Management

Centrul de Educaţie Continuă şi Învăţământ la Distanţă FEAA
MANAGEMENT
Autori:
Prof. univ. dr. Nicolae Bibu,
Prof. univ. dr. Mariana Prediscan,
Conf. univ. dr. Diana Sala
Timişoara, 2022
Management
CUPRINS
Unitatea de învăţare 1. Elemente introductive în management. Conceptul de
management
1.1. Obiectivele unităţii de învăţare
1.2. Managementul, activitate specializată
1.2.1 Test de autoevaluare 1
1.3. Definirea conceptului de management
1.3.1. Definirea managementului ca proces
1.3.2 Test de autoevaluare 2
1.4 Managerii
1.4.1 Definirea managerului
1.4.2 Activităţi şi roluri manageriale
1.4.3 Nivelele manageriale
1.4.4 Abilităţi, calităţi şi responsabilităţi manageriale
1.4.5 Succesul managerial
1.4.6 Test de evaluare 3
1.5 Performanţă şi competitivitate
1.5.1 Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
1.5.2 Conceptul de competitivitate
1.5.3 Test de evaluare 4
1.6 Răspunsurile testelor de autoevaluare
1.7 Lucrarea de verificare
1.8 Rezumat
1.9 Bibliografie
Unitatea de învăţare 2 . Istoricul managementului

2.2 Apariţia managementului ca ştiinţă
Test de autoevaluare 1
2.3 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor
2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor
2.3.2 Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau behavioristă)
2.3.3 Şcoala cantitativă
2.3.4 Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”
2.4 Abordări în domeniul managementului
2.4.1 Abordarea procesuală
2.4.2 Abordarea situaţională (contextuală-contingency)
2.4.4 Abordarea culturală
2.4.5 Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO)
2.4.6 Concepte şi tendinţe actuale
2.4.6.1 Excelenţa performanţei
2.4.6.2 Organizaţia de tip reţea
2.4.6.3 Organizaţia virtuală (OV)
2.5 Evoluţia gândirii manageriale în România
2.6 Caracteristici şi orientări ale managementului modern
2.7 Legătura managementului cu alte ştiinţe
2
Management
2.8 Contextul actual de studiu al managementului

2.11 Rezumat
2.12 Bibliografie
Unitatea de învăţare 3. Abordarea sistemică a organizaţiei şi a managementului

acesteia
3.2 Abordarea sistemică. Noţiunea de sistem
3.3 Abordarea sistemică a organizaţiei. Organizaţia–sistem deschis spre
mediu
3.3.1 Mediul extern
3.3.1.1 Componentele mediului extern
3.3.2. Funcţionarea sistemului organizaţie
3.4 Abordarea sistemică a managemetului din organizaţie. Sistemul managerial
Testul de autoevaluare 2
3.5 Aplicaţii ale teoriei sistemice. Modele organizaţionale
3.5.1 Modelul celor 7 S
3.5.2 Modelul OTO
3.8 Rezumat
3.9 Bibliografie
Unitatea de învăţare 4. Funcţiile managementului. Procesul managerial

4.2 Definirea conceptului de funcţie a managementului
4.3 Procesul de management
4.3.1 Abordări ale procesului de management
4.6 Rezumat
4.7 Bibliografie
Unitatea de învăţare 5. Funcţia de planificare a managementului

5.1 Obiectivele unităţii de învăţare
5.2 Definirea, componentele şi necesitatea funcţiei de planificare
Test de autoevaluare1
5.3 Tipologia planificării
5.4 Procesul de planificare
5.4.1 Etapele procesului de planificare
5.4.2 Abordări ale procesului de planificare
5.4.2.1 Planificarea dinspre înăuntru spre în afară sau planificarea din
afară spre înăuntru
5.4.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3
Management
1.4.2.3 Planficarea situaţională (contingency)

5.5 Tipuri de planuri
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
Unitatea de învăţare 6. Funcţia de organizare

6.2 Organizarea, funcţie a managementului
6.3 Organizarea procesuală
6.3.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare
6.3.2 Descrierea funcţiunilor organizaţiei
6.4 Organizarea structurală
6.4.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale
acesteia
6.4.1.1Organismele sau compartimentele de muncă
şi activitatea lor
6.4.1.2 Legăturile structurale
6.4.2 Tipuri de structuri organizatorice
6.4.2.1 Structura ierarhic-liniară
6.4.2.2 Structura funcţională
6.4.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major
6.4.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)
6.4.2.5 Structura matricială (de tip matricial)
6.4.3 Autoritatea, delegarea de autoritate şi responsabilitatea
6.4.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice
6.4.4.1 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice
6.4.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatoric
6.4.4.3 Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice
6.4.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la
structurile de tip organic
6. 5 Răspunsurile testelor de autoevaluare
6.7 Rezumat
6.8 Bibliografie
Unitatea de învăţare 7. Funcţia de decizie

7.2 Decizia: definire, importanţă, tipologie
7.2.1 Definirea deciziei
7.2.2 Importanţa deciziei
7.2.3 Cerinţele deciziei de calitate
7.2.4 Tipologia deciziilor
4
Management
7.3 Procesul de adoptare a deciziei
1.3.1 Modelul raţional
1.3.2 Modelul raţional limitat
1.3.3 Modelul politic
7.4 Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei
7.4.1 Elementele deciziei
7.4.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
7.4.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
7.4.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
7.4.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup (colective)
7.7 Rezumat
7.8 Bibliografie
Unitatea de învăţare 8. Funcţia de antrenare

8.2 Caracterizare generală
8.3 Participarea
8.4 Motivaţia personalului
8.4.1 Ce este motivaţia?
8.4.2 Componentele motivaţiei
8.4.3 Formele motivaţiei
8.4.4 Teorii reprezentative ale motivaţiei
8.4.4.1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow
8.4.4.2 Teoria necesităţilor a lui McClelland.
8.4.4.3 Teoria ERG a lui Alderfer
8.4.4.4 Teoria aşteptării
8.4.4.5 Teoria echităţii
8.5 Stiluri de management
8.6 Leadership şi lideri
8.6.1 Definirea liderului şi a leadershipului
8.6.2 Calităţile liderilor
8.6.3 Modalităţi pentru a deveni lider
8.7.Răspunsurile testelor de autoevaluare
8.9 Rezumat
8.10 Bibliografie
Unitatea de învăţare 9. Funcţia de control

9.3 Tipologia controlului
9.4 Procesul de control
5
Management
9.5 Cerinţe ale sistemelor eficace de control

9.7Lucrarea de verificare
9.8 Rezumat
9.9 Bibliografie
INTRODUCERE
Obiectiv general
Transmiterea către studenți și însușirea de către aceștia a cunoştinţelor, conceptelor din
domeniul managementului organizaţional în vederea utilizării lor în practica organizațională.
Cursul va pune la dispoziţia studenţilor principalele elemente teoretice şi metodologice, cu
caracter general, care pot fi aplicate în diverse organizaţii, în special cele de afaceri.
Obiective specifice
 Înţelegerea şi utilizarea adecvată de către studenți a cunoştinţelor şi conceptelor
disciplinei de Management organizaţional.
 Formarea unei culturi manageriale necesară pentru practicarea unui management
performant.
 Înţelegerea necesităţii abordării manageriale a organizaţiilor din orice domeniu de
activitate umană.
 Formarea de abilități manageriale.
Competențe profesionale
 Cunoaşterea, înţelegerea conceptelor, teoriilor şi metodelor de bază ale
managementului; utilizarea lor adecvată în comunicarea profesională - respectiv
a cunoştinţelor fundamentale referitoare la funcţiile managementului
organizaţiilor.
 Utilizarea cunoştinţelor de bază pentru explicarea şi interpretarea unor variate tipuri de
concepte, situaţii, procese referitoare la modul în care sunt conduse organizaţiile într-un
mediu concurenţial, caracterizat prin incertitudine şi globalizare.
 Utilizarea unor principii şi metode de bază pentru rezolvarea de probleme/situaţii,
pentru analizarea şi gestionarea elementelor care definesc mediul intern şi extern prin
diagnosticare şi analiză SWOT; elaborarea şi implementarea de strategii şi politici ale
organizaţiei; fundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor; elaborarea şi
implementarea modalităţilor de organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Forma de învăţământ ID are o serie de caracteristici care o particularizează faţă de alte

forme tradiţionale de învăţare şi studiu, respectiv: flexibilitatea şi adaptabilitatea faţă de
programul studenţilor, autonomia studentului în procesul de învăţare posibilitatea de
autoverificare şi corectare oferită prin suportul de curs. Modul de elaborare a materialelor
de studiu este menit, pe de o parte, să înlocuiască profesorul din sistemul tradiţional, iar, pe
de altă parte, să facă studiul cât mai atractiv şi accesibil pentru student. Conţinutul tematic
este organizat pe unităţi de învăţare care, prin structura şi conţinutul lor, permit un grad
ridicat de independenţă a studentului în timp şi spaţiu. Obiectivele studiului, definirea
conceptelor, explicare unor fenomene şi procese, aplicaţiile practice, momentele de
reflecţie, testele de autoevaluare şi răspunsurile sugerate – sunt prezentate şi valorificate
într-o manieră specifică ID, urmărind simultan eficienţa şi atractivitatea studiului.
Ţinând cont de toate aceste considerente, modulul de curs este structurat în 9 unități de
învățare
6
Management
Unitatea de învăţare 1. Elemente introductive în management. Conceptul de

management
Unitatea de învăţare 2 . Istoricul managementului
Unitatea de învăţare 3. Abordarea sistemică a organizaţiei şi a managementului acesteia
Unitatea de învăţare 4. Funcţiile managementului. Procesul managerial
Unitatea de învăţare 5. Funcţia de planificare a managementului
Unitatea de învăţare 6. Funcţia de organizare
Unitatea de învăţare 7. Funcţia de decizie
Unitatea de învăţare 8. Funcţia de antrenare
Unitatea de învăţare 9. Funcţia de control
În ceea ce priveşte modul de evaluare a cunoştinţelor, acesta este specificat în fișa
disciplinei și presupune o verificare continuă pe parcursul semestrului conform fișei de
disciplină. Examenul se va desfășura online.
În ceea ce priveşte lucrările de verificare, studenţii vor avea posibilitatea să rezolve două
teme de lucru.
Nota finală include răspunsul de la examen și evaluarea de la temele de lucru.
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Elemente introductive în management. Conceptul de management
Cuprins:
1.2 Înțelesurile managementului. Managementul, activitate specializată
1.3.1 Definirea managementului ca proces
1.4 Managerii
1.4.3 Nivelele manageriale
Test de evaluare 3
Test de evaluare 4
1.8 Rezumat
1.9 Bibliografie
1.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti managementul şi managerul din organizaţia de tip business
7
Management
 explicaţi deosebirile/asemănările dintre conţinutul activităţilor desfăşurate de

către managerii situaţi pe niveluri ierarhice diferite;
 descrie abilităţile şi calităţile necesare managerilor de succes
 identificaşi cele 10 roluri manageriale;
 explicaţi diferenţa între eficienţă şi eficacitate şi importanţa acestora pentru
management
 înţelegeţi conceptul de competitivitate
De ce să studiem Management?
• Într-o organizație se folosesc resurse materile, umane, financiare și informaționale,
care devin tot mai scumpe. Unele resurse materiale devin tot mai rare. Trebuie să știm
cum să le combină eficient și eficace.
• În organizații au loc procese de execuție (resursele sunt transformate în
produse/servicii care satisfac anumite nevoi) și trebuie înțelese. Trebuie să știm cum se
creează valoarea în organizații. Fără acestea, este greu de înțeles cum se calculează
costul unui produs/serviciu.
• Există diverși stakeholderi, (furnizori de resurse, bănci, clienți, parteneri de afaceri,
angajați, prestatori de servicii, ș.a) și trebuie să țtim cum să gestionăm relațiile cu
aceștia
• Avem nevoie de organizații performante, conduse de manageri performanți, nu de șefi
• Învățând management, cresc șansele unei cariere de success, ca manager
1.2 Managementul, activitate specializată

Managementul are diverse înțelesuri:
1. este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii
muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti.
2. este o știință (1911, F. Taylor)
3 este o artă
4. este o disciplină de studiu
5 o profesire (profesia de manager)
6 este o stare de spirit
Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii muncii

pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti
Asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot mai
mari ca număr şi volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia, antrenarea,
controlul proceselor de muncă specifice organizaţiei respective.
8
Management
Pe măsură ce acest proces se adânceşte apare necesitatea creării unui sistem specializat
în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management. Sistemul de management asigură
desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei,
orientează şi armonizează activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus,
respectiv a obiectivelor organizaţiei respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană,
managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată atât la diferite
nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului XIX şi începutul
secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să se demonstreze că
“managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie distinctă în societate şi în fiecare
organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei ştiinţe unitare a managementului, unei teorii a
muncii manageriale, care să ţină seama de aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură,
ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de

oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin
acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrări

fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită pe baza
experienţei lor personale, acumulate ca manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase:
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.
Ca știință, Managementul a apărut odată cu publicare cărții Principiile
managementului științific, in 1911, de către F.W. Taylor.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,

concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor. Managementul este o
știință socială.
În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic

bine închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi prin
rezultate ale sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii. Ştiinţa
managementului este o ştiinţă socială, are o metodologie proprie de investigare ştiinţifică, atât
cantitativă, cât şi calitativă.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul
de experienţă deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente, reguli de decizie,
comportamente organizaţionale, este sistematizat, simplificat, esenţializat,fiind formulate teorii
şi ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi
aplicarea managementului.
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică.

Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a conduce o
organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluţii
originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care organizaţia le întâlneşte în
desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere, considerăm că managementul implică
o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica

cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia
respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a obţine rezultatele stabilite,
dorite în condiţii de eficienţă.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit

fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul
9
Management
de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc
calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un

ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale.
Profesia de manager are două caracteristici proprii:

a) se exercită prin şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi),
nefiind deci o meserie solitară;
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o
organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această
profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea şi a-ţi asuma responsabilitatea
unui grup care trebuie să îndeplinească în comun anumite obiective, folosind anumite resurse.
Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile

organizaţiei. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este
simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
Este mai mult decât percepţia comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să
facă. Managementul este o combinaţie complexă şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente
sistematice şi de bun simţ gospodăresc.
Managerul exercită profesia de a conduce un grup de oameni către atingerea
un scop precis, definit “a priori”. Este o profesie bine plătită, de mare prestigiu social, care
solicită intens capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei.
În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe

baza ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în mod
conştient responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a priori, în
condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care provine din
limba italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a dirija un manej.
Termenul “management” este derivat din cuvântul francez “menage” care semnifică organizarea
şi dirijarea unui menaj, a unei gospodării. În limba engleză există verbul „to manage” cu
înţelesul de a administra, a conduce. Termenul de „management”, provenit din limba engleză,
este dominant astăzi datorită succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul
secolului XX. Acesta a determinat şi dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
managementului organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin tranfer de
„know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din întreaga lume şi din toate
domeniile vieţii sociale
To manage – management- manager
A conduce- conducere – conducător

Ne referim la ansamblul unei organizații, care include și resursa umană
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi şi următorii
termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi din
limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. „Administraţie” este o noţiune cu sferă
mai largă cuprinzând formele de administrare şi gospodărire, organele de conducere din unităţi.
Este sinonimă cu gospodărirea unei organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un ansamblu
de activităţi în legătură cu gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă în general
10
Management
la lucruri. Acest cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui conducerea care este
caracterizată prin dinamism şi schimbări rapide.
Literatura franceză foloseşte deseori termenii administrarea sau gestiunea întreprinderii
în locul termenului de management. Legea 31/1990 din România stipulează că administratorul
este persoana care conduce societatea comercială. Folosirea termenilor « management » şi
« manager », nu este greșită. Sigur că nu este greșit să folosim și conducere, în loc de
management, conducător, în loc de manager, proces de conducere în loc de proces managerial.
Recomandăm şi folosirea termenului de a conduce o organizație, în locul folosiţilor termeni a
manageriza, a managiui sau a managementiza.
Putem vorbi despre:

- conducerea unei organizații (în ansamblul său)
- conducerea unei subunități (divizii, compartimente)
- conducerea unei echipe de proiect, de vânzări
Precizaţi care din propoziţiile de mai jos sunt adevărate (A) şi care sunt false (F)
1. Managementul ca ştiinţă s-a dezvoltat în ultimii 20 de ani.
2. Practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană.
3. Ca şi conţinut, managementul unei organizaţii este acelaşi lucru cu administrarea
organizaţiei.
4. Primele lucrări fundamentale în management au apărut la începutul secolului XX
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere:
a) al procesului;
b) al managerului, persoanei care conduce.
Contextul actual pentru studiul managementului

• pieţele internaționale au devenit tot mai accesibile
• noile tehnologii de producţie necesită noi competenţe manageriale
• consumatorii sunt tot mai informați și pretențioși
• IT-ul, Internetul oferă oportunităti pentru noi tipuri de produse/servicii
• Impactul decisiv al digitalizării asupra organizațiilor
• cunoştinţele noastre se dezvoltă, apar altele, apar noi provocări
• Informațiile sunt accesibile, iar problema este ce facem cu ele, cum le folosim în
practica conducerii
• Impact mare al inteligenței artificiale, a noilor tehnologii asupra lumii, afacerilor,
organizațiilor și indivizilor
• Instabilitate politică și economică
• Crize sanitare
1.3.1.Definirea managementului ca proces
Să ținem minte aceste două definiții:
11
Management
H. Fayol : "a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a

coordona și a controla".
Friederick W. Taylor în 1903: "A ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea
ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună si mai ieftină".
Dexonline:
Proces: o succesiune de stări, etape, stadii prin care trec, în desfășurarea lor
temporală, în schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc.
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor

materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului
primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui mediu dinamic,
urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate,

reprezentând sarcinile majore ale conducerii: 1. Stabilirea misiunii organizaţiei; 2. Asigurarea
unei funcţionări productive; 3. Reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt
formulate ele în literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
oameni, precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai multe
persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu
le–ar obţine dacă ar acţiona individual » (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în
condiţiile unui mediu schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni
(Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei
americane Mary Parker Follet (1920), şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu
ajutorul oamenilor” sau altfel spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită
treabă”.
Mackensie, 1969 în Harward Business Review - Managementul este "procesul în care
managerul opereaza cu trei elemente fundamentale, idei, lucruri şi oameni, realizând prin alţii
obiectivele propuse".
Managementul înseamnă, în ultimă analiză, înlocuirea muşchilor şi a forţei cu puterea
gândului, a obiceiurilor şi superstiţiilor cu cunoştinţele şi a agresivităţii cu cooperarea. Înseamnă
că răspunderea înlocuieşte obedienţa faţă de ranguri şi că autoritatea performanţei ia locul
autorităţii funcţiei. (P. Drucker)
“Managementul este arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”
adică managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă. Managementul este
activitatea sau arta de a conduce o organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate,
abilitate de a inova, de a găsi soluţii originale ”. (Mary Parker Follet, 1920)
Din analiza definiţiilor despre management reies unele elemente comune, cum sunt:
scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu
accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând

umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop
clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat
de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. O organizaţie este
12
Management
un ansamblu de indivizi, diferiţi, care interacţionează.
În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea

organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi/sau servicii de un
anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit
profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite
ecologice, ş. a.
Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul rând din cel
al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de profit. Acestea pot fi
întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi întreprinderi doar de servicii, sau
întreprinderi care fabrică produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este
semnificativă în cadrul vânzărilor totale. În categoria organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile
statului, instituţii internaţionale, universităţile, asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Există o diversitate de organizații, clasificate după forma de organizare, număr de

angajați, domeniul de activitate (Cod CAEN), obiectul de activitate (unele sunt
specializate, altele diversificate), natura capitalului (românesc/străin)
În legislația românească, există și termenul de firmă.

Firma constituie un element obligatoriu de identificare şi individualizare a
profesioniștilor supuşi înregistrării în registrul comerţului. Firma este, după caz, numele
de stare civilă, respectiv denumirea sub care profesionistul îşi desfăşoară activitatea şi
care îl deosebeşte de orice alt profesionist. Firma trebuie să fie scrisă cu caractere latine,
în primul rând în limba română, şi să nu producă confuzie cu alte firme sau denumiri
înregistrate anterior în registrul comerţului.Firma se înscrie în registrul comerţului, în
certificatul de înregistrare şi în celelalte documente eliberate de registrul comerţului cu
litere majuscule şi cu diacritice.
A se vedea https://www.onrc.ro/index.php/ro/inmatriculari/persoane-juridice/nume-
colectiv?id=36
Să ne amintim ce este o întreprindere

- “o unitate juridică şi financiară ce poate cuprinde una sau mai multe fabrici,
exploatări, secţii, care pot să nu aibă acelaşi profil de activitate. Este caracterizată prin
funcţionalitate, capacitate de a se conduce şi gestiona economic, ea intrând în circuitul
economic, în relaţii cu alte firme”.
- Prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice,
autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de
comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice
în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în
vigoare. http://legeaz.net/legea-346-din-2004-actualizata/art-2-dispozitii-generale
}ntreprinderea nu este sinonimă întotdeauna cu firma. Firma poate să integreze mai
multe întreprinderi, distincte, dispersate teritorial, ce defăşoară activităţi identice sau
diferite.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în domeniul
managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă organizarea resurselor
în vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare şi a îndeplinirii unei activităţi economice
pe baza resurselor materiale şi umane”. El susţine că aceasta nu înseamnă neapărat
maximizarea profitului. Obţinerea permanentă a profitului maxim nu este cauza
comportamentului în afaceri, este de fapt un test asupra validităţii, succesului activităţii
economice. Scopul activităţii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care să acopere
riscurile care au fost asumate de proprietari şi să evite pierderile.
13
Management
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul

identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să
facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă
care trebuie atins?
1. Completaţi spaţiile folosind cuvintele potrivite
1.Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale,
umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii ....................................al organizaţiei
respective, în condiţii de......................................... Managementul dirijează sistemul
organizaţional în contextul unui mediu ..........................urmărind o funcţionare eficientă şi
eficace.
2.Organizaţia este un aranjament sistematic de............................., în primul rând
umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv
realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea
unei anumite activităţi cu finalitate. O organizaţie este un ansamblu de .....................diferiţi, care
interacţionează.
3.Obiectivul este definit ca fiind o ......................... care trebuie precizată în sensul
identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă?
Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie
atins?
1.4 Managerii
Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru

performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei
respective.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru,

lider de echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de compartiment, administrator, director,
manager, vicepreşedinte, preşedinte, ş.a. Ei sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi
de obicei executanţi, subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea
sarcinilor de serviciu primite. Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi
ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. În prezent se
extinde folosirea noţiunii de “oamenii organizaţiei”.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu angajaţii
executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de proprietarii firmei, care nu sunt
întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul
organismelor de conducere denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după
caz, respectiv Consiliul de Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie
către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe care o deţin în virtutea dreptului de
proprietate. Această putere delegată de către proprietari spre managerii firmei este cea care le
conferă acestora din urmă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi angajaţi.
14
Management
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,

hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la
activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc
sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către manageri; de a
răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor, de felul
cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin
controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne,
dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se pun la dispoziţie oameni, resurse
financiare, informaţionale şi materiale cu care să lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi
dezvoltă întreprinderi productive, care creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea
societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei cunoştinţelor şi învăţării
individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această resursă devine tot
mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile existente în societatea
contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează munca altor
oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui definiţia tradiţională
potrivit căreia „managerul este o persoană care supervizează munca altor oameni „ şi pe care o
consideră ca nefiind în concordanţă cu situaţia actuală a ceea ce este considerat managerul. El
explică termenul de « integrare » în sensul cuprinderii următoarelor: asumarea responsabilităţii
pentru un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajaţilor
aparţinând unui alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o persoană
care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra
celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-conduse” („Self-managing teams”) în care
nimeni nu supervizează grupul şi nimeni nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul
de lider al grupului este asumat pe rând de membrii echipei, în funcţie de situaţie. Cel care
deţine competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider.
Desigur, că fiecare este pregătit în ştiinţa managementului.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să

evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine organizaţia să realizeze
performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane cât şi materiale. Ei
asigură aceasta prin executarea activităţilor componente ale procesului de management
orientat către realizarea obiectivelor prestabilite.
15
Management
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă

în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi subordonaţi. Fiecare manager
trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de
muncă. Fiecare persoană trebuie să raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute
în îndeplinirea unor sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul
depinde de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate
disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul că
proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât sarcina lui de manager este de a-şi
determina subordonaţii să îşi execute treaba eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai
sus de către un manager denotă lipsă de profesionalism managerial.

Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”, apărută în anul
1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de
abordare reprezintă un punct de vedere nou, original asupra managementului, şi în opinia
noastră, completează în mod fericit abordarea axată pe conceptul de funcţii ale managementului.
În concepţia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea
ce trebuie să facă un manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament
adoptat de un manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa. Urmare a cercetării
efectuate, Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii,
prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul interacţionează cu
oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă (culege şi
difuzează) şi procesează informaţiile;
c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager utilizează informaţia
în procesul de luare al deciziei.
Cele 10 roluri manageriale după H. Mintzberg
Interpersonale Reprezentant
Lider
Agent de legătură
Informaţionale Monitor
Difuzor
Purtător de cuvânt
Decizionale Întreprinzător
Factor de soluţionare a perturbărilor
Factor de alocare a resurselor
Negociator
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant

(« figurehead »), de lider (« leader ») şi de agent de legătură (« liaison agent »). Managerul
joacă rolul de reprezentant datorită autorităţii sale formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care
reprezintă organizaţia. În rolul de lider, managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale
persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de agent de legătură se referă la relaţiile pe
16
Management
orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să

întreţină. Acestea constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în
exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de informaţii,
de purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care monitorizează ceea ce se întâmplă
în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre evenimente atât interne, cât şi externe
organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii (« disseminator ») constă în difuzarea de către
manager a informaţiilor interne şi externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai
organizaţiei. Rolul de purtător de cuvânt (« spokes person ») constă în aceea că managerul dă
informaţii despre organizaţia sa la persoane, organizaţii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie:
întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor (« disturbance
handler »), factor de alocare a resurselor (« resource dispatcher allocator »), negociator
(« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia
organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, cel care are un rol activ în a decide
ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie iniţiativă, să fie proactiv şi nu reactiv.
Schimbările din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar
acţiunea trebuie declanşată la momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei
oportunitatea oferită de schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care
decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său, respectiv nu se află în
aria sa de control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a resurselor se referă la aceea că
managerul trebuie să ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de
echipamente, de timp, etc. pe activităţi Prin aceste decizii, managerul planifică timpul,
programează munca, autorizează acţiunile, planifică bugetele. Rolul de negociator reprezintă o
exploatare a deciziilor în timp real. Un manager trebuie să negocieze cu alţi manageri, să fie
capabil, ca în cadrul procesului, să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaţionale
negociate.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de la un
manager la altul, şi de la o situaţie la alta, de la o organizaţie la alta. Toţi managerii pot juca
aceste roluri în activitatea lor, mai performant sau mai neperformant. Considerăm că avem de a
face cu o nouă dovadă a faptului că managementul este şi ştiinţă şi artă.
1.4.3 Niveluri manageriale

Organizaţiile de tip business pot fi specializate (concurează într-un singur domeniu)
sau diversificate (concurează în domenii înrudite sau neînrudite). În funcţie de mărime peo fi
micro, mici, mijlocii sau mari (peste 250 de angajaţi). În oricare din aceste organizaţii întâlnim
3 niveluri ierarhice, care pot fi reprezentate grafic sub forma unei piramide. Piramida
managerială, prezentată în figura 1.1, cuprinde trei categorii de nivele manageriale: vârf,
mijloc şi inferior sau de bază. De exemplu, într-o firmă specializată, de mărime mijlocie (sub
250 de angajaţi, cu cifra de afaceri de până la 50 milioane de euro) care produce confecţii pentru
17
Management
bărbaţi, femei, copii, pentru piaţa internă, în două unităţi de producţie, concurând într-un
domeniu, cel al industriei textile, putem întâlni 3 niveluri ierarhice:
a) nivelul de vârf (cu « top managers »): aici se stabilesc obiectivele strategice,
strategia şi politicile, se iau deciziile pe termen lung, care se referă la organizaţia respectivă în
ansamblul ei; (nivelul strategic). La acest nivel găsim adunarea generală a
acţionarilor/asociaţilor, consiliul de administraţie, directorul firmei.
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu « middle managers »): managerii coordonează
compartimente de muncă, (marketing, resurse umane, financiar, ş.a.), implementează planuri
care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (nivelul tactic);
c) nivelul de bază (cu « first line managers,»): managerii cele două unităţi de producţie
conduc şi sprjină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt. la nivelul
unui singur compartiment de bază (nivelul operaţional).
Managerii
de virf
Managerii
de nivel
mijlociu
Managerii
de baza
Figura 1.1 Piramida managerială
Într-o firmă diversificată, mare, la nivel de vârf, cel strategic, întâlnim de exemplu,
AGA, consiliul de administraţie, consiliul director, preşedintele, vicepreşedintele, directorul
executiv. La vârf se stabilesc obiectivele strategice, strategia şi politicile, se iau deciziile
strategice, care se referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei, cu referire la toate unităţile de
afaceri, divizii ale sale. La nivel de mijloc putem întâlni directorii care conduc unităţile de
afaceri, directori care coordoneză mai multe domenii sau unul singur, managerii de proiect,
managerul care răspunde de calitate, managerul IT, s.a. La nivel inferior, de bază pot fi
directorii unităţilor de producţie, directorul de magazin.

Un manager de succes are anumite abilităţi manageriale dobândite în timp.
Competenţa profesională este necesară dar nu şi suficientă pentru a avea succes în profesia de
manager. De fapt, putem spune că oamenii (deci şi managerii) fac diferenţa între organizaţii. Ca
urmare, trebuie să se înţeleagă că există o distincţie între aptitudini şi abilităţi.
De reflectat: Există o legătura între abilităţile manageriale și performanţa

organizațională ?
Să nu le confindăm
Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.
Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata cunoaşterea în
acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă dorită. Aceasta include
cunoştinţe dar şi îndemînare.
18
Management
Deprindere: Ușurință căpătată de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare;

pricepere, destoinicie, dexteritate (dexonline)
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:

- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a
îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii aflaţi la nivelul de bază al
organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte persoane, a
conduce oameni din diverse culturi, înțelegerea dinamicii unei echipe. Sunt critice pentru
managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe, a
avea gândire sistemică. Sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor. Legătura
dintre aceste abilităţi şi cele 3 niveluri ierarhice este prezentată în fig. 1.2.
Aptitudini Aptitudini de Aptitudini

conceptuale a lucra cu tehnice
oameni
Top
manageri
Manageri de
mijloc
Manageri de
jos
Figura 1.2 Cele 3 categorii de abilităţi după nivelul ierarhic (după R. Katz)
La nivelul superior managerii trebuie să înţeleagă modul în care trebuie condusă

întreaga organizaţie, procesele de conducere şi de execuţie, sincronizarea acestora, ei trebuind
să aibă cunoştinţe variate, cu caracter general. Cu cât mergem mai jos în piramida managerială,
managerii au nevoie de abilităţi tehnice, cunoştinţe specializate, ce privesc un domeniu, un
proces, o activitate.
R. Katz spunea, referindu-se la manager, că abilitatea înseamnă a transforma
informatia si cunoaşterea in practică.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie,

respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări propria poziţie, de a
construi o bază de putere şi a de a stabili relaţiile potrivite. Organizaţiile sunt şi arene politice în
cadrul cărora oamenii concurează pentru resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind
să fie mai buni la obţinerea resurselor necesare grupurilor lor decât sunt cei care au abilităţi
politice mai proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi sunt promovaţi mai uşor. De-a lungul
timpului, s-au adăugat şi alte abilităţi managerilor (inteligenţă emoţionlă, empatie,
Deseori auzim despre manageri că sunt competenţi şi incmpetenţi, care nu stiu să
conducă, să exercite funcţiile managementului în mod eficient şi eficace.
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică

personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă
managerială.
19
Management
Toți managerii trebuie să șie să planifice, să organizeze activități, să ia

decizii de calitate, să motiveze personalul, să controleze procesele, în funcție de
nivelul ierarhic la care se află.
În această perioadă, se cere ca managerii să posede următoarele competenţe esenţiale,
şi anume :
a) (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute în mod performant,
adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le execute pentru a asigura îndeplinirea
obiectivelor întreprinderii;
b) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii
stresante: sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări; stresul personal poate fi
diminuat printr-o serie de tehnici vizând managementul timpului personal, metode şi tehnici de
relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat de abundenţa de cărţi destinate managerilor
referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariţia unei discipline denumită „managementul
stresului”.
c) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii
ambigue. Un manager performant înţelege acest fenomen şi acţionează pentru a diminua
efectele sale asupra lui personal, precum şi asupra organizaţiei pe care o conduce
d) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod obiectiv,
sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să-şi construiască cariera pe baza
capabilităţilor personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare şi
perfecţionare profesională de specialitate în domeniul managementului performant;
e) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite modele,
tendinţe în informaţii;
f) flexibilitate comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica comportamentul
personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului managerial propriu la situaţia
concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi.
Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de management funcţie de
situaţie. Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să adopte un stil situaţional.
g) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar, argumentat
într-o prezentare verbală; această abilitate poate fi însuşită, prin învăţarea de tehnici de
comunicare verbală.
h) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în mod clar,
argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot fi însuşite prin studiu,
căci există tehnici de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu precădere sprijinirii
şi influenţării procesului decizional.
i) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a determina în alte
persoane încredere în persoana sa proprie. Managerul trebuie să inspire încredere celorlalte
persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunoştinţele profesionale şi
manageriale. Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui
manager. Dorim să subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a
fi mult mai greu.
j) spirit antreprenorial, respectiv abilitatea de a găsi soluţii ingenioase la problemele
manageriale, de a anticipa schimbările care pot apare în organizaţie, în relaţii cu stakeholderii,
de a aduce ceva nou în organizaţie, de a se reinventa).
k) lucrul în echipă
Abilităţile necesare managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la care sunt situaţi, pot
fi abordate şi prin prisma procesului managerial. Managerii trebuie să-şi formeze şi să-şi
dezvolte abilităţi de planificare, organizatorice, decizionale, motivare şi control. Conţinutul
acestor activităţi devine mai complex iar responsabilitatea mai mare de la nivelul inferior, de
bază spre vârf.
Un manager de succes are însuşiri native (inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare, sănătatea) dar şi dobândite prin învăţare.
Optional: se citit despre inteligenta multiplă, Howard Gardner.
20
Management
O altă recomandare este înțelegerea inteligenței emoționale și utilitatea folosirii

acesteia în procesul de conducere din organizații.
Un manager trebuie să fie sincer, deschis, corect, ferm, integru, onest, curajos,
modest, perseverent, consecvent.
Responsabilitatea managerilor se manifestă pe multiple planuri: juridic, profesional,
social, moral. Pe plan juridic managerul răspunde de respectarea legilor, a regulamentelor, a
legalităţii activităţilor. Pe plan profesional, managerul răspunde pentru corectitudinea soluţiilor
date din punct de vedere al specializării sale. Din punct de vedere social, se poate spune că
managerul are o responsabilitate foarte mare, deoarece procesul de management este
caracterizat de faptul că resursa umană este cea mai importantă. resursă din organizaţie.
Managerul trebuie să se gândească şi la nevoile de ordin social ale angajaţilor. Responsabilitatea
morală angajează managerii în faţa personalului organizaţiei şi a propriei conştiinţe pentru a
crea un climat favorabil de muncă.

Este foarte greu de definit succesul managerial. R. Kreitner a propus o formulă a
succesului managerial având 3 factori. Formula succesului managerial propusă de Kreitner
este:
S=AxMxO
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M)
şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini,
realiza obiectivele organizaţionale în mod eficace şi eficient. Exemple de abilităţi importante: de
a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal şi în scris.
Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi persistentă de a progresa, de a împinge
înainte organizaţia pe care o conduce. Unele elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi asuma
responsabilitatea, dorinţa de a exercita puterea şi autoritatea asupra celorlalţi. Oportunitatea
managerială este definită ca fiind obţinerea unei ocazii de a conduce sau căutarea unei
asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să faci, să vrei din tot sufletul şi
să ai ocazia să faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul
managerial devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la nivelul mediu din
economia respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De asemenea, dacă motivaţia de a
conduce este normală ca intensitate, atunci şi acestui nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă
oricare dintre aceste variabile se află sub nivelul mediu al economiei respective, succesul
managerului respectiv este diminuat. Dacă cele două sunt peste valorile respective medii, atunci
succesul managerial este unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel
mondial, cum devine tot mai des cazul datorită procesului de globalizare al economiei mondiale,
nivelele respective devin mult mai înalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este
mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
21
Management
I Precizati care propoziţii sunt adevărate sau false:
1.Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru
performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei
respective.
2.Managerul performant este persoana care are în subordine persoane cărora le dă
ordine, dispoziţii, fără să îi consulte.
3.Proprietarii firmelor cedează de bunăvoie către managerii firmei o parte din
autoritatea formală pe care o deţin.
4. Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii, tot mai rară, mai scumpă şi
mai perisabilă.
5.Un manager se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager
superior ierarhic pe motiv că angajaţii sunt incompetenţi.
II Alegeţi răspunsul corect

1Rolul de lider pe care trebuie să-l joace un manager face parte din categoria
rolurilor:
a) Informaţionale
b) Interpersonale
c) Decizionale
2. Când managerul ia decizii referitoare la schimbări în evoluţia organizaţiei
îndeplineşte rolul de:
a) Difuzor de informaţii
b) Întreprinzător
c) Agent de legătură
3. Managerii care stabilesc obiectivele strategice, strategia şi politicile firmei sunt
situaţi:
a) La nivel de vârf
b) La nivel de mijloc
c) La nivel inferior, de bază
4. Abilităţile conceptuale, de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme
complexe sunr necesare mai ale managerilor situaţi:
a) În vârf
b) La mijloc
c) La nivel inferior
5. Responsabilitatea managerilor se manifestă pe plan:
a) Profesional
b) Moral
c) Educativ
d) Tehnic

În ultimii ani s-au intensificat preocupările privind îmbunătăţirea performanţelor
manageriale într-o organizaţie.
22
Management
Conceptul de performanţă este definit de “Dicţionarul explicativ al limbii române”

ca fiind “un rezultat deosebit obţinut într-un anumit domeniu de activitate
Dar ce se înţelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportăm: la rezultatele obţinute de

organizaţie într-o perioadă anterioară, la rezultatele obţinute de către concurenţi, la obiectivele
propuse şi realizate peste aşteptări, la rata medie de creştere a cifrei de afaceri şi/sau profitului
unei organizaţii, industrii/ramuri. Oricum, performanţele obţinute sunt evidenţiate în urma unor
comparaţii, putând rezulta cel puţin trei niveluri ale performanţei: scăzută, medie şi peste medie.
Într-o organizaţie putem vorbi despre performanţă la mai multe niveluri: de ansamblu,
pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice şi tehnologice),
echipe, grupuri şi individ (manager sau angajat nonmanager). După modul de cuantificare al
rezultatelor putem deosebi performanţe financiare şi nonfinanciare. Performanţele financiare
sunt evidenţiate prin anumiţi indicatori financiari. Performanţele nonfinanciare (de ex.
satisfacţia clienţilor, imaginea firmei), sunt mai greu de cuantificat.
Obţinerea de performanţe financiare nu este posibilă fără performanţe manageriale,
care, la nivel de firmă este condiţionată de competenţa managerilor, calitatea angajaţilor
nonmanageri, contextul în care aceştia acţionează (influenţele din mediul intern, îndeosebi
cultura organizaţională şi din mediul extern). Deci, performanţele manageriale sunt obţinute de
către manageri. După Verboncu şi Zalman, (2005), se pot delimita patru categorii de
performanţe manageriale:
1. decizionale; (gradul de soluţionare a problemelor manageriale, calitatea deciziilor, a
procesului decizional, sincronizarea deciziilor pe niveluri ierarhice, implementarea deciziilor,
ş.a).
2. informaţionale; (gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor şi
non managerilor pe niveluri ierarhice, calitatea informaţiilor, a procedurilor, a circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, ş.a).
3. organizatorice; gradul în care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă,
acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurii organizatorice contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţionale, cu alte cuvinte existenţa cadrului strucutral–
organizatoric adecvat implementării strategiilor, calitatea documentelor, a relaţilor
organizatorice, ş.a).
4. metodologice (numărul de metode şi tehnici manageriale implementate,
operaţionalizarea acestora, calitatea instrumentarului managerial, folosirea adecvată , corelarea
cu funcţiile managementuli, competenţele managerilor în alegerea şi implementarea metodelor
şi tehnicilor manageriale, ş.a).
Într-o organizaţie, obiectivele de performanţă pot fi apreciate mai ales prin două
criterii fundamentale: eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să se facă ceea
ce trebuie să se facă”, (do the right things).
Eficacitatea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului,

ţelului primar al organizaţiei. Se întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce
trebuia să se realizeze, a doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un
exemplu sugestiv este următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi de
produse şi a realizat un anumit volum valoric de vânzări, ambele la nivelul planificat, deci este
eficace. Dacă nu ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a vânzărilor pe acea perioadă,
firma respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se facă mai bine”,
(do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este o
măsură a costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului.
23
Management
Ea compară rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru acest criteriu pot fi

identificate două situaţii, respectiv eficient şi ineficient. Firma ar fi fost eficientă dacă ar fi
obţinut un anumit nivel de eficienţă economică a activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca
fiind necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru cadrane,
prezentată în figura nr.1.3. Din analiza acestei matrice a performanţei manageriale, reiese că
doar situaţia din cadranul doi, când se realizează simultan eficacitate şi eficienţă, este pozitivă,
corespunzând unei performanţe reale şi de dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt
negative, nereflectând o performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă
performanţă este cea aferentă situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această situaţie sunt
periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec final, respectiv la faliment.
Ineficient Eficient
1 Eficace dar 2 Eficace si

ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele
Figura 1.3. Matricea performanţei
Într-o organizație, performanța se măsoară folosind anumiți indicatori. În

organizațiile de afaceri se stabilesc KPIs (Key Performance Indicators). Se includ
indicatori financiari și nonfinanciari. Putem identifica indicatori de de lichiditate, de risc
(datorii), de gestiune, de profitabilitate, privind dividendele, ș.a.
Exemple de indicatori:
• Rata rentabilității financiare (rezultat net/capital propriu)
• Rata rentabilității economice (rezultat net/total active)
• Rata rentabilității comerciale (rezultat net/cifra de afaceri)
• Viteza de rotație a stocurilor (cifra de afaceri /stocuri)
• Viteza de rotatie a activelor totale (cifra de afaceri/total active)
• Profitul net/nr. de acțiuni
• Productivitatea muncii: cifra de afaceri /nr. Mediu de salariați
• Număr de produse/servicii noi
• Timpul de dezvoltarea a produselor noi
• Număr de brevet/ patente realizate
• Timpul necesar pentru livrarea produsului către clienți
• Numărul de proiecte de CSR (Corporate Social Responsibility)
Banca Transilvania elaboreaza un raport non-financiar de mediu, social si de
guvernanță
În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale lumii,

apreciem că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi anume « satisfacţia
angajaţilor la locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să utilizeze resursele
organizaţionale şi pentru realizarea unor niveluri înalte ale satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în
cauză. Preocuparea triplă şi simultană pentru eficacitate, eficienţă şi satisfacţia angajaţilor la
24
Management
locul de muncă este un subiect central al managementului organizaţiilor moderne şi

performante.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se măsoară
prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba engleză, « Quality of Work
Life -QWL »).
QWL exprimă respectul pentru oamenii care muncesc în firmă şi pentru

firmă.
Indicatorul QWL este considerat a avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui
individ din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru apartenenţa la
organizaţia respectivă. Calitatea muncii poate fi satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. În
consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul performanţei » prezentat în
figura 1.4.
EFICACITATE
NESATISFACATOARE
SATISFACATOARE
EFICACE
EFICACE
SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA
INEEFICACE
INEFICIENT EFICIENT
CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA
Figura 1.4. Cubul performanţei organizaţionale
După cum se observă din figură, cea mai bună combinaţie este aceea în care organizaţia
este eficientă, eficace, având o calitate a vieţii satisfăcătoare la locul de muncă.
Un manager performant este eficace şi eficient preocupat şi de creşterea gradului de
satisfacţie al angajaţiilor. Cum poate devenii un manager mai eficient şi eficace, mai
performant? Iată câteva posibile răspunsuri:
- Planificarea şi organizarea mai bună a timpului de muncă al lor;
- perfecţionarea raporturilor cu subordonaţii/colaboratorii
- folosirea colaboratorilor moderni ai managerului;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- modernizarea instrumentarului managerial utilizat;
- organizarea ergonomică a muncii;
Prin planificarea timpului de muncă al managerilor se conturează perspectiva muncii
acestora, se ierarhizează sarcinile în funcţie de importanţă şi urgenţă, se identifică modalităţi de
rezolvare a lor. Paşi necesari:
1. Inventarierea şi gruparea activităţilor:
- activităţi care se repetă zilnic, săptămânal, decadal, trimestrial, lunar
25
Management
- activităţi întâmplătoare
2. Întocmirea unor planuri de lucru anuale, trimestriale, lunare, zilnice
3. Punerea în aplicare a acestora
Consecinţele pozitive ale planificării timpului de muncă pot fi:
- se elimină tendinţele de dispersare a timpului de muncă
- se imprimă o anumită ordine şi disciplină în activitatea lor şi a subordonaţilor.
Organizarea timpului de muncă al managerului cuprinde două aspecte interdependente:
- organizarea timpului pentru lucrări individuale
- organizarea timpului pentru munci colective

Nu există o definiţie unanim acceptată a competitivităţii ceea ce se manifestă într-o lipsă
de precizie în definirea acestui concept.
Competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea de bază de a percepe schimbările

în mediul extern şi intern şi de a se adapta acestor schimbări astfel încât profitul obţinut
să asigure funcţionarea pe termen lung a firmei. Este o luptă care se dă pentru
supravieţuire. (Chikan, 2001)
Cu alte cuvinte, organizaţia competitivă este în stare:

- să reziste cu bine pe piaţă şi chiar să-şi crească cota de piaţă;
- să obţină profit;
- să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern;
- să fie în echilibru financiar.
Competitivitatea este determinată de productivitate, depinde de strategiile firmei, este,
parţial, rezultatul unei relaţii între firmă şi mediul local de afaceri, depinde de sinergia
obiectivelor sociale şi economice şi este influenţată de factori din mediul extern. (Michael
Porter).
Putem identifica următoarele niveluri ale competitivităţii: internaţional, naţional,
industrie/ramură, la nivel de organizaţie şi de produs. Dacă ne referim la pieţele pe care
concurează o firmă, putem vorbi despre competitivitate internă şi internă-externă.
O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar

concurează cu alte firme pe o piaţă locală sau regională, în cadrul propriei ţări. Într-
un fel, o parte din firme sunt defensive, preocupate să-şi menţină cota de piaţă şi să
obţină un profit acceptabil de către proprietari, să se menţină în echilibru financiar,
iar altele sunt preocupate de creşterea cotei de piaţă şi a profitului.
Există firme care concurează şi pe pieţele externe, într-un context mult mai complex,
care şi-au construit în timp un avantaj competitiv şi sunt capabile să obţină profit, fiind
solvabile. Aceste firme sunt competitive intern-extern.
În literatura americană de specialitate se afirmă că „o organizaţie poate câştiga şi poate
să îşi menţină competitivitatea pe pieţele internaţionale prin capacitatea de a dezvolta resurse şi
abilităţi organizaţionale, care să fie valoroase şi rare, neimitabile şi nesubstituibile”.
Nivelul competitivităţii unei organizaţii poate fi influenţat de numeroşi factori:
- natura mediului exterior în care operează organizaţiile (instabil, turbulent);
- componentele acestuia (există cerere pentru produsele oferite, piaţa resurselor, factorii
politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,ş.a );
- relaţiile pe care firma le leagă cu organizaţiile din exterior, factorii specifici (locaţia,
istoricul) ş.a;
- factorii interni (calitatea managementului şi performanţele manageriale, infrastructura,
structura organizatorică, cantitate şi calitatea resurselor).
26
Management
Este greu de precizat dacă este o legătură directă dintre mărimea firmei şi
competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive.
Există în lume numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii competitive.

Apreciem că o firmă de mici dimensiuni este competitivă pe piaţa locală şi regională dacă:
1. supravieţuieşte mai mult de 3 ani şi este capabilă să genereze profit după lansarea sa;
2. rata de creştere pozitivă este cuprinsă între 1-5% (numim această companie
„întreprindere competitivă orientată spre supravieţuire”);
3. rata de creştere este mai mare de 5% („întreprindere competitivă orientată spre
creştere”).
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de apreciere (evaluare) a evoluţiei
organizaţiei pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost, fiabilitate, schimbare) a
evoluţiei acesteia în condiţii de competiţie.
Recomandare: a se vedea https://www.zf.ro/banci-si-asigurari/topul-celor-

profitabile-banci-mari-2021-cele-mari-3-banci-banca-20695775
I Precizati care propoziţii sunt adevărate sau false:
1. Performanţa poate fi definită prin conceptele de eficienţă şi eficacitate.
2. Performanţele manangeriale includ numai performanţele decizionale.
3. Eficacitatea înseamnă „să faci mai bine ceea ce faci”, economisind resursele.
4. Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă se poate
măsura prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă”.
II. Completaţi spaţiile folosind cuvintele potrivite contextului:
1. După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performanţe...................şi
....................
2. Performanţele metodologice se referă la numărul de
.................................manageriale implementate, operaţionalizarea acestora, calitatea
instrumentarului managerial, folosirea adecvată şi corelarea cu
......................................
3. Organizaţia competitivă este în stare: să-şi crească ....................., să obţină
................., să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul
.............................şi să fie în echilibru financiar.

Testul 1
1. A, 2. A., 3. F., 4., A., 5. A
Testul 2
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale,
umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei
respective, în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Managementul dirijează sistemul organizaţional
în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând umane, dar şi
materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop clar, respectiv realizarea unui
anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite
activităţi cu finalitate. O organizaţie este un ansamblu de oameni diferiţi, care interacţionează.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării
răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie
finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de performanţă care trebuie atins?
Testul 3
I 1. A., 2. F., 3. A., 4. A, 5.F.
27
Management
II 1. b, 2., b., 3., b., 4., a., 5. a, 6. A, b

Testul 4
I 1.A, 2 F., 3. F., 4 A
II
1. După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performanţe financiare
şi nonfinanciare.
2. Performanţele metodologice se referă la numărul de metode şi tehnici
manageriale implementate, operaţionalizarea acestora, calitatea instrumentarului
managerial, folosirea adecvată şi corelarea cu funcţiile managementului.
3. Organizaţia competitivă este în stare: să-şi crească cota de piaţă, să obţină profit,
să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern şi să fie în echilibru
financiar.
1.7 Lucrare de verificare

Să presupunem că sunteţi managerul general al unei întreprinderi care are ca obiect de
activitate producerea şi comercializarea de produse cosmetice pentru femei. Întreprinderea are
240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica următoarele niveluri manageriale:
vârf (AGA, consiliul de administraţie, managerul general), mijloc (manageri pe domenii) şi de
bază (şefi de secţie).
Produsele firmei sunt vândute pe piaţa românească. 80% din clienţi sunt f. mulţumiţi de
calitatea produselor. Capitalul investit de acţionari este de 40 milioane de lei.
Cifra anuală de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu 20% mai
mare decât cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea medie a industriei este de
22%, iar rata anuală de creştere a industriei este de 14%.
Sunteţi un manager respectat de către subordonaţi, care au deplină încredere în dv.
Sunteţi flexibil în gândire, creativ, capabil să-i faceţi pe ceilalţi să vă urmeze. Ştiţi ce să cereţi
de la colaboratori. Îi cunoaşteţi foarte bine şi sunteţi la curent cu necesităţile de instruire a lor
precum şi cu tipul de instruire adecvat. Sunteţi o persoană de încredere pentru partenerii dv. de
afaceri şi reprezentaţi cu cinste întreprinderea în relaţiile cu diverse organizaţii din comunitate.
Pentru ca activitatea să meargă bine, stabiliţi întâlniri cu ceilalţi manageri, specialişti,
consultanţi, din toate domeniile. De asemenea, conştientizaţi faptul că trebuie să fiţi bine
informat despre ceea ce se întâmplă în mediul intern şi extern. Încercaţi să le asiguraţi
subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru eficacitatea si eficienţa muncii lor.
Orice întreprindere are nevoie de informaţii. Se ştie că sistemul informaţional este
sistemul care face legătura între manageri şi executanţi. Prin procesul de comunicare
informaţiile ajung unde trebuie. Managerii de vârf sunt bombardaţi zilnic cu informaţii diverse,
care provin din surse oficiale dar şi informale. Informaţiile circulă de sus în jos, orizontal,
precum şi de jos în sus. Un manager abil, aşa cum sunteţi dv., trebuie să ştie cum să obţină
informaţiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum să le selecteze, stocheze şi să le
interpreteze.
Relaţiile de afaceri implică deseori diverse întâlniri cu alte persoane, furnizori, clienţi,
autorităţi municipale, instituţii ale statului, bănci. care necesită şi transmiterea unor informaţii
credibile despre întreprindere.
28
Management
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Lugoj, într-o comunitate în care trăiesc
oameni ce au anumite aşteptări de la aceasta (produse de calitate, preţuri accesibile, grija faţă de
mediu, noi locuri de muncă, diverse informaţii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul în care managerii ştiu să exploateze
oportunităţile din mediu, ocaziile favorabile, să inoveze, să caute noi modalităţi pentru
îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi ale angajaţiilor.
În funcţionarea întreprinderii au fost şi perioade de criză care au trecut cu bine. Ca
manager, aţi ştiut să gestionaţi situaţiile apărute. Deseori v-aţi confruntat cu conflicte apărute
între grupuri, pe care le-aţi rezolvat.
Resursele folosite în întreprindere sunt diverse şi trebuie coordonate într-o manieră
eficace şi eficientă. Managerul este persoana cheie care trebuie să se asigure că personalul de
execuţie dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. Una dintre cele mai
importante decizii care se adoptă de către manageri vizează modul de alocare a resurselor între
subsistemele întreprinderii.
1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf

2. Este firma performantă ? Dacă da, de ce ? Dacă nu, de ce?
3. Este firma competitivă ? Dacă da, de ce?
1.8 Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activităţi în care sunt implicaţi oamenii.
Conceptul de management are mai multe înţelesuri: ştiinţă, artă, stare de spirit, profesie.
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor materiale, umane,
financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în
condiţii de eficacitate şi eficienţă. Managerul este persoana care aplică ştiinţa managementului
la condiţiile concrete din organizaţia pe care o conduce fiind răspunzător pentru performanţele
în muncă ale personalului din subordine, aceasta implicând exercitarea anumitor roluri
manageriale. Pentru a avea succes, un manager trebuie să posede anumite abilităţi manageriale,
corelate cu nivelul ierarhic ocupat. O firmă performantă este eficace şi eficientă, orientată spre
viitor, care practică un management modern.
1.9 Bibliografie
1. Aldag J.R., Stearns, M.T Management, Second Edition, South-Western Publishing Co.,
Ohio, USA, 1991
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a competitive
world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu Nicolae, Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
4. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall, New
Jersey, USA, 2000
5. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
6. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura Mirton,
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders,
3 rd edition, Prentice Hall, 2004
8. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of Cengage
Learning, 2009
9. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
29
Management
10. Hamel G., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007
11. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
12. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
13. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2004
14. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
15. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
16. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
Recomandări
De citit
• https://www.amazon.com/Management-Ricky-W-
Griffin/dp/1305501292?asin=1305501292&revisionId=&format=4&depth=1
30
Management
31
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
Unitatea de învăţare 2
ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Cuprins:
2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor
2.5 Evoluţia gândirii manageriale în România
2.8 Contextul actual de studiu al managementului
2.11 Rezumat
2.12 Bibliografie
2.1 Obiective
 înţelegeţi apariţia şi evoluţia conceptului de management
 explicaţi contribuţiile fiecărei şcoli de gândire managerială la dezvoltarea
ştiinţei managementului
 cunoaşteţi diversele abordări în domeniul managementului
 explicaţi evoluţia gândirii manageriale româneşti
 înţelegeţi caracteristicile managementului modern
2
Management

Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că în
literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ce priveşte definirea
lui.
Istoricul managementului este un subiect care fascinează cercetătorii şi nu numai.
Dorim să ştim cât mai multe despre cum a apărut ştiinţa managementului, cum s-a dezvoltat.
Sunt şi nenumăraţi oameni care nu sunt prea interesaţi de acest subiect argumentând că suntem
în sec. XX şi că nu ar trebui să ne mai intereseze ce s-a petrecut în secolele XX şi XIX , când
mediul de business era schimbat faţă de cel din ziua de azi. Iată câteva motive pentru care
trebuie să studiem istoricul managementului:
- este important să cunoaştem cum au evoluat preocupările în domeniul
managementului de-a lungul timpului pentru a înţelege noile abordări din prezent;
- ceea ce s-a scris şi păstrat în domeniul managementului reprezintă
o inestimabilă bogăţie de idei, principii, metode, tehnici, la care managerii
de azi au acces şi se pot inspira;
- succesele firmelor celebre şi ale managerilor care le-au condus,
reprezintă o sursă de inspiraţie şi motivare pentru managerii de azi;
- din experienţa trecută, se pot evita unele greşeli;
- unele din ideile, teoriile enunţate de celebrii cercetători sunt
valabile şi în prezent.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au

avut loc primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele se
văd şi astăzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura
bisericii creştine stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în esenţă, şi anume doar 5
nivele ierarhice: papă, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structură simplă, de
invidiat de marile corporaţii ale prezentului, chiar după ce acestea au suferit mari schimbări în
sensul reducerii considerabile a numărului de nivele ierarhice şi trecerea la structuri aplatizate,
la sfârşitul sec. XX.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a
producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea
sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care
sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate.
El a concluzionat că diviziunea muncii determină creşterea productivităţii muncii
întrucât determină creşterea calificării şi dexterităţii muncitorilor, şi în acelaşi timp, determină
reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 (Industry 1.0) este evenimentul cel mai
important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa
revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic
în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice,
întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în
procesul de producţie al bunurilor materiale şi serviciilor.
3
Management
Sursa: Internet
Industrializarea a dus la creşterea puterii maşinilor. Au apărut noi relaţii, de tip om-
maşină, noi reguli şi principii care au influenţat comportamentul oamenilor la serviciu. Iată
câteva din consecinţele industrializării:
- standardizarea. A fost posibilă producerea a milioane de unităţi de produse identice.
A crescut volumul producţiei şi a scăzut costul de producţie.
- specializarea. A fost nevoie de oameni specializaţi pentru a produce ceva. Lucrătorii
au devenit specialişti într-o anumită activitate. Ca urmare a crescut productivitatea muncii. Unul
dintre cele mai elocvente exemple a fost Henry Ford şi linia de asamblare, cu ajutorul căreia a
reuşit să producă 60 de maşini/oră, în anul 1920.
- sincronizarea. Înseamnă coordonarea elementelor la locul de muncă.
- concentrarea, care a luat următoarele forme:
 teritorială; oamenii se concentrează acolo unde sunt localizate întreprinderile,
deseori în oraşe.
 a afacerilor; afacerile sunt concentrate în zone în care există materii prime din
abundenţă.
 a producţiei; un număr mic de întreprinderi ajung să deţină un procent ridicat din
totalul producţiei unui bun. (cel mai elocvent exemplu este cel al producătorilor de automobile).
- maximizarea. A fi mare, de dimensiuni mari, era sinonim cu eficienţa. Firmele doreau
să-şi crească cota de piaţă, rentabilitatea investiţiilor, vânzările. – centralizarea. Deciziile
curente erau luate la nivel inferior iar controlul financiar era efectuat la vârf.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului.
Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.
Conţinutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din întreaga lume. Cartea

descria teoria managementului ştiinţific, adică folosirea metodei ştiinţifice pentru a identifica şi
defini « cea mai bună unică modalitate » de a executa o anumită sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la
apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi
specialişti onsider că ştiinţa managementului este o realizare a secolului XX. La început,
managementul era practicat doar în întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi la
instituţii publice şi organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de-a lungul unui proces de
durată, conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.
I Precizaţi propoziţiile adevărate sau false
1. Multe din unele din ideile, teoriile enunţate de celebrii cercetători nu mai sunt
valabile astăzi.
4
Management
2. Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele
acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat.
3. F. Taylor, în carte “Bogăţia naţiunilor” a demonstrat în mod strălucit care sunt
avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate.
4. Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a
influenţat apariţia managementului.
5. Managementul a apărut ca ştiinţă în anul 1916.
II Care sunt condiţiile care consideraţi că au contribuit la apariţia ştiinţei
managementului:
a) organizarea omului primitiv în lupta sa pentru existenţă
b) adâncirea diviziunii muncii cu consecinţele ei, specializarea şi cooperarea în muncă
c) creşterea producţiei de bunuri materiale
d) concentrarea producţiei în mari unităţi productive, unde lucrează un număr mare de
persoane
e) apariţia unui număr foarte mare de firme mici (cu un singur întreprinzător)

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate
acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de
abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W. Taylor),
respectiv teoria administraţiei generale (H. Fayol);
b) şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau
relaţionistă;
c) şcoala cantitativă;
d) şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar aflate
în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm:
- abordarea procesuală
- abordarea situaţională (contingency)
- abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
- abordarea culturală
- altele
2.3.1 Şcoala clasică (a universaliştilor)
În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume: curentul

managementului ştiinţific, iar al doilea, curentul teoriei administraţiei generale a
organizaţilor.
Principalii reprezentanţi ai fiecărui curent sunt următorii:

a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth, Morris
Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier ş.a. ;
b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri Fayol, Max Weber,
Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (1856–1917) este considerat fondatorul teoriei
managementului ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea
celei mai bune modalităţi, a celei care este singura cale posibilă, cea mai eficientă procedură, în
orice situaţie, de a executa o anumită sarcină, operaţie, precum şi a timpului necesar pentru
execuţia ei.
5
Management
Sursa: Intenet
Taylor afirma: “Obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea

maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă prosperitate pentru salariat”. Taylor
a enunţat patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci individuale care
include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii, condiţii adecvate de muncă.
b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executării sarcinii,
urmată de formarea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorului.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai
adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată în
conformitate cu principiile ştiinţei dezvoltată pentru fiecare sarcină.
d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi management. Managerii
preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt mai potriviţi decât muncitorii. În acest mod,
managerii sprijină munca muncitorilor. Taylor a fost primul care a făcut o separare netă între
muncitorii direct productivi, executând operaţii aferente procesului de transformare a materiilor
prime în produse finite, şi muncitorii implicaţi în activităţi indirect productive: repararea
maşinilor, aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii prime, ş.a. În plus au fost
eliminate orice mişcări inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind necesare. Principiul
specializării a fost aplicat cu rigurozitate.
Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor compartimente
specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a producţiei şi a muncii umane,
selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi,
ele fiind dezvoltate şi aprofundate.
Cel de al doilea curent, teoria administraţiei generale a întreprinderii, are ca reprezentant
de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în 1916 o carte intitulată
“Administrarea industrială şi generală” (“Administration Industrielle et Generale”), în care şi-
a prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al
oamenilor din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare
întreprindere minieră franceză, în care a ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus concepte de bază ale managementului, şi
anume: conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a managementului,
şi a formulat 14 principii care să ghideze acţiunea managerilor.
H. Fayol este considerat adevăratul fondator al managementului
organizaţiilor.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în

întreprinderile industriale pot fi împărţite în şase grupe de activităţi:
tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile, manageriale,
în acest fel precizând funcţiunile unei întreprinderi.
Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un
tot care cuprinde cinci tipuri de activităţi, pe care le-a denumit funcţii
ale managementului:
6
Management
1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;

2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu regulile
stabilite şi ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un număr de 14 principii
generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavând pretenţia de a fi
aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how”
managerial. Principiile formulate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca angajaţilor mai eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea este cea care
le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi răspunderea. În orice situaţie
şi loc în care se exercită autoritatea, apare şi răspunderea pentru rezultatele organizaţiei,
compartimentului pe care îl conduc.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care guvernează
organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace, a unei înţelegeri clare
între manageri şi executanţi cu privire la regulile în vigoare în cadrul organizaţiei şi utilizării
judicioase a pedepselor, penalizărilor pentru orice încălcare a regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine, dispoziţii de la
un singur superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale, respectiv grup de
angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de către un singur manager pe
baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricărui angajat
sau oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra intereselor organizaţiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru serviciile pe
care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt implicaţi în
procesul de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de centralizare în orice
situaţie, respectiv dacă decizia trebuia luată centralizat (la nivelul managerilor de vârf) sau
descentralizat (la nivelul subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate ierarhică de la
managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la nivelul de bază al organizaţiei.
Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această filieră, în ambele sensuri: de sus în jos, şi respectiv
de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în care respectarea filierei ierarhice duce la apariţia de
întârzieri, pot fi permise comunicaţii directe cu orice nivel cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie
de acord şi iar şefii ierarhici să fie ţinuţi la zi cu informaţiile respective.
10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile, respectiv resursele
organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit, atunci când este nevoie
de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii lor, pentru a
obţine supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este ineficientă.
Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se asigure că există înlocuitori
disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să le ducă la
bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa trebuie tolerată,
încurajată şi răsplătită.
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Promovarea de către
manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă duce la crearea şi dezvoltarea
armoniei şi unităţii în cadrul organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în organizaţiile
contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de comandă, unitatea de direcţie,
7
Management
autoritatea, disciplina. Altele au devenit deosebit de actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat
perioadei actuale: echitatea, spiritul de apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de
“cultură organizaţională performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei
japoneze de management a producţiei denumită “Exact la timp”.
Max Weber,sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”.
Prin birocraţie se înţelege “ formă o de organizare ideală, voit raţională şi foarte
eficientă bazată pe principiile logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn,
1997). Birocraţia este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar
definită, reguli şi reglementări detaliate şi relaţii impersonale între oameni.
Weber a propus o separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii

profesionişti şi cariera managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie
chiar şi în zilele noastre.
Max Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe acceptarea regulilor
de către cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia sa, ea este diferită de autoritatea
dată de putere, respectiv cea bazată pe forţarea unei persoane de către o altă persoană de a se
comporta într-un anume fel prin utilizarea forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de
orice fel (morcovul, recompensa).
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiţie şi
obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale
conducătorul organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat de
către persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de regulile şi
procedurile organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate impersonal şi în
mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin specializarea muncii,
alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate, prin regulile care guvernează
exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare nivel de posturi
este controlat direct de către nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza competenţei
profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se face pe baza abilităţilor şi
performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul primar al
organizaţiei;
b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi creativitatea;
c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi performanţă
personalului;
d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este
dificilă şi lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de
organizare. Afirmaţia este argumentată de Charles Handy (1993),
“guru” al managementului britanic, prin (1) faptul că birocraţia se
bazează pe logică şi raţionalitate, larg apreciate de către manageri şi
executanţi, precum şi (2) pentru că oferă securitate şi predictibilitate
8
Management
angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de reducere a incertitudinii asociate viitorului este comună

tuturor oamenilor, în proporţii diferite.
Soţii Frank şi Lillian Gilbreth au fost întemeietorii studiului muncii, a mişcărilor şi
timpilor de muncă.
Morris Cooke a fost primul care a aplicat principiile managementului ştiinţific în
organizaţiile din sectorul public şi educaţional
Concluziile referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:

-au pus bazele ştiinţei managementului;
-au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă concordanţă
şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia abordează într-o manieră
analitică, principalele concepte şi instrumente ale economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul,
rata rentabilităţii, cheltuielile, investiţiile ş.a.;
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă, respectiv pe
managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii;
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod deosebit stabilirea
unor principii de organizare şi management, care să permită înlăturarea greutăţilor întâmpinate
de conducători în activitatea lor practică;
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente;
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele de
organizare cât şi în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti;
- structura şi procesul de funcţionare a organizării erau concepute şi înţelese în mod
mecanicist;
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism;
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu
mediul exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca
activitate practică şi consolidarea ştiinţei managementului. Ea a jucat un rol important în
raţionalizarea şi organizarea producţiei, contribuind în mare măsură la întemeierea
managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.
I Alegeţi răspunsurile corecte
1. F.Taylor, care a enunţat 4 principii fundamentale ale managementului, a fost un
reprezentant de seamă al şcolii
a) relaţiilor umane
b) clasice
c) neoclasice
9
Management
d) sistemice
2. Fondatorul managementului modern a fost:

a) M. Cooke
b) Peter Drucker
c) H. Fayol
d) F. Taylor
3. Una dintre cele mai importante contribuţii ale şcolii clasice la dezvoltarea ştiinţei
managementului a fost:
a) identificarea funcţiilor managementului
b) identificarea factorilor de producţie
c) dezvoltarea unui sistem de salarizare stimulativă
4. Organizaţia birocratică are următoarele caracteristici:

a) are o structură descentralizată, cu puţine niveluri ierarhice
b) este delimitată de reguli clare şi precise
c) sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate
d) încurajează implicarea angajaţilor în adoptarea deciziilor
5. Principalele limite ale şcolii clasice sunt următoarele:

a) structura şi procesul de funcţionare a organizării erau concepute şi înţelese în mod
mecanicist;
b) au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea la baza unei
conduceri eficace şi eficiente;
c) nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un mecanism;
d) întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice legături cu
mediul exterior.

S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ, grupuri şi pe
comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele caracteristici ale acestei şcoli
manageriale sunt următoarele:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze;
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii
sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze
personal;
c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în

organizaţii, a motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi anticiparea
comportamentului şi motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie, psihologie,

reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile manageriale de antrenare,
motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc să asigure
pe de o parte, evaluarea cât mai corectă a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte,
utilizarea acestora într-o manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele
managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary Parker Follet,
F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic
Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti şi altele înrudite. Ei au elaborat o
serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a
10
Management
potenţialului uman în organizaţii. Aceştia acordă importanţă individului, grupurilor de lucru,

comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul managerial a
resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că
omul ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s-ar satisface anumite necesităţi
psihologice şi sociale. Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării
pentru Relaţii Umane, precum şi al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria
managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia Hawthorne,
desfăşurată între 1927 şi 1933.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost noul sistem
social creat pentru muncitorii implicaţi în studiul respectiv. Doi factori au fost evidenţiaţi ca
fiind cei mai importanţi:
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de muncă şi
doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au fost făcuţi să
se simtă importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent întrebaţi despre opiniile lor,
primeau feed-back despre performanţa lor. Aceste aspecte nu se întâmplau la locurile lor
obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat, în anii
1920, necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în cadrul
organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor
manageriale: de decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele
excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii organizaţiei
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact
formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul Douglas
McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y. Referitoare la ipotezele privind
comportamentul uman, care stau la baza activităţii manageriale.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de
igienă”, potrivit căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a
preveni apariţia insatisfacţiei în muncă, iar factorii motivatori au rolul de a
motiva oamenii în realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger
privind psiho-sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi
nevoile sociale ale omului. Likert a avut o contribuţie importantă la
dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate în domeniul
metodelor manageriale, al folosirii forţelor motivaţionale şi în procesul de
comunicare managerială. El a creat modelul denumit „ Sistemul 4” al stilurilor manageriale.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni care au
relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei organizaţii depinde în mare
parte de gradul în care managerii obţin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de
a comunica şi de a stimula subordonaţii să depună eforturi mari în muncă.
O altă idee introdusă de Barnard este că managerii trebuie să urmărească şi să
analizeze mediul înconjurător şi apoi să acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea
menţinerii ei într-o stare de echilibru.
Pentru această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”, publicată în
1938, Barnard poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în management.
I Precizaţi care propoziţii sunt adevărate şi care false:
1. Şcoala relaţiilor umane s-a dezvoltat în anii „40 punând accentul pe factorul uman
11
Management
2. Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în organizaţii şi

a motivaţiei în muncă
3. Elton Mayo este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii Umane,
precum şi al sociologiei industriale.
4. Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane
II Alegeţi răspunsurile corecte
1. Teoria necesităţilor umane a fost enunţată de:
a) Herbert Simon
b) A. Maslow
c) F. Herzberg
2. Una dintre următoarele caracteristici nu este reprezentativă pentru şcoala relaţiilor
umane:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se autoperfecţioneze
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de relaţii
sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal
c) evidenţierea relaţiei între întreprindere şi ansamblul salariaţilor acesteia
d) se considera ca resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia
Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi statistice pot fi

folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a deciziilor şi de rezolvare a
problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei şcoli de management adaptează
instrumentul matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale în organizaţii.
Modelele şi metodele propuse se utilizează în principal în tratarea funcţiilor

manageriale de decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile efectuate au fost axate pe
abordarea activităţilor de producţie. În prezent, centrul de greutate al reprezentanţilor şcolii
cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării.-
dezvoltării.
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru faze: 1.
organizaţia se confruntă cu o problemă; 2. aceasta este identificată şi analizată sistematic; 3. se
aplică modelele matematice şi de calcul adecvate; 4. se identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri, profit, rata de
profitabilitate a investiţiei;
- folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecată
managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul uman. Căteva dintre
exemplele de aplicaţii manageriale ale modelelor matematice propuse de şcoala cantitativă
sunt: previziunea matematică, ordonanţarea producţiei, modelarea stocurilor, programarea
liniară, modele ale firului de aşteptare, modele de programare în reţele, simularea diferitelor
probleme.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann, J. Kornay, J.
von Neumann, (foto), O. Morgenstern, J. Starr.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei
fundamentări superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale,
precum şi o substanţială contribuţie la accentuarea caracterului
ştiinţific al managementului organizaţiilor. Meritul lor cel mai mare a
fost că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi teorii pe
12
Management
care le-au adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.

Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele de
natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o
abordare insuficientă a tuturor funcţiilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat
cantitativ sunt oamenii organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o
cultură organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcţionarea
modelelor este limitată de intervenţia umană.

Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creşterii
complexităţii organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul
ciberneticii şi a apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor, cuprinse în cartea sa „Cybernetics”,
publicată în 1948. Trebuie amintit aici că unul dintre fondatorii concepţiei sistemice este
românul Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în anul 1939, cu
nouă ani înaintea cărţii lui Wiener. Abordarea sistemică a organizaţiilor este capabilă să le
surprindă în dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard, Herbert
A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, „guru” al
managementului modern, Michael Porter „guru” al managementului strategic, Charles Handy,
„guru” al managementului britanic.
Peter Drucker Chester Barnard
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor umane, fiind cea
mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se caracterizează
prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă amplă de concepte,
metode şi instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, sociologie, psihologie,
finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi
metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre cele cinci
funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea şi controlul. În întreg
procesul de abordare, analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale managementului, procesul
managerial este tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci funcţiuni ale
acesteia ca subsisteme.
Organizaţia este abordată ca un sistem organizatoric complex, format din subsisteme

cum sunt: structura formală şi structura informală, individul, statutele, actele normative, mediul
fizic înconjurător etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor,
comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul sistemului, adaptarea
13
Management
la schimbările mediului exterior se realizează prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare
asigură realism şi dinamism analizelor şi recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode

extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică,
psihologie, drept, ş.a.) şi integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe
considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei
sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management presupune utilizarea a trei noţiuni de
bază: conceptul de sistem, conceptul de flux şi interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în
relaţie de interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat,
orientat spre o finalitate precisă.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei

organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor
componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de bază ale
sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub denumirea de “efect de
sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în sistemele socio-tehnice create şi dezvoltate de
oameni întregul este mai mare decât suma părţilor componente ale sistemului respectiv.
Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor este reprezentată de relaţiile dintre elementele
componente ale sistemului.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine structurate,
având structuri adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din mediul ambiant, obţin
rezultate superioare comparativ cu alte organizaţii mai puţin bine structurate.
Această şcoală reuşeşte să facă o simbioză între teoria “clasică” a organizării
conducerii şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp curentul dominant în
teoria americană a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate şi în ţările europene
şi de pe alte continente.
Alegeţi răspunsurile corecte
1. Caracteristicile principale ale reprezentanţilor şcolii cantitative nu sunt:
a) concentrarea asupra luării deciziilor;
b) formularea soluţiilor pentru motivarea personalului
c) folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
d) utilizarea cunoştinţelor din domeniul sociologiei
2. Principalele merite ale şcolii cantitative sunt următoarele:

a) asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale,
b) găsirea soluţiilor pentru creşterea profitului
c) că au preluat din instrumentarul matematic elemente şi teorii pe care le-au
adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
d) Descoperirea metodelor matematice pentru adoptarea deciziilor colective
3. Trăsătura esenţială a şcolii sistemice este:

a) explicarea interacţiunii mediu extern-întreprindere
b) folosirea unor concepte şi metode extrem de diverse provenite din diverse
domenii integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe considerarea
organizaţiei ca fiind un sistem.
14
Management
c) au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei organizaţiilor.
4. Sistematisţii abordează sistemic organizaţia şi managementul acesteia.

Funcţionarea sistemului organizaţie se bazează pe:
a) interacţiunea subsistemelor componente şi comunicarea dintre acestea
b) echilibrul dinamic al subsistemelor
c) adaptarea sistemului de management la mediul extern

Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza ideilor lui
Fayol.
Abordarea procesuală consideră că managementul este un proces prin care lucrurile

sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii
exercită funcţiile managementului.
H. Koontz vede afirmă că cele patru funcţii ale managementului, planificarea

(planning), organizarea (organising), conducerea (leading), controlul (controlling) sunt legate
într-un proces circular, continuu, prezentat în figura 2.1.
Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de management întrucât
ea reprezintă o concepţie integrativă viabilă.
Planificare Organizare Conducere Control

  →
Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz
Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde următoarele activităţi: planificare-

decizie-organizare-decizie-antrenare-decizie-control-evaluare-decizie-planificare. Meritul
major al abordării procesuale este că subliniază caracterul de proces al managmentului,
succesiunea în timp şi spaţiu a activităţilor derulate de manageri, caracterul iterativ al
procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funcţiilor de management,
propusă de şcoala clasică prin Fayol, este statică, în timp ce abordarea procesuală arată
caracterul dinamic al maangementului.

Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să încerce să
potrivească răspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele şi ocaziile unice fiecărei
situaţii. Acestea sunt determinate de obicei de diferenţele existente la nivelul individual şi la
nivelul mediului înconjurător al firmei. De aceea, este necesar să fie identificate variabilele
interne şi externe, inclusiv stările lor, care au un impact asupra acţiunilor managerilor şi a
performanţelor organizaţiei.
Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că

nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie. Se
consideră că nu există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în
toate situaţiile.
15
Management
Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor principii simple. Regula
fundamentală a sistemelor vii este simplificarea complexităţii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazează pe
aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de situaţie.
Ele se bazează pe următoarea afirmaţie: “Dacă fac X, atunci rezultă Y”. Dacă managerii
doresc o productivitate mai mare (Y) atunci ei trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea
muncii (X) conform principiului propus de F. Taylor. Dacă vrei ca muncitorii să fie mai
productivi (Y), atunci fă-i să fie mai mulţumiţi (X), conform principiului propus de Elton Mayo
şi colegii lui. Totuşi, practica demonstrează că aceste principii nu funcţionează identic în orice
situaţie. Adâncirea diviziunii muncii determină sporirea productivităţii angajaţilor doar până la
un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constată că productivitatea se plafonează şi apoi se
reduce, datorită oboselii şi plictiselii generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu în
toate situaţiile, dacă muncitorii sunt mai mulţumiţi, ei vor munci mai productiv.
Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele managementului într-un
anumit cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X, atunci Y, dar doar în anumite condiţii
identificate în Z”. Z este variabila situaţională, denumită şi determinantul situaţional.
Afirmaţia devine : “Dacă X, atunci Y, depinzând de Z”.
Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită pentru situaţia
respectivă, înţelegând că întotdeauna există diferenţe situaţionale care trebuie luate în
considerare.
Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este următorul: Ceea

ce este cel mai bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de natura
situaţiei respective.
Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai greu este să arăţi
concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu într-o anumită situaţie dată.
Cercetătorii în management au identificat până în prezent cel puţin 100 de variabile situaţionale
diferite. Patru dintre cele mai des întâlnite sunt: a) mărimea organizaţiei; b) diferenţele
individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutină al tehnologiei.
O primă variabilă situaţională este mărimea organizaţiei, exprimată prin numărul de
angajaţi. Numărul de oameni implicaţi în activitatea unei organizaţii are o influenţă deosebit de
mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe măsură ce dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi
problemele de organizare şi antrenare. De exemplu, tipul de structură organizatorică potrivit
pentru o organizaţie având 30,000 de angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie
eficient şi eficace, pentru o organizaţie având 30 de angajaţi.
A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii sunt diferiţi
unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii ambigue, autonomie,
aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe devin deosebit de importante atunci când managerii aleg
tehnici şi metode de motivare, aleg stilul managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine
determinat de schimbările politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale
influenţează procesul managerial. Ceea ce funcţionează eficient şi eficace într-un mediu stabil şi
predictibil poate deveni total nepotrivit într-un mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil,
cum este în prezent.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al tehnologiei.
Orice organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei fundamental, raţiunea ei de
existenţă, misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură transformarea resurselor (elemente de
intrare) în produse, servicii, informaţii, deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt
de repetitivitate (procese de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri
organizatorice, stiluri manageriale şi sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile
cu grad mic de repetitivitate (procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru
oricine este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri, executanţi, cadre universitare,
consultanţi.
16
Management
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai bună pentru
fiecare problemă managerială. A doua este că există în fiecare situaţie cea mai bună soluţie
funcţie de mai mulţi factori de influenţă (Z).
A treia este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie potrivită
pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a soluţiei adoptate de către
o firmă nu este recomandabilă. A patra concluzie este că şi în cazul aceleiaşi firme soluţia care a
fost potrivită la un anumit moment ar putea să nu mai fie potrivită în viitor atunci când
condiţiile definitorii ale situaţiei se modifică.

Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este influenţat
în mod decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională). Cultura este definită ca
fiind „programarea mentală colectivă”, ceea ce îi face pe membrii unui grup să considere că
aparţin acelui grup şi în acelaşi timp îi diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de
seamă sunt următorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert
Waterman, R. Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.
Gert Hofstede
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul organizaţiilor

active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa la aceeaşi cultură
generează asemănări între organizaţiile care acţionează în aceeaşi ţară. Această abordare a
cunoscut o dezvoltare deosebită în ultimele două decenii ale secolului XX, putând fi considerată
o adevărată şcoală de management.
Această abordare este o abordare planificată, pe termen lung, de tip strategic, pentru a
înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în vederea creşterii
performanţei organizaţiei respective.
Strategia DO concură la dezvoltarea organizaţiei prin activităţi planificate, pe termen

lung, care au ca scop cultura sa internă şi procesele umane si sociale. Ea se bazează pe modele
teoretice provenind din ştiinţe1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990).
Astfel au definit fondatorii DO acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi astăzi
valabilă.
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare organizaţională în trei faze
descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi anume:
DECRISTALIZAREA → SCHIMBAREA → RECRISTALIZAREA
În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze coerent cunoştinţe

provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul “cercetare-acţiune” («Action
Research»), abordarea sistemică a organizaţiilor şi strategia de schimbare care se ap1ică
culturii echipelor de lucru şi organizaţiei. Aceste trei elemente formează baza actuală a DO.
Natura abordării DO asigură flexibilitatea şi adaptabilitatea organizaţiei la orice situaţie.

În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe, cele mai
răspândite fiind următoarele:
17
Management
a) Managementul Calităţii Totale, având ca reprezentaţi de seamă pe Josef M.Juran

(român de origine), Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, Armand Feigenbaum,
Genichi Taguchi;
b) Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau sistemul
economicos de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony Athos, Woomack şi
Jones, “Kaizen” formulat de Masaaki);
c) Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d) Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process Reengineering”, J. Champy
şi Hammer);
e) Organizaţii virtuale;
f) Firme de tip reţea;
g) Fabricaţia agilă.

Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor “In Search
of Excellence: Lessons from America‟s Best-Run Companies”, apărută în 1982.
Aceştia au identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi înfăptuirea lor
concretă;
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor acestora, dar şi
realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor;
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii noului, a
schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind cheia
calităţii şi performanţei;
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei ;
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine ;
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de nivele
manageriale şi a personalului funcţional ;
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul..

Este acea organizaţie care subcontractează câteva sau mai multe activităţi
din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le
coordonează prin metode diferite pentru a-şi realiza obiectivele proprii. Uneori, în
cazul organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste
„alte firme” includ unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi
organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt îndeplinite de

organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii diferite, uneori la distanţe de sute
sau mii de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt conectate cu locaţia unde se află cartierul
general al organizaţiei prin intermediul calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet,
intranet). Utilizarea pe scară largă a tehnologiei informaţionale şi comunicaţionale, permite
managerilor organizaţiilor de tip reţea să reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi
ale organizaţiei cum ar fi furnizorii, producătorii, proiectanţii, vânzătorii, contabilii, şi alţii.

Organizaţia virtuală este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de
tehnologie informaţională şi comunicaţională avansată pentru a-şi integra angajaţii,
echipele şi compartimentele la nivel intern organizaţiei, precum şi pentru a-şi integra
18
Management
reţeaua sa de subcontractori externi în vederea realizării eficace şi eficiente a

obiectivelor proprii prestabilite.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii care se înscriu

în categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele mai interesante este
organizaţia de tip „chaordic”, ilustrată de către organizaţia „VISA International” şi fondatorul
ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la cuvintele „chaos” şi „order”,
respectiv haos şi ordine. Informaţii despre acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi
găsite la adresa www.chaordic.org.
Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare accelerată în ultima perioadă este
„organizaţia de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de organizaţie lucrează doar pe
proiecte şi echipe de proiect. Fiecare membru al organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe,
iar de obicei, face parte din mai multe echipe simultan. Fiecare angajat este alocat acelor
proiecte unde abilităţile şi cunoştiinţele sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea
obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip este tot mai răspândit în întreprinderile de servicii,
dar este experimentat şi în întreprinderile productive, inclusiv în compartimentele de fabricaţie.
La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu privire la
managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi gratuit. Persoana care
l-a înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american în managementul organizaţiilor
Tom Brown, autorul primei cărţi electronice despre management scrise pe Internet şi completată
în mod interactiv de către numeroşi cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se
numeşte „The Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă
şi o pledoarie riguros documentată în favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat
spre participare, de tip democratic. Site-ul are şi o listă impresionantă de adrese Internet
referitoare la problematica managementului general al organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având adresa
www.ccl.org, al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org, al Societăţii pentru Învăţare
Organizaţională www.sol.org, Academy of Management www.aom.pace.edu.
Test de evaluare 5
I Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Abordarea procesuală consideră că managementul este un proces prin care
lucrurile sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate
2. Abordarea pe baza funcţiilor de management, propusă de şcoala clasică prin
Fayol, este dinamică
3. Managerii trebuie să încerce să potrivească răspunsurile manageriale cele mai
potrivite la problemele şi ocaziile unice fiecărei situaţii.
4. Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul
organizaţiilor
5. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO) este o abordare pe termen
scurt pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în
vederea creşterii performanţei organizaţiei respective.
II Alegeţi răspunsurile corecte

1. Esenţa abordării situaţionale constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă că:
a) există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună în toate
situaţiile, găsită de managerii carea au avut succes
b) organizaţiile sunt sisteme complexe, cu un comportament greu de previzionat
c) nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie
2. Organizaţiile „excelente” au următoarele atribute:
a) Autonomie şi spirit antreprenorial
b) Productivitate prin oameni
c) Concurează în domenii de activitate diferite
19
Management
2.5 Evoluţia gîndirii manageriale în România

Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele decenii ale
secolului al XIX-lea sub două forme :
1. Preluarea şi prelucrarea concepţiilor clasicilor economiei şi managementului.
2. Elaborarea unor lucrări şi studii economice originale.
D.P.Marţian ( 1829-1865 ) , B.P.Haşdeu ( 1838-1907 ) , Gh. Bariţiu (1812-1893),
S.Aurelian (1833- 1909) , A.D.Xenopol (1847-1920) au studiat numeroase probleme ale
formării şi dezvoltării complexului economic naţional românesc.Ei consideră este necesar ca
fiecare ţară să – şi fundamenteze ştiinţa sa economică, aplicând teoria economică generală la
condiţiile specifice ţării noastre.
Istoria economiei naţionale ne evidenţiază faptul că, înainte chiar de apariţia cărturarilor
enunţaţi mai sus, au existat încercări destul de reuşite şi originale de comportament managerial.
Drept exemplu, lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor, “Pravila Comerţială” apărută în 1837. În
ea sunt tratate numeroase reguli de etică şi conduită managerială cu referire concretă la unităţile
comerciale. Analizată în raport cu cerinţele epocii apariţiei se poate conchide că lucrarea lui
Nichifor, cunoscută ca “Pravila lui Nichifor”, poate fi apreciată ca un manual de management
preclasic.
În concepţia economiştilor români din secolul XIX problemele manageriale erau
abordate în strânsă corelaţie cu problematica cercetării şi dezvoltării unei puternice industrii şi a
verigii sale de bază – întreprinderea industrială. Astfel, D.P.Marţian aşeza industria indigenă la
temelia economiei naţionale, iar B.P.Haşdeu considera că pentru România manufactura
reprezenta o “chestiune de viaţă sau de moarte”. La rândul său, Mihail Kogălniceanu insistă cu
stăruinţă “să facem odată ca şi în ţara aceasta să se nască o industrie, fără de care agricultura
noastră nu este de ajuns”. Pledând în aceeaşi direcţie dar într–o manieră şi mai categorică,
P.S.Aurelian încă în 1872 afirma “România nu este colonia nimănui ca să i se impună cu sila
ca să nu–şi creeze nici o industrie, ea este o ţară autonomă şi în această calitate are dreptul şi
datoria ca să încurajeze industria naţională”. Urmându–i pe înaintaşi, A.D.Xenopol îndemna
“să punem umărul la schimbarea stării economice a ţării, şi la aceasta nu se ajunge altfel, decât
prin crearea şi încurajarea industriei”.
Ion Ionescu de la Brad (1818-1891) economist şi statistician a fost întemeietorul
ştiinţei agricole moderne în România, abordând îndeosebi managementul în agriculturã. În
lucrările sale arată necesitatea prelucrãrii unor forme şi metode de conducere din străinătate şi
adaptarea lor la situaţia ţării noastre şi face referiri asupra calităţilor profesionale şi morale
cerute unui conducător.
Economist, sociolog şi om politic, Virgil Madgearu(1887-1940) abordează unele
componente manageriale în cadrul teoriei sale economice a specificului dezvoltării ţărilor
agrare. Din numeroase puncte de vedere tratează managementul întreprinderii şi alţi economişti
cum ar fi I.Evian, care se referă la riscul în management, Gr. Mladenatz analizează legătura
dintre managementul factorilor economici şi voinţa unitară a managementului, V Tarţa tratează
probleme ale planificării, rentabilităţii, autonomiei patrimoniale etc.
Paul Negulescu a prefigurat bazele managementului administraţiei publice, insistând în
mod deosebit pe depolitizarea acestuia şi pe asigurarea ordinii, armoniei şi echilibrului în
administraţia de stat, atât în domeniul managementului resurselor umane, cât şi în acela al
resurselor materiale şi al managementului inovativ.Un alt merit al lui Paul Negulescu constă în
aceea că în abordarea managementului, tratează atât aspectul intelectual cât şi cel voliţional al
participanţilor la acest proces.
După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri
de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii,
cercetării ştiinţifice şi învăţământului, în domeniul conducerii şi organizării. Ele au culminat cu
publicarea „Enciclopediei conducerii”, lucrare de mare anvergură, publicată în Editura
Ştiinţifică, în anul 1982.
Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii care
au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s–au eliberat de malformaţiile şi
limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentelor de
management la nivel de formă au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor
20
Management
economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de

adaptare a lor în condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.
Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome nu a
fost însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Mentalitatea personalului de
conducere şi de execuţie s-a schimbat lent şi nu cu profunzimea necesară. Efortul de acumulare
a elementelor de management a fost prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor, mai
ales la nivelul managementului executiv. Lipsa de “autoritate a proprietarului” şi de “autoritate
a managerului” au reprezintat cauzele principale care au generat progrese lente în practica
managerială din fostele întreprinderi de stat.
Procesul de privatizare, accelerat începând din 1997, al societăţilor comerciale cu
capital de stat, a generat o schimbare radicală şi în managementul firmelor româneşti. Noii
proprietari, care au achiziţionat cu sume importante de bani acţiunile deţinute de Fondul
Proprietăţii de Stat, devenit după alegerile parlamentare din anul 2000, Autoritatea pentru
Privatizarea Activelor şi Participaţiilor Statului APAPS, au un interes puternic de a redresa
activitatea societăţilor comerciale respective în vederea obţinerii de profit şi a recuperării
investiţiilor de capital făcute.
Ceva mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private, înfiinţate de
întreprinzătorii particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă
pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea modul de folosire a elementelor manageriale
moderne în cadrul acestora este încă redus.

Managementul, domeniu de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă în
societatea modernă, prezintă o serie de trăsături definitorii şi orientări de perspectivă, detaliate
în continuare.
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a problemelor
Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor organizaţionale trebuie
realizată pe două planuri profund întrepătrunse:
- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţi şi
organizaţie;
- între organizaţie şi mediul ei ambiant, mediu de existenţă şi de acţiune.
b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele politice,

psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia
informaţională, inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică, fizică,
matematică, genetică.
c Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă

În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia dezvoltării
prin care se definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de evoluţie viitoare. Strategia are
implicaţii asupra tuturor activităţilor şi sistemelor organizaţiei. Planificarea evoluţiei, a creşterii
organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii
făcute cu modelul biologic al dezvoltării organismelor vii.
d. Creşterea dinamismului managerial

Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al mediului de
existenţă şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest
mediu devine deosebit de complex, manifestându-se atât prin elementele de natură diferită,
politică, economică, socială, culturală, psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite,
ca de exemplu, de ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi a efectelor acestora asupra managementului
pune în evidenţă trei tipuri de medii: turbulent, schimbător, stabil.
21
Management
Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de amplitudini

foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu anticipate. Confruntarea
organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea fiind de
adaptare, ceea ce-i permite să reziste schimbărilor produse în mediu. Mediul turbulent
evidenţiază rolul determinant pe care îl au activităţile de cercetare -dezvoltare şi necesitatea
practicării conducerii previzionale şi asigurării dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de organizaţia
reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia proactivă activă, care
acţionează pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de momentul la care anticipează că se va
petrece un eveniment cu consecinţe nedorite pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care
acţionează într-un termen foarte scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea
avea consecinţe asupra organizaţiei (Bibu, 2000).
Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având amplitudini foarte
variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a
producerii lor. Acest tip este propriu mai ales domeniului serviciilor şi construcţiilor.
Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, este tot mai puţin întâlnit.
După unii autori, acest tip de mediu este astăzi practic inexistent.
e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale

Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că acţiunea a fost
îndeplinită la anumiţi parametrii cantitativi şi calitativi doriţi. Toate demersurile manageriale
trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei, eficient şi eficace. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în
mod primordial în funcţie de modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
f. Universalitatea managementului
Începând cu anii 1980 asistăm la producerea unui transfer continuu şi tot mai accentuat
de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii
industriale, manufacturiere, în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. Se vorbeşte
astăzi curent de management public, în domeniul agroalimentar, în construcţii, în cel bancar şi
financiar, în domeniul asigurărilor, educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându-se
adaptările necesare impuse de specificul fiecăruia din domeniile menţionate.
g. Profesionalizarea funcţiei de management

Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un element de referinţă
primordial în evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltării economice şi sociale în
ritmuri rapide la nivel naţional şi organizaţional
Această idee este întărită şi ilustrată pe plan practic prin existenţa a numeroase şcoli,
instituţii, firme, centre de instruire a cadrelor manageriale răspândite în toată lumea. Totuşi ele
se concentrează mai ales în ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele necesare unei
“atestări în funcţie ” şi bazele indispensabile exercitării acesteia cu profesionalism. Condiţia
esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită prin ceea ce
P.Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” la nivelul organizaţiei, şi anume:
1. Managementul este general, afirmându–se în toate organizaţiile din toate domeniile
economice şi sociale.
2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a
managementului modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii
intelectuale şi fizice.
4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări,
pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfăşurându-se în cadrul unei culturi specifice
ţării sau unei anumite regiuni.
22
Management
5. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei şi eficacităţii

activităţii desfăşurate.
6. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice.

Ştiinţa managementului are legături cu alte ştiinţe. De la ştiinţele economice preia
modalităţile de folosire a legilor economice. Ştiinţa economică oferă ştiinţei managementului
posibilitatea de cunoaştere a proceselor şi fenomenelor economice care au loc la nivel macro şi
mocroeconomic. Informatica este ştiinţa prelucrării automate a datelor şi pune la dispoziţia
managerilor cele mai noi tehnici de prelucrare şi transmitere a informaţiilor, pentru adoptarea
corectă a deciziilor. Cibernetica economică pune la îndemâna managementului instrumente
diverse folosite pentru creşterea eficienţei în adoptarea deciziilor şi oferă posibilitatea de a face
legătura între muncă şi factorii de producţie, premisă a organizării raţionale a activităţii de
management. Ştiinţele juridice stabilesc cadrul legal în care se desfăşoară activitatea de
management, activitatea organizaţiei în ansamblu.
2.8 Provocări în studiul managementului

Contextul economic, politic, social este unul provocator pentru managerii din ţara
noastră şi nu numai. Suntem în plină criză economică şi financiară iar managerii organizaţiilor
de tip business trebuie să conştientizeze că azi, mai mult ca oricând, este nevoie de un
management performant, de aplicarea ştiinţei managementului în organizaţii, manageri-lideri
care ştiu să facă faţă situaţiilor dificile care apar, prin promptitudine şi rapiditate în procesul
decizional. Putem să spunem că:
- suntem în etapa postindustrială;
- turbulenţa mediului se intensifică;
- apar noi realităţi politice, economice, sociale, tehnologice;
- au loc procese de integrare economică internaţională;
- apar şi se consolidează noi alianţele între ţări;
- se conştientizează importanţa acordată comunităţii;
- se intensifică preocupările pentru protejarea mediului şi asigurarea unei dezvoltări
durabile;
- organizaţiile devin tot mai moderne;
- viitorul nu mai este o extensie a trecutului;
- mediul este turbulent, ca urmare, se pune accentul pe anticiparea evenimentelor care ar
putea să apară;
- lumea este în schimbare
Identificaţi propoziţiile adevărate sau false
1.Începuturile culturii manageriale în România se regăsesc în ultimele decenii ale
secolului al XIX-
2.Emanoil Ion Nichifor, a publicat “Pravila Comerţială” în 1937.
3. Managementul integrează concepte din diferite ştiinţe
4. Managementul este universal, practicat în diverse domenii
5. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii muncii
intelectuale şi fizice
6. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei şi eficacităţii
activităţii desfăşurate.
7. Cel mai bun răspuns formulat de manageri la un mediu turbulent trebuie să fie unul
activ reactiv, rapid

Test de autoevaluare 1 I 1.F., 2. A., 3. F., 4. A., 5. A II b
Testul de autoevaluare 2 I 1. b, 2. C., 3. A., 4. b, c, 5. a,c
23
Management
Testul de autoevaluare 3 I 1. F, 2. A., 3. A., 4. A II 1. b, 2c,

Testul de autoevaluare 4 1 b, c., 2. a, c, 3.b., 4. a
Testul de autoevaluare 5 I 1. A, 2 F, 3. A, 4. A, 5. F; II 1. F, 2. a, b
Testul de autoevaluare 6 1. A., 2. F., 3. A., 4. A, 5.A, 6 A, 7 F

1. Identificaţi o societatea comercială care funcţionează de mult timp. Cereţi să vi se
prezinte istoricul societăţii. Încercaţi să vedeţi dacă înţelegeţi mai bine practicile curente prin
cunoaşterea celor din trecut.
2. Unii manageri consideră că anumite probleme se pot rezolva din mers, pe măsura
apariţiei lor, după principiul "văzând şi făcând", urmărind adaptarea lor la situaţiile care survin
de la o zi la alta. Pentru activitatea de conducere sunt necesare managerilor anumite calităţi dar
şi experienţă multă. Mijloacele de acţiune pentru rezolvarea problemelor se referă la
următoarele: recurgerea la experienţa trecută; apel la situaţii similare; sprijin pe autoritatea unor
superiori. Consecinţele acestui mod de acţiune pot fi: predominarea subiectivismului şi a
arbitrariului; lipsa unor obiective clar definite, pe termen lung; folosirea unor informaţii
incomplete; capacitate redusă de inovare; evaluare subiectivă a rezultatelor. Precizaţi cărui tip
de conducere i se potrivesc afirmaţiile din acest text.
2.11 Rezumat
Pentru înţelegerea abordărilor actuale din domeniul managementului sunt prezentate
cele mai cunoscute şcoli de gândire precum şi abordări moderne ale managementului. Fiecare
şcoală a apărut într-un anumit context, a avut contribuţii importante la dezvoltarea ştiinţei
managementului dar şi limite. Şcoala clasică, cu reprezentanţii de seamă F. W. Taylor şi H.
Fayol este considerată cea mai importantă. Au fost definte conceptele de funcţie a
managementului, funcţie a întreprinderii, birocraţie, au fost formulate principiile
managementului. Şcoala relaţiilor umane a pus accentul pe angajaţii firmei, pe factorul uman.
Şcoala cantitativă oferă tehnici matematice şi statistice pentru a îmbunătăţi activitatea
managerială. Reprezentanţii şcolii sistemice abordează organizaţia ca un sistem deschis spre
mediul cu care interacţionează. Cele mai importante abordări din domeniul managementului
prezentate sunt următoarele: procesuală, situaţională, culturală. Alte concepte şi tendinţe în
domeniul managementului sunt următoarele: managementul calităţii totale, sistemul „toyotist”,
teoria excelenţei, reengineering, organizaţii virtuale, firme de tip reţea.
2.12 Bibliografie
1. Aldag J.R., Stearns, M.T Management, Second Edition, South-Western Publishing Co.,
Ohio, USA, 1991
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton,
2008
Jersey, USA, 2000
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders,
3 rd edition, Prentice Hall, 2004
Learning, 2009
9. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
10. Hamel G., The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007
24
Management

14. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
Bucureşti, 2008
25
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
ABORDAREA SISTEMICĂ A ORGANIZAŢIEI ŞI A
MANAGEMENTULUI ACESTEIA
Cuprins:
3.2 Abordarea sistemică. Noţiunea de sistem
mediu
3.3.1 Mediul extern
3.3.1.1 Componentele mediului extern
3.3.2. Funcţionarea sistemului organizaţie
3.4 Abordarea sistemică a managemetului din organizaţie. Sistemul managerial
3.5 Aplicaţii ale teoriei sistemice. Modele organizaţionale
3.5.2 Modelul OTO
3.8 Rezumat
3.9 Bibliografie
3.1 Obiective
 înţelegeţi importanţa gândirii sistemice pentru manageri
 explicaţi funcţionarea organizaţiei ca sistem deschis spre mediu
 cunoaşteţi componentele mediului extern
 explicaţi componentele modelului celor 7S
3.2. Abordarea sistemică. Noţiunea de sistem

Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este larg utilizată
azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în societate, în ansamblul ei.
Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi
2
Management
considerate ca fiind sisteme de un anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme
biologice, sisteme economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc.
Concepţia sistemică se centrează pe noţiunea de sistem.
Școala sistemică a apărut la mijlocul anilor 60. Pentru înțelegerea conceptelor școlii
sistemice se recomandă înțelegerea conceptlor de bază din cibernetică.
Introducerea ideilor lui L. von Bertalanffy în cadrul teoriei manageriale a dus la

creşterea interesului în aplicarea teoriei sistemice la problemele manageriale.
Înţelegerea naturii organizaţiei începe prin cunoaşterea diferiţilor factori care pot
influența activitatea organizaţiei.
Oamenii, celelalte resurse, sunt integrate, se influenţează reciproc, iar acţiunile
desfăşurate pentru a corecta o disfuncţionalitate într-un subsistem trebuie analizate
atent pentru a evita disfuncţionalitatea altor subsisteme. Înțelegând ansamblu și
subsistemele componente, managerii identifică mai ușor schimbările care sunt
necesare, ca răspuns la acțiunea factorilor interni si exteni organizației
Teoria sistemică ajută managerii să înţeleagă mai bine implicaţiile deciziilor si
acţiunilor acestora. Teoria oferă o cale pentru a descrie o organizaţie, funcționarea
acesteia, dar are mai puţin succes în previzionarea ieşirilor, bazată pe schimbări care
apar între subsisteme.
Managerii, mai ales cei din vârf, au nevoie de abilități conceptuale (abilitatea de a
gândi analitic, de a diagnostica și rezolva probleme complexe, au nevoie de o gândire
sistemică.
Gândirea sistemică ajută la întelegerea relației dintre organizație și mediul extern, a
factorilor care pot influența organizația ca întreg sau anumite subsisteme ale acesteia.
Managerii vor putea formula strategii pentru a exploata oportunitățile din mediu,
pentru a diminua influența negativă a unor factori asupra funcționării organizației, in
ansamblul său.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt
abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem.
Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de elemente care

intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării unui obiectiv comun.
Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de elemente, între elemente
intervenind legături reciproce de dependenţă sau interacţiune. Potrivit Enciclopediei
conducerii(Bucureşti, 1982), sistemul este un ansamblu de elemente, organizat pe baza
legăturilor de condiţionare dintre ele, a cărui funcţionare se desfăşoară într-un mediu
dinamic şi complex cu care interacţionează în vederea realizării obiectivelor stabilite.
La nivel macroeconomic putem identifica diferite sisteme: economic, de invățamânt

Sănătate, bancar (din 1880).
Sistemul bancar al Romaniei cuprinde Banca Nationala, bancile comerciale si
institutiile financiare de credit si de depozit.
Institutii financiare: societatile de valori mobiliare, fondurile de investitii, societatile de
investiții, financiare, societatile de asigurari, casele de ajutor reciproc.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică

capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie
prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul material esenţial al
unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare, adică acele elemente şi legăturile
dintre ele, care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare în elemente de
ieşire dorite.
Conceptul de sistem cibernetic aplicat la specificul economic trebuie înţeles ca un
ansamblu de oameni, maşini şi alte resurse materiale, financiare şi informaţionale, cu o anumită
3
Management
organizare informaţional - decizională (eventual pe subsisteme), care acţionează, pentru

realizarea anumitor obiective bine definite şi este caracterizat de procesul de autoreglare pe baza
conexiunii inverse (feed-back) (Boldur, 1973).
Conexiunea inversă (feed-back) este definită ca fiind informaţia de

răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată , sau care arată rezultatul
unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respectiv.
Feedback-ul este de două tipuri pozitiv sau negativ. Informaţiile despre rezultatele
transformării intrărilor sau ale unei acţiuni sunt trimise înapoi la intrările sistemului şi se
generează noi date. Dacă acestea noi date facilitează şi accelerează transformările în aceeaşi
direcţie ca şi rezultatele precedente, se poate vorbi de feedback pozitiv. În acest caz putem spune
că fiecare plus implică un alt plus şamd, de ex. inflaţia, explozia populaţiei, proliferarea celuleor
canceroase, iar un minus atrage după sine altul, de ex. falimentul, criză economică). Dacă datele
noi produc un rezultat în opoziţie directă cu rezultatele anterioare, avem feedback negativ
(efectele stabilizează sistemul, este vorba de menţinerea echilibrului).
Prin sistem organizaţional de tip cibernetic vom înţelege orice tip de organizaţie:
unitate de producţie (întreprindere) industrială, întreprindere prestatoare de servicii, instituţie
publică, asociaţii, fundaţii, diviziuni ale acestora (secţie, ateliere, alte compartimente, maşini,
utilaje, instalaţii etc. ) precum şi orice reuniune de astfel de tipuri de unităţi care se autoreglează
prin intermediul unui factor conştient de natură umană, în vederea atingerii obiectivului propriu
propus.
O bancă poate fi înțeleasă ca fiind un sistem cibernetic complex, cu diferite
componente, având o structură bine definită, cu compartimente diferite, interacționând
cu mediul extern, în care sunt stakeholderi diversi. Este un sistem capabil de
autoreglare, prin deciziile managerilor. Sistemul bancă primește diverse semnale din
mediul extern, iar elementele de intrare se pot modifica în raport cu cele de ieșire.
Sistemul, conceptul central al ciberneticii, în sensul cel mai general este caracterizat
prin următoarele: o mulţime de elemente componente; o mulţime de relaţii (legături între
elemente); o mulţime de stări ale elementelor; o mulţime de operaţii care se pot efectua asupra
elementelor sistemului.
Noţiunile de sistem, subsistem şi element au astfel un caracter relativ, putându-se
substitui unul altuia. De exemplu, o întreprindere este un element în raport cu ramura
industrială sau economia naţională; ea devine sistem în raport cu compartimentele ce o compun,
care la rândul lor sunt sisteme în raport cu clădirile, maşinile şi oamenii. Salah E. Elmaghraby,
arată că ceea ce poate fi definit ca sistem într-un caz, poate fi doar o componentă a sistemului
intr-un alt caz; pentru proiectantul de automobile, automobilul este un sistem mecanic compus
dintr-o serie de elemente cu legătură funcţională, el devine un element al sistemului pentru
proiectantul de autostradă, iar aceasta devine la rândul ei un element al sistemului naţional de
transporturi, care este şi el un subsistem al sistemului internaţional de drumuri.
Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca urmare a

regrupării elementelor sale componente. Prin împărţirea unui sistem în subsisteme se
restrânge foarte mult numărul de legături existente între elementele componente ale
sistemului.
Acest lucru este determinat de luarea în considerare doar a legăturilor dintre

subsisteme concomitent cu ignorarea legăturilor dintre elemente aparţinând unor
subsisteme diferite. În consecinţă, proiectarea şi managementul unui sistem economic
este mult simplificată.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică
capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o transformare radicală,
calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă că suportul
4
Management
material esenţial al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare), adică acele
elemente şi legăturile dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de
intrare. Un alt concept al ciberneticii este informaţia cu ajutorul căreia se realizează şi se descrie
procesul de comunicare.
Organizația nu este suma rezultatelor compartimentelor sale, este suma intregului, a

rezultatului interactiunii intre compartimente
Organizația de business este un sistem complex. Complexitatea este o caracteristică

a unui sistem, incluzand si organizația de afaceri. Conceptul de complexitate provine din
științele naturale. De-a lungul timpului, conceptul a fost studiat de către diversi specialiști, ca
urmare este greu de găsit o definiție unanim acceptată. Există unele definiții ale complexității
care nu se pot aplica la organizații. În literatura de specialitate există un consens, acela că
numărul și diversitatea elementelor precum și relațiile dintre acestea definesc complexitatea.
Măsurarea complexității unui sistem este destul de greu de realizat, dat fiind si numeroasele
păreri apărute de-a lungul timpului. Totusi, putem avea in vedere următorii indicatori: numărul
segmentelor de afaceri în portofoliul de afaceri, numărul de angajați, numărul de inputuri
(resurse), numărul clienților, numărul produselor realizate, volumul vânzărilor în segmentul
dominant, volumul total al vânzărilor, volumul vânzărilor unui segment în total vânzări,
volumul activelor, volumul vânzărilor în alte țări, diversificarea acționarilor, numărul
instituțiilor cu care interacționează organizația, nivelul cunoștințelor știintifice necesare pentru
interactiunea cu diverse institutii, organizații, concentrarea geografică, nivelul de complexitate
al tehnologiei măsurat de exemplu prin numărul de cercetători sau ingineri necesari în
organizație, numărul proceselor standardizate, numărul membrilor din consiliul de
administrație, numărul de achiziții și fuziuni, procentul noilor angajați, numărul de subsidiare.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile, se

caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, având opt
caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că fiecărui element îi
sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are nici un alt element al
sistemului şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale, pe care nu le poate îndeplini nici
un alt element al sistemului. Rezultă că, într-un sistem, nu pot exista două elemente de acelaşi
fel (întrucât nu sunt necesare), cu excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă
mare în funcţionare, al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea
caz, atunci când funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă (în aceste cazuri două
elemente îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan). Destinaţia funcţională a elementelor unui
sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele dezvoltării sistemului respectiv.
Integritatea este dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lor
normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama relaţiilor de
incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o
anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu
cele de ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii şi a
variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta în mod
continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea de funcţionare între anumite
limite.
Finalitatea este înţeleasă ca fiind orientarea permanentă a sistemului către
îndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a fiecărui sistem.
5
Management
Emergenţa este o proprietate a unui sistem complex care rezulta direct din evolutia
sistemului si apare independent. Inseamna apariţia unui nou comportament al
sistemului. Este important sa intelegem cum partile unui sistem duc la comportamentul
colectiv

mediu
Abordarea sistemică a organizaţiei constă în acordarea priorităţii întregului

(organizaţiei) faţă de elementele sale componente (subunităţi structurale sau
funcţionale) şi studierii legăturilor de interdependenţă reciprocă dintre elemente, în
dinamica şi complexitatea lor. Este un mod nou de a înţelege mai bine complexitatea
activităţilor desfăşurate în organizaţii, în special, în cele mari
Organizaţia este un sistem deschis spre mediul din care face parte şi cu care
interacţionează, vezi fig. nr. 3.1. Schimburile sistemului organizaţie cu mediul extern se
face prin intermediul intrărilor şi ieşirilor acestuia, care sunt de natură diferită. Factorii
din mediu extern (economici, politici, juridici, tehnologici, socio-culturali, naturali,
internaţionali) împreună cu cei din mediul intern (cucompetenţa managerilor, calitatea
nonmanagerilor, cultura organizaţională, calitatea procesului managerial, ş.a.,) pot
influenţa intrările, procesul de transformare dar mai ales ieşirile din sistem.
ORGANIZATIE
Transformare
Intrari Se adauga valoarea Iesiri
intrarilor
Procese
Resurse de Produse
Umane Servicii
Productie Munca
Materiale Informatii
Proces de
Financiare
Informationale management
executie
Vânzarea produselor
permite organizatiei sa
obtina noi resurse pentru
intrari
Figura 3.1 Organizaţia sistem deschis spre mediu
Intrările în sistem sunt resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale. În

general, acestea provin din exteriorul organizaţiei. În unele domenii (agricultura), unele resurse
materiale, seminţele, pot proveni din producţie proprie. Elementele de intrare sunt combinate
într-o manieră predeterminată în vederea transformării în interiorul sistemului prin procesul de
producţie, rezultând elementele de ieşire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ
dorit.
In interiorul sistemului, resursele trec printr-un proces de transformare în
produse/servicii, în mod dirijat, ideal ar fi eficient şi eficace. În organizaţii delimităm procese de
management şi procese de execuţie, de fapt, componente ale proceselor de muncă.
6
Management
Produsele/serviciile obţinute ajung pe pieţe (locale, regionale, naţionale, internaţionale)

la clienţii/cumpărătorii care au nevoie de acestea. Piaţa ne dă un semnal dacă am fost sau nu
competitivi şi performanţi. Ieșirile din organizații pot fi produse/servicii, informatii diverse
necesare stakeholderilor, satisfacția clienților, a angajaților, valoarea unei acțiuni, reputația
firmei, s.a
Feedbackul obţinut este util managerilor pentru deciziile viitoare privind, de exemplu,
volumul şi strucutra producţiei, modalităţile de vânzare, fidelizarea clienţilor,
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, furnizorii, eficientizarea activităţilor, şi multe altele.
Pe lângă produsr/servicii, în categoria ieşirilor mai includem informaţiile despre
organizaţie, gradul de satisfacţie al personalului, imaginea organizaţiei, satisfacţia
acţionarilor.
Supravieţuirea sau eşecul sistemului organizaţie depind de legăturile dintre
subsisteme şi contribuţia acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.
3.3.1 Mediul extern

Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea organizaţiile produce influenţe
pozitive şi negative asupra acestora. De aceea, managementul fiecăreia dintre acestea
procedează astfel încât să integreze influenţele pozitive, să diminueze efectele negative pentru
ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel cât mai ridicat. Între mediul extern şi
organizaţie există o puternică interdependenţă. Aşa cum am arătat, deşi puternic influenţată de
mediu, organizaţia determină şi ea elementele mediului extern.
Mediul extern este reprezentat de totalitatea factorilor din afara organizaţiei care o
influenţează în sesns pozitiv sau negativ. Este un ansamblu de factori cu o structură
complexă şi heterogenă în care unii factori acţionează independent, iar alţii simultan.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul extern (ambiant)
prin prisma componentelor sale arătând că “include toate elementele exogene firmei, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a
lor”.
Înainte de 1989 mediul era stabil, cu puţini factori de influenţă, uşor de înţeles,
oarecum sigur de anticipat, previzibil. După acest an mediul a devenit dinamic, chiar turbulent,
cu componente într-o continuă schimbare, care nu evoluează în acelaşi ritm, dificil de înţeles.
Este foarte greu de anticipat evoluţia şi influenţa componentelor sale asupra organizaţiilor.
Mediul extern este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi
factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor. Mediul global este rezultatul
schimbărilor relaţiilor internaţionale dintre state, al sistemelor economice, politice, juridice,
tehnologice. În prezent putem vorbi de forţe globale care influenţează organizaţiile şi
managementul acestora. În mediu întâlnim firme globale, care concurează în diferite ţări; a
deveni o firmă globală este un imperativ pentru supravieţuirea/consolidarea firmelor.
Organizaţiile există şi concurează într-o piaţă globală, revoluţia în comunicare (se fac afaceri
oriunde este posibil, oricând), existenţa comerţului electronic, alte facilităţi au permis formarea
consumatorului global. Forţele globale pot duce la creşterea intensităţii concurenţei care
necesită din partea firmelor răspunsuri rapide
Firma General Motors a produs o maşină ce putea fi cumpărată cu 20000$. Din aceştia:
- 6000 au mers în Coreea de Sud unde se asamblează maşina
- 3500 în Japonia pentru componente (motoare)
- 1500 în Germania,pentru design
- 800 în Taiwan, Singapore; Japonia, diverse componente
- 500 în Marea Britanie, pentru servicii de marketing
- 100 în Irlanda, pentru servicii de procesare a Datelor
7
Management
- Restul merge la General Motors, avocaţi, bancheri, firme de asigurări

Se poate pune întrebarea: Cât de american este produsul? Sursa: Internet
În mediul extern putem întâlni următoarele surse ale incertitudinii:

1. complexitatea mediului,
2. dinamismul
3. accesul la resurse
Complexitatea mediului este dată de numărul, puterea şi interacţiunea dintre factorii
mediului
Cu cât numărul forţelor externe este mai mare, acţiunea lor este mai puternică cu atât
mediul extern este mai incert şi mai complex. Complexitatea mediului creşte când firma
produce diferite produse pentru diferite grupuri de clienţi. Interacţiunea dintre forţele mediului
creşte complexitatea acestuia.
Apariţia unei tehnologii noi poate duce la creşterea concurenţei. Pot apare variaţii ale
preţului acţiunilor. Legislaţia susţine investiţiile în tehnologie nouă. În ţară se anunţă o
criză politică iar bancherii anunţă creşterea dobânzilor la credite pentru investiţii.
Consumatorii sunt reticenţi la produsele oferite,
Dinamismul se referă la cât de mult şi cât de repede se schimbă forţele mediului de-a
lungul tiimpului. De exemplu, în industria calculatoarelor, tehnologia se schimbă rapid. Durata
de viaţă a produselor este tot mai scurtă.
Accesul la resurse este foarte important pentru organizaţii. Din motive de eficienţă
este indicat ca sursele de aprovizionare să fie apropiate de întreprindere. Mediul poate fi sărac
sau bogat în resurse. Concurenţa pentru resurse este puternică.
3.3.1.1 Componentele mediului extern.

Mediul extern poate fi împărţit în două categorii, în funcţie influenţele pe termen lung
sau scurt ale factorilor de mediu asupra organizaţiilor.
Macromediul (mediul general): cuprinde componente care exercită o influenţă
indirectă, pe o perioadă îndelungată în timp, necontrolabil de organizaţii.
Micromediul (mediul specific): cuprinde componente care au o influenţă directă

asupra organizaţiei, pe termen mai scurt, controlabili de către organizaţii
Macromediul sau mediul general al unei organizaţii este compusdin mai multe
categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al naturii lor,
factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în: factori economici, factori tehnici si tehnologici, factori
de management, factori politici si juridici, factori socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând un număr
mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei,
puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane, infrastructura, fiscalitatea,
şomajul
De exemplu, ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important pentru
managementul organizaţiei. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când creşterile sunt
importante, rezultă că cererea de produse şi servicii este în creştere. Ca atare, orgabizaţiile pot să
se dezvolte întrucât desfacerea produselor şi serviciilor este favorizată.
În condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă în
descreştere este mult mai puternică. Ca atare, doar unele organizaţii se pot dezvolta, altele îşi
pun probleme de menţinere şi de supravieţuire.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al tehnologiilor disponibile
8
Management
pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor

de cercetare tehnico-ştiinţifică naţionale, etc.
Factorii de management exogeni organizaţiei se referă la “strategia naţională

economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de coordonare,
mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi
tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului” (Nicolescu şi Verboncu,).
Factorii politici şi juridici sunt foarte importanţi. Factorii politici se referă la sistemul
politic existent, natura activităţii partidelor politice, precum şi la natura, obiectivele şi
mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate: economic, social, ştiinţă,
învăţământ, externă, militară aplicate de către statul respectiv.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri guvernamentale, ordine ale
miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale care trebuiesc respectate de
către agenţii economici activi pe teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care
se desfăşoară activitatea organizaţiei, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este
important să existe legi bune, care să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de ocrotire a
sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura, mentalitatea. Fiecare dintre aceşti
factori influenţează considerabil activitatea organizaţiilor. De exemplu, de sistemul de
învăţământ depinde asigurarea unui nivel ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.
Numărul populaţiei, structura pe sexe şi vârstă, numărul de familii, repartizarea populaţiei în
mediul urba/rural, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii sunt factori care pot
influenţa, pe termen lung, procesul decizional.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol, atmosferă, ape,
climă, biosferă. Ca factori ai mediului influenţează organizaţiile prin aceea că resursele nu sunt
distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un volum şi o varietate de resurse naturale, alte
ţări fiind mult mai puţin bogate.
Managementul ia în considerare acest factor, iar acolo unde sunt resurse suficiente, se
pot dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub formă de materii prime.
Acolo unde resursele naturale sunt limitate este mult mai costisitor să dezvolţi întreprinderi,
întrucât resursele necesare trebuiesc importate, şi transportate la distanţe mari.
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a epuizării
resurselor neregenerabile, a poluării masive a aerului, apei şi solului cu deşeuri, reziduuri, a
distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de puternice dintre activitatea
economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului a crescut puternic în întreaga lume,
îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul
mediului, sau managementul ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată
mediului natural, într-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au devenit tot mai importanţi în ultimele decenii. În prezent, soluţi
întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare durabilă”, respectiv realizarea unei
creşteri economice corelată cu păstrarea mediului natural.
Micromediul sau mediul specific cuprinde următoarele componente:

- clienţii
- furnizorii de reurse
- prestatorii de servicii
- concurenţii
- organismele publice
- băncile
- alte organizaţii
Clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului, fiind persoane
fizice şi/sau juridice. Aceştia influenţează cererea de produse sau servicii, care la randul ei
influenţează cantitatea de bunuri sau servicii oferite pe o anumită piaţă de către organizaţii. În
urma unor studii de marketing, managerii îi pot cunoaşte mai bine pe clienţii actuali şi
potenţiali, pot fomula strategii de fidelizare a lor, pot atrage noi clienţi.
9
Management
Furnizorii de resurse sunt necesari firmelor iar acestea trebuie să cunoască care este
oferta de mărfuri sub aspect cantitativ şi calitativ, preţurile practicate, distanţa faţă de sursele de
aprovizionare, puterea financiară a lor. Organizaţiile sunt dependente de furnizori şi orice
problem apărută cu aceştia îi îngrijorează. Disfuncţionalităţile apărute în relaţia cu furnizorii
detemină managerii să se gândească la posibilităţile de integrare verticală în amonte. Dacă
furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul acesta din urmă va fi dezavantajat. În cazul în
care organizaţia are un singur furnizor, falimentul acestuia îi poate fi fatal, schimbarea
furnizorului putând fi costisitoare.
Prestatorii de servicii sunt personae fizice sau juridice care oferă diverse servicii
necesare proceselor de muncă. O categorie importantă o constituie intermediarii, cei care sunt
implicaţi în distribuirea şi vînzarea produselor. Managerii sunt interesaţi de relaţii stabile,
profitabile, corecte cu aceştia, iar prin strategiile formulate, vor putea avea o putere de negociere
mai mare.
Cocurenţii reprezintă o categorie aparte de factori de mediu. Uneori sunt greu de
identificat pentru că pe piaţă există concurenţi direcţi dar şi indirecţi. Principala resursă pentru
care se luptă organizaţiile concurente o constituie banii cumpărătorilor. Concurenţii, prin
practicarea unei concurenţe neloiale, pot pune în dificultate chiar existenţa unor organizaţii, în
special supravieţuirea celor mici. Un concurrent puternic este un mijloc bun de măsurare a
forţelor, de verificare a capacităţii de luptă, a puterii unei organizaţii asupra clienţilor şi un
mijloc de stimulare a inovării continue. Organizaţiile caută să obţină avantaj competitiv faţă de
concurenţii săi, iar cea care nu reuşeşte îşi pierde repede clienţii, îşi reduce cota de piaţă şi îşi
diminuează profitul.
Organismele publice constituie o componentă a mediului care, la un moment dat, pot
influenţa realizarea obiectivelor organizaţiei. În aceată categorie se includ asociaţii ale
consumatorilor, asociaţii profesionale, agenţii de protecţie a mediului, organelle de stat faţă de
care organizaţiile au obligaţii, administraţia publică.
Băncile sunt indispensabile organizaţiilor şi pot influenţa pozitiv sau negativ activitatea
organizaţiei, în ansamblul său. De exemplu, influenţa poate fi pozitivă atunci când organizaţia
poate beneficia de credite cu dobândă mică acordată pe o perioadă mai mare de timp sau
negativă atunci când politicile băncilor o pun în dificultate. Managerii pot încerca să
renegocieze contractile de creditare.
În general, organizaţiile pot influenţa acest mediu pentru a fi în favoarea lor. Prin
strategiile formulate putem identifica noi clienţi, fideliza pe cei actuali, contracara acţiunile
concurenţilor, negocia mai bine cu prestatorii de servicii şi furnizorii de resurse, băncile.
În mediul extern se mai pot identifica “grupuri strategice, formate din organizatii care
se caracterizeaza prin aceleasi interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un
grup de alegatori, aflati intr-o competitie sportiva, grup din care face parte si organizatia la care
ne referim” (C. Brătianu). Fiecare membru al unui astfel de grup isi construieste strategii care sa
conduca la obtinerea competitivitatii strategice.
Azi organizaţiile de tip business concurează într-un mediu competitiv, care, conform lui
M. Porter, cuprinde 5 forţe competitive, analizate de către manageri mai ales în procesul de
elaborare a strategiilor: noii intraţi pe piaţă, rivalitatea dintre concurenţi, puterea de negociere a
furnizorilor şi a cumpărătorilor precum şi ameninţarea produselor/serviciilor de substituţie.
Specialiștii în management afirmă că mediul de azi este VUCA, un acronim pentru
- Volatilitate (se refera la viteza cu care au loc schimbările în mediul de afaceri și în
lume, în general)
- Incertitudine (Uncertainty), devine din ce în ce mai greu să facem previziuni și
estimări despre viitor
- Complexitate (numărul factorilor pe care trebuie să îi luăm în calcul a crescut
exponențial în ultima perioada și este din ce în ce mai complicat să luăm decizii.)
- Ambiguitate
Precizaţi care dintre propoziţii sunt adevărate şi care sunt false
10
Management
1. Oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare,

fie printr-o transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a
acestora.
2. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme.
3. Autoreglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o
anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.
4. Supravieţuirea sau eşecul sistemului organizaţie depind de legăturile dintre
subsisteme şi contribuţia acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.
5. Mediul extern poate fi împărţit în două categorii, în funcţie influenţele pe termen lung
sau scurt ale factorilor de mediu asupra organizaţiilor.
6. Legislaţia în domeniul investiţiilor este un important factor economic care influenţează
deciziile managerilor de vârf.
3.3.2 Funcţionarea sistemului organizaţie

În mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat ca în figura 3.2.
x' x y z
Subsistem de transformare
(E)
x y
z
e
Subsistem de reglare Subsistem de comparare
(R) (C)
Legenda:
- circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
- circuit de control
- circuit de comanda
e - entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat
prin cantitatea de infromatie furnizata)
Fig. 3.2. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.
Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare (x) în

elemente de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z). Acest proces poate fi
caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx. Transformarea are loc în
cadrul subsistemului de transformare E, care este definit ca structura de transformare a
sistemului.
În cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmăreşte permanent atingerea
obiectivului (z) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z). Subsistemul de comparare este
o parte a sistemului informaţional.
Atunci când obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este necesară o
intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze în continuare ca atare,
întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În cadrul unei organizaţii subsistemul de
reglare este managementul său. Cum însă influenţele exterioare sistemului considerat x' (ale
altor elemente), precum şi stările elementelor interioare ale sistemului (S) au o stabilitate
dinamică relativă, în cele mai multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y  z),
entropie e  0. În aceste situaţii, apare necesară intervenţia subsistemului de reglare (R) care
prin mărimea de reglare  x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor stabilite
z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x', fie prin modificarea stărilor
elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare (R), sistemul de management, este posibilă numai
dacă acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii privind abaterile elementelor de ieşire
y faţă de nivelul dorit al obiectivelor z. Legătura prin care se asigură transmiterea de informaţii
care să genereze autoreglarea sistemului poartă denumirea de conexiune inversă (feed-back).
11
Management
Managerii sunt conştienţi că prin deciziilor adoptate, pot apare unele schimbări în organizaţie
(structurale, tehnologice, culturale, economice).
Entropia este un proces complex de degradare continuă și iremediabilă a potențialului
de resurse existente din organizatie
3.4. Abordarea sistemică a managemetului din organizaţie.

Sistemul managerial
Abordată pe baza concepţiei sistemice, organizaţia este un sistem complex cu

reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente, care
se află în permanentă legătura cu mediul exterior.
Organizaţia are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Factorii externi se manifestă

cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaţiilor care acţionează pe
teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind specifici unei anumite ramuri a economiei, unui anumit
mediu concurenţial. Datorită intensificării fenomenului globalizării economiei mondiale, tot mai
mulţi factori de natură globală, care acţionează la nivelul economiei mondiale, al întregii
planete, influenţează direct organizaţiile, din fiecare ţară. Schema simplificată a sistemului
organizaţie, într-o altă abordare, este prezentată în figura 3.3
Sistemul managerial
IU If Ii Id Ir
Sistemul de legatura
IU If Ii Id Ir
U
Sistemul condus R
F
Figura 3.3 Schema simplificată a sistemului organizaţie

(Sursa: Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)
în care:
U  elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului (elementele
de intrare staţionare ale mediului exterior;
F – elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului (elementele
de intrare care influenţează sistemul);
R – rezultate (elementele de ieşire)
I U  informaţii despre U, elementele de intrare, respectiv condiţiile staţionare ale
mediului exterior;
I f  informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i  informaţii despre starea sistemului condus;
I R  informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la dispoziţiile date;
I D  informaţii de comandă, de decizie.
În cadrul unei organizaţii, se disting trei subsisteme:

1.subsistemul managerial (conducător);
12
Management
2. subsistemul de legătură (informaţional);

3.subsistemul condus (operaţional);
Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei managementului în

2 grupe:
1. prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi care,
neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia subsistemului
managerial la informaţiile respective (Iu);
2. a doua grupă care se referă la influenţele exterioare (F) asupra subsistemului
condus, care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a subsistemului managerial prin
informaţii de dispoziţie (Id), menite sa adapteze sistemul la noile condiţii.
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât informaţii
privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de ieşire)
sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine cu informaţii de comandă, de
decizie (Id), exercitându-se managementul.
În concluzie, rolurile subsistemelor sunt următoarele:

- subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază,
- subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de
producţie,
- sistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către proces („feed-
forward”) pentru reglare şi a informaţiilor de control către management („feed-back”)
pentru autoreglare.
Subsistemul managerial
Subsistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea

organismelor si funcţiilor de management: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul
de Administraţie, manager general, director general, director tehnic, director comercial,
contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii de ateliere, şefi de
compartimente şi maiştrii.
Subsistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, metodologic, etc. din cadrul
firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari (Nicolescu
şi Verboncu, 1999).
Din a doua definire reiese că sistemul de management este format din cinci
componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional,
subsistemul metode şi tehnici de management, şi subsistemul alte elemente de management.
Subsistemul condus
Subsistemul condus al organizaţiei are ca funcţie principală realizarea procesului de
producţie sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta dispune în structura sa de o serie de
compartimente de producţie strâns legate între ele, (subsisteme) cum sunt: secţii de bază, secţii
auxiliare, secţii de servire, ateliere, servicii etc.
În cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime, materialelor,
informaţiilor, forţei de muncă şi a altor resurse în produse şi servicii.
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic, subsistemul
tehnologic, subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse umane si subsistemul
economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor,
calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si aparatelor cu care sunt
dotate, containere şi palete pentru depozitare şi transport, mjloace de comunicaţii.
13
Management
Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a produselor şi

serviciilor şi este format din normative, instrucţiuni, procese tehnologice, reţete de fabricatie,
proceduri de calitate.
Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în
condiţiile folosirii unor metode si procedee de organizare eficiente, în vederea utilizării raţionale
atât a mijloacelor de producţie cât şi a forţei de muncă.
Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile cantitative şi
calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferitele
categorii de personal, cele mai corespunzătoare forme de cointeresare materială si morală .
Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi
ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o anumită
tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare
tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi
cel de resurse umane.
3.5. Reglarea sistemului organizaţie

Reglarea în procesul de management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de
dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită.
Reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către

managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a capabilităţii
acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului

organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemelor condus, conducător şi de legătură dintre ele
(subsistemul informaţional). Problema fundamentală a reglării este de a găsi şi aplica acele
acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru
conduce la degradarea sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în
funcţie de dezechilibrul creat. Se urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un
echilibru absolut este greu de obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un
volum mult prea mare de resurse.
Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi organizaţiile, au anumite
caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi cele referitoare la capacitatea de reglare
şi autoreglare a sistemelor.
După cum am mai spus, reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de
ieşire se menţin într-o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele
organizaţiei prin intermediul conexiunii directe. Prin exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a
funcţiei de organizare într-o anumită organizaţie, managerii au creat condiţiile necesare
(structură, procese organizaţionale), pentru a realiza reglarea prin conexiunea directă.
Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu
angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta presupune conducerea
activităţilor pe care le desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al
organizaţiei. Reglarea presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor care le revin
de o manieră eficace şi eficientă, care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze
motivaţia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare în organizaţie se

modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul
conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin
intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea.
Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire, compararea lor

cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor, stabilirea acţiunilor de
14
Management
întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie în vederea remedierii abaterilor şi

executarea acestora. Executarea acţiunilor propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale
specifice de antrenare: conducere (direcţionare-leadership), motivare, comunicare, participare.
Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori
contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia reprezintă tendinţa de
dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului organizaţie se exercită două tendinţe cu
acţiune contrară: tendinţa de organizare, asigurată de exercitarea acestei funcţii de către
manageri şi tendinţa de dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai sistemului.
Includem în categoria factorilor care contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie
următorii: influenţa mediului ambiant (exterior), degradarea entropică a propriului sistem,
influenţa subsistemului managerial asupra funcţionării ansamblului şi obiectivelor pe care
sistemul şi le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului de
management îi revin sarcinile ca prin intermediul acţiunilor să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor, până
la limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;
- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu trebuie să
fie limitate sau contracarate.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi decizii ale

subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi elementele
subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea
nivelului planificat sau dorit al obiectivelor organizaţiei (elementele de ieşire).
Dacă este cazul, armonizarea poate fi făcută prin modificarea nivelurilor planificate sau
dorite ale elementelor de ieşire la nivelul rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte
performanţa organizaţiei. Acest mod, sistemic, de a aborda întreprinderea permite modelarea
proceselor economice de la nivelul firmelor sau al secþiilor (micro) până la nivelul ramurii sau
naþional (macro).
Aspiraţia oricărei organizaţii este aceea de a influenţa (orienta) mediul în direcţia
corespunzătoare dorinţei sale şi pentru aceasta este foarte util să:
- să anticipeze ceea ce ar putea să apară în viitorul apropiat;
- să se adapteze la ceea ce se întâmplă astăzi;
- să ştie să răspundă la evenimemte şoc;
- să instruiască personalul pentru a fi pregătit să facă faţă presiunilor exercitate de
factorii de mediu.
Răspunsurile organizaţiilor la influenţa factorilor de mediu pot fi diferite:
- în stil pompieristic;
- prin copierea răspunsului dat de alte organizaţii;
- întocmirea unor scenarii cu variante de acţiune
- utilizarea unor tehnici de previzionare;
- formularea de strategii agresive;
- adaptarea structurii organizatorice;
- evaluarea continuă a poziţiei organizaţiei, adaptarea continuă a strategiei la condiţiile
interne şi externe.
Unul dintre cei mai importanţi factori care pot influenţa răspunsul organizaţiei la
influenţele factorilor din mediul extern este cultura organizaţională. Valorile împărtăşite
despre ce este important pentru organizaţie şi relaţia cu mediul său, crezurile privind modul în
care organizaţia trebuie să funcţioneze, determină un anumit comportament la locul de muncă şi
pot influenţa actele şi procesele decizionale. O cultură poate fi puternică sau slabă, putând
contribui sau frâna alegerea obiectivelor, a strategiilor, structurilor necesare adaptării la anumiţi
factori din mediul extern.
Managerii organizaţiilor româneşti trebuie să înveţe să devină proactivi, să anticipeze
schimbările care ar putea să apară şi să aibă pregătite variantele de răspunsuri. Se pot identifica
15
Management
două tipuri de răspunsuri proactive: independente şi cooperative. (T. Bateman, S. Snell,

2007). O organizaţie poate folosi strategii independente, acţionând de una singură pentru a
schimba ceva din mediul său. În anumite situaţii, două sau mai multe organizaţii lucrează
împreună folosind strategii cooperative pentru a influenţa mediul.
În prima categorie intră strategii agresive (se expolatează o competenţă distinctivă sau
se îmbunătăţeşte eficienţa pentru a obţine avantaj competitiv), acţiuni prin care se îmbunătăţesc
relaţiile cu concurenţii, relaţiile publice, acţiuni legale (de ex.lupta împotriva pirateriei), acţiuni
politice (lobby). În cea de a doua categorie intră strategiile de cooptare a unor organizaţii pentru
a-şi reduce slăbiciunile (reprezentanţi ai consumatorilor, ai sindicatelor, bancheri pot face parte
din consiliul director), strategii de coalizare (două sau mai multe grupuri coalizează, de
exemplu, asociaţiile industriaşilor) şi cele de natură contractuală (de ex. furnizorii, clienţii,
managerii, diverse uniuni, semnează înţelegeri formale privind termenii şi condiţiile unor relaţii
viitoare).
În concluzie, managerii din vârf trebuie să formuleze cele mai bune strategii pentru a-şi
crea avantaje din oportunităţi. La acest nivel sunt necesare mai ales informaţii despe mediul
extern (macro şi micromediu). Managerii de mijloc colectează informaţii relevante despre
mediul specific (care ar putea fi intenţiile concurenţilor, identificarea unor clienţi şi
furnizori noi, ş.a). La acest nivel este necesar un echilibru între informaţiile din mediul
intern şi extern. Managerii de jos trebuie să găsească cele mai bune modalităţi de a
utiliza resursele eficient, de a reduce costurile, de a fi mai aproape de clienţi.
Competenţa managerilor este esenţială pentru ca procesele de reglare şi
autoreglare săfie eficace şi eficiente.
Nicio problema apărută la un moment dat nu poate fi rezolvata la acelasi nivel de

complexitate la care a fost creata” Einstein
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:
1. Unii factori din mediul extern sunt ...................tuturor organizaţiilor, iar alţii
sunt .................... unei ramuri.
2. Anumite elemente de intrare pot produce .................... în funcţionarea sistemului.
3. Subsistemul ................... execută funcţia de management a activităţii de bază.
4. Prin sistemul de ......................se transmit subsistemului managerial informaţii
privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele (elementele de
ieşire) sistemului condus (Ir),
5. Subsistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea ....................
6. Sistemul de management este format din cinci componente: informaţional,
..................., organizatoric, .....................
7. Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele faze şi
laturi ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei, face parte din
sistemul...........
8. Reglarea este executată de manageri prin ................. asupra şi împreună cu angajaţii
din organizaţie, prin .....................lor în activitate.
16
Management
9. Unul dintre cei mai importanţi factori care pot influenţa răspunsul organizaţiei la
influenţele factorilor din mediul extern este ............................................
10. Managerii organizaţiilor româneşti trebuie să înveţe să devină .................. să
anticipeze schimbările care ar putea să apară şi să aibă pregătite variantele de
răspunsuri.
3.6. Aplicaţii ale teoriei sistemice. Modele organizaţionale

Introducerea ideilor lui L. von Bertalanffy în cadrul teoriei manageriale a dus la
creşterea interesului în aplicarea teoriei sistemice la problemele manageriale. Înţelegerea naturii
organizaţiei începe prin cunoaşterea diferiţilor factori care afectează activitatea organizaţiei.
Salariaţii, tehnologia, capitalul fix şi circulant, valorile, obiectivele, motivaţiile oamenilor nu
există într-un vacuum. Toate acestea sunt integrate, se influenţează reciproc iar acţiunile
desfăşurate pentru a corecta o disfuncţionalitate într-un subsistem trebuie analizate atent pentru
a evita disfuncţionalitatea altor subsisteme.
A vedea organizaţia ca un ansamblu de subsisteme interdependente permite managerilor
să înţeleagă mai bine implicaţiile acţiunilor pe care le desfăşoară. Se poate spune că contribuţia
teoriei sistemelor este limitată. Teoria oferă o cale sigură pentru a descrie o organizaţie, dar are
mai puţin succes în previzionarea ieşirilor, bazată pe schimbări care apar între subsisteme.

Modelul celor 7S a fost elaborat de către specialiştii în managementul organizaţiei din
firma americană de consultanţă managerială Mc Kinsey. Modelul a fost dat publicităţii la
începutul anilor „80. A fost făcut celebru de către consultanţii americani Thomas Peters şi
Robert Waterman în cartea lor ”In Search of Excellence. Lessons from the America‟s Best-
Run Companies” publicată în anul 1982.
Modelul celor 7S a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau

organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o
maşină, la concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un
sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o evoluţie
permanent
Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei, organizaţii în

7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a
celor 7 subsisteme componente este litera „S”. Cele 7 subsisteme sunt regrupate la rândul lor în
două subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi subsistemul „Soft”, prin
analogie cu structura unui calculator electronic. (vezi Figurile 3.4 şi 3.5).
17
Management
Fig. nr.3.4. Modelul celor 7S, varianta în limba engleză
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume:

1. strategie (în engleză „Strategy”)
2. structură („Structure”)
3. sisteme („Systems”),
Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care organizaţia o
urmează ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice
stabilite. În concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigură legătura
între organizaţie şi mediul ambiant.
Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura procesuală,
la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele.
Subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care stabilesc
modalităţile în care sunt executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse sisteme cum sunt: de
management, informaţional, de planificare, de control, de recrutare, promovare şi recompensare.
Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai
puţin dependent de componenta umană.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume:
1. oameni (în engleză „Staff”),
2. abilităţi („Skills”),
3. stil managerial („Style”)
4. cultură organizaţională („Shared Values”).
Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi executanţi cu
tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Pentru prima dată, acest
model pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte componente, arătând că sunt la fel de
importanţi ca si strategia, structura, sistemele. Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii
sistemice a managementului organizaţiilor, a caracterului ei integrator.
18
Management
MEDIUL
AMBIANT
STRATEGIE
MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD
STRUCTURA SISTEME
CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT
STIL
OAMENI MANAGERIAL
MEDIUL
AMBIANT
ABILITATI
Figura 3.5 Modelul celor „7S”, în română
Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din punct de

vedere a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru a corespunde la
necesităţile sistemului organizaţie, incluzând diversele categorii de cunoştinţe şi abilităţi. Sunt
incluse de asemenea capabilităţile distinctive ale organizaţiei, denumite şi competnţe esenţiale
(„core competencies”). Competenţa esenţială este definită drept orice combinaţie specifică,
integrată şi aplicată de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin care o organizaţie se poate adapta
rapid la mediul în schimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de
competitorii ei.
Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management dominant în
organizaţie, care ar trebui folosit, la stilurile manageriale folosite de managerii organizaţiei,
precum şi la stilurile de conducere (în limba engleză, „leadership”) folosite de liderii existenţi în
cadrul organizaţiei.
Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale împărtăşite în
comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu le împărtăşesc cu membrii
altor grupuri, permiţându-le să se deosebescă de aceştia. Conceptul de cultură este definit fie ca
"programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni)
de un altul" (Hofstede, 1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor,
obiceiurilor, comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi
deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind “modul în care
noi ne facem treaba pe aici”, (“The way we do things around here”), frază care sintetizează
cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură organizaţională,
propune următoarea definiţie de lucru a culturii în sens larg: “Cultura poate fi definită ca (a)
un şablon al presupunerilor fundamentale, (b) inventat, descoperit sau dezvoltat de către un
grup uman dat, (c) pe măsură ce învaţă să facă faţă problemelor adaptării la mediul extern şi
problemei integrării interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de
timp pentru a putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi
ca fiind (f) modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele probleme” (Bibu,
2000).
Se pot identifica trei niveluri ale culturii organizaționale:
- Nivelul 1, de suprafaţă, format din, simboluri care se văd, elemente fizice (arhitectura
clădirilor, emblema, logos, limbajul utilizat, panoul de onoare, ţinuta, anumite proceduri
organizaţionale), artefacte;
- Nivelul 2, atitudini, comportamente, ritualuri, ceremonii, elemente conturate în timp
are reflectă procesul de învăţare al organizaţiei;
19
Management
- Nivelul 3, valori fundamentale.

În oganizații, putem identifica și o cultură managerială. Aceasta poate fi definită
astfel: totalitatea credinţelor, valorilor, simboluri, atitudini, comportamente, ale managerilor,
care se reflectă în deciziile şi acţiunile pe care le adoptă şi întreprind, pentru asigurarea
dezvoltării competitive a întreprinderii. (Năstase, 2010).
Există diverse tipuri de culturi organizaționale: a puterii, a rolului, sarcinilor,
oamenilor, s.a
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central,
fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei. Influenţa
culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte subsisteme componente. Relaţia este
biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să accentuăm faptul că modelul consideră cultura
organizaţională ca fiind decisivă pentru toate celelalte subsisteme.
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul „strategie”
determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”. Aceasta determină ca, o dată ce
a fost decisă aplicarea unei anumite strategii, managerii trebuie să efectueze modificări în
structura organizatorică şi procesuală, în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile
necesare obţinerii rezultatelor dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei
elemente, componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil
managerial”.
Implementarea unor strategii poate produce schimbări în structura organizatorică de
management (crește sau scade numărul posturilor, funcțiilor manageriale, ale
compartimentelor), modificări în unele subsisteme, cum ar fi cele de planificare, decizionale,
motivare, control, in sistemul informational), in cultura organiațională, abilitățile angajaților si
stilul de conducere.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie este un

sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său. Armonizarea
permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant se realizează prin subsistemul
„strategie”. Orice schimbare în mediu se reflectă asupra organizaţiei care trebuie sa
analizeze şi să se orienteze în funcţie de conţinutul şi amploarea influenţei schimbării
mediului asupra organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni proprii care
să influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă organizaţiei respective. În acest
caz, avem de a face cu organizaţii de tip proactiv. Cele care doar reacţionează la modificările
din mediu sunt denumite organizaţii de tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip
reacţie ale organizaţiei determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici
o organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant.
3.6.2 Modelul OTO

Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este modelul
„OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente, şi anume: Subsistemul
„Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul „Organizare”, prezentat în figura 3.6.
Modelul este fundamentat pe principiul considerării oamenilor, a

organizării şi a tehnologiei ca fiind "egali" din punct de vedere al importanţei în
orice organizaţie performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte competitivitatea lor

exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună şi o flexibilitate în continuă
creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul care se află în structurile
organizaţionale mai plate şi mai rapide în răspuns (organizarea), în competenţa sporită şi în
autoritatea angajaţilor de la nivelul producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi
policalificaţi (oameni), precum şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe computer, cum sunt
20
Management
sistemele flexibile de fabricaţie, celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer,

fabricaţia asistată pe computer (tehnologia).
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze concepţia de la o
abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai important către o abordare nouă
de tip holistic, bazată pe triada: oameni, tehnologie, organizare. Referitor la conţinutul
elementelor triadei menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
 competenţe sporite
 policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru muncitorii de la
nivelul formaţiilor de lucru
 muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)
 forţă de muncă dornică de participare
 nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
 structuri organizaţionale aplatizate
 descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
 sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei
 procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor angajaţilor
 cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc
 management participativ în vederea creşterii motivaţiei
 noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare a activităţii
personalului.
Oameni
Scop
fundamental,
OBIECTIVE
Organizare Tehnologie
Figura 3.6. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare”

(Bibu, 1998)
c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:

 automatizare flexibilă
 cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu produsul
 concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină
 interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman
Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea fi
considerate ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două sau între toate
cele trei constituente.
În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip sistemic.
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Modelul celor 7S a fost dat publicităţii la începutul anilor ‟80 şi făcut celebru de
către consultanţii americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In
21
Management
Search of Excellence. Lessons from the America‟s Best-Run Companies” publicată

în anul 1982.
2. Modelul celor 7S se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei,
organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
3. Partea de hard are 4 componente iar cea de soft, 3.
4. În concepţia modelului celor „7 S”, strategia este subsistemul care asigură legătura
între organizaţie şi mediul ambiant.
5. Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi este mai
puţin dependent de componenta umană.
6. Subsistemul hard cuprinde strategie, sisteme, abilităţi.
7. În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă locul central,
fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale organizaţiei.
8. Sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie, întreprindere este un sistem
deschis, aflat în permanentă interacţiune cu mediul său.
1.6 Răspunsuri la teste

Testul 1 A, A, F, A, A, F
Testul 2
1. Comuni, specifici; 2. Schimbări; 3. de management; 4. Legătură; 5
organismelor şi funcţiilor de management; 6. Decizional, metodologic; 7.
Condus; 8. Acţiuni, antrenarea; 9. cultura organizaţională; 10. Proactivi
Testul 3
1. A, 2. A., 3., F., 4. A, 5., A, 6. F., 7. A., 8. A
Studiu de caz 1
Firma de confecţii “Fashion Trade‟‟ S. R. L. Se confrunta până nu de mult cu serioase
probleme vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi reducerea substanţială a vânzărilor ca
urmare a slabei calităţi a produselor şi a preţurilor nejustificat de mari practicate.
Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse similare şi la preţuri
accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sumă importantă de bani în vederea
achiziţionării unei noi linii de fabricaţie mai performante care a permis atât creşterea calităţii
producţiei cât şi diversificarea gamei de fabricaţie la costuri mai scăzute.
Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele obţinute au devenit
mai competitive iar vânzările înregistrate au dus, încă din primele luni, la creşterea ratei
profitului cu 5% faţă de nivelul prognozat.
Identificaţi şi comentaţi influenţa factorilor din mediul extern asupra firmei.
Studiu de caz 2
Într-o firmă diversificată, care concurează şi în domeniul comerţului se constată o scădere
a vânzărilor în ultimul an cu 25%. În totalul cifrei de afaceri a firmei magazinele deţin 55%.
Ponderea cea mai mare a produselor vândute o reprezintă produsele alimentare (80%). Firma are
3 supermarketuri în zone diferite din oraş, cu vad comercial bun. Managerii sunt îngrijoraţi de
această situaţie. Ei pun scăderea vânzărilor pe seama înăspririi concurenţei, ca urmare a
apariţiei de supermarketuri ale unor firme celebre din ţările UE, scăderii puterii de cumpărare a
populaţiei, problemei cu fluctuaţia personalului din magazine.
Pentru viitorul apropiat, se conturează următoarele tendinţe:
- ritm lent de creştere a economiei;
- uşoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor;
- orientarea consumatorilor spre produse ecologice;
- apariţia unui nou mall, în apropierea unui magazin;
- scăderea ratei inflaţiei cu 5% ;
22
Management
- extinderea sistemului de bonusuri.
Identificaţi posibilele răspunsuri la acţiunea factorilor din mediul extern asupra acestei
firme.
3.8 Rezumat
Teoria sistemică este una dintre cele mai cunoscute şi aplicate teorii în diferite ştiinţe
printre care şi management. Abordarea sistemică a organizaţiei este un mod nou de a înţelege
mai bine complexitatea activităţilor desfăşurate în organizaţii, în special în cele mari.
Organizaţia poate fi văzută ca un sistem cibernetic, deschis spre mediu, în care esenţială este
obţinerea feedback-ului. Într-o organizaţie se pot distinge trei subsisteme: de management, de
legătură şi cel condus. Acestea la rândul lor sunt sisteme în raport cu elementele componente.
Sistemul de management este format din cinci componente (subsisteme): organizatoric,
informaţional, decizional, al metodelor şi tehnicilor de management, altele. Pentru a menţine
stabilitatea sistemului organizaţie, managerii întreprind acţiuni (reglează sistemul şi
subsistemele sale). Teoria sistemică a generat apariţia unor modele organizaţionale (modelul
celor 7S, modelul OTO) care contribuie la înţelegerea mai bună a funcţionării unei organizaţii.
Managementul unei organizaţii este influenţat de factorii din mediul extern.. Organizaţiile
trebuie să înveţe să se adapteze rapid la schimbările provenite din mediul extern şi intern.
Bibliografie
2. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura Mirton,
2008
3. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
Jersey, USA, 2000
Timişoara, 2006
7. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s leaders, 3
rd edition, Prentice Hall, 2004
Learning, 2009
9. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
13. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
Bucureşti, 2008
15. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
16. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
17. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage Learning,
2005
18. Revista de Management Comparat Internațional, București
19. Revista de Management-Marketing, Craiova
20. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
23
Management
21. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):

Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of General
Management, The Romanian Journal of Business Ethics
24
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL
MANAGERIAL
Cuprins:
4.2 Definirea conceptului de funcţie a managementului
4.6 Rezumat
4.7 Bibliografie
4.1 Obiective
 Definiţi conceptul de funcţie a managementului
 Descrieţi, pe scurt, conţinutul funcţiilor managementului
 Înţelegeţi interdependenţa funcţiilor managementului
 Explicaţi componentele procesului managerial
4.2. Definirea conceptului de funcţie a managementului

Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului precum şi alte
noţiuni, strâns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia, atribuţia ş.a.) au o importanţă
deosebită în conceperea sistemului de producţie, în funcţionarea acestuia precum şi în
înţelegerea funcţionării organizaţiei.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit

scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu alte
activităţi, deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară pentru
conducerea eficientă a sistemului întreprinderii.
H. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume: prevederea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
2
Management
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii ale

managementului, denumite astfel: previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare,
antrenare-motivare; control-evaluare. In literatura americană din domeniul
managementului, opinia cea mai populară este că există patru funcţii manageriale (fig.4.1):
planificarea („planning”), organizarea („organizing”), conducerea („leading”) şi controlul
(„controlling”), opinie împărtăşită de mulți specialiști în management.
Cu alte cuvinte, managementul performant se bazează pe exercitarea acestor funcţii
manageriale ceea ce determină îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei având ca
rezultat eficienţa şi eficacitatea organizaţională.
.
Planificare (Planning) Organizare (Organising)

- formularea misiunii - specificarea sarcinilor şi proiectarea
- stabilirea de obiective posturilor
- formularea de strategii pentru atingerea - crearea structurii organizatorice şi
obiectivelor stabilirea nodurilor decizionale
- evaluarea alternativelor - crearea structurii procesuale
- stabilirea resurselor necesare pentru - ocuparea posturilor din structură cu
implementarea strategiilor oamenii potriviţi
- elaborarea planurilor de acţiune - coordonarea activităţilor de muncă
- programarea sarcinilor - stabilirea politicilor şi procedurilor, a
sistemelor
- alocarea resurselor
Conducere (Leading) Controlul (Controlling)

- conducerea activităţilor angajaţilor - măsurarea performanţei
- motivarea angajaţilor pentru a îndeplini - compararea performanţei cu
obiectivele organizaţionale standardele, planurile
- comunicarea cu angajaţii - stabilirea acţiunilor corective
- rezolvarea conflictelor - implementarea acţiunilor necesare
- conducerea schimbărilor organizaţionale pentru îmbunătăţirea performanţei
Figura 4.1 Funcţiile managementului în abordarea americană
Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut

o distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau
nu.
Suntem de părere că este corect ca atunci când abordăm funcţiile managementului din
punct de vedere al procesului de management este necesară păstrarea unei succesiuni logice, în
timp, a activităţilor care compun acest proces. De aici, dificultatea de a considera că există o
funcţie de decizie, căci decizii sunt luate şi în activitatea de planificare, şi de organizare, şi de
antrenare-reglare şi de control. De asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima
fază este cea de stabilire a obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi/sau de
stabilire a standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci clar activitate
de planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii de corecţie este inclusă în
funcţia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse.
De aceea, susţinem că, atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management ţinem cont,
conform definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de faptul că fiecare dintre ele
are o direcţie proprie, subordonată criteriului de eficienţă al sistemului organizaţie, într-o
abordare sistemică, nu este obligatorie regruparea în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi
de management aflate strict în succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca
3
Management
atare, în cadrul aceleiaşi funcţii există activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului
de management.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin procesul sau procesele
parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire dorit, necesar pentru
asiugrarea performanţei dorite.
Astfel, identificăm pentru funcţia de planificare un proces distinct de planificare, format

dintr-o succesiune raţională de activităţi desfăşurate de manageri şi colaboratori care au ca
rezultat elementul de ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie de planuri, în funcţie de
sfera de cuprindere şi de orizontul de timp. În consecinţă, există un proces de organizare
structurală şi unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces de organizare. Există un
proces de motivare, de conducere (leadership), un proces decizional şi un proces de control.
Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare,

decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea folosită la disciplina
de Management.
Ea decurge din abordarea organizaţiei ca sistem deschis, dinamic, având capabilităţile

de reglare şi de autoreglare dar şi din convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre
atributele manageriale pe care managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această
situaţie, stilul de management este considerat ca fiind un stil de management democratic,
participativ. După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a deciziei se
poate afirma că managerul ia decizia de a delega competenţa de a lua decizia, deci tot
managerul este persoana care ia decizia şi în această situaţie. În orice situaţie, răspunderea
deciziei luate revine managerului respectiv.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând, activităţile
componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care îi
diferenţiază de personalul de execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în toate
organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. În
funcţie de nivelul ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi formele de manifestare ale
acestor funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf predomină funcţia de planificare şi de
organizare, în timp ce la nivelul managerial de bază predomină antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât independent (fiecare în
parte) cât şi interdependent din punct de vedere al procesului de management. Funcţiile
managementului sunt puternic interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta,
cât şi mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale.
Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai multora
dintre funcţiile managementului. Este normal ca în diferite perioade ale evoluţiei mediului de
afaceri, şi implicit a organizaţiilor, anumite funcţii manageriale să deţină o importanţă mai mare
comparativ cu celelalte. Astfel, până în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic, în
cadrul organizaţiilor, predominau funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar,
denumit şi ierarhic). În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management
strategic), şi pe cea de antrenare, alături de organizare.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de vedere
al conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de vedere al conţinutului, al părţilor
componente, trebuie răspuns la întrebarea: “Ce trebuie făcut efectiv?”. Din punct de vedere
al naturii activităţilor care trebuiesc desfăşurate: “Cum se desfăşoară activităţile
respective?” După ce metode, tehnici?
Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea

procesului de management din fiecare organizaţie.
4
Management
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de

intercondiţionare. Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul de
manifestare al celorlalte. Activităţile sunt desfăşurate de manageri într-o anumită succesiune
constituind ceea ce am definit ca fiind procesul managerial. Considerăm că abordarea
problematicii managementului organizaţiilor pornind de la funcţiile managementului tratate
procesual este adecvată întrucât este o concepţie dinamică despre management. Ea promovează
noi modalităţi de creştere a performanţei procesului managerial şi, implicit, şi a performanţei
organizaţiei.
1.Conceptul de funcţie a managementului a fost introdus de H. Fayol.
2.În literatura americană întâlnim 4 funcţii ale managementului: planning,
organizing, leading si controlling
3 Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de făcut o
distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de management sau nu.
4. Funcţiile managementului nu sunt specifice numai managerilor.
5. Funcţiile manageriale sunt exercitate în toate organizaţiile, indiferent de domeniu,
precum şi la toate nivelele ierarhice
6.Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct de vedere
al conţinutului, cât şi al caracterului ei.
7.Funcţiile managementului pot fi abordate numai interdependent din punct de vedere
al procesului de management.
8. În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management strategic), şi pe
cea de antrenare, alături de organizare.
9.Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea
procesului de management din fiecare organizaţie

În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două componente:
- procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor
materiale;
- procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi.
Procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul

individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii şi controlează
activitatea executanţilor în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective,
în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Procesul de management nu este o succesiune de funcţii ale managementului, ci este o

succesiune de activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele muncii
manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a organizaţiei. De altfel, procesul tipic de
management are trei faze: 1) previzională, 2) de operaţionalizare; 3) de comensurare şi
interpretare a rezultatelor (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999).
5
Management

În literatura de specialitate conţinutul procesului de management este abordat din mai
multe puncte de vedere:
a) funcţional, procesul de management include:
-planificarea
-organizarea
-decizia
- antrenarea
- controlul
b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului;
-analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent;
-determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia actuală şi scopul
propus;
-adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se încearcă rezolvarea
problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea stării dorite;
- implementarea căilor de acţiune decise;
- Controlul performanţei pe parcursului executării planului de acţiune decis şi la
finalul acesteia ;
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia nevoi-
resurse şi anume:
- determinarea necesităţilor organizaţiei ;
- determinarea resurselor necesare;
- analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase;
- repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi;
- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor organizaţiei.
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi grup, în toate
activităţile dintr-o organizaţie în întregul proces de atragere şi utilizare a resurselor, în vederea
realizării scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape: 1.
găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile; 2. completarea informaţiilor disponibile cu noi
informaţii utile; 3. prelucrarea informaţiilor; 4. transmiterea informaţiilor; stocarea şi regăsirea
informaţiilor;
În practică, aceste abordări ale procesului de management se întrepătrund una cu
celelalte. Funcţia de planificare se referă şi la resurse, utilizează informaţii, aplică o metodologie
şi este executată de o parte dintre oamenii organizaţiei. De aceea, considerăm că abordarea
funcţională este cea mai cuprinzătoare.
Procesul de management este universal, dar se realizează în forme specifice de la o

organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă ale acesteia.
Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care influenţează organizaţia

(resursele disponibile, informaţia cunoscută, abilităţile factorului uman, comptenţele
organizaţionale, ş.a.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea managerilor organizaţiei de a
face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul general şi concurenţial al organizaţiei.
Managementul poate fi definit şi ca un proces format din activităţi

fundamentale, aflate într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla
managementului”.
“Bucla managementului” (vezi figura 4.2), cuprinde următoarele etape:

1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
3. Elaborarea planurilor de acţiune;
4. Organizarea resurselor;
6
Management
5. Comunicarea;
6. Motivarea;
7. Controlul;
8. Acţiuni corective corespunzătoare.
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 4.2 Procesul (bucla) managerială
Un alt model al procesului de management este cel propus de specialistul american

Edward Deming., consierat fondatorul managementului calităţii (fig. 4.3).
PLANIFICARE
EXECUTIE ACTIUNE
VERIFICARE
Figura 4.3 Modelul procesual al lui Deming
El apreciază că procesul de management are patru etape: Planificare (“Plan”),

Acţiune (“Act”), Verificare-control (“Check”), Execuţie (“Do”). Ciclul Deming în varianta
americană (occidentală), constă din succesiunea celor patru etape prezentate. Prima etapă,
planificarea, este executată de către manageri, a doua, acţiunea, este executată de către angajaţi,
a treia etapă, verificarea-controlul este făcută de management, fie în mod direct fie indirect, prin
persoane cărora li s-a delegat de către management dreptul de a controla. În etapa a patra,
execuţie, cei care fac acţiunile corective sunt executanţii.
Modelul japonez, introduce un subciclu Deming în cadrul etapei a doua, respectiv
acţiunea. În consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care execută activităţi de planificare a
muncii proprii, o duc la îndeplinire, se controlează ei înşişi, evaluează eventualele abateri de la
nivelul planificat, stabilesc măsurile corective şi acţionează pentru a le aplica.
1. În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două componente:
procese de ................................. şi procese de .............................
2. Procesul de management constă într-un ansamblu de .............. prin care
managerul individual sau de grup planifică, organizează, antrenează, ia decizii
şi controlează ................... în vederea realizării scopului primar al organizaţiei
respective, în condiţii de........................ şi ..........................
7
Management
3. Procesul de management nu este o succesiune de .........................., ci este o

succesiune de .............................care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează
atributele muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a
organizaţiei
4. Conform abordării funcţionale, procesul de management cuprinde următoarele
seturi de activităţi: planificarea, ...................., decizia, ..................., control.
5. Abordat economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează
corelaţia ......................
6. Procesul de management este ..............., dar se realizează în forme specifice de
la o organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de .......................ale acesteia.
7. Modelul lui Deming cuprinde următoarele etape: ................, acţiune,
................., execuţie

Testul 1
1.A, 2A, 3 A, 4F, 5. A, 6.A, 7F, 8.A, 9 A
Testul 2
1. de management, de execuţie; 2. Acţiuni, activităţile executate, eficienţă şi
eficacitate, 3 . funcţii ale managementului, activităţi şi faze, 4. Organizarea,
antrenare., 5. Nevoi-resurse., 6., universal, performanţă, 7. Planificare,
verificare

Studiu de caz
Identificaţi şi descrieţi activităţile componente ale procesului managerial din
următoarea situaţie.
Dl. X este patronul şi managerul general firmei ABC SRL din Timişoara care
produce produse de patiserie şi cofetărie. Firma s-a înființat în anul 2000 și are în
prezent 46 de angajaţi. La începutul afacerii obiectivul firmei viza supravieţuirea pe
o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai puternică. Calitatea produselor (se folosesc
ingredinete naturale), promtitudinea livrărilor, seriozitatea şi abilităţile manageriale
au dus la obţinerea unor rezultate favorabile, cifra de afaceri crescând în ultimii 5
ani cu 15%. Firma vinde produsele sale în supermarketurile din oraş şi judeţ dar şi
în magazinul propriu, unde se preiau şi comenzile pentru diverse ocazii. Pentru
clienţi, există şi posibilitatea de a face comenzi on line, care se onorează cu
promptitudine.
Pentru următorii doi ani, unul dintre obiectivele firmei este acela de a pătrunde
pe o nouă piaţă internă. Managerul de marketing trebuie să cerceteze pieţele
potenţiale pentru a oferi variantele de pieţe potrivite pentru firmă.
Imediat după înfiinţare, planul de afaceri a fost principalul instrument
managerial. Obiectivul pentru anul curent este acela de creştere a profitului cu 10%.
În prezent, firma are o strategie de dezvoltare a produselor care a implicat unele
modificări în structura organizatorică, acordarea unei atenţii mărite organizării
producţiei şi muncii. Abilităţile decizionale, de comunicare şi leadership, cele de a
lucra în echipă, l-au ajutat pe întreprinzătorul-manager să obţină rezultate peste
aşteptări ceea ce a permis creşterea salariului angajaţiilor. În firmă s-a promovat
spiritul de echipă, cinstea, managerul fiind un exemplu pentru toţi angajaţii. Este
foarte greu să construieşti echipe performante în condiţiile în care calitatea scăzută a
personalului muncitor este una dintre cele mai mari probleme pentru manager.
Cu toate că cererea pentru produsele firmei este în creştere, firma nu are
resursele financiare necesare pentru o investiţie în creşterea capacităţii de producţie
în următorii doi ani. Firma a reuşit să devină competitivă pe piaţa locală.
Managerul este conştient că rezultatele bune obţinute s-au datorat şi unei planificări
riguroase ale activităţilor desfăşurate.
8
Management
Produsele de patiserie şi cofetărie sunt perisabile iar managerul general împreună cu

cel care răspunde de producţie trebuie să se asigure că sunt respectate toate fazele
procesului tehnologic, verificând zilnic calitatea produselor. Săptămânal sunt
verificate încasările şi plăţile firmei şi monitorizate relaţiile cu furnizorii, clienţii şi
diverse organizaţii. Când este cazul, se adoptă decizii de corecţie. Pe baza
rezultatelor obţinute şi a studierii mediului extern sunt stabilite obiectivele anului
următor.
4.6 Rezumat
Acest capitol introduce un concept esenţial în management şi anume cel de funcţie a
managementului. Funcţia de management este un concept care permite aprofundarea înţelegerii
procesului de management din organizaţii. Organizaţia performantă utilizează eficient şi eficace
resursele sale prin exercitarea de către manageri a celor cinci funcţii manageriale: planificare,
organizare, decizie, antrenare şi control-evaluare. Intensitatea exercitării acestor funcţii depinde
de nivelul managerial unde este aplicată. Fiecare funcţie a managementului poate fi privită
simultan din punct de vedere al conţinutului şi al caracterului acesteia. Toate funcţiile
managementului se află în relaţii strânse de interdependenţă. Conţinutul procesului de
management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. Procesul managerial nu este o
succesiune de funcţii ale managementului ci o succesiune de activităţi, faze, care se desfăşoară
ciclic şi prin care se realizează atributele muncii mangerilor, diferit de la o organizaţie la alta.
Bibliografie
1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall,
New Jersey, USA, 2000
6. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura
9. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s
leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
10. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
11. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
12. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
9
Management
14. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
15 Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall,
2004
16. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
17. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară,
2008
18 Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
19. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
20 Revista de Management Comparat Internațional, București
21 Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
22 Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de
Management): Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable
development, Review of General Management, The Romanian Journal of
Business Ethics
Resurse electronice Internet

1. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
2. www. managementhelp.org
3. www.business2.com
4. www.mgmt-uplink.com
5. www.resources.bnet.com/topic/
6. www.1000advices.com
7. www.businessdictionary.com
8. www.findarticles.com
9. www.bcut.ro/resurseelectronice/bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink, s.a
10. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
11. www.druckerinstitute.com/
10
Management
11
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI
Cuprins:
5.4.1Etapele procesului de planificare
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
5.1 Obiective:
 definiti funcţia de planificare
 identificaţi şi explicaţi componentele planificării
 explicaţi necesitatea planificării
 identificaţi tipurile de planificare
 înţelegeşi procesul de planificare
 explicaţi diferitele abordări ale procesului de planificare
 identificaţi tipurile de planuri din organizaţii
2
Management
Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină

obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista, obiectivele
strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie
făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop.
Pornind de la definiţia dată planificării, putem identifica următoarele componente ale

acesteia:
a. obiectivele
b. căile de acţiune, adică mijloace pentru atingerea obiectivelor. Pentru termen lung
termenul folosit este cel de strategie.
c. planul, în care este concretizată strategia
d. resursele (buget)
a. Obiectivele
Prin planificare managerii stabilesc ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care
sunt obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor
componente ale acesteia.
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.
Un obiectiv trebuie să fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul în limba engleză al

caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă următoarele
caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte
să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot
fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale;
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări
scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi/sau de grup
sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a
managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi
executanţi.
3
Management
b. Căile de acţiune sunt mijloace folosite pentru atingerea obiectivelor. Pentru

termen lung termenul folosit este cel de strategie. Aceasta este menită să descrie imaginea pe
care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor.
Strategia poate fi definită ca fiind determinarea scopului pe termen lung şi

stabilirea unor acţiuni pentru realizarea lor precum şi alocarea resurselor necesare
pentru aceasta. (A. Chandler).
Managerii analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care

dispune ea, iar pe de altă parte, analizează mediul ambiant, extern organizaţiei, care este poziţia
organizaţiei în cadrul pieţei produselor, serviciilor pe care le realizează, care este poziţia
organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.
c. Planul
Planul este unul dintre cele mai importante instrumente manageriale. Strategiile
organizaţiei, la nivel de ansamblu, pe unităţi de afacerii, divizii, sau pe domenii sunt
concretizate în planuri.
Planul este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare

pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite.
Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conţine
patru elemente: sarcinile care trebuiesc îndeplinite; acţiunile care trebuiesc executate; calendarul
de termene; resursele.
d. Resursele
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, ce şi cum să facem, sunt stabilite, atât cantitativ
cât şi calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele
disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele
disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru
identificarea de soluţii, de căi de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale
stabilite.
În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în
primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al
doilea rând, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute
prin împrumuturi bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni
suplimentare, prin obţinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit
numeric de angajaţi, cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide
angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua
strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea sau
recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesare şi cele proprii ale organizaţiei,
la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la
nivelul realizabil.
Necesitatea planificării
Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea organizaţiei. În
primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui succes
existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
4
Management
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă

faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar
a căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident
de muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate
de organizaţia respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin
crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic
organizaţiilor (şi managerilor acestora) denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea
consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează
pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei
asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări
reactive, dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi

cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare,
respectiv alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.
1.Funcţia de planificare iniţiază procesul de management.
2.Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care
un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.
3.În organizaţii se stabilesc numai obiective individuale şi de grup.
4.Strategia poate fi definită ca fiind determinarea scopului pe termen lung şi
stabilirea unor acţiuni pentru realizarea lor precum şi alocarea resurselor
necesare pentru aceasta.
5.Planul este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse, mijloacelor
necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite.
6.Managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui
succes existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
7.Managerii nu trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unor
evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, pentru că oricum s
eschimbă planurile făcute.

În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care
se referă deosebim următoarele tipuri de planificare:
1. strategică
2. tactică
3. operativă
Planificarea strategică are următoarele caracterisitci:
5
Management
- Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie

cu oportunităţile şi riscurile din mediul extern;
- Are loc pe termen lung, până la 3 ani;
- Este realizată de managerii situaţi în vârful organizaţiei;
- Furnizează baza planificării de la celelalte nivele ierarhice;
- De obicei este definită în termeni generali.
Planificarea tactică are următoarele caracteristici:
- Se referă la o perioadă mai scurtă de timp, de un an;
- Cuprinde acţiuni necesare pentru atingerea obiectivelor strategice,
formulate pe domenii de activitate (comercial, financiar, resurse umane, producţie,ş.a);
- Transpune planul strategic în tactici de execuţie pentru obţinerea efectelor scontate în
urma implementării strategiei.
Planificarea operativă este realizată pe o perioadă scurtă de timp, (zi, saptamână,
decadă, lună, trimestru). Managerii situaţi la nivele inferioare, de bază (secţii, ateliere) sunt cei
care realizează planificarea operativă.
În organizațiile mari, diversificate, in care intâlnim divizii, managerii de vârf se
ocupă de planificarea strategică, apoi, pornind de aici, se stabilesc planuri pentru fiecare
divizie, functiune (productie, financiară, comercială, resurse umane, cercetare-
dezvoltare), și apoi, managerii de la nivel inferior se ocupă de planificarea operațională,
la nivel de compartiment si individ.
Figura 5.1 Niveluri ale strategiei
Pentru un succes durabil al organizaţiei, planificarea trebuie să existe la toate nivele

ierarhice şi să fie corelată între aceste nivele. Ceea ce diferenţiază aceste tipuri de planificare
provine din complexitatea activităţilor desfăşurate, responsabilitatea managerilor. La nivel de
vârf, planificarea priveşte ansamblul firmei, cu toate componentele sale, fiind implicate toate
resursele acesteia. Este clar că responsabilitatea managerilor de vârf este foarte mare, ei concep
un buget care include toate resursele financiare ale firmei, comparativ cu cea a managerilor de la
nivelele inferioare, care răspund de subsitemele, domeniile pe care le conduc.

5.4.1 Etapele procesului de planificare
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările externe
şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor. Majoritatea specialiştilor în

management consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Se
constată că organizaţiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace şi mai
ales mai eficiente, căci planificarea permite optimizarea utilizării resurselor. Reducând risipa de
resurse, ele reduc şi cheltuielile, ceea ce sporeşte eficienţa lor economică.
În organizaţii, procesul de planificare are cinci etape şi anume (fig. 5.1):
6
Management
1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.

2. identificarea situaţiei actuale a organizaţiei (puncte tari şi slabe)
3. analiza mediului extern al organizaţiei (oportunităţi şi constrângeri)
4. generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri
5. analizarea alternativelor, variantelor de planuri, selectarea planului, elaborarea
unui plan detaliat de acţiune
Figura 5.2 Etapele procesului de planificare
Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.

Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să
atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai
sosit la ţintă atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul
unde te afli faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales
unde te afli la momente diferite.
Se recomandă ca managerii să aibă o viziune strategică. Viziunea : "reprezintă o
stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare
a organizaţiei respective. Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze
pe termen lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.“
“Viziunea Bancii Transilvania este sa fie o banca tot mai buna pentru clienti,
echipa si actionari. Suntem promotor al dezvoltării tuturor beneficiarilor
noştri: clienţi, colaboratori, comunitate şi nu în ultimul rând propria echipă.
Ne dorim să avem un impact puternic și să contribuim la dezvoltarea
sustenabilă a României, prin finanțare și banking responsabil, iar toate
acestea nu pot fi realizate fără un set de valori puternice, adânc înrădăcinate
în cultura și tradiția BT:
- Respect. Știm că totul începe și merge înainte cu respectul față de oameni
și aspirațiile lor
- Curaj. Mergem mereu mai departe, indiferent de obstacolele pe care le
întâlnim pe parcurs
- Responsabilitate. Ca lider al sistemului bancar, cunoaștem foarte bine rolul
pe care îl avem în relația cu clienții, acționarii și societatea românească în
ansamblul ei
- Bancă prietenoasă. Suntem deschiși și onești cu toți partenerii noștri,
conștienți că banking-ul merge mai bine cu zâmBT“ sursa: pagina web a BT
Pornind de la viziune, se formuleaza misiunea unei firme. Misiunea se

concretizeaza în obiective.
Misiune Nike: De a aduce inspiratie si inovatie fiecarui atlet din lume

Misiunea Cupio: A oferi in permanenta cele mai noi si calitative produse
cosmetice profesionale, tehnici si educatie in domeniu, astfel incat Cupio sa
devina brandul cel mai dorit si cautat de catre profesionistii in domeniu.
7
Management
După cum ştim, în funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei
organizaţii, obiectivele pot fi: individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei, de
grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii
(funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale) şi organizaţionale, formulate pentru organizaţia
privită în ansamblul ei.
În funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă se disting următoarele tipuri de obiective:
1. fundamentale, stabilite la nivelul organizaţiei, care exprimă principalele scopuri
urmărite de organizaţie în ansamblu. (creşterea ratei profitului cu 20% faţă de anul trecut)
2. principale (derivate de gradul 1), se deduc din cele fundamentale (creşterea profitului
net cu 10% faţă de anul trecut).
3. secundare (derivate de gradul II), care se deduc din cele principale (reducerea
cheltuielilor totale cu 5% faţă de anul trecut)
4. specifice, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate, fiind stabilite pentru
fiecare compartiment (reducerea cheltuielilor materiale cu 8% faţă de anul trecut)
5. individuale, stabilite pentru fiecare post în parte (angajatul X va reduce consumul de
materiale cu 3% menţinând calitatea).
Organizaţia îşi stabileşte obiectivele şi modul de realizare a lor pentru a şti ce tip de
structură organizatorică să proiecteze, ce resurse umane sunt necesare şi când, cum să
stimuleze oamenii pentru realizarea obiectivelor, ce să controleze.
De asemenea ştim că după nivelul ierarhic deosebim următoarele tipuri de obiective:
- strategice, stabilite de către managerii de vârf, vizând ansamblul organizaţiei. Se
stabilesc pentru o perioadă mai mare de timp (creşterea cotei de piaţă în următorii 3 ani cu 15%,
intrarea pe o piaţă străină, reproiectare system managerial, parteneriat strategic, fuziune).
- tactice, care defalcă obiectivele strategice, sunt stabilite de către managerii de mijloc şi
privesc domenii diferite ca producţia, marketingul, resursele umane, ş.a. (achiziţionarea unei
firme din domeniu)
- curente, care sunt stabilite de către managerii situaţi la nivel inferior, cum ar fi şefii de
secţie, ateliere, pentru perioade scurte de timp (identificarea a 5 firme potenţiale, formarea
echipei de negociatori)
Exemple de obiective
Obiective pentru compartimente
Vânzări: cresterea volumului vânzărilor cu 18%
- Identificarea a 30 clienti noi
- Elaborarea unui program de cercetare a pietei
Resurse umane
- reducerea fluctuatiei de personal
- instruirea personalului
Financiar-contabil
- - imbunatatirea cash-flow-ului
Productie
- imbunatatirea calitatii productiei
- scăderea rebuturilor cu 15%
Obiectivele strategic formulate la Banca Națională a Moldovei
8
Management
Figura 5.3 Obiective strategice la BNM

Sursa:https://www.bnm.md/
p
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în
care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor
activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea
realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari
şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente folosite pentru diagnosticarea mediului
extern, a macromediului, este modelul PEST, care permite înţelegerea impactului viitor al
factorilor de mediu (Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici) asupra succesului
organizaţiei.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi dezvoltare a
mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine
sau să împiedice desfăşurarea lor.
Pe baza tabelului SWOT (prescurtare din limba engleză care înseamnă S- puncte tari, W
puncte slabe: O-oportunităţi, T.-constrângeri, ameninţări) se pun în balanţă puntele tari şi slabe
ale organizaţiei cu oportunităţile şi constrângerile din mediu. Este un instrument foarte folosit
de către manageri.
9
Management
Strategia, termen folosit inițial în armata.

“Nu există cetate de necucerit, există strategii greșit aplicate.”
 Strategul se adaptează la schimbările situației inamicului pentru a obține victoria.
 Sarcina principală a unui general este de a fi invincibil. Ocaziile de a obține victoria
sunt furnizate de erorile adversarului.
 Strategia: o actiune necesară pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate

anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vârf, cum ar fi:
maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de
piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima
etapă a procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform
uneia dintre alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al
acestei etape este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele

anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare
rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi

care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute
în plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere
al progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Există şi o altă abordare a procesului de planificare, referitoare la etapele acestuia.
Noi o denumim abordarea conservatoare, întrucât se caracterizează printr-o prudenţă sporită.
În această abordare, etapa întâia constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi
performanţei prezente. A doua etapă constă în analiza mediului extern al organizaţiei. Doar în a
treia etapă, managerii trebuie să definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini
sporite de cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor
viitoare anticipate. În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt puse în
faţa managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin analiza şi creare de
alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai
rău caz, dacă dezideratul cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să
realizăm ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului),
atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-prudentă. Se pare că această
abordare conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce considerabil sau chiar
elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la amplificarea nivelului
obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor realizabil cu resursele
existente.
Ca urmare, optăm pentru primul model descris. Motivul principal se referă la faptul că
având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de atingere a ei, de a face
faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim
care poate fi atins cu un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe
acre le poţi atrage.
10
Management

Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3) planificarea situaţională.

Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce faci deja, dar
încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe folosirea punctelor tari ale
organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării
resurselor, este eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe
ceea ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.
Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie să se
ajusteze la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se începe cu analizarea
mediul extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se
elaborează planuri de exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor.
Principala ei competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-
aliniere” la mediu („fit to environment”).
A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii, adică doreşi
să identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este necesară identificarea acelei
oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate
exploata pentru obţienrea maximului de avantaje.
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a obţine cel
mai bun avantaj. Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o firmă doreşte să
realizeze ceva ce alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să
se facă mai bine?

Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de vârf
stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice mai inferioare să
elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Principalul
avantaj constă în existenţa unei direcţii generale, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate
globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor
proprii cu cele ale organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea planurilor la
nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare restricţiile existente. Apoi,
aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de
fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de
a armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi
nivel ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit
în acest fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”)
este colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la vârful
organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi cei implicaţi care
sunt presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca firmă? Ce dorim noi să devenim?
11
Management
Ce surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de intrare de la toate
nivelele organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la
alte idei, diferite de cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei
modalităţi.

Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi implementate în
locul planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine nepotrivit întrucât circumstanţele iniţiale
s-au modificat.
Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori modificări posibile ale unor
evenimente viitoare care ar putea să afecteze planul stabilit. Stabilirea acestor evenimente care
joacă rolul de evenimente de tip “trăgaci-declanşator” permite ca atunci când un asemenea
eveniment are loc să se stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi că un alt
plan, cel situaţional, antestabilit, trebuie implementat.
De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert. Planificarea înseamnă să
gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să planifice vitorul pe baza unor anumite
presupuneri, predicţii, sau chiar dorinţe. Modificarea uneia dintre acestea poate determina
necesitatea schimbării planului iniţial şi aplicarea planului deja pregătit.
Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu merită să te osteneşti
să îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla. Şi cum nu poţi controla viitorul pentru
că el este deja predestinat, scris, stablit de voinţa divină, atunci nu trebuie să elaborezi tot felul
de planuri, ci mai bine pregăteşte-te să improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti soluţii
atunci când ele sunt necesare şi când ştii cu certitudine ce s-a întâmplat. Aceste culturi sunt
caraterizate prin evitarea incertitudinii mică.
Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că incertitudinea asociată
viitorului poate fi redusă, şi deci controlată parţial de către oameni, prin acţiuni concrete de
prognoză, elaborarea de planuri de acţiune vizând realizarea unor obiective de viitor precise,
prin elaborarea de standarde şi reguli a căror respectare trebuie întărită. Aceste culturi au
dezvoltat la nivelul organizaţiilor numeroase metode şi tehnici de planificare: prognozarea,
scenariile, etalonarea, participarea şi implicarea, folosirea de specialişti în planificare. Ele au
dezvoltat planificarea strategică, managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale
managementului.
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul unui ciclu
de activitate managerială, pune bazele viitoarei performanţe a organizaţiei. De aceea,
exercitarea ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scopului primar
al organizaţiei.
1. La nivel de vârf, are loc un proces de planificare:
a. Strategică
b. Tactică
c. Operativă
2. Pentru un succes durabil al organizaţiei, planificarea trebuie să existe:

a. Numai la nivel superior
b. La toate ierarhice şi să fie corelată între aceste nivele
12
Management
c. Numai la nivel de vârf şi mijloc

3. Prima etapă a procesului de planificare este:
a. Analiza mediului intern
b. Analiza mediului extern
c. Stabilirea obiectivelor
4. Analiza mediului extern are ca finalitate:
a. Identificarea concurenţilor puternici
b. Identificarea ameninţărilor şi a oportumităţilor
c. Stabilirea direcţiilor de acţiune
5. După ce managerii aleg varianta de plan corespunzătoare, trebuie să
elaboreze:
a. Un plan detaliat de acţiune
b. Un plan de marketing
c. Un plan de resurse umane
6. Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează:
a. Pe ceea ce face firma deja, dar încercând să facă cât mai bine
b. Pe studierea atentă a mediului extern şi adaptarea strategiei
c. Pe resursele interne, bancheri şi clienţi

Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare
manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen lung a activităţii lor. Obiectivele
strategice trebuie comunicate în final tuturor membrilor organizaţiei pentru a le da sensul
direcţiei către care se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea viziunii şi
a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.
Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea de a gândi,
de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare
parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus lucrează
bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană din câteva milioane poate lucra pentru un
orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de timp
diferite: operaţional de bază, 3 luni; mijlociu până la 1 an : de vârf, vicepreşedinte 3 ani,
preşedintele 5-10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de abilităţi
conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare.
Există mai multe criterii după care putem clasifica planurile şi anume:
1. După sfera de cuprindere:
- planuri strategice
- planuri operaţionale
2. În funcţie de termen:
- planuri pe termen foarte lung (prognoze)
13
Management
- planuri pe termen lung (strategice)

- planuri pe termen mediu (tactice)
- planuri pe termen scurt (programe)
3 După nivelul ierarhic la care se stabilesc și gradul de importanţă a indicatorilor

stabiliţi:
- planuri strategice
- planuri tactice
- planuri operative, curente
4. După frecvenţa sau repetitiviatea folosirii lor.

-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori (politici, proceduri)
-de unică folosinţă (programe, proiecte, búgete).
Planurile strategice:
- se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii ;
- stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung ;
- implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei subunităţi majore,
apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse şi resursele necesare pentru ducerea
lor la îndeplinire ;
- sunt rezultatul procesului de planificare strategică ;
- implică managerii de vârf.
Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce trebuie făcut
pentru a implementa planurile strategice şi a realiza obiectivele strategice. Tipologia lor
cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi tehnologia oamenilor pentru a îşi
îndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea diferitelor operaţii,
acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a bunurilor şi serviciilor;
de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea, instruirea, recompensarea
angajaţilor; ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde două strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii de bază în
vederea câştigării poziţiei de lider.
În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind produse
particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut pentru fiecare
produs
- anul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi instruirea lor în
metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire continuă.
În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte terenul pentru
planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului strategic prin identificarea
acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.
În categoria planurilor pe termen foarte lung se încadrează prognozele.

Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, este făcută pe baza
tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de timp de peste 5 ani,
până la 25 de ani. Au un caracter explorativ al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza
cunoştiinţelor actuale şi a tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad
înalt de incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide
certitudine şi obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va întâmpla în
viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în timp a activităţii
întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit
14
Management
sau implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de
experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate asupra unor
baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza regresională pentru a
proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe judecata
umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri.
Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.
Planurile pe termen lung sunt concepute pentru o perioadă cuprinsă între 3-5 ani.
Putem spune că orizontul de timp variază de la o organizație la alta în funcție de ciclul de viață,
instabilitatea și complexitatea mediului. În această categorie intră planurile strategice.
Planurile pe termen mediu sunt realizate pentru o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani,
fiind mai puțin influențate de schimbări. În timp ce planurile pe termen lung oferă un ghid
general care corespunde strategiei, planurile pe termen mediu, corespunzătoare obiectivelor
tactice sunt mai concrete, rezultate din activitatea managerilor de mijloc. Planurile tactice sunt
planuri pe termen mediu.
Planurile pe termen scurt, sunt formulate pentru perioade scurte de timp, de până la un
an și au un impact mai mare asupra activității de zi cu zi a managerilor de la nivelul inferior, cel
mai de jos decât cele pe termen lung sau mediu. Se pot identifica planuri de acțiune, care
servesc pentru a actualiza, operționaliza orice alt plan.
Planurile se elaborează la cele trei nivele ierarhice, de vârf, mijloc și inferior.

Managerilor situați în vârful organizației le revine responsabilitatea stabilirii și implementării
planului strategic. După cum am mai spus, planul strategic are o puternică orientare externă și
se referă la domeniile și problemele cele mai importante ale organizației.
Planurile tactice sunt planuri colective, întocmite pentru perioade mai scurte de timp
şi cuprind clar acele activităţi care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceste
planuri cuprind părţi din planul strategic şi se concentrează pe obiective derivate din obiectivele
strategice. Se referă la domenii mai restrânse, la anumite funcțiuni ale organizației sau la
anumite subdiviziuni organizatorice. Este clar că odată aleasă strategia, aceasta devine baza
activităților de planificare pentru managerii de la mijloc și de jos.
Planurile operative se referă la perioade scurte de timp și cuprind obiectivele curente,
resursele necesare îndeplinirii lor, activitățile, termene și responsabilități.
După frecvenţa elaborării, planurile pot fi stabile (permanente) şi de unică folosinţă.
Planurile stabile sau permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care
apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod prestabilit,
prin aceste planuri managerii pot economisii timp şi energie în procesul decizional.
Planurile stabile sunt de două tipuri: politica şi procedura.
Politica, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi referitoare la
luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu, exemple: angajări, concedieri,
disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite
de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau
neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în
atingerea obiectivelor şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii.
Politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice
acţionând ca ghiduri.
Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care trebuie
întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandări precise care nu permit
interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl
orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii
implicaţi în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi
angajaţi. Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale
Standard. Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de
standardizare. Şi politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în
vederea sporirii eficaciăţii şi eficienţei lor.
15
Management
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor. Aceste planuri sunt:
a ) programe;
b) proiecte
c) bugete
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă, cu caracter de unicat, care cuprinde
activităţi sau acţiuni care, în general, nu se vor mai repeta în viitor. Programul poate fi creat
pentru activităţi care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv
complex. Aceste planuri detaliază activităţile ce urmează a se realiza, succesiunea acestora în
timp. Pot fi programe individuale sau colective.
Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor şi a proiectelor ar trebui să respecte
următorul proces:
1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.
2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea succesiunii lor
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate managerilor şi/sau
subunităţilor responsabile.
4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi
5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare subactivitate.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în aşa fel încât
obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de către beneficiarul-client
(calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul stabilit iniţial pentru terminare.
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al
orientării decât un program, dar mai complex. Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan
strategic. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la
dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde:
a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini, anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) ţintele de performanţă stabilite
d) resursele necesare.
De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp, programează activităţile în
timp alocându-le priorităţi. Instrumente uzuale folosite de managerul de proiect: graficul Gantt,
tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.
Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi, proiecte sau
programe. Bugetul este un plan financiar întocmit pe o anumită perioadă de timp care cuprinde,
pe de o parte, modalităţile de obţinere a resurselor necesare, iar pe de altă parte, modul în care
vor fi cheltuite aceste resurse (pentru salarii, materii prime, materiale,ş.a.). Este un instrument
managerial extrem de puternic care serveşte la alocarea de resurse deficitare pe destinaţii
adeseori concurente una cu cealaltă (programe, proiecte).. Ele îi ajută pe manageri :
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea necesităţilor
compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu încadrarea
în bugetul alocat (eficienţă)
Există 3 tipuri de bugete pentru manageri :
a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu poate fi depăşit (de
ex. 50000 euro pentru achiziţionarea de echipamente de producţie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de activitate.
c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total nou. Nu se ţine
cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi concurează în mod egal pentru fondurile
16
Management
disponibile. Impune ca managerii să îşi reconsidere la începutul fiecărei perioade bugetare toate
priotităţile, obiectivele, activităţile.
Testul de evaluare 3
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii
1.Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen
...........
2.După sfera de cuprindere, planurile sunt strategice şi ……………..
3.Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce
trebuie făcut pentru a implementa planurile ..................
4.Planurile strategice sunt planuri pe termen…….
5Planurile stabile sunt de două tipuri: .................... şi ..................
6.Planurile create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai
apărea în viitor sunt denumite .............................
5.6 Răspunsurile la téstele de autoevaluare

Testul 1
1. A, 2A, 3F, 4ª, 5 A, 6 A, 7 A, 8 F, 9 A
Testul 2
1a, 2b, 3c, 4b, 5b, 6a
Testul 3
1. Lung, 2, operaţionale, 3. Strategice, 4. Lung,5. Política şi procedura, 6. De
unică folosinţă

Dl. Popesu este directorul general al firmei ABC SRL, înfiinţată în anul 1997
care produce încălţăminte pentru femei şi bărbaţi din piele naturală. Firma are 150 de angajaţi
şi o singură secţie de producţie. Produsele sunt vândute pe piaţa internă (70%) şi externă
(30%). Pentru următorii 3 ani se doreşte creşterea cifrei de afaceri cu 15%. Pentru anul 2009
firma şi-a propus să scadă rebuturile, cu 10%, să crească vânzările cu 29% şi să deschidă un
nou magazin care să comercializeze pantofii împreună cu diverse accesorii.
În urma chestionării angajaţilor a reieşit că directorul general practică un stil de
management democrat, fiind convins că fiecărui angajat trebuie să i se ofere posibilitatea de a-
şi spune părerea privind modul în care să fie condusă firma. Directorul se consultă în primul
rînd cu muncitorii atunci când trebuie stabilite obiectivele anuale, bonusurile şi recompensele
pentru îndeplinirea şi depăşirea planului.
Obiectivele strategice sunt stabilite împreună cu managerii de marketing şi
producţie şi se comunică angajaţiilor. În acest proces, managerul producţiei se sfătuieşte cu
şeful de secţie.
În această firmă toţi angajaţii au acces la informaţiile financiare de bază ale firmei
acestea fiind stocate într-o bază de date. La intrarea în firmă există panouri care prezintă
comparativ, pentru fiecare lună, cantităţile realizate şi planificate, vânzările realizate,
productivitatea muncii, ş.a. Angajaţii au fost instruiţi cu privire la noţiunile financiare de bază,
au deja o cultură economică de bază, acestea ajutând la îmbunătăţirea eficienţei la nivel de
individ şi echipă.
Directorul general a reuşit să creeze un climat de muncă favorabil în care toţi
angajaţii se simt importanţi.
Ce tipuri de abordări ale procesului de planificare apar în această situaţie ?
5.8 Rezumat
Funcţia de planificare este cea mai importantă funcţie a managementului, exercitată la
toate nivelurile ierarhice, prin care se formulează misiunea, se stabilesc obiectivele şi căile de
17
Management
acţiune pentru atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând cont de

resursele existente. În acest capitol sunt prezentate motivele pentru care managerii îşi planifică
activităţile. Fiecare funcţie a managementului este descrisă prin procesele parcurse de către
manageri pentru a obţine rezultatele dorite. Există diverse abordări ale procesului de planificare.
În concepţia noastră, acesta cuprinde cinci etape, prima şi cea mai importantă etapă fiind
stabilirea obiectivelor. Planul este concretizarea strategiei. În organizaţii se întocmesc diferite
planuri clasificate după sfera de cuprindere, orizontul de timp, frecvenţa folosirii. Se întâlnesc
diverse abordări ale procesului de planificare
5.9 Bibliografie

3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor,
Editura Mirton, 2008
4. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 2000
5. Edward de Bono, Gândirea laterală, Editura Curtea veche, colecția Capital,
București, 2010
6. Burduș Eugen, Tratat de management. Editia a III-a, Editura Pro
Universitaria, 2017
7. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
8. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for
Tomorrow`s leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
10. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-
Based Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
Timişoara, 2004
12. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall,
2004
13. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
14. Petrișor Ioan, Inteligența strategică a întreprinderii, Editura Brumar 2001
15. Popa Ioan, Nicolescu Ovidiu, Studii de caz relevante privind managementul
organizatiilor din Romania, Editura Pro Universitaria, 2017
16. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
17. Robbins P., Stephen, Coulter Mary, Management, 15th edition, Global
Edition, Pearson, 2020
18. Sun Tzu, Arta războiului, Editura Antet, 2012
23. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de
Management): Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable
18
Management
development, Review of General Management, The Romanian Journal of

Business Ethics

19
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Cuprins:
6.2 Organizarea, funcţie a managementului
6.3 Organizarea procesuală
6.4.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor fundamentale
ale acesteia
6.4.1.1Organismele sau compartimentele de muncă
şi activitatea lor
6.4.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatoric
6.7 Rezumat
6.8 Bibliografie
6.1 Obiective:
 definiţi funcţia de organizare
 identificaţi componente organizării
 explicaţi necesitatea organizării procesuale şi structurale
 înţelegeţi conceptul de structură organizatorică
2
Management
 descrieţi componentele structurii organizatorice

 înţelegeţi procesul de elaborare a structurii organizatorice
 identificaţi tipurile de structuri organizatorice de management
6.2. Organizarea, funcţie a managementului
Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi

coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor
stabilite.
Într-o organizaţie putem deosebi organizarea formal şi informală.

Organizarea formală - ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi etc
Organizarea informală - rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.(vezi O. nicolescu, Management)
Organizarea formală
Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziţiile, departamentele
şi activităţile dintr-o organizaţie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaţiei de
o asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de informaţii şi eficienţa proceselor de muncă.
Ei realizează aceasta prin executarea următoarei succesiuni de activităţi:
1 divizarea sarcinilor (diviziunea muncii),
2 gruparea posturilor şi angajaţilor (compartimentare)
3 alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegare).
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se

delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei
organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente
componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi
responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor organizaţiei.
Organizarea ca funcţie managerială răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor organizaţiei.
Prin organizare, aflăm răspunsurile la următoarele întrebări:
• ce sarcini trebuiesc executate? cînd? cu ce frecvenţă?
• cine le va executa?
• cum trebuiesc grupate sarcinile?
• cine conduce pe cine?
3
Management
• cine/unde vor fi luate deciziile
Managerii trebuie să îmbine nemijlocit toate resursele organizaţiei: materiale,

financiare, umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor de
muncă în cadrul structurii acesteia.
Organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea, enumerarea şi

gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure
realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi
de altă natură.
În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure îndeplinirea

următoarelor scopuri:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt nivel cerinţele managerilor organizaţiei;
condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a organizaţiei;
- utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei;
- un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor
competenţe care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuării
lor.
Rezultatul acestei funcţii este dublu:

1) Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea
principalelor ei componente pe funcţiuni ale organizaţiei;
2) Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică a
organizaţiei, în sistemul ei informaţional.
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei. Ea constă

în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective al organizaţiei. Ea presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor
organizaţionale în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice
în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă). Concluzionând, rezultatele
organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi în elementele
componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Cu alte cuvinte, în cadrul funcţiei de organizare a managementului, la conceperea
sistemului şi a structurii organizatorice a acestuia, se disting două grupuri de activităţi, diferite
atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al scopului (organizarea procesuală şi organizarea
structurală).
4
Management
6.3. Organizarea procesuală
Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins

(realizat)? în întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru
aceasta se stabilesc activităţile ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru ca
obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor
întreprinderii şi a funcţiilor managementului. Organizarea procesuală este legată de
noţiunea de funcţiune a organizaţiei.
Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării

ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei,
precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare,
desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind anumite
metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.
Funcţiunile organizaţiei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţiei

reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul
sistemului într-un anumit domeniu, inclusiv a activităţilor legate de relaţia cu mediul
extern.
Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că principalele domenii de

activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei organizaţii sunt:
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
2. Funcţiunea de producţie sau operaţională;
3. Funcţiunea comercială;
4. Funcţiunea financiar-contabilă;
5. Funcţiunea de personal (resurse umane).
DE REŢINUT!
- Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu diferă de la o
ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate.
- Ceea ce diferă între organizaţii este gradul de dezvoltare al acestor domenii de
activitate, aria lor de cuprindere. În anumite tipuri de organizaţii sunt mai dezvoltate unele
funcţiuni decât în alte organizaţii.
Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi. Activitatea poate fi

definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură (tehnică, economică, juridică)
pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu prin
care se realizează o parte dintr-o funcţiune a organizaţiei, cu scopul de a atinge un anumit
obiectiv al funcţiunii sau un obiectiv specific activităţii respective. Obiectivele funcţiunii sunt
derivate din obiectivele generale ale organizaţiei.
La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii. Atribuţia are două
inţelesuri:
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă identice necesare
pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la organizaţie sau părţile
componente ale acestora. Ca atare, atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic
de către personal muncitor specializat pe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui
obiectiv specific activităţii respective.
5
Management
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri, conferite

unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de
conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită
natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv
individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de muncă individuală sau de grup care are un
caracter complet. În calitatea ei de acţiune, sarcina are un caracter concret. Sarcina reprezintă
elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii procesuale a firmei, o grupare de
operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex care se desfăşoară în scopul realizării unui
obiectiv individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă tot ceea ce o
persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor
elemente primite de la o altă persoană. Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări. Operaţia reprezintă o
acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi moment, la acelaşi loc de muncă şi
de către acelaşi executant individual sau colectiv.
Relaţia de subordonare între funcţiuni, activităţi, sarcini şi operaţii, poate fi reprezentată
astfel:
FUNCŢIUNE→ ACTIVITĂŢI→ ATRIBUŢII→ SARCINI→ OPERAŢII

# Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile importante ale
organizaţiei a cărei importanţă creşte în mod continuu. De modul în care se realizeaza
activităţile în acest domeniu depinde viitorul organizaţiei, sub aspectul înnoirii permanente a
portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite, precum şi al creşterii prin investiţii.
Această funcţiune cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul organizaţiei pentru

realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se materializeze în produse,
servicii utile.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare au un profund

caracter inovator, asigurând adaptarea organizaţiei la evoluţia necesităţilor consumatorilor,
clienţilor, dar şi la evoluţia ştiinţei, tehnicii. Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt
următoarele:
a. conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor existente;
b. cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c. activitatea de organizare a sistemului organizaţie şi a subsistemelor sale componente,
respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter
organizatoric;
d. elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru resurse umane;
e. dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi
tactice;
f. documentarea.
În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare, de
previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.
# Funcţiunea de producţie (operaţională)

Funcţiunea de producţie (operaţională), utilizată mai ales în cazul serviciilor) se
caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a organizaţiei prin care se realizează
transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către clienţi. În
cadrul domeniului, se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile
6
Management
de bază să poată avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele
firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
1. fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor;
2. programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
3. producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în condiţii
bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi distribuţia de energie, distribuirea
energiei, combustibilului, gaze; producţia şi repararea sculelor şi dispozitivelor;
4. întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea
menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţi de cei optimi
5. controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de
fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;
6. transportul intern tehnologic.
Exemplu
Funcţiunea de producţie poate cuprinde următoarele activităţi
1. programarea, lansarea și urmărirea producţiei
2. fabricaţia
3. depozitare produse finite
Activitatea 1 poate cuprinde următoarele sarcini:
- verificarea concordanţei dintre contracte şi programe
- întocmirea comenzilor
# Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care organizaţia
realizează legătura cu mediul extern atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice
precum şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activităţile din acest domeniu sunt:
1. aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente procurării rapide şi
complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producţie şi altor factori materiali ai producliei necesari;
2. depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi
combustibili;
3. desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
4. transportul în afara unităţii economice;
5. marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a produselor şi
serviciilor finite.
# Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor
economice din cadrul organizaţiei, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a
rezultatelor. Aceste activităţi au un pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie
monetară aspectele economice ale activităţii întregii întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt:
1. planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare
activităţii organizaţiei;
2. execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei;
urmărirea utilizării lor eficiente;
3. contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii firmei;
4. calculaţia costurilor şi a preţurilor;
5. analiza economico-financiară.
7
Management
# Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane
necesare desfăşuării activităţilororganizaţiei, se realizează ridicarea nivelului calitativ al
acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă. Ea cuprinde ansamblul activităţilor
desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane
necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării angajaţilor organizaţiei
respective.
Cele mai importante activităţi sunt:
1. determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
2. recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
3. evidenţa sa;
4. aprecierea, promovarea;
5. recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
6. pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului;
7. protecţia şi igiena muncii;
8. încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat. Managerii
trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai
adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective, care să asigure
realizarea obiectivelor şi a misiunii organizaţiei respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
În acest scop managerii trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa
managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa
sa acumulată.
Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi

intercondiţionare (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un singur
exemplu: realizările deosebite din domeniul funcţiunii de cercetare, privind introducerea
de produse/servicii noinu pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în cadrul funcţiunii
de personal nu s-a realizat instruirea angajaților
Identificaţi propoziţiile adevărate si false
1. Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea
resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.
2. Într-o organizaţie identificăm numai organizare formal.
3. Unul dintre scopurile organizării este utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei.
4. Rezultatul funcţiei de organizare este doar organizarea procesuală.
8
Management
5. Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei.

6. Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare,
desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind
anumite metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.
7. Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, dar diferă de la o ramură a
economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate.
8. Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi, iar acestea din atribuţii.
9. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul
organizaţiei pentru realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se
materializeze în produse, servicii utile
10. Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare

Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum?
trebuie să realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de eficienţă cât mai ridicat.
Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management

prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din
cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe
elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii
şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei. Adică ce
sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine
conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
6.4.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale

acesteia
Într-o organizaţie se deosebesc două tipuri de structuri, de producţie şi de
management. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie
În contiunare, ne vom referi la structura organizatorică de management sau
managerială.
Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul posturilor şi

compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi subordonare a
acestora, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea asigurării
îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor unităţii economice.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane, materiale,

financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi
desfăşoară activităţile. Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind
de la elementele sale constitutive.
Elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor
organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor. Variabila organizaţională
reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează într-o anumită măsură
caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în
structura organizatorică a unităţii respective. Iată câteva dintre aceste variabile:
• dimensiunea organizaţiei,
• complexitatea producţiei;
• caracteristicile procesului tehnologic;
• nivelul dotării tehnice;
• gradul de specializare şi cooperare în producţie;
• dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;
9
Management
• caracteristicile procesului de aprovizionare;

• caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
• parametrii organizării informale din cadrul firmei;
• gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării
informaţiilor;
• potenţialul uman, concepţia managerilor asupra organizării;
• legislaţia care reglementează organizarea structurală a ţării etc.(O. Nicolescu).
Importanţa structurii organizatorice de management pentru organizaţii este

dată de următoarele:
• Condiţionează obţinerea unei profitabilităţi ridicate;
• asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie
apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi
funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor
de management utilizate etc.
Structura organizatorică de management se bazează pe câteva elemente fundamentale,

dintre care se evidenţiază:
1. postul;
2. organismele sau compartimentele de muncă;
3. legăturile structurale;
4. structurile organizatorice tip;
5. sistemul delegării de atribuţii.
Postul reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai simplă
subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din
structura organizatorică a firmei.
Funcţia, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare al unor posturi

asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA

POSTULUI”. După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte,
“FIŞA POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului
I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a). obiectivele individuale;
b). relaţiile structurale;
c). competenţele decizionale;
d). responsabilităţile.
a) Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul
atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În
obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de
muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă
materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b) Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în
virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază,
manager-subordonat.
10
Management
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a

hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau
autoritatea finală asociată postului.
d) Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale,
competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul
nerealizării obiectivelor atribuite.
Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea

obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente. Constă în obligaţia membrilor
unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ
responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei
manifestând clar interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii.
Răspunderea constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau

neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de
stadiul lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi responsabilităţi (R)
trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul
de aur” al organizării.
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei
au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei
componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere,
situaţii conflictuale etc.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post.
Cerinţele postului pot fi următoarele
1. studii;
2. stagiul (experienţa);
3. calităţi şi capacităţi personale
Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte
specialităţi, necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea,
eventual perfecţionări. Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de
execuţie. Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.
Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite
deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc
două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de
managerizare a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora
le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
6.4.1.1 Organismele sau compartimentele de muncă

şi activitatea lor
Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a organizaţiei, activitatea personalului ei
se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de muncă), care trebuie să coopereze
în mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee determinate. Compunerea acestor organisme,
stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia, precum şi a sistemului de legături dintre ele,
reprezintă o condiţie sine-qua-non a funcţionării organizaţiei.
11
Management
Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul constitutiv al structurii

organizaţiei. El poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură
autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat.
Din definiţie se desprind câteva caracteristici ale acestuia:

a. Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se asigură prin
unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat, unui singur manager.
b. Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În funcţie de modul
în care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de organisme: 1) organisme de
bază sau elementare şi 2) organisme de ansamblu sau complexe.
1. Organismul de bază – elementar
Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de
autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini de
execuţie. Se compune numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă
din figura 6.1.
NIV. I - conducere
NIV II- execuţie
Figura 6.1 Organism de bază
Organismele de bază sunt elementele constitutive ale organizaţiei, prin a căror grupare
şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă.
2. Organismul de ansamblu – complex

Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea
mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de
ansamblu sau complex.(fig. 6.2,6.3)
Niv. I – manager
Niv. II – comp. bază
Niv. III – Executanţi
Fig.6.2. – Organism complex (cu reprezentarea executanţilor)
12
Management
Şef 3
compartim
ent
Şef 5 Şef 3 Şef 4

compartim compartim compartim
ent ent ent
Fig. 6.3. – Organism complex (fără reprezentarea executanţilor)
Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin delegări

succesive de autoritate.
c. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Existenţa unui organism este
legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea oricărei noi verigi trebuie să corespundă unei
necesităţi reale, de durată a organizaţiei.
Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter
temporar, sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar acestea nu constituie
organisme sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri nepermanente care poartă denumirea
de: comisii, grupul de studii, grupul operaţional .
 comisii – constituite din persoane din diferite organisme, care sunt detaşate
temporar de organismele lor, pentru a-şi afecta întreg timpul studierii unei probleme
stabilite. Se desfiinţează după finalizarea activităților pentru care s-au constituit.
 grupul de studii – se deosebeşte de comisii prin aceea că responsabilul
colectivului posedă autoritatea ierarhică asupra membrilor pe toată perioada
funcţiunii lui;
 grupul operaţional – este echivalent grupului de studii (de muncă) cu
deosebirea că rolul lui nu este de a depune o concluzie, ci acela de a realiza o
acţiune.
Constituirea grupurilor nepermanente nu trebuie privită ca o deficienţă a structurii, ele
putând să constituie o practică atunci când se doreşte rezolvarea competentă a unor probleme
temporare, care n-ar putea fi rezolvate la fel de bine de nici unul din organismele permanente.
d. Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente face ca
fiecare organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii
lui. Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
specifice, care corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea celor
specifice.
Exemplu: Rolul unei secţii de producţie este acela de a asigura fabricarea propriu-zisă
a produselor prevăzute în plan.
Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
Pentru ca acest rol să fie bine definit, să se deosebească de rolul celorlalte organisme, se impune
ca în cadrul unui organism să se exercite numai activităţi specifice. În cadrul organismelor
complexe acest lucru nu este posibil întotdeauna. De aceea, într-un astfel de organism se
execută activităţi specifice, care corespund rolului sau şi activităţi auxiliare care contribuie la
îndeplinirea celor specifice. Organismele elementare sunt numite în mod corespunzător
specifice sau auxiliare în raport cu activitatea de bază a organismului complex. În figura 6.4. se
prezintă un exemplu:
13
Management
Director
comercial
Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Oficiu

aprovizionare desfacere depozite transport juridic
organisme specifice
organisme auxliare
Fig. 6.4. – Gruparea activităţilor într-un organism complex
Se recomandă ca toate acţiunile sale să fie omogene sau cel puţin convergente (să
concure la realizarea sarcinilor specifice organismului). De exemplu, serviciul juridic se poate
include in cadrul direcţiei comerciale, dat fiind volumul mare de activităţi juridice , în special
legate de contractele comerciale.
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin
membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele acţiuni concrete,
efectuează anumite operaţiuni indivizibile.
Ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane de conducere (manager)
constituie ceea ce numim atribuţiile sale.
Atribuţiile includ două elemente:
a) obligaţia de a îndeplini anumite sarcini, denumite responsabilităţi;
b) dreptul de a exercita anumite prerogative, denumite competenţe.
Managerul are dreptul de a repartiza sarcinile pe subordonaţi, dar îi revine întreaga
răspundere faţă de autoritatea superioară.
Ansamblul de atribuţii ce revin unei persoane defineşte de fapt rolul său (adică funcţia
pe care o îndeplineşte). Fiecare angajat primeşte anumite atribuţii numai în virtutea postului –
funcţiei pe care îl ocupă.
Între competenţele ce se acordă unei funcţii şi răspunderea ce revine există o
legătură strânsă, orice lărgire a competenţelor conduce şi la o sporire a
responsabilităţilor.
Tipuri de compartimente
Unul şi acelaşi organism poate fi desemnat sub denumiri diverse. Spre exemplu, un
organism însărcinat cu planificarea producţiei poate fi denumit economic, de stat major,
funcţional sau altfel. Potrivit importanţei care i se acordă poate fi direcţie, serviciu, birou.
Aceste denumiri diferite se pot da deoarece un organism se poate considera – clasifica – din mai
multe puncte de vedere:
a) al activităţilor sale specifice;
b) al modului de participare la acţiuni;
c) al exercitării autorităţii;
d) al importanţei ierarhice.
a. Din punct de vedere al activităţilor specifice atribuite care definesc rolul acestora în cadrul
întreprinderii, compartimentele pot fi: de cercetare; de proiectare; de desfacere; de
aprovizionare; de întreţinere etc. Acesta poate să derive fie din natura operaţiilor pe care le
realizează, fie din finalitatea activităţilor lor.
b. După modul în care participă la acţiuni organismele se pot clasifica în:
14
Management
- organisme de conducere, al căror rol esenţial este de a lua decizii. Este cazul AGA
şi Consiliului de administraţie care iau decizii în toate problemele importante. Noţiunea este
justificată şi în cazul în care autoritatea este exercitată de un şef şi de unul sau mai mulţi
adjuncţi, care formează împreună echipa de conducere a organismului;
- organisme de stat major, care acordă asistenţă de specialitate managerilor, rolul lor
fiind acela de a efectua studii, de a emite avize şi alte sarcini privind pregătirea deciziilor pe
care le iau managerii. Acestea pot fi:
- de studii, care pregătesc deciziile;
- de inspecţie şi control, care urmăresc îndeplinirea deciziilor colective.
Atunci când un organism de stat major primeşte delegarea de autoritate, el deţine o
„autoritate funcţională”, în caz contrar el nu dispune decât de o „competenţă funcţională”.
- organisme de execuţie, sunt acelea al căror rol este de a realiza acţiunile (secţiile de
producţie, secţiile auxiliare şi de deservire).
Privit în raport cu conducerea sa orice organism poate fi considerat de execuţie. În
cadrul compartimentelor complexe pot exista atât organisme funcţionale, organisme de stat
major şi organisme de execuţie. Exemplu: o direcţie de cercetare-dezvoltare poate să cuprindă
ateliere de proiectare – de execuţie.
c. După natura autorităţii pe care o exercită prin delegare organismele pot fi:
 organisme ierarhice, se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii
acestora asupra managerilor compartimentelor situate pe treapta ierarhică imediat inferioara de
a da dispoziţii şi de a fi informaţi asupra felului cum se transpun în practică acestea.
 organisme funcţionale, se caracterizează prin autoritatea pe care o au
managerii acestora de a da îndrumări, instrucţiuni şi directive într-un anumit domeniu de
activitate, în care au competenţă ca urmare a specializării lor.
Se poate remarca faptul că acelaşi organism poate fi ierarhic faţă de anumite organisme
şi funcţional faţă de altele (conducerea acestora). Exemplu: Conducerea direcţiei tehnice faţă
de atelierele de proiectare din cadrul său este un organism ierarhic, iar faţă de secţiile de
producţie este un organism funcţional.
d. Din punct de vedere al importanţei pe care o au în cadrul întreprinderii, organismele
se pot clasifica astfel: Direcţii, servicii, secţii, birouri etc.
Importanţa unui compartiment nu poate fi stabilită după reguli simple, care să
conducă la o determinare riguroasă a acesteia. Ea se poate stabili prin utilizarea unor criterii
cum ar fi :
 numărul de angajați
 calificarea angajaților/colaboratorilor
 rolul compartimentului în ansamblul organizației
 criteriul subordonării, adică nivelul la care este situat un organism sau
altul pe scara ierarhică a întreprinderii. Se poate considera că este normal ca directorului să-i
fie subordonate serviciile şi nu birouri, deşi pot exista excepţii atunci când activitatea
respectivă reclamă un număr mic de angajaţi.
De aceste criterii se ţine seama la elaborarea normelor de structură, cu ajutorul cărora
se stabileşte nivelul fiecărui compartiment.

Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau în emiterea şi
recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.
Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită frecvente schimburi de
informaţii între diversele compartimente (conducere, funcţionale şi de execuţie).
Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul compartimentelor se pot
grupa din următoarele puncte de vedere: din punct de vedere juridic; din punct de vedere al
conţinutului mesajului.
Din punct de vedere juridic se pot distinge legături formale şi legături neformale.
Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare
sau alte acte normative în care se precizează natura comunicaţiilor dintre compartimente.
15
Management
Acestea constituie legături de drept, iar în măsura în care intervin în procesul managerial,
adică sunt utilizate în mod real, devin legături de fapt.
Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de
organizare şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar de fapt în activitatea curentă în urma
unor necesităţi reale. Ele nu pot fi definite apriori şi de aceea reglementarea devine dificilă.
Instaurarea de legături neformale nu trebuie interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect
negativ. În timp, ele pot deveni formale şi cuprinse în actele normative.
După numărul de destinatari ai aceluiaşi mesaj şi după modul de răspuns la
acesta se pot distinge legături unilaterale, legături bilaterale şi legături
multilaterale.
Legăturile unilaterale sunt cele ce se realizează între două compartimente de muncă
sau două persoane, când unul are obligaţia de a furniza informaţii celeilalte, fără ca acesta din
urmă să fie obligat să răspundă mesajului recepţionat.
Legăturile bilaterale se realizează ca şi primele între două compartimente sau două
persoane, dar au loc în ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii, când destinatar.
Un exemplu tipic de legături bilaterale îl constituie legăturile dintre şefi şi subordonaţi
(autoritate), în care la dispoziţia dată se răspunde prin rapoarte privind execuţia, sau invers.
Conducătorul compartimentului (managerul) are legături cu fiecare din subordonaţii săi
direcţi, fără ca între aceştia din urmă să existe legături în realizarea sarcinilor.(fig. 6.5).
executanţi
Fig. 6.5. – Legături bilaterale
Legăturile multilaterale apar din necesitatea unei informări reciproce între membrii
oricărui grup. Responsabilul organismului reuneşte frecvent membrii grupului în vederea unor
schimburi de informaţii; aceştia din urmă la rândul lor, comunică larg între ei. Aceste legături au
o mare importanţă în activitatea întreprinderii. Crearea şi canalizarea lor spre atingerea
sarcinilor ce revin organismelor de muncă constituie un atribut esenţial al conducerii.(fig. 6.6)
Manager
Executanţi
Fig 6.6. – Legături multilaterale
După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter

obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări,
sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături:
1) legături de autoritate
2) legături de cooperare.
Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente şi
provin din delegarea de autoritate pe care managerul unuia o posedă faţă de managerul celuilalt,
precum şi legăturile dintre şefi şi subordonaţi.
16
Management
După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională, legăturile de autoritate

pot fi ierarhice şi funcţionale.
Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între manageri şi subordonaţi şi între două
compartimente, dintre care unul posedă prin managerul său o autoritate ierarhică delegată
asupra managerului celuilalt compartiment. Ele se manifestă prin comunicaţii imperative, sub
forma de ordine, dispoziţii şi directive, scrise sau orale şi prin răspunsuri sub formă de dări de
seamă sau rapoarte din partea subordonaţilor. Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea
grafică a structurii, în organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică
personalul de conducere al întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru
asigurarea ordinei şi disciplinei în cadrul organizaţiei.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de muncă, s-a extins
delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un compartiment dispune de
autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin din
autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt. Ele se materializează în
transmiterea de către organismul specializat a unor reglementări, recomandări, proceduri,
îndrumări etc., de care celelalte compartimente trebuie să ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului mesajului de cele
de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă în vederea transmiterii unor
informaţii neimperative (facultative), dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a
activităţii. Se disting patru categorii de legături de cooperare: legături de stat major sau de
consilii; legături contractuale sau de tip „client-furnizor”; legături de informare; legături de
reprezentare.
Completati spatiile din urmatoarele propozitii:
1. Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se
delimitează şi se stabilesc ..............din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese,
modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice, atribuirea,
repartizarea ................. şi ..................pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei
2. Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul ...................şi
..................... de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora,
precum şi principalele .................ce se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele
mai bune condiţii a ............... unităţii economice.
3. ...................reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai
simplă subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura
organizatorică a firmei.
4. ...................... reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea
obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente.
5. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o .....
6. Compartimentul poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură
.............., care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat.
7. Din punct de vedere al importanţei pe care o au în cadrul întreprinderii, organismele
se pot clasifica astfel: .........................
8. Legăturile structurale sunt legăturile între ................... şi constau în emiterea şi
recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.
9. După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter
obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări,
sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături: legături de autoritate şi legături de
................
17
Management

Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei şi funcţiile
managementului, constituirea compartimentelor de muncă şi stabilirea legăturilor între acestea,
subordonarea şi gruparea compartimentelor, există o diversitate de posibilităţi dintre care în
practică s-au impus doar câteva, care au condus la stabilirea unui număr limitat de tipuri de
structuri organizatorice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
 structura ierarhic-liniară;
 structura funcţională;
 structura ierarhică cu organisme de stat major;
 structura ierarhic-funcţională (mixtă);
 structura de tip matricial.

Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul
întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul
secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată, având două caracteristici de
bază importante: se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; managerii au un
caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată din toate punctele de vedere,
luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 6.7
AGA
CA
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

UNITATEA "A" UNITATEA "B" UNITATEA "C"
SEF SEF SEF

UNIT. I UNIT. II UNIT. III
Legendă: CA – Consiliul de administraţie

– legături de autoritate ierarhică
Fig. 6.7 Organigramă bazată pe structura ierarhic- liniară
Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje: autoritatea şi

răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza operativ, în principal prin
dispoziţii verbale; permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate;
asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.
Dezavantajele acestei structuri organizatorice derivă din lipsa de specializare.
Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna unei singure
persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi,
nu poate acumula cunoştinţele necesare în toate domeniile de activitate. Acest tip de structură se
recomandă pentru unităţile mici şi mijlocii, care realizează o gamă sortimentală de produse
redusă, fără produse de complexitate ridicată.
18
Management

Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina
neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare.
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu
principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este încredinţat unui manager care are o
pregătire specială în acel domeniu. Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 6.8
.În cadrul acestui tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în sensul că
prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu.
Fig. 6.8. Organigramă bazată pe structura funcţională

Legendă: ─ legături de autoritate ierarhică
Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate structurală fiind

dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) şi multiplu
subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează dezavantaje majore cum sunt:
diluarea autorităţii şi a răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea
actului managerial ş.a.
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în activitatea
practică de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin introducerea specializării
managerilor pe domenii de activitate (funcţiuni).

Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a prelua
avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului ităţii de conducere şi
ale celei funcţionale, rezultate din specializare, fără a prelua şi dezavantajele acestora.
Elementul specific prin care se realizează obiectivele de mai sus este acela că organismele
specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile pentru managementul executiv, fără a
purta legături directe cu unităţile de bază şi alte verigi structurale. Schematic un model de
organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major este prezentată în figura
6.9
Această structură asigură obţinerea avantajelor de la structurile ierarhic-liniară şi
funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a deciziei şi a limitării principiului
delegării de autoritate, apare dezavantajul că procesul de management este lipsit de
operativitate.
19
Management
Fig. 6.9 Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major

Legendă – legături de stat major (consiliere)
Se poate utiliza eficient în cazul marilor organizaţii cu unităţi de producţie dispersate
teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat de complexitate, când nu se justifică
crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structură
ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină avantajele fiecăreia şi să se
înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale – legăturile
funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate funcţională (a se
vedea figura 6.10), derivate din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin
directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de
aprobarea organului ierarhic superior comun. Se menţin avantajele specializării de la structura
funcţională, existând compartimente specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie,
degrevând astfel conducerea ierarhică de un număr important de probleme. Acest nou tip de
legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de conducere.
AGA
 CA

 DIRECTOR GENERAL


DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB. PERSONAL
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionar
CA – Consiliul de administraţie
UNITATEA DE – legături
UNITATEA DE de autoritate
UNITATEA DE ierar
BAZÃ "A"
– legături deBAZÃ
BAZÃ "B"
autoritate
"C"
func
Fig 6.10 Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)

Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune restricţii
legate de domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de măriea
întreprinderii, putându-se utiliza în orice unitate economică.
20
Management

Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică cunoscut în teorie
şi aplicat în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module” sau „centre de responsabilitate”,
ca elemente structurale specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru
realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicată.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate să
deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv constituie un grup
de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii obiectivului respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce deserveşte un
obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din componenţa acestuia, revenind în
cadrul compartimentului specializat, atunci când şi-au încheiat misiunea.
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai
cunoscute şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă; structura matricială
divizionară.
Structura matricială adaptivă se caracterizează prin aceea că „modulele” constituite
în cadrul compartimentelor de muncă specializate intră în componenţa unui grup de module ce
deservesc o activitate complexă, care poate fi:
- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în fabricaţie;
- realizarea unui produs complex sau a unei game de produse diversificate;
- un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă, cale ferată etc.)
Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este redată în figura 6.11..
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a structurii cu o
conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele specializate ce deservesc
realizarea unui obiectiv,(OB) pe toată perioada cât fac parte din grupul de module. După
îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor specializate (cărora le aparţin)
şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective noi), fie că realizează activităţi de pregătire
etc. în cadrul compartimentului de muncă.
Fig. 6.11 Organigramă matricială adaptivă
21
Management
Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au în

componenţa lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de muncă
specializate, care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură centralizată) sau în
cadrul diviziei (structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială centralizată)
este prezentat în figura 6.12
Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei structuri „module”
specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă a unei anumite divizii. Ele pot fi
mărite sau restrânse în funcţie de necesităţi. Asupra acestora autoritatea ierarhică este exercitată
de managerul compartimentului specializat din care fac parte.
DIRECTOR
GENERAL
 (PREŞEDINTE)
DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA

„A” „B” „C”
ORGANISME SPECIALIZATE
PROIECTARE
MARKETING
FINANCIAR
RESURSE
UMANE
Fig. 6.12 Organigramă matricială divizionară (centralizată)

Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale subliniem:
- asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către specialişti prin
redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi;
- asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare, prin aceea că
modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de deservire a unui obiectiv atâta timp cât este
necesar, după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul compartimentului „mamă” şi primesc
însărcinări noi.
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă pentru
unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale (companii naţionale,
internaţionale, transnaţionale).
Pornind de a aceste tipuri de structuri, in organizațiile de afaceri putem intalni structuri

hibride, o combinare intre structura functionala si cea pe produs
22
Management
Figura 6.13 Structura pe produse

Sursa: Internet
Structurile de tip rețea sunt intîlnite in firmele mari
Figura 6.14 Structura de tip rețea 1

Sursa: Iinternet
23
Management
Figura 6.15 Structură de tip rețea 2

Sursa: internet
Există și structuri care au la bază criteriul geografic
Figura 6.16 Structură organizatorică după criteriul geografic

Sursa: Internet
24
Management
Alegeţi răspunsul corect
1. Unul dintre principalele avantaje ale structurii ierarhice este:
a. lipsa de specializare a managerilor
b. autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite
c. comunicare informala rapidă
2. Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că:
a. fiecare domeniu principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este încredinţat unui
manager care are o pregătire specială în acel domeniu.
b. autoritatea esle clar definită
c. deciziile se iau rapid
3. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) are ca principala caracteristică:
a. legăturile de cooperare
b. legăturile funcţionale
c. autoritatea funcţională
4. Structura matriceală are la bază:
a. module specializate
b. un compartiment de stat major
c. un manager de obiectiv
Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da dispoziţii

obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.
În cadrul organizaţiei, acest drept aparţine în plenitudinea sa Adunării Generale a

Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice, organizeze, antreneze, decidă şi să
controleze direct întreaga organizaţie. O parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de
Administraţie, care procedează identic pe linia descendentă, transmiţând o parte din autoritate
şefilor de compartimente.
Delegare de autoritate - transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite trepte

ierarhice
Delegarea de autoritate implică două elemente principale:

a. delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită, se face
precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de organismul sau şeful respectiv (aşa-zisa formă
pozitivă);
b. delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia,
pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea limitelor autorităţii, cum ar fi: „are
dreptul de a lua toate deciziile în afară de ...” sau „... numai până la suma de ...”.
Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea managerului care
rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod nemijlocit.
Există două tipuri esenţiale de autoritate, ierarhică şi funcţională.
25
Management
1. autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane

şi se caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un
domeniu operaţional.
2. autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi
conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii
respective (specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci se limitează la
definirea regulilor şi a procedurilor după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.
Asupra personalului din organizaţie se exercită ambele tipuri de autoritate:

a. autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul depinde (este unică,
adică un singur şef);
b. autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale (care poate fi
exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate).
În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două genuri de autorităţi,
fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor care armonizează interacţiunea lor. Atunci
când apar incidenţe asupra unei decizii şi un acord între cele două organe de conducere este greu
de realizat, se apelează la arbitrajul autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate recurge la
autoritatea ierarhică, sau până la pronunţarea acesteia, organismul de execuţie respectă decizia
autorităţii sale ierarhice. În acest fel, autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga
responsabilitate faţă de cea funcţională în legătură cu decizia luată.
Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale se bazează
pe următoarele considerente:
- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci în general
mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;
- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.
Fig 6.17 Elemente structurale
Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierrhică

rezultate din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.
Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale autorităţii dintre

două posturi manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea în strcutura
organizatorică. Între A şi B există legături de gradul I; între A şi C sunt legături de gradul
II.
26
Management
Eşalon ierarhic: Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un
Nivelul ierarhic cuprinde toate fucnţiile manageriale care au acelaşi grad de

legătură faţă de nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a organizaţiei
respective (director general, preşedinte)
În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele superioare din
cadrul întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C’ faţă de B’ sau A etc.), nivelul ierarhic se
stabileşte întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.

Elaborarea unei structuri organizatorice de management este un proces care se
desfăşoară în mai multe etape, are la bază anumite principii şi ţine cont de anumiţi
factori din mediul intern şi extern.

Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea unor principii,
dintre care prezentăm cele mai importante.
- Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se regăsească în
structură, indicându-se care sunt organismele de conducere şi modul în care acestea sunt
implicate în procesul de management. În organigramă aceste organisme (Adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul director) trebuie să ocupe un loc central,
situându-se la nivelurile ierarhice superioare.
- Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor întreprinderii este
un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în organisme sau
compartimente de muncă, conduse de către un manager. În organigramă funcţiunile organizaţiei
trebuie să fie clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni să fie
grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
- Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare ca fiecare
compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu obiectivele firmei. Acest
rol trebuie să rezulte în organigramă din însăşi numele propriu atribuit compartimentului
(Atelier de proiectare ..., Serviciu financiar, Secţia de montaj ...etc.).
- Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană să fie subordonată
unui singur manager, de la care primeşte dispoziţii şi în faţa căruia răspunde cu privire la
îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin. Este principalul instrument prin care se asigură ordinea
şi disciplina în cadrul unităţii economice. În cadrul organigramei trebuie să se evite dubla şi
multipla subordonare, prin legături de autoritate ierarhică cu două sau mai multe organisme sau
funcţii de conducere.
- Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a acţiunilor vizează
limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar, în funcţie de gradul de cuprindere a
activităţilor manageriale de către o persoană. În organigramă trebuie să rezulte clar numărul de
niveluri ierarhice, gradul lor de importanţă şi numărul de persoane ce revin unui manager
(ponderea ierarhică).
- Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului de locul de
desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii fenomenelor şi a modului de
desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă competenţă în luarea deciziilor.
- Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi descrisă prin
organigramă varianta de structură care prezintă cele mai multe avantaje şi cele mai puţine
dezavantaje. Aplicarea permanentă a acestui principiu se poate face numai prin perfecţionarea
structurii organizatorice în concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse sau
în mediu.
27
Management
6.4.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice

În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt: proiectarea structurii
organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice; perfecţionarea structurii
organizatorice.
Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:
- proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar procesul se
bazează pe documentare;
- reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a structurii
porneşte de la situaţia existentă;
- perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care are la
bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi, impunându-se
adaptările necesare. Un model de desfăşurare a acestui proces este format din trei etape:
I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe

funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de
muncă pentru realizarea lucrărilor;
III Proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.
Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire logică.
I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe
funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului
1. Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor organizaţiei şi a funcţiilor managementului şi
identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate este o fază foarte importantă. Structura
organizatorică a unei organizaţii devine specifică datorită faptului că se elaborează pornind de la
obiectivele unităţii, care pot să difere de la o unitate la alta, cât şi de la o perioadă la alta în
cadrul aceleaşi unităţi.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiunilor
organizaţiei, funcţiile managementului şi a obiectivelor organizaţiei, presupune o muncă
concretă şi sistematică, rezultând în final o listă de activităţi specifice organizaţiei respective.
2. Identificarea lucrărilor necesare
Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui anumit număr de
lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional privind proiectarea
produselor şi tehnologiei, de documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei
de muncă, elaborarea normelor de tehnica securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a. În această
fază se pune problema inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie executate în cadrul fiecărei
activităţi, întocmindu-se lista lucrărilor necesare, care va sta la baza determinărilor cantitative
şi calitative din fazele următoare.
3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a acestora
În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor şi a
compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii cum sunt:
funcţia managementului căreia îi este destinată (previziune, organizare, decizie, antrenare,
evaluare-control); complexitatea lucrării (redusă, medie, deosebită); specialitatea executanţilor
şi nivelul de calificare (tehnică superioară, tehnică medie, economică superioară, economică
medie, alte specialităţi cu pregătire superioară sau medie etc.); caracterul de noutate al lucrării
(de concepţie, de rutină); frecvenţa (zilnică, săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală,
neperioadică); destinaţia lucrării (în exterior, în întreprindere).
II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă

pentru realizarea lucrărilor
4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de execuţie şi

stabilirea structurii acestuia este o fază deosebit de importantă.
28
Management
Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este necesară pentru

aprecierea cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc
metode specifice cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de muncă; autofotografierea.
Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau
complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de muncă cu relaţia (1), sau cu
ajutorul normativelor de personal.
Vmo
NL  (1)
Ft  I u
în care:
NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o
perioadă (de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene,
necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.
III Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia

5. Constituirea compartimentelor de muncă
Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se ca fiecărui post să-
i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi specialitatea cerută,
care pe cât posibil să fie omogene, complementare sau convergente. Pentru constituirea postului
este indicat a se utiliza „FIŞA POSTULUI”.
Echipa desemnată pentru elaborarea structurii organizatorice trebuie să decidă care tip
de structură se va alege ca bază (ierarhică, ierarhic-funcţională, matriceală). În practică, mai ales
în firmele mari, se întâlnesc structuri hibride, în care activităţile sunt grupate după diverse
criterii, cum ar fi cele geografice, pe produse, clienţi şi funcţional.
6. Elaborarea organigramei şi a ROF.

După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de încărcare
corespunzător, pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor pe compartimente. Această
lucrare trebuie să ţină seama de normele de structură şi de asigurarea unui raport corespunzător
între numărul de persoane subordonate unui manager.
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică cu
ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (p).
Coeficientul de încadrare (C) este raportul între personalul de conducere şi cel de
execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice. Ponderea ierarhică (p) reprezintă numărul de
subordonaţi ce revin unui manager în cadrul unei structuri organizatorice sau într-un
compartiment. Creşterea ponderii ierarhice constituie o sursă însemnată de economii în
funcţionarea structurii, atât prin reducerea numărului de manageri, cât şi prin simplificarea
sistemului de legături. Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată de o serie de factori
cum sunt: capacitatea managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături
ierarhice cu fiecare subordonat etc.
Ponderea ierarhică este un indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin

managerilor într-o anumită organizare structurală.
Ponderea ierarhică se calculează astfel :

p = S/M unde:
p = ponderea ierarhică
S = numărul de subalterni
M = numărul de manageri
În funcţie de formele şi modalităţile de determinare ale indicatorului, în grupa
subalternilor pot fi incluse persoane de execuţie precum şi manageri de la nivelele ierarhice
inferioare celui pentru care calculăm ponderea ierarhică.
29
Management
În funcţie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina: ponderea

ierarhică directă şi ponderea ierarhică medie.
Ponderea ierarhică directă reprezintă numărul de subalterni ce revin în mod

direct unui manager, prin legături ierarhice directe.Se au în vedere la calculul acestui
indicator numai două nivele ierarhice: nivelul de conducere şi nivelul subalternilor, în
care se includ atât managerii de la acel nivel ierarhic cât şi executanţii direcţi.
Exemple:1.Ponderea ierarhică pentru şeful unui birou ce are în subordine patru angajaţi,
este patru. p = 4/1 = 4;
2.Ponderea ierarhică directă pentru şeful unui serviciu (serviciu ce are în subordine
directă 14 executanţi şi un şef de birou ce coordonează alte patru persoane) este 15.
p = (14+1)/1. Am inclus în numărul de subordonaţi ai şefului de serviciu, cei 14
subordonaţi direcţi şi şeful de birou, fără a include cei patru subordonaţi ai acestuia.
Ponderea ierarhică medie reprezintă numărul de subordonaţi ce revin în medie unui

manager. Are o sferă de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a
autorităţii ierarhice.
La un nivel mare de delegare a autorităţii se obţine un nivel mare al acestui indicator.

Exemplu: Ponderea ierarhică medie pentru serviciului din exemplul anterior este 9. pm =
(14+4)/2 = 9. Am raportat numărul de executaţi din serviciu (14 direct subordonaţi şefului de
serviciu şi patru şefului de birou) la managerii existenţi (un şef de serviciu şi un şef de birou).
Ponderea ierarhică se poate determina la nivelul unui element structural, funcţiuni,
activităţi, nivel ierarhic, eşalon ierarhic, structură de producţie sau de conducere sau pentru
ansamblul structurii organizatorice.
7. Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi

dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate optime. Pentru
evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere
subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.
DE REŢINUT!
Într-o organizaţie de tip business, existentă, structura organizatorică trebuie
corelată cu strategia, cultura organizaţională şi subsistemele acesteia. Structura
organizatorică de management este elaborată într-un anumit context care se poate
schimba în timp. Important este ca structura să se poată adapta noilor realităţi apărute în
mediul intern şi extern.

Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu
ajutorul a două instrumente: 1. Organigrama de structură; 2. Regulamentul de organizare şi
funcţionare.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei

unităţi economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a unor componente ale acestora, care
arată modul cum au fost constituite şi grupate compartimentele de muncă, subordonarea
acestora unor funcţii de conducere (manageriale), precum şi legăturile de autoritate
ierarhică din cadrul structurii organizatorice.
Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele, considerăm ca

fiind mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a structurii reprezentate; 2) forma de
reprezentare şi descriere a structurii; 3) tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii
organizatorice.
30
Management
După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting: organigrame

generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de detaliu.
Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului unitate economică
(întreprindere, firmă).
Organigramele parţiale descriu structura organizatorică a unei părţi a sistemului
unitate economică, de regulă componente complexe, reuniuni de compartimente de muncă sau
subunităţi (fabrici, secţii complexe.etc). Acestea au rolul de a face o descriere detaliată a
elementului structural respectiv, fără a încărca organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea
acesteia.
După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice organigramele pot

fi: organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame cu ordonare de la stânga la
dreapta. Organigramele piramidale sunt reprezentări grafice ale structurii organizatorice în
care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin
linii continue, frânte, care pornesc din vârful piramidei spre baza acesteia, reprezentînd
legăturile de autoritate ierarhică.
După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge:
- organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un număr
mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ mic de
subordonaţi. (fig. 6.18).
- organigrame piramidale în formă de greblă, caracterizate de un număr redus de
niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr mare de subordonaţi. (fig. 6.19).
Fig 6.18 Organigramă piramidală în formă de evantai
31
Management
12
Fig. 6.19 Organigramă piramidală în formă de grilă (greblă)
- organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice ale structurii

organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele concentrice pornind din centru
spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue frânte, ce pornesc de asemenea
din centru spre exterior. (fig. 6.20).
Fig. 6.20 Organigramă circulară

Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin aceea că
nivelurile ierarhice sunt ordonate în coloane de la stânga la dreapta în ordinea des-crescătoare a
importanţei acestora. Filierele ierarhice sunt linii continue frânte care pornesc din partea stângă
spre dreapta.
Organigramele cu ordonare de la stânga la dreapta prezintă avantajul că permit o
descriere foarte detaliată a structurii, putându-se merge până la prezentarea listei personalului din
cadrul compartimentelor. Întinzându-se de regulă pe un număr mare de pagini, imaginea de
ansamblu asupra structurii organizatorice este diluată, nu mai este atât de clară ca la organigrama
piramidală şi organigrama circulară.
Există şi unele reprezentări grafice ale organigramelor mai puţin utilizate, cum sunt
organigrama în formă de „lamda” şi organigrama în formă de steag.
După tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice se disting:
organigrame ale structurii ierarhic-liniare; organigrame ale structurii funcţionale; organigrame
ale structurii ierarhice cu organisme de stat major; organigrame ale structurii ierarhic-
funcţionale (mixtă); organigrame ale structurii de tip matricial.
Regulamentul de organizare şi funcţionare

Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în detaliu cu ajutorul
regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre deosebire de organigramă, acesta
prezintă toate legăturile din cadrul structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o
32
Management
descriere detaliată, arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele

şi responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările
care se execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei cuprinde următoarele părţi:
1. Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat întreprinderea şi
data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a compartimentelor; obiectul activităţii şi
destinaţia produselor şi serviciilor etc.
2. Organizarea
- Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA, Consiliul de administraţie,
managerii întreprinderii, compartimentele de muncă; - Sistemul informaţional şi de circulaţie a
documentelor importante; Organigrama.
3. Atribuţii şi sarcini
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de conducere şi de
execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4. Dispoziţii finale
Structura organizatorică a organizaţiei şi ca atare şi documentele prin care este redată,
nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să permită realizarea
acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de
câte ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.

Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor organizatorice vizează un
obiectiv important: trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structuri
organizatorice de tip organic.
O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că abordează întreprinderea
ca un sistem închis (aproape închis), static, concentrat pe fabricaţie. Ca urmare a acestei viziuni
în cadrul ei se regăsesc câteva elemente caracteristice ca: un grad ridicat de formalizare;
predomină legăturile de autoritate bazate în principal pe ierarhie; legăturile structurale sunt de
regulă rigide şi se bazează de regulă pe informaţii scrise; din cadrul lor lipsesc elementele de
natură consultativă şi participativă şi altele, care în ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de
structură să fie una cu pronunţat caracter birocratic.
Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic, iar în cadrul
său elementele specifice sunt: 1. grad redus de formalizare, respectiv elementele de natură
neformală sunt admise, stimulate şi pot predomina în cadrul activităţii; 2. autoritatea este tot
mai mult înlocuită cu elemente de colaborare şi participare şi alte elemente care în ansamblul
lor garantează, asigură condiţiile pentru introducerea progresului şi pentru obţinerea unei
eficienţe ridicate.
Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi funcţionarea structurilor
moderne ar fi:
- introducerea elementelor managementului participativ, adică în definirea
sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc., continuând cu asigurarea unui nivel
motivaţional ridicat, utilizarea în principal a legăturilor de cooperare în locul celor de
autoritate;
- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în fiecare post al structurii;
- accentul să cadă pe elementele intelectuale creative generatoare de satisfacţii
mai mari pentru cei ce desfăşoară o anumită activitate;
- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei între natura
posturilor de conducere şi natura posturilor de execuţie;
- creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea rapidă a
progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de cercetare, a compartimentului
de informatică, de planificare, organizare ş.a.);
33
Management
- asigurarea condiţiilor pentru organismele intercompartimentale: pentru probleme

deosebit de importante se asigură cadrul necesar ca la soluţionarea lor să participe specialişti din
mai multe compartimente;
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia la
modificări cu eforturi minime).
Figura 6.21 Organizații mecaniciste vs organice
Tendinţe moderne
• Filiere ierarhice mai scurte, mai puţine nivele ierarhice, structuri aplatizate prin tăierea
nivelurilor manageriale de mijloc considerate a nu mai fi necesare ( şi sub impactul
Tehnologiei Informaţiei)
• mai puţină unitate de comandă: mai multe structuri matriciale, structura de echipă,
echipe interfuncţionale, echipe de sarcină. Devine normal ca tot mai mulţi angajaţi să
lucreze pentru mai mult de un şef.
• creşterea numărului de subordonaţi direcţi care pot fi controlaţi direct. Consecinţa
aplatizării structurii şi a fenomenului de delegare de autoritate către subordonaţi
(executanţi). (Empowerment)
• Mai multă delegare, adică proces de distribuire şi de încredinţare de bună voie a muncii
către alte persoane. Răspunderea este obligaţia celeilalte persoane de a executa sarcinile
alocate. Autoritatea este dreptul de a aloca sarcini şi de conduce activităţile altor
persoane.
• Nu se deleagă o sarcina fără să se delege subordonatului autoritate suficientă pentru a
îndeplini acea sarcină.
• Se deleagă tot mai mult şi se identifică modalităţi tot mai numeroase de a da mai multă
autoritate oamenilor de la toate nivele de a lua mai multe decizii care îi afectează direct
atât pe ei cât şi munca lor.
• Centralizare-descentralizare . Organizaţiile se descentralizează, dar simultan Tehnologia
Informaţiei permite menţinerea unui control în timp real, centralizat de către managerii
de vârf.
34
Management
1. Autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane.
2. Asupra personalului din organizaţie se exercită doar autoritatea funcţională.
3. Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierrhică rezultate
din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.
4. Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un nivel ierarhic.
5. La baza elaborării structurii orgasnizatorice stau anumite principii.
Prima etapă a procesului de elaborare a structurii organizatorice este cea de
identificare a obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile
întreprinderii şi funcţiile managementului;
6. Ponderea ierarhică este un indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin
managerilor într-o anumită organizare structurală.
7. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se
face doar cu ajutorul organigramei.
8. Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic,

Testul 1 1.A, 2F, 3 A, 4F, 5A, , 6A, 7F, 8 A, 9 A, 10 A
Testul 2
1. procese de muncă fizică şi intelectuală, autoritatea şi responsabilitatea; 2
posturilor şi compartimenteleor, legături, obiectivelor; 3. Postul; 4.
Responsabilitatea; 5. Funcţia; 6. Autoritate; 7. Direcţii, servicii, secţii, birouri; 8.
Compartimentul; cooperare.
Testul 3.
1.b, 2 a, 3b, 4 a
Testul 4
1 A, 2F, 3 A, 4F, 5A, 6A, 7 F, 8 A

Priviţi structura organizatorică din figură
Presedintele
consiliului de
administratie
Nivel
vârf Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte
UA 1 UA 2 UA 3 UA 4
mijloc
Resurse Cercetare
Marketing Productie Financiar
umane dezvoltare
jos
Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3
1. La ce tipuri de întreprinderi poate fi implementată ?

2. Ce tip de structură organizatorică are la bază
35
Management
3. Câte niveluri ierarhice are ?

4. Ce legături pot exista între compartimente ?
5 Care sunt liniile ierarhice ? dar eşaloanele?
6.7 Rezumat
Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea

resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea planurilor. Componentele funcţie de organizare sunt
organizarea procesuală şi cea structurală. Acest capitol prezintă un concept important în
management, şi anume funcţiileîntreprinderii şi descrie cele cinci funcţii ale unei întreprinderi.
Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum trebuie să realizeze
activităţile pentru a se asigura un grad de eficienţă ridicat. Rezultatul organizării structurale este
structura organizatorică care are ca şi componente importante postul, funcţia, compartimentul,
legăturile structurale. Există cinci tipuri de structuri organizatorice care sunt o bază de plecare în
proiectarea structurii organizatorice, care este o muncă de echipă, necesitând respectarea unor
principii şi parcurgarea unor etape. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a
structurii organizatorice se poate afce cu ajutorul a două instrumente: organigrama şi
regulamentul de organizare şi funcţionare. În prezent se impune proiectarea unor structuri
organizatorice organice.
6.8 Bibliografie
Mirton, 2008
5. Edward de Bono, Gândirea laterală, Editura Curtea veche, colecția Capital,
București, 2010
6. Burduș Eugen, Tratat de management. Editia a III-a, Editura Pro Universitaria,
2017
Learning, 2009
11. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest, Timişoara,
2004
Bucureşti, 2008
14. Petrișor Ioan, Inteligența strategică a întreprinderii, Editura Brumar 2001
16. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2005
17. Robbins P., Stephen, Coulter Mary, Management, 15th edition, Global Edition,
Pearson, 2020
18. Sun Tzu, Arta războiului, Editura Antet, 2012
36
Management

Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of
General Management, The Romanian Journal of Business Ethics

37
Management
38
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIA DE DECIZIE
Cuprins:
7.3 Procesul de adoptare a deciziei
7.3.1 Modelul raţional
7.3.2 Modelul raţional limitat
7.4.1 Elementele deciziei
7.7 Rezumat
7.8 Bibliografie
7.1 Obiective:
 definiti decizia managerială
 explicaţi importanţa deciziilor pentru manageri
 înţelegeţi procesul de adoptare a deciziei (modelul raţional)
 explicaţi abordările procesului decizional
 înţelegeţi şi aplicaţi metodele matematice utilizate pentru adoptarea deciziei
2
Management
Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai
multe variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.
Din analiza definiţiei se pot identifica următoarele trăsături ale deciziei:

- Decizia reprezintă un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia
singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternative;
- Decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care
acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesită cunoştinţe
specifice;
- Decizia este un act volitiv (de voinţă) individuală sau colectivă;
- Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a mai
multora;
- Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare, chiar dacă are la bază informaţii din
prezent sau trecut.
Decizia managerială este “acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane”. O. Nicolescu
Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin următoarele:

- decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul care decide şi unul
sau mai mulţi angajaţi care participă la punerea în practică a deciziei;
- decizia managerială are influenţe la nivelul grupului, ea nu afectează numai acţiunile
unui angajat;
- decizia managerială determină efecte cel puţin la nivelul unui compartiment de
muncă al organizaţiei;
Într-o organizaţie, putem identifica forme ale deciziei:

- act decizional;
- proces decisional
Act decizional - Când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă foarte scurtă de

timp (de ordinul minutelor sau a secundelor). Actele decizionale se referă la situaţiile
decizionale de complexitate redusă, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizează
probleme cu care managerii sunt familiarizaţi.
Procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea de

informaţii şi procesarea lor (de ordinul orelor, zilelor sau chiar al săptămânilor)
pentru ca în final să se poată alege varianta decizională cea mai avantajoasă.

Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun luarea unui
număr impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină, ce se iau în mod
frecvent şi care nu necesită un volum impresionant de informaţii sau pot fi decizii foarte
importante pentru organizaţie, care necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din partea
managerilor.
3
Management
Una din caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea
acestuia de a lua decizii de calitate.
Importanţa deciziei, a procesului decizional într-o organizaţie este determinată şi de
legătura puternică de influenţare şi intercondiţionare ce există între calitatea actelor
decizionale şi rezultatele acelei organizaţii. De modul în care se reuşeşte ca într-un interval
optim de timp, să se identifice şi apoi să se implementeze cea mai avantajoasă variantă de
acţiune, care să conducă la rezolvarea într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se
confruntă organizaţia, depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul său
influenţează în mod direct performanţa de ansamblu a organizaţiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate
funcţiile managementului. Prin decizii diverse se îndeplinesc toate funcţiile
managementului. În cadrul organizaţiei, decizia, are o sferă de cuprindere practic nelimitată, ea
fiind prezentă în toate domeniile de activitate.
Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice
superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale. Tot ea, decizia, este
instrumentul prin care managementul pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea
tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au fost studiate de
numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul managementului, asupra acestor
probleme s-au mai aplecat şi specialişti din alte domenii cum ar fi: matematica (în special partea
de cercetări operaţionale), statistica, informatica.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din
ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul
că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la
metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

Pentru a fi utile organizaţiei, deciziile manageriale trebuie să îndeplinească mai multe
cerinţe. Acestea sunt:
1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. Aceasta înseamnă că în adoptarea
deciziei trebuie să se ţină cont de:
- condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă;
- legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
- particularităţile organizaţiei în care urmează să se implementeze;
- toate informaţiile interne şi externe organizaţiei care fac referire la problema
decizională.
2. Decizia trebuie să fie împuternicită. Acesta înseamnă că decizia trebuie să fie
adoptată de acel decident (individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea
necesară. Nerespectarea principiului managerial al excepţiilor va duce la o supraîncărcare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare cu un volum de muncă suplimentar care poate
influenţa nefavorabil calitatea prestaţiei lor. Cele mai bune decizii sunt cele ce se iau de
persoanele care sunt situate cel mai aproape de locul de desfăşurare al acţiunilor. Acestea
cunosc cel mai bine situaţia decizională. Numai în cazuri de excepţie, când pentru rezolvarea
problemei decizionale sunt necesare informaţii suplimentare, sau, atunci când gravitatea
problemelor ce au apărut le depăşeşte competenţa, este necesară intervenţia managerilor situaţi
la nivelurile ierarhice superioare.
3. Decizia trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite şi
trebuie corelată cu deciziile anterioare referitoare la aceeaşi problemă. La luarea unei decizii
este necesar să se verifice dacă aceasta nu contravine unor decizii anterioare, dacă se integrează
în strategia şi politica organizaţiei, dacă nu creează confuzie la nivelul celor ce au
responsabilităţi în implementarea ei.
4. Decizia trebuie să fie oportună adică să fie luată în momentul în care situaţia
concretă impune necesitatea luării acelei decizii. În condiţiile actuale, de continuă accelerare a
ritmului în care au loc schimbările în mediul ambiant, organizaţiile pentru a-şi atinge obiectivele
stabilite trebuie să promoveze cu mai mult interes şi într-un ritm accelerat schimbarea
4
Management
organizaţională. Aceste organizaţii se confruntă cu multiple situaţii decizionale pe care

managerii trebuie să le soluţioneze într-un timp tot mai scurt. Asistăm astăzi, în principal în
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în medii turbulente, la o reducerea substanţială a
intervalul de timp în care managerii trebuie să găsească soluţii optime la diverse probleme, ceea
ce determină o creştere a complexităţii activităţii acestora. Dar, numai găsirea rapidă de soluţii
la problemele organizaţiei nu înseamnă că decizia este oportună. Prin oportunitatea deciziei se
mai înţelege şi obţinerea în timp util a rezultatelor dorite ale deciziei. Aceasta înseamnă că
importanţă trebuie acordată nu numai găsirii soluţiei ci şi modului în care ea a fost implementată
şi s-a reuşit în timp scurt obţinerea de rezultate.
5. Decizia trebuie să aibă o formă corespunzătoare de prezentare. Aceasta înseamnă
că decizia trebuie să aibă o formă de redactare clară, concisă, uşor de înţeles, ideile să fie
prezentate într-o înlănţuire logică, să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care trebuie
să o îndeplinească.

În desfăşurarea activităţii lor, managerii sunt confruntaţi în mod frecvent cu situaţii
decizionale deosebit de diverse. Diversitatea acestora este generată de:
- diversitatea problemelor care fac obiectul deciziei;
- diversitatea şi complexitatea factorilor de care trebuie să ţinem seama la fundamentarea
deciziei;
- diversitatea obiectivelor urmărite;
- diversitatea procedurilor de urmat.
Cunoaşterea de către manageri a categoriilor de decizii cu care se pot confrunta, a
caracteristicilor acestora, le permite să aleagă din multitudinea de metode, tehnici şi instrumente
de raţionalizare a deciziilor, pe care ştiinţa managementului le pune la dispoziţie, pe cea
potrivită situaţiei decizionale pe care o au de rezolvat.
Gruparea tipurilor de decizie se poate face în raport cu un număr mare de criterii.
Principalele criterii ce determină categorii importante de decizii sunt:
 caracterul de noutate al deciziei;
 orizontul deciziei;
 gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a rezultatelor;
 gradul de dependenţă a deciziei de alte decizii;
 frecvenţa cu care se iau deciziile.
1. După caracterul de noutate al deciziei identificăm următoarele categorii:
- decizii neprogramate;
- decizii semiprogramate;
- decizii programate.
Deciziile neprogramate se referă la probleme noi cu care managerii nu au mai fost
confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru organizaţie. Aceste decizii se
iau de către managerii de vârf, şi presupun în mod frecvent găsirea unor soluţii originale.
Exemplu de decizie neprogramată: strategia de înnoire a produselor.
Deciziile semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar care sunt combinate
într-o nouă manieră, care nu poate fi stabilită înainte ci numai când se analizează problema.
Aceste decizii se iau în principal de către managerii de vârf şi managerii de mijloc ai
organizaţiei.
Deciziile programate se bazează pe date şi informaţii cunoscute şi care se iau de regulă
pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie problemele care
implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă. Adesea aceste decizii se iau de
către managerii de la nivelurile ierarhice inferioare (managerii de prima linie). Deciziile
programate au un grad mare de repetare.
2. După orizontul deciziilor (sau natura obiectivului urmărit) identificăm următoarele
categorii:
- decizii strategice;
- decizii tactice;
5
Management
- decizii curente (operative).
Deciziile strategice vizează probleme esenţiale ale organizaţiei, ale încadrării ei

în mediul de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3-5 ani). În principal se iau de către
organele de conducere situate în vârful piramidei organizaţionale (AGA –adunarea
generală a asociaţilor sau a acţionarilor, CA – consiliul de administraţie).
Deciziile strategice se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau
mediu. Deciziile strategice se pot referi la intrarea pe o nouă piață, optimizarea proceselor,
alianțe strategice, s.a
Deciziile tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiective pe o

perioadă de timp de până la un an.
Deciziile tactice se iau de către organele de conducere colectivă situate în vârful

piramidei organizaţionale şi de către managerii de vârf. Ele se integrează în politici, programe şi
planuri anuale sau semestriale. Exemple de decizii tactice: modificarea structurii organizatorice,
politica organizaţiei în domeniul resurselor umane.
Deciziile curente (operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative
pentru probleme ce privesc activitatea curentă.
Deciziile curente au o frecvenţă mare (zilnic, săptămânal) şi privesc perioade foarte

scurte de timp. Se iau în principal de managerii de mijloc şi de managerii de prima linie.
3. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a
rezultatelor, identificăm următoarele grupe de decizii:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune

conduce la un anumit rezultat, determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate.
Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune
conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de
realizare.
4. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii, identificăm două

categorii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
Dependenţa se referă la faptul că anumite decizii vechi pot să influenţeze, uneori în
proporţii considerabile o decizie viitoare. Adesea, deciziile trecute reprezintă un element de
constrângere în luare unor decizii viitoare. Dar, dependenţa nu se referă numai la influenţa pe
care deciziile vechi o pot avea asupra celor noi ci şi la influenţa pe care o decizie luată într-un
domeniu de activitate a organizaţiei o poate avea asupra altor domenii sau chiar asupra
organizaţiei în ansamblu.
Deciziile dependente sunt acele decizii ce sunt influenţate de anumite decizii luate în
trecut.
Deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fără să se manifeste asupra lor
influenţa unor decizii trecute.
5. După frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile, identificăm :
- decizii cu frecvenţă mare;
- decizii cu frecvenţă mică;
6
Management
- decizii cu caracter excepţional.

Deciziile cu frecvenţă mare se iau zilnic în special de managerii de la nivelurile
ierarhice inferioare. Includem aici deciziile operative şi deciziile programate.
Deciziile cu frecvenţă mică se iau la anumite intervale de timp şi vizează în principal
probleme importante ale organizaţiei. Sunt reprezentate de deciziile tactice.
Decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit
soluţionarea unor probleme noi. Includem aici deciziile strategice şi deciziile neprogramate.
1.Decizia managerială este “acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane”.
2.Când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă foarte scurtă de timp (de ordinul
minutelor sau a secundelor) vorbim despre un act decizional.
3.Prin decizii diverse se îndeplinesc unele funcţii ale managementului.
4.O decizie de calitate trebuie sa fie fundamentată ştiinţific.5.Deciziile programate se
bazează pe date şi informaţii necunoscute de manageri.
5.Deciziile curente (operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru
probleme ce privesc activitatea curentă.
6.Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite
rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.
7.Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de realizare.
7.3. Procesul de adoptare a deciziei

Prin procesul de adoptare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi
deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se
determină variantele de acţiune şi se încearcă să se identifice soluţiile cele mai
avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.
Complexitatea, multitudinea şi uneori acţiunile diferite de la caz la caz ale factorilor în

cadrul procesului de luare a deciziei, existenţa mai multor criterii de evaluare a variantelor
decizionale, fac ca pentru luarea deciziei să nu existe o reţetă general valabilă.
Datorită importanţei deciziei într-o organizaţie, mulţi specialişti, din domenii diverse de
activitate au manifestat de-a lungul timpului interes pentru studierea modului în care se poate
asigura o calitate ridicată a deciziilor. Un ansamblu de factori concură la asigurarea acestei
finalităţi, mult dorite de fiecare manager, indiferent de poziţia lui în ierarhia organizaţiei.
Cum mari şanse de succes în obţinerea unei decizii de calitate există atunci când
decidentul cunoaşte activităţile, acţiunile pe care trebuie să le desfăşoare, interesul specialiştilor
s-a îndreptat spre studierea procesului de luare a deciziilor.
Chiar dacă, în final, fiecare proces decizional urmăreşte selectarea unei linii de acţiune
din mai multe posibile şi apoi implementarea ei în scopul atingerii obiectivelor stabilite la
începutul acestor acţiuni, paşi de urmat pe care diverşi specialişti îi propun, sunt uneori diferiţi.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson şi John W. Slocum (2002) identifică trei grupe de
modele decizionale, în care se înscriu concluziilor multor specialişti ce au studiat procesul de
7
Management
luare a deciziei în organizaţii. Acestea sunt: modelul raţional, modelul raţional limitat şi
modelul politic.
7.3.1. Modelul raţional
Modelul raţional de luare a deciziei recomandă o serie de acţiuni pe care decidentul, fie
individual sau colectiv, trebuie să le urmeze pentru că numai astfel se asigură condiţii
pentru ca decizia luată să fie optimă.
Modelul raţional pune întotdeauna accent pe căile prin care să se realizeze cât mai
bine un obiectiv. Mai mult, acest proces poate fi folosit pentru identificarea, evaluarea şi
selectarea obiectivelor care urmează a fi îndeplinite.
Modelul raţional de luare a deciziei conţine următoarele etape:
1. definirea şi diagnosticarea problemei;
2. stabilirea obiectivelor;
3. identificarea variantelor decizionale;
4. evaluarea şi compararea variantelor decizionale;
5. alegerea unei variante decizionale;
6. implementarea soluţiei alese;
7. urmărire şi control.
Asupra acestor etape îşi manifestă în permanenţă influenţa o serie de factori din
interiorul organizaţiei sau externi acesteia, specifici mediului ambiant.
Când se iau decizii de rutină, managerii pot urma cu uşurinţă aceste etape. De
asemenea, acest model poate fi utilizat în cazul deciziilor care se desfăşoară în condiţii de
certitudine sau risc. În situaţia în care observăm că anumite decizii au tendinţa de a se repeta în
timp, soluţiile la aceste probleme, liniile de acţiune în aceste situaţii, pot fi scrise ca proceduri
standard sau reguli.
Nu în toate procesele decizionale se parcurg toate etapele enumerate mai sus. În
funcţie de particularităţile deciziei, de condiţiile specifice ale organizaţiei, uneori decizia se
adoptă numai prin parcurgerea unora din aceste etape. De asemenea, timpul pe care managerii îl
petrec în parcurgerea fiecărei etape diferă de la o situaţie decizională la alta. Important este însă
să nu se decidă trecerea la o nouă etapă înainte de a se obţine rezultatele necesare din etapa
anterioară.
În cele ce urmează vom descrie activităţile şi acţiunile specifice fiecărei etape.
1. Definirea şi diagnosticarea problemei. Prezumţia care stă la baza modelului
raţional este aceea că decizia nu este de calitate dacă decidenţii nu au identificat problemele
reale şi posibilele lor cauzele. Definirea şi diagnosticarea problemei necesită din partea
decidenţilor următoarele calităţi şi abilităţi: spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi
capacitate de sinteză.
Spiritul de observaţie presupune identificarea şi monitorizarea a numeroşi factori
externi şi interni şi stabilirea celor care influenţează problema decizională.
Capacitatea de interpretare se referă la posibilitatea de evaluare a factorilor
identificaţi ca influenţând problema decizională, în scopul identificării cauzelor, nu numai a
efectelor acestei probleme.
Capacitatea de sinteză presupune reunirea interpretărilor spre obiectivele curente,
dorite de realizat prin rezolvarea problemei, la nivelul unui compartiment de muncă sau la
nivelul organizaţiei în ansamblu.
8
Management
Această etapă este deosebit de importantă pentru calitatea deciziei ce rezultă la finele
procesului. Dacă decidenţii nu au spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi capacitate de
sinteză există mari şanse ca în final să se aleagă o cale nepotrivită de acţiune.
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt rezultatele ce doresc să se obţină.
Obiectivele generale furnizează în linii mari direcţia de urmat şi se exprimă, de obicei, cu
ajutorul indicatorilor calitativi. Obiectivele generale sunt concretizate în mai multe obiective
operaţionale. Acestea exprimă în mod concret ce se doreşte să se obţină într-o anumită perioadă
de timp, de către fiecare persoană implicată în proces. Exprimarea obiectivelor operaţionale este
cantitativă.
3. Identificarea variantelor decizionale. Decidenţii trebuie să găsească modalităţi de
realizare a obiectivelor. Identificarea variantelor decizionale înseamnă stabilirea liniilor de
acţiune, a căilor care dacă sunt urmate pot conduce la realizarea obiectivelor. Pentru finalizarea
cu succes a acestei etape decidenţii au nevoie de foarte multe informaţii şi este necesar, de
asemenea, să posede o gândire creativă. Uneori ei trebuie să realizeze anumite studii sau
cercetări sau să apeleze la sprijinul experţilor pentru soluţionarea problemelor.
4. Evaluarea şi compararea variantelor decizionale. După ce variantele decizionale
au fost identificate, decidenţii trebuie să le evalueze şi apoi să le compare între ele. În această
etapă se încearcă evaluarea cât mai exactă a rezultatelor pe care fiecare variantă decizională le
generează. Desigur, nu numai rezultatele finale interesează decidentul ci şi eforturile care
determină acele rezultate
5. Alegerea unei variante decizionale. Luarea deciziei este văzută ca şi alegerea
finală. Alegerea unei variante decizionale este numai o etapă în procesul raţional de luare a
deciziei urmând modelul raţional. Pe lângă rezultate şi costuri în alegerea unei variante
decizionale mai trebuie să se ţină seama de riscuri şi de perioada de aplicare şi valorificare a
deciziei. Conform modelului raţional se va selecta ca variantă optimă, varianta decizională care
conduce la obţinerea unor rezultate maxime cu un efort minim.
Legat de risc, se impune o atentă analiză a riscului pe care-l implică fiecare variantă
decizională, în funcţie de avantajele pe care se scontează. Utilizarea pentru alegerea variantei
decizionale celei mai avantajoase a unor modele matematice conduce la reducerea riscului prin
creşterea caracterului ştiinţific al deciziei.
Factorul timp poate determina creşterea eficienţei deciziei prin reducerea ciclului
decizional. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată şi materializată mai aproape de
momentul apariţiei situaţiei decizionale, iar cu cât se prelungeşte procesul decizional scade
eficienţa acesteia.
Rezultatul acestei faze este decizia, adică acea linie de acţiune aleasă conştient. Procesul
decizional nu se încheie cu luarea deciziei, urmează etapa de implementare a variantei alese şi
cea de urmărire şi control a modului de aplicare.
6. Implementarea soluţiei alese. O soluţie bine aleasă nu înseamnă întotdeauna un
succes. O importanţă deosebită în realizarea obiectivelor stabilite în etapa a doua o are şi modul
în care se pune în practică varianta decizională aleasă.
După ce decizia a fost luată, ea trebuie transmisă la locul de aplicare, la acele
compartimente de muncă, la acele persoane care desfăşoară activităţile necesare atingerii
obiectivului la care s-a referit decizia. Pentru realizarea acestei etape este necesar în primul rând
să realizăm redactarea deciziei într-o formă clară, precisă. Decizia trebuie să conţină toate
elementele necesare orientării acţiunii personalului care o va duce la îndeplinire. În cadrul
acestei etape, înainte de transmiterea propriu-zisă a deciziei este necesar să se precizeze
sarcinile şi responsabilităţile personalului implicat în decizie.
7. Urmărire şi control. Implementarea soluţiei preferate nu înseamnă automat
atingerea obiectivelor stabilite. Managerii trebuie să controleze activitatea de implementare şi să
urmărească procesul prin evaluarea rezultatelor. Dacă implementarea nu conduce la rezultate
satisfăcătoare sunt necesare acţiuni corective. Deoarece factorii mediului ambiant şi factori
interni specifici organizaţiei afectează continuu procesul decizional, prin urmărire şi control se
pot identifica decalaje între ceea ce s-a dorit a se obţine în urma aplicării deciziei şi ceea ce s-a
obţinut de fapt.
9
Management
Informaţiile obţinute în această etapă pot să conducă la nevoia de redefinire a

problemei, la nevoia de revizuire a obiectivelor stabilite sau chiar la nevoia de reevaluare a
procesului decizional, uneori chiar de la prima etapă.
Modelul raţional a fost gândit ca unul ideal, raţionalitatea fiind baza acţiunilor
managerilor participanţi la procesul decizional. În urma cercetărilor efectuate specialiştii au
ajuns la concluzia că, în practică, oamenii aproximează rar acest ideal, mai ales în cazul în care
procesul decizional se desfăşoară în condiţii de incertitudine.
7.3.2. Modelul raţional limitat
Modelul raţional limitat reprezintă tendinţa oamenilor de:

- a selecta nu întotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea mai bună variantă
decizională;
- a se angaja în căutări limitate pentru a identifica varianta decizională;
- de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din mediul ambiant sau
chiar asupra unor forţe interne ce influenţează rezultatele deciziei.
Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor „50. Pentru
contribuţiile semnificative aduse prin cercetarea procesului de luare a deciziilor în organizaţii, în
1978 lui Herbert Simon i se decernează premiul Nobel pentru economie.
Modelul raţional limitat pune accent pe limitarea raţionalităţii, oferind astfel o imagine
mai bună a procesului de luare a deciziei de zi cu zi, utilizat de marea majoritate a oamenilor.
Acest model explică parţial de ce oameni diferiţi fac decizii diferite când au exact aceleaşi
informaţii. Sintetic, caracteristicile modelului raţional limitat sunt:
1. varianta decizională selectată este satisfăcătoare;
2. se fac cercetări limitate;
3. informaţiile pe care le deţinem sunt limitate;
4. procesarea informaţiilor este insuficientă.
Varianta decizională selectată este satisfăcătoare. Prin acest model se identifică
varianta decizională care satisface decidentul în loc să se caute cu insistenţă varianta decizională
optimă. La fel se procedează şi în cazul obiectivelor. Un obiectiv acceptabil este mai uşor de
identificat şi de obţinut, mai puţin controversat şi uneori mai sigur decât cel mai bun obiectiv.
În locul “omului economic” care alege cea mai bună variantă dintre toate, Simon pune
“omul administrativ” care caută o direcţie de acţiune ce este suficient de bună sau satisface
decidentul în acel moment. Într-un proces decizional ce are la bază modelul raţional limitat cei
ce decid se mulţumesc cu situaţii mult simplificate, luând în considerare un număr redus de
factori pe care mintea lor îi poate cuprinde. H. Simon susţinea că cele mai multe decizii necesită
soluţii satisfăcătoare, numai în cazuri excepţionale, decizia presupune descoperirea şi alegerea
variantei decizionale optime.
Dar, alegerea unei variante satisfăcătoare nu înseamnă că managerii aleg prima soluţie
ce le vine în minte. Gradul în care o decizie poate fi satisfăcătoare poate fi mărit în raport cu
angajarea personalului, cu stabilirea unor obiective individuale înalte sau prin utilizarea unor
metode ştiinţifice de management.
Cercetări limitate. În mod obişnuit oamenii nu fac cercetări complete pentru
stabilirea variantelor decizionale. O exemplificare a acestei realităţi este următoarea: când un
absolvent al unei instituţii de învăţământ superior doreşte să se angajeze vrea să selecteze cea
mai bună variantă de muncă din oferta disponibilă. Dar, acest lucru necesită un timp foarte mare
10
Management
pentru analiza detaliată a fiecărei variante. Prin aplicarea modelului raţional limitat, absolventul
se va opri din studiul variantelor decizionale imediat ce a găsit una acceptabilă.
Informaţii limitate. Modelului raţional limitat sugerează faptul că, oamenii în mod
frecvent au informaţii limitate despre:
- natura exactă a problemelor;
- categoriile de variante decizionale realizabile;
- consecinţele fiecărei variante.
Procesarea informaţiilor este insuficientă. Conform modelului raţional limitat
oamenii, când se implică într-un proces decizional, cad în mod frecvent pradă informaţiilor
procesate insuficient.
Decidenţii competenţi şi cu experienţă reuşesc să obţină rapid o imagine simplă asupra
situaţiei existente. Ei cunosc modalităţi specifice, deosebit de eficiente de a reacţiona la
probleme. De asemenea, astfel de manageri pot identifica cu uşurinţă anomaliile în funcţionarea
organizaţiei.
Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie de interesul

personal şi de scopurile “celor puternici” din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Prin “cei puternici” înţelegem persoane sau grupuri ce au interese în organizaţie.
Includem aici: acţionarii, clienţii, angajaţii, furnizorii, diverse instituţii.
Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla persoane, echipe,

compartimente de muncă sau decizii. A avea putere însemnă a avea capacitatea de a influenţa şi
de a controla:
- definirea problemei;
- alegerea obiectivelor;
- stabilirea variantelor decizionale;
- selecţia variantei ce va fi implementată;
- acţiunile şi succesul organizaţiei.
Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când decizia implică grupuri puternice de
interese, când există neînţelegeri între decidenţi privind stabilirea obiectivelor, şi când nu se
identifică soluţii viabile. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt următoarele:
1. divergenţe în definirea problemei;
2. divergenţe în stabilirea obiectivelor;
3. divergenţe în identificarea soluţiilor.
Divergenţe în definirea problemei. În modelul politic puternicele grupuri de interese
din interior sau externe organizaţiei încearcă să definească problemele în funcţie de propriile lor
interese. Conflictele apar când grupurile de interese au percepţii diferite despre natura şi sursa
problemelor. Când lucrurile nu merg bine în ceea ce priveşte orientarea politică a organizaţiei,
unul sau mai mulţi angajaţi trebuie să fie desemnaţi ca generatori ai acestor probleme. Aceştia
sunt ţapii ispăşitori şi asupra lor se va arunca întreaga vină pentru nerealizarea obiectivului.
Divergenţe în stabilirea obiectivelor. Modelul politic recunoaşte că ar putea apărea
situaţii conflictuale între grupurile de interese şi că alegerea obiectivelor va fi influenţată într-o
mai mare măsură de grupurile puternice. În astfel de situaţii, în mod frecvent nu apare un
învingător clar. Dacă puterea este concentrată pe un grup de interese, obiectivele organizaţiei
vor reflecta obiectivele acelui grup de interese.
11
Management
Când angajaţii deţin acţiuni la o organizaţie, se obţine cea mai bună aliniere a
obiectivelor acestora la obiectivele organizaţiei şi la cele ale managerilor de vârf. Un echilibru
al puterii între câteva grupuri de interese poate conduce la negocieri şi compromisuri în procesul
de luare a decizie.
Când nici o persoană sau grup nu are suficientă putere să implementeze obiectivul preferat,
strategia politică comună este aceea de a forma o alianţă.
Divergenţe în soluţii. Căile utilizate pentru obţinerea unor obiective pot fi percepute ca
situaţii câştig-pierdere. Aceasta însemnă că dacă cineva câştigă, altcineva va pierde. În astfel de
situaţii, grupurile de interese sunt înclinate să deformeze realitatea, să vehiculeze informaţii
selective care să-i avantajeze. Asemenea acţiuni reduc substanţial posibilităţile decidenţilor de al
lua decizii inovative, care necesită utilizarea tuturor informaţiilor relevante pentru găsirea de
variante decizionale care să satisfacă în cea mai mare parte obiectivele stabilite.
Grupurile de interese văd informaţia ca pe o sursă de putere şi de aceea o utilizează în
scop personal. Modelul raţional de luare a deciziilor apelează la toţi angajaţii să prezinte în mod
deschis toate informaţiile ce au legătură cu situaţia decizională şi prezintă interes. Spre
deosebire de acest model, cei ce operează în modelul politic vor vedea dezvăluirile libere ca
naive. Acest lucru determină realizarea dificilă a obiectivelor personalului, echipei sau
compartimentului de muncă. În modelul politic informaţiile sunt în mod frecvent:
- fărâmiţate şi bazate pe comunicaţiile informale;
- mai mult subiective decât având la bază factori importanţi;
- definite prin prisma a cea ce grupurile de interes consideră important.
O strategie comună a grupurilor de interese pentru a-şi atinge obiectivele o reprezintă
cooptarea. Prin cooptare se încearcă aducerea de noi persoane sau grupuri de interes în procesul
de luare a deciziei ca o modalitatea de a evita ameninţările la adresa existenţei sau a stabilităţii
organizaţiei. De exemplu, în situaţia în care o organizaţie doreşte să realizeze un împrumut,
unitatea bancară îşi poate trimite un reprezentant în consiliul de administraţie al acelei
organizaţii.
Ca şi primele două modele prezentate mai sus – modelul raţional şi modelul raţional
limitat – modelul politic poate fi util şi potrivit de utilizat, în special pentru rezolvarea
conflictelor dintre grupurile de interese, atunci când există divergenţe în ceea ce priveşte
stabilirea obiectivelor şi în alegerea soluţiilor. Dacă modelul politic este implementat cu
respectarea unor principii etice de bază, există mari şanse ca deciziile luate să fie de foarte bună
calitate.
Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui

individ. Acestea orientează decidentul spre un anumit tip de comportament decizional. Astfel s-
au identificat următoarele tipuri umane care manifestă comportamente specifice în procesul
decizonal:(Enciclopedia conducerii, 1981)
Receptivul Este tentat să primească totul din afară; nu acţionează din proprie iniţiativă
ci determinat de alţii, aşteaptă variante de decitie dar nu ia singur decizii
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Nu produce idei ci le ia de la alţii, uneori prin forţă, viclenie; se foloseşte
Exploatatorul de alţi oameni atâta timp cât sunt utili pentru ei.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Acumulează informaţiile sau uneori le economiseşte, se teme de risipă, se
Tezaurizatorul abţine de la deciziile care implică asumarea unui risc.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Nu dispune de principii de principii ferme, este fluctuant, ia deciziile
Mercantilul reapid fără a se gândi prea mult la consecinţe, optează pentru variantele
care îi aduc avantaje.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Îşi foloseşte adecvat şi pe deplin capacităţile de care dispune, este
Productivul decidentul ideal: obiectiv, imparţial, prudent, ţine cont de părearea
celorlalţi, îşi stabileşte propriile variante decizionale, ofră soluţii
12
Management
1. Prin procesul de adoptare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit
de complexe prin care se culeg şi se prelucrează................... necesare, se determină variantele de
acţiune şi se încearcă să se identifice .................cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor
obiective.
2. Modelul raţional de luare a deciziei recomandă o serie de acţiuni pe care ..............,
fie individual sau colectiv, trebuie să le urmeze pentru că numai astfel se asigură condiţii pentru
ca decizia luată să fie optimă.
3. Dacă decidenţii nu au spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi capacitate de
……………..există mari şanse ca în final să se aleagă o cale nepotrivită de acţiune.
4. Alegerea unei variante decizionale este numai o etapă în procesul raţional de luare a
deciziei urmând modelul .................
5. Prin modelul raţional limitat se identifică varianta decizională care satisface
decidentul în loc să se caute cu insistenţă varianta decizională………
6. Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie de ………………şi
de scopurile “celor puternici” din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
7. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt ……………în stabilirea
obiectivelor și identificarea soluțiilor la probleme.

7. 4.1. Elementele deciziei
Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor metode care să
fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o organizaţie. Un rol important îl
au metodele matematice, care pot fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la
dispoziţie astăzi mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea
matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de
producţie, simularea decizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor matematice
cuprinde următoarele elemente: decidentul sau decidenţii; o stare sau mai multe stări ale naturii;
mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii; mulţimea criteriilor decizionale;
mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale; mulţimea variantelor
decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; mulţimea consecinţelor.
Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere colectivă.

Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea deciziei participă mai multe persoane.
Notăm decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu De.

De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}
Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor

existente care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor
(criteriilor) simpli de decizie.
13
Management
Exemple de stări ale naturii: concurenţa puternică, rata inflaţiei, creşterea economică.
Starea naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine,
se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată
cu Sk.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un

element important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari
grupe: decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în condiţii
de incertitudine.
În conditii de certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare

este 1. În condiţii de risc, există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este
cunoscută, estimată de către decident. Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p,
iar mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea condiţie: suma probabilităţilor trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu ajutorul cărora se

evaluează, ierarhizează variantele decizionale.
Criteriile decizionale pot fi de maximizare (profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de

afaceri, productivitatea muncii, calitatea) sau de minimizare (costul unitar, consumul de energie
electrică, cheltuielile de producţie). Pentru o mai bună evaluare a variantelor decizionale se
recomandă utilizarea unui număr mai mare de indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează
cu C, iar mulţimea criteriilor de decizie cu Cj.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este

elementul deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele.
În situaţia în care se utilizează mai multe criterii de decizie pentru evaluarea variantelor
decizionale pot apare două situaţii: a) importanţa criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită.
Coeficientul de importanţă al unui criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor
de importanţă ai criteriilor de decizie se notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai important va
primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de importanţă, se recomandă
respectarea următoarei condiţii: suma coeficienţilor de importanţă trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune

posibile de urmat de către decident.
A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante decizionale
posibile (cel puţin două). Varianta decizională se notează cu V, iar mulţimea variantelor
decizionale cu Vi .
Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( Se), are un rol similar cu

cel al mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale.
Deosebirea este că ierarhizarea se realizează de această dată la nivelul mulţimii

participanţilor la decizie. Acest element permite ierarhizarea opiniilor decidenţilor în raport de
14
Management
importanţa acestuia. Coeficientul de importanţă al decidentului se notează cu s, iar mulţimea

coeficienţiilor de importanţă ai decidenţilor cu Se .
Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}
În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei condiţii: suma
coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea unei

mărimi numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în funcţie de
fiecare criteriu decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o stare a naturii
la alta. Variantele decizionale generează consecinţe economice.
Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi de măsură

diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face
folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca
fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă
rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în
situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în
utilităţi (utilitatea se notează cu u) şi atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă
decizională.
Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie de criteriile
decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor economice X ij se poate scrie
astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare variantă aleasă
de către decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a cunoaşterii precise a stării de
realizare a deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul
sau mai multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai
important pentru situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor
criterii pentru adoptarea unei decizii în condiţii de certitudine. O problemă decizională în
condiţii de certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:
Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr
unde xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru criteriul j
Cj - criteriu decizional
Kj - coeficient de importanţă al criteriului j
Vi - varianta decizională i
Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
certitudine este metoda utilităţii globale.
15
Management
# Metoda utilităţii globale

În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a apariţiei unor
consecinţe exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a
gradului în care o variantă decizională este preferată alteia. După J. Von Neuman şi O.
Morgenstein, utilitatea, notată cu u, ia valori în intervalul [0,1].
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale sunt următoarele:
1. Scrierea problemei sub formă matriceală
2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea tabelului utilităţilor.
Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică. Pentru
aplicaţie se foloseşte metoda interpolării. Pentru un criteriu dat, cea mai favorabilă consecinţă se
transformă in utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă în utilitatea 0. Restul consecinţelor se
calculează cu ajutorul formulelor următoare:
x kj - xijmin
u kj  (1) pentru criteriile de maxim şi
x ijmax  x ijmin
x kj - xijmax
u kj  (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin  xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.
Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 u11 u12 … u1j … u1r
Vi ui1 ui2 … uij … uir
Vm um1 um2 … umj … umr
3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională. Utilitatea globală se

notează cu Ug . Pot apare două situaţii:
a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident, iar coeficienţii de
importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a unei variante se calculează
însumând utilităţile variantei respective, calculate pentru fiecare criteriu în parte: Ug (Vi) = ui1 +
ui2 + ……+ uin
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se calculează ca o sumă a
produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu.
n
Ug (Vi) = u
j 1
ij Kj
4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi alegerea variantei optime.

Varianta optimă este cea care corespunde celei mai mari valori calculate a utilităţii globale.
n
Vopt  max  u ij pentru coeficienţi de importanţă egali
i
j 1
n
Vopt  max  u ij  K j pentru coeficienţi de importanţă diferiţi
i
j 1
După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite generate de
“aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a coeficienţilor de importanţă ai
criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.” (vezi O. Nicolescu, Management, 1992).
Aplicaţia nr. 1
În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să achiziţioneze o nouă
linie tehnologică necesară realizării produsului Z. Acest produs mai este oferit şi de alte
16
Management
intreprideri. Concurenţa este puternică. Managerii intreprinderii au solicitat si primit oferte de la

4 furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate
în tabelul următor :
Furnizori Preţ de Producţia Consum Ponderea

livrare fizică energie produselor de
Euro buc/oră elec. calitatea a-I-a
Kw/h
F1 490000 1000 3,6 85%
F2 505000 1100 3,7 88%
F3 550000 1200 4,2 90%
F4 520000 1150 3,9 92%
Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii:
a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv K1=K2=K3=K4=1
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1, K4=0,4.
Rezolvare
Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţăputernică, notată cu S, şi mai
multe criterii decizionale, diferite.
1. Se transformă consecinţele în utilităţi.
Pentru criteriul C1 (preţ de livrare) cea mai favorabilă consecinţă este 490000, adică cea
mai mică dintre consecinţele 490000, 505000, 550000 şi 520000, care se transformă în utilitatea
1, iar cea mai nefavorabilă este consecinţa cea mai mare, 520000, care primeşte utilitatea 0.
Restul consecinţelor se calculează dupa formula cunoscută.
505000 - 550000 520000 - 550000
u 21  = 0,75 u41  = 0,50
490000  550000 490000  550000
Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă este 1200 şi
se transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa 1000 care primeşte
utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa formulă. Utilităţile calculate se scriu în
următorul tabel:
Criterii C1 C2 C3 C4
Variante
V1 1 0 1 0
V2 0,75 0,5 0,83 0,43
V3 0 1 0 0,71
V4 0,5 0,75 0,50 1
În continuare, se calculează utilităţile globale pentru fiecare variantă decizională

Situatia a) Ug1= 1+0+1+0=2; Ug2 = 0,75+0,5+0,83+0,43=2,51; Ug3 = 0+1+0+0,71=1,71;
Ug4 = 0,5+0,75+0,50+1=2,75. Varianta cea mai avantajoasă este V4 pentru că îi corespunde cea
mai mare valoare calculată a utilităţii globale.
Situatia b) Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4; Ug2= 0,75x0,3+0,5
x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=0,58; Ug3=1x0,2+0,71x0,4=0,484; Ug4 =
0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,705; Varianta cea mai avantajoasa este V4 pentru că îi
corespunde cea mai mare valoare calculată a utilităţii globale.
17
Management

În condiţii de risc, fiecărei variante decizionale îi corespund mai multe consecinţe
posibile, în funcţie de stările naturii, a căror materializare se estimează în termeni probabilistici.
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii
obiective, a căror probabilitate de apariţie se poate estima.
Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe metode
matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională
# Metoda sperantei matematice

Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii decizionale în funcţie de
numărul criteriilor decizionale luate în considerare:
a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare un singur criteriu,
care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate spune că prima situaţie reprezintă o
particularitate a celei de a doua.
b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare mai multe criterii
decizionale, diferite între ele.
Situaţia a, un singur criteriu decizional
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se parcurg
următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă tabelară
Stări S1 SK Sn
Variante
V1 x11 x1k x1n
Vi xi1 xik xin
Vm xm1 xmk x1n
p1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2. xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau
n
E (Vi) =  pk  x
k 1
ik
unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei Vi.

xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de condiţii k
pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare fiecărei variante
decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de criteriu, astfel:
 când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care speranţa
matematică are valoarea cea mai mare.
n
Vopt = max
i
p
k 1
k  xik
18
Management
 când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru care speranţa
matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min p
k 1
k  xik
Situaţia b, mai multe criterii decizionale
În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii obiective
cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de condiţii obiective. Etapele
care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt
următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea tabelului utilităţilor, care în general, pentru acest
tip de problemă, are următoarea formă:
Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 U11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn
Probabilităţi p1 pk ps
unde:
Vi - varianta i pentru i = 1  m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1n;
Cj - criteriul j, pentru j =1r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.
Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două formule).

2. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii:
a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1
n r
E(Vi) =  u
k 1 j 1
ijk  pk
b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi, coeficienţi de

importanţă şi probabilităţi
n r
E(Vi) =  
j 1
k 1
u ijk  p k .
Kj
3. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege varianta optimă,

care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea mai mare valoare calculată a speranţei
matematice.
Aplicaţia nr. 2
Situaţia a) Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de maximizare.
Managerul unei firme trebuie să adopte o decizie privind strategia de preţ pentru produsul X.
Decizia sa poate fi influenţată de ceea ce presupune că va decide concurentul puternic cu
privire la preţul produsului său. Optează pentru 3 variante decizionale:
- V1 - creşte preţul cu 5%
- V2 - scade preţul cu 10%
- V3 - nu modifică preţul
19
Management
Concurentul său se confruntă cu aceeaşi problemă şi, în acest caz, managerul presupune
că pot să apară următoarele stări de condiţii obiective: S1- concurentul creşte preţul cu 6%,
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 50%); S2- concurentul scade preţul cu 14%
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 10%); S3- concurentul nu modifică preţul
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 40%).
Informaţiile privind rezultatele posibile a fi obţinute de către managerul firmei (în euro)
sunt prezentate în tabelul următor:
Stări S1 S2 S3
Variante
V1 +1000 -10000 -8000
V2 +12000 -1000 +4000
V3 +8000 +2000 +5000
Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei matematice?
Rezolvare
Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca sumă a
produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi.
E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4= -3700
E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4= +7500
E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4= +6200
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea mai mare
valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră să obţină un profit în
jur de 7500 de euro.

În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar privind probabilitatea
de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu există posibilitatea de a estima aceste
probabilităţi şi deci de a calcula valoarea speranţei matematice. Adoptarea deciziilor în condiţii
de incertitudine se poate face după mai multe reguli, dar şi prin folosirea metodei gradelor de
apartenenţă la varianta optimă. Problema decizională cuprinde mai multe stări de condiţii
obiective. Decizia se poate adopta în funcţie de unul sau mai multe criterii.
Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când decidentul ia în
considerare un singur criteriu decizional, presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală.
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează valoarea
consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de specialitate
recomandă utilizarea următoarelor criterii:
 criteriul optimist;
 criteriul pessimist (Abraham Wald)
 criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
 criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
 criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de pesimism al său.
20
Management
3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului ales. Pe

baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru fiecare variantă
decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea dispoziţiilor
de aplicare a deciziei.
Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, consecinţele se transfiormă în
utlilităţi şi se calculează, pentru fiecare variantă şi fiecare stare de condiţii obiective suma
utilităţilor (coeficienţi de importanţă ai criteriilor egali între ei.), care apoi se iau în considerare
la aplicarea celor 5 criterii de rezolvare menţionate. Dacă coeficienţii de importanţă ai criteriilor
sunt diferiţi, se calculează pentru fiecare variantă şi stare a naturii suma produselor dintre
utilităţi şi coeficienţii de importanţă ai criteriilor.
În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei probleme
decizionale în condiţii de incertitudine
# Criteriul optimist
La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii obiective sunt
binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune alegerea valorii maxime pentru
fiecare variantă decizională în cazul în care criteriul este de maximizare şi a valorii minime în
cazul în care criteriul este de minimizare.
Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare

i j
Vopt = min (min xij) criteriu de minimizare
i j
În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante sau care necesită
un volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie total optimist, de aceea acest criteriu
este indicat să fie ales doar pentru decizii curente ce privesc probleme mai puţin importante.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă: r
Vopt = max max ( uijk )
i k j=1
- criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max max ( uijk * kj )
i k j=1
# Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald) În baza acestui criteriu se

urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi cum stările de condiţii i-ar fi
împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea variantă care oferă avantajul cel mai mare din
cele minime posibile. În aplicarea criteriului pesimist soluţia optimă este dată de relaţiile:
Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare

i k
Vopt = min (max xij) – criteriu de minimizare
i k
Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un volum mare de
resurse privind obiective de investiţii importante, deoarece are în vedere cel mai bun rezultat din
cele mai nefavorabile, evitând riscurile. În cazul deciziilor operative, criteriul este prea
restrictiv, deoarece o variantă prea prudentă dă o satisfacţie minimă decidentului, limitează
iniţiativa, mai ales a managerilor de la nivelurile inferioare şi nu corespunde cu realitatea,
deoarece nu apare întotdeauna cea mai nefavorabilă stare.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele se transformă în
utilităţi.
- egale ca importanţă:
21
Management
Vopt = max min ( uijk)

i k j=1
- mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max min ( uijk * kj)
i k j=1
# Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz)

Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective nu sunt întotdeauna
nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie se introduce un coeficient de optimism
respectiv pesimism, care permite să se ţină seama de valorile cele mai favorabile şi cele mai
puţin favorabile. Coeficientul introdus exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind
cuprins între 1 (optimism absolut) şi 0 (pesimism absolut). Aplicarea acestui criteriu pentru
alegerea variantei optime presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism  şi a unui coeficient de
pesimism 1 - . Este indicat ca  să ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii Hi după relaţiiile:
Hi =  max xij + (1 - )min xij – pentru criterii de maximizare
Hi =  min xij + (1 - )max xij - pentru criterii de minimizare
unde max xij este cea mai mare consecinţă economică a variantei i iar min xij este cea
mai mică consecinţă economică a variantei i.
3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime. Varianta optimă este acea variantă
care are cea mai mare valoare pentru mărimea hi (în cazul criteriilor de maximizare) sau
varianta care are cea mai mică valoare pentru mărimea hi (în cazul criteriilor de minimizare).
Vopt = max [ . max xij +(1-). min xij ]
i
Vopt = min [ . min xij +(1-). max xij ]
i
Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai dezavantajoasă soluţie
într-o proporţie fixată de gradul de optimism sau de pesimism al decidentului. De fapt, în baza
acestui criteriu, se apreciază o probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase
(egală cu coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p2 de realizare a
situaţiei celei mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- ), când p1 + p2 =1,
după care se calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta
optimă. Critica adusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit subiectivism în
determinarea mărimii Hi.
r r
Vopt = max [ . ∑ uij1 +(1-) . ∑ uijo ]
i j=1 j=1
b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = max [ .
∑uij1 * kj +(1-). ∑ uijo * kj ]
i j=1 j=1
unde ∑ uijo este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este cea mai mare sumă
a utilităţilor.
# Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui Bayes- Laplace)

În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se probabilităţile de apariţie ale
diferitelor stări de condiţii obiective, , toate au aceleaşi şanse să se realizeze, deci probabilităţile
de apariţie a lor sunt egale. Considerând stările de condiţii echiprobabile, alegerea variantei
optime se bazează pe compararea valorilor medii, a speranţelor matematice a variantelor şi
22
Management
alegerea celei mai avantajoase, transpunându-se decizia din condiţii de incertitudine în condiţii
de risc (cu probabilitatea de apariţie a stărilor cunoscută).
Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii obiective atunci
probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p1= p2 = pn = 1/n. Pentru fiecare variantă
decizională se calculează speranţa matematică după relaţia:
n
E (Vi) = x
k 1
ik  pk
unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi corespunde
valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este de minimizare, varianta
optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică a speranţei matematice.
n
 xik
k=1
Vopt = min
i
n

n r
  uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
-criterii decizionale diferite ca importanţă:
n r
  uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii. Dacă
speranţa matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui criteriu, se pot adopta
una sau alta dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.
# Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard Savage)

Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat o anumită strategie
şi după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a ales o alternativă mai bună. Acest criteriu
are ca principiu minimizarea regretului decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale
folosind acest criteriu se parcurg următoarele etape:
1. Scrierea matricei decizionale.
2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor. Regretele se notează
cu rik şi se calculează astfel:
rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare
i
rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare
i
unde:
xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k
max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k
min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k
23
Management
3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei optime;

după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:
Vopt = min (max xik)

i k
Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea absolută mai mare), iar
dintre acestea se alege maximul (cea care are valoarea absolută cea mai mică). Dacă decidentul
foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă
r r
Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
i k i j=1 j=1
- Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = min max [ max ( uijk*kj) -  uijk*kj ]
i k i j=1 j=1
Aplicaţia nr. 3
Decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional
O întreprindere produce trei produse diferite care sunt vândute pe piaţa oraşului A.
Compartimentul de marketing analizează informaţiile primite de la magazine şi constată că
profitul produselor (exprimat în euro/buc) este diferit. Situaţia este prezentată în tabelul
următor:
Produsul S1 1000 S2 1200 buc S3 1400 buc S4 1600

buc buc
P1 6 21 40 74
P2 0 18 39 68
P3 10 22 43 69
P4 8 20 42 66
S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de bucăţi posibile
a fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este limitată, să se aleagă produsul cel
mai avantajos de fabricat utilizându-se criteriile cunoscute.
Rezolvare
Criteriul optimist Criteriul Criteriul optimalităţii
Max(max xik) pesimist Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
Max( mim xik) i
α=0,6, 1- α= 0,4
74 6 H1= 0,6x74+0,4x6=46,8
68 0 H2=0,6x68+0,4x0=40,8
69 10 H3=0,6x69+0,4x10=45,4
66 8 H4=0,6x66+o,4x8=42,8
Vopt= V1 Vopt= V3 Vopt=V1
Pentru rezolvarea problemei decizionale prin criteriul regretelor se întocmeşte tabelul

regretelor.
Produsul S1 S2 S3 S4 Vopt=min(max rik)

i k
P1 4 (10-6) 1 3 0 4 var. optimă
24
Management
P2 10 4 4 6 10
P3 0 0 0 5 5
P4 2 2 1 8 8
Criteriul proporţionalităţii sau echiprobabilităţii

n
Vopt= max x
k 1
ik  pk
E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5
E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25
E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta optimă
E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34

- Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin
Considerente privind deciziile colective

A adopta o decizie colectivă înseamnă a găsi o regulă raţională care să ducă la
armonizarea preferinţelor individuale ale membrilor unui grup, astfel încât acestea să fie
reprezentative pentru grupul din care fac parte.
În majoritatea întreprinderilor mijlocii, deciziile importante sunt adoptate de către
managerii de vârf în urma consultării cu managerii situaţi la niveluri inferioare în cadrul
întâlnirilor periodice dintre aceştia. Există însă situaţii, nu puţine la număr, în care managerii de
la vârf sau cei care conduc compartimentele funcţionale sunt nevoiţi să adopte decizii, fără
consultarea grupurilor din care fac parte.
Atunci când apare o problemă decizională care necesită o rezolvare rapidă managerii
organizaţiei trebuie să ştie precis care sunt grupurile formale şi cele informale din organizaţie
care pot fi folosite pentru a adopta decizii de calitate. Structura organizatorică de management
cuprinde compartimentele şi relaţiile existente între acestea. Dacă decizia care trebuie adoptată
vizează unele aspecte ale activităţii unui compartiment, fără să afecteze prea mult celelalte
compartimente şi implicit ansamblul organizaţiei, managerul respectivului compartiment va
adopta decizia în urma consultării personalului din subordine (aceasta în cazul în care practică
un stil de management democrat). Decizia, în final, va fi individuală. În cazul în care rezultatul
deciziei poate afecta ansamblul organizaţiei, decizia se va adopta prin participarea celorlalţi
manageri din organizaţie.
Avantajele adoptării deciziilor colective

În cadrul grupului se vehiculează şi se cumulează multe informaţii de natură diversă.
Grupul implicat în adoptarea deciziei poate “procura” mai uşor aceleaşi informaţii necesare
25
Management
adoptării deciziei, decât un individ care acţionează singur. Un individ nu poate să fie informat la
fel de bine ca un grup pentru că timpul şi mijloacele folosite de el pentru culegerea şi
prelucrarea informaţiilor nu-i permit să fie eficient. De asemenea într-un grup se întâlnesc
persoane cu experienţă, educaţie, cunoştinţe profesionale diferite care folosite împreună pot
duce la o rezolvare mai rapidă a problemei decizionale.
În cadrul discuţiilor de grup apar puncte de vedere diferite legate de rezolvarea
problemei decizionale. Pentru un individ din cadrul grupului, problema ce necesită o rezolvare
poate să apară ca nouă în timp ce pentru altul aceeaşi problemă este de rutină. Unii membrii
poate că s-au confruntat cu situaţii asemănătoare celor care trebuie rezolvate şi pot formula
soluţii bazate mai ales pe experienţa lor. Mulţi manageri se inspiră în activităţile lor din situaţii
similare apărute în organizaţie sau din rezolvarea situaţiilor întâlnite în alte organizaţii.
Discuţiile de grup sunt bune pentru stimularea activităţii intelectuale, a creativităţii
membrilor săi. Fiecare membru al grupului se străduieşte să ofere cele mai bune variante
decizionale şi adesea se intră în competiţie. Conducătorul grupului trebuie să ştie cum să
provoace membrii grupului pentru ca discuţiile să fie eficiente.
Persoanele care participă la adoptarea deciziilor în colectiv înţeleg mai bine decât cei
care nu sunt implicaţi direct, necesitatea adoptării deciziei şi consecinţele acesteia asupra
executanţilor. Persoanele participante la adoptarea deciziilor pot explica celorlalţi angajaţi cum
se ia o decizie contribuind astfel la crearea şi păstrarea unui climat de muncă favorabil
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei din care fac şi ei parte.
Adoptarea deciziilor prin consultarea personalului organizaţiei poate duce în timp la
creşterea gradului de motivare a membrilor organizaţiei. În fiecare organizaţie există persoane
care se simt mândre de faptul că au fost solicitate să-şi spună părerea în legătură cu adoptarea
celor mai importante decizii pentru organizaţie.
În cadrul deciziilor colective, se pot descoperi la membrii grupului însuşiri intelectuale,
aptitudini, talente, care nu au fost puse în valoare până atunci. Unele persoane devin adevărate
revelaţii prin spontaneitatea, claritatea şi logica de care dau dovadă atunci când sunt puşi să-şi
dovedească competenţa în faţa celorlalţi.
Probleme ce pot să apară în adoptarea deciziilor colective

În procesul de adoptare a deciziilor colective pot să apară anumite probleme legate de
participanţi sau de mediul în care se desfăşoară dintre care amintim.
Se întâmplă câteodată ca unul din membrii grupului, cu personalitate puternică, să
încerce să domine discuţia, să-şi impună punctul de vedere fără să ţină cont de părerile celorlalţi
participanţi. Când este lăsat să o facă rezultatul este acelaşi ca şi când respectivul ar fi adoptat
singur decizia.
Această situaţie poate fi privită cel puţin sub două aspecte:
- persoana în cauză poate să nu aibă cea mai bună opinie;
- chiar dacă preferinţele persoanei merg spre o decizie bună, este o pierdere de vreme
pentru restul membrilor grupului.
În fiecare organizaţie există persoane cărora nu le prea plac întâlnirile de lucru cu colegii lor şi
fac tot ce pot să se sustragă de la acestea. Dacă problemele ce trebuie rezolvate sunt importante
şi se consideră că şi părerile lor sunt folositoare, managerii trebuie să ştie cum să–i facă şi pe ei
responsabili de ceea ce se întâmplă în organizaţie.
Unele persoane solicitate să-şi spună părerea se inhibă şi se tem de posibilitatea de a fi
criticaţi sau ridiculizaţi pentru ideile pe care le prezintă în faţa celorlalţi.
În cadrul discuţiilor pot să apară presiuni asupra gândirii de grup. Câteodată se întâmplă
să apară presiuni din partea unor participanţi asupra celorlalţi pentru ca aceştia din urmă să fie
de acord cu ideile expuse. Acest lucru se întâmplă mai ales atunci când interesele personale sau
de grup sunt mai puternice decât interesele generale ale organizaţiei. Unele persoane nu intră în
dezacord cu cele prezente pentru a nu rupe spiritul de echipă.
Obiectivul membrilor grupului, atunci când trebuie adoptată o decizie, este de a găsi
soluţia optimă pentru problema decizională existentă. Se întâmplă ca între doi membri să apară
conflicte şi atunci situaţia se poate schimba, apărând o îndepărtare de la obiectivul iniţial. Pentru
persoanele aflate în conflict noul obiectiv va fi găsirea argumentelor pentru învingerea
26
Management
adversarului. Câteodată lupta pentru rezolvarea conflictului nou apărut devine mai importantă
decât soluţionarea problemei decizionale pentru care au fost solicitaţi.
Rolul conducătorului de grup este foarte important în rezolvarea problemelor apărute pe

parcursul adoptării deciziilor colective şi constă printre altele, în următoarele:
 armonizează diversitatea ideilor, concepţiilor, pregătirii profesionale a membrilor
grupului;
 asigură fiecărui participant dreptul la opinie;
 creează un mediu favorabil pentru stimularea creativităţii (confort fizic, ambianţă
plăcută, bună dispoziţie);
 încurajează creativitatea prin folosirea metodelor cunoscute;
 asigură acelaşi nivel de informare pentru toţi membrii grupului;
 elimină variantele decizionale care nu sunt aplicabile;
 aplanează eventualele conflicte apărute între membrii grupului şi le foloseşte
constructiv;
 ţine seama de constrângerile care pot să apară în procesul decizional legate de
timp, insuficienţa resurselor necesare, aspecte juridice, ş.a;
 cunoaşte şi utilizează metode matematice pentru adoptarea deciziilor;
 ştie că şi compromisul este o soluţie de moment.
Pentru adoptarea deciziilor colective se pot folosi şi metode matematice cum sunt: metoda
simplei majorităţi, algoritmul Deutch-Martin, metoda Electre tridimensională etc.
# Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile individuale exprimate de
membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională. Alegerea variantei
reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie de utilitatea colectivă rezultată
prin însumarea utilităţilor individuale. Elementele decizionale specifice deciziei de grup ce
poate utiliza această metodă sunt: mulţimea variantelor decizionale; mulţimea decidenţilor;
mulţimea utilităţilor variantelor decizionale evaluate de către decidenţi.
Pentru rezolvarea problemei decizionale se parcurg următoarele etape:
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală. Utilitatea globală
a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a variantelor din punctul de vedere
al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se
consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe variante variante să aibă
utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime.
Aplicaţia nr.4
Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un utilaj
performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul următor:
Furnizor Preţ de Ponderea prod. Consumul de

livrare euro de calit aI-a energie electrică
F1 12000 84 55
F2 14000 88 50
F3 13000 92 60
F4 12500 90 55
27
Management
La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele pentru criterii
astfel: D1 (0,3, 0,4, 0,3); D2 (0,5, 0,2, 0,3), D3 (0,3, 0,5, 0,2).
Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor trei decidenţi?
Rezolvare
1. Se transformă consecinţele în utilităţi
Criteriul C1 C2 C3
Varianta
V1 1 0 0,50
V2 0 0,5 1
V3 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5
2. Se determină utilitatea de grup pentru fiecare variantă

D1 D2 D3
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5
V2 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1
V3 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5
Pref. 0,3 0,4 0,3 0,5 0,2 0,3 0,3 0,5 0,2
Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2= 1,50

Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2= 1,25
Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0= 1,65
Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+
0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03
Varianta cea mai avantajoasă este V4.
1. Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente
care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de
decizie.
2. În conditii de incertitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de
realizare este 1
3. În condiţii de risc putem estima probabilităţile de apariţie a stărilor de condiţii
obiective.
4. A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante decizionale
posibile (cel puţin două).
5. În condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face folosind criterii
diferite.
6. Metoda utilităţii globale se poate folosi pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
certitudine.
7. Speranţa matematică se calculează ca sumă a produselor dintre consecinţe şi
probabilităţi.
8. Criteriul lui Abraham Wald se poate folosi pentru adoptarea deciziei în condiţii de
incertitudine.
9. Se recomandă ca coeficientul de optimism să Este indicat ca  să ia valori în
intervalul (0,1).
28
Management

Testul 1 1 A, 2A, 3 F, 4A, 5F, 6 A
Testul 2 1. Informaţiile, soluţiile, 2. Decidentul, 3 sinteză, 4. Raţional,
5. Optimă, 6. Interesul personal, 7 divergenţe
Testl 3 1A, 2 f, 3 A, 4 A, 5 A, 7 A, 8 A, 9 A

Problema nr. 1
Firma Adidas a dominat multă vreme piaţa pantofilor sport pentru profesionişti. La
un moment dat, managerii adoptă decizia de a produce pantofi sport pentru amatori.
Ei au interpretat greşit săcderea vânzărilor la pantofii destinaţi profesioniştilor,
punând-o pe seama faptului că a scăzut interesul pentru pantofii de stinaţi atleţilor.
Previziunea s-a dovedit a fi greşită. În acest timp, firmele concurente au reuşit să o
depăşească la cota de piaţă.
1. Ce informaţii sunt necesare pentru a adopta o decizie ?
2. Care ar putea fi variantele decizionale ?
Problema nr. 2
Într-o firmă, s-a luat decizia ca să se producă 100 de unităţi din produsul X în 24 de
ore. Managerul producţiei poate decide să producă totul la o singură maşină, în
schimbul de noapte. Aceasta înseamnă că va trebui să includă în costuri şi sporul de
noapte. Există însă riscul ca maşina să se strice, iar reparaţia să dureze ceva timp. O
altă variantă ar putea fi lucrul la două maşini, dar acestea trebuie pregătite înainte de
a începe să funcţioneze.
Ce variantă ar putea alege managerul producţiei? Argumentaţi.
Problema 3
O întreprindere decide să-şi extindă activităţile pe o nouă piaţă. S-au propus trei
variante de strategie:
V1 Construirea unei noi unităţi de producţie
V2 Cumpărarea unei unităţi existente cu bani cash
V3 Achiziţionarea unei unităţi în sistem de leasing
Stările de condiţii obiective sunt date de volumul vânzărilor anuale. Matricea
consecinţelor economice ale variantelor decizionale este următoarea:
Starea S1 S2
1000 unităţi 2000 unităţi
Variante
V1 58 35
V2 56 33
V3 50 40
Consecinţele economice sunt exprimate prin costuri. Probabilităţile de apariţie

pentru cele două stări de condiţii obiective sunt 70% şi 30%.
Care este varianta optimă dacă se aplică metoda speranţei matematice?
7.7 Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de decizie, o funcţie importantă a managementului unei

organizaţii. Activităţile pe care le managerii le desfăşoară implică adoptarea unor decizii,
diverse, corelate cu nivelul ierarhic. Calitatea deciziilor influenţează rezultatele organizaţiei.
29
Management
Una dintre caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea de a lua
decizii de calitate. Decizia este rezultatul unui proces decizional care conţine anumite etape ce
trebuie parcurse fiind prezentă în toate domeniile de activitate şi funcţiile managementului. Sunt
prezentate, pe scurt, cele mai des întâlnite şi folosite metode pentru adoptarea deciziilor în
condiţii de certitudine, risc şi incertitudine, cu accent pe deciziile individuale.
7.8 Bibliografie
Mirton, 2008
5. Edward de Bono, Șase pălării gânditoare, Editura Curtea Veche, 2008
6. Burduș E, Popa I, Management, Teste, probleme, exercitii, studii de caz, grile de
evaluare, Editura ProUniversitaria, 2013
12. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
Timişoara, 2004
15. Muller Jean- Louis, Guide du management et du leadership, Retz, Paris, 2008
Bucureşti, 2008
17. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti,
2000
18. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
19. Nicolescu O. Nastase M, (coord), The Best Romanian Management Studies ,
Lap Lambert Academic Publishing, Saarbrucken, Germany, 2018
20. Petrișor Ioan, Management strategic, Abordare potențiologică, Editura Brumar,
2007
Pearson, 2020
Learning, 2005
30
Management


1 www.ase.ro/biblioteca digitală
2. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date FEAA, UVT
4. www.adlittle.co.uk/
5. www.managementjournals.com/
6. www.hbr.org/authors/porter
8 www.revistabiz.ro
9. www.businessmagazin.ro
10 www.zf.ro
11 www.revistacariere.ro
12 www.forbes.ro
13 www.mindtools.com
31
Management
32
MANAGEMENT
Autori:
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIA DE ANTRENARE
Cuprins:
8.3 Participarea
8.4 Motivaţia personalului
8.4.1 Ce este motivaţia?
8.4.2 Componentele motivaţiei
8.4.3 Formele motivaţiei
8.4.4 Teorii reprezentative ale motivaţiei
8.4.4.1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow
8.4.4.2 Teoria necesităţilor a lui McClelland.
8.4.4.3 Teoria ERG a lui Alderfer
8.5 Stiluri de management
8.9 Rezumat
8.10 Bibliografie
8.1 Obiective:
 definiti funcţia de antrenare
 explicaţi importanţa antrenării-participării pentru manageri şi organizaţii
 înţelegeţi diferenţa dintre motivare şi motivaţii
 explicaţi componentele motivaţiei
 înţelegeţi şi aplicaţi teoriile motivaţionale
2
Management
8.2. Caracterizare generală

Funcţia de antrenare este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate
celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.
Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite

niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea
eficace şi eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce exprimă scopul în

formă cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid
întotdeauna cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi şi aplica
modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că,
utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile
lor obiectivele, precum şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Angajaţii organizaţiei sunt plătiţi pentru ca munca pe care o execută să contribuie la bunul mers
al activităţii organizaţiei, dacă este executată în mod eficace şi eficient.
Managerii de vârf ar trebui să fie preocupaţi de crearea, dezvoltarea unui sistem
motivaţional performant, care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen
lung. Managerii de la nivelurile de mijloc şi inferior vor motiva personalul din subordine
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor
aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri în societate (lucrători, consumatori,
membri de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi comportamentul;
- fiecare angajat (manager sau executant) are o individualitate unică, care îl distinge
net de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la
cerinţa ca managerii să îi trateze diferenţiat pe angajaţii organizaţiei, în mod individual; desigur,
că acest tratament diferenţiat trebuie să se desfăşoare în limitele a ceea ce este etic şi legal, cel
puţin în cultura naţională respectivă. Propria cultură a organizaţiei respective poate, de
asemenea, să influenţeze relaţiile dintre manageri şi angajaţi.
- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane,
iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină. Aceasta presupune
abandonarea stilului de management autoritar care determină o relaţie de tipul şef-subaltern, şi
evoluţia către stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ şi participativ. Ne
exprimăm profunda convingere că acest aspect este fundamental pentru obţinerea unei
performanţe durabile maxime a organizaţiei. .
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul său direct în funcţie
de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini,
etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare şi de motivaţie.
3
Management
8.3. Participarea
Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare.
Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, al succesului practic, al

utilităţii, participarea este necesară pentru că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în
faţa a numeroase situaţii care necesită adoptarea unor decizii referitoare la rezolvarea eficientă
şi eficace a situaţiei. Implicarea executanţilor în procesul decizional, alături de manageri,
reprezinză participarea executanţilor în elaborarea şi adoptarea deciziilor de către manageri.
Aceasta duce la îmbunătăţirea calităţii deciţiilor luate de către manageri, determinată de sporirea
cantitativă şi calitativă a informaţiilor pe baza cărora au fost fundamentate deciziile respective.
Participarea executanţilor la adoptarea deciziilor este una din cauzele succesului firmelor
japoneze cum sunt Toyota, Sony, Nissan, Fujitsu, pe piaţa mondială. Ea se bazează pe
principiul managementului japonez potrivit căruia „mai multe minţi gândesc împreună mai bine
decât una singură, fie ea chiar strălucită.”
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei managementului
participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul
unui proces de evoluţie de la managementul autoritar către managementul democratic,
managementul participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică în
lumea organizaţiilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar
de tip dirijist se justifică în anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care
nivelul de pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei
manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea:
a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au
participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor legate de munca lor. Această
participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Dacă
membrii organizaţiei participă la procesul decizional, consideră decizia ca fiind a lor şi deci se
simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai
mare decât pentru cele adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, managerul
este cel care ia decizia fiind unicul responsabil de consecinţele ei.
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile realizate în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este
de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.
4
Management
1. Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficace şi eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
2. Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul său direct în funcţie
de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini.
3. Numai managerii de vârf trebuie să fie preocupaţi de antrenarea angajaţilor.
4. Managerii au datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile realizate în comun.
5. Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au
participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor legate de munca lor.
8.4. Motivaţia personalului

8.4.1. Ce este motivaţia?
Motivaţia - „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină
pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”.
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX)
Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a exercita un nivel înalt şi

persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional, condiţionat de abilitatea
efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind
„măsura în care un efort persistent al unei persoane este dirijat pentru realizarea unui scop”.
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni

să îndeplinească unele activităţi.
Rezultatele unei organizaţii sunt rezultatul muncii angajaţilor ei. Munca oricărui angajat
este performantă dacă este concomitent eficace şi eficientă din punctul de vedere al organizaţiei.
Aceasta înseamnă că acel angajat, fie manager sau executant, îşi exercită întocmai, la timp
sarcinile proprii de muncă, realizând nivelul planificat al obiectivelor proprii încadrându-se în
bugetul de resurse alocat. (adică este eficace). Pentru a fi performant, angajatul trebuie să fie şi
eficient, adică să obţină şi o economie a resurselor alocate pentru execuţia sarcinii, să realizeze
o reducere a costului unitar pe oră de muncă, sau a costului unitar al rezultatului muncii sale
(produs sau serviciu).
Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivaţia personalului o are în obţinerea de
performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri -
nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi
adoptarea anumitor atitudini.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ.
5
Management
Motivaţia este internă fiecărui om. Ea poate fi stimulată de persoana în cauză sau de alte
persoane. Acest proces se numeşte motivare. Motivaţia este rezultatul motivării.
În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care,

managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine,
în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune
organizaţia.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau
cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când
muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un
angajat. Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică
a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi
dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru
organizaţie? Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie
înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur,
angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei concomitent cu realizarea
propriilor obiective.
8.4.2. Componentele motivaţiei

În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că
motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a) motivele
b) factorii motivaţionali.
Motivele sunt expresia a nevoilor şi aşteptărilor unei persoane.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.
Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor rezultate care pot fi obţinute
printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem
sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate
de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta.
Cu toate acestea însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt:
nevoi fizice şi sociale.
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând
supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o
intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale
oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările
specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane
O nevoie umană devine factor motivaţional în muncă atunci când este nesatisfăcută.
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite perioade:
asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc.
6
Management
Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite
responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei în care ei
îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de instrumente. Includem aici cele
de natură materială, limitate ca volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate.
Managerii eficienţi apelează în mod frecvent la astfel de stimulente.
b) Factorii motivaţionali
Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care determină o

persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi,

factorii motivaţionali pot fi grupaţi astfel:
- economici, unde includem: salariul, prime, bonusuri, participarea la profit, facilităţi
pentru obţinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente de natură materială se poate realiza
o orientare instrumentală către muncă şi performanţă.
- intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii desfăşurată de individul
respectiv: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă
de muncă.
- relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere
şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orientare relaţională a
individului faţă de muncă.
Rezultă astfel, că managerii trebuie să identifice nevoile individuale ale angajaţilor unei
organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere
satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivaţie adecvată. Aceasta
generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor
organizaţiei.
Lipsa motivaţiei este demotivaţia.
8.4.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt
prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă (duopă influenţa motivaţiei asupra mărimii satisfacţiei
personalului)
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă (după natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul care generează efectul motivaţional
motivaţia cognitivă şi afectivă (după componenta personalităţii umane avută în vedere).
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin creşterea de satisfacţii

personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul adoptat.
Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul,

satisfacţia este percepută diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru
manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este
acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea
pozitivă a angajaţilor următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de
7
Management
ordin material, lauda, evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de
medalii, titluri, acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip de motivaţie bazat pe reducerea satisfacţiei

angajatului prin ameninţare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu
ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaţilor următoarele:
ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale
(penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea
scrisă, critica, blamul etc.
Motivaţia intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă
pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivaţia intrinsecă este
reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un
angajat în urma realizării sarcinilor de muncă.
Caracteristica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin

îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o persoană desfăşoară o anumită activitate
pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect pentru că tema proiectului îi trezeşte
interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învaţă din nevoia de a
şti etc.
Motivaţia extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este
aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de
natură diferită pe care le poate primi un angajat.
Următoarele exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când

un student lucrează la un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru
a crea imaginea unei persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi
imediate ale oamenilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub

forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de riscul aferent noului.
Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi

înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea

celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.
În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau
responsabilităţi din dorinţa de a fi considerat un bun coleg, o persoană săritoare, sau de a evita
situaţia opusă.
8
Management
1. Motivaţia umană reprezintă ansamblul ...............care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi.
2. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie şi de ....................., imaginea
pe care o are despre propriul său rol în organizaţie şi .................
3. A doua caracteristică a motivaţiei este...................pe care o manifestă angajaţii când
muncesc.
4. Componentele motivaţiei sunt motivele şi .....................
5. Nevoile ............ sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
6. Factorii .................... includ satisfacţiile oferite de natura muncii desfăşurată de
individul respectiv
7. Motivaţia ................este generată de mediul de muncă extern sarcinii
8. Motivaţia ............ este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de riscul aferent noului.
8.4.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei

În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari
categorii. Este vorba de:
a) teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; pun accent pe ceea ce motivează
oamenii (Piramida lui Maslow, teoria lui Alderfer, teoria lui MCClleland)
b). teorii procesuale ale motivaţiei muncii; se concentrează pe cum apare motivaţia
(teoria echităţii, teoria aşteptării ş.a)
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului
pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile
sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.
8.4.4 1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow

Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută
sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf, Maslow a stabilit
următoarele categorii de nevoi: fiziologice, de siguranţă, de apartenenţă, de stimă, autorealizare.
1. Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt
nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin
stimulente materiale băneşti.
2. Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice
şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de muncă), lipsa de
ameninţări şi teamă la locul de muncă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de
condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui
mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a plăţilor asigurărilor de
sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3. Nevoi de apartenenţă, care include nevoi de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri a unei
relaţii dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru în echipă, stimularea dezvoltării
de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.
4. Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut pozitiv de membrii
societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi,
de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin
repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin
recunoaştere profesională, prin dezvoltarea carierei profesionale.
5. Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa unei persoane de a-şi dezvolta
potenţialul până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se
9
Management
autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu

lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de autorealizare prin
atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor
personal. Grafic, “piramida nevoilor umane “ a lui Maslow se prezintă astfel (fig. 8.1):
Figura 8.1 - Piramida nevoilor umane după A. Maslow
Categoriile 1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5 formează

grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare sunt
satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare
vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de
satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final,
diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi ale subordonaţilor săi au fost
satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de
satisfacere a unor nevoi superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este următoarea: o nevoie satisfăcută nu mai

reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o
constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi
devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.
Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe

deplin nevoile primare) sunt sensibile la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări şi
pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, acestea devin sensibile la
motivaţia intrinsecă. Pentru acestea managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze.
8.4.4.2. Teoria necesităţilor a lui McClelland

Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale
relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin experienţa de viaţă într-un anumit mediu
social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost: nevoile de realizare, nevoile de
afiliere, nevoile de putere.
10
Management
Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorinţă

puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele:
- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru rezultatele
obţinute;
- îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii;
- sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele
obţinute.
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri,
precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate
aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să
stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în
comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia
de apartenenţă din piramida lui Maslow.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată
influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal,
iar când se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei.
Nevoile de putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă
se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de
nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel ca şi
de particularităţile mediului ambiant.
8.4.4.3. Teoria ERG a lui Alderfer

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor:
existenţă (Existence); relaţii (Relatedness); dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfer în
trei. Acestea sunt:
- necesităţi de existenţă;
- necesităţi relaţionale;
- necesităţi de dezvoltare.
1. Necesităţile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de
lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele cuprind primele două categorii
de nevoi din piramida lui Maslow.
2. Necesităţile relaţionale sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Acestea corespund categoriilor 3 şi 4 din piramida
lui Maslow.
3. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.
Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de automulţumire din piramida lui Maslow.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte gruparea nevoilor ci şi în
ceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie a muncii, adică, pe măsură ce sunt satisfăcute
nevoile inferioare, nevoile superioare reprezintă factori motivaţionali.
Deosebirile dintre cele două teorii sunt următoarele:
- teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca
o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională. Astfel, se presupune că pot exista
persoane care caută relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt satisfăcute.
- teoria ERG afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte
dorinţa oamenilor de a-şi satisface nevoi de ordin inferior. Aici diferenţa faţă de Maslow este
evidentă. Acesta susţinea că nevoile satisfăcute nu mai sunt factori motivaţionali. În opoziţie cu
el, Alderfer afirmă că o necesitate aparent satisfăcută poate acţiona ca un motivator
substituindu-se altei nevoi nesatisfăcute.
11
Management
În concluzie, teoria ERG susţine următoarele:

- cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult
sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale
în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce
stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin
satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale în timp ce
motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul
că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers.

Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii
le aşteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria aşteptărilor focalizează analiza motivaţiei
în muncă asupra urmatoarelor trei variabile: aşteptările (expectanţa) ;instrumentalitatea; valenţa.
Aşteptările implică evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere a unor rezultate în
anumite condiţii de efort si implicare în mună.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă (între 0 şi 1),
acordată de persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre rezultate si
recompensele promise, aferente obţinerii rezultatelor dorite.
Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau extrinseci obţinute
de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea obţine dacă
depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină pentru aceste rezultate şi care este
valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va primi dacă obţine rezultatele cerute
de organizaţie. Motivaţia individului respectiv este dependentă de valorile acordate de individ
celor trei variabile.
Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura în care
recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar eforturile depuse sunt
recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivaţi dacă recompensele pe care le obtin
generează satisfacţie, au valoare şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţia se reduce de fiecare dată
când recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiţii de mai sus.

Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalităţii de tratament
a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor specifice constituie un factor motivaţional
important. Omul ca angajat consideră că există echitate (dreptate) la locul de muncă dacă sunt
îndeplinite concomitent cele două condiţii:
- raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent : pe masura
eforturilor se obţine recompensa.
- raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit: eu ca individ mă compar cu
ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de
muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci
când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma
că aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse,
recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest
lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi
volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea
productivităţii, conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională
deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.
12
Management
În practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme de salarizare

motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la trei
condiţii:
- să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
- să fie echitabil;
- să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime, premii,
salarii de merit).
----------------------------------------------------------------------------
MOTIVAŢIE NONFINANCIARĂ
Înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag,
fără să fie stimulat financiar.
Comparativ cu motivaţia financiară, cea nonfinanciară are următoarele caracteristici:
 Costă mai puţin

 Are efecte puternice pe plan emoţional
 Efecte pe termen lung
 Nu creează resentimente când dispare
 Generează loialitate
Efecte
 Creşte productivitatea angajaţilor
 Creşte implicarea
 Asupra coeziunii grupurilor
 Climat intern mai bun
Modalităţi de realizare
 Invitarea unor personalităţi în firmă
 Organizarea unor zile speciale
 Sărbătorirea succeselor
 Salariatul lunii
 Diplome, plachete, medalii
 Competiţii interne
 Excursii
 Evidenţierea meritelor
 Asigurarea unui climat de muncă pozitiv
 Subvenţionarea unor abonamente la cluburi, transport,
 Daruri, cadouri personalizate, cu diverse ocazii
 Maşini, telefoane de serviciu
 Tichete de masă, tichete cadou
 Zile libere
 Facilităţi diverse
 Îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a nivelului de
responsabilitate din posturile respective ).
 Traininguri, oferirea de posibilităţi de formare şi de promovare;
13
Management
 Lauda în faţa colectivului

 Popularizare pe situl firmei
Se recomandă ca managerii să combine motivaţia financiară cu cea nonfinanciară.

Managerii nu trebuie să uite că recompensele trebuie personalizate şi că femeile sunt
mai sensibile la anumite recompense decât bărbaţii.
În perioade de criză, când resursele financiare ale organizaţiei sunt mai atent folosite,
managerii trebuie să comunice mai mult cu angajaţii, să le explice situaţia firmei, schimbările
care se vor produce, aşteptările firmei. Ei trebuie să fie mai atenţi cu angajaţii, să le arate că le
pasă de angajaţii lor.
------------------------------------------------------------------
1.În piramida lui Maslow, ordinea nevoilor este următoarea:
a. fiziologice, stimă, siguranţă, apartenenţă, autorealizare
b. fiziologice, siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare
c. fiziologice, apartenenţă, siguranţă, stimă, autorealizare
2. Concluzia teoriei lui Maslow este următoarea:
a. o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie
b. o nevoie satisfăcută generează entuziasm
c. Nevoile superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare
sunt satisfăcute de o manieră convenabilă
3. Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost următoarele :
a. realizare, de afiliere şi putere.
b. afiliere, putere, realizare
c. realizare, putere, afiliere
4. Teoria ERG afirmă că.
a. dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa oamenilor de a-şi
satisface nevoi de ordin inferior
b. dacă nevoile de nivel inferior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa oamenilor de a-şi
satisface nevoi de ordin superior
c. dacă nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute ei vor dori sa-şi satisfacă şi
nevoi sociale
5. Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de.
a. de rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse.
b. evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere a unor rezultate în anumite condiţii
de efort si implicare în mună.
c. nivelul recompenselor stabilite de manageri
8.5 Stiluri de management (sau de conducere)

Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor
activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii, modul său constant de a se
comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la diferite situaţii
folosind metode si tehnici specifice .
Fiecare manager are stilul său specific, personal care e netransmisibil si care poate
să difere de la o perioada la alta. Apreciem că, în cazul fiecărui manager există un stil dominant
de management sau un model de alegere a stilului de management practicat funcţie de situaţie.
In literature de specialitate se găsesc o multitudine de metodologii .
Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des întâlnit în practica
managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a autorităţii” existând trei tipuri:
14
Management
a) Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuză participarea
personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral, de unul singur. Se pune mare
accent pe controlul şi respectarea normelor în realizarea sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient
pe termen scurt. Pe termen lung, acest stil generează: tensiuni, conflicte, nemulţumiri, reducerea
interesului subordonaţilor pentru muncă, afectând performanţa compartimentului condus.
b) Stilul participativ democratic, constă în colaborarea managerului cu subordonaţii

în luarea deciziilor. Este menţinut un climat de munca pozitiv, stimulativ. Acest stil generează
sporirea motivaţiei anagjaţilor, creşterea performanţei compartimentului, reducerea conflictelor
si tensiunilor .
c) Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă de subalterni

cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune. Acest manager nu sprijină colectivul în
îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă, iar subalternii
lucrează la întâmplare, fără o implicare puternică.
K. Lewin alături de R.Lippitt si R.K. White în lucrarea „Psychologie dynamique-les

relations humaines” 1939 , a identificat cele 3 stiluri de conducere.
În 1961 apare cartea New Patterns of Management. Rensis Likert împarte stilurile de
leadership în patru categorii:
• explorator-autoritar
• binevoitor-autoritar
• consultativ
• participativ
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management adecvat

situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil de management
participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei,
a crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte un stil
de management autoritar.
15
Management

Precizare: Ne vom referi la leadership și lideri într-o organizație de afaceri.
Am văzut că managerii sunt persoanele care deţin puterea legitimă, furnizată de poziţia
pe care o deţin în cadrul organizaţiei. Fiecare manager are o anumită arie de control
(responsabilităţi) în care îşi poate exercita puterea legitimă. În afara ariei respective, puterea
legitimă scade rapid. Autoritatea este o sursă de putere dar nu singura. De altfel, în literatura de
specialitate s-au identificat cinci categorii de putere pe care un manager le poate utiliza:
- puterea legitimă
- puterea de recompensare a subalternilor; este determinată de capacitatea
managerilor de a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţia lor. Măsura în
care subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi
(evidenţiere, promovare, bani, timp liber etc.) îi determină să răspundă favorabil solicitărilor,
pentru a le obţine.
- Puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un manager intervine pentru a
corecta comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu plătească sporurile
salariale, să dea mustrări sau să concedieze personalul. În literatura de specialitate, se
menţionează faptul că puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate pozitive.
Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi căi de a
evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească sarcinile, falsifică rapoartele ce
prezintă rezultatele obţinute sau absentează frecvent.
- Puterea exemplului personal constă în influenţarea comportamentului subalternilor
prin exemplul propriu al liderului. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a
influenţa comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. Sursele
sunt valorile morale, carisma.
- Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa
comportamentul celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe de
specialitate.
Managerii se bazează pe puterea legitimă, pe cea de recompensare şi coercitivă.

Liderul influenţează colaboratorii facând apel la puterea de expert şi/sau a exemplului
personal prin valori morale puternice şi/sau carisma personală.
Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune, un

obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le transpune în
practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi. Un termen folosit tot mai des în management
este cel de lider.
Liderii sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei organizaţii să se

angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul unei
anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”, după cum spune
16
Management
G. A Cole, (1997).
Managementul, ca proces, presupune desfăşurarea unor activităţi de planificare,

organizare, antrenare, decizie, control. În literatura engleză, americană , leadingul este o funcţie
a managementului. Managementul este un proces care implică și resursa umană.
Leadershipul eslte un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie

prin care oamenii sunt incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament
entuziast, obiectivele definite. Leadeshipul presupune două componente: una legată de
viziune şi direcţionare, valori, scopuri, iar cealaltă legată de inspiraţia şi motivarea
oamenilor pentru a lucra împreună.
În engleză avem:
To manage - management –manager
To lead - leadership –leader
Există diverse păreri referitoare la conceptele de management și leadership

1. cele două notiuni sunt folosite una în locul celeilalte
2. există o diferențiere clară între cele două; sunt diferențe între manageri și lideri
3. leadershipul este o parte a managementului
Într-o organizație de business, managementul si leadershipul nu pot fi separate.

Managementul implică si coordonarea resurselor, deci si a celei umane
“Warren Bennis: leadershipul, ca și conceptul de frumusețe, este greu de definit

Ken Blanchard: leadershipul se referă la un drum intr-o direcție decât la o plimbare
fără sens.”
Bass (1990) Leadershiul este “principala forță dinamică care motivează și

coordonează organizația pentru atingerea obiectivelor. “
Leadershipul este un proces în care se exercită influenţă, aceea care suscită

entuziasmul, adeziunea voluntară şi de bună voie a fiecărui angajat din anturajul liderului.
Leadershipul este o relaţie între oameni bazată pe influenţa prin care o pesroană (liderul) îi
determină pe alţii (adepţii, colegii, subordonaţii) să dorească să îndeplinească obiectivele
grupului fără a fi forţaţi. Utilizarea forţei, a constrângerilor şi ameninţărilor ca sursă de
influenţă nu reprezintă forme de leadership. De aceea, leadership înseamnă conducerea prin
exemplu personal. Influenţa asupra oamenilor se traduce prin abilitatea liderului de a da
exemplu de comportament, atitudine şi comunicare, exemplu pe care ceilalţi îl urmează.
După prof. O. Nicolescu, putem vorbi despre leadership interpersonal şi organizaţional.
Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere strict relaţiile stabilite între

conducătorul/managerul unui grup, compartiment (birou, serviciu) şi pesonalul din
subordine.
17
Management
Leadershipul organizaţional se referă la organizaţie în ansamblul său sau la

componente majore ale acesteia.
Leadershipul este un proces dinamic, influenţat de modificarea cerinţelor de sarcină

ale grupului în sine şi ale fiecărui membru al grupului. Nu există modalitate unică, cea
mai bună de a conduce un grup
Să nu uităm că una dintre primele contribuții la studierea leadershipului a avut-o Mary

Parker Follet, 1868-1933. A studiat stiinte economice, drept si filosofie
Câteva din ideile sale

• A sesizat și subliniat importanța grupurilor în organizații, arătând că indivizii sunt
încontinuu sub influența grupurilor din care fac parte.
• Leadershipul poate apărea oriunde, indiferent de pozitia liderului
• Leadershipul se referă la controlarea pe deplin a situatiilor și la capacitatea de a
organiza oamenii pentru a slujii unui scop comun.
• In locul puterii personale exista puterea de grup
• Leadershipul cere spirit de pionierat, ca să creeze tipare noi de lucru, prin descoperirea
de posibilitati noi
• Leadershipul ne duce in locuri noi, deoarece ne cere curaj
• Cei cei are ii urmeaza pe lideri, adică aderenții nu sunt fiinte pasive ci il ajuta in mod
activ pe lider sa păstreze controlul asupra situatiilor.
• Succesul echipei măsoara succesul liderului, nu invers
A fi lider înseamnă a avea curajul şi viziunea de a acţiona, de a merge primul înaintea

celorlalţi. Liderul fără oameni care să îl urmeze nu este lider. Ei au talentul de a crea organizaţii
în care oamenii doresc să lucreze.
Confucius: “Cel care mută un munte începe întotdeauna prin a îndepărta pietrele
mai mici“
• De reflectat
Fără lideri, organizaţiile stagnează. Organizațiile cu performanțe mult peste medie au
lideri
Firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separă
firmele învingătoare de cele care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a liderilor
Organizațiile trebuie să facă faţă schimbărilor. Cine inițiază și conduce procesul de
schimbare organizațională? Este o muncă de echipă, dar cineva, manager sau nu, își
asumă rolul de lider.
Sucesul individual într-un grup este datorat și eficacității leaderilor (care nu
întotdeauna sunt și manageri) și managerilor care au abilități de leadership.
Liderul poate câştiga încrederea oamenilor cu care lucrează prin competenţa

profesională de care dă dovadă, printr-un comportament moral, bazat pe valori clare, pozitive,
admirate şi dorite de ceilalţi oameni, prin carismă. Adevăraţii lideri nu profită de puterea lor
asupra celor din jur, ei influenţează cu integritate. Înainte de a-şi dezvolta abilităţile, un lider
veritabil are un sistem de credinţe şi valori care îi permite să îşi exercite influenţa aducând
schimbări pozitive în grupul condus, în organizaţia respectivă.
Un manager este recunoscut ca lider de colaboratorii lui atunci când aceştia fac ceea ce
managerul-lider le cere să facă, pentru că îl apreciază pentru competenţă managerială, şi/sau
pentru carismă şi/sau pentru valorile sale. Un manager-lider obţine de la colaboratorii săi un
angajament în muncă superior ca intensitate şi calitate faţă de cel obţinut de un manager care nu
este şi lider. În consecinţă, performanţa grupului, compartimentului sau a organizaţiei conduse
de un manager-lider este superioară celei conduse doar de un manager. La aceeaşi eficacitate,
18
Management
eficienţa în primul caz este mai mare şi mai durabilă, iar calitatea vieţii la locul de muncă este
mai înaltă. Managerii-lideri obţin rezultate excelente cu oameni obişnuiţi.
Un manager care este considerat lider de către oamenii cu care lucrează nu face apel doar
la autoritatea ierarhică pe care o deţine, ci este capabil să demonstreze că este un manager
priceput, competent, are un comportament admirat, formulează viziunea unui viiotr favorabil,
pozitiv pentru fiecare din oamenii pe care îi conduce şi uneori este şi carismatic.
Managerii ocupă poziţii diverse în organizaţii şi îi găsim la toate nivelurile ierarhice. Şi
liderii pot fi întâlniţi la toate nivelurile ierarhice. De aceea, atunci când discutăm despre
diferenţa dintre un manager şi un lider, trebuie să precizăm la ce nivel ne referim, la ansamblul
firmei, la un anumit subsitem, domeniu. In comparatie cu liderii, managerii sunt mai formalisti,
in sensul ca exercita functia manageriala pe un ansamblu de tehnici si pe un rationament logic.
Un manager care ocupă o funcție de conducere la nivel de vârf, sa zicem că este CEO,
este și liderul acelei organizații de afaceri. Oare este asa?! Este perceput ca un lider, pentru
că ocupă cel mai inalt post de conducere din organizație.
Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori (discipoli) care
să-l urmeze. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane;
fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei
Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă, grupul, în direcţia
realizării obiectivelor de grup.
În cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu, echipele de producţie) obiectivele
sunt stabilite în mare parte de conducerea superioară. În cadrul grupurilor informale, compuse
din persoane care s-au reunit pe bază de prietenie sau tovărăşie de muncă, obiectivele de grup
sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. În ambele cazuri, sarcina
liderului este de a obţine angajamentul grupului în realizarea acestor obiective.
Liderul se preocupă de pregătirea discipolilor, a altor lideri, care să fie capabili să
preia la momentul necesar poziţia de lider, de creşterea lor personală, atât profesională cât şi
pe alte planuri. Liderii performanţi sunt cei care facilitează, şi chiar solicită colaboratorii să
înveţe din tot ceea ce fac: din situaţiile dificile cu care ne întâlnim şi chiar din eşecuri, precum
şi din experienţă şi din succese obţinute, de la alţii. Scopul este însuşirea de cunoştinţe, crearea
şi dezvoltarea de abilităţi, şi nu în ultimul rând, împărtăşirea unui anumit set de valori, specific
grupului respectiv.
Organizaţiile performante obţin succese în pregătirea liderilor deoarece de această
activitate se ocupă lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct în legătură
cu conducerea şi transformarea organizaţiei ca şi în privinţa derulării activităţii propriu-zise de
conducere. Ei acţionează în calitate de antrenori, împărtăşind celor pe care îi pregătesc atât
greşelile, cât şi succesele lor.

Calităţile principale solicitate unui lider sunt:
a) ideile,
b) valorile,
c) energia,
19
Management
d) inteligenţa.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura succesul pe piaţă şi
asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Liderul îşi actualizează în mod
permanent ideile, pentru a se adapta schimbărilor din mediul economic, ajutându-I în acelasi
timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observând declinul
înregistrat de compania Intel în cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientat
activitatea companiei spre producţia de microprocesoare.
Organizaţiile performante dispun de valori puternice, care constituie chiar raţiunea
existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc înrădăcinate, fiecare salariat
fiind obligat să ţină seama de ele, chiar şi în cazul celor mai minore decizii sau acţiuni ale sale.
Ele sunt împărtăşite şi înţelese de angajaţii organizaţiei.
Ideile şi sistemele de valori le orientează deciziile, iar energia şi inteligenţa permit
implementarea acestor decizii prin acţiune.
Liderii câştigători îşi prezintă ideile şi opiniile prin intermediul unor expuneri care au
rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte şi mesaje care să stimuleze dorinţa de acţiune a
acestora.
Energia este o importantă caracteristică a liderilor, care sunt capabili să transmită o
energie emoţională pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să structureze organizaţia prin renunţarea la
aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea şi prin mobilizarea şi încurajarea permanentă
a celor cu care intra în contact.
Inteligenţa este o trăsătură esenţială a liderului; liderii sunt dispuşi să ia decizii dificile
şi să-i încurajeze şi răsplătească pe cei care procedează într-o manieră identică. Unii ar
considera această calitate ca fiind “curajul de a-ţi pune în practică propriile convingeri”,
după Noel M.Tichy (preluând termenul de la Jack Welch, preşedintele companiei General
Electric).
Între un manager-lider de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă

corelaţie. Dintre toate caracteristicile pe care le posedă liderii, se disting câteva care sunt foarte
relevante pentru un lider de succes. După majoritatea autorilor, calităţile pretinse unui bun
manager-lider pot fi sintetizate în următoarele:
- sănătate fizică şi rezistenţă psihică;
- imaginaţie creatoare;
- un dezvoltat simţ al realităţii;
- o mare capacitate de analiză şi sinteză;
- capabilitatea de a formula corect problemele şi de a le soluţiona rapid;
- ţinută de lider.
În legătură cu ultima calitate, diferiţi specialişti şi oameni cu experienţă practică, au
evidenţiat următoarele cerinţe:
- caracter, principialitate şi respect faţă de lege;
- respect şi comportament demn faţă de oameni;
- un înalt nivel de competenţă în domeniul său de activitate;
- capacitate de stăpânire a evenimentelor;
- capacitate de previziune;
- capacitate de persuasiune;
- accesibilitate pentru idei noi;
- capacitate de adaptare rapidă;
20
Management
- simţul umorului;
- preocupare pentru pregătirea de succesori.
În selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trăsături, se fac numeroase
greşeli. Acestea constau mai ales în necorelarea corespunzătoare a caracteristicilor cu
eficienţa conducerii. De exemplu, în organizaţiile militare sau sportive, caracteristicile fizice
sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile în mod eficient. În schimb, în mediile de afaceri
şi de educaţie, înălţimea sau greutatea nu joacă un rol semnificativ în îndeplinirea sarcinilor şi
nu sunt solicitate pentru ocuparea postului de conducere.
Fără lideri, organizaţiile stagnează; ele nu pot să ţină pasul cu schimbările care au loc
pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari. Succesul se datorează conducerii; firmele
performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separa firmele
învingătoare de cele care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.
Liderii trebuie să facă faţă schimbărilor; ei determină direcţia de dezvoltare a
companiei, îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac ca
lucrurile să se realizeze. Ei modifică cultura organizaţiei, utilizează instrumente de
management. Liderii sunt revoluţionari, ei întâmpină realitatea şi caută să dea răspunsuri
adecvate problemelor pe care le au de rezolvat, încurajându-i şi pe alţii să facă la fel. (Noel M.
Tichy, 1997)
Liderii sunt persoane dispuse să înveţe permanent; ei îşi analizează trecutul şi
experienţele pe care le-au avut, pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor.

În literatura de specialitate, întâlnim trei modalităţi prin care unii oameni ajung lideri:
1. au anumite trăsături de personalitate, care îi conduc inevitabil către rolul de
conducător;
2. apare un eveniment, pozitiv sau negativ, care scoate la iveală calităţi de lider, îi
propulsează ca lideri;
3. se pregătesc, pentru că vor, aleg să fie lideri.
Fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare are un
potenţial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare. Bineînţeles, există diferenţe între oameni
din cauze naturale (gene şi proces de dezvoltare), diferenţe care fac ca fiecare om să dea un
anumit nivel de randament intelectual. Se pune problema dacă liderii sunt înnăscuţi sau se pot
forma. Lucrul cel mai important de care trebuie să ţinem seama este faptul că spiritul de
conducere se află chiar în noi înşine. Nu este niciodată prea devreme sau prea târziu să ne
îmbunătăţim calităţile de lideri şi de persoane capabile să formeze alţi lideri. Nu considerăm
că există oameni născuţi pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai
uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu favorizant.
Considerăm că liderii pot să se formeze, pot învăţa şi îşi pot dezvolta abilităţile de
lider. În consecinţă fiecare persoană este un potenţial lider. După cum afirma împăratul
Napoleon, un lider carismatic, “fiecare soldat poartă în raniţă un baston de mareşal”.
În organizaţii putem întîlnii lideri formali şi informali.

Liderul formal este cel care deţine o funcţie de conducere. Acesta are
autoritate
Liderul informal este acel tip de lider care apare în toate organizaţiile, deoarece din
fiecare grup se desprinde, la un moment dat, o persoană care are abilităţi de lider şi căreia
grupul îi recunoaşte poziţia superioară. El nu poate fi impus grupului din exterior. Acest tip de
lider este in general spontan, dinamic, cu o personalitate puternică, care reuşeşte să se detaşeze
de grup şi să atragă simpatia celorlalţi membri ai grupului.
Exemplu
Situaţia 1Managerul din vârf, directorul general, care are autoritate şi abilităţi
manageriale este şi liderul organizaţiei. El are idei inovatoare, viziune şi este carismatic.
Acesta este liderul formal al organizaţiei.
21
Management
Situaţia 2. Directorul general, este numit pe post, are autoritate, putere decizională, dar
nu are calităţile cerute unui lider. În organizaţia există o persoană care întruneşte calităţile unui
lider. Acesta este un lider informal. După cum am mai spus, în orice grup de oameni se
detaşează, la un moment dat, o persoană care este văzută, recunocută tacit sau nu, ca fiind
liderul grupului.
Un manager care nu este şi lider poate avea abilităţi manageriale, tehnice, interpersonale,
conceptuale ş.a, conduce performant organizaţia, aceasta are rezultate foarte bune, dar totuşi îi
lipseşte ceva. Se foloseşte de autoritatea de care dispune, dar nu este omul vizionar, cu un pas
înaintea celorlaţi. Nu are idei, nu vede schimbările.
----------------------------------------
Să reflectăm: “Indivizii dintr-o organizaţie au personalităţi, abilităţi, experienţe,
culturi diferite. Ei percep munca în mod diferit. Diferenţierile dintre indivizi pot fi o sursă
pentru dezvoltarea creativităţii sau o rădăcină pentru conflicte şi frustrări. Managerii trebuie să
armonizeze nevoile individului cu cele ale organizaţiei în care lucrează. Obiectivele organizaţiei
trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele individuale să fie realizate şi indivizii să fie satisfăcuţi.
A conduce acestă diversitate nu înseamnă că managerii trebuie să impună propriile
valori şi să direcţioneze valorile altora după ale lui. Există diferenţe vizibile şi mai puţin vizibile
între oameni. Aceste diferenţe pot crea un mediu productiv în care fiecare individ să se simtă
valoros, iar talentul lui să fie bine folosit iar obiectivele sunt îndeplinite.
Este foarte greu să se încurajeze individualitatea şi în acelaşi timp să se ceară cooperare
într-un grup fără să apară tensiuni. Pentru a reuşi aceasta managerii trebuie să aibă inteligenţă
emoţională, pentru a-i citi pe oameni şi a înţelege comportamentul individului în cadrul grupului
şi modul în care acesta interacţionează” (adaptare după L. Mullins, Organizational Behaviour,
2009)
--------------------------------------
1.Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor
activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii, modul său constant
de a se comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la
diferite situaţii folosind metode si tehnici specifice .
1. Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă de subalterni
cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune
2. Stilul autoritar dă rezultate în cele mai multe situaţii.
3. Singura sursă de putere în organizaţii este autoritatea.
4. Liderii sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei organizaţii să se
angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul
unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”
5. Leadershipul este un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie
prin care oamenii sunt incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament
entuziast, obiectivele definite.
6. Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere strict relaţiile stabilite între
conducătorul/managerul unui grup, compartiment (birou, serviciu) şi pesonalul din
subordine
7. Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă, grupul, în direcţia
realizării obiectivelor de grup.
8. Liderii se nasc nu se formează.
9. Există mai multe modalităţi de a deveni lider.

Testul 1 1 A, 2A, 3F, 4 A, 5 A
22
Management
Testul 2 1. Factorilor, 2. Motivaţie, capacitatea profesională, 3., perseverenţa, 4. Factori

motivaţionali, 5. Sociale, 6., intrinseci, 7. Extrinsecă, 8. Cognitivă
Testul 3 1.b, 2a., 3a., 4a., 5a.,
Testul 4 1 A, 2A, 3 F, 4F, 5A, 6A, 7 A, 8 A, 9F

Firma ABC SRL s-a înfiinţat în anul 2000 în Bucureşti, având 4 persoane. Este
o firmă specializată în producţia şi livrarea de termopane (uşi, geamuri) care vinde
produsele în Bucureşti şi zonele limitrofe. Rezultatele obţinute, peste aşteptări au
permis firmei să-şi extindă activităţile şi să crească rapid. După 7 ani de activitate
firma are 500 de angajaţi. În ultimii ani, construcţia de complexe rezidenţiale noi a
făcut ca cererea pentru astfel de produse să crească susbstanţial. Cota de piaţă este
estimată la 15%. Echipa managerială este o echipă competentă, care practică un
management participativ. Media de vârstă este de 35 de ani.
Patronul firmei este şi directorul acesteia. El are un stil de management prea
permisiv, este un om calculat, energic, cu simţul umorului, onest, plăcut. Cei mai
apropriaţi colaboratori ai lui sunt managerii de marketing şi de producţie, cu care se
sfătuieşte deseori. Rezultatele obţinute au permis firmei să majoreze salariile
angajaţiilor. În viitorul apropiat, pe fondul crizei financiare internaţionale se
întrevede o scădere a ritmului construcţiilor destinate locuinţelor, spaţiilor
comerciale, birourilor. Îi este teamă că va trebui să-şi restrângă activitatea şi că vor
apare probleme cu personalul (fluctuaţie, asigurarea salariilor, reducerea
facilităţilor).
Ce oferă firma angajaţiilor Ce le cere angajaţiilor

- deschidere spre angajaţi - onestitate
- încurajează angajaţii să-şi exprime - optimism
părerile despre funcţionarea firmei - dorinţă de afirmare
- recunoaşterea importanţei fiecărui - seriozitate
angajat - bun simţ
- programe de instruire pentru - respect faţă de clienţi, furnizori
angajaţi - să lucreze bine şi să îndeplinească
- echipă proprie de traineri în obiectivele stabilite
vânzări şi comunicare - să respecte autoritatea superiorilor
- şanse de promovare - loialitate
- climat de muncă favorabil - să aibă relaţii de muncă cordiale cu
- salarii corelate cu rezultatele colegii
obţinute - să nu abuzeze de facilităţile oferite
- subvenţii pentru transport - să respecte regulile, politicile,
- bonusuri pentru concedii, regulamentele firmei
activităţi sportive - decenţă privind garderoba
- tichete de masă
- sprijin financiar pentru situaţii
speciale
1. Identificaţi formele motivaţiei şi găsiţi soluţii pentru motivarea personalului în
viitor.
8.9 Rezumat
Funcţia de antrenare influenţează celelalte funcţii ale managementului, cu o intensitate

ridicată, fiind exercitată la toate nivelurile ierarhice. Prin antrenare, managerii influenţează
membrii organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor
organizaţionale. Antrenarea este direct legată de participare, adică de implicarea persoanei într-o
acţiune oarecare. Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
23
Management
îndeplinească unele activităţi şi este un factor care influenţează nivelul de performanţă al unui
angajat. Motivele şi factorii motivaţionali sunt cele două componente ale motivaţiei. Există trei
grupe principale de forme ale motivaţiei pe care managerii trebuie să le cunoască. În literatura
de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două categorii:teorii bazate pe nevoi
(pun accentul pe ceea ce motivează angajaţii) şi teorii procesuale (se concentrează pe cum apare
motivaţia). Din prima categorie se prezintă cele mai cunoscute teorii pe care managerii învaţă să
le aplice la specificul organizaţiei. Exercitarea funcţiei de antrenare este legată de stilul de
management.Există deosebiri între manageri şi lideri, aceştia din urmă având un rol important în
procesul de motivare.
8,10 Bibliografie
1.Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008
2. Adair John, Leadership strategic - Cum să gîndim și să planificăm strategic și
cum să oferim îndrumare, Editura Meteor Publishing, 2015
3 Armstrong Michael, Armstrong's Handbook of Management and Leadership for
HR: Developing Effective People Skills for Better Leadership and Management, 4
th edition, KoganPage, 2006
4 Avram E., Cooper C.L. Psihologie Organizaţional-Managerială. Tendinţe
actuale. Editura: Polirom. Iaşi 2008
5 Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
6 Băileșteanu Gh., Burz D, Liderul, Editura Mirton, 2008
7 Bass B. și Bass R. The Bass Handbook of Leadership, Free Press, New York ,
2008
8 Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
9 Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall,
10 Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
11 Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s
12 Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
13 Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McFee Aniee, Inteligența emoțională în
leadership, Editura Curtea Veche, 2018
14 House R. și colab., Culture, leadership and organizations –The GLOBE study of
62 societies”, Sage Publications, California, SUA, 2012
15 Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest, Timişoara,
16 2004
Jay Elliot, Simon W. Williams, Steve Jobs, iLeadrship pentru o nouă generație,
editura Publica 2011
17 Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
Maxwell John, cele 5 niveluri ale leadershipului, Metode testate pentru a-ți atinge
potențialul maxim, Editura Amaltea, 2012
18 Muller Jean- Louis, Guide du management et du leadership, Retz, Paris, 2008
19 Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
20 Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
21 heninger C.Eric, Digital Leadership, Changing paradigms for changing times,
Sage Publications Inc, 2019
24
Management
22 Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004

23 Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
24 Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
25 Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of

https://cyfar.org/ilm_8_casestudy1
https://leaderonomics.com/business/case-studies
https://www.oxfordleadership.com/case-studies/
https://www.mindtools.com › Leadership Skills
https://hbr.org/
https://www.forbes.com
https://advancedleadership.harvard.edu/
https://revistabiz.ro
https://businessmagazin.ro
https://zf.ro
https://revistacariere.ro
https://bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date FEAA, UVT: Proquest, EBSCO,
Springerlink, s.a
https://trainingmag.com/leadership-case-studies/
https://hbswk.hbs.edu/Pages/browse.aspx?HBSTopic=Leadership%20Development
https://www.cambridgescholars.com/resources/pdfs/978-1-5275-0937-5-sample.pdf
https://mitsloan.mit.edu/teaching-resources-library/leadership-and-ethics-case-studies
25
Management
26
MANAGEMENT
Autori:
Prof. univ. dr. Nicolae Bibu
Prof. univ. dr. Mariana Prediscan
Timişoara, 2022
Management
FUNCŢIA DE CONTROL
Cuprins:
9.3 Tipologia controlului
9.5 Cerinţe ale sistemelor eficace de control
9.8 Rezumat
9.9 Bibliografie
9.1 Obiective:
 definiti funcţia de control
 explicaţi importanţa controlului pentru manageri şi organizaţii
 înţelegeţi tipurile de control
 explicaţi procesul de control
 înţelegeţi cerinţele unui sistem eficace de control
9.2.Caracterizare generală
Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management, asigurând
conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.
Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a

performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în forme

diferite, acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea produselor sau a
2
Management
serviciilor, costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând
angajaţii. Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaţiei.
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost
realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât
nerealizări cât şi depăşiri. Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în
scopul obţinerii obiectivelor planificate.
În acţiunile concrete ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să
conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul
pentru a reduce la minim aceste probleme.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul realizăriii
obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea
probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite.
Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă
restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc.
Controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor

stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi
desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficace şi eficientă.
9.3. Tipologia controlului

Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii.
1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm control tehnic,
economic şi financiar.
- Controlul tehnic, care urmăreşte verificarea modului în care sunt respectate
tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor obţinute sau a serviciilor prestate se
încadrează în parametrii proiectaţi.
- Controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante
în procesul de producţie.
- Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi urmăreşte modul în
care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti, respectarea disciplinei financiare, păstrarea
integrităţii patrimoniului organizaţiei, etc.
2. După momentul efectuării controlului, distingem control preliminar, concomitent
şi post-acţiune.
- Controlul preliminar (anticipativ) se realizează înaintea începerii acţiunii şi
vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor,
regulamentelor a altor reglementări. Este orientat către viitor. Cheia: să acţionezi ca manager
înainte ca să apară problema, prin prevenirea apariţiei acesteia.
- Controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării acţiunii şi urmăreşte dacă
activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control este eficientă numai dacă se
finalizează prin corectarea în timp real a abaterilor constatate. Cea mai răspândită formă
este supravegharea directă a activităţii de către manager.
3
Management
- Controlul post-acţiune se realizează după încheierea acţiunii. Se concentrează pe

rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă. Informaţiile generate de această
formă de control se utilizează pentru declanşarea unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai
răspândit tip de control. Dezavantajul cel mai mare este că în momentul în care managerul
deţine informaţiile necesare, răul este deja făcut. Are două mari avantaje:
# furnizează managerilor informaţii semnificative cu privire la eficacitatea efortului lor de
planificare. Dacă devierea este mică, atunci planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost
mare, atunci această informaţie trebuie integrată în procesul de planificare pentru perioada
următoare.
# furnizează angajaţilor informaţii referitoare la performanţa lor în muncă, ceea ce
permite recompensare legată direct de performanţa sa, şi pe această bază, amplifică motivaţia
muncii.
3. În raport de poziţia managerului faţă de control, există control direct, indirect şi
autocontrol.
- Controlul direct, care se realizează prin contactul direct dintre manageri şi unul sau
mai mulţi colaboratori ai săi.
- Controlul indirect, care se realizează de către manageri după analiza rezultatelor
obţinute.
- Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi evaluează nivelul
rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
4. După scop, identificăm control preventiv şi corectiv.
- Controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea minimizării nevoii
unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente, standarde, dezvoltarea de programe de
instruire a personalului sunt numai câteva posibilităţi de punere în practică a controlului
preventiv. În aceste condiţii, există prezumţia că dacă angajaţii şi managerii respectă regulile,
regulamentele stabilite şansele ca organizaţia să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.
- Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea comportamentelor sau a
rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi standardele organizaţiei.
5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificămcontrol intern şi
extern.
- Controlul intern, care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordine,
precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control. Fiecare
manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor
individuale atribuite.
- Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în
acţiuni de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate de organele de control din
subordinea Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte organe
centrale sau locale.
6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm control total şi
selectiv.
- Controlul total, orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor desfăşurate într-o
organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă tuturor domeniilor de activitate sau
proceselor din organizaţie.
- Controlul selectiv, orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a factorilor
critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor. Înaintea
declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice rezultatele cheie şi punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al
activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De
exemplu, rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor obţinute reprezintă un
rezultat cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea cu materii prime, materiale în structura
necesară şi la termenele la care producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru
rezultatele cheie: cantitatea şi calitatea produselor.
7. În funcţie de tipul de organizare, distingem control mecanicist şi organic.
4
Management
- Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,

autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale din fişa
postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul
mecanicist este o parte importantă a managementului birocratic.
- Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în
linii mari a obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode
informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul organic reflectă
managementul de tip organic.
Caracteristicile principale ale metodelor de control mecanicist şi organic

Metode de control mecanicist Metode de control organic
 Utilizarea de reguli şi  Utilizarea de reguli şi proceduri

proceduri detaliate oricând detaliate numai când este necesar;
este posibil;
 Autoritate flexibilă, cu accent pe
 Autoritatea managerilor autoritatea informală (a experţilor);
asupra angajaţilor cu accent
pe autoritatea formală;
 Rezultatele au la bază descrierea
 Activitatea se bazează pe
postului ce pune accent pe realizarea
descrierea postului ce prevede
obiectivelor;
comportamentul de zi cu zi;
 Accent pe recompense extrinseci şi

 Accent pe recompense
intrinseci (importanţa muncii);
extrinseci (salarii, pensii,
statut);
 Utilizează munca în echipă (se
presupune că obiectivele şi normele
 Neîncredere în munca de
echipei ajută la realizarea
echipă (se presupune că
obiectivelor organizaţiei).
obiectivele echipei sunt în
contradictoriu cu obiectivele
organizaţiei).
Sursa: D. Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum – Management: A Competency-Based Approach
1. Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a
performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
5
Management
2. Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost
realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât
nerealizări cât şi depăşiri
3. Controlul trebuie exercitat numai la nivelul inferior.
4. Controlul concomitent este eficient numai dacă se finalizează prin corectarea în timp real
a abaterilor constatate.
5. Controlul total este orientat asupra unor domenii cheie.
6. Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,
autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale
din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la
obiective
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se

elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
Realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea sunt:

1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea rezultatelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor;
4. corectarea abaterilor.
1.Stabilirea standardelor
Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi calitativă a

caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică măsurată.
Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata
rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor, etc.
Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei
generale de management “Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord
între manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametrii:
a). cantitate;
b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem cont de
volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate), de timpul utilizat
pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei
patru factori, managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde fizice:
obţinerea a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al stocului pentru
diferite materiale; normele de consum pentru materiale şi normele de timp etc.;
Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu: valoarea
producţiei, nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
6
Management
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prin acestea se
stabilesc obiectivele tactice adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani. Prin acestea se
stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.
2.Măsurarea rezultatelor
A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea nivelului performanţelor.
Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute în mod obişnuit din următoarele surse:
rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, şi observaţiile personale.
Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile. Sunt mai lente si
mai formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai concise şi mai la obiect, uşor de
catalogat şi de referit la ele.
Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei, tonul vocii şi alte
semne nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune întrebări suplimentare, care să
clarifice eventualele neînţelegeri ale informaţiilor primite. Astfel, rapoartele orale suplimentează
informaţiile cuprinse în rapoartele scrise.
Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din cauza computerelor. Furnizează
informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre fenomene. Dar, furnizează informaţii
limitate despre o activitate, întrucât raportează doar despre aspectele importante, ignorând altele
care pot fi tot atât de importante.
Observaţiile personale, directe presupun deplasarea la locul unde activităţile au loc şi
urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este filtrată de alţii. Această sursă consumă
mult timp, si este considerată ca un semn de neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în
care domină informaţia cantitativă.
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi standardele
cu care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune evaluarea realizărilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau
a normelor de consum pentru materii prime şi materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea ce obţinem
de la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm indicatorii din standarde,
atunci acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de activitate, fiecărui
manager. Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune: rata absenteismului, fluctuaţia
forţei de muncă, gradul de satisfacţie în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin
buget.
În plus, trebuie măsurate cele specifice, de exemplu, de marketing: valoarea medie a
unei vânzări, cota de piaţă capturată, numărul mediu de vizite la clienţi făcute de un agent de
vanzări.
Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în termeni cantitativi.
Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente obiective componente care pot fi
măsurate. Managerul trebuie să determine care este valoarea cu care contribuie la performanţa
organizaţiei o persoană, un compartiment şi să convertească această contribuţie în standarde
măsurabile, tangibile. Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să
folosească măsuri subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că
managerul abandonează controlul, şi deci procesul managerial este incomplet, devenind
ineficace şi ineficient.
3. Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea

abaterilor
Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie să evalueze şi să
analizeze cu atenţie rezultatele. Principiul managerial al excepţiilor îşi găseşte un cadru
potrivit de aplicare în procesele de control. Conform acestui principiu interesul managerilor
7
Management
trebuie să fie diferit în funcţie de măsura în care se înregistrează deviaţii de la standardele sau de
la obiectivele previzionate. În urma comparării performanţelor cu standardele, managerii
trebuie să acorde atenţie excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în
care performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest principiu este
important în procesele de control. În urma aplicării principiului managerial al excepţiilor se
economiseşte mult timp şi deosebite eforturi.
Abaterile sunt devierile în plus sau în minus faţă de standardele de performanţă.

Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar altele trebuie limitate şi eliminate
prin corectare.
4. Corectarea abaterilor
Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea acţiunilor ce au ca scop
corectarea abaterilor semnificative. În urma etapei anterioare s-au stabilit abaterile dintre
performanţe şi standarde. Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi
diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au
determinat abaterea performanţelor de la standarde. Acţiunile ce urmează a fi luate pentru
eliminarea abaterilor sunt mai eficiente dacă au la bază cauzele care au determinat aceste
abateri.
Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi standarde, este
absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni concrete ce urmăresc reducerea
acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.
Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra performanţelor

obţinute. Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura problemei
Sunt posibile trei căi de acţiune:

1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem capabili sau
nu dorim să acţionăm.
2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei, structurii,
programelor de pregătire, politicii de recompensare a muncii, reproiectarea posturilor, înlocuirea
personalului. Uneori managerii au de ales între două variante decizionale: acţiune imediată sau
acţiune fundamentală? Cea imediată corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea
dorită. Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză a deviat performanţa. Doar
după ce există răspunsurile se trece la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a
cauzelor concrete. În aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite,
pe când în cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.
3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se datorează unui
stabndard nerealist, prea înalt sau prea redus. Reducerea unui standard este cerută de către cei
care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge
că standardul nu este realist, adică nu etse realizabil.
Managerii folosesc diferite instrumente pentru exercitarea funcției de control

- Solutiile informatice ERP (Enterprise Resource Planning
- Pragul de rentabilitate este un instrument util in controlul vânzărilor, al cifrei de afaceri
- Metode de management prin obiective
- Metoda ABC (Activity Based Costing), folosită in calculația costurilor
- Balance Scorecard
- Benchmarking
- Audit intern
- PERT
- Graficul Gantt
- Control bugetar
8
Management
A se vedea si
https://www.businessmanagementideas.com/management/controlling/controlling-methods-
techniques-and-tools-of-controlling-functions-management/18289

1. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce ................realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
2. Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui ........... stabilit.
3. A doua etapă a procesului de control o reprezintă ……………….măsurarea nivelului
performanţelor.
4. Compararea performanţelor cu ................. şi determinarea .................. reprezintă a 3-a
etapă aprocesului de control.
5. Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi ......................
6. Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au ................. asupra performanţelor obţinute.
9.5. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe care
angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora.
Managerii trebuie să creeze un sistem de control eficient şi eficace. Aceasta implică
existenţa unui sistem informaţional performant.
1. controlul să aibă standarde realizabile;

2. să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
3. controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4. să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5. controlul să fie oportun
6. controlul să fie obiectiv;
7. să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
8. să pună accent pe îndrumare.
Controlul să aibă standarde realizabile;

Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect realizabile. Cele mai
potrivite sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce determină o mai mare obiectivitate a lor.
De asemenea este necesar ca modalitatea de măsurare a realizărilor să se facă prin mijloace ce
reflectă fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul de control trebuie să includă toate aspectele
importante ale rezultatelor.
Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun accent pe câteva zone
importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale rezultatelor în alte zone.
Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura sistemelor de control.
Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre rezultatele obţinute. Feed-back-ul
motivează oamenii şi furnizează informaţii ce permit corecţia propriilor abateri de la obiective.
Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se încurajează
autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să realizeze acest lucru. Informaţiile
trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când angajaţii au de luat decizii rapide şi
frecvente.
Controlul să fie acceptat de către angajaţi;
Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de control pe care le
acceptă. Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au stabilit standarde utile şi nu se exercită
un control excesiv. Mai mult, ei vor aprecia controlul ca fiind mult mai acceptabil dacă nu
percep standardele stabilite ca fiind imposibile de realizat.
9
Management
Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga acceptul
angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective (standarde) participative. Permiţând
oamenilor să participe în sistemul de control care afectează direct posturile lor se va obţine o
reducere a rezistenţei şi o rapidă acceptare a controlului.
Să se utilizeze sisteme flexibile de control;
La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant organizaţia nu
poate rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze schimbarea organizaţională. Fie că
aceasta este adaptivă sau proactivă, modificările ce le determină în subsistemele organizaţiei vor
afecta ansamblul proceselor de management ce au loc aici. În aceste condiţii, este necesar să se
utilizeze în perioade diferite sisteme de control diferite. Flexibilitatea sistemelor de control
presupune adaptarea la schimbările ce au loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea acestora să fie
afectate.
Controlul să fie oportun;
Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare nevoie de ele. Un
control oportun este un control efectuat în momentul în care poate să prevină abaterea
semnificativă a rezultatelor de la standarde. Aceasta nu înseamnă că un control trebuie să se
realizeze din ce în ce mai des. Controlul trebuie efectuat atât de des cât este necesar, astfel încât
să asigure informaţii utile celor ce au nevoie de ele.
Controlul să fie obiectiv;
Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină informaţii care să nu fie
influenţate de interpretări personale. Cei ce au responsabilităţi în realizarea controlului trebuie,
de asemenea, să manifeste obiectivitate în aplicarea diferitor tipuri de control unor grupe sau
angajaţi diferiţi ai organizaţiei, astfel încât informaţiile obţinute să reflecte fidel realitatea.
Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se reuşeşte reducerea
volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei
organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea înregistrată a decalajului dintre standardele
stabilite şi rezultatele obţinute, responsabilitatea remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi
managerilor la nivelul ierarhic unde are loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la
rezolvarea problemei vor participa manageri de la nivelurile ierarhice superioare (în cazul
depăşirii unor anumite limite ale decalajelor).
Să pună accent pe îndrumare.
Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să urmărească prioritar
sancţionarea tuturor celor care au contribuit la nerealizarea obiectivelor organizaţiei. În primul
rând, un sistem performant de control trebuie să pună accent pe îndrumarea angajaţilor în
realizarea obiectivelor, prin aceasta urmărindu-se reducerea riscurilor de a înregistra, la finele
procesului, decalaje semnificative între realizări şi standardele propuse.
Managerii controlează cinci aspecte ale organizaţiei:

1. oamenii
2. finanţele
3. operaţiile
4. informaţiile
5. rezultatele întregii organizaţii.
Oamenii. Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi oameni. Ei depind
de subordonaţi pentru a realiza obiectivele compartimentului pe care îl conduc. Ei îi controlează
în 2 feluri:
1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe măsură ce acestea
apar;
2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei la anumite
termene. Dacă performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti. Dacă este negativă, sub
standard, atunci fie o va corecta, fie va disciplina angajatul dacă el este cauza.
Finanţele. Scopul primar al oricărei organizaţii este să realizeze produse/servicii de
calitate, care să satisfacă cu succes o anumită categorie de clienţi. De aceea, managerii vor
controla la diferite intervale următoarele: nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de
10
Management
lichiditate, de profitabilitate, de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza

eficient resursele financiare disponibile. Instrumentul de control este bugetul. Acesta pune la
dipoziţia managerilor standarde cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.
Operaţiunile (producţia). Managerii controlează diferite aspecte cantitative şi
calitative ale rezultatelor, consumului de resurse de tipul materii prime, materiale, energie,
combustibil, apă, fizic şi valoric, randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice,
consumul de timp pe total şi pe unitate de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare
al capacităţii de producţie, ş. a.
Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca eficient şi
eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial care să furnizeze
informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.
Rezultatele întregii organizaţii. Managerii trebuie să ştie gradul în care întreaga
organizaţie îşi realizează eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată.
1. Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde
a. realizabile
b. fezabile
c. de calitate
2. Angajaţii trebuie să primească informaţii despre:
a. rezultatele obţinute
b. acţiunile desfăşurate de ei
c. activitatea managerilor de vârf
3. Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga
acceptul angajaţilor faţă de control este de a stabili:
a. strategii realiste
b. obiective participative
c. norme si normative de muncă realiste
4. Controlul trebuie efectuat
a. numai prin sondaj
b. zilnic
c. atât de des cât este necesar
5. Un sistem performant de control trebuie să pună accent pe:
a. Calitatea angajaţilor
b. îndrumarea angajaţilor în realizarea obiectivelor
c. proceduri

Testul 1
1. A, 2 A, 3 F, 4 A, 5 f, 6 A
Testul 2
1. Abaterea, 2. Obiectiv, 3. Măsurarea nivelului performanţelor, 4., standardele,
abaterilor, 6., autoritatea
Testul 3
1. A, 2 a, 3 b, 4 c, 5 b

Studiu de caz 1
O întreprindere producătoare de pop-corn, care este lider pe piaţă, vinde seminţele în 15
ţări. În firmă se acordă atenţie calităţii produsului oferit pentru ca acesta să nu aibă impurităţi,
corpuri străine. În ultimul an, s-a achiziţionat o maşină scumpă pentru controlul seminţelor.
Unul dintre cei mai importanţi clienţi este nemulţumit de lotul livrat şi-l returnează
firmei. Managerii firmei au fost foarte neplăcut surprinşi de incident. Ca urmare, managerul
11
Management
general îi convoacă la o şedinţă pe toţi managerii de compartimente şi laboranţii pentru a se lua

măsurile care se impun. Managerul general se implică în controlul calităţii seminţelor din firmă
şi rămâne surprins de impurităţile găsite. Mai mult, este foarte mirat că acestea se găsesc în
loturile care urmează să fie ambalate şi trimise beneficiarilor. S-a ajuns la concluzia că oamenii
au greşit şi nu maşinile.
În cel mai scurt timp s-a constituit un grup, pentru verificarea calităţii produsului, care
să se întîlnească săptămânal şi să prezinte concluziile găsite. Grupul avea şi misiunea să
contacteze fermierii şi să le prezinte noile cerinţe de calitate, oferind bonusuri pentru cei care le
vor respecta.
În acelaşi timp s-a introdus un nou sistem de evaluare a rezultatelor obţinute de personalul
firmei. Calitatea muncii urma să fie evaluată şi de angajaţii nonmanageri. Angajaţii aveau
dreptul să-şi spună părerea şi să găsească cele mai bune modalităţi pentru efectuarea controlului
de calitate. După o perioadă scurtă de timp, calitatea produsului livrat s-a îmbunătăţit, costurile
totale au mai scăzut puţin iar clientul nemulţumit a redevenit clientul fidel al firmei. Noua
deviză a managerilor era: nici o zi fără control!
1. Ce tipuri de control se identifică în această situaţie?

2. Care esre influenţa tipului de control asupra managementului firmei?
Studiu de caz 3
Multe firme, indiferent de mărime, eşuează din lipsa ducerii la îndeplinire a activităţilor
stabilite, datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se întâmplă la toate nivelurile
ierarhice, de a anticipa problemele şi conflictele, de a interveni când este necesar şi de a
identifica cele mai bune practici de control.
Întreprinderea X este specializată pe transportul de persoane şi marfă, având 100 de
angajaţi. Ca urmare a tendinţelor pieţei, a înăspririi concurenţei s-a impus reorganizarea firmei
care a însemnat numirea unor manageri care urmau să conducă echipe, specializate pe domenii
de transport. Prin aceasta se dorea creşterea productivităţii muncii şi a profitului.
Planul a fost iniţial bine conceput dar pe parcursul implementării acestuia au apărut
unele erori. S-au promovat pe posturi de management persoane care nu au confirmat încrederea
acordată, fiind bine pregătite profesional dar cu multe lipsuri la abilităţi manageriale. Ca
urmare, controlul activităţilor nu s-a făcut riguros. În timp, s-a constatat că rezultatele
economico-financiare nu s-au îmbunătăţit. S-au propus măsuri de corecţie. Angajaţii au rămas
fără unele facilităţi.
S-a procedat la restrângerea activităţii firmei şi disponibilizarea personalului. Climatul
de muncă a devenit tensionat. Managerii depuneau eforturi pentru a se asigura lichiditatea
firmei, amânându-se programul de investiţii.
Se poate spune că firma traversează o perioadă mai grea. Profitul este în scădere iar
datoriile firmei au crescut. Una dintre deciziile adoptate de către manageri a fost scăderea
cheltuielilor cu reclama. Totuşi au apelat la o firmă de consultanţă pentru a primi sfaturi şi a ieşi
din impas.
Cum explicaţi afirmaţiile următoare:
a) Planurile bune nu duc întotdeauna la rezultatele dorite
b) Lipsa controlului poate duce la rezultate nedorite
c) Încrederea în oameni este bună dar controlul şi mai bun
9.8 Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de control, cea care prin activităţile cuprinse încheie
procesul de management. Funcţia de control a managementului constă în ansamblul de acţiuni
de măsurare şi corectare a performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, în ansamblu şi
a subsistemelor componente, prin care managerii se asigură că obiectivele stabilite sunt
realizate. Managerii de la toate nivelurile ierarhice exercită controlul asupra activităţilor
desfăşurate de către angajaţi. Există diverse tipuri de control care pot fi exercitate de către
manageri. Prin procesul de control, care implică respectarea parcurgerii unor etape, se identifică
12
Management
şi elimină (reduce) abatarea realizărilor faţă de obiectivele stabilite. Succesul unei organizaţii
depinde şi de priceperea managerilor în crearea unui sistem eficace de control.
9.9 Bibliografie
Mirton, 2008
5. Edward de Bono, Șase pălării gânditoare, Editura Curtea Veche, 2008
6. Burduș E, Popa I, Management, Teste, probleme, exercitii, studii de caz, grile de
evaluare, Editura ProUniversitaria, 2013
12. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Timişoara, 2004
15. Muller Jean- Louis, Guide du management et du leadership, Retz, Paris, 2008
Bucureşti, 2008
17. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti,
2000
18. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
19. Nicolescu O. Nastase M, (coord), The Best Romanian Management Studies ,
Lap Lambert Academic Publishing, Saarbrucken, Germany, 2018
20. Petrișor Ioan, Management strategic, Abordare potențiologică, Editura Brumar,
2007
Pearson, 2020
Learning, 2005
13
Management


1. www.ase.ro/biblioteca digitală
2. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date FEAA, UVT
4. www.adlittle.co.uk/
5. www.managementjournals.com/
6. www.hbr.org/authors/porter
8 www.revistabiz.ro
9. www.businessmagazin.ro
10 www.zf.ro
11 www.revistacariere.ro
12 www.forbes.ro
13 www.mindtools.com
14 https://www.businessmanagementideas.com/management/controlling/controlling-
methods-techniques-and-tools-of-controlling-functions-management/18289
15. https://balancedscorecard.org/bsc-basics-overview/
14
Management
15

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Centrul de Educaţie Continuă şi Învăţământ la Distanţă FEAA

Unitatea de învăţare 2 . Istoricul managementului

2.8 Contextul actual de studiu al managementului

Unitatea de învăţare 3. Abordarea sistemică a organizaţiei şi a managementului

Unitatea de învăţare 4. Funcţiile managementului. Procesul managerial

Unitatea de învăţare 5. Funcţia de planificare a managementului

1.4.2.3 Planficarea situaţională (contingency)

Unitatea de învăţare 6. Funcţia de organizare

Unitatea de învăţare 7. Funcţia de decizie

Unitatea de învăţare 8. Funcţia de antrenare

Unitatea de învăţare 9. Funcţia de control

9.5 Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Forma de învăţământ ID are o serie de caracteristici care o particularizează faţă de alte

Unitatea de învăţare 1. Elemente introductive în management. Conceptul de

 explicaţi deosebirile/asemănările dintre conţinutul activităţilor desfăşurate de

1.2 Managementul, activitate specializată

Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de accentuarea diviziunii muncii

Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de

Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele lucrări

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,

În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic

Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa pragmatică.

Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a aplica

Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit

Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un

Profesia de manager are două caracteristici proprii:

Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile

În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe

To manage – management- manager

A conduce- conducere – conducător

Putem vorbi despre:

1.3. Definirea conceptului de management

Contextul actual pentru studiul managementului

1.3.1.Definirea managementului ca proces

Să ținem minte aceste două definiții:

H. Fayol : "a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a

Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor

Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei postulate,

Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând

un ansamblu de indivizi, diferiţi, care interacţionează.

În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea

Există o diversitate de organizații, clasificate după forma de organizare, număr de

În legislația românească, există și termenul de firmă.

Să ne amintim ce este o întreprindere

Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru

Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru,

Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Dorim să

Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică. Provocarea constă

1.4.2 Activităţi şi roluri manageriale

Cele 10 roluri manageriale după H. Mintzberg

Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de reprezentant

orizontala ierarhiei organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să

1.4.3 Niveluri manageriale

Figura 1.1 Piramida managerială

1.4.4 Abilităţi, calităţi şi responsabilităţi manageriale

De reflectat: Există o legătura între abilităţile manageriale și performanţa

Deprindere: Ușurință căpătată de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare;

Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:

Aptitudini Aptitudini de Aptitudini

La nivelul superior managerii trebuie să înţeleagă modul în care trebuie condusă

Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra categorie,

Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o caracteristică