cu privire la Managementul prin obiective;
21
 Înțelegerea utilizării Managementului participativ într-o organizație.
Durata medie de parcurgere a celei de-a treia unități de învățare este de 5 ore.
3.2 Managementul prin proiecte

În contextul actual al unui mediu complex, turbulent și caracterizat de instabilitate,
managementul prin proiecte (M.P.P.) reprezintă un mijloc de adaptare a
managementului organizaţiei la progresul tehnico-ştiinţific.
Definiție ”Un proces temporar ce cuprinde o serie de activități și care trebuie să se înscrie într-
proiect o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate și care trebuie să atingă un
obiectiv clar definit”.9
Definiție ”O metodă de exercitare a funcțiilor managementului, în cadrul unei componente
management organizatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituită pe o
de proiect perioadă delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite,
ce au un puternic caracter inovațional și care presupun participarea unor specialiști cu
pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației”.10
Caracteristici Caracteristici esenţiale:
M.P.P. - durata de acțiune este limitată temporar;
- manifestarea unor probleme complexe, cu un puternic caracter inovaţional;
- pentru rezolvarea proiectelor se necesită implicarea unui număr mare de
specialişti din interiorul şi din exteriorul organizaţiei;
- paralel cu structura existentă, pe toată durata proiectului, se va crea o structură
organizatorică proprie (care va fi dizolvată după ce proiectul se va finaliza, iar
livrabilele vor fi predate).
Managerul de Succesul unui proiect și al aplicării M.P.P. depinde într-o măsură apreciabilă de
proiect trăsăturile personale, aptitudinile și cunoştinţele managerului de proiect.
Forme ale 1. Managementul prin proiecte cu facilitare (înlesnire) se caracterizează prin:
M.P.P. - persoanele implicate în realizarea proiectului nu sunt detașate din
subdiviziunile organizatorice ale organizației, iar responsabilul de proiect este
fie unul din cei mai implicați participanți, fie cel mai credibil șef de
subdiviziune organizatorică;
- rolul responsabilului de proiect este acela de a înlesni circulația informațiilor
între specialiști și de a indica anumite modalități de acțiune;
- responsabilul de proiect nu poate controla mijloacele de realizare ale
proiectului, acționează la cererile superiorului său, nu are autoritate asupra
particianților la proiect și comunicarea cu acești participanți se realizează
indirect.
2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală se
caracterizează prin :
- întreaga responsabilitate privind coordonarea şi realizarea proiectului revine
unei singure persoane (managerul de proiect);
9
Radu V., Ioniță I., Ciocoiu C.N., Bănacu C.S., Dobrea C.R., Curteanu D., Simion C.P., Vrâncuț M., Anghel F.G., Radu M.I. –
Managementul proiectelor, Editura Universitară, București, 2008, pag. 12
10
Burduș E. - Tratat de management, Editura Economică, București, 2005, pag. 513
22
- în echipa de proiect sunt cooptați specialiști din interiorul organizației (din
diferite subdiviziuni organizatorice ale organizației), care, pe toată perioada
derulării proiectului vor fi dublu subordonaţi.
3. Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizează prin:
- coordonarea și realizarea activităților necesare derulării proiectului revine atât
managerului de proiect, cât și unui colectiv de specialişti (stat – major);
- colectivul de specialişti participă exclusiv la realizarea problemelor și este
format din persoane care provin din mediul extern al organizaţiei;
- pentru anumite lucrări specifice proiectului, se utilizează și specialişti interni
(desemnați de conducerea organizaţiei).
4. Managementul prin proiecte de tip mixt se caracterizează prin:
- întreaga responsabilitate privind coordonarea şi realizarea proiectului revine
managerului de proiect, dar și unui colectiv mixt de specialiști;
- colectivul mixt este format din specialiști din interiorul și exteriorul
organizației și execută sarcini destinate exclusiv realizării proiectului.
Metodologia Metodologia M.P.P. presupune parcurgerea următoarelor etape:
M.P.P. 1. Definirea proiectului;
2. Proiectarea organizatorică a proiectului;
3. Alegerea managerului de proiect şi formarea echipei de proiect;
4. Redactarea bugetului proiectului;
5. Determinarea modalităţilor de control ale proiectului;
6. Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P.;
7. Derularea propriu-zisă a proiectului;
8. Evaluarea rezultatelor proiectului.
Avantaje Sistemul de management prin proiecte, prezintă următoarele avantaje:
M.P.P. - crește capacitatea de adaptare a organizației la cerințele mediului extern;
- favorizează schimbul de experienţă în cadrul subdiviziunilor organizatorice
ale organizației, și între acestea și alte organizații;
- intensifică mecanismele structurii informale și utilizează pozitiv efectele
acesteia;
- permite identificarea şi/sau formarea de manageri cu un înalt grad de
implicare, dinamici și competenţi;
- raţionalizează sistemul informațional etc.
Dezavantaje Managementul prin proiecte prezintă și dezavantaje:
M.P.P. - instabilitate organizatorică;
- probleme în a identifica manageri de proiect competenţi, dispuşi să-şi asume
riscurile implicate de proiect;
- posibilitatea apariţiei unor stări conflictuale, între membrii echipei de proiect
și personalul organizaţiei respective etc.

1. Managementul prin proiecte. Definiţie, caracteristici, forme, avantaje şi
dezavantaje.
3.4 Managementul pe produs
23
Managementul pe/prin produs (M.P.Prod) reprezintă o variantă a managementului
prin proiecte care se aplică în organizațiile care realizează mai multe produse sau
grupe de produse și care, în general, implementează o structură organizatorică pe
produs.
Definiție „Un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
management competenţe şi responsabilităţi de conducere privind fabricarea şi comercializarea unui
pe produs produs sau grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia
întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor)”.11
Metodologie Metodologia de aplicare a Managementului pe produs cuprinde următoarele
M.P.Prod. etape:
1. Determinarea produsului sau a familiei de produse care formează obiectul
M.P.Prod.
2. Fixarea obiectivului urmărit
3. Alegerea managerului de produs care va implementa acest sistem
Tot în cadrul acestei etape, se mai stabilesc:
- sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce revin managerului de produs;
- 2-3 responsabili pe anumite segmente, subordonați managerului de produs;
- sarcinile, competențele și responsabilitățile specialiștilor asociați managerului
de produs.
4. Elaborarea strategiei parțiale privind concepţia, fabricarea şi/sau
comercializarea produsului sau grupei de produse
5. Proiectarea modificărilor necesare implementării strategiei parțiale adoptate
6. Evaluarea periodică a nivelului de realizare a obiectivului stabilit (conceperea,
introducerea în fabricație, comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse) și adoptarea unor măsuri corective (dacă este cazul).
Avantaje Avantajele utilizării Managementului pe Produs sunt :

M.P.Prod. - creşterea flexibilității structurii organizatorice la cerinţele mediului;
- abordarea sistemică a organizării, fabricației și comercializării produselor sau
a grupelor de produse;
- abordarea previzională a fabricației și comercializării produselor în
concordanță cu strategiile organizației;
- creșterea ordinii, disciplinei, inițiativei, responsabilităţii și creativității
personalului etc.
Limite Dezavantajele Managementului pe Produs constau în:
M.P.Prod. - dificultăţi în garantarea autonomiei M.P.Prod.;
- deficienţe în ceea ce privește articularea structurii formale;
- posibilitatea generării unor conflicte între managerul de produs și echipa sa şi
ceilalţi membri ai organizaţiei etc.

1. Managementul pe produs. Definiţie, etape, avantaje şi dezavantaje.
2. Prezentați asemănări și deosebiri între managementul prin proiecte și
11
Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 367
24
managementul pe produs, utilizând metoda comparației.
3.6 Managementul prin excepții

”Un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă, selectivă a
informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe
concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi
operaţionale cheie pentru competitivitatea organizaiei.”12
Definiție
management
prin excepții
(M.P.E.)
Caracteristici Principalele caracteristici ale M.P.E. sunt:
M.P.E. - fluxurile și circuitele informaţionale ascendente cuprind în exclusivitate
informaţii care constituie excepții;
- informaţiile care sunt excepții, circulă în mod selectiv pe verticala sistemului
de management, fiind reţinute la primul nivel care are competenţa de a adopta
deciziile care se impun; astfel, cu cât abaterile de la limitele de toleranță sunt
mai mari, cu atât ele se vor regăsi în atribuțiile unui nivel ierarhic superior;
- fiecare manager are delimitate riguros sarcinile, responsabilitățile și
competențele, în ceea ce privește soluționarea abaterilor;
- personalul este distribuit în cadrul organizației având în vedere repartizarea
celor mai bine pregatiți manageri și executanți în acele subdiviziuni
organzatorice care au un rol esențial în realizarea obiectivelor generale ale
organizației.
Metodologie Metodologia M.P.E. cuprinde următoarelor etape:
M.P.E. 1. Cercetarea și evaluarea realizărilor din trecut și prezent
Cercetarea și evaluarea situației din trecut și prezent se realizează pentru
domeniul în care se dorește a se implementa managementul prin excepții. Subetapele
acestei acțiuni sunt: aprecierea valorii evenimentelor, obiectelor, situațiilor din cadrul
domeniului în care se intenționează a se implementa M.P.E.; și estimarea tendințelor
elementelor măsurate anterior.
2. Determinarea obiectivelor și a normelor;
3. Alegerea criteriilor și stabilirea limitelor de toleranță admise;
4. Culegerea, consemnarea, analiza şi sistematizarea datelor;
5. Compararea realizărilor obţinute cu obiectivele și normele stabilite şi
comunicarea informaţiilor la nivelurile ierarhice stabilite anterior;
6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului.
Avantajele Avantajele M.P.E. sunt următoarele:
M.P.E.  utilizarea eficace a timpului de lucru al managerilor;
 creşterea funcţionalităţii sistemului informațional;
 diminuarea frecvenţei luării deciziilor;
 crează premizele pentru utilizarea eficientă a capacităților angajaților
organizației;
 eficientizarea managementului;
 stabilirea abaterilor semnificative (pozitive și negative) şi monitorizarea
domeniilor - cheie ale organizaţiei.
12
Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, București,2007, pag. 371
25
Limitele Limitele M.P.E. constau în:
M.P.E.  riscuri care apar în momentul în care abaterile semnificative nu sunt
transmise;
 uzura morală a limitelor de toleranță;
 limitarea aplicării metodei la organizațiile care au ca obiect de activitate
producția de serie mare și de masă;
 înregistrarea și comunicarea abaterilor depinde de moralitatea angajaților;
 posibilitatea apariției unei stări de stabilitate când, de fapt, aceasta nu există;
 posibilitatea apariției unei tendințe birocratice;
 formalizarea exagerată a proceselor manageriale, prin crearea unei gandiri
mult prea schematice.

1. Managementul prin excepţii. Definiţie, caracteristici, etape, avantaje şi limite.
3.8. Managementul prin obiective

”Un sistem de management prin care se urmăreşte determinarea riguroasă a
sistemului de obiective al organizaţiei (de la cele fundamentale până la cele specifice
şi individuale) şi corelarea sistemului de recompense şi sancţiuni cu nivelul
Definiție îndeplinirii obiectivelor stabilite, în scopul accentuării gradului de implicare a
management personalului în procesele de execuţie”13.
prin obiective
(M.P.O.)
Caracteristici Caracteristicile M.P.O. sunt următoarele:
M.P.O. - determinarea sistemului categorial de obiective al organizației și a rezultatelor
care se doresc a fi obținute de angajați;
- implicarea angajaților în stabilirea obiectivelor, dar și a realizării acestora;
- informarea corespunzătoare a angajaților cu privire la realizarea sarcinilor ce
le revin;
- evaluarea și măsurarea perfoamanțelor se realizează cu mijloace specifice de
evaluare a rezultatelor;
- recompensarea/ sancționarea angajaților se face direct proporțional cu gradul
de îndeplinire a obiectivelor individuale.
Componente Principalele componente14 ale M.P.O. sunt următoarele:
M.P.O. 1. Sistemul de obiective;
2. Programele de acţiuni;
3. Calendarele de termene;
4. Bugetele de venituri şi cheltuieli;
5. Repertoarele de metode;
6. Instrucţiunile:
a) Instrucţiuni generale – vizează ansamblul activităţilor organizaţiei;
13
Ciocîrlan D. – Sisteme și tehnici manageriale, Editura Universitară, București, 205, pag. 154
14
Nicolescu O., Verboncu I., Ciocîrlan D.
26
b) Instrucţiuni parţiale – vizează doar anumite activităţi ale organizaţiei
(centre de venit și cheltuieli sau componente importante ale acestora).
Metodologia Metodologia de aplicare a Managementului prin Obiective cuprinde următoarele
M.P.O. etape:
1. Determinarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei;
2. Determinarea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
3. Întocmirea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor
de venituri şi cheltuieli şi a repertoarelor de metode;
4. Ajustarea subsistemului organizatoric, a subsistemului informațional și a
subsistemului decizional la cerinţele îndeplinirii obiectivelor;
5. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor;
6. Aprecierea îndeplinirii obiectivelor şi recompensarea sau sancţionarea
personalului.
Avantaje Avantajele M.B.O. sunt următoarele:
M.P.O. - atenţia managerilor şi subordonaţilor este concentrată asupra domeniilor -
cheie implicate în creșterea performanțelor organizaţiei;
- crește nivelul de motivare al managerilor și subordonaților;
- crește gradul de implicare și inițiativă al angajaților în determinarea
obiectivelor realiste și stimulative, dar și în procesul de îndeplinire al
acestora;
- optimizează sistemul de evaluare și control al performanțelor și promovează
procedee obiective de acordare a recompenselor;
- îmbunătățeste procesul de comunicare, relațiile interpesonale și climatul
organizațional;
- crește responsabilitatea angajaților față de îndeplinirea obiectivelor;
- permite dezvoltarea unui climat organizațional creativ;
- sprijină implementarea unui stil de management participativ;
- optimizează utilizarea timpului de lucru al managerilor.
Limitele Limitele M.P.O.sunt următoarele:
M.P.O. - promovarea individualismului în locul utilizării muncii în echipe;
- apariția unor dificultăți în crearea și păstrarea unui climat organizațional de
încredere, bazat pe colaborare și corectitudine;
- aplicabilitate restrânsă în unele domenii de activitate (ex: servicii);
- flexibilitate scăzută a sistemului;
- vizează îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt;
- imposibilitatea comparării standardelor de performanță;
- posibilitatea existenței unui sistem de performanțe și recompense bazat pe
cele mai scăzute niveluri ale obiectivelor.

1. Managementul prin obiective. Definiţie, cerinţe, componente, etape, avantaje
şi limite.
3.10 Managementul participativ

Managementul participativ (M.P.) nu este doar un sistem de management, ci este o
stare de spirit ce caracterizează organizațiile competitive nu numai la nivel mondial,
ci și cele care își desfășoară activitatea în România.
27
Definiție
”Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
M.P. management, prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau manageri şi/sau alți
stakeholderi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele
participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală”15.
Fundamente Conținutul sistemului managementului participativ se operaționalizează prin
M.P. intermediul ansamblului de fundamente16 – componente, astfel:
 Fundamentul organizatoric;
 Fundamentul decizional;
 Fundamentul motivaţional;
 Fundamentul economic;
 Fundamentul moral-spiritual;
 Fundamentul juridic.
Avantaje Avantajele M.P. sunt următoarele:
M.P. - îmbunătățirea nivelului general de informare a angajaţilor și
proprietarilor organizației;
- îmbunătățirea gradului de fundamentare a deciziilor, prin implicarea
angajaților și proprietarilor în procesele decizionale;
- creșterea motivării angajaților, ca urmare a implicării acestora în
procesul de fixare și îndeplinire a obiectivelor;
- folosirea la un nivel superior a potențialului profesional și managerial
al angajaților din organizație.
Limitele M.P. Limite M.P. constau în:
- creșterea perioadei de timp alocată consultării subordonaților la
ședințele organismelor participative de management;
- reducerea eficacității soluționării unor probleme;
- amplificarea cheltuielilor suplimentare destinate pregătirii şedinţelor,
xeroxării materialelor, produselor de papetărie, cheltuielilor de
protocol etc.
- apariția riscului de a dopta decizii nefundamentate și incorecte,
datorită lipsei de pregătire și experiență a angajaților implicați.

1. Managementul participativ. Definiţie, fundamente, avantaje şi limite.
3.12 Rezumat
Unitatea de invatare Nr.3. prezinta principalele repere conceptual – operaționale cu
privire la managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin
excepții, managementul prin obiective și managementul participativ (cele mai
utilizate și des întâlnite sisteme și metode generale de management în organizații).
3.13 Bibliografia Unitatii de invatare Nr.3
15
Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, pag. 123
16
Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, pag. 124 - 125
Ciocîrlan D. – Sisteme și tehnici managerial, Editura Universitară, București, 2005, pag. 222 - 224
28
2. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Androniceanu Armenia - Managementul
schimbării organizaţionale, Ediţie a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2008
București, 2014
2005
6. Ciocîrlan Doiniţa - Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs, aplicaţii şi studii
de caz, Editura Sylvi, Bucureşti, 2003
7. Cruceru Anca - Perfecționarea managementului de proiect în organizația bazată
pe cunoștințe, Editura Universitară, București, 2012
8. Dalotă Marius - Dan - Managementul schimbării şi inovării. Elemente
fundamentale, Editura Universitară, Bucureşti, 2009
9. McCollum James, Bănacu Cristian Silviu - Management de proiect. O abordare
practică, Ediție bilingvă engleză - română, Editura Universitară, București, 2007
10. Naneș Marcela - Management general. Fundamente teoretice, Editura Sylvi,
București, 2003
11. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2007
13. Parmenter David - Key Performance Indicators. Developing, Implementing and
Using Winning KPIs, Second Edition, John Willey & Sons., Inc., USA, 2010
14. Radu Victor (coordonator) - Managementul proiectelor, Editura Universitară,
București, 2008
29
METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT
Cuprins

4.2 Metoda analizei diagnostic 31
4.4 Metoda ședinței 33
4.6 Metoda delegării 35
4.8 Tabloul de bord 37
4.10 Rezumat 39

 Asimilarea informațiilor cu privire la Metoda analizei diagnostic;
 Utilizarea corectă a Metodei ședinței;
 Prezentarea informațiilor cu privire la Metoda delegării;
 Înțelegerea necesității utilizării Tabloului de bord.
Durata medie de parcurgere a celei de-a patra unități de învățare este de 5 ore.
4.2 Metoda analizei diagnostic
30
Metoda analizei diagnostic (A.D.) a apărut datorită necesității managerilor/
specialiștilor de a investiga anumite probleme apărute în desfășurarea activității, de a
le rezolva, dar și de a adopta decizii bine fundamentate în vederea reglementării
situației perturbatoare apărută la nivel organizațional.
Definiție ”Acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe
metoda multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărui conținut principal constă în
analizei identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
diagnostic evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv
sau de dezvoltare”17.
Tipologie După ”sfera de cuprindere”:
A.D. - diagnosticele generale;
- diagnosticele parţiale;
- diagnosticele specializate.
Metodologia Metodologia de utilizare a A.D. cuprinde următoarele etape18:
A.D. 1. Pregătirea analizei diagnostic - faze:
1.1. Stabilirea domeniului de investigat (aria studiului);
1.2. Constituirea echipei de diagnosticare;
1.3. Stabilirea condiţiilor metodologice şi a planului de acţiune – presupune:
- alegerea metodelor de culegere, prelucrare și sistematizare a datelor şi
informaţiilor;
- precizarea datelor de referinţă care sunt necesare pentru identificarea
punctelor forte și slabe;
- stabilirea organizaţiilor care vor fi utilizate la compararea rezultatelor, dar și a
a sistemului de indicatori;
- întocmirea planului activităţilor aferente diagnosticului; stabilirea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților membrilor colectivului de diagnosticare și
a termenelor de realizare ale studiului.
2. Diagnosticul propriu-zis – faze:
2.1. Documentarea preliminară;
2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative;
2.3. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
2.4. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe;
2.5. Stabilirea puterii interne în domeniul (domeniile) investigat(e)
Puterea internă pe domenii de activitate ale unei organizații se realizează
utilizând Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.)
2.6. Stabilirea puterii interne globale a organizaţiei
În cazul în care la nivelul organizației se realizează un diagnostic global,
atunci se va determina puterea internă globală a organizației.
2.7. Analiza factorilor externi, identificarea oportunităților și amenințărilor şi
stabilirea capacităţii de răspuns a organizaţiei la provocările mediului
extern
Analiza mediului extern presupune cercetarea micromediului și a
macromediului.
17
Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii managerial, Editura Universitară, București, 2008, pag. 135
18
Ciocîrlan D. – Sisteme și tehnici manageriale, Editura Universitară, București, 2005, pag. 59 - 74
31
Analiza mediului extern permite evaluarea capacității de răspuns a
organizației la mediul ambiant. Această evaluare se realizează cu ajutorul
Matricii de Evaluare a Factorilor Externi (M.E.F.E.)
2.8. Formularea recomandărilor
Recomandările analizei diagnostic sunt de fapt opţiuni strategico-tactice care
ajută organizația să supravieţuiască, să se mențină, să se redreseze sau să se
dezvolte într-un mediu foarte dinamic, caracterizat de incertitudine.
3. Postdiagnosticul – faze:
- diseminarea studiului elaborat către conducerea organizației;
- aprobarea rezultatelor diagnosticului de către managementul de nivel
superior;
- precizarea priorităţilor în implementarea anumitor măsuri;
- redactarea programului de aplicare a măsurilor.
Avantaje Metoda A.D. prezintă următoarele avantaje:
A.D. - posibilitatea de a fundamenta științific deciziile din cadrul organizației;
- dirijează acțiunea managerilor asupra aspectelor importante ale activității,
prin oferirea informațiilor cu privire la punctele slabe ale organizației și a
cauzelor care le determină;
- facilitează adoptarea unor măsuri imediate și eficiente de eliminare sau
diminuare a decalajului față de competitori, prin indicarea poziției
organizației în mediul de afaceri;
- rezultatele obținute în urma studiului permit managerilor să fundamenteze
planuri, programe și strategii viabile.
Limite A.D. Singura limită a metodei A.D. este aceea că utilizarea unei astfel de metode necesită
un efort apreciabil din partea organizației.

1.Metoda analizei- diagnostic. Definiţie, clasificare, etape, avantaje.
2. Prezentati etapele metodei analizei- diagnostic, utilizând metoda exemplificării.
4.4 Metoda ședinței

Ședinţa este o metodă de coordonare care se regăsește în toate funcțiile manageriale,
dar și o metodă eficientă de comunicare organizațională, sincronizând, pe de-o parte
acțiunile și deciziile angajaților și managerilor, iar pe de altă parte, comportamentele
și gândirea acestora.
Definiție „Reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui
metoda manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional,
ședinței decizional sau acțional pe bază de comunicare”.19
Tipuri de Specialiștii20 au delimitat următoarele tipuri de ședințe:
ședințe a) În funcție de conținut:
- ședințe decizionale;
- ședințe de informare: acestea pot fi organizate periodic sau ad-hoc;
- ședințe de armonizare;
19
Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, pag. 138
20
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Ghe., Nicolescu O., Verboncu I.
32
- ședințe de explorare;
- ședințe eterogene.
b) În funcție de modul de amplasare al participanților și de mijloacele de
comunicare folosite în cadrul ședinței:
- ședințe virtuale:;
- ședințe clasice.
Metodologie Metodologia de utilizare a metodei ședinței cuprinde următoarele etape21:
metoda 1. Pregătirea şedinţei – acțiuni specifice:
ședinței o Stabilirea obiectivului/ obiectivelor ședinței;
o Alegerea tipului de ședință;
o Elaborarea ordinii de zi;
o Alcătuirea listei participanţilor la şedinţă;
o Fixarea și comunicarea datei, orei de începere, locului de desfăşurare
şi a ordinii de zi tuturor participanților la ședință;
o Alegerea persoanelor care vor întocmi materiale necesare informării în
timpul şedinţei, și stabilirea termenelor de finalizare și predare a
acestora;
o Organizarea adecvată a spaţiului în care se va desfăşura şedinţa.
2. Derularea/Desfăşurarea şedinţei – faze și acțiuni specifice:
Faza 1. Deschiderea şedinţei:
o Deschiderea şedinţei la ora stabilită și comunicată anterior
participanţilor;
o Prezentarea obiectivului/obiectivelor şedinţei şi a ordinii de zi;
o Realizarea prezenţei participanţilor la ședință;
o Supunerea la vot a ordinii de zi;
o Stabilirea persoanei care va întocmi procesul verbal;
o Împreună cu participanții, se va stabili durata ședinței și se va preciza
timpul maxim afectat potențialelor intervenții (în funcție de
problemele discutate, aferente punctelor de pe ordinea de zi (dacă este
cazul).
Faza a 2-a. „Derularea” şedinţei:
o Prezentarea și discutarea punctelor de pe ordinea de zi, inclusiv a
materialelor elaborate în acest scop;
o Îndemnarea participării la discuţii a participanților;
o Prevenirea sau înlăturarea momentelor de tensiune;
o Imprimarea unui ritm al discuţiilor care să permită finalizarea ședinței
la ora stabilită, dar și realizarea obiectivelor.
3. „Încheierea” şedinţei - acţiuni specifice:
o Prezentarea contribuţiilor esenţiale ale participanţilor;
o Identificarea (dacă este cazul) a punctelor de pe ordinea de zi care nu
au fost rezolvate;
o Prezentarea concluziilor finale ale ședinței (idei, soluţii propuse,
decizii adoptate);
o Alegerea persoanei care va redacta sinteza şedinţei.
21
33
Reguli Pentru ca obiectivele ședinței să fie îndeplinite cu succes, specialiștii
metoda recomandă respectarea următoarelor reguli22 de către conducătorul şedinţei:
ședinței o Elaborarea unei ordini de zi clare, cu maximum 4 puncte;
o Pentru elaborarea materialelor de informare necesare derulării ședinței
trebuie alese persoane competente;
o Data și locul de desfășurarea a ședinței trebuiesc comunicate clar și în
timp util participanților;
o Este indicat, în cazul şedinţelor periodice, să fie stabilite la aceeași
dată/ zi și oră;
o La ședință ar trebui invitate doar acele persoane care sunt implicate
direct în problemele ordinii de zi;
o Organizarea adecvată a spațiului de desfășurare și menținerea unei
ambianţe plăcute pe tot parcursul derulării ședinței;
o Utilizarea unui mod optimist, pozitiv de prezentare a ideilor;
o Stimularea participării la discuţii a tuturor participanţilor la ședință;
o Prevenirea „monopolizării” discuţiilor de către o singură persoană;
o Înlăturarea situaţiilor tensionate care pot apărea la un moment dat, în
funcție de problemele discutate;
o Participanții să fie punctuali, să se evite ieșirile din sală și
conversațiile telefonice în timpul ședinței;
o Ședința nu trebuie transformată într-un monolog de către manager;
o În timpul ședinței se recomandă utilizarea unui limbaj adecvat, care să
fie înțeles de către toți participanții, să nu fie folosite injurii, iar
participanții să-și controleze reacțiile și comportamentul;
o Ar fi util pentru conducătorii ședințelor să cunoască personalitățile și
temperamentele persoanelor care participă la ședință.
Avantaje Metoda ședinței prezintă următoarele avantaje:
metoda o facilitează creşterea nivelului de informare a angajaților;
ședinței o îmbunătățește capacitatea de comunicare a personalului;
o fundamentează mult mai corect deciziile manageriale;
o garantează transparenţa procesului de management;
o folosește potenţialul creativ, intelectual şi profesional al angajaţilor;
o permite dezvoltarea coeziunii în cadrul grupului etc.
Dezavantaje Principalele dezavantaje ale şedinţei sunt:
metoda o identificarea unui caracter formal al ședinței datorită managerilor care
ședinței nu-și asumă responsabilitatea;
o consum mare de timp;
o scăderea eficacității soluționării unor probleme sau amânarea
rezolvării acestora;
o folosirea şedinţei de unii manageri pentru a-și manifesta puterea;
o posibilitatea apariției unor neînțelegeri sau crearea unor atitudini ostile
între participanți în timpul derulării ședinței etc.
22
34
1. Metoda şedinţei. Definiţie, tipologie, etape, reguli, avantaje şi dezavantaje.
4.6 Metoda delegării

„Procesul de atribuire temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager,
către unul din subordonaţii săi”.23
Definiție
metoda
delegării
Caracteristicile Caracteristicile metodei delegării:
metodei o are un caracter temporar, sarcinile fiind atribuite pe o perioadă
delegării limitată de timp (în acest context, sarcinile sunt denumite delegabile);
o sarcinile sunt atribuite exclusiv descendent și vertical (nivel ierahic
superior – nivel ierahic inferior/ șef – subordonat);
o pe tot parcursul utilizării metodei apare și se menține o dublă
responsabilitate (responsabilitatea subordonatului fiind dublată de
responsabilitatea managerului);
o are un caracter formal, fiind informați și colaboratorii
subordonatului;
o are o sferă de cuprindere restrânsă;
o cuprinde componente psihologice în ceea ce privește relația șef –
subordonat.
Componentele Specialiștii24 consideră ca fiind componente ale delegării, următoarele:
delegării  sarcina - atribuită de către un manager, unui subordonat;
 competența formală – pentru realizarea sarcinii delegate, subordonatului
i se atribuie libertatea decizională și de acțiune;
 responsabilitatea – subordonatul își asumă obligația de a îndeplini
sarcina delegată, restabilind, astfel, “triunghiul de aur” al organizării
pentru sarcina respectivă.
Metodologia Pentru utilizarea eficace a metodei delegării, se recomandă parcurgerea
metodei următoarei metodologii:
delegării 1. Examinarea de către manager a sarcinilor din propriul post şi gruparea
acestora în trei categorii: delegabile, potențial delegabile și nedegelabile;
2. Evaluarea angajaţilor şi alegerea celor care corespund din punct de
vedere profesional pentru atribuirea temporară a sarcinilor delegabile şi
potenţial delegabile;
3. Determinarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pentru
fiecare angajat delegat;
4. Acceptul fiecărui angajat asupra delegării;
5. Determinarea de comun acord nivelului de performanţă, a rezultatelor şi a
perioadei delegării;
6. Stabilirea de comun acord a situaţiilor în care se va acorda sprijin şi
23
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe. – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 584
24
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Ghe., Nicolescu O., Verboncu I.
35
consultanţă pentru realizarea sarcinilor;
7. Transmiterea de către manager a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor şi preluarea efectivă de către angajat a acestora.
8. Evaluarea rezultatelor delegării, şi, după caz, recompensarea sau
sancţionarea angajatului delegat.
Reguli ale Succesul aplicării metodei delegării presupune şi respectarea următoarelor
metodei reguli:
delegării o analiza corectă a fişei postului şi gruparea responsabilă a sarcinilor în
cele trei categorii;
o toate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate vor fi
transmise, în scris, angajatului delegat;
o crearea unui climat favorabil desfăşurării procesului delegării;
o angajatul căruia i se vor atribui sarcini, competenţe şi responsabilităţi
trebuie să accepte delegarea şi să răspundă pentru ea;
o este necesar să fie stabilite rezultatele aşteptate, criteriile de evaluare
şi perioada delegării;
o controlarea rezultatelor obţinute trebuie efectuată luând în
considerare nu modalităţile de realizare a sarcinilor delegate, ci a
modului de respectare a competenţelor şi responsabilităţilor oferite
respectivului angajat.
Avantajele Metoda delegării prezintă următoarele avantaje:
metodei o creşte capacitatea de motivare a angajaţilor;
delegării o permite dezvoltarea pe plan profesional a angajaţilor (viitori
manageri);
o foloseşte eficient timpul de lucru al managerilor;
o utilizează superior potenţialul creativ - inovativ al angajaţilor;
o îmbunătăţeşte performanţele organizaţiei.
Dezavantajele Principalele dezavantaje ale delegării sunt:
metodei o cultura insuficientă a managerilor;
delegării o obstacolele generate de manageri;
o ipotezele false privind natura umană;
o obstacolele generate de subordonaţi.

1.Metoda delegării. Definiţie, caracteristici, componente, reguli, avantaje şi
dezavantaje.
2. Prezentați asemănări și deosebiri între managementul prin excepții și metoda
delegării, utilizând metoda comparației.
4.8. Tabloul de bord

Tabloul de bord oferă informații cu privire la posibilele disfuncționalități din
cadrul organizației și rezultatele evaluării întregii activități, permitând managerilor să
adopte cele mai potrivite decizii prin care să elimine disfuncționalitățile sau să
atenueze efectele acestora (temporar).
Tabloul de bord poate fi tratat și analizat din cel puţin 3 puncte de vedere:
o ca importantă metodă de management;
36
o mijloc principal de raţionalizare a subsistemului informaţional al
organizaţiei;
o modalitate eficientă de evaluare și analiză a activităţii managerilor.
Conceptul de „Ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită,
tablou de referitoare la principalele rezultate ale activităţilor organizației sau a unora dintre ele
bord şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă”.25
Funcțiile Tabloul de bord îndeplinește următoarele funcții:
tabloului de - informare;
bord - avertizare;
- evaluare;
- decizională.
Clasificarea Dintre criteriile de clasificare ale tabloului de bord, o atenție deosebită revine
tabloului de celui ”în funcţie de sfera de cuprindere”26:
bord a) tablou de bord restrâns (parţial);
b) tablou de bord complex (general sau global.
Cerințele Orice tablou de bord trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe27:
tabloului de - integralitate (consistenţă);
bord - rigurozitate;
- accesibilitate;
- expresivitate;
- adaptabilitate;
- economicitate.
Metodologia Metodologia de elaborare a tabloului de bord cuprinde următoarele etape28:
tabloului de 1. Identificarea factorilor – cheie, presupune:
bord o identificarea și analiza obiectivelor;
o stabilirea indicatorilor care permit îndeplinirea obiectivelor;
o clasificarea obiectivelor şi indicatorilor, în funcţie de importanţa
realizării acestora.
2. Alegerea indicatorilor.
3. Precizarea informaţiilor care vor fi cuprinse în tabloul de bord şi
determinarea mijloacelor de culegere a acestora.
4. Stabilirea formei de prezentare, construcția şi utilizarea ” tabloului de
bord”.
Avantajele Tabloul de bord prezintă următoarele avantaje:
tabloului de o îmbunătățirea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate de către
bord manageri;
o eficientizarea timpului de muncă a managerilor și a organismelor
participative de management;
o creșterea responsabilității managerilor pentru activitățile desfășurate;
o creșterea gradului de informare a managerilor asupra activităţilor
specifice domeniului condus;
o permite managerilor să adopte măsuri corective ce vizează
”problemele – cheie” din cadrul organizației;
25
Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007, pag. 395
26
Nicolescu O., Verboncu I., Ciocîrlan D.
27
28
Burduș E. – Tratat de management, Editura Economică, București, 2005, pag. 528
37
o permite aplicarea unor criterii adecvate de evaluare a performanțelor
angajaților.
Limitele Principalele limite ale tabloului de bord sunt:
tabloului de o volumul mare de muncă necesar culegerii, consemnării, prelucrării și
bord transmiterii informațiilor necesare elaborării tabloului de bord;
o redundanţa;
o cost relativ mare al elaborării tabloului de bord.

1. Tabloul de bord. Definiţie, tipologie, cerinţe, etape, avantaje şi limite.
4.10 Rezumat
Unitatea de invatare Nr.4 prezinta principalele repere conceptual – operaționale cu
privire la metoda analizei diagnostic, metoda ședinței, metoda delegării și tabloul de
bord (cele mai utilizate și des întâlnite metode și tehnici specifice de management în
organizații).

București, 2014
3. Ciocîrlan Doinița - Management strategic, Editura Universitară, București, 2009
2005
7. Gabay J. Jonathan - Teach Yourself Marketing, Cox & Wyman Ltd., England, 2003
8. Naneș Marcela - Management strategic. Concepte, metodologie, studii de caz,
Editura Sylvi, București, 2003
Bucureşti, 2007
11. Parmenter David - Key Performance Indicators. Developing, Implementing and
Using Winning KPIs, Second Edition, John Willey & Sons., Inc., USA, 2010
12. Robu Vasile, Anghel Ion, Șerban Elena Claudia, Țuțui Daniela - Evaluarea
întreprinderii, Editura ASE, București, 2003
13. Verboncu Ion, Popa Ion - Diagnosticarea firmei. Teorie și aplicație, Editura
Tehnică, București, 2001
38
METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI
Cuprins

5.2 Brainstorming-ul şi variantele sale 40
5.4 Sinectica 43
5.6 Tehnica notării ideilor în timpul somnului 44
5.8 Tehnica Phillips 66 44
5.10 Cutia cu sugestii 45
5.12 Rezumat 45

 Asimilarea informațiilor cu privire la Metoda brainstorming și a variantelor
sale;
 Utilizarea corectă a Metodei Sinectica;
 Prezentarea informațiilor cu privire la Tehnica notării ideilor în timpul
somnului;
 Prezentarea informațiilor cu privire la Tehnica Phillips 66;
 Înțelegerea necesității utilizării Cutiei cu sugestii.
39
Durata medie de parcurgere a celei de-a cincea unități de învățare este de 3 ore.
5.2 Brainstorming-ul şi variantele sale

Una din cele mai cunoscute tehnici de stimulare a creativității personalului și
totodată de soluționare a problemelor unei organizații este brainstorming-ul
(”furtună a creielor” sau ”asaltul de idei”).
Definiția ”Este o tehnică de stimulare a creativității prin care, pe calea discuțiilor de grup, se
conceptului de urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor
brainstorming probleme, în speranța că în rândul lor se va găsi și soluția optimă căutată”29.
Principiile Specialistul J.G. Rawlinson consideră că principiile de bază ale brainstorming-
brainstorming- ului sunt următoarele:
ului 1. ”Suspendarea oricărui raţionament – toți participanții, inclusiv liderul
(moderatorul/ conducătorul) grupului, să se abțină de la critici, aprecieri
sau judecăți de valoare pe întreg parcursul ședinței;
2. Libertatea de gândire – presupune eliminarea tuturor barierelor sau a
inhibițiilor, orice idee – bună sau rea, logică sau stupidă – este acceptată și
notată;
3. Cantitatea – participanții sunt încurajați, în mod deliberat, să emită un
mare număr de idei, indiferent de nivelul lor calitativ;
4. Fertilizarea încrucişată – ideile celorlalte persoane din grup trebuie să fie
studiate și elaborate”30.
Metodologia Specialiștii31 consideră că metodologia de aplicare a brainstorming-ului cuprinde
de aplicare a următoarele etape:
brainstorming- 1. Pregătirea şedinţei de creativitate:
ului o Conturarea problemei care necesită rezolvare;
o Stabilirea participanților la ședința de brainstorming, având la bază
principiul eterogenităţii;
o Stabilirea coordonatorului grupului;
o Alegerea locului de desfășurare a sesiunii de brainstorming care să
asigure participanților o atmosferă de creativitate;
o Planificarea sesiunii la o oră la care participanţii sunt odihniţi și
anunțarea, în scris, a acestora.
2. Derularea sesiunii de brainstorming, conform lui J.G. Rawlinson32,
cuprinde următoarele subetape:
o Enunțarea problemei și discuțiile pe marginea ei;
o Reformularea problemei: ”Cum să ... ?”;
o Alegerea unei reformulări esențiale și notarea ei: ”În câte moduri
putem să ... ?”;
o Încălzirea - formularea cheie este: ”Spuneți câteva utilizări diferite
29
Dalotă M.D. – Managementul schimbării și inovării. Elemente fundamentale, Editura Universitară, București, 2009, pag. 99
30
Rawlinson J.G. – Gîndire creativă și brainstorming, Editura Codecs, București, 1998, pag. 55 - 56
31
Nicolescu O., Verboncu I., Dalotă M.D., Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A., Ciocîrlan D., Rawlinson J.G.
32
Rawlinson J.G. – Gîndire creativă și brainstorming, Editura Codecs, București, 1998, pag. 57 - 73
40
pentru ... ”;
o Brainstorming-ul propriu – zis;
o Cea mai fantezistă idee.
3. Evaluarea ideilor.
Reguli ședință Pentru succesul unei ședințe de brainstorming, specialiștii 33 recomandă
brainstorming respectarea următoarelor reguli:
 stimularea participanților, astfel încât atmosfera din cadrul unei ședințe să fie
plină de entuziasm, amuzament, energie pozitivă etc.;
 acceptarea tuturor ideilor, mai ales a celor fanteziste și aiurite;
 toate ideile emise trebuie să fie notate pe coli de hârtie;
 interzicerea criticării ideilor emise de către participanți;
 încurajarea gândirii laterale (libertatea gândirii);
 ideile expuse trebuiesc numerotate fără a întrerupe șirul;
 după ce prima reformulare a fost epuizată, pot fi abordate celelalte
reformulări;
 nu este indicat să fie folosite mijloace de înregistrare a dezbaterilor
(casetofon, camere video etc.);
 nu este indicat să permiteti prezența unor persoane străine (spectatori) la
ședință;
 pentru ca procesul creativ să nu fie întrerupt, atunci trebuie eliminați factorii
perturbatori (telefoane, zgomot prea mare din camerele alăturate etc.);
 evitarea monopolizării ședinței de către un participant;
 încurajarea fertilizării încrucișate;
 suprimarea gândirii analitice (evaluarea ideilor) în timpul derulării ședinței
de brainstorming.
Avantaje Tehnica brainstorming prezintă următoarele avantaje:
tehnica  permite soluționarea unor probleme manageriale, în orice tip de organizație;
brainstorming  eforturi financiare reduse pentru folosirea metodei;
 poate fi folosită ca atare sau în cazul utilizării altor metode și sisteme de
management (managementul prin obiective, managementul prin proiecte
etc.).
Dezavantaje Principalul dezavantaj al brainstorming-ului constă în dependenţa rezultatelor
brainstorming obținute în urma derulării sesiunii de calitatea coordonatorului.
Variante ale Variante ale brainstorming-ului:
brainstorming- 1. Tehnica Little sau tehnica Gordon – se caracterizează prin faptul că
ului problema care trebuie rezolvată este cunoscută doar de către
coordonatorul grupului; acesta va alege subiectul de discuţie în raport cu
problema, fără a evidenția concret natura acestuia; în funcție de ideile
exprimate de către participanți, conducătorul grupului, va orienta
discuțiile, astfel încât, problema dezbătută să fie soluționată; rezolvarea
problemei se va face în câteva ședințe; fiecare ședință durează maxim 3
ore;
2. Tehnica „ochiului proaspăt” – conform acesteia, ședințele de
creativitate sunt mai eficace atunci când participanții nu au experiență
(sau au experiență foarte mică) și nici nu sunt specialiști în domeniul
33
Rawlinson J.G., Nicolescu O., Verboncu I., Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A., Ciocîrlan D.
41
problemelor abordate;
3. Metoda buzz sesions („sesiunilor de discuţie”) – conform acesteia,
grupul este împărțit în subgrupuri, fiecare având un președințe de grup;
fiecare subgrup va dezbate problema și va obține o listă de idei; aceste
idei vor fi dezbătute în grupul larg, fiind reținute cele mai interesante;
4. Metoda operational creativity („creativităţii operaţionale”) –
conform acesteia, problema care trebuie rezolvată este cunoscută doar de
către coordonatorul grupului; la primele sesiuni de lucru se va prezenta
contextul general în care se regăsește și problema ce trebuie soluționată;
ca urmare a calității coordonatorului, în următoarele ședințe, discuțiile se
vor restrânge și va fi prezentată și problema reală, după care,
desfășurându-se o sesiune normală de brainstorming;
5. Metoda Synapse – conform acesteia, problema generală ce trebuie
rezolvată este fracționată în probleme particulare, care sunt tratate
separat; astfel, se consideră că ideile originale de detaliu vor permite
găsirea soluției de ansamblu.

1. Brainstorming-ul. Definiţie, principii, etape, reguli, avantaje şi dezavantaje.
2. Prezentați asemănări și deosebiri între tehnica Gordon, tehnica ”ochiului proaspăt”,
metoda buzz sessions, metoda operational creativity și metoda synapse, utilizând
metoda comparației.
3. Brainstorming-ul și variantele sale.
5.4 Sinectica
Sinectica a fost elaborată de William Gordon și este ”o tehnică de stimulare a
creativității, bazată pe asociații libere de idei, în care se urmărește identificarea
principiilor creativității indivizilor și a grupurilor de creativitate, precum și folosirea
principiilor în cadrul unor tehnici asociate sinecticii cum este analogia”34.
Metodologia Sinectica este o metodă similară brainstorming-ului ca organizare, grupul de sinectică
metodei fiind compus din 6 participanți, un lider/ coordonator și client. Echipa de creativitate
Sinectica este condusă de lider, care va nota ideile emise de participanți pe coli de hârtie. Spre
deosebire de brainstorming, competențele liderului sunt limitate doar la rolul de
moderator, acesta neputând emite idei pe parcursul ședinței; iar problema ce trebuie
rezolvată este prezentată de către client, acesta fiind cel care are drept de veto. O
astfel de ședință de creativitate durează între 45 – 60 de minute. Grupul de persoane
găsește soluții pentru rezolvarea problemelor utilizând analogia, abordare ce
utilizează partea irațională a gândirii, stimulând astfel creativitatea.
Tipuri de Principalele tipuri de analogii care se utilizează sunt:
analogii a) analogia personală;
b) analogia directă;
c) analogia simbolică;
d) analogia fantastică.
34
42
Postulatele Sinectica are la bază următoarele postulate:
metodei  ”creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ;
Sinectica  creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoțional, decât de intelect
sau rațiune;
 oamenii cu moral scăzut sunt mai puțini creativi;
 creația de grup este guvernată de aceleași legi ca și cea individuală”35.
Mecanismele Mecanismele operaționale ale sinecticii sunt:
operaționale o schimbarea necunoscutului în familiar, iar a familiarului în ceva
ale Sinecticii neobișnuit;
o distanțarea în timp, a persoanelor implicate de subiect;
o crearea prin analogie a unor legături între problema supusă inovării și
alte elemente;
o emiterea de idei noi privind problema supusă analizei.
Avantajele și Avantajele și dezavantajele metodei sinectica sunt similare brainstormingului.
dezavantajele
metodei
Sinetica

1. Metoda Sinectica.
2. Prezentați asemănări și deosebiri între tehnica brainstorming și metoda
sinectica, utilizând metoda comparației.
5.6 Tehnica notării ideilor în timpul somnului

Această tehnică ”are la bază ideea că, în timpul somnului, logica conștientă nu mai
este un factor care blochează stabilirea de legături între lucruri sau fenomene. În
timpul somnului, se pot stabili relații eliberate de convenții, ducând la combinații noi,
incompatibile în starea de conștiență”36.
Fazele Tehnica notării ideilor în timpul somnului, presupune parcurgerea următoarelor
tehnicii faze:
notării ideilor 1. Asimilarea, înainte de culcare, a datelor problemei;
în timpul 2. Accesul rapid în timpul nopţii la o sursă de lumină, hârtie şi instrument
somnului de scris;
3. Consemnarea tuturor ideilor care apar, fie înainte de a adormi, fie la
trezire;
4. Analiza acestor idei cu echipa și alegerea celor mai bune soluții.
Recomandări Specialiștii recomandă organizatorilor şedinţelor de creativitate să telefoneze
participanţilor în dimineața imediat următoare, tocmai pentru a nota și alte idei ale
acestora care au fost emise peste noapte.
35
Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A. – Managementul schimbării organizaționale, Ediția a treia, Editura Economică,
București, 2008, pag. 336
36
43
1.Tehnica notării ideilor în timpul somnului. Concept și caracterizare.
5.8. Tehnica Phillips 66

Tehnica Phillips 66 a fost concepută de Phillips Donald și are la bază premisa că orice
proces creativ necesită o perioadă mai mare de reflexie din partea fiecărui participant
la ședințele de creativitate. La aceste reuniuni de creativitate participă 30 de persoane,
iar problemele se dezbat într-un interval de timp de maxim 2 ore.
Etapele Etapele tehnicii Phillips 66 sunt următoarele:
tehnicii - Alcătuirea grupului de 30 de persoane, utilizând criteriul eterogenităţii;
Phillips 66 - Selectarea unui lider/coordonator/moderator/animator al reuniunii;
- Împărțirea grupului în echipe formate din 6 persoane. Fiecare echipă
funcțională îşi va alege un lider;
- Prezentarea în plen, de către liderul reuniunii, a problemei care trebuie
rezolvată;
- Discutarea problemei timp de 6 minute în cadrul fiecărui microgrup și notarea
tuturor opiniilor exprimate de către fiecare lider;
- Reunirea microgrupurilor și prezentarea ideilor de către fiecare reprezentant
al celor 6 echipe;
- Analiza în plen a opiniilor exprimate şi adoptarea soluţiei care se consideră
cea mai avantajoasă.

1. Tehnica Phillips 66. Concept și caracterizare.
2. Prezentați asemănări și deosebiri între metoda buzz sesions și tehnica
Phillips 66, utilizând metoda comparației.
5.10 Cutia cu sugestii

Metoda cutia cu sugestii stimulează imaginația personalului angajat și elimină
barierele de comunicare care pot apărea, la un moment dat, în organizații.
Metodologia Această metodă presupune amplasarea în cadrul organizațiilor a unor cutii de

metodei cutia scrisori, în cadrul cărora angajații pot depune în scris, orice sugestii care pot avea
cu sugestii efect asupra îmbunătățirii climatului organizațional, dezvoltarea activității, rezolvarea
unor probleme, rentabilizarea unor activități etc.
Aceste sugestii trebuiesc semnate de către angajați, deoarece aceștia își asumă astfel
responsabilitatea asupra propriilor afirmații și acțiuni.
Recomandări Aplicarea cu succes a acestei metode presupune citirea fiecărei sugestii, analiza
obiectivă și recompensarea angajaților, în cazul în care sugestia a fost implementată
în cadrul organizației.
44
1. Metoda cutia cu sugestii. Concept și caracterizare.
5.12 Rezumat
privire la tehnica brainstorming și variantele sale, metoda Sinectica, tehnica notării
ideilor în timpul somnului, tehnica Phillips 66 și metoda cutia cu sugestii (cele mai
utilizate și des întâlnite metode și tehnici de stimulare a creativității personalului din
organizații).

1. Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Androniceanu Armenia - Managementul
schimbării organizaţionale, Ediţie a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2008
București, 2014
2005
5. Dalotă Marius - Dan - Managementul schimbării şi inovării. Elemente
fundamentale, Editura Universitară, Bucureşti, 2009
6. Nicolescu Ovidiu (coordonator) - Managerii şi managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 2004
Bucureşti, 2007
9. Rawlinson J. Geoffrey - Gândire creativă și brainstorming, Editura CODECS,
București, 1998
45
METODE ŞI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR MANAGERIALE
Cuprins

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de certitudine 47
6.4 Tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de incertitudine 60
6.6 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de risc 64
6.8 Rezumat 68

 Asimilarea informațiilor cu privire la metodele și tehnicile de fundamentare a
deciziilor manageriale în condiți de certitudine, incertitudine și risc ;
 Soluționarea corectă a problemelor care se rezolvă aplicând metodele de
fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de certitudine (metoda
utilității globale, metoda Electre, metoda Onicescu);
 Soluționarea corectă a problemelor care se rezolvă aplicând tehnicile de
fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de incertitudine (tehnica
46
pesimistă, tehnica optimistă, tehnica proporționalității, tehnica optimalității,
tehnica minimizării regretelor);
 Soluționarea corectă a problemelor care se rezolvă aplicând metodele de
fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de risc (metoda arborelui
dcizional).
Durata medie de parcurgere a celei de-a șasea unități de învățare este de 7 ore.
6.2 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de certitudine37

În situațiile decizionale de certitudine, unde se exercită o singură stare a condițiilor
obiective, pentru fiecare variantă se va stabili o singură consecință în cadrul fiecărui
criteriu de decizie. Astfel, deciziile în condiții de certitudine, pot fi fundamentate
având la bază unul sau mai multe criterii deizionale.
În cazul în care raționalizarea are la bază un singur criteriu, este necesar să se
aleagă criteriul cel mai important pentru situația decizională respectivă, iar varianta
optimă va fi considerată aceea care va permite obținerea celor mai multe avantaje,
prin prisma criteriului ales.
În cazul în care raționalizarea are la bază mai multe criterii, este necesară
folosirea utilității ca mod de exprimare unitar al consecințelor variantelor prin prisma
diferitelor criterii decizionale alese, datorită faptului că aceste consecințe sunt
evaluate prin unități de măsură diferite.
Determinarea În procesul decizional, utilitatea determină semnificația pe care o are pentru
”utilității” decident o anumită valoare decizională care aparţine unei mulţimi de variante.
În sensul dat de J. Von Newman şi O. Morgenstein, utilitatea ia valori în
intervalul [0,1] astfel:
U(Vi) = 1, dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru decident, potrivit
unui anumit criteriu ales şi,
U(Vj) = 0, dacă varianta Vj este cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit
aceluiași criteriu.
Totodată, pot exista şi relaţiile:
U(Vi) > U(Vj), când varianta Vi este preferată variantei Vj;
U(Vi) = U(Vj), când variantele Vi și Vj sunt echivalente.
Conform axiomei Neuman-Morgenstein, relaţia de preferinţă este tranzitivă, iar
relația de indiferenţă este simetrică şi reflexivă.
În cadrul unui proces decizional, determinarea „utilităţii” prin metoda interpolării
liniare în intervalul [0,1], presupune următoarele:
Dacă se notează cu:
o V1 – varianta cu utilitatea maximă (U=1);
o V0 – varianta cu utilitatea minimă (U=0);
o Vi – varianta i;
o Cj – criteriul j;
o aj¹ - consecinţa cea mai favorabilă după criteriul Cj;
37
Acest subcapitol a fost realizat având la bază informațiile prezentate de către Nicolescu O., Verboncu I., Zorlențan T., Burduș E.,
Căprărescu Ghe., Androniceanu A.și Ciocîrlan D., în cărți de specialitate, conform bibliografiei.
47
o ajº - consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul Cj;
o aij – consecinţa variantei Vi potrivit criteriului Cj;
o Uij – utilitatea variantei Vi potrivit criteriului Cj,
atunci, pentru orice criteriu Cj, stabilirea utilităţilor se realizează pornind de la ecuaţia
dreptei
y = ax + b, în care,
o y – utilitatea;
o x – consecinţa;
o a, b – constante.
Din această ecuație, se vor calcula „a” şi „b”:
a * aj¹ + b = 1, pentru varianta V1;
a * ajº + b = 1, pentru varianta V0.
1
a * (aj¹ - ajº) = 1 => a =
(aj¹ - ajº )
Prin înlocuirea lui „a” în prima ecuaţie, se va obţine:
aj¹ aj¹
+b=1 => b = 1 -
(aj¹ - ajº ) (aj¹ - ajº )
Fiind identificați „a” şi „b”, în continuare, se poate stabili utilitatea oricărei
variante după acelaşi criteriu. Astfel, pentru o variantă Vi  V1 şi Vi  V0, se va
folosi relaţia:
Uij = a * aij + b
Prin înlocuirea constantelor „a” şi „b”, se va obţine:
aij aj¹ aij  aj 0
Uij = +1- , adică, Uij =
(aj¹ - ajº ) (aj¹ - ajº ) (aj¹ - ajº )
Atunci când se alege varianta optimă având la bază mai multe criterii decizionale
este necesară clasificarea acestora prin precizarea importanței fiecărui criteriu pentru
organizație. Criteriile se pot clasifica prin atribuirea de către decident a unor
coeficienți de importanță (Kj), încadrați în intervalul [0;1] (clasificare subiectivă).
Printre metodele de fundamentare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine
se regăsesc metoda utilităţii globale, metoda Electre și metoda Onicescu.
Metoda O situație decizională multicriterială se poate prezenta, astfel:
utilității
globale Forma generală a unei situaţii decizionale multicriteriale
Coeficienţii de importanţă K1 K2 ……. Kj …… Kn
Criter C1 C2 ……. Cj …... Cn
ii
Variante decizionale
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
unde:
- V1, V2,…….,Vm - variante decizionale;
- C1, C2,………,Cn - criterii decizionale;
- K1, K2,…….., Kn - coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale;
- U11, U12,…U21,U22,….Um1,Umn - utilitatea variantelor decizionale
48
potrivit criteriilor decizionale.
Pentru alegerea variantei optime utilizând metoda utilității globale se parcurg
următoarele etape:
1. Transformarea consecințelor decizionale prin care se caracterizează fiecare
variantă decizională în utilități;
2. Calcularea utilității globale pentru fiecare variantă decizională;
3. Alegerea variantei optime.
Deoarece coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale pot fi identici sau
diferenţiaţi, varianta optimă se poate calcula, astfel:
a) În cazul în care coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale sunt
identici (cu valori egale), varianta optimă (Vopt) este acea variantă pentru care suma
utilităţilor este maximă:
n
Vopt = max
i Uij
i 1
în care, Uij – utilitatea variantei „i” după criteriul „j”
b) În cazul în care coeficienţii de importanţă ai criteriilor dcizionale sunt
diferenţiaţi, varianta optimă (Vopt) este acea variantă pentru care suma produsului
dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este cea mai mare.
n
Vopt = max
i  Uij x Kj
i 1
în care, Uij – utilitatea variantei „i” după criteriul „j”;
Kj – coeficientul de importanță al criteriului „j”.
APLICAȚIE REZOLVATĂ:
1. O societate comercială trebuie să opteze pentru una din cele 3 variante de proces
tehnologic, luând în considerare următoarele criterii decizionale: profitul (C1),
calitatea produselor (C2), durata ciclului de fabricaţie (C3).
C1 C2 C3
P1 100 I 35
P2 101 II 40
P3 105 III 30
Să se aleagă varianta optimă folosind metoda utilităţii globale.
Etapa I: Identificarea naturii criteriilor decizionale

C1 - max, C2 - max, C3 – min
Etapa II: Elaborarea tabloului utilităţilor

În completarea tabloului utilităţilor se parcurg următorii paşi:
 se acordă valoarea 1 utilităţii celei mai favorabile şi valoarea 0 utilităţii celei mai
nefavorabile
 utilităţile rămase se calculează după formula:
Uij =
Uij = utilitatea variantei i după criteriul j
aij = consecinţa variantei i după criteriul j
aj1 = consecinţa cea mai favorabilă după criteriul j
aj0 = consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul j
49
C1 C2 C3
P1 0 1 0,50 1,50
P2 0,20 0,50 0 0,70
P3 1 0 1 2
U21 = = = 0,20
U22 = = = 0,50
U13 = = = 0,50
Etapa III: Alegerea variantei optime

a) varianta I: în condiţiile în care coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale
sunt identici (egali), varianta optimă este varianta care maximizează relaţia:
Uij = utilitatea variantei i după

Vopt j= max
criteriul
Vopt = max (1,50; 0,70; 2) = 2 = V3

b) varianta II: în condiţiile în care coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale
sunt diferiţi, varianta optimă este varianta care maximizează relaţia:
Uij = utilitatea variantei i după
Vopt
criteriul j = max
K j = coeficientul aferent
criteriului j
Se presupune că pentru exemplul dat avem următorii coeficienţi de importanţă

ai criteriilor decizionale:
- pentru C1 - K1 = 0,3 ;
- pentru C2 - K2 = 0,4 ;
- pentru C3 - K3 = 0,3.
K1 = 0,3 K2 = 0,4 K3 = 0,3
C1 C2 C3
P1 0 1 0,50 V1 = 0*0,3 + 1*0,4 + 0,50*0,3 = 0,4 + 0,15 = 0,55
P2 0,20 0,50 0 V2 = 0,20*0,3 + 0,50*0,4 + 0*0,3 = 0,06 + 0,2 =
0,26
P3 1 0 1 V3 = 1*0,3 + 0*0,4 + 1*0,3 = 0,3 + 0,3 = 0,60
Vopt = max (0,55; 0,26; 0,60) = 0,60 = V3
Metoda Metoda ELECTRE implică compararea în grupuri de câte două a variantelor

ELECTRE decizionale, pentru determinarea unor relaţii de preferinţă, având la bază doi
indicatori (de concordanţă şi de discordanţă).
Etapele metodei ELECTRE sunt următoarele:
1. Calcularea utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu decizional şi acordarea
50
coeficienţilor de importanţă fiecărui criteriu. Această etapă se realizează prin
metoda utilităţii globale.
2. Stabilirea coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor
decizionale, folosind următoarele relaţii de calcul:
a) Coeficienţii de concordanţă
n
 Kj
j 1
C(Vg,Vh) = n , cu menţiunea că la numărător, suma coeficienţilor de
 Kj
j 1
importanţă Kj, se va realiza numai pentru acele criterii pentru care se îndeplinește
relaţia: Ugj  Uhj.
Legendă:
C(Vg,Vh) – coeficientul de concordanţă dintre varianta Vg şi varianta Vh;
Kj – coeficientul de importanţă al criteriului „j”;
Ugj – utilitatea variantei „g” potrivit criteriului „j”;
Uhj – utilitatea variantei „h” potrivit criteriului „j”.
Coeficienţii de concordanţă indică cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh.
b)Coeficienţii de discordanţă
0, dacă Ugi  Uhj pentru toate criteriile „j”;
1
D(Vg,Vh) = max Ugj  Uhj pentru acele criterii „j” care îndeplinesc relația u gj
E
≤ u hj
Legendă:
D(Vg, Vh) – coeficientul de discordanţă dintre varianta Vg şi varianta Vh;
Ugj – utilitatea variantei „g” potrivit criteriului „j”;
Uhj – utilitatea variantei „h” potrivit criteriului „j”;
E – ecartul maxim între valorile utilităţilor.
Coeficienţii de discordanţă indică cu cât o variantă Vg este depăşită de o
variantă Vh.
Atât coeficienţii de concordanţă cât şi cei de discordanţă iau valori cuprinse în
intervalul [0,1].
c). Stabilirea variantei optime pe baza relaţiilor de surclasare a variantelor
decizionale:
O variantă Vg surclasează o variantă Vh, dacă sunt satisfăcute simultan
relaţiile:
C(Vg,Vh)  p
D(Vg,Vh)  q, unde, p şi q sunt valori stabilite de către decident în
intervalul [0,1].
Fiecărei perechi de valori îi corespunde un graf G(p,q), vârfurile acestuia
reprezentând variantele decizionale, iar arcele, relațiile de surclasare.
De exemplu, dacă avem 4 variante decizionale, pentru anumite valori atribuite
lui „p” şi „q”, graful poate avea forma următoare:
V1   V2
51
V3   V4
Iniţial, se acordă lui „p” valoarea 1 şi lui „q” valoarea 0. În continuare, se

micșorează „p” şi se crește „q” până când se determină acea variantă care le
surclasează pe toate celelalte. Surclasarea este cu atât mai puternică cu cât valoarea lui
„p” este mai apropiată de 1, iar valoarea lui „q” este mai apropiată de 0.
Varianta optimă este acea variantă care surclasează prima toate celelalte
variante.
APLICAȚIE REZOLVATĂ38:
Presupunem următorul tablou al utilităţilor:

K1 = 0,05 K2 = 0,35 K3 = 0,15 K4 = 0,25 K5 = 0,20
C1 C2 C3 C4 C5
V1 1 0,60 1 0 1
V2 0 1 0,33 0,04 0
V3 0,50 0,40 0,67 0,24 0,33
V4 1 0 0 1 0,67
I. Calcularea indicatorilor de concordanţă notaţi C(Vg,Vh)

C(Vg,Vh) = indicatorul/coeficientul de concordanţă dintre varianta Vg şi varianta Vh
Vg, Vh = variante decizionale
Indicatorii de concordanţă arată cu cât o variantă V g depăşeşte o variantă Vh şi se
calculează după formula:
Kj = coeficientul de importanţă al criteriului j

K1C(V
+K2+Kg,V h) = i+⋯+Kn = suma tuturor coeficienţilor
3+⋯+K , Ugj ≥deUimportanţă
hj (întotdeauna egală cu 1)
Ugj = utilitatea variantei g după criteriul j
Uhj = utilitatea variantei h după criteriul j
ΣKj se calculează doar dacă utilitatea variantei g după criteriul j (U gj) este mai mare sau
egală cu utilitatea variantei h după criteriul j (Uhj).
C(Vg,Vh) - p
V1 V2 V3 V4
V1 - 0,40 0,75 0,75
V2 0,60 - 0,35 0,50
V3 0,25 0,65 - 0,50
V4 0,30 0,50 0,50 -
38
Aplicație rezolvată preluată din cartea specialistului Eugen Burduș - ”Tratat de management”, pg. 365-372
52
C(V1,V2) = = 0,40
C(V1,V3) = 0,05+0,35+0,15+0,20 = 0,75

C(V1,V4) = 0,05+0,35+0,15+0,20 = 0,75
C(V2,V1) = 0,35+0,25 = 0,60

C(V2,V3) = 0,35
C(V2,V4) = 0,35+0,15 = 0,50
C(V3,V1) = 0,25
C(V3,V2) = 0,05+0,15+0,25+0,20 = 0,65
C(V3,V4) = 0,35+0,15 = 0,50
C(V4,V1) = 0,05+0,25 = 0,30

C(V4,V2) = 0,05+0,25+0,20 = 0,50
C(V4,V3) = 0,05+0,25+0,20 = 0,50
II. Calcularea indicatorilor de discordanţă notaţi D(Vg,Vh)

D(Vg,Vh) = indicatorul/coeficientul de discordanţă dintre varianta Vg şi varianta Vh
Vg, Vh = variante decizionale
Indicatorii de discordanţă arată cu cât o variantă Vg este depăşită de o variantă Vh
şi se calculează după formulele:
D(Vg,Vh) =
D(Vg,Vh) - q
V1 V2 V3 V4
V1 - 0,40 0,24 1
V2 1 - 0,50 1
V3 0,67 0,60 - 0,76
V4 1 1 0,67 -
D(V1,V2) = max│0,60-1; 0-0,04│ = max│-0,40; -0,04│= max (0,40; 0,04) = 0,40

D(V1,V3) = max│0-0,24│= 0,24
D(V1,V4) = max│0-1│= 1
D(V2,V1) = max│0-1; 0,33-1; 0-1│= 1

D(V2,V3) = max│0-0,50; 0,33-0,67; 0,04-0,24; 0-0,33│= 0,50
D(V2,V4) = max│0-1; 0,04-1; 0-0,67│= 1
D(V3,V1) = max│0,50-1; 0,40-0,60; 0,67-1; 0,33-1│= 0,67

D(V3,V2) = max│0,40-1│= 0,60
D(V3,V4) = max│0,50-1; 0,24-1; 0,33-0,67│= 0,76
D(V4,V1) = max│0-0,60; 0-1; 0,67-1│= 1

D(V4,V2) = max│0-1; 0-0,33│= 1
53
D(V4,V3) = max│0-0,40; 0-0,67│= 0,67
III. Alegerea variantei optime
O variantă este optimă dacă surclasează prima toate celelalte variante.

O variantă Vg surclasează o variantă Vh dacă se îndeplinesc simultan următoarele
condiţii:
p şi q sunt valori alese de decident în intervalul [0,1] (sunt egale cu 1). De regulă, se
porneşte de la , după care se diminuează p şi se majorează q până alegem
varianta optimă.
Principala limită a acestei metode este dată de gradul mare de subiectivitate în
alegerea valorilor lui p şi q.
=> nu avem varianta optimă
V1 * * V2
V4 * * V3
V1 * * V2
V4 * * V3
V1 * * V2
V4 * * V3
Vopt = V3 pentru că surclasează prima toate celelalte variante
Metoda Metoda Onicescu a fost elaborată în două versiuni: în prima versiune coeficienții
Onicescu de importanță acordați criteriilor decizionale sunt echiimportanți, iar în versiunea a
doua criteriile de alegere a variantei optime sunt diferenţiate.
Etapele metodei Onicescu – versiunea I sunt următoarele:
a) Determinarea matricei consecinţelor variantelor decizionale (matricea A);
b) Ordonarea variantelor decizionale aferente fiecărui criteriu decizional în
ordinea descrescătoare a consecinţelor (matricea B);
c) Elaborarea matricei locurilor ocupate (matricea C) - în care se precizează de câte
ori o variantă „i” ocupă locul „j”, având forma următoare:
54
1 2 . . . m
V1 11 12 . . . 1m
V2  21  22 . . .  2m
C= . . . . . . .
. . . . . . .
Vm m1 m 2 . . . mm
în care,
ij - reprezintă de câte ori varianta „i” ocupă locul „j”; ij aparţine
intervalului  0,1,2,...., m
d) Calcularea funcţiilor de agregare de forma f : V  R+ , determinată prin:
1 1 1
f(Vi) = 11 * + 12 * 2 + ……. + 1m * m
2 2 2
e) Stabilirea variantei optime, utilizând relaţia:
Vopt = max f(Vi)
Etapele metodei Onicescu - versiunea a II-a sunt următoarele:

a) Determinarea matricei consecinţelor variantelor decizionale (matricea A);
b) Ordonarea variantelor decizionale aferente fiecărui criteriu decizional în
ordinea descrescătoare a consecinţelor (matricea B);
c) Clasificarea criteriilor decizionale prin acordarea unor coeficienți de importanță
(k), diferenţiaţi după relaţia:
1
p = k , în care: k = 1 pentru criteriul cel mai important; k = 2 pentru criteriul
2
considerat al doilea ca importanţă; k=3 pentru criteriul considerat al treilea ca
importanță etc.
d) Calcularea funcţiilor de agregare de forma f : V  R+ , determinată prin:
m
1
f(Vi) =  pjx loc (Vi ,Cj ) ,
j 1 2
în care:
pj – coeficientul de importanţă al criteriului „j”;
loc(Vi,Cj) – locul ocupat de varianta „i” potrivit criteriului „j”
e) Stabilirea variantei optime, utilizând relaţia:
Vopt = max f(Vi)
APLICAȚII REZOLVATE:
Varianta I:
O societate comercială trebuie să opteze pentru una din cele 3 variante de proces
tehnologic, luând în considerare următoarele criterii decizionale: profitul (C1),
calitatea produselor (C2), durata ciclului de fabricaţie (C3).
C1 C2 C3
V1 100 I 35
V2 101 II 40
V3 105 III 30
Să se aleagă varianta optimă folosind metoda Onicescu.
55
Natura criteriilor decizionale: C1 - max, C2 - max, C3 – min (profitul, calitatea
produselor şi durata ciclului de fabricaţie sunt la fel de importante)
Etapa I: Elaborarea matricii consecinţelor (se va numi matricea A; se transpun
elementele din tabel sub forma unei matrici)
A=
Etapa II: Ordonarea variantelor în ordinea descrescătoare a consecinţelor - ne

uităm pe coloană în matricea A şi completăm pe coloană în matricea B, de la cel mai
important la cel mai neimportant
B=
Etapa III: Elaborarea matricii locurilor ocupate – ne uităm pe linie (orizontală) în

matricea B şi completăm pe coloană (verticală) în matricea C
C=
Etapa IV: Calcularea funcţiei de agregare - ne uităm pe linie în matricea C

f (Vi) = funcţia de agregare a
f (Vi) =
variantei i α11 1 + α12 1 + . . . + αij 1
21 22 2j αij = de câte ori apare varianta i
după criteriul j
j = criteriul
f (V1) = α11 1 + α12 1 + α13 1 = 1 1 + 1 1 + 1 1 = 0,87

21 22 23 21 22 23
f (V2) = 0 1 + 2 1 + 1 1 = 0,62
21 22 23
f (V3) = 2 1 + 0 1 + 1 1 = 1,12
21 22 23
Etapa V: Alegerea variantei optime
Vopt = max f (Vi)
Vopt = max (0,87; 0,62; 1,12) = 1,12 = V3

Varianta II:
Pentru exemplul dat se consideră că managerii, în momentul în care vor alege varianta
optimă, vor lua în considerare faptul că cel mai important criteriu este calitatea, iar al
doilea criteriu ca importanţă este profitul.
C1 C2 C3
V1 100 I 35
V2 101 II 40
V3 105 III 30
Să se aleagă varianta optimă folosind metoda Onicescu.
Natura criteriilor decizionale: C1 - max, C2 - max, C3 – min
Etapa I: Elaborarea matricii consecinţelor
56
A=
Etapa II: Ordonarea variantelor în ordinea descrescătoare a consecinţelor
B=
Etapa III: Stabilirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale
pj =
pj = coeficientul de importanţă aferent criteriului j
k = locul pe care îl ocupă în ierarhia criteriilor decizionale (în
luarea deciziilor)
p1 = k=1=> calitatea
produselor (C2)
p2 = k=2=> profitul (C1)
p3 = k=3=> durata ciclului de
fabricaţie (C3)
Etapa IV: Calcularea funcţiei de agregare
f (Vi) = ∑pj
f (Vi) = funcţia de agregare a variantei i

pj = coeficientul de importanţă aferent criteriului j
loc (Vi, Cj) = locul pe care îl ocupă varianta i după criteriului j (ne uităm în matricea B pentru fiecare
criteriu pe linie)
f (V1) = p1 + p2 + p3 = * + * + * = 0,31
f (V2) = * + * + * = 0,20
f (V3) = * + * + * = 0,25
Etapa V: Alegerea variantei optime

Vopt = max f (Vi)
57
Vopt = max (0,31; 0,20; 0,25) = 0,31 = V1

1. Se cunoaşte următoarea situaţie decizională39:
Profit Gradul de utilizare Productivita Volumul Coeficienţii de
(mii a capacităţii de tea muncii investitiil importanţă ai
u.b.) producţie (mil. u.b.) or criteriilor
(%) (mil. decizionale
u.b.)
V1 1500 60 30,6 820 0,35
V2 1300 61 30,8 800 0,10
V3 1380 63 32,0 890 0,30
V4 1420 62 31,2 840 0,25
Să se aleagă varianta optimă folosind metoda utilităţii globale.
2. Managementul de vârf al unei societăţi comerciale trebuie să decidă asupra uneia din
cele 4 variante de optimizare a structurii de fabricaţie, propuse de specialişti. Informaţii
sintetizate sunt prezentate în tabelul alăturat.40
Tabelul consecinţelor decizionale
Variante Profit Grad de utilizare a Productivitatea Volumul
decizionale (mil. capacităţii de producţie muncii (mil. u.b.) investiţiilor (mil.
u.b.) (%) u.b.)
V1 1530 50 20,6 920
V2 1340 52 40,8 900
V3 1290 64 32,0 890
V4 1425 61 41,2 860
Coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale sunt: K1 = 0,10; K2 = 0,35; K3 = 0,25

şi K4 = 0,30.
Pentru valorile care este varianta optimă?
3. Pentru asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, conducerea unei societăţi

comerciale trebuie să opteze pentru una din cele 4 variante de proces tehnologic
care prezintă următoarele niveluri ale profitului (C 1), calităţii (C2) şi costurilor de
producţie (C3).41
C1 C2 C3
V1 105 II 36
V2 128 I 46
V3 100 III 34
V4 132 Extra 48
39
Aplicație propusă spre rezolvare; modificată cerința – Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, pg. 262
40
Aplicație propusă spre rezolvare - Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, pg. 250 -251
41
Aplicație propusă spre rezolvare - Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, pg. 253
58
Dacă aţi fi managerul acestei societăţi comerciale pentru care din cele patru variante
decizionale aţi opta? Fundamentaţi decizia managerială, folosind metoda Onicescu.
4. Pentru asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, conducerea unei societăţi

comerciale trebuie să opteze pentru una din cele 3 variante de proces tehnologic
care prezintă următoarele niveluri ale profitului (C 1), calităţii (C2) şi costurilor de
producţie (C3).42
C1 C2 C3
V1 198 I 86
V2 172 II 76
V3 128 III 72
Echipa managerială consideră în fundamentarea deciziei că profitul este cel mai
important criteriu şi costurile al doilea criteriu ca importanţă.
În aceste condiţii, alegeţi varianta optimă, folosind metoda Onicescu.
6.4 Tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de incertitudine 43

Pentru fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine se utilizează diferite
reguli sau tehnici, dintre care, cele mai frecvent utilizate sunt: tehnica pesimistă/
prudenței (Abraham Wald), tehica optimistă, tehnica optimalității (Leonid
Hurwicz), tehnica proporționalității/ echilibrului/ echiprobabilității (Bayes –
Laplace) și tehnica minimizării regretelor (Leonard L. Savage).
Tehnica Conform tehnicii pesimiste, varianta optimă este acea variantă pentru care se
pesimistă obțin avataje maxime în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Se utilizează
principiul minimax în care varianta optimă se determină aplicând relaţia:
Vopt = max i
( mink
Uik ), în care, Uik – utilitatea variantei „i” în starea
condiţiilor obiective „k”.
Potrivit relaţiei de mai sus, întâi se vor stabili utilităţile minime pentru fiecare
variantă, din care se va selecta utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.
Tehnica Conform tehnicii optimiste, varianta optimă este acea variantă pentru care se
optimistă obțin avataje maxime în condiţiile obiective cele mai favorabile. Se utilizează
principiul maximax în care varianta optimă se determină aplicând relaţia:
Vopt = max i
( maxk
Uik ) , în care, Uik – utilitatea variantei „i” în starea
condiţiilor obiective „k”.
Potrivit relației de mai sus, întâi se vor stabili utilităţile maxime pentru fiecare
variantă, din care se va selecta utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.
Tehnica Conform tehnicii proporționalității, varianta optimă este acea variantă pentru
proporționalității care media consecințelor este cea mai favorabilă sau media aritmetică a utilităților
este ca mai mare.
Relația de determinare a variantei optime este următoarea:
 n 
  Uik 
Vopt = max  k 1  , pentru i = 1, n ; unde Uik – utilitatea variantei
i  n 

 

42
Aplicație propusă spre rezolvare - Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, pg. 254-255
43
59
„i” în starea condiţiilor obiective „k”.
Tehnica Conform tehnicii optimalităţii, varianta optimă este acea variantă care
optimalității maximizează relația:
Vopt = max 
i
1
0
 ik  (1   )ik , în care,
 - coeficientul de optimalitate/ optimism, ales de către decident în
intervalul [0,1];
1
ik - utilitatea maximă a variantei „i”;
0
ik - utilitatea minimă a variantei „i”.
Tehnica Conform tehnicii minimizării regretelor, varianta optimă este acea variantă
minimizării pentru care „regretul” de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic.
regretelor Aplicarea acestei tehnici implică parcurgerea următoarelor etape:
a) Elaborarea matricii regretelor (Rik)
„Regretul” reprezintă diferenţa/ pierderea unei variante decizionale oarecare
faţă de varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se
determină astfel:
Rik = max i
(Uik) – Uik, pentru k = 1, n şi i = 1, m
în care:
Rik – regretul de a fi ales varianta „i” în starea condiţiilor obiective „k”;
Uik – utilitatea variantei „i” în starea condiţiilor obiective „k”.
b) Alegerea variantei optime
Varianta optimă este acea variantă pentru care „regretul” de a nu fi ales
varianta optimă este cel mai mic, conform relației:
Vopt = min i
( max
k
Rik )
Notă În aplicarea tehnicilor de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine, se
va lua în considerare tipul criteriilor decizionale (de maxim sau de minim). De
exemplu, dacă criteriul este ”cifra de afaceri”, acesta este un criteriu de maxim,
prin urmare, în aplicarea relaţiei Vopt = max i
( max
k
Uik ), se vor selecta
valorile maxime ale nivelului cifrei de afaceri. În cazul în care criteriul este
”cheltuieli cu materii prime și materiale”, acesta este un criteriu de minim, prin
urmare, în aplicarea relaţiei Vopt = max i
( max
k
Uik ), maxim de Uik după
criteriul k – cheltuieli cu materii prime și materiale, vor fi valorile minime ale
cheltuielilor prezentate în situaţia decizională.
Aplicație O societate comercială obţine următoarele niveluri ale profitului pentru 3 variante
rezolvată decizionale:
Criteriul MAX 500 600 700
V1 300 350 500
V2 320 360 480
V3 330 380 490
Să se aleagă varianta optimă folosind cele cinci tehnici, pentru un coeficient de
optimalitate de 0,7.
60
1. Tehnica pesimistă: Vopt = max (min Uik)
V1 = min (300; 350; 500) = 300
V2 = min (320; 360; 480) = 320
V3 = min (330; 380; 490) = 330
Vopt = max (300; 320; 330) = 330 = V3
2. Tehnica optimistă: Vopt = max (max Uik)
V1 = max (300; 350; 500) = 500
V2 = max (320; 360; 480) = 480
V3 = max (330; 380; 490) = 490
Vopt = max (500; 480; 490) = 500 = V1
3. Tehnica proporţionalităţii: Vopt = max
V1 = = 383,33
V2 = = 386,66
V3 = = 400
Vopt = max (383,33; 386,66; 400) = 400 = V3
4. Tehnica optimalităţii: Vopt = max

V1 = 0,7 * 500 + (1 – 0,7) * 300 = 440
V2 = 0,7 * 480 + (1 – 0,7) * 320 = 432
V3 = 0,7 * 490 + (1 – 0,7) * 330 = 442
Vopt = max (440; 432; 442) = 442 = V3
5. Tehnica minimizării regretelor
a) Determinarea matricii regretelor: Rik = max Uik – Uik
Rik = =
b) Alegerea variantei optime: Vopt = min (max Rik)
max Rik
Vopt = min (30; 20; 10) = 10 = V3

Aplicație O societate comercială obţine următoarele costuri de producţie pentru trei variante
rezolvată decizionale (produse). Să se aleagă varianta optimă folosind cele cinci tehnici,
Criteriul MIN pentru un coeficient de optimalitate de 0,3.
100 200 300
61
P1 100 125 140
P2 115 130 135
P3 123 145 150
1. Tehnica pesimistă: Vopt = min (max Uik)
Vopt = min (140; 135; 150) = 135 = V2

2. Tehnica optimistă: Vopt = min (min Uik)
Vopt = min (100; 115; 123) = 100 = V1
3. Tehnica proporţionalităţii: Vopt = min
V1 = = 121,66
V2 = = 126,66
V3 = = 139,33
Vopt = min (121,66; 126,66; 139,33) = 121,66 = V1
4. Tehnica optimalităţii: Vopt = min
V1 = 0,3 * 100 + (1 – 0,3) * 140 = 128

V2 = 0,3 * 115 + (1 – 0,3) * 135 = 129
V3 = 0,3 * 123 + (1 – 0,3) * 150 = 141,9
Vopt = min (128; 129; 141,9) = 128 = V1
5. Tehnica minimizării regretelor
a) Determinarea matricii regretelor: Rik = Uik – min Uik
Rik =
b) Alegerea variantei optime: Vopt = min (max Rik)
max Rik
Vopt = min (5; 15; 23) = 5 = V1

1. Managementul de vârf al unei societăţi comerciale trebuie să decidă asupra
includerii în fabricaţie al unuia din cele trei produse (P 1, P2, P3). Deoarece nu dispune
de informaţii certe asupra cererii, cunoscând doar că ar putea fi vândute oricare din
62
cantităţile de 100, 200, 300 şi 400 de bucăţi şi că profitul aferent exprimat în milioane
unităţi băneşti este cel din tabelul de mai jos, se cere fundamentarea deciziei de
alegere a produsului care urmează a fi inclus în programul de fabricaţie al societăţii
comerciale respective.44
Nivelul 100 200 300 400
cererii
Variante decizionale
P1 420 500 520 630
P2 415 480 500 620
P3 440 490 490 580
Alegeţi varianta optimă folosind tehnica optimistă, pesimistă, proporţionalităţii,
minimizării regretelor şi optimalităţii, pentru un coeficient de optimalitate de 0,6.
2. O societate comercială obţine următoarele costuri de producţie pentru trei variante

decizionale (produse). Alegeţi varianta optimă folosind tehnica optimistă, pesimistă,
proporţionalităţii, minimizării regretelor şi optimalităţii, pentru un coeficient de
optimalitate de 0,2.
100 200 300
P1 100 125 140
P2 115 130 135
P3 123 145 150
6.6 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiții de risc45

Metoda speranţei matematice se utilizează fie pentru rezolvarea unor probleme
decizionale unicriteriale, fie pentru rezolvarea problemelor multicriteriale care pot
apărea, la un moment dat, într-o organizație.
Deoarece primul caz reprezintă o particularitate a celui de-al doilea, metodologia
Metoda de aplicare a acestei metode va fi prezentată pentru situația în care elaborarea deciziei
speranței implică luarea în considerare a mai multor criterii.
matematice Se presupune următoarea situaţie decizională specifică metodei speranței
matematice:
Matricea utilităților
Variante Stări ale
decizion condiţii S1(p1) Sk(pk) Ss(ps)
ale lor
(Vi) obiectiv
e (Sk)
Criterii C1.. Cj.. Cn.. C1 C1.. Cj.. Cn.. Ck C1.. Cj.. Cn.. Cs
(Cj) * * *
V1 U U1j U1n U1 U11 U1j U1n U1 U11 U1j U1n U1
1 1 1 k k k k s s s s
111
.
.
.
44
Aplicație propusă spre rezolvare - Doinița Ciocîrlan – Sisteme și tehnici manageriale, pg. 252-253
45
63
Vi Ui1 Uij Uin Ui Ui1 Uij Uin Ui Ui1 Uij Uin Ui
1 1 1 1 k k k k s s s s
.
.
.
Vm Um Um Um U Um Um Um U Um Um Um U
11 j1 n1 m1 1k jk nk mk 1s js ns ms
Legendă:
Vi – varianta „i”, i = 1, m ;
Sk – starea condiţiilor obiective „k”, k = 1, s ;
Cj – criteriul „j”, j = 1, n ;
Ck* - criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective „k”, k = 1, s ;
U ik - utilitatea variantei „i” în starea condiţiilor obiective „k”;
P k – probabilitatea apariţiei stării Sk;
U ijk – utilitatea variantei „i” potrivit criteriului „j”, în starea condiţiilor
obiective „k”.
Conform metodei speranţei matematice, U ik se determină utilizând relaţia:
n
U ik = 
i 1
ijk
, pentru i = 1, n şi k = 1, s .
Varianta optimă va fi acea variantă care maximizează relaţia:
s
Vopt = 
k 1
U ik  p k pentru i = 1, n
Specialiștii recomandă utilizarea metodei în condiţiile în care criteriile
decizionale sunt independente.
Metoda Atunci când momentele decizionale alternează cu momente aleatoare (situații
arborelui decizionale complexe), decidentul poate aplica pentru fundamentarea deciziilor în
decizional condiții de risc, arborele decizional.
Denumirea metodei provine de la reprezentarea grafică a situației decizionale, care
seamănă cu un arbore stilizat desenat de la stânga la dreapta (Figura 1).
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) Delimitarea problemei decizionale;
b) Stabilirea variantelor decizionale;
c) Precizarea principalelor evenimente care ar putea influenţa alternativele
decizionale şi stabilirea probabilităţii de apariţie şi manifestare a acestora;
d) Calcularea consecinţelor decizionale aferente fiecărei alternative decizionale,
în funcţie de criteriul de optimizat care a fost selectat;
e) Reprezentarea grafică a situației decizionale;
f) Calcularea speranţei matematice pentru fiecare alternativă decizională şi nod
decizional, utilizând relaţia:
Smi =  p j  Rij ,
în care:
Smi – speranţa matematică a variantei decizionale „i”;
pj - probabilitatea de apariţie a evenimentului aleatoriu „j”, care influenţează
consecința Rij;
Rij – rezultatul/ consecinţa variantei „i” influenţată de evenimentul „j”.
g) Selectarea variantei optime, utilizând relaţia:
64
Vopt = max
i
Smi
Figura 1
Model de construire a unui arbore decizional46
...C1
...C2
R1 ...C3
F3
V1
F4 ...C4
D4 ...C5
V2 ...C6
D1 R2
V3 F7 ...C7
...C8
F9 ...C9
R3
F10
...C10
F11 ... C11
...C12
Legendă:
D1 – D7 – noduri decizionale;
R1 – R3 – noduri de risc;
F1 – F12 – noduri finale;
V1 – V3 – variante decizionale;
C1 – C12 – consecinţe decizionale.
46
65
Aplicație
rezolvată47
47
Aplicație rezolvată preluată de pe site-ul: http://didu.ulbsibiu.ro/aplicatie/files/economice/manprb.pdf
(accesat la data de 21.12.2015)
66
1. Pentru asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, conducerea unei societăţi comerciale
analizează 2 variante propuse de specialiştii unui institut de cercetare. Rezultatele (profitul
– milioane u.b.) obţinute în urma aplicării variantelor sunt influenţate de condiţiile de
desfăşurare a lucrărilor de cercetare, de variantele de aplicare şi de condiţiile aplicării
rezultatelor cercetării.
Condiţii de desfăşurare a cercetării

Favorabile ( p = 0,3) Medii ( p = 0,4 ) Nefavorabile ( p = 0,3 )
V.a. V.a. V.a.
S.L. S.R. S.L. S.R. S.L. S.R.
C.a. C.a. C.a. C.a. C.a. C.a.
B S B S B S B S B S B S
(p=0,6) (p=0,4) (p=0,6) (p=0,4) (p=0,6) (p=0,4) (p=0,6) (p=0,4) (p=0,6) (p=0,4) (p=0,6) (p=0,4)
V1 200 190 130 100 170 160 100 70 200 190 150 100
V2 190 170 150 100 140 110 140 100 130 100 100 90
Legendă:
V1 – V3 – variante decizionale;
V.a. – variante de aplicare;
S. L. – pe scară largă;
S. R. - pe scara restrânsă;
C.a. – condiţii de aplicare;
B – condiţii de aplicare bune;
S – condiţii de aplicare slabe.
Dacă notaţi nodurile decizionale cu Di, nodurile de risc cu Ri şi nodurile finale cu Fk,
precizaţi care este varianta optimă, folosind metoda arborelui decizional.
6.8 Rezumat
privire la fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine, incertitudine și risc. De
asemenea, exemplifică modalitatea de rezolvare a unor probleme manageriale pentru
fiecare metodă prezentată.

București, 2014
2005
5. Nicolescu Ovidiu (coordonator) - Sistemul decizional al organizației, Editura
Economică, București, 1998
67
8. http://didu.ulbsibiu.ro/aplicatie/files/economice/manprb.pdf (accesat la data de
21.12.2015)
68

Fizica Si Agrometeorologie

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fizica Si Agrometeorologie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TEHNICI MANAGERIALE

Lect. univ. dr. Anca Ştefănescu

Unitate Titlul Pagina

Fiecare UI este structurată, astfel:

Durata medie de studiu individual

INTRODUCERE ÎN TEORIA SISTEMELOR, METODELOR ŞI TEHNICILOR

1.1 Obiectivele unității de învățare Nr.1 7

1.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.1 (UI 1)

Durata medie de parcurgere a primei unități de învățare este de 30 minute.

1.2 Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management

În cadrul unei organizații, funcțiile de management și relațiile de management se

Sistem de Sistemul de management reprezintă „o construcție managerială coerentă, riguroasă

1.3. Test de autoevaluare 1.1

1.4 Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

sisteme, căror exercitare se folosesc cu managementului organizației

metode și precădere în cadrul cărora se utilizează

1.5. Test de autoevaluare 1.2

1.7.Bibliografia Unitatii de invatare Nr.1

METODOLOGIILE DE PROIECTARE, ANALIZĂ ȘI / SAU RAŢIONALIZARE A

2.1 Obiectivele unității de învățare Nr.2 14

2.1. Principalele obiective ale unitatii de invatare nr.2 UI 2

2.2 Metodologia de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare a sistemului organizatoric

Principii 1. Principiul stabilirii obiectivelor;

2.3 Testul de evaluare 1

2.4 Metodologia de proiectare, analiză şi/sau raţionalizare a sistemului informaţional

2.5 Test de autoevaluare 2

2.6 Metodologia de analiză şi raţionalizare a sistemului decizional

Metodologia Etapa I: Declanşarea procesului de analiză a sistemului decizional

2.7 Test de autoevaluare 3

2.8 Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului metodologic – managerial

2.9 Test de autoevaluare 4

2.11 Bibliografia Unității de învățare Nr.2

SISTEME ȘI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

3.1 Obiectivele unității de învățare Nr.3 22

3.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.3 (UI 3)

3.2 Managementul prin proiecte

3.3 Testul de evaluare 1

3.4 Managementul pe produs

Avantaje Avantajele utilizării Managementului pe Produs sunt :

3.5 Testul de evaluare 2

3.6 Managementul prin excepții

3.7 Testul de evaluare 3

3.8. Managementul prin obiective

3.9 Testul de evaluare 4

3.10 Managementul participativ

3.11 Testul de evaluare 5

3.13 Bibliografia Unitatii de invatare Nr.3

METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

4.1 Obiectivele unității de învățare Nr.4 31

4.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.4 (UI 4)

4.2 Metoda analizei diagnostic

4.3 Testul de evaluare 1

4.4 Metoda ședinței

4.5 Testul de evaluare 2

4.6 Metoda delegării

4.7 Testul de evaluare 3

4.8. Tabloul de bord

4.9 Testul de evaluare 4

4.11 Bibliografia Unitatii de invatare Nr.4

METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI

5.1 Obiectivele unității de învățare Nr.5 40

5.1. Principalele obiective ale unității de învățare nr.5 (UI 5)

5.2 Brainstorming-ul şi variantele sale

5.3 Testul de evaluare 1