UNIVERSITATEA DE STAT DE EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT

Frunză-Danail Gabriela
Franț Anna

MANAGEMENT, TRAINING ŞI LEADERSHIP

(note de curs)

Chişinău, 2018

1
CZU: 005:796/799(075.8)
F 93

Aprobat la şedinţa Senatului USEFS din data de 29 noiembrie 2018

Proces-verbal nr. 4

Recenzenți:
Budevici-Puiu Anatol, dr. în pedagogie, prof. univ.
Calugher Viorica, dr., conf. univ.

Frunză-Danail, Gabriela.
Management, training şi leadership : (note de curs) / Frunză-
Danail Gabriela, Franţ Anna. – Chişinău : USEFS, 2018. – 211 p. :
fig., tab.
Bibliogr.: 205-211 (141 tit.). – 300 ex.

ISBN 978-9975-131-66-7.

005:796/799(075.8)

Procesare computerizată:
Lascov Adrian

2
 CUPRINS

PRELIMINARII 6
1. MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP (Frunză-Danail Gabriela) 9
1.1 Procesul de conducere 9
1.2 Leadership şi management - concept şi semnificaţie 14
1.3 Sursele puterii. Probleme practice legate de exercitarea puterii 21
1.4. Lider versus manager – delimitări de concept, calități, cunoștințe, 27
aptitudini
1.5 Managerul sportiv: problematica sarcinilor, competențe specifice. 36
1.6 Integritatea profesională a managerului sportiv 43
2. ORGANIZAȚIA SPORTIVĂ (Frunză-Danail Gabriela) 46
2.1 Organizaţia. Caracteristici generale. Tipuri. Organizația sportivă 47
2.2 Stiluri de conducere 55
2.3 Strategii de conducere 60
2.4 Integrarea în organizația sportivă. Conținut, etape și strategii ale integrării 66
organizaționale
2.5 Cultura în organizația sportivă. Funcţiile şi tipurile culturii organizaţionale. 71
3. COMUNICAREA ÎN EXERCITAREA MANAGEMENTULUI ŞI 83
LEADERSHIPULUI (Frunză-Danail Gabriela)
3.1 Comunicarea managerială: funcții, principii. Tehnici şi aptitudini privind 83
comunicarea eficientă
3.2 Managementul manifestărilor. Managementul şedinţelor 91
3.3 Gestionarea conflictelor 103
4. SCHIMBARE ȘI DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ (Frunză-Danail 106
Gabriela)
4.1 Schimbarea în organizație. Blocaje la nivel organizațional și individual 106
4.2 Dezvoltarea în organizație: metode, tehnici 109
4.3 Imaginea organizației. Strategii și tehnici de creare a imaginii. Promovarea 114
imaginii personale și organizaționale
5. MANAGEMENTUL CARIEREI (Frunză-Danail Gabriela) 117
9.1 Delimitări conceptuale privind cariera profesională. Stadiile carierei 117
9.2 Proiectarea modelului de management eficient al carierei. 126
9.3 Procesul de planificare a carierei din perspectivă organizaţională şi 132
individuală. Metodologia de evaluare
6. ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI 145
SPORTIVE (Franț Anna)
6.1 Proiectarea programelor de instruire 145
6.2 Importanta analizei nevoilor de training 148
6.3 Procesul de analiza 150
6.4 Indicatorii-cheie de măsurare a performanței organizaționale 152
6.5 Metode de culegere a informațiilor necesare identificării nevoilor de 153
training
7. ACTIVITATEA DE TRAINING (Franț Anna) 157
10.1 Conceptul de training şi obiectivele acestuia. Formarea adulților 157
10.2 Caracteristicile și etapele procesului de training 162
10.3 Conţinutul şi participanţii programului de trening 166

3
 10.4 Organizaţia şi rolul ei în cadrul procesului de trening 171
10.5 Trainerul şi rolul acestuia în procesul de training 175
10.6 Influenţe asupra metodelor de training 179
10.7 Training-ul colectiv al echipei de lucru 180
10.8 Programe de training în entitatea sportivă 186
8. METODE DE FORMARE APLICATE ÎN PROCESUL DE TRAINING 188
(Franț Anna)
8.1 Metode de formare pasivă 188
8.2 Metode interogative de formare 191
8.3 Metode de formare prin descoperire 193
8.4 Metode de formare activă 194
8.5 Metode de formare prin stimularea creativității 199
8.6 Metode de formare în sistemul „outdoor” 199
8.7 Studiu de caz si rolul trainerului in desfășurarea acestuia 203
BIBLIOGRAFIE 205

4
 PRELIMINARII
În societatea modernă se manifestă pregnant necesitatea dobândirii competenţelor de lider.
Exercitarea leadership-ului suscită multe calităţi personale şi abilităţi comportamentale. E nevoie
de carisma unui erou, de înţelepciunea unui filosof, de viziunea unui mag, de calităţile de
socializare ale unui diplomat, de integritatea unui judecător, de însuşirile artistice ale unui artist,
de încrederea în sine a unui politician etc.
În contextul abordat, leadership-ul nu trebuie confundat cu managementul.
Managementul reprezintă perfectarea unui proces deja cunoscut, scopul acestuia constituind
perfecţiunea, în timp ce leadership-ul reprezintă schimbare şi risc, incertitudine şi salturi în
necunoscut.
Managementul îi motivează pe oameni prin recompense şi limitări. Leadership-ul se
dezvoltă inspirând oamenii, insuflându-le credinţă. Ideea de bază a leadership-ului este
creativitatea şi inovaţia, liderul fiind în primul rând un vizionar capabil să recunoască diferenţele
din cadrul echipei, să fie intuitiv. Managementul fără leadership nu poate declanşa schimbarea,
dar şi leadership-ul fără management produce haos. Dacă leadership-ul este schimbare, atunci
liderii trebuie să opteze pentru schimbare. Astfel, cuvintele –cheie din lexicul liderului modern ar
fi: consens, colaborare, descentralizare şi inspiraţie.
Competențele de conducere se formează prin efort asiduu. Comunicarea este pilonul central
în activitatea de lider şi manager. Aceştia trebuie nu doar să cunoască tacticile şi tehnicile, ci şi să
le poată aplica în mod adecvat.
Notele de curs constituie un compendiu de idei asimilate din studiile celor mai valoroşi
lideri şi reprezintă o lucrare cu un pronunţat caracter ştiinţifico-aplicativ, cu multiple şi valoroase
valenţe didactice, care – prin conţinut şi formă – se adresează nu numai masteranzilor cu
preocupări în management şi leadership, dar şi specialiştilor din domeniul respectiv, având ca
menire principală asimilarea noţiunilor teoretice de bază.
Scopul prezentului curs rezidă în familiarizarea masteranzilor cu specificul şi
caracteristicile organizaţiilor, mediului organizaţional şi provocările pe care trebuie să le rezolve
un manager în activitatea sa.
Totodată, sunt abordate temele majore privind studiul leadership-ului şi importanţa liderilor
în cadrul organizaţiilor. Nu în ultimul rând cursul va urmări să furnizeze un cadru de gândire în
domeniul conducerii şi motivării angajaţilor care să le permită echipelor manageriale să identifice

5
decalajele şi necesităţile de dezvoltare organizațională, să aplice cunoştinţele teoretice dobândite
în rezolvarea unor studii de caz şi analize situaţionale.
De asemenea, cursul urmăreşte introducerea şi definirea unor concepte, precum şi
prezentarea unor bune practici pentru actualizarea şi completarea cunoştinţelor din domeniul
managementului, explorând subiecte precum: rolul și sursele puterii în organizaţie; profilurile
manageriale; caracteristicile manageriale; delegarea competenţelor; organizaţia -
caracteristici, funcţii, cultură organizaţională, dezvoltare organizațională, schimbare
organizațională; formarea competenţelor manageriale; stiluri și strategii manageriale; metode
de eficientizare a proceselor în organizație; motivarea personalului, managementul carierei, etc.
Cursul dat reprezintă un compendiu al conceptelor teoretice de valoare legate de tehnicile
de lucru şi instrumentele utilizate de managerii şi liderii de succes.
Astfel, sunt identificate cele mai adecvate definiţii şi repere epistemologice privind:
 Managementul şi leadership-ul;
 Activităţi practice şi tehnici de predare a leadership-ului şi managementului;
 Cultura organizaţională;
 Schimbarea în organizație;
 Motivarea;
 Dezvoltarea organizațională;
 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale;
 Modele de leadership;
 Comunicarea, rigori de eficientizare a comunicării în organizaţie;
 Managementul manifestărilor;
 Managementul carierei;
 Conceptul de training şi eficienţă organizaţională;
 Beneficiile organizaţionale ale lucrului în echipă, etapele formării şi dezvoltării echipei.
Acest curs surprinde diferite moduri în care leadership-ul se manifestă în organizaţie, aria
de manifestare a viziunilor liderilor, precum şi acţiunile şi ambiţiile acestora, care diferă, în
funcție de caz.
Pentru a dezvolta leadership-ul la locul de muncă este necesar ca angajaţii să ocupe un post
sau să primească sarcini de proiect care includ responsabilităţi de conducere. Pentru o persoană
aflată la începutul carierei, lucrul într-o echipă în care are o contribuţie individuală oferă multe
oportunităţi pentru învăţarea eficientă a tehnicilor de conducere.
6
 În calitate de lider de proiect un angajat are posibilitatea de a utiliza diverse tipuri de putere
şi de a observa modul în care oamenii reacţionează la diverse încercări ale angajatorilor de a-i
influenţa. Liderii cer membrilor echipei un feedback onest şi oferă sugestii de perfecționare.
Ceilalţi membri ai echipei învaţă, prin observarea relaţiei dintre lider şi echipă şi practică tipurile
de putere relaţionate poziţiei de referent şi expert.
Multe organizaţii se asigură ca angajaţii cei mai talentaţi să primească evaluări formale
privind abilităţile de leadership şi să participe la programe de formare în leadership. Acestea pot
fi efectuate în propria organizaţie prin facilităţile educaţionale proprii, la un colegiu sau o
universitate, printr-un program de şedinţe de training organizate de companii de resurse umane.

7
 1. MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP
1.1 Procesul de conducere
1.2 Leadership şi management - concept şi semnificaţie
1.3 Sursele puterii. Probleme practice legate de exercitarea puterii
1.4. Lider versus manager – delimitări de concept, calități, cunoștințe, aptitudini
1.5 Managerul sportiv: problematica sarcinilor, competențe specifice.
1.6 Integritatea profesională a managerului sportiv

Competenţe avizate:
 definirea conducerii;
 definirea leadership-ului şi managementului;
 determinarea esenței şi funcţiilor leadership-ului şi managementului;
 conştientizarea rolului și a importanței leadership-ului şi managementului în realizarea
obiectivelor organizației;
 delimitarea tipurilor de putere;
 conştientizarea limitelor puterii;
 determinarea competențelor, calităților profesionale și aptitudinilor specifice liderului și
managerului sportiv;
 nominalizarea criteriilor de conduită ale unui lider și însușirea principiilor integrității
managerului din domeniu.

1.1 Procesul de conducere

Chintesenţa abilităţii de a conduce este faptul
că eşti obligat să ai o viziune.
Când cânți la trompetă, nu-ţi poţi permite nici cea mai mică greşeală. (T.M. Hesburn)
Problema puterii s-a manifestat odată cu apariţia structurilor organizatorice a societăţii
omeneşti, fiind strâns legată de esenţa actului de conducere, deoarece a conduce înseamnă a
stabili o anumită strategie de evoluţie pentru o organizaţie şi a determina membrii acesteia de a o
urma spre binele organizaţiei.
A conduce înseamnă un act de concepţie şi exercitare a puterii, crearea unui mediu în care
oamenii vor să fie parte a organizaţiei şi nu numai să lucreze pentru organizaţie. A conduce
înseamnă a crea un mediu care face ca oamenii să vrea să îşi asume anumite responsabilităţi, nu

8
doar să le primească. Conducătorul este cel care dă un scop, nu doar sarcini de serviciu şi funcţii.
Scopul – valoarea vieţii lui, însufleţeşte oamenii. Doar aşa se obţine cât mai mult de la oameni
dând fiecăruia în parte cât mai mult.
Actul de conducere este exercitat de către o persoană, respectiv de liderul grupului. De
obiectivele stabilite, de calităţile liderului, dar şi de cele ale executanţilor depinde eficienţa şi
performanţa organizaţiei. Orice lider adoptă un stil de conducere care tinde spre explorarea
potenţialului fiecărui membru al organizaţiei.
Prin urmare, actul de conducere ţine cont de unele aspecte:
- cunoaşterea de sine şi efortul de dobândire a tehnicilor pe care trebuie să le stăpânească
un lider;
- dezvoltarea ambelor stiluri de conducere – autoritar şi democratic – şi aplicarea acestora
în funcţie de situaţie ;
- cunoaşterea membrilor echipei şi acordarea susţinerii;
- adaptarea la cerinţele mereu în schimbare;
- adoptarea comportamentului de lider;
- delegarea responsabilităţilor;
- dezvoltarea mediului psihologic, a reperelor culturale ale echipei.
În figura 1.1.1 sunt prezentate componentele actului de conducere:

Calităţile liderului

Conducerea Stiluri de conducere

Factori situaţionali

Calităţile executantului

Figura 1.1.1 Componentele conducerii

Componentele nominalizate formează o sumă de forțe complementare a căror identitate
este dată de urmărirea și realizarea unei viziuni. Conducerea reprezintă un proces dinamic în care
conducătorul şi echipa se influenţează reciproc. Actul de conducere implică exercitarea anumitor
roluri reflectate în figura 1.1.2:

9
 Toate aceste roluri se exercită prin comunicarea care pune accent pe valoarea şi potenţialul
oamenilor clar, elocvent şi consecvent încât aceştia să ajungă să le vadă în ei înşişi. Astfel se
declanşează procesul de sesizare, acţionare şi devenire.

Figura 1.1.2 Rolurile conducerii

Puterea este energia de bază necesară iniţierii şi continuării unei acţiuni. O conducere
eficientă presupune folosirea înţeleaptă a puterii, puterea dobândindu-se printr-o conducere
eficientă. În sport antrenorul, prin poziţia pe care o ocupă, are autoritatea de a conduce. Aceasta
nu îi conferă în mod automat calitatea de lider. Un antrenor devine lider numai atunci când
membrii echipei îi recunosc autoritatea. Puterea lui rezidă tocmai în această autoritate obţinută
din respectul membrilor echipei. Respectul se câștigă prin demonstrarea propriei competenţe –
cunoştinţele teoretice şi practice – şi prin dobândirea credibilităţii – demonstrarea
devotamentului faţă de echipă.
Prin actul de conducere cu valenţe transformatoare, antrenorul conferă personalului puterea
de a avea o contribuţie în atingerea obiectivelor echipei. Conferirea acestei puteri rezidă în
delegarea de responsabilităţi. Atunci când li se conferă putere membrii echipei simt că au o
contribuţie proprie în atingerea obiectivelor echipei. Astfel, vor învăţa tehnici noi care să
favorizeze performanţele fizice, se vor simţi mai angajaţi în viaţa echipei, mai motivaţi, trăind
satisfacţii mari la participarea lor în activităţile sportive.
În prefaţa lucrării „A 8-a treaptă a înţelepciunii”, S. R. Covey afirmă că „a conduce este o
alegere, nu o poziţie ierarhică [...] lumea aparţine conducătorilor pasionaţi şi motivaţi care nu au
doar resurse enorme de energie, dar care îi şi energizează pe cei care-i conduc” [10, p. 67].
În acelaşi studiu autorul distinge cinci niveluri de manifestare a participanţilor la
conducerea din organizaţie reflectate în figura de mai jos:

10
 Figura 1.1.3 Manifestarea puterii persoanei în organizaţie
Puterea reprezintă un element caracteristic cadrului organizaţional, manifestându-se prin
obligarea unui grup de indivizi să facă ceva prin următoarele forme:
 putere formală, exercitată de managerul care ocupă funcţia oficială;
 puterea informală, fiind cea deţinută în mod neoficial de unul sau doi membri ai
organizaţiei, recunoscuţi de ceilalţi membri (de exemplu liderii de opinie).
Având în vedere aceste forme de manifestare a puterii, sursele generatoare ale acestora
sunt:
 legitimitatea ei, ce este exprimată prin calitatea unui individ de a deţine şi exercita
puterea în mod oficial, în raport cu normele şi principiile oficializate de către instituţie. Puterea
rămâne legitimă atâta timp cât se exercită în interiorul instituţiei, în anumite limite şi este
conformă intereselor acesteia. Această sursă de putere este cea mai răspândită în organizaţiile
inspirate de modelul birocratic – ierarhic;
 controlul asupra unor resurse, fiind determinat de controlul exercitat asupra unor resurse
de un individ care condiţionează accesul la resurse de îndeplinirea anumitor acţiuni. Acest tip de
surse generează o putere neoficială, de tip mafiot, fapt ce determină o aderare bazată pe interese
la anumite decizii, care, de multe ori, nu sunt în concordanţă cu interesele organizaţiei;
 carisma sau farmecul propriu (personal) al celui care deţine puterea, fiind structurată în
jurul unor lideri care se impun atenţiei generale prin calităţile remarcabile, încredere şi susţinere

11
din partea celor care îl receptează. În acest caz, subordonarea este voluntară, fiind determinată de
încrederea acordată din partea celor care deţin puterea;
 experţii (consiliul, secretarii, contabilul, administratorul sau membrii Consiliului de
administraţie) şi deţinerea de informaţie, surse caracteristice societăţilor informaţionale, fiind
determinate de dificultăţile întâmpinate de manageri în rezolvarea unor probleme din cauza lipsei
de experienţă sau slabei pregătiri manageriale. Puterea expertă şi informală sunt recunoscute ca
forme extrem de durabile şi indispensabile puterii. Acest fapt reclamă necesitatea pregătirii
manageriale individuale iniţiale şi permanentă, ştiind că informaţia înseamnă putere, ordine,
eficienţă, iar lipsa ei duce la creşterea entropiei în organizaţie şi la o slabă eficienţă.
Prin urmare, conducerea reprezintă organul executiv. În sarcinile conducerii intră:
organizarea activităţii organizaţiei, evidenţa activităţii şi contabilităţii, recrutarea angajaţilor,
eliberarea lor din funcţie, încheierea contractelor, elaborarea dării de seamă anuale, bilanţului
anual.
Conducerea unei structuri sportive este dirijată de directorul general (director, preşedinte)
care îşi exercită funcţia în conformitate cu Codul Civil al Republicii Moldova. Personalul
structurii sportive este format din cetăţenii care participă în activitatea acesteia în baza unui
contract de muncă. Aceştia sunt managerii, antrenorii, sportivii-instructori, angajaţii instalaţiilor
sportive etc. Relaţiile de muncă dintre membrii colectivului de muncă şi administraţia clubului
sportiv este reglată în conformitate cu legislaţia muncii în vigoare (fig. 1.1.4).

Comisia de audit Adunarea generală a

acţionarilor-fondatori

Conducerea
(Director sau preşedinte)

Direcţia executivă:
(managerii pe activităţi)

Personalul
(antrenori, sportiv, personalul
tehnic etc.)

Figura 1.1.4 Organigrama structurii sportive

12
 1.2 Leadership şi management - concept şi semnificaţie
Managementul este arta artelor,
întrucât are în vedere dirijarea talentelor oamenilor.
Leadershipul este unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau
la insuccesul organizaţiilor, influențând dezvoltarea organizaţională. Rainey definea leadershipul
ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influență prin intermediul comunicării asupra
altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective: “capacitatea unei persoane de
a mobiliza şi direcţiona capacităţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor
definite” [91, p. 18].
Această afirmaţie implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni
precum putere, influenţă sau autoritate.
Dicţionarul explicativ al limbii române definește leadershipul ca “activitate sau funcţie de
conducere” [30, p. 567].
B. P. Smith defineşte leadershipul ca “reprezentând acea parte a activităţii unui manager
prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii
rezultatelor dorite” [94, p. 28].
Definiţiile de mai sus subliniază caracterul multiaspectual al conceptului de leadership.
Astfel nu putem identifica o explicaţie universală a acestui concept, ci o multitudine de definiţii
care accentuează unul sau mai multe dintre elementele menţionate anterior.
Din aceste definiţii rezidă că exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența
leadershipului.
Leadershipul reprezintă un act de conducere, implicând cele patru componente specifice
conducerii: factorii situaţionali, calităţile liderului şi calităţile executantului, stilul de conducere
aplicat.
Factorii situaţionali care influenţează stilul de conducere a unui lider sunt natura sarcinii
de îndeplinit, tradiţia, timpul de care se dispune, numărul de persoane care intră în alcătuirea
echipei.
Conducerea nu trebuie confundată cu managementul care reprezintă suma acţiunilor
întreprinse în direcţia atingerii obiectivelor de către echipă.
În cazul dat se cere a fi explicată relaţia leadership – management în vederea determinării
dacă sunt categorii comparative, corespondente sau redundante.

13
 Precizăm că leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă
dreptul formal sau legitim al acestora de a influența în virtutea poziției lor ierarhice.
Leadershipul informal nu reprezintă un drept de a-i influența pe alții, ci rezidă în calitățile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup informal.
În acest context, precizăm că influența se poate exercita print-o multitudine de modalităţi,
de la cea mai amiabilă la cea mai coercitivă. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith și I.
Wilkinson consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influențare a
oamenilor:
Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor și a datelor și informațiilor ce se
reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice.
Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței.
Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației.
Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor.
Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță.
Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei pentru
sporirea cererilor.
Sancționarea. Studiul efectuat de autorii citați asupra unui număr reprezentativ de
manageri a evidențiat faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și
agresivitate, iar cel mai puțin practice se referă la utilizarea autorității superioare și la
sancționare. Totodată, studiul a menţionat preocuparea constantă a managerilor de a exercita o
influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, conștiința faptului că ei nu se pot limita la
strategia tradițională de exercitare a puterii în cadrul organizației bazându-se pe poziția ierarhică
deținută. Reprezentând unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadership-ul
constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și
controversate, fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii care a condus la
conturarea principiilor leadershipului reflectate în figura 1.2.1.
Din principiile expuse se constată că leadershipul înseamnă influenţă prin comportament şi
atitudine, solicită creativitate şi viziune, impune sacrificiu, curaj, înţelepciune şi flexibilitate.
Leadershipul înseamnă a face lucrurile și a rezolva problemele prin oameni, atingerea
obiectivelor sau îndeplinirea sarcinilor de muncă cu ajutorul unei echipe sau al unui grup.

14
 Imprimă direcţie
(viziune)

Demonstrează modelul de caracter personal

(deprinderi, integritate, încredere, gândire analitică)

Mobilizează angajamentul individual Generează capacitatea organizaţională

(echipe, procesul de schimbare)

Figura 1.2.1. Principiile leadershipului

Literatura de specialitate consemnează mai multe perspective de abordare a leadershipului:
Perspectiva americană definește leadershipul ca un atribut al funcției de conducere, ca pe
influența ce decurge din viața internă a unui grup informal sau ca pe o sumă de stiluri de
autoritate diferite ale persoanelor care dețin autoritatea informală în cadrul grupurilor.
Perspectiva franceză este una procesuală şi consideră leadershipul procesul prin care o
persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane pe care le determină
să acționeze împreună cu competență și disciplină în vederea realizării acelui scop.
Perspectiva germană bazată pe comunicare definește leadershipul ca influența
interpersonală exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre
atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate.
Perspectiva eficacității consideră leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a crea
o viziune, a stabili orientări ale acțiunilor, a compara viziunea împreună cu membrii echipei; a
urmări proiectul în procesualitatea lui; a atinge rezultatele dorite prin organizare, control și
prevederea sau rezolvarea problemelor pe măsură ce ele apar; a lucra în echipă.
Ca și proces leadershipul presupune: mobilizare; încurajare; antrenare a indivizilor astfel
încât aceștia să contribuie la dezvoltarea obiectivelor .
Aşadar, un leadership bun transformă organizaţiile şi are impact pozitiv asupra vieţilor a
mii de persoane.
Procesul de leadership este solicitant şi complex.
J. C. Maxwell, celebru la acest capitol, în lucrarea „Leadership de aur” enumeră o serie de
idei esenţiale privind procesul de leadership pe care le prezintă sub forma unor pepite de
înţelepciune. El pune accent pe individ şi explorează calităţile umane. Din punctul acesta de
vedere leadershipul „înseamnă dorinţa de a risca; pasiunea de a schimba ceva pentru ceilalţi;
asumarea responsabilităţilor atunci când ceilalţi caută scuze; dorinţa de a schimba realitatea;

15
întrezărirea posibilităţilor în situaţiile în care alţii văd doar limite; evidenţierea din mulţime; o
minte şi un suflet deschise; capacitatea de a lăsa la o parte egoul pentru binele general; insuflarea
celorlalţi abilitatea de a visa; trezirea inspiraţiei şi viziunii despre contribuţia pe care o pot avea;
puterea unei persoane de a o folosi pe cea a multora; integrarea inimii, a minţii şi sufletului;
abilitatea de a elibera energiile, ideile şi abilităţile celorlalţi; leadershipul înseamnă curaj,
propriul suflet vorbind sufletelor celorlalţi; visul care devine libertate” [61, p.14].
Tezele expuse conturează caracteristicile leadershipului eficient pe care le redăm în figura
de mai jos:
O acţiune colectivă, Existenţa unui proces
orchestrată în direcţia continuu, şi nu a unuia
schimbării semnificative în sporadic
organizaţie

Leadershipul eficient
Integritate Performanţa în timp

Existenţa unui set complex de Determinarea lui de cultură

relaţii, sisteme şi procese şi de experienţa de viaţă

Figura 1.2.2 Caracteristicile leadershipului eficient

Noţiunile de management şi leadership nu sunt sinonime. Dacă managementul înseamnă
mai mult a gestiona, a administra, presupunând pentru aceasta un nivel dat de competenţă,
leadershipul implică conducerea către obiectiv prin imprimarea unei orientări sau direcţii.
A practica leadershipul nu înseamnă în mod obligatoriu şi a dispune de competenţe în
administrarea resurselor.
Analizând raportul leadership – management, Mathis R. afirmă că „este important să
distingem între leadership şi management …”, deşi însuşirile liderului sunt „deosebit de
importante pentru funcţia de conducere” [60, p. 48].
C. Romanoschi sugerează că punctul de vedere al lui Mathis R. este legat de calităţile
liderului, „înnăscute şi dezvoltate prin practică, calităţi care nu pot fi dobândite prin studii de tip
academic” [59, p. 26].
Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere. În timp ce leadershipul se referă la capacitatea de a determina oamenii să acționeze,
managementul (și cei care îndeplinesc funcțiile de manageri) asigură atingerea obiectivelor
organizaționale prin planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate.
16
 Procesul de management reprezintă ansamblul fazelor, al proceselor de muncă, prin care se
determină: obiectivele sistemului şi subsistemelor componente, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executării acestora prin care se integrează şi controlează munca
personalului, folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
obiectivelor prestabilite ale firmei.
Studiile nord-americane (Reece şi O’Grady, citaţi de O. Nicolescu, I. Verboncu) dau
managementului definiţii pragmatice, accentuând statutul managerului: „procesul de coordonare
a resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare în vederea realizării scopurilor
organizaţiei” [69, p. 201].
Tratarea managementului ca ştiinţă reprezintă în exprimarea autorilor francezi „ştiinţa
tehnicilor de conducere a întreprinderii” (definiţie Larousse), iar după autorii ruşi, Popova şi
Krasnopoiasa, citaţi de aceeaşi O. Nicolescu şi I. Verboncu, ştiinţa managementului se ocupă de
„legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale” [67, p. 17].
Prin urmare, managementul reprezintă un proces complex întreprins de una sau mai multe
persoane, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resurse limitate în
condiţiile unui mediu schimbător; corelarea activităţii altor persoane pentru a obţine rezultate pe
care nu le-ar avea dacă ar lucra individual. Managementul este procesul de atingere a
obiectivelor organizaţiei, lucrând cu şi pentru oameni, şi valorificând celelalte resurse
organizaţionale.
Leadershipul este abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor
obiective definite, este factorul uman care asigură coerența unui grup și îl motivează pentru
atingerea unor scopuri. Activități de management precum planificarea, organizarea și luarea
deciziilor sunt inactive până ce liderul nu declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează
spre atingerea scopurilor.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe într-un
context dat. Un management eficient conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici cheie
pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor
realizate.
Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele procese implică
influența, lucrul cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate
în considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui Klatt, leadershipul poate fi considerat un
concept vechi care există de secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii

17
100 de ani şi “gestionarea activităților ce vor fi realizate și stăpânirea rutinei stabilite. A fi leader
înseamnă a te folosi de mijloacele prin care să influențezi alte persoane și să creezi viziunea
schimbării” [50, p. 127].
Reiese afirmă că leadershipul “este o relație multidirecțională ce implică influența, în timp
ce managementul este o relație unidirecțională de autoritate” [90, p. 43].
Leadershipul se ocupă cu principalele abordări umane incluzând o anumită viziune şi
direcţii de acţiune noi proprii managementului (managerului), operaţionalizează toate resursele
organizaţiei în mod eficient. Evident că un bun management include un bun leadership.
Managementul se concentrează spre conducerea organizaţiilor - organizarea structurală şi
gestiunea strategică a resurselor.
Leadershipul focalizează demersul spre componenta umană, esenţială ca valoare,
fundamentează educaţional participanţii în perspectiva solicitărilor complexe la care vor fi
supuşi în roluri sau posturi de conducere a unor microgrupuri sau microorganizaţii.
Consemnăm că atât procesul de leadership, cât şi procesul de management implică
gestionarea corectă a timpului. Aşadar, recomandăm:
- să nu se consume timp pentru probleme minore;
- să se concentreze asupra aspectelor prioritare pentru realizarea obiectivelor;
- să se asigure perioade de calm alocate muncii individuale;
- cele mai stringente probleme să fie soluţionate în prima parte a zilei;
- să se programeze zilnic o anumită rezervă de timp pentru soluţionarea problemelor
neprevăzute;
- să se rezolve în plen problemele esenţiale pentru muncă;
Admitem că leadership-ul şi managementul constituie două etape (niveluri) independente
şi succesive în pregătirea şi exercitarea funcţiei de conducere.
Responsabilitățile managementului sunt, în general, orientate către îndeplinirea sarcinilor, o
modalitate importantă de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile
necesare. Aptitudinile sunt diferite de trăsături sau caracteristici, acestea implică capacitatea de a
folosi cunoștințele și competențele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul
eficient depinde de trei seturi de abilități personale: tehnice, umane și conceptuale.
Sintetizând tezele expuse, în figura 1.2.3. consemnăm afinităţile şi deosebirile dintre
procesul de management şi leadership:

18
 Management Leadership

Planificare şi stabilire de bugete Stabilirea direcţiei

Stabilirea ordinii de zi Crearea unei viziuni

Stabilirea orarelor Clarificarea imaginii de ansamblu

Alocarea de resurse Stabilirea strategiilor

Organizarea personalului Alinierea oamenilor la viziune

Furnizarea structurii necesare Comunicarea viziunii

Plasarea locurilor de muncă Amplifică angajamentul faţă de viziune

Stabilirea normelor şi procedurilor

Construieşte echipe şi coaliţii

Controlul şi rezolvarea de probleme

Motivează şi inspiră

Stimularea dezvoltării
Inspiră şi transmite energie pozitivă

Generarea de soluţii creative

Împuterniceşte oamenii

Figura 1.2.3 Procesele de management şi leadership

Leadershipul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea

devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai
competitiv. Ideile care afirmă că leadershipul este mai important decât managementul şi că este
condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

19
 1.3 Sursele puterii. Probleme practice legate de exercitarea puterii
Oferiţi-le celor din jur un gest frumos,
un sfat înţelept şi multă energie pozitivă.
Oferiţi-le timp, este material primă cea mai importantă a existenţei
şi singura pe care o deţinem în cantitate limitată.
Oferiţi-vă pe voi înşivă cu candoare ca şi campioni de spirit,
ca exemplu de atitudine.
Este o rezoluţie timidă pentru viitor. (R. Byrne)
Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de avut o bază, un
fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui conducător stau necesităţile
subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul
lor se poate de influenţat asupra subalternilor.
Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa asupra altora, de a-i supune voinţei proprii. În
dependenţă de cine exercită influenţa - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaţiei.
Indiferent de faptul dacă se aplică sau nu, puterea există. Astfel, ea poate fi formală sau reală.
Puterea este o funcţie de interdependenţă. Cu cât o persoană depinde mai mult de altă persoană,
cu atât este mai mare puterea la ambii. Puterea este utilizată atât de manageri, cât şi de subalterni
pentru realizarea obiectivelor şi întărirea poziţiei în organizaţie. Organizaţia nu poate exista fără
putere. Deţinerea puterii este o posibilitate de a influenţa satisfacerea nevoilor. Puterea în
organizaţie niciodată nu este absolută – astfel cel asupra cui ea se exercită are o careva libertate în
acţiune.
Autoritatea presupune dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi.
Autoritatea este puterea formală sau legitimă ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva,
acceptată de subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:
 Este putere obiectivă, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.
 La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.
 Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Atât puterea, cât şi autoritatea se manifestă prin influenţa pe care un individ o exercită
asupra celorlalţi. Puterea devine autoritate când este legitimată, oficială şi acceptată. Autoritatea
poate să rămână doar un drept recunoscut când este lipsit de putere şi de abilitatea de a-i influenţa
pe alţii. În organizaţie liderul informal are putere şi nu autoritate. Managerul este cel cui i se

20
acordă autoritate, dar care poate fi limitat în posibilitatea de a influenţa în cazul când nu posedă
calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele necesare.
Iniţial specialiştii delimitau 5 surse ale puterii:
 constrângerea;
 expertiza;
 dreptul la decizie;
 charisma;
 recompensa.
Ulterior la aceste surse s-au adăugat informaţia şi relaţiile.
În prezent toate sursele puterii sunt divizate în două categorii: individuale şi
organizaţionale. Caracteristicile acestora sunt reflectate în tabelul de mai jos:
Tabelul 1.
Tipuri de surse ale puterii
Surse individuale ale puterii Surse organizaţionale ale puterii
Puterea de expert Adoptarea deciziilor
Charisma (puterea exemplului personal) Recompense
Dreptul la putere Constrângerea
Puterea informației Controlul resurselor
Nevoia de putere Puterea relațiilor
În această odine de idei, puterea de expert constă în capacitatea conducătorului de a
influenţa pe alţii prin faptul că este bine pregătit într-un domeniu oarecare, este instruit, are
practică, talent, deprinderi. Cu cât omul are mai multe cunoştinţe în domeniu, cu atât el este mai
influent. Puterea de expert nu este legată în mod absolut de postul ocupat, dar de competenţa
demonstrată de individ.
Puterea exemplului este capacitatea conducătorului de a influenţa comportamentul
subalternilor datorită atractivităţii sale personale, existenţa unei charisme.
Charisma reprezintă tipul de putere bazat pe forţa calităţilor individuale şi a stilului
conducătorului (idolul), atractivitatea pentru oameni a unor calităţi individuale, dorinţa de a se
identifica cu persoana adorată, de a o imita. De obicei este o putere iraţională, bazată pe emoţii.
Dreptul la putere. Conducătorii de acelaşi nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizează
dreptul acordat de subalterni în limita capacităţilor individuale.
Astfel, fiecare conducător are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primită
de la subalterni, se manifestă prin recunoaşterea de către aceştia a dreptului de a-i conduce şi
depinde de măsura în care ei respect managerul și sunt devotaţi acestuia.

21
 Puterea informaţiei se bazează accesul la informaţia necesară şi capacitatea de o folosi la
influenţarea altora, preponderant a subalternilor: puterea asistentei, consilierului etc.
Nevoia de putere este dorinţa de a influenţa pe alţii. Această sursă se manifestă prin faptul
că persoană insistent doreşte să acorde sfaturi şi ajutor, e preocupată de reputaţia personală.
Adoptarea deciziilor ca sursă a puterii se manifestă în gradul în care purtătorul acesteia
poate influenţa asupra adoptării unei sau altei variante pe durata întregului proces de adoptare a
deciziei.
Recompensa semnifică efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaţiilor primite și
este în funcţie de aşteptările privind nivelul recompenselor acordate de către manager. Efectul
acestei surse de putere poate fi diminuat în cazul când managerul nu-şi respectă promisiunea de
recompensare a unor eforturi sau când sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaţiile
primate.
Constrângerea se realizează prin capacitatea managerului de a influenţa comportamentul
subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrării, retrogradării în post, concedierii.
Întrucât la baza acestei puteri se află frica, ea limitează iniţiativa şi creativitatea indivizilor. Forţa
acestei puteri poate fi diminuată în cazul pedepselor nejustificate.
Controlul resurselor rezultă din dreptul de a repartiza resursele din organizaţie, deci
puterea depinde de postul pe care-l are persoana. Această sursă a puterii se manifestă în special în
cazul deficitului când pentru a avea o influenţă mai sporită asupra oamenilor se creează conştient
deficitul de resurse.
Puterea relaţiilor se bazează pe capacitatea individului de a influenţa alte persoane prin
asocierea sa cu persoanele influente din organizaţie sau din exterior. Puterea relaţiilor nu necesită
existenţa acestor relaţii, dar perceperea de către cel asupra căruia se execută influenţa că o
asemenea relaţie există.
În legătură cu exercitarea actului de conducere, trebuie să se ţină cont de următoarele
aspecte:
 puterea reprezintă o atracţie şi o miză în cariera unui individ;
 puterea obţinută este în general consolidată şi există o tendinţă de menţinere a ei;
 lupta pentru putere naşte conflicte;
 deţinerea puterii nu trebuie privită ca un scop în sine, ci ca un instrument util la
proiectarea şi realizarea unor activităţi;

22
  raportul dintre puterea formală şi cea informală trebuie bine controlat, astfel încât tot
timpul rolul puterii informale să fie cât mai mic, iar cel al puterii formale cât mai mare. În caz
contrar, puterea informală va perturba grav exercitarea puterii, fapt ce trebuie evitat;
 puterea expertă şi cea informaţională trebuie identificate şi valorificate în mod benefic.
În caz contrar sunt generate stări conflictuale, cu efecte negative asupra stării organizaţiei;
 adoptarea unei decizii trebuie luată numai după consultarea cu ceilalţi manageri şi numai
după conştientizarea îndeplinirii ei;
 diviziunea muncii la nivelul conducerii trebuie să fie bine structurată, pentru a nu lăsa loc
confuziilor şi eschivării de responsabilităţi;
 conducătorul trebuie să poarte discuţii individuale periodice cu tot personalul angajat, în
legătură cu problemele ce vizează activitatea instituţiei, dar şi despre problemele personale ale
acestora;
 aprecierile anuale trebuie să fie un moment al adevărului pentru fiecare angajat;
 gestionarea conflictelor trebuie să fie o preocupare permanentă a managerului, de aceasta
depinzând climatul organizaţiei;
 managerul trebuie să fie preocupat tot timpul de armonizarea dintre cerinţele şi
posibilităţile fiecărui angajat pentru eficientizarea muncii acestora.
Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor metode,
forme. Există următoarele tipuri de putere:
1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că conducătorul are
posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare cerinţă, poate să-i facă vre-o
neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.
2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are posibilităţi de a-i
satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are cunoştinţe specifice,
speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele cerinţe.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie ca şi
conducătorul său.
5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că conducătorul are
dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa (toţi conducătorii se folosesc de
acest tip de putere).

23
 Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă subalternului de a pierde
ceva: de a-şi pierde locul de muncă (reducere - şomer, surse de existenţă):
- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce naţionalizarea firmei;
- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării sindicale la firmă.
Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă: sub influenţa
fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi starea reala a lucrurilor. Pentru a
folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor - e foarte scump, la
subalterni apar tendinţe de falsificări.
Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în economia de piaţă,
frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl îndepărtează, înstrăinează de la
interesele firmei, îl face să se gândească la răzbunări, îi micşorează productivitatea, satisfacţia
faţă de lucru, creşte fluctuaţia cadrelor.
Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de eficientă. Subalternul
nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că, îndeplinind un lucru oarecare, va primi şi
un stimulent corespunzător. însă apare o altă problemă: nu toţi subalternii au aceleaşi cerinţe,
pentru unii principalul e leafa, pentru alţii - postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească
metode bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor
materiale şi spirituale.
Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul apreciază corect
valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul are unele limite pentru stimulare
(bani, post, perfecţionare etc.).
Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede că
conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste cunoştinţe,
îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi conducătorii care au
merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după părerea subalternului, vor permite
întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe, în
unele cazuri prea mult.
Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi dezavantaje -
subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au (deseori posedă o informaţie
mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în
ultimii ani (10-15) puterea bazată pe raţiune se foloseşte şi de către conducător şi de către

24
subalterni (creşte rolul specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă
o putere, bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).
Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut (conducătorul,
dacă a greşit, automat pierde puterea sa).
Puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile personale ale
liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.
Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influenţă pur
personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.
Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea mai des folosită.
Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele subalternului, a-i asigura securitatea.
însă este eficientă numai în cazul când subalternul a primit, a înţeles, a acceptat valorile propuse
şi garantate de conducător, când subalternul recunoaşte dreptul conducătorului la ordine,
directive, instrucţiuni. în timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales cei tineri, pun la îndoială aceste
drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea tradiţională. Tradiţia e foarte importantă
în relaţiile şi legăturile formale, îi întăreşte poziţia, autoritatea conducătorului; spre deosebire de
puterea fricii, presupune de asemenea şi stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-
un timp foarte scurt, are un mare avantaj - nu este individuală, ci universală. Subalternul
reacţionează nu la conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, creşte stabilitatea
organizaţiei, oamenii sunt stimulaţi pentru că se supun tradiţiilor. În unele cazuri acesta este şi un
neajuns: aşa tradiţii - cu cât e mai mare vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa şi
posibilităţile ridicaţii în post, deseori subapreciază calităţile tinerilor specialişti şi manageri.
În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate încă 2 tipuri de
influenţă - convingerea şi participarea.
Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii conducătorului, şi
e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin aceea că subalternul, în cazul dat, a
înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde
idea cum trebuie să fie îndeplinit lucrul dat. în aceste cazuri conducătorul ca şi cum recunoaşte
dependenţa sa de subaltern, dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea poate fi bazată
atât pe logică, cât şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi cumpărător). Conducătorul, pentru a-şi
mări puterea şi influenţa, cedează o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne determinată,
nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe subaltern decât să-l impui. în

25
afară de această e o acţiune de o singură dată, de aceea se recomandă de a o folosi împreună cu
alte puteri.
Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul poate să-l impună,
însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu trebuie să-l controleze pe subaltern, care
poate să facă mai mult decât se cere de la el.
Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere - managerul nu
încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca împreună să rezolve problema
dată.

1.4. Lider versus manager – delimitări de concept, calități, cunoștințe, aptitudini

Cei mai mari lideri schimbă oameni, naţiuni şi generaţii. (S. R. Covey)
Cel mai bun mod de a-i stimula pe oameni să realizeze
performanţe superioare este să îi convingi prin tot ceea ce faci
şi prin atitudinea ta de zi cu zi că eşti gata mereu
să îi sprijini şi să îi susţii din tot sufletul. (H. S. Geneen)
Eficienţa muncii în organizaţie depinde, în mare parte, de modul de gândire, de
manifestare şi acţiune a celui ce o conduce.
A fi lider înseamnă a mobiliza oameni, a trasa un curs de acţiune şi a oferi direcţie, pornind
de la o viziune proprie asupra evoluţiei lucrurilor.
Personalitatea liderului implică anumite calităţi reflectate în figura 1.4.1
Oameni integri, cu umor şi modestie, tratându-iOneşti
ca pe egalii lor lor forte şi slabe şi dorni
cu punctele
pe cei cu care colaborează

Inteligenţi şi capabili să respecte

Buni observatori, fapt ce le permite să facă prognoze bine fundamentate

Liderii
Orientaţi spre acţiune, cu dorinţa d
Persoane care conectează oamenii spre viitor

Oameni care au capacitatea de a avea o viziune globală, de a o traduce în acţiune, iar apoi de a o menţiona
Curioşi şi accesibili, astfel încât alţii să se simtă în

Oameni care încearcă să cunoască mult mai bine pieţele, tehnologia şi comportamentul uman, precum şi lum

26
 Figura 1.4.1 Calităţile liderului
Aşadar, integritatea reprezintă o trăsătură de caracter şi înseamnă ghidare de principii şi
legi naturale care guvernează consecinţele comportamentale. Integritatea înseamnă respectarea
promisiunilor făcute atât sie, cât şi altora.
Onestitatea este principiul conform căruia spunem şi recunoaştem adevărul.
Un bun lider oferă echipei o viziune asupra viitorului şi are capacitatea de a transpune în
realitate această viziune, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute,
beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri
competenţi etc. Liderii trasează direcţia prospectivă de acţiune, canalizând toate resursele
organizaţiei în acest sens. Liderul are autoritatea de a conduce prin poziţia ocupată, dar devine
lider formal atunci când membrii echipei îi recunosc autoritatea materializată în respect şi
dobândirea credibilităţii. Liderul se evidenţiază din grup prin faptul că ştie să îmbine
componentele umane într-un mod desăvârșit, este cu un pas înaintea celorlalţi. El oferă direcţie;
stabileşte obiective; este creativ şi autodidact; ascultă, învaţă, acţionează; îi inspiră pe oameni să
îl urmeze, caută parteneriate; este un bun strateg, e loial strategiei adoptate şi cu factor de
decizie; posedă abilităţi diplomatice excepţionale; construieşte un mediu psihologic şi social
favorabil atingerii obiectivelor echipei – reperele culturale ale companiei, formează şi
consolidează cultura organizaţională; transmite valori prin felul interacţiunii cu clienţii,
partenerii şi angajaţii; motivează membrii grupului la atingerea obiectivelor, recompensându-i;
este deschis şi sincer cu personalul. Se consultă cu membrii la apariţia unor probleme, aplanează
şi rezolvă conflicte; îşi imaginează posibile soluţii în reprezentări mentale vii; comunică eficient
şi munceşte împreună cu echipa; este încrezător în propriile calităţi, dar se vede şi ca membru al
echipei; îşi programează regulat timp necesar reflecţiei.
În tabelul de mai jos sunt nominalizate componentele personalităţii umane care, fiecare în
parte, generează patru tipuri de inteligenţă ce implică anumite comportamente umane orientate
către exercitarea rolului de lider.
Tabelul 2.
Componentele personalităţii umane și tipurile de inteligență generate de acestea
Componentele 4 inteligenţe 4 atribute 4 roluri
umane
Corp Inteligenţă Viziune Modelare Focalizare
(a trăi) fizică

27
 Minte Inteligenţă Disciplină Identificarea căii Focalizare
(a învăţa) mentală optime de urmat

Inimă Inteligenţă Pasiune Aliniere Realizarea

(a iubi) emoţională obiectivelor
Spirit Inteligenţă Conştiinţă Împuternicire Realizarea
(a lăsa o spirituală obiectivelor
moştenire)

Unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care le fac liderii şi îi identifică ca personalităţi
constă în luarea hotărârilor înainte de declanşarea momentelor de criză sau a situaţiilor
decizionale. J. C. Maxwell în cartea „Today matters” consemnează momentele-cheie din viaţă
care l-au marcat şi definit ca lider. Un lider trebuie să-şi revizuiască zilnic comportamentul,
conducându-se de anumite valori. Iată despre ce este vorba:
Atitudine: Voi alege şi voi afişa zilnic atitudinile potrivite.
Priorităţi: Voi stabili zilnic priorităţile şi voi acţiona în conformitate cu acestea.
Sănătate: Voi afla şi voi urma zilnic sfaturi legate de sănătate.
Familie: Îmi va păsa de familia mea şi voi comunica zilnic cu ea.
Gândire: Voi exersa şi voi dezvolta zilnic o gândire pozitivă.
Angajament: Îmi voi lua şi voi respecta angajamente potrivite în fiecare zi.
Finanţe: Voi câștiga şi voi gestiona zilnic corect finanţele.
Credinţă: Îmi voi aprofunda şi voi trăi credinţa zilnic.
Relaţii: Voi stabili şi voi investi în relaţii solide zilnic.
Generozitate: Voi planifica şi voi manifesta generozitate zilnic.
Valori: Voi adopta şi voi practica valorile corecte zilnic.
Dezvoltare: Îmi voi dori şi voi săvârși zilnic îmbunătăţiri.
Autorul citat mai declară: „ cred că dacă eu mă dezvolt în permanenţă, caut oportunităţi şi
îmi asum riscuri, dacă continui să fac alegeri bune şi încerc să fac întotdeauna lucruri din care
oamenii mei au de câștigat, leadershipul meu va continua să fie redefinit, să se dezvolte şi să se
îmbunătăţească. Când se întâmplă acest lucru, toată lumea câștigă” [61,.p. 51]
Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura
organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale
majorităţii membrilor. Această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi

28
beneficii; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul
ei. Liderii formali se bucură de autoritate. Teoretic, ei îşi ocupă poziţia datorită competenţelor
demonstrate, promovează un mod de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. Dincolo
de poziţiile formale există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă majoră în
evoluţia şi dezvoltarea organizaţiei. Poziţia de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul
grupului, accesul la această poziţie bazându-se pe încrederea comunităţii că în cauză este
capabil, mai mult decât alţii, să realizeze interesele acesteia. Pe de altă parte liderul reprezintă o
persoană capabilă să identifice existenţa unor cerinţe nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se
erijeze în poziţia de apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată atât timp cât efortul său este
unul constant.
Obiectivele pe care și le propune un lider ar trebui să includă:
- obținerea angajamentului și cooperării întregii echipe;
- motivarea grupului în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
- folosirea în cel mai eficient mod a aptitudinilor, talentelor și energiilor echipei.
Referindu-se la credibilitatea unui lider, în renumitul studiu „Leadership de aur (lecţii
învăţate într-o viaţă de lider)”, J. C. Maxwell nota: „ credibilitatea unui lider începe cu succesul
personal şi se încheie cu ajutorul oferit altora pentru a obţine succesul personal. Pentru a câștiga
credibilitate, trebuie să dai dovadă, consecvent, de următoarele trei lucruri: iniţiativă - trebuie să
te ridici pentru a ajunge sus; sacrificiu – trebuie să renunţi pentru a ajunge sus; maturitate –
trebuie să creşti pentru a ajunge sus” [61,.p, 21].
Dacă ocupi o poziţie de conducere, nu trebuie să mizezi pe funcţie pentru a-i convinge pe
oameni să te urmeze. Canalizează-te spre crearea relaţiilor cu ceilalţi şi îi vei câștiga pe oameni
de partea ta. J. Ormont spunea: “Un mare lider nu se situează niciodată deasupra celor care îl
urmează decât în cazul asumării responsabilităţilor”.
În această ordine de idei, comportamentul liderului vizează criterii specifice reflectate în
figura 1.4.2

29
 A crea schimbarea şi neacceptarea în cazul când s-a produs în m

A profita de oportunităţile prezentului fără a neglija însă nevoia de a investi, de a construi

Consenspentru
fără a fi
viitor
marcat de faptul c

Conduita liderilor de succes este orientată

O gândire po
A progresa permanent, concentrându-se asupra rezultatelor

Comunicarea constantă, să influ

Evaluarea oamenilor, bazată pe performanţă şi potenţial

Încredere în salariaţi şi dorinţa de a acorda oportunitatea oricărui individ care este nerăbd

Figura 1.4.2 Criteriile de conduită ale unui lider

În raport cu grupul condus liderul îndeplineşte nişte funcţii. Funcţiile esenţiale ale liderului
sunt:
1. Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului sau echipei;
eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie de făcut.
2. Motivaţia - determinarea grupului, echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită;
satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului, echipei; dezvoltarea propriilor competenţe
interpersonale în vederea câștigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea
acestora să-l urmeze.
Direcţia şi motivaţia generează sinergie, efectul total fiind superior sumei părţilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului, a echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi
exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului, echipei în cadrul acestuia.
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile în
vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală
și o organizare informală, care de cele mai multe ori diferă substanțial una de cealaltă, liderii
informali pot să nu fie aceeași cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia
întreprinderii.

30
 În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun lider,
dar un bun lider nu este întotdeauna și într-o poziție managerială. În această privință, K. Davis
precizează sugestiv: „managerul se implică în activităţi de planificare, organizare, recrutare,
finanţare şi relaţii cu publicul. Managerul gestionează un plan de acţiune, fără a-i discuta
valabilitatea. Liderii controlează” [31, p. 49].
Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa cum se arată în schema
din figura 1.4.3. există trei categorii de manageri.

stra teg ică

aaop erativ ă
tactică
a
Con du cere
Conduc ere
II
I
II I

Figura 1.4.3 Piramida managerială

Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal. În această
categorie se includ: supervizorii, managerii, şefii de secţie, maiştri, şefii de birou etc.
Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitorii, vânzătorii, contabilii sau cercetătorii-
proiectanţi, în funcţie de tipul activităţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare.
În cele mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bază a
organizaţiei pe care trebuie să o pună de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic
sau aproape zilnic în relaţie directă cu subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu
aceştia.
Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizaţiei.
Managerii nivelului doi planifică, organizează, comandă şi controlează activitatea altor
manageri. Totodată sunt subordonaţii unui nivel managerial superior. Aici se includ managerii de
departament, managerii uzinali sau directorii de operaţii. Ei formează conducerea tactică, fiecare
manager coordonând activitatea unei subunităţi a organizaţiei.

31
 La nivelul III se găsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi
vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi răspund în faţa
proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care
se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în
probleme mari şi pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capacităţi, penetrarea de noi pieţe etc. Această desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi
operativ clasifică managerii pe verticală pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însă, se grupează
după acelaşi profil, astfel că managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).
În cazul specializării orizontale, managerul funcţional răspunde de o anumită activitate cum ar fi:
producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia marchează de ce fel de activităţi răspunde un manager, ca rezultat al specializării
orizontale a procesului managerial, iar nivelul indică dreptul unui manager de a se servi şi de a
utiliza resursele de care dispune între anumite limite, ca un rezultat al specializării verticale a
procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în
finanţe.
Nu se poate vorbi despre manageri fără a prezenta principalele calităţi pe care trebuie să le
îndeplinească aceştia. Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient şi eficace, o
anumită activitate. Calităţile se moştenesc, se învaţă şi se pot dezvolta. Managerul îşi
îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calităţile sale ca element definitor al
competenţei.
Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunoştinţele, tehnicile şi resursele
disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. Se impune în mod special primului nivel
managerial care trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor. Calităţile tehnice, de
executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt
apropiaţi, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.
Calitatea analitică presupune utilizarea abordărilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie şi să înţeleagă relaţiile de
interdependenţă dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie
înţelese problemele şi găsite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe
variante pe acea cu eficienţă maximă. Această însuşire este influenţată direct de calitatea de

32
analist: dacă analiza nu este făcută bine, decizia luată în baza ei va fi ineficientă. Cel mai des,
calitatea aceasta implică hotărâre şi capacitate de risc.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de
a-i înţelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la
orice nivel al managementului, o relaţie onestă şi bazată pe înţelegere reciprocă fiind absolut
necesară între salariaţi şi conducători.
Calitatea de comunicare. Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie să găsească cele
mai bune căi de comunicare cu alţii, astfel încât să fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptuală constă în abilitatea de a vedea organizaţia în toată complexitatea ei,
în a sesiza care părţi din organizaţie contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraţie combină calitatea analitică cu cea conceptuală în
planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste calităţi se regăsesc în proporţii diferite
pe nivelurile managementului.
În raport cu liderul, managerul este mai bun la partea tehnică: strategie, planificare,
finanţe. Liderul este mai bun la partea care are legătură cu oamenii: stabilirea relaţiilor,
comunicarea, crearea viziunii, motivarea etc. Astfel, leadershipul reflectă dimensiunea umană a
managementului, aceea care îi permite să influențeze, să determine conlucrarea pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației.
În acest context, menţionăm că un manager nu trebuie să piardă din vedere faptul că
lucrează cu oamenii. Atât liderul, cât şi managerul trebuie să acţioneze în vederea îmbunătăţirii
abilităţilor interumane, trebuie să vorbească cu oamenii şi să-i cunoască mai bine.
În economia modernă reuşeşte cel care deține cele mai bune resurse în lupta cu concurența.
În această perspectivă liderii (conducătorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right
thing), își pun în practică viziunea, exercitând-o asupra celorlalți, iar managerii (gestionarii)
sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right), conduc munca celorlalți și sunt
responsabili de rezultatele lor.
În tabelul 3 se redă, în plan comparativ, caracteristicile de bază ale managerului şi liderului.
Organizațiile moderne se orientează spre un alt tip de lider, carismatic, deschis spre
schimbare și spre comunicare interpersonală, cu capacitate de a realiza managementul
schimbării.
Calitatea de lider a conducătorului nu este admisă în mod real de către grup decât dacă
acesta și-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conducător neputând menține leadershipul.

33
 Tabelul 3.
Caracteristicile de fundamentale ale managerului şi liderului
Managerul Liderul
- Controlează şi optimizează ceea ce există - Schimbă ceea ce există în ceea ce e necesar.
deja. - Promovează schimbarea.
- Promovează stabilitatea. - Acţionează transformaţional.
- Acţionează tranzacţional. - Introduce reguli noi, încurajează creativitatea
- Urmează regulile stabilite, asigură şi elimină constrângerile care determină
respectarea lor şi corectează abaterile de la comportamente conservatoare.
standarde. - Eliberează.
- Reţine. - Întreabă, de regulă ce, de ce şi cine?
- Întreabă, de regulă, cum?

Managerul este persoana care deţine responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei

şi îşi exercită atribuţiile într-un sistem managerial performant, valorificând resursele umane,
materiale, naturale etc.
Managerul deţine anumite funcţii de conducere, nu neapărat pe aceea de conducător al
organizaţiei.
Funcţiile de bază ale managementului, prezentate ca procese separate au scopul explicării
conceptelor se află într-o permanentă interrelaţie în actul managerial, regăsindu-se în proporţie
diferită în funcţie de nivelul ierarhic al managerului în organizaţie, precum şi de specificul
activităţii organizaţiei.
Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni în concordanţă cu sarcinile şi responsabilităţile
care decurg din fişa postului ocupat, precum şi în legătură cu propria competenţă.
Obiectivele ce revin managerului sunt superioare obiectivelor subordonaţilor, iar
comportamentul său trebuie să fie unul exemplar.

1.5. Managerul sportiv – problematica sarcinilor, competențe specifice

Calitatea supremă a conducătorului este neîndoielnic integritatea.
Fără integritate nu este posibil nici un fel de succes,
fie că este vorba despre un gang de bloc, un teren de fotbal,
o unitate militară sau un birou. (D.D. Eisenhower)

34
 Contribuţia sportului şi a educaţiei fizice la cunoaştere şi la autocunoaştere, la dezvoltarea
afectivă şi estetică a individului conduce la „plenitudine umană, care este o formă a culturii,
caracteristicile sportului, în diversitatea lor, pot constitui valori transmisibile, regulile lor
devenind elemente de instituţie. Jocurile Olimpice întrec în longevitate multe dintre instituţiile
culturale, păstrând peste timp o anumită socialitate, manifestată într-un ritual propriu, cu
ceremonii, simboluri, drapele, embleme, costume, gesturi, terminologie aparte, spirit de tagmă
între suporteri, mitologia sportivă cu eroi unici, modele peste veacuri, „în straie antice sau în
vestimentaţie modernă”, evidenţiază o altă formă de creaţie a sportului [...]. Eliberat de orgolii,
adversităţi politice şi geopolitice, priorităţi economice, sportul este purtător de valori morale
concretizate în fairplay, respectul regulilor, spiritul de echipă, sentimentul solidarităţii, ,
practicanţii fiind iniţiaţi în „canoanele unei anumite etici” [ 46, p. 37].
Dezvoltarea personalităţii specialistului în educaţie fizică şi sport se face pe traseul:
opţiune profesională – relaţia cu sine – lider (în colective mici) – manager (colective mari,
organizaţii) – etape marcate de patru niveluri, caracterizate de patru principii:
a) nivelul personal – relaţia mea cu mine însumi – dobândirea calităţii de a fi demn de
încredere;
b) nivelul interpersonal – relaţia şi interacţiunea cu ceilalţi – dobândirea încrederii;
c) nivelul managerial – răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alţii –
dobândirea împuternicirii;
d) nivelul organizaţiei – nevoia de a-i organiza pe oameni, de a-i recruta, pregăti,
recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme şi de a crea structuri, strategii şi sisteme
– alinierea. [24, p. 21]
Competenţa managerului include două componente esenţiale (fig. 1.5.1):

Figura 1.5.1 Abordarea competenţei managerului

35
 Astfel, competenţa acordată (atribuită) – reprezintă autoritatea oficială care îi conferă
dreptul de decizie, iar competenţa propriu-zisă se realizează prin autoritatea personală
dobândită, care reflectă cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului.
Autoritatea personală este exercitată pe doi vectori:
- competenţa profesională: cunoştinţe profesionale – ştiinţa – şi calităţi şi aptitudini
profesionale – arta;
- competenţa managerială, cunoştinţe de management – ştiinţa – şi calităţile şi aptitudinile
manageriale – arta.
Eficacitatea managerului constă în a face lucrurile care trebuie, preocuparea pentru o
selecţie corespunzătoare a problemelor care sunt cu adevărat esenţiale (din multitudinea
problemelor mai puţin importante care îl suprasolicită pe manager) în demersul privind atingerea
obiectivelor în condiţii de timp şi de calitate. Aceasta înseamnă:
- planificare şi organizare corespunzătoare;
- armonizarea acţiunilor şi exercitarea controlului;
- evaluarea şi aplicarea corecţiilor prin decizii corespunzătoare.
Profesionalizarea managerului se manifestă spre pregătirea iniţială şi perfecţionarea
continuă privind profesia de bază a managerului şi îmbogăţirea experienţei personale în
îndeplinirea exigenţelor specifice funcţiei manageriale.
Profesia de manager presupune relaţii complexe cu executanţii, colaboratorii, cu mediul
intern şi extern al organizaţiei, ceea ce implică o transformare a acestei activităţi dintr-una
tehnică într-una socială, evident mult mai pretenţioasă, verificabilă, controlabilă, măsurabilă.
În concluzie, propunem câteva reguli de comportament managerilor în raport cu
subalternii:
1. Tratează pe alţii aşa cum vrei să fii tratat.
2. Respectă personalitatea şi demnitatea fiecărui membru.
3. Ia oamenii aşa cum sunt şi nu cere de la ei imposibilul.
4. Personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se cunosc prin contacte directe.
5.Tratează în mod diferenţiat fiecare persoană, pune-te în locul colaboratorilor.
6. Nu fă predici, ci dă exemplu personal.
7. Fii imparţial.
8. Fii sever cu principiile şi simplu în privinţa formei.
9. Respectă-ţi cuvântul dat.

36
 10. Informează-ţi permanent angajaţii.
11. Dezvoltă spiritul de colaborare, creează un climat de încredere reciprocă.
12. Recunoaşte calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile personalului.
13. Sancţionează cu tact.
Abordând rolul de conducător, P. Koenstenbaum, teoretician în domeniul managementului,
susţine că „cei mai buni conducători acţionează în patru dimensiuni: viziune, realitate, etică şi
curaj. Acestea sunt cele patru tipuri de inteligenţă, cele patru forme de percepţie, limbaje de
comunicare care sunt necesare pentru a obţine în mod constant rezultate semnificative.
Conducătorul vizionar gândeşte lucruri măreţe, inovatoare şi în perspectivă – şi, cel mai
important, este în contact cu structura adâncă a conştiinţei umane şi a potenţialului creator al
omului. Va trebui să analizaţi şi să controlaţi permanent o serie din ideile fundamentale care vă
definesc gândirea: viziunea pe care o aveţi asupra lumii, convingerile despre ceea ce meritaţi şi
despre ceea ce este posibil. Aceasta este zona schimbării fundamentale, a puterii şi a energiei –
precum şi adevăratul sens al curajului” [48, p. 67].
Managerul organizaţiei sportive îndeplineşte aceleaşi funcţii manageriale: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, control – evaluarea.
Funcţia de previziune asigură determinarea realistă a obiectivelor în concordanţă cu
specificul organizaţiei, precum şi cu mijloacele şi resursele realizării obiectivelor.
În funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii
se împart în trei categorii:
a) prognoze – orizont de timp, minim 10 ani;
b) planuri – reprezintă ponderea principală a modului în care se finalizează procesele de
previziune.
Corespunzător specificului fiecărei organizaţii planurile strategice sunt concepute pentru o
perioadă de 4 ani, iar cele operative -1 an la nivelul direcţiilor pentru sport, federaţiilor sportive
naţionale, cluburilor sportive.
În funcţie de necesităţi, se elaborează planuri curente, lunare sau pe un anumit sezon
competiţional.
În activitatea de educaţie fizică şi sport, documentul cel mai important îl reprezintă
„Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport” elaborat,
de regulă, pentru un ciclu olimpic.
Planificarea anticipează ce se va face, când se va face, cine o va face.

37
 Planurile oferă managerilor variante de schimbare impuse de mediul extern al organizaţiei
şi gradul de îndeplinire al obiectivelor previzionate.
Programele au un orizont redus: 10 zile, o săptămână, o zi. Formulate în orice instituţie sau
organizaţie sportivă, programele sunt foarte detaliate, cu grad mare de certitudine, elementele
cuprinse fiind obligatorii.
Ansamblul proceselor de management, prin care „se stabilesc şi se delimitează procesele de
muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (aparate, lucrări, sarcini), gruparea acestora pe
posturi, formaţii, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate, desemnează funcţia de organizare” [65, p. 23].
Coordonarea este abordată ca o prelungire a funcţiei de organizare şi constă în armonizarea
deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi subdiviziunilor organizatorice ale firmei în vederea
realizării obiectivelor.
La nivel strategic, naţional, coordonarea presupune armonizarea relaţiilor între instituţiile şi
organizaţiile aparținând diferitelor domenii sociale (ministere, organizaţii reprezentative
neguvernamentale, asociaţii şi cluburi sportive, comitetul naţional olimpic, federaţii sportive
naţionale, institute de cercetare şi de învățământ superior etc.), în vederea îndeplinirii
obiectivelor fundamentale ale strategiei generale de organizare şi dezvoltare, de sincronizare a
acţiunilor, a resurselor umane, concentrarea şi valorificarea celorlalte categorii de resurse.
La nivelul instituţiei sau organizaţiei sportive pot fi întâlnite două forme sau direcţii ale
coordonării:
- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat, asigurându-se claritate şi obţinerea
în timp real a feedbackului. Are dezavantajul consumului de timp, dar este frecvent folosită, mai
ales în leadership ca relaţie antrenor-sportiv, profesor de educaţie fizică-elev, dar şi la nivelul
organizaţiilor şi structurilor sportive, instituţiilor publice centrale şi locale, cu atribuţii în
domeniul educaţiei fizice şi sportului;
- multilaterală în care comunicarea este concomitentă între un manager şi mai mulţi
subordonaţi. Forma frecvent folosită este şedinţa, iar tendinţa este de a se dezvolta comunicarea
multilaterală în condiţiile managementului participativ.
La nivelul sistemului naţional, între managerii reprezentanţi ai diferitelor instituţii şi
organizaţii, sunt adoptate ca forme de conlucrare şi coordonare atât cea bilaterală, cât şi cea
multilaterală.

38
 Funcţia de antrenare presupune determinarea personalului organizaţiei sportive să
contribuie la realizarea obiectivelor, pe baza factorilor motivaţionali, avându-se în vedere:
- folosirea stimulentelor morale şi materiale în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,
compartiment, ocupaţie, poziţie ierarhică etc., în contextul intern şi extern;
- acordarea de stimulente morale gradual şi în concordanţă cu aportul la performanţa
realizată. De regulă, o necesitate de prim ordin (inferioară, conform scării lui Maslow,
fiziologice elementare, bunăstare, securitate şi siguranţă psihofizică) trebuie satisfăcută ca o
necesitate de ordin superior (contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi stimă,
autorealizare) să se poată manifesta la nivel maxim (scara motivaţională a lui Maslow).
În domeniul activităţii sportive, acest demers este susţinut de un sistem de premiere
corespunzător, precum şi de un sistem de protecţie socială (facilităţi de pregătire şcolară şi
profesională, admiterea în învățământul superior de specialitate, rentă viageră).
Antrenarea include comanda (ordinul) şi condiţionează etic funcţia de evaluare-control
definită de O. Nicolescu, I. Verboncu, ca „ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei, subsistemelor, componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite, oferind suportul adoptării de măsuri adecvate în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive” [68, p. 27].
Realizarea acestei funcţii implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea acestora cu obiectivele stabilite, evidenţiind abaterile;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile;
- efectuarea corecturilor, acţionarea asupra cauzelor abaterilor.
În activitatea de educaţie fizică şi sport controlul include evaluarea obiectivelor de etapă şi
finale stabilite prin plan şi se realizează pe baza unei tematici şi standarde corespunzătoare.
Controlul şi evaluarea, ca activităţi comune, cuprind o arie largă de forme specifice:
- probe şi norme de control în educaţia fizică şi antrenamentul sportiv. Aplicarea se face,
după caz, de către profesor, antrenor, inspector şcolar, antrenor federal etc.
- competiţia sportivă;
- acţiuni de verificare exercitate individual sau în echipa de control asupra activităţii
instituţiei sau organizaţiei sportive, structurii sportive, după o tematică întocmită în concordanţă
cu atribuţiile generale ale organizaţiei sau cu atribuţiile prevăzute în fişa postului personalului de
conducere sau execuţie, după caz.

39
 În activităţile manageriale în activitatea de educaţie fizică şi sport sunt implicaţi:
- Profesorii de educaţie fizică şi sport care conduc activitatea de educaţie fizică şcolară,
precum şi activitatea sportivă desfăşurată în cadrul asociaţiei sportive şcolare, cadrele didactice
din învăţământul superior de specialitate;
- Cadrele militare de specialitate ce dirijează activitatea de educaţie fizică militară şi
sportivă în conformitate cu regulamentele şi instrucţiunile militare, Legea educaţiei fizice şi
sportului şi regulamentele federaţiilor sportive naţionale;
- Sportivii;
- Arbitrii şi judecătorii sportivi;
- Antrenorii.
Antrenorul îşi desfăşoară activitatea de selecţie, pregătire şi participare în competiţie a
sportivilor, în cadrul secţiilor cluburilor sportive şi / sau la nivelul loturilor naţionale şi olimpice,
în conformitate cu statutul antrenorilor, regulamentele federaţiilor sportive naţionale,
regulamentele de organizare şi funcţionare a cluburilor sportive, precum şi cu statutul profesional
corespondent domeniului (instituţiei) care patronează clubul sportiv (privat, militar, învățământ
etc.). Antrenorului îi revine obligaţia morală de a dezvolta spiritul de echipă, definit ca fiind
starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat cu ceilalţi
manageri sau componenţi ai grupului din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun.
În acest context, spiritul de echipă integrează patru procese:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea scopurilor
comune.
Cunoştinţele de management ale unui antrenor includ: organizarea activităţilor sportive,
stilul de conducere manifestat, folosirea timpului, implicarea sportivilor, părinţilor,
personalului auxiliar etc., asigurarea şi respectarea măsurilor de securitate şi siguranţă.
Calităţile personale, de comunicare şi relaţie se referă la: autocontrol, stabilitate emoţională şi
de caracter, formulare de sarcini clare, capacitate de a asculta interlocutorii, utilizarea unui
limbaj adecvat, capacitate de motivare a sportivilor pentru antrenament şi competiţii, ţinută
morală, atitudine corectă faţă de propria activitate.

40
 În calitatea lor de lideri, antrenorii se străduie să creeze un mediu în care fiecare sportiv să
poată beneficia de şansa atingerii succesului personal, contribuind astfel la succesul echipei. Spre
deosebire de manageri, liderii pun îndeosebi accent pe relaţiile interpersonale şi motivaţie. T.
Petters şi N. Austin în „A Passion for Excellence” afirmă: „antrenorul este un lider care adună
oameni din diverse medii de provenienţă şi cu talente diferite şi experienţă competiţională, îi
încurajează să-şi asume responsabilităţi şi să se autodepăşească, privindu-i ca parteneri cu
drepturi şi contribuţii egale, activitatea de antrenor nelimitându-se la însuşirea unor tehnici şi
dezvoltarea unor planuri de joc, dar fiind una centrată pe oameni, pe încrederea în ei, pe
preocuparea faţă de aceştia şi pe mobilizarea lor” [80, p. 326].
Un bun lider, un bun antrenor trebuie să-şi dezvolte o serie de tehnici psihologice, în
special cele legate de relaţiile interpersonale pentru a mobiliza sportivii. Extrem de importante în
acest sens sunt tehnicile de comunicare.
J. Johnson, antrenorul care a dus Universitatea din Miami într-un campionat naţional şi
echipa Dallas Cowboys spre două victorii în Super Bowl, consemna şi importanţa creării
mediului potrivit: „Rolul meu ca antrenor principal a fost să fac trei lucruri: unu, să aduc oameni
catre să fie dornici să fie mai buni, doi, să elimin oamenii care nu sunt dornici să devină cei mai
buni şi trei, cea mai importantă dintre responsabilităţile mele, să creez o atmosferă în care ei să
poată să îşi atingă ţelurile proprii şi pe cele stabilite pentru echipa noastră. Am vrut să creez
mediul potrivit şi să deleg responsabilitatea, astfel încât ei să poată fi cât mai buni” [61, p. 112].
Stakeholderii sunt acceptaţi de ştiinţa şi practica managerială ca fiind „acele organisme sau
categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţii organizaţiei
sportive, beneficiari ai activităţii acesteia, a căror luare în considerare de către manageri are un
impact major asupra performanţei organizaţiei sportive” [67, p. 55].
Referindu-se la profesionalizarea muncii, E. Mihuleac afirmă că „pentru manageri procesul
se prezintă ca o dublă profesionalizare: pe de o parte, privind profesia lor de bază, pe de alta, din
exigenţele funcţiei manageriale, care reclamă cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei conducerii şi
aptitudini adecvate necesare aplicării lor” [63, p. 22].
Indiferent de locul de muncă, aspiranţii la profesionalism trebuie să depăşească momentele,
etapele de diletantism şi amatorism în devenirea lor de manageri de profesie.
Profesia de manager presupune relaţii complexe cu executanţii, colaboratorii, cu mediul
intern şi extern al organizaţiei, ceea ce implică o transformare a acestei activităţi dintr-una
tehnică într-una socială, evident mult mai pretenţioasă, verificabilă, controlabilă, măsurabilă.

41
 La o întrunire a antrenorilor, fostul antrenor de la Green Bay Packer, Vince Lombardi, a
fost întrebat despre strategiile lui ofensive şi defensive pentru a câștiga meciurile de fotbal
american. Alţi antrenori tocmai îşi descriseseră schemele elaborate. Lombardi, care era faimos
pentru faptul că începea fiecare cantonament ridicând o minge în aer şi spunând: „Aceasta este o
minge de fotbal”, a răspuns: „Nu am decât două strategii. Cea ofensivă este simplă: când avem
mingea încercăm să dărâmăm cealaltă echipă. Strategia defensivă este asemănătoare: când
cealaltă echipă are mingea, încercăm să îi dărâmăm pe toţi” [56, p. 67].
Poate părea prea simplu, dar chiar ăsta este secretul meciurilor câștigate în NFL.
Strategia simplificării a funcţionat pentru Vince Lombardi şi echipa Parckers şi poate
funcţiona pentru oricare dintre noi.

1.6. Integritatea profesională a managerului sportiv

Integritatea este lumina care strălucește dintr-o conștiință disciplinată.
(G. E. Faust)
Principiile integrității managerului sportiv sunt reflectate în Codul eticii sportive. Codul
oferă un solid cadru etic menit să asigure lupta împotriva presiunilor exercitate de societatea
modernă, presiuni care periclitează bazele tradiţionale ale sportului, baze constituite din fair-play,
spiritul colectiv şi mişcarea benevolă. Codul se adresează în egală măsură instituţiilor şi adulţilor
care exercită o influenţă, fie directă sau indirectă, în implicarea şi participarea tinerilor la sport.
Codul eticii sportive porneşte de la principiul potrivit căruia consideraţiile etice care se află
la originea fair-play-ului nu sunt un element facultativ, ci dimpotrivă un lucru esenţial în orice
activitate sportivă, în orice politică şi în orice gestiune din domeniul sportului şi că ele se aplică
la toate nivelele competenţei şi de angajament din activitatea sportivă - deopotrivă în activităţile
recreative ca şi în sportul de competiţie.
Fair-play-ul înseamnă mult mai mult decât simpla respectare a unor reguli; el cuprinde şi
noţiuni ca prietenia, respectul faţă de cel sau cei cu care joci, precum şi sportivitatea. El
reprezintă, efectiv, un mod de a gândi, nu doar un comportament. Respectând regulile, conceptul
include problematica luptei împotriva înșelăciunii, a artei şiretlicului, a dopajului, a violenţei
(fizice şi verbale), a inegalităţii în ivirea unor şanse, a comercializării excesive şi a corupţiei.
Este evident că managerii din domeniul sportului trebuie să acorde noţiunii respective o
prioritate absolută și tot lor le revin următoarele responsabilităţi în crearea unui cadru
corespunzător fair-play-ului:

42
 - prin difuzarea directivelor clare ce definesc comportamentele conforme sau potrivnice
eticii şi să monitorizeze ca anumite încurajări şi/sau sancţiuni coerente şi adaptate să fie aplicate
în toate formele şi la toate nivelele de participare;
- monitorizarea ca luarea deciziilor să corespunda unui Cod de etică aplicabil disciplinei lor
sportive şi inspirat din Codul european;
- sensibilizarea opiniei publice în privinţa noţiunii de fair-play, în sfera lor de influenţă, prin
campanii, recompense, material pedagogic şi oferte de pregătire, să vegheze aceste acţiuni şi să le
evalueze impactul;
- instaurarea unui sistem care, în afara de asigurarea succesului în competiţii, să poată
recompensa fair-play-ul şi progresele realizate personal;
- să-i ajute şi să-i susţină pe jurnaliști, astfel încât aceştia să încurajeze buna conduită;
- să se preocupe ca structurile de competiţie să ţină seama de nevoile proprii adolescenţilor
şi copiilor în creştere şi să permită participarea, în funcţie de gradul lor de dezvoltare, atât la
activităţi recreative, cât şi la competiţia de înalt nivel;
- să susțină modificările efectuate în reglementari, astfel încât să se poată răspunde nevoilor
personale ale tinerilor; de asemenea, să pună accent nu doar pe dobândirea succesului în
competiţie, ci şi pe fair-play;
- să dea dovadă de un comportament exemplar, astfel încât să constituie un adevărat model
pentru membrii echipei;
- să se abțină, indiferent de împrejurări, să adopte sau să accepte un comportament neloial și
să aplice sancţiuni corespunzătoare unui asemenea tip de comportament;
- să evite atitudinile negative în tratarea membrilor echipei, să-i trateze în mod egal pe toți
și să susțină performanţa sportivă;
- să acorde importanţă plăcerii şi bucuriei încercate de sportivi şi să nu exercite asupra
acestora presiuni contrare dreptului de a decide nesilit pentru sine;
- să încurajeze echipa, să formuleze reguli etice și comportamentale proprii;
- să încurajeze ori să sancţioneze comportările neloiale, să le aprecieze pe cele loiale şi să-şi
asume responsabilitatea atât privind propriile acte, cât și pe cele întreprinse de membrii echipei.
Fair-play-ul este esenţial în promovarea, dezvoltarea şi angajarea în sport, loialitatea - fair-
play-ul - este benefică atât pentru individ şi organizaţiile sportive, cât şi pentru întreaga societate.
Managerului îi revine responsabilitatea promovării acestui spirit.

43
 Evaluarea cunoștințelor:
 Explicați raportul manager – lider.
 Enunțați caracteristicile comune tuturor tipurilor de lideri.
 Explicați abilitățile și comportamentele specifice ale liderilor asociate cu eficacitatea
leadershipului.
 Identificați calitățile unui lider de succes.
 Definiți leadershipul carismatic și identificați componentele comportamentale ale
liderilor carismatici.
 Comparați procesul de management şi procesul de leadership.
 nominalizați tipurile de putere și metodele de exercitare a puterii.
 identificați sursele și limitele puterii.
 Expuneţi competenţele pe care trebuie să le dețină un manager sportiv.
 Conducătorii sunt oameni născuţi pentru a conduce sau devin în urma unui proces socio-
economic de condiţionare şi pregătire în acest sens? Argumentaţi-vă opinia.
 Relevați importanța adoptării fairplayului în comportamentul managerului sportiv.
 Menționați principiile integrității specifice managerului sportiv.
 Abuzul de putere – studiu de caz.

44
 2. ORGANIZAȚIA SPORTIVĂ
2.1 Organizaţia. Caracteristici generale. Tipuri. Organizația sportivă
2.2 Stiluri de conducere
2.3 Strategii de conducere
2.4 Integrarea în organizația sportivă. Conținut, etape și strategii ale integrării
organizaționale
2.5 Cultura în organizația sportivă. Funcţiile şi tipurile culturii organizaţionale.

Competenţe avizate
 Comprehensiunea structurii şi mecanismelor de funcţionare a organizaţiilor.
 Conștientizarea relaţiei dintre organizaţie şi mediul extern.
 Aplicarea stilului managerial adecvat.
 Abilitatea de a înţelege şi de a aplica concepte generale privind procesele de management
şi leadership în cadrul organizaţiilor.
 Conştientizarea rolului liderului şi a managerului în organizaţie şi a mijloacelor de
influenţă a acestuia în organizaţie.
 Determinarea funcționalității tipurilor de subsisteme în organizație.
 Abilitatea de a înţelege responsabilitatea pe care o comportă orice structură
organizaţională în societate.
 Identificarea strategiilor propice funcționării eficiente a organizației.
 Definirea integrării organizaționale și a formelor de integrare a noilor angajaţi;
 Conștientizarea factorilor implicaţi în activitatea de integrare şi atribuţiile acestora;
 Definirea culturii organizaţionale.
 Delimitarea funcțiilor și tipurilor de cultură organizaţională.
 Identificarea factorilor de influență a culturii organizaționale.
 Capacitatea de a utiliza stiluri manageriale adecvate.
 Conştientizarea rolului liderului şi a managerului în organizaţie şi a mijloacelor de
influenţă ale acestuia asupra culturii organizaţionale.
 Abilitatea de conştientizare, din poziţia de lider al organizaţiei, necesitatea modificării
tipului de cultură în organizaţie.
 Însuşirea modului de schimbare pe etape a culturii în organizaţie.

45
 2.1 Organizaţia. Caracteristici generale. Tipuri. Organizația sportivă
Organizaţiile există pentru a face ca punctele tari
ale oamenilor să fie eficiente, iar lipsurile lor, irelevante.
Iar aceasta este opera liderilor de succes. (F. Hesselbein)
O organizaţie este compusă din persoane care au o relaţie şi un scop comun. Prin urmare,
o organizaţie nu este nici mai mult nici mai puţin decât o relaţie interumană cu un scop anume.
Scopul respectiv are în vedere satisfacerea nevoilor uneia sau mai multor persoane sau acţionari.
Organizaţia cu cea mai simplă structură ar fi o organizaţie formată din două persoane, care
urmăresc un scop comun, de exemplu un parteneriat simplu de afaceri.
Aproape toţi oamenii aparţin unei organizaţii. Cea mai mare parte din munca efectuată în
plan mondial se realizează în cadrul sau prin intermediul organizaţiilor. Cea mai mare dificultate
în cadrul organizaţiilor este întemeierea şi conducerea lor într-un mod care să permită fiecărei
persoane care face parte din ea să simtă valoarea pe care o are şi potenţialul de a atinge un
randament excepţional şi de a-şi aduce contribuţia, cu ajutorul talentelor sale unice şi al pasiunii
să îndeplinească scopul organizaţiei şi să satisfacă priorităţile într-o manieră bazată pe principii.
Toate organizaţiile, inclusiv cele mai bune, se confruntă cu un număr enorm de probleme.
Anumite probleme sunt cauzate de anumite împrejurări sau personalităţi şi persoane. Dar, în
ultimă instanţă, au cauze comune.
În legătură cu acest aspect, P. Drucker afirmă: „există desigur diferenţe în managementul
organizaţiilor diferite – în definitiv, misiunea defineşte strategia unei organizaţii, iar strategia
defineşte structura ei. Însă diferenţele dintre managementul unui lanţ de magazine cu vânzare cu
amănuntul şi managementul unei parohii sunt, în mod absolut uluitor, mult mai puţine decât ar
crede directorii lanţului de magazine sau episcopii. Diferenţele constau în natura concretă sau în
partea aplicativă decât în principiile care le guvernează activitatea. Directorii tuturor acestor
organizaţii petrec cam tot atâta timp pentru soluţionarea problemelor angajaţilor, iar problemele
angajaţilor sunt aproape întotdeauna aceleaşi.
Fie că eşti managerul unei companii software, al unui spital, al unei bănci sau organizaţii
de cercetători, diferenţele nu vizează decât aproximativ 10% din activitatea pe care o desfăşori la
serviciu. Această cifră de 10% este determinată de misiunea specifică a organizaţiei, de cultura
sau istoria sa specifică, de vocabularul său specific. Restul este în mare măsură interschimbabil”
[32, p. 8].

46
 Analizând problemele ce apar cronic în organizaţie, S. R. Covey consemnează că acestea
sunt „lipsa de încredere, lipsa unei viziuni şi a valorilor comune, neconcordanţe şi slăbirea
puterii angajaţilor, precum şi toate simptomele acute aferente: calomnii, lupte interioare,
victimism, atitudini defensive, circulaţie deficitară a informaţiilor, ambiguitate, agende de lucru
ascunse, jocuri politice, haos, apatie, plictiseală, rivalitate, codependenţă, ipocrizii evidente etc.
Rezultatul cumulativ al acestor probleme cronice şi al simptomelor lor este durerea acută a
eşecului pe piaţă, fluxul financiar negativ, calitatea redusă a produselor şi a serviciilor, costurile
umflate, inflexibilitatea endemică, lentoarea şi acuzaţiile reciproce gratuite, o cultură a blamării
ca substitut al culturii responsabilităţii.
Atât managementul, cât şi conducerea companiei sunt vitale în organizaţie şi totodată
complementare, deoarece una nu poate exista fără cealaltă.
În tabelul 4 prezentăm câteva teorii preluate din literatura de specialitate aparținând unora
dintre cei mai prestigioşi autori care au descris diferenţele dintre conducerea companiilor şi
management.
Tabelul 4
Diferențe dintre conducerea organizațională și management
Conducerea organizațională Managementul organizațional
„Conducătorii companiilor sunt oamenii care „Managerii sunt oamenii care fac bine
fac lucruri bune”. lucrurile”.
WARREN BENNIS WARREN BENNIS
„Spiritul de conducător înseamnă a face faţă „Managementul înseamnă a face faţă
schimbător”. complexităţii”.
JOHN KOTTER JOHN KOTTER
„Conducerea unei companii are o anumită „Managementul unei companii înseamnă „a
caracteristică cinetică, un simţ al mişcării”. face faţă lucrurilor”, a menţine ordinea,
organizarea şi controlul”.
KOUZES ŞI POSNER KOUZES ŞI POSNER
„...Preocuparea principală a conducătorilor „Preocuparea principală a managerilor este
companiilor este ceea ce lucrurile înseamnă cum să ducă la bun sfârșit ceea ce îşi propun”.
pentru oameni”. ABRAHAM ZALEZNIK
ABRAHAM ZALEZNIK
„Conducătorii companiilor sunt arhitecţii...” „Managerii sunt constructorii”.
JOHN MARIOTTI JOHN MARIOTTI
„Conducerea unei companii se concentrează „Managementul reprezintă proiectarea
asupra creării unei viziuni comune”. muncii... şi controlul procesului de muncă”.
GEORGE WEATHERSBY GEORGE WEATHERSBY

47
 În studiul „Reţeta succesului”, Nitin Nohria, Wiliam Joyce şi Bruce Robertson
consemnează care dintre practicile manageriale conduc la obţinerea celor mai bune rezultate:
„examinând mai mult de 200 de practici manageriale şi angajaţii a 160 de companii diferite pe o
perioadă de 10 ani de zile, am concluzionat că, în absolut toate cazurile, companiile care aveau
rezultate superioare faţă de celelalte companii din domeniul lor excelau la patru practici
manageriale fundamentale:
1. Strategie – punerea la punct şi menţinerea unei strategii clar definite şi orientate.
2. Executare - punerea la punct şi menţinerea unei executări operaţionale ireproşabile.
3. Cultură - punerea la punct şi menţinerea unei culturi orientate spre obţinerea unui
randament înalt.
4. Structură - punerea la punct şi menţinerea unei organizaţii versatile, flexibile şi
uniforme.
Ilustrăm practicile menţionate în figura 2.1.1.

Strategie Executare
(găsirea căii optime (împuternicire)
de urmat)
Practici
manageriale
fundamentale
Cultură Structură
(modelare) (aliniere)

Figura 2.1.1 Practicile manageriale fundamentale

Aceste practici sunt foarte interdependente, chiar secvenţiale. Dintr-un alt punct de vedere
ele sunt simultane. Sunt secvenţiale pentru că mai întâi trebuie să se demonstreze încrederea,
apoi se trece la descătuşarea potenţialului uman. Sunt simultane în sensul că odată ce se
formează o cultură bazată pe acest gen trebuie să se acorde o atenţie constantă tuturor acestor
patru procese.
Ilustrăm importanţa secvenţialităţii acestor practici printr-o comparaţie din lumea sportului.
Dacă un sportiv profesionist merge în cantonament într-o formă fizică proastă, cu o putere
musculară şi stare cardiovasculară ce lasă de dorit îi va fi imposibil să facă progresul scontat şi
să-şi dezvolte abilităţile pe care doreşte să le cizeleze. Nereuşind să-şi dezvolte abilităţile
respective nu va deveni membru util al unei echipe pentru a participa la un sistem bine pus la
punct.

48
 Cu alte cuvinte, dezvoltarea forţei musculare precede dezvoltarea abilităţilor, iar
dezvoltarea abilităţilor precede dezvoltarea echipei şi a sistemului. Dezvoltarea personală
precede cultivarea relaţiilor de încredere în organizaţie, iar relaţiile de încredere constituie o
premisă absolut necesară pentru edificarea unei organizaţii ale cărui constante sunt munca în
echipă, cooperarea şi contribuţia în numele colectivităţii.
Efectul sinergic al relaţiilor interumane bazate pe încredere devine fundamentul pe care se
construieşte o echipă de lucru sau o organizaţie de oameni care colaborează – echipe care sunt pe
aceeaşi lungime de undă în ceea ce priveşte ţelul urmărit şi valorile definitorii fiind dispuse să îşi
joace rolul care le revine în contextul respectiv.
Fiecare companie, indiferent de ramura în care îşi desfăşoară activitatea, funcţionează sub
acţiunea unor anumite forţe – legile de natură organizaţională – care sunt extrem de puternice şi
definesc ceea ce organizaţia respectivă poate şi nu poate să facă.
În acest context, managerii trebuie să facă faţă la patru realităţi – realităţile pieţei,
competenţele de bază, dorinţele şi nevoile acţionarilor şi sistemul de valori.
Realităţile pieţei implică:
- contextul politic, economic şi tehnologic;
- perceperea realității pieţei de către angajaţi;
- forţele concurenţiale;
- tendinţele şi caracteristicile ramurii respective;
- impactul previzibil al tehnologiilor şi al modelelor de afaceri cu schimbări majore.
Competenţele de bază prevăd:
- stabilirea punctelor forte (talent);
- stabilirea activităţilor prioritare;
- stabilirea activităţilor care te avantajează.
Dorinţele şi nevoile acţionarilor identifică:
- dorinţele şi necesităţile reale ale angajaţilor sau clienţilor-ţintă;
- problemele şi preocupările angajaţilor sau clienţilor-ţintă;
- dorinţele şi necesităţile reale ale asociaţilor, angajaţilor, colaboratorilor;
- dorinţele şi necesităţile reale ale furnizorilor, dealerilor, distribuitorilor;
- dorinţele şi necesităţile reale ale comunităţii şi mediului înconjurător;
- realitatea pieţei din ramura desfăşurării activităţii;

49
 - determinarea modelelor şi a tehnologiilor ce provoacă schimbări majore şi ar putea afecta
propriilor schimbări şi tehnologii.
Sistemul de valori se bazează pe:
- sistemul de valori ale oamenilor din organizaţie;
- sistemul de valori ale conducătorului organizaţiei;
- obiectivul principal al organizaţiei;
- strategia centrală pentru atingerea obiectivului propus;
- angajamentul profesional;
- stabilirea priorităţilor în funcţie de context, perioadă (stres, presiune etc.);
- elaborarea criteriilor decizionale personale şi profesionale.
Relevantă în acest sens este competenţa tehnică care reprezintă abilitatea şi cunoştinţele
necesare pentru a îndeplini o anumită sarcină de serviciu.
Cunoştinţele conceptuale constituie abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu şi modul în
care părţile componente ale unui proces sau mecanism se leagă între ele. Este totodată şi
abilitatea de a gândi strategic şi sistematic, nu numai tactic. Atât caracterul, cât şi competenţa
sunt necesare, dar fiecare dintre ele este insuficientă de una singură.
Interdependenţa reprezintă o conştientizare a realităţii faptului că viaţa în ansamblul ei se
află permanent într-o conexiune cu organizaţiile şi echipele complementare care se străduie să
câștige şi să menţină loialitatea clienţilor lor, a asociaţilor şi a proprietarilor lor.
O modalitate de urmărire a creşterii eficienţei organizaţiei sportive este capacitatea acesteia
de a se adapta la cerinţele mediului extern. O altă modalitate de creştere a eficienţei o reprezintă
accentul pus pe relaţiile dintre elementele componente ale sistemului. Această idee exprimă
esenţa concepţiei sistemice, potrivit căreia suma elementelor unui întreg este mai mult decât
întregul, datorită efectului de sinergie produs de relaţiile dintre elementele întregului.
O altă cale de creştere a eficienţei organizaţiei sportive o reprezintă structura organizaţiei.
O structura corespunzătoare poate să favorizeze obţinerea unor efecte pozitive cu un plus de
eficienţă. Aşa se explică de ce organizaţiile din acelaşi domeniu, aproximativ cu aceeaşi dotare
obţin rezultate diferite.
Diferenţa se datorează şi unor structuri diferite ale organizaţiilor. Aşadar, prin eficacitate
putem înţelege îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor previzionate, ceea ce constituie de fapt
elementul decisiv în afirmarea organizaţiei sportive.

50
 Eficienţa presupune atingerea obiectivelor prin economie de energie şi mijloace chiar de
realizarea de venituri superioare cheltuielilor.
În practica sportivă, ca şi în domeniul educaţiei, sănătăţii sau protecţiei sociale, acest
parametru trebuie înţeles nuanţat, deoarece nu venitul este obiectivul principal. Educaţia fizică şi
sportul sunt activităţi de interes naţional, sprijinite de stat, situaţie în care raportul dintre
obiectivele sociale îndeplinite şi costuri este mai relevant. Componenta comercială a activităţii
de educaţie fizică şi sport are importanţă majoră în unele organizaţii cu acest profil, inclusiv în
cluburile sportive organizate ca societăţi sportive comerciale pe acţiuni, dar obiectivele specifice
domeniului educaţiei fizice şi sportului prevalează în faţa celor economice.
Prin concepte şi metode de cercetare specifice şi prin abordarea unei tipologii ştiinţifice
proprii, managementul defineşte fenomenul sportiv ca o activitate sistemică orientată spre
îndeplinirea unor obiective profesional sociale ale domeniului sport. Sistemele sunt universal
prezente.
Precum am menționat, sistemele sociale sunt de regulă organizaţii. Organizaţia sportivă
reprezintă o latură a ansamblului organizaţional, fiind un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama
de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături bine stabilite.
Sistemele organizaţiei sportive. Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă
din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei
categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei:
- subsistemul individual;
- subsistemul grupal;
- subsistemul conducerii.
Sistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice care rezultă din stimulii de
intrare şi se exprimă prin comportamente de ieşire.
Pentru sistemul individual procesele caracteristice sunt:
· motivaţia;
· dezvoltarea;
· adaptarea.
Subsistemul grupal cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic
interferente:
· planul intragrupal (în interiorul grupului);
· planul extragrupal;

51
 Aceste planuri sunt caracterizate de procese specifice şi anume – interacţiunea dintre
indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecărui grup; respectiv competiţia şi cooperarea la
nivelul relaţiilor dintre grupuri.
Pentru subsistemul conducerii – implică următoarele procese:
· influenţarea indivizilor şi a grupului aflate sub autoritatea liderului
· adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia – conducerea propriu-zisă;
· comunicarea cu indivizii şi grupurile în interiorul spaţiului de autoritate.
Potrivit lui O. Nicolescu şi I. Verboncu, graficul componentelor sistemului de management
[68] arată astfel (fig. 2.1.2):

Fig. 2.1.2 Componentele sistemului de management (după O. Nicolescu și I. Verboncu)

Subsistemul organizatoric – reprezintă interacţiunea elementelor organizatorice formale, cu

cele informale, care asigură cadrul şi funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul organizaţiei
sportive în perspectiva îndeplinirii obiectivelor.
Sistemul organizatoric îndeplineşte în organizaţiile sportive următoarele funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice în funcţie de obiective,
resurse şi viziune manageriale a conducerii la nivel superior;

52
 - interconectează subdiviziunile organizatorice în vederea unei funcţionalităţi
corespunzătoare;
- combină resursele organizaţiei respectând o serie de cerinţe, punând în prim plan
competitivitatea;
- asigură cadrul necesar pentru desfăşurarea activităţii în ansamblu, aplicând
atât criterii de ordin structural-organizatoric, cât şi informaţional-decizional.
Subsistemul informaţional – este ansamblul compartimentelor, formelor, metodelor,
procedurilor şi mijloacelor prin care se realizează generarea, conversia, transmiterea, redarea,
prelucrarea, utilizarea şi stocarea informaţiei, suport necesar
pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informatic este acea parte a sistemului informaţional prin care se realizează
prelucrarea informaţiei cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul.
Subsistemul decizional al organizaţiei sportive este constituit din totalitatea
deciziilor adoptate şi puse în aplicare pe diferite trepte ierarhice. El cuprinde şi deciziile luate în
cadrul relaţiilor externe ale organizaţiei. Decizia de conducere sau
de management este componenta esenţială a subsistemului decizional prin care se desemnează
cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, care are
implicaţie directă asupra a cel puţin unei persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentul.
Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic managerial) alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei sportive.
Principalele metode şi tehnici de management folosite în domeniul educaţiei fizice şi
sportului sunt:
 generale: managementul pe obiective; managementul prin bugete; managementul
participativ; managementul prin excepţii; managementul prin proiecte;
 specifice: metoda diagnosticării; metoda delegării; metoda şedinţei; tabloul de bord;
 de stimulare a creativităţii: metoda brainstorming; metoda Delbeg; metoda Delphi.
Așadar, structura organizaţiei sportive determină abordarea acesteia ca un sistem. Pentru a
putea performa este important ca fiecare dintre elementele constitutive ale organizaţiei să
performeze. La rândul lor aceste elemente formează un sistem, având în componenţă elemente
constitutive (subsisteme) toate acestea aflându-se într-o strânsă interdependenţă. Sănătatea
fiecărui element constitutiv determină sănătatea ansamblului făcându-l să funcţioneze ca un tot
unitar (sistem) şi performant. Organizaţia sportivă la rândul ei, este un sistem deschis, adaptiv,

53
ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături
armonizate prin procesul de conducere. Organizaţia devine astfel un subsistem pentru sistemul
social. Analiza sistemică a managementului organizaţiilor sportive, ca expresie a aplicării la
nivelul social a teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor
interumane, precum şi a relaţiilor dintre om şi mediu.

2.2 Stiluri de conducere

Trebuie să devenim noi înşine întruchiparea
schimbării pe care o căutăm în lume. (M. Gandhi)
Exercitarea managementului şi a leadershipului se manifestă sub diverse forme, numite
stiluri de conducere, în funcție de personalitatea liderului, de comportamentul său predominant
în raporturile cu cei din grupul pe care-l conduce și de situațiile specifice în care acționează.
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat
prin trăsături specifice ale relațiilor lider - subordonat. Stilul de conducere desemnează, în sens
larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblul de atitudini și metode de
lucru folosite de lider în exercitarea funcțiilor sale manageriale.
Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de criterii, care se referă la:
- atitudinea faţă de responsabilitate;
- autoritatea exercitată de conducător;
- iniţierea de structură şi de consideraţie:
- preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;
- preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;
- tipul de motive, caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de adoptare a
deciziilor.
Cea mai larg cunoscută clasificare a stilurilor de conducere aparține lui K. Lewin și
cuprinde:
Stilul autoritar sau autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea deciziilor,
determină în detaliu activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de
lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență
din partea subordonaților.
Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, construind un climat căruia îi sunt specifice
tensiunile, conflictele. Conducătorii care adoptă acest stil au în general o bună părere despre ei

54
însuşi, un grad ridicat ai încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere îi revin
de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar cerinţele legale de
aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine
propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor
căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria
lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduce şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul autoritar au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe
calea învăţării. Considerându-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi
deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
Stilul autoritar este propriu acelor conducători care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale. Ei adoptă în mod unipersonal deciziile
privind obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective, fiind preocupaţi de realizarea
sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători
acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor.
Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la
adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjenește
interesul creativ - participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre
diminuarea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. În acelaşi context,
exagerarea controlului va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice
controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan
timpul dedicat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt deplasarea interesului subalternilor de
la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor) şi crearea unei nevoi sporite de
control.

55
 În acelaşi timp, încrederea în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu
fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
Prin urmare, este indicat în situații de criză, încordare, în care timpul, calitatea și fondurile
bănești angajate sunt factorii determinanți.
Stilul democratic este caracteristic liderilor care asigură participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Conducătorul își implică larg subordonații
individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de realizat, stabilirea strategiilor de urmat,
evaluarea performanțelor realizate. Randamentul grupului este determinat de prezenţa sau
absenţa managerului.
Menţionăm că orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve
pentru munca inovatoare.
Stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relații de bună colaborare lider - subordonați și a unui
climat socio-afectiv plăcut, precum și independența de acțiune a membrilor grupului.
Stilul permisiv sau laissez-faire se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană.
Conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și acțiune, le furnizează unele
informații suplimentare și nu se interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul conduce la
înregistrarea unei eficiențe regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la
întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a angajaților) și favorizează, la început, instalarea
unei atmosfere destinse de lucru.
Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între
stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic
moralul este ridicat deoarece conducătorul susţine grupul. În cazul managerului permisiv moralul
este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu susţine grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel Brown subdivide managerii cu stil
democratic în „democraţi autentici” şi în „pseudodemocraţ”, iar cei cu stil autoritar în „strict
autoritari”, „binevoitori”, „autoritari incompetenţi” [13, p. 56].

56
 Potrivit criteriului de responsabilitate, există și stilul repulsiv – refuză promovarea lor în
funcţii de conducere în baza unor complexe şi o redusă încredere în forţele proprii;
stilul dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active care în adoptarea deciziilor doresc să-şi impun
părerea, dar care în caz de nereuşită plasează responsabilitatea pe umerii subalternilor, cauzele
eşecurilor le caută în exterior. Acţionează cu fermitate;
stilul indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Lipsa interesului pentru
evoluţia pe scara ierarhică. Sunt pe poziţii de egalitate cu colaboratorii.
Factorii care determină tipul şi stilul de management sunt determinați de tipul sistemului
de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar
sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar, în funcție de:
 Personalitatea cadrului de conducere;
 Potenţialul şi personalitatea subalternilor;
 Natura proceselor de muncă în colectiv;
 Cultura organizației.
Astfel, managerul populist (stilul clubului sătesc) acordă atenţie mare oamenilor şi
manifestă interes scăzut pentru procesul de producţie. Aceşti conducători doresc să creeze la
locul de muncă o atmosferă familială, presupunând că aceasta va conduce la o productivitate
maximă a lucrătorilor.
Managerul incompetent acordă atenţie mică atât oamenilor, cât şi producţiei, încearcă să
se eschiveze de la rezolvarea oricăror probleme.
Managerii cu interes mic pentru oameni şi mare pentru producţie. Aceştia sunt preocupaţi
numai de îndeplinirea sarcinilor organizaţiei, nevoile subalternilor fiind neglijate.
Managerii conciliatori caută balanţa dintre problemele oamenilor şi de cele ale producţiei,
ceea ce le permite să obţină rezultate satisfăcătoare.
Managerii cu o preocupare înaltă pentru nevoile oamenilor şi procesul de producţie sunt
caracterizaţi prin stilul de echipă și pot să creeze în colectiv atmosfera de încredere și respect.
Modelul liderismului situaţional presupune că stilul de conducere este în funcţie de
nivelul de maturitate a subalternilor. Maturitatea este determinată de două componente:
capacitate şi dorinţă. Reieşind din aceasta, sunt patru nivele de maturitate:
M1 – oamenii nu sunt capabili şi nici nu doresc să lucreze;
M2 – oamenii nu sunt capabili dar doresc să lucreze;

57
 M3 – oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze;
M4 – oamenii sunt capabili şi doresc ceea ce le propune liderul.
Pornind de la aceste nivele de maturitate conducătorul poate adopta un anumit tip de
comportament sau stil de liderism.
Stil indicativ sau directiv – în cazul M1.liderul indică , controlează şi ajută pe cei ce nu
pot şi nu prea doresc de a activa.
Stil de convingere –în cazul M2: liderul ajută prin explicaţii şi întărirea convingerii că
lucrul poate fi executat.
Stil participativ –în cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea
conducătorului. Permiţând participarea în adoptarea deciziilor, subalternii sunt motivaţi, astfel la
ei apare dorinţa de a activa.
Stil delegativ – în cazul M4 se caracterizează prin susţinere şi indicare minimă din partea
conducătorului. Subalternii îşi asumă maxim responsabilitate. Acest stil asigură dezvoltarea
spiritului de creativitate.
D. McGregor lansează Teoria X – Teoria Y ce vizează leadershipul practicat în organizaţii.
Potrivit autorului citat Teoria X exprimă viziunea tradițională a leadershipului. Oamenii au
aversiune față de muncă și o evită. Prin urmare, trebuie controlați și amenințați cu sancțiuni
pentru a fi determinați să contribuie la realizarea scopurilor organizației. De asemenea, se
consideră că oamenii doresc să fie controlați și direcționați în eforturile lor, întrucât aceasta le
permite să evite în mod eficace responsabilitățile. Viziunea aceasta, care exprimă ideea că
oamenii sunt leneși și trebuie constrânși să muncească, a stat la baza practicii manageriale,
determinând practicarea unui leadership autoritar, paternalist și mecanicist, bazat pe control și
coerciție.
În opoziție cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri: oamenii consideră
munca drept o parte intrinsecă, firească a vieții şi nu au nevoie, în procesul muncii, de amenințări,
sancțiuni și control. Ei acționează foarte bine când sunt răsplătiți pentru performanțele realizate,
căutând să-și asume responsabilități sporite când sunt încurajați în această direcție. Cei mai mulți
oameni au un potențial creativ apreciabil care, în condițiile economiei moderne, este doar parțial
valorificat (vezi Ghidul practic).
Experiența a demonstrat că, de regulă, un lider nu practică în exclusivitate un singur stil de
conducere și că nici un stil de conducere nu este potrivit pentru toate situațiile cu care se
confruntă un conducător. În consecință, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă

58
în considerarea acestuia ca fiind dependent de situația în care se exercită, de personalitatea
conducătorului și de capacitatea subordonaților săi, ceea ce va determina același lider să utilizeze
diferite stiluri de conducere de-a lungul timpului.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici
concluzia că flecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu
stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în
obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil
repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii
acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenţelor impuse de situaţii critice.
Factorii situaţionali care influenţează stilul de conducere în activităţile sportive sunt natura
sarcinii de realizat, tradiţia, timpul de care se dispune şi numărul de persoane ce formează
echipa.

2.3 Strategii de conducere

Evitând riscul, riscăm de fapt ce este cel mai important
în viaţă – dezvoltarea, atingerea potenţialului şi
aducerea unei contribuţii la un scop comun. (Max DePree)
Organizaţiile ca subsisteme, trebuie să corespundă obiectivelor strategice ale sistemului din
care fac parte. Organizaţiile, ca sisteme sociale de mare complexitate, trebuie să obţină eficienţă
organizaţională şi să împlinească finalitatea impusă de comandă socială, prin armonizarea
comportamentului organizaţional al subsistemelor care o compun.
Teoria generală a sistemelor, aplicată în domeniul socialului – analiza sistemică a
organizaţiei – asigură o viziune nouă relaţiilor interumane şi a acestora cu mediul. Analiza
sistemică impune analiza organizaţiilor atât din perspectiva posibilităţii de a corela variantele
organizaţionale cu resursele umane, cât şi din perspectiva propriului răspuns corespunzător
influenţei sau reacţiei mediului.
Deşi de multe ori planificarea şi managementul strategic sunt considerate a fi acelaşi lucru,
ele reprezintă concepte diferite. Planificarea reprezintă procese şi tehnici specifice pentru

59
construcţia unei abordări strategice în organizaţie. Ea vizează un efort raţional, secvenţial, de
structurare pas cu pas a unei strategii organizaţionale.
În viziunea lui Olsen şi Eadie, planificarea strategică poate fi văzută „ca un efort disciplinat
de a produce decizii fundamentale ce modelează natura şi direcţia activităţilor guvernamentale în
cadrul prevederilor constituţionale” [21, p. 65].
Bryson defineşte planificarea ca fiind „un efort disciplinat de a produce decizii şi acţiuni
fundamentale care definesc şi ghidează ce este organizaţia, ce face şi de ce o face. Pentru a
furniza cele mai bune rezultate planificarea necesită un proces larg dar efectiv de colectare a
informaţiei, dezvoltare şi explorare a alternativelor strategice şi un accent pe impactul viitor al
deciziilor prezente” [13 , p. 67].
Managementul strategic a evoluat de-a lungul timpului în ceea ce priveşte complexitatea
abordărilor.
Cele 4 faze principale de evoluţie sunt:
1. planificarea bugetară care se referă la compararea rezultatelor cu obiectivele bugetare;
2. planificarea bazată pe realizarea unor analize/previziuni care încearcă să prevadă
evoluţia organizaţiei pe perioade mai lungi;
3. planificare structurată pe relaţia cu mediul (planificarea strategică) în care se încearcă
realizarea unei conectări cu piaţa şi competitorii;
4. managementul strategic care semnifică înglobarea abordării strategice la nivelul
organizaţiei şi relaţionarea planificării cu sistemele de control, motivare, cultură organizaţională
etc.
O analiză detaliată a planificării strategice furnizează următoarele componente:
- misiuni şi scopuri generale formulate de managerii situaţi la nivelurile superioare şi
furnizând cadrul în care sunt dezvoltate strategiile;
- analiza mediului ce constă în identificarea şi analiza factorilor ce trebuie luaţi în
considerare în momentul formulării strategiilor organizaţionale;
- evaluarea structurii interne şi a resurselor, evaluare ce identifică punctele slabe/puternice
ale organizaţiei în ideea includerii unei varietăţi de factori în consideraţiile de ordin strategic;
- formularea, evaluarea şi selectarea strategiilor;
- implementarea şi controlul planurilor strategice;
- evaluarea rezultatelor şi evoluţiilor.

60
 Osborne şi Gaebler consideră că planificarea strategică reprezintă “procesul de examinare a
situaţiei actuale şi traiectoriei viitoare a unei organizaţii sau comunităţi, stabilind scopuri,
dezvoltând o strategie de atingere a acestora şi măsurând rezultatele” [40, p. 63].
Acest efort presupune un număr de paşi distincţi:
- analiza internă şi externă a situaţiei;
- diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizaţia;
- definirea misiunilor fundamentale ale organizaţiei;
- articularea scopurilor principale ale organizaţiei;
- dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizaţional;
- dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii şi scopurilor;
- dezvoltarea unei programări în timp a strategiei;
- măsurarea şi evaluarea rezultatelor.
Cei 4 termeni principali de la care trebuie să se pornească la elaborarea strategiilor sunt:
- Weaknesses/Slăbiciuni. Ce nu funcţionează bine în organizaţie? Care sunt sursele de
funcţionare ineficientă şi ineficace?
- Strenghts/Atuuri. Ce funcţionează bine în organizaţie? Care sunt punctele ei forte? Ce
face organizaţia pentru a înregistra rezultate pozitive?
- Opportunities/Oportunităţi. Care sunt evenimentele din mediul organizaţiei care pot
acţiona în interesul acesteia? Care sunt posibilele schimbări externe care pot fi speculate?
- Threats/Ameninţări. Care sunt schimbările din jurul organizaţiei care pot afecta negativ
existenţa şi funcţionarea ei? Care sunt ameninţările la adresa ei? (ele pot veni din surse multiple:
concurenţa, schimbări politice, schimbări economice, schimbări tehnologice etc.).
Organizațiile sportive pot adopta următoarele nivele de strategie:
La nivelul corporației - incorporează rezultatele analizei nivelului de afaceri printr-o tehnică
numită analiza portofoliului.
Există patru tipuri de strategie ale corporației în care o organizație sportivă se poate angaja:
strategii de creștere, strategii de stabilitate, strategii defensive, strategii combinate.
Strategii de creștere: Aproape toate organizațiile sportive urmăresc dezvoltarea și creșterea
performanțelor ca una dintre obiectivele lor. O strategie de creștere poate fi dezvoltată în două
moduri majore, la nivelul corporației: prin diversificare și prin integrare.
Strategii de stabilitate: O organizație sportivă se poate angaja în două tipuri de strategii de
stabilitate:

61
 - Strategie neutră cu care se continuă activitatea din trecut, fără nici o intenție de creștere,
menținându-se stabilitatea în cifrele de afaceri;
- O strategie de recoltare care se utilizează atunci când un produs devine învechit/demodat
sau dacă o unitate nu are potențial de afacere și sunt puține șanse de a schimba această situație.
Strategii defensive: Sunt uneori denumite ca strategii de decline și sunt aplicate atunci când
cererea pentru produsul sau serviciul organizației sportive scade. Strategiile defensive sunt
aplicate pentru ca organizația sportivă să poată trece peste această situație.
Strategii combinate: Foarte rar va aplica o organizație sportivă doar un tip de strategie.
La nivelul afacerilor – sunt elaborate pentru a stabili modul în care se concurează în cadrul
unei anume industrii sau la nivelul organizației sportive.
Strategiile manageriale la nivel de afaceri sunt cele mai utilizate de o organizație sportivă
pentru a atinge o performanță pentru un anumit produs sau serviciu. Există trei strategii de bază a
managementului la nivel de afacere:
Strategia bazata pe cost: O organizație sportivă care adoptă acesta strategie aplicată la
produsul sau la serviciul prestat un preț mai scăzut decât cel al competiției prin: utilizarea unei
mâini de lucru ieftine, procese de prelucrare eficiente, economii de scară, nivele scăzute de
diferențiere a produsului.
Strategia diferențiată: Această strategie se poate aplica atunci când o organizație sportivă
încearcă să obțină avantaje în competiție prin prezentarea unei imagini a produsului sau
serviciului lor ca fiind unic. Pentru ca produsul sau serviciul sunt prezentate ca unice, organizația
sportivă poate cere un preț deosebit.
Strategia de concentrare: Aceasta strategie este direcționată spre necesitățile unei anumite
piețe definite de criterii ca: zona geografică, vârstă, sex sau segmentul de baza al unui produs sau
serviciu.
Primul pas al unui manager în formularea unui plan strategic implică definirea misiunii
pentru organizația sportivă. Această misiune sau obiectiv oficial definește scopul organizației,
natura afacerii, cine sunt principalii clienți și cine sunt beneficiarii. Apoi se face analiza mediului
extern și a operatorilor interni.
Etapa finală este alegerea strategiei sau strategiilor optime pentru organizația sportivă.
Alegerea depinde de misiunea organizației sportive și de raportul dintre punctele forte - slabe,
avantaje-dezavantaje.

62
 Pentru formularea și implementarea unui plan strategic organizația sportivă va lua în
considerare următoarele criterii:
- Posibilitatea asigurării resurselor, adică abilitatea organizației sportive de a-și asigura
resurse financiare din sursele externe.
- Mărimea bazei de clienți este format din numărul persoanelor pe care-l deservește
organizația sportivă.
- Atragerea voluntarilor se referă la abilitatea organizației sportive de a atrage în activitate
resurse umane.
- Atragerea grupului de susținători se referă la imaginea organizației sportive și a abilității
sale de a prezenta programe sportive atrăgătoare pentru grupurile capabile să ofere un suport
financiar.
- Costurile de dotare se referă la sumele inițiate pentru dotarea bazelor materialelor și a
echipamentelor necesare desfășurării activităților organizației sportive.
- Taxa de afiliere reprezintă cheltuielile organizației sportive asociate pentru participarea
într-o ramură de sport la competiții de diferite nivele.
Inteligenţa şi capacitatea managerului de a reacţiona la un mediu în schimbare şi de a
încerca să gândească în perspectivă sunt decisive pentru dezvoltarea organizaţiei. Astfel, în
câmpul vizual al managerului se află următoarele repere:
1. Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia. Pe baza etapelor
anterioare se pot identifica problemele strategice ale organizaţiei – adică problemele care sunt
atât de importante încât vor influenţa funcţionarea ei pe termen lung şi de o manieră
determinantă. Ele trebuie tratate cu foarte multă atenţie, separat de problemele operaţionale,
rutiniere şi vor sta la baza tuturor strategiilor organizaţiei.
2. Formularea unor strategii care să rezolve problemele strategice identificate. Strategiile
trebuie să fie construite în funcţie de resursele existente şi nu pe baza imaginaţiei.
3. Analiza alternativelor/strategiilor existente. Acest lucru se face în general şi acolo unde
este posibil pe baza analizei cost – beneficii.
Analiza opţiunilor existente trebuie făcută în termeni de fezabilitate. Unele strategii sunt
construite în lipsa analizei serioase a posibilităţilor de acţiune existente pentru organizaţie (în
termeni de posibilitate de acţiune legală, resurse deţinute, sprijin politic etc.).
4. Implementarea strategiilor selectate. Elaborarea strategiilor nu înseamnă nimic dacă nu
sunt puse în aplicare. Transferul lor la nivel operaţional reprezintă un proces dificil şi complex.

63
În acest punct resursa umană este foarte importantă: ea poate să blocheze sau să ajute. În cazul în
care definirea strategiilor s-a făcut „la niveluri înalte”, fără consultarea personalului, aceştia pot
fi dezinteresaţi, confuzi sau ostili. De foarte multe ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea
unor strategii bine definite.
Succesul implementării strategiilor este direct legat de capacitatea managerului de a
construi coaliţii puternice (cetăţeni, politicieni, mass media, grupuri de interes etc.) care să
susţină demersul strategic.
5. Evaluarea rezultatelor în lipsa unui proces de evaluare a rezultatelor organizaţia se va
confrunta cu diferenţe mari între rezultatele dorite şi cele obţinute în mod real. Ea nu va şti
niciodată în ce măsură obiectivele au fost atinse, ce a funcţionat bine şi ce nu a funcţionat, ce
trebuie remediat etc.
Managerul trebuie să înţeleagă faptul că aplicarea planificării strategice reprezintă un
proces complicat, care necesită resurse, creativitate şi muncă susţinută. Pentru a avea succes,
planificarea trebuie relaţionată cu organizaţia în toate aspectele importante: cultura
organizaţională, motivarea personalului, sistemele de măsurare a performantelor, structura şi
designul organizaţional etc.
Rolul managementului strategic este să integreze viziunea strategică la toate nivelurile
organizaţiei şi să utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în
condiţii de eficienţă, economie a resurselor şi calitate.
Managementul strategic este preocupat aşadar cu luarea din timp a deciziei asupra a ceea
ce va trebui să facă organizaţia în viitor (planificare), determinând cine o va face, cum o va face
(managementul resurselor) şi monitorizând activităţile aflate în derulare (control şi evaluare).
Planificarea nu trebuie văzută ca un efort separat, izolat de organizaţie, care vizează
stabilirea unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni în considerare. Planificarea şi
managementul strategic sunt capabile nu doar să definească scopurile şi obiectivele organizaţiei,
ci şi să formuleze strategii cu un impact real. Ele se referă la structurarea capacităţilor interne ale
organizaţiei pentru specularea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu, stabilirea unei direcţii
generale de dezvoltare şi alocarea resurselor pentru atingerea ei în cele mai bune condiţii.
Steiss nominalizează condiţiile de abordare strategică în organizaţie:
1. Liderii organizaţiei sunt implicaţi în proces şi îl susţin în mod real;
2. Crizele majore care pot afecta grav procesul de planificare sunt identificate şi rezolvate
înaintea demarării lui;

64
 3. Managementul trebuie să înţeleagă care este finalitatea planificării strategice şi să
definească clar şi realist aşteptările;
4. Trebuie înţeles că procesul strategic presupune afectarea unor resurse importante. Fără
acestea nu există şanse de succes;
5. Pentru reuşita planificării strategice este necesară realizarea unor coaliţii suficient de
puternice pentru a susţine promovarea şi aplicarea strategiilor selectate. [102, p. 61].
Prin urmare, managementul strategic reprezintă un proces continuu, raportat la un mediu în
schimbare. El nu trebuie gândit static, în funcţie de obiective rigide, ci trebuie să se adapteze la
noile realităţi şi cerinţe.

2.4. Integrarea în organizația sportivă. Conținut, etape și strategii ale integrării

organizaționale
Lucrăm toți împreună – ăsta este secretul. (S. Walton)
Doar cei care dorm, nu fac greșeli. (I. Komprad)
Integrarea socioprofesională în organizație reprezintă procesul de asimilare a unei
persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează.
În cadrul resurselor umane, integrarea se ocupă cu asigurarea asimilării unei persoane în
mediul profesional pentru adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte.
Integrarea profesională este o fază ulterioară a angajării. Odată încheiat procesul de
recrutare și selecție și luată decizia finală de angajare a candidatului selectat, noul venit va fi
introdus în cadrul organizației. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile
specifice ale activității întreprinderii, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un
proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în munca
personalului și asupra satisfacției acestuia.
Integrarea reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de
adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament al grupului în cadrul căruia lucrează,
de armonizare a personalității sale cu cea a grupului.
Conținutul integrării profesionale cuprinde faza ulterioară angajării sau, altfel spus,
intervenția pe care o putem face pentru a schimba un ciclu profesional într-altul. Integrarea

65
profesională nu este un simplu proces de asimilare, ci mai ales unul de acomodare a ambelor părți
– angajatul și organizația.
Primul pas în acest proces este o reală informare despre celălalt. Această informare se
realizează în timpul recrutării și selecției profesionale. Procesul de integrare profesională este
foarte complex și are implicație de ordin psihologic, sociologic, pedagogic și organizatoric.
Psihologii se ocupă de primele două implicații: de succesul integrării profesionale depinde
continuitatea productivității sau menținerea concurențială pe piață. Integrarea socioprofesională
reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la
cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a
personalității sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextual socio-economic,
facilitățile oferite personalului, cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din
care acesta face parte, sarcinile, competențele, responsabilitățile, condițiile de lucru, criteriile de
evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora etc.
În acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să reunească toate
informațiile utile, precum și, de asemenea, a unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în
munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc
de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze
calităţile într-un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajaţi este
benefică atât pentru funcţionarii publici debutanţi, cât şi pentru cei care au fost promovaţi sau
transferaţi.
Scopul integrării socioprofesionale:
 asimilarea noului angajat în mediul profesional;
 acomodarea noului angajat la tradiţiile echipei de lucru;
 adaptarea la noile sarcini de muncă şi comportament ale colectivului
în cadrul căreia lucrează;
 cunoaşterea specificului şi a exigenţelor administraţiei publice;
 acumularea succesivă a deprinderilor practice până când randamentul activităţii
noului angajat este conform cerinţelor.

66
 Forme de integrare a noilor angajaţi
Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complexă decât pare la prima
vedere şi poate fi aplicată sub diferite forme, cum ar fi:
- integrarea administrativă (planul de dezvoltare instituţională/planul de dezvoltare
pentru următorii ani, obiectivele organizației, structura organizatorică, locul subdiviziunii,
structura ierarhică a personalului etc.);
- sanitaro-igienică (norme sanitare şi igienice, securitatea muncii, spaţiile auxiliare etc.);
- economică (salariul de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense);
- psihofiziologică (acomodarea la condiţiile de muncă: solicitarea fizică şi psihică, nivelul
intensităţii muncii, confortul locului de muncă, factorii mediului ambiant);
- socială (relaţii interpersonale în cadrul echipei, tradiţiile, regulile de comportament).
Factorii implicaţi în activitatea de integrare şi atribuţiile acestora
Desfăşurarea cu succes a perioadei de integrare depinde în mare măsură de implicarea mai
multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conducătorul subdiviziunii, mentorul sau
îndrumătorul.
a) Atribuţiile conducătorului subdiviziunii:
- asigură amenajarea locului de muncă al noului angajat;
- pregăteşte colegii pentru primirea noului angajat;
- prezintă noul angajat;
- explică drepturile şi obligaţiile angajatului;
- împreună cu noul angajat examinează fişa postului pentru poziţia acestuia;
- comunică programul de muncă şi odihnă în cadrul autorităţii;
- explică cerinţele de muncă: disciplina tehnologică şi organizatorică, cerinţele faţă de
normele sanitare şi igienice, securitatea muncii etc.;
- realizează dialogul direct şi periodic cu noul angajat;
- realizează controlul integrării noului angajat etc.
b) Atribuţiile mentorului sau îndrumătorului:
- sensibilizează echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
- familiarizează noul angajat cu sistemul de relaţii interpersonale din colectiv, tradiţiile
lui, regulile de comportament în cadrul echipei de lucru;
- încurajează generarea iniţiativelor noului angajat.

67
 În linii generale, integrarea profesională surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare nou
angajat îl are în organizație sub aspectul productivității vieții și adaptării, iar pe de altă parte,
dinamica organizației sub aspectul eficienței și armoniei interpersonal.
Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care
vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonal, performanța în muncă. Se poate spune
că integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească corect
sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai acordarea de
ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare,
identificându-se atitudinea, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și
participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Procesul de integrare este unul de durată şi nu poate derula pe parcursul unei zile. Astfel,
sânt cazuri în care noului angajat i se arată biroul, i se comunică fişa postului şi regulamentul de
activitate a subdiviziunii, i se indică şeful ierarhic şi apoi este lăsat să se descurce cum poate.
Pentru unii debutanți poate exista și o perioadă de probă, care prevede un termen de 6
luni, este şi o perioadă de integrare, la finalul căreia, în corespundere cu calificativul obţinut la
evaluare, acesta este confirmat în funcţie sau eliberat. După caz, pot fi situaţii când procesul de
integrare profesională continuă după susţinerea perioadei de probă, până când acesta atinge un
randament optim al activităţii sale.
Integrarea noilor angajaţi cere timp şi depinde de o serie de factori care vizează motivaţia,
comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în muncă.
Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci, când acesta este capabil
să-şi îndeplinească sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă
numai ajutorul acordat angajatului, ci şi observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după
angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspiraţiile lui, ritmul de progresare, reacţiile la
diferiţi stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor autorităţii publice.
Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experienţă vastă poate dura o lună
de zile, pentru altul – 3-4 luni sau şi mai mult.
În toate cazurile, însă, se va ţine cont de faptul că reducerea la minimum a perioadei de
integrare poate conduce la apariţia stresului şi la crearea unei situaţii traumatizante, precum şi la
creşterea fluctuaţiei personalului, care poate avea efecte negative pentru rezultatele activităţii
autorităţii publice.

68
 Din punct de vedere al eficienţei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizată
în trei etape:
a) etapa de informare. Este etapa când noul angajat:
- se familiarizează cu activităţile specifice postului pe care îl ocupă;
- studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;
- face cunoştinţă cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan profesional etc.;
b) etapa de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei.
Este etapa când noul angajat:
- începe să efectueze activităţi specifice postului pentru care este angajat;
- demonstrează treptat o creştere a eficienţei activităţii sale.
c) etapa de contribuţie personală în activitatea autorităţii publice.
Este etapa în care noul angajat:
- este ,,stăpân” pe postul său;
- îşi corectează eventualele erori profesionale;
- contribuie din plin la activitatea autorităţii, conform cerinţelor funcţiei.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcţie de caz, de la câteva luni până
la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiştii Departamentului
Resurse umane a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 şi/ sau 6 luni şi la un an de la
încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au
un rol deosebit în organizaţiile care utilizează perioada de probă (de încercare) în activitatea
noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a
organizaţiei şi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.
Strategii de integrare
Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicaţi în procesul de integrare pot aplica
mai multe strategii, adică activităţi prin care autoritatea publică îşi alege, îşi organizează şi îşi
administrează acţiunile în vederea atingerii scopului în cauză.
Pot apărea diverse situaţii, care necesită strategii diferite:
a) angajatul cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională –
acesta are mai puţină nevoie să fie instruit referitor la performanţele ce urmează să fie atinse,
însă are nevoie să fie informat despre regulile pe care trebuie să le respecte, valorile care trebuie
să le urmeze, principiile care trebuie să-i ghideze activitatea;

69
 b) angajatul cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului –
acestei persoane i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu responsabilităţile
postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omisă. Există organizații cu reguli extrem de
stricte, care trebuie respectate, iar informaţiile pe care le posedă noul angajat pot fi subiective sau
de ordin general;
c) există mai mulţi angajaţi pentru acelaşi tip de post – este cazul în care ar trebui să
existe un program colectiv de integrare;
d) există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de
specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o astfel de situaţie
este, de preferinţă, să se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) în cadrul unui program
comun (prezentarea organizației, elemente de cultură), apoi să existe o parte mai detaliată,
aprofundată şi individualizată;
c) noii angajaţi au ocupat poziţii ierarhice mai înalte sau mai joase faţă de poziţia
prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităţilor solicitate odată cu
noua funcţie. Pentru cei aflaţi în situaţia în care poziţia este mai joasă faţă de cea anterioară este
nevoie, în special, de un curs motivaţional.

2.5. Cultura în organizația sportivă. Funcțiile și tipurile culturii organizaționale.

Nu-ţi fă altă provizie în viaţă decât înţelepciunea.
Este singurul bun pe care soarta nu ţi-l poate lua. (Bias din Priene)
Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat
relativ recent şi au influenţat semnificativ modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,
profesorilor şi studenţilor, al managerilor şi întreprinzătorilor, al specialiştilor din diverse
organizaţii de pe mapamond.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizat şi de reconsiderarea
majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.
În studiul “Cultura organizaţională şi managerială”, N. Marian consideră cultura
organizaţională ca fiind „forţa invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-
o firmă, energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura
organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte
vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare
pentru evoluţie [...] Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă

70
standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţie. În componenţa culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri, percepţii şi reprezentări despre ce e
valoare în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici” [55, p. 65].
Cultura organizaţională se formează datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a punerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor, deşi există factori
modelatori puternici care o particularizează cum ar fi: stilul de conducere şi, implicit, modul de
luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele
care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există o aliniere puternică la valorile
şi principiile organizaţiei. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control
şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri
suplimentare, acceptă deja necondiţionat regulile jocului, iar organizaţia reuşeşte să formeze un
anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puţini managerii care înțeleg importanţa
managementului culturii organizaţionale, dar aceasta fiind puțin tangibilă şi dificil de măsurat
devine o piatră de încercare care se lasă prea puţin influenţată de diversele programe de modelare
a culturii.
Managementul culturii organizaţionale este considerat de unii teoreticieni, precum
Fombrun ca fiind “un ţel copleşitor, dacă nu chiar imposibil” [39, p. 16].
Pitariu H. şi Budean A. afirmă: “Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie,
este cea care leagă organizaţia într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific
umane tuturor activităților şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp este factorul de
rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia” [83,
p. 17].
Unul din factorii cei mai importanţi în construirea culturii organizaţionale se datorează
particularităților interacţiunilor dintre angajați, a leadershipului şi a calității comunicării
organizaţionale. Aşadar, cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe,
reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii care determină
modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei respective şi care
sunt transmise noilor membri drept corecte.

71
 fe
rid
o
n
lu
a
tR
s
c
ţv
m
ID
A
T
p
M
S
C
L
z
r
ă
ş
h
g
Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și
exogenă firmei ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale reflectaţi în figura
2.5.1:

Figura 2.5.1 Determinanţii culturii organizaţionale

Din punct de vedere al componentelor cultura organizaţională are elemente obiective şi
subiective.
Elementele obiective reflectă aspectul material al vieţii organizaţiei şi se refera la
simbolică, culori, confortul interior şi exterior al edificiilor, a mobilei şi utilajului.
Elementele subiective se referă la aspectul nematerial al organizaţiei cum ar fi: credinţele,
valorile, ritualurile, normele de comportament etc.
Redăm grafic elementele componente ale culturii organizaționale (fig. 2.5.2):
Prin urmare, elementele culturii organizaţionale sunt:
I. Grupa: produse artificiale
a) produsele fizice artificiale (simboluri) sunt elementele tangibile, adică obiective, care
cuprind numele, dimensiunile şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi mobilierul birourilor,
amenajarea spaţiilor, facilităţile de confort (biblioteca, cantina, sala sportivă, case de cultură),
vestimentaţia, automobilele, drapelul organizaţiei. Prin urmare, simbolul cultural poate fi

72
reprezentat de un obiect, un fenomen care serveşte drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o
anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei date.

Simboluri

Ritualuri şi Valori
ceremonii Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionaleorganizaţionale

Istorioare şi Norme de comportament

mituri

Figura 2.5.2 Elementele culturii organizaţionale

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii, a promova şi transmite
anumite valori şi comportamente în cadrul organizaţiei. Simbolul surprinde relațiile
organizaționale complexe - cognitive, emoționale, estetice, etice - într-o manieră socială și
economică ce sunt dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.
b) produsele artificiale de comportament au la baza lor obişnuinţele, tradiţiile şi regulile
nescrise ale organizaţiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile.
Nominalizăm unele tipuri de ritualuri: de pasaj (de schimbare a postului ori statutului,
avansarea în post); de degradare (concediere a şefului); de împlinire (evidenţierea
performanţelor – premierea celor ce obţin rezultate); de reînnoire (înmânarea diplomelor); de
reducere a conflictelor; de integrare (festivităţi cu ocazii deosebite, aniversări, pensionări,
sărbători etc.)
Tot la produse de comportament se referă şi subiectele tabu care reprezintă temele de
discuţii interzise.
c) produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri şi legende. Ele
reflectă, într-o formă codificată, istoria organizaţiei, valorile moştenite, imaginea.
II. Grupa: actorii şi eroii. Actorii reprezintă acele persoane care au lucrat sau mai lucrează
în organizaţia respectivă, deținând roluri mai importante. În acest context eroii sunt persoanele
principale ale poveştilor şi miturilor ce au intrat în memoria colectivă. Istorioarele și miturile

73
sunt modalități importante de înțelegere a culturii organizaționale, însumând idei principale și
mesaje simple, dar semnificative ce reflectă și consolidează credințe în forța organizației.
Datorită istorioarelor, persoanele venite recent în colectiv atribuie anumite înțelesuri unor
evenimente din organizație bazate pe celebrarea eroilor. Ei conștientizează că datorită unor
persoane ce au contribuit la formarea acestei culturi organizaționale s-a dezvoltat dimensiunea
culturală și umană a organizației. În jurul mitului se adună un sistem de credințe colectiv cu
privire la sistemul de funcționare a organizaţiei datorită conducătorilor de prestigiu de nivel
superior în care gradul de repetare și acceptare de către salariați este foarte mare.
III. Grupa: perspectivele – idei şi acţiuni împărtăşite în comun de membrii organizaţiei ce-
i ajută să acţioneze într-o situaţie dată. Se referă la perspectivele organizaţiei şi perspectivele
individuale (performanţele aşteptate din partea angajaţilor, criteriile şi modalităţile de selectare a
noilor angajaţi, metodele de perfecţionare)
IV. Grupa: credinţele, valorile şi normele. Credinţele sunt ideile formulate de obicei prin
propoziţii şi reprezintă valorile, preferinţele sau atitudinile colective care se impun tuturor
membrilor organizaţiei. Valorile organizaționale sunt elementele esențiale ce constau dintr-un set
de credințe, norme comportamentale care formează platforma de bază privind percepția
salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce
reprezintă o amenințare, de exemplu munca asiduă pentru rezultate compromițătoare).
Normele - regulile specifice de comportament manifestate prin atitudini și comportamente
așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și
recompensele/sancțiunile declanșate de respectarea/încălcarea lor. Ritualurile și ceremoniile sunt
compuse din modele colective de comportament, în special cu un caracter predominant formal,
având un bogat conținut simbolic (ședințe cu un anumit președinte, jubilee, aniversări, deschideri
etc.).
V. Grupa: concepţiile de bază constau din principiile promovate de conducerea de nivel
superior. Sunt exprimate prin părerea pe care managerii o au despre sine, despre alţii, despre
firmă, despre lume în general.
Poziția de lider necesită abilități, competențe și roluri speciale. Liderii au o atitudine
proactive, flexibilă, sunt creativi şi de cele mai multe ori conectează obiectivele personale de
perspectivele viitoare ale companiei. Calităţile de care au nevoie includ capacitatea de a menţine
calmul în procese îndelungate, precum şi deschiderea, autoreflecţia şi perseverenţa. Motivarea
celor din jur este ceea ce fac mai bine, prin exemplul personal prezentat în numeroase ocazii,

74
când pot fi vizionari şi contribui la crearea unor noi obiective şi agende de lucru. Totodată, liderii
se pot confrunta cu riscul epuizării sau abaterii de la obiective. Reflecția, comunicarea periodică
și utilizarea de norme formale și informale cu privire la modul de a conlucra sunt importante.
Funcţiile şi tipurile culturii organizaţionale. Factori de influenţă
Literatura de specialitate consemnează două categorii de factori care influenţează cultura
organizaţională: factori de influenţă externă şi factori de influenţă internă.
În categoria factorilor de influenţă externă intră:
a) cultura naţională, adică modul de gândire, religia, educaţia, atitudinea faţă de
colectivism - individualism, distanţa mică ori mare faţă de putere sau avuţie. Prin factorii
demografici şi socioculturali se stabilesc credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele
individuale şi concepţiile de bază;
b) clienţii care întotdeauna au dreptate;
c) factorii tehnici şi tehnologici;
d) factorii juridico - instituţionali.
Factorii de influenţă internă includ:
a) fondatorul şi proprietarul firmei. Un singur proprietar are o influenţă mai mare asupra
culturii;
b) istoria şi tradiţia organizaţiei – modul de înfiinţare şi dezvoltare a firmei ce au
determinat simbolurile, miturile şi ritualurile;
c) managerii firmei şi sistemul de management;
d) angajaţii firmei;
e) mărimea firmei;
f) situaţia economica a firmei;
g) faza ciclului de viaţă a firmei;
h) tehnica şi tehnologia utilizată.
După enumerarea factorilor care influenţează asupra culturii organizaţionale, nominalizăm
funcţiile culturii organizaţionale:
1. funcţia de securitate constă în crearea barierelor faţă de influenţa negativă din exterior.
Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de limitare;
2. funcția de integrare formează la angajaţi simţul de apartenenţei la organizaţie, dorinţa
persoanelor din exterior de a intra în cadrul organizaţiei, de atragere a personalului;

75
 3. funcţia de reglare menţine normele şi legile necesare de comportament, de relaţii
reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele;
4. funcţia de adaptare facilitează acomodarea oamenilor veniţi din afară cu ceilalţi membri
şi cu organizaţia. Se realizează prin ceremonii şi ritualuri;
5. funcţia de direcţionare orientează activitatea organizaţiei în direcţia dorită;
6. funcţia motivaţională creează imboldurile necesare pentru activitate;
7. funcţia de păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor;
8. funcţia de creare a imaginii.
În acest context se disting mai multe tipuri de cultură organizaţională.
Figura 2.5.3 reprezintă grafic culturi organizaţionale generale unde A reprezintă cultura
producătorilor de marfă orientată spre obţinerea profitului; B organizatorii ce acordă servicii în
baza de plată a serviciilor sociale: şcoli, instituţii sociale şi culturale; C - cultura birocratică
pentru instituţiile statale; D - cultura de binefacere, caracteristică diferitor fonduri - sociale, de
tutele ştiinţifice.

Orientarea spre profit şi satisfacerea intereselor proprii

(M etod a de re aliz ar e a obiec ti vului)

(M etod a de re aliz ar e a obiec ti vului)

A. B.

U m a n ism
D icta tu ra

C. D.

Orientarea spre acordarea serviciilor societăţii

Fig.2.5.3 Culturi organizaţionale generale

Altă clasificare este redată în figura 2.5.4. Această abordare ia în calcul resursele umane,
cele materiale, specificul organizaţiei – deschisă sau izolată şi diferenţiază patru tipuri de culturi.

Resurse umane
D e s c h id e re

Tutelă Antreprenoriat
Iz o la re

Birocratică Praxihologica

Resurse materiale

Fig. 2.5.4. Culturi organizaţionale generale

76
 1. Cultura de tutelă se bazează pe un climat psiho-moral favorabil, coeziune şi morală.
Simptomele caracteristice culturii menţionate integrează valorile şi normele de grup; statutul
neformal al angajaţilor; înţelegerea reciprocă şi armonia relaţiilor; contactele largi în activitatea
personală. Această cultura garantează stabilitatea şi dezvoltarea.
2. Cultura birocratică se manifestă în reglarea externă a tuturor aspectelor de activitate,
control total, reguli formale, proceduri, ierarhie, divizarea clară a muncii. Sursa puterii reprezintă
proprietatea resurselor şi cunoştinţele tehnice. Cultura dată garantează securitatea şi previne
conflictele.
3. Cultura de antreprenoriat este mobilă, orientată în exterior, spre perspectivă, susținând
activitatea creatoare. Garantează necesitatea angajaţilor în dezvoltare şi salariu, aprecierea lor
fiind conformă cu intensitatea muncii. Conducerea este bazată pe carisma şefului.
4. Cultura praxicologică este bazată pe planuri, obiective, raţionament şi schimb vertical
de informaţie. Cultura este orientată spre satisfacerea necesităţilor din contul eficacităţii.
O altă clasificare vizează antreprenorialul. La baza clasificării tipului de cultură de
antreprenoriat stau 2 parametri: viteza de reacţie la schimbările din mediul exterior şi nivelul
riscului afacerii expuse grafic în figura 2.5.5.
inm e d )iu

Mic RISC Mare

R a p id a

Cultura comerciantilor Cultura speculantilor

la s c im b a rdile
R e a c tia

L e n )ta

Cultura comerciantilor Cultura investitionala

Fig. 2.5.5. Clasificarea culturii de antreprenoriat

Cultura comercianţilor este tipică pentru organizaţiile din comerţ. Succesul depinde de
numărul afacerilor care sunt relativ sigure. Îi este caracteristic spiritul de colectivism şi
susţinerea reciprocă.
Cultura speculanţilor este tipică pentru burse. Necesită oameni tineri cu caracter puternic,
calităţi de luptător, stabili la stres. Succesul depinde de reacţia antreprenorului în valorificarea
oportunităţilor apărute.
Cultura administrativă este tipică pentru firmele relativ mari, instituţiile statale.
Cultura investiţională este specifică firmelor mari şi băncilor.

77
 Din punct de vedere al conducerii, se distinge:
a) Cultura puterii, bazată pe puterea personală a cărei origini este proprietatea asupra
resurselor. Unei astfel de culturi îi este caracteristică structura rigidă, puternic centralizată şi
procedurile autoritare. Succesul depinde de calificarea conducătorului. Cultura dată permite
organizaţiei de a reacţiona rapid la schimbarea situaţiei, adoptarea şi realizarea deciziilor, fiind
specifică organizaţiilor nou create. Odată cu creşterea organizaţiei scade rolul conducătorului.
b) Cultura rolului. La baza ei stă sistemul de reguli şi instrucţiuni stricte, specializarea,
respectarea rolurilor, drepturilor, responsabilităţilor. Succesul organizaţiei rezidă în funcţie de
măsura în care a fost raţionalizată activitatea, de divizarea lucrului între membri, de
responsabilitatea şi drepturile angajaţilor, dar nu de personalitatea acestora sau a managerului.
Sursa puterii este postul. Cultura este caracteristică corporaţiilor mari şi instituţiilor statale. Din
acest considerent se mai numeşte cultură birocratică. Cultura dată este adecvată unui mediu
stabil şi previzibil.
c) Cultura sarcinii este proprie mediului foarte dinamic şi situaţiilor extremale. Atenţia
principală se acordă rezolvării rapide a problemelor. Caracteristica culturii sunt spiritul de
colectivism şi colaborare. Puterea se bazează pe competenţă, profesionalism şi informaţie.
Aceste tipuri de cultură se întâlnesc la etapele de tranziţie şi la organizaţiile de proiect. Este
tipică pentru organizaţiile din domeniul tehnologiilor înalte.
d) Cultura personalităţii este legată de emoţii şi se bazează pe valorile creative. Este
orientată spre atingerea scopurilor individuale. Deciziile se iau colectiv, iar puterea poartă un
caracter coordonator. Este specifică organizaţiilor din cultură şi artă, precum şi din sfera
cooperativă. Acest tip de cultură este orientată spre satisfacerea intereselor proprii indivizilor şi
profesiei.
Tipurile de cultură se adoptă de către organizaţie în funcţie de caz de dezvoltare a
organizaţiei. Astfel, la etapa de apariţie a organizaţiei se adoptă cultura puterii, la etapa de
creştere a organizaţiei - cultura rolului, la etapa de dezvoltare stabilă - cultura sarcinii ori a
personalităţii, iar la etapa de criză – cultura puterii.
În figura 2.5.6. consemnăm căile de influenţă a unui manager asupra culturii din
organizaţie:

78
omunice valorile şi principiile ce orientează şi dirijează comportarea
Să-şi asume
organizaţională
responsabilitatea
şi luarea
dedeciziilor
a susţine cultura dorită şi să recunoască nevo

Ce trebuie să facă un manager pentru a influenţa asupra culturii

Să creeze o metodă prin care indivizii primesc feedback privind performanţele lor în term
ecifice comportările ce exemplifică valorile organizaţiei şi să conducă prin exemple

mpensele acordate sunt în concordanţă cu valorile şi principiile organizaţiei, să recunoască şi promoveze comportările bune şi să le sancţion

Figura 2.5.6 Căile de influenţă ale unui manager asupra culturii organizaţionale
Un model de schimbare a culturii organizaţionale este redat succint în figura 2.5.7.
Construirea şi dezvoltarea reperelor culturale ale echipei este o sarcină esenţială pentru un
bun lider sau manager.

79
 Identificarea necesităţilor analizei-diagnostic a culturii organizaţionale

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Pregătirea analizei-diagnostic
Extern: percepția
Intern: valori, Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative culturii organizaţionale
simboluri, mituri la clienţi, furnizori etc.
etc.
Analiza datelor

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru remodelarea culturii organizaţionale

Elaborarea planului şi a programului pentru schimbarea culturii organizaţionale

Necorespunzătoare
Concluzii
Comunicarea schimbării şi motivarea personalului corespunzătoare

Introducerea schimbărilor: valori, comportamente etc., asociate cu schimbări în sistemul de

management

Instituţionalizarea schimbărilor

Monitorizarea şi evaluarea culturii organizaţionale

Figura 2.5.7. Model de schimbare a culturii organizaţionale

80
Evaluarea cunoştinţelor

 Evidențiați specificul organizației sportive.

 Nominalizaţi strategii de conducere în organizație.
 Caracterizaţi stadiile de viaţă ale unei organizaţii.
 Sunteţi liderul unei organizaţii şi aveţi patru generaţii de angajaţi. Cum insuflaţi
valori și viziune comună unor oameni diferiţi?
 Faceţi vreo distincţie între principiile de funcționare şi viabilitatea organizaţiei?
 Elaboraţi planificarea strategică a organizației în care activaţi.
 Identificaţi metode de abordare a clienţilor care abuzează sau nu se comportă demn
cu angajaţii demni de încredere.
 Nominalizaţi modalităţi de îmbunătăţire ale atitudinilor negative din organizaţie.
 Formulați principii de facilitare a integrării în organizație;
 Estimați costurile integrării în organizație.
 Identificaţi elemente ale culturii organizaționale într-o entitate sportivă.
 Sunteţi liderul unei organizaţii şi aveţi patru generaţii de angajaţi. Cum insuflaţi
valori comune şi aceeaşi viziune unor oameni diferiţi?
 Faceţi vreo distincţie între sisteme de norme şi tipuri de responsabilități în
organizaţie?
 Stabiliți norme și valori etice în organizația în care activați.

81
 3. COMUNICAREA ÎN EXERCITAREA MANAGEMENTULUI ȘI
LEADERSHIPULUI
3.1 Comunicarea managerială: funcții, principii. Tehnici și aptitudini privind
comunicarea eficientă
3.2 Managementul manifestărilor. Managementul ședințelor
3.3 Gestionarea conflictelor
Competenţe avizate
 Definirea comunicării manageriale și delimitarea funcțiilor și principiilor.
 Însuşirea tehnicilor şi competenţelor specifice comunicării eficiente în organizația
sportivă.
 Identificarea etapelor de desfăşurare ale unei şedinţe și ale unei manifestări.
 Însuşirea abilităților specifice unui moderator al şedinţei.
 Abilitatea de a aplana şi evita conflictele.
 Delimitarea tipurilor de conflict.

3.1 Comunicarea managerială: funcții, principii. Tehnici și aptitudini privind

comunicarea eficientă
Întrebările de calitate generează o viaţă de calitate.
Oamenii de succes pun întrebări mai bune şi,
drept rezultat, obţin răspunsuri mai bune. (A. Robbins)
Comunicarea în accepţiunea modernă reprezintă o componentă vitală a sistemului unei
organizaţii. Orice individ care comunică este direct implicat, influenţat fiind de personalitatea
sa, de nevoile şi motivaţiile sale.
Comunicarea este o formă de interacţiune dintre oameni. Psihologii prin termenul
comunicare înţeleg un proces de schimb al unui produs al activităţii psihice. Comunicarea
reprezintă, în esenţă, un act psihosocial, conştient sau nu, voluntar sau involuntar, ce determină
un proces complex de interacţiune. Că vrei sau nu să comunici, adică să interacţionezi, sau, mai
exact, să transmiţi sau nu un mesaj, acest lucru are loc, indiferent de intenţia interlocutorilor.
Prin urmare, comunicarea este un proces cu obiective, cu finalitate, explicite sau implicite.
Stabilitatea, coeziunea şi eficienţa organizaţiei depinde de fiabilitatea şi rapiditatea
comunicării. Necesitatea posedării de către manager a metodelor şi tehnicilor de comunicare se
impune din ce în ce mai mult, între comunicarea managerială şi cultura organizaţională existând
o strânsă interdependenţă.

82
 Comunicarea managerială reprezintă o formă de comunicare interumană, un instrument de
bază al managerului, cu ajutorul căruia acesta îşi poate exercita atribuţiile manageriale: de
planificare, de organizare, de motivare-antrenare, de coordonare, de control-evaluare şi de
realizare a obiectivelor propuse. Comunicarea devine astfel o filosofie a managerului şi nu o
acţiune mecanică. Resursele strategice ale oricărei organizaţii devin informaţia, cunoaşterea şi
creativitatea.
Comunicarea managerială este un concept nou, care a evoluat mai ales în ultimele două
decenii ale secolului al XX-lea: Componenta de bază a activității manageriale, comunicarea
managerială a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare în activitatea organizaţiilor. Prin
intermediul acesteia se construiește puntea de legătură dintre organizaţie pe de o parte şi
angajaţi, clienţi, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public, pe de altă parte. Comunicarea
managerială îi permite organizaţiei să se raporteze la mediul ei intern, extern şi rezidă din
necesităţile organizaţiei ilustrate în figura 3.1.1:

Nevoia de a exprima Nevoia de a înţelege

Comunicarea managerială

Nevoia de a şti

Figura 3.1.1 Triunghiul necesităţilor comunicării manageriale

Comunicarea managerială este legată de funcţiile managementului, de funcţiile
comunicării şi de cultura organizaţională.
Scopul comunicării manageriale este de a realiza un flux informaţional corect, pertinent şi
eficient pe orizontala şi verticala structurii organizaţionale.
În această ordine de idei, în figura 8.1.2 sunt reflectate funcţiile comunicării manageriale

Informare Comunicare managerială Comunicare şi instruire

Influenţare, îndrumare, sfătuire şi convingere Integrare şi menţinere

Figura 3.1.2 Funcţiile comunicării manageriale

Caracteristicile comunicării manageriale rezidă în:

83
 • Formularea clară şi fără ambiguitate a mesajelor;
• Transmiterea rapidă şi nedistorsionată a mesajelor;
• Descentralizarea decizională;
• Profesionalism înalt.
Rolurile comunicaţionale ale comunicării manageriale sunt:
• Interpersonale, caracterizând capacitatea managerului de a organiza, coordona, influenţa
şi reprezenta o structură organizatorică;
• Informaţionale, vizează capacitatea managerului de a culege, prelucra, sintetiza,
monitoriza şi transmite informaţii spre interiorul organizaţiei, cât şi exteriorul acestuia.
• Decizionale, evidenţiind capacitatea managerului de a rezolva rapid, competent şi
eficient anumite disfuncţionalităţi, ca şi abilitatea diplomatică de gestionare a conflictelor.
Formele comunicării manageriale sunt orală şi scrisă, activitatea zilnică a unui manager
constând în elaborarea strategiilor manageriale; reprezentare (internă, externă); managementul
resurselor umane (motivare, antrenare, încurajare, sfătuire, gestionarea conflictelor.
Indiferent de specialitatea managerului şi cât de bine este pregătit profesional, succesul lui
e condiţionat de abilitatea de a comunica pertinent şi eficace, particularităţile comunicării
manageriale fiind impuse de scopul, obiectivele şi rolul ei în cadrul structurii organizaţionale.
Comunicarea în organizaţie se realizează după anumite norme profesionale, etice şi morale
ce asigură stabilitatea şi funcţionalitatea organizaţiei.
Pentru a avea comunicări eficiente este imperios necesar să tratăm procesul
comunicaţional ca pe nişte relaţii interumane în care este necesar să ţinem seama de reacţiile
emoţionale şi afective ale interlocutorilor noştri. Desigur, asta nu înseamnă să trăim neapărat
emoţiile lor, ci doar să empatizăm cu ei, să ţinem seama de ele.
În această ordine de idei, competenţa comunicativă în accepţia generală include, pe lângă
competenţa lingvistică (în sens chomskyan) o competenţă pragmatică, desemnând capacitatea
vorbitorului de a se exprima adecvat în raport cu datele contextului extralingvistic (social,
cultural etc.) şi cu intenţia comunicativă.
Un manager se manifestă prin intermediul comportamentului şi al limbajului, la baza
cărora stau: acţiuni; strategii de câștigare a încrederii şi a impresiei de integritate; limbajul
trupului; alte dimensiuni ale „limbajului”; ascultarea activă; prezentarea activă; asertivitatea.
Substratul profund şi adesea inconştient al comunicării umane este acela că cel puţin unul
dintre interlocutori exercită o anumită influenţă asupra celuilalt, fie în planul gândirii, fie în plan
afectiv, fie în plan comportamental, fie într-o combinaţie a acestor planuri. Principial, chiar dacă
între interlocutori nu există în mod aparent o relaţie clar definită de o natură oarecare, procesul

84
de comunicare implică în mod necesar o relaţie de influenţă între ei. Astfel, între subiecţii umani
ai unei comunicări, de orice tip ar fi ea, există în mod necesar cel puţin o relaţie de influenţă.
Tehnici de comunicare eficientă
Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea
activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi: oamenii
gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite,
fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns. Semnificaţia originală a mesajului nu este
obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanţele
tonice, sarcasmele, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident).
Adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că
au existat neînţelegeri.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin
dialog imediat cu emitentul. emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi
confirmă impresiile.
Potrivit lui Minulescu „dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă
receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care
însoţeşte mesajele” [63, p.71]. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi
să vorbească.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea
barierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de personalitate.
La nivelul comunicării organizaţionale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de
obţinere a informaţiilor:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizării delegării;
- evaluării performanţelor profesionale individuale;
- selectării personalului;
- efectuării controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare. În funcţie de
situaţie, de gradul de tensiune, de intensitatea emoţiei, problema pusă în discuţie poate fi
abordată frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemulţumirilor, revendicărilor – ori,
după o pregătire prealabilă – ca în cazul interviului de selecţie, evaluării performanţelor,
85
efectuării controlului. Deoarece această este etapa de început, în funcţie de care se obţine sau nu
reuşita, ea trebuie marcată de cuvinte şi gesturi prin care se atestă bunăvoinţa şi disponibilitatea
afectivă a ascultătorului.
b) Încurajarea comunicării. Atenţia acordată emitentului, angajamentul în comunicare şi
disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: „te rog, spune-mi” sau
„continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori nonverbal. Uşoara înclinare către înainte,
privirea directă, mâinile aşezate calm pe masă reflectă atenţia şi răbdarea acordate
interlocutorului.
c) Semnalizarea recepţiei mesajului se face prin aprobări din cap, zîmbete, folosirea unor
cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arată partenerului de
comunicare că receptorul este pe fază şi nu este doar o prezenţă politicoasă. Intervenţiile şi
întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar
putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de altă parte, retragerea
emitentului într-o tăcere automată şi absolută ar putea induce receptorului sentimentul de
suspiciune, anxietate şi, în final, deformarea mesajului.
d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În această etapă, el transmite celuilalt
propria concluzie, oferindu-i, în acelaşi timp, prilejul verificării reciproce şi a corectării
percepţiei şi interpretării. Ascultarea activă cere din partea celui care o practică anumite calităţi.
Numite de Carl Rogers consideraţii pozitive absolute, acestea se referă la:
• comportarea caldă, din care rezultă aprecierea demnităţii şi respectul faţă de vorbitor;
• promovarea unei atitudini deschise, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea
faţă de mesajul transmis;
• amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în situaţia celuilalt [12, p. 78]
Empatia cere o analiză a reacţiilor interlocutorului, dar şi a propriilor reacţii într-o situaţie
similară. Întrebările mentale: „Ce simte acum interlocutorul?”, „Cum m-aş simţi în locul lui?”,
„Ce mesaj încearcă să-mi transmită?”, „Cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei
probleme?”, „Ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele
similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalităţii, favorizează creşterea
capacităţii empirice. Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active
respectarea unor reguli de comportament:
- priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi;
- încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete;
- puneţi întrebări, dar nu exageraţi;
- întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor;
- ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele;
86
 - nu ascultaţi cu pixul în mână, nu luaţi notiţe, nu desenaţi în timp ce interlocutorul
vorbeşte;
- parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune;
- nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi explicaţii;
- nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite: aşteptaţi sfârșitul mesajului;
- nu vă impuneţi punctul de vedere, ci ascultaţi-l pe al celuilalt;
- nu încercaţi să analizaţi motivele interlocutorului, ci întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care
le întrevede.
Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii
faţă de comunicarea organizaţională, ci şi, în general, pentru procesul de management. Astfel:
- permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect
reciproc, cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate;
- ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;
- facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi cauzelor lor şi
eliminarea acestora;
- permite oamenilor să admită în forul lor lucruri chestiuni pe care, de regulă, le evită;
- încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare potenţialul
intelectual şi profesional;
- facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.
Preocupările privind facilitarea şi eficientizarea comunicării s-au sintetizat într-un şir de
reguli:
• regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară, nici
mai mult, nici mai puţin;
• regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
• regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;
• regula semnificaţiei – informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul
şi circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea;
• regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi;
• regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.
Asociaţia americană de management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea
eficientă, astfel:
1. Emitentul trebuie să îşi clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să le
sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulţi comunicatori uită acest lucru,
deoarece ei nu îşi planifică actul comunicării.
87
 2. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celor din jur. Fiecare
contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al
comunicării pentru a nu se pierde în detalii.
4. Cei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale
contextului, deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple
cuvinte.
5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării atât la nuanţe, ca şi la înţelesul de
bază al mesajului. Pe lângă înţelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feţei,
gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie să îşi dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să
transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele şi trebuinţele altor persoane,
emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalţi.
7. În timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări şi să se încurajeze reciproc
în exprimarea reacţiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput.
Emitentul trebuie să urmărească primirea feedback-ului, pentru că prin aceasta se completează
înţelegerea şi se facilitează rezultatul acţiunii întreprinse.
8. Emitentul şi receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca şi în prezent.
Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unor perspective şi
arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de
comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conştienţi că atunci când
acţiunile şi atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont
de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă, dar mai ales să se facă înţeleşi. Din acest
considerent ei trebuie să fie foarte buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cele mai
importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare în vederea perceperii cuvintelor
rostite şi pentru înţelegerea mesajelor nonverbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori,
mai pline de semnificaţie decât mesajul de bază.
Am menţionat că o calitate importantă a comunicării este empatia, ea facilitînd o
eficientizare a acesteia, alături de atitudinea pozitivă, sinceritate, încredere etc. Comunicarea
între colegi, între parteneri este şi una de tip empatic, implicită, ce presupune în mod deosebit
înţelegerea experienţelor celorlalți.
O strategie care se dovedeşte eficientă în cazul mai multor probleme importante din
organizaţie este şi folosirea mai multor canale de comunicare. Principiul acestei strategii este
88
acela al argumentării după care repetiţia accentuează învăţarea şi conduce la o mai mare
probabilitate de recepţionare a mesajelor. Bineînţeles că nu ne referim la faptul că managerii
trebuie să repete ceea ce au de spus în speranţa că aceasta este maniera în care vor fi ascultaţi.
Este necesar ca unele mesaje să fie atât transmise în formă scrisă, cât şi explicitate verbal. Alte
mesaje vor fi verbalizate în întruniri şi apoi vor fi completate cu materiale în formă scrisă. În
acelaşi timp, nu trebuie să uităm că principiul de acţiune conform căruia „mai multă comunicare
înseamnă o comunicare mai bună” nu este întotdeauna adevărat. Peste un anumit prag prea
multe informaţii nu mai îmbunătăţesc comunicarea, ci o complică, punct în care apare
supraîncărcarea informaţională.
În anumite organizaţii structura este concepută într-un asemenea mod, încât apar puncte
(poziţii) care, prin specificul lor, acumulează o cantitate foarte mare de informaţii, fără a o putea
procesa cu viteza necesară altor poziţii din organizaţie. Una dintre soluţiile la această problemă
poate fi diminuarea numărului de memo-uri şi documente de rutină care trebuie completate.
Aducem în atenţie şi alte dimensiuni de soluţionare a fenomenului de supraîncărcare consemnate
de R. Baron:
a) folosirea unor persoane care să restricţioneze adecvat fluxul informaţiilor, persoane
responsabile de controlul fluxului de informaţii;
b) filtrarea deciziilor, alegându-se care vor fi puse în practică;
c) stabilirea informaţiilor prioritare care sosesc într-un punct al organizaţiei [5, p. 18].
Aspectele pozitive ale soluţiilor prezentate de R. Baron sunt: fluidizarea şi cursivitatea
informaţiilor, prin oprirea supraîncărcării; înaintarea mai rapidă a echipei spre rezultate şi
diminuarea stresului aferent supraîncărcării. Pe de altă parte, putem aminti şi faptul că vor
apărea dezavantaje: se întârzie rezolvarea unor probleme care nu vor fi privite ca priorităţi la
nivel organizaţional, dar pot fi probleme importante pentru o unitate mai mică de muncă;
metodele de separare a priorităţilor de nepriorităţi pot fi subiective şi lipsa unei analize corecte
poate afecta organizaţia sau membrii ei, iar cei care restricţionează surplusul de informaţii
(gatekeepers, în engleză) pot fi transformaţi în ţapi ispăşitori ai unor probleme apărute şi
nerezolvate prin amânarea sau eliminarea lor.
Eficientizarea comunicării organizaţionale presupune utilizarea spaţiului într-o manieră
modernă şi adecvată. Aşezarea spaţială în organizaţie poate influenţa comunicarea în mod
pozitiv sau negativ. Astfel, cercetările au demonstrat că proximitatea fizică facilitează
comunicarea, apropierea fizică influenţează formarea de prietenii, ceea ce potenţează fluxul
informaţional, pe când distanţele mari descurajează comunicarea.
Un alt factor esenţial în ameliorarea comunicării este apelul la motivaţia umană. Conform
lui Rossen, există o legătură profundă între comunicare şi motivaţie, prin faptul că oamenii
89
ascultă activ acele mesaje care par a le satisface nevoile. În general, managerii trebuie să ştie
cum să prezinte anumite situaţii pentru a motiva subordonaţii să acţioneze astfel încât să obţină
maxim de rezultate. Accentuăm o dată în plus ideea că managerii trebuie să ofere şi motivele ce
fac necesare anumite activităţi care sunt nonrutiniere şi care, din lipsa unei perspective globale,
pot părea neimportante sau inutile subordonaţilor. În plus, oferind aceste motivaţii, subordonaţii
nu vor simţi că sunt trataţi ca simpli executanţi, ci că li se oferă valoare. Comunicând
expectaţiile către subordonaţi, managerii vor fi mai aproape de nivelul acestora. Astfel, angajaţii
vor dezvolta o „motivaţie proactivă”, o motivaţie care, printre altele, indică o orientare flexibilă
a rolului în care angajaţii recunosc nevoia de a fi flexibili şi autoiniţiatorii activităţilor pentru a
performa eficient.
Aşa cum am putut observa, comunicarea reprezintă un factor cu o puternică influenţă
organizaţională. Optimizarea comunicării se poate face însă ținând cont de toate celelalte
aspecte organizaţionale de care ea depinde şi pe care le determină la rândul ei.

3.2 Managementul manifestărilor. Managementul ședinței

Cel care întreabă este prost pentru cinci minute,
dar cel care nu întreabă este prost pe vecie. (Proverb chinezesc)

Noţiunea de manifestare cuprinde o paletă largă de activităţi, precum: şedinţe, întruniri,

consfătuiri, adunări generale, conferinţe de presă, simpozioane, mese rotunde, festivaluri,
expoziţii, competiţii sportive, târguri etc.
Delimitarea între diversele tipuri este dificil de efectuat, deoarece în cadrul unei
manifestări se pot combina două sau mai multe tipuri, dar numai una are un rol predominant.
Managerii, liderii, în general, petrec un timp destul de important în astfel de activităţi, fapt ce
reclamă orientarea manifestărilor spre obiective, rezultate, perfecţionare.
Etapele importante în pregătirea şi desfăşurarea unor astfel de manifestări sunt: pregătirea,
definirea obiectivelor, planificarea, cercul de participanţi, data şi durata manifestării, locul
manifestării, organizarea, invitaţiile, desfăşurarea manifestării, accesoriile necesare
manifestării, operaţiile ulterioare, evaluarea sau analiza finală (fig. 3.2.1.).
Succesul unei manifestări este determinată de pregătirea corectă şi definirea clară a
obiectivelor care urmează a fi atinse prin intermediul acesteia. Pentru aceasta, trebuie constituită
o echipă de lucru, coordonată de un responsabil şi stabilite sarcini clare, concrete, prevăzute cu
termene şi responsabilităţi pentru fiecare membru al comisiei.
Definirea clară a obiectivelor care urmează a fi atinse prin manifestarea preconizată
uşurează acţiunile viitoare şi stabilirea bugetului necesar desfăşurării manifestării.
90
 Planificarea

Alegerea tipului şi tematicii

Stabilirea cercului de participanţi

Stabilirea datei, locului şi duratei manifestării

Stabilirea accesoriilor necesare manifestării

Organizarea

Trimiterea invitaţiilor

Desfăşurarea manifestării

Evaluarea manifestării

Figura 3.2.1 Etapele unei manifestări

În încheierea acestor etape trebuie din nou verificate realismul sarcinilor, obiectivelor şi
termenelor stabilite şi potenţialitatea realizării acestora de către fiecare membru al comisiei.
Planificarea manifestării. După constituirea echipei de organizare şi definitivare a
obiectivelor, se trece la o nouă etapă, de stabilire a măsurilor exprese, cum ar fi:
 Sub ce formă va avea loc manifestarea, adică tipul şi tema manifestării;
 Data desfăşurării acesteia;
 Durata manifestării;
 Locul desfăşurării manifestării;
 Mijloacele necesare derulării manifestării.
Tipul manifestării şi tematica abordată. În cadrul oricărei manifestări, cheia succesului
este comunicarea şi capacitatea participanţilor de a forma o echipă. Daca se reuşeşte să se ajungă
la un anumitor comun al ideilor şi la un schimb de experienţă real, atunci manifestarea şi-a atins
scopul. Pentru aceasta, tipul manifestării cât şi temele abordate trebuie stabilite cu atenţie.

91
 Paleta tipurilor de manifestare este largă, ca de exemplu: conferinţe, simpozioane, târguri,
consfătuiri profesionale, mese rotunde etc., iar organizatorii trebuie să aleagă tipul pe care-l
consideră cel mai adecvat.
De exemplu, un simpozion poate fi considerat ca interferenţă între o conferinţă şi o
consfătuire profesională la care participă grupuri de profesori sau elevi de la diferite unităţi
şcolare, care doresc să-şi exprime propriile păreri, modurile de comportament şi stilurile de
muncă din domeniul educaţional etc. În timpul lucrărilor se poate ajunge la o bună comunicare,
dar şi la controverse, pe plan profesional şi pedagogic, dar realizarea unei bune armonii depinde
de iscusinţa moderatorului în direcţionarea discuţiilor.
Tema manifestării trebuie să fie pe înţelesul tuturor participanţilor, să fie generoasă, să
exprime esenţa manifestării şi să nu exprime sau să insinueze poziţia organizatorilor faţă de
problema abordată pentru a influenţa discuţiile.
Apoi tema trebuie cunoscută din timp de către participanţii pentru ca aceştia să se poată
pregăti, iar în cadrul unor simpozioane, consfătuiri, conferinţe etc. să-şi poată pregăti lucrările
din timp.
Cercul de participanţi. Stabilirea cercului de participanţi la manifestări este o sarcină
complexă şi dificilă a comisiei de organizare, ea trebuind făcută cu grijă avându-se în vedere
categoria vizată a participanţilor, adică gruparea lor după nivel, pregătire profesională,
specializare, funcţie sau alte considerente pertinente.
De la caz la caz se poate organiza manifestări paralele. Toţi invitaţii trebuie să fie trataţi în
mod corespunzător, ceea ce nu este foarte simplu, începând cu întâmpinarea, prezentarea,
tratarea lor şi terminând cu aprecieri şi mulţumiri de rămas bun.
Rezolvarea unor situaţii neplăcute, dificile depind de tactul, diplomaţia şi comportamentul
organizatorilor.
Data manifestării. Alegerea datei de desfăşurare a manifestării trebuie să convină în
special organizatorilor. La stabilirea acesteia se va ţine cont dacă în aceeaşi perioadă sau
perioade apropiate sunt manifestări asemănătoare, evitându-se perioada concediilor, zile de
sărbători naţionale, religioase etc. sau perioadele de intensă activitate.
Stabilirea orei de începere trebuie să fie rezonabilă, mai ales în cazul când participanţii vin
de la mari distanţe.
Durata manifestării. Pentru stabilirea duratei manifestării, trebuie pornit de la rezultatele
cercetătorilor de medicină a muncii, care arată ca atenţia şi capacitatea de asimilare a
participanţilor scade după 6 ore în cazul adulţilor şi după 4 ore în cazul elevilor.
Durata depinde de tipul manifestării; de exemplu, în cazul unui simpozion se va ţine cont
de durata maximă admisă pentru prezentarea lucrărilor, timpul destinat discuţiilor, intervenţiilor
92
neprevăzute, fapt ce impune o rezervă de timp. De asemenea, în cazul prezentării mai multor
lucrări, se recomandă utilizarea pauzelor după 6-9 lucrări prezentate şi aerisirea încăperilor.
Este foarte bine ca lucrările simpozionului să se desfăşoare într-o zi, de exemplu 2 ore în
plen şi 4 ore pe secţiuni.
Locul manifestării. Alegerea locului de desfăşurare a manifestării se face în funcţie de
tipul acesteia. Astfel, şedinţa se va desfăşura într-un spaţiu destinat special pentru şedinţe,
consfătuirea de lucru – în funcţie de discipline – în laborator, cabinete sau săli de clasă,
festivalurile - în săli speciale de spectacol etc.
În cazul unor simpozioane, se va ţine cont de existenţa unei săli corespunzătoare pentru
lucrările în plen, iar apoi pentru lucrările în secţiuni în funcţie de aria curriculară sau disciplină
intr-un spaţiu specific dotat cu accesoriile şi mijloace audio-videi.
Mijloace tehnice şi resursele financiare. Pentru derularea manifestării trebuie stabilite din
timp bugetul pentru desfăşurarea acesteia şi celelalte mijloace tehnice. De exemplu, pentru un
simpozion se stabilesc: numărul de invitaţii ce trebuie trimise, numărul de programe ce trebuie
realizate, mape, pixuri, hârtie de scris, protocolul, ecusoanele, mijloacele tehnice de multiplicare
rapidă, calculator etc.
Totdeauna este bine să existe o rezervă financiară pentru situaţii neprevăzute. Când la
manifestare participă reprezentanţii ai mediilor de informare, atunci pentru aceştia trebuie
pregătite notiţe sau mape de presă cu esenţa manifestării.
Organizarea. Întreaga manifestare a desfăşurărilor depinde de buna organizare a acesteia.
În cazul unui simpozion trebuie rezolvate:
 Transpunerea în viaţă a conceptului;
 Scrierea invitaţiilor;
 Alegerea şi numirea referinţelor şi moderatorilor;
 Stabilirea şi organizarea accesoriilor necesare manifestării;
 Amenajarea sălilor;
 Protocolul.
Este foarte importantă utilizarea unei liste de verificare unde vor fi bifate problemele
rezolvate, astfel încât lucrările vor decurge mai uşor şi rezolvate la timp.
Ca auxiliar, la lista de verificare trebuie să existe multe notiţe cu sarcini şi termene clare
pentru a putea fi monitorizate.
Dacă pregătirea este planificată, direcţionată şi verificată continuu, derularea manifestării
va fi un succes, ceea ce vă va aduce numai mulţumiri.

93
 Invitaţiile. Pentru manifestările mai importante (simpozioane, festivaluri, consfătuiri,
şedinţe etc.) se trimit invitaţii scrise care trebuie să cuprindă următoarele date:
 Data manifestării;
 Ora începerii;
 Durata;
 Locul;
 Tema şi ordinea de zi;
 Numele coordonatorilor manifestării;
 Indicarea documentelor sau lucrărilor ce trebuie aduse;
 Rugămintea de a se confirma participarea de a numi un înlocuitor;
 Indicarea duratei alocării luării de cuvânt.
Invitaţiile trebuie trimise în funcţie de tipul manifestării cu o marjă de timp substanţială. De
exemplu, în cazul simpozioanelor – cu 6 luni înainte, iar pentru moderatori – cu 6 săptămâni mai
devreme.
Este necesar ca răspunsurile să fie monitorizate şi să se întocmească o listă cu eventuale
doleanţe ale participanţilor.
Amenajarea sălilor pentru manifestare. În general, sălile preconizate pentru derularea
manifestărilor trebuie să fie izolate, bine aerisite şi luminate, să conţină un număr suficient de
scaune pentru ca în timpul derulării manifestării participanţii să poată sta cât mai comod şi lua
notiţe. Sălile trebuie să fie dotate cu mijloace audio-video, retroproiectoare, diaproiectoare,
panouri de expunere etc.
În cazul în care lucrările se desfăşoară în grupuri restrânse (de exemplu secţiunile din
cadrul simpozioanelor), sălile trebuie alese în funcţie de specificul secţiei şi mesele aranjate în
formă de T sau U. Pe mese trebuie să existe ecusoane cu numele şi funcţia participantului, să
existe un aranjament floral, iar participanţii să primească programul, coli pentru scris şi pixuri
sau alte instrumente de scris.
Numele de pe ecusonul la purtător şi cel de pe masă trebuie să fie clar scrise, fără
indicativul d-na sau d-nul pentru ca participanţii să se poată adresa pe nume.
De asemenea, moderatorii trebuie să aibă la dispoziţie o sticlă de apă minerală şi pahar.
Desfăşurarea manifestării. Oricât de bună ar fi organizarea unei manifestări, dacă
desfăşurarea nu este la aceeaşi înălţime, atunci succesul nu poate fi asigurat. Pentru desfăşurarea
în bune condiţii este necesar să mai inspectaţi încă o dată sala sau sălile amenajate pentru
manifestare, din toate punctele de vedere, să vă asiguraţi că persoanele ce se ocupă cu primirea şi
dirijarea participanţilor spre locul de desfăşurare îşi cunosc exact atribuţiile.

94
 Prezenţa invitaţiilor şi participanţilor trebuie să fie controlată cu ajutorul unei liste şi, cu
această ocazie, se înmânează participanţilor documentaţiile, ecusoanele şi eventualele materiale
informative.
Pentru invitaţii speciali trebuie stabilite persoanele care se vor ocupa de aceştia. De
asemenea, se va stabili din timp persoana care va întocmi procesul-verbal.
Pe tot parcursul manifestării, organizatorii trebuie să se afle în mijlocul participanţilor, iar
toţi cei implicaţi în organizarea şi desfăşurarea manifestării trebuie să parte ecusoane distincte
faţă de ceilalţi participanţi, pentru a putea fi recunoscuţi cu uşurinţă.
Moderatorii care monitorizează manifestarea, mai ales în cadrul simpozioanelor pe
secţiuni, trebuie să fie persoane foarte bine pregătite profesional, intuitive, spirituale,
comunicative, conciliante şi cu bun spirit de observaţie şi diplomaţie.
Finalizarea manifestării. După terminarea programului manifestării, după ce
participanţilor li s-au adresat câteva cuvinte amabile de mulţumire şi de rămas bun, se trece la
etapa finală care constă în:
 Debarasarea sălilor utilizate;
 Restituirea auxiliarelor folosite;
 Sortarea şi păstrarea documentelor;
 Întocmirea concluziilor pe baza notiţelor din timpul lucrărilor;
 Elaborarea unui comunicat de presă;
 Rezolvarea eventuale corespondenţei;
 Evaluarea cheltuielilor financiare;
 Adresarea de mulţumire tuturor persoanelor care au contribuit la buna organizare şi
desfăşurarea a manifestării;
 Realizarea unei publicaţii cu rezumatele lucrărilor.
Comportamentul modern de conducere pretinde un permanent schimb de informaţii. Una
dintre cele mai utilizate metode în desfăşurarea procesului de management este comunicarea
directă unilaterală şi bilaterală, promovată sub forma şedinţei.
În literatura de specialitate şedinţa este definită ca „metodă de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a
unui grup coordonat de o persoană”, „reuniune a mai multor persoane pentru o perioadă, sub
conducerea unui conducător, de regulă cel care deţine postul cel mai mare în ierarhia prestabilită,
în vederea realizării unui obiectiv” sau „reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp sub coordonarea unui manager în vederea soluţionării în comun pe baza comunicării

95
unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional” sau „metodă de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini cu caracter informaţional sau de opinii” [91, p. 56].
În consecinţă, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane pentru scurte perioade de
timp, sub conducerea unei persoane, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Esenţa managementului este luarea de decizii pentru organizaţie. Esenţa managementului
participativ o reprezintă contribuţiile personalului la luarea acestor decizii. O şedinţă este un
mecanism de încurajare a acestor contribuţii. Şedinţele pot fi un element esenţial al structurii
organizatorice şi un eficient instrument de conducere a compartimentelor şi de promovare a
colaborării acestora. Ca metodă de coordonare, şedinţa sincronizează acţiunile şi deciziile,
comportamentale şi gândirea, regăsindu-se în toate funcţiile procesului de management.
Caracteristicile şedinţei ca metodă sunt reflectate în figura de mai jos:
Obiectiv Şedinţe Ineficacitate
(de ce le ţinem) (de ce nu avem rezultate)

Managementul
Tipuri şedinţelor
(cum le clasificăm) (cum le conducem)

documente

Figura 3.2.2 Comunicarea prin şedinţe

Derularea şedinţei solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea şi cooperarea
participanţilor. Dirijarea ei cere conducătorului abilitaţi psihologice şi calităţi de animator.
Întrucât reuneşte persoane cu temperamente şi personalităţi diferite, stăpânirea tehnicilor
comunicării verbale, non-verbale şi a ascultării active reprezintă condiţii ale reuşitei.
Consecinţele ineficacităţii şedinţelor se manifestă în calitatea procesului decizional şi
eficienţa conducerii activităţii instituţiei, aceasta afectând calitatea şi relaţiile de muncă,
activitatea în ansamblu său, fapt ce face ca credibilitatea şi eficienţa acestora să fie grav afectate.
Este de asemenea adevărat că multe probleme se pot rezolva prin conducerea orientată spre
obiective a şedinţelor, cu condiţia că între participanţi să existe relaţii corecte cooperante de
lucru.
În funcţie de conţinut şedinţele sunt (fig. 3.2.3):

96
 Figura 3.2.3 Tipuri de şedinţe
- de informare care au ca scop furnizarea de informaţii managerului şi colaboratorilor cu
privire la anumite probleme. Acestea se organizează periodic şi sunt: săptămânale; lunare;
semestriale;
- decizionale care constau în discutarea şi adoptarea unor decizii;
- de analiză care au la ordinea zilei analizarea activităţii desfăşurate într-o anumită
perioadă;
- de armonizare – şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de
necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe, la care participă în general şefii de
compartimente, şefii de catedră, de comisii sau alte persoane implicate;
- eterogene – cele care reunesc două sau mai multe tipuri de şedinţe prezentate anterior.
Şedinţele, ca şi petrecerile pot fi oficiale şi neoficiale. Dacă dorim ca în timpul şedinţei
lucrurile să meargă eficient trebuie să determinăm din primul moment ce fel de şedinţă
organizăm. Şedinţele oficiale: atunci când este determinată ori de statutul ei legal, ori de faptul că
pentru organizarea ei trebuie respectate anumite reguli şi dispoziţii legale. (de exemplu şedinţa
organizată de un consiliu local, de un partid). Şedinţele neoficiale sunt mai relaxate din punct de
vedere al modului cum sunt conduse şi cum se comportă participanţii, dar trebuie totuşi să fie
asigurate buna lor organizare, şi ca o consecinţă, productivitatea lor.
În crearea unei şedinţe este necesar de a parcurge unele etape importante care formează
structura ei (fig. 3.2.4.). Ele sunt indispensabile şi formează baza unei şedinţe perfecte care duce
la o funcţionare cu succes a organizaţiilor.

97
 Figura 3.2.4 Etapele unei şedinţe
Fiecare dintre cele patru etape este dependentă una faţă de celelalte, iar succesul unei
şedinţe depinde de parcurgerea tuturor etapelor. În plus este esenţial ca o şedinţă să fie urmată de
implementarea deciziilor luate pe parcursul acesteia precum şi de o etapă de monitorizare şi
evaluare astfel încât şedinţele să fie înţelese ca un proces consumator de timp şi fără urmări.
Instrumentarul conducerii orientate spre obiective a şedinţelor se compune din următoarele
documente de lucru:
 Ordinea de zi;
 Memoratorul temelor;
 Planul de măsuri.
Consemnăm că etapa de pregătire a şedinţei rezidă în:
 Stabilirea unei ordini de zi, care să cuprindă una sau două probleme importante. Celelalte
pot fi grupate la capitolul diverse. Această sarcină revine managerului care organizează şedinţa;
 stabilirea tipului de şedinţă, a obiectivului şi a ordinii de zi alcătuite din 1- 4 probleme;
 alcătuirea listei participanţilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului şedinţei;
 anunţarea datei, a orei de începere, a locului şi a ordinii de zi cu minimum o săptămână
înainte;
 stabilirea persoanelor care urmează să întocmească materialele necesare informării şi a
datei limită de distribuire a lor (minim şase zile înainte). Problemele înscrise pe ordinea de zi
trebuie să fie formulate clar şi să stârnească interesul pentru problemele puse în discuţie;
 Desemnarea persoanelor ce vor prezenta materiale la problematica abordată în cadrul
şedinţei;
 Stabilirea din timp a datei, locului şi orei de desfăşurare a şedinţei;
În cazul şedinţelor periodice, este importantă menţinerea zilei, orei şi locului de
desfăşurare;
 Stabilirea locului şi ambianţei;
 Începerea punctuală a şedinţelor;
98
  Desemnarea unei persoane pentru înregistrarea discuţiilor, care să anunţe din timp
problematica şedinţei.
Deschiderea şedinţei prevede:
 Deschiderea şedinţei la ora şi locul anunţat prealabil participanţilor;
 Formularea clară a obiectivelor şedinţei;
 Explicarea procedurii şi documentele de lucru;
 Folosirea unui limbaj pozitivist şi incitant pentru a impune participanţilor respectarea
problematicii şedinţei;
 Limitarea expunerii introductive la maximum 1-2 minute;
 Stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei totale a şedinţei (limitarea şedinţei la
1-1,5ore) şi a duratei maxime pentru luările de cuvânt ale participanţilor;
 Numirea unui gestionar al timpului alocat vorbitorilor;
 Menţionarea absenţilor de la şedinţă, menţionarea cauzei;
 Prezentarea clară a obiectivului şi a ordinii de zi;
 Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei maxime a şedinţei;
 Anunţarea timpului maxim alocat unei intervenţii (mai ales în cazul în care există riscul
unor discuţii prelungite nejustificat).
În cadrul etapei de desfăşurare aportul decisive în reuşită revine moderatorului. Acestuia îi
revine rolul de:
 a urmări realizarea obiectivului;
 a dirija discuţiile către probleme înscrise pe agenda de lucru;
 a încuraja participarea la discuţii a tuturor celor prezenţi;
 a instala şi menţine o atmosferă de cooperare şi comunicare eliberată de obstacole.
Regulile caracteristice desfăşurării unei şedinţe sunt:
 Controlul desfăşurării şedinţei pe baza punctelor ordinii de zi şi a obiectivelor
corespunzătoare;
 Stabilirea contribuţiilor în idei noi, soluţii etc., astfel încât să se stimuleze participarea
activă pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
 Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm pentru eliminarea unor
stări conflictuale nedorite;
 Intervenţia promptă în cazul în care expunerile participanţilor deviază de la subiectul
problemei discutate;
 Imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent cu
realizarea scopurilor propuse.
99
 Regulile caracteristice etapei de finalizare a şedinţei sunt:
 Intervenţia finală a conducătorului şedinţei, care trebuie să fie concisă şi să reliefeze
principalele concluzii;
 Trecerea în revistă în memoratorul de teme a punctelor din ordinea de zi şi a unor teme
rămase nesoluţionate, constatând dacă se preconizează trecerea acestora pe ordinea de zi a
viitoarei şedinţe sau dacă ele, între timp, au fost rezolvate.
 Verificarea corectitudinii înregistrării discuţiilor din timpul şedinţei;
 Semnarea procesului-verbal de către toţi participanţii.
 Specificarea în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat;
 Consemnarea punctelor de pe ordinea de zi nerezolvate şi care urmează a fi realizate într-
o reuniune ulterioară; a contribuţiilor, ideilor celor mai valoroase;
 Trasarea concluziilor finale prezentate ca principalele idei, soluţii, decizii adoptate.
Pentru reuşita şedinţei, specialiştii fac o serie de recomandări atât conducătorului, cât şi
participanţilor. Astfel, în calitatea de animator al reuniunii, conducătorului şedinţei i se
recomandă:
 să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar şi înţeles corect de
participanţi;
 să încurajeze la discuţii toţi participanţii şi, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniţi;
 să evite să domine discuţia sau să permită acest lucru vreunui participant;
 să practice ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere
expus;
 să limiteze intervenţiile celor prea vorbăreţi, subiectivi sau repetitivi;
 să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun acord;
 să se asigure că deciziile, soluţiile, măsurile adoptate au fost înţelese şi înregistrate în
procesul – verbal şi difuzate participanţilor, cel târziu a doua zi.
Participanţilor la şedinţă li se recomandă:
 să fie punctuali;
 să se pregătească atent şi cu suficient timp înainte de şedinţă, parcurgând materialele şi
notându-și ideile intervenţiei;
 să-i asculte atent pe ceilalţi vorbitori;
 în momentul intervenţiei, să se adreseze conducătorului şedinţei şi nu celorlalţi
participanţi;
 în intervenţia sa să fie la obiect, laconici şi apoi să păstreze tăcerea;
 să-şi controleze reacţiile, comportamentul şi subiectivitatea.
100
 Ca metodă de management, şedinţa prezintă multiple avantaje ce constau în:
- amplificarea capacităţii de comunicare a angajaţilor;
- folosirea potenţialului profesional, intelectual şi de creativitate al angajaţilor;
- fundamentarea mai corectă a deciziilor;
- dezvoltarea sentimentului de participare şi creşterea aderenţei personalului faţă de
organizaţie;
- amplificarea sentimentului de responsabilitate;
- dezvoltarea spiritului de echipă;
- creşterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a înregistrat, atât de
puternice, încât deseori angajaţii manifestă o tendinţă de refuz în a o considera o metodă de
coordonare. Caracterul pregnant formal căruia i se asociază – mai mult sau mai puţin obiectiv –
lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotrivă, dorinţa de a-şi manifesta puterea,
sterilitatea unor discuţii, pierderile de timp, tergiversările în rezolvarea unor probleme,
animozităţile care se pot crea sau accentua, constituie motive ale reacţiei de respingere faţă de
practicarea acestei metode.
În timpul şedinţei, în procesul-verbal se vor nominaliza obiectivele şi timpul alocat pentru
fiecare punct al ordinii de zi, care, în general, se repartizează în felul următor: pentru informare –
30 de minute, pentru soluţionarea problemelor – 20 de minute şi pentru decizie – cam 10 minute.
Orice tip de şedinţă trebuie evaluată.
Evaluarea şedinţei rezidă în:
 Verificarea desfăşurării şi succesul şedinţei;
 Verificarea corectitudinii întocmirii procesului-verbal;
 Redactarea planului de măsuri;
 Verificarea îndeplinirii sarcinilor rezultate până la următoarea şedinţă;
 Trecerea problemelor nerezolvate pe ordinea de zi a viitoarei şedinţei.
Obiectivul general al managementului şedinţei constă în întemeierea unei culturi a
şedinţelor bine organizate, cu o productivitate sporită în funcţionarea întreprinderilor. În acest
context, trebuie să menţionăm că managementul şedinţei se dezvoltă pe baza anumitor principii,
care se impun a fi respectate, pentru a se realiza cu succes ceea ce se doreşte.
Astfel managementul şedinţei:
- ajută la clarificarea obiectivelor corporative;
- este un proces continuu şi evolutiv, în care eficienţa se îmbunătăţeşte cu timpul;
- se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control;

101
 - ajută la luarea deciziilor comparative;
- măsoară şi evaluează toate performanţele în comparaţie cu obiectivele stabilite de
organizaţie.
Am trecut în revistă principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie la implementarea
managementului eficient al şedinţei, în vederea obţinerii unor rezultate optime. În caz contrar s-
ar putea cauza prejudicii substanţiale organizaţiei, deoarece, prin complexitatea sa,
managementul şedinţei eficient implică funcţionarea efectivă şi complexă a organizaţiei.

3.3. Gestionarea conflictelor

Nu contează doar ce spui, dar și cum o spui.
Conflictul constă în lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grup,
două grupuri. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea și opinia sa.
Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi divizate în
două mari categorii: structurale şi interpersonale.
I. Structurale - includ aşa metode precum:
- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (ţelului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului
nefuncţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei (instrucţiunea de post), sistemul de
obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.
Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri diametral
opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este obligatorie, în afară de
aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluţiona
conflictul (secţia de merceologie şi organizare - marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor,
lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ţelului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea
ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar, avansarea în post,
recunoaşterea de către colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forţarea, constrângerea;
102
 4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.
1) Eschivarea - când angajatul încearcă să ocolească, să evite conflictul, să nu fie atras în
discuţia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - comportamentul unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu
un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa. Părţile pot să
se potolească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.
3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor,
puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită
numai când conducătorul are mijloace destule.
Neajunsurile – membrii echipei nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea e
convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict - subalternii se unesc
contra conducătorului.
4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea „inamicului” cedând ceva de la sine,
până la o anumită limită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul superior. Un
dezavantaj - folosirea frecventă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului,
nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se
reconciliază numai cu un singur ţel - să nu se certe, acceptă ceea ce este, dar nu ceea ce ar putea
să fie.
5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a înţelege
cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi. Principalul e că
fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi
înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.
Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. În acest sens, teoria
propune:
1) Evaluați problema apărută în dependenţă de scopuri, şi nu în dependenţă de variante
ale rezolvării.
2) Identificați căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.
3) Concentrați-vă atenţia asupra problemei, şi nu asupra personalităţii participanţilor.
4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.
5) Nu permiteţi „inamicilor” să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.
Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când în
activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop, structură,
probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

103
 - Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie să-şi
modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse,
realizate.
- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi modificări
esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcţii,
posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de control etc.
- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în normele
de lucru, procese şi operaţii, în primul rând se schimbă structura organizatorică şi a angajaților
(calitativă şi funcţională).
Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de volumul de
lucru îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup,
motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai dificile: se împotrivesc lucrătorii, se
tem de reduceri.
Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv,
însă în unele cazuri prin intermediul acestora poate fi luată o decizie optimă. În acest caz
conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – nefuncţional. Rolul
conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el poate gestiona conflictul, dacă
cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.

Evaluarea cunoştinţelor
 Relevaţi indicii care asigură succesul şi eficienţa comunicării manageriale în
organizaţia sportivă.
 Expuneţi exigenţele comunicării dintre lider şi angajaţi.
 Nominalizaţi norme şi strategii de comunicare în organizaţii.
 Analizaţi raportul cultură comunicaţională – cultură organizaţională.
 Clasificaţi manifestările desfăşurate în organizaţia sportivă şi caracterizaţi-le.
 Caracterizaţi etapele desfăşurării unei manifestări.
 Redactaţi câteva invitaţii dedicate unei conferinţe ştiinţifice, simpozion etc.
 Tipologizaţi şedinţele, relevând specificul acestora.
 Nominalizaţi etapele desfăşurării şedinţei.
 Consemnaţi rolul moderatorului în derularea şedinţei.
 Identificați tipuri de conflict ce pot surveni și metode de soluționare a acestora.

104
 4. SCHIMBARE ȘI DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ
4.1 Schimbarea în organizație. Blocaje la nivel organizațional și individual
4.2 Dezvoltarea în organizație: metode, tehnici
4.3 Imaginea organizației. Strategii și tehnici de creare a imaginii. Promovarea
imaginii personale și organizaționale
Competențe avizate:
 Definirea schimbării organizaționale;
 Identificarea nevoii și a tipurilor de schimbare;
 Identificarea tehnicilor de excludere a blocajelor în organizație;
 Definirea dezvoltării organizaționale;
 Caracterizarea dezvoltării organizaționale;
 Descrierea metodelor propice dezvoltării organizaționale;
 Relevarea tehnicilor de promovare a imaginii organizaționale.

4.1 Schimbarea în organizație. Blocaje la nivel organizațional și individual

Nu îți poți schimba peste noapte destinația, dar îți poți schimba chiar acum direcția.
(J. Maxwell )
Din perspectiva managementului schimbării organizaționale, schimbarea apare ca un
demers intenționat, orientat spre un anumit scop.
Schimbarea organizațională nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind
subordonată și integrată în procesele de dezvoltare integrată a organizației. 
Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către
Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. Acestea ar fi:
- schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic, forma de
proprietate, domeniul de activitate etc.);
- schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii
oferite, furnizori, clienţi şi pieţe);
- schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale
şi energie).
În lucrarea „Dezvoltare, tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“,
Linda Ackerman a expus trei tipuri principale de schimbare organizaţională:
– schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor, a metodelor sau a
condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente;

105
 – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute
(reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şi tehnologii, procese şi sisteme). Schimbările
tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare.
– schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute,
fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. Aceasta presupune parcurgerea, atât a
unor schimbări de dezvoltare, cât şi a unor schimbări tranziţionale.
Prin însăși natura sa, strategia organizației reprezintă o succesiune de schimbări mai mari
sau mai mici, paralele sau succesive, vizând atât ajustarea parametrilor interni, cât și a relațiilor
organizației cu mediul său. Strategia globală a organizației, văzută ca un ansamblu de schimbări
organizaționale corelate, poate fi analizată ca un sistem alcătuit din două subsisteme puternic
integrate: strategia externă și strategia internă.
Strategia externă prevede măsuri cum ar fi studiul pieței, analiza mediului concurențial,
acțiuni de comunicare externă, dezvoltarea sistemului de distribuție și service etc.
Strategia internă cuprinde studii de fezabilitate financiar-economică și tehnică, analiza
socio-organizațională, acțiuni de formare și mobilizare a resurselor umane, conceperea unui
sistem stimulativ de motivare a angajaților etc.
Există și zone de interferență între programele strategice externe și interne, vizând
diagnosticul calității totale, modelarea culturii organizaționale și adaptarea logisticii și
infrastructurii de piață a organizației. Zonele de interferență asigură integrarea celor doua
strategii într-o strategie globală coerentă. Atât în strategiile externe și interne, cât și în zonele de
interferență dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate soluții privind
schimbarea și implementate schimbările necesare.
Schimbarea la nivel organizaţional presupune realizarea unor modificări profunde esenţiale
ale organizaţiei.
Exemplu: - la nivelul misiunii, viziunii, modalitatea de organizare a activităţii didactice, a
tehnicilor educaţionale.
Schimbarea organizaţională corespunde în general unei orientări noi, unei orientări
radicale şi fundamentale privind modalităţile prin care o instituţie urmează să-şi desfăşoare
activitatea şi cu implicaţii directe, esenţiale asupra membrilor săi.
Managementul unei schimbări în organizaţie se referă la ansamblul de activităţi specifice
desfăşurate de un manager astfel încât acesta să-şi orienteze angajaţii în procesul de
implementare al schimbării pentru îndeplinirea misiunii şi atingerea finalităţilor propuse.
Schimbările pot fi planificate sau replanificate deci sunt dificil de gestionat pentru că ele
intervin aleator şi efectele lor sunt greu de anticipat.
Schimbările planificate pot fi implementate cu succes în cazul respectării unor etape:
106
 - identificarea problemei şi stabilirea obiectivelor schimbării;
- culegerea informaţiilor despre problema respectivă;
- sintetizarea şi analiza informaţiilor;
- reformularea problemei ţinând cont de informaţiile obţinute;
- realizarea planului de acţiune pentru implementarea schimbării;
- aplicarea planului sau desfăşurarea propriu-zisă a acţiunii de schimbare;
- evaluarea acţiunii implementate.
Schimbarea presupune: asumarea de riscuri; efort prelungit; stres; conflicte; fenomene de
rezistenţă.
Pentru implementarea unei schimbări eficiente se recomandă respectarea unor condiţii:
- explicarea şi precizarea clară a scopului schimbării;
- stabilirea unor obiective realiste care să fie în concordanţă cu resursele şi necesităţile
membrilor organizaţiei;
- stimularea motivaţiei angajaţilor pentru schimbare;
- stimularea dorinţei de perfecţionarea;
- valorificarea eficientă a resurselor în procesul de schimbare, accentul căzând pe resursa
umană;
- evaluarea permanentă a proceselor de schimbare şi chiar introducerea unor noi sisteme
de monitorizare.
Accentuarea unei schimbări în cadrul unei organizaţii presupune ca managerul să faciliteze
înţelegerea următoarelor principii:
- schimbarea este acceptată atunci când ea este înţeleasă de membrii grupului;
- schimbarea este acceptată când ea nu ameninţă siguranţa angajaţilor;
- schimbarea este acceptată dacă ea rezultă în urma unor principii impersonale şi nu în
urma unor decizii personale subiective;
- schimbarea este acceptată dacă ea urmează unei serii de schimbări care au avut succes;
- schimbarea este acceptată dacă urmează după o schimbare acceptată de organizaţie şi nu
după refuzul alteia;
- dacă cel care are iniţiativă este recent numit în funcţie sau acceptă cel mai uşor cel care
este investit în funcţie recent;
- schimbarea este bine acceptată dacă membrii organizaţiei sunt pregătiţi pentru
implementarea acesteia;
Schimbarea este bine acceptată dacă există în plan de management în remedierea barierelor
din calea schimbării.

107
 Bariere:
 interesul personal redus;
 înţelegerea proastă a procesului de schimbare ca urmare a unor deficienţe de
comunicare;
 perceperea diferită a schimbării datorită diferenţelor interindividuale;
 rezistenţa faţă de schimbare (teamă de pierdere a controlului);
 neîncrederea în cei care iniţiază schimbarea.
Kurt Lewin a conceput conducerea schimbării în următoarele etape:
- deschiderea, care constă în reducerea forțelor care perpetuează comportamentul
organizațional curent. Aceasta se poate realiza prin introducerea unei informații care să pună în
evidență diferența dintre situația dorită și cea efectivă;
- modificarea ce constă în trecerea organizației sau compartimentului de la un
comportament la altul. Ea conduce la adoptarea noilor comportamente, valori ca urmare a
schimbărilor introduse în organizație;
- închiderea, adică stabilirea noului echilibru al organizației. Pentru aceasta se va
recurge la mecanisme de susținere care consolidează noua situație, cum ar fi cultura organizației,
normele, politica și structura organizatorică.
Prin urmare, schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea sau un ansamblu de acţiuni,
un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a unei
organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţând trecerea, de
la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima.
Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în locul celei
existente.
În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă procesul prin care se
urmăreşte adaptarea unei organizaţii la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea, prin
transformarea parţială sau totală a proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase, pe
baza anticipării reacţiilor viitoare şi a gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale,
asociate mediului de desfăşurare a activităţii.

4.2 Dezvoltarea în organizație: metode, tehnici

Primul pas către schimbare este conștientizarea. Cel de-al 2-lea este acceptarea.
(J. Maxwell)
Dezvoltarea organizațională reprezintă un ansamblu de acțiuni de proiectare și
implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management

108
(strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem metodologic), menite
să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației. 
Prin urmare, dezvoltarea organizațională prevede:
- aplicarea măsurilor de perfecționare întregului sistem de management sau numai unei
componente a acestuia, întregii organizații sau numai unei subdiviziuni organizatorice;
- utilizarea unei game largi de metode și tehnici, care sunt specifice fie unei probleme
specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management.
Ansamblul de măsuri presupune implementarea unor schimbări, legate în general de
comportamentul oamenilor.
Dezvoltarea organizațională presupune atât implementarea schimbărilor, cât și
menținerea și eficientizarea acestora.
Așadar, dezvoltarea organizațională are ca scop creșterea eficienței, deci utilizarea
rațională a resurselor și creșterea calității produselor și serviciilor, a productivității muncii și
perfectarea continuă a condițiilor de muncă din cadrul organizației.
Metodele aplicate în acest sens prevăd: evaluarea riscurilor; controlul calităţii;
îmbunătăţirea permanentă a sistemului sau proceselor; baze de date, de cunoştinţe pentru analiza
altor sisteme sau procese etc.
Coaching-ul şi mentoratul sunt două activităţi care au ca obiectiv dezvoltarea profesională
a unui individ, dar sunt în acelaşi timp două metode foarte diferite de îmbunătăţire a abilităţilor şi
cunoştinţelor unei persoane. Coaching-ul este orientat spre însuşirea unor abilităţi şi cunoştinţe
necesare derulării unei activităţi. „Tim Gallway identificase esenţa coaching-ului. Coaching-ul
descătuşează potenţialul oamenilor cu scopul de a le maximiza performanţele” (15, p. 19).
Mentoratul este transformaţional şi implică mai mult decât simpla însuşirea a unor abilităţi şi
cunoştinţe specifice, presupune îndrumare spre dezvoltare personală.
Mentoratul este metoda care are rolul de a consolida cultura organizaţională şi de a motiva
angajaţii. Mentorul şi discipolul pot obţine rezultate şi performanţe crescute lucrând împreună,
prin transfer de cunoştinţe şi bune practici. Învăţând unul de la celălalt, mentorul şi discipolul pot
evolua în planul dezvoltării personale, se pot perfecţiona în domeniul de activitate sau în domenii
conexe acestuia. Un angajat are nevoie de un mentor dacă este nou în organizaţie, nou în funcţie,
primeşte sarcini care necesită dezvoltarea de noi competenţe sau a înregistrat performanţe
scăzute (conform ultimei evaluări).
Programele de mentorat în organizaţii se implementează la iniţiativa conducerii sau cererea
expresă a angajaţilor. Indiferent de iniţiatori, programele sunt proiectate funcţie de nevoile
angajaţilor, manifestate într-o anumită perioadă de timp. Acest lucru înseamnă că în permanenţă
organizaţia va fi atentă la semnalele transmise de angajaţi, va analiza nevoia de mentorat a
109
acestora şi vor ţine cont de nevoile observate sau exprimate în stabilirea scopului fiecărui
program de mentorat. Astfel, programele de mentorat pot fi implementate: pentru a ajuta la
creşterea performanţelor angajaţilor care, la ultima evaluare au avut rezultate slabe; mentorii vor
contribui la dezvoltarea competenţelor profesionale şi la creşterea motivaţiei pentru implicarea în
viaţa organizaţiei; pentru a accelera integrarea noilor angajaţi la locul de muncă, astfel încât
aceştia să se familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile şi regulile interne. Mentorii vor
îndruma şi vor integra noii angajaţi în viaţa şi cultura organizaţională, determinând astfel
utilizarea potenţialului total al discipolului într-un timp mai scurt; pentru a descoperi noi talente
în organizaţie, viitori noi lideri.
În acest caz, mentorii vor fi manageri superiori care vor îndruma şi vor instrui angajaţi care
arată potenţial pentru a deveni lideri în organizaţie. Programele de mentorat susţin învăţarea
continuă a angajaţilor şi creşterea performanţelor.
Organizaţiile care îşi propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o
varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potriveşte cel mai bine. Alegerea se face funcţie
de numărul de angajaţi şi nevoile acestora, bugetul alocat acestei activităţi şi obiectivele
strategice ale organizaţiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru creşterea
performanţelor salariaţilor, pentru accelerarea integrării noilor angajaţi, pentru motivarea
personalului sau pentru formarea şi dezvoltarea viitorilor lideri.
Stimularea intelectuală descrie gradul în care liderul încurajează inteligenţa, raţionalitatea,
logica, inovarea şi creativitatea în organizaţie (Bass 1985; Luţ 2013). Are în vedere încurajarea
gândirii critice şi sprijinirea intenţiilor subordonaţilor de a găsi noi direcţii de abordare a
problemelor.
Metodele calitative ţintesc obţinerea unui conţinut mai bogat şi mai detaliat din datele
analizate. În cazul acestor metode, instrumentele şi tehnicile sunt adaptate în funcţie de problema
de analizat. Enumerăm câteva din cele mai utilizate metode:
Analiza SWOT - S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O =
opportunities (oportunităţi), T = threats (ameninţări).
Analiza SWOT este o tehnică pe care organizația o poate folosi atât pentru a evalua în
detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern,
identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior.
Analiza PEST(E) - o prescurtare care se referă la analiza contextului politic (Political),
economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) şi, în ultimul timp, al celui de
mediu (Ecological/Environment).
Utilizarea metodei CATWOE Tehnica CATWOE presupune o analiză a unui fenomen pe
mai multe planuri, ce trebuie investigate pe rând şi observate, pentru a oferi o perspectivă cât mai
110
apropiată de nevoile angajaţilor, dar şi pentru a înţelege mai bine fenomenele complementare.
Această metodă se aplică prin folosirea scenariilor şi facilitează procesul de decizie, îndeosebi în
situaţiile neprevăzute. Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar să se considere mai
multe evoluţii ce ar putea fi posibile şi pregătirea mai multor planuri de acţiune pentru fiecare
situaţie în parte. În procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se foloseşte prin descrierea
efectivă a scenariului viitor, cuprinzând toate informaţiile relevante pentru decizia ce urmează a
fi implementată. Sunt situaţii specifice în care această metodă este foarte sigură, un exemplu ar fi
atunci când se iau decizii pe termen lung şi foarte lung.
Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente: clients – clienţii; actors – actorii; transformation –
transformarea; weltanschauung - mediul înconjurător; owner – proprietarul; environmental
constraints - contrîngerile de mediu:
clienţii - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra sistemului şi este
nevoie să fie analizaţi în aşa fel, încât să se identifice modul în care procesul sau sistemul poate
fi afectat de aceştia, dar şi modul cum aceştia pot fi influenţaţi de sistem.
Actorii sau altfel spus angajaţii, sunt de asemenea analizaţi asupra modului în care îşi vor
îndeplini responsabilităţile şi asupra modului în care vor implementa activitățile necesare noului
proces.
Transformarea - această componentă a metodei include analiza modificărilor care au fost
aduse în sistem sau în proces. De asemenea şi natura acestor modificări este listată şi se
precizează efectiv informaţiile de pornire, dar şi rezultatele aşteptate.
Mediul înconjurător - acest pas din metoda CATWOE presupune ca sistemul să fie
analizat şi în contextul larg, înţelegând relevanţa fiecărui proces ce va fi implementat în sistem.
Aşadar, fiecare detaliu este însoţit de o explicaţie cu o justificare corectă a prezenţei acesteia.
Owner - proprietarul - în cadrul acestei faze, sunt analizaţi proprietarii sistemului /
procesului dar şi toţi cei implicaţi în problema analizată.
Environmental constraints - constrângerile de mediu - se include analiza elementelor
externe în care procesul sau sistemul va evolua şi va funcţiona.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile, atât pentru
analiza de ansamblu a activităţilor cel puţin o dată pe an, cât şi pentru domeniile de activitate.
Analiza – diagnostic este orientată pe două direcţii de acţiune:
I. Diagnosticarea potenţialului organizaţiei care implementează proiectul;
II. II. Diagnosticarea mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea.
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional. Şedinţa este cea mai frecvent utilizată metodă de management.
111
 Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea este o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri
ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter temporar deoarece, în
caz contrar este vorba despre descentralizare.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele
obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ
beneficiarilor. Tabloul de bord este menit să pună în evidenţă punctele de alertă ale
întreprinderii, sensul evoluţiei sale în raport cu obiectivele fixate și, în consecinţă, să ajute la
îmbunătăţirea performanţelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument de lucru
indispensabil conducerii operative a întreprinderii, este conceput ca un centralizator de
informaţii prezentate într-o formă sistematică, sinoptică, referitoare la starea și evoluţia
fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate ale acesteia. El este
instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru a cunoaşte și efectua, într-un
interval minim de timp, o analiză cât mai completă asupra modului de desfăşurare a activităţilor
conduse, în care evaluarea nivelului atins se face precis, pe bază de date certe, obţinute
sistematic și oportun.
Brainstorming-ul este o metodă de stimulare a creativităţii de grup prin intermediul căreia
se asigură o amplificare a „producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii de
rezolvare a unei anumite probleme complexe.
Reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de
creativitate, numite şi echipe funcţionale, constituite din 6 persoane.
Sinectica se bazează pe mai multe postulate, şi anume: în procesul inovării creatorii trec
prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi contribuţii diferite în generarea şi concretizarea
noului; cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a
indivizilor şi grupurilor; aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea
colectivă; între creaţia din diferite domenii, nu există diferenţe fundamentale; în procesele
creativitate aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai importante decât cele
intelectuale şi raţionale.
Matricea descoperirilor este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de
o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel sau între
factorii de două categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu
intrare dublă, a unei matrice în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe
orizontală şi verticală. În acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două
elemente.
112
 Metoda DELBECQ urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme
pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat este definită ca o
diferenţă între situaţia actuală – aşa cum este percepută de componenţii firmei respective – şi
situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea problemei constă în reducerea într-o
cât mai mare măsură a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativităţii, originalitatea
metodei constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se
exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.
Metoda Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,
presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de
bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Există politici privind echilibrul între viaţa profesională şi cea privată. Ele oferă beneficii
prin mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului
muncă-viaţă privată care influenţează pozitiv performanţa în muncă. Un alt mecanism este cel al
resurselor transferabile. Munca şi viaţa privată oferă individului resurse care pot fi utilizate atât
pentru îmbunătăţirea performanţelor profesionale, cât şi pentru creşterea calităţii vieţii în toate
celelalte domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, relaţionarea interpersonală,
managementul propriului comportament, autocontrolul emoţional, managementul situaţiilor de
criză, sunt abilităţi care, exersate în mediul muncii sau în afara acestuia, pot ajunge la o
dezvoltare optimă.

4.3 Imaginea organizației. Strategii și tehnici de creare a imaginii. Promovarea

imaginii personale și organizaționale
Oamenii de succes pun întrebări bune și, prin urmare, primesc răspunsuri bune.
(Anthony Robins)
Termenul de imagine a companiei/ organizației se referă la felul în care aceasta este
percepută de publicurile sale. Practic, imaginea organizației constituie afirmarea culturii, a
structurii și naturii sale. Ea cuprinde toate elementele verbale, vizuale și de comportament care
țin de organizație.
De ce este importantă pentru o organizație non-profit construirea și menținerea unei
imagini pozitive? Kenneth Boulding, reputat economist englez, afirma existența unei legături a
priori între imaginea unui individ față de o instituție și comportamentul aceluiași individ față de
respectiva instituție/ organizație.
Pornind de la această idee, putem descoperi cu ușurință de ce ar trebui să ne preocupăm
de promovarea unei imagini atractive a organizației.

113
 În primul rând, aceasta constituie un avantaj în relația cu finanțatorii și în acțiunile de
fund-raising. De asemenea, în special pentru organizațiile non-profit care activează în special pe
bază de voluntariat, imaginea pozitivă a instituției poate sprijini substanțial atragerea de
voluntari. Și nu în ultimul rând, oferă credibilitate organizației, ducând în final la câștigarea de
adepți, susținători ai cauzei promovate de organizație.
Ce trebuie reținut însă este faptul că imaginea unei organizații se construiește în timp, cu
eforturi susținute, nu se petrece peste noapte și este un proces permanent. Așa cum menționam
anterior, practic imaginea unei organizații are la bază percepția, crearea unei imagini fiind de fapt
un exercițiu de management al percepției în rândul publicurilor acesteia.
Ce presupune construcția imaginii unei organizații pentru a fi eficientă?
În primul rând trebuie să ținem seama de faptul că imaginea pe care organizația o
proiectează în prezent diferă în rândul publicurilor acesteia. Dacă pentru instituțiile partenere,
organizația proiectează o imagine pozitivă, de partener de încredere, pentru clienți de exemplu,
poate proiecta o imagine negativă.
Evaluarea imaginii pe care organizația o are în rândul publicului său poate să difere însă
foarte mult de imaginea pe care noi ca organizație considerăm că o proiectăm, fiind necesară o
apreciere cât mai obiectivă în această privință.
În consecință, trebuie stabilit foarte clar de la bun început care este imaginea pe care
organizația dorește să o proiecteze și care este imaginea pe care o are în prezent în rândul
diferitelor categorii de public. Acesta poate fi considerat de fapt punctul de pornire în construirea
imaginii - unde mă aflu în acest moment și unde vreau să ajung.
În momentul în care am stabilit acest aspect vom putea decide care sunt cele mai bune căi
prin care pot promova imaginea dorită.
În al doilea rând, pentru corporațiile din sectorul business, una din regulile de bază în
construcția imaginii companiei este de a avea grijă ca imaginea companiei să fie în concordanță
cu poziționarea și a mărcilor sale. Orice inadvertență între imaginea de ansamblu a companiei și
cea a produselor sale nu face decât sa creeze confuzie în rândul publicului.
O imagine a companiei eficientă poate fi văzută drept suma imaginilor asociate cu
poziționarea produselor acesteia. Prin extensie, în cadrul organizațiilor non-profit putem vorbi de
necesitatea concordanței între acțiunile și modalitatea de promovare a programelor desfășurate și
imaginea de ansamblu proiectată.
Ceea ce este însă foarte important este ca imaginea proiectată să fie credibilă. Ce
înseamnă asta? Să luăm cel mai simplu exemplu: o companie din domeniul petrolier, care
încearcă să promoveze imaginea unei instituții preocupată de mediu, însă ale cărei acțiuni
demonstrează contrariul. O astfel de încercare este sortită eșecului de la bun început. Imaginea
114
promovată trebuie susținută constant și consistent prin comportamentul și acțiunile organizației,
indiferent dacă vorbim de o companie din sectorul business sau de o organizație non-profit.
Atunci când este bine construită și administrată, imaginea companiei va reflecta cu
acuratețe nivelul de angajament al acesteia în ceea ce privește calitatea și relaționarea cu
diferitele categorii de public. Astfel, procesul de construire și menținere a imaginii necesită din
plin implicarea deplină a managementului companiei, care să susțină activ și susținut eforturile
departamentelor de comunicare.
O strategie de construire a imaginii unei organizații trebuie să urmărească, în primul rând,
realizarea și consolidarea identității acesteia în mentalul grupurilor-țintă relevante pentru
echilibrul și funcționarea organizației. Literatura de specialitate, preponderent cea din domeniul
marketingului, relevă preocuparea organizațiilor de a pune în practică strategii care urmăresc
crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate și încredere, crearea unei imagini distincte și
clare în mediul social relevant și în sferele de interese, creșterea numărului de membri și
susținători loiali ai organizației, determinarea și motivarea liderilor de opinie cu privire la
problemele principale ale organizației, creșterea succesului pe piață prin captarea atenției,
bunăvoinței și încrederii publicului.

Evaluarea cunoștințelor:
 Enumerați factorii ce determină schimbarea în organizație.
 Dați exemple de situații de blocaj care periclitează schimbarea în organizație.
 Menționați ce programe de mentorat ați desfășura în instituția în care activați?
 Ce metode calitative ați aplica în organizația în care activați?
 Ce ați întreprinde pentru a schimba în mod favorabil imaginea organizației în care
activați? Evaluați costurile și factorii de risc.

115
 5. MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1 Delimitări conceptuale privind cariera profesională. Stadiile carierei
5.2 Proiectarea modelului de management eficient al carierei
5.3 Procesul de planificare a carierei din perspectiva organizaționala și individuală.
Metodologia de evaluare.

Competenţe avizate
 Definirea carierei profesionale.
 Identificarea stadiilor carierei.
 Abilitatea de a elabora proiectul personal de carieră.
 Stabilirea responsabilităţilor individuale în contextul planificării carierei organizaţionale.
 Identificarea măsurilor de eficientizare a managementului carierei în Republica
Moldova.
 Elaborarea şi aprobarea metodologiei de evaluare a managementului eficient al carierei.

5.1 Delimitări conceptuale privind cariera profesională. Stadiile carierei

Viaţa ta este o carte. Pagina de gardă este numele tău,
prefaţa - introducerea ta pentru lume. Paginile sunt o înregistrare zilnică
a eforturilor tale, a încercărilor, plăcerilor, descurajărilor şi realizărilor tale.
Zi de zi, gândurile şi acţiunile sunt înscrise în cartea vieţii tale.
Oră de oră se înregistrează câte ceva care trebuie să rămână pe vecie.
Odată ce cuvântul „sfârșit” va fi scris, atunci să se spună despre cartea ta
că este un jurnal al scopurilor nobile, al serviciului generos şi al muncii bine plătite.
(J. C. Maxwell)
Avantajul competitiv al organizaţiei rezidă tot mai mult în oamenii săi. În ultimii ani,
observând impactul dezvoltării carierei profesionale asupra succesului organizaţiei, mai mulţi
specialişti în domeniu au început să acorde o mai mare atenţie acestei activităţi.
Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu persoanele care deţin roluri de
conducere. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o
aplicabilitate tot mai globală. Astfel, acest concept are în vedere dezvoltarea în cadrul postului
deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor
noi servicii sau unor responsabilităţi mai mari creşte pe măsură ce trece timpul şi se acumulează
experienţa. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de
larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai,

116
deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit in carieră. Unii cercetători
caracterizează cariera ca o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor personale.
Considerăm că există patru caracteristici generale individuale care determină modul în care
oamenii aleg cariera:
- interesele – oamenii tind să urmărească acea carieră care cred că le asigură împlinirea
intereselor lor personale;
- identitatea proprie – o carieră este o suprapunere şi o extensie a identităţii imaginii
proprii a persoanei;
- personalitatea – include orientarea personală a angajatului şi necesităţile personale;
- fundamentele sociale – statutul socioeconomic, nivelul de educaţie şi de ocupaţie a
părinţilor persoanei.
Cariera, noţiune care provine din limba franceză (carriere), în limba romană are
semnificaţia de profesie, ocupaţie, iar prin extensie – situaţie bună sau poziţie în societate.
Definiţia pentru termenul de carieră în „Dicţionarul explicativ al limbii române” este
„succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană pe cursul vieţii sale” [8, p. 145].
Teoreticianul bine cunoscut în domeniul managementului carierei, Schein E. H., prezintă
cariera ca fiind „o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi şi motivaţii care îi
direcţionează şi modelează dinamica traseului pe tot parcursul vieţii individului” [86, p. 333].
Specialistul De Cenzo defineşte cariera ca pe „o succesiune de roluri in muncă ale unui
individ sau o succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece
de-a lungul vieţii” [20, p. 437].
O definiţie asemănătoare este dată de David J. Cherrington, care înţelege cariera „ca pe o
succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi câștigate de-a lungul vieţii” [23, p. 81].
Ținând cont de cele expuse mai sus, considerăm că termenul carieră are mai multe
semnificaţii:
- avansare – această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în
ierarhia profesională;
- profesie – potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în timp
ce alte ocupaţii sânt gândite ca posturi;
- succesiune de posturi de-a lungul vieţii – cariera reprezintă istoria unor posturi
individuale;
- serie de roluri de-a lungul vieţii, legate de experienţă – abordare subiectivă care se
concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile concepţii,
aspiraţii, succese, insuccese etc.;

117
 - percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu
experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale;
- cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei – interpretare
subiectivă în care se interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri
petrecute.
Astfel, prin carieră profesională se înţelege o succesiune de activităţi profesionale şi
posturi ocupate, pe care le atinge o persoană, precum şi cunoştinţele, abilităţile şi competenţele
dezvoltate de-a lungul vieţii.
Cariera profesională se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de
realizare profesională a individului şi experienţa de muncă pe care o oferă organizaţia. Individul
se va dezvolta şi va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care organizaţia va putea furniza căi
pe care angajatul să avanseze în diferite poziţii şi niveluri, punându-și în valoare cunoştinţele şi
să-şi dezvolte aptitudinile.
Sânt trei elemente importante pentru a înţelege ce este o carieră pe care le nominalizăm:
A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:
• cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în timp;
• cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin prisma
subiectivităţii sale.
B. Cariera presupune interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali.
Percepţia postului, precum şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea
dintre ceea ce individul concepe potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe) şi ceea ce
postul reprezintă de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).
C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care
lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sânt diferiţi; în acelaşi timp, putem
determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sistemele de clasificare, se pot identifica
asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei.
Orientarea în carieră este tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi
activităţilor ocupaţionale şi include:
• Activităţi preferate;
• Talente şi capacităţi;
• Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini.
Mediul profesional prevede:
• Responsabilităţi de serviciu;
• Oportunităţi şi recompense;
• Exigenţe sociale.
118
 Comportamentul şi atitudinile solicită:
• Performanţă şi adaptabilitate;
• Sentimentul competenţei, identitatea şi satisfacţia;
• Atracţie pentru post sau organizaţie ;
• Menţinerea în post sau un organizaţie.
După cum susţin numeroşi cercetători ai carierei profesionale, indiferent ce ar afirma unii
teoreticieni despre viitorul carierelor, bărbaţii şi femeile ca individualităţi rămân interesaţi foarte
mult de dezvoltarea personală prin experienţa acumulată de-a lungul vieţii. Oamenii sânt
preocupaţi de dezvoltarea calităţilor lor, de competenţa proprie, de rolurile viitoare şi de
oportunităţile de autodeterminare.
Astfel, pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:
• cariera obiectivă, care are la bază dezvoltarea personalului şi şansele de promovare ale
acestuia;
• cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a
fiecărui individ.
Cariera individuală include viaţa profesională şi cea familială, precum şi coeziunea dintre
ele. În dorinţa şi ambiţia de a controla atât viaţa profesională, cât şi cea familială, orice persoană
îşi dezvoltă un concept propriu de carieră, prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest
proces este dinamic şi are loc pe parcursul întregii vieţi.
În vederea înțelegerii mai complexe şi mai profunde a conceptului de carieră, mulţi
specialişti au încercat să aducă o oarecare claritate în acest sens, elaborând teorii care vizează
cariera profesională [10, 34]:
A. Teoria lui Holland
Tipurile de carieră după Holland sânt ilustrate în figura ce urmează (fig. 5.1.1.):

SOCIAL ÎNTREPRINZĂTOR

ARTISTIC CONVENŢIONAL

INVESTIGATIV REALIST

Figura 5.1.1. Tipurile de carieră

Social. Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sânt pline de tact, prietenoase,
119
înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de
orientare – cel realist) dominarea şi manipularea.
Întreprinzător. Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează
energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege), pentru a atinge
obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ
aprecieri precum încrederea în propriile forţe, ambiţia, energia şi calităţi oratorice. Descrierile
mai puţin flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Convenţional. Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care, în
general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de
proceduri neambigue. Aceşti indivizi sânt, de obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici.
Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.
Realist. Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei abilităţi în
mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici, dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de
intuiţie.
Investigativ. Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor, pentru a-şi dezvolta
cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi,
dar şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de
cele din sectorul vânzărilor.
Artistic. Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi
aici preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive
de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea ei sânt imaginativi, intuitivi, independenţi,
dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Apare întrebarea dacă pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră.
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sânt o combinaţie a două
sau trei tipuri de carieră.
Combinaţiile cele mai frecvente sânt cele din vârfurile învecinate ale hexagonului, în timp
ce orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sânt cel mai puţin
compatibile.
B. Teoria ancorelor carierei ( Schein)
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor experienţe
profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore, descrise în continuare.

120
 1. Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial
în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor
este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a
se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau cel funcţional nu îi atrage.
2. Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă
în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său,
ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice
şi competenţe interpersonale, câștigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real –
managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:
• competenţa analitică, prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
• competenţa interpersonală, prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale;
• competenţa emoţională în a trata situaţii dificile, cu niveluri înalte de responsabilitate şi
exercitare a puterii.
3. Siguranţa. Pentru aceşti oameni factori-cheie ai carierei sânt stabilitatea şi siguranţa pe
termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii,
stabilitatea contractului de muncă, precum şi claritatea în posibilităţile de a avansa sânt deosebit
de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice
sau perspective de avansare sânt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.
4. Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă nu au un preţ prea mare.
Pentru aceşti indivizi este important să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului
personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sânt tentaţi să refuze avansarea, dacă aceasta
înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
5. Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un proces
etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
consideraţie diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, în
mod inevitabil, la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale), care creează
politicile şi practicile de resurse umane, fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii

121
„rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel, ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Din acest punct de vedere, este important ca în fiecare organizaţie managerii, dacă doresc
să păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei, dându-le şi
lor posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional.
Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră în
acelaşi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sânt
strâns legate de stadiile vieţii adulte.
După cum s-a menţionat, cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor,
strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a lungul vieţii sale. Aceasta depinde în foarte mare
măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc.
Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică luarea în consideraţie a
stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.
Interdependenţa dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă,
deoarece fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a
succesului sau a insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele
şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.
Stadiile carierei reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legătură cu munca, ocupate pe
parcursul vieţii unei persoane.
De obicei, cariera include mai multe poziţii, stadii şi tranziţii pe care în timpul vieţii le
ocupă o persoană.
În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei
cariere, care în general sânt compatibile cu stadiile vieţii biosociale şi care, după Schein [93, p.
439], sânt cele prezentate în tabelul 5.
Tabelul 5
Stadiile ideale ale unei cariere
Nr. Vârsta Nr. Vârsta
Stadiile Stadiile
crt. (ani) crt. (ani)
1 0-21 Dezvoltare, fantezii, 6 35- 45 Crizele de la mijlocul
explorare carierei
2 16-25 Intrarea în domeniul 7 40+ Cariera târzie
muncii
3 16-25 Pregătirea de bază 8 40+ Declin şi eliberare
4 17-30 Cariera timpurie 9 60+ Pensionare (retragere)
5 25+ Mijlocul carierei

122
 Parcurgând şi analizând diferitele modele privind stadiile carierei, se poate constata că
acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc sau sânt reciproc
compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. Astfel,
pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o
succesiune de stadii ce marchează ascensiunea şi declinul său [58, p. 9]:
•Explorarea. În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o
varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile
interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru
majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani, perioadă în care
indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse; se
dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi
completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale, bazate pe
informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale.
• Încercarea. Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă
persistentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie profesională şi
materială, şansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor şi eventuale promovări, aceasta are un impact
pozitiv asupra carierei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare şi menţinere. De
cele mai multe ori, însă, tinerii au parte de ,,start greşit”, fie din cauza necunoaşterii persoanei
proprii, aşteptărilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaţiei care
nu oferă tânărului recompense corespunzătoare, şansa adaptării şi integrării în organizaţie.
Aceste situaţii impun de obicei ,,încercarea” mai multor posturi, individul caută un loc de muncă
permanent, care să fie potrivit abilităţilor şi nevoilor ce-l caracterizează şi încearcă să se
stabilizeze în organizaţia care îl atrage cel mai mult. Unii autori plasează acest stadiu între 15 şi
25 de ani.
• Stabilirea implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început,
oamenii sânt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea carierei implică
desemnarea priorităţilor şi axarea pe activităţi esenţiale. Acum apare, în general, necesitatea
îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu
independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de
nesiguranţă. Conflictul dintre rolul profesional şi cel nonprofesional poate deveni şi el o
problemă (profesie–familie); la fel şi conflictul dintre rolurile care cer o investiţie suplimentară
de timp şi energie. Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active
şi poate fi încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 25 şi 45 de ani, între 30 şi 45 de ani
sau între 20 şi 35 de ani. Durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul indivizilor
care trec de la un post la altul.
123
 Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, la sfârșitul acestui
stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti, poate fi plasat în jurul
vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme – în jurul vârstei de 35 de ani, din care se desprind
trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau
declin.
• Avansarea şi menţinerea. În această etapă, individul se concentrează pe atingerea urgentă
a obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie. După stabilizarea în
diverse roluri ocupaţionale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiectivele-cheie ale
carierei lor şi sânt preocupaţi să-şi menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile
finalului de carieră, se ţin aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii işi asumă
responsabilităţi de mentor şi găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
De multe ori etapa de menţinere coincide cu o aşa-numită ,,criză a mijlocului de carieră”
(în jurul vârstei de 40-50 de ani), amplificată şi de evenimente cum ar fi o anumită securitate
financiară (care poate determina decizii de renunţare la carieră), divorţ, boală, întrebări despre
sine şi despre valori etc. Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă in etapa exploratorie,
căutând noi domenii în care să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alţii îşi păstrează
postul, dar entuziasmul lor este mai scăzut, performanţa putându-se menţine ridicată, dar fără a
înregistra foarte mari succese.
• Finalul carierei (retragerea). După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau
mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm
mai puţin impus şi chiar o stagnare. Pentru cei mai mulţi, ultimii ani ai carierei pot fi
caracterizaţi ca ani de declin (este vorba in medie de la 65 de ani). Semnele îmbătrânirii sânt
evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare poate produce
anxietate. Adesea indivizii se întreabă despre semnificaţia vieţii, au preocupări
extraprofesionale, atenţia lor fiind îndreptată spre familie şi propria lor persoană. De asemenea,
fără a neglija pregătirea pentru pensionare, menţionăm faptul că în acest stadiu al carierei se
impune introducerea unor modele flexibile de muncă şi a standardelor de performanţă, o
pregătire permanentă a angajaţilor respectivi şi, bineînţeles, evitarea discriminărilor.
Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi constrângeri diferite, care
influenţează performanţa în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadrul fiecărui stadiu
sânt, de asemenea, diferite, rezultă că şi planificarea carierei şi stadiile acesteia necesită o tratare
distinctă.
O prezentare sugestivă atât a stadiilor carierei, cât şi a principalelor probleme care se cer
rezolvate în cadrul fiecărui stadiu a fost realizată de George T. Milkovich şi John W. Boudreau
(tabelul 6).
124
 Tabelul 6.
Stadiile carierei profesionale (G. Milcovsch şi J. Boudreau)
Explorarea şi Intrarea în
Alegerea pentru
încercarea organizaţie şi Eliberarea
menţinere
diferitelor roluri avansarea
Stadii,
Explorare Stabilizare Menţinere Declin
probleme
Activităţi Sprijin (îndrumare) Recunoaştere ca Pregătire şi Retragere
principale Pregătire persoană dezvoltare
Ascultare Contribuţie Alocarea resurselor
independentă Modelarea
direcţiilor
organizaţiei
Relaţii De început Colegiale Mentor, sponsor Sfătuire
Roluri Dependenţa Independeţa Asumarea Diminuarea
responsabilităţilor importanţei
pentru alţii Putere
Vârsta 16-25 20-35 35-55 50-75

Prin urmare, faptul că indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieţii şi carierei lor, este
evident şi larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la individ la individ,
însă majoritatea oamenilor trec, în general, prin aceleaşi stadii. În viziunea noastră, în economia
de piaţă managementul carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea stadiilor de
evoluţie şi a nevoilor lor specifice, expuse mai sus, care, totodată, diferă foarte mult de la o
persoană la alta.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă întreaga carieră a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale. Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere stabilitatea,
angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe
adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului.
De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a
performanţelor la nivel organizaţional, deoarece faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să
o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi a performanţelor angajaţilor.

5.2 Proiectarea modelului de management eficient al carierei

Excelenţa este rezultatul gradat
al luptei continue de a fi mai bun.
(R. Warren)

125
 Tot mai multe organizaţii, ținând seama de importanţa resurselor umane în atingerea
obiectivelor, au început să acorde o mai mare atenţie dezvoltării carierei profesionale a
propriilor angajaţi. Acordarea unei atenţii deosebite din partea organizaţiilor elaborării şi
implementării diferitelor strategii şi planuri de dezvoltare a carierei profesionale a dus la apariţia
conceptului de management al carierei.
Actualmente, dezvoltarea personalului nu poate fi concepută şi realizată într-o organizaţie
fără managementul carierei. Managementul carierei nu este o activitate distinctă a
departamentului de resurse umane, activitate care să se desfăşoare în paralel cu celelalte, ci este
în interdependenţă cu toate celelalte, deoarece implică individul cu nevoile şi motivaţiile lui, dar
şi obiectivele organizaţiei. Astfel, managementul carierei are multiple legături cu celelalte
activităţi ale managementului resurselor umane.
Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul ştiinţific de
derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizaţii (fig.5.2.1).

Promovarea
Planificarea Angajare Evaluare Management
strategică a şi a ul carierei
Analiza şi
resurselor adaptarea compete Instruirea şi
descrierea Recrutar Selectar
umane la muncă nţei ridicarea
posturilor ea ea
personal calificării
ului Concedierea
etc.
Instruirea

Figura 5.2.1 Algoritmul ştiinţific al managementului resurselor umane

Acest algoritm ştiinţific, care reprezintă o consecutivitate bine determinată de activităţi ale
managementului resurselor umane, precum şi principii, metode şi tehnici manageriale, este
elaborat de către cercetătorii în management în urma depistării, grupării şi analizei minuţioase a
problemelor cu care se confruntă practicienii din domeniul conducerii personalului.
Este de menţionat că planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor
umane, iar evaluarea performanţei este una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei
profesionale.
Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât
identificarea potenţialului şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective,
iar performanţele se evaluează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât
pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare a angajaţilor.

126
 În literatura de specialitate nu se întâlnesc prea multe definiţii ale managementului carierei,
deoarece acesta este un concept relativ nou în managementul resurselor umane, apărut în anii
’90 ai secolului al XX-lea.
Economiştii A. L. Klatt, G. R. Murdick şi E. F. Schuster consideră că „managementul
carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să
permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor – să-şi atingă
scopurile carierei lor” [50, p. 380].
În opinia lui A. Armstrong, „managementul carierei planifică şi modelează progresul
indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice,
precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia” [2, p.
471].
Specialistul român în domeniul resurselor umane A. Manolescu consideră că
„managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, iar, într-o
accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei
individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei” [57, p. 324].
Analizând critic definiţiile managementului carierei date sesizăm că acest concept este
tratat, în primul rând, ca proces de planificare a carierei, fiind tratat din punct de vedere
strategic, şi mai puţin abordează alte funcţii ale managementului.
Trecând în revistă aceste definiţii considerăm că managementul carierei este procesul de
administrare a carierei, ce constă în formularea scopurilor şi obiectivelor care vor putea satisface
necesităţile de personal ale organizaţiei, ținând cont de aspiraţiile angajaţilor în ceea ce priveşte
cariera.
Managementul carierei profesionale reprezintă o activitate dificilă, dar extrem de
importantă pentru obţinerea performanţei, fapt pentru care este necesară conceperea unui model
în raport cu care angajaţii să-şi poată raporta aşteptările şi să-şi direcţioneze eforturile, dacă se
doreşte ca organizaţia să poată face faţă tuturor presiunilor la care este supusă.
Dăm un model al managementului carierei elaborat de A.L. Klatt ilustrat în figura 5.2.2.
Managementul carierei trebuie perceput prin prisma intereselor organizaţiei şi ale
angajaţilor.

127
 MANAGEMENTUL
CARIEREI

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale

Organizaţionale
Evaluarea capacităţilor şi intereselor
Integrarea necesităţilor de resurse personale
umane pe termen scurt şi pe termen Înregistrarea datelor privind oportunităţile
lung organizaţionale
Dezvoltarea unui plan al carierei Stabilirea scopurilor carierei
individuale Dezvoltarea unei strategii pentru atingerea
scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a

planurilor carierei individuale

Consilierea carierei
Proiectarea căilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltării carierei

Dezvoltarea carierei

Implementarea planurilor carierei

Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanţei angajatului
Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de
experienţele postului
Evaluarea progresului carierei

Figura 5.2.2 Modelul managementului carierei după A. L. Klatt

Astfel, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a acesteia, care
vizează modul de evoluţie a angajaţilor în cadrul organizaţiei conform necesităţilor ei,
performanţele angajaţilor, potenţialul şi preferinţele lor, cât şi asigurarea ocupării posturilor în
aşa fel încât organizaţia să aibă posibilitatea de a utiliza persoanele de care este nevoie pentru a-
şi atinge obiectivele. Principalele obiective ale managementului carierei, potrivit literaturii de
specialitate sânt:
- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei;
- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a
organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

128
 - identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen
scurt şi pe termen lung;
- elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sânt disponibile posturi corespunzătoare.
Progresul în carieră prevede:
- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor, pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l
atingă;
- dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;
- încurajarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor.
În dorinţa de a controla cât mai bine atât viaţa profesională, cât şi pe cea familială, orice
individ trebuie să-şi dezvolte o strategie proprie, în general, şi un concept propriu al carierei, în
special, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
O condiţie primordială de dezvoltare consecventă a unui sistem de servicii de calitate este
dezvoltarea resurselor umane calificate din sistem. Realizarea unei activităţi eficiente la etapa
actuală presupune formarea unor specialişti absolut necesari domeniului – oameni dotaţi cu
competenţe şi cunoştinţe, capabili să stabilească cu precizie diagnosticul efectuat în baza unei
pregătiri temeinice şi a unei abordări ştiinţifice a problemelor, în scopul instituirii unor
demersuri adecvate şi a unei terapii exacte şi constructive.
Evaluarea şi perfecţionarea managementului carierei personalului impune definitivarea
unui proiect personal de carieră.
Procesul de planificare a carierei constă în angajament şi responsabilităţi înscrise activităţii
şi pasiunii.
La etapa iniţială, în practicarea activităţilor sportive sunt conştientizate aspiraţiile şi
canalizate eforturile în vederea obţinerii performanţelor în practicarea sportului.
Sportivul îşi elaborează planul personal de carieră în corespundere cu potenţialul de care
dispune.
Proiectul personal de carieră se ajustează pe măsura oportunităţilor ulterioare şi
progresului personal (tabelul 7).
129
 Tabelul 7.
Etapele planificării carierei
6.CARIERĂ
Re-evaluare
5. DEZVOLTAREA
PROFESIONALĂ
Oferte de muncă şi Succes în
acceptarea lor muncă
4.CONTRACTE PENTRU ANGAJARE
Căutarea CV şi scrisori Interviuri
locului de de intenţie
muncă
3. LUAREA DECIZIEI
Obiective Obiective Servicii prestate Învăţare
de cercetare personale pentru continuă
colectivitate
2. CERCETĂRI CU PRIVIRE LA PROFESIE
Căutare de Interviu de Practica şi Experienţă Tendinţele
informaţii documentare voluntariat practică profesiei
1. AUTOCUNOAŞTEREA
Personalitate Aptitudini şi Cunoaştere şi Valori Interese Spirit
şi atitudini realizări stil de învăţare întreprinzător
Autocunoaşterea
 Personalitate şi atitudini presupune conştientizarea tipului de caracter, a punctelor forte
şi febrile. Identificarea şi evaluarea propriilor abilităţi şi capacităţi permite conştientizarea
cerinţelor dezvoltării unei echipe de succes.
Aptitudini şi realizări. Munca şi antrenamentul zilnic reprezintă factorii primordiali în
atingerea succesului. Performanţa implică muncă continuă.
 Cunoaştere şi stil de învăţare: Principalele decizii se înscriu şi aparţin sportului
practicat, echipei şi vizează ascensiunea şi dezvoltarea profesională care sunt indubitabil legate
de: locul de antrenare, formarea şi perfecţionarea continuă a echipei, experienţa obţinută după
multiplele participări la competiţii.
Luarea deciziei. Analiza mediului accede la o analiză corectă a situaţiei aliniind
obiectivele personale cu cele ale clubului, propria misiune cu politica clubului.
Dezvoltarea profesională reprezintă un proces complex care se constituie din aplicarea în
practică a cunoştinţelor, obţinerea experienţei în domeniu pentru realizarea scopului.
În acest context este importantă conştientizarea pasiunii personală drept scop şi nu
activitate.
130
 Dezvoltarea propriei viziuni, propriului concept implică un proces dinamic de evaluare
permanentă.
Cariera. Scopul şi acţiunile se direcţionează spre obţinerea succesului, dezvoltarea
personalităţii prin creativitate şi inteligenţă.
Acţiunile şi obiectivele în carieră sunt corelate cu potenţialul echipei, iar abilităţile şi
competenţele fiecăruia cu competenţele solicitate de poziţia fiecărui membru al echipei.
Dezvoltarea echipei de succes implică pregătire. Necesităţile echipei nu pot fi satisfăcute
dacă sunt neglijate necesităţile individuale ale sportivilor.
Dinamica evoluţiei în carieră se referă la modul de progres prin promovare profesională. În
tabelul de mai jos este corelat stadiul şi aspectele carierei cu vârsta.
Politicile privind managementul carierei depind de tipul organizaţiei, de atitudinea
managerilor superiori faţă de activitatea în cauză, precum şi de competenţele specialiştilor în
măsură să definească şi să planifice carierele individuale ale angajaţilor organizaţiei.

5.3 Procesul de planificare a carierei din perspectiva organizațională și individuală.

Metodologia de evaluare

Alegerile noastre arată cine suntem cu adevărat

mult mai mult decât abilităţile noastre.(J.K. Rowling)
În orice faci, există o alegere. Aşa că ţine minte
că în final, alegerea pe care o faci te formează. (J. Wooden)
Planificarea carierei are o importanţă deosebită atât pentru individ, cât şi pentru
organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe angajat să privească oportunităţile în relaţie cu
propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
În vederea atingerii scopurilor privind cariera profesională, este necesar, deci, ca aceasta să
se dezvolte conform unui plan stabilit din timp, în care să fie prevăzute toate aspiraţiile şi
oportunităţile individuale şi organizaţionale, pentru a se evita eşecul în cariera profesională.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate
de fluctuaţie a personalului, proces care este destul de pronunţat în domeniul dat. Dacă
organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns
legate de nevoile ei, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplu fapt că organizaţia îşi manifestă
interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect pozitiv asupra motivării şi
antrenării acestora.
Prin urmare, pentru organizaţie planificarea carierei are trei obiective majore:
- să ofere o bază pentru dirijarea previzională a personalului;
131
 - să ofere informaţii privind posibilele “etape” ale carierei angajaţilor în cadrul
organizaţiei;
- să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor individuale
în planurile generale ale organizaţiei.
Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei, deoarece utilizează
datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau
performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a
carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor
angajaţilor.
Planificarea carierei este definită în mod diferit de specialişti. Klatt susţine că planificarea
carierei este „procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei
cariere” [50, p. 380]; Dessler: „procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă
lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi
aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori” [29, p. 541].
Planificarea carierei constituie, aşadar, un proces deosebit de complex şi sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, precum şi de
autoevaluare şi analiză a oportunităţilor existente.
În continuare vom prezenta procesul planificării carierei, proces destul de complex, care
implică atât responsabilitatea angajatului, cât şi cea a organizaţiei (fig. 5.3.1).
Procesul planificării carierei profesionale utilizează toate informaţiile oferite de evaluarea
necesităţilor organizaţiei, evaluarea performanţelor şi a potenţialului şi de planurile de
succesiune managerială, după care sânt transpuse în programe individuale de dezvoltare a
carierei şi în aranjamente de ordin general pentru dezvoltarea managerială, consilierea în carieră,
instruirea şi îndrumarea managerială.
Planificarea carierei poate fi privită în dublu sens. Pe de o parte, individul trebuie să-şi
identifice aspiraţiile şi abilităţile, iar prin acţiunile de consiliere să înţeleagă care sânt eforturile
necesare de pregătire şi dezvoltare. Pe de altă parte, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi
oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi
pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei.
Un aspect important în dezvoltarea carierei este etapa finală a procesului de dezvoltare,
adică evaluarea, feedbackul în ceea ce priveşte nivelul de evoluţie a carierei.

132
 Feedback

Nevoile şi aspiraţiile Evaluarea şi Eforturile

individuale consilierea individuale de
personalului dezvoltare
Situaţia pe
Armonizare Armonizare drumul carierei

Nevoile şi aspiraţiile Planificarea Nevoile şi aspiraţiile

organizaţionale personalului şi individuale
informarea carierei

Feedback

Figura 5.3.1 Procesul planificării carierei

Planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe
termen scurt şi pe termen lung ale organizaţiei şi pe construirea căilor carierei care asigură o
progresare logică a oamenilor în anumite funcţii. Aceste căi reprezintă treptele pe care fiecare
individ le poate urca, pentru a avansa într-o anumită organizaţie.
Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape:
a) Identificarea angajaţilor. Programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să
cuprindă toţi angajaţii. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii
care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă
instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.
b) Stabilirea căilor carierei. Planificarea carierei organizaţionale implică stabilirea căilor
carierei, care arată progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul
organizaţiei sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de
posturi prin care indivizii doresc să treacă, pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare,
la oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de
posturi care formează cariera.
În interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare:
• Mişcarea verticală. Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea
sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală, problema
centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale, în special.
Individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit
deja experienţa şi cunoştinţele necesare.

133
 • Mişcarea orizontală. Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv
transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală
într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de
specialitate.
• Mişcarea diagonală este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a
statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Această mişcare are în vedere dezvoltarea
competenţei manageriale şi profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă, dată de o
activitate sau alta, la o abordare integratoare, sistemică.
• Mişcarea centripetă presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază. Dat fiind faptul că mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sânt
determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde
şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. De aceea, o atenţie deosebită este
acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările
organizaţiei. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a
noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la cunoştinţa angajaţilor noi
informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei.
c) Stabilirea responsabilităţilor. Pentru realizarea unui management al carierei cât mai
eficient, este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest
domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât
şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în
general, trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie
să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.
d) Dezvoltarea planurilor individuale. Teoria şi practica managerială în domeniul
resurselor umane evidenţiază faptul că dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei
a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să
manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu
înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei
personalităţi, adoptându-le pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.
Planificarea carierei individuale se concentrează asupra individului (asistentului social)
mai mult decât asupra funcţiilor. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor sânt concentrate asupra
analizelor. Asemenea analize trebuie să considere atât situaţia din cadrul organizaţiei, cât şi din
afara ei, extinzând capacităţile unui angajat.
Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi
scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă, de asemenea, înţelegerea cât mai
134
corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei, stadiile carierei individuale,
precum şi conţinutul procesului de planificare a acesteia:
• autoidentitatea – cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine;
• interesele – oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori;
• personalitatea – orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere, influenţează alegerea carierei; prin urmare,
problema principală este aceea de a stabili în ce tip de orientare în carieră se încadrează un
individ, pentru ca apoi acesta să-şi elaboreze strategia de carieră şi să se pregătească pentru
posturile compatibile cu orientarea sa;
• mediul social – acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi
tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a
părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau
situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat
indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor
calificări.
Potrivit specialiştilor în domeniu, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea
mai multor etape:
a) culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor;
b) identificarea domeniilor ocupaţionale preferate. În acest sens, este posibil ca iniţial să
existe mai multe opţiuni, care se restrâng treptat, pe măsura informării asupra domeniilor
respective;
c) testarea alegerii carierei pe baza realităţii care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare
corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.
În general, individul dispune de numeroase alternative sau oportunităţi privind cariera. Cu
toate acestea, având în vedere teoria şi practica managerială din domeniul resurselor umane şi
comportamentul organizaţional, în literatura de specialitate se subliniază necesitatea cunoaşterii
şi înţelegerii cât mai corecte a următoarelor cerinţe ale carierei: performanţa, rezistenţa vizibilă,
dorinţa pentru schimbare, descoperirea unui mentor, conducerea propriei cariere, educaţia
continuă.
De asemenea, în literatură sânt evidenţiate următoarele modele de planificare a carierei:
- Modelul „şansă şi noroc” (se bazează pe noroc);
- Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”;

135
 - Modelul autoorientat (angajatul singur îşi stabileşte cursul de dezvoltare a carierei
proprii).
În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi
necesităţilor pe termen lung şi pe termen scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale
se concentrează îndeosebi asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi
asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile,
iar prin consiliere – să înţeleagă care sânt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită
cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Direcţiile principale prin care organizaţiile, pot să conducă şi să dezvolte carierele
angajaţilor, astfel încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sânt:
• evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor;
• facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri de
instruire, rotaţie, lărgirea şi îmbogățirea posturilor);
• identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal;
• identificarea cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale ale fiecărui angajat;
• implementarea unor planuri de carieră;
• crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajaţii.
În concluzie, managementul carierei reprezintă un efort organizat, formalizat şi planificat
de echilibrare a intereselor profesionale individuale cu nevoile organizaţiei.
Obiectivul general al managementului eficient constă în întemeierea unei culturi a
performanţei, în care organizaţia să-şi asume responsabilităţi pentru îmbunătăţirea continuă atât
a activităţii, cât şi a rezultatelor sale economice.
Managementul eficient al carierei în prestarea serviciilor manageriale poate fi caracterizat
în felul următor:
- monitorizarea carierei printr-un sistem flexibil şi eficient, prin valorificarea superioară a
pregătirii, experienţei, potenţialului de dezvoltare şi a performanţelor managerilor, pe baza
evaluării corecte a acestora;
- motivarea angajaţilor, pentru asigurarea stabilităţii acestora, printr-o carieră atractivă,
dezvoltare profesională, salarizare şi măsuri de protecţie adecvate;
- asigurarea satisfacerii necesităţilor sistemului în ceea ce priveşte succesiunea
managerială;
- oferirea instruirii şi experienţei practice cu potenţial înalt, cu scopul de a-i pregăti pentru
nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă. Modelul managementului eficient al
carierei managerilor din Republica Moldova trebuie integrat în sistemul managementului
resurselor umane.
136
 Reieşind din specificul şi situaţia actuală a sistemului managerial, am elaborat un model de
management eficient al carierei, bazat pe funcţiile managementului:
Etapa I. Planificarea carierei din perspectivă organizaţională şi individuală
Succesul planificării carierei depinde de felul în care sânt armonizate şi canalizate
eforturile organizaţiei.
La baza planificării carierei este elaborarea planului de carieră care cuprinde următoarele
etape:
1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi manageri îşi analizează permanent abilităţile,
interesele, ţelurile. Astfel autoevaluază: aptitudinile, abilităţile, cunoştinţele, competenţele,
specializările; identifică: nevoile, aspiraţiile personale, sistemul de valori; analizează:
obiectivele şi opţiunile privind cariera; comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare;
foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire şi dezvoltare; participă la elaborarea planurilor de
carieră şi la implementarea acestora; indică cum trebuie să-şi planifice cariera angajaţii; acordă
suport în dezvoltarea profesională a angajaţilor; asigură parţial instruirea; răspund de
dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră; informează angajaţii despre etapele carierei pe
care le au de parcurs; armonizează nevoile sistemului; asigură condiţiile necesare dezvoltării
carierei; efectuează auditul şi controlul sistemului de management al carierei.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente; un plan de
carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe parcurs.
2. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili obiective realiste în carieră,
managerul trebuie să ştie care sânt oportunităţile oferite. În acest sens, pot fi utilizate mai multe
mijloace de comunicare: afişarea şi anunţarea posturilor vacante; clarificarea posibilităţilor de
avansare la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
3. Consilierea carierei. Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către
supervizori.
Etapa II. Organizarea carierei
După implementarea procesului de planificare a carierei şi, respectiv, elaborarea planurilor
de carieră, urmează etapa de organizare a carierei care presupune integrarea nevoilor
organizaţionale şi a planurilor carierei individuale. În acest scop, se propun următoarele acţiuni:
1. Angajarea persoanelor competente în exercitarea funcţiilor.
2. Elaborarea de către Ministerul Muncii, Protecţiei Sociale şi Familiei a unei strategii de
resurse umane.
3. Stabilirea unui program de dezvoltare profesională prin şedinţe de training şi ridicare a
calificării, sisteme de evaluare periodică a performanţei individuale şi de creştere profesională.
Etapa III. Dezvoltarea şi evaluarea carierei
137
 Dezvoltarea şi evaluarea carierei sânt rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa
de realizare şi oportunităţile oferite de organizaţie. Managerul este cu atât mai mulţumit de
cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare
pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
Procesul dezvoltării carierei profesionale a managerului trebuie să cuprindă nu numai
stabilirea obiectivelor carierei, ci şi unele evaluări periodice şi feedbackul necesar, pentru a se
putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp (fig. 5.3.2).

Sarcinile critice ale postului

Progresul continuu al carierei managerului

Evaluarea periodică şi feedback
Stabilirea obiectivelor carierei

Pregătirea profesională şi alte competenţe dobândite

Figura 5.3.2 Procesul dezvoltării carierei (sursă:adaptat de către autor după A. L. Klatt).
Astfel, dezvoltarea carierei presupune implementarea planurilor carierei, evaluarea
performanţei managerului şi aprecierea progresului carierei. Folosirea unor metode adecvate de
evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei managerilor în cadrul
dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum şi a condiţiilor sau cerinţelor şi
cunoştinţelor suplimentare, necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Etapa IV. Motivarea prin carieră
Motivarea este un proces de stimulare a angajaţilor întru atingerea obiectivelor strategice
ale firmei, în schimbul satisfacerii nevoilor şi trebuinţelor personale [9]. Motivarea prin carieră
reprezintă o formă de motivare de tip nonfinanciar. Metode de motivare de tip nonfinanciar sânt
toate acele forme de recompensare şi stimulare, care nu presupun acordarea directă a unor sume
de bani angajatului.

138
 Motivarea prin carieră este foarte importantă, deoarece îi permite individului să fie mai
încrezut în forţele proprii şi să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională. De asemenea,
motivarea prin carieră are o serie de avantaje:
- are efecte mai puternice, făcând apel la elemente de natură emoţională;
- aste ţinută minte de salariat pentru o perioadă de timp mult mai lungă;
- creează loialitate faţă de angajator.
Este de menţionat că motivarea prin carieră este soluţia optimă pentru o serie de probleme
care apar în mod natural în activitatea managerului. Iată cele mai importante soluţii:
- creşterea productivităţii în condiţiile în care bugetul de stat nu permite creşteri ale
remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar.
- creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de manageri.
- sporirea creativităţii şi a proactivităţii managerilor.
- creşterea loialităţii faţă de locul de muncă şi reducerea fluctuaţiei de personal.
- creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită.
- Întărirea coeziunii de echipă şi îmbunătăţirea atmosferei de lucru.
În cele ce urmează, propunem o figură unde prezentăm schematic modelul
managementului eficient al carierei (fig. 5.3.3).
Modelul de management al carierei pentru persoanele care deţin funcţii manageriale
impune o analiză realistă a posibilităţilor de dezvoltare a carierei pe seama dezvoltării
profesionale la locul de muncă, precum şi conturarea unor strategii în domeniul formării
continue, racordate la cerinţele consolidării cunoaşterii societăţii în care trăim [52, p. 56].
Deşi pare simplu şi rapid, demersul de dezvoltare profesională pe care îl implică un sistem
eficient de management al carierei pentru un manager poate dura între 1 şi 3 ani pentru fiecare
treaptă ierarhică.
În vederea dezvoltării şi consolidării competenţelor profesionale, precum şi funcţionării
eficiente a sistemului, supervizarea profesională prevede implementarea culturii supervizării şi
evaluării performanţelor pentru angajaţi şi contribuie la ridicarea calităţii tuturor serviciilor
sociale.

139
 Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi cea individuală
Determinarea responsabilităţilor
Autoevaluarea managerilor şi stabilirea scopurilor carierei
Elaborarea planurilor de carieră

Organizarea carierei

- Angajarea în cadrul organizaţiilor a unui manager supervizor

- Elaborarea unei strategii de resurse umane care să includă şi obiective legate de carieră
- Stabilirea unui program de dezvoltare profesională a tuturor managerilor

Dezvoltarea şi evaluarea carierei

- Implementarea planurilor carierei pentru manageri şi utilizarea tabelului de inlocuire

- Evaluarea performanţelor managerilor
- Aprecierea progresului carierei şi dezvoltarea carierei elastice
- Efectuarea auditului şi controlului eficienţei sistemului de management al carierei

Motivarea prin carieră

- Chestionarea managerilor referitor la satisfacţia în muncă şi motivaţia personală prin

carieră

Figura 5.3.3 Modelul managementului eficient al carierei

Obiectivele supervizării sânt următoarele:

• dezvoltarea şi consolidarea competenţelor profesionale, în vederea asigurării
corespunderii lor obiectivelor funcţiei;
• asigurarea calităţii serviciilor manageriale prestate beneficiarilor la nivel de comunitate.
• încurajarea unei colaborări profesionale şi dezvoltarea unui climat favorabil pentru
bunele practici;
• reducerea stresului şi prevenirea efectelor epuizării profesionale.
• asigurarea resurselor necesare pentru realizarea eficientă a atribuţiilor funcţionale de
către personalul angajat la nivel de comunitate.
Obiectivul general al managementului eficient al carierei constă în întemeierea unei culturi
a performanţei, în care organizaţia să-şi asume responsabilităţi pentru îmbunătăţirea continuă
atât a activităţii, cât şi a rezultatelor sale economice. În acest context, trebuie de menţionat că
managementul eficient se dezvoltă pe baza anumitor principii, care se impun a fi respectate,
pentru a se realiza cu succes ceea ce se doreşte.
Astfel, managementul:
- ajută la clarificarea obiectivelor corporative;
- este un proces continuu şi evolutiv, în care eficienţa se îmbunătăţeşte cu timpul;

140
 - se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control;
- impune un feedback continuu;
- măsoară şi evaluează toate performanţele în comparaţie cu obiectivele stabilite de
organizaţie.
Acestea sânt principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie la implementarea
managementului eficient, în vederea obţinerii unor rezultate dorite, altfel s-ar putea cauza
prejudicii substanţiale organizaţiei, deoarece, prin complexitatea sa, managementul eficient
implică resurse financiare substanţiale pentru organizaţie.
Pentru a oferi servicii manageriale calitative, este necesară dezvoltarea profesională,
orientată către o continuă performanţă. Este utilă, în acest sens, elaborarea şi implementarea
unui management eficient al carierei, adaptat continuu la specificul sistemului şi care să
stimuleze trecerea la etapa calitativă a managementului resurselor umane.
În literatura de specialitate nu există nici o metodică concretă de evaluare a eficienţei
managementului carierei. Totodată, specialistul român în domeniul managementului resurselor
umane, A. Manolescu, prezintă în lucrarea sa „Managementul resurselor umane” metodologia
de evaluare a eficacităţii carierei, apreciind-o atât din perspectiva individului, cât şi din cea a
organizaţiei. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei, potrivit literaturii
de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane cele mai importante criterii
de apreciere a eficacităţii carierei sânt:
• Performanţa carierei. Din perspectiva organizaţiei, performanţa carierei este deosebit de
importantă, deoarece se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională. Mărimea
salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care
individul contribuie la realizarea performanţei organizaţiei. Trebuie avute în vedere o serie de
aspecte, cum ar fi:
- măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc
pe deplin performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primească recompensa corespunzătoare
performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu doreşte
să acorde recompensa respectivă.
- organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu este capabil s-
o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului care este mult mai
mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post: familie, preocupări
extraprofesionale etc.
• Atitudinea faţă de carieră. Se referă la modul în care persoanele percep şi evaluează
carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au o percepere şi o evaluare
pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sânt, în general, bine integraţi în organizaţie
141
şi se implică în activităţile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive faţă de carieră pot
coincide cu necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite, care trebuie să corespundă
intereselor, valorilor şi abilităţilor indivizilor.
• Adaptabilitatea carierei. Aceasta implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau
calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi
dezvoltări ale profesiilor sau ocupaţiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacităţii
lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor,
există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite, care poate duce la pierderea
posturilor ocupate.
• Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două
componente:
- măsura în care indivizii sânt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte
interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi în privinţa propriilor lor sisteme de valori;
- măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi
rezolve problemele vieţii.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi una organizaţională a
importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere.
Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este, fără îndoială, strâns legată
de performanţa organizaţională (fig. 5.3.4)

Performanţa Productivitatea

Atitudinile Eficienţa

Adaptabilitatea Satisfacţia

Identitatea Adaptabilitatea

Dezvoltarea

Figura 5.3.4 Relaţiile dintre caracteristicile eficacităţii carierei şi criteriile eficacităţii

organizaţionale
Performanţa carierei este legată, după cum se constată, de producţia şi eficienţa
organizaţională. În multe organizaţii, procesul evaluării performanţei se bazează, în prima fază,
pe aceste două criterii menţionate, iar eficacitatea performanţei carierei este apreciată ca atare.
Atitudinile pozitive faţă de carieră implică angajamentul sau obligaţia faţă de producţie şi

142
eficienţă, fără a se neglija satisfacţia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de
adaptabilitatea şi dezvoltarea organizaţională, iar identitatea carierei are relaţii directe cu
satisfacţia. Aceasta din urmă poate fi legată şi de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt
identităţii exclud producţia şi eficienţa.
Reieşind din cele expuse mai sus, este clar că metodologia de evaluare a eficacităţii
carierei reprezintă o evaluare calitativă a performanţelor carierei.
Avantajele managementului carierei în procesul de management:
- sânt atraşi şi reţinuţi angajaţii performanţi;
- se realizează fidelizarea angajaţilor;
- se reduc costurile legate de fluctuaţia de personal;
- cresc performanţele angajaţilor.
Avantajele managementului carierei pentru manageri:
- acumularea de cunoştinţe, experienţă şi creşterea încrederii în sine;
- creşte motivaţia personală;
- îşi dezvoltă potenţialul în vederea promovării în ierarhia organizaţiei.
Eficientizarea carierei managerilor presupune dezvoltarea competenţelor profesionale,
formarea abilităţilor practice necesare pentru realizarea obligaţiilor funcţionale enumerate în fişa
de post, educarea sistemului de valori şi atitudini adecvate standardelor profesionale expuse în
Codul deontologic, în scopul îmbunătăţirii calităţii serviciilor prestate.

Evaluarea cunoştinţelor
1. Definiţi, din perspectivă personală, cariera profesională.
2. Stabiliţi, conform teoriei lui Holland, tipul de carieră pe care îl profesaţi şi care vă
motivează.
3. Nominalizaţi stadiile carierei şi caracterizaţi-le.
4. Propuneţi modelul propriu al managementului carierei, pornind de la cel elaborat de
A.L. Klatt.
5. Elaboraţi-vă proiectul de avansare profesională.
6. Corelaţi-vă cariera cu dezvoltarea organizaţiei din care faceți parte.

143
6. ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI SPORTIVE
6.1 Proiectarea programelor de instruire
6.2 Importanta analizei nevoilor de training
6.3 Procesul de analiză
6.4 Indicatorii-cheie de măsurare a performanței organizaționale
6.5 Metode de culegere a informațiilor necesare identificării nevoilor de training
Competenţe avizate:
 Identificarea metodelor de formare aplicate în procesul de dezvoltarea personală şi
organizaţională.
 Abilitatea de a aplica metode de culegere a informațiilor necesare identificării nevoilor
de training.
 Inițierea unui proces de analiză în scopul identificării nevoilor de formare.
 Evaluarea indicatorilor –cheie ale organizației sportive.

6.1 Proiectarea programelor de instruire

Instruirea este definită ca și o achiziție sistematică de cunoștințe, reguli, concepte sau
atitudini cu ajutorul cărora individul poate fi mai eficient la locul de muncă.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea întreprinderilor cu un personal
calificat, care posedă cunoștințe și priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerințelor unui
anumit post de muncă.
Identificarea nevoilor de instruire este un proces permanent care constă în:
- analiza decalajului dintre nivelul existent și dorit de performanță, pentru diferențierea
situațiilor în care acesta poate fi acoperit prin instruire de cele în care sunt necesare alte
acțiuni care nu presupun instruire (motivare, acces la resurse, rezolvarea unor situații
conflictuale, reducerea supraîncărcării etc.)
- identificarea instruirii necesare angajaților ale căror competențe nu corespund
competențelor necesare îndeplinirii responsabilităților și atribuțiilor din fișa postului.
Documentarea nevoilor de instruire
În luna decembrie/ ianuarie a fiecărui an și ori de câte ori apar modificări în modul de
desfășurare a activității, angajații departamentului de resurse umane sunt informați în scris cu
privire la obiectivele, strategiile și politicile organizației și modul în care acestea se regăsesc la
nivelul fiecărui departament.
Managerul de departament împreuna cu managerul de resurse umane definește competențele
necesare angajaților care sunt implicați în modificările prezentate.

144
 Analiza se realizează versus competențele prezente, aferente atribuțiilor din fișele de post
actuale și necesare în viitor.
A. Etapa de evaluare a necesităților de instruire
a) Evaluarea necesităților instrucționale
Este faza cu care demarează procesul de implementare a oricărui program de instruire.
Fazele de instruire propriu-zisă și de evaluare sunt dependente de intrările fazei de dezvoltare.
Faza sau etapa evaluării trebuințelor de instruire constă în analiza organizațională; analiza
sarcinilor și cunoștințelor, a deprinderilor și aptitudinilor și analiza personalului.
b) Analiza organizațională
Orice analiză organizațională debutează cu o examinare a obiectivelor imediate și
îndepărtate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al
conducerii) o analiză atentă a obiectivelor pe care le are organizația de îndeplinit, astfel rezultând
așteptările lor din partea membrilor organizației și a programului de instruire.
c) Analiza sarcinilor de muncă, a cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor
Analiza trebuințelor de instruire continuă cu analiza muncii care trebuie efectuată pentru
posturile de muncă de unde provin potențialele persoane ce vor fi supuse instruirii.
În mod obișnuit, analiza muncii este divizată în descrierea activităților de muncă (job
description), în termeni comportamentali și specificațiile sarcinilor aferente postului de muncă
(job specification) - este vorba de deprinderile de muncă cerute, cunoștințe și atitudini specifice
unui anumit post de muncă.
Analiza organizației și analiza sarcinilor ne oferă o imagine a contextului în care sarcinile
de muncă și organizația se situează la un moment dat. Accentul, în orice program de instruire,
cade pe cunoștințe, deprinderi și aptitudini (knowledge, skills, abilities - CDA) care stau la baza
efectuării oricărei sarcini de muncă și care formează obiectul oricărui program de instruire.
d) Analiza personalului
Acest tip de analiză se referă la cât de bine un deținător al unui post de muncă poate îndeplini
o anumită sarcină profesională. Segmentul la care ne referim este strâns legat de sistemul CDA
deținut de o persoană dintr-un anumit post de muncă.
Motivele declanșării unei analize ale nevoii de instruire pot fi: schimbări tehnologice care
modifică procesele de muncă, implementarea unor softuri, schimbări de produse sau servicii,
fuziunea cu alte firme, implementarea unor proceduri, informații rezultate din instruirile
precedente, evaluarea performanței angajaților, autorizări sau certificări externe necesare, cereri
directe venite din partea personalului, reclamațiile clienților sau rapoartele de neconformitate,
modificări legislative, cercetări de marketing, manifestările concurenței etc.

145
 Implementarea unor programe de instruire reprezintă rezultanta unor foarte serioase
analize ale organizației.
Organizațiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentând numai
un subsistem. Schimbările în sistemul de selecție a personalului vor influența și sistemul de
pregătire.
Eficiența programelor de instruire, la rândul ei va influența o serie de subsisteme
organizaționale și chiar organizația în sine.
Programe eficiente de instruire întâlnim tot mai frecvent la nivelul organizațiilor. Ele nu
există într-un spațiu gol. Este drept, acestea nu sunt întotdeauna un răspuns la o anume stare de
fapt.
În continuare, redăm schematic un model de instruire profesională preluat de la Goldstein
(fig. 6.1.1):

Figura 6.1.1.Model de instruire profesională (Goldstein 2000)

A. Obiectivele instrucționale
Plecând de la evaluarea necesităților de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie atinse
prin completarea unui program de instruire profesională. Definirea obiectivelor instrucționale,
dar și pentru proiectarea dimensiunilor aferente testării criteriului de eficiență profesională.
Stabilirea obiectivelor instrucționale este cunoscută și ca specificare a obiectivelor
comportamentale.
B. Etapa de instruire-dezvoltare
Mediul de instruire este pasul următor în realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces
delicat care solicită o corelare între principiile de instruire și selecția celor mai adecvate medii de
instruire existente.
Principiile învățării în contextul instruirii proceselor accesate presupun achiziția
deprinderilor, conceptelor și atitudinilor care vor fi transferate într-o nouă poziție, un anumit loc
146
de muncă. Faza sau etapa de achiziție este concentrată pe învățarea unei noi sarcini. Performanța
în muncă și deci aplicarea cunoștințelor însușite într-un mediu nou este concentrată  pe învățarea
unei noi sarcini.
C. Etapa evaluării
La încheierea unui proces de instruire se așteaptă o creștere a performanțelor celor
implicați într-un curs de perfecționare sau formare profesionala. În procesul de evaluare se pot
urmări câteva proceduri:
1. stabilirea criteriilor care asigură succesul în activitatea care face obiectul instruirii;
2. utilizarea design-ului experimental și non-experimental prin care să se determine ce
schimbări s-au produs în timpul instruirii și în procesul de transfer al acesteia.
Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri:
1.Validitatea instruirii: învață ceva cursanții pe parcursul instruirii?
2.Transferul validității: Este posibilă transferarea a ceea ce s-a învățat în practica
activității de muncă?
3. Validitatea intraorganizațională: Apar diferențe semnificative între grupul care a fost
inclus într-un program de instruire și cei care nu au trecut prin programul respectiv?
4.Validitatea interorganizațională: Programul de instruire experimentat într-o anumită
organizație poate fi transferat cu aceleași beneficii în altă organizație?

6.2.Importanta analizei nevoilor de trening

Nevoile de formare sunt de fapt nevoi de învăţare ale membrilor unei organizaţii care pot fi
satisfăcute prin activităţi de formare şi de dezvoltare profesională. Totuşi, să vedem ce
înţelegem prin acest concept de nevoie, atât de des întâlnit în viaţa de zi cu zi şi în cea
profesională. Nevoie – este discrepanţa sau diferenţa (distanţa) dintre stadiul actual de
dezvoltare al unui grup sau al unei situaţii şi stadiul dorit (posibil de atins). Nevoia reflectă
existenţa unei probleme care necesită intervenţia, o problemă care trebuie tratată. Analiza
nevoilor încearcă să identifice astfel de goluri, să le analizeze caracteristicile şi cauza şi să
stabilească priorităţile acţiunilor viitoare (B.R. Witkin; J.W. Altschuld, 1995, pagina 4).
Intervenţia propusă pentru a reduce sau elimina astfel de goluri identificate este în strânsă
legătură cu formarea şi dezvoltarea personală. Totuşi, intervenţiile eficiente sunt dependente de
o bună identificare şi evaluare a nevoilor. Astfel de discrepanţe pot fi identificate, analizate şi
rezolvate la nivel individual, dar şi la un nivel mai larg, de organizaţie, sau, dacă dorim, la
nivelul anumitor componente ale sistemului educaţional sau chiar la nivelul sistemului ca întreg.
Prin training înţelegem, în general, cursurile şi programele de instruire conduse de un
trainer.
147
 Prea adesea conceptul “condus de trainer” ne duce cu gândul la o prelegere sau o
prezentare. Însă acest fel “tradiţional” de învăţare în cadrul unui curs nu trebuie văzut ca unicul
mod prin care participanţii pot dobândi şi înmagazina cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini şi opera
schimbări de comportament necesare pentru ca munca lor să fie mai eficientă.
• Trainingul este o componentă a dezvoltării personale şi profesionale.
• Trainingul îi permite cursantului să dezvolte capacităţi profesionale mai bune şi să aibă
performanţe mai mari.
• Profesioniştii bine instruiţi din domeniul tratează mult mai eficient cazurile şi se simt
mai bine şi mai împăcaţi cu slujbele lor. Trainingul poate funcţiona ca stimulent. Nu va
creşte doar capacitatea şi abilităţile profesionale, ci şi motivaţia şi chiar spiritul de
echipă, căci contactul cu ceilalţi participanţi, prin activităţile de training, dă altă valoare
mediului de lucru.
Procesul de training trebuie să înceapă prin definirea clară a nevoilor celor instruiţi.
Singurul mod de a ne asigura că nevoile sunt identificate corespunzător este găsirea unui mod de
obţinere a informaţiilor direct de la grupul ţintă.
Acest lucru poate fi realizat prin organizarea de întâlniri preliminare cu reprezentanţii
organizației din care fac parte cursanții și cu însăși persoanele care urmează să fie implicați în
activitățile de formare.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională
Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficiente sau lipsuri în ceea ce
privește cunoștințele, nivelul de înțelegere, aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la
cerințele postului ocupat și la schimbările organizaționale.
Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze
informațiile de baza de la 3 nivele:
 Nivelul organizațional: date despre organizație luată ca un întreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.).
 Nivelul postului: date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificații despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de alta parte activitățile de comunicare și conducere).
 Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performantelor sunt multiple și
variate. Printre acestea putem regăsi câteva dintre cele de mai jos:
• identificarea nivelului actual al performanțelor în muncă,
• identificarea punctelor slabe și tari ale angajatului,
148
 • facilitarea îmbunătățirii performanțelor actuale ale angajaților,
• identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare profesională,
• identificarea performanțelor potențiale,
• asigurarea unei baze de revizuire a salariilor,
• încurajarea și motivarea angajaților,
• asigurarea informațiilor necesare planificării forței de muncă
• justificarea luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări,
concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii.
Cu cât este mai complexă fișa de evaluare a performanțelor individuale, cu atât sunt mai
mari șansele identificării cât mai complete și exacte a nevoilor de pregătire profesională.

6.3. Procesul de analiză

În momentul în care organizația optează pentru formare printr-un anumit trening, ea are
nevoie să identifice ce urmărește prin acest lucru, care sunt provocările pe care trebuie să le
rezolve o astfel de experiență, cât de clare sunt problemele în urma cărora organizația consideră
ca este nevoie de un proces de învățare. Cu alte cuvinte: care sunt nevoile la care răspunde acel
training?
Atunci când diagnoza acestora nu este bine făcută (sau pur si simplu nu este făcută)
angajații merg de “dragul” de a merge (ghilimelele sunt puse tocmai pentru ca, adesea, ei simt,
dimpotrivă, că pierd timpul fără să știe de ce); organizația pierde bani sau își justifică un buget
alocat proceselor de dezvoltare, iar managerii rămân frustrați pentru că membrii echipelor lor se
întorc în birouri la fel cum au plecat.
Este, astfel, de dorit ca cei care se ocupă cu identificarea nevoilor să abordeze această
chestiune pe mai multe planuri, pentru o mai buna perspectivă:
 este bine sa discute cu persoanele cele mai avizate, informate, din interiorul și chiar și din
afara organizației (manageri etc.; uneori chiar angajații pot fi foarte conștienți de nevoile
lor de dezvoltare),
 trebuie să consulte fișele de post,
 este nevoie să culeagă date cantitative din și din afara organizației,
 este bine să fie atenți la eventualele schimbări care sunt în pregătire în organizație (cele
care presupun dobândirea de noi abilități din partea angajaților)
Etapele unui proces de analiză de nevoi sunt:
 Colectarea datelor despre posturi (ce presupune un anumit post de muncă), care se referă
la identificarea conținutului și cerințelor postului, ce implică o descriere impersonală a

149
 obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, determinarea valorii relative a unui
post.
 Înțelegerea standardelor de performanță relative la acestea (la ce nivel este de dorit să
acționeze angajații?), se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităților sau cerințelor postului de către cel care îl ocupă.
 Măsurarea performanței curente (la ce nivel sunt angajații?), precum și estimarea dacă
un angajat este capabil să facă față unei munci mai pretențioase, precum și viteza cu care
este el capabil să promoveze [129]
 Determinarea abaterilor performanței reale față de standard (cât din acel standard este
actualizat?)
 Calcularea costului abaterii constatate. Dacă acesta este redus, nu se face nimic. Dacă
este semnificativ, se continua investiția în procesul de dezvoltare.
 Evaluarea nivelului de aptitudini și cunoștințe ale angajaților pe posturile respective.
 Analizarea discrepanței dintre cerințele postului și nivelul de performanță.
 Propunerea soluției (ce măsuri este bine să se ia pentru a elimina diferențele dintre ceea
ce se cere și nivelul curent al performanței angajaților)
 Implementarea soluției și evaluarea acesteia (cât de eficientă s-a dovedit a fi? Dacă nu
suficient, procesul se poate repeta).
Când vine vorba de invitarea pentru adulți procesul acesta nu este “de la sine înțeles”.
Acestora trebuie să le fie limpede de ce investesc timp, bani și energie pentru acest lucru și în ce
măsură va fi el o soluție pentru nevoile lor. Acest lucru este valabil și din perspectiva
organizației, și din cea a angajaților [130]. Iar un prim pas în acest sens este chiar conștientizarea
și analizarea nevoilor respective.
Analiza nevoilor reprezintă un proces sistematic care este urmat de alte câteva procese
ulterioare:
a. colectarea datelor cu ajutorul unor metode şi instrumente clar definite (chestionare,
interviuri, focus-grupuri, cercetare de documente etc.);
b. identificarea priorităţilor şi stabilirea criteriilor pentru soluţionarea problemelor;
c. acţiuni de îmbunătăţire/creare a unui produs, serviciu sau a unei combinaţii de produs-
serviciu;
d. stabilirea unor criterii pentru alocarea unor resurse variate (materiale, financiare, umane,
de timp).

150
6.4..Indicatorii-cheie de măsurare a performanței organizaționale
Indicatorii cheie de performanță (Key Performance Indicators, KPI) sunt elemente de bază
ale procesului de măsurare și monitorizare a performanței.
În general, performanța este asociată cu doua procese cheie: managementul performanței și
măsurarea acesteia. Managementul performanței este procesul autocuprinzător, care tratează
subiectul performanței și reflectă legătura dintre entitate și performanță, incluzând procese ca
definiția strategiei, realizarea strategiei, procesul de training și măsurarea performanței.
Măsurarea performanței apare ca un subproces al managementului performanței, care se
concentrează în principal pe identificarea, urmărirea și comunicarea rezultatelor performanței
prin utilizarea indicatorilor de performanța.
Potrivit platformei specializate indicatorideperformanta.ro, măsurarea performanței este
legată de evaluarea rezultatelor, iar managementul performanței este un concept mult mai
cuprinzător, care constă în luarea de masuri bazate pe rezultatele evaluării și asigurarea ca
rezultatele propuse sunt realizate [140].
Definirea indicatorilor cheie de performanță „Indicatorii cheie de performanță ajută la
cuantificarea realizării unui rezultat, oferind vizibilitate în raport cu performanța indivizilor,
echipelor, departamentelor și organizațiilor, permițând factorilor de decizie să ia măsuri în
vederea realizării obiectivelor dorite.
Ileana Ionescu, Manager la Ensight Management Consulting, spune pentru că indicatorii
cheie de performanță sunt măsuri cantitative, atât financiare, cât și non-financiare, privind
performanța acelor sarcini, operațiuni sau procese esențiale în cadrul afacerii [141].
Acești indicatori pot fi apreciați pe baza tendințelor din cadrul companiei sau prin
benchmarking - compararea cu valori etalon ale ramurii sau ale unor entități de referință.
Indicatorii cheie de performanță constituie capacitatea unei entități
(departament/divizie/companie) de a-și atinge obiectivele și de a obține performanță și sunt o
modalitate de măsurare periodică a performanței organizației, diviziilor, departamentelor și
angajaților.
Succesul înseamnă a obține progres, în concordanță cu obiectivele companiei. De cele
mai multe ori, succesul este definit ca realizarea unor anumite rezultate, de exemplu: niciun
defect, clienți satisfăcuți în proporție de 100%, zero reclamații. Formularea unor KPI corecți este
în strânsa legătura cu strategia și obiectivele organizației.
Se impune o selecție clară a indicatorilor cheie de performanță ca fiind acei indicatori
care: K - furnizează avantaj competitiv, legat de obiectivele strategice, legat de funcționarea
unității de afaceri în mod direct; P - sunt legați de performanță în mod direct, clar măsurați,

151
cuantificați, cu cauze de influenta presetabilitate; I - asigura comparabilitate față de diverse
referințe, orientat către corecții viitoare și care nu explică evenimente istorice.
Distingem indicatori de performanță strategici, manageriali sau operaționali.
 Indicatorii strategici oferă informații conducerii unei entități de profil despre profit la
capitalul investit, risc versus oportunitate, profit la active utilizate, cifra de afaceri, cota
de piață, satisfacția angajaților și cea a clienților.
 Indicatorii manageriali oferă informații managementului cu privire la disponibilitatea
resurselor, planificare versus efort, cost la venit versus buget.
 Indicatorii operaționali oferă informații asupra performantelor individuale despre
relaționarea de procese, activitate, produse, specificații, proceduri, eficiență.
Printre cei mai utilizați și recomandați indicatori de performanță pentru entitățile de
profil, în funcție de strategie și obiectivele strategice, se numără:
1. Marja de profit net, indicator specific pentru entitățile comerciale din domeniul
culturii fizice și sportului.
2. Livrarea la timp și în conformitate cu așteptările clienților, cum sunt prevăzute în
contractul de servicii/de livrare, fiind un indice de performanța operațional.
Indicatorul este aplicabil atât organizațiilor comerciale care ofertă servicii, cât și
celor nonprofit.
3. Clienți rentabili/avantajoși. Deși de multe ori este greu de monitorizat, indicatorul
poate oferi premise esențiale pentru luarea unor decizii strategice în raport cu
portofoliul și segmentele de clienți. În cazul unor categorii de entități sportive,
rentabilitatea clienților este măsurată nu doar financiar dar și cuantificată în
performanțe sportive pe care aceștia le atestă.
4. Proiecte încadrate în timp, în buget și în conformitate cu specificațiile.
5. Gradul de angajament al personalului, în raport cu activitățile de lucru și
responsabilități, definit prin entuziasm, dedicație si efort personal. Reprezintă acel
nivel suplimentar de angajament, care este indus de către scopurile motivante,
liderii inspiraționali, precum și un mediu de lucru care facilitează fericirea în viață
profesională. Măsurarea se realizează în general prin sondaje nestandardizate,
revenind fiecărei organizații provocarea de a identifica aspecte care să fie
investigate și modul în care să facă procesul de măsurare în sine cu cât mai mare.

6.5. Metode de culegere a informațiilor necesare identificării nevoilor de training

Colectarea informațiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională poate fi
realizată cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:
152
 a) analizarea datelor cu privire la organizație, posturi și indivizi.
Toate aceste procese pot fi identificate şi în cadrul celor trei mari etape ale analizei
nevoilor de formare [36, p.43].
În procesul de analiză la nivelul organizației sunt aplicate diverse metode și tehnici
specifice, care scot în evidență laturile lacunare care necesită dezvoltare. În acest sens, analizele
SWOT şi PESTE reprezintă metode de analiză a organizării entităților sportive.
A. Analiza SWOT
Numele acestui model de analiză provine din prescurtarea unor cuvinte din limba engleză:
S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportunităţi), T =
threats (ameninţări). Analizele SWOT au fost implementate cu succes ca metode de analiză
organizaţională, dar pot fi folosite şi în cazul comunităţilor. Punctele tari şi punctele slabe se
referă la mediul intern al structurii analizate (comunitate, organizaţie). Acestea reprezintă
caracteristicile intrinseci ale stării interne de lucruri. Oportunităţile şi ameninţările se referă la
mediul extern, adică la ceea ce se întâmplă în afara organizaţiei, dar care are un anumit impact
asupra bunei desfăşurări a activităţilor. Contextul poate fie să favorizeze, fie să împiedice
implementarea activităţilor într-o organizaţie sau comunitate. Echipele proiectului ar trebui să se
focalizeze pe obţinerea efectului maxim al oportunităţilor şi pe limitarea impactului
ameninţărilor, ca şi pe intensificarea punctelor tari şi pe îmbunătăţirea punctelor slabe.
B. Analiza PEST(E)
Modul de organizare şi de utilizare a acestei analize şi evaluări de nevoi este similar cu cel
aplicat în cazul modelului menţionat mai sus. PEST(E) este totodată o prescurtare care se referă
la analiza contextului politic (Political), economic (Economic), social (Social), tehnologic
(Tehnological) şi, în ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment) acest ultim aspect
nu este întotdeauna menţionat. Primele patru aspecte ale analizei sunt descrise pe scurt în
„Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ” (coordonator: Ş. Iosifescu),
pagina 179:
a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile existente (se referă mai puţin la
modul de distribuţie a puterii între diferitele partide politice) la nivel naţional, regional şi local –
în special politicile şi programele de reformă şi modul în care acestea pot influenţa activitatea şi
dezvoltarea organizațiilor de profil. Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi şi ele
incluse tot aici, dacă ne gândim la descentralizarea administraţiei publice.
b. Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la nivelul supus analizei (fie
naţional, fie regional sau local): în cazul unei crize sau al unei creşteri economice, care sunt
activităţile prioritare şi resursele pe care le pot furniza sportului şi educației fizice, salariu mediu
etc.
153
 c. Aspectul social are în vedere existenţa unor probleme sociale (cum ar fi şomajul,
sărăcia, rata criminalităţii etc.) şi modul în care sunt acestea abordate la nivel naţional, regional
sau local, ca şi poziţia diferiţilor factori interesaţi de învăţământ (de exemplu, dacă sportul este
văzut ca modalitate de asigurare a succesului social).
d. Aspectul tehnologic are în vedere nivelul tehnologic al învăţământului sau al formării.
De exemplu: dacă există în zonă posturi cu programe sportive; dacă există resurse pentru
dezvoltarea educației fizice; dacă există suficiente facilităţi de formare cu echipament
corespunzător, numărul de familii din zonă care au televizor, numărul de posturi TV, numărul de
familii cu calculator şi câte dintre acestea au acces la internet etc. Un aspect suplimentar care
poate fi introdus în această analiză şi care poate fi extrem de relevant pentru anumite proiecte
este cel de mediu.
e. Aspectul privind mediul are în vedere analiza mediului în care operează organizaţia
sau comunitatea. Acesta este contextul managerial propus pentru efectuarea analiza nevoilor de
formare.
Analiza nevoilor de formare nu este un proces izolat, ci o parte integrantă a analizei şi evaluării
nevoilor la nivel de organizaţie, cu focalizare pe resursele umane şi pe locul şi rolul acestora în
evoluţia organizaţiei. SWOT şi PESTE sunt doar două exemple de tehnici sau metodologii
folosite în mod obişnuit pentru evaluarea nevoilor în general şi au fost menţionate aici pentru a
oferi un context mai amplu pentru ANF, care ar trebui să fie încadrată în procesele generate de
management şi de dezvoltare a entităților de profil. Cu toate acestea, ANF are propriul specific,
foloseşte propriile tehnici şi contribuie, în acelaşi timp, la formarea şi dezvoltarea resurselor
umane, dacă devine o practică curentă în fiecare şcoală
b) analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajaților,
c) intervievarea managerilor și supervizorilor în legătura cu nevoile lor și ale
subordonaților lor de pregătire și dezvoltare profesională,
d) observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal,
e) monitorizarea rezultatelor discuțiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de
serviciu,
f) analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialiști
sau oricare alți angajați.
Una dintre cele mai obișnuite metode este utilizarea informațiilor colectate în documente
deja existente, cum este fișa de evaluare a performanțelor individuale.
În urma evaluării rezultatelor obținute, se vor identifica soluții pentru acoperirea
decalajului de performanță existent între nivelul actual și cel scontat.

154
 Formula este: Nevoia de dezvoltare = competențe dorite – competențe existente unde,
prin competențe, înțelegem cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini.
Deci formula devine: Nevoia de dezvoltare = cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini
dorite/ scontate – cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini existente.

Evaluarea cunoştinţelor:
1. Analizați comparativ cele 3 nivele la care se realizează analiza nevoilor de pregătire
profesională și ce date sau informații specifice îi corespund fiecăruia?
2. Identificați metodele de culegere a informațiilor necesare identificării nevoilor de
trening.
3. Descrieți câteva cauze ale ineficientei unui program de pregătire profesională.
Încercați să le indicați pe cele care credeți că sunt caracteristice proiectelor de acest
gen realizate în Republica Moldova.
4. Evaluați principalele costuri și beneficiile unui program de pregătire profesională ce
trebuie avute în vedere în etapa de evaluare.
5.

155
 7. ACTIVITATEA DE TRAINING
7.1 Conceptul de training şi obiectivele acestuia. Formarea adulților.
7.2 Caracteristicile și etapele procesului de training
7.3 Conţinutul şi participanţii programului de trening
7.4 Organizaţia şi rolul ei în cadrul procesului de trening
7.5 Trainerul şi rolul acestuia în procesul de training
7.6 Influenţe asupra metodelor de training
7.7 Training-ul colectiv al echipei de lucru
7.8 Programe de training în entitatea sportivă

Competenţe avizate:
 Recunoaşterea rolului activităţilor de training în dezvoltarea personală şi
organizaţională.
 Abilitatea de a elabora un program de training.
 Identificarea şi însuşirea competenţelor specifice trainerului.
 Cunoașterea specificului fiecărei etape de realizare a activității de training
 Evaluarea lucrului în echipă ca factor determinant al eficienţei în organizație.
 Aplicarea programelor de training pentru dezvoltarea entităților sportive.

7.1 Conceptul de training şi obiectivele acestuia. Formarea adulților.

Un training care nu conduce la nici o schimbare
este la fel de util ca o paraşută care nu se deschide.

Dezvoltarea personală și profesională a angajaților a fost și rămâne un subiect destul de

discutat la toate nivelurile companiei și destul de sensibil și uneori greu de gestionat pentru
departamentul de resurse umane. Din ce în ce mai multe companii încep să realizeze că este
înțelept să investească în training și deja și în R.M. se pot confrunta cu o mulțime de alegeri. O
organizație trebuie să fie sigură că a ales cel mai bun program și că valorifica investiția în
educație.
Activitatea de training este esenţială specialistului din domeniu, deoarece se concentrează
asupra perfecţionării cunoştinţelor şi abilităţilor individuale. Trainingul are ca scop furnizarea
cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru a face faţă cerinţelor unui post dat şi pregăteşte
angajatul pentru a face faţă responsabilităţilor viitoare în cadrul organizaţiei.

156
 Cu toate că un training reprezintă o oportunitate extraordinară de a extinde baza de
cunoștințe a angajaților, de cele mai multe ori angajatorii consideră aceasta acțiune prea
costisitoare. În plus, când participă la un training, angajații sunt nevoiți să lipsească de la muncă,
ceea ce reprezintă încă un motiv de îngrijorare pentru angajatori. În ciuda acestor lucruri, un
training aduce o mulțime de beneficii atât companiei, cât și angajaților. Aceste beneficii fac să
merite investiția inițială.
Activitatea de trening este fundamentată pe principiile formării și educării adulților.
Educația adulților este denumită „andragogie”, în contrast cu educația copiilor care este
denumită „pedagogie”. Ca sferă a cunoașterii, educația adulților a fost identificată în 1833 de
către A. Capp, istoriograf german în domeniul pedagogiei, care a introdus în mediile științifice
noțiunea de andragogie.
Cercetările în psihologia dezvoltării dovedesc că la vârsta adulților se menține capacitatea
de învățare, adulții având în schimb alte motivații și alte nevoi pentru care aleg să se implice în
activități de învățare. Pentru că trebuie să-și asume și să schimbe roluri sociale, adultul are
nevoie să știe de ce învață un anumit lucru, dorește să învețe experimentând, învață când
subiectul constituie pentru el o valoare cu aplicabilitate imediată și va fi cu siguranță mai
interesat de subiectele care se referă la profesia sau la viața lui personală.
La Conferința generală a Organizației Națiunilor Unite pentru Educație, Știință și Cultură,
care a avut loc în 1976, educația adulților a fost definită ca: „un ansamblu de procese educative
organizate, prelungind educația inițială, prin care toate persoanele considerate adulte într-o
societate sau în cultura de care aparțin își pot dezvolta aptitudinile lor, își îmbogățesc
cunoștințele, își ameliorează calificarea tehnică sau profesională, își reorganizează aptitudinile
și comportamentele într-o dublă perspectivă, prin dezvoltare personală integrală și prin
participarea la dezvoltarea socială, economică și culturală echilibrată și independentă” [75,
p.78].
În contextul celor relevate, reținem următoarele particularități de învățare a adulților:
1. Adulții învață mai profund din experiență și reflecție. Învățarea este integrată atunci
când se câștigă prin experiență și se adâncește prin reflecție. Este o diferență între a gândi ceva și
a ști acel ceva. Primul este asociat cu intelectul, al doilea este format de intelect, dar localizat în
corpul care simte. A învăța prin a face permite adulților să experimenteze cunoașterea prin corp,
minte, emoție și, astfel, cunoașterea este integrată altfel. Învățarea prin experiență dublată de
reflecție oferă cadrul pentru cunoaștere conștientizată, care poate să fie observată, examinată și
schimbată. Adulții învață cel mai bine atunci când sunt implicați în experiențe profesionale
relevante pentru viețile lor, în activități care au aplicabilitate imediată în sfera preocupărilor de
fiecare zi.
157
 2. Învățarea este un proces social. Cunoașterea este socială; nu există cunoaștere
separată de sentimente asociate cu oameni și contexte. Chiar dacă lectura unei cărți este o acțiune
strict fizică, cititorul asociază emoțiile și relațiile sociale ideilor conținute în aceasta. Crearea de
cunoaștere este și un proces social. Ideile generate de indivizi construiesc cunoașterea celorlalți.
Procesul de învățare este, de fapt, construirea prin colaborare a unor construcții mai complexe
decât ceea ce un singur individ poate crea în izolare. Se învață din comunicarea și colaborarea cu
ceilalți. Lucrând în grupuri, se creează oportunitatea de a lărgi sistemul de cunoaștere individual.
Pe de altă parte, adulții înțeleg mai bine procesul prin care extrag sensul lucrurilor și
experiențelor dacă le articulează în mod transparent în cursul colaborării la realizarea unei sarcini
de lucru. Practica de a lucra împreună cu ceilalți și de a reflecta asupra proceselor colaborative
este, prin ea însăși, o sursă de învățare cu relevanță imediată pentru viața și munca adulților.
3. Adulții au capacitatea de a învăța prin disconfortul inerent trecerii de la cunoscut
la necunoscut și prin capacitatea de a-și asuma riscuri. Învățarea autentică este procesul de
trecere de la cunoscut la necunoscut. Este recunoscută nevoia de a crea un cadru de sprijin pentru
învățare, dar acest lucru nu înseamnă că trebuie să reducem la tăcere voci conflictuale care
prematur, uneori fără să înțeleagă tot procesul, se exprimă. Adulții învață din tensiuni creative,
probleme, ambiguități și realități multiple care reflectă complexitatea vieții reale. Nu este exclusă
dimensiunea emoțională. Adulții învață atunci când emoțiile le sunt angajate în mod pozitiv sau
nu. Adulții pot folosi disconfortul în serviciul unor obiective de învățare cu sprijin de tipul
feedback-ului, instrumente pentru managementul stresului, cu înțelegerea faptului că erorile sunt
semne ale învățării. Aceste aspecte trebuie luate în considerație de către formatorii care deschid
spațiul comunicării și al experienței individuale. Odinioară, spațiul tăcerii în care instructorul
vorbea și cursanții doar ascultau, respectiv tăceau, nu apăreau aceste provocări. În secolul al
XXI-lea, viteza cu care se instruiește fiecare din diferite surse, în sala unde are loc formarea,
generează și aspecte de genul celor formulate mai sus, care cer măiestrie formatorului. Cu toate
acestea ar trebui evitată orice tendință care nu este generatoare de progres.
4. Adulții învață prin crearea poveștilor profesionale pentru a da înțeles
experiențelor proprii. Ceea ce caracterizează ființele umane este nevoia de a atribui sens
experiențelor. Exemplele din viața reală stimulează memoria pe termen lung. Astfel, de multe ori
relatarea unor situații concrete de către procurori, judecători pot crea cadrul învățării pe termen
lung. Indivizii, grupurile, instituțiile pot învăța din propriile povești dacă le privesc cu detașare,
din diferite unghiuri, la diferite niveluri de generalitate. Învățarea adulților se constituie și se
demonstrează prin capacitatea de a înțelege logica creării exemplelor și narării evenimentelor,
precum și prin abilitatea de a revizui propria abordare profesională pentru a o îmbunătăți.

158
 5. Adulții învață cel mai bine într-un mediu de libertate structurată. Adulții învață în
structuri în care se simt sprijiniți, respectați și luați în considerație. Ei studiază în medii care îi
determină să lucreze autonom, chiar dacă sunt supravegheați. Un mediu de învățare structurat se
poate organiza de către formatori acordând atenție la o varietate de factori ca, de exemplu:
spațiul, timpul, sarcina de lucru. Din acest motiv organizarea activităților în grup, cu sarcini de
lucru bine precizate, cu instrucțiuni clare și timp alocat pentru gândire productivă, generează
progres și învățare pe termen lung.
Obiectivele formării adulților:
a) Împrospătarea și îmbogățirea sistematică a cunoștințelor profesionale;
b) Însușirea noilor cuceriri ale științei, tehnicii și culturii referitoare la specialitatea de baza
și/sau la specialitățile înrudite;
c) Obținerea unei calificări suplimentare pe lângă specialitatea de baza;
d) Îmbunătățirea practicilor profesionale curente.
Particularitățile enunțate mai sus au la bază câteva principii care, dacă sunt respectate,
determină învățarea la vârsta adultă:
 Crearea și menținerea unui climat de respect între formator și participanți, precum și
între participanți.
 Luarea în considerație a experienței participanților (Adulții vin la formare cu o
experiență anterioară bogată – atât pozitivă, cât și negativă. Acest lucru determină felul
cum ei vor aborda programul de formare respectiv).
 Bazarea pe nevoile participanților și pe disponibilitatea lor de a participa la programul
de formare respectiv. Adulții învață numai când conștientizează necesitatea instruirii. De
aceea, este bine ca formatorul să identifice nevoile participanților și să le utilizeze ca
motivație.
 Asigurarea unei aplicabilități imediate și specifice a conținutului.
 Implicarea participanților în rezolvarea problemelor relevante pentru situația acestora.
 Ghidarea participanților pentru a acționa și apoi a reflecta asupra rezultatelor.
 Încorporarea gândirii critice și utilizarea perspectivelor multiple.
 Abordarea formării ca efort de colaborare între formator și participanți/audienți.
 Asigurarea unei baze pentru direcționarea proprie și învățarea continuă.
Referindu-se la metodele de pregătire profesională a specialistului din domeniul culturii
fizice, A. Prodan, consemnează: “În elaborarea unui program de pregătire profesională în
domeniul culturii fizice se va ţine seama de numărul orelor şi de lungimea cursului, de nivelul de
pornire şi de sistemul de apreciere a rezultatelor. Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională

159
a salariaţilor din domeniul culturii fizice duce la existenţa unui mare număr de metode de
pregătire profesională:
a) Pregătirea profesionala la locul de muncă, realizată prin instruire sau prin pregătirea
practică de profil.
b) Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei. Pentru
angajaţi şi pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea
angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, în grup, la
elaborarea de proiecte, lucrări şi studii are drept scop confruntarea cursanţilor cu probleme reale.
c) Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. Această rotaţie permite stabilirea evoluţiei posibile
a salariatului şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime. Metoda este
utilă şi pentru pregătirea managerilor.
d) Participarea la grupe eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-şi
îmbunătăţească pregătirea profesională să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea
opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.
e) Participarea ca instructor la programe de pregătire. Alături de cadrele didactice, care
au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot
participa şi alţi specialişti în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot să-şi
autodetermine cerinţele de perfecţionare.
f) Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă în cadrul căreia au
loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor,
participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cel cu care se confruntă în mod
curent. Ei îşi pot forma o imagine completă despre organizaţie şi despre problemele cu care
aceasta se confruntă.” [86, p. 236].
Totodată există și o serie de metode de învăţare alternative precum:
• învăţarea la distanţă: trening-uri computer-based şi e-learning
• învăţarea la locul de muncă: mentorat, coaching şi recunoaştere a performanţei
• învăţare autodidactă: observare, participare, lectură, cercetare, lucrul la proiecte
• oportunităţi mai ample: vizite de studiu, secondări şi asistenţă, conferinţe şi ateliere de lucru
Prin urmare, trainingul este un proces de dobândire de noi cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini
necesare îndeplinirii mai eficace a atribuţiilor unui anumit post, prezent sau viitor.

160
7.2 Caracteristicile și etapele procesului de training
Determinarea elementelor ce alcătuiesc structura unei sesiuni eficiente de trening rămâne
a fi una din întrebările primordiale care îi preocupă atât pe formatori, cât și pe cei care îi
pregătesc nemijlocit.
Conturarea acestui cadru este pe cât de necesară, pe atât de importantă în contextul
pașilor care, în calitate de trainer, trebuie parcurși.
Unele surse de specialitate propun o structură simplificată a procesului de trening prin
prisma cursului logic de realizare și anume:
1. Acordul inițial
 Primele discuții între beneficiari și instructori (traineri).
 Determinarea necesităților de instruire.
 Stabilirea obiectivelor instruirii.
2. Pregătirea instruirii
 Elaborarea materialelor care vor fi utilizate în cadrul procesului de instruire.
 Întocmirea planului de instruire
3. Desfășurarea instruirii
4. Evaluarea învățării
Gândindu-ne la structurarea unui program de formare, putem vorbi despre activitățile
trainerului înaintea trainingului, în timpul acestuia și după încheierea lui. Sunt acele
activități ce asigură premisele reușitei, însă nu o garantează 100%. În funcție de context și de
persoanele implicate, unele etape pot fi parcurse mai ușor, altele necesită un efort și o implicare
mai mari din partea trainerului.
Revenind la structura unui curs, primul pas în construirea unei baze solide a trainingului
este următoarea (fig. 7.1):
1. Determinarea nevoilor.
Identificarea motivelor ce au determinat solicitarea unui training poate face diferența.
De cele mai multe ori, trimiterea angajaților la sesiuni de instruire sau perfecționare este o
decizie luată de echipa managerială. Din păcate, angajații, adică viitorii participanți, nu văd
întotdeauna cu ochi buni această decizie. Pentru a le putea oferi răspunsuri pertinente la
întrebarea “ce câștig eu participând la acest training?”, trainerul trebuie să fie foarte bine
informat.
Pentru a obține informații cât mai reale și mai valoroase calitativ, se folosesc următoarele
unelte:

161
 Discuții cu echipa managerială – discuții ce ne vor ajuta să conturăm nevoia de
pregătire văzută prin prisma angajatorului.
 Discuțiile cu viitorii participanți – discuții ce pot lua forma unui brainstorming sau a
unui interviu și care ne vor ajuta să descoperim nevoia reală de training a angajaților, chiar dacă
uneori ea este diferită de cea pe care tocmai am conturat-o împreună cu managerii.

Figura 7.2.1. Etapele procesului de trening.

În situațiile în care, din motive independente de voința noastră, nu avem posibilitatea de a
organiza discuțiile menționate anterior, chestionarele reprezintă o variantă alternativă,
considerată mai eficientă din punct de vedere al timpului și mai subiectivă din punct de vedere al
răspunsurilor oferite.
 Observarea participanților în timpul activității lor zilnice, chiar și în pauze, ne va oferi
informații prețioase privind volumul de muncă (workload), managementul timpului și activități
consumatoare de resurse, eficientizarea proceselor, comunicarea eficientă, nivelul motivației.
Toate aceste informații prețioase le vom folosi în construirea programului de trening.
2. Construirea programului de training.
Pornind de la obiectivele sesiunii de training, în această etapă se vor stabili obiectivele de
dezvoltare a fiecărui participant în parte.
La această etapă se răspunde la următoarele întrebări: Cine va participa la cursul de
training? În ce domeniu va fi pregătit? Care este durata perioadei de training şi la ce dată
începe? Care este costul trainingului?

162
 Între trainingul propriu-zis și rezultatele dorite de companie se află oamenii ce vor
participa la curs. Ei sunt cei care vor atinge rezultatele dorite de companie. Ei sunt cei care vor
aplica sau nu ceea ce vor afla la curs. De EI depinde succesul!
De aceea este important ca ei să regăsească în tematica cursului răspunsuri la propriile
“de ce”- uri. Aici vor fi folosite răspunsurile și observațiile făcute în etapa anterioară. Cu cât
răspunsurile vor fi mai variate, cu atât mai atenți, mai implicați, mai deschiși și dispuși să aplice
vor fi participanții. Este nevoie, deci, de a proiecta cu mare atenție programul de instruire.
HARTA programului de instruire trebuie să îmbine echilibrat elementele de teorie cu exerciții
practice relevante, nu pentru formator, ci pentru participanți.
Tot la această etapă are loc construcția un sistem de evaluare a modului în care
participanții acumulează și asimilează noile informații. A evalua înseamnă a măsura, este
important să știi unde ești și unde vrei să ajungi, însă la fel de important este să poți determina
unde te afli, într-un moment intermediar. În funcție de tipul cursului și de obiectivele acestuia,
sistemul de evaluare poate conține teste teoretice, jocuri de rol, probe practice. Cu cât îți este
mai clar ceea ce se dorește a fi evaluat, cu atât va fi mai ușor de adaptat în timpul cursului.
3.Pregătirea logisticii și nu numai.
Aceasta este ultima etapă dintre cele premergătoare începerii trainingului. Ea
vizează stabilirea mijloacelor de punere în practică a programului de training.
Există traineri tentați să o trateze cu ușurință și superficialitate. Oare ce ar mai fi de
pregătit? Am conceput materialele, am ales jocurile, am construit harta programului. Totul este
gata!
La prima vedere, s-ar putea spune, însă realitatea dovedește că nu este chiar așa. Sunt
multe alte aspecte ce merită avute în vedere în această etapă cum ar fi: pregătirea trainerilor
(fizică și emoțională), recapitularea și exersarea, printarea documentelor, materialelor necesare,
verificarea dotărilor și logisticii disponibile în sala de curs. Cu cât vor fi mai puține
necunoscute, cu atât trainerul se va simți mai confortabil. Și pentru că vorbim despre confort,
este nevoie de a alege cu grijă ținuta pentru prima zi de curs, de a o pregăti cu o zi înainte, de se
odihni.
4. Livrarea informațiilor și observarea participanților.
În această etapă vor ieși la iveală și vor fi testate toate acele abilități ce-l recomandă pe
trainer să fie acolo, în fața lor. Încă de la început trebuie “cumpărată” atenția participanților,
oferirea de motive pentru care să se simtă câștigați că sunt prezenți în sală, pentru a descoperi
împreună lucruri ce le vor ușura activitatea și îi vor ajuta să se dezvolte.

163
 Important este de a observa reacțiile participanților, atât pe cele verbale, cât și pe cele
nonverbale, precum și atitudinea și disponibilitatea de a se implica sau nu în desfășurarea
trainingului. Trebuie observat fiecare în parte.
Pentru a putea adapta discursul și aplicațiile practice nevoilor sălii, un trainer trebuie să
fie un fin cunoscător al etapelor evoluției grupurilor, pentru a ști să acopere nevoile cursanților,
atât la nivel de grup, cât și la nivel individual, prin informațiile furnizate. Se monitorizează
continuu atingerea obiectivelor.
5. Evaluarea
La finalul trainingului este necesar de a sistematiza toate observațiile făcute pe parcursul
sesiunii. Se determină punctele forte și pe cele slabe, la nivel de grup, de echipă, dar și la nivel
individual.
Se realizează evaluarea participanților, făcându-le recomandări privind acțiunile lor
viitoare. Recomandările vor facilita atingerea, după încheierea trainingului, a obiectivelor
stabilite împreună cu managerii.
După ce s-a realizat evaluarea participanților, trainerul face autoevaluarea. Se analizează
realist rezultatele obținute la nivel de grup, cât și la nivel individual și se evaluează ce ar fi putut
face diferit. Ce ar fi putut face diferit pentru a obține rezultate și mai bune. Întotdeauna se pot
aduce îmbunătățiri.
6.Raportul și consultanța.
Este momentul în care trainerul se va reîntâlni cu cei care te-au contactat inițial pentru
susținerea programului de training. Lor le vor fi prezentate evaluările făcute și rezultatele
obținute de participanți. Feedback-ul pe care îl va oferi trainerul trebuie să respecte obligatoriu
regulile feedback-ului descriptiv. Asta înseamnă că va fi întotdeauna specific și va viza direct
persoana atunci când este pozitiv sau va viza acțiunea efectuată de o persoană atunci când
este negativ, constructiv.
7. Follow-up (reîntâlnire).
Acesta etapă ar putea fi considerată una finală, doar că, indiferent dacă vei alege să
plasezi această etapă la o lună, două sau trei de la finalizarea trainingului, ea iți va oferi o
imagine asupra impactului pe care l-a avut trainingul asupra participanților și a
rezultatelor obținute de aceștia. Practic, trainerul va putea vedea cât din informațiile primite
sunt și aplicate în activitatea zilnică.
Se recomandă ca, la finalul trainingului, să fie propuse participanților să aleagă și să își
noteze trei noțiuni (teoretice, abilități sau aptitudini) pe care le-au învățat sau conștientizat în
curs și pe care își iau angajamentul că le vor pune în practică începând din ziua următoare.

164
 Se stabilește cu ei o dată viitoare în care se vor întâlni, și vor discuta, și vor analiza
evoluția lor profesională în urma trainingului.
Această grijă pe care o manifestă trainerul față de ei și de rezultatele pe care le vor obține
creează de cele mai multe ori o altfel de legătură, una la nivel uman. Le va fi arătat că îi pasă și
că își dorește ca ei să devină mai buni, mai performanți.

7.3 Conţinutul şi participanţii programului de training

Şedinţa de training reprezintă o condiţie necesară în organizaţie, fiind corelată cu strategia
organizaţiei şi cu scopurile individuale ale membrilor ei. Pentru ca programele de instruire prin
training să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a organizaţiei şi să fie
precedate de o evaluare a posturilor şi a persoanelor care le ocupă din punct de vedere al
compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor.
Realizarea cu succes a unui program de training depinde de o serie de variabile (tabelul 8.)
Tabelul 8.
Variabile în realizarea cu succes a unui program de training
nr. Parametri Variabile
cr.
1 Conţinutul - calitatea şi cantitatea materialelor
programului de - structurarea în timp a programului de training
training
2 Trainerul - motivaţiile şi atitudinile trainerului
- percepţia trainerului privind procesele din organizaţie
- capacitatea de acceptare a opiniilor celorlalţi
- pregătirea şi experienţa profesională
3 Metode şi - cunoaşterea şi respectarea limitelor fiziologice ale atenţiei
instrumente (există un prag de saturaţie)
- metodele de training ce pot fi utilizate şi condiţiile de
aplicare a acestora
4 Timpul disponibil - respectarea raportului sarcină / conţinut
- folosirea eficientă a raportului sarcină /conţinut atât de către
animator, cât şi de către grup, în funcţie de nivelul de
participare al acestora.
5 Participanţii - nivelul de pregătire şi abilităţile fiecărui membru
- aşteptările
- comunicarea interpersonală
- reacţiile de tip feed-back
6 Grupul propriu-zis - maturitatea afectivă
165
 - coeziunea grupului
- eterogenitatea grupului

În cadrul procesului de training sunt implicaţi trainerii, cursanţii şi organizaţiile din care
aceștia provin. În literatura de specialitate, ei sunt definiţi ca actori ai procesului de training
(figura 7.3.1.)

SUBIECŢII PROCESULUI DE TRAINING Participanți

Trainerii

Organizaţiile de
provenienţă ale acestora

Figura 7. 3.1. Subiecţii procesului de training

În procesul interacțiunii trainerului cu participanții trainingului, una din cele mai
solicitante activități este cea cu participanții „dificili”, ceea ce reprezintă unul dintre cele mai
mari coșmaruri ale unui trainer. Succesul unui curs atârnă foarte mult de abilitatea formatorului
de a gestiona potențialele conflicte și de a crea armonie în sala de training.
Literatura de specialitate abundă în informații pe această temă. Pot fi găsite numeroase
încadrări în tipologii clare cu soluții punctuale pentru fiecare dintre acestea. Probabil că cei cu
ceva experiență au dat piept de câteva ori cu aceste personaje malefice și au observat super-
puterile lor: destabilizare emoțională a trainerului sau a altor participanți, distragerea atenției,
întreruperea fluxului gândirii, haos, pierderea firului logic sau a structurii cursului.
Printre aceștia se pot enumera:
A. Șoptitorul
Deși nu este cel mai dificil sau periculos tip de participant devenit dificil, Șoptitorul este,
cu siguranță, deranjant. Cu toții ne-am aflat într-o situație, la un moment dat, când ne-am fi dorit
ca cineva care vorbea în șoaptă să o facă mai degrabă cu voce tare. Uneori e mai ușor de ignorat
cineva care vorbește tare decât cineva care șușotește.
Există diferite motive pentru care un participant vorbește în șoaptă. Este posibil să nu fi
înțeles ceva și să ceară lămuriri, să nu cunoască nimic despre subiect și să încerce să afle acum
câte ceva, să aibă o informație suplimentară, dar să îi fie jenă sa o vocalizeze, sau să fie plictisit
pentru că are cunoștințe vaste despre subiectul în cauză, să-și întrebe colegul cât este ceasul or
când este programată ședința cu marketing-ul. Este destul de greu de ghicit care este motivul,

166
după cum se vede. Iar de multe ori realitatea întrece cu mult imaginația apărând motive mult mai
interesante decât cele de mai sus.
E lesne de înțeles, în aceste condiții, că nu toate aceste pretexte merită măsuri de
contracarare. Sigur că dacă cineva întreabă cât este ceasul, o intervenție a noastră ar deranja
cursul evenimentelor mai mult decât dacă am trece cu vederea momentul. Nu același lucru îl
putem spune și despre cel care șușotește continuu, are mereu o remarcă de făcut, un comentariu.
Când acțiunile unui membru alterează starea întregului grup, atunci este momentul să scoatem
instrumentele din trusă.
Cel mai facil lucru, și unul din cele mai eficiente atunci când recunoaștem un astfel de
comportament în sală, este să ne oprim din prezentare și să facem liniște câteva secunde. Nimic
nu se compară cu momentul acela când îți dai seama că ai rămas singurul care vorbește în timp
ce toată lumea te privește mai sever. Cel mai important lucru în astfel de circumstanțe este că
“inculpatul“ își va da seama că un astfel de comportament nu este acceptat de grup și se va
autocenzura mai departe. Este esențial, însă, ca trainerul să nu-l admonesteze verbal în niciun fel.
Fără remarci istețe de tipul “Dacă vrei, eu pot să tac și poți trece tu în față să faci prezentarea“.
Scopul trebuie să fie acela de a opri comportamentul nu de a ne face un dușman.
Altă metodă utilă de a neutraliza comportamentul șoptitor este acela de a încerca să-l
atragem în discuție. Cu tact însă. O idee bună este să ne prefacem că l-am auzit spunând ceva
interesant și am vrea să o spună cu voce tare: “Am auzit o opinie interesantă în zona asta, spune
cu voce tare, te rog!”. Această tactică nu pune participantul într-o situație dificilă sau neplăcută.
Poate oricând bate în retragere sau inventa pe loc un răspuns sau o întrebare. Dacă spune că nu
era nimic așa interesant, nu insistați, scopul a fost atins. Alteori veți constata că participantul
chiar are lucruri interesante de spus care vor îmbogăți cursul vostru dacă reușiți să-l ascultați și
să-l stimulați să le expună.
B. Atotștiutorul
Deși este ceva normal ca participanții la un training să-și expună părerile, să genereze
discuții și uneori chiar să știe mai multe decât formatorul despre anumite teme, în general,
oamenii participă la un curs pentru a afla lucruri noi de la trainer. În general, dar nu întotdeauna.
Desigur, există și persoane care se află în sală împotriva propriei voințe, trimise de companie, de
șef, de mama sau de bunica. Acest tip de participanți dificili este cel mai predispus către
exhibarea de comportamente dificile. Dintre acestea există unul care poate strica foarte ușor
atmosfera grupului sau chiar submina autoritatea formatorului – atotștiutorul.
Știe-Tot este un personaj relativ frecvent întâlnit. Vorbește tot timpul, neîntrebat adesea,
monopolizează orice discuție, vrea să fie mereu în centrul atenției și este, de regulă, bine
informat și dornic să arate acest lucru. Uneori putem găsi în persoana acestuia un ajutor
167
nesperat. Este datoria trainerului să folosească orice resursă sau informație care poate aduce plus
valoare cursului. Singurul pericol pe care îl presupune acest personaj este acela de a dezvălui mai
mult decât vă doreați voi în acel moment, putând strica un suspans sau o activitate programată
ulterior. De aceea e bine să păstrați controlul oprindu-i discursul când durează prea mult sau
abordează un subiect pe care nu-l doriți dezbătut încă, mulțumindu-i însă pentru intervenție.
Alteori, Știe-Tot nu prea știe nimic. Doar crede că deține informații de valoare. Este, de
asemenea, datoria trainerului să neutralizeze acest tip de comportament atunci când riscă să
genereze confuzie între participanți sau să strice armonia grupului. De cele mai multe ori, acesta
se va potoli doar în momentul în care i se va dovedi că greșește sau că deranjează. Putem să-l
lăsăm să vorbească de câteva ori până când grupul îi va corecta acțiunile punându-l la punct sau
putem aștepta să facă o afirmație vădit greșită și să cerem grupului opinia. Atotștiutorul vrea să
fie în centrul atenției, dar nu pentru motivele greșite. El nu are intenția de a deranja, ci aceea de
a-și demonstra superioritatea intelectuală. De cele mai multe ori sie însuși.
Câteodată, Știe-tot nu e interesat de rezultatul unei dispute, cât de procesul în sine.
C. Gică-Contra
Gică e un personaj neaoș. Poate fi uneori o metamorfoză a lui Știe-tot. Nu există curs,
precum nu exista om, care să nu fi întâlnit acest comportament. Poate chiar fiecare dintre noi s-a
regăsit la un moment-dat în această ipostază, de a-l lua pe NU în brațe. Super-puterea lui constă
în abilitatea naturală de a transforma albul în negru și imediat înapoi în alb după cum o
dictează nevoia de contrazicere. Gică te bagă într-o spirală a justificării și a argumentelor care
sfârșește, de obicei, cu un schimb de replici deseori jignitoare. Nu chiar un win-win.
Atunci când întâlniți un asemenea personaj, există o singură soluție. Ea vine din
înțelegerea mecanismului de funcționare a lui Gică. De cele mai multe ori el nu caută adevărul,
ci motive de dispută. El este o fabrică de produs contra-argumente. Dar pentru a le produce are
nevoie de materia primă – argumentele voastre. Așadar nu intrați în dispută cu el pentru că vă
atrage la nivelul lui și vă bate cu experiența. Nu-l lăsați nici să vă acapareze atenția. Tentația de
a-l pune la punct e mare. Nu-l puneți nici în luptă cu sala pentru că asta își dorește – o sursă
inepuizabilă de argumente pe care sa-și întemeieze discursul în contradictoriu. Soluția despre
care vorbeam mai sus se numește întreruperea tiparului. Adică fă ceva neașteptat – dă-i
dreptate. Chiar mai mult. Spune: “Îmi aduc aminte că și eu am pățit așa odată” și caută un
exemplu în care are dreptate. Apoi, din întrebare în întrebare, condu-l către ideea că ceea ce el
spune este adevărat, dar constituie doar o excepție și nu o regulă.
D. Nemulțumitul
Un alt tip de personaj “malefic“ este Nemulțumitul. Acesta poate avea motive îndreptățite
pentru acest comportament sau nu. În ambele cazuri prezintă riscul de a strica credibilitatea
168
trainerului și de a strica armonia grupului. Atunci când motivele sale sunt îndreptățite, situația
este ușor de dezamorsat. Într-o pauză îi cerem să ne dezvăluie motivele pentru care este
nemulțumit și încercăm să găsim o cale de consens. De multe ori asta este tot ce dorește acest
personaj – să-și exprime nemulțumirea și să fie ascultat chiar dacă i se explică faptul că nu
poate primi satisfacție din diverse motive.
Atunci când nu stă în puterea noastră să-i schimbăm comportamentul, Nemulțumitul
trebuie neutralizat cât mai repede. Comportamentul său vizează, în general, trainerul și
discreditarea lui. Atitudinea sa nu va înceta nici în pauze când va căuta să câștige adepți și să
decredibilizeze formatorul pe orice cale. Nemulțumitul este de obicei abil și un bun manipulator.
El vrea să demonstreze cu orice preț că nu are nevoie de respectivul curs, că formatorul nu este
suficient de pregătit, că vorbește din cărți sau nu are suficientă experiență, că sala este prea mică
sau prea mare, mâncarea prea caldă sau prea rece etc. Și cum lucrurile nu sunt și nu au cum să fie
perfecte, are șanse mari de a periclita buna desfășurare a cursului.
Atunci când vă confruntați cu acest tip de comportament, încercați să reorientați
întrebările capcană înapoi spre el sau propuneți-le grupului spre dezbatere. De asemenea, lăsați-l
să-și exprime nemulțumirile cu voce tare, în fața grupului și arătați-vă interesul și
disponibilitatea de a vă întâlni la jumătatea drumului. Dacă se dovedește că nemulțumirile sale
erau îndreptățite și le puteți rezolva, veți câștiga un aliat. Dacă aceste nemulțumiri sunt inventate,
atunci veți câștiga restul grupului ca aliat.
E. Taciturnul
În mod poate surprinzător, Taciturnul, acel cursant veșnic tăcut și retras, poate fi cel mai
periculos pentru un formator. Dacă pentru ceilalți avem soluții imediate, tăcutul prezintă o
problemă în plus. El tinde să acapareze atenția trainerului întrucât este o enigmă. Poate fi un
Agresiv care așteaptă momentul potrivit să izbucnească, un Știe-Tot sau un Nemulțumit care nu
se exteriorizează sau un simplu Timid. Atunci când faci meseria de formator cu pasiune, tentația
de a încerca să-i mulțumești pe toți este mare. Însă tocmai din această cauză, Taciturnul aduce cu
sine riscul să reușim exact reversul – să încercăm să identificăm ce-l atinge pe el și să-i pierdem
în acest timp pe ceilalți din vedere.
Acest fapt nu înseamnă că trebuie să-l abandonam pe cel care poate fi doar un timid.
Putem testa dacă aceasta este problema sa foarte simplu. Îl atragem în discuție. Ușor, prin
întrebări deschise, simple și îl lăudăm pentru contribuție ceva mai mult decât pe ceilalți. Căutați
orice pretext de a-i stimula respectul de sine.
F. Agresivul
Agresivii sunt o specie aparte de participanți dificili. Agresivul este așa și în afara sălii de
curs, cu vecinii, colegii, partenerul de cuplu sau copiii. În majoritatea cazurilor, atitudinea lui
169
 este generată din interior, de propriile frustrări și probleme și nu din exterior, de colegi sau
formator. Efectele sunt însă resimțite de aceștia și de aceea este foarte important să se procedeze
cu tact. Îl recunoaștem ușor pentru că aceasta este firea sa: îi sare țandăra imediat, caută pretexte
de ceartă sau contradicție în orice, insistă să se opună chiar și atunci când nu are argumente.
Uneori se poate manifesta doar ca un Gică-Contra de meserie.
De multe ori, Agresivul însă este un certăreț prin natura sa, nu doar un Gică-Contra
convins că deține adevărul suprem. Acesta, pus în fața unei presiuni din partea grupului, va
deveni și mai vehement întrucât este exact ce-și dorește – confruntare. Poate trece chiar și la
jigniri și agresiuni verbale.
Există două potențiale soluții. În primă instanță trebuie evitată orice provocare din
partea sa. Putem vedea partea plină a paharului și lăuda intervențiile sale atunci când există o
undă de adevăr în ele. Fie, dacă nu, îi putem cere să părăsească sala de curs. Cel mai important
este să o facem cu tact, în pauză, între patru ochi. A da afară de la curs un astfel de participant nu
trebuie văzut neapărat ca un eșec. Pentru un formator trebuie să primeze mereu interesul
grupului, iar agresivul reprezintă o amenințare pentru toată lumea – creează frustrări, o stare
negativă și împiedică bunul mers al cursului.
Acestea ar fi toate elementele tehnice care să te ajute să treci cu bine peste cele mai
frecvente situații dificile apărute într-un curs. Dar, ar fi mai potrivit dacă ați uita de ele decât
dacă le-ați memora. Veți fi prea tentați să vă încadrați participanții mult prea devreme într-una
dintre aceste categorii și să luați măsuri care nu se impun.
O rețetă de a ieși din toate situațiile dificile create de participanții dificili.
Un mare filosof contemporan, Marius Moga, ne îndeamnă într-una dintre cele mai
recente melodii ale sale: ”Dacă vrei să fii bogat, nu-ți uita sufletul sărac!”. Pe același principiu,
dacă vrei să ai un curs grozav, nu e suficient să fii bogat în conținut. Ai nevoie de o atitudine
potrivită.

7.4. Organizaţia şi rolul ei în cadrul procesului de trening

Pornind de la ideea că o organizație reprezintă un sistem deschis, care este în interacțiune
continuă cu mediul extern, este influențată în permanență de schimbările micro-mediului și
macro-mediului acesteia, precum de mediul intern al ei, menționăm faptul că procesele de
schimbare sunt la ordinea zilei în orice tip de structură organizațională din domeniul sportului și
nu numai.
Resursa umană, fiind cea care pune în valoare toate celelalte tipuri de resurse, necesită
perfecționare și restructurare continuă, pentru ca organizația de profil să poată face față
procesului de adaptare la schimbări.
170
 Departamentul de Resurse umane sau managerul de resurse umane este cel care, în proces
de planificare și gestionare a personalului stabilește nevoia de formare și/sau dezvoltare a
acestuia. Analiza continuă și eficientă a activității angajaților va pune în evidență care sunt
domeniile de instruire și formare a lor, numărul de persoane care necesită să fie implicate în
astfel de activități, lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat
din diferite cauze, existența dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a
angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat. Nevoia de trening este determinată, astfe,l de
planificarea resurselor umane, care are ca scop ocuparea tuturor posturilor disponibile la
momentul oportun și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care
întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii.
Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Câte persoane, cu ce calificare, când și unde va avea nevoie întreprinderea?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul și concedia surplusul de personal cu minimizarea
daunelor sociale?
3. Cum se poate îmbunătăți folosirea personalului?
4. Cum se pot dezvolta și perfecționa cadrele în conformitate cu necesitățile?
5. Ce costuri vor avea activitățile planificate?
Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice, care
să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forță de muncă. Aceste programe includ
adeseori planuri de recrutare, activități de dezvoltare și training, stimulente sau piedici financiare
pentru pensionari înainte de termen, modificări ale direcțiilor carierei angajaților în cadrul
organizației sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane. [127]
În momentul când organizația optează pentru formarea angajaților săi în cadrul unei
activități de trening este important să pledeze ca un consumator activ şi să se implice în
evaluarea investiţiei.
Este nevoie ca aceasta să facă un exerciţiu al alegerii care să o facă să caute beneficiile pe
care le va aduce investiţia.
Este binevenită aplicarea unei „grile” prin care organizația beneficiară poate să evalueze
orice program de training, seminar sau curs. Astfel, ea se asigură că a ales oferta cea mai bună şi
că va obţine maximum din investiţia făcută.
În fiecare etapă a cumpărării unui training, există câteva întrebări importante la care merită
să se găsească răspuns.
Înainte de trening este nevoie de a înțelege în detaliu ce va primi organizația. Pot fi
folosite întrebări directe, o casetă audio sau video, cărţi sau broşuri de prezentare. De asemenea,
vor fi utile referinţele celor care au trecut prin acelaşi program de training.
171
Aceștia pot fi întrebați cu privire la:
 Ce anume le-a plăcut în mod particular la trainingul respectiv?
 Ce anume pot face/ştiu acum ca rezultat al trainingului, iar înainte de a fi participat nu
puteau să facă/nu ştiau?
 Care comportamente/competenţe li s-au îmbunătăţit cel mai mult şi cum?
Totodată este indicată acumularea de informații vizavi de trainerul care urmează să
desfășoare activitatea și anume:
 Care este experienţă lui/ei în prezentarea acelui program?
 Care este expertiza lui/ei în domeniu?
 Trainerul cu care vei lucra este recunoscut ca un specialist de top?
Atunci când se evaluează valoarea adăugată care se va obține, se analizează dacă
trainingul oferă un echilibru adecvat între aplicaţiile pentru dezvoltarea personală şi cea
profesională, dacă programul are un format adaptat pentru piaţa autohtonă şi pentru nevoile
practicanţilor din R. Moldova și conţine exemple tipice pentru situaţia actuală de la noi.
În timpul trainingului se atrage atenția dacă sunt:
 demonstraţii – cercetările arată că peste 80% din comunicare este de tip
nonverbal. Beneficiarul trebuie să întrebe dacă va primi demonstraţii ale
metodelor prezentate sau numai descrieri pe care oricum le-ar putea citi în cărţi.
Se urmărește în ce măsură trainerul face ceea ce spune (microdemonstratii). Acest
lucru este valabil mai ales în cazul trening-urilor care dezvoltă abilităţi.
 Exerciţii – în afară de demonstraţii, trainerul oferă practica necesară pentru că
participanţii să integreze în comportamentul lor noile abilităţi.
 Întrebări – un bun trainer se va bucura să răspundă la întrebări pentru a detalia
metodele prezentate şi pentru a-i face şi pe ceilalţi să beneficieze de răspunsuri.
 Valori – ce atitudini sunt implicate în comportamentul non-verbal al trainerului.
și dacă acestea reprezintă ceea ce are nevoie organizația. Se întâmplă ca trainerul
să vorbească despre importanţa flexibilităţii, dar să răspundă în mod rigid. Îţi
comunică faptul că vrea ca participanții să înveţe, dar vrea doar să impresioneze.
 Comportament - denotă atitudini rigide sau agresive (misoginism, rasism,
prejudecăţi politice, etc.)
 Comunicarea nonverbală – un trainer bun observă indiciile nonverbale ale
audienţei şi îşi ajustează comportamentul în consecinţă. El observă nevoile
grupului, îşi dă seama când publicul devine agitat şi este necesară o pauză.
 Respect – în timpul demonstraţiilor trainerul primeşte feedback de la participanţi.
Este important dacă aceştia se simţ confortabil să ofere feedback.
172
  Umor – cel mai bun ajutor pentru învăţare este umorul, acel tip de umor
molipsitor şi care nu este făcut pe seama altor membri din grup. Pentru a declanşa
situaţii amuzante nu este neapărat necesar ca trainerul să spună bancuri. Ideea este
ca participanţii se simtă bine - grupul râde în timp ce învăţa.
După training este esenţial să se obţină rezultate durabile. La această etapă:
 Se identifică care sunt criteriile de evaluare prin care poţi să verifici cum
funcţionează ce ai învăţat în lumea reală.
 Se urmărește dacă se obţin rezultate mai bune decât s-ar fi putut obţine oricum,
fără implicarea în program.
 Are loc conştientizarea comportamentelor pe care nu le aveai înainte şi care aduc
beneficii acum.
 Se observă responsabilitatea pentru succesul participanților prin faptul că aplică
cele învăţate sau revizuiesc conceptele şi exerciţiile.
 Organizația evaluează dacă trainingul are un sistem de învăţare pe termen lung
prin care participantul să primească răspunsuri la întrebări şi să verifice rezultatele
aplicării conceptelor.
Pe final organizația trebuie să fie conștientă de faptul că rolul trainerului este să îi ofere
cel mai bun program posibil în domeniul în care el este expert, iar rolul ei este să își fixeze
obiective clare pe care să le atingă participanții cu ajutorul instrumentelor învăţate în training.
Nici un trainer nu va putea produce în locul ei rezultatele pe care le aştepţi.
În sport coordonarea activității de pregătire și perfecționare a specialiștilor, organizarea
trening-urilor, a cursurilor, stagierilor și conferințelor antrenorilor, arbitrilor și instructorilor
sportivi tratează probleme de actualitate, cum ar fi implementarea programelor anti-doping, lupta
împotriva violenței și promovarea spiritului fair-play în sport; susținerea și dezvoltarea relațiilor
de colaborare cu federațiile sportive internaţionale, cu asociațiile continentale și mondiale ale
genului de sport practicat.
Aceste şedinţe sunt organizate de către structurile sportive: asociații, cluburi sportive; şcoli
sau licee cu profil sportiv; centre de pregătire olimpică etc.

7.5. Trainerul şi rolul acestuia în procesul de trening

La nivelul unei organizaţii stilul şi modalităţile de conducere ale managerului general şi
colaboratorilor săi (şefi de secţii, antrenori, şef de departamente etc.) influenţează direct procesul
de training (prin intermediul participanților) şi indirect conţinutul programului de training (prin
intermediul metodelor pedagogice utilizate de trainer). Trainerul trebuie să cunoască exact
173
caracteristicile manageriale ale organizaţiei din care fac parte cursanţii. Aceasta se poate realiza
prin cunoaşterea modalităţilor de conducere şi a stilului managerial al organizaţiei.
Trainerul reprezintă orice persoană care formează aptitudini şi/sau deprinderi prin
intermediul unui proces de educaţie. În cadrul general al procesului de training, în funcţie de
nivelul de pregătire urmărit, trainerul poate îndeplini simultan şi sistematic mai multe roluri:
1. Educator – persoana care dispune de o pregătire specială şi care se ocupă de educaţia copiilor
preşcolari.
2. Antrenor – persoana competentă care îi antrenează pe alţii.
3. Profesor – persoana cu o pregătire specială într-un anumit domeniu de activitate şi care predă
în universitate. Prin generalizare profesorul reprezintă persoana care îndrumă, educă, instruieşte
pe cineva.
4. Pedagog – persoana cu pregătire specială care se ocupă, teoretic şi practic, cu munca didactică
şi cea educativă. Persoana care supraveghează şi îi ajută pe elevi/studenţi/masteranzi la însuşirea
temelor în instituţiile specializate.
Trainerii îşi adaptează stilul la cultura organizaţiei şi/sau a profesiilor care sunt vizate
prin procesul de training. Apartenenţele profesionale şi ideologice ale trainerului, cultura
acestuia îi influenţează, în mod inconştient, opţiunile privind stilul pedagogic. Pentru a-şi forma
un stil adaptat propriei personalităţi, trainerul trebuie să confrunte în mod frecvent practica cu
teoriile şi metodele pedagogice, cu inovaţiile şi cu schimbările sociale produse. Pentru
diversificarea strategiei de adaptare este necesar ca trainerul să nu-şi dezvolte un stil unic, ci o
serie de afinităţi pentru o serie de stiluri complementare şi să aplice un şir de tehnici de training
pentru a transmite informaţia şi a genera impactul ei asupra participanţilor.
În 2001, când trainerul Julie Hay a susţinut primele cursuri în România, a fost întrebată
de ce la unele exerciţii ieşea din sală şi lăsa participanţii să lucreze „de capul lor”. ea a răspuns că
motivul pentru care nu rămâne tot timpul la dispoziţia participanţilor este de a îi responsabiliza.
Experienţa demonstrează că într-adevăr aşa şi este.
Trainingul este precum grădinăritul: este important să uzi planta şi să îi oferi lumină şi
căldură. Dacă te apuci să tragi de ea pentru a-i grăbi creşterea faci mai mult rău decât bine. Când
participi la un curs şi aştepţi mereu răspunsuri din altă parte mintea ta devine leneşă.
Ca participant, cu cât te implici mai mult cu atât obţii mai mult
O percepţie greşită despre munca de trainer este că meseria respectivă constă în prezenţa
pe scenă a persoanei care livrează informaţii. La asta se adaugă felul în care trainerul livrează
informaţii (de preferinţă într-un mod interesant) şi felul în care interacţionează cu grupul de
participanţi. Acesta este şi unul din motivele pentru care anumiţi cumpărători de servicii de
training consideră că preţul plătit este „prea mare”.
174
 De fapt, a prezenta informaţii este doar vârful icebergului în munca de trainer. Ea
presupune un șir de abilităţile pe care un trainer bun le utilizează în munca sa.
Altfel spus, lucrurile pe care le face un trainer sunt:
 Analizează şi determină nevoile de trening,
 Pregătește structura trainingului şi materialele aferente (manuale, slide-uri, etc.),
 Se motivează pe sine pentru a putea fi model şi exemplu,
 Motivează şi inspiră grupul de participanţi pentru a atinge un scop bine definit,
 Primeşte şi oferă feedback în mod adecvat,
 Acţionează ca şi coach în grupurile de lucru,
 Creează exerciţii şi secvenţe de predare eficiente,
 Prezintă concepte în secvenţe de prezentare prestabilite,
 Conduce audienţa prin diverse tipuri de experienţă (umoristică, dramatică, etc.),
 Captează atenţia pentru a putea oferi informaţie la momentul oportun,
 Face demonstraţii (inclusiv cu subiecţi din grup),
 Interacționează cu participanţi dificili sau negativişti,
 Pregătește şi foloseşte metode de evaluare a rezultatelor trainingului,
 Oferă asistenţă post-training pentru fixarea abilităţilor/atitudinilor.
Dintre activităţile descrise mai sus, sub umbrela abilităţilor de prezentare (ceea ce este
vizibil în munca de trainer, în sala de curs) intră cam jumătate. Restul ocupă cel puţin la fel de
mult timp ca şi livrarea efectivă a informaţiei în sala de curs (în cazul unui curs nou, poate fi
chiar de doua-trei ori mai mult). Este partea în care trainerul munceşte individual sau în grupuri
mici. În acelaşi timp, datorită sistemului nostru educaţional, acestea sunt abilităţi mult mai bine
antrenate în şcoală decât tehnica discursului public. Prin urmare, abilităţile de prezentare par să
fie piatra de temelie (şi de încercare) în devenirea oricărui trainer.
Dacă un trainer nu ştie să vorbească în public este foarte uşor să intre într-un cerc vicios.
Simplu spus, el va crede ca nu poate vorbi în public, unii participanţi îi vor confirma acest lucru
(prin gesturi, vorbe sau formulare de feedback), iar el nu va mai da atenţie celor care îl
încurajează ci doar celor care îl resping. De aceea, este bine să înceapă cu un curs scurt de
abilităţi de prezentare, astfel, el va avea ocazia perfectă ca să vadă cum să facă faţă presiunii
audienţei şi ce ar fi bine să adauge stilului său.
Dezvoltarea unui stil propriu este importantă pentru trainer sau vorbitor public, întrucât
succesul său depinde de capacitatea de a-și folosi propriile atuuri. Unii traineri sunt mai
metodici, alţii mai spontani, unii mai puternici, alţii mai plini de compasiune. Stilurile de
prezentare diferă destul de mult în lumea trainingului.
175
 Activitatea de trainer începe cu determinarea modalității de livrare a serviciilor
respective. Mulți traineri își încep activitatea în cadrul unor firme de specialitate, ca mai apoi să
activeze pe cont propriu. Ambele modalități sunt eficiente, important este să se respecte
următoarea condiţie: intrarea în meserie să fie o decizie de vocaţie, nu de conjunctura. De aceea,
viitorul specialist trebuie să-și creeze mai întâi o imagine foarte clară despre ce înseamnă să fii
trainer şi să o compare cu aspiraţiile proprii.
Un alt factor decisiv în formarea specialistului de trening este studiul cărților de
specialitate și urmărirea a mai multor traineri în activitate. Cu cât vezi mai mulţi, cu atât îţi faci o
imagine mai clară asupra acestei meserii, cu bune şi cu rele. La fel, activitatea pe lângă un trainer
cu experiență va oferi avantaje precum sugestii în modalitățile de prezentare (abilități, care, de
altfel, pot fi dezvoltate în cursuri speciale - Presentation skills), oferirea feedback-ului atunci
când trainerul începător duce propriile module, etc. Apoi, pasul următor ar fi ca viitorul trainer să
conceapă propriile sale cursuri care să-l reprezinte şi la nivel de concepţie şi ca stil.
Cele mai des utilizate tehnici de training sunt: studiul de caz, jocul de rol, rezolvarea
problemelor în grup şi prezentarea. Consemnăm că trainerul trebuie să ţină cont de regula de
trei care constă în: repetarea de trei ori a anumitor idei sau cuvinte pentru a le reţine mai uşor:
- se anunţă ce se va spune;
- se expune subiectul;
- se repetă cele afirmate.
În acelaşi context în comunicare trainerul trebuie să fie sintetic şi să îmbine stilul oral cu
cel scris; să evite frazele negative; să adapteze principiul simplificării; să stimuleze memoria
vizuală a cursanţilor.
Stilul de training sau stilul pedagogic se formează în urma experienţei acumulate şi
evidenţiază caracteristicile trainerului: sistemul de valori; imaginea privind meseria pe care o
practică; scopurile şi obiectivele pe care le urmăreşte; concepţia asupra eficienţei trainingului
şi, nu în ultimul rând, apartenenţa la anumite organizaţii sau grupuri de profil.
Pentru beneficiarul trainingului, stilul pedagogic poate reprezenta unul din criteriile
dominante în alegerea unui trainer. Persoanele care au beneficiat de o pregătire în domeniu
evaluează stilul trainerului în funcţie de felul în care acesta ştie să-şi adapteze comportamentul la
aşteptările lor. Astfel trainerii trebuie să-şi adapteze stilul la cultura organizaţiei şi/sau a
profesiilor care sunt vizate prin procesul de training.
Pe parcursul stagiului trainerul poate îndeplini o gamă întreagă de roluri cu ajutorul unor
instrumente diferite în funcţie de un anumit stil pedagogic. Iată câteva exemple:

176
 a) Într-o întreprindere tradiţională, puternic ierarhizată, raţionamentele logice şi
memorizarea cursurilor sunt principalii vectori ai procesului de training. De aceea este
recomandabilă abordarea unui stil didactic formalizat.
b) Pentru un training raportat la locul de muncă (în domeniul sportului, sănătăţii),
participanţii acordă o importanţă deosebită problematicii limbajului non verbal, aspectului
exterior şi prestanţei.
c) În domeniul bancar sau în administraţie, procesul formativ se bazează, în general, pe o
abordare metodică, structurată pe module tematice.
d) Trainingul în domeniul relaţiilor publice (animatori socio-culturali, educatori,
antrenori) va lua în considerare dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor pentru schimbul de idei şi
opinii, precum şi implicarea personală (un stil emoţional, care favorizează exprimarea liberă şi
relaţiile interpersonale) şi participarea activă.
Exemplele nominalizate reprezintă o relatare laconică a varietăţii stilurilor ce pot fi
adoptate în contactul trainerului cu auditoriul. Întreaga artă constă în stimularea sensibilităţii, a
necesităţilor şi adaptarea stilului pedagogic pentru realizarea unei formări coerente.
În această ordine de idei Gilles Ferry recomandă urmărirea continuă a relaţiei dintre teorie
şi practică în şedinţele de training ale trainerilor prin adoptarea unor anumite stiluri pedagogice.
În tabelul 9 sunt schițate, laconic, principalele repere ale lui G. Ferry.
Tabelul 9
Stilurile pedagogice raportate la tipurile de traineri după G. Ferry.
Tipuri de traineri Stiluri pedagogice Exigenţe Viziuni
transformatoare
Funcţionar - centrat pe acumularea Pune accent pe - nivelul de competenţă;
cunoştinţelor; transformările - transformarea
- pedagogie prin funcţiei de trainer persoanei.
obiective;
- gestionarea
competenţelor.
Ştiinţific Demers şi analiză Pune accent pe Iniţiere, participare la
experimentală progresul în cercetări
cunoaştere
Tehnologic - Pedagogie Pune accent pe - modernizarea
comportamentală cunoaşterea unor condiţiilor de studii şi
orientată spre cultivarea metode de muncă creşterea randamentului;
autocorectării şi cu ajutorul - flexibilitate între teorie,
autoevaluării; tehnicilor şi a procedură şi practică;
177
 - pedagogia analizei
situaţiilor;
- pedagogie prospectivă:
explorare creativă.
Situaţional - demersuri profesionale
şi personale;
- acumularea conceptelor
de încadrare şi analiză a
situaţiilor;
- training empiric prin
antrenarea creativităţii, a
practicii instituţionale.
tehnologiilor noi. - autonomizarea
participanţilor faţă de
sistem şi traineri.
Pune accent pe - elucidarea relaţiilor
dezvoltarea dintre participanţi şi
practicilor situaţiile pedagogice;
psihologice - descifrarea sensului
(psihologic, social,
politic);
- ajustarea conduitei
pentru adoptarea
deciziilor,
- dezvoltarea capacităţii
de prospectare colectivă.

Sintetizând cele expuse, consemnăm că pe lângă prestigiu, talent, respectarea regulii trei,
trainerul trebuie să dispună de o cultură generală solidă, să treacă cu uşurinţă de la un gând la
altul, de la o observaţie la alta, nuanțând tematica abordată, nu risipind-o indistinct.
Consemnăm că sportul şi cultura fizică în calitate de obiect al managementului se prezintă
în totalitatea organizaţiilor de stat, publice şi comerciale care îşi desfăşoară activitatea de
producere a serviciilor de cultură fizică şi sport, de perfecţionare fizică a populaţiei în bază
ştiinţifică, metodică, programă şi oficială.

7.6 Influenţe asupra metodelor de training

Cauze ale ineficienței unui program de pregătire și dezvoltare profesională prin activitate
de training:
• nu există o susținere suficientă a punerii în practică a noilor cunoștințe dobândite; mulți
angajați întorși de la cursuri renunță la aplicarea celor învățate datorită obstacolelor și
dificultăților ce apar la fiecare pas.
• programele de pregătire și mai ales cele de perfecționare profesională nu țin cont de
particularitățile mediului cultural în care unele organizații își desfășoară activitatea; este o
situație foarte des întâlnită în Republica Moldova, unde se aplică rețete de succes străine,
care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau
rezultate negative.

178
• tratare de o maniera strict formalistă a problemei pregătirii profesionale din partea cursanților
(care sunt obligați să participe la programe), din partea persoanelor sau organizațiilor
responsabile cu desfășurarea acestor programe (care la rândul lor sunt fie obligate să le
susțină, fie nu urmăresc decât interese financiare) sau de către ambele părți (cea mai
nefericită situație). [128]

7.7 Trainingul colectiv al echipei de lucru

Unirea face puterea. (Proverb popular)
În contextul acestui studiu, munca în echipă este înţeleasă într-un context mai larg fără a
face o distincţie între echipe şi grupuri de lucru. Astfel ea cuprinde următoarele definiţii:
Echipă - grupuri de angajaţi care au cel puţin unele sarcini colective şi în care membrii
echipei sunt autorizaţi să reglementeze reciproc executarea acestor sarcini colective.
Specificăm că echipa în sine nu reprezintă un grup de persoane care pot fi conduse, echipa
reprezintă grupul de specialişti interesaţi în atingerea unui scop comun. Fiecare membru din
cadrul echipei realizează sarcinile conform aptitudinilor şi capacităţilor personale, ceea ce oferă
încredere, aceasta reprezentând condiţia de bază în satisfacerea activităţii profesionale. În cadrul
activităţilor sportive, lipsa spiritului de echipă duce la înfrângerea jocului.
Formele de administrare în echipă sunt destul de diverse şi specifice. Ele depind de modul
în care sunt echilibraţi următorii indicatori:
1. sfera de activitate a echipei;
2. sarcinile stabilite;
3. nivelul de colaborare în cadrul echipei;
4. nivelul profesional-individual specific fiecărei persoane.
5. prezenţa calităţilor constructive de lider la conducătorul grupului.
6. natura relaţiilor interpersonale într-o echipă;
7. motivaţia echivalentă tuturor membrilor echipei;
8. numărul de persoane ce alcătuiesc echipa.
Performanţa în muncă a echipei este mai mare decât performanţele individuale, atunci când
locul de muncă necesită o arie mai largă de cunoştinţe, raţionamente şi opinii. Avantajul muncii
în echipă îl reprezintă creşterea productivităţii semnificative în domeniile care necesită
creativitate în rezolvarea sarcinilor diverse, un înalt grad de adaptabilitate şi conducerea
operativă.
Munca în echipă de asemenea creează un mediu care facilitează schimbul de cunoştinţe şi
informaţii. Cele mai multe dintre studiile recente se referă la impactul pozitiv al lucrului în
echipă asupra productivităţii în muncă şi eficienţei companiei.
179
 În acest context consemnăm un termen elocvent muncii în echipă - teambuilding care
reprezintă un program complex, al cărui design este proiectat şi elaborat în urma diagnosticării
atente a nevoilor companiei, un program prin intermediul căruia obiectivele comune ale echipei
pot fi atinse prin valorificarea maximă a energiilor şi capacităţilor membrilor ei [81, p. 34].
Aşadar team-building-ul este un proces menit să îmbunătăţească simultan relaţiile şi
raporturile dintre membrii unui grup, în scopul depăşirii obstacolelor aflate în calea îndeplinirii
scopului comun
Acestui concept i se acordă o importanţă majoră în organizaţiile mari, ca urmare a
avantajelor şi beneficiilor pe care le aduce cu sine, cum ar fi: creşterea eficienţei, scăderea
cheltuielilor, creşterea productivităţii şi nu în ultimul rând îmbunătăţirea atmosferei de lucru.
Grup de lucru – colectivitate având o activitate comună care necesită eforturi
interdependente şi succesive sau o acţiune integrativă.
Caracteristicile grupului sunt prezentate succint în figura 10.7.1.

CARACTERISTICILE GRUPULUI

Structura Coeziunea

Atractivitatea interpersonală Mărimea Ameninţările sau competiţia

Reputaţia grupului în ceea ce priveşte eficienţa

Severitatea iniţierii
Statutul

Decizia de grup

Figura 7.7.1. Caracteristicile grupului

a) Structura. Atunci când indivizii se încadrează într-un grup caută activităţi şi relaţii
constructive şi productive. Structura este importantă deoarece suscită responsabilitatea
individului, calitatea relaţiilor şi satisfacerea eficienţei grupului. În teoria comunicării există mai
multe reţele de transmisie a informaţiilor: cerc, roată, lanţ. Structura variază în funcţie de gradul
de centralizare şi posibilităţile de contact.
Roata prezintă un grad înalt de centralizare, iar cercul permite un nivel înalt de contacte.
Roata este forma cea mai rapid de organizat şi cea mai performantă. Numărul de contacte şi de
confuzii este ridicat în cazul cercului, determinând o eficienţă redusă. Pentru rezolvarea
problemelor diferite, modelul descentralizat este aranjamentul optim. Aceasta demonstrează că

180
cea mai eficientă structură comunicaţională va fi determinată de natura relaţiilor din interiorul
grupului.
b) Coeziune este funcţia de atractivitate interpersonală, competiţie sau atmosferă
exterioară, mărimea grupului, statutul şi reputaţia grupului în ceea ce priveşte eficienţa acestuia.
c) Atractivitatea interpersonală. Creşterea oportunităţilor de interacţiune determină
creştere atractivităţii. În acest context, specificăm că cât cerinţele de interacţiune sunt mai mari
cu atât creşte probabilitatea de interacţiune şi cu cât interacţiunile umane sunt mai frecvente, cu
atât sporeşte rata sentimentelor pozitive unul faţă de celălalt.
Interacţiunea dintre membrii grupului construieşte relaţii solide.
Astfel, atractivitatea este mărită prin creşterea atitudinilor pozitive dintre oameni. Indivizii
ce vin din aceeaşi societate sau au aceleaşi experienţe psihopedagogice, împărtăşesc aceleaşi
viziuni, valori, interese şi îşi descoperă atractivitatea în creştere.
d) Ameninţările externe sau competiţia. Competiţia intergrupală asigură interacţiunea
dintre membrii grupului, de exemplu la competiţiile sportive.
e) Mărimea grupului. Mărimea şi coeziunea tind să fie invers corelate. Pe măsură ce
grupurile cresc, devine tot mai greu menţinerea unei intimităţi necesare. Specializarea este
necesară pentru menţinerea eficienţei grupului, ce duce la scăderea interacţiunilor şi generează o
cunoaştere mai redusă a membrilor grupului. Nevoile individuale sunt tot mai greu de identificat
şi de satisfăcut.
În grupurile cu un număr restrâns de membri, predominante sunt relaţiile psihologice,
afective, de prietenie, respect şi simpatie reciprocă. Membrii acestor grupuri se cunosc bine unii
pe alţii din toate punctele de vedere, au încredere unii în alţii. Relaţiile dintre ei sunt directe, faţă
în faţă, fără a fi nevoie de intermediari.
S-a constatat că membrii unui grup sunt sau se simt mult mai satisfăcuţi în cadrul
grupurilor cu un număr redus de persoane, ceea ce îi determină să prefere grupurile formate din
5-6 persoane. De asemenea, în cadrul acestor grupuri, dat fiind faptul că munca unui membru
este mai direct dependentă de cea a altuia, scade şi coeficientul de absenteism. În grupurile mici
se munceşte nu doar pentru bani, ci şi pentru plăcerea de a fi alături de cineva.
Toate aceste caracteristici atrag după ele o serie de efecte pozitive. Printre acestea am putea

enumera: participarea în egală măsură a membrilor grupului la realizarea sarcinilor; influenţa

directă a unui membru asupra altuia etc. Eficienţa grupului este decisă de valoarea personală a

fiecăruia dintre participanţi; lipsesc barierele psihologice, ceea ce favorizează adresarea directă a
membrilor grupurilor între ei şi constituirea chiar a unui grup de „egali”; între membri şi

181
conducătorul grupului, distanţele afective, psihologice, uneori şi sociale sunt, de regulă, foarte
mici, practic neglijabile.
f) Statutul grupului este definit ca o poziţionare ierarhică a indivizilor în cadrul grupului.
Statutul este acordat pe baza unor factori: caracteristici personale, securitate, sarcini. Cei ce
posedă un statut mai ridicat vor influenţa pe cei cu un statut scăzut.
g) Severitatea iniţierii. Experţii în marketing înţeleg valoarea pe care cumpărătorii o
acordă satisfacţiei post vânzare. Cumpărătorul caută o relaţie de cauzalitate între acţiunile sale şi
sentimentele sale. Astfel dacă clienţii sunt mulţumiţi ei vor recomanda produsul altora şi vor
repeta actul de cumpărare.
La fel se întâmplă şi în cadrul unui grup. L. Festinger arată legătura dintre iniţierea
grupului şi coeziunea acestuia. Cei ce se oferă voluntari într-un grup, tind să dezvolte şi să
menţină o puternică adeziune la grup.
h) Reputaţia grupului în ceea ce priveşte eficienţa. Dacă un grup poate atrage resurse
pentru a-şi îndeplini sarcinile, va diminua competiţia în interiorul grupului şi va creşte
atractivitatea interpersonală. Dispunând de resurse adecvate, un grup va putea să-şi focalizeze
energiile asupra altor lucruri, inclusiv menţinerea unor relaţii foarte puternice. Cu cât conflictele
de grup sunt mai puţine cu atât creşte coeziunea şi implicit eficienţa grupului.
i) Decizia de grup. În lucrarea “The Human Organisation”, R.Likent descrie diferitele
efecte pe care cele două stiluri de management extrem le pot avea asupra organizaţiei şi al
procesului comunicaţional.
Managementul participativ redistribuie autoritatea pentru rezolvarea problemelor la
diferitele nivele şi generează o creştere a interacţiunii dintre membrii grupului. Cu cât gradul de
participare va fi mai ridicat cu atât va creşte sprijinul angajaţilor pentru respectivele proiecte.
Raportându-ne la activităţile sportive, consemnăm etapele formării grupului sportiv.
Dragnea identifică fazele care apar în dinamica formării grupurilor sportive, fiecare cu
scopuri bine delimitate în atingerea scopului final - performanţa:
a) Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt, al viitorului grup sportiv şi ale
etapelor de realizare a acestora.
b) Stabilirea criteriilor de selecţie (vârstă, sex, preferinţe, aptitudini).
c) Precizarea zonelor sau instituţiilor educaţionale de selecţie (şcoli, cartiere, triale
organizate de club etc.).
d) Selecţia şi iniţierea. Grupul primar se constituie ca urmare a unui proces de selecţie în
cadrul căruia se aplică baterii de teste şi probe. Procesul de iniţiere în ramura de sport aleasă
demarează cu învăţarea unor procedee tehnico-tactice şi deprinderi specifice, precum şi noţiuni

182
de regulament. Simultan se urmăreşte şi asigurarea unui climat pozitiv de participare la activităţi,
de favorizare a relaţiilor de prietenie între membrii grupului.
e) Experimentarea unor noi achiziţii de cunoaştere teoretică şi motrică în condiţii
relaxante, de îndeplinire a unor sarcini şi interpretare de roluri.
f) Intensificarea - membrii echipei petrec mai mult timp împreună, comunică mai uşor,
ajung la un nivel mai ridicat de coeziune, iar activitatea de antrenament este optimă din punctul
de vedere al realizării obiectivelor.
g) Integrarea - membrii grupului se identifică cu grupul şi au sentimentul apartenenţei la
grup. Gradul de coeziune este ridicat, existând relaţii diferenţiate bine precizate de rol şi statut.
i) Obligaţiile reciproce (relaţiile dintre sportivi şi echipa tehnică sunt eficiente, putînd fi
efectuate anticipări ale comportamentului celuilalt. Echipele au petrecut o perioadă mare de
timp, 3-4 ani, ceea ce conduce la o integrare deplină şi o cunoaştere reciprocă înaltă. Evoluţia
echipei depinde de evoluţia tuturor coechipierilor.
Disfuncţionalitatea echipei sunt acele perturbări care afectează funcţionarea acesteia prin:
a) absenţa încrederii în cadrul echipei - lipsa dorinţei de a fi vulnerabil în cadrului
grupului. Membrii echipei care nu se deschid în mod real unui celuilalt în legătură cu greşelile şi
punctele slabe, constituie baza unei neîncrederi totale.
b) frica de conflict. Echipele cărora le lipseşte încrederea sunt incapabile de a se angaja în
discuţii, dezbateri, susţinerea unei idei într-un mod nevoalat.
c) lipsa de angajament - lipsa unui conflict sănătos, neexpunerea ideilor în cadrul unor
discuţii pasionale şi deschise. Membrii echipei rareori, sau chiar niciodată nu se angajează să ia
decizii.
d) fuga de responsabilitate. Membrii echipei nu-şi asumă responsabilităţi, nu sunt angajaţi
într-un plan de acţiune clar. Chiar şi cei mai focalizaţi indivizi adesea ezită să îşi implice colegii
în acţiuni pentru binele echipei.
e) lipsa atenţie pentru rezultate apare atunci când membrii echipei plasează nevoile
individuale (ego, dezvoltarea carierei sau recunoaşterea meritelor personale) sau chiar nevoile
departamentului deasupra scopurilor colective ale echipei.
Conform teoriei, principalele aspecte ale muncii în echipă sunt legate de comunicare,
scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie şi leadership.
Prezentăm o parte dintre avantajele şi efectele pozitive pe care le generează munca în
echipă:
• creşterea motivaţiei angajaţilor. Munca în echipa menţine angajaţii implicaţi în ceea ce
fac. De obicei munca li se pare mai atractivă. Nevoile sociale sunt satisfăcute, iar conform
teoriilor influenţei sociale - facilitarea socială – indivizii lucrează mai bine în prezenţa celorlalţi.
183
 • creşterea productivităţii. Echipele au potenţialul de a crea o sinergie pozitivă.
• creşterea satisfacţiei muncii. Angajaţii au nevoi de afiliere, iar lucrul în echipă îi poate
ajuta prin sporirea interacţiunilor şi crearea relaţiilor de amiciţie. Angajaţii care sunt mulţumiţi
de climatul din echipă fac mai bine faţa stresului.
• angajament către realizarea obiectivelor. Echipele încurajează transformarea scopurilor
individuale în obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune în acord cu
obiectivele individuale, combinate cu presiunea socială a echipei duce la un nivel crescut al
angajamentului în vederea atingerii obiectivelor echipei.
• îmbunătăţirea comunicării. Echipele creează dependente interpersonale care cer
membrilor să interacţioneze mai mult decât atunci când se lucrează în mod individual. Echipele
transfuncţionale creează dependente interfuncţionale şi sporesc comunicarea organizaţională.
• dezvoltarea abilitaţilor. Implementarea lucrului în echipă relativ frecvent este însoţită de
dezvoltarea abilitaţilor personale legate de serviciu: abilităţi tehnice, de luare a deciziilor şi
interpersonale.
• flexibilitatea organizaţională. Echipele se centrează în mai mare măsură pe procese decât
pe funcţii. Dezvoltarea abilitaţilor sporeşte flexibilitatea organizaţională.
O echipă închegată analizează activităţile trecute, testează, aprobă, implementează şi
evaluează constant alegerile făcute. Mai mulţi ochi şi mai multe minţi pot previziona mai bine
şansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care şi le asumă un grup, trebuie
menţionat că în ciuda percepţiei comune, un grup ia decizii mult mai riscante decât un individ.
Potenţiale cauze pentru acest fenomen pot fi cunoştinţele variate pe care le deţine o echipă
comparativ cu un individ şi faptului că responsabilitatea pentru rezultat este împărţită între
membrii grupului – un grad scăzut de risc - pe când o decizie luată individual atrage o
responsabilitate individuală şi implicit un grad de risc mai mare.
Nominalizăm efectele pozitive pe care munca în echipă le are asupra persoanelor la nivel
individual:
- munca se realizează cu mai puţine tensiuni;
- responsabilitatea este comună;
- sporeşte respectul de sine;
- premiile şi recompensele sunt comune;
- membrii echipei sunt capabili să se influențeze unii pe alţii;
- membrii echipei au sentimentul că au realizat ceva împreună.
Un rol aparte în dezvoltarea şi formarea echipelor îl are leadership-ul. Echipele sunt
întotdeauna reflecţia liderilor lor: liderii creează viziunea şi aceasta oferă membrilor echipei
direcţie şi încredere.
184
 Pentru a avea succes o echipă are nevoie de talent, muncă, tehnologie, eficienţă. Cu toate
acestea diferenţa dintre două echipe este dată de conducerea acestora, deoarece:
• Personalul determină potenţialul echipei;
• Viziunea determină direcţia echipei;
• Etica de lucru determină pregătirea echipei;
• Conducerea determină succesul echipei.
În concluzie, echipa este un tip special de grup, cu un potenţial sinergic care adună şi dă o
direcţie eforturilor individuale, astfel încât rezultatul obţinut este mai mare decât suma eforturilor
individuale.

7.8 Programe de training în entitatea sportivă

Programele de training, în sfera culturii fizice și a sportului, sunt orientate spre
satisfacerea obiectivelor strategice ale domeniului, care se regăsesc în Strategia de dezvoltare a
culturii fizice şi sportului în Republica Moldova (2013-2020). Acestea vizează:
a) Asigurarea şi respectarea dreptului cetăţenilor RM de practicare a culturii fizice
şi sportului.
În acest sens, programele de formare a managerilor de instituții vor fi orientate spre
creșterea competențelor de informare și educație a cetățenilor privind importanța și beneficiile
practicării activității fizice și a sportului, precum și oferirea accesului populației la cât mai multe
surse de informare referitoare la efectele pozitive ale activității fizice la nivel de individ și
societate. Totodată, programele de trening vor include aspecte de dezvoltare a abilităților de
comunicare eficientă și de stabilire a relațiilor eficiente cu publicul entității de profil. Se va
urmări dezvoltarea abilităților în elaborarea și realizarea campaniilor naționale de promovare a
sportului de masă.
b) Crearea condiţiilor pentru sportivii talentaţi de a-şi perfecţiona măiestria
Programele de formare vor fi direcționate spre optimizarea și dinamizarea sistemului
sportiv de performanță. Managerii vor fi instruiți în ale planificării și executării riguroase a unor
demersuri direcționate spre asistarea sportului de elită, luând în calcul aspecte de ordin social,
educativ și științific. La fel, existența unor programe de specializare și dobândire de noi
competențe în acord cu exigențele actuale ale sportului de performanță constituie un imperative
în formarea în domeniu. Totodată, creșterea randamentului profesional al managerilor/oficialilor
din cluburi sportive și federații sportive va spori performanța în sport, întrucât aceasta este
întotdeauna rezultatul unei munci în echipă. Pe lângă efortul antrenorilor și sportivilor este
necesară și prezența unui sistem de management eficient. În acest sens, este important să se aibă

185
în vedere perfecționarea în cluburi și federații a persoanelor cu funcții administrative, pentru a
deține calificare profesională adecvată solicitărilor specifice postului ocupat
c) Sporirea puterii de concurenţă a sportului moldovenesc pe arena internaţională
Programele de trening vor cuprinde activități ce vor spori capacitățile de organizare şi
desfăşurare, pe teritoriul RM, a celor mai importante competiţii sportive internaţionale, a
campionatelor mondiale şi europene la cele mai populare şi spectaculoase probe de sport.
Totodată se impune elaborarea unor programe de formare în ceea ce privește dezvoltarea
competențelor de realizare a activităților de voluntariat în educație fizică și sport, formarea de
voluntari cu capacitate profesională și responsabilitate socială, pentru aplicarea corectă a
politicilor sociale în sport [136].
d) Trecerea sportului moldovenesc la o dezvoltare inovaţională
În acest sens vor fi instruiți liderii de organizații sportive să poată colabora cu sectorul
public și cu cel privat în scopul creării condițiilor optime de practicare a activităților fizice la
scara întregii populații. Managerii, la rândul lor vor contribui la formarea de resurse umane cu
abilități profesionale ce pot fi puse în serviciul dezvoltării sportului de masă în Republica
Moldova. Formarea persoanelor din sistemul sportive se va realizeze în vederea transmiterii
anumitor tipare de comportament adecvate adoptării unui stil de viață sănătos, unor
comportamente cu manifestări decizionale ferme și clare, cu spirit de echipă și tehnologii
modern de administrare a domeniului.
Evaluarea cunoştinţelor
1. Daţi definiţia trainingului, relevând rolul acestuia în dezvoltarea organizaţiei.
2. Care sunt cele mai importante deosebiri intre pregătirea si dezvoltarea profesionala?
3. Nominalizaţi etapele desfăşurării unei şedinţe de training.
4. Relevaţi indicii ce asigură succesul şi eficienţa activităţii de training.
5. Conturaţi profilul trainerului.
6. Propuneţi un program de training, reieşind din necesităţile organizaţiei în care
profesaţi.
7. Nominalizaţi avantajele şi efectele pozitive pe care le generează munca în echipă.
8. Numiţi factori de coeziune a echipei şi factori distructivi.
9. Stabiliţi indicatorii unui randament eficient al echipei de lucru.
10. Identificați programe de dezvoltare în sistemul de cultură fizică și sport

186
 8. METODE DE FORMARE APLICATE ÎN PROCESUL DE TRAINING
8.1 Metode de formare pasivă
8.2 Metode interogative de formare
8.3 Metode de formare prin descoperire
8.4 Metode de formare activă
8.5 Metode de formare prin stimularea creativității
8.6 Metode de formare în sistemul „outdoor”
8.7 Studiu de caz si rolul trainerului in desfășurarea acestuia
Competenţe avizate:
 Identificarea metodelor de formare aplicate în procesul de dezvoltarea personală şi
organizaţională.
 Abilitatea de a aplica metode specifice de formare într-un program de training.
 Selectarea tipului de metode specifice necesității de formare.
 Evaluarea rezultatelor de formare în funcție de metodele optate.

8.1 Metode de formare pasivă

EXPUNEREA
Constă în prezentarea de către trainer a unor cunoștințe noi, pe cale orală, în structuri
bine închegate, ceea ce garantează o eficiență sporită, prin transmiterea unui volum mare de
informații într-o unitate de timp determinată.
Expunerea cunoaște mai multe variante:
- explicația care constă în dezvăluirea unui adevăr științific pe baza unei argumentații
deductive. Accentul cade mai mult pe receptare și mai puțin pe interpretare.
- prelegerea constă în expunerea de către formator a unui volum mare de cunoștințe,
bine organizate și sistematizate și care presupune o mare maturitate receptivă a cursanților. Se
recomanda utilizarea aplicației PowerPoint
Avantaje: cale simplă și directă de transmitere a unor cunoștințe, poate adaptata nivelului
clasei, necesită pregătire și resurse minime pentru profesorul cu experiență, este o metoda de
comunicare mai personala decât cele scrise.
Dezavantaj: Deoarece cursanților li se furnizează “cunoștințe deja digerate” predispune la
formalism, pasivism și absența spiritului critic. Comunicarea este unidirecțională, feed-back-ul
este mai slab și de aceea trebuie combinată cu întrebări, luări de poziție, încercări de
problematizare, nivelul de memorare este foarte scăzut, deci necesită și o altă formă pentru

187
asigurarea înțelegerii și memorării informației; formabililor nu li se dă ocazia să utilizeze ideile
care li se predau.
Una dintre capcanele discursului este viteza mare a vorbirii. Cei mai mulți oameni vorbesc
cu 100-200 cuvinte pe minut. Deci o prelegere de o oră ar putea conține până la 1200 de cuvinte,
cât o carte mica! Memoria pe termen scurt se umple destul de repede, iar materialul nou îl
înlocuiește pe cel vechi. Chiar dacă prezentarea este moderată, profesorul nu poate garanta
concentrarea tuturor membrilor grupului pe toata durata ei.
Sugestii cu privire la modalitățile de îmbunătățire a prelegerii:
 Păstrarea contactul vizual cu participanții în permanență, du deplasare activă
printre ei;
 când un participant vorbește în timpul prezentării, nu vă întrerupeți ci apropiați-vă
de el, privindu-l în ochi;
 vorbiți suficient de tare și variați vocea pentru a evita monotonia și a accentua
anumite părți importante ale discursului;
 faceți o pauza mai mare înainte de punctarea unei idei de bază;
 a se evita ticurile verbale;
 faceți materialul prezentat ușor de înțeles, folosind termeni familiari în propoziții
scurte;
 umorul este binevenit, dar numai dacă ținta lui nu sunt participanții;
 folosiți material vizual: tabla, tabla interactivă, retroproiector, videoproiector,
modele;
 folosiți întrebările, solicitând elevul;
 nu încercați să transmiteți toate cunoștințele dumneavoastră: bazați-vă și pe
învățarea independentă;
 dați participanților, înainte de lecție, un rezumat al ideilor ce vor fi predate, pentru
a le citi;
 folosiți ora pentru înțelegerea noțiunilor cheie, mai degrabă, decât acoperirea
întregii materii, apoi stabiliți lectura pentru acasă;
 expunerea cu oponent sau co-formator, forma dramatizata a expunerii propriu-zise,
care presupune prezența unui co-formator.
 după prezentarea conceptelor de baza acestea trebuie consolidate prin exemple sau
exerciții.

DEMONSTRAŢIA

188
 Este metoda învăţării pe baza contactului cu materialul intuitiv, contact prin care se
obţine reflectarea obiectului învăţării la nivelul percepţiei şi reprezentării.
Demonstraţia este una din metodele de bază în activităţile de training şi valorifică
noutatea cunoştinţelor şi a situaţiilor de învăţare. Ca metodă intuitivă, ea este dominantă în
activităţile de dobândire de cunoştinţe şi valorifică caracterul activ, concret senzorial al
percepţiei participantului. Nivelul de cunoştinţe al participanților şi vârsta acestora determină
raportul optim dintre demonstraţie şi explicaţie.
Eficienţa demonstraţiei, ca metodă, este sporită dacă sunt respectate anumite cerinţe de
ordin psihopedagogic:
demonstraţia trebuie să se sprijine pe diferite materiale didactice demonstrative ca
substitute ale realităţii, în măsură să reprezinte o susţinere figurativă,
indispensabilă gândirii concrete a copilului, noţiunile fiind prezentate în mod
intuitiv prin experienţe concret-senzoriale;
demonstraţia trebuie să respecte succesiunea logică a etapelor de învăţare a unei
noţiuni sau acţiuni; demonstraţia trebuie să păstreze proporţia corectă în raport
cu explicaţia, funcţie de scopul urmărit; demonstraţia trebuie să favorizeze
învăţarea prin crearea motivaţiei specifice (trezirea interesului).
Demonstraţia, ca metodă specifică învăţării matematicii la vârsta preşcolară, valorifică
funcţiile pedagogice ale materialului didactic.
Astfel, demonstraţia se poate face cu:
o Material concret intuitiv (obiecte) – specific pentru grupul de participanți, folosindu-se
în activităţile de dobândire de cunoştinţe, dar şi în activităţi de consolidare şi verificare.
o Material didactic structurat. Materialul confecţionat va fi demonstrativ (al formatorului)
şi distributiv (al formabililor), favorizând transferul de la acţiunea obiectuală la
reflectarea în plan mental a reprezentării.
Contactul senzorial cu materialul didactic structurat favorizează atât latura formativă, cât
şi pe cea informativă a învăţării perceptive. Acest material didactic trebuie să respecte cerinţe
pedagogice ca:
 adaptare la scop şi obiective;
 să asigure perceperea prin cât mai mulţi analizatori:
 formă stilizată;
 culoare corectă (conform realităţii);
 dimensiune adaptată necesităţilor cerute de demonstraţie;
 funcţionalitate (uşor de manipulat).

189
 o Reprezentări iconice. Integrarea reprezentărilor iconice în demonstraţie realizează saltul
din planul acţiunii obiectuale (fază concretă, semiabstractă) în planul simbolic. Obiectul,
ca element al mulţimii, va fi prezentat pentru început prin imaginea sa desenată, figurativ,
pentru ca ulterior să fie reprezentat iconic (simbolic).
Există şi o formă aparte a demonstraţiei, care îşi datorează separarea de celelalte
sprijinirii ei pe mijloace tehnice. Motivarea folosirii mijloacelor tehnice este susținută de
argumentele următoare:
- redau realitatea cu mare fidelitate, atât în plan sonor, cât şi în plan vizual;
- pot surprinde aspecte care pe altă cale ar fi imposibil sau cel puţin foarte greu de redat;
- ele permit reluarea rapidă, ori de câte ori este nevoie;
- datorită ineditului pe care îl conţin şi chiar aspectului estetic pe care îl implică, ele sunt
mai atractive pentru elevi şi mai productive.
Cerinţele pe care le implică sunt:
• organizarea specială a spaţiului de desfăşurare,
• alegerea judicioasă a momentului utilizării lor pentru a nu bruia activitatea
participantului,
• pregătirea pentru utilizarea şi întreţinerea în stare funcţională a dispozitivelor,
materialelor, aparaturii cuprinse în acest demers. [21].

8.2 Metode interogative de formare

CONVERSAȚIA EURISTICA
Este o metoda bazata pe dialog, de incitare a cursanților prin întrebări, care are la bază
maieutica socratică, arta socratică a aflării adevărului printr-un sir de întrebări bine puse.
Veritabila cunoaștere nu constă doar în răspuns ci are la bază un proces de chestionare
permanentă. Întrebările pot fi și “artificiale”, premeditate , când profesorul stimulează cursantul
să găsească soluții, să iasă din pasivitate și conformism, stimulând inițiativa și pasivitatea.
Întrebarea este o invitație la acțiune, un ferment al activității mintale (Cerghit). Când pui o
întrebare luminezi lucrurile, proiectezi un fascicul de lumina, în care lucrurile pot apărea mai
clar [70, p.103].
Formele de conversație pot fi clasificate după mai multe criterii.
1. După numărul de persoane cărora li se adresează întrebarea:
(a) individuală (profesor și un elev);
(b) frontală (întrebările se adresează întregii clase și răspunsurile vin de la diferiți elevi);
2. După obiectivele urmărite:
(a) introductivă (pentru captarea atenției și reactualizarea cunoștințelor anterioare);
190
 (b)în cadrul prezentării materialului nou;
(c) pentru fixarea noilor cunoștințe (când materialul predat se discută eventual sub o altă
formulare);
(d) pentru recapitulare;
(e) în procesul de evaluare a cunoștințelor;
3. După adresabilitatea întrebării:
(a) euristică (când întrebările se adresează raționamentului);
(b) catihetică (când întrebările se adresează memoriei).
Conversația trebuie să e dirijată de către profesor, încât să se contureze bine o idee
înainte de a trece la altele, realizându-se în același timp unitatea lecției.
Ca metodă de formare, conversația are și puncte forte și aspecte dezavantajoase.
Avantajele conversației:
 expune logică a tematicii și asigură transmiterea ei, încurajând înțelegerea și nu
memorarea mecanica;
 asigură ca asimilarea să se bazeze pe învățarea anterioară într-o manieră constructivista;
 produce învățare transferabilă;
 oferă feed-back imediat dacă învățarea s-a produs, atât formatorului cât și formabilului;
 este o activitate dinamică și interesantă pentru participanți;
 oferă participanților ocazia să exerseze folosirea ideilor și vocabularului predat și
dobândit recent;
 descoperă ideile și presupunerile greșite;
 este motivantă, dând elevilor șansa de a-și demonstra succesul în învățare;
 oferă șansa profesorului de a diagnostica;
 problema vreunui participant;
 poate fi folosită pentru a disciplina un elev;
 încurajează dezvoltarea capacitaților de gândire de rang înalt.
Dezavantajele conversației
 este o metoda consumatoare de timp;
 face dificila implicarea tuturor participanților dintr-un grup;
 nu reprezintă o tehnică simplă
Pentru a eficientiza metoda conversației, formatorul trebuie să-și însușească tehnica de a
pune întrebări. În primul rând, întrebările nu trebuie să fie vagi, cu mai multe posibile
răspunsuri, ci exacte, cu un singur răspuns. După punerea întrebării, profesorul trebuie să aștepte
suficient ca elevii să aibă timp să gândească. Cu cât așteaptă mai mult, cu atât elevii gândesc
191
mai mult și vor avea un răspuns mai amplu. Încurajați răspunsurile, începând cu întrebări
simple. Întotdeauna lăudați răspunsurile corecte. Dacă se primește un răspuns cu voce slabă, e
bine ca el sa fie repetat de formator astfel încât toți participanții să-l audă. Nu ridiculizați
răspunsurile incorecte, ci arătați raționamentul care ar duce la răspunsul corect. Când puneți
întrebări unui grup, încercați să le distribuiți cât de larg posibil. (Ce-ar fi să răspundă cineva din
ultima banca? Tu ce părere ai, ....? Ce-ar fi să răspundă cineva care nu a mai răspuns până
acum?) Dacă o întrebare duce la o conversație între formator și un participant, profesorul ar
trebui să folosească contactul vizual și poziția trupului pentru a-i include și pe ceilalți din grup.

8.3 Metode de formare prin descoperire

PROBLEMATIZAREA
Este o metodă didactică ce constă în punerea în fața formabilului a unor dificultăți create
intenționat, prin depășirea cărora, prin efort propriu, acesta învață ceva nou. Este vorba mai
precis de crearea unei situații conflictuale în mintea participantului.
Situațiile - problemă sunt de mai multe tipuri:
 există un dezacord între cunoștințele participantului și cerințele impuse de
rezolvarea problemei;
 participantul trebuie să aleagă dintr-un sistem de cunoștințe (uneori incomplete)
doar pe acelea necesare rezolvării situației-problemă date;
 formabilul e nevoit să integreze cunoștințele pe care le-a selectat într-un sistem și
să conștientizeze că acesta este ineficient operațional deci va trebui completat;
 participantul trebuie să aplice cunoștințe asimilate anterior în condiții noi;
 persoana implicată în formare observă că soluția teoretică a problemei nu poate fi
aplicată în practică.
Problematizarea coexistă cu metoda conversației euristice. Întrebările frontale /
individuale, ce se adresează raționamentului (și nu memoriei), folosite în pregătirea introducerii
unei noțiuni noi sau în prezentarea noilor cunoștințe determină situații conflictuale. Organizarea
acestor situații de către formator trebuie să fie astfel încât întrebările să apară în mintea
participantului înainte ca ele să fie formulate. Prin rezolvare de probleme nu se înțelege
aplicarea unor algoritmi deja învățați ci găsirea unor soluții la probleme noi. Problemele adresate
elevilor trebuie să aibă sens, să țină seama de cunoștințele însușite deja de elevi, să fie clar
enunțate, să trezească interesul și să solicite efort din partea elevului [131].
Dacă într-o prelegere, formatorul nu reușește să mențină sub control progresia învățării,
întrucât el își prezintă expunerea de la început până la final, indiferent dacă participanții pot

192
asimila sau nu materialul respectiv, cu totul altfel se prezintă lucrurile în cazul învățării prin
descoperire. Aceasta are la bază cercetarea, investigarea proprie realizată de participant, care în
acest caz asimilează foarte eficient noul, dacă respectă următoarele condiții:
 situația-problemă să se înscrie în sistemul de operații concrete și mentale de care
formabilul este capabil;
 oferta de cunoștințe să nu fie nici prea săracă, nici prea complicată;
 participantul să perceapă și să memoreze date, fapte, informații, etc.;
 formabilul să prelucreze și să asimileze rațional materialul acumulat;
 participantul să formuleze generalizări și să le integreze în sisteme, în ipoteze operatorii.
Dacă aceste condiții sunt întrunite actul descoperirii poate avea loc.
Indiferent de felul ei - inductivă, deductivă și analogica - metoda are următoarele etape:
a)confruntarea cu o situație problemă, etapă în care se realizează declanșarea dorinței lor de
căutare și explorare;
b)realizarea actului descoperirii, care presupune structurarea și interpretarea datelor,
utilizarea operațiilor gândirii și evidențierea noului;
c)verbalizarea generalizărilor și formularea concluziilor;
d)exersarea în ceea ce s-a descoperit, etapă care constă în aplicarea celor descoperite în noi
contexte situaționale [25, p.78].
Avantajele acestei metode sunt:
 creează premiselor necesare unei activități intelectuale intense;
 rezultatele descoperirilor se constituie în achiziții trainice, contribuind în același
timp la asigurarea motivației intrinseci;
 contribuie la însușirea unor metode euristice, de descoperire;
 permite menținerea sub control a progresiei învățării, asigurând transmiterea
unor fluxuri informaționale bogate de la elev la profesor. [132]

8.4 Metode de formare activă

JOCUL DE ROL
Consta în provocarea unei discuții plecând de la un joc dramatic pe o problemă cu
incidentă directă asupra unui subiect ales. Subiectul jucat trebuie să fie familiar, extras din
practica curentă profesională. Se cer unor membri ai grupului să improvizeze un scenariu. Jocul
propriu-zis nu trebuie să dureze mai mult de 5-10 minute, după care vor interveni comentariile
spectatorilor. În jocul de rol structurat formatorul creează scenariul, oferă fiecărui actor indicații

193
precise cu privire la personajul care va trebui interpretat, (poziția acestuia cu privire la subiectul
în discuție), după care formatorul prezintă elementele de buna practică.
Jocul de rol este o metodă de învăţare activă, bazată pe explorarea experienţei participanţilor,
oferindu-le un scenariu în care fiecare persoană are un anumit rol de jucat. Elementul principal al acesteia
este discuţia şi învăţarea mai mult din propria noastră experienţă şi din a celorlalţi.
Jocul de rol conduce la realizarea următoarelor obiective: învățarea modurilor de gândire,
trăire și acțiune specifice unui anumit statut; dezvoltarea empatiei și a capacitații de înțelegere a
opiniilor, trăirilor și aspirațiilor altora, stimularea aptitudinii de a înțelege și evalua orientările
valorice ale partenerilor de interacțiune; formarea competenței de a rezolva situații problematice
dificile, verificarea corectitudinii comportamentelor formate.
Jocul de rol este un instrument foarte puternic de a pune experienţa participanţilor pe
masă, mai ales când este folosită în sesiunile de formare managerială. Din această cauză
condiţiile preliminare sunt de o importanţă majoră în atingerea obiectivelor sesiunii.
Acestea sunt (fig.8.4.1).:

Figura 81.4.1. Condiții de realizare a metodei „Jocul de rol”

 Cadrul pentru scopurile şi obiectivele clare ale sesiunii
 Nevoile şi natura specifică a grupului însuşi. Scenariul poate fi adaptat conform acestui
lucru. Nimeni nu trebuie să fie jignit personal de scenariu sau de jocul cuiva. Poate găseşti
oportun să oferi participanţilor anumite roluri pe care nu le vor avea niciodată în viaţa reală.
 Vor fi utile unele eforturi pentru a aranja mediul. Asigură-te că nu va nici o dezordine când
scenariul va fi jucat.

194
x
E
s
O
T
m
A
p
g
u
t
n
v
lN
c
ie
b
o
r
d
a
C
 Timp – trebuie să fie suficient timp pentru a dezvolta piesa, pentru a avea cât mai multe
probleme de discutat după aceea. Este de asemenea necesar să se aloce timp pentru ca
participanţii să-şi înţeleagă rolurile şi pentru a intra în pielea lor. Este de asemenea
important să se planifice o pauză, de exemplu o pauză de o cafea, după ce scenariul este
jucat – permite participanţilor să iasă din rolurile lor înainte de a începe discuţia.
 Observatorii (acei participanţi care nu au luat parte la scenariu) trebuie să fie bine instruiţi şi
rugaţi să contribuie la discuţie pentru că adesea furnizează multe materiale utile.
 Experienţa trainer-ului(ilor) în termenii stabilirii obiectivelor, jucarea piesei şi în special
analiza şi discuţia ulterioară, este de o importanţă crucială pentru atingerea rezultatelor. Pot
fi unii participanţi ce nu se simt confortabil în timp ce joacă. De aceea este bine să ceri
voluntari pentru a juca, dar în acelaşi timp poate fi util de a menţine deschisă opţiunea de a
distribui roluri anumitor participanţi.
Etape în utilizarea metodei
1. Organizarea jocului: identificarea situației care urmează să fie simulată, prezentarea
scenariului, stabilirea de comun acord cu elevii a participanților și a rolurilor acestora.
2. Pregătirea și desfășurarea jocului: distribuirea de fișe cu textul fiecărui rol și cu indicații
asupra interpretării acestuia, crearea unei atmosfere educative favorabilă învățării prin
jocul de rol la religie, interpretarea rolurilor.
3. Evaluarea activității: analiza prin discuții frontale și individuale a modului de desfășurare
a jocului de rol, prezentarea de către profesor a aspectelor reușit și a celor perfectibile,
utile și în perspectiva unor viitoare activități similare [137].
Natura problemei la această metodă o presupune faptul că, cursanții nedistribuiți în piesă
trebuie să fie atenți care este sursa conflictului între personaje/roluri - semne observabile ale
comportamentului verbal și nonverbal - sentimente exprimate [133].

MOZAICUL - JIGSAW
Metoda ,,mozaic” este o metodă de învăţare prin colaborare şi are la bază împărţirea
grupului mare de cursanţi în mai multe grupe de lucru, coordonate de formator. Timpul de lucru
poate fi de două ore pentru elevi, iar pentru adulţi, în funcţie de complexitatea temei, timpul
poate fi de două-patru ore.
ETAPE:
a)Etapa I: Se împarte grupul în subgrupe eterogene de patru cursanți. După aceea,
numără până la patru, astfel încât fiecare membru al grupei să aibă un număr de la 1 la 4.
Fiecărui membru al grupei i se dă o fişă de învăţare care cuprinde o unitate de cunoaştere (o
parte a unui text/articol etc.). Textul are atâtea părţi câte grupe se constituie, fiecare grupă
195
primind o parte a textului. formatorul discută pe scurt titlul textului şi subiectul pe care îl va
trata. Explică apoi că pentru acea oră, sarcina elevilor este să înţeleagă textul. La sfârşitul orei,
fiecare persoană va trebui să fi înţeles întregul articol. Acesta, însă, va fi predat de colegii de
grup, pe fragmente. Profesorul/formatorul atrage atenţia că articolul este împărţit în patru părţi.
Toţi cei cu numărul 1 vor primi prima parte, cei cu numărul doi vor primi a doua parte şi aşa mai
departe.
b) Etapa a II-a: Toţi cei cu numărul 1 se adună într-un grup, toţi cei cu numărul 2 în alt
grup etc. Dacă este foarte numeros grupul, s-ar putea să fie nevoie să se facă, de exemplu, două
subgrupe cu numărul 1. Cu un grup foarte mare, se poate lăsa jumătate de grup să lucreze la
altceva, în timp ce cealaltă jumătate lucrează după metoda mozaicului. Profesorul/formatorul
explică faptul că subgrupurile formate din cei cu numerele 1, 2, 3 şi 4 se vor numi de acum
grupuri de ”experţi”. Sarcina lor este să înveţe bine materialul prezentat în secţiunea din text
care le revine lor. Ei trebuie s-o citească şi s-o discute între ei pentru a o înţelege bine. Apoi
trebuie să hotărască modul în care o pot preda, pentru că urmează să se întoarcă la grupul lor
originar pentru a preda această parte celorlalţi. Este important ca fiecare membru al grupului de
experţi să înţeleagă că el este responsabil de predarea acelei porţiuni a textului celorlalţi membri
ai grupului iniţial. Strategiile de predare şi materialele folosite rămân la latitudinea grupelor de
experţi.
c)Etapa a III-a: După ce grupele de experţi şi-au încheiat lucrul, fiecare individ se
întoarce la grupul său iniţial şi predă celorlalţi conţinutul pregătit. Se atrage atenţia, din nou, că
este foarte important ca fiecare individ din grup să stăpânească conţinutul tuturor secţiunilor
textului. E bine să noteze orice întrebări sau nelămuriri au în legătură cu oricare dintre
fragmentele articolului şi să ceară clarificări expertului în acea secţiune. Dacă persistă dubiile,
atunci problema va trebui cercetată în continuare. La final, profesorul/formatorul reaminteşte
tema şi unităţile de învăţare, apoi le cere elevilor/cursanţilor să prezinte oral, în ordinea iniţială,
fiecare parte a articolului, aşa cum au asimilat-o în cadrul grupului de ”experţi”. Astfel, tema se
va trece în revistă în unitatea ei logică.
Pentru feed-backul activităţii, profesorul poate aplica un test, poate adresa întrebări etc.
pentru a verifica gradul de înţelegere a noului conţinut, capacitatea de analiză, sinteză, de
argumentare a afirmaţiilor făcute. Este foarte important ca profesorul să monitorizeze predarea,
pentru a fi sigur că informaţia se transmite corect şi că poate servi ca punct de plecare pentru
diverse întrebări; stimulează cooperarea, asigură implicarea, participarea tuturor membrilor.
Avantaje ale folosirii metodei:
 Are caracter formativ.
 Stimulează încrederea în sine a participanţilor
196
  Dezvoltă abilităţi de comunicare argumentativă şi de relaţionare în cadrul grupului.
 Dezvoltă gândirea logică, critică şi independentă.
 Dezvoltă răspunderea individuală şi de grup.
ORGANIZATORUL GRAFIC
Organizatorul grafic, ca metodă de învăţare activă, facilitează esenţializarea unui material
informativ, schematizând ideea/ideile. Pe de altă parte, se poate afirma că “organizatorul grafic”
este pentru formator şi/sau pentru participanți, o grilă de sistematizare a noţiunilor, o gândire
vizualizată prin reprezentare grafică a unui material.
Metoda aceasta ajută:
Formabilii – să poată face o corelare între ceea ce ştiu şi ceea ce urmează să înveţe sau
ceea ce vor trebui să răspundă;
Formatorii – să stabilească obiectivele lecţiei, să conştientizeze mai bine ceea ce vor să
predea şi ceea ce vor să evalueze, să descopere punctele tari şi slabe ale elevilor, pentru a le oferi
sprijin.
Reprezentarea vizuală a unor noţiuni, fenomene, concepte, îl ajută pe participant să recurgă
la informaţia anterioară deţinută, să analizeze, să sintetizeze, să evalueze şi să decidă (poate în
urma unui asalt de idei) ce va lua în considerare şi ce va omite din tot ce ştie pentru a rezolva o
problemă/situaţia problemă. Organizatorul grafic (OG) se poate utiliza pentru prezentarea
structurată a informaţiei în cinci moduri:
1. OG pentru monitorizarea structurilor de tip comparativ. Prin această metodă
participanții sunt solicitaţi să găsească asemănările şi deosebirile/diferenţele dintre conceptele,
noţiunile, formele prezentate în textul, secvenţa audio, audio-video etc. şi apoi să completeze un
OG (după ce au studiat cu atenţie materialul). Chiar se pot cere, din partea profesorului,
explicaţii asupra asemănărilor şi deosebirilor găsite şi înscrise în OG, prin compararea cele două
sau mai multe noţiuni, concepte, lucruri etc. Exemplu schematic (figura 8.4.2):

_______________ și ______________

197
Figura 8.4.2. Grila de completare conform OG pentru monitorizarea structurilor de tip
comparativ.
Numărul de căsuţe pentru asemănări sau deosebiri poate fi mărit la opţiunea formabililor.
2. OG pentru structuri de tip descriere. Autorului OG i se va cere să noteze/să descrie
caracteristicile, proprietăţile, utilizările, componentele etc. unui “ceva”, după descrierea acelui
“ceva”. Tema poate fi descrisă de profesor, citită de elevi – consiliaţi de profesor – din
materialul bibliografic recomandat, vizionată împreună de profesor şi elevi de pe o casetă video,
de pe un CDROM, DVD sau de pe un site din Internet, audiată etc. (figura 8.4.3.).

Figura 8.4.3. Grila de completare conform OG pentru structuri de tip descriere.

3. OG pentru structuri de tip secvenţial. În acest caz elevii sunt solicitaţi să listeze
conceptele, evenimentele, itemii, lucrurile etc., în ordine cronologică, numerică, deci etapizat,
secvenţial. Exemplu schematic:

8.5 Metode de formare prin stimularea creativității

BRAINSTORMING-UL
Este mai mult o metodă de stimulare a creativității care se utilizează în discuții, dezbateri
pentru formarea la cursanți a unor calități imaginative, creative. Metoda asaltului de idei se
numește și metoda marelui DA, întrucât pe moment sunt reținute toate ideile, se accepta totul, nu
se respinge nimic, procesul de evaluare are loc ulterior (eliberarea imaginației prin anularea
cenzurii intelectuale)
Ședința de brainstorming începe prin enunțarea unei probleme, după care, în mod spontan
c
n
o
p
e
t
se emit soluții, fără preocupări de căutare a validității. Contează cantitatea și nu calitatea. Pot fi
emise și idei bizare, non-standard. Nimeni nu are voie să contrazică ideile colegilor. Formatorul
care inițiază un moment de brainstorming trebuie să aibă tact pedagogic și să propună spre
rezolvare probleme care au un interes real. Evaluarea soluțiilor generate de grup se face după un
anumit timp, prin selectarea ideilor valabile.

8.6 Metode de formare în sistemul „outdoor”

198
 CAFENEAUA PUBLICĂ
Cafeneaua este o metodă de dialog activ, schimb de informaţii şi găsire de soluţii creative
de acţiune. În general, cafeneaua publică se foloseşte atunci când vrei sa supui unei dezbateri
relaxate un anume subiect, permiţând totodată o interacţiune mare şi relaţii apropiate între
participanţi. Este şi o metodă foarte bună de consultare şi participare la luarea deciziilor.
Numărul celor invitaţi să dezbată poate să fie oricât de mare (au fost organizate cafenele
cu participarea a 1000 de persoane), dar nu mai mic de 12.
Aşa cum sugerează şi denumirea, dezbaterea se organizează într-un spaţiu cât mai
asemănător unei cafenele, sau chiar într-o cafenea. Atmosfera relaxată a unei cafenele stimulează
gândirea liberă şi creatoare, implicarea în dialog a tuturor participanţilor, chiar şi a celor mai
timizi. Oportunitatea de a-i cunoaşte pe cei care au un cuvânt de spus pe un anumit subiect,
posibilitatea de a interacţiona cu toţi aceştia şi generarea de idei noi sunt avantaje evidente ale
folosirii acestei metode.
Participanţii la cafenea sunt aşezaţi la mese de câte 4-5 persoane, la fiecare masă
dezbătându-se un aspect al problemei în discuţie şi, evident, servindu-se cafea şi răcoritoare.
Subiectele de discuţie de la fiecare masă rămân aceleaşi pe toată durata cafenelei.
La fiecare masă unul dintre participanţi este „gazda” mesei. După o primă rundă de 20-30
de minute, participanţii se mută la alte mese, unde vor dezbate subiectele meselor respective, în
timp ce gazdele rămân la mesele iniţiale pe toată durata cafenelei. Gazda introduce noii veniţi în
conversaţie şi are grijă ca dialogul să se desfăşoare în mod logic şi constructiv. Numărul de
runde depinde de mărimea grupului, dar astfel încât întregul proces să nu dureze mai mult de 3-4
ore. În final se poate organiza o sesiune de dezbatere cu întregul grup pentru a împărtăşi
concluziile şi a ajunge la un plan de acţiune comun.
Evident, tema cafenelei reiese din scopul pentru care organizaţia doreşte să organizeze
dezbaterea. Scopul poate să fie: identificarea celor mai bune soluţii pentru fluidizarea traficului;
stabilirea de direcţii de dezvoltare a entității; identificarea celor mai bune soluţii pentru reducerea
atragerea sponsorilor în sport; îmbunătăţirea legislaţiei în domeniul drepturilor consumatorului;
identificarea de metode de promovare a unei anumite ramuri de sport, etc. Important este ca tema
cafenelei să fie foarte clară atât pentru organizatori, cât şi pentru participanţi. Teme bune pentru
o cafenea publică pot să fie: un proiect de lege; un plan de dezvoltare; facilităţi pentru veteranii
sportului; sistemul de învăţământ, etc.
Subiectele de conversaţie pentru fiecare masă sunt aspecte care se desprind din tema
cafenelei. Subiectele pot să fie formulate şi sub formă de întrebări. Acestea trebuie să stimuleze
creativitatea, să fie semnificative; să fie simple şi clare; să fie provocatoare; să invite la reflecţie.

199
 La o cafenea publică pot participa atâtea persoane pe cât vă permite spaţiul. O listă bună
de invitaţi presupune persoane care:
- cunosc subiectul dezbătut – convenţional sau neconvenţional;
- sunt afectate de problematica respectivă;
- au experienţă pe tematica respectivă;
- pot să influenţeze.
La realizarea listei de invitaţi, folosiţi-vă imaginaţia şi „ieșiți din cutie”. Nu vă opriţi
numai la primele persoane care vă vin în minte. Este important ca la o cafenea publică să
participe persoane care pot să vină cu idei inovatoare, care să poată privi problema dintr-o
multitudine de puncte de vedere. Cu cât experienţele participanţilor sunt mai variate, cu atât
dialogul şi ideile generate pot să fie mai valoroase.
O recomandare este să folosiţi feţe de masă de hârtie pe care gazda (şi invitaţii) pot scrie
cu markere. În acest caz, la prezentările finale este util să pregătiţi o sfoară şi cleşti ca să le puteţi
prezenta (vedeţi fotografiile să vedeţi cum arată la final, la prezentare).
Scenariul unei cafenele:
a. Un interval de primire a participanţilor - o masă de primire unde înregistrezi şi datele de
contact ale participanţilor şi poţi distribui agenda sau alte materiale.
b. Deschiderea: gazda cafenelei deschide evenimentul şi explică de ce ne-am adunat şi cum
o să se desfăşoare discuţiile (probabil mulţi participanţi nu sunt familiarizaţi cu formatul).
Eventual, au loc şi scurte alte intervenţii (1-2, nu mai mult de 2-3 minute fiecare,  pentru
a nu deveni o dezbatere). Aceste luări de cuvânt au rolul de a inspira discuţiile, aşadar ar
trebui să ofere contextul cafenelei, ce se urmăreşte prin discuţii şi ce urmează să se
întâmple cu rezultatele. Poate fi făcută o scurtă trecere în revistă a participanţilor.
c. Puteţi distribui o foaie care să explice cum au loc dezbaterile - fie ca agendă a
evenimentului, fie ca explicaţie mai detaliată a cafenelei publice.
d. Derularea sesiunilor de dezbateri – de obicei, 3 runde este numărul confortabil pentru
participanţi.
e. Închiderea cafenelei. Gazda cafenelei invită gazdele meselor să prezinte rezumatul a ceea
ce s-a discutat. Acesta este un moment foarte important pentru a unifica rezultatele
disparate de la mese şi a crea o imagine de ansamblu. De aceea, este important ca gazda
cafenelei nu doar să fie familiarizată cu subiectul dezbătut, dar să aibă capacitatea de
sintetiza şi de a integra rezultatele de la mese pentru a pune în valoare ideile colectate.
Tot gazda trebuie să arate ce urmează să se întâmple după cafenea cu aceste idei.

ANIMAȚIE SOCIO-EDUCATIVĂ
200
 Termenul “a anima” provine din cuvântul latinesc “animus” care se traduce prin “
însufleți”, “a da viața”, “respirație/suflu”; un alt sens al cuvântului “animus” ar putea defini
animația în context educativ ca fiind un principiu de reflecție, mai exact “a ajuta să reflecteze”,
“a controla sentimentele”. În esența, a anima nu e doar un simplu gest particular de ”a da viață
grupului”, ci reprezintă și o calitate specifică a unei acțiuni.
Animația socio-educativa consta în promovarea și coordonarea capacitaților expresive,
relaționale, de întrajutorare și inovație socială, educative și culturale, de comunicare
interculturală atât ale persoanelor/indivizilor cât și a grupurilor.
Elementul caracteristic animației socio-educative îl reprezintă activitățile organizate în
diferite contexte, altfel spus în toate acele locuri unde este posibilă favorizarea întâlnirii între
persoane sau între grupuri și dezvoltarea capacitaților de implicare și participare activă la viața
publică, dar și favorizarea proceselor de dezvoltare personală și autocunoaștere, integrare socială
și culturală.
Animația socio-educativă reprezintă așadar, o modalitate, un instrument de relaţionare cu
și între participanți, folosindu-se de activităţi de tip social, cultural, fizic şi sportiv. Evident că
pentru a realiza aceasta, animatorul trebuie să cunoască şi să aplice diverse practici şi tehnici de
animaţie în grup, având grijă totodată și de relaţia individuală dintre participanți.
În vreme ce animatorul social activează în contexte definite ca fiind dezavantajate
(vârstnici, adolescenți în situații de risc, persoane cu dezabilități, etc.] animatorul socio-cultural
proiectează și promovează activități culturale și recreative pentru a anima grupurile și
comunitățile în general.
Datorita caracteristicilor de baza, indiferent că este vorba despre educația pentru
conștientizarea de sine, a celorlalți și a propriilor resurse/propriului potențial, și pentru că
utilizează experiența directa și o gamă vastă de discipline bazate pe expresia artistica[muzica,
teatru, jocul, ateliere manuale, etc.] animația se regăsește de fiecare dată ca fiind un instrument
valid pentru a susține /completa sistemul educațional tradițional.
Obiectivele de învățare generale ale animației socio-educative, indiferent de publicul
asupra căruia se intervine, sunt cele de socializare, de reglare socială, de culturalizare, având
desigur caracter educativ și inovator.
Rezultatele și impactul metodei
În primul rând animația socio-educativă are impact asupra autonomiei beneficiarului,
acesta învățând să își controleze comportamentul, ajutându-l să gândească în avans și să
acționeze pentru a atinge o acțiune planificată în timp, învață să colaboreze, să împărtășească
opiniile și gândurile altora, învață să facă față provocărilor din viața de zi cu zi în mod spontan și
creativ.
201
 PĂIANJENUL URIAŞ
Se vor forma două echipe. Exerciţiul este foarte atractiv pentru participanţi. Între doi
pomi participanţii îşi construiesc din frânghie o pânză de păianjen. Fiecare ochi al pânzei poate fi
folosit de un singur participant. Toţi participanţii vor trebui să treacă în partea cealaltă a pânzei.
Jocul este astfel gândit încât, participanţii nu pot realiza sarcina decât după o anumită metodă şi
numai cu ajutorul celorlalţi membri.
Obiective:
1. creativitate
2. rapiditate
3. distribuirea sarcinilor
4. orientarea către soluţii
5. Sincronizare
6. creşterea încrederii
7. consolidare relaţii între oameni
8. recunoaşterea meritelor în cadrul echipei
9. Distracţie
10. lucrul în echipă
Posibilitate organizare: outdoor şi indoor (depinde de sală)

8.7 Studiu de caz si rolul trainerului în desfășurarea acestuia

Metoda studiului de caz constă în prezentarea unor situații tipice, reprezentative,
semnificative, ale căror caracteristici sunt analizate pentru identificarea cauzelor care au
determinat apariția unui fenomen, care este evoluția lui, cum poate fi influențat. Cazurile trebuie
alese cu grijă, printr-o atentă inspectare a câmpului cazuistic și prin identificarea acelor situații
care aduc note semnificative pentru domeniul respectiv și care să poată fi comentate de către
participanți. Îi determină pe cursanți să înțeleagă situații complexe și să-și imagineze soluțiile
posibile. Chiar dacă participanții la curs pot avea opinii diferite trebuie de încercat să se mențină
echilibrul grupului. Imaginați-vă întrebările care pot fi puse de formabili, dar structurați și
propriile întrebări, care să-i facă să se gândească la responsabilitățile proprii. Pentru a întări
ideea de participare activă și efectivă la soluționarea unei probleme, se recomandă ca situațiile
folosite să fie unele reale.
Alegerea cazului se face în funcție de anumite criterii – nu orice situație este un caz.
Pentru ca o situație să devină un caz, trebuie să întrunească următoarele caracteristici:
 să fie autentic
 să presupună o intervenție urgentă, să fie o situație problemă care suscită interesul
202
  să fie legat de preocupările grupului, pentru ca participanții la rezolvarea cazului să
dețină informațiile necesare și să găsească soluții de rezolvare.
 să fie complet prezentat – să conțină toate datele necesare pentru a fi soluționat.
Etapele unui studiu de caz:
1. Alegerea cazului
2. Cercetarea materialului de către elevi
Pentru a-i ajuta, formulați întrebări de genul: ce s-a întâmplat în situația cercetată, care
sunt părțile implicate, ce elemente sunt importante, lipsește ceva semnificativ din prezentarea
faptelor, de ce au acționat cei implicați în acel mod?
Solicitați cursanților impresii la prima vedere asupra cazului - este faza în care se emit
soluții bazate pe percepția personală, subiectivă, fără a se lua în considerare toate elementele
cazului și din acest motiv părerile vor fi diferite și controversate
3. Se revine la caz, se stabilesc din nou toate datele problemei, dar conceptualizate, ierarhizate și
sistematizate. Participanții se vor referi la caz făcând apel la reglementări legale, standarde,
prevederi etc.
Se pot folosi întrebări de genul: care sunt argumentele pro/contra, cu care ești/nu ești de
acord, care sunt consecințele pentru partea adversă, care sunt alternativele etc.?
Cursanții dau o soluție finală în cazul cercetat. Nu este o problemă daca soluția dată de ei
nu corespunde cu soluția oficială.
4. Conceptualizarea. În această fază, discuțiile pot fi orientate în următoarele direcții:
 “privește în urmă”- asupra condițiilor și contextului în care s-a petrecut cazul
 “privește dedesubt” - asupra principiilor operaționale care pot fi generalizate
 “privește în jur”- asupra tuturor situațiilor similare
 “privește înainte”- asupra necesității modificării atitudinilor noastre personale, dacă vrem
să rezolvăm astfel de cazuri într-un mod eficient.
În final se trag concluzii cu valabilitate și în alte situații de viață.
În ceea ce priveşte prelucrarea didactico – metodică a exemplului de caz se va avea grijă:
 Să fie bine focalizat pe obiective clare şi pertinente
 Să se valorifice la maximum potenţialul pedagogic
 Gradul de dificultate presupus de analiza cazului să corespundă nivelului real de pregătire
a elevilor
 Studiul de caz să devină un exerciţiu de căutare, analiză, descoperire şi de argumentaţie
fundamentate ştiinţific.

203
 Bibliografie
1. Adair J. Liderul inspiraţional: cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes.
Bucureşti: Meteor Press, 2003.
2. Armstrong A. Personnel Management Practice. London: Kogan Page, 1991.
3. Armstrong M. Cum să fii un manager şi mai bun: manual complet de tehnici dovedite şi
aptitudini manageriale. Bucureşti: Meteor Press, 2007.
4. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. Bucureşti: Codecs,
2006.
5. Bartle P. Şedinţele în managementul participativ - creşterea eficienţei lor prin
participarea personalului. Bucureşti, 2004.
6. Bayrs L., Rue L. Human Resource Management. London: Irwin, 1987.
7. Băieşu M. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2003.
8. Becker G. Comportamentul uman – o abordare economică. Bucureşti: All, 1994.
9. Birkenbihl V.F. Antrenamentul comunicării sau Arta de a înţelege. Bucureşti: Gemma
Pres, 1998.
10. Bîrcă C. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2005.
11. Blanchard Kenneth H., Muchnick M. Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a
motiva oamenii din prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti: Curtea Veche, 2004.
12. Bovaird T., Loffler E. Public Management and Governance. Routledge, 2003.
13. Bozeman B. Public Management. The State of the Art. San Fransisco: Jossey Bass, 1993.
14. Budevici-Puiu L., Carp I., Franț A., Consultanţa managerială în sport. Chişinău:
Valinex SA, 2009.
15. Burduş E. Tratat de management. Bucureşti: Editura Economică, 2003.
16. Burduş E., Căprărescu Gh. Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti:
Editura Economică, 2003.
17. Cardon A. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Bucureşti: Codecs, 2006.
18. Cătăneanu S., Cojocaru N., Cernăianu S. Educaţie fizică şi antrenament sportiv. Craiova:
Sitech, 2001.
19. Cândea R. Comunicarea managerială. Bucureşti: Expert, 1996.
20. Cenzo D., Robbins S. Human Resource Management. New York: Business Publication,
1993.
21. Cerghit I., Metode de învăţământ, Polirom, Iaşi, 2006,
22. Certo S. C. Managementul modern: diversitate, calitate, etica şi mediul global.
Bucureşti: Teora, 2002.

204
 23. Cherrington D.J. The Management of Human Resources. Boston: Allyn and Bacon,
1991.
24. Covey S.R. Cea de-a opta treaptă a înţelepciunii. Bucureşti: ALLFA, 2006.
25. Cozma, Teodor, (1997), Educația formală, nonformală și informală, în Psihopedagogie,
Editura Spiru Haret, Iași;
26. Curşeu L. P. Grupurile în organizaţii. Iaşi: Polirom, 2007.
27. Curteanu D., Chivu I. M., Popa, I. Ghidul trainerului. Bucureşti: Irecson, 2005.
28. Cuşneriov A., Savin A. Managementul organizațiilor de cultură fizică şi sport
(manual) / USEFS RM, Chişinău: Primex-Com SRL, 2013.
29. Dessler G. Personnel/Human Resources Management. Toronto: Prentice-Hall Inc., 1991.
30. Dicţionar explicativ al limbii române. Chişinău: Arc, 2007.
31. Dragnea, A. Elemente de psihosociologie a grupurilor sportive, Bucureşti: CD-Press,
2006.
32. Drucker P. Despre profesia de manager. Bucureşti: Meteor Press, 2007.
33. Epuran M. Modelarea conduitei sportive. Bucureşti: Sport-Turism, 1990.
34. Epuran M. Psihologia educaţiei fizice. Bucureşti: Sport-Turism, 1976.
35. Epuran M., Holdevici I. Compendiu de psihologie pentru antrenori. Bucureşti: Sport-
Turism, 1980. 276 p.
36. FARLA, TON Analiza nevoilor de formare: ghid pentru pregătirea, implementarea şi
interpretarea datelor analizei de nevoi de formare în şcoli/ Ton Farla, Lucian Ciolan,
Romiţă Iucu. - Bucureşti: Atelier Didactic, 2007 ISBN 978-973-88198-8-7
37. Fiedler F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1967.
38. Fisher D.C., Schoenfeldt F.L., Shaw B.J. Human Resources Management. Boston:
Houghton Mifflin Company, 1996.
39. Fournies F. Psihologia angajaţilor. Bucureşti: Teora, 2001.
40. Ghidul antrenorului în psihologia sportului. Bucureşti: Vector Invest, 1999.
41. Golu M. Dinamica personalităţii. Bucureşti: Geneze, 1993.
42. Graham H.T., Benett R. Human Resources Management. London: Pitman Publishing,
1995.
43. Gray J. Comportamentul organizaţional. Bucureşti: Editura Economică, 1998.
44. Heath R. L., Palenchar M. J. Strategic Issues Management: Organizations and Public
Policy Challenges, Sage Publications, Inc., 2nd ed., 2008.
45. Hinţea C., Ţiclău T., Jeney G. management şi leadership în sectorul public. Cluj
Napoca: Universitatea Babeş Bolyai, 2012.
205
 46. Hinţea C.E., Management Public. Bucureşti: Accent, 2007.
47. Integrarea socioprofesională a noilor angajați în autoritățile publice/ Material instructiv-
metodologic. Direcția politici de cadre a Guvernului republicii moldova. Chișinău, 2009.
48. Ivancevich J.M., Glueck F.W. Foundations of Personnel/Human Resource
Management. Texas: Business Publications, 1986.
49. Jumbei V. Planificarea şi gestiunea carierei manageriale. Autoref. tezei dr. în
economie. Chişinău: ASEM, 2007.
50. Klatt A.L., Murdick G.R., Schuster E.F. Human Resource Management. Columbus
Toronto London Sydney: Charles E. Merill Publishing, A Bell Howell Company, 1985.
51. Lazăr F. Introducere în politici sociale comparate. Analiza sistemelor de asistenţă
socială. Iaşi: Polirom, 2005.
52. Lazăr I. Management general. Cluj-Napoca: Fundaţia Cultural Ecologică Maramureş,
Universitatea Bogdan Vodă, 1995.
53. Leadership în dezvoltare regională. Manual de bune practici. Bucureşti: ADR, 2012.
54. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Didactică
şi Pedagogică, 1995.
55. Linton R. Fundamentul cultural al personalităţii. Bucureşti: Ştiinţifică, 1968.
56. Management şi leadership în organizaţii publice (suport de curs). Cluj Napoca,
Universitatea Babeş Bolyai, 2012.
57. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 2003.
58. Marcu V. Formarea profesorilor de educaţie fizică, între necesităţi şi realităţi. În:
Ştiinţa Sportului, nr.8, C.C.P.S., Bucureşti, 1998.
59. Mathis R. L, Nica P., Rusu C. Managementul Resurselor Umane. Bucureşti: Editura
Economică, 2003.
60. Mathis R.L., Panaite N. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997.
61. Maxwell J.C. Leadership de aur: lecţii învăţate într-o viaţă de lider. Bucureşti: Amaltea,
2008.
62. Mihuţ I., Management. Tîrgu Mureş: Editura Universităţii “D. Cantemir”, 2001.
63. Minulescu M. Comunicarea organizaţională. Bucureşti, 2004.
64. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică,
2000.
65. Năstase M. Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe. Bucureşti: Editura
ASE, 2007.
66. Nicolescu O. şi colab. Management. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, 1992.
206
 67. Nicolescu O., Nicolescu L. Managementul modern al organizaţiei, Bucureşti: Tribuna
Economică, 2001.
68. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Editura economică, 1996.
69. Nicolescu Ov., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:
Tribuna Economică, 2001.
70. Noica C., (1978), Spiritul românesc în cumpătul vremii. Şase maladii ale spiritului
contemporan, Ed. Univers, Bucureşti, p. 130
71. Parkinson M. Ghidul carierei. Bucureşti: All Beck, 2002.
72. Pasa F., Pasa L. Creşterea motivaţiei personalului. În: Tribuna Economică, nr. 1, p. 34-
35, 2007.
73. Pastor I. Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint, 2005.
74. Pastor I. Stimularea motivaţiei personalului. În: Tribuna economică, nr. 10, p. 29-31,
2007.
75. Păcurari Otilia Ștefania, Șterbeț Valeria, Eșanu Adriana, Manualul formatorului /
Institutul Național al Justiției;– Chișinău : Foxtrot, 2014. – 102 p. 500 ex. ISBN 978-
9975-120-27-2.)
76. Pânişoară I. O. Comunicarea eficientă, Iaşi: Polirom, 2004.
77. Peretti, A., Legrand, J.A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Iaşi: Editura Polirom,
2001.
78. Petrescu I. Managementul resurselor umane. Braşov: Lux Libris, 1995.
79. Petrovici V. Tendinţele actuale în managementul resurselor umane. În: Economistul,
1998, 16 octombrie, p. 7-10.
80. Petters T.J., Austin N. A passion for excellence. New York: Random House, 1985.
81. Pietkiewicz E. Eticheta managerului. Bucureşti: All Educational, 1999.
82. Pitariu H. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale.
Bucureşti: All-Beck, 2000.
83. Pitariu H., Budean A. Cultura organizaţională, Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2007.
84. Pop L. Dicţionar de politici sociale. Bucureşti: Expert, 2004.
85. Popa M. Etica afacerilor şi managementul. Cluj-Napoca: Editura Casa Cărţii de Ştiinţă,
2006.
86. Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Ed. Economică, 1999.
87. Prodan A. Formarea prin training educaţional a specialiştilor din domeniu în Ştiinţa
culturii fizice, nr. 1. Chişinău: Editura USEFS, 2009.
88. Prodan Ad. Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Polirom, 1999.
207
 89. Pugh D.S., Hickson D.J. Managementul organizațiilor, Codecs, 2008.
90. Rees W. D. Arta managementului. Bucureşti: Cartea de buzunar, 1996.
91. Romanovschi C. Managementul conducerii. Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică,
2000.
92. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Sedcom Libris, 1998.
93. Schein, Edgar H. Career anchors revisited: Implications for career development in the
21st century. The Academy of Management Executive, 1996.
94. Smith R., Cappello J. Management competitiv: vol. 4: Motivarea echipei. Bucureşti:
Codecs, 1996.
95. Stevenson N. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan, 2000.
96. Stotgill R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, New York: Free
Press, 1974.
97. Strategia de dezvoltare a culturii fizice şi sportului în Republica Moldova (2013-2020).
98. Şoitu L. Comunicare şi acţiune, Iaşi: Institutul European, 1997.
99. Thompson A. Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGraw - Hill; 13th
edition, 2003.
100. Tudor D. Motivarea echipei, mai mult decât o mărire de salariu. În: Biz, nr. 97, p. 62-
65, 2004.
101. Tudorel N., Gherghiţă I., Gherghiţă D., Comunicarea organizaţională şi
managementul situaţiilor de criză, Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor,
2006.
102. Ţoca I. Management educaţional. Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică, 2008
103. Ursachi I. Motivaţia, funcţie a managementului. Bucureşti: Editura ASE, 2001.
104. Vlăsceanu M. Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în comportamentul
organizaţional. Iaşi: Polirom, 2005.
105. Vlăsceanu M. Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi: Polirom, 2003.
106. Vlăsceanu M. Psihologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Paideia, 1993.
107. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti: Paideaia, 1993.
108. Voicu A. Managementul organizaţiilor şi activităţii sportive. Cluj-Napoca: Risoprint,
1998.
109. West M. Lucrul în echipă. Iaşi: Polirom, 2005.
110. Windahl S., Mcquial D. Modele ale comunicării. Bucureşti: Comunicare.ro, 2010.
111. Witkin, Belle Ruth and James W. Altschuld (1995) Planning and Conducting Needs
Assessments: A Practical Guide. Thousand Oaks, CA, London, New Delhi: Sage Publications,
302 pp. ISBN 0-8039-5809-9
208
 112. Ziglar Z.; Savage J. Motivaţia: o cale spre performanţe deosebite. Bucureşti: Business
Tech, 1998.
113. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Москва: Инфра-М, 2003.
114. Лабунский Л. Принципы развития компетенций персонала. B: Управление
персоналом, 2004, №3, с. 36-39.
115. Майтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. Москва:
Аудит, 1996.
116. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1992.
117. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. Санкт-Петербург: СГ Питер, 2003.
118. Травин В.В, Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Москва: Дело,
1998.
119. Управление персоналом. Учебник. Под редакцией Т.Ю. Базарова. Москва:
Юнити, 2002.
Surse Web
120. http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=introd, vizitat
25.04.2013.
121. http://www.voluntariat.ro/doc/resurse_voluntariat/seriaVV/3Integrarea%20voluntarilor
%20in%20cultura%20organizatiei.pdf, vizitat 25.11.2013.
122. http://www.scribd.com/doc/55521626/46516731-Lucrarea-de-diserta %C5%A3ie-
evaluarea-culturii-organizationale, vizitat 26.11.2013.
123. http://www.slideshare.net/cmcalfe/business-meeting-etiquette, vizitat 10.05.2013.
124. http://www.studentie.ro/cariera/Ghid-cariera-i69/Sfaturi-cariera-c149/Cum-transformi-
sedinte, vizitat 15.02.2013.
125. http://www.slideshare.net/cogdebby/productive-meetigs-presentation,vizitat
03.01.2014
126. http:// www.hart.ro . Autocunoaşterea şi alegerea carierei. vizitat 02.02.2014.
127. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Importanta-planificarii-
resurs95.php 18.10.2018
128. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/PREGATIREA-SI-
DEZVOLTAREA-PROF15.php vizitat 18.10.2018
129. https://legislatiamuncii.manager.ro/a/7491/ce-este-evaluarea-performantelor.html
vizitat 29.10.2018
130. https://www.learningnetwork.ro/articol/9-pasi-pentru-analiza-nevoilor-de-training/442
vizitat vizitat 18.10.2018

209
 131. https://www.math.uaic.ro/~oanacon/depozit/Curs_7_Strat_didactice(I).pdf vizitat
18.10.2018
132. http://www.scritub.com/profesor-scoala/METODA-INVATARII-PRIN-
DESCOPER63984.php
133. http://www.cvr-trainer.crips.ro/doc/Formarea%20adultilor_Metode%20si%20tehnici
%20de%20formare.pdf vizitat 20.10.2018.
134. http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pm-meeru.htm, vizitat 26.12.2013.
135. http://www.ubv.ro/acqui/Cap10%20Cultura.pdf, vizitat 25.09.2013.
136. http://mts.ro/wp-content/uploads/2016/02/Strategia-nationala-pentru-SPORT-v2016-
v2.pdf vizitat 22.10.2018
137. http://profuhrab.blogspot.com/2017/02/metoda-jocul-de-rol.html vizitat 05.11.2018
138. http://www.cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pm-meeru.htm. vizitat 03.01.2014.
139. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/9-4.html#_ftnref2, vizitat 17.12.2013.
140. http://www.indicatorideperformanta.ro/ vizitat 03.11.2018
141. http://www.ensight.ro/ 03.11.2018

210